وبالفعل فإن تنفيذ نهج العملية يعني تعريف ووصف العمليات التجارية الحالية وترتيب تفاعلاتها في الشبكة العامة للعمليات ، وتوزيع المسؤولية عن العمليات التجارية ، وإدارة العمليات التجارية على أساس دورة PDC. رابعًا ، توجد العمليات لخلق النتيجة التي يحتاجها المستهلكون. يمكنك اتباع المسار البسيط لتصميم العملية عن طريق الخطأ - لتقديم كل وظيفة من وظائف المنظمة كعملية منفصلة ، ونتيجة لذلك يتم إنتاج شيء ما ، ثم دمج العمليات الناتجة ...

شارك عملك على وسائل التواصل الاجتماعي

إذا لم يناسبك هذا العمل في أسفل الصفحة ، فهناك قائمة بالأعمال المماثلة. يمكنك أيضًا استخدام زر البحث

المحاضرة 6 ... نهج العملية والنظام للإدارة

6 .1 نهج العملية

هناك أربعة مناهج رئيسية لإدارة المنظمات:

النهج الكلاسيكي أو التقليدي ؛

نهج العملية

نهج النظم

نهج الظرفية.

جوهر التقليدية النهج: يعتبر بشكل منفصل العمل ، والإدارة ، والموظفين ، ودوافع العمل ، والقيادة ، والثقافة التنظيمية ، إلخ.

جوهر الموقف النهج: قد تختلف طرق الإدارة حسب الموقف ؛ في نتائج الممارسة أنشطة المنظمةتحليلها في مواقف عملية مختلفة ؛ يتم البحث عن أهم العوامل الظرفية التي تؤثر على مؤشرات الأداء في الديناميات ، ويتم توقع النتائج (الطلب المستقبلي ، والتكاليف ، والإيصالات المالية ، وما إلى ذلك) ؛ على أساس البيانات التي تم الحصول عليها ، يتم التخطيط للأنشطة المستقبلية للمنظمة. غالبًا ما يتم إجراء تحليل الموقف بالطرق تقييمات الخبراء، "العصف الذهني (الهجوم)" (مع الحجج "لصالح" و "ضد") ، باستخدام الحالات (من الإنجليزية. "القضية") - حالات العملالمساعدة في اكتساب الخبرة العملية واتخاذ القرارات الإدارية الصحيحة.

هناك عدة تفسيرات مختلفة لنهج العملية للإدارة. وفقًا لـ GOST R ISO 9000: 2001 ، يُفهم نهج العملية على أنه"التحديد المنهجي وإدارة عمليات المنظمة وخاصة التفاعلات بين هذه العمليات"... في الممارسة العملية ، أدى تعميم المعيار وإساءة تفسير أحكامه النظرية إلى تشويه الأسس النظرية للإدارة والنظر في نهج العملية باعتباره تمثيلًا للأنشطة في شكل شبكة من العمليات. لذلك ، على سبيل المثال ،] يتم تقديم تعريف نهج العملية على أنه "تطبيق نظام من العمليات المترابطة لإدارة أنشطة وموارد المنظمة." لكن اعتبار النظام على أنه "شبكة" من العمليات المتفاعلة هو كذلكنهج النظم.

نهج العملية للإدارة هو نهج للإدارة كعملية مستمرة يتم تنفيذها من خلال وظائف إدارية مترابطة ومتفاعلة مثل التخطيط والتنظيم والرقابة والتحليل ، إلخ.

في هذا النهج ، تعد كل وظيفة إدارية أيضًا عملية ، لأنها تتكون من سلسلة من الإجراءات المترابطة. عملية الإدارة هي مجموع جميع الوظائف. وبالتالي ، فإن نهج العملية ، أولاً وقبل كل شيء ، يُفهم على أنهاستخدام دورة إدارة تتضمن عددًا كبيرًا من وظائف الإدارة.و مستعد يتضمن تنفيذ نهج العملية تعريف ووصف العمليات التجارية الحالية وترتيب تفاعلاتها في شبكة مشتركة من العمليات ، وتوزيع المسؤولية عن العمليات التجارية ، وإدارة العمليات التجارية على أساس الدورة PDCA.

في الأدبيات المرجعية حول إدارة الجودة ، في معايير مجموعة ISO 9000 ، غالبًا ما يتم ذكر مفاهيم "العملية" و "العملية التجارية" و "العملية التجارية". ومع ذلك ، واضح و تعريف عامهذه المصطلحات غير موجودة في نظرية الإدارة الحديثة. عند وصف نهج العملية ، يقدم مؤلفون مختلفون تعريفاتهم الخاصة.

التعريف الذي اقترحه إريكسون في عمله "معهد الجودة إريكسون. إدارة عمليات الأعمال "، هو الأكثر اكتمالا وتحديدًا: "عملية الأعمال عبارة عن سلسلة من الإجراءات المتكررة ذات الصلة منطقيًا والتي تؤدي إلى استخدام موارد المؤسسة لتحسين عنصر (ماديًا أو افتراضيًا) من أجل تحقيق نتائج أو منتجات معينة قابلة للقياس لإرضاء العملاء الداخليين أو الخارجيين." .

نعتبر أنه من الممكن ، على أساس هذا التعريف ، توضيح ذلك النقاط الرئيسيةتحديد عملية ضمن منهجية نهج العملية.

أولا، عملية التنظيم هي مجموعة من الأنشطة.

ثانيا، هذه الإجراءات مرتبطة منطقيًا وليست عرضية.

ثالثا، يتم تنفيذ جميع الإجراءات لتحقيق هدف مشترك.

الرابعة ، توجد العمليات لإنشاء النتيجة التي يريدها المستهلكون.

يُظهر تحليل المناهج المختلفة لتعريف العمليات أن تطوير ونشر المعرفة في مجال أنشطة إدارة النمذجة وأنظمة إدارة المباني قد أدى إلى التقارب بين مفهومين: "العملية" و "العملية التجارية".

المصطلحات الرئيسية لنهج العملية ، المتعلقة بوصف العمليات أو خصائصها المميزة ، تشمل: القائد (المالك ، المالك) للعملية ،

• موارد العملية ،
• عملية المستهلك ،
• إدخال العملية ، إخراج العملية ،
• إجراءات التحكم والموردين
• شبكة العملية,
• سير العملية ،
• تقدم العملية.

مدير (مالك ، مالك) للعملية- مسؤول لديه تحت تصرفه موظفين وموارد مادية ومعلومات ، يتحكم في مسار العملية ويكون مسؤولاً عن نتائج العملية وفعاليتها.

تحت المصطلح "مدخلات العملية"تُفهم على أنها كائنات يتم تحويلها بواسطة العملية للحصول على نتيجة العملية ، أو ما يسمى ب "مخرجات" العملية [.

مخرجات العملية هي نتيجة (منتج أو خدمة) العملية ، وكذلك المعلومات والحلول. ناتج العملية هو أيضًا النتيجة الوسيطة للعملية.

موارد العمليةهي عوامل مؤثرة ضرورية لإحداث التغيير ، لكنها ليست قابلة للتحويل في حد ذاتها. وتشمل هذه المعلومات والتمويل والمواد والأفراد والمهارات والبنية التحتية والبيئة ، البرمجيات... في الممارسة العملية ، قد يكون من الصعب فصل ما هو المورد مقابل ما هو المدخلات. ريبين ف. و Eliferov V.G. في عملهم ، اقترحوا رسم خط شرطي بين المدخلات والموارد على النحو التالي: المدخلات هي ما يأتي من العمليات الأخرى ويتحول إلى مخرجات. الموارد هي تلك التي تكون في البداية تحت تصرف مالك العملية.

من قبل مستهلك العمليةيسمون الموضوع الذي يتلقى نتيجة العملية [المرجع نفسه ، ص. 24 ؛ 33 ، ص 3.3.5]. يمكن أن يكون المستهلك:

• داخلي - يجري في المنظمة وفي سياق أنشطتها باستخدام نتائج (مخرجات) العملية السابقة ؛
• خارجي - يقع خارج المنظمة ويستخدم نتيجة نشاط (مخرجات) المنظمة.

مزود العمليات- كيان يقدم مدخلات للعملية. يمكن أن يكون المورد داخليًا أو خارجيًا للعملية.

التأثيرات التي تؤسس العملية وتنظمها وتؤثر عليها ، ولكنها لا تتغير بواسطتها ، تسمى المتحكمات. المنظمة لديها إجراءات رقابة داخلية وخارجية. تشمل الرقابة الخارجية على عمليات الجامعة المتطلبات القانونية المعتمدة ومتطلبات الهيئات الإدارية الخارجية. تتضمن الحوكمة الداخلية متطلبات داخل المنظمة وإطارًا تنظيميًا.

من الضروري تحديد ما هو المقصودتسييرمعالجة. في قاموس اللغة الروسية S.I. Ozhegova "أن تعمل" تعني أن تتصرف ، أن تعمل ، أن تعمل. سير العملية هو أداء وظائفها ، وتنفيذ الأنشطة المختلفة من أجل تحقيق هدف العملية. سير العملية هو تغيير في الحالة السابقة للعملية المرتبطة بتحويل وتطوير وتحسين عناصرها الرئيسية.

لو يأتيحول جزء من العملية ، يتم استخدام مصطلحات "عملية" ، "عمل" ، "عمل". بالنظر إلى الأداء العام للعملية ، سوف نستخدم مصطلح "يعمل". في حالة التفكير في تغيير متسلسل للإجراءات أو تطوير عملية ، سنستخدم مصطلح "تدفق العملية".

تحديد حدود العمليات التجارية

مشكلة مهمة في تنفيذ نهج العملية هي تحديد حدود العمليات التجارية. من الممكن التمييز بين أربعة مناهج رئيسية لتحديد حدود العمليات: العملية - سلسلة من الإجراءات ، مجمعة:

1. حسب نوع النشاط (وظائف مماثلة) ؛
2. نتيجة النشاط ؛
3. من خلال أهمية توقعات العملاء ؛
4. بالقيمة المضافة
5. وفقًا لبنود ISO 9001.

يركز النهج الأول على تحديد تسلسل الإجراءات التي يقوم بها الموظفون لتحقيق نتيجة داخل وحدتهم الوظيفية. يتم استخدام هذا النهج بشكل أساسي عند العمل في مشاريع الأتمتة المختلفة وفي المؤسسات مع إدارة المشاريع. عيب هذا النهج هو تحديد عمليات التسلسل الهرمي الوظيفي ، ونتيجة لذلك ، صعوبة الالتزام بأحد مبادئ نهج العملية ، التي حددها إم. هامر ، ج. تشابلي ، سيمون: "عملية واحدة - إدارة واحدة - ميزانية واحدة - مالك عملية واحدة ”.

في النهج الثاني ، يتم تجميع الأنشطة وفقًا لمبدأ فصل المستهلك عن المنتج بالنسبة له. يعتمد النهج على اختيار العمليات على أساس الأداء ويتم تمثيله في الإدارة من خلال أشهر نماذج هذا النهج: نماذج عالمية من ثلاثة عشر وثمانية عمليات ونموذج شير. يمكن أن تكون المشكلة الرئيسية عند استخدام هذا النهج في تحديد العمليات هي تعريف النتائج نفسها. من الممكن اتباع المسار البسيط لتصميم العملية عن طريق الخطأ - لتمثيل كل وظيفة من وظائف المنظمة كعملية منفصلة ، ونتيجة لذلك يتم إنتاج شيء ما ، ثم دمج "العمليات" الناتجة والحصول على النموذج السابق "حسب نوع نشاط."

النهج الثالث هو عزل تسلسل العناصر: إستراتيجية المؤسسة ، أصحاب المصلحة ، توقعات المنتجات أو الخدمات ، العمليات

بشكل عام ، يتكون هذا النهج من تشكيل إستراتيجية المنظمة ، والتي يتم تحديدها من قبل أصحاب المصلحة (أي المنظمات أو المؤسسات أو الأفراد الذين لديهم مصلحة مشروعة في تنظيم عمليتها). لدى هذه الأطراف توقعات محددة حول المنتجات أو الخدمات التي تقدمها المنظمة من خلال العمليات التي يتم من خلالها إنتاج تلك المنتجات والخدمات ، والدعم والقدرة على إنتاجها.

يحدد هذا النهج أصحاب المصلحة في المنظمة ، ومستهلكيها الواضحين ، ويحدد ويصنف التوقعات فيما يتعلق بالمنظمة ، ويشكل إستراتيجيتها الواضحة.

من المثير للاهتمام النظر في تنفيذ هذا النهج في منهجية اختيار العمليات ، التي طورها L.V. Kukhareva. جوهر الطريقة هو استخدام نهج المفهومالخالية من في مرحلة فصل العمليات ، وتوجيه المنظمة نحو العميل ووضع أسس نهج العملية. تتضمن التقنية 7 خطوات:

1. تخصيص مجموعات المستهلكين ؛
2. تسليط الضوء على المراحل التي تتميز بقيم المستهلك المختلفة ؛
3. تحديد قيم كل مجموعة مستهلكين في مراحل مختلفة من التفاعلات ؛
4. قيم الهيكلة
5. تسليط الضوء على العمليات التجارية ؛
6. تسليط الضوء على العمليات الفرعية.
7. تخصيص العمليات المساعدة.

تم تشكيل منهجية نهج العملية في الأصل ضمن إطار عمل منظمات الأعمال واعتبرت قيمة المستهلك (نتيجة العمليات التجارية) فئة اقتصادية تربط تكلفة التكاليف المطلوبة لتحقيق الربح ومقدار الربح نفسه. مع تطوير منهجية نهج العملية ، تم توسيع تعريف القيمة.من وجهة نظر المنظمة ، أصبحت القيمة تُفهم على أنها "... مثل هذه الخاصية لمنتج أو خدمة (بالاقتران مع وقت ومكان التسليم) ، والتي يكون المستهلك على استعداد لتقديمها أجره ، أو على الأقل لتوفيره سيكون ممتنًا له ".

يركز النهج الرابع على تحديد سلسلة القيمة في المنظمة. تتكون سلسلة القيمة من الإجراءات المتسلسلة الرئيسية المطلوبة للترويج لمنتج أو خدمة من الفكرة الأولية إلى الوصول إلى عميل معين. لا يمكن تحديد القيمة إلا من قبل المستخدم النهائي ولها معنى فيما يتعلق بمنتج أو خدمة معينة. تميز السلسلة العمليات الرئيسية التي تضمن دورة الإنتاج والعمليات التجارية التي تدعمها وترافقها دورة الحياةمنتجات.

هكذا، سلسلة القيمة هي بنية تحتية تظهر قيمة كل عملية. في هذه الحالة ، تكون حدود العملية حيث تضيف كل عملية داخلية شيئًا ما إلى قيمة المنتج أو الخدمة..

دورة PDCA في نهج العملية

مفهوم PDCA موجود في جميع مجالات حياتنا المهنية والشخصية ويتم استخدامه باستمرار ، بشكل رسمي أو غير رسمي ، بوعي أو لا شعوري ، في كل ما نقوم به. كل نشاط ، مهما كان بسيطًا أو معقدًا ، يقع ضمن هذه الحلقة التي لا تنتهي:

PDCA هي دورة ديناميكية يمكن تطبيقها داخل كل عملية من عمليات المنظمة ، وكذلك فيما يتعلق بنظام العمليات ككل.

يمكن الحفاظ على قدرة العمليات وتحسينها باستمرار من خلال تطبيق المفهوم PDCA على جميع المستويات داخل المنظمة. ينطبق هذا المفهوم بالتساوي على العمليات الإستراتيجية عالية المستوى مثل التخطيط والبساطة أنواع الإنتاجالأنشطة المنفذة كجزء من عمليات إنشاء المنتجات.

دورة PDCA ينطبق على العمليات على النحو التالي:

حدد "التخطيط" الأهداف والعمليات اللازمة لتحقيق النتائج وفقًا لمتطلبات العملاء والسياسات التنظيمية ؛

"هل" تنفذ العمليات ؛

"التحقق" من رصد وقياس العمليات والمنتجات مقابل السياسة وأهداف المنتج ومتطلباته والإبلاغ عن النتائج [التي تم الحصول عليها] ؛

"العمل" اتخاذ إجراءات لتحسين أداء العمليات باستمرار.

تصنيف العمليات

يوضح تحليل استخدام توجيه العملية أن قوائم عمليات المؤسسات المختلفة ، بما في ذلك الجامعات ، تحتوي على عدد مختلف من العمليات التجارية ، وتختلف في حدود العملية ويتم تصنيفها بطرق مختلفة. على الجانب الآخر، منظمات مختلفةأداء أنشطة مماثلة وقد يكون لها أنظمة معالجة متطابقة.

هناك طرق عديدة لتصنيف العمليات التجارية.

تصنيف العمليات

سمة التصنيف
مستوى التحكم	عملية فائقة عملية مفرطة المعالجة الكلية معالجة عملية فرعية (عملية فرعية)
ميعاد	العمليات التجارية (العمليات الرئيسية ، عمليات الإنتاج ، عمليات دورة الحياة ، العمليات الأساسية ، العمليات الرئيسية) الدعم (توفير الموارد ، إدارة الموارد ، العمليات الداعمة ، غير الضرورية) الإدارة (العمليات التنظيمية والإدارية ، العمليات الإدارية ، الأنشطة الإدارية للقيادة)
النشاط مغطى	عمليات تخطيط النشاط عمليات النشاط عمليات المراقبة والتحليل عمليات صنع القرار عمليات تسجيل الحقائق
أهمية خلق القيمة	العمليات التي تخلق القيمة العمليات التي تخلق فرصًا لخلق القيمة عمليات الدعم
درجة التفاعل مع المستهلكين	العمليات الخارجية العمليات الداخلية
الصلة بتنفيذ الاستراتيجية	العمليات الاستراتيجية العمليات التكتيكية
منطقة التكوين	العمليات غير الوظيفية عمليات متعددة الوظائف
مستوى التفصيل للنظر	عمليات المستوى الأعلى عمليات مفصلة العمليات الأولية
هيكل	عملية فردية عملية وظيفية أو عمودية عمل (عملية تجارية) أو عملية أفقية
هيكل معيار GOST R ISO 9001: 2001	عمليات الإدارة العليا عمليات إدارة الموارد عمليات دورة الحياة عمليات المراقبة والقياس والتحسين
تفاعل العمليات	العمليات المتعلقة بالإدارة العمليات المتعلقة بالإدخال التحكم في عمليات التغذية الراجعة عمليات التغذية الراجعة المدخلات العمليات ذات العلاقة بآلية المخرجات

باستخدام نهج النظم وعمليات المعنى حسب العناصر ، تقترح مجموعة المؤلفين التصنيف التالي للعمليات حسب مستويات الإدارة في إطار عمل المنظمة:

• عملية فائقة ،
• عملية مفرطة ،
• المعالجة الكبيرة
• معالجة،
• عملية فرعية (عملية فرعية).

يسمح لك هذا التصنيف بالنظر في تفاعل عمليات المنظمة مع عمليات الأطراف الخارجية المهتمة على مستويات العملية الفائقة. في تجسيدات أخرى ، يتم تقسيم العمليات إلى عمليات الأول والثاني والثالث ، إلخ. المستويات.

الجزء الأكبر من مؤلفي الأعمال المكرسة لعمليات تقسيم نهج العمليةحسب درجة التأثير على رضا العملاء إلى مجموعتين: رئيسية ومساعدة.تتعلق العمليات الأساسية بسير دورة حياة المنتج أو الخدمة وتضيف قيمة إلى العميل. لا تتلامس العمليات الإضافية مع المنتج وتهدف إلى ضمان الأداء الطبيعي للعمليات الرئيسية.

وتجدر الإشارة إلى أنتصنيف العملية حسب الغرضهناك تنوع كبير في تسمية فئاتهم ، لكن النهج هو نفسه. تخصيص:

• العمليات التجارية (العمليات الرئيسية ، عمليات الإنتاج ، عمليات دورة الحياة ، العمليات الأساسية ، العمليات الرئيسية) ؛
• الدعم (توفير الموارد ، إدارة الموارد ، العمليات الداعمة ، ثانوي) ؛
• الإدارة (العمليات التنظيمية والإدارية ، العمليات الإدارية ، الأنشطة الإدارية للقيادة).

غالبًا ما يتم دمج العمليات الداعمة وعمليات الإدارة في فئة من العمليات المساعدة أو توسيع التصنيف ، مع استكماله بعمليات التطوير.

O.P. يسلط الضوء على Gludkinعمليات من ثلاثة أنواع في الهيكل:

• عملية فردية يقوم بها الفرد ؛
• عملية وظيفية أو رأسية تعكس النشاط الرأسي للشركة وتتوافق مع هيكل التفاعل بين المديرين والإدارات والأقسام وموظفي الشركة ؛
• عملية تجارية (عملية تجارية) أو عملية أفقية تتقاطع أفقيًا مع أنشطة الشركة وهي عبارة عن مجموعة من العمليات المتكاملة المترابطة ، مما يوفر النتائج النهائية التي تصب في مصلحة الشركة.

يعتمد تصنيف R. Gardner على نظرية M. Porter لسلسلة القيمة ويحتويثلاث مجموعات من العمليات حسب درجة أهميتها:

• العمليات التي تخلق القيمة ؛
• العمليات التي تخلق فرصًا لخلق القيمة ؛
• العمليات الداعمة.

في هذا التصنيف ، تتضمن المجموعة الثانية العمليات التي لا تقدم مساهمة مباشرة في خلق القيمة ، ولكنها ضرورية لضمان سير العمليات. تتضمن المجموعة الثالثة العمليات التي لا تخلق قيمة ولا توفر القدرة على خلق القيمة ، ولكنها ضرورية لدعم أنشطة المنظمة.

يوفر تصنيف M. Kagonov لتقسيم العملياتعلى عمليات نظام الإدارة وعمليات إنشاء المنتج.

اقترح يو أدلر الانقسامالعمليات التجارية للعمليات الخارجية ، التي يتم إنشاؤها ، كقاعدة عامة ، من قبل المستهلكين ، والعمليات الداخلية ، التي لا يوجد فيها تفاعل مع المستهلك.

يعتمد أحد التصنيفات الشائعة الاستخدام على هيكل سلسلة ISO 9000.

تبعا مع المعيار أو العمليات أو العمليات التجارية مقسمة إلى:

• عمليات الإدارة العليا ؛
• عمليات إدارة الموارد؛
• عمليات دورة الحياة
• عمليات مراقبة وقياس وتحسين نظام إدارة الجودة.

حسب مستوى التفصيل في الاعتبارتنقسم العمليات إلى عمليات عالية المستوى ، مفصلة ، أولية.

قد تختلف العملياتاعتمادًا على ما إذا كانت تتشكل داخل وحدة واحدة(العمليات داخل الوظائف) ، مع تفاعل قسمين أو أكثر أو المنظمة بأكملها - من البداية إلى النهاية (عمليات متعددة الوظائف).

تصنيف العملية ممكنعلى التفاعل مع بعضهم البعض... في هذه الحالة ، يتم التمييز بين:

• علاقة التحكم - عندما يكون ناتج إحدى العمليات هو التحكم في عملية أخرى. العملية 1 هي عملية التحكم فيما يتعلق بالعملية 2 ؛
• ربط الإدخال - عندما يكون إخراج إحدى الكتل هو المدخل إلى أخرى. في هذه الحالة ، تكون العمليتان 1 و 2 متتابعتين وتنتميان إلى نفس الفئة ؛
• التغذية الراجعة للمراقبة - عندما تؤثر مخرجات إحدى العمليات على تنفيذ العمليات الأخرى ، يؤثر تنفيذها بدوره على تنفيذ العملية الأصلية. في هذه الحالة ، تندرج العملية 2 في فئة عمليات القياس والتحليل والتحسين ؛
• مدخلات التغذية الراجعة - عندما يكون الناتج من إحدى العمليات مدخلاً لعملية أخرى ، يكون ناتجها مدخلاً لها. ؛
• الترابط "آلية الإخراج" - عندما يكون ناتج عملية ما آلية لأخرى. في هذه الحالة ، تندرج العملية 1 ضمن فئة إدارة الموارد.

هناك أيضًا تصنيفات أكثر تحديدًا تم تطويرها بواسطة الشركات والمؤسسات ، والتي تحتوي على قائمة عالمية تقريبية للعمليات التجارية المطبقة على أي منظمة.

تصنيفات العملية الشاملة

تصنيف
تصنيف جامعة بليموث	عمليات التصنيع عمليات إدارية عمليات الدعم
تصنيف TOPR	العمليات الأولية دعم العمليات (المساعدة) عمليات التطوير
تصنيف ENAPS	العمليات التجارية (تطوير المنتج ، متطلبات العملاء ، تنفيذ الطلبات) التحكم في العمليات ودعمها (خدمة العملاء ، الدعم ، التطوير المستقبلي)
تصنيف APQC	العمليات التشغيلية عمليات التحكم عمليات الدعم

باحثون منجامعة بليموث (الولايات المتحدة الأمريكية)تم اقتراح تسلسل هرمي للعمليات التجارية ، والذي يحتوي على خمسة مستويات. في هذا التسلسل الهرمي ، تنقسم العمليات إلى ثلاث مجموعات رئيسية: "الإنتاج" و "الإدارة" و "الدعم". تم اقتراح نهج أبسط وأكثر تطبيقا نتيجة للنرويجيةمن مشروع TOPR على المقارنة المعيارية.المقترحة مخطط هيكليتحتوي العمليات التجارية على عمليات مقسمة إلى: عمليات أساسية وداعمة (مساعدة) ومتطورة. تم تطوير التصنيف الناتج أثناء تنفيذ البرنامجإيبس (شبكة أبحاث الآفاق الأوروبية). ونتيجة لذلك ، تم اعتماد أسماء أخرى لمجموعات العمليات التجارية - تم استدعاء العمليات التجارية الأولية عمليات الأعمال المناسبة. تم تقسيمها إلى أربع مجموعات فرعية من العمليات الأساسية. تم تسمية المجموعتين الأخريين من العمليات بالعمليات الثانوية ، والتي بدورها تنقسم إلى مجموعات من عمليات الدعم والتطوير.

تم تطوير ما يسمى بإطار تصنيف عمليات الأعمال من قبل APQC (غرفة المقارنة المعيارية الدولية) بمساعدة العديد من الشركات الدولية الكبرى وبالتعاون الوثيق مع Arthur Andersen and Co. يوفر إطار تصنيف عمليات الأعمال نظرة عامة على العمليات التجارية التي توجد غالبًا في العديد من الصناعات والتصنيع والخدمات والرعاية الصحية والحكومة والتعليم. لا يعتمد هذا الخيار لطلب عمليات الأعمال على الوظائف ، ولكن على الهيكل والمفردات المشتركة للعمليات الرئيسية والعمليات الفرعية. يحتوي الهيكل على 13 عملية تجارية موسعة ، مقسمة إلى نوعين: التشغيل والإدارة والدعم. لا يسرد إطار العمل جميع العمليات داخل أي منظمة معينة ، ومن المفهوم أنه ليست كل عملية مدرجة في إطار العمل موجودة في كل منظمة. إن "الهيكل المقترح لتصنيف العمليات التجارية" هو مستند متطور وينطوي على تغييرات مع تطوير نظرية نهج العملية.

جميع التصنيفات المذكورة أعلاه للعمليات التجارية عالمية - مخصصة لمؤسسة من أي نوع وفي أي صناعة.

6.2 نهج النظمللإدارة

المبدأ الثاني المهم إدارة الجودة، والتي ترتبط ارتباطًا وثيقًا بنهج العملية ، هينهج منهجي للإدارة.

جوهر النهج المنهجي ( من وجهة نظر نظرية الإدارة): تعتبر المنظمة بمثابة نظام ، بمدخلاتها الخاصة (الأهداف ، الأهداف) ، المخرجات (نتائج العمل حسب المؤشرات) ، التغذية الراجعة (بين الموظفين والإدارة ، الموردين والمديرين الخارجيين ، مندوبي المبيعات والمديرين الخارجيين ، العملاء ومندوبي المبيعات الداخليين ، إلخ.) ، التأثيرات الخارجية (التشريعات الضريبية ، العوامل الاقتصادية ، المنافسون ، إلخ). الأهداف الرئيسية بنهج منهجي:

قلة الظهور

زيادة التآزر

ضمان التعددية الإيجابية في المنظمة ؛

ضمان استدامة عمل المنظمة ؛

ضمان قدرة المنظمة على التكيف ؛

ضمان توافق الأنظمة الفرعية للمؤسسة (على سبيل المثال ، النظام الفرعي "للموظفين" مع النظام الفرعي "للإدارة" ، ونظام "المبيعات" الفرعي مع النظام الفرعي "للمشترين" ، وما إلى ذلك) ؛

ضمان التشغيل الفعال للتغذية المرتدة في المنظمة ، سواء داخل الأنظمة الفرعية أو بين الأنظمة الفرعية.

من وجهة نظر أنظمة إدارة المباني:تحديد وفهم وإدارة العمليات المترابطة كنظام يساهم في فعالية وكفاءة المنظمة في تحقيق أهدافها ".

في هذا السياق ، يشتمل نظام إدارة الجودة على عدد من العمليات المترابطة. لا تشمل العمليات المطلوبة لنظام إدارة الجودة فقط عمليات إنشاء المنتج (تلك العمليات التي تساهم بشكل مباشر في تصنيع ("صنع") منتج أو تقديم خدمة) ، ولكن أيضًا مجموعة من عمليات الإدارة والمراقبة والقياس مثل إدارة الموارد والتواصل والتدقيق الداخلي ومراجعة الإدارة والعمليات الأخرى.

نادرا ما يتم عزل العمليات الفردية عن بعضها البعض. تشكل المخرجات من عملية واحدة عادةً جزءًا من المدخلات للعمليات اللاحقة ، كما هو موضح في الشكل.

سلسلة من العمليات المترابطة.

غالبًا ما تكون التفاعلات بين عمليات المنظمة معقدة ، مما يؤدي إلى شبكة من العمليات المترابطة. غالبًا ما تشير مدخلات ومخرجات هذه العمليات إلى المستهلكين الخارجيين والداخليين. يظهر مثال لشبكة ذات عمليات متفاعلة في الشكل 6. يوضح نموذج لشبكة العمليات هذه أن المستهلكين يلعبون دورًا مهمًا في تحديد المتطلبات كمدخلات. تعتبر التعليقات الواردة من المستهلك بشأن الرضا أو عدم الرضا عن ناتج العملية مدخلاً أساسيًا في عملية التحسين المستمر لنظام إدارة الجودة.

شبكة نموذجية للعمليات المتفاعلة

لاحظ أن الدورة PDCA يمكن تطبيقها على كل عملية فردية وعلى شبكة العمليات ككل. قد لا يكون لبعض العمليات الهامة لنظام إدارة الجودة تفاعل مباشر مع عميل خارجي. يمكن أن تكون العملية "F" في الشكل 6 ، على سبيل المثال ، عملية تدقيق داخلي ، أو مراجعة إدارية ، أو صيانة معدات ، أو عملية تدريب.

عادة ما يؤدي تطبيق مبدأ "نهج النظم في الإدارة" إلى:

هيكلة النظام لتحقيق أهداف المنظمة بأكثر الطرق كفاءة وفعالية

فهم الترابط بين عمليات النظام

مناهج منظمة تعمل على تنسيق العمليات وتكاملها

توفير فهم أفضل للأدوار والمسؤوليات المطلوبة لتحقيق الأهداف المشتركة وبالتالي تقليل الحواجز متعددة الوظائف

فهم القدرات التنظيمية وتحديد متطلبات الموارد قبل اتخاذ الإجراءات

استهداف وتحديد كيفية تنفيذ أنشطة محددة داخل النظام.

التحسين المستمر للنظام من خلال[لها] القياس والتقويم

6.3 تقييم إجراءات العمل

يوجد حاليًا العديد من الأساليب لتقييم العمليات ، والتي يتم تصنيفها بشكل كاملعمل V.Repin و V. Eliferov.تم تطوير المبادئ الأساسية للتقييم في كتابات مؤسسي وأتباع منهجية إعادة هندسة العمليات التجارية ، مثل M. Hammer و J. Champy و M. Robson و F. Ullah. تستخدم الأساليب المعروفة للتحليل والتقييم النوعي:كدح - التحليل والتحليل باستخدام مصفوفة بوسطن وطرق التحليل البصري. تعتبر طرق التحليل والتقييم الرسومي أقل تطوراً في الأدبيات ويتم النظر فيها بشكل كامل فقط. لا غنى عن تقنيات التقييم النوعي في تصميم العملية.

المنهجية تحديد الكميةتم تطوير العمليات بمزيد من التفصيل وتستخدم على نطاق واسع في الممارسات العالمية. تعتمد معظم هذه التقنيات على جمع ومعالجة وتحليل المعلومات الإحصائية حول العمليات. في الواقع ، تم تطوير منهجيات القياس الكمي للعمليات كأدوات مستخدمة في تنفيذ أنظمة إدارة الجودة.

حاليا ، تقنيات مثل محاكاة العمليات وعضلات المعدة - تحليل العملية (تحليل التكلفة التشغيلية). في الممارسة العملية ، تنطوي هذه التقنيات على تكاليف عالية وأوقات تنفيذ طويلة. بالنسبة لهذه الأساليب ، من الضروري وجود تنظيم واضح لعمليات ووسائل قياس مؤشراتها.

تتضمن التقنيات الكمية قياس أداء العملية. يمكن أن تكون مؤشرات العملية أيضًا نوعية وكمية. ل مؤشرات الجودةيتضمن تقييمات ذاتية لمديري العملية والخبراء. إلى التقديرات الكمية - مؤشرات المهلة والتقنية و المؤشرات التكنولوجية، مؤشرات التكلفة ، مؤشرات الخطة (الأداء) ، مؤشرات محددة.

يتم تقييم الأداء العام للعملية في ثلاثة مجالات:الكفاءة والكفاءة والمرونة.

مفاهيم "الكفاءة" و "الكفاءة" للعملية في الأدبيات العلمية غامضة. ويرجع ذلك ، أولاً ، إلى الفروق الدقيقة في ترجمة مصطلحات "الفعالية" و "الكفاءة" من اللغة الإنجليزية في أعمال مؤلفين مختلفين حول نهج العملية. خيار الترجمة المتكرر هو "فعال" و "فعال" ، على التوالي. عادةً ما يشير مصطلح "فعال" إلى عملية تحقق أهدافها. تحت مصطلح "كفاءةر »- عملية قادرة على العمل بأقل تكلفة. ثانيًا ، يتم استخدام المصطلحات بشكل غامض في معايير سلسلة ISO 9000. ثالثًا ، يتم استخدام مصطلح "الكفاءة" في كثير من الأحيان فيما يتعلق بعمليات الإنتاج ، ويرتبط بالفئات الاقتصادية ويصعب تحديده في العديد من العمليات الجامعية. تحليل استخدام هذه المفاهيم في ممارسة المنظمات هو موضوع مناقشة من قبل العديد من المؤلفين.

ستستخدم هذه المحاضرة تعريفات الفعالية والكفاءة الواردة في النسخة الإنجليزية من ISO 9000: 2005 ، نظرًا لأنها غالبًا ما توجد في هذا التفسير.

"الفعالية هي درجة تنفيذ الأنشطة المخطط لها وتحقيق النتائج المخطط لها".

"الكفاءة هي النسبة بين النتيجة المحققة والموارد المستخدمة."نحن ندعم أ. ستيبانوف ، الذي يعتقد أن "النسبة في هذه الحالة هي حالة النتائج المحققة والموارد المستخدمة…. هناك دائما نسبة. يمكن أن تكون مرضية أو غير مرضية ، جيدة أو سيئة (في فهم المشروع) ، لكنها لا يمكن إلا أن تكون ".

تُفهم مرونة العملية (أو القدرة على التكيف) على أنها قدرتها على التكيف مع التغيرات في الظروف لأسباب خارجية وداخلية.

المرونة هي قدرة العملية على التعرف على التغييرات في الظروف الخارجية والاستجابة بسرعة للتغييرات وإعادة الهيكلة بحيث لا يتم تقليل الكفاءة والفعالية.

من المستحيل استخدام جميع أنواع المؤشرات لأي عملية في وقت واحد. يجب أن يكون إدخال بعض المؤشرات مصحوبًا بشروط معينة لسير العملية. كل عملية لها حالة حالية ، تحددها درجة توحيدها ، واليقين ، ووجود ردود الفعل ، وطرق التقييم ، وما إلى ذلك. ستحدد هذه الحالة مجموعة المؤشرات. على سبيل المثال ، يتطلب إدخال مؤشرات أداء العملية وجود مستوى عالٍ من مؤشرات الأداء.

يسمى تقييم الوضع الحالي من حيث ممارسة الإدارة الحقيقية في الأدبياتعملية تقييم النضج.

مفهوم "نضج العملية"تعني درجة قابليتها للتحكم ، بما في ذلك إمكانية إجراء تقييم كمي تدريجي للجودة وإمكانية التحكم وفعالية النتائج. كلما ارتفع مستوى نضج العملية ، ارتفعت حالتها.

معيار ISO / IEC 15504 ، بدوره ، أشار إلى أن نضج العملية هو قدرتها على تحقيق الهدف المنشود.

تُظهر هذه التعريفات أن النضج يُعرَّف على أنه تقييم عام لعملية تستند إلى تقييمات فعاليتها وكفاءتها ومرونتها. إن نقل العملية إلى مستوى أعلى يعني زيادة في هذه التقييمات الأساسية لأداء العملية.

يرتبط تشكيل مفهوم نضج العملية ، أولاً وقبل كل شيء ، بتطوير نظرية إدارة الجودة. في أوائل الثلاثينيات من القرن العشرين ، نشر والتر شيوارت ورقة بحث فيها مبادئ مراقبة الجودة الإحصائية. تم تطوير أفكاره وتم عرض تطبيقها الناجح في أعمال دبليو إدواردز دمينغ وجوزيف جوران.

قدم فيليب كروسبي ، في كتابه الجودة مجانية عام 1979 ، شبكة نضج لإدارة الجودة ، واصفًا خمس مراحل تطورية في تنفيذ نظام إدارة الجودة. وشملت هذه المراحل: عدم اليقين ، والوعي ، والتنوير ، والحكمة ، والثقة. في أعمال هذا المؤلف ، كان الأمر يتعلق بنضج نظام إدارة الجودة. في وقت لاحق ، بدأ العديد من المؤلفين في تطبيق هذا المصطلح على أنظمة إدارة الجودة بشكل عام والعمليات الفردية ، وتطوير مقاييس تقييم النضج الخاصة بهم. في الوقت الحالي ، لا يوجد نهج موحد لتحديد درجة نضج الأنظمة أو العمليات.

تم تعديل هيكل نضج F. عملية الإنتاج R. Radik. في عام 1986 ، اقترح همفري إطار النضج الخاص به ، مضيفًا مفاهيم مستويات النضج ووضع إطار لاستخدامها الحالي في صناعة البرمجيات.

• نموذج محدد في نموذج نضج القدرات (CMM) ويسمى نموذج تحسين القدرات. تم تطوير المعيار في عام 1991 على أساس معهد SEI (معهد هندسة البرمجيات - معهد برمجة النظام في جامعة كارنيجي ميلون) ؛
• النموذج المحدد بالمعيار ISO / IEC 15504: تكنولوجيا المعلومات - تقييم عملية البرمجيات.تم تطوير المعيار على أساس CCM للمنظمة الدولية للتوحيد القياسي [المرجع نفسه] ؛
• نموذج تقييم نضج عملية روبرت جاردنر ، الذي نُشر لأول مرة في مفارقة تقدم الجودة في مارس 2001.

تم تصميم أول نموذجين للنضج في الأصل لمؤسسات البرمجيات. بعد ذلك ، كبر كلا النموذجين عن غرضهما الأصلي وانطلقوا بنجاح من يعمل البحثتصل إلى المعايير العالمية. تستخدم هذه النماذج في مختلف الصناعات اليوم. لا تحتوي المعايير المذكورة أعلاه على نماذج تقييم النضج فحسب ، بل تتضمن أيضًا إجراءات تقييم مفصلة. تعد CMM ملكًا لـ SEI وليست متاحة للجمهور. يتم تقييم هذا النموذج فقط من قبل المتخصصين المدربين. النموذج يستهدف المنظمات الكبيرة. النموذج المحدد بواسطة معيار ISO / IEC 15504 متاح ومستخدم مجانًا ، لكن نتائج تقييم العمليات وفقًا لهذا المعيار تبدو معقدة للغاية. يتطلب تفسير النتائج تدريبًا إضافيًا لمديري العمليات. يستهدف النموذج المؤسسات الكبيرة والصغيرة.

يعتبر نموذج تقييم النضج الخاص بـ R. Gardner أقل تفصيلاً وهو وصف لستة مستويات من نضج العملية. النموذج عالمي بطبيعته - يمكن استخدامه بالتساوي في المؤسسات الصغيرة والكبيرة ، بغض النظر عن اتجاه الصناعة.

أعرب R. Gardner عن كل مستوى من مستويات نضج العملية من حيث الممارسة الحقيقية لإدارة العملية ، مثل التوحيد القياسي والقياس والإجراءات التصحيحية ، وكذلك من حيث نتائج الأداء: رضا العملاء وقدرة العملية وكفاءتها. تمت صياغة هذه المصطلحات لكل مستوى كخصائص لسير العملية ، مما يجعل الحيازة المشتركة لها من الممكن تحسين العملية ونقلها إلى مستوى جديد.

يفترض النموذج ستة مستويات لتقييم نضج العملية: عدم اليقين ، اليقين ، التكرار ، القدرة ، الكفاءة ، المرونة.

المستوى 1. غير معروف. في عملية معينة ، لا يتم تحديد متطلبات العملاء ، ولا يتم تحديد وتوثيق أساليب العمل بدقة.

المستوى 2. اليقين. في هذه العملية ، يتم تحديد متطلبات العملاء وتحويلها إلى معيار للأداء النهائي ، وهناك نظام ردود الفعل... يتم توحيد أساليب العمل في العملية على أساس الإجراءات المشتركة. يتم التحكم في مخرجات العملية بناءً على ضوابط ما بعد العملية.

المستوى 3. التكرار. في هذه العملية ، لا يتم تحديد أنظمة التغذية الراجعة فحسب ، بل يتم أيضًا تتبع ارتباطها بالإجراءات التصحيحية. يتم توحيد أساليب العمل في العملية على أساس الإجراءات التفصيلية. يوضح قياس الأداء العام إمكانية التكرار. يوضح قياس الأداء الداخلي إمكانية التكرار.

المستوى 4. القدرة. هناك اتجاه تصاعدي ملحوظ في رضا العملاء عن هذه العملية. تتضمن العملية طرق التدقيق الداخلي. يوضح قياس الأداء العام إمكانية تكرار العملية. يوضح قياس الأداء الداخلي إمكانية تكرار العملية.

المستوى 5. الكفاءة. في هذه العملية ، يتم تحديد الأنشطة التي لا تضيف قيمة وتصغيرها ، ويتم تحديد النقاط الدقيقة للعملية وإدارتها. تم إدخال نظام الإجراءات فيما يتعلق بالكفاءة الداخلية. حل قياس الأداء الداخلي محل أنشطة التحكم.

المستوى 6. المرونة. تنتشر المعلومات حول التغييرات في المتطلبات والالتزامات العملية بسرعة. تم تحديد مسارات التنمية البديلة للعملية من أجل ضمان مرونتها. يتم تقليل أوقات دورات العملية وتوفير أوقات استجابة سريعة. يتمتع الموظفون بسلطة كبيرة ومسؤولية كبيرة عن النتائج النهائية للعملية. تم إدخال نظام دورات التعلم الجديدة.

يتضمن كل مستوى بالضرورة المستويات السابقة ويحتوي على متطلبات جديدة للتحسين. لتحديد مستوى نضج العملية ، يتم التحقق من امتثال العملية للخصائص المذكورة أعلاه.

يوفر نموذج التقييم الذاتي ISO 9004 نهجًا يمكن استخدامه أيضًا من قبل المنظمة لتحديد النضج النسبي لكل من نظام إدارة الجودة ككل وأجزائه. لم يتم تصميم النموذج لتقييم العمليات ، ولكنه يُستخدم أحيانًا لهذا الغرض بالذات. هيكل النموذج هو تقييم لمدى نضج كل بند رئيسي في المعيار (أو العملية) على مقياس يتراوح من 1 (لا يوجد نظام رسمي) إلى 5 (الأفضل في فئة الأداء هذه). مستويات النضج المستخدمة في هذا النموذج موضحة في الجدول 4.

الميزة الرئيسية لهذا النهج لتقييم نضج العمليات هي البساطة وسهولة الاستخدام في أي منظمة ولأي عملية. يمكن تقييم عمليات المنظمة على نظام من 5 نقاط ، ويمكن أن تكون النتائج قابلة للمقارنة مع بعضها البعض ، وهذا النوع من التقييم لا يتطلب تكاليف المواد والوقت والموظفين الجادة. عيب الاستخدام هو عدم وجود وصف مفصل لمستويات العمليات. في حالة تطبيق النموذج على نظام الإدارة بأكمله ، فإنه يسمح لك بتقييم كل بند من بنود المعيار وبالتالي تغطية جميع التفاصيل ومجالات النشاط. لا يؤثر تطبيق النموذج على تقييم العمليات الفردية على الخصائص الأساسية للعمليات مثل تلبية متطلبات العملاء وفعالية وكفاءة العملية.

مستويات نضج التنفيذ

نضج	مستوى التنفيذ	إدارة
	لا يوجد نهج رسمي	لا يوجد دليل على نهج منظم ، لا نتائج ، نتائج سيئة أو غير متوقعة
	نهج رد الفعل	مشكلة أو تحذير على أساس نهج منظم ؛ الحد الأدنى من البيانات حول مدى توفر نتائج التحسين.
	نهج منظم رسمي بحزم	نهج منظم قائم على العمليات ، مرحلة مبكرة من التحسين المنهجي ؛ هناك دليل على صلة بالأهداف واتجاهات التحسين الحالية.
	التحسين المستمر له أهمية خاصة	عملية التحسين المستخدمة ، نتائج جيدة واتجاهات التحسين المستمر
		عملية التحسين المتكاملة بقوة ، والتي تم إثباتها من خلال المقارنة المعيارية ، تحقق أفضل النتائج في هذه الفئة.

يتم استخدام النماذج المذكورة أعلاه في الممارسة العملية ليس فقط للتقييم المباشر للعملية ، ولكن أيضًا كأداة لتحسينها. مستوى النضج الحالي للعملية هو نقطة البداية للتحسين ، وتعتبر خصائص المستوى التالي بمثابة تحديات لمزيد من التحسين. بالإضافة إلى ذلك ، فإن تقييم النضج يجعل من الممكن تنفيذ شرط آخر لتحسين نظام الإدارة: مراعاة ، من ناحية ، درجة نضج العمليات ، ومن ناحية أخرى ، التصنيف والغرض الأساليب الحديثةالإدارة ، يمكن إنشاء المراسلات لتحسين أنشطة التغيير.

كفاءة العملية =

القدرة على تحقيق النتائج المرجوة

إجراء *)

("طريقة محددة لإجراء نشاط أو عملية" - قد تكون موثقة أو لا)

معالجة

("مجموعة من الأنشطة المترابطة أو المتفاعلة")

مدخل

خروج

منتجات

("نتيجة العملية")

(يشمل الموارد)

كفاءة العملية =

قدرات المراقبة والقياس

(قبل وأثناء وبعد العملية)

النتائج المحققة فيما يتعلق بالموارد المستخدمة

العملية أ

العملية ب

عملية ج

الدخول في العملية أ

عملية الخروج أ

الانتقال إلى العملية ب

الخروج من العمليةب

دخول العملية ج

عملية الخروج ج

أعمال أخرى مشابهة قد تهمك Wshm>
19836.		نهج العملية للإدارة	111.48 كيلوبايت
	وصف العمليات التجارية. نمذجة عمليات الأعمال 23 المراجع 25 مقدمة العمليات التجارية هي واحدة من أدوات قويةتحسين كفاءة الأعمال. تضمن تقنية وصف العمليات التجارية شفافية جميع العمليات التجارية وتسمح لك بتحليل العواقب المحتملة للفشل في مرحلة معينة من تنفيذ العمل في الوقت المناسب للعثور على الخطأ وتصحيحه.
2621.		تحليل النظام في مجال الموضوع	112.92 كيلوبايت
	يحدد مجال الموضوع الغرض من قاعدة البيانات ووظائفها. لتحديد وظيفة قاعدة البيانات المستقبلية ، من الضروري إجراء تحليل للنظام موضوع النقاش... تعمل النمذجة العلائقية على تحويل نموذج علاقة الكيان وفقًا لمتطلبات النموذج العلائقي. إنشاء مخطط قاعدة البيانات.
1784.		نهج منظم لإدارة المنظمة	401.07 كيلوبايت
	الحقيقة الواضحة هي أن المؤشر الرئيسي الإدارة الفعالةهي التنمية المستدامة للمنظمة وازدهارها في ظروف السوق الحديثة. النظر في نهج النظم موضوع ذي صلةاليوم ، بما أن قضايا فعالية النظام الذي تم إنشاؤه تظل مهمة ...
20117.		تحليل نظام مشاكل العولمة	33.11 كيلوبايت
	في القسم الأول من العمل ، يتم تشكيل قائمة بجميع المشاكل ، بما في ذلك مشكلة النظام نفسه ، وأهداف وغايات الدراسة. في القسم الثاني ، يتم اعتبار الكائن قيد الدراسة كنظام ، ويتم تحديد هدف المهمة ، كما أن بنية النظام هي مكانه في نظام التصنيف وخصائص البيئة. يحتوي القسم الثالث على مبادئ النظام العامة لعمل النظام. يصف القسم الرابع مشاكل إدارة عمل النظام ، ثم يقدم القسم الخامس توصيات لحل مشكلة النظام.
2562.		محاضرات إدارية	98.08 كيلو بايت
	كان الهدف الرئيسي لكلية العلوم السلوكية هو زيادة كفاءة المنظمة من خلال زيادة كفاءة مواردها البشرية. نشاط أي منظمة له اتجاهات عديدة ، كل منها يجب أن يقود.
10551.		طريقة الإدارة	53.77 كيلوبايت
	تعتمد طريقة الإدارة على مبادئ الإدارة وتطوير المعايير العلمية والفنية. الطريقة عنصر مهم في عملية الإدارة. دليل على أساليب الإدارة التقدمية والتغيرات في كفاءة الإدارة. طرق إدارة العمل الجماعي من أجل ضمان الكفاءة العالية لكفاءة التجمعات لعمل تلقي أقصى تعبئة للنشاط الإبداعي لطبيب الجلد
3909.		نظام الإدارة الياباني	25.74 كيلوبايت
	الإدارة في اليابان ، كما هو الحال في أي بلد ، تصور الخصوصيات التاريخية والثقافة وعلم النفس المشبوه. اربح بدون لباس وسط من منظمة التعليق الاقتصادية للدولة. أساليب الإدارة اليابانية في جذور وجهات النظر الأوروبية والأمريكية.
10550.		مبادئ وطرق الإدارة	44.4 كيلوبايت
	حصول إدارة الياك على أنواع مختلفة من النشاط. المفاهيم الحديثة وانتقل إلى تطوير الإدارة يطور منظرو الإدارة الحاليون هذه المفاهيم ويذهبون إلى تطوير علم الإدارة: المفهوم السلوكي ، والنهج النظامي ، وإدارة الموقف ، وتدفق العملية ...
16378.		لكن [البريد الإلكتروني محمي]أزمة نظامية في الاقتصاد الروسي.	17.32 كيلوبايت
	أستاذ معهد الاقتصاد ، الأكاديمية الروسية للعلوم أزمة النظام الاقتصادي الروسي. ومع ذلك ، فإن هذه الآليات التنظيمية ، التي أدت في المرحلة الأولى من التنمية الاقتصادية ، في نهاية المطاف إلى خسارة كاملة لمقوى الدولة لتنظيم العمليات الاقتصادية ، مما أدى إلى فصل النظام المالي والائتماني عن الاقتصاد الحقيقي. في قلب الأزمة الاقتصادية الدولية الحالية هو في الأساس انتهاك لآلية إعادة الإنتاج ، فقد انتقلت حركة القيمة من القطاع الحقيقي للاقتصاد إلى القطاع المالي و ...
10760.		موضوع ويوم إدارة الابتكار	11.83 كيلوبايت
	صيغة جديدة لقطاعي النبيذ. الأفكار الرئيسية: الابتكار إدارة الابتكار إدارة الابتكار صيغة صانع النبيذ للابتكار لصانعي النبيذ. في vuzkom المهم هنا هو ابتكار أول صانع نبيذ vikorystannya لـ yakim لرؤية توسع الانتشار. حول "ktami vinokhodu can viznavatisya: إرفاق طريقة الكلام بسلالات الكائنات الحية الدقيقة لثقافة خلايا roslin و tvarin وأيضًا تخزين جديد لـ vidomich سابقًا عن طريق ربط طريقة الكلام بالجذع.

نهج العملية

جوهر نهج العملية هو أن كل موظف يضمن النشاط الحيوي لعمليات تجارية محددة ، والمشاركة فيها مباشرة. يتم صياغة المسؤوليات ومجال المسؤولية ومعايير النشاط الناجح لكل موظف ولا يكون لها معنى إلا في سياق مهمة أو عملية محددة. الاتصال الأفقي بين الوحدات الهيكلية أقوى بكثير. يضعف الرابط العمودي "رئيس المرؤوس" قليلاً. إن إحساس الموظف بالمسؤولية يتغير نوعياً: فهو مسؤول ليس فقط عن الوظائف الموكلة إليه من قبل رئيسه ، ولكن أيضًا عن عملية العمل ككل. وظائف ونتائج نشاط الوحدات الهيكلية الموازية مهمة بالنسبة له. إن المسؤولية عن نتيجة العملية التجارية ككل تدفعه إلى تحمل المسؤولية تجاه زملائه ، نفس المشاركين في عملية الأعمال مثله.

عند بناء نظام إدارة موجه نحو العملية ، ينصب التركيز الرئيسي على وضع آليات التفاعل داخل العملية ، سواء بين الوحدات الهيكلية داخل الشركة أو مع البيئة الخارجية ، أي. مع العملاء والموردين والشركاء. إنه نهج العملية الذي يجعل من الممكن أخذ ذلك في الاعتبار جوانب مهمةالعمل ، كتوجيه نحو المنتج النهائي ، مصلحة كل مقاول في تحسين جودة المنتج النهائي ، ونتيجة لذلك ، الاهتمام بالأداء النهائي لعمله. يتجاهل نهج العملية للإدارة الهيكل التنظيمي لإدارة المنظمة مع إسناد الوظائف إلى الأقسام الفردية. مع نهج العملية ، ينظر المديرون والموظفون إلى المنظمة كنشاط يتكون من عمليات تجارية تهدف إلى الحصول على النتيجة النهائية. يُنظر إلى المنظمة على أنها شبكة العمليات التجارية ، وهي مجموعة من العمليات التجارية المترابطة والمتفاعلة ، بما في ذلك جميع الوظائف التي يتم إجراؤها في أقسام المنظمة. بينما يحدد الهيكل الوظيفي للعمل قدرات المؤسسة ، ويضع ما يجب القيام به ، يصف هيكل العملية (في نظام تشغيل الأعمال) التكنولوجيا المحددة لتحقيق الأهداف والغايات ، والإجابة على سؤال حول كيفية القيام بذلك. هو - هي.

يعتمد نهج العملية على المبادئ التالية:

1. يعتبر نشاط الشركة بمثابة مجموعة من العمليات التجارية.

2. يخضع تنفيذ العمليات التجارية للوائح إلزامية أو وصف رسمي.

3. لكل عملية تجارية عميل ومالك داخلي أو خارجي (الشخص المسؤول عن نتيجة العملية التجارية).

4. تتميز كل عملية تجارية بمؤشرات رئيسية تصف أدائها أو نتيجتها أو تأثيرها على المحصلة النهائية للمؤسسة ككل.

تحدد مبادئ نهج العملية للإدارة القواعد الأساسية ، التي تسترشد بها التي يمكن تنظيم الأداء الفعال للأعمال التجارية ، بهدف الوصول إلى النتيجة النهائية.

يحدد المبدأ الأول رؤية الشركة كمجموعة من العمليات التجارية. هو الذي يحدد الثقافة الجديدة لتصور المنظمة في نهج العملية.

المبدأ الثاني لنهج العملية ، والذي يتطلب تنظيمًا إلزاميًا للعمليات التجارية ، يقوم على حقيقة ذلك أنظمة هي وثيقة تصف تسلسل العمليات ، والمسؤولية ، وترتيب التفاعل بين فناني الأداء ، وإجراءات اتخاذ القرارات لتحسين عملية الأعمال.

يرتبط عزل عملية الأعمال دائمًا بتحديد الهوية زبون أو مستهلكًا لنتيجة عملية لها قيمة معينة بالنسبة له. بالإضافة إلى العميل ، كل عملية تجارية لها صاحب - مسؤول لديه الموارد اللازمة تحت تصرفه ، ويدير مسار العملية التجارية ويكون مسؤولاً عن نتائج وفعالية العملية التجارية. مالك العملية التجارية هو مسؤول ، وقائد رسمي ، وبالتالي لديه الصلاحيات اللازمة ، ولديه الموارد اللازمة لتنفيذ العملية ، ويدير مسار العملية التجارية ويكون مسؤولاً عن نتيجتها. تضمن هذه المزايا الأداء العالي للمؤسسة ، والتي تتمتع إدارتها بطبيعة عملية المنحى بشكل واضح.

تتيح لك الإدارة الموجهة نحو العملية تغيير أنشطة المنظمة نوعياً على المستويات التشغيلية والتشغيلية المشتركة بين المنظمات من تكاملها. في الوقت نفسه ، لم يعد التكامل الوظيفي مصدرًا للنزاعات متعددة الوظائف التي يصعب حلها. يكتسب المستوى التشغيلي للتكامل رؤية جديدة بفضل شبكة العمليات التجارية للمؤسسة ويسمح بما يلي:

أ) تحديد سلطات ومسؤوليات الموظفين بشكل أكثر فعالية ؛

ب) تطوير نظام فعالتفويض السلطة؛

ج) ضمان توحيد متطلبات فناني الأداء ؛

د) تقليل مخاطر الاعتماد على المقاول الفردي ؛

هـ) تقليل عبء العمل على المديرين ؛

و) خفض التكاليف.

ز) تحسين كفاءة إدارة شؤون الموظفين ؛

ح) تحديد مصادر التكلفة وخفض الوقت لتنفيذ العمليات التجارية ؛

ط) تقليل وقت القبول قرارات الإدارة.

نتيجة لذلك ، تزداد قابلية إدارة المنظمة ، وتأثير عامل بشريوتكلفة المنتجات والخدمات. كل هذا يؤدي إلى تغيير في جودة المنظمة نفسها وتشكيل منظمة عملية المنحى. , يكون فيها الفريق بأكمله مشاركًا واعًا في العملية المستمرة للنشاط المرتبط بالنتيجة النهائية لإنتاج المنتجات أو تقديم الخدمات.

تلقى تطوير نهج العملية للإدارة استجابة واسعة ؛ في الواقع ، تتمتع جميع المنظمات الرائدة في العالم بطابع المنظمات الموجهة نحو العمليات.

بناءً على فهم العمليات التجارية التي يتم إجراؤها في المؤسسة ، يمكنك بناء هيكل تنظيمي فعال لإدارتها. إذا كان الهيكل التنظيمي قد تطور بشكل تقليدي ، فيمكن لنظام تشغيل الأعمال أن يساعد في تحليل جودته.

وبالتالي ، فإن غياب نهج العملية في الإدارة يؤدي إلى نتائج عفوية لا يمكن الاعتماد عليها ولا يمكن تحليلها ، حيث يصعب إعادة إنتاجها. إنه نهج العملية الذي يجعل من الممكن فهم أن المنتج النهائي لأنشطة الشركة هو نتيجة العمل المشترك لجميع موظفيها ، دون استثناء ، بالإضافة إلى أنه يسمح لك بإزالة الفجوات عند تقاطع العمليات ، واستعادة العلاقة بينهما. لا يرفض نهج العملية نظام الإدارة الحالي في الشركة ، ولكنه يحدد طرق تحسينه وتعديله النوعي.

الطاولة 2 يوضح مزايا وعيوب نهج العملية لإدارة المؤسسة.

الجدول 2 - تحليل مزايا وعيوب نهج العملية لإدارة المؤسسة

مزايا	عيوب
نظام واضح من الترابط داخل العمليات وفي التقسيمات الفرعية الخاصة بكل منها ؛ نظام واضح للقيادة الفردية - يركز قائد واحد في يديه على إدارة المجموعة الكاملة من العمليات والإجراءات التي تهدف إلى تحقيق الهدف المحدد والحصول على النتيجة المرجوة ؛ يؤدي تمكين الموظفين وزيادة دور كل منهم في عمل الشركة إلى زيادة كبيرة في كفاءتهم ؛ الاستجابة السريعة لوحدات العمليات التنفيذية للتغيرات في الظروف الخارجية ؛ في عمل المديرين ، تهيمن المشاكل الاستراتيجية على المشاكل التشغيلية ؛ معايير فعالية وجودة عمل الإدارات والمؤسسة ككل متسقة ومشتركة في التوجيه.	زيادة الاعتماد على نتائج عمل المنظمة على المؤهلات والصفات الشخصية والتجارية للعمال العاديين وفناني الأداء ؛ تعد إدارة فرق العمل المختلطة وظيفيًا مهمة أكثر تعقيدًا من إدارة الوحدات الوظيفية ؛ يؤدي وجود فريق من عدة أشخاص بمؤهلات وظيفية مختلفة حتماً إلى بعض التأخيرات والأخطاء التي تنشأ في نقل العمل بين أعضاء الفريق ، ومع ذلك ، فإن الخسائر هنا أقل بكثير مما هي عليه في التنظيم التقليدي للعمل ، عندما يكون المؤدون تابعين لـ مختلف أقسام الشركة

بالطبع ، من المستحيل تحقيق مكاسب في الكفاءة من خلال إضفاء الطابع الرسمي على العمليات التجارية وحدها ، ونهج العملية ليس حلاً سحريًا لجميع أمراض المؤسسة. يسمح لك بتشخيص مشاكل الشركة بأكملها والتفاعل بين مختلف أقسامها عند أداء مهمة مشتركة. ستيرليجوفا أ. الإدارة التشغيلية (الإنتاج): كتاب مدرسي / A.N. Sterligova ، A.V. Fel. - م: INFRA-M، 2009. - ص 32-35.

لكن مقارنة العملية والنهج الوظيفيخطأ جوهري. الوظائف ، وكذلك العمليات ، هي مفاهيم مكافئة لنشاط الإدارة ، ولا يمكن أن توجد بمعزل عن بعضها البعض. في هذه الحالة ، تكون نتيجة كل من الأساليب الوظيفية والعملية هي تصميم كل من الهيكل التنظيمي (أي المجالات الوظيفية) وترتيب التفاعل داخل إطاره (أي العمليات). يكمن الاختلاف الوحيد في نقاط التصميم الأولية: هل يجب التوزيع أم لا المسؤوليات الوظيفيةعلى أساس العمليات أو تصميم عمليات التفاعل بين المجالات الوظيفية.

الطاولة 3 عروض تحليل مقارننهجين للإدارة. تتيح لنا مزايا نهج العملية على الوظيفة الموصوفة في الجدول أن نستنتج أنه في سوق متطور ديناميكيًا ، من وجهة نظر القدرة التنافسية ، تبدو الإدارة الموجهة نحو العمليات لمنظمة أكثر فعالية.

الجدول 3 - تحليل مقارن للنهج الوظيفية والعملية للإدارة

عناصر النظام	من الناحية الوظيفية	نهج العملية
كائن التحكم
تحديد النهج	إدارة المنظمة مع التقسيم إلى عناصر هيكلية على أساس الخصائص الوظيفية	إدارة عمليات الأعمال كمجموعة من الأنشطة ، والتي ، وفقًا لتقنية معينة ، تحول المدخلات إلى مخرجات ذات قيمة للمستهلك
المستهلكون	يعمل القائد الوظيفي كمستهلك لنتائج أنشطة القسم ، أي إشباع الحاجة يرتفع مستويات التسلسل الهرمي	المستهلك لنتائج العملية هو العملية التالية في السلسلة ، أي يسير إرضاء الاحتياجات على طول المؤسسة نحو المستهلك النهائي
الموردين	يعمل الموظف أو رئيس قسم في مؤسسة كمورد ، ويزود موظفي قسم آخر بالموارد اللازمة للمعالجة ، مما يحد من قدرة فناني الأداء على التأثير بشكل مباشر على خصائص المواد المقدمة. في الوقت نفسه ، لا يهتم موظفو قسم آخر بتلبية متطلبات الزملاء من الأقسام الأخرى ، إذا لم تأت هذه المتطلبات مباشرة من المدير الوظيفي.	تعمل العملية السابقة في السلسلة كمورد ، مما يسمح لك بطرح متطلبات المواد المقدمة والاتفاق عليها مباشرة. العملية السابقة مهتمة بتلبية المتطلبات المطروحة
توزيع المسؤوليات	المسؤولية مجزأة ، وموزعة بين القادة الوظيفيين ، ومحدودة في مجال تأثير وظيفة معينة ، وتتركز إلى حد أكبر في المستويات العليا من التسلسل الهرمي. وبالتالي ، فإن المسؤولية عن النتيجة النهائية لأنشطة المؤسسة تقع بالكامل فقط على عاتق الإدارة العليا للمؤسسة ، والتي لديها القدرة على التأثير في الأنشطة فقط بعد ظهور المشاكل.	يتم تعيين المسؤولية وتعيينها بوضوح إلى "مالك" العملية ، الذي يتحكم في جميع مراحل العملية ، ويتمتع بصلاحية اتخاذ القرارات ، وبالتالي ، لديه القدرة على التأثير بسرعة على مسار العملية. وبالتالي ، فإن المسؤولية عن نتائج العملية قريبة من مؤدي العمل المحدد.
وظائف الإدارة العليا	تنسيق أهداف مختلف أقسام المؤسسة ، وحل النزاعات والصراعات الناشئة بين الإدارات الوظيفية ، واتخاذ القرارات بشأن القضايا الحالية في كثير من الأحيان لا يترك الوقت لحل المهام الاستراتيجية	إن الإعفاء من الإدارة التشغيلية من خلال تفويض المسؤولية والسلطة يسمح للإدارة العليا بالتركيز على تحليل الأنشطة وحل المشكلات الاستراتيجية
الكفاءة والتطوير الوظيفي للموظفين	يساهم دمج الموظفين في أقسام وظيفية في النمو المهني. يتم تحديد النمو الوظيفي من خلال الانتقال عبر مستويات التسلسل الهرمي	تنظيم الموظفين حسب العملية يقلل من الفرص النمو المهني... السعي لبناء هيكل تنظيمي "مسطح" مع حد أدنى من المستويات الهرمية يعقد الآفاق الوظيفية

في الوقت نفسه ، فإن معارضة النهج الوظيفية والعملية للإدارة ليست مشروعة. نتيجة كلا النهجين هي التصميم المتزامن للهيكل التنظيمي (المجالات الوظيفية) وترتيب التفاعلات داخل هذا الهيكل (العمليات). إلى حد ما ، يجب تطبيق هذه الأساليب بالتوازي. يجب أن يكون هدف الإدارة نظامًا واحدًا للعمليات التجارية المترابطة التي تخلق قيمة للمستهلك ، والمجالات الوظيفية التي تجمع بين الوظائف المتشابهة في العمليات التجارية المختلفة. هذان النهجان لهما أوجه تشابه كبيرة في الافتراضات الأساسية: كلا النهجين يفترضان مجموعة أولية من العمليات / الوظائف النموذجية ، والتي يتم تفصيلها بشكل أكبر وترتبط بمؤسسة معينة. النهج الوظيفي يجيب على السؤال "ماذا تفعل؟" ، نهج العملية "كيف نفعل ذلك؟" يجب ألا يكون هناك تناقضات بين النهجين - فهما لا يكملان بعضهما البعض فحسب ، بل يجب تطبيقهما إلى حد ما بشكل متوازٍ.

بتلخيص ما سبق ، يمكننا أن نستنتج أن نظام التحكم الموجه نحو العملية ، إلى جانب مزايا النظام الموجه للوظائف ، له عدد من المزايا حيث يكون لهذا الأخير عيوب واضحة. الحاجة إلى تطبيق إدارة عملية المنحى في السنوات الاخيرةيعترف المجتمع الروسي أكثر فأكثر. ستسمح لك الإدارة الموجهة نحو العمليات بإجراء تحويلات بشكل أسرع وبأخطاء أقل ، لأنه باستخدام هذا النهج يكون من الأسهل (مقارنة بالنهج الوظيفي) تحديد الأقسام التي يجب تغييرها بالضبط وفي أي الأقسام. بدأت العديد من الشركات المحلية بالفعل في العمل على تحسين عملياتها التجارية في إطار مفهوم الإدارة الموجهة نحو العملية ، مما يزيد من كفاءة العمل ؛ دون زيادة الموظفين ، وتقليل وقت خدمة العملاء ، وتقليل التكاليف. ومع ذلك ، يجب أن نتذكر أن نظام الإدارة الموجه نحو العمليات مناسب وسيحقق فوائد ملموسة لهذه المنظمات الموجودة في سوق ديناميكي يتطور بنشاط مع منافسة صحية. يُنصح بتنفيذ نموذج الإدارة هذا في المؤسسات المتأصلة ، على سبيل المثال ، في المعاملات الجماعية مع الأفراد ، تدفق كبير من نفس النوع من العمليات. بالنسبة للمؤسسات ، حيث يكون كل عقد أو معاملة فردية ، وتتغير عمليات الأعمال باستمرار لكل طلب محدد ، فإن الإدارة الموجهة نحو العملية لن تستفيد فحسب ، بل ستؤدي أيضًا إلى تعقيد سير العمل بشكل كبير.

بناءً على ما سبق ، يمكننا أن نستنتج أن بناء الأنظمة الموجهة نحو العمليات يسمح للمؤسسة بفهم أفضل للعلاقة بين الجوانب الفردية للأنشطة وزيادة كفاءتها.

الصفحة 3

مقدمة ……………………………………………………………………………………… ..3

1. نهج العملية للإدارة ……………………………………………… ... 4

2. وصف العمليات التجارية …………………………………………………… .10

3. نمذجة العمليات التجارية ……………………………………………… ... 17

الخلاصة ………………………………………………………………………………… .23

المراجع ………………………………………………………………………. 25

مقدمة

تعتبر العمليات التجارية من أقوى الأدوات لزيادة كفاءة الأعمال. توفر تقنية وصف العمليات التجارية الشفافية لجميع العمليات التجارية ، وتسمح لك بتحليل العواقب المحتملة للفشل في مرحلة أو أخرى من العمل ، والعثور على خطأ وتصحيحه في الوقت المناسب. تجعل العمليات التجارية من الممكن فهم التفاعل بين الإدارات المتباينة: ماذا ولمن ولماذا يرسلون أو يتلقون في كل مرحلة. الخصائص الرئيسية لعملية الأعمال هي أنها نهائية ومترابطةمجموع الإجراءات التي تحددها العلاقات ،الدوافع والقيود والموارد ضمن مجموعة محدودة من الموضوعات والأشياء التي تتحد في نظام من أجل المصالح المشتركة من أجل الحصول على نتيجة محددة ، ينفر منها أو يستهلكها النظام نفسه.

الغرض من الاختبار هو التعرف على العمليات التجارية ، وكذلك تحليل وصفها ونمذجة ونهج العملية للإدارة بناءً على دراسة مستقلة للمصادر الأدبية.

1. نهج العملية للإدارة

نحن نعيش في عالم تحدد فيه سرعة رد الفعل ، إن لم يكن كل شيء ، فالكثير. هذا ينطبق بشكل خاص على الأعمال. للبقاء على قيد الحياة ، يجب أن تتكيف الشركة بأسرع ما يمكن مع كل ما هو جديد ، وأن تكون قابلة للإدارة ورشيقة. في شركة صغيرة ، يكون جميع الموظفين على مرمى البصر ، ويمكن للمدير القيام بالكثير بشكل شخصي. في الشركات الكبيرة ، تكون الأمور أكثر تعقيدًا. في الشركات التي يعمل بها خمسمائة وحتى مائة شخص ، من المستحيل التحكم في كل موظف على حدة. الخلاص هو نهج عملية للإدارة.

نهج العملية -هذا هو أحد مفاهيم الإدارة التي تشكلت أخيرًا في الثمانينيات من القرن الماضي. وفقًا لهذا المفهوم ، يتم اعتبار جميع أنشطة المنظمة كمجموعة من العمليات. من أجل الإدارة ، من الضروري إدارة العمليات.نهج العمليةأصبح أحد العناصر الأساسيةتحسين الجودة.

المفهوم الرئيسي الذي يستخدمه نهج العملية هو مفهوم العملية. هناك تعريفات مختلفة ، ولكن التعريف الأكثر شيوعًا للمعيار ISO 9001. " العملية عبارة عن مجموعة من الأنشطة المترابطة والمتفاعلة التي تحول المدخلات إلى مخرجات.". من المكونات المهمة للعملية ، والتي لا ينعكس في هذا التعريف ، منهجية الإجراءات. يجب أن تكون خطوات العملية متكررة وليست عشوائية.

تم تطوير نهج العملية ويتم تطبيقه بهدف إنشاء روابط أفقية في المنظمات. يمكن للإدارات والموظفين المشاركين في عملية واحدة تنسيق العمل بشكل مستقل ضمن العملية وحل المشكلات الناشئة دون مشاركة الإدارة العليا. يتيح لك نهج العملية للإدارة حل المشكلات الناشئة بسرعة أكبر والتأثير على النتيجة. على عكس النهج الوظيفي ، تتيح لك إدارة العمليات التركيز ليس على عمل كل قسم ، ولكن على نتائج المنظمة ككل. نهج العملية يغير مفهوم هيكل المنظمة. تصبح العملية العنصر الرئيسي. وفقًا لأحد مبادئ نهج العملية ، لا تتكون المنظمة من أقسام ، بل من عمليات.

نهج العملية يقوم على عدة مبادئ. يمكن أن يؤدي تنفيذ هذه المبادئ إلى زيادة كفاءة العمل بشكل كبير ، ومع ذلك ، في نفس الوقت ، يتطلب ثقافة مؤسسية عالية. يتطلب الانتقال من الإدارة الوظيفية إلى الإدارة العملية العمل الجماعي المستمر من الموظفين ، على الرغم من حقيقة أنهم قد ينتمون إلى أقسام مختلفة. سيعتمد "أداء" المبادئ المدرجة في نهج العملية على مقدار ضمان هذا العمل المشترك.

عند تنفيذ عملية التحكم ، من المهم الالتزام بالمبادئ التالية:

مبدأ ربط العمليات... المنظمة هي شبكة من العمليات. العملية هي أي نشاط يتم فيه العمل. جميع العمليات التنظيمية مترابطة ؛

مبدأ الطلب على العملية... يجب أن يكون لكل عملية هدف ، ويجب المطالبة بنتائجها. يجب أن يكون لنتائج العملية مستهلك خاص بها ، داخليًا أو خارجيًا.

مبدأ توثيق العمليات... يجب توثيق أنشطة العملية. يسمح لك هذا بتوحيد العملية والحصول على أساس لتغيير العملية وتحسينها ؛

مبدأ التحكم في العملية... كل عملية لها بداية ونهاية ، والتي تحدد حدود العملية. لكل عملية داخل الحدود المحددة ، يجب تحديد المؤشرات التي تميز العملية ونتائجها ؛

مبدأ مسؤولية العملية... قد يشارك العديد من المتخصصين والموظفين في تنفيذ العملية ، ولكن يجب أن يكون هناك شخص واحد مسؤول عن العملية ونتائجها.

يفترض نهج العملية وجود العناصر الرئيسية ، والتي بدونها لا يمكن تنفيذها في المنظمة.

تشمل هذه العناصر الرئيسية ما يلي:

مدخلات العملية

خروج العملية

موارد؛

مالك العملية

معالجة المستهلكين والموردين ؛

مؤشرات العملية.

الشكل 1. عناصر نهج العملية

المدخلات العملية هي العناصر التي تخضع لتغييرات في مسار العمل. يأخذ نهج العملية في الاعتبار المواد والمعدات والتوثيق والمعلومات المختلفة والموظفين والشؤون المالية وما إلى ذلك كمدخلات.النواتج العملية هي النتائج المتوقعة التي يتم اتخاذ الإجراء من أجلها. يمكن أن يكون الناتج إما منتجًا ماديًا أو أنواعًا مختلفة من الخدمات أو المعلومات.موارد هي العناصر المطلوبة للعملية. على عكس المدخلات ، لا تتغير الموارد في هذه العملية. باستخدام هذه الموارد ، يحدد نهج العملية المعدات والوثائق والشؤون المالية والموظفين والبنية التحتية والبيئة وما إلى ذلك.

مالك العملية- يقدم نهج العملية هذا المفهوم باعتباره أحد أهم المفاهيم. يجب أن يكون لكل عملية مالكها الخاص. المالك هو الشخص الذي لديه المقدار الضروري من الموارد تحت تصرفه وهو مسؤول عن النتيجة النهائية (الإخراج) للعملية.

يجب أن يكون لكل عمليةالموردين والمستهلكين... يوفر الموردون مدخلات للعملية ، ويهتم المستهلكون بتلقي المخرجات. يمكن أن يكون للعملية موردين ومستهلكين خارجيين وداخليين. إذا لم يكن هناك موردون للعملية ، فستفشل العملية. إذا لم يكن للعملية مستهلكون ، فلن تكون العملية مطلوبة.مؤشرات العمليةضرورية للحصول على معلومات حول عملها ولاتخاذ القرارات الإدارية المناسبة. مؤشرات العملية هي مجموعة من المعلمات الكمية أو النوعية التي تميز العملية نفسها ونتائجها (مخرجاتها).

نظرًا لحقيقة أن نهج العملية ينشئ روابط أفقية في عمل المنظمة ، فإنه يسمح لك بالحصول على عدد من المزايا مقارنة بالنهج الوظيفي.

المزايا الرئيسية لنهج العملية هي:

تنسيق أعمال الإدارات المختلفة في إطار العملية ؛

التوجه نتيجة العملية ؛

تحسين فعالية وكفاءة المنظمة ؛

شفافية الإجراءات لتحقيق النتيجة ؛

زيادة القدرة على التنبؤ بالنتائج ؛

تحديد الفرص لتحسين العملية المستهدفة ؛

إزالة الحواجز بين الوحدات الوظيفية ؛

تقليل التفاعلات الرأسية غير الضرورية ؛

استبعاد العمليات غير المطالب بها ؛

تقليل الوقت وتكاليف المواد.

نهج العملية هو في صميم العديد من المفاهيم الشائعة والفعالة إلى حد ما لتحسين عمل المنظمات. اليوم ، هناك أربعة مجالات تستخدم نهج العملية كنهج رئيسي لتحسين الأداء.

تشمل هذه المناطق:

إدارة الجودة الكلية(إدارة الجودة الشاملة) ... إنه مفهوم يوفر التحسين المستمر لجودة المنتجات والعمليات ونظام إدارة المنظمة. يعتمد عمل المنظمة على رضا العملاء ؛

التحسين المستمر للعملية(عملية التحسين المستمر). إنه مفهوم يوفر تحسينات طفيفة ولكنها مستمرة للعملية ، في جميع مكوناتها. النهج الأكثر شهرة الذي يعتمد على التحسين المستمر للعمليات هو النهج الياباني "كايزن "(كايزن) ؛

تحسين العمليات التجارية(تحسين إجراءات العمل) أوإدارة عمليات الأعمال(إدارة عمليات الأعمال). إنه نهج مصمم لمساعدة المؤسسات على تحسين العمليات التجارية من أجل زيادة كفاءتها. يتم إجراء تغييرات العملية بشكل تدريجي ، ولكن بالضرورة على أساس منهجي ؛

عملية إعادة هندسة الأعمال (عملية إعادة هندسة الأعمال).ظهر هذا النهج في أوائل التسعينيات من القرن العشرين. يعتمد على إعادة التفكير في العمليات الحالية وتغييرها الجذري (إعادة التصميم). على عكس الأساليب الثلاثة المذكورة أعلاه ، تتضمن إعادة الهندسة تغييرًا سريعًا للعملية. أيضا في هذا النهج ، يتم التركيز بشكل كبير على استخدام تقنيات المعلومات.

2. وصف العمليات التجارية

عملية العمل - إنها مجموعة مستقرة وهادفة من الأنشطة المترابطة ، والتي ، وفقًا لتقنية معينة ، تحول المدخلات إلى مخرجات ذات قيمة للمستهلك (معيار MS ISO 9000: 2000).

يوضح الشكل 2 مخطط كتلة العملية العام. على الرغم من بساطته ، إلا أنه مهم للغاية من وجهة نظر منهجية تنفيذ نهج العملية. إن التعريف المستخدم بشكل متكرر على أنه "عملية الأعمال عبارة عن مجموعة من العمليات المتسلسلة" يبسط تقريبًا مفهوم عملية الأعمال ويركز فقط على مهمة تطوير مخططات سير العمل (العمل). لا يمكن استخدام فهم مبسط للغاية للعملية وتنفيذ نهج العملية إذا كانت إدارة الشركة تهدف إلى بناء نظام إدارة يعتمد على نهج العملية.

الشكل 2. الرسم التخطيطي الهيكلي الشامل لعملية الأعمال

يشمل مفهوم العملية ما يلي:

مالك العملية- مسؤول لديه تحت تصرفه موارد العملية ، مع حقوق معينة ، ولديه مجال واضح للمسؤولية والسلطة ؛

تكنولوجيا العملية- إجراء تنفيذ الأنشطة لتحويل المدخلات إلى مخرجات ؛

بطاقات أداء العملية- مؤشرات المنتج ، مؤشرات أداء العملية ، مؤشرات رضا العملاء ؛

تحكم العملية- نشاط مالك العملية لتحليل البيانات المتعلقة بالعملية واتخاذ القرارات الإدارية ؛

موارد العملية- المعلومات والموارد المادية التي يوزعها صاحب العملية أثناء تخطيط العمل على العملية ويأخذها في الاعتبار عند حساب كفاءة العملية (نسبة تكلفة الموارد المصروفة إلى النتيجة المحققة).

كل عملية مبنية في نظام محدد من العمليات التي يتم تنفيذها داخليًا وخارجيًا. يحدد مطلب العملية قيادة ذات مستوى أعلى فيما يتعلق بالعملية قيد النظر ("هيئة الإدارة ذات المستوى الأعلى" في الشكل 2). تدخل معلومات التحكم (الأوامر والخطط واللوائح وما إلى ذلك) في مدخلات العملية. أثناء أداء الأنشطة وفي نهاية فترات التقرير ، يتم إرسال معلومات التقارير إلى الإدارة العليا. نتيجة تنفيذ العملية هي المنتجات (الخدمات) ، والتي تم تحديدها كمخرجات في الشكل 2. يستقبلها المستهلكون ويستخدمونها للتحول إلى منتجات أخرى كجزء من عملياتهم. محاولات نسخ العمليات "الأجنبية" (باستخدام نماذج مرجعية للعمليات التجارية) محكوم عليها بالفشل عمدًا. إن نظام التحكم في العمليات لكل منظمة هو معرفتها الفريدة ، وتعمل في موقف معين وتتغير مع بيئة متغيرة. لا يكون نسخ وتكرار نظام إدارة المؤسسة منطقيًا إلا عندما تنشئ المنظمة شبكة من الأقسام أو وحدات الأعمال المماثلة والمكررة.

وصف العملية التجارية- عرض نصي أو جدولي أو رسومي للدائرةطريقة العمل ... يتم تنفيذه ، كقاعدة عامة ، من قبل محللي أعمال الشركة ويعمل كمرحلة أولية في نمذجة العمليات التجارية وتحسينها.

هناك العديد من الأساليب لوصف العمليات التجارية ، والتي يجب تمييز معيارين منها:مخطط تدفق البيانات ومخطط تدفق العمل - مخططات تدفق البيانات وسير العمل ، على التوالي.

يتضمن إجراء وصف عملية الأعمال

• وصف بيئة العمليات التجارية (المدخلات والمخرجات الأولية والثانوية ، والموردون الداخليون والخارجيون والمقاولون)
• وصف هيكل العملية التجارية:
• تعيين الوحدات المتفاعلة ،
• تحديد محتوى كل عملية ،
• توزيع المسؤوليات بين الموظفين ،
• تحديد المواعيد النهائية لإنجاز المهام ،
• تعريف الوثائق الواردة والصادرة ، وكذلك جميعسير العملعن طريق العملية.

يميز بين الأفقي و وصف عموديالعمليات التجارية.

عند الوصف الرأسي ، يتم عرض الأنشطة وترتيبها الهرمي فقط في شجرة عملية الأعمال. في هذه الحالة ، لا توجد سوى روابط رأسية بين وظائف الوالدين والوظائف الفرعية.

مع الوصف الأفقي للعملية التجارية ، يظهر أيضًا كيف أن هذه الأعمال مترابطة ، وفي أي تسلسل يتم تنفيذها ، وما هي المعلومات وتدفق المواد التي تتحرك فيما بينها. في هذه الحالة ، تظهر الروابط الأفقية في نموذج عملية الأعمال بين الأنشطة المختلفة التي تشكل العملية (الشكل 2).

يستخدم المخططون التنظيميون مصطلحات مختلفة عند وصف العمليات التجارية. على سبيل المثال ، يتم استدعاء الوصف الرأسي للعمليات التجارية من قبل البعض كوصف وظيفي للنشاط ، ويسمى الوصف الأفقي وصف العملية أو مجرد وصف لعمليات الأعمال.

حاليًا ، هناك ثلاث طرق رئيسية للوصف (الشكل 3).

الشكل 2. الوصف الأفقي والعمودي للعمليات التجارية

الشكل 3 طرق لوصف العمليات التجارية

الطريقة الأولى هي وصف نصي متسلسل للعملية التجارية. مثال على وصف نصي لجزء من عملية تجارية هو النص التالي: "قسم المبيعات هوعقد البيعوتنسيقها مع قسم قانوني". لقد طورت العديد من الشركات الروسية وتستخدم في أنشطتها وثائق تنظيمية ، بعضها عبارة عن لوائح عملية وتقدم وصفًا نصيًا للعمليات التجارية. لأغراض تحليل وتحسين أنشطة الشركة ، فإن هذا غير مناسب. يُنظر إلى المعلومات النصية بواسطة العقل البشري بالتتابع. على سبيل المثال ، عندما يقرأ الشخص اللوائح ويصل إلى النهاية ، فإنه دائمًا ما ينسى ما كان في بداية المستند. ويتعلق العيب الثاني للتمثيل النصي للعملية التجارية بالحقيقة أن الوعي البشري يتم ترتيبه بحيث يمكن أن يعمل بشكل فعال فقط مع الصور. عند إدراك وتحليل المعلومات النصية ، يقوم الدماغ البشري بتقسيمها إلى عدد من الصور ، الأمر الذي يستغرق وقتًا إضافيًا وجهدًا عقليًا.عند استخدام وصف نصي للعمليات التجارية ، يترك أداء وجودة القرارات لتحسين الأنشطة الكثير مما هو مرغوب فيه ، وهو أمر واضح بشكل خاص عندما يتم اتخاذ قرار من قبل مجموعة من الأشخاص.

في وقت من الأوقات ، طور متخصصو تكنولوجيا المعلومات نهجًا أكثر تنظيماً لوصف العمليات التجارية. اقترحوا تقسيم العملية التجارية إلى خلايا في جدول منظم ، يكون لكل عمود وصف فيه معنى محدد. يسهل قراءة هذا الجدول ، ومن الأسهل فهم من هو المسؤول عن ماذا ، وفي أي تسلسل يتم تنفيذ العمل في عملية الأعمال ، وبالتالي ، يسهل تحليل عملية الأعمال. يعتبر الشكل المجدول لوصف العمليات التجارية أكثر فاعلية من النموذج النصي ويستخدمه متخصصو تكنولوجيا المعلومات حاليًا بشكل نشط لوصف العمليات التجارية كما هي مطبقة على مهام الأتمتة.

في الآونة الأخيرة ، تم تطوير الأساليب الرسومية بشكل مكثف واستخدامها في وصف العمليات التجارية. من المعروف أن الأساليب الرسومية هي الأكثر فعالية في حل المشكلات المتعلقة بوصف وتحليل وتحسين أنشطة الشركة.

تتمثل الخطوة الأولى في وصف عملية الأعمال في وصف بيئتها ، والتي تمثل مجموعة من المدخلات والمخرجات لعملية الأعمال مع الإشارة إلى الموردين والعملاء. يمكن أن يكون موردو العمليات والعملاء داخليًا وخارجيًا. الموردون الداخليون والعملاء هم إدارات وموظفون في الشركة تتفاعل معها عملية الأعمال المدروسة. من خلال وصف المدخلات والمخرجات والموردين والعملاء ، يسمح الوصف الأفقي للعملية التجارية بوصف أوضح للعملية التجارية وحدودها. هذه إحدى مزاياها على الوصف العمودي.

عند وصف بيئة عملية الأعمال ، يوصى ببناء مخططها البياني ، الموضح في الشكل 4.

الشكل 4. رسم تخطيطي لبيئة عملية الأعمال

عند وصف بيئة عملية الأعمال ، من الضروري تقسيم مدخلاتها ومخرجاتها إلى نوعين: أساسي وثانوي. ينتج عن هذا التقسيم المدخلات الأولية والثانوية ، وكذلك المخرجات الأولية والثانوية. المدخلات والمخرجات التي تم عرضها في وصف بيئة عملية الأعمال خارجية.

إذا كانت الشركة تستخدم مخطط عمل<на склад>، إذن يمكن إعطاء السؤال عما يحدث قبل شراء المنتجات أو بيعها إجابتين مختلفتين اعتمادًا على حالتين مختلفتين. إذا كان هناك منتج معين في المخزن ، فإن شرائه في الوقت المناسب هو أكثر أهمية من بيعه. إذا لم يكن هناك منتج في المستودع ، عندما يتصل العميل ، وكان العميل مستعدًا للانتظار حتى يتم الشراء ، تبدأ عملية البيع في وقت أبكر من الشراء ، وتنتهي لاحقًا. لذلك ، عند وصف عملية الأعمال هذه والعمليات المماثلة ، يُنصح باستخدام معيار DFD ، الذي لا يؤكد التسلسل الزمني للعمل.

وصف العمليات التجارية هو أحد أكثر مراحل المشروع استهلاكا للوقت ولا يتطلب استثمارا كبيرا للوقت فحسب ، بل يتطلب أيضًا نهجًا عميقًا ومدروسًا لتحليل العمليات. يمكن وصف العمليات باستخدام أدوات مختلفة: EXCEL و BPWin و ARIS و MS Visio. الشيء الرئيسي هو أن المخططات الجاهزة مفهومة وتعكس جوهر العمليات. في هذه الحالة ، تعتبر مؤهلات مدير المشروع والمحللين الخارجيين ، الذين يجب أن يكون لديهم مستوى تعليمي كافٍ في مجال اقتصاديات المؤسسة وإدارتها ، والخبرة الكافية في تنفيذ مثل هذه المشاريع ، مهمة.

3. نمذجة العمليات التجارية

ظهر مفهوم "نمذجة العمليات التجارية" في الحياة اليومية لمعظم المحللين بالتزامن مع ظهور منتجات البرمجيات المعقدة في السوق المصممة للأتمتة المعقدة لإدارة المؤسسات. تتيح لك نمذجة العمليات التجارية تحليل ليس فقط كيفية عمل المؤسسة ككل ، وكيفية تفاعلها مع المنظمات الخارجية والعملاء والموردين ، ولكن أيضًا كيفية تنظيم الأنشطة في كل مكان عمل فردي.

هناك عدة طرق لتعريف مفهوم "نمذجة عمليات الأعمال":

نمذجة عمليات الأعمال هي وصف للعمليات التجارية للمؤسسة التي تسمح للمدير بمعرفة كيفية عمل الموظفين العاديين والموظفين العاديين - كيف يعمل زملاؤهم والنتيجة النهائية التي تستهدفها جميع أنشطتهم ؛

نمذجة عمليات الأعمال هي وسيلة فعالة لإيجاد فرص لتحسين أداء المؤسسة ؛

نمذجة إجراءات العمل هي أداة تسمح لك بتوقع وتقليل المخاطر الناشئة في مراحل مختلفة من إعادة تنظيم أنشطة المؤسسة ؛

نمذجة عمليات الأعمال هي طريقة تتيح لك تقديم تقدير التكلفة لكل عملية يتم إجراؤها على حدة ، وجميع العمليات التجارية في المؤسسة مجتمعة.

تضطر المؤسسات الحديثة إلى تحسين أنشطتها باستمرار. وهذا يتطلب تطوير تقنيات وأساليب جديدة لممارسة الأعمال التجارية ، وتحسين جودة النتائج النهائية للأنشطة ، وبالطبع إدخال طرق جديدة أكثر فعالية لإدارة وتنظيم أنشطة المؤسسات.

عملية الأعمال هي مجموعة من الأنشطة المنطقية والمتسلسلة والمترابطة التي تستهلك موارد الشركة المصنعة وتخلق قيمة وتقدم النتيجة إلى المستهلك. من بين الأسباب الرئيسية التي تدفع المنظمة إلى تحسين العمليات التجارية ، يمكن للمرء أن يفرد الحاجة إلى تقليل التكاليف أو مدة دورة الإنتاج ، والمتطلبات التي يفرضها المستهلكون والدولة ، وإدخال برامج إدارة الجودة ، ودمج الشركات ، التناقضات داخل المنظمة ، إلخ.

تعد نمذجة العمليات التجارية وسيلة فعالة لإيجاد طرق لتحسين أنشطة الشركة ، ووسيلة للتنبؤ بالمخاطر الناشئة في مختلف مراحل إعادة تنظيم المؤسسة وتقليلها. تتيح لك هذه الطريقة تقديم تقدير التكلفة لكل عملية فردية وجميع عمليات الأعمال الخاصة بالمؤسسة بشكل إجمالي.

عادة ما يتم اتخاذ قرارات نمذجة العمليات التجارية للأسباب الواردة في الشكل 5.

الشكل 5. أسباب اتخاذ قرار بنمذجة العمليات التجارية

تؤثر نمذجة العمليات التجارية على العديد من جوانب أنشطة الشركة:

التغيير التنظيمي؛

تحسين وظائف الإدارات والموظفين ؛

إعادة توزيع حقوق ومسؤوليات المديرين ؛

تغيير داخلي الوثائق المعياريةوتكنولوجيا العمليات.

الغرض من المحاكاةهو تنظيم المعرفة حول الشركة وعملياتها التجارية في شكل رسومي مرئي أكثر ملاءمة للمعالجة التحليلية للمعلومات الواردة. يجب أن يعكس النموذج هيكل العمليات التجارية للمؤسسة ، وتفاصيل تنفيذها وتسلسل سير العمل.

تتضمن نمذجة العمليات التجارية للمؤسسة مرحلتين هيكليتين ومفصلتين. الهيكلييمكن إجراء نمذجة عمليات الأعمال للمؤسسة في ترميز IDEF0 باستخدام أدوات BPwin أو في UML باستخدام أدوات Rational Rose. يتم تنفيذ النمذجة التفصيلية بلغة UML.

في مرحلة النمذجة الهيكلية ، يجب أن يعكس النموذج:

الهيكل التنظيمي الحالي ؛

المستندات والكيانات الأخرى المستخدمة في تنفيذ عمليات الأعمال المحاكاة والضرورية لنمذجة سير العمل ، مع وصف معناها الرئيسي ؛

هيكل العمليات التجارية ، الذي يعكس التسلسل الهرمي من المجموعات الأكثر عمومية إلى العمليات التجارية الخاصة ؛

مخططات التفاعل للعمليات التجارية النهائية ، والتي تعكس تسلسل إنشاء وحركة الوثائق (البيانات والمواد والموارد ، وما إلى ذلك) بين الجهات الفاعلة.

مفصلة يتم تنفيذ نمذجة عمليات الأعمال في نفس النموذج ويجب أن تعكس التفاصيل المطلوبة ويجب أن توفر رؤية لا لبس فيها لأنشطة المنظمة.

يجب أن يتضمن نموذج إجراءات العمل المفصل ما يلي:

مجموعة من السوابق تعكس الخيارات الممكنةأداء العمليات التجارية "كما هي" ؛

مخططات العمل التي تصف بالتفصيل تسلسل العمليات التجارية ؛

مخططات تفاعلية تعكس مخططات سير العمل.

يمكن أن تهدف نمذجة العمليات التجارية في الشركة إلى حل عدد كبير من مهام مختلفة:

تحديد نتيجة العملية التجارية بدقة وتقييم قيمتها للأعمال. حدد مجموعة من الأنشطة التي تشكل عملية تجارية. إن التحديد الواضح لمجموعة المهام والإجراءات التي يجب القيام بها مهم للغاية لفهم تفصيلي للعملية.

تحديد ترتيب الإجراءات. يمكن تنفيذ الإجراءات ضمن عملية تجارية واحدة بالتتابع والتوازي. من الواضح أن التنفيذ المتوازي ، إن أمكن ، يسمح للمرء بالحد الوقت الكليتنفيذ العملية ، وبالتالي تحسين كفاءتها.

مجالات المسؤولية المنفصلة: حدد ثم تتبع أي موظف أو قسم في الشركة مسؤول عن تنفيذ إجراء أو عملية ككل.

تحديد الموارد التي تستهلكها عملية الأعمال. من خلال معرفة من يستخدم الموارد والعمليات من أجلها ، يمكنك تحسين كفاءة الموارد من خلال التخطيط والتحسين.

فهم جوهر التفاعلات بين الموظفين وأقسام الشركة المشاركة في العملية وتقييمها ، ومن ثم زيادة فعالية الاتصال بينهم.

رؤية حركة الوثائق أثناء العملية. تنتج العمليات التجارية وتستهلك مجموعة متنوعة من المستندات (الورقية أو الإلكترونية). من المهم أن نفهم من أين وأين تأتي المستندات أو تدفق المعلومات ، وأن تحدد ما إذا كانت حركتها هي الأمثل وما إذا كانت جميعها ضرورية حقًا.

حدد الاختناقات والفرص المحتملة لتحسين العملية ، والتي سيتم استخدامها لاحقًا لتحسين العملية.

تنفيذ معايير الجودة بشكل أكثر كفاءة مثل ISO 9000 واجتياز الشهادة بنجاح.

استخدم نماذج إجراءات العمل كدليل للتعيينات الجديدة.

أتمتة العمليات التجارية بشكل عام أو خطواتها الفردية بشكل فعال ، بما في ذلك أتمتة التفاعل مع البيئة الخارجية - العملاء والموردون والشركاء.

بعد فهم مجمل العمليات التجارية للشركة ، فهم ووصف أنشطة المؤسسة ككل.

في المقابل ، فإن المهمة الرئيسية في نمذجة العمليات التجارية للشركة هي وصف العمليات الموجودة فيها من أجل بناء نماذجها "كما هي". للقيام بذلك ، من الضروري جمع جميع المعلومات المتاحة حول العملية ، والتي ، كقاعدة عامة ، مملوكة بالكامل فقط لموظفي الشركة الذين يشاركون بشكل مباشر في تنفيذ العملية. وبالتالي ، نأتي إلى الحاجة إلى إجراء مسح مفصل (مقابلة) لجميع الموظفين المشاركين في عملية الأعمال. يجب التأكيد على أنه لا يمكنك أن تقتصر على المعلومات حول العملية المقدمة من رئيس القسم والمديرين. عادة ، فقط محادثة مع موظف يقوم بتنفيذ إجراءات مباشرة في إطار عملية الأعمال الموصوفة تعطي فكرة مناسبة عن كيفية عمل العملية في الواقع. يتعلق السؤال الأول عند بناء نموذج "كما هو" بنتائج عملية الأعمال قيد النظر. يحدث أنه ليس من السهل الحصول على صياغة واضحة لنتيجة عملية تجارية ، على الرغم من أهمية هذا المفهوم لكفاءة الشركة. بعد تحديد النتيجة ، يجب أن تفهم تسلسل الإجراءات التي تشكل العملية. تم نمذجة تسلسل الإجراءات على 11 مستوى مختلف من التجريد. في أعلى مستوى ، يتم عرض أهم خطوات العملية فقط. بعد ذلك ، تتحلل كل خطوة من الخطوات عالية المستوى (العمليات الفرعية). على أساس المعلومات التي تم جمعها ، يتم بناء نموذج للتنفيذ المعتاد أو الأمثل للعملية ويتم تحديد السيناريوهات المحتملة لتنفيذها مع الإخفاقات. يمكن أن تؤدي حالات الفشل المختلفة (الاستثناءات - الاستثناءات) إلى تعطيل التدفق الأمثل للعملية ، وبالتالي ، يجب تحديد كيفية "معالجة" الاستثناءات ، أي الإجراءات التي يتم اتخاذها في حالة حدوث استثناء.

استنتاج

بناءً على المادة التي تمت دراستها ، خلص المؤلف إلى أن العملية التجارية هي مجموعة من الأنشطة أو المهام المترابطة التي تهدف إلى إنشاء منتج أو خدمة معينة للمستهلكين. تبدأ عملية الأعمال بطلب المستهلك وتنتهي بالرضا. يستطيع أن يكونمتحللة في العديد من العمليات الفرعية التي لها سماتها الخاصة ، ولكنها تهدف أيضًا إلى تحقيق هدف عملية العمل الرئيسية. تعلمت أن نهج العملية للإدارة يسمح للقادة بتحديد وإدارة العمليات والنتائج الرئيسية للشركة التي تضيف قيمة فعلاً ؛ وأيضًا ، دمج الإجراءات المتباينة في كثير من الأحيان للأقسام الوظيفية وتوجيه جهودهم نحو نتيجة واحدة. الشركة القائمة على العمليات أكثر مرونة وقدرة على التكيف. ستتيح لك الإدارة القائمة على العمليات معرفة المسؤول بالضبط عن ماذا وكيف تؤثر كل عملية على المحصلة النهائية. ستعمل الإدارة القائمة على العمليات على تحسين كفاءة الروابط الأفقية بين الإدارات. تجعل تقنية وصف العمليات التجارية جميع عمليات الشركة شفافة ومفهومة ، وتسمح لك بتحليل العمليات وإيجاد المشاكل التي تؤدي إلى الفشل. ونتيجة لذلك ، فإن نهج العملية يبسط إلى حد كبير تكيف الموظفين الجدد ويقلل من اعتماد عمل الشركة على العامل البشري. من المهم أن يبسط نظام العملية إدارة تكاليف التشغيل. وبالتالي ، يمكن حل العديد من مشاكل الإدارة الروسية الحديثة باستخدام نهج موجه نحو العملية وأدوات لإدارة العمليات التجارية. هذه التكنولوجيافي الوقت الحالي ، تحظى بشعبية كبيرة ، حيث تتيح لك ترتيب الأشياء في الشركة ووضع آلية لتحسين العمليات. اكتشفت أيضًا أنه يمكن نمذجة العمليات التجارية باستخدام طرق مختلفة. ظهر مفهوم "نمذجة العمليات التجارية" في الحياة اليومية لمعظم المحللين بالتزامن مع ظهور منتجات البرمجيات المعقدة في السوق المصممة للأتمتة المعقدة لإدارة المؤسسة. تتضمن هذه الأنظمة دائمًا مسحًا عميقًا قبل المشروع لأنشطة الشركة. نتيجة هذا الاستطلاع هي رأي خبير ، حيث يتم تقديم توصيات فردية من أجل القضاء على " الاختناقات»في إدارة الأنشطة.

فهرس

1. Adizes IK إدارة التغيير = إتقان التغيير. قوة الثقة والاحترام المتبادلين في الحياة الشخصية والحياة الأسرية والأعمال والمجتمع: عبر. من الإنجليزية / IK Adizes. - SPb .: بيتر ، 2011. - 224 صفحة: مريض. + 1 بريد إلكتروني بالجملة قرص (CD-DV)
2. Becker J.، Vilkov L.، Taratukhin V.، Kugeler M.، Rosemann M. Process Management / Translated from German. - م: إيكسمو ، 2011. - 384 ص.
3. Getmanova G.V. إدارة التغيير: دورة إلكترونية: سان بطرسبرج. تمرين un-t. و econ .. - إلكترون. بيانات نصية. - SPB: دار النشر SPBUiE ، بريد إلكتروني 2012. بالجملة قرص (قرص مضغوط)
4. جراي سي إف ، لارسون إي دبليو. ادارة مشروع: دليل عملي/ لكل. من الانجليزية - م: دار النشر "Delo and Service" 2013. - 528 ص.
5. نظرية منظمة دافت ر: كتاب مدرسي لطلاب الجامعة / لكل. من الانجليزية - م: UNITI-DANA ، 2011. - 736 ص.
6. إدارة الابتكار (مورد إلكتروني) إلكتروني دليل الدراسة/ ج. Getmanova ، البيانات النصية الإلكترونية ، سانت بطرسبرغ ، دار النشر AUiE ، 2011
7. إيفانوفا إي. تدريب إدارة التغييرات في المنظمة: إلى دراسة الانضباط / E.V. Ivanova - SPb .: Rech، 2012 - 292 صفحة.
8. Medynsky V.G. إدارة الابتكار: كتاب مدرسي للجامعات / V.G. ميدينسكي. - م: INFRA-M، 2011 - 295 ص.
9. Raspopov VM إدارة التغييرات: كتاب مدرسي. مخصص. - م: ماجستير ، INFRA-M ، 2012 - 336 ص.
10. سميرنوف يو. في اقتصاديات العمليات التجارية للمؤسسة // المجلة العلمية والعملية "لا يتجزأ" - 2011. - №2 ؛
11. Smirnov Yu.N. هندسة العمليات والمهام للعمليات التجارية ومعيار إدارة المؤسسة // المجلة العلمية العملية "Integral" - 2011 - رقم 5.
12. Tukkel I.L.، Surina A.V.، Kultin N.B. إدارة المشاريع المبتكرة: كتاب مدرسي. - SPb .: BHV-Petersburg، 2011. - 416 صفحة.
13. إدارة التغيير: لكل. من الانجليزية / ترجمة أ. ليسيتسين. - م: كتب ألبينا للأعمال ، 2012 ، 227 ص.
14. إدارة التغيير: Reader / Per. من الانجليزية؛ كلية الدراسات العليا للإدارة ، جامعة ولاية سانت بطرسبرغ. SPb .: دار النشر "المدرسة العليا للإدارة" ، 2012 - 496 ص.
15. شيروكوفا ج. إدارة التغيير في الشركات الروسية: كتاب مدرسي للجامعات / جي في شيروكوفا ، جامعة ولاية سانت بطرسبرغ ، - الطبعة الثانية. جامعة ولاية سانت بطرسبرغ: كلية الدراسات العليا بجامعة ولاية سانت بطرسبرغ ، 2011-480 صفحة.

أسباب اتخاذ القرار بنمذجة العمليات التجارية للشركة

استنفاد المسار الواسع لتطوير الشركة ؛

فقدان "الشفافية التكنولوجية" لأنشطة الشركة ؛

موقف إدارة الشركة الذي أدرك الحاجة للتغيير والتطوير ورؤية المستقبل.

نمو كبير في أعمال الشركة بسبب التوسع في مجالات النشاط ؛

يعتمد الفهم الحديث لإدارة المؤسسة على حقيقة أنه يجب تحديد الأعمال وقياسها وتحليلها وتحسينها بوضوح. على نحو متزايد ، في إدارة المنظمة ، يتم استخدام نهج العملية ، والذي يعتمد على تخصيص عمليات الأعمال (العمليات) في المنظمة وإدارة هذه العمليات. تعتبر إدارة المنظمة في هذه الحالة سلسلة مستمرة من وظائف الإدارة المترابطة.

في ممارسة الإدارة ، هناك طريقتان لتنظيم الأنظمة - إدارة الوظائف وإدارة العمليات. نظم مبنية على مبادئ وظائف التحكم ،تمثل هيكلًا هرميًا للأقسام ، منظمًا وفقًا للخصائص الوظيفية. تحسين النموذج الوظيفي تحكم العمليةتشكل أنشطة المؤسسة.

يتميز نهج العملية لإدارة مؤسسة ما بمزايا كبيرة على النهج الوظيفي ، والذي يساهم بشكل أساسي في تنفيذ خصائص نظامها. لذلك ، إذا كان النهج الوظيفي يركز على تحسين أداء الوظائف نفسها ، فإن نهج العملية يركز على تحسين تفاعل الوظائف من وجهة نظر كيفية تأثير تنفيذ وظائف بعض مراكز التكلفة على كفاءة الوظائف لمراكز التكلفة الأخرى ، وبالتالي الكفاءة العامة لنوع معين من نشاط المؤسسة. ...

لإثبات مزايا نهج العملية ، من الضروري الإسهاب في السمات الرئيسية للإدارة الوظيفية. تاريخيًا ، كان أول ما تم تطويره هو نهج وظيفي للإدارة ، حيث تم وضع الأسس النظرية من قبل ممثلي النظرية الكلاسيكيةإدارة - F. Taylor ، A. Fayol ، M. Weber وأتباعهم. يفترض نظام الإدارة هذا تقسيمًا واضحًا للعمل ، وخضوعًا صارمًا ، ووحدة للقيادة ، بالإضافة إلى نظام من القواعد والإجراءات الرسمية التي تنظم بشكل فريد جميع التفاعلات داخل المنظمة ومع الفاعلين الخارجيين. الغرض من الإدارة الوظيفية هو التحكم في أداء الموظفين لوظائفهم. برغم من الإدارة الوظيفيةلا يزال منتشرًا في الظروف الحديثة ، مما يؤدي إلى العديد من الصعوبات: عدم توجيه العملاء ، الهيكل التنظيمي المعقد ، ضعف تفويض السلطة والمسؤولية ، البيروقراطية ، عدم المسؤولية عن النتيجة النهائية. مع النهج الوظيفي (الهرمي) السائد لتنظيم الإدارة ، يتم تعيين عدد من الوظائف لكل وحدة هيكلية في المؤسسة (موظف ، قسم ، إدارة) ، يتم وصف منطقة المسؤولية ، ومعايير النجاح وغير الناجحة تمت صياغة الأنشطة. في الوقت نفسه ، وكقاعدة عامة ، فإن الروابط الأفقية بين الوحدات الهيكلية ضعيفة ، والروابط الرأسية ، بما في ذلك خط "الرئيس - المرؤوس" ، قوية. المرؤوس مسؤول فقط عن الوظائف الموكلة إليه ، وربما عن أنشطة وحدته ككل. لا يهتم بنتائج عمل التقسيمات البنيوية الموازية.

مع نهج العملية ، يتركز الاهتمام على نظام العمليات التجارية التي تشكل ربح المنظمة ، كما هو الحال في سلاسل الإجراءات الشاملة والأعمال التي تتخلل الهيكل التنظيمي. في هذه الحالة ، تضمن كل وحدة هيكلية تنفيذ عمليات تجارية محددة تشارك فيها. تتم صياغة المسؤوليات ومجال المسؤولية ومعايير النشاط الناجح لكل وحدة هيكلية ولا يكون لها معنى إلا في إطار عملية تجارية محددة. تكون الوصلات الأفقية بين الوحدات الهيكلية بهذا النهج أقوى ، والوصلات الرأسية أضعف مما في حالة النهج الوظيفي. الموظف مسؤول ليس فقط عن وظائفه ، ولكن أيضًا عن عمليات الأعمال التي يشارك فيها ، وبالتالي ، فإن نتائج أنشطة الوحدات الهيكلية الموازية التي تشارك في نفس العمليات التجارية كما هي مهمة بالنسبة له.

النهج الوظيفي للإدارة هو الأمثل لمؤسسة ذات هيكل تنظيمي بسيط ، عندما تتركز عملية الأعمال بأكملها (أو جزء كبير منها) داخل وحدة هيكلية واحدة. لكن ل المنظمات الحديثةيتميز بهيكل تنظيمي معقد ، يتم من خلاله توزيع المسؤولية عن إصدار المنتج النهائي بين العديد من الوحدات الهيكلية. وفي هذه الحالة ، تصبح مزايا نهج العملية واضحة ، خاصة بالنسبة للمؤسسات التي يتعين عليها في كثير من الأحيان تعديل عملياتها التجارية ، وهو أمر نموذجي لسوق يتمتع بمستوى عالٍ من المنافسة.

المناهج المدرجة للإدارة ليست متعارضة ويمكن دمجها مع هيكل إدارة مصفوفة ، وبشكل عام ، مع نهج وظيفي ، يمكن استخدام بعض العمليات التجارية. الطاولة 10 يوفر تحليلاً مقارناً للنهجين الرئيسيين لإدارة المؤسسة.

لصالح الانتقال إلى إدارة العمليات في المنظمة ، يمكن تقديم الحجج التالية:

• - التركيز على احتياجات المستهلك ؛
• - يتركز خلق القيمة فيما يتعلق بالمنتج النهائي في العمليات ؛
• - تفاعل أفضل بين الموردين والمستهلكين ، وفهم متطلباتهم ؛

الجدول 10 - الخصائص المقارنةنهج وظيفي وعملي في

إدارة المشاريع

معيار المقارنة	نهج العملية	من الناحية الوظيفية
جوهر النهج	إدارة العمليات التجارية كمجموعة من الأنشطة ، والتي ، وفقًا لتقنية معينة ، تحول المدخلات إلى مخرجات ذات قيمة للمستهلك	إدارة المؤسسة مع التقسيم إلى عناصر هيكلية على أساس الخصائص الوظيفية
نظام إدارة المؤسسة	نظام تحكم يعتمد على تقنيات التحكم في العمليات. قادة وحدة الأعمال يصبحون أصحاب العمليات	يعتمد نظام الإدارة على تخصيص مجموعة من وظائف الإدارة كأنواع منفصلة من العمل الإداري
الهيكل التنظيمي للإدارة	هيكل أفقي مع تعريف الشخص المسؤول (المالك) عن كل عملية تجارية	نظام هرمي جامد ومنظم رأسياً
تحليل المشروع	يُنظر إلى جميع الأنشطة على أنها شبكة من العمليات. نهج النظم. الارتباط بالهيكل التنظيمي الحقيقي للمؤسسة	تقسيم العمل حسب نوع النشاط والوظيفة
تخصص	أداء مجموعة متنوعة من الوظائف التي تتطلب نطاقًا واسعًا من المعرفة وحل المشكلات الإبداعي	موظف يقوم بواحدة أو أكثر من هذه العمليات البسيطة ؛ تنظيم العمل

معيار المقارنة	نهج العملية	من الناحية الوظيفية
الغرض من الإنتاج	زيادة كفاءة الإنتاج وسرعة استجابة المؤسسة لتغيرات السوق: متطلبات المستهلك ، وإجراءات المنافسين ، إلخ.	ناتج الحد الأقصى لحجم المنتجات ، أي زيادة في الأرباح بسبب زيادة حجم الإنتاج
اتخاذ القرار الفوري
نظام التحفيز	الاهتمام بنتيجة (مخرجات) العملية التجارية بأكملها	الاهتمام بأداء وظائفهم
التفاعل بين الوحدات الهيكلية	يتم تحديد وتنظيم التفاعل داخل شبكة العمليات بنسبة 100٪	التضارب بين الإدارات. تفاعل الأقسام معقد
توثيق نظام الإدارة	التوثيق الكامل للأنشطة. يتوافق التوثيق مع الأنشطة الحقيقية ويتم استخدامه عمليًا	إنشاء وثائق إضافية بدرجة منخفضة من الاستخدام العملي
التكيف مع البيئة الخارجية	الاستجابة السريعة للتغيرات في البيئة الخارجية والتحسين المستمر في الأداء وزيادة كفاءة العملية	استجابة بطيئة للتغيرات البيئية

• - يتم تقليل مخاطر التحسين الفرعي ، بشرط أن تتم إدارة العملية برمتها ، والتي تمر عبر العديد من الإدارات ، وليس من خلال أقسام منفصلة ؛
• - عدم تجزئة المسؤولية عن العملية (هناك مالك للعملية) ؛
• - تسهيل ضبط وقت العمل والموارد.

"توجيه العملية" هو أحد مفاهيم الإدارة الأساسية لفلسفة الجودة الشاملة. لأول مرة ، صاغ V.E. دمينغ في إطار مفهوم التحسين المستمر للجودة. على وجه الخصوص ، ينص المبدأ التاسع من أحكامه الأربعة عشر على ما يلي: "كسر الحواجز بين الإدارات. يجب أن يعمل البحث والتطوير والمبيعات والتصنيع كفريق واحد لتوقع تحديات التصنيع التي قد تواجهها المواد والمواصفات المختلفة "، والمبدأ الخامس ينص على الحاجة إلى إنشاء نظام إدارة جودة العملية:" ابحث عن المشاكل. تقع على عاتق المدير مسؤولية تحسين النظام باستمرار (أعمال التصميم ، المواد الواردة ، مجموعة المواد ، صيانة، تحسين المعدات ، تدريب الموظفين ، التحكم ، إعادة التدريب) ".

تحت طريقة العملفهم مجموعة من أنواع الأنشطة المختلفة ، والتي يتم من خلالها استخدام نوع واحد أو أكثر من الموارد "عند الإدخال" ، ونتيجة لهذا النشاط عند "الإخراج" يتم إنشاء منتج ذي قيمة للمستهلك. وبالتالي ، فإن أي عملية تجارية لها مدخلات ومخرجات وتحكم (مالك العملية) وموارد. مالك العملية هو هيئة إدارية رسمية أو جماعية لديها الموارد اللازمة لتنفيذ العملية وهي مسؤولة عن نتيجتها.

فيما يتعلق بالحصول على القيمة المضافة للمنتج ، يُنصح بالتمييز بين التصنيف التالي للعمليات التجارية (الشكل 16):

الشكل 16 - تصنيف العمليات التجارية للمنظمات

• - عمليات إدارة الأعمال - توفير الإدارة العامة للمؤسسة ككل ؛
• - العمليات التجارية الرئيسية - تشكيل "دورة حياة" منتجات المنظمة ، وخلق قيمة المستهلك بالنسبة للمستهلكين ؛ معايير فعالية هذه العمليات هي الجودة والدقة وحسن توقيت تنفيذ الطلبات ؛
• - العمليات التجارية المساعدة - لا تضيف قيمة للمنتج ، بل تزيد من قيمته (على سبيل المثال ، الدعم المالي للأنشطة ، والتوظيف ، والدعم القانوني ، وتوريد المكونات ، والإصلاح والصيانة ، وما إلى ذلك) ؛
• - تهدف عمليات تطوير الأعمال إلى تحقيق ربح على المدى الطويل ، مما يضمن ليس تنظيم الأنشطة الحالية ، ولكن تطوير أو تحسين المشروع في المستقبل.

المجال الرئيسي لتطبيق نماذج الأعمال ، وهو وصف رسمي للعمليات التجارية ، هو تحسين العمليات التجارية. يوجد حاليًا اتجاه لدمج طرق النمذجة المختلفة ، والتي تتجلى في شكل إنشاء أدوات النمذجة المتكاملة. واحدة من هذه الأدوات هي البرمجيات، المسمى ARIS (هندسة نظم المعلومات المتكاملة) ، الذي طورته شركة IDSScheer الألمانية.

يدعم ARIS أربعة أنواع من النماذج (والعديد من أنواع النماذج في كل نوع) ، مما يعكس جوانب مختلفة من النظام قيد الدراسة:

• - النماذج التنظيمية التي تمثل هيكل النظام - التسلسل الهرمي للوحدات التنظيمية والمناصب و أفراد معينون، والصلات بينهم ، وكذلك الربط الإقليمي للانقسامات الهيكلية ؛
• - النماذج الوظيفية التي تحتوي على تسلسل هرمي للأهداف التي تواجه جهاز الإدارة ، مع مجموعة من الأشجار - الوظائف اللازمة لتحقيق الأهداف ؛
• - نماذج المعلومات ، التي تعكس بنية المعلومات اللازمة لتنفيذ مجموعة وظائف النظام بالكامل ؛
• - نماذج الإدارة التي تمثل رؤية متكاملة لتنفيذ العمليات التجارية داخل النظام.

لبناء الأنواع المدرجة من النماذج ، يتم استخدام كل من طرق النمذجة الخاصة بـ ARIS ومختلف طرق النمذجة واللغات المعروفة ، ولا سيما UML. يمكنك بدء عملية النمذجة بأي نوع من أنواع النماذج. للحصول على معلومات حول المدة الحقيقية للعمليات ، من الضروري استخدام أدوات وصف أخرى ، على سبيل المثال ، MSProject.

دعنا نفكر في الخطوات الرئيسية لوصف عملية الأعمال.

الخطوة الأولى هي رسم مخطط عملية معمم.يوضح هذا الرسم البياني العملية بأكملها ككتلة واحدة (وظيفة) ويشير إلى الحدود والواجهات الخارجية في شكل أحداث. يتيح لك هذا المخطط الحصول على نظرة عامة على العملية. في المجمل ، تشكل هذه العمليات المعممة سلسلة تبدأ بالموردين وتنتهي بمستهلكين المؤسسة.

الحدث التالي - تعريف الوظيفة, أي عمليات العملية. في هذه المرحلة ، يتم تفصيل المخطط المعمم أعلاه. يجب عليك أولاً تحديد جميع الإجراءات التي تحدث في هذه العملية.

الخطوة التالية هي رسم سلسلة وظيفية للحدث.أولاً ، تحتاج إلى ترتيب الوظائف في تسلسل تنفيذها. عند رسم سلاسل وظيفية للحدث ، من الضروري طرح الأسئلة التالية لكل وظيفة (عملية) من العملية:

• 1. ما هي الإجراءات التي يتم اتخاذها؟
• 2. هل هناك خيارات أخرى لمواصلة العملية؟
• 3. ما هي العملية القادمة؟
• 4. ما الذي يمكن أن يعيق سير العملية وما الذي سيؤدي إليه؟

الحدث التالي - تحديد منفذي العمليةوإضافتها إلى الرسم التخطيطي. يجب الإشارة إلى جميع المشاركين في الرسم التخطيطي ، وتحديد نوع المشاركة في اسم العلاقة على الرسم التخطيطي.

من الضروري تحديد المستندات والموارد المستخدمة في العملية وعرضها في الرسم التخطيطي. عند وصف كائنات المعلومات (المستندات ، الملفات ، المجلدات ، المحادثات الهاتفية) ، من الضروري الإشارة إلى نوع الوسائط (جهاز الإرسال). سيكون لهذا أهمية كبيرة في التحليل والمزيد من أتمتة العملية. على مستوى المخططات المعممة ، من الملائم إرساء عمليات المستوى الأعلى بحيث يكون الحدث النهائي لعملية واحدة هو الحدث الأولي للعملية التالية ، وما إلى ذلك - حتى تغادر العملية المنظمة.

النشاط الأخير لوصف عملية الأعمال هو تعريف وظائف العملية.مع مرور كل هذه المراحل ، يتم الحصول على رسم تخطيطي كامل للعملية. في هذه المرحلة من التفصيل ، من الممكن بالفعل الاتفاق على الموارد المنقولة ووسائل الاتصال المستخدمة.

لذا ، فإن أساس إدارة العملية هو العملية التجارية.عملية الأعمال موجهة نحو المستهلك. إن التركيز على العمليات التي تنتج قيمة للعميل ، بدلاً من أي جزء آخر من العمل ، يؤكد التركيز على النتائج. يُظهر تحليل العمليات الحقيقية أنها ليست كلها عمليات تنتج قيمة ، أي عمليات تجارية في الواقع.

من الضروري إبراز المزايا الرئيسية التالية لنهج العملية في مجال تحديد العمليات التجارية:

• - العمليات التجارية هي واحدة من أقوى الأدوات لزيادة كفاءة الأعمال ؛
• - توفر تقنية وصف العمليات التجارية الشفافية لجميع العمليات التجارية ، وتسمح لك بتحليل العواقب المحتملة للفشل في مرحلة أو أخرى من العمل ، والعثور على خطأ وتصحيحه في الوقت المناسب.

مع التكوين الأمي للعملية التجارية ، قد تحدث أخطاء تقلل من كفاءة تنفيذها. وبالتالي ، فإن كفاءة العملية التجارية هي تقييم تنبؤي للأنشطة التي تم الحصول عليها في عملية نمذجة واحدة أو أخرى لأنشطة المنظمة.

تواجه الشركات الروسية مهمة زيادة قدرتها على الإدارة والكفاءة. وبهذا المعنى ، فإن النهج الموجه نحو العملية يفترض الإدارة القائمة على المبادئ المحددة مسبقًا ، والتي يمكن أن يؤدي الالتزام بها في حد ذاته إلى زيادة كفاءة المنظمات بشكل كبير. يعد اختيار العمليات التجارية أهم مرحلة في إنشاء نظام إدارة العمليات ، حيث إنه يشكل مجال إدارة العمليات. كما ذكر أعلاه ، يمكن أن يؤدي هذا الإجراء إلى نتائج مختلفة اعتمادًا على الأساليب المستخدمة في تنفيذه. مع الأخذ في الاعتبار معيار ISO المعتمد ، يمكن اقتراح نظام المبادئ التالي لتقسيم أنشطة المنظمة إلى عمليات.

• 1. يعتمد عدد العمليات في المنظمة بشكل مباشر على عدد الموظفين وهيكل المنظمة.
• 2. يُنصح بالتمييز بين العمليات على طول حدود الوحدات الهيكلية الكبيرة.

اعتمادًا على خصائص المؤسسة ، يتم وضع قائمة بالعمليات التي يتم تنفيذها في المؤسسة. في هذه الحالة ، يُنصح بمراعاة المبادئ التالية:

• 1. يجب ألا يكون هناك أكثر من 9 عمليات رئيسية ، حيث لا يستطيع المدير إدراك المعلومات بشكل فعال من المزيد من مجالات النشاط.
• 2. عند تحديد العمليات التجارية ، من الضروري تعيين الأشخاص المسؤولين عن أدائها (مالك العمليات).
• 3. يجب أن يمتلك صاحب العملية الموارد والسلطة اللازمتين للتأثير على مسار العملية ونتائجها. يجب وضع مؤشرات أداء العملية.

الهدف الأكثر أهمية لتنفيذ تقنيات العملية هو ضمان الحياة الفعالة للمؤسسة في بيئة خارجية متغيرة ديناميكيًا. تتمثل مهمة آلية الإدارة في سياق نهج العملية في تهيئة الظروف لتنفيذ برنامج شامل مخطط له التغييرات التنظيمية، بما في ذلك التحسين النوعي للعمليات التجارية مع الإدخال المتزامن لتقنيات المعلومات الجديدة ، والتحديث من أجل زيادة كفاءة أنشطة الشركات الروسية بشكل كبير.

نهج العملية هو أهم ميزة للإدارة المثالية.

العملية عبارة عن مجموعة من الأنشطة المترابطة والمتفاعلة التي تحول المدخلات إلى مخرجات (ISO 9000 2000). ناتج العملية (المنتج) له قيمة للمستهلك. عندما يتحدثون عن نهج العملية ، فإنهم يقصدون ، أولاً وقبل كل شيء ، أن إدارة العملية وكل عمل مدرج فيه (نشاط ، عملية فرعية ، عملية من المستوى الثاني أو المستوى أو الوظيفة اللاحقة) تحدث مع استخدام خاص. التقنيات المنهجية التي تم تطويرها جيدًا بشكل كافٍ وتسمح باستبعاد العديد من الأخطاء.

يعني إنشاء نظام إدارة العملية إنشاء نظام تخطيط من أعلى إلى أسفل لمؤشرات العملية ونظام إعداد تقارير إداري من القاعدة إلى القمة. لا يمكن بناء هذه الأنظمة إلا من الأعلى إلى الأسفل ، بدءًا من خطط الإدارة العليا للمؤسسة.

تعد مشكلة إعلام المديرين من المستوى المتوسط ​​والدنيا بخطط الإدارة العليا وأصحاب الأعمال في أحد الأماكن الأولى من حيث الأهمية. سيحاول صاحب العملية ، الذي يفتقر إلى المعلومات حول خطط الإدارة العليا ، وضع مثل هذه الخطط التي من المعروف أنه قادر على تنفيذها.

يعتمد مفهوم نهج العملية للإدارة على:

مبادئ بناء أنظمة إدارة الجودة المقترحة في معايير MS ISO 9000 series الإصدار 2000 ؛

دورة P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action) ، والتي يشار إليها غالبًا بدورة Deming ؛

مبادئ بناء BSC (Balance ScoreCard) التي طورها نورتون وكابلان ؛

مبادئ إدارة المشروع ، حيث يتم تنفيذ أي تغييرات في المنظمات ، بما في ذلك إدخال نهج العملية ، كمشروع ؛

أفضل تجربة دولية في مجال بناء النظم الإدارية وتحسين أداء المنظمات.

في صميم نهج العملية لإدارة مؤسسة ما هو اختيار العمليات التجارية في المنظمة وإدارة هذه العمليات التجارية.

لتبسيط العرض ، سيتم استبدال مصطلح "عملية الأعمال" أدناه بمصطلح "عملية". بالإضافة إلى ذلك ، لا تعتمد المبادئ الأساسية للإدارة على نوع وملف تعريف ومجال نشاط الشركة ، وبالتالي ، في المستقبل ، سيتم استخدام مصطلح "منظمة" للإشارة إلى شركة تبني نظام إدارة العمليات. هذا المصطلح ينطبق على قدم المساواة مؤسسة صناعية، شركة إدارة ، مكتب استشاري أو قانوني ، هيكل تجاري أو حكومي.

بالنسبة لجميع أنواع المنظمات ، فإن المهمة الأكثر إلحاحًا هي بناء نظام إدارة فعال يضمن تحقيق مهام المنظمة وتحقيق النجاح في البيئة الخارجية.

لا يمكن بناء أي نظام تحكم إلا على أساس كائنات محددة بشكل فريد يتكون منها. أهم العناصر في أي نظام تحكم هي "كائن التحكم" - الشيء الذي يتم التحكم فيه ، و "موضوع التحكم" - الشخص الذي يتحكم. وفقًا لذلك ، بالنسبة لنظام التحكم في العملية ، يتم تحديد هذه الكائنات من خلال المصطلحين "العملية" و "مالك العملية".

العملية عبارة عن مجموعة مستقرة وهادفة من الأنشطة المترابطة التي ، وفقًا لتقنية معينة ، تحول المدخلات إلى مخرجات ذات قيمة للمستهلك.

يعتمد هذا التعريف على تعريف معيار MS ISO 9000: 2000 وهو عام تمامًا.

هناك ثلاث مجموعات رئيسية من العمليات:

عمليات شاملة (متعددة الوظائف) تمر عبر عدة أقسام للمنظمة أو عبر المنظمة بأكملها ، متجاوزة حدود الأقسام الوظيفية ؛

العمليات (داخل الوظائف) والعمليات الفرعية للأقسام ، والتي تقتصر أنشطتها على إطار عمل قسم وظيفي واحد في المنظمة ؛

العمليات (الوظائف) من أدنى مستوى من تحلل أنشطة المنظمة ، كقاعدة عامة ، يتم تنفيذها بواسطة شخص واحد.

يستخدم مصطلح "العملية الفرعية" عندما يكون مطلوبًا للنظر في العملية بمزيد من التفصيل كمجموعة من العمليات الفرعية المكونة لها.

نظرًا لأن العمليات أو العمليات الفرعية هي إجراءات بطبيعتها ، لتعيين هذه الإجراءات ، من الضروري التعبير عن أسماء العمليات أو العمليات الفرعية (أو الوظائف) بفعل أو اسم فعل ، على سبيل المثال ، "عملية التصنيع" ، "المبيعات معالجة".

لإدارة العملية ، من الضروري تعيين مسؤول مسؤول عن تنفيذ العملية ونتائجها. من أجل أن يدير المسؤول العملية ، يجب تخصيص الموارد اللازمة لتنفيذ العملية ، وتفويض الحقوق والصلاحيات تحت تصرفه. لا توجد كل عملية من تلقاء نفسها ، ولكنها تؤدي بعض الوظائف في المنظمة وتخضع لسيطرة الإدارة العليا للمؤسسة. نظرًا لأنه في بعض الحالات لا يمكن إدارة العملية بواسطة موظف واحد ، ولكن بواسطة هيئة إدارة جماعية ، سيكون تعريف مالك العملية على النحو التالي.

مالك العملية هو هيئة إدارية رسمية أو جماعية لديها الموارد اللازمة لتنفيذ العملية وهو مسؤول عن نتيجة العملية.

يتحكم مالك العملية في العملية وهو جزء لا يتجزأ من العملية.

مدخلات عملية الأعمال عبارة عن منتج يتم تحويله إلى مخرجات أثناء تنفيذ العملية.

يجب أن يكون للمدخل مورده الخاص دائمًا. قد تشمل مدخلات العملية: المواد الخام ، المواد ، المنتجات شبه النهائية ، التوثيق ، المعلومات ، الموظفين (لعملية "الشراء") ، الخدمات ، إلخ.

مدخلات العملية:

أدخل العملية من الخارج ؛

حجمها مخطط لدورة واحدة أو عدة دورات من العملية ، أو إطلاق حجم معين من المنتج.

الإخراج (المنتج) هو كائن أو خدمة مادية أو إعلامية ناتجة عن عملية ويستهلكها عملاء خارج العملية.

دائمًا ما يكون لمخرج (منتج) العملية مستهلك. إذا كان المستهلك هو عملية أخرى ، فإن هذا الناتج بالنسبة له هو إدخال. يمكن أيضًا استخدام ناتج (منتج) العملية كمورد عند تنفيذ عملية أخرى. يمكن أن تشمل مخرجات العملية: المنتجات النهائية ، والتوثيق ، والمعلومات ، بما في ذلك إعداد التقارير ، والموظفين ، والخدمات ، إلخ.

مورد عمليات الأعمال عبارة عن كائن مادي أو معلوماتي يتم استخدامه باستمرار لتنفيذ عملية ، ولكنه ليس مدخلاً للعملية.

يمكن أن تشمل موارد العملية: المعلومات ، والموظفين ، والمعدات ، والبرمجيات ، والبنية التحتية ، والبيئة ، والنقل ، والاتصالات ، وما إلى ذلك.

موارد العملية:

تحت سيطرة مالك العملية ؛

حجمها مخطط لعدد كبير من الدورات أو لفترة طويلة من العملية.

يعتبر تقسيم الأشياء الضرورية لتنفيذ العملية إلى "مدخلات" و "موارد" أمرًا تعسفيًا إلى حد ما. الأهم من تنفيذ العملية هو التحديد الدقيق لما يجب أن يكون تحت تصرف مالك العملية حتى تتم العملية وتنفيذها بنجاح.

يجب تحديد المخرجات والمدخلات والموارد من خلال الأسماء لأنها كائنات مادية.

تحتوي العملية الموضحة في الشكل 2 على مدخلات ومخرجات. لتنفيذ العملية ، يتم استخدام الموارد (الأفراد ، المعدات ، البنية التحتية ، البيئة ، إلخ). يتم التحكم في العملية من قبل مالك العملية. جميع الموارد المطلوبة لتنفيذ العملية تحت تصرفها.

أرز. 2. مخطط عملية مبسط

من أجل إدارة العملية ، يجب أن يتلقى مالك العملية معلومات حول تقدم العملية ومعلومات من المستهلك (العميل) للعملية. لذلك ، فإن أحد الأجزاء المكونة لإدارة العملية هو نظام تدفق المعلومات إلى مالك العملية. وبناءً عليه ، يجب أن تتلقى الإدارة العليا تقارير منتظمة عن التقدم المحرز في العملية.

لكي تعمل العمليات ، يجب أن تحدد الإدارة الأولية الغرض من العملية ، وتحديد الأهداف لمالك العملية ، والموافقة على أهداف أداء وفعالية العملية. يتخذ مالك العملية بدوره قرارات الإدارة بناءً على المعلومات الواردة والخطط الموضوعة.