Organizacija rada s kadrovskom rezervom. Devet koraka do izgradnje bazena talenata. Koji akti reguliraju rad s kadrovskom rezervom u poduzeću

Planiranje bazena talenata organski je integrirano u sustav općenito planiranje radne snage organizacijama.

Planiranje osoblja zapravo je ciljno planiranje, prvo, potrebe u području osoblja, i drugo, aktivnosti koje se moraju provesti za stvaranje, razvoj i otpuštanje osoblja.

Planiranje osoblja zahtijeva proučavanje cijelog lanca stručnog i kvalifikacijskog promicanja osoblja organizacije, uključujući otpuštanje određenih zaposlenika. Za svaku je organizaciju važno imati u pravo vrijeme, na pravom mjestu, u pravoj količini i s odgovarajućom kvalifikacijom osoblje koje je potrebno za rješavanje njezinih problema.

Planiranje radne snage prvenstveno uključuje planiranje kadrovskih zahtjeva, tj. predviđanje situacije koja bi se mogla pojaviti u budućnosti u vezi s osobljem.

Riječ je, prije svega, o analizi stanja u organizaciji, kao i utvrđivanju izgleda za njezin razvoj, na temelju čega kadrovsko planiranje postaje moguće. Planiranje osoblja omogućuje vam unaprijed izgradnju strategije za napredovanje, otpuštanje i zamjenu zaposlenika u skladu s ciljevima i zadacima organizacije. Kao dio kadrovskog planiranja, predviđena je i kadrovska rezerva za popunjavanje rukovodećih mjesta.

Planiranje bazena talenata ima za cilj predvidjeti osobne promocije, njihov slijed i srodne aktivnosti. Rad s rezervom planira se i izvodi za kratka (1 - 2 godine) i duga (5-10 godina) razdoblja.

Kao rezultat planiranja kadrovske rezerve ili analize potrebe za pričuvom, postaje moguće sustavno proučavati i identificirati kadrovski potencijal tvrtke, namjerno promicati zaposlenike koji najviše obećavaju, kao i pravodobno koristiti dodatne mjere za pokrivanje potreba osoblja (vanjsko zapošljavanje).

Prije svega, pri planiranju kadrovske rezerve utvrđuju se sva ključna radna mjesta koja imaju poseban utjecaj na aktivnosti organizacije. U pravilu se ne radi samo o top menadžerima, već i o srednjim i nižim menadžerima. Za organizaciju je važno znati tko je na tim pozicijama, jer je doprinos ovih zaposlenika u postizanju organizacijskih ciljeva vrlo velik. Broj i specifičan sastav ključnih pozicija ovise o veličini i specifičnostima organizacije.

Prilikom planiranja bazena talenata potrebno je utvrditi ne samo koja su mjesta ključna za današnju organizaciju, već i kako će njihov popis izgledati za godinu, dvije ili pet godina. Uprava bi trebala predstavljati kako će se organizacija promijeniti u narednim godinama. U većini slučajeva nemoguće je točno odrediti buduću strukturu osoblja, međutim moguće je predvidjeti razmjere širenja poslovanja i stoga odrediti koja će mjesta biti posebno važna za aktivnosti organizacije.

Prilikom planiranja baze talenata potrebno je utvrditi:

stupanj stvarne osiguranosti određenih pozicija s rezervom;

stupanj zasićenosti pričuve za svako određeno mjesto ili skupinu identičnih pozicija, drugim riječima, koliko kandidata iz pričuve pada na svako mjesto ili njihovu skupinu.

Rezultat ovih radova je utvrđivanje trenutnih i budućih potreba organizacije u pričuvi.

Optimalni kvantitativni sastav pričuve planira se uzimajući u obzir kratkoročnu i dugoročnu prognozu potreba za osobljem. Na to utječu pojava dodatnih rukovodećih pozicija, stvaranje slobodnih radnih mjesta povezanih s odlaskom u mirovinu, smanjenje broja osoblja, prisutnost već pripremljene rezerve, intenzitet umirovljenja zaposlenika iz različitih razloga iz njegova sastava. Veličina pričuve također ovisi o spremnosti ljudi da zauzmu upražnjena radna mjesta.

Prema riječima stručnjaka, rezervista bi trebalo biti najmanje dvostruko više od potencijalnih slobodnih radnih mjesta, jer uvijek postoji vjerojatnost da će netko dati otkaz, mogu se pojaviti nova radna mjesta i novi pravci u poslovanju. Osim toga, kandidati za istu poziciju u pravilu imaju različite razine obuke: netko može ići na promaknuće za šest mjeseci, a nekoga drugog treba poučavati dvije ili tri godine.

Optimalni broj kadrovske rezerve izračunava se na sljedeći način:

otkriva se potreba poduzeća za upravljačkim osobljem za kratkoročni ili dugoročni period (do pet godina);

utvrđuje se stvarni broj trenutno pripremljene pričuve svake razine, bez obzira na to gdje je ovaj ili onaj zaposlenik upisan u pričuvu prošao obuku;

približni postotak pojedinačnih zaposlenika koji napuštaju kadrovsku rezervu utvrđuje se, primjerice, zbog neispunjavanja individualnog programa osposobljavanja, u vezi s odlaskom na drugo područje itd .;

utvrđuje se broj rukovoditelja koji su otpušteni kao rezultat promjena u upravljačkoj strukturi, a koji se mogu koristiti za upravljačke aktivnosti u drugim područjima.

Sva ta pitanja rješavaju se prije formiranja kadrovske rezerve i ispravljaju se tijekom cijelog razdoblja rada s njim.

Dakle, osoblje kadrovske službe provodi kvantitativna analiza raspoređivanje osoblja u određenom trenutku i utvrđivanje potencijalnih promjena u pričuvi. Ovisno o dobivenim podacima, utvrđuje se optimalni količinski sastav kadrovske rezerve.

Planiranje bazena talenata uključuje ne samo utvrđivanje potencijalnih potreba organizacije za kadrovima, već i analizu strukture pričuve koja postoji u danom trenutku.

4. Načela i proces formiranja kadrovske rezerve.

Načela formiranja i izvori kadrovske rezerve:

1) Načelo relevantnosti pričuve - potreba za popunjavanjem radnih mjesta mora biti stvarna.

2) Načelo usklađenosti kandidata s radnim mjestom i vrstom pričuve - uvjeti za osposobljenost kandidata pri radu na određenom radnom mjestu.

3) Načelo perspektive kandidata - usmjerenost prema profesionalnom rastu, obrazovni zahtjevi, dobna kvalifikacija, radni staž i dinamika karijere općenito, zdravstveno stanje.

Prilikom odabira kandidata u pričuvu za određena radna mjesta potrebno je uzeti u obzir ne samo Opći zahtjevi, ali i stručne uvjete koje voditelj odjela, službe, radionice, gradilišta itd. mora zadovoljiti, kao i specifičnosti zahtjeva za osobnost kandidata, na temelju analize stanja u jedinici, tip organizacijske kulture itd. ...

Izvori kadrovske rezerve za rukovodeća mjesta mogu biti:

rukovoditelji osoblja, podružnica i dioničkih društava;

glavni i vodeći stručnjaci;

stručnjaci s odgovarajućim obrazovanjem i koji su se pozitivno preporučili u proizvodnim aktivnostima;

mladi stručnjaci koji su uspješno završili pripravnički staž.

Prva razina kadrovske rezerve su svi stručnjaci poduzeća, sljedeća razina su zamjenici upravitelja različitih rangova. Glavnu rezervu čine menadžeri različitih rangova.

Za punopravni rad s kadrovska rezerva potrebno je izraditi propise o kadrovskoj rezervi, koji sadržavaju osnovna načela i postupak formiranja pričuve, opis poslova službenika odgovornih za formiranje kadrovske rezerve. Također je poželjno u ovom dokumentu odraziti pitanja organiziranja rada s kadrovskom rezervom, procedure za popunjavanje kadrovske rezerve i izmjene u kvantitativnom i kvalitativnom sastavu rezervista. Za potpunu sliku trenutnog stanja rada s kadrovskom rezervom potrebno je osigurati sustav izvještavanja odgovornih službenika (izrada i odobravanje obrazaca za izvještavanje, postavljanje učestalosti podnošenja izvješća, određivanje kruga osoba odgovornih za njihovo priprema i generalizacija).

Proces formiranja kadrovske rezerve.

Proces formiranja pričuve i rad uključuje nekoliko faza.

U prvoj fazi daje se prognoza razvoja glavnih pravaca aktivnosti organizacije, promjena u njenom organizacijskom i upravljačka struktura kratkoročno i dugoročno.

Oni definiraju kvalitativne, kvantitativne i strukturne aspekte rezervata:

promjene radi poboljšanja strukture upravljačkih tijela;

pojava novih podjela;

fluktuacija osoblja prema radnim mjestima i otvaranju radnih mjesta;

približno odlaganje iz rezerve.

U drugoj fazi utvrđuje se specifična struktura poslova pričuve. Preporučljivo je stvoriti ga za sva rukovodeća mjesta u poduzeću i njegovim odjelima, prvenstveno ključna (ako tvrtka ne može oformiti tim budućih lidera među svojim zaposlenicima, to je znak njezine slabosti). Struktura pričuve izgrađena je na tri razine upravljanja - najvišoj, srednjoj i najnižoj - u skladu s odobrenom nomenklaturom radnih mjesta.

U trećoj fazi utvrđuje se optimalni broj pričuve, uzimajući u obzir:

stvarni broj obučenih menadžera na svakoj razini;

predviđanje kratkoročnih i dugoročnih potreba za rukovodećim kadrom kao rezultat promjena i poboljšanja upravljačkog aparata, pojavljivanja dodatnih administrativnih pozicija i smanjenja osoblja;

broj potencijalnih radnih mjesta za umirovljenje;

očekivano odlaganje iz različitih razloga iz pričuve.

Kao rezultat toga, utvrđuje se iznos sadašnjih i budućih zahtjeva za pričuvu. Za svako mjesto u pričuvi poželjno je imati najmanje dva kandidata (drugi je uvijek nužan kako bi se izbjegle nezgode i potaknulo poboljšanje prvog). No, rad s velikom rezervom je težak, a mala vjerojatnost imenovanja na poziciju smanjuje motivaciju.

U četvrtoj fazi formira se niz zahtjeva za kandidate. Ti su zahtjevi podijeljeni na glavne, zbog specifičnosti organizacije (kompetencija, osobne kvalitete, vještine) i dodatne. Dodatni zahtjevi često su minimalni ukupni radni staž, iskustvo kao voditelj ili stručnjak u relevantnim odjelima (istraživanje, osoblje itd.), Kao i u privremenim projektnim timovima. Ponekad govorimo o zdravstvenom stanju, prisutnosti poduzetničke prakse. Zaposlenik mora biti obaviješten o svim zahtjevima koji će biti predstavljeni.

U petoj fazi potraga za kandidatima provodi se proučavanjem upitnika, karakteristika, rezultata certificiranja, razgovora, trenutačnih zapažanja, uzimajući u obzir usklađenost kandidata sa zahtjevima radnog mjesta (radno mjesto), njihove osobne želje i objektivne sklonosti upravljačke aktivnosti... Treba imati na umu da ne mogu svi biti vođe, nemojte se bojati "mrlja" u biografiji, uzeti u obzir obiteljske okolnosti. Potreban je poseban program za identifikaciju zaposlenika s visokim potencijalom za rast i napredovanje, koji se ne odlikuje trenutnim stupnjem pripremljenosti, već dugoročnim mogućnostima, uzimajući u obzir dob, obrazovanje, osobne kvalitete, razinu interes. Osobe koje zanima napredovanje u karijeri i s vjerojatnosti većom od 0,5 mogu biti imenovane na rukovodeća mjesta uključene su u broj osoblja koje obećava; zatim se utvrđuje tko od njih ima velike šanse postati vođa, a podaci zaposlenika se detaljno proučavaju - prvo upitnik, zatim ostali.

U šestoj fazi vrši se odabir osoba uključenih u pričuvu (zaključenjem odgovarajućih ugovora). Odluka se obično donosi nakon intervjua koji otkriva želju za radom na rukovodećoj poziciji, sposobnost planiranja svog rada, rješavanje problema u kratkom vremenu, pripremljenost, kvalifikacije itd. Za dominantne pojedince napredovanje u rezervu ima veliku motivacijsku vrijednost.

U praksi se poštuju sljedeća načela odabira:

sukladnost kandidata s vrstom pričuve i položajem, općim i stručnim uvjetima;

"otvorenost" popisa, upis u rezervu najvećeg broja sposobnih ljudi;

isključenje privilegija i zaštite;

izgledi (zahtijeva utvrđivanje dobne granice za određene kategorije pozicija ili uzimajući u obzir preostalo vrijeme do nastupa dobne granice za odlazak u mirovinu i zdravstveno stanje, određivanje potrebnog razdoblja rada na radnom mjestu, dostupnost inovacijskog potencijala).

Dob kandidata za pričuvu ovisi o poziciji. U skladu s domaćom praksom, pričuva uključuje muškarce do 45 godina i žene do 40 godina (obično za pozicije srednjeg menadžmenta do 30 godina). U Sjedinjenim Državama za srednje menadžere to je jednako 25-30 godina, maksimalno 35 godina. Reguliranje dobi menadžera potrebno je tamo gdje je, bez natjecateljskog mehanizma odabira, teško definirati jasne kriterije učinkovit rad i rezultate koji se traže od zaposlenika.

Prilikom upisa u pričuvu, prije svega, uzimaju se u obzir kako se osoba nosi s trenutnim poslom (kontrolu toga provode neposredni nadzornici i temelji se na individualnom planu rada). Za menadžere se radi o stupnju u kojem se postižu ciljevi organizacije ili odjela; za stručnjake - o marljivosti, kreativnosti, složenosti i pravodobnosti zadataka.

Sedma faza formiranja pričuve je procjena stručnog znanja, vještina i iskustva kandidata, njihove podobnosti za radno mjesto. Neprihvatljivo je u pričuvu uključiti ljude neprikladne za vođenje. Postupak odabira za pričuvu treba regulirati, uskladiti sa postupcima nominacije i imenovanja. Ponekad je poželjno provesti ga u obliku natjecanja.

Ocjenjivanje se provodi u obliku ispita, razgovora ili stručnog ispita na temelju prosječne težine njihovih traženih kvaliteta.

Osma faza formiranja pričuve je odluka prve osobe da uključi zaposlenika u svoj sastav.

Isključenje iz pričuve događa se on, uzimajući u obzir dob, zdravstveno stanje, nezadovoljavajuće rezultate prikazane tijekom boravka u pričuvi. Stoga se rezerva redovito pregledava i ažurira. To se obično čini na temelju analize njegova sastava i rasporeda osoblja u IV tromjesečju.

Prilikom donošenja konačne odluke uzima se u obzir sljedeće:

profesionalne karakteristike predmeta;

mišljenja neposrednih nadređenih i kolega;

stupanj interesa za ostanak u pričuvi;

osobni, profesionalni i inovacijski potencijal;

vjerojatnost slobodnih radnih mjesta;

priroda pripreme;

poštivanje općih i stručnih zahtjeva budućeg radnog mjesta;

izgledi (preostalo vrijeme do umirovljenja);

indikator performansi;

sposobnost učenja;

dostupnost potrebnih poslovne kvalitete.

Sumirajući rezultate formiranja kadrovske rezerve, tada se mogu uzeti u obzir prednosti:

ekonomska korist (nema potrebe trošiti novac na pronalaženje i obuku novog zaposlenika);

ušteda vremena (zatvaranje slobodnih radnih mjesta što je prije moguće);

visoko kvalificirano osoblje (zaposlenik je uzet iz vlastitih redova i obučen prema vlastitom programu prekvalifikacije);

potpora i promicanje njihovih zaposlenika - politika vrijednosti osoblja (djeluje i kao motivacijski faktor: zaposlenici ne žele napustiti tvrtku u kojoj su vidljivi određeni izgledi za karijeru);

mekša prilagodba zaposlenika u timu (zaposlenik se ne mijenja, već se mijenja samo njegov status);

zaposlenik je "izoštren" za tvrtku, dobro poznaje politiku i značajke odnosa i brzo se prilagođava novu poziciju.

vrijeme i novac utrošen na odabir osoblja i obuku;

raste opterećenje odabranih zaposlenika (oni moraju raditi kao i obično i dalje učiti).

Još jedna skrivena nijansa je ta da pri formiranju pričuve može doći do otpora šefova odjela i drugih zaposlenika za čije se mjesto prijavljuju novi kandidati. Boje se za svoje mjesto i mogu sabotirati proces.

Stvaranje bazena talenata korisno je za svaku organizaciju, međutim, najviše je opravdano u tvrtkama u kojima postoji velika fluktuacija osoblja. Konkretno, trgovci na malo, gdje se prodajno osoblje mijenja vrlo brzo. Takve tvrtke prisiljene su imati ozbiljan odjel za zapošljavanje ili stalno kontaktirati agencije za zapošljavanje. Stvaranje i prilagodba rada kadrovske rezerve omogućuje vam uštedu na odabiru osoblja.

U poduzećima sa stabilnijim kadrovskim sustavom mjesta se ne napuštaju tako često i nema velike potrebe za kadrovskom rezervom.

Za koje je tvrtke relevantan bazen talenata:

za tvrtke sa uskom industrijskom djelatnošću u kojima stručnjaci vrijede zlata i postoji značajna razlika između rada u tvrtkama,

za maloprodajna poduzeća gdje postoji veliki promet i brz rast pozicije,

za tvrtke u fazi brzog rasta, kada je potrebno mnogo stručnjaka u kratkom vremenu.

Ovisno o potrebama tvrtke, specifičnosti stvaranja bazena talenata također će se razlikovati:

rad sa specijaliziranim obrazovnim ustanovama ili podizanje potencijalnih zaposlenika. Pogodno za tvrtku s uskim specifičnostima. Radnje: predstavnici tvrtke biraju među studentima, a zatim ih prate tijekom obuke (dodaju se akademski uspjesi, dodaju se posebni ili dubinski predmeti), po završetku obrazovna ustanova kandidati se odmah primaju na radno mjesto u tvrtki - obuka nije individualna;

raditi s običnim stručnjacima. Pogodno za maloprodajna i brzorastuća poduzeća. Radnje: praćenje rada zaposlenika, identificiranje potencijala, procjena rizika, daljnje provođenje selekcijskih aktivnosti stručno osposobljavanje za napredovanje (do najviše operativnog vođe ili menadžera na srednjoj razini), ili pripravnički staž na novom radnom mjestu pod nadzorom mentora i, prema rezultatima, premještaj ili odbijanje premještaja - osposobljavanje je nije individualno;

raditi s visoko kvalificiranim stručnjacima. Pogodno i za stabilne tvrtke s uskim specifičnostima na dugi rok, i za brzorastuće tvrtke za srednje menadžere. Radnje: mentorska obuka, razvoj menadžerskih vještina, podrška inicijativama, tako da se ubuduće, kada se pojavi slobodno mjesto, prebacite na rukovodeće mjesto - individualna obuka. "

Rad na osposobljavanju kadrovske rezerve svrhovit je, sustavan i planiran. Organizacija ovog rada ima za cilj osigurati kvalitetno i intenzivno osposobljavanje svakog stručnjaka za samostalnu djelatnost na novoj, višoj razini.

Razlike u strukturi i sastavu pričuve, kao i početna pripremljenost radnika određuju načelo individualnog pristupa pri odabiru oblika i metoda rada, njihov slijed i trajanje.

Rad sa stručnjacima uključenim u pričuvu provodi se prema planu, koji predviđa posebne mjere za stjecanje potrebnih teorijskih, ekonomskih i menadžerskih znanja, za dubinsko ovladavanje prirodom posla, za razvoj vještina i sposobnosti vodstva stručnjaka na razini suvremenih zahtjeva.

Sustav ovog rada uključuje: studiranje u sustavu usavršavanja rukovoditelja sa i bez prekida proizvodnje; pripravnički staž na mjestu za koje je upisan u pričuvu; privremena zamjena odsutnih menadžera za vrijeme njihovih službenih putovanja, godišnjih odmora; posjete drugim organizacijama radi proučavanja pozitivnog iskustva; sudjelovanje u nastavnom radu u sustavu stručnog usavršavanja; sudjelovanje u inspekcijskim nadzorima proizvodne djelatnosti organizacije i njihovi odjeli; sudjelovanje u pripremi i održavanju konferencija, seminara i sastanaka.

Planiranje bazena talenata ima za cilj predvidjeti osobne promocije, njihov slijed i srodne aktivnosti. To zahtijeva proučavanje cijelog lanca napredovanja, premještanja, otpuštanja određenih zaposlenika.

U domaćim organizacijama izrađen je poseban popis stručnjaka, uz pomoć kojeg se biraju kandidati pri formiranju plana kadrovske rezerve rukovodećeg osoblja.

Plan rada s rezervom menadžerskog osoblja organizacije uključuje sljedeće odjeljke: utvrđivanje potrebe za upravljačkim osobljem; odabir i proučavanje vodećeg osoblja; stjecanje pričuve, razmatranje, dogovor i odobrenje pričuve; rad s rezervom vodećeg osoblja; kontrola nad pripremom rezerve vodećeg osoblja; utvrđivanje spremnosti rezerve vodećeg osoblja za imenovanje na radna mjesta.

Planovi kadrovskih rezervi mogu se sastaviti u obliku shema zamjene, koje imaju različite oblike ovisno o karakteristikama i tradiciji razne organizacije... Možemo reći da su zamjenske sheme varijanta razvojne sheme organizacijske strukture usmjerene na određene pojedince s različitim prioritetima, a individualno orijentirane zamjenske sheme temelje se na tipičnim zamjenskim shemama. Razvijaju ih službe za upravljanje osobljem za organizacijsku strukturu i predstavljaju varijantu konceptualnog modela rotacije radnih mjesta.

Rad s kadrovskom rezervom u domaćim organizacijama ima bogato iskustvo.

Glavni kriteriji za odabir kandidata za pričuvu su: odgovarajuća razina obrazovanja i stručnog osposobljavanja; iskustvo u praktičnom radu s ljudima; organizacijske vještine; osobne kvalitete; zdravstveno stanje, dob.

Izvori formiranja kadrovske rezerve su: kvalificirani stručnjaci; zamjenici pročelnika odjela; temeljni vođe; certificirano! stručnjaci zaposleni u proizvodnji kao radnici. Organizacije su razvile određene procedure za odabir i prijem u rezervnu grupu osoblja:

Odabir kandidata trebao bi se provoditi na natjecateljskoj osnovi među stručnjacima mlađim od 35 godina koji su se pozitivno dokazali praktični rad i imati više obrazovanje;

Odluku o uključivanju zaposlenika u rezervnu skupinu donosi posebno povjerenstvo i odobrava naredbom za organizaciju;

Za svakog zaposlenika (pripravnika) odobravaju se voditelj pripravništva (glavni) i voditelj svake faze pripravništva koji u svakoj fazi izrađuju individualni plan pripravništva;

Menadžeri pripravnika uključeni u grupu rezervnih kadrova primaju materijalne nagrade za uspješan završetak faza službe i sustav profesionalnog napredovanja od strane pripravnika;

Pripravnik je namješten plaća, što odgovara njegovom novom radnom mjestu, ali više od prethodnog Izvješća, a na njega se primjenjuju sve vrste materijalnih poticaja predviđenih za tu poziciju.

Što znači kadrovska rezerva?

Kadrovska rezerva (KR) podijeljena je u dvije vrste - vanjsku i unutarnju. To je obično skupina ljudi koji su unaprijed odabrani za bilo koje mjesto u organizaciji, češće na srednjim ili višim rukovodećim položajima. Specijalisti se ocjenjuju posebno pažljivo, identificirajući osobne, profesionalne i poslovne kvalitete potrebne za obavljanje službenih dužnosti.

Vanjska kadrovska rezerva sastoji se od životopisa kandidata koji ispunjavaju uvjete pa se mogu pozvati u bilo koje vrijeme na upražnjeno mjesto. Glavni nedostatak baze podataka je ta što je zastarjela jer ljudi rastu, razvijaju se, nalaze posao i više im ne trebaju vaše ponude.

Referenca: ponekad se vanjski bazen talenata sastoji od stručnjaka koji s vremena na vrijeme sudjeluju u projektima i izvode određene zadatke.

Unutarnja kadrovska rezerva- već zaposleni zaposlenici koji imaju veliki potencijal za rast karijere, imaju menadžerske sposobnosti. U pravilu se radi o stručnjacima koji dugo rade, koji su se uspjeli dokazati, pokazati svoju pouzdanost.

Stol. Usporedne karakteristike unutarnje i vanjski izvori vrbovanje

Unutarnja rezerva uključuje:

• visoko profesionalni zaposlenici s jedinstvenim znanjem, sposobni za vođenje, kao i profesionalni rast u horizontalnom smjeru (zaliha ključnih stručnjaka);
• podređeni sposobni pokazati vertikalni rast (administrativno osoblje);
• obučeni menadžeri koji mogu odmah preuzeti svoje dužnosti (operativno osoblje);
• potencijalni menadžeri (strateški kadar).

Proces formiranja internog bazena talenata traje najmanje 2 godine, pa bi trebao započeti od dana osnivanja organizacije. Pažljivo pratite sve zaposlenike, zapišite si kako biste mogli premjestiti stručnjaka ako je potrebno.

U malim tvrtkama rijetko se stvara bazen talenata. Obično se zaposlenici premještaju s položaja na radno mjesto ili odvode u društvo rodbine, prijatelja ili poznanika, izbjegavajući formalnosti - ocjenjivanje, testiranje itd. Valja napomenuti da to ponekad prijeti ozbiljnim problemima, sve do zatvaranja tvrtke.

Primjer Od osnutka tvrtke« Omega» njezin vlasnik Stanislav obnašao je i dužnost direktora ljudskih resursa. Prije svega, primio je u rod svu svoju rodbinu, pozvali su prijatelje i poznanike. Tako se dogodilo da ljudi izvana nisu primljeni, već su tražili kandidate za mjesto među« njihov» ... Zbog toga su vodeća mjesta zauzeli oni koji nisu sasvim razumjeli zamršenost posla i odgovornosti. To je negativno utjecalo na profitabilnost, konkurentnost i mnoge poslovne procese. Kad se tvrtka približila kolapsu, Stanislav je analizirao situaciju i procijenio zaposlenike. Donio je odluku o otpuštanju nekih radnika i zapošljavanju stručnjaka na njihovom mjestu. Izbio je skandal. Većina podređenih otišla je, ali su ih drugi podnositelji zahtjeva brzo zamijenili. Postupno se stanje vratilo u normalu, a tvrtka je iz kategorije neprofitabilnih prešla u profitabilnu.

Ciljevi i ciljevi formiranja pričuve

Glavni zadatak CD -a je poboljšati i stabilizirati novčano stanje organizacijama. U prisutnosti "rezervnih" zaposlenika, tvrtka je zaštićena od nepredviđenih situacija zbog odsutnosti ključnih stručnjaka. Poslovni procesi nastavljaju se uobičajenim putem, kupci su zadovoljni suradnjom, a profitabilnost poslovanja ne pada.

Formiranje bazena osoblja u organizaciji potrebno je i za postizanje drugih ciljeva s kojima se suočava menadžment. Obično, uz pomoć "rezervne" baze podataka, pokušavaju:

• smanjiti broj pogrešaka u izboru i postavljanju osoblja;
• adekvatno i sporo procjenjuju osoblje;
• predvidjeti potrebu za zaposlenicima;
• osigurati tvrtki rezervu učinkovitih stručnjaka koji znaju razvijati poslovanje u skladu s odobrenom strategijom;
• zadržati i motivirati talentirane vođe;
• smanjiti troškove zapošljavanja, prilagodbe osoblja;
• održati pozitivan ugled.

Ciljevi, ciljevi, željeni rezultat, mehanizmi za razvoj rezervista itd. upisati u Uredbu o stvaranju kadrovske rezerve. Zapišite redoslijed svakog koraka kako biste skratili i olakšali rad menadžerima koji će izgraditi bazen talenata.

Primjer položaja

Formiranje kadrovske rezerve (FKR) organizacije odvija se uz sudjelovanje viših tijela. Preporučujemo pridržavanje načela otvorenosti i transparentnosti. Odnosno, ne skrivajte od drugih zaposlenika da je odabir stručnjaka u Kirgistanskoj Republici počeo. Moguće je da će se neki dokazati kako bi dobili napredovanje.

Ako nema dovoljno sredstava za formiranje KR -a, uključite vanjske stručnjake iz agencije za zapošljavanje koji će preuzeti neke od zadataka ili izvesti posao po sistemu ključ u ruke. Držite se zadanog algoritma, pazite da nijedan zaposlenik koji obećava ne bude zanemaren.

Faza 1. Odredite svoje rezervne potrebe

Prva faza je najvažnija, pa joj morate pristupiti što odgovornije. Ako ne obratite pozornost na nijanse, proces PCR -a bit će dulji i skuplji.

Prije početka rada na formiranju pričuve identificirajte:

• strateški i taktički kadrovski zahtjevi;
• stvarno stanje Kirgistanske Republike, stupanj pripremljenosti zaposlenika;
• postotak smanjenja broja "rezervnih" zaposlenika u posljednjih nekoliko godina;
• broj oslobođenih upravnih jedinica koje se mogu ostvariti u drugim odjelima;
• pozicije s kojih možete premjestiti stručnjake;
• osobe odgovorne za rad s CD -om, postavljanje osoblja.

Odredite koliko možete potrošiti na formiranje bazena osoblja, uskladite to s financijskim direktorom. Ako je proračun ograničen, racionalno je uključiti se u razvoj već zaposlenih radnika, a ne birati vanjske stručnjake u Kirgistanskoj Republici.

Faza 2. Provedite odabir djelatnika za pričuvu

Odabir zaposlenika oduzima puno vremena jer se u ovoj fazi provodi složen posao koji se sastoji od komplementarnih postupaka. Ako na CD -u radi više menadžera, razgraničite odgovornosti, definirajte kriterije odabira.

Općenito, pri odabiru bazena "rezervnih" potrebno vam je:

• upoznati se s podacima iz osobnih dosjea zaposlenika, životopisima, autobiografijama;
• voditi razgovor s rezervistima;
• simulirati situacije bliske stvarnim radnim uvjetima, promatrati osobu;
• ocijeniti rezultate rada za određeno vrijeme;
• analizirati odgovaraju li kvalitete zaposlenika zahtjevima za radno mjesto.

Glavni cilj koji se želi postići je prikupiti što je moguće više podataka o svakom zaposleniku, njegovim osobnim, profesionalnim i poslovnim kvalitetama i vještinama. Napravite karticu sa zahtjevima i kriterijima kako ne biste propustili važne detalje pri radu s kandidatima za RC.

Uvjeti za kandidate za uključivanje u RC:

Preuzmite uzorak

Prilikom odabira kadra odredite motive potencijalnih zaposlenika, njihove ciljeve i vrijednosti. Nemojte zaroniti u proučavanje nepotrebnih činjenica, osobnog života, jer ti podaci ne nose posebno semantičko opterećenje, ali potrebno vam je vrijeme da ih analizirate.

Faza 3. Napravite popis baze talenata

Nakon što ocijenite kandidate, usporedite ih međusobno, napravite preliminarni popis "rezervnih". Podijelite ga na 2 dijela. U prvu kategoriju spadaju radnici koji su raspoređeni u operativni dio, tj. zamijeniti ključne pozicije odmah ili uskoro. U drugu skupinu spadaju oni koji će činiti stratešku pričuvu. Obično su to mladi zaposlenici sa sklonostima vodstvu koji će postupno stjecati iskustvo.

Prilikom sastavljanja popisa rezervista pridržavajte se sljedećih pravila:

• odrediti zamijenjena radna mjesta prema nomenklaturi radnih mjesta i kadrovskoj tablici, uzimajući u obzir hijerarhiju;
• uključiti osobne podatke o svakoj kadrovskoj jedinici;
• zabilježiti vrijeme upisa u Kirgisku Republiku;
• označiti rezultate ocjenjivanja kvalitete, zapisati prijedloge i preporuke za samopoboljšanje i razvoj zaposlenika.

Stvorite bazen talenata za nekoliko godina unaprijed. Predajte popis upravitelju više razine na uvid - on ima pravo izbrisati neke osobe ako po njegovom mišljenju ne zadovoljavaju potrebne kriterije. Kako popis postaje zastario, potrebno ga je ažurirati. Uklonite polaske i dodajte nove dolaske.

Važno! Prilikom upisa odabranih rezervista pripremite zahtjev za napredovanje ako je upražnjen. Dostavite dokument direktoru na odobrenje.

Upitnik kandidata za kadrovsku rezervu

Preuzmite obrazac

Priprema i prekvalifikacija kandidata

Nakon što ste izbacili očito neprikladne zaposlenike i upisali se u talent centar perspektivnih stručnjaka, počnite surađivati ​​s onima koji su općenito prikladni za to mjesto, ali trebaju dodatnu obuku. Odaberite najbolji program za njih, uzimajući u obzir proračun.

Obično se koriste sljedeće tehnike:

Program obuke ovisi o trenutnom iskustvu, znanju rezerviste. Prilikom odabira razmislite o tome što treba razviti za zaposlenika, hoće li program pomoći u postizanju željenog rezultata. Ako stvarate kadrovsku rezervu za popunjavanje rukovodećih mjesta, a ne postoji mogućnost osiguranja studijskog dopusta, obratite pozornost na programe na daljinu. Možete pogledati približan sadržaj nekih tečajeva, saznati značajke ovog oblika obuke.

Odgovori na često postavljana pitanja

1. Tko bi trebao biti odgovoran za rad s bazenom talenata?

Obično je za upravljanje bazenom talenata organizacije odgovoran čelnik ili običan stručnjak službe. U velikim organizacijama stvara se poseban odjel. Da biste postigli rezultate u radu s CD -om, uključite svoje neposredne nadređene i rezerviste u ovo pitanje.

Za svako mjesto trebalo bi biti oko 2-3 osobe. Napravite popis, izbrojite broj potencijalnih poslova.

3. Kako obavijestiti osoblje o razvoju i provedbi programa?

Pisano ili osobno obavijestite zaposlenike o svojim planovima za stvaranje RC -a. Objasnite ciljeve i zadatke programa, prenesite njegovu važnost zaposlenicima i organizaciji u cjelini. Imajte na umu da nedovoljno informacija osoblju o inovaciji može dovesti do negativnih glasina i zabrinutosti.

4. Koji su različiti načini nominiranja kandidata za kadrovsku rezervu?

Postoje tri glavna načina napredovanja: izravni nadređeni, nadređeni, samopromocija zaposlenika.

5. Koji su mogući problemi pri radu s kadrovskom rezervom?

Prilikom rada s CD -om razlikuju se sljedeće pogreške:

• rad se odvija bez odgovarajuće podrške uprave pod pritiskom službe osoblja i odjela za obuku;
• financijska ograničenja ne dopuštaju korištenje niza područja za obuku rezervista;
• formalno se formira rezerva za popunjavanje rukovodećih mjesta;
• zamagljeni kriteriji odabira;
• ne postoje jasni kriteriji za ocjenjivanje rezervista.

6. Je li moguće pripremiti rezervu za vrhove?

Da, mnoge tvrtke obučavaju pričuvnike upravo kako bi zatvorile vodeće pozicije u organizaciji. Postupak rada s njima razlikuje se po tome što se stručnjacima postavljaju veći zahtjevi.

7. Kako planirati daljnji rad s kadrovskom rezervom?

Nakon pozitivne ocjene spremnosti rezervista, odlučite što ćete sljedeće učiniti, na primjer:

• ako postoje slobodna ciljna radna mjesta, razmotrite kandidate za zamjenu među uspješnim rezervistima;
• planirati i organizirati mjere prilagodbe ;
• ako na kraju programa obuke rezervista nema slobodnih radnih mjesta, planirajte aktivnosti za zadržavanje perspektivnih zaposlenika.

Kao rezultat dosadašnjeg rada na stvaranju i razvoju pričuve, ostvariti ciljeve zbog kojih je RC stvoren, razviti dodatne mjere za zadržavanje vrijednih zaposlenika. Ne zaboravite da upravljanje bazenom talenata nije samo formalni postupak, već pravi posao kojem se treba sustavno posvetiti.

Obuka talenata strateški je prioritet za većinu rastućih tvrtki. Dostupnost kompetentnih, obučenih stručnjaka, spremnih za napredovanje na ključne pozicije u organizaciji, jamči osoblju sigurnost poslovanja i povjerenje u budućnost.

S obzirom na opseg i složenost zadatka, rad na stvaranju bazena talenata zahtijeva HR menadžera integrirani pristup i pažljivo planiranje. Pogrešno definiran slijed radnji u radu sa rezervom ili propuštanje važne faze ugrožava kvalitetu i učinkovitost cijelog posla.
Ovaj članak opisuje korak-po-korak program za formiranje kadrovske rezerve poduzeća. Može se koristiti kao osnova i smjernica za razvoj vašeg vlastitog programa obuke za pričuve.

Faza 1. Određivanje ključnih (ciljnih) položaja za pripremu pričuve.

Faza 2. Planiranje optimalnog broja rezervista za svako radno mjesto.

Faza 3. Profiliranje ciljnih pozicija.

Faza 4(kroz). Priprema i provedba događaja za informacijsku potporu programa osposobljavanja kadrovske rezerve.

Faza 5. Izrada propisa o kadrovskoj rezervi.

Faza 6. Odabir u kadrovsku rezervu (pretraživanje i procjena kandidata)

Faza 7. Osposobljavanje rezervista (provedba programa za razvoj profesionalnih i menadžerskih kompetencija).

Faza 8. Vrednovanje rezultata obuke rezervista.

Korak 9. Planiranje daljnjeg rada s rezervom.

Zadržimo se na svakoj fazi detaljnije.

Faza 1. Određivanje ključnih (ciljnih) položaja za pripremu rezerve.

Radnje:

1. Analiza organizacijske strukture i stolom za osoblje poduzeća.
Svrha: utvrditi broj zaposlenih u strukturnim odjelima tvrtke.
Važno: pri pripremi pričuve potrebno je planirati zamjenu nastalih upražnjenih mjesta, u slučaju da se rezervisti imenuju na viša radna mjesta. Organizacija ne bi smjela dopustiti nastanak kadrovskih „praznina“, osobito kad su u pitanju uski stručnjaci i rijetka zanimanja, čije je predstavnike teško pronaći na inozemnom tržištu.

2. Analiza starosti trenutnog menadžerskog tima poduzeća.
Svrha: identificiranje najkritičnijih rukovodećih pozicija u smislu hitnosti pripreme pričuve (upravitelji u mirovini ili prije umirovljenja)

3. Stručna analiza rukovodećih pozicija od strane najvišeg menadžmenta tvrtke.
Svrha: utvrđivanje prioritetnih vodećih pozicija u smislu njihovog doprinosa poslovnom rezultatu i izgleda za napuštanje pozicije.

Kriteriji stručna analiza postovi (primjer):
- Doprinos postizanju poslovnog rezultata tvrtke.
- Mogućnost otpuštanja (niska mogućnost - radno mjesto se ne planira otpustiti u sljedećih 3-5 godina (nije planirano da zaposlenik ode u mirovinu, povećanje ili rotaciju)
- Broj zaposlenih u podređenosti (prisutnost / odsutnost zamjenika, popunjenost odjela / odjela). Odjeli s nedostatkom osoblja nedostaju potencijalnim rezervistima.

Odvojeno, valja istaknuti menadžerska mjesta na kojima tvrtka planira otvoriti perspektiva(na primjer, pri formiranju novih podjela u sklopu proširenja poslovanja). Prilikom sastavljanja popisa ciljnih pozicija također je potrebno analizirati u smislu važnosti i hitnosti pripreme pričuve.

Rezultat faze: identificirana su radna mjesta koja zahtijevaju prioritetno formiranje kadrovske rezerve.

Faza 2. Planiranje optimalnog broja rezervista za svako ciljno mjesto.
Svrha: osigurati sigurnost osoblja na ključnim pozicijama u poduzeću (smanjiti rizike osoblja povezane s odbijanjem / otpuštanjem / napuštanjem rezervista).

S obzirom na važnost i prioritet, potrebno je utvrditi koliko će rezervista biti potrebno obučiti za svako ciljno mjesto.

Optimalan broj rezervista po radnom mjestu je 2-3 osobe... S jedne strane, ovo "osigurava" ciljnu poziciju od rizika gubitka rezerviste (zbog napuštanja tvrtke ili ispadanja iz programa obuke pričuve). S druge strane, prisutnost nekoliko kandidata za jedno radno mjesto, s kompetentnom kadrovskom politikom, stvara zdravu konkurenciju među rezervistima, povećavajući njihovu motivaciju za samorazvoj (tema kako spriječiti negativne posljedice natjecanja za neko mjesto zaslužuje zasebna rasprava).

Dva u jednom?
U nekim slučajevima jedan rezervist može biti potencijalni kandidat za nekoliko pozicija odjednom. To je moguće kada su u pitanju pozicije na kojima se traže slične poslovne i profesionalne kompetencije (na primjer, glavni računovođa i voditelj odjela financija). Međutim, takve slučajeve treba pripisati više iznimkama nego pravilu; oni često nastaju zbog nedostatka rezervista za određena radna mjesta. U ovom slučaju ne preporučuje se korištenje politike „univerzalnih“ rezervista jer se time povećavaju kadrovski rizici i smanjuje učinkovitost ciljane obuke zaposlenika. S obzirom na nedostatak kandidata za pričuvu među internim zaposlenicima, poželjno je organizirati potragu za potencijalnim rezervama na tržištu rada.

Rezultat faze: određen je optimalan broj pričuvnika za svako ciljno mjesto.

Faza 3. Profiliranje ciljnih pozicija.
Analiza ključnih pozicija i izrada karte kompetencija (profil posla).
Svrha: utvrditi osnovne zahtjeve za profesionalne i poslovne kvalitete, znanja i vještine koje zaposlenik mora imati za uspjeh na određenom radnom mjestu.
Dodatno: definirajte dodatne kriterije za odabir kandidata za pričuvu (dob, staž itd.)

Izvori informacija:
- Upute za posao ciljati pozicije;
- propisi i poslovni planovi odjela;
- Rezultati razgovora s najvišim rukovodstvom i nositeljima ciljnih pozicija.

Rezultat faze: za svako ciljno mjesto sastavljen je profil koji uključuje popis najvažnijih kompetencija (profesionalnih i poslovnih) potrebnih za uspješnog nositelja pozicije.

Faza 4(kroz). Priprema i provedba događaja za informacijsku potporu programa osposobljavanja kadrovske rezerve.

Jedna od čestih pogrešaka u provedbi programa bazena talenata je ta da ga razvija i raspravlja vrlo uzak krug ljudi (u pravilu, uprava tvrtke + predstavnici odjela za ljudske resurse) i dopire do zaposlenika u spremnom obliku. napravljen oblik kao svojevrsna "nizvodna" inovacija, obavezna za izvršenje. To uzrokuje prirodnu obrambenu reakciju kod većine osoblja i dramatično smanjuje učinkovitost programa.

S tim u vezi potrebno je promatrati tri jednostavna principa tijekom razvoja novog projekta i njegove provedbe:

Informiranje. Zaposlenicima je važno da budu svjesni razvoja, pokretanja i rada programa osposobljavanja bazena talenata. Prije svega, moraju znati ciljeve i zadatke programa, razumjeti kako to može biti korisno za poduzeće u cjelini i za svakog zaposlenika osobno. Nedovoljno informiranje osoblja o inovaciji može izazvati negativne glasine, strahove i dovesti do odbijanja rezervnog programa od strane nekih zaposlenika.

Uključenost. Kako bi se izbjeglo pojavljivanje zabluda i očekivanja od pričuvnog programa obuke, osim informiranja, potrebno je namjerno uključiti osoblje u raspravu o projektu, pružiti priliku da otvoreno izraze svoje mišljenje o programu, postavljaju pitanja i iznosio prijedloge.

Povećanje značaja. Sudjelovanje u informativnim događanjima top menadžera i neformalnih čelnika tvrtke može značajno povećati značaj programa i naglasiti njegov značaj za organizaciju. Postoje slučajevi kada je običnom zaposleniku odjela za osoblje povjereno provođenje informativnih događaja, jer se vjerovalo da je to prilično jednostavan zadatak. Međutim, osoblje tvrtke nije ozbiljno shvatilo riječi o značaju programa s usana osobe koja u njihovim očima nije imala dovoljno autoriteta. Provedba programa znatno je odgođena jer je dodatno vrijeme potrošeno na ponavljanje sastanaka uz sudjelovanje najvišeg menadžmenta tvrtke.

Radnje:

1. Priprema informativnih materijala o projektu kadrovske rezerve.
Svrha: informiranje o pričuvnom programu obuke u svim fazama njegovog rada.
Za zaposlenike je važno koristiti različite izvore informacija:
- Sastanci sa zaposlenicima - održavanje osobnih sastanaka sa zaposlenicima, informiranje o ciljevima i zadacima programa osposobljavanja kadrovskih rezervi.
- Tiskani materijali - publikacije u korporativnim novinama / oglasnoj ploči, informativne brošure.
- Elektronički materijali - bilteni putem e -pošte, najave na korporativnoj web stranici / stvaranje posebnog odjeljka na internoj web stranici.

2. Izrada plana za informacijsku potporu programa.
Prva razina- pripremne (1-2 mjeseca prije pokretanja programa). Upoznavanje zaposlenika s ciljevima i zadaćama provedbe programa, njegovim prednostima za tvrtku i zaposlenike. Zadatak je stvoriti zajedničko razumijevanje važnosti programa među zaposlenicima, prevladati mogući otpor i skepticizam prema inovacijama kroz pravovremeno i maksimalno informiranje osoblja.

Druga faza- glavni (pokretanje programa i njegovo funkcioniranje). Informiranje zaposlenika o napretku programa. Zadatak je zadržati pozornost osoblja na program, isključiti pojavu negativnih glasina i lažnih ideja.

Treća faza- konačni (rezultati programa za to razdoblje). Informiranje osoblja o rezultatima programa, postignućima njegovih sudionika (najbolji mentori, najbolji rezervisti), imenovanju pričuvnika i daljnjem radu programa. Zadatak je istaknuti učinkovitost programa, naglasiti usklađenost ciljeva s postignutim rezultatima.

Važno! Informacijsku potporu programu treba provoditi u svim fazama njegove provedbe.

Faza 5. Razvoj propisa o kadrovskoj rezervi.

Radnje:
1. Izrada nacrta uredbe o kadrovskoj rezervi.
Pitanje koje postavljaju mnogi HR menadžeri glasi: „Zašto uopće stvarati Uredbu? Možete li bez toga? "

Prvo, odredba o kadrovskoj rezervi pomaže strukturirati faze programa, dokumentirati područja odgovornosti sudionika programa i jasno definirati njihova prava i obveze. Osim toga, uredba će biti važan izvor informacija za osoblje o ciljevima, ciljevima i mehanizmu rada programa osposobljavanja kadrovskih pričuva.

Drugo, uredba, koja je službeni dokument poduzeća, naglašava važnost kadrovske rezerve za tvrtku i ozbiljnost namjera menadžmenta u odnosu na inovacije. Dokumentiranje namjera menadžmenta za mnoge zaposlenike automatski podiže status projekta, korisno je zapamtiti.

2. Usklađivanje nacrta uredbe o kadrovskoj rezervi s načelnicima odjela.
U ovoj je fazi vrlo važno uključiti menadžment tvrtke u proces finaliziranja i dogovaranja propisa o kadrovskoj rezervi. To će pridonijeti ne samo postizanju vrijednih dodataka u situaciji vođa, već će također ukloniti učinak odluke "nametnute odozgo".

3. Odobrenje pozicije od strane najvišeg rukovodstva poduzeća.
Nakon što je uredba prošla proces odobravanja na razini menadžera, ona preuzima status službenog dokumenta tvrtke.

Faza 6. Odabir u kadrovsku rezervu (pretraživanje i procjena kandidata).

Kandidati za rezervu mogu se nominirati na najmanje tri načina:
1. Imenovanje zaposlenika od strane njegovog neposrednog rukovoditelja;
2. Promicanje zaposlenika na rukovoditelja više razine (kroz jednu ili više organizacijskih razina);
3. Samo nominacija zaposlenika.

Zaposlenici koji su nominirani za prijem u pričuvu slijede standardizirani postupak odabira čija je svrha identificirati menadžerski potencijal zaposlenika i njegovu spremnost da prođe program osposobljavanja. Odabir treba provesti u 2 faze:

Prethodni odabir. Formalna sukladnost kandidata sa zahtjevima za prijem u kadrovsku rezervu (primjer korištenih kriterija):

Dob kandidata za pričuvu
- Za sve: najmanje 25 godina.
- Za žene: ne više od 50 godina.
- Za muškarce: ne više od 55 godina.

Radno iskustvo u poduzeću
- Najmanje 3 godine.
U skladu / Nije u skladu

Dostupnost ciljanih pozicija u poduzeću za koje je potreban fond talenata (iz djelatnosti zaposlenika)
Da ne

Nema disciplinskih mjera za vrijeme rada (tijekom posljednje 3 godine rada u organizaciji)
Da ne

Učinak zaposlenika za razdoblje (prethodna + tekuća godina)
Visoke performanse / raste;
Prosječna izvedba;
Performanse su niske / opadaju.
Profesionalna postignuća: da / ne.

Osnovni odabir. Procjena menadžerskog potencijala (profesionalnih i poslovnih kvaliteta) provodi se sukladno sastavljenom profilu posla za svako radno mjesto.

Primjer procijenjenih poslovnih (korporativnih) kompetencija:
- razumijevanje posla;
- Vještine planiranja i organiziranja rada;
- Sposobnost analiziranja informacija i donošenja utemeljenih odluka;
- Liderske kvalitete, sposobnost izgradnje odnosa;
- Težnja rezultatima i odgovornost;
- Otvorenost prema novim stvarima i težnja ka razvoju.

Metode ocjenjivanja: centar za ocjenjivanje, analiza rezultata rada, testiranje slučaja, razgovori o osposobljenosti, testiranje (profesionalno, osobno).

Izvori dodatnih informacija : stručna procjena kolega, menadžera, podređenih (ako ih ima) zaposlenika metodom od 360 stupnjeva.

Kao rezultat U ovoj fazi formira se konačna lista kandidata za prijem u kadrovsku rezervu.

Faza 7. Obuka rezervista(provedba programa razvoja profesionalnih i menadžerskih kompetencija)

Radnje:
1. Izrada općeg programa razvoja rezervista.
Cilj: Razvoj menadžerskih sposobnosti rezervista primjenjivih na sve ciljne pozicije.
U ovom slučaju govorimo o izradi programa obuke za menadžment zajedničkog za sve pričuvnike, koji uključuje grupne oblike obuke (obuke, seminari, majstorske tečajeve itd.) Usmjerene na razvoj univerzalnih menadžerskih kompetencija važnih za bilo koje rukovodeće mjesto u tvrtke.

Primjer najčešćih modula obuke u programima razvoja bazena talenata:

Razvoj osnovnih vještina upravljanja
- "4 funkcije voditelja: planiranje, organizacija, kontrola, delegiranje";
- "Vještine donošenja upravljačkih odluka";
- "Motivacija podređenih";
- i tako dalje.

Razvoj menadžerskog mišljenja
- "Vještine razmišljanja sustava";
- "Financije za nefinancijske menadžere";
- "Kreativno razmišljanje u poslu";
- i tako dalje.

Osobna učinkovitost menadžera
- "Vještine učinkovite komunikacije";
- "Vještine timskog rada";
- "Vođenje tima" itd .;

U pravilu se opći program osposobljavanja planira za godinu dana i provodi u okviru unutarnjeg centra za obuku (od strane internih trenera) ili uz uključivanje vanjskih tvrtki za vježbanje (ili kombinacijom obje metode).

2. Izrada individualnog programa obuke za svakog rezervistu (individualni plan razvoja).
Svrha: osigurati osposobljenost rezerviste za zahtjeve ciljne pozicije, uzimajući u obzir njegovu individualne karakteristike, prednosti i mane.

Izrada individualnog razvojnog plana za svakog rezervistu (obično za 1 godinu), koji kombinira različite metode razvoja profesionalnih i poslovnih kvaliteta potrebnih za uspješan rad na ciljnom položaju. Među glavnim metodama razvoja valja istaknuti:

Razvoj radnog mjesta - stjecanje novog iskustva bez prekida glavne proizvodne djelatnosti;

Razvoj zadataka - rješavanje radnih zadataka usmjerenih na razvoj menadžerskih kompetencija zaposlenika;

Sudjelovanje u razvojnim projektima - formiranje projektnih timova od broja pričuvnika i drugih zaposlenika za postizanje proizvodnih ciljeva i razvoj menadžerskog potencijala rezervista;

Privremene zamjene - stjecanje novog menadžerskog iskustva dok rezervist privremeno izvršava dužnosti nadređenog vođe;

Učenje iz iskustva drugih (rad s mentorom) - stjecanje potrebnog iskustva od iskusnijeg kolege ili voditelja u zajedničkom radu;
i tako dalje.

3. Određivanje mentora svakom rezervistu među iskusnijim kolegama / nadređenim vođom.
Zadatak koji je potrebno riješiti u ovoj fazi je stvaranje učinkovit sustav motiviranje samih mentora za obavljanje njihovih funkcija.

Opcije su sljedeće:
- Redovna pomoć za mentorstvo (mjesečno / tromjesečno);
- nagrađivanje mentora čiji su rezervisti pokazali najbolje rezultate obuke nakon završetka razvojnog programa (ili tijekom srednjoročnog ocjenjivanja).

Korisno ako je potrebno interno educirati mentore vještine prijenosa iskustva i pomoć u razvoju rezervista.

4. Praćenje učinkovitosti osposobljavanja rezervista.
Provođenje redovitih privremenih sastanaka rezervista i njihovih mentora s osobljem za ljudske resurse radi procjene napredovanja u razvoju. Pravovremeno prilagođavanje individualnog razvojnog plana rezerviste, ako je potrebno.

Rezultat faze: razvoj potrebnih kompetencija rezervista.

Faza 8. Vrednovanje rezultata obuke rezervista.

1. Dirigiranje integrirana procjena kvaliteta obuke rezervista.
Upute za ocjenjivanje:

Procjena proizvodnih rezultata - kako su se produktivnost rada i učinak rezervista promijenili kao rezultat obuke (povećana / smanjena / ostala nepromijenjena);

Procjena rezultata prolaska općeg programa osposobljavanja i individualnih razvojnih planova - koliko su se poboljšale profesionalne i menadžerske kvalitete rezerviste u usporedbi s pokazateljima početne procjene (tijekom odabira);

Vrednovanje rezultata projektiranje - koji su rezultati dobiveni kao rezultat provedbe razvojnih projekata, utvrđivanja doprinosa rezerviste postizanju rezultata.

Metode ocjenjivanja:
- Analiza proizvodnih rezultata i postignuća rezerviste;
- primanje Povratne informacije od mentora rezerviste;
- Ponovna procjena rezerviste (vidi fazu 6, točku "Glavni odabir");
- Analiza rezultata projektnih aktivnosti.

2. Zbrajanje rezultata programa osposobljavanja za rezerviste.
Na temelju rezultata procjene kvalitete osposobljavanja rezervista, donijet će se odluka o:

- Poticanje uspješnih rezervista što je pokazalo povećanje performansi i povećanje razine razvoja profesionalnih i menadžerskih kompetencija.

- Uklanjanje iz rezerve zaposlenici koji su pokazali pad učinka i / ili nedostatak napretka u razvoju profesionalnih i menadžerskih kompetencija.

Rezultat faze: identificirani su rezervisti s visokom razinom spremnosti za popunjavanje upražnjenih vodećih mjesta.

Faza 9. Planiranje daljnjeg rada s rezervom osoblja.

1. Ako u poduzeću ima otvorenih ciljnih radnih mjesta, razmatranje kandidata za zamjenu od broja uspješnih rezervista.

2. Planiranje i organizacija mjera prilagodbe rezerviste pri ulasku na novu poziciju.
- Izrada plana prilagodbe za novu poziciju;
- Dodijelite rezervistu za prilagodbu / probni rad mentora iz reda viših menadžera za pružanje potrebne podrške.

3. U nedostatku otvorenih ciljnih radnih mjesta na kraju programa osposobljavanja rezervista, planiranje mjera za zadržavanje perspektivnih zaposlenika u poduzeću.

Za što?
Rezervisti koji su uspješno završili program osposobljavanja i podigli svoju profesionalnu razinu često "izrastu" iz svoje trenutne pozicije. Ta činjenica i nedostatak napredovanja u karijeri mogu ozbiljno smanjiti motivaciju zaposlenika i, u ekstremnim slučajevima, poslužiti kao razlog za napuštanje tvrtke u potrazi za obećavajućim poslom. Kako bi se ovaj rizik sveo na minimum, korisno je planirati program zadržavanja za organizaciju.

Program može uključivati ​​sljedeće načini čuvanja(ovisno o mogućnostima i kadrovskoj politici tvrtke):

Produžetak funkcionalne odgovornosti zaposlenik, proširujući svoje područje odgovornosti i razinu donošenja odluka (ako je moguće, dodaje dio upravljačkih funkcija, na primjer, upravljanje odgovornim projektom);
- Dodatak na plaću;
- Pružanje dodatnih socijalnih davanja;
- Organizacija privremenih zamjena glave (za vrijeme godišnjeg odmora, službenog putovanja, bolesti itd.);
- Prilika da postanete mentor manje iskusnim zaposlenicima;
i tako dalje.

U svakom slučaju, pri odabiru metoda zadržavanja morate također uzeti u obzir individualne potrebe zaposlenika (na primjer, za neke zaposlenike bitnija je materijalna komponenta, a za nekoga tko ima viši status u tvrtki itd.)

1 -1

Talent pool - skupina kvalificiranih zaposlenika tvrtke koji su prošli preliminarni odabir, posebnu obuku i interni su kandidati za popunjavanje radnih mjesta na višim pozicijama menadžera.

Zamjena vodećih mjesta internim kandidatima ima sljedeće prednosti:

Skraćuje se vrijeme za prilagodbu novog zaposlenika na radno mjesto (ako ga zamijene kandidati treće strane, razdoblje prilagodbe iznosi od 3 do 6 mjeseci);

Nema potrebe za formiranjem lojalnosti prema tvrtki (lojalnost je već formirana, a to je jamstvo, budući da će novi čelnik koji se nije mogao prilagoditi tvrtki otići, ponijeti sa sobom podatke koji su poslovna tajna);

Dolazi do "meke" zamjene generacija i očuvan je kontinuitet tehnologija i korporacijske kulture (nema revolucionarnih promjena koje bi paralizirale rad jedinice na duže razdoblje).

Gubici kvalificiranih zaposlenika tvrtke uzrokovani nedostatkom izgleda za profesionalni i karijerni rast smanjuju se.

Sve te prednosti imaju konkretan materijalni izraz za tvrtku u obliku smanjenja izgubljene dobiti zbog smanjenja učinkovitosti osoblja. Zbog toga je većina tvrtki zainteresirana profesionalni rast svojim zaposlenicima na svim razinama i pokušavaju stvoriti bazen talenata.

Kad dođe vrijeme za razmišljanje o izgradnji sustava bazena talenata za poduzeće:

Tvrtka raste i postoji potreba za menadžerima i stručnjacima koji mogu voditi nove odjele i smjerove;

Starenje ključnog i rukovodećeg osoblja i nedostatak mladih perspektivnih zaposlenika u poduzeću koji ih mogu zamijeniti;

U tvrtki se razvila situacija kada zaposlenici koji obećavaju ne vide mogućnosti za vlastiti daljnji rast i napuštaju ga;

Pravila za napredovanje i kretanje zaposlenika razvila su se spontano, zastarjela su i dovode do čestih pogrešaka pri imenovanju novih menadžera;

Pretraživanje i odabir kandidata za rukovodeća mjesta ne odvija se na temelju razvojnih planova tvrtke, već kada se pojavi "goruće" radno mjesto;

Tvrtka prelazi u novu fazu razvoja, a zahtjevi za profesionalnošću menadžera su sve veći;

Ljudi koji ne ispovijedaju dobro uspostavljene vrijednosti i načela korporativne kulture dolaze do najvišeg rukovodstva tvrtke;

Djelatnosti poduzeća su složene i zahtijevaju visoku razinu kvalifikacija, razdoblje prilagodbe za nove menadžere je dugo, što povećava vjerojatnost pogrešaka sa strašnim posljedicama po poduzeće;

Imate pitanje: što je učinkovitije - privući nove menadžere ili poboljšati kvalifikacije postojećih;

Želite biti sigurni u "svoj", provjereni menadžerski tim, u njegovu sposobnost rješavanja bilo kojeg zadatka.

Pravovremena identifikacija i uspješna priprema rad na visokim pozicijama budućih lidera danas je najvažniji čimbenik uspjeha u konkurenciji. Stoga moderna poduzeća stvaraju sustav za odabir, razvoj i preseljenje budućih lidera (pričuva) i smatraju upravljanje tim sustavom strateški važan zadatak.

Sustav osposobljavanja rezerve menadžera pretpostavlja rješavanje sljedećih zadataka:

Identifikacija zaposlenika koji imaju potencijal zauzeti rukovodeća mjesta;

Priprema ovih zaposlenika za vodeće pozicije;

Osiguravanje zamjene upražnjenog mjesta i odobrenje novog zaposlenika u njemu.

Prilikom rada s rezervom menadžera razlikuju se dvije skupine - pričuva (rezervna) i obećavajuća rezerva (resurs) - mladi zaposlenici s liderskim potencijalom.

Algoritam za rad sa svakom od skupina kadrovske rezerve, iako se podudara u glavnim fazama, ima svoje specifičnosti, kako u odabiru tako i u razvoju (Tablica br. Usluge koje pruža tvrtka "Progresivne tehnologije upravljanja").

Rezerve (potplaćeni studenti) su menadžeri - kandidati za određene ključne pozicije tvrtke koji su spremni raditi na tim pozicijama u sadašnjem trenutku ili u bliskoj budućnosti.

Njihova priprema složen je proces u više faza i zahtijeva značajno ulaganje vremena od višeg rukovodstva, odjela za ljudske resurse i voditelja odjela.

Međutim, one tvrtke koje su naučile upravljati tim procesom primaju ogromne prinose u obliku bezbolne smjene generacija i uvođenja svježih pogleda, kontinuiteta u radu i upravljanju.

Priprema rezerve je:

Učinkovito sredstvo za optimiziranje korištenja osoblja tvrtke, odabir i preseljenje upravljačkog osoblja, osiguravanje kontinuiteta upravljanja, te na temelju toga - povećanje učinkovitosti cijelog poduzeća;

Jedan od najvažnijih uvjeta za uspješan dugoročni rad tvrtke.

Obećavajuća rezerva (resurs) su mladi zaposlenici s liderskim kvalitetama - stručnjaci koji u budućnosti mogu zauzeti vodeća mjesta u tvrtki.

Svrha rada s ovom kategorijom izvršne rezerve je identificirati i ojačati razvoj zaposlenika koji imaju potencijal za nekoliko godina preuzeti vodeće pozicije u tvrtki.

Proces planiranja i razvoja mladih ljudi s potencijalom sličan je procesu rada s vodstvom. Istodobno, postoji niz karakterističnih značajki. Za razliku od rada s rezervom menadžerskog osoblja, osposobljavanje perspektivnih zaposlenika nije ciljano - oni nisu osposobljeni za određeno radno mjesto, već općenito za menadžerski posao.

U pripremi prospektivna rezerva posebna se pozornost posvećuje:

Razumijevanje specifičnosti aktivnosti organizacije i njezine kulture, razvijanje osjećaja lojalnosti prema tvrtki;

Kontinuirano usavršavanje menadžerskog znanja na temelju tečajeva usavršavanja (seminari);

Radna disciplina (poštivanje pravila internog radnog rasporeda; marljivost; savjesnost; točnost);

Korporativna kultura (sposobnost izgradnje konstruktivnih odnosa u timu; lojalnost prema tvrtki);

Vještine upravljanja (sposobnost uvjeravanja, vođenja, razumijevanja ljudi, obrane interesa tima).

Odabir djelatnika s liderskim kvalitetama najteža je faza u radu s obećavajućom rezervom, jer je potrebno ne samo procijeniti trenutno stanje zaposlenika, već i predvidjeti što će mu se dogoditi za nekoliko godina. Sve veću važnost dobivaju metode procjene potencijala zaposlenika s elementima psihodiagnostike, pomoću kojih se procjenjuje ne samo postojeća razina formiranja menadžerskih vještina, već i potencijal za njihov razvoj, kao i stupanj motivacije za njihovo vlastiti razvoj i zauzimanje rukovodećih pozicija. Jedna od najučinkovitijih je metoda "Centar za procjenu".

Na temelju rezultata procjene vrši se upis u kadrovsku rezervu, a za svakog pričuvnika izrađuju se individualni razvojni planovi:

Za skupinu potpomognutih osoba - sastavljanje plana razvoja karijere i onih vještina koje se moraju dodatno ovladati da bi se preuzelo radno mjesto za koje je odobren kao potpredsjednik.

Za skupinu "obećavajuća rezerva" - plan bi trebao biti usmjeren na povećanje opće razine menadžerskih kvalifikacija, a uključivati: rotaciju, neovisnu teorijsku obuku, obuku.

Najčešće potrebe obuke za sve pričuvnike treba sažeti i uključiti u opći program obuke ( korporativne obuke, seminari).

Organizaciju i kontrolu razvoja zaposlenika upisanih u bazen talenata trebala bi provoditi jedinica za upravljanje ljudskim potencijalima. Periodična evaluacija koristi se za praćenje rezultata razvoja baze talenata. Glavni fokus ocjenjivanja je na procjeni napretka u razini menadžerskog znanja i vještina rezervista, tj. kako zaposlenik razvija svoj potencijal. Rezultati rada na današnjoj poziciji vrlo su važni za procjenu napretka podučavanja, a istodobno za obećavajuću rezervu smatraju se samo dodatne informacije karakteriziranje rezerviste (procjena rezultata rada više se uzima u obzir prilikom certificiranja).

Rezultati procjene napretka omogućuju vam izmjene plana razvoja zaposlenika ili donošenje odluke o njegovoj besmislenosti daljnje usavršavanje na vodeće mjesto.

Sustav rada s mladim zaposlenicima s liderskim potencijalom važan je čimbenik u povećanju učinkovitosti upravljanja poduzećem i mora odgovarati strateškim ciljevima njegova razvoja.

Zaposlenici tvrtke "Progressive Technologies of Management" imaju jedinstvene metode i iskustvo u praktičnoj primjeni u radu s bazenom talenata i spremni su pomoći čelnicima tvrtki i menadžerima ljudskih resursa u rješavanju problema formiranja i razvoja baze talenata ove tvrtke.

6. Značajke planiranja osoblja u poduzeću.

Planiranje osoblja provodi se u interesu organizacije i u interesu njezinog osoblja. Za organizaciju je važno imati u pravo vrijeme, na pravom mjestu, u pravoj količini i s odgovarajućom kvalifikacijom takvo osoblje koje je potrebno za rješavanje proizvodnih problema, za postizanje svojih ciljeva. Planiranje radne snage treba stvoriti uvjete za poticanje veće produktivnosti i zadovoljstva poslom. Ljude privlače prvenstveno oni poslovi na kojima se stvaraju uvjeti za razvoj njihovih sposobnosti te se jamči visoka i stalna zarada. Jedan od zadataka planiranja osoblja je uzeti u obzir interese svih zaposlenika organizacije. Treba imati na umu da je planiranje radne snage učinkovito ako je integrirano opći proces planiranje organizacije. Planiranje radne snage trebalo bi odgovoriti na sljedeća pitanja:

Koliko će radnika, koje kvalifikacije, kada i gdje biti potrebni?

Kako možete privući potrebno i smanjiti nepotrebno osoblje bez nanošenja društvene štete?

Koji je najbolji način korištenja osoblja prema njihovim sposobnostima?

Riža. 1. Mjesto kadrovskog planiranja u sustavu upravljanja osobljem u organizaciji.

Kako osigurati razvoj osoblja za obavljanje novih kvalificiranih poslova i zadržati svoje znanje u skladu sa zahtjevima proizvodnje?

Koliko će koštati planirane kadrovske aktivnosti?

Ciljevi i zadaci planiranja radne snage mogu se sažeti u obliku dijagrama prikazanog na Sl. 2.

Zakazivanje igra važnu ulogu jer vam omogućuje izračunavanje vremena potrebnog za proizvodnju Gotovi proizvodi na postojećim narudžbama na temelju dostupnosti sirovina, materijala nabavljenih izvana i predmeta rada u tijeku.

Cilj zakazivanje- dobiti točan i cjelovit raspored projekta, uzimajući u obzir radove, njihovo trajanje, potrebna sredstva, što služi kao osnova za izvršenje projekta.

U zadacima raspoređivanja za svaki rad (radnju) naznačeno je trajanje njegove proizvodnje i resursi koji bi se trebali koristiti za njegovu provedbu (određena vrsta stroja, jedinice, opreme). Resursi koji se koriste u takvim zadacima su ponovna upotreba... Za svaki resurs naznačeno je vrijeme njegova ulaska u sustav (za strojeve je to obično vrijeme početka planiranja ili, na primjer, vrijeme kada stroj počinje raditi nakon popravka) i količina resursa koji je ušao u sustav (za strojeve, ovo je broj strojeva istog tipa). Dopušteno rješenje problema raspoređivanja je takvo rješenje ( važeći raspored obavljanje posla), za koje se izvode:

· tehnološki uvjeti,

Uvjeti resursa,

Resurs ne može koristiti više poslova istovremeno,

· Rad troši resurse potrebne za njegovo izvođenje bez prekida.

Potrebno je izgraditi takav prihvatljiv raspored za koji su uvjeti resursa ispunjeni na "najbolji" način.