Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a produselor. Dezvoltarea cursurilor unei strategii de dezvoltare a produselor. Strategia de dezvoltare a pieței

Există pe piața antreprenorială și se străduiește să-și extindă și să dezvolte afacerea, mulți nu cred că principalele acțiuni și idei au fost inventate cu mulți ani în urmă, că nu au devenit învechite de-a lungul deceniilor și nu este deloc dificil să le aplici. .
Pentru dezvoltarea afacerii de succes, este necesar să respectați un plan clar (în care, totuși, trebuie să fiți gata să efectuați modificări, deoarece piața este o structură dinamică) și o anumită succesiune de acțiuni (strategie).

Strategia de creștere concentrată - caracteristici și tipuri

În literatura de specialitate, au fost derivate patru așa-numitele strategii de referință: strategia de creștere concentrată, creștere integrată, creștere diversificată și contracție. Toate servesc dezvoltării întreprinderii și trebuie luate în considerare la toate nivelurile organizației. Strategiile funcționează prin schimbarea unor elemente (unul sau mai multe) precum: produs, piață, industrie, poziția în industrie și tehnologie.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra strategiei de creștere concentrată.

Caracteristicile strategiei de creștere concentrată

După cum ați înțeles deja din cele de mai sus, o strategie de creștere concentrată este unul dintre cele patru tipuri principale de strategii care vizează dezvoltarea unei întreprinderi. Fără a atinge trei elemente de bază, o strategie de piață concentrată tratează doar piața și produsul. La rândul său, este împărțit în trei subtipuri:

strategie de consolidare a pozițiilor pe piață (sau prelucrarea pieței);
strategia de dezvoltare a pieței;
strategia de dezvoltare a produsului (sau inovația).

Strategie de consolidare a poziției pe piață

Acest tip de strategie funcționează cu un produs existent pe o anumită piață. Riscul, în comparație cu alte tipuri de strategii, este minim: tot ceea ce trebuie să lucrați este familiar și testat, cel mai rău care vă așteaptă - rămâneți la același nivel.

Dar, în același timp, va trebui să investești mult efort în marketing. În general, această strategie vizează creșterea vânzărilor.

Condițiile adecvate pentru aplicarea unei strategii de consolidare a pozițiilor pe piață sunt:

o piață promițătoare în dezvoltare;
buna reputație a întreprinderii;
concurență slabă sau moderată.

Puteți aplica, de exemplu, metode precum:

crește (economiile atrag întotdeauna cumpărătorul) sau scad (ceea ce îi va determina pe cumpărători să utilizeze produsul mai des) în volumul ambalajului;
publicitate sporită a mărfurilor, organizarea de promoții, degustări, concursuri etc;
politica de prețuri flexibilă;
creare asocieri în participație cu concurenții sau cumpărarea birourilor lor;
concentrându-se pe cele mai competitive sectoare de piață;
încurajarea celor mai activi vânzători;
impactul asupra concurenților prin intermediul autorităților.

Strategia de dezvoltare a pieței

Acest subtip de strategie de creștere concentrată funcționează cu un produs existent și constă în căutarea de noi piețe de vânzări, dezvoltarea unui sistem de vânzări, căutarea inovațiilor în politica de vânzări. Este recomandabil să se aplice o strategie de dezvoltare a pieței dacă există:

concurență redusă;
piață în curs de dezvoltare sau nouă;
cererea crescută pentru produs.

Pentru a implementa această strategie, puteți:

dezvolta noi segmente de piață: alte industrii legate de a ta;
stăpânește noi direcții geografice, deschide ramuri;
stăpâniți noi rute de vânzare. De exemplu, ați vândut numai prin magazine sau puteți încerca să oferiți bunuri de vânzare în tarabe și din tarabe din bazare.

Strategia de dezvoltare a produsului

Aplicând o strategie de inovare, operați pe o piață deja stăpânită cu un produs nou sau îmbunătățiți unul vechi. De obicei, merg așa dacă există idee noua, există o nevoie de piață pentru acest produs sau este necesar să stimulați interesul consumatorului pentru un produs odată popular.

Ca metode puteți utiliza:

reînnoirea și extinderea sortimentului;
creșterea funcțiilor și proprietăților produsului (nou design convenabil, siguranță sporită în utilizare etc.);
îmbunătățirea calității mărfurilor

Strategia de creștere concentrată în practică

Un exemplu de aplicare cu succes a strategiei de creștere concentrată poate fi considerat activitățile companiei Coca-Cola din Piața rusă... Compania a început să dezvolte piața în condiții de concurență acerbă cu compania Pepsico care își desfășura activitatea deja în acel moment. De câțiva ani, după ce a investit fonduri considerabile în deschiderea sucursalelor și cucerirea pieței de vânzări, precum și în publicitate și diverse promoții pentru consumatori, compania Coca-Cola a dezvoltat o bază de producție excelentă și continuă să o dezvolte intens.

Introducere

Managementul strategic, văzut ca activitatea conducerii superioare în gestionarea unei organizații într-un mediu de piață competitiv, este o parte esențială a vieții unei organizații moderne de afaceri. Nicio companie nu poate avea succes pe piață pentru o perioadă lungă de timp fără a lua măsuri pentru a-și dezvolta și îmbunătăți produsele. În primul rând, fiecare produs are al său ciclu de viață... În al doilea rând, nevoile consumatorilor se schimbă constant. În al treilea rând, factorii externi dincolo de controlul organizației, precum criza economică, împing compania să-și schimbe activitatea pe piață.
Managementul strategic eficient al dezvoltării produsului ar trebui să integreze toate componentele poziției competitive: prețul produsului, calitatea acestuia și proprietățile consumatorului, nivelul de asistență al produsului pe piață.
Determinarea unei strategii de dezvoltare a produsului înseamnă răspunsul la întrebarea: cum ar trebui realizată dezvoltarea pieței unui produs pentru a corespunde cel mai strâns cu imaginea formulată a succesului în afaceri (obiectivele strategice) ale companiei.
Acest răspuns se bazează pe intuiția antreprenorială, susținută de analiza rațională, ca urmare a căreia sunt formulate obiective specifice pentru dezvoltarea produsului (afacerea individuală). Deoarece majoritatea companiilor își diversifică activitățile în mai multe produse (și / sau piețe), capacitatea de a implementa o strategie separată de produs depinde de resursele totale limitate ale companiei și, prin urmare, este determinată nu numai de oportunitățile pieței, ci și de prioritățile strategice generale ale corporației. . Astfel, o idee de afaceri generată de un antreprenor ca expresie a unei viziuni integrate a tuturor aspectelor externe și interne semnificative ale activităților ar trebui să reflecte direcția de utilizare a resurselor totale limitate ale companiei pe această piață. Cu alte cuvinte, dezvoltarea careia dintre avantajele competitive de bază - leadership în preț, calitate, suport pentru marketing - sau combinația lor este cea mai potrivită.
Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare următoarele aspecte:
- modul în care se înțelege dezvoltarea produsului în managementul strategic și ce caracteristici sunt luate în considerare în managementul strategic atunci când se dezvoltă o strategie de dezvoltare a produsului;
- modul în care conceptul de produs, dezvoltat în managementul strategic, influențează comportamentul competitiv al firmei pe piață, precum și funcțiile de bază ale managementului.

1. Bazele teoretice ale strategiei de dezvoltare a produselor

O strategie de succes duce la cel puțin trei rezultate critice.
În primul rând, întărește coordonarea activităților unităților funcționale ale organizației între ele, precum și cu departamentul de marketing. Diferite părți ale organizației au idei diferite despre cum puteți obține succesul dezvoltării pentru un anumit produs. De exemplu, managerilor de produse le place de obicei opțiunea de a-și crește costurile publicitare. Managerii de vânzări preferă abordări de preț flexibile (sau mai flexibile). Producătorii tind să favorizeze loturi mai mari și o gamă mai restrânsă de produse. Analiștii financiari și contabili necesită cuantificarea tuturor costurilor și furnizarea rapidă a rezultatelor.
De exemplu, să presupunem că un producător de computere dorește să vizeze o anumită industrie oferindu-i un produs cu proprietăți unice. El construiește o imagine sau „poziționare”. Cu toate acestea, o astfel de strategie este incompatibilă cu dorința managerului de vânzări de a stabili prețuri flexibile. De asemenea, producătorii pot fi nemulțumiți de aceasta, deoarece o astfel de politică necesită loturi mai mici și un nivel mai ridicat de individualizare a produselor fabricate. Agentie de publicitate Poate fi dificil pentru o companie de construcție a mărcii să ofere contabililor o scuză pentru costuri financiare suplimentare. Este clar că unul dintre obiectivele strategiei este să se asigure că toți angajații organizației acționează ca o singură echipă, capabilă, așa cum se spune în expresie celebra, scrieți o altă pagină din istoria companiei. Desigur, o strategie pe care personalul nu o acceptă, care este slab formulată sau pur și simplu nu este pe deplin înțeleasă de interpreți, nu este capabilă să ofere nivelul de coordonare necesar.
În al doilea rând, strategia determină ordinea în care sunt alocate resursele. Resursele sunt întotdeauna limitate. De obicei, unele resurse, în special facilitățile de producție sau servicii, timpul și banii vânzătorilor, sunt mai limitate decât altele. Mai mult, astfel de resurse sunt adesea folosite pentru a rezolva mai multe probleme. Nu este neobișnuit ca o singură forță de vânzare să vândă un număr mare de produse. De obicei, cu cât nivelul organizației este mai mic, cu atât mai multe resurse sunt partajate.
În al treilea rând, strategia ar trebui să ducă la o poziție mai puternică pe piață. O strategie de succes ia în considerare concurenții existenți și potențiali și punctele tari și punctele slabe ale acestora.
Orice organizație își stabilește mai multe obiective diferite, de la formularea unei misiuni sau a unei viziuni la sarcini corporative și de produs care trebuie rezolvate. De exemplu, la nivel corporativ, nivelul rentabilității investiției, prețul acțiunilor și setul general al principalelor linii de activitate sunt de obicei stabilite ca obiective. Cu toate acestea, astfel de obiective nu sunt informative pentru manager, deoarece nu spun cum să procedăm la nivelul produsului.
Obiectivele la diferite niveluri ale organizației ar trebui să fie interconectate în așa fel încât să asigure realizarea obiectivelor generale ale corporației. Alinierea obiectivelor este de obicei responsabilitatea personalului care este responsabil pentru alinierea obiectivelor produsului cu obiectivele corporative.
Pentru un anumit produs sau serviciu, cel mai adesea sunt stabilite două obiective: creșterea și profitabilitatea. De obicei, este imposibil să se optimizeze simultan ambele obiective în timpul implementării planului anual, deoarece tehnicile utilizate pentru atingerea obiectivului ambițios de a obține o cotă de piață mare funcționează împotriva obiectivului la fel de ambițios de creștere a profiturilor.
De exemplu, pentru a atinge cota de piață țintă, de obicei apelează la metode precum scăderea prețurilor, creșterea costurilor publicitare, creșterea personalului serviciului de vânzări etc. Cu toate acestea, după un anumit nivel, o creștere semnificativă a cotei de piață poate fi realizată numai prin creșterea costurilor sau reducerea marjelor de profit pe unitate de producție.
Puțini manageri și-au stabilit creșterea ca obiectiv fără a lua în considerare impactul acesteia asupra profiturilor produselor. De asemenea, profitabilitatea poate fi obiectivul principal, dar accentul este pus pe menținerea cotei de piață sau reducerea acesteia într-un mod controlat. Scopul asociat cu obținerea unei performanțe maxime poate fi numit primar, iar obiectivul care servește ca factor de descurajare este secundar. Orice produs poate avea un al treilea obiectiv - fluxul de numerar Bani.
În ceea ce privește obiectivele, managerul de produs ar trebui să obțină răspunsuri la două întrebări de bază: 1) „Care obiectiv ar trebui abordat mai întâi?”; 2) „Cât de mare ar trebui să fie stabilit un obiectiv specific?”
Pentru a răspunde la prima întrebare, managerul de produs ar trebui să analizeze informații despre industrie, concurenți, resursele financiare curente și proiectate ale companiei și analiza clienților. Pentru a putea alege creșterea ca țintă, este necesar ca concurenții să aibă puncte slabe care pot fi exploatate (informații despre aceasta sunt furnizate de analiza concurenților); astfel încât segmentul consumatorului să aibă un potențial nerealizat (analiza caracteristicilor consumatorului); se așteaptă o creștere în această categorie de produse (analiza industriei).
În unele industrii, obiectivele rămân tradiționale mult timp. De exemplu, pe piața produselor de larg consum, accentul a fost pus pe cota de piață și pe vânzări de mulți ani. În aceste condiții, managerii de produse lucrează sub presiune constantă pentru a vinde cât mai mult din produsele lor posibil. Cu toate acestea, recent, tendința anterioară a început să se schimbe, iar acum profitul este pe primul plan, împingând volumul tradițional de vânzări în plan secund. Este dificil de rezolvat această problemă din două motive. În primul rând, sistemele informaționale utilizate în majoritatea companiilor schimbă în mod fiabil și regulat indicatorii cotelor de piață și volumelor de vânzări, ceea ce nu se poate spune despre profituri. În al doilea rând, și acesta este probabil un motiv mai important, o companie nu recompensează întotdeauna managerii de produse pe baza marjelor de profit. În plus, viteza cu care acești manageri urcă pe scara carierei depinde, de obicei, în primul rând de creșterea vânzărilor și a cotei de piață.
Al doilea aspect are legătură cu ambiția: dacă managerul de produs încearcă să crească cota de piață, câtă creștere ar trebui considerată acceptabilă? În unele cazuri, chiar și absența unei astfel de creșteri devine foarte mare sarcina dificila: dacă cota de piață a unui produs dat scade continuu de ceva timp, atunci oprirea acestui declin poate fi considerată o realizare destul de ambițioasă. Se poate aștepta ca mărimea creșterii să depindă de parametrii prognozați ai pieței și de acțiunile preconizate ale concurenților. Dacă concurenții pariază pe profit, de data aceasta poate fi favorabil pentru a câștiga o cotă de piață mare. Cu toate acestea, dacă toate companiile intenționează să își mărească cota, unii participanți se vor găsi fără îndoială dezamăgiți în cele din urmă.
De asemenea, unii indicatori non-economici sau obiective exprimate sub formă necantitativă pot fi stabiliți ca obiective, deși nu vor fi neapărat primari pentru produs. De exemplu, astăzi este dificil să găsești o companie americană, în istoria căreia nu ar exista o perioadă de îmbunătățire intenționată a calității, iar multe firme și-au stabilit obiectivul de a crește nivelul de satisfacție a clienților. Același lucru se poate spune pentru păstrarea capitalului de marcă ca un număr tot mai mare de companii. Evident, există o legătură directă între astfel de „susținere” și obiective pur economice: realizarea primului, în cele din urmă, contribuie la implementarea celui de-al doilea.
Alegerea alternativelor strategice
Odată stabilit obiectivul principal, se selectează alternative strategice. De fapt, acesta este primul pas în dezvoltarea unei strategii pentru un produs sau serviciu, care stabilește liniile directoare de bază pentru implementarea acestuia. Scopul pe termen lung al oricărui manager de produs este de a maximiza profitul pe termen lung din acel produs. Asociem descrierea alternativelor cu alegerea atunci când obiectivul principal este creșterea vânzărilor sau a cotei de piață și, prin urmare, a profiturilor pe termen lung sau a profitabilității pe termen scurt. Alegând să crească vânzările, managerul poate atinge acest obiectiv în două moduri: prin extinderea sau aprofundarea pieței, deseori prin propunerea de produse noi sau modificări ale celor vechi. Strategiile de extindere a pieței implică vânzarea unui produs existent unor persoane care nu sunt în prezent consumatori; iar aprofundarea pieței este ghidată atât de consumatorii actuali, cât și de cei din trecut ai unei categorii de produse date. Dacă un manager alege o strategie de creștere a profitabilității, se pune accentul fie pe reducerea intrărilor (în principal a costurilor de producție - cunoscut sub numele de „gestionarea numitorului”), fie pe creșterea producției (veniturile din vânzări).
Creșterea vânzărilor sau a cotei de piață
Strategii de expansiune a pieței
Aceste strategii se adresează persoanelor care nu folosesc încă produsul (adică atragerea de noi clienți). Una dintre abordări este de a interacționa cu astfel de persoane în segmentele deja deservite.
De exemplu, dacă este destinat un serviciu de Internet firme de avocatura strategiile de extindere vor fi atragerea altor firme din acest profil care nu au achiziționat încă acest produs (în timp ce deservesc clienții existenți, oferindu-le valoare adăugată). De fapt, această abordare este o încercare de a realiza pe deplin potențialul ascuns al pieței în cele mai promițătoare segmente ale sale.
A doua abordare este de a intra pe noi piețe asociate cu dezvoltarea segmentelor în care această categorie de produse nu a fost oferită anterior.
Strategii de aprofundare a pieței
O alternativă adesea trecută cu vederea la creșterea cotei de piață sau a volumului de vânzări este creșterea frecvenței de achiziție a mărcii de către consumatorii existenți. Cel mai semnificativ activ al companiei este al său bază de clienți, și ar trebui să fie utilizat cât mai activ posibil. Managerii de produse pot genera vânzări către clienții existenți într-o varietate de moduri, cum ar fi folosind ambalaje mai mari, încurajând achiziții mai frecvente de produse sau extinzând afacerea, astfel încât consumatorul să poată cumpăra produsul de la mai mulți vânzători (și să cheltuiască pentru el mai mulți bani) .
A doua modalitate de creștere a vânzărilor sau a cotei de piață este atragerea consumatorilor de produse concurente (cu alte cuvinte, pentru a obține noi consumatori), adică stimularea schimbării mărcii. În cazul în care costurile asociate cu trecerea la un alt produs se dovedesc a fi mari (acest lucru este tipic pentru produse precum computerele de uz general sau reactoare nucleare), este dificil - dacă nu imposibil - să implementezi o astfel de strategie. Mai mult, o astfel de strategie poate fi extrem de riscantă. În primul rând, poate provoca o opoziție puternică din partea unui concurent mai mare și mai puternic. În al doilea rând, implementarea acestuia necesită uneori o campanie activă de promovare a vânzărilor, ca urmare a cărei strategii în sine pot pierde profitabilitatea. În al treilea rând, o strategie de rebranding necesită publicitate comparativă, care este nu numai costisitoare, ci și riscantă, deoarece dacă nu reușește, vei atrage atenția consumatorilor asupra mărcii unui concurent, mai ales dacă marca respectivă este liderul pieței.
Rentabilitate crescută
Resurse de intrare reduse
O modalitate de a realiza acest lucru este de a reduce costurile. Din păcate, o reducere a acestui tip de intrare poate duce la consecințe negative pe termen lung. Având în vedere reducerea componentei variabile a costurilor, poate apărea un pericol - o scădere proporțională a volumului de produse și, în consecință, a vânzărilor.
A doua modalitate de a reduce cantitatea de resurse inițiale este de a utiliza mai bine activele existente. Această soluție poate consta în reducerea creanțelor și, dacă vorbim despre producție, în detrimentul costului stocurilor. Aceasta include, de asemenea, optimizarea activităților de sprijin, de exemplu, o utilizare mai eficientă a echipament de productie sau - mai general - investiții temporare în numerar inactiv în titluri purtătoare de dobândă pentru o perioadă foarte scurtă de timp - adesea într-o zi.
Creșterea veniturilor
Cel mai simplu mod de a crește veniturile cu volumul existent de vânzări este de a schimba prețurile. Această modificare se realizează într-o varietate de moduri, inclusiv creșterea prețurilor de listă, reducerea reducerilor pentru consumatori sau scăderea vânzărilor cu amănuntul și, ca urmare, pierderea unor profituri. Luați în considerare reacția incredibilă a concurenților, care în cele din urmă a împiedicat multe companii aeriene să își mărească prețurile.
O altă modalitate de a vă crește veniturile este de a vă îmbunătăți mixul de produse. Adesea, pentru asta se folosește binecunoscuta regulă 80/20, conform căreia 20% din soiurile de produse (mărime, culoare etc.) asigură 80% din vânzări sau profituri. În acest caz, este probabil justificat atunci când se vinde să se bazeze pe specii care aduc mai mult profit. Există o modalitate alternativă de a utiliza această regulă - de a o aplica consumatorilor. În acest caz, managerul de produs acordă în mod deliberat mai puțină atenție clienților care aduc companiei un profit mic și concentrează toate resursele pe cei care aduc 80% din profit (adică un sistem de excludere a clienților neprofitabili).
Cele de mai sus sunt două opțiuni strategice principale pe care un manager de produs le poate vedea ca alternative strategice. Aceasta nu înseamnă că este limitată doar la strategii de creștere sau de maximizare a profitului. De exemplu, un manager pariază adesea pe o reducere costuri variabileîn timp ce crește cota de piață. În plus, managerul de produs poate alege o strategie pentru a crește consumul clienților existenți și să ofere în continuare o linie de produse mai largă.
Pentru a atrage clienți noi și a încuraja clienții existenți să cumpere mai multe produse în același timp, diferite campanii publicitare, în care pariul este plasat pe diferite caracteristici de imagine ale produsului, ceea ce poate deruta unii consumatori. Strategiile cuprinzătoare nu fac posibilă realizarea de economii prin replicarea materialelor publicitare, ci obligă să recurgă la suporturi media mai scumpe (de exemplu, canale TV locale în loc de canale naționale) etc., ceea ce crește costurile. De asemenea, creează confuzie în organizație cu privire la care sunt obiectivele reale. În aceste condiții, managerul de produs este supus unei presiuni crescute pentru a selecta un set de opțiuni și pentru a aloca resurse.
În concluzia acestui capitol, se pot menționa următoarele, și pe baza acestuia concluzionăm că la nivel de produs este important ca strategia să prescrie în mod clar procedura de alocare a resurselor între toate domeniile de activitate, deoarece toate au o conexiune unică și obiective comune. Sarcina de stabilire a unui obiectiv implică selectarea unui scop specific adecvat, stabilirea acestuia în parametri cantitativi și determinarea perioadei de timp alocate pentru realizarea acestuia.

2. Bazele metodologice pentru dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a produselor

O viziune antreprenorială este fundamentul poziționării strategice.
Viziunea strategică a antreprenorului formează natura posibilă a comportamentului pe o piață specifică și precede formarea obiectivelor strategice pentru produs / piață, care sunt înțelese ca rezultate specifice de dezvoltare care asigură implementarea unei idei de afaceri.
Desigur, o idee de afaceri nu se naște din nicăieri, cu atât mai puțin implementarea ei într-un set de decizii strategice. Sistemul de căutare a deciziilor strategice la nivelul produselor și piețelor companiei ar trebui să ia în considerare informațiile externe și interne despre oportunitățile și resursele oferite. Strategia produsului reflectă condițiile economice generale, situația de pe piața în cauză, în segmentul de produse, anumite linii directoare strategice corporative, constrângeri financiare, tehnologice și organizaționale intra-companie.
Principiul definitoriu al stabilirii obiectivelor este următorul: obiectivele unei întreprinderi de pe piață sunt de a crea o astfel de poziție competitivă a produsului (set de avantaje competitive), care să permită maximizarea valorificării participării companiei la această afacere.
În desfășurarea activităților sale, compania nu este expusă numai influențelor externe, ci are și ea însăși un impact asupra mediului extern. În ceea ce privește strategiile de comercializare a produselor, al căror loc de implementare este o piață specifică a produsului, competitorii și consumatorii produsului vor fi obiecte de influență. Alocarea micromediului pieței - zona de influență externă a companiei - permite împărțirea procesului de analiză strategică în două componente: analiza factorilor de cerere independenți și dependenți (analiza condițiilor cererii și analiza instrumentelor de influențare a cererii) .
De regulă, atunci când se efectuează analize externe, mediul extern apropiat (concurenți, parteneri, consumatori) și îndepărtat (macroeconomie, tehnologie, condiții sociale și politice) se disting și analiza strategică externă este împărțită în analiza mediului extern îndepărtat și a unul competitiv. În primul caz, este obișnuit să se aplice diverse metode de analiză situațională. Cu toate acestea, utilizarea lor în analiza PMS este foarte laborioasă. Spre deosebire de nivelul de management corporativ, în care condițiile macroeconomice, tehnologice, politice și alte condiții externe afectează direct poziția pe piață a companiei, la nivelul unui produs și a unei piețe individuale, o astfel de influență este mediată de comportamentul concurenților (de exemplu, inovații și tehnologiile sunt cuprinse în avantajele competitive ale produselor) și ale consumatorilor (de exemplu, condițiile sociale). În plus, acești factori au fost deja luați în considerare la stabilirea priorităților strategice ale companiei, pe baza cărora se formează strategii de produs / piață.
Prin urmare, din punct de vedere practic, este mai important să se efectueze următoarele tipuri de cercetare la nivelul PMS. Pe baza analizei externe, a mecanismelor de influență a condițiilor semnificative ale cererii (venitul populației, nivelul economiilor, structura cheltuielilor populației, nivelul de sprijin social al populației etc.), dinamica acestora asupra sunt stabilite dinamica și structura pieței unde este prezentat produsul companiei. Apoi, este investigat mecanismul de influență al factorilor controlați: prețul, calitatea și suportul de marketing asupra poziției produsului în cadrul segmentelor (preț, tehnologic) și a pieței în ansamblu. Prin aceste instrumente, compania realizează avantajele competitive ale produsului, care constau în leadership în preț (costuri), leadership în calitate (caracteristicile consumatorului produsului), leadership în sprijin (cunoaștere și încredere în produs de la consumator).
Desigur, conducerea în toate aceste componente oferă un control absolut asupra pieței, dar într-o situație reală, datorită resurselor limitate ale oricărei entități economice, este fie inaccesibilă, fie nejustificată financiar. Este dificil să obții o conducere în materie de costuri, fiind liderul în asistența produselor pe piață. Cu toate acestea, nefiind un lider absolut în fiecare dintre aspectele enumerate, compania poate oferi un set de avantaje competitive care vor asigura conducerea locală într-un anumit segment. piața mărfurilor.
Să ne întoarcem la Figura 1, care descrie o situație concurențială pe o anumită piață. Ofertele de produse competitive sunt clasificate în funcție de doi parametri (avantajul prețului, avantajul în caracteristicile consumatorului), iar punctele corespunzătoare sunt reprezentate pe grafic.
Evident, punctele 1 - 5, evidențiate pe grafic, reflectă o situație în care niciunul dintre celelalte produse nu le depășește simultan în doi parametri evaluați (preț / calitate). Astfel, aceste produse sunt lideri locali de calitate în gama lor de prețuri, lideri de prețuri în segmentul lor de calitate (Pareto-optim în definițiile optimizării multicriteriilor). Dacă compania este în măsură să ofere o astfel de combinație de preț și calitate, care, în poziționarea adoptată în Fig. 1, va fi deasupra / la dreapta frontierei existente a liderilor pieței locale, își va oferi produsul cu conducere locală .

Orez. 1. Reflecția grafică a raportului dintre avantajele competitive ale produselor Gradul maxim egal cu 10 reflectă conducerea în acest avantaj competitiv.

Importanța conducerii locale este clară. Oferind pe piață un produs cu indicatori mai buni atât de prețuri, cât și de calitate decât cei ai concurenților din jur, compania acumulează o pondere semnificativă din cererea de consum a segmentului, ceea ce duce la o creștere a vânzărilor și, în consecință, la volumul profiturilor din participarea la această afacere pe termen lung. În plus, cererea pentru un astfel de produs se caracterizează printr-o creștere constantă și se bazează pe preferința conștientă a clientului. Poziția unui lider local asigură fluxul cererii aleatorii de la alte produse la cel mai important (de ce să cumpărați un produs de calitate inferioară la un preț mai mare). Astfel, un produs care este un lider local devine centrul pentru consolidarea cererii și, în consecință, a resurselor financiare ale consumatorilor.
Adăugarea unei a treia dimensiuni - asistență de marketing - vă permite să poziționați cel mai precis produsul și să determinați o combinație rațională de avantaje competitive, adică a forma obiective strategice dezvoltare de produs.

Este necesară o analiză internă pentru a asigura un compromis rezonabil între resursele alocate diferitelor instrumente de generare a cererii. Scopul analizei interne este de a stabili o legătură între intensitatea utilizării instrumentelor de creare a cererii și resursele companiei. Figura 2 arată cum rezultatele analizei interne - studiul capacităților tehnologice ale unei companii - pot influența alegerea unei poziții competitive pentru un produs.

Orez. 2. Poziționarea produsului cu potențialul tehnologic cunoscut al companiei

Atunci când produsul companiei este poziționat în poziția concurențială specificată (X), produsul devine liderul pieței locale, produsul 3 își pierde poziția de lider (prețul și calitatea acestuia sunt mai slabe decât X).
Astfel, ca urmare a analizei strategice, strategia definită anterior de succes al afacerii pe piață este proiectată în anumite caracteristici ale avantajelor competitive ale produsului.
Să rezumăm etapele de mai sus ale poziționării în perspectivă a produsului și analiza factorilor de dezvoltare externă și internă într-o singură tehnologie. În același timp, este necesar să se respecte principiile consistenței și fezabilității economice a rezultatelor:
Se formulează o idee generală a direcției de dezvoltare a parametrilor concurențiali ai produsului (se propune o idee de afaceri pentru dezvoltarea unui produs pe piață).
Se ia în considerare mediul extern al companiei, se evidențiază principalii factori care pot afecta cererea consumatorilor (condițiile cererii), se stabilește natura influenței acestora asupra volumului și structurii cererii totale pe piața considerată a companiei.
Se determină principalii parametri ai pieței de produse a companiei (micromediul). Ele pot fi împărțite în volumetrice și structurale. O cantitate foarte limitată de parametri poate fi suficientă în termeni de analiza strategică: volumul total al pieței, structura prețurilor pieței, structura pieței după calitate (inovație, tehnologie, producător). Natura dinamicii acestor indicatori este dezvăluită. Acești parametri sunt asociați cu evaluări ale dezvoltării mediului extern.
Se determină un set de caracteristici cele mai importante ale produsului care afectează cererea finală. Cu toată varietatea, acestea pot fi structurate în următoarea trinitate „preț - calitate - suport pentru marketing”. Setul de parametri specifici de calitate depinde de piața studiată și, în general, caracterizează calitatea satisfacerii nevoilor consumatorului (eficiența satisfacerii nevoilor, intensității, volumului etc.). Marketingul completează în mod organic raportul preț / calitate, orice formă de sprijinire a produsului pe piață (sau lipsa acestuia) afectează formarea preferințelor consumatorilor pe segmentul de piață. Toți acești parametri sunt evaluați în funcție de impactul lor asupra cererii (se studiază elasticitatea cererii din preț, calitate, publicitate). Sunt evaluate acțiunile potențiale ale concurenților și impactul acestora asupra eficienței acestor instrumente de creare a cererii.
etc .................

Introducere

Managementul strategic eficient al dezvoltării produsului ar trebui să integreze toate componentele poziției competitive: prețul produsului, calitatea acestuia și proprietățile consumatorului, nivelul de asistență al produsului pe piață.

Determinarea unei strategii de dezvoltare a produsului înseamnă răspunsul la întrebarea: cum ar trebui realizată dezvoltarea pieței unui produs pentru a corespunde cel mai strâns cu imaginea formulată a succesului în afaceri (obiectivele strategice) ale companiei.

Acest răspuns se bazează pe intuiția antreprenorială, susținută de analiza rațională, ca urmare a căreia sunt formulate obiective specifice pentru dezvoltarea produsului (afacerea individuală). Deoarece majoritatea companiilor își diversifică activitățile în mai multe produse (și / sau piețe), capacitatea de a implementa o strategie separată de produs depinde de resursele totale limitate ale companiei și, prin urmare, este determinată nu numai de oportunitățile pieței, ci și de prioritățile strategice generale ale corporației. . Astfel, o idee de afaceri generată de un antreprenor ca expresie a unei viziuni integrate a tuturor aspectelor externe și interne semnificative ale activităților ar trebui să reflecte direcția de utilizare a resurselor totale limitate ale companiei pe această piață. Cu alte cuvinte, dezvoltarea careia dintre avantajele competitive de bază - leadership în preț, calitate, suport pentru marketing - sau combinația lor este cea mai potrivită.

Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare următoarele aspecte:

Cum se înțelege dezvoltarea produsului în managementul strategic și ce caracteristici sunt luate în considerare în managementul strategic atunci când se dezvoltă o strategie de dezvoltare a produsului;

Ca concept de produs, dezvoltat în managementul strategic, acesta influențează comportamentul competitiv al firmei pe piață, precum și funcțiile de bază ale managementului.

1. Baza teoretica strategii de dezvoltare a produselor

O strategie de succes duce la cel puțin trei rezultate critice.

În primul rând, întărește coordonarea activităților unităților funcționale ale organizației între ele, precum și cu departamentul de marketing. Diferite părți ale organizației au idei diferite despre cum puteți obține succesul dezvoltării pentru un anumit produs. De exemplu, managerilor de produse le place de obicei opțiunea de a-și crește costurile publicitare. Managerii de vânzări preferă abordări de preț flexibile (sau mai flexibile). Producătorii tind să favorizeze loturi mai mari și o gamă mai restrânsă de produse. Analiștii financiari și contabili necesită cuantificarea tuturor costurilor și furnizarea rapidă a rezultatelor.

De exemplu, să presupunem că un producător de computere dorește să vizeze o anumită industrie oferindu-i un produs cu proprietăți unice. El construiește o imagine sau „poziționare”. Cu toate acestea, o astfel de strategie este incompatibilă cu dorința managerului de vânzări de a stabili prețuri flexibile. De asemenea, producătorii pot fi nemulțumiți de aceasta, deoarece o astfel de politică necesită loturi mai mici și un nivel mai ridicat de individualizare a produselor fabricate. Poate fi dificil pentru o agenție publicitară care creează un brand să ofere contabililor o scuză pentru costuri financiare suplimentare. Este clar că unul dintre obiectivele strategiei este să se asigure că toți angajații organizației acționează ca o singură echipă, capabilă, așa cum se spune într-o expresie cunoscută, să scrie o altă pagină din istoria companiei. Desigur, o strategie pe care personalul nu o acceptă, care este slab formulată sau pur și simplu nu este pe deplin înțeleasă de interpreți, nu este capabilă să ofere nivelul de coordonare necesar.

În al doilea rând, strategia determină ordinea în care sunt alocate resursele. Resursele sunt întotdeauna limitate. De obicei, unele resurse, în special facilitățile de producție sau servicii, timpul și banii vânzătorilor, sunt mai limitate decât altele. Mai mult, astfel de resurse sunt adesea folosite pentru a rezolva mai multe probleme. Nu este neobișnuit ca o singură forță de vânzare să vândă un număr mare de produse. De obicei, cu cât nivelul organizației este mai mic, cu atât mai multe resurse sunt partajate.

În al treilea rând, strategia ar trebui să ducă la o poziție mai puternică pe piață. O strategie de succes ia în considerare concurenții existenți și potențiali și punctele tari și punctele slabe ale acestora.

Orice organizație își stabilește mai multe obiective diferite, de la formularea unei misiuni sau a unei viziuni la sarcini corporative și de produs care trebuie rezolvate. De exemplu, la nivel corporativ, nivelul rentabilității investiției, prețul acțiunilor și setul general al principalelor linii de activitate sunt de obicei stabilite ca obiective. Cu toate acestea, astfel de obiective nu sunt informative pentru manager, deoarece nu spun cum să procedăm la nivelul produsului.

Obiectivele la diferite niveluri ale organizației ar trebui să fie interconectate în așa fel încât să asigure realizarea obiectivelor generale ale corporației. Alinierea obiectivelor este de obicei responsabilitatea personalului care este responsabil pentru alinierea obiectivelor produsului cu obiectivele corporative.

Pentru un anumit produs sau serviciu, cel mai adesea sunt stabilite două obiective: creșterea și profitabilitatea. De obicei, este imposibil să se optimizeze simultan ambele obiective în timpul implementării planului anual, deoarece tehnicile utilizate pentru atingerea obiectivului ambițios de a obține o cotă de piață mare funcționează împotriva obiectivului la fel de ambițios de creștere a profiturilor.

De exemplu, pentru a atinge cota de piață țintă, de obicei apelează la metode precum scăderea prețurilor, creșterea costurilor publicitare, creșterea personalului serviciului de vânzări etc. Cu toate acestea, după un anumit nivel, o creștere semnificativă a cotei de piață poate fi realizată numai prin creșterea costurilor sau reducerea marjelor de profit pe unitate de producție.

Puțini manageri și-au stabilit creșterea ca obiectiv fără a lua în considerare impactul acesteia asupra profiturilor produselor. De asemenea, profitabilitatea poate fi obiectivul principal, dar accentul este pus pe menținerea cotei de piață sau reducerea acesteia într-un mod controlat. Scopul asociat cu obținerea unei performanțe maxime poate fi numit primar, iar obiectivul care servește ca factor de descurajare este secundar. Orice produs poate avea un al treilea obiectiv, fluxul de numerar.

În ceea ce privește obiectivele, managerul de produs ar trebui să obțină răspunsuri la două întrebări de bază: 1) „Care obiectiv ar trebui abordat mai întâi?”; 2) „Cât de mare ar trebui să fie stabilit un obiectiv specific?”

Pentru a răspunde la prima întrebare, managerul de produs ar trebui să analizeze informații despre industrie, concurenți, resursele financiare curente și proiectate ale companiei și analiza clienților. Pentru a putea alege creșterea ca țintă, este necesar ca concurenții să aibă puncte slabe care pot fi exploatate (informații despre aceasta sunt furnizate de analiza concurenților); astfel încât segmentul consumatorului să aibă un potențial nerealizat (analiza caracteristicilor consumatorului); se așteaptă o creștere în această categorie de produse (analiza industriei).

În unele industrii, obiectivele rămân tradiționale mult timp. De exemplu, pe piața produselor de larg consum, accentul a fost pus pe cota de piață și pe vânzări de mulți ani. În aceste condiții, managerii de produse lucrează sub presiune constantă pentru a vinde cât mai mult din produsele lor posibil. Cu toate acestea, recent, tendința anterioară a început să se schimbe, iar acum profitul este pe primul plan, împingând volumul tradițional de vânzări în plan secund. Este dificil de rezolvat această problemă din două motive. În primul rând, utilizat în majoritatea companiilor Sisteme de informare schimbă în mod fiabil și regulat cotele de piață și volumele de vânzări, ceea ce nu se poate spune despre profituri. În al doilea rând, și acesta este probabil un motiv mai important, o companie nu recompensează întotdeauna managerii de produse pe baza marjelor de profit. În plus, viteza cu care acești manageri urcă pe scara carierei depinde, de obicei, în primul rând de creșterea vânzărilor și a cotei de piață.

Al doilea aspect are legătură cu ambiția: dacă managerul de produs încearcă să crească cota de piață, câtă creștere ar trebui considerată acceptabilă? În unele cazuri, chiar și absența unei astfel de creșteri devine o sarcină foarte dificilă: dacă cota de piață a unui anumit produs a scăzut continuu de ceva timp, atunci oprirea acestui declin poate fi considerată o realizare destul de ambițioasă. Se poate aștepta ca mărimea creșterii să depindă de parametrii prognozați ai pieței și de acțiunile preconizate ale concurenților. Dacă concurenții pariază pe profit, de data aceasta poate fi favorabil pentru a câștiga o cotă de piață mare. Cu toate acestea, dacă toate companiile intenționează să își mărească cota, unii participanți se vor găsi fără îndoială dezamăgiți în cele din urmă.

De asemenea, unii indicatori non-economici sau obiective exprimate sub formă necantitativă pot fi stabiliți ca obiective, deși nu vor fi neapărat primari pentru produs. De exemplu, astăzi este dificil să găsești o companie americană, în istoria căreia nu ar exista o perioadă de îmbunătățire intenționată a calității, iar multe firme și-au stabilit obiectivul de a crește nivelul de satisfacție a clienților. Același lucru se poate spune pentru păstrarea capitalului de marcă ca un număr tot mai mare de companii. Evident, există o legătură directă între astfel de „susținere” și obiective pur economice: realizarea primului, în cele din urmă, contribuie la implementarea celui de-al doilea.

Alegerea alternativelor strategice

Odată stabilit obiectivul principal, se selectează alternative strategice. De fapt, acesta este primul pas în dezvoltarea unei strategii pentru un produs sau serviciu, care stabilește liniile directoare de bază pentru implementarea acestuia. Scopul pe termen lung al oricărui manager de produs este de a maximiza profitul pe termen lung din acel produs. Asociem descrierea alternativelor cu alegerea atunci când obiectivul principal este creșterea vânzărilor sau a cotei de piață și, prin urmare, a profiturilor pe termen lung sau a profitabilității pe termen scurt. Alegând să crească vânzările, managerul poate atinge acest obiectiv în două moduri: prin extinderea sau aprofundarea pieței, deseori prin propunerea de produse noi sau modificări ale celor vechi. Strategiile de extindere a pieței implică vânzarea unui produs existent unor persoane care nu sunt în prezent consumatori; iar aprofundarea pieței este ghidată atât de consumatorii actuali, cât și de cei din trecut ai unei categorii de produse date. Dacă un manager alege o strategie de creștere a profitabilității, se pune accentul fie pe reducerea intrărilor (în principal a costurilor de producție - cunoscut sub numele de „gestionarea numitorului”), fie pe creșterea producției (veniturile din vânzări).

Creșterea vânzărilor sau a cotei de piață

Strategii de expansiune a pieței

Aceste strategii se adresează persoanelor care nu folosesc încă produsul (adică atragerea de noi clienți). Una dintre abordări este de a interacționa cu astfel de persoane în segmentele deja deservite.

De exemplu, dacă un anumit serviciu de internet se adresează firmelor de avocatură, strategiile de extindere ar fi atragerea altor firme din acel profil care nu au achiziționat încă produsul (în timp ce deservesc clienții existenți oferind valoare adăugată). De fapt, această abordare este o încercare de a realiza pe deplin potențialul ascuns al pieței în cele mai promițătoare segmente ale sale.

A doua abordare este de a intra pe noi piețe asociate cu dezvoltarea segmentelor în care această categorie de produse nu a fost oferită anterior.

Strategii de aprofundare a pieței

O alternativă adesea trecută cu vederea la creșterea cotei de piață sau a volumului de vânzări este creșterea frecvenței de achiziție a mărcii de către consumatorii existenți. Cel mai semnificativ activ al unei companii este baza sa de clienți și ar trebui să fie utilizat cât mai activ posibil. Managerii de produse pot genera vânzări către clienții existenți într-o varietate de moduri, cum ar fi folosind ambalaje mai mari, încurajând achiziții mai frecvente de produse sau extinzând afacerea, astfel încât consumatorul să poată cumpăra produsul de la mai mulți vânzători (și să cheltuiască pentru el mai mulți bani) .

A doua modalitate de creștere a vânzărilor sau a cotei de piață este atragerea consumatorilor de produse concurente (cu alte cuvinte, pentru a obține noi consumatori), adică stimularea schimbării mărcii. Dacă costurile de trecere la un alt produs sunt mari (așa cum este tipic pentru produse precum calculatoare de uz general sau reactoare nucleare), această strategie este dificil - dacă nu imposibil - de pus în aplicare. Mai mult, o astfel de strategie poate fi extrem de riscantă. În primul rând, poate provoca o opoziție puternică din partea unui concurent mai mare și mai puternic. În al doilea rând, implementarea acestuia necesită uneori o campanie activă de promovare a vânzărilor, ca urmare a cărei strategii în sine pot pierde profitabilitatea. În al treilea rând, o strategie de rebranding necesită publicitate comparativă, care este nu numai costisitoare, ci și riscantă, deoarece dacă nu reușește, vei atrage atenția consumatorilor asupra mărcii unui concurent, mai ales dacă marca respectivă este liderul pieței.

Rentabilitate crescută

Resurse de intrare reduse

O modalitate de a realiza acest lucru este de a reduce costurile. Din păcate, o reducere a acestui tip de intrare poate duce la consecințe negative pe termen lung. Având în vedere reducerea componentei variabile a costurilor, poate apărea un pericol - o scădere proporțională a volumului de produse și, în consecință, a vânzărilor.

A doua modalitate de a reduce cantitatea de resurse inițiale este de a utiliza mai bine activele existente. Această soluție poate consta în reducerea creanțelor și, dacă vorbim despre producție, în detrimentul costului stocurilor. Aceasta include, de asemenea, optimizarea activităților de sprijin, cum ar fi utilizarea mai eficientă a echipamentelor de fabricație sau, mai general, investirea temporară a numerarului inactiv în titluri purtătoare de dobândă pentru un timp foarte scurt - adesea într-o zi.

Creșterea veniturilor

Cel mai simplu mod de a crește veniturile cu volumul existent de vânzări este de a schimba prețurile. Această modificare se realizează într-o varietate de moduri, inclusiv creșterea prețurilor de listă, reducerea reducerilor pentru consumatori sau scăderea vânzărilor cu amănuntul și, ca urmare, pierderea unor profituri. Luați în considerare reacția incredibilă a concurenților, care în cele din urmă a împiedicat multe companii aeriene să își mărească prețurile.

O altă modalitate de a vă crește veniturile este de a vă îmbunătăți mixul de produse. Adesea, pentru asta se folosește binecunoscuta regulă 80/20, conform căreia 20% din soiurile de produse (mărime, culoare etc.) asigură 80% din vânzări sau profituri. În acest caz, este probabil justificat atunci când se vinde să se bazeze pe specii care aduc mai mult profit. Există o modalitate alternativă de a utiliza această regulă - de a o aplica consumatorilor. În acest caz, managerul de produs acordă în mod deliberat mai puțină atenție clienților care aduc companiei un profit mic și concentrează toate resursele pe cei care aduc 80% din profit (adică un sistem de excludere a clienților neprofitabili).

Cele de mai sus sunt două opțiuni strategice principale pe care un manager de produs le poate vedea ca alternative strategice. Aceasta nu înseamnă că este limitată doar la strategii de creștere sau de maximizare a profitului. De exemplu, un manager se bazează adesea pe reducerea costurilor variabile în timp ce crește cota de piață. În plus, managerul de produs poate alege o strategie pentru a crește consumul clienților existenți și să ofere în continuare o linie de produse mai largă.

Pentru a atrage clienți noi și a încuraja clienții existenți să cumpere mai multe produse în același timp, vor fi necesare diferite campanii publicitare, în care accentul este pus pe diferite caracteristici de imagine ale produsului, ceea ce poate fi confuz pentru unii consumatori. Strategiile cuprinzătoare nu fac posibilă realizarea de economii prin replicarea materialelor publicitare, ci obligă să recurgă la suporturi media mai scumpe (de exemplu, canale TV locale în loc de canale naționale) etc., ceea ce crește costurile. De asemenea, creează confuzie în organizație cu privire la care sunt obiectivele reale. În aceste condiții, managerul de produs este supus unei presiuni crescute pentru a selecta un set de opțiuni și pentru a aloca resurse.

În concluzia acestui capitol, se pot menționa următoarele, și pe baza acestuia concluzionăm că la nivel de produs este important ca strategia să prescrie în mod clar procedura de alocare a resurselor între toate domeniile de activitate, deoarece toate au o conexiune unică și obiective comune. Sarcina de stabilire a unui obiectiv implică selectarea unui scop specific adecvat, stabilirea acestuia în parametri cantitativi și determinarea perioadei de timp alocate pentru realizarea acestuia.

2. Fundamente metodologice dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a produselor

O viziune antreprenorială este fundamentul poziționării strategice.

Viziunea strategică a antreprenorului formează natura posibilă a comportamentului pe o piață specifică și precede formarea obiectivelor strategice pentru produs / piață, care sunt înțelese ca rezultate specifice de dezvoltare care asigură implementarea unei idei de afaceri.

Desigur, o idee de afaceri nu se naște din nicăieri, cu atât mai puțin implementarea ei într-un set de decizii strategice. Sistemul de căutare a deciziilor strategice la nivelul produselor și piețelor companiei ar trebui să ia în considerare informațiile externe și interne despre oportunitățile și resursele oferite. Strategia produsului reflectă condițiile economice generale, situația de pe piața în cauză, în segmentul de produse, anumite linii directoare strategice corporative, constrângeri financiare, tehnologice și organizaționale intra-companie.

Principiul definitoriu al stabilirii obiectivelor este următorul: obiectivele unei întreprinderi de pe piață sunt de a crea o astfel de poziție competitivă a produsului (set de avantaje competitive), care să permită maximizarea valorificării participării companiei la această afacere.

În desfășurarea activităților sale, compania nu este expusă numai influențelor externe, ci are și ea însăși un impact asupra mediului extern. În ceea ce privește strategiile de comercializare a produselor, al căror loc de implementare este o piață specifică a produsului, competitorii și consumatorii produsului vor fi obiecte de influență. Alocarea micromediului pieței - zona de influență externă a companiei - permite împărțirea procesului de analiză strategică în două componente: analiza factorilor de cerere independenți și dependenți (analiza condițiilor cererii și analiza instrumentelor de influențare a cererii) .

De regulă, atunci când se efectuează analize externe, mediul extern apropiat (concurenți, parteneri, consumatori) și îndepărtat (macroeconomie, tehnologie, condiții sociale și politice) se disting și analiza strategică externă este împărțită în analiza mediului extern îndepărtat și a unul competitiv. În primul caz, este obișnuit să se aplice diverse metode de analiză situațională. Cu toate acestea, utilizarea lor în analiza PMS este foarte laborioasă. Spre deosebire de la nivel corporativ management, în care condițiile macroeconomice, tehnologice, politice și alte condiții externe afectează direct poziția pe piață a companiei, la nivelul unui produs și a unei piețe individuale, o astfel de influență este mediată de comportamentul concurenților (de exemplu, inovațiile și tehnologiile sunt conținute în avantajele competitive ale produselor) și ale consumatorilor (de exemplu, condițiile sociale) ... În plus, acești factori au fost deja luați în considerare la stabilirea priorităților strategice ale companiei, pe baza cărora se formează strategii de produs / piață.

Prin urmare, din punct de vedere practic, este mai important să se efectueze următoarele tipuri de cercetare la nivelul PMS. Pe baza analizei externe, a mecanismelor de influență a condițiilor semnificative ale cererii (venitul populației, nivelul economiilor, structura cheltuielilor populației, nivelul de sprijin social al populației etc.), dinamica acestora asupra sunt stabilite dinamica și structura pieței unde este prezentat produsul companiei. Apoi, este investigat mecanismul de influență al factorilor controlați: prețul, calitatea și suportul de marketing asupra poziției produsului în cadrul segmentelor (preț, tehnologic) și a pieței în ansamblu. Prin aceste instrumente, compania realizează avantajele competitive ale produsului, care constau în leadership în preț (costuri), leadership în calitate (caracteristicile consumatorului produsului), leadership în sprijin (cunoaștere și încredere în produs de la consumator).

Desigur, conducerea în toate aceste componente oferă un control absolut asupra pieței, dar într-o situație reală, datorită resurselor limitate ale oricărei entități economice, este fie inaccesibilă, fie nejustificată financiar. Este dificil să obții o conducere în materie de costuri, fiind liderul în asistența produselor pe piață. Cu toate acestea, nefiind liderul absolut în fiecare dintre aspectele enumerate, compania poate oferi un set de avantaje competitive care vor asigura conducerea locală într-un anumit segment al pieței produselor.

Să ne întoarcem la Figura 1, care descrie o situație concurențială pe o anumită piață. Ofertele de produse competitive sunt clasificate în funcție de doi parametri (avantajul prețului, avantajul în caracteristicile consumatorului), iar punctele corespunzătoare sunt reprezentate pe grafic.

Evident, punctele 1 - 5, evidențiate pe grafic, reflectă o situație în care niciunul dintre celelalte produse nu le depășește simultan în doi parametri evaluați (preț / calitate). Astfel, aceste produse sunt lideri locali de calitate în gama lor de prețuri, lideri de prețuri în segmentul lor de calitate (Pareto-optim în definițiile optimizării multicriteriilor). Dacă compania este în măsură să ofere o astfel de combinație de preț și calitate, care, în poziționarea adoptată în Fig. 1, va fi deasupra / la dreapta frontierei existente a liderilor pieței locale, își va oferi produsul cu conducere locală .

Orez. 1. Reflecția grafică a raportului dintre avantajele competitive ale produselor Gradul maxim egal cu 10 reflectă conducerea în acest avantaj competitiv.

Importanța conducerii locale este clară. Oferind pe piață un produs cu indicatori mai buni atât de prețuri, cât și de calitate decât cei ai concurenților din jur, compania acumulează o pondere semnificativă din cererea de consum a segmentului, ceea ce duce la o creștere a vânzărilor și, în consecință, la volumul profiturilor din participarea la această afacere pe termen lung. În plus, cererea pentru un astfel de produs se caracterizează printr-o creștere constantă și se bazează pe preferința conștientă a clientului. Poziția unui lider local asigură fluxul cererii aleatorii de la alte produse la cel mai important (de ce să cumpărați un produs de calitate inferioară la un preț mai mare). Astfel, un produs care este un lider local devine centrul consolidării cererii și, în consecință, resurse financiare consumatori.

Adăugarea unei a treia dimensiuni - asistență de marketing - vă permite să poziționați cel mai precis produsul și să determinați o combinație rațională de avantaje competitive, adică formează obiectivele strategice ale dezvoltării produsului.

Orez. 2. Poziționarea produsului cu potențialul tehnologic cunoscut al companiei

Astfel, ca urmare a analizei strategice, strategia definită anterior de succes al afacerii pe piață este proiectată în anumite caracteristici ale avantajelor competitive ale produsului.

Să rezumăm etapele de mai sus ale poziționării în perspectivă a produsului și analiza factorilor de dezvoltare externă și internă într-o singură tehnologie. În același timp, este necesar să se respecte principiile consistenței și fezabilității economice a rezultatelor:

Se formulează o idee generală a direcției de dezvoltare a parametrilor concurențiali ai produsului (se propune o idee de afaceri pentru dezvoltarea unui produs pe piață).

Se ia în considerare mediul extern al companiei, se evidențiază principalii factori care pot afecta cererea consumatorilor (condițiile cererii), se stabilește natura influenței acestora asupra volumului și structurii cererii totale pe piața considerată a companiei.

Se determină principalii parametri ai pieței de produse a companiei (micromediul). Ele pot fi împărțite în volumetrice și structurale. Un volum foarte limitat de parametri poate fi suficient din punctul de vedere al analizei strategice: volumul total al pieței, structura prețurilor pieței, structura pieței în termeni de calitate (inovație, tehnologie, producător). Natura dinamicii acestor indicatori este dezvăluită. Acești parametri sunt asociați cu evaluări ale dezvoltării mediului extern.

Se determină un set de caracteristici cele mai importante ale produsului care afectează cererea finală. Cu toată varietatea, acestea pot fi structurate în următoarea trinitate „preț - calitate - suport pentru marketing”. Setul de parametri specifici de calitate depinde de piața studiată și, în general, caracterizează calitatea satisfacerii nevoilor consumatorului (eficiența satisfacerii nevoilor, intensității, volumului etc.). Marketingul completează în mod organic raportul preț / calitate, orice formă de sprijinire a produsului pe piață (sau lipsa acestuia) afectează formarea preferințelor consumatorilor pe segmentul de piață. Toți acești parametri sunt evaluați în funcție de impactul lor asupra cererii (se studiază elasticitatea cererii din preț, calitate, publicitate). Sunt evaluate acțiunile potențiale ale concurenților și impactul acestora asupra eficienței acestor instrumente de creare a cererii.

Compania evaluează resursele companiei care pot asigura funcționarea instrumentelor pentru crearea cererii la un nivel suficient pentru implementarea strategiei selectate

Se determină un segment de piață promițător pentru implementarea unei idei de afaceri și se fixează parametrii conducerii locale.

Odată cu eliminarea completă a contradicțiilor dintre ambițiile și capacitățile companiei, obiectivele strategice care trebuie atinse pe piața produselor sunt în cele din urmă formate.

Mai mult, pe baza strategiei și a obiectivelor de dezvoltare ale companiei pe piața produselor, formulate în etapele de poziționare și analiză strategică, planificare strategica: se clarifică și se fixează repere cantitative pentru dezvoltarea produselor, se construiesc justificări financiare, se determină orizonturile de timp pentru implementarea strategiei. Estimările strategice găsite - volumul vânzărilor (producția), parametrii de preț, volumul și calendarul modificărilor tehnologice necesare, principiile politicii de marketing, efectul financiar planificat - sunt incluse în planul general de dezvoltare strategică corporativă.

În concluzie, sunt prezentate rezultatele analizei segmentelor individuale de piață, confirmând relația strânsă dintre volumul vânzărilor pe piață și realizarea poziției de lider local (în definiția de mai sus).

3. Elaborarea unei strategii pentru dezvoltarea produselor de băut pe exemplul companiei Coca-Cola

"O băutură încântătoare, energizantă, răcoritoare, întăritoare, care este, de asemenea, capabilă să vindece tulburări nervoase, dureri de cap, nevralgie, isterie, melancolie."

Până la începutul secolului, averea Coca-Cola crescuse semnificativ. În 1902, cu un buget de 120.000 de dolari, Cola devenise cea mai faimoasă băutură din America. Anul următor, compania a eliminat cocaina din compoziția sa, trecând la un extract din frunzele de coca „uzate”. (Cola decafeinizată nu va fi disponibilă decât 70 de ani mai târziu.) Susținută de publicitate și mișcarea teetotală, Compania Coca-Cola a crescut rapid. Până în 1907, aproape 825 din cele 994 de districte ale ex-confederației deveniseră „uscate”. „Marea băutură a abstinenței naționale”, a spus reclama. „Apa sfântă a sudului” - au spus oamenii învățați din nord.

În 1915, un designer din Terry Oath, Indiana, a venit cu o nouă sticlă de 6,5 uncii care a sporit și mai mult unicitatea Coca-Cola. În următorii ani, au fost produse peste 6 miliarde de sticle. Design nou sticlele au apărut exact când era nevoie. Numai în 1916 au fost intentate 153 de procese împotriva unor mărci de imitație precum Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Cay-Ola și Kos #la. În anii 1920, compania nu avea concurenți reali. Singura sa problemă este creșterea consumului de băuturi răcoritoare, care a crescut treptat de la 2,4 galoane pe cap de locuitor în 1919 la 3,3 galoane în 1929. (Pentru comparație: astăzi, în medie, se consumă mai mult de 40 de galoane de persoană.) Publicitatea pentru Cola a avut drept scop stimularea consumului. Cele mai izbitoare exemple sunt: „Setea nu cunoaște anotimpuri” (1922) și „O pauză care reîmprospătează” (1929).

"Generația Pepsi O sticlă mai mare, una și" Generația Pepsi, două ", Pepsi-Cola a lovit o astfel de serie de lovituri care au scos-o pe Cola din războiul rutier. Ce este puternic Coca-Cola? A lansat prima băutură din A apărut pe piață mult mai devreme decât Pepsi. Aceasta a fost forța evidentă a Cola, dar a dus la un rezultat diferit, mai puțin evident. Persoanele în vârstă au preferat „Cola”. Tinerii erau mai dispuși să consume Pepsi. Mai mult, mai mari sticlele erau, de asemenea, destinate în principal tinerilor. Ce adult ar putea bea o sticlă de 12 uncii de Pepsi ca un adolescent? În 1961, acest concept a fost exprimat mai întâi motto: "Pepsi" - pentru cei care se simt tineri. Până în 1964, ideea a luat o formă care a devenit clasică: „Tu ești generația Pepsi”.

Strategia lui Pepsi a fost schimbarea poziției concurenților „atemporali și demodați”. Pepsi a obținut nu numai acest lucru, ci și un alt avantaj psihologic la fel de valoros. Compania a profitat de rivalitatea de vârstă care exista în rândul publicului său țintă. Deoarece majoritatea oamenilor au băut Cola și nu Pepsi, ar fi logic să presupunem că Cola este preferată de persoanele în vârstă. Prin urmare, tinerii își puteau exprima protestul obișnuit folosind Pepsi.

Strategia se bazează pe decalajul generațional. În timp ce Coca-Cola își îngroapă clienții, se nasc noi clienți Pepsi. Pepsi a folosit cu pricepere muzica - o formă tradițională de protest pentru tineri - ca element de bază al strategiei sale. În reclamele Pepsi apar Michael Jackson și Lionel Richie. Adolescentul îl vede pe Lionel Richie și spune: "Uau!" Un adult îl vede și îl întreabă: "Cine este Lionel Richie?" Motto-ul „Noua generație alege Pepsi” este o altă expresie a strategiei companiei pentru tineret pe care se bazează atacul său asupra produsului „mai vechi” Coca-Cola.

Dar, ca majoritatea companiilor, Pepsi-Cola tinde să-și piardă direcția strategică. În ultimii 20 de ani, ea a folosit ideea de „generație” doar 1/3 din timp. Celelalte două treimi din Pepsi au organizat alte campanii. „Un gust care cucerește alte băuturi, gustul lui Pepsi. 1969:„ Tu - să trăiești mult, și Pepsi - să-ți dai multe. ”Și cel mai liniștit motto din 1983:„ Pepsi ”acum!” Pentru bunurile de larg consum, publicitatea este cea mai importantă armă strategică. Schimbarea direcției strategice de la an la an este o greșeală. Nu poți schimba nimic până nu treci de la un tip de război de marketing la altul. Desigur, din punct de vedere tactic, imaginile, cuvintele, imaginile și muzica pot fi schimbate ori de câte ori doriți. Dar strategia nu este. Cu toate acestea, efectul general al eforturilor Pepsi îl privește pe Coca-Cola de poziția sa de lider. În 1960, Cola a fost băut de 2,5 ori mai mult decât Pepsi, în 1985 - doar de 1,15 ori.

Coca-Cola încearcă să revină De ani de zile, Coca-Cola a ratat ocazia de a bloca Pepsi prin lansarea unui al doilea brand într-o sticlă mai mare. Motto-ul „Dublu pentru aceiași bani” ar funcționa la fel de eficient pentru ea ca și pentru Pepsi. Dar Coca-Cola a continuat să vândă băuturi răcoritoare, în timp ce Pepsi a vândut Pepsi. „Pauza de reîmprospătare” este un exemplu tipic în acest sens. Un alt exemplu este deviza „Cola se descurcă mai bine”. Cu toate acestea, în 1970, Coca-Cola a găsit în cele din urmă cea mai bună strategie defensivă pentru un lider. Adică conducerea însăși. „Este adevăratul lucru.” Implicația este că orice altceva este doar o imitație a „Coca-Cola”. Care, desigur, nu se deosebește de alte „cola”.

Strategia lucrurilor de primă clasă a beneficiat, de asemenea, de hype-ul produsului 7X, formula presupusă secretă Coca-Cola. Puteți conta pe degetele unei mâini pe toți cei care știau această formulă, începând de la doctorul Pemberton însuși. Acest tip de propagandă este de neprețuit, deoarece atrage complet atenția celor care beau Cola. Dar „Lucrul de primă clasă” nu a durat mult. 1975: Be Better America. 1976: Coca-Cola face viața mai lungă. ”1979:„ Bea Coca-Cola și zâmbește. ”În 1982, Coca-Cola a ajuns la vârful prostului gust cu sloganul„ Cola este ceea ce trebuie ”. Dar, chiar dacă Coca-Cola a îngropat strategia Lucrului de Primă Clasă cu ani în urmă, ideea a rămas. Menționați „lucru de primă clasă” în conversație, iar majoritatea oamenilor vor înțelege că vorbiți despre „Coca-Cola”. Întrebați-i: „Ce este asta?” Și ei vor răspunde: „Ce este nevoie”.

Bătălia de avantaje Un alt volei de tun a fost tras în 1982 la New York, unde Coca-Cola și-a prezentat noua Diet Coke - prima băutură sub numele de Coca-Cola de când a fost lansată Coca-Cola originală în 1886. Niciun alt produs nu a cucerit piața mai repede. „Dacă marketingul a avut vreodată succes”, a scris ea Noul York Times, „Diet Coke le-a întrecut pe toate”. „Diet Coke a lovit cuiul pe cap”, a prezis Wall Street Journal, „și va deveni a doua cea mai populară băutură răcoritoare din istoria Companiei Coca-Cola”.

„Cea mai vândută băutură răcoritoare din toată lumea”, a spus editorul de băuturi al lui Jesse Myers. Și părinții au fost generoși laudându-și ultimii descendenți. ", a declarat Brian Dyson, președintele Coca-Cola SUA," și cel mai extraordinar eveniment din industria băuturilor răcoritoare din anii 1980 ".

Acum că toate laudele au fost cântate, vom strânge curajul și vom spune că Coca-Cola și-a lovit dur portofelul. Pe termen lung. Da, pe termen scurt, Diet Coke a avut un mare succes. (La fel ca Diet Rite Cola și RC 100 la vremea lor.) Părea să fie ferm stabilită pe locul trei după Coca-Cola și Pepsi. Dar cu ce cost? În primul rând, Tab. În anul introducerii Diet Coke, băutura avea 4,3% din piață.

Pe măsură ce Diet Coke a cucerit piața, Tab a cucerit sudul. În 1984, cota sa a scăzut la 1,8. Deci, Coca-Cola a făcut ceea ce fac clienții atunci când greșesc. A refuzat agenția de publicitate Tab și a schimbat anunțul în sine. Ar putea fi reînviată fila? Nu, cel puțin până când Coca-Cola renunță la dietă. În al doilea rând, Coca-Cola. În anul nașterii Diet Coke, deținea 23,9% din piață și această cotă a scăzut la 21,7%.

Acest lucru continuă până în prezent. Tot ceea ce Diet Coke cucerește, îl ia de pe Tab și Coca-Cola originală. O altă mișcare strategică a Pepsi la mijlocul anilor 1970 este de remarcat. Supranumit „Provocarea lui Pepsi”, a inclus teste oarbe pe două băuturi. În același timp, participanții au preferat „Pepsi” decât „Coca-Cola” cu o marjă de 3: 2, iar acest fapt a fost anunțat într-o reclamă de televiziune.

Dar din poziția celui de-al doilea front în acțiunile companiei, strategia nu a fost cea mai bună. Produsul nr. 2 nu își permite să difuzeze puterea. Principiul ofensiv # 3: Atacă pe un front cât mai îngust posibil. Dar apoi Coca-Cola a făcut ceea ce un lider nu ar trebui să facă niciodată. După ce s-a luptat cu provocarea Pepsi timp de câțiva ani, ea a luat brusc și a schimbat formula băuturii sale pentru a fi la fel de dulce ca Pepsi Cola și a anunțat-o public.

„Lucrul de primă clasă” a încetat să mai fie de primă clasă. Cu o singură lovitură, Coca-Cola aproape că și-a prăbușit pozițiile. Ideea nu era dacă schimbăm formula sau nu. Problema era diferită: dacă să anunți această modificare.

Multe companii fac modificări minore în compoziția produselor lor din când în când. Cel mai faimos dintre acestea este înlocuirea siropului de porumb bogat în fructoză cu zaharoză. Pentru multe companii, „nou, îmbunătățit” este un stil de viață de marketing.

Situația Coca-Cola este diferită prin faptul că a avut o poziție „de primă clasă”. Într-o lume în care lucrurile se schimbă într-un ritm incredibil, Coca-Cola a demonstrat o consistență care nu le spune consumatorilor că îmbătrânesc. Pierderea sticlei clasice a fost o mare pierdere. Acum formula a dispărut. La mai puțin de trei luni de la apariția Noii Coca-Cola, o armată bătută și bătută din Atlanta a aruncat un prosop în ring. S-a anunțat că „First Class Thing” va reveni sub un nou nume: Classic Coke. Aceasta înseamnă moartea iminentă a „New Cola”.

Pot prezice că New Coke va dispărea în curând de pe piață. Percepția este mai puternică decât realitatea. În ciuda faptului că, conform rezultatelor testului, New Coke a fost mai bun decât vechiul Coke, cumpărătorii au crezut contrariul. La urma urmei, Cola original era clasa întâi. Cum poate ceva mai gustos decât un articol de primă clasă? Percepția afectează gusturile oamenilor în același mod în care afectează judecățile lor. Bătălia are loc în minți.

Nu există fapte în creierul uman, există doar senzații. Sentimentele sunt realitate. Ori de câte ori te împotrivești percepției consumatorului, ești sortit eșecului. Xerox este asociat în minte cu copiatoare și este imposibil să reușești pe piață cu un computer marca Xerox. Volkswagen este o mașină mică, fiabilă și durabilă. Prin urmare, Volkswagen nu a putut vinde mașini mari și scumpe până nu le-a redenumit Audi.

Schimbarea la formula Coca-Cola a fost îndreptată împotriva percepției sale ca „lucru de primă clasă”. Revenirea la vechea formulă este o recunoaștere publică a faptului că compania a comis o greșeală.

Coca-Cola ar putea submina propria poziție în mintea oamenilor. Pentru prima dată în istorie, conducerea Coca-Cola este amenințată. Pepsi a fost bine poziționat pentru a deveni locul 1 în băuturile răcoritoare. Această imagine este o reflectare a realității obiective. Care este sensul acestei confruntări? În primul rând, dacă Pepsi nu ar exista, atunci Coca-Cola ar fi trebuit să o inventeze.

Dacă Coca este olimpiada, atunci Pepsi este echipa de campioni olimpici. În al doilea rând, acordați atenție expresiei „luăm o înghițitură ...”. Aceasta este o metaforă. Ce facem de fapt atunci când luăm o înghițitură (apă sau aer - nu contează)? Respirăm sau ne reunim cu spiritul. Pentru orice persoană, important este starea în care se află între transferul spiritului și adunarea spiritului. E ca pe un leagăn.

A fi „între” înseamnă să simți, pentru o clipă, plinătatea vieții reale și toată nesemnificația iluziilor care au devenit o parte a vieții noastre. Acesta este ceea ce atrage oamenii pe arena taurelor.

Când mulțimea fermecată, ca o singură persoană, urmărește fiecare mișcare a acestui dans într-o îmbrățișare cu moartea. Dar numai tu singur poți, dacă ești norocos, să simți plinătatea vieții reale, în momentul în care toreadorul înjunghie taurul cu sabia. Acesta este momentul pentru care este amenajat întregul spectacol. Ți se pare că scriu lucruri sedicioase pentru un agent de publicitate. Și, în general, încerc să „înghesuiesc” un lucru atât de uriaș ca filosofia într-unul atât de îngust ca publicitatea.

În primul rând, există iluzii pozitive precum filmele. Și, în al doilea rând, nu pentru a „împinge”, ci pentru a extrage. Ar trebui să ne străduim să înțelegem acest lucru, doar pentru că neînțelegerea acestuia poate duce la colaps. De exemplu, așa ceva aproape s-a întâmplat cu Coca-Cola în 1985. Apoi, sub presiunea unui concurent, Coca a anunțat public o modificare a formulei notorii.

Există un nou „semn al bunului gust” - New-Coke. Ceea ce era „atemporal și la modă” s-a transformat brusc într-un atribut al vieții de zi cu zi. De fapt, yuppii mai vechi au fost luați de la ultimul lucru care i-a legat de timpul hippie.

Imaginile publicitare ale Coca-Cola au introdus persoana în realitatea în care dorea să fie în viață. Prin urmare, pierderea „lucrului real” a transformat o moarte întreagă, care deja îngropase rock and roll-ul. A fost un eșec din care Coca, în conformitate cu filosofia sa, a reușit să iasă ponosită, dar nu învinsă.

Bineînțeles, următorul pas pentru Coca-Cola a fost o încercare de a conecta eternele valori americane cu modul de viață modern. „Podul de Aur, semnul de neon al Coca-Cola din Times Square, campionii olimpici, scene din musicalul Cats, cerul azur din San Francisco și poștașii de dimineață din fundal” - o serie de imagini ale noii campanii: „Roșu, alb și tu”. Este acesta un răspuns demn la „provocarea Pepsi”? Desigur că nu. Nu ar fi putut fi, deoarece imaginile publicitare ale Pepsi și Coca-Cola se adresează în mod tradițional aceluiași lucru.

Într-adevăr, nu erau regele alb-negru al popului (la acea vreme) și personajele roșu-albe ale Moș Crăciun ale viziunii lumii a unui copil? Nu contează câți ani ai: dacă refuzi să percepi lumea, indiferent dacă este rea sau bună în raport cu tine, ești un copil. Când lumea este centrată pe tine, atunci tot ce se întâmplă în ea este doar un semn în raport cu tine. Înseamnă ceva față de tine.

În acest caz, este un semn că Coc-si nu are alt scop decât să ne facă pe plac. Acest lucru, foarte convenabil, coincide cu nevoia noastră infantilă ca cineva să ne formuleze și să ne orienteze dorințele.

De la acea greșeală memorabilă, nimic nu s-a schimbat pentru Coca-Cola. A durat douăzeci de ani pentru a menține statu quo-ul. Deși nu, compania își dezvoltă cu succes strategia de extindere. În sport, aceasta se numește pierderea concentrării. Cu alte cuvinte, indiferent de modul în care „legenda” ratează un uppercut la maxilar în runda a XII-a. Ce să fac? Noi, împreună cu Coca-Cola, ne-am stabilit pe faptul că spiritul de optimism nu se combină cumva cu infantilismul societății de consum.

Devine clar că Coca trebuie să facă un pas pe care doar un brand clasic MATURE îl poate face. Ea trebuie să demonstreze o abordare MATURĂ pentru rezolvarea problemelor „puerile”. Partea inversă a viziunii egocentrice asupra lumii este viziunea matură sau masculină. Înseamnă să te realizezi, adică să te confrunți cu realitatea și să înțelegi cine ești. La urma urmei, cea mai mare tragedie pentru o persoană, în special pentru un tânăr, este să nu știe cine este cu adevărat. Faptul este că un adolescent se caracterizează nu numai prin dorința de a încălca interdicțiile părintești, ci și prin necesitatea de a realiza calități precum: curaj, onoare și vitejie.

Rog cititorii acestui articol să nu creadă că acesta este punctul de vedere al unui șovinist, ci să se gândească dacă vor să trăiască într-o lume în care vor fi înconjurați de bărbați „de cârpă” și „macho plin de farmec”.

Societatea modernă oferă adolescenților posibilitatea de a realiza aceste calități prin sport și artă. Dar, în același timp, încercările neprofesioniștilor de a-și realiza calitățile în aceste domenii sunt percepute de aceeași societate ca „excentricități”.

Contradicțiile apar între nevoia de ceva și lipsa modalităților de a le satisface. Fără o soluție, aceste contradicții duc la formarea unui sentiment de inferioritate și inutilitate. Aceste sentimente stau la baza conflictului dintre tați și copii. Care, la rândul său, a devenit coloana vertebrală a strategiei de provocare Pepsi. Și spui că filozofia nu are nimic de-a face cu ea. Acest lucru este doar în „Matrix” - „nu există lingură”, dar în viață - există întotdeauna când vrei să mănânci. Deci, întorcându-ne la Coca-Cola, strategia companiei Coca-Cola ar trebui să vizeze legalizarea acelor „excentricități” din conștiința publică. Trebuie să spun că acest lucru nu contrazice modul în care consumatorii percep „adevăratul lucru”: numele său este foarte strâns asociat cu sportul și calitățile despre care am scris.

Cum poți lega strategie nouă cu ce a fost înainte? Coca poate face un pas evolutiv de la „adevăratul lucru” saturat de spiritul optimismului la „respirarea aerului curat al realității”. Aceasta înseamnă că pot avea sau nu o oportunitate reală de a-mi realiza abilitățile, dar le pot „respira”. Pentru claritate, iată câteva exemple

Numai Macedonia amintește de existența imperiului lui Alexandru cel Mare, iar curajul și vitejia grecilor încă îi inspiră pe oameni să facă un film despre asta. Cred că ar fi tentant pentru Coke să urmărească ceva mai mult decât „eternele valori americane”. La urma urmei, valorile despre care scriu nu au o mie de ani. Și sunt vii indiferent de ce.

Concluzie

O combinație excelentă de proprietăți de consum și prețul produsului nu garantează încă prezența leadershipului și, în consecință, a volumelor mari de vânzări, în timp ce disponibilitatea suportului de marketing poate oferi un produs cu leadership local și o cotă de piață semnificativă, cu o calitate mai slabă de la calitate la raportul de preț, adică disponibilitatea suportului de marketing este un avantaj competitiv deplin al produsului.

Produsele de vârf sunt distribuite uniform în toate gamele de prețuri, segmentele de calitate și nivelurile de asistență pentru marketing. Astfel, calea către leadershipul local al produsului constă în crearea unui astfel de vector pentru dezvoltarea unor avantaje competitive care să permită mutarea poziției actuale a produsului în cel mai apropiat punct al frontierei liderilor locali, luând în considerare constrângerile interne de resurse existente.

Conceptul de leadership local, bazat pe obținerea Pareto-optimității produsului în termeni de trei caracteristici competitive (preț, calitate, suport pentru marketing), are capacități de aplicare ridicate. Premisele teoretice necomplicate care stau la baza metodologiei sunt înțelese intuitiv de către specialiștii din diviziunile active ale companiilor. Abordarea propusă poate fi pusă în aplicare nu numai pe baza caracteristicilor clasamentului, ci și pe baza estimărilor punctuale (expert), este posibil să funcționăm cu valori absolute. Pe baza sa, este posibil să se efectueze o analiză sistematică a condițiilor interne și externe ale cererii, indiferent de certitudinea cantitativă sau calitativă a parametrilor estimați, afilierea la industrie a pieței analizate. Fiabilitatea fundamentelor teoretice propuse este confirmată de rezultatele cercetărilor practice.

Procesul de căutare a soluțiilor strategice utilizând principiile descrise de localizare a produsului permite sintetizarea internă și factori externi dezvoltarea de produse, obțineți soluții solide din punct de vedere economic, închise la nivelul managementului curent.

Lista surselor utilizate

1. Ansoff I. Noua strategie corporativă. - SPb: Editura „Peter”, 2006.

2. Ansoff I. - Management strategic - M.: Economie, 2005.

3. Bowman K. Fundamentele managementului strategic. - M.: „Bănci și burse de valori” „UNITATE”, 2006

4. Velesko E.I., Bykov A.A., Drazhek Z .. Management strategic: practica luării deciziilor sistemice: Tutorial- Minsk: Tekhnalogiya, 2006. - 199 p.

5. Wissema H. Management strategicși antreprenoriat: oportunități pentru prosperitate viitoare / Per. din engleza - M.: Finpress, 2007 .-- 272 p.

6. Vikhansky O.S. - Management strategic - M.: Gardariki, 2006.

7. Vikhansky O.S. A.I. Naumov - Management - M.: Gardariki, 2006.

8. Vikhansky O.S. Management strategic: manual Editura: Gardarika, 2006

9. Efremov V.S. Strategie de afaceri. Concepte și metode de planificare: un ghid de studiu. - M.: Finpress, 2005 .-- 192 p.

10. Mintzberg G., Alstrand B., Lampel J. Școli de strategii / Per. din engleza - SPb.: Peter, 2000. - 336 p.

11. Rice Al, Trout Jack, Marketing Wars M., 2002. P. 139

12. Rice Al, Trout Jack, Marketing Wars M., 2002. P. 141

13. Thompson A., Strickland A. Management strategic. Arta dezvoltării și implementării strategiilor / Per. din engleza - M.: Bănci și schimburi, 2008. - 576 p.

14. Thomson A. A., Strand A. J. Management strategic. Arta dezvoltării și implementării unei strategii: Manual pentru universități / Per. din engleza - M.: Bănci și schimburi, UNITI, 2005

15. www.smanagement.ru/ - pagină web despre managementul strategic.

Un algoritm integrat de acțiuni, datorită stabilirii obiectivelor companiei, se numește de obicei o strategie de afaceri. Acest model de acțiune include o listă de reguli, a căror respectare este necesară pentru atingerea obiectivelor stabilite. Strategia de afaceri reglementează un set de soluții și determină vectorul direcției de acțiune pentru implementarea cu succes a ambițiilor companiei.

La alegerea unei strategii de afaceri, se iau în considerare următoarele componente:

politica de piață;
industria în care activează afacerea;
tipul de produs fabricat;
fabricabilitate;
credibilitatea companiei într-un segment de piață specializat.

Dezvoltarea strategiei de afaceri

Experții de talie mondială sunt unanimi în opinia că atunci când alegeți o strategie, este necesar să luați în considerare o serie de nuanțe:

care este serviciul sau produsul oferit;
relevanța produsului sau serviciului promovat;
studiu detaliat al cotei de piață concurente;
formarea unei baze de potențiali clienți;
analiza avantajelor și dezavantajelor concurenților;
căutarea componentelor tehnice alternative ale afacerii;
formarea unei baze de dovezi pentru beneficiile unei afaceri existente;
analiza deficiențelor întreprinderii dvs.;
căutare sistematică a soluțiilor de nivelare puncte slabe Afaceri;
analiza eticii corporative ca o componentă importantă a unei întreprinderi de succes;
o prezentare generală a perspectivelor pentru dezvoltarea unui proiect de afaceri;
întocmirea unei liste a riscurilor potențiale;
o imagine de ansamblu asupra potențialului și resurselor companiei pentru a elimina posibilele probleme.

Strategie de afaceri competentă în obligatoriu ia în considerare răspunsurile detaliate la fiecare dintre punctele de mai sus. Lucrări analitice în domeniul capacităților și resurselor întreprinderii, plan pas cu pas acțiunile vă permit să compuneți pe deplin o imagine de ansamblu a obținerii rezultatelor maxime pentru care compania se străduiește.

Strategia de afaceri presupune prezența unor direcții comune, a căror implementare devine cheia vieții de succes a întreprinderii, consolidându-și poziția în realitățile unei concurențe dure pe piață.

În contextul unei game largi de acțiuni posibile, strategia ajută la determinarea vectorului specific al mișcării companiei care va asigura performanțe maxime. În acest caz, alternativa este întotdeauna luată în considerare și rămâne la vedere ca opțiune de rezervă. În companiile care conduc pe scena mondială, strategia este dezvoltată de un conglomerat de specialiști și operează la toate nivelurile de management.

Niveluri de management strategic

La nivel corporativ. De regulă, acest nivel este demonstrat de întreprinderile care operează simultan în mai multe domenii. Este specializat în luarea deciziilor privind diversificarea, achizițiile și problemele de lichidare, schimbarea profilului uneia sau mai multor componente ale afacerii existente și îndeplinirea funcțiilor de management în domeniul finanțării.
Nivelul de conducere întreprinderi independenteși organizații. Dezvoltarea plan strategic se bazează pe necesitatea de a îmbunătăți capacitățile competitive ale întreprinderii.
Nivelul personalului de conducere din zonele funcționale ale afacerii, șefii de finanțe, marketing, producție, managementul personalului și așa mai departe.
Nivelul liniei management strategic include șefii de sucursale ai întreprinderii.

La elaborarea unei strategii de afaceri, trebuie să ne amintim că realitățile pieței se schimbă permanent. O strategie de afaceri ajută să acționeze în condiții de incertitudine parțială și trebuie dezvoltată fără echivoc în toate etapele managementului întreprinderii.