تطوير استراتيجية تطوير المنتج. تطوير الدورات الدراسية لاستراتيجية تطوير المنتج. استراتيجية تطوير السوق

التواجد في سوق ريادة الأعمال والسعي لتوسيع وتطوير أعمالهم ، لا يعتقد الكثيرون أن الإجراءات والأفكار الرئيسية قد تم اختراعها منذ سنوات عديدة ، وأنها لم تصبح قديمة على مدى العقود ، وليس من الصعب على الإطلاق تطبيقها .
لتطوير الأعمال التجارية الناجحة ، من الضروري الالتزام بخطة واضحة (ومع ذلك ، يجب أن تكون مستعدًا لإجراء تغييرات ، لأن السوق هو هيكل ديناميكي) وتسلسل معين من الإجراءات (الإستراتيجية).

استراتيجية النمو المركزة - الخصائص والأنواع

في الأدبيات المتخصصة ، تم اشتقاق أربع استراتيجيات رئيسية تسمى استراتيجيات مرجعية: استراتيجية النمو المركز ، والنمو المتكامل ، والنمو المتنوع والانكماش. كل منهم يخدم تطوير المشروع ويجب أن يؤخذ في الاعتبار على جميع مستويات المنظمة. تعمل الإستراتيجيات عن طريق تغيير هذه العناصر (واحد أو عدة عناصر) مثل: المنتج ، السوق ، الصناعة ، المركز داخل الصناعة والتكنولوجيا.

دعنا نلقي نظرة فاحصة على استراتيجية النمو المركزة.

خصائص استراتيجية النمو المركزة

كما فهمت بالفعل مما سبق ، فإن استراتيجية النمو المركزة هي واحدة من أربعة أنواع رئيسية من الاستراتيجيات التي تهدف إلى تطوير مؤسسة. بدون التطرق إلى ثلاثة عناصر أساسية ، تتعامل استراتيجية السوق المركزة فقط مع السوق والمنتج. في المقابل ، ينقسم إلى ثلاثة أنواع فرعية:

• استراتيجية لتعزيز مراكز السوق (أو معالجة السوق) ؛
• استراتيجية تطوير السوق
• استراتيجية تطوير المنتج (أو الابتكار).

استراتيجية لتعزيز مكانة السوق

يعمل هذا النوع من الإستراتيجية مع منتج موجود في سوق معين. إن المخاطرة ، بالمقارنة مع الأنواع الأخرى من الاستراتيجيات ، ضئيلة للغاية: كل ما عليك العمل معه مألوف ومختبر ، وهو الأسوأ الذي ينتظرك - أنت فقط تبقى على نفس المستوى.

ولكن في الوقت نفسه ، سيتعين عليك استثمار الكثير من الجهد في التسويق. بشكل عام ، تهدف هذه الاستراتيجية إلى زيادة المبيعات.

الشروط المناسبة لتطبيق استراتيجية لتعزيز مراكز السوق هي:

• سوق نامية واعدة.
• السمعة الطيبة للمؤسسة ؛
• منافسة ضعيفة أو معتدلة.

يمكنك تطبيق ، على سبيل المثال ، طرق مثل:

• زيادة (المدخرات تجذب المشتري دائمًا) أو انخفاض (مما سيحث المشترين على استخدام المنتج في كثير من الأحيان) في حجم العبوة ؛
• زيادة الإعلان عن البضائع ، وعقد العروض الترويجية ، والتذوق ، والمسابقات ، وما إلى ذلك ؛
• سياسة تسعير مرنة
• خلق الانضمام للمغامراتمع المنافسين أو شراء مكاتبهم ؛
• التركيز على قطاعات السوق الأكثر تنافسية ؛
• تشجيع البائعين الأكثر نشاطا ؛
• التأثير على المنافسين من خلال السلطات.

استراتيجية تطوير السوق

يعمل هذا النوع الفرعي من استراتيجية النمو المركزة مع منتج موجود ويتكون من البحث عن أسواق مبيعات جديدة ، وتطوير نظام مبيعات ، والبحث عن الابتكارات في سياسة المبيعات. يُنصح بتطبيق استراتيجية تطوير السوق إذا كان هناك:

• منافسة منخفضة
• تطوير أو سوق جديد ؛
• زيادة الطلب على المنتج.

لتنفيذ هذه الاستراتيجية ، يمكنك:

• تطوير قطاعات جديدة في السوق: الصناعات الأخرى المتعلقة بك ؛
• إتقان اتجاهات جغرافية جديدة ، فتح الفروع ؛
• إتقان طرق البيع الجديدة. على سبيل المثال ، قمت بالبيع من خلال المتاجر فقط ، أو يمكنك محاولة عرض سلع للبيع في الأكشاك ومن الأكشاك في الأسواق.

استراتيجية تطوير المنتج

بتطبيق استراتيجية ابتكار ، فأنت تعمل في سوق مُتقن بالفعل بمنتج جديد أو تعمل على تحسين منتج قديم. عادة يذهبون بهذه الطريقة إذا كان هناك فكرة جديدة، هناك حاجة في السوق لهذا المنتج أو أنه من الضروري تحفيز اهتمام المستهلك بمنتج كان شائعًا في السابق.

كطرق يمكنك استخدامها:

• تجديد وتوسيع التشكيلة ؛
• زيادة وظائف وخصائص المنتج (تصميم جديد مناسب ، زيادة السلامة في الاستخدام ، إلخ) ؛
• تحسين جودة البضائع

استراتيجية النمو المركزة في الممارسة

مثال على التطبيق الناجح لاستراتيجية النمو المركّز يمكن اعتباره أنشطة شركة Coca-Cola في السوق الروسي... بدأت الشركة في تطوير السوق في ظل ظروف المنافسة الشرسة مع شركة Pepsico العاملة بالفعل هنا في ذلك الوقت. لعدة سنوات ، بعد أن استثمرت أموالًا كبيرة في فتح الفروع وقهر سوق المبيعات ، وكذلك في الإعلانات والعروض الترويجية المختلفة للمستهلكين ، طورت شركة Coca-Cola قاعدة إنتاج ممتازة وتواصل تطويرها بشكل مكثف.

مقدمة

تعتبر الإدارة الإستراتيجية ، التي يُنظر إليها على أنها نشاط الإدارة العليا في إدارة مؤسسة في بيئة سوق تنافسية ، جزءًا أساسيًا من حياة منظمة الأعمال الحديثة. لا يمكن لأي شركة أن تكون ناجحة في السوق لفترة طويلة من الزمن دون اتخاذ إجراءات لتطوير منتجاتها وتحسينها. أولا ، كل منتج له خاصته دورة الحياة... ثانيًا ، احتياجات المستهلك تتغير باستمرار. ثالثًا ، العوامل الخارجية الخارجة عن سيطرة المنظمة ، مثل الأزمة الاقتصادية ، تدفع الشركة لتغيير نشاطها في السوق.
يجب أن تدمج الإدارة الإستراتيجية الفعالة لتطوير المنتج جميع مكونات الوضع التنافسي: سعر المنتج وجودته وخصائص المستهلك ومستوى دعم المنتج في السوق.
إن تحديد إستراتيجية تطوير المنتج يعني الإجابة على السؤال: كيف ينبغي أن يتم تطوير السوق لمنتج ما من أجل أن يتوافق بشكل وثيق مع الصورة المصاغة لنجاح الأعمال (الأهداف الإستراتيجية) للشركة.
تعتمد هذه الاستجابة على حدس ريادة الأعمال ، مدعومًا بتحليل عقلاني ، ونتيجة لذلك يتم صياغة أهداف محددة لتطوير المنتج (الأعمال الفردية). نظرًا لأن معظم الشركات تنوع أنشطتها في العديد من المنتجات (و / أو الأسواق) ، فإن القدرة على تنفيذ إستراتيجية منتج منفصلة تعتمد على الموارد الإجمالية المحدودة للشركة ، وبالتالي ، لا يتم تحديدها فقط من خلال فرص السوق ، ولكن أيضًا من خلال الأولويات الإستراتيجية العامة للشركة . وبالتالي ، فإن فكرة العمل التي تم إنشاؤها بواسطة رائد الأعمال كتعبير عن رؤية متكاملة لجميع الجوانب الخارجية والداخلية الهامة للأنشطة يجب أن تعكس اتجاه استخدام إجمالي موارد الشركة المحدودة في هذا السوق. وبعبارة أخرى ، فإن تطوير أي من المزايا التنافسية الأساسية - الريادة في السعر والجودة ودعم التسويق - أو مزيجها هو الأنسب.
الغرض من هذا العمل هو النظر في القضايا التالية:
- كيف يتم فهم تطوير المنتج في الإدارة الإستراتيجية وما هي الخصائص التي تؤخذ في الاعتبار في الإدارة الإستراتيجية عند تطوير إستراتيجية تطوير المنتج ؛
- كيف يؤثر مفهوم المنتج ، الذي تم تطويره في الإدارة الإستراتيجية ، على السلوك التنافسي للشركة في السوق ، وكذلك على الوظائف الأساسية للإدارة.

1. الأسس النظرية لاستراتيجية تطوير المنتج

تؤدي الإستراتيجية الناجحة إلى ثلاث نتائج حاسمة على الأقل.
أولاً ، يعزز تنسيق أنشطة الأقسام الوظيفية للمنظمة مع بعضها البعض ، وكذلك مع قسم التسويق. تمتلك الأجزاء المختلفة من المؤسسة أفكارًا مختلفة حول كيفية تحقيق النجاح في التطوير لمنتج معين. على سبيل المثال ، عادةً ما يحب مديرو المنتجات خيار زيادة تكاليف إعلاناتهم. يفضل مديرو المبيعات مناهج التسعير المرنة (أو الأكثر مرونة). يميل المصنعون إلى تفضيل دفعات أكبر ونطاق أضيق من المنتجات. يتطلب المحللون الماليون والمحاسبيون تحديد جميع التكاليف وتقديم النتائج بسرعة.
على سبيل المثال ، افترض أن إحدى الشركات المصنعة لأجهزة الكمبيوتر تريد استهداف صناعة معينة من خلال تقديم منتج لها خصائص فريدة. يبني صورة أو "وضع". ومع ذلك ، فإن مثل هذه الاستراتيجية لا تتفق مع رغبة مدير المبيعات في الحصول على أسعار مرنة. قد يكون المصنعون غير راضين عنها أيضًا ، لأن مثل هذه السياسة تتطلب دفعات أصغر ومستوى أعلى من إضفاء الطابع الفردي على المنتجات المصنعة. وكالة إعلاناتيصعب أحيانًا على شركة بناء علامة تجارية أن توفر للمحاسبين عذرًا لتكاليف مالية إضافية. من الواضح أن أحد أهداف الإستراتيجية هو التأكد من أن جميع موظفي المنظمة يعملون كفريق واحد ، قادر ، كما يقولون في تعبير مشهوراكتب صفحة أخرى في تاريخ الشركة. بطبيعة الحال ، فإن الاستراتيجية التي لا يقبلها الموظفون ، أو التي تمت صياغتها بشكل سيء أو ببساطة غير مفهومة تمامًا من قبل فناني الأداء ، لا يمكنها توفير المستوى المطلوب من التنسيق.
ثانيًا ، تحدد الاستراتيجية الترتيب الذي يتم به تخصيص الموارد. الموارد محدودة دائمًا. عادةً ما تكون بعض الموارد ، خاصة مرافق الإنتاج أو الخدمة ، ووقت البائعين وأموالهم ، محدودة أكثر من غيرها. علاوة على ذلك ، غالبًا ما تستخدم هذه الموارد لحل العديد من المشكلات. ليس من غير المألوف أن تبيع قوة مبيعات واحدة عددًا كبيرًا من المنتجات. عادة ، كلما انخفض مستوى المنظمة ، تمت مشاركة المزيد من الموارد.
ثالثًا ، يجب أن تؤدي الاستراتيجية إلى وضع أقوى في السوق. تأخذ الإستراتيجية الناجحة في الاعتبار المنافسين الحاليين والمحتملين ونقاط القوة والضعف لديهم.
تضع أي منظمة عدة أهداف مختلفة لنفسها ، من صياغة مهمة أو رؤية إلى مهام الشركة والمنتج التي تحتاج إلى حل. على سبيل المثال ، على مستوى الشركة ، عادةً ما يتم تحديد مستوى العائد على الاستثمار وسعر السهم والمجموعة العامة للخطوط الرئيسية للأعمال كأهداف. ومع ذلك ، فإن هذه الأهداف ليست مفيدة للمدير ، لأنها لا تخبرنا بكيفية التصرف على مستوى المنتج.
يجب أن تكون الأهداف على مستويات مختلفة من المنظمة مترابطة بطريقة تضمن تحقيق الأهداف العامة للشركة. عادة ما تكون مواءمة الأهداف مسؤولية الأفراد المسؤولين عن مواءمة أهداف المنتج مع أهداف الشركة.
بالنسبة لمنتج أو خدمة معينة ، غالبًا ما يتم تحديد هدفين: النمو والربحية. عادة ، من المستحيل تحسين كلا الهدفين في وقت واحد على مدار فترة الخطة السنوية ، نظرًا لأن التقنيات المستخدمة لتحقيق الهدف الطموح المتمثل في الحصول على حصة سوقية كبيرة تعمل مقابل الهدف الطموح بنفس القدر المتمثل في زيادة الأرباح.
على سبيل المثال ، من أجل تحقيق الحصة السوقية المستهدفة ، يلجأون عادةً إلى طرق مثل خفض الأسعار ، وزيادة تكاليف الإعلان ، وزيادة موظفي قسم المبيعات ، إلخ. ومع ذلك ، بعد مستوى معين ، لا يمكن تحقيق زيادة كبيرة أخرى في الحصة السوقية إلا عن طريق زيادة التكاليف أو تقليل هوامش الربح لكل وحدة إنتاج.
قلة من المديرين حددوا النمو كهدف دون النظر إلى تأثيره على أرباح المنتج. وبالمثل ، قد تكون الربحية هي الهدف الأساسي ، لكن التركيز ينصب على الحفاظ على حصتها في السوق أو تقليلها بطريقة خاضعة للرقابة. يمكن تسمية الهدف المرتبط بتحقيق الحد الأقصى من الأداء بأنه أساسي ، والهدف الذي يعمل كرادع هو الهدف الثانوي. يمكن أن يكون لأي منتج هدف ثالث - التدفق النقدي مال.
فيما يتعلق بالأهداف ، يجب أن يحصل مدير المنتج على إجابات لسؤالين أساسيين: 1) "ما الهدف الذي يجب تناوله أولاً؟" ؛ 2) "إلى أي مدى ينبغي تحديد هدف معين؟"
للإجابة على السؤال الأول ، يجب على مدير المنتج الاطلاع على المعلومات المتعلقة بالصناعة والمنافسين والموارد المالية الحالية والمتوقعة للشركة وتحليل العملاء. لكي تكون قادرًا على اختيار النمو كهدف ، من الضروري أن يكون لدى المنافسين نقاط ضعف يمكن استغلالها (يتم توفير معلومات حول هذا من خلال تحليل المنافسين) ؛ بحيث يكون لشريحة المستهلك إمكانات غير محققة (تحليل خصائص المستهلك) ؛ هذا النمو متوقع في فئة المنتج هذه (تحليل الصناعة).
في بعض الصناعات ، تظل الأهداف تقليدية لفترة طويلة. على سبيل المثال ، في سوق المنتجات الاستهلاكية ، كان التركيز على حصة السوق والمبيعات لسنوات عديدة. في هذه الظروف ، يعمل مديرو المنتجات تحت ضغط مستمر لبيع أكبر قدر ممكن من منتجاتهم. في الآونة الأخيرة ، ومع ذلك ، بدأ الاتجاه السابق في التغيير ، والآن يأتي الربح في المقدمة ، مما يدفع بالحجم التقليدي للمبيعات إلى الخلفية. من الصعب حل هذه المشكلة لسببين. أولاً ، تعمل أنظمة المعلومات المستخدمة في معظم الشركات على تغيير مؤشرات حصص السوق وحجم المبيعات بشكل منتظم وموثوق به ، وهو ما لا يمكن قوله عن الأرباح. ثانيًا ، وربما يكون هذا سببًا أكثر أهمية ، لا تكافئ الشركة دائمًا مديري المنتجات على أساس هوامش الربح. بالإضافة إلى ذلك ، عادة ما تعتمد السرعة التي يرتقي بها هؤلاء المديرون في السلم الوظيفي بشكل أساسي على زيادة المبيعات وحصة السوق.
الجانب الثاني يتعلق بالطموح: إذا كان مدير المنتج يسعى إلى زيادة حصته في السوق ، فما مقدار النمو الذي ينبغي اعتباره مقبولاً؟ في بعض الحالات ، يصبح حتى غياب هذا النمو شديدًا مهمة تحدي: إذا كانت الحصة السوقية لمنتج معين تتناقص باستمرار لبعض الوقت ، فإن مجرد إيقاف هذا الانخفاض يمكن اعتباره إنجازًا طموحًا للغاية. يمكن توقع أن حجم الزيادة يعتمد على المعايير المتوقعة للسوق والإجراءات المتوقعة من المنافسين. إذا كان المنافسون يراهنون على الربح ، فقد تكون هذه المرة مناسبة لكسب حصة كبيرة في السوق. ومع ذلك ، إذا خططت جميع الشركات لزيادة حصتها ، فلا شك أن بعض المشاركين سيجدون أنفسهم محبطين في النهاية.
أيضًا ، يمكن تعيين بعض المؤشرات أو الأهداف غير الاقتصادية المعبر عنها في شكل غير كمي كأهداف ، على الرغم من أنها لن تكون بالضرورة أساسية للمنتج. على سبيل المثال ، من الصعب اليوم العثور على شركة أمريكية ، في تاريخها لن تكون هناك فترة لتحسين الجودة بشكل هادف ، وقد حددت العديد من الشركات لنفسها هدفًا يتمثل في زيادة مستوى رضا العملاء. يمكن قول الشيء نفسه عن الحفاظ على ملكية العلامة التجارية مع تزايد عدد الشركات. من الواضح أن هناك علاقة مباشرة بين هذه الأهداف "الداعمة" والأهداف الاقتصادية البحتة: تحقيق الأول ، في النهاية ، يساهم في تنفيذ الهدف الثاني.
اختيار البدائل الاستراتيجية
بمجرد تحديد الهدف الرئيسي ، يتم اختيار البدائل الاستراتيجية. في الواقع ، هذه هي الخطوة الأولى في تطوير استراتيجية لمنتج أو خدمة ، والتي تحدد المبادئ التوجيهية الأساسية لتنفيذها. الهدف طويل الأجل لأي مدير منتج هو زيادة الربح طويل الأجل من هذا المنتج. نربط وصف البدائل بالاختيار عندما يكون الهدف الرئيسي هو زيادة المبيعات أو الحصة السوقية ، وبالتالي الأرباح طويلة الأجل أو الربحية قصيرة الأجل. باختيار نمو المبيعات ، يمكن للمدير تحقيق هذا الهدف بطريقتين: من خلال توسيع أو تعميق السوق ، غالبًا عن طريق اقتراح منتجات جديدة أو تعديلات على المنتجات القديمة. تتضمن استراتيجيات التوسع في السوق بيع منتج موجود للأفراد ليسوا مستهلكين حاليًا ؛ ويسترشد تعميق السوق بالمستهلكين الحاليين والسابقين لفئة منتج معينة. إذا اختار المدير استراتيجية لزيادة الربحية ، فإن التركيز يكون إما على تقليل المدخلات (بشكل أساسي تكاليف الإنتاج - المعروفة باسم "إدارة القاسم") أو زيادة الإنتاج (عائدات المبيعات).
زيادة المبيعات أو الحصة السوقية
استراتيجيات التوسع في السوق
تستهدف هذه الاستراتيجيات الأشخاص الذين لم يستخدموا المنتج بعد (أي جذب عملاء جدد). تتمثل إحدى الطرق في التفاعل مع هؤلاء الأشخاص داخل الشرائح المخدومة بالفعل.
على سبيل المثال ، إذا كانت إحدى خدمات الإنترنت مخصصة لـ مؤسسات قانونيةستتمثل استراتيجيات التوسع في جذب الشركات الأخرى في هذا الملف الشخصي التي لم تشتر هذا المنتج بعد (أثناء خدمة العملاء الحاليين ، وتزويدهم بقيمة مضافة). في الواقع ، هذا النهج هو محاولة لتحقيق كامل الإمكانات الخفية للسوق في أكثر قطاعاته الواعدة.
يتمثل النهج الثاني في دخول أسواق جديدة مرتبطة بتطوير القطاعات التي لم يتم فيها تقديم فئة المنتج هذه مسبقًا.
استراتيجيات تعميق السوق
غالبًا ما يتم تجاهل أحد البدائل لزيادة الحصة السوقية أو حجم المبيعات في زيادة تكرار اكتساب المستهلكين الحاليين للعلامة التجارية. أهم أصول الشركة هو قاعدة العملاء، ويجب استخدامه بأكبر قدر ممكن من الفعالية. يمكن لمديري المنتجات دفع المبيعات للعملاء الحاليين بعدة طرق ، بما في ذلك استخدام عبوات أكبر ، أو تشجيع عمليات شراء المنتجات بشكل متكرر ، أو توسيع نطاق الأعمال بحيث يمكن للمستهلك شراء المنتج من المزيد من البائعين (ونتيجة لذلك ، الإنفاق على المنتج) له المزيد من المال).
الطريقة الثانية لزيادة المبيعات أو الحصة السوقية هي جذب المستهلكين للمنتجات المنافسة (بمعنى آخر ، الحصول على مستهلكين جدد) ، أي تحفيز تغيير العلامة التجارية. إذا تبين أن التكاليف المرتبطة بالتبديل إلى منتج آخر مرتفعة (هذا أمر نموذجي بالنسبة لمنتجات مثل أجهزة الكمبيوتر ذات الأغراض العامة أو المفاعلات النووية) ، من الصعب - إن لم يكن من المستحيل - تنفيذ مثل هذه الاستراتيجية. علاوة على ذلك ، يمكن أن تكون مثل هذه الاستراتيجية محفوفة بالمخاطر للغاية. أولاً ، يمكن أن تثير معارضة حادة من منافس أكبر وأقوى. ثانيًا ، يتطلب تنفيذها أحيانًا حملة ترويج مبيعات نشطة ، ونتيجة لذلك يمكن أن تفقد الإستراتيجية نفسها الربحية. ثالثًا ، تتطلب استراتيجية تغيير العلامة التجارية إعلانًا مقارنًا ، وهو ليس مكلفًا فحسب ، بل ينطوي أيضًا على مخاطرة لأنه في حالة فشلها ، ستلفت انتباه المستهلكين إلى علامة تجارية منافسة ، خاصةً إذا كانت هذه العلامة التجارية هي الشركة الرائدة في السوق.
زيادة الربحية
انخفاض موارد المدخلات
طريقة واحدة لتحقيق ذلك هو خفض التكاليف. لسوء الحظ ، يمكن أن يؤدي انخفاض هذا النوع من المدخلات إلى عواقب سلبية على المدى الطويل. مع وجود حصة في تقليل المكون المتغير للتكاليف ، قد ينشأ خطر واحد - انخفاض نسبي في حجم المنتجات ، وبالتالي في المبيعات.
الطريقة الثانية لتقليل حجم الموارد الأولية هي الاستفادة الكاملة من الأصول الموجودة. قد يتمثل هذا الحل في تقليل الحسابات المستحقة القبض ، وإذا تحدثنا عن الإنتاج ، على حساب تكلفة المخزون. وهذا يشمل أيضًا تحسين الأنشطة الداعمة ، على سبيل المثال ، الاستخدام الأكثر كفاءة لـ معدات الإنتاجأو - بشكل أكثر عمومية - استثمار نقود معطلة مؤقتًا في أوراق مالية تحمل فائدة لفترة قصيرة جدًا - غالبًا يومًا ما.
زيادة في الإيرادات
أسهل طريقة لزيادة الإيرادات مع الحجم الحالي للمبيعات هي تغيير الأسعار. يتم إجراء هذا التغيير بعدة طرق ، بما في ذلك زيادة أسعار القائمة ، وخفض الخصومات للمستهلكين ، أو انخفاض مبيعات التجزئة ، ونتيجة لذلك ، خسارة بعض الأرباح. ضع في اعتبارك رد الفعل المذهل من المنافسين ، والذي منع في النهاية العديد من شركات الطيران من رفع الأسعار.
هناك طريقة أخرى لزيادة دخلك وهي تحسين مزيج منتجاتك. غالبًا ما يتم استخدام قاعدة 80/20 المعروفة لهذا الغرض ، والتي بموجبها توفر 20٪ من أصناف المنتجات (الحجم واللون وما إلى ذلك) 80٪ من المبيعات أو الأرباح. في هذه الحالة ، من المحتمل أن يكون ذلك مبررًا عند البيع للاعتماد على الأنواع التي تجلب المزيد من الأرباح. هناك طريقة بديلة لاستخدام هذه القاعدة - لتطبيقها على المستهلكين. في هذه الحالة ، يولي مدير المنتج عن عمد اهتمامًا أقل للمستهلكين الذين يجلبون للشركة ربحًا صغيرًا ، ويركز جميع الموارد على أولئك الذين يحققون 80٪ من الأرباح (أي مخطط لاستبعاد العملاء غير المربحين).
أعلاه خياران استراتيجيان رئيسيان يمكن لمدير المنتج اعتبارهما بدائل إستراتيجية. هذا لا يعني أنه يقتصر فقط على استراتيجيات النمو أو تعظيم الربح. على سبيل المثال ، غالبًا ما يراهن المدير على التخفيض اسعار متغيرةمع زيادة حصتها في السوق. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن لمدير المنتج اختيار استراتيجية لزيادة استهلاك العملاء الحاليين مع الاستمرار في تقديم خط إنتاج أوسع.
مختلف الحملات الإعلانية، حيث يتم وضع الرهان على خصائص الصورة المختلفة للمنتج ، مما قد يربك بعض المستهلكين. لا تجعل الاستراتيجيات الشاملة من الممكن تحقيق وفورات من خلال تكرار المواد الإعلانية ، فهي تجبر على اللجوء إلى وسائل الإعلام الأكثر تكلفة (على سبيل المثال ، القنوات التلفزيونية المحلية بدلاً من القنوات الوطنية) ، وما إلى ذلك ، مما يزيد من التكاليف. كما أنها تخلق ارتباكًا في المنظمة فيما يتعلق بالأهداف الفعلية. في ظل هذه الظروف ، يتعرض مدير المنتج لضغوط متزايدة عند اختيار مجموعة من الخيارات وتخصيص الموارد.
في ختام هذا الفصل ، يمكن ملاحظة ما يلي ، وعلى أساس ذلك يمكننا أن نستنتج أنه على مستوى المنتج ، من المهم أن تحدد الاستراتيجية بوضوح الإجراء الخاص بتخصيص الموارد بين جميع مجالات النشاط ، حيث أن جميعها لديها اتصال واحد وأهداف مشتركة. تتضمن مهمة تحديد الهدف اختيار هدف محدد مناسب ، وإنشاءه في معايير كمية وتحديد الفترة الزمنية المخصصة لتحقيقه.

2. الأسس المنهجية لتطوير استراتيجية تطوير المنتج

رؤية ريادة الأعمال هي أساس التموضع الاستراتيجي.
تشكل الرؤية الإستراتيجية لرجل الأعمال الطبيعة المحتملة للسلوك في سوق معين وتسبق تشكيل الأهداف الإستراتيجية للمنتج / السوق ، والتي تُفهم على أنها نتائج تطوير محددة تضمن تنفيذ فكرة العمل.
بالطبع ، فكرة العمل لا تولد من العدم ، لا سيما تنفيذها في مجموعة من القرارات الإستراتيجية. يجب أن يأخذ نظام البحث عن القرارات الإستراتيجية على مستوى منتجات الشركة وأسواقها في الاعتبار المعلومات الخارجية والداخلية حول الفرص والموارد المتاحة. تعكس استراتيجية المنتج الظروف الاقتصادية العامة ، والوضع في السوق قيد النظر ، في قطاع المنتج ، وبعض المبادئ التوجيهية الاستراتيجية للشركات ، والقيود المالية والتكنولوجية والتنظيمية داخل الشركة.
المبدأ المحدد لتحديد الأهداف هو كما يلي: تتمثل أهداف المؤسسة في السوق في إنشاء مثل هذا الوضع التنافسي للمنتج (مجموعة من المزايا التنافسية) ، مما يسمح بزيادة رسملة مشاركة الشركة في هذا العمل.
في تنفيذ أنشطتها ، لا تتعرض الشركة للتأثيرات الخارجية فحسب ، بل تؤثر أيضًا على البيئة الخارجية. فيما يتعلق باستراتيجيات تسويق المنتج ، حيث يكون مكان تنفيذها هو سوق منتج معين ، سيكون المنافسون والمستهلكون للمنتج موضع تأثير. يسمح لك تسليط الضوء على البيئة المكروية للسوق - مجال التأثير الخارجي للشركة - بتقسيم عملية التحليل الاستراتيجي إلى مكونين: تحليل عوامل الطلب المستقلة والمعتمدة (تحليل ظروف الطلب وتحليل الأدوات للتأثير على الطلب) .
كقاعدة عامة ، عند إجراء التحليل الخارجي ، يتم تمييز البيئة الخارجية القريبة (المنافسون والشركاء والمستهلكون) والبعيدة (الاقتصاد الكلي والتكنولوجيا والظروف الاجتماعية والسياسية) وينقسم التحليل الاستراتيجي الخارجي إلى تحليل البيئة الخارجية البعيدة و واحد تنافسي. في الحالة الأولى ، من المعتاد تطبيق طرق مختلفة لتحليل الموقف. ومع ذلك ، فإن استخدامها في تحليل متلازمة ما قبل الدورة الشهرية شاق للغاية. على عكس مستوى إدارة الشركة ، حيث تؤثر الظروف الاقتصادية الكلية والتكنولوجية والسياسية وغيرها من الظروف الخارجية بشكل مباشر على وضع الشركة في السوق ، على مستوى المنتج الفردي والسوق ، فإن هذا التأثير يتوسطه سلوك المنافسين (على سبيل المثال ، الابتكارات و يتم احتواء التقنيات في المزايا التنافسية للمنتجات) والمستهلكين (على سبيل المثال ، الظروف الاجتماعية). بالإضافة إلى ذلك ، تم بالفعل أخذ هذه العوامل في الاعتبار عند بناء الأولويات الإستراتيجية للشركة ، والتي على أساسها يتم تشكيل استراتيجيات المنتج / السوق.
لذلك ، من الناحية العملية ، من المهم إجراء الأنواع التالية من البحث على مستوى PMS. على أساس التحليل الخارجي ، فإن آليات تأثير ظروف الطلب المهمة (دخل السكان ، ومستوى المدخرات ، وهيكل نفقات السكان ، ومستوى الدعم الاجتماعي للسكان ، وما إلى ذلك) ، ودينامياتهم على يتم إنشاء ديناميكيات وهيكل السوق حيث يتم تقديم منتج الشركة. ثم يتم التحقيق في آلية تأثير العوامل الخاضعة للرقابة: السعر والجودة ودعم التسويق على موقع المنتج ضمن القطاعات (السعر ، التكنولوجي) والسوق ككل. من خلال هذه الأدوات ، تدرك الشركة المزايا التنافسية للمنتج ، والتي تتمثل في الريادة في السعر (التكاليف) ، والريادة في الجودة (خصائص المستهلك للمنتج) ، والريادة في الدعم (المعرفة والثقة في المنتج من المستهلك).
وبالطبع ، فإن القيادة في كل هذه المكونات تعطي سيطرة مطلقة على السوق ، ولكن في وضع حقيقي ، وبسبب محدودية الموارد لأي كيان اقتصادي ، فهي إما غير قابلة للتحقيق أو غير مبررة من الناحية المالية. من الصعب تحقيق الريادة في التكلفة من خلال كونك الرائد في دعم المنتجات في السوق. ومع ذلك ، يمكن للشركة ، كونها ليست رائدة مطلقة في كل جانب من الجوانب المدرجة ، أن تقدم مجموعة من المزايا التنافسية التي تضمن الريادة المحلية في قطاع معين. سوق السلع.
دعنا ننتقل إلى الشكل 1 ، الذي يصور حالة تنافسية في سوق معينة. يتم تصنيف عروض المنتجات التنافسية وفقًا لمعيارين (ميزة السعر ، الميزة في خصائص المستهلك) ، ويتم رسم النقاط المقابلة على الرسم البياني.
من الواضح أن النقاط من 1 إلى 5 ، الموضحة على الرسم البياني ، تعكس موقفًا لا يتفوق فيه أي من المنتجات الأخرى عليها دفعة واحدة في اثنين من المعايير المقدرة (السعر / الجودة). وبالتالي ، فإن هذه المنتجات هي رائدة الجودة المحلية في نطاق أسعارها ، ورواد الأسعار في قطاع الجودة (Pareto-Optimal في تعريفات التحسين متعدد المعايير). إذا كانت الشركة قادرة على تقديم مثل هذا المزيج من السعر والجودة ، والذي سيكون ، في الوضع المعتمد في الشكل 1 ، أعلى / على يمين الحدود الحالية لقادة السوق المحلية ، فسوف تزود منتجها بالقيادة المحلية .


أرز. 1. انعكاس رسومي لنسبة المزايا التنافسية للمنتجات يعكس الحد الأقصى للرتبة التي تساوي 10 القيادة في هذه الميزة التنافسية.

أهمية القيادة المحلية واضحة. تقدم الشركة في السوق منتجًا بمؤشرات أفضل للأسعار والجودة من تلك الخاصة بالمنافسين المحيطين ، وتراكم الشركة حصة كبيرة من طلب المستهلك في القطاع ، مما يؤدي إلى زيادة المبيعات ، وبالتالي حجم الأرباح من المشاركة في هذا العمل على المدى الطويل. بالإضافة إلى ذلك ، يتميز الطلب على مثل هذا المنتج بالنمو المطرد ويستند إلى التفضيل الواعي للعميل. يضمن موقع القائد المحلي تدفق الطلب العشوائي من المنتجات الأخرى إلى المنتج الرائد (لماذا تشتري منتجًا أقل جودة بسعر أعلى). وبالتالي ، يصبح المنتج الذي يعتبر قائدًا محليًا مركزًا لتوحيد الطلب ، وبالتالي الموارد المالية للمستهلكين.
تتيح لك إضافة بُعد ثالث - دعم التسويق - وضع المنتج بدقة أكبر وتحديد مجموعة عقلانية من المزايا التنافسية ، أي لتشكيل الأهداف الاستراتيجيةتطوير المنتج.

هناك حاجة إلى التحليل الداخلي لضمان المقايضة المعقولة بين الموارد المخصصة لأدوات توليد الطلب المختلفة. الغرض من التحليل الداخلي هو إنشاء رابط بين كثافة استخدام أدوات إنشاء الطلب وموارد الشركة. يوضح الشكل 2 كيف يمكن لنتائج التحليل الداخلي - دراسة القدرات التكنولوجية للشركة - أن تؤثر على اختيار المركز التنافسي للمنتج.

أرز. 2. وضع المنتج مع الإمكانات التكنولوجية المعروفة للشركة

عندما يتم وضع منتج الشركة في الوضع التنافسي المحدد (X) ، يصبح المنتج هو الرائد في السوق المحلي ، ويفقد المنتج 3 مكانته الريادية (سعره وجودته أسوأ من X).
وبالتالي ، نتيجة للتحليل الاستراتيجي ، فإن الاستراتيجية المحددة مسبقًا لنجاح الأعمال في السوق يتم توقعها في خصائص معينة للمزايا التنافسية للمنتج.
دعونا نلخص المراحل المذكورة أعلاه من منظور وضع المنتج وتحليل عوامل التنمية الخارجية والداخلية في تقنية واحدة. في الوقت نفسه ، من الضروري مراعاة مبادئ الاتساق والجدوى الاقتصادية للنتائج:
تتم صياغة فكرة عامة عن اتجاه تطوير المعلمات التنافسية للمنتج (يتم اقتراح فكرة عمل لتطوير منتج في السوق).
يتم النظر في البيئة الخارجية للشركة ، ويتم إبراز العوامل الرئيسية التي يمكن أن تؤثر على طلب المستهلك (شروط الطلب) ، ويتم تحديد طبيعة تأثيرها على حجم وهيكل إجمالي الطلب في السوق المدروس للشركة.
يتم تحديد المعلمات الرئيسية لسوق منتجات الشركة (المكروية). يمكن تقسيمها إلى حجمية وهيكلية. قد تكون كمية محدودة للغاية من المعلمات كافية من حيث التحليل الاستراتيجي: الحجم الإجمالي للسوق ، هيكل سعر السوق ، هيكل السوق حسب الجودة (الابتكار ، التكنولوجيا ، الشركة المصنعة). تم الكشف عن طبيعة ديناميات هذه المؤشرات. ترتبط هذه المعلمات بتقييمات تطور البيئة الخارجية.
يتم تحديد مجموعة من أهم خصائص المنتج التي تؤثر على الطلب النهائي. مع كل التنوع ، يمكن تنظيمها في الثالوث التالي "السعر - الجودة - دعم التسويق". تعتمد مجموعة معايير الجودة المحددة على السوق قيد الدراسة ، وبشكل عام ، تميز جودة تلبية احتياجات المستهلك (كفاءة تلبية الاحتياجات ، الكثافة ، الحجم ، إلخ). يكمل التسويق بشكل عضوي نسبة السعر / الجودة ، ويؤثر أي شكل من أشكال دعم المنتج في السوق (أو عدمه) على تكوين تفضيلات المستهلك في قطاع السوق. يتم تقييم كل هذه المعلمات من حيث تأثيرها على الطلب (تتم دراسة مرونة الطلب من السعر والجودة والإعلان). يتم تقييم الإجراءات المحتملة للمنافسين وتأثيرها على فعالية أدوات إنشاء الطلب هذه.
إلخ.................

مقدمة

تعتبر الإدارة الإستراتيجية ، التي يُنظر إليها على أنها نشاط الإدارة العليا في إدارة مؤسسة في بيئة سوق تنافسية ، جزءًا أساسيًا من حياة منظمة الأعمال الحديثة. لا يمكن لأي شركة أن تكون ناجحة في السوق لفترة طويلة من الزمن دون اتخاذ إجراءات لتطوير منتجاتها وتحسينها. أولاً ، لكل منتج دورة حياته الخاصة. ثانيًا ، احتياجات المستهلك تتغير باستمرار. ثالثًا ، العوامل الخارجية الخارجة عن سيطرة المنظمة ، مثل الأزمة الاقتصادية ، تدفع الشركة لتغيير نشاطها في السوق.

يجب أن تدمج الإدارة الإستراتيجية الفعالة لتطوير المنتج جميع مكونات الوضع التنافسي: سعر المنتج وجودته وخصائص المستهلك ومستوى دعم المنتج في السوق.

إن تحديد إستراتيجية تطوير المنتج يعني الإجابة على السؤال: كيف ينبغي أن يتم تطوير السوق لمنتج ما من أجل أن يتوافق بشكل وثيق مع الصورة المصاغة لنجاح الأعمال (الأهداف الإستراتيجية) للشركة.

تعتمد هذه الاستجابة على حدس ريادة الأعمال ، مدعومًا بتحليل عقلاني ، ونتيجة لذلك يتم صياغة أهداف محددة لتطوير المنتج (الأعمال الفردية). نظرًا لأن معظم الشركات تنوع أنشطتها في العديد من المنتجات (و / أو الأسواق) ، فإن القدرة على تنفيذ إستراتيجية منتج منفصلة تعتمد على الموارد الإجمالية المحدودة للشركة ، وبالتالي ، لا يتم تحديدها فقط من خلال فرص السوق ، ولكن أيضًا من خلال الأولويات الإستراتيجية العامة للشركة . وبالتالي ، فإن فكرة العمل التي تم إنشاؤها بواسطة رائد الأعمال كتعبير عن رؤية متكاملة لجميع الجوانب الخارجية والداخلية الهامة للأنشطة يجب أن تعكس اتجاه استخدام إجمالي موارد الشركة المحدودة في هذا السوق. وبعبارة أخرى ، فإن تطوير أي من المزايا التنافسية الأساسية - الريادة في السعر والجودة ودعم التسويق - أو مزيجها هو الأنسب.

الغرض من هذا العمل هو النظر في القضايا التالية:

كيف يتم فهم تطوير المنتج في الإدارة الإستراتيجية وما هي الخصائص التي تؤخذ في الاعتبار في الإدارة الإستراتيجية عند تطوير إستراتيجية تطوير المنتج ؛

كمفهوم منتج ، تم تطويره في الإدارة الإستراتيجية ، فإنه يؤثر على السلوك التنافسي للشركة في السوق ، فضلاً عن الوظائف الأساسية للإدارة.

1. اساس نظرىاستراتيجيات تطوير المنتج

تؤدي الإستراتيجية الناجحة إلى ثلاث نتائج حاسمة على الأقل.

أولاً ، يعزز تنسيق أنشطة الأقسام الوظيفية للمنظمة مع بعضها البعض ، وكذلك مع قسم التسويق. تمتلك الأجزاء المختلفة من المؤسسة أفكارًا مختلفة حول كيفية تحقيق النجاح في التطوير لمنتج معين. على سبيل المثال ، عادةً ما يحب مديرو المنتجات خيار زيادة تكاليف إعلاناتهم. يفضل مديرو المبيعات مناهج التسعير المرنة (أو الأكثر مرونة). يميل المصنعون إلى تفضيل دفعات أكبر ونطاق أضيق من المنتجات. يتطلب المحللون الماليون والمحاسبيون تحديد جميع التكاليف وتقديم النتائج بسرعة.

على سبيل المثال ، افترض أن إحدى الشركات المصنعة لأجهزة الكمبيوتر تريد استهداف صناعة معينة من خلال تقديم منتج لها خصائص فريدة. يبني صورة أو "وضع". ومع ذلك ، فإن مثل هذه الاستراتيجية لا تتفق مع رغبة مدير المبيعات في الحصول على أسعار مرنة. قد يكون المصنعون غير راضين عنها أيضًا ، لأن مثل هذه السياسة تتطلب دفعات أصغر ومستوى أعلى من إضفاء الطابع الفردي على المنتجات المصنعة. قد يكون من الصعب على وكالة الإعلان التي تبني علامة تجارية أن تقدم للمحاسبين عذرًا للتكاليف المالية الإضافية. من الواضح أن أحد أهداف الاستراتيجية هو التأكد من أن جميع موظفي المنظمة يعملون كفريق واحد ، وقادر ، كما يقولون في تعبير معروف ، على كتابة صفحة أخرى في تاريخ الشركة. بطبيعة الحال ، فإن الاستراتيجية التي لا يقبلها الموظفون ، أو التي تمت صياغتها بشكل سيء أو ببساطة غير مفهومة تمامًا من قبل فناني الأداء ، لا يمكنها توفير المستوى المطلوب من التنسيق.

ثانيًا ، تحدد الاستراتيجية الترتيب الذي يتم به تخصيص الموارد. الموارد محدودة دائمًا. عادةً ما تكون بعض الموارد ، خاصة مرافق الإنتاج أو الخدمة ، ووقت البائعين وأموالهم ، محدودة أكثر من غيرها. علاوة على ذلك ، غالبًا ما تستخدم هذه الموارد لحل العديد من المشكلات. ليس من غير المألوف أن تبيع قوة مبيعات واحدة عددًا كبيرًا من المنتجات. عادة ، كلما انخفض مستوى المنظمة ، تمت مشاركة المزيد من الموارد.

ثالثًا ، يجب أن تؤدي الاستراتيجية إلى وضع أقوى في السوق. تأخذ الإستراتيجية الناجحة في الاعتبار المنافسين الحاليين والمحتملين ونقاط القوة والضعف لديهم.

تضع أي منظمة عدة أهداف مختلفة لنفسها ، من صياغة مهمة أو رؤية إلى مهام الشركة والمنتج التي تحتاج إلى حل. على سبيل المثال ، على مستوى الشركة ، عادةً ما يتم تحديد مستوى العائد على الاستثمار وسعر السهم والمجموعة العامة للخطوط الرئيسية للأعمال كأهداف. ومع ذلك ، فإن هذه الأهداف ليست مفيدة للمدير ، لأنها لا تخبرنا بكيفية التصرف على مستوى المنتج.

يجب أن تكون الأهداف على مستويات مختلفة من المنظمة مترابطة بطريقة تضمن تحقيق الأهداف العامة للشركة. عادة ما تكون مواءمة الأهداف مسؤولية الأفراد المسؤولين عن مواءمة أهداف المنتج مع أهداف الشركة.

بالنسبة لمنتج أو خدمة معينة ، غالبًا ما يتم تحديد هدفين: النمو والربحية. عادة ، من المستحيل تحسين كلا الهدفين في وقت واحد على مدار فترة الخطة السنوية ، نظرًا لأن التقنيات المستخدمة لتحقيق الهدف الطموح المتمثل في الحصول على حصة سوقية كبيرة تعمل مقابل الهدف الطموح بنفس القدر المتمثل في زيادة الأرباح.

على سبيل المثال ، من أجل تحقيق الحصة السوقية المستهدفة ، يلجأون عادةً إلى طرق مثل خفض الأسعار ، وزيادة تكاليف الإعلان ، وزيادة موظفي قسم المبيعات ، إلخ. ومع ذلك ، بعد مستوى معين ، لا يمكن تحقيق زيادة كبيرة أخرى في الحصة السوقية إلا عن طريق زيادة التكاليف أو تقليل هوامش الربح لكل وحدة إنتاج.

قلة من المديرين حددوا النمو كهدف دون النظر إلى تأثيره على أرباح المنتج. وبالمثل ، قد تكون الربحية هي الهدف الأساسي ، لكن التركيز ينصب على الحفاظ على حصتها في السوق أو تقليلها بطريقة خاضعة للرقابة. يمكن تسمية الهدف المرتبط بتحقيق الحد الأقصى من الأداء بأنه أساسي ، والهدف الذي يعمل كرادع هو الهدف الثانوي. يمكن أن يكون لأي منتج هدف ثالث ، التدفق النقدي.

فيما يتعلق بالأهداف ، يجب أن يحصل مدير المنتج على إجابات لسؤالين أساسيين: 1) "ما الهدف الذي يجب تناوله أولاً؟" ؛ 2) "إلى أي مدى ينبغي تحديد هدف معين؟"

للإجابة على السؤال الأول ، يجب على مدير المنتج الاطلاع على المعلومات المتعلقة بالصناعة والمنافسين والموارد المالية الحالية والمتوقعة للشركة وتحليل العملاء. لكي تكون قادرًا على اختيار النمو كهدف ، من الضروري أن يكون لدى المنافسين نقاط ضعف يمكن استغلالها (يتم توفير معلومات حول هذا من خلال تحليل المنافسين) ؛ بحيث يكون لشريحة المستهلك إمكانات غير محققة (تحليل خصائص المستهلك) ؛ هذا النمو متوقع في فئة المنتج هذه (تحليل الصناعة).

في بعض الصناعات ، تظل الأهداف تقليدية لفترة طويلة. على سبيل المثال ، في سوق المنتجات الاستهلاكية ، كان التركيز على حصة السوق والمبيعات لسنوات عديدة. في هذه الظروف ، يعمل مديرو المنتجات تحت ضغط مستمر لبيع أكبر قدر ممكن من منتجاتهم. في الآونة الأخيرة ، ومع ذلك ، بدأ الاتجاه السابق في التغيير ، والآن يأتي الربح في المقدمة ، مما يدفع بالحجم التقليدي للمبيعات إلى الخلفية. من الصعب حل هذه المشكلة لسببين. أولا ، تستخدم في معظم الشركات نظم المعلوماتتغيير حصص السوق وحجم المبيعات بشكل موثوق ومنتظم ، وهو ما لا يمكن قوله عن الأرباح. ثانيًا ، وربما يكون هذا سببًا أكثر أهمية ، لا تكافئ الشركة دائمًا مديري المنتجات على أساس هوامش الربح. بالإضافة إلى ذلك ، عادة ما تعتمد السرعة التي يرتقي بها هؤلاء المديرون في السلم الوظيفي بشكل أساسي على زيادة المبيعات وحصة السوق.

الجانب الثاني يتعلق بالطموح: إذا كان مدير المنتج يسعى إلى زيادة حصته في السوق ، فما مقدار النمو الذي ينبغي اعتباره مقبولاً؟ في بعض الحالات ، حتى غياب هذا النمو يصبح مهمة صعبة للغاية: إذا كانت الحصة السوقية لمنتج معين تتناقص باستمرار لبعض الوقت ، فإن مجرد إيقاف هذا الانخفاض يمكن اعتباره إنجازًا طموحًا للغاية. يمكن توقع أن حجم الزيادة يعتمد على المعايير المتوقعة للسوق والإجراءات المتوقعة من المنافسين. إذا كان المنافسون يراهنون على الربح ، فقد تكون هذه المرة مناسبة لكسب حصة كبيرة في السوق. ومع ذلك ، إذا خططت جميع الشركات لزيادة حصتها ، فلا شك أن بعض المشاركين سيجدون أنفسهم محبطين في النهاية.

أيضًا ، يمكن تعيين بعض المؤشرات أو الأهداف غير الاقتصادية المعبر عنها في شكل غير كمي كأهداف ، على الرغم من أنها لن تكون بالضرورة أساسية للمنتج. على سبيل المثال ، من الصعب اليوم العثور على شركة أمريكية ، في تاريخها لن تكون هناك فترة لتحسين الجودة بشكل هادف ، وقد حددت العديد من الشركات لنفسها هدفًا يتمثل في زيادة مستوى رضا العملاء. يمكن قول الشيء نفسه عن الحفاظ على ملكية العلامة التجارية مع تزايد عدد الشركات. من الواضح أن هناك علاقة مباشرة بين هذه الأهداف "الداعمة" والأهداف الاقتصادية البحتة: تحقيق الأول ، في النهاية ، يساهم في تنفيذ الهدف الثاني.

اختيار البدائل الاستراتيجية

بمجرد تحديد الهدف الرئيسي ، يتم اختيار البدائل الاستراتيجية. في الواقع ، هذه هي الخطوة الأولى في تطوير استراتيجية لمنتج أو خدمة ، والتي تحدد المبادئ التوجيهية الأساسية لتنفيذها. الهدف طويل الأجل لأي مدير منتج هو زيادة الربح طويل الأجل من هذا المنتج. نربط وصف البدائل بالاختيار عندما يكون الهدف الرئيسي هو زيادة المبيعات أو الحصة السوقية ، وبالتالي الأرباح طويلة الأجل أو الربحية قصيرة الأجل. باختيار نمو المبيعات ، يمكن للمدير تحقيق هذا الهدف بطريقتين: من خلال توسيع أو تعميق السوق ، غالبًا عن طريق اقتراح منتجات جديدة أو تعديلات على المنتجات القديمة. تتضمن استراتيجيات التوسع في السوق بيع منتج موجود للأفراد ليسوا مستهلكين حاليًا ؛ ويسترشد تعميق السوق بالمستهلكين الحاليين والسابقين لفئة منتج معينة. إذا اختار المدير استراتيجية لزيادة الربحية ، فإن التركيز يكون إما على تقليل المدخلات (بشكل أساسي تكاليف الإنتاج - المعروفة باسم "إدارة القاسم") أو زيادة الإنتاج (عائدات المبيعات).

زيادة المبيعات أو الحصة السوقية

استراتيجيات التوسع في السوق

تستهدف هذه الاستراتيجيات الأشخاص الذين لم يستخدموا المنتج بعد (أي جذب عملاء جدد). تتمثل إحدى الطرق في التفاعل مع هؤلاء الأشخاص داخل الشرائح المخدومة بالفعل.

على سبيل المثال ، إذا كانت خدمة إنترنت معينة تستهدف شركات المحاماة ، فإن استراتيجيات التوسع ستكون لجذب الشركات الأخرى في هذا الملف الشخصي التي لم تشتر المنتج بعد (أثناء خدمة العملاء الحاليين من خلال توفير قيمة مضافة). في الواقع ، هذا النهج هو محاولة لتحقيق كامل الإمكانات الخفية للسوق في أكثر قطاعاته الواعدة.

يتمثل النهج الثاني في دخول أسواق جديدة مرتبطة بتطوير القطاعات التي لم يتم فيها تقديم فئة المنتج هذه مسبقًا.

استراتيجيات تعميق السوق

غالبًا ما يتم تجاهل أحد البدائل لزيادة الحصة السوقية أو حجم المبيعات في زيادة تكرار اكتساب المستهلكين الحاليين للعلامة التجارية. أهم أصول الشركة هي قاعدة عملائها ، وهذا هو الذي يجب استخدامه بأكبر قدر ممكن من الفعالية. يمكن لمديري المنتجات دفع المبيعات للعملاء الحاليين بعدة طرق ، بما في ذلك استخدام عبوات أكبر ، أو تشجيع عمليات شراء المنتجات بشكل متكرر ، أو توسيع نطاق الأعمال بحيث يمكن للمستهلك شراء المنتج من المزيد من البائعين (ونتيجة لذلك ، الإنفاق على المنتج) له المزيد من المال).

الطريقة الثانية لزيادة المبيعات أو الحصة السوقية هي جذب المستهلكين للمنتجات المنافسة (بمعنى آخر ، الحصول على مستهلكين جدد) ، أي تحفيز تغيير العلامة التجارية. إذا كانت تكاليف التحول إلى منتج مختلف مرتفعة ، كما هو الحال مع منتجات مثل أجهزة الكمبيوتر ذات الأغراض العامة أو المفاعلات النووية ، فمن الصعب - إن لم يكن من المستحيل - تنفيذ مثل هذه الاستراتيجية. علاوة على ذلك ، يمكن أن تكون مثل هذه الاستراتيجية محفوفة بالمخاطر للغاية. أولاً ، يمكن أن تثير معارضة حادة من منافس أكبر وأقوى. ثانيًا ، يتطلب تنفيذها أحيانًا حملة ترويج مبيعات نشطة ، ونتيجة لذلك يمكن أن تفقد الإستراتيجية نفسها الربحية. ثالثًا ، تتطلب استراتيجية تغيير العلامة التجارية إعلانًا مقارنًا ، وهو ليس مكلفًا فحسب ، بل ينطوي أيضًا على مخاطرة لأنه في حالة فشلها ، ستلفت انتباه المستهلكين إلى علامة تجارية منافسة ، خاصةً إذا كانت هذه العلامة التجارية هي الشركة الرائدة في السوق.

زيادة الربحية

انخفاض موارد المدخلات

طريقة واحدة لتحقيق ذلك هو خفض التكاليف. لسوء الحظ ، يمكن أن يؤدي انخفاض هذا النوع من المدخلات إلى عواقب سلبية على المدى الطويل. مع وجود حصة في تقليل المكون المتغير للتكاليف ، قد ينشأ خطر واحد - انخفاض نسبي في حجم المنتجات ، وبالتالي في المبيعات.

الطريقة الثانية لتقليل حجم الموارد الأولية هي الاستفادة الكاملة من الأصول الموجودة. قد يتمثل هذا الحل في تقليل الحسابات المستحقة القبض ، وإذا تحدثنا عن الإنتاج ، على حساب تكلفة المخزون. ويشمل ذلك أيضًا تحسين الأنشطة الداعمة ، مثل الاستخدام الأكثر كفاءة لمعدات التصنيع أو ، بشكل عام ، استثمار النقد الخامل مؤقتًا في الأوراق المالية التي تحمل فائدة لفترة قصيرة جدًا - غالبًا يومًا ما.

زيادة في الإيرادات

أسهل طريقة لزيادة الإيرادات مع الحجم الحالي للمبيعات هي تغيير الأسعار. يتم إجراء هذا التغيير بعدة طرق ، بما في ذلك زيادة أسعار القائمة ، وخفض الخصومات للمستهلكين ، أو انخفاض مبيعات التجزئة ، ونتيجة لذلك ، خسارة بعض الأرباح. ضع في اعتبارك رد الفعل المذهل من المنافسين ، والذي منع في النهاية العديد من شركات الطيران من رفع الأسعار.

هناك طريقة أخرى لزيادة دخلك وهي تحسين مزيج منتجاتك. غالبًا ما يتم استخدام قاعدة 80/20 المعروفة لهذا الغرض ، والتي بموجبها توفر 20٪ من أصناف المنتجات (الحجم واللون وما إلى ذلك) 80٪ من المبيعات أو الأرباح. في هذه الحالة ، من المحتمل أن يكون ذلك مبررًا عند البيع للاعتماد على الأنواع التي تجلب المزيد من الأرباح. هناك طريقة بديلة لاستخدام هذه القاعدة - لتطبيقها على المستهلكين. في هذه الحالة ، يولي مدير المنتج عن عمد اهتمامًا أقل للمستهلكين الذين يجلبون للشركة ربحًا صغيرًا ، ويركز جميع الموارد على أولئك الذين يحققون 80٪ من الأرباح (أي مخطط لاستبعاد العملاء غير المربحين).

أعلاه خياران استراتيجيان رئيسيان يمكن لمدير المنتج اعتبارهما بدائل إستراتيجية. هذا لا يعني أنه يقتصر فقط على استراتيجيات النمو أو تعظيم الربح. على سبيل المثال ، يعتمد المدير غالبًا على تقليل التكاليف المتغيرة مع زيادة حصته في السوق. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن لمدير المنتج اختيار استراتيجية لزيادة استهلاك العملاء الحاليين مع الاستمرار في تقديم خط إنتاج أوسع.

لجذب عملاء جدد وتشجيع العملاء الحاليين على شراء المزيد من المنتجات في نفس الوقت ، ستكون هناك حاجة إلى حملات إعلانية مختلفة ، والتي تعتمد على خصائص الصورة المختلفة للمنتج ، والتي يمكن أن تكون مربكة لبعض المستهلكين. لا تجعل الاستراتيجيات الشاملة من الممكن تحقيق وفورات من خلال تكرار المواد الإعلانية ، فهي تجبر على اللجوء إلى وسائل الإعلام الأكثر تكلفة (على سبيل المثال ، القنوات التلفزيونية المحلية بدلاً من القنوات الوطنية) ، وما إلى ذلك ، مما يزيد من التكاليف. كما أنها تخلق ارتباكًا في المنظمة فيما يتعلق بالأهداف الفعلية. في ظل هذه الظروف ، يتعرض مدير المنتج لضغوط متزايدة عند اختيار مجموعة من الخيارات وتخصيص الموارد.

في ختام هذا الفصل ، يمكن ملاحظة ما يلي ، وعلى أساس ذلك يمكننا أن نستنتج أنه على مستوى المنتج ، من المهم أن تحدد الاستراتيجية بوضوح الإجراء الخاص بتخصيص الموارد بين جميع مجالات النشاط ، حيث أن جميعها لديها اتصال واحد وأهداف مشتركة. تتضمن مهمة تحديد الهدف اختيار هدف محدد مناسب ، وإنشاءه في معايير كمية وتحديد الفترة الزمنية المخصصة لتحقيقه.

2. الأسس المنهجيةتطوير استراتيجية تطوير المنتج

رؤية ريادة الأعمال هي أساس التموضع الاستراتيجي.

تشكل الرؤية الإستراتيجية لرجل الأعمال الطبيعة المحتملة للسلوك في سوق معين وتسبق تشكيل الأهداف الإستراتيجية للمنتج / السوق ، والتي تُفهم على أنها نتائج تطوير محددة تضمن تنفيذ فكرة العمل.

بالطبع ، فكرة العمل لا تولد من العدم ، لا سيما تنفيذها في مجموعة من القرارات الإستراتيجية. يجب أن يأخذ نظام البحث عن القرارات الإستراتيجية على مستوى منتجات الشركة وأسواقها في الاعتبار المعلومات الخارجية والداخلية حول الفرص والموارد المتاحة. تعكس استراتيجية المنتج الظروف الاقتصادية العامة ، والوضع في السوق قيد النظر ، في قطاع المنتج ، وبعض المبادئ التوجيهية الاستراتيجية للشركات ، والقيود المالية والتكنولوجية والتنظيمية داخل الشركة.

المبدأ المحدد لتحديد الأهداف هو كما يلي: تتمثل أهداف المؤسسة في السوق في إنشاء مثل هذا الوضع التنافسي للمنتج (مجموعة من المزايا التنافسية) ، مما يسمح بزيادة رسملة مشاركة الشركة في هذا العمل.

في تنفيذ أنشطتها ، لا تتعرض الشركة للتأثيرات الخارجية فحسب ، بل تؤثر أيضًا على البيئة الخارجية. فيما يتعلق باستراتيجيات تسويق المنتج ، حيث يكون مكان تنفيذها هو سوق منتج معين ، سيكون المنافسون والمستهلكون للمنتج موضع تأثير. يسمح لك تسليط الضوء على البيئة المكروية للسوق - مجال التأثير الخارجي للشركة - بتقسيم عملية التحليل الاستراتيجي إلى مكونين: تحليل عوامل الطلب المستقلة والمعتمدة (تحليل ظروف الطلب وتحليل الأدوات للتأثير على الطلب) .

كقاعدة عامة ، عند إجراء التحليل الخارجي ، يتم تمييز البيئة الخارجية القريبة (المنافسون والشركاء والمستهلكون) والبعيدة (الاقتصاد الكلي والتكنولوجيا والظروف الاجتماعية والسياسية) وينقسم التحليل الاستراتيجي الخارجي إلى تحليل البيئة الخارجية البعيدة و واحد تنافسي. في الحالة الأولى ، من المعتاد تطبيق طرق مختلفة لتحليل الموقف. ومع ذلك ، فإن استخدامها في تحليل متلازمة ما قبل الدورة الشهرية شاق للغاية. على عكس مستوى الشركاتالإدارة ، حيث تؤثر الظروف الاقتصادية الكلية والتكنولوجية والسياسية وغيرها من الظروف الخارجية بشكل مباشر على وضع الشركة في السوق ، على مستوى المنتج الفردي والسوق ، يتم التوسط في هذا التأثير من خلال سلوك المنافسين (على سبيل المثال ، الابتكارات والتقنيات الواردة في المزايا التنافسية للمنتجات) والمستهلكين (على سبيل المثال ، الظروف الاجتماعية) ... بالإضافة إلى ذلك ، تم بالفعل أخذ هذه العوامل في الاعتبار عند بناء الأولويات الإستراتيجية للشركة ، والتي على أساسها يتم تشكيل استراتيجيات المنتج / السوق.

لذلك ، من الناحية العملية ، من المهم إجراء الأنواع التالية من البحث على مستوى PMS. على أساس التحليل الخارجي ، فإن آليات تأثير ظروف الطلب المهمة (دخل السكان ، ومستوى المدخرات ، وهيكل نفقات السكان ، ومستوى الدعم الاجتماعي للسكان ، وما إلى ذلك) ، ودينامياتهم على يتم إنشاء ديناميكيات وهيكل السوق حيث يتم تقديم منتج الشركة. ثم يتم التحقيق في آلية تأثير العوامل الخاضعة للرقابة: السعر والجودة ودعم التسويق على موقع المنتج ضمن القطاعات (السعر ، التكنولوجي) والسوق ككل. من خلال هذه الأدوات ، تدرك الشركة المزايا التنافسية للمنتج ، والتي تتمثل في الريادة في السعر (التكاليف) ، والريادة في الجودة (خصائص المستهلك للمنتج) ، والريادة في الدعم (المعرفة والثقة في المنتج من المستهلك).

وبالطبع ، فإن القيادة في كل هذه المكونات تعطي سيطرة مطلقة على السوق ، ولكن في وضع حقيقي ، وبسبب محدودية الموارد لأي كيان اقتصادي ، فهي إما غير قابلة للتحقيق أو غير مبررة من الناحية المالية. من الصعب تحقيق الريادة في التكلفة من خلال كونك الرائد في دعم المنتجات في السوق. ومع ذلك ، نظرًا لعدم كونها الشركة الرائدة المطلقة في كل جانب من الجوانب المدرجة ، يمكن للشركة تقديم مجموعة من المزايا التنافسية التي تضمن الريادة المحلية في قطاع معين من سوق المنتجات.

دعنا ننتقل إلى الشكل 1 ، الذي يصور حالة تنافسية في سوق معينة. يتم تصنيف عروض المنتجات التنافسية وفقًا لمعيارين (ميزة السعر ، الميزة في خصائص المستهلك) ، ويتم رسم النقاط المقابلة على الرسم البياني.

من الواضح أن النقاط من 1 إلى 5 ، الموضحة على الرسم البياني ، تعكس موقفًا لا يتفوق فيه أي من المنتجات الأخرى عليها دفعة واحدة في اثنين من المعايير المقدرة (السعر / الجودة). وبالتالي ، فإن هذه المنتجات هي رائدة الجودة المحلية في نطاق أسعارها ، ورواد الأسعار في قطاع الجودة (Pareto-Optimal في تعريفات التحسين متعدد المعايير). إذا كانت الشركة قادرة على تقديم مثل هذا المزيج من السعر والجودة ، والذي سيكون ، في الوضع المعتمد في الشكل 1 ، أعلى / على يمين الحدود الحالية لقادة السوق المحلية ، فسوف تزود منتجها بالقيادة المحلية .

أرز. 1. انعكاس رسومي لنسبة المزايا التنافسية للمنتجات يعكس الحد الأقصى للرتبة التي تساوي 10 القيادة في هذه الميزة التنافسية.

أهمية القيادة المحلية واضحة. تقدم الشركة في السوق منتجًا بمؤشرات أفضل للأسعار والجودة من تلك الخاصة بالمنافسين المحيطين ، وتراكم الشركة حصة كبيرة من طلب المستهلك في القطاع ، مما يؤدي إلى زيادة المبيعات ، وبالتالي حجم الأرباح من المشاركة في هذا العمل على المدى الطويل. بالإضافة إلى ذلك ، يتميز الطلب على مثل هذا المنتج بالنمو المطرد ويستند إلى التفضيل الواعي للعميل. يضمن موقع القائد المحلي تدفق الطلب العشوائي من المنتجات الأخرى إلى المنتج الرائد (لماذا تشتري منتجًا أقل جودة بسعر أعلى). وبالتالي ، يصبح المنتج الذي يعتبر قائدًا محليًا مركزًا لتوحيد الطلب ، وبالتالي ، الموارد الماليةالمستهلكين.

تتيح لك إضافة بُعد ثالث - دعم التسويق - وضع المنتج بدقة أكبر وتحديد مجموعة عقلانية من المزايا التنافسية ، أي تشكيل الأهداف الاستراتيجية لتطوير المنتج.

هناك حاجة إلى التحليل الداخلي لضمان المقايضة المعقولة بين الموارد المخصصة لأدوات توليد الطلب المختلفة. الغرض من التحليل الداخلي هو إنشاء رابط بين كثافة استخدام أدوات إنشاء الطلب وموارد الشركة. يوضح الشكل 2 كيف يمكن لنتائج التحليل الداخلي - دراسة القدرات التكنولوجية للشركة - أن تؤثر على اختيار المركز التنافسي للمنتج.

أرز. 2. وضع المنتج مع الإمكانات التكنولوجية المعروفة للشركة

عندما يتم وضع منتج الشركة في الوضع التنافسي المحدد (X) ، يصبح المنتج هو الرائد في السوق المحلي ، ويفقد المنتج 3 مكانته الريادية (سعره وجودته أسوأ من X).

وبالتالي ، نتيجة للتحليل الاستراتيجي ، فإن الاستراتيجية المحددة مسبقًا لنجاح الأعمال في السوق يتم توقعها في خصائص معينة للمزايا التنافسية للمنتج.

دعونا نلخص المراحل المذكورة أعلاه من منظور وضع المنتج وتحليل عوامل التنمية الخارجية والداخلية في تقنية واحدة. في الوقت نفسه ، من الضروري مراعاة مبادئ الاتساق والجدوى الاقتصادية للنتائج:

تتم صياغة فكرة عامة عن اتجاه تطوير المعلمات التنافسية للمنتج (يتم اقتراح فكرة عمل لتطوير منتج في السوق).

يتم النظر في البيئة الخارجية للشركة ، ويتم إبراز العوامل الرئيسية التي يمكن أن تؤثر على طلب المستهلك (شروط الطلب) ، ويتم تحديد طبيعة تأثيرها على حجم وهيكل إجمالي الطلب في السوق المدروس للشركة.

يتم تحديد المعلمات الرئيسية لسوق منتجات الشركة (المكروية). يمكن تقسيمها إلى حجمية وهيكلية. قد يكون الحجم المحدود للغاية من المعلمات كافياً من وجهة نظر التحليل الاستراتيجي: الحجم الإجمالي للسوق ، وهيكل سعر السوق ، وهيكل السوق من حيث الجودة (الابتكار ، التكنولوجيا ، الشركة المصنعة). تم الكشف عن طبيعة ديناميات هذه المؤشرات. ترتبط هذه المعلمات بتقييمات تطور البيئة الخارجية.

يتم تحديد مجموعة من أهم خصائص المنتج التي تؤثر على الطلب النهائي. مع كل التنوع ، يمكن تنظيمها في الثالوث التالي "السعر - الجودة - دعم التسويق". تعتمد مجموعة معايير الجودة المحددة على السوق قيد الدراسة ، وبشكل عام ، تميز جودة تلبية احتياجات المستهلك (كفاءة تلبية الاحتياجات ، الكثافة ، الحجم ، إلخ). يكمل التسويق بشكل عضوي نسبة السعر / الجودة ، ويؤثر أي شكل من أشكال دعم المنتج في السوق (أو عدمه) على تكوين تفضيلات المستهلك في قطاع السوق. يتم تقييم كل هذه المعلمات من حيث تأثيرها على الطلب (تتم دراسة مرونة الطلب من السعر والجودة والإعلان). يتم تقييم الإجراءات المحتملة للمنافسين وتأثيرها على فعالية أدوات إنشاء الطلب هذه.

تقوم الشركة بتقييم موارد الشركة التي يمكن أن تضمن تشغيل الأدوات لإنشاء الطلب على مستوى كافٍ لتنفيذ الاستراتيجية المختارة.

يتم تحديد شريحة سوق واعدة لتنفيذ فكرة العمل ويتم إصلاح معايير القيادة المحلية.

مع القضاء التام على التناقضات بين طموحات وقدرات الشركة ، يتم تشكيل الأهداف الإستراتيجية التي يجب تحقيقها في سوق المنتجات بشكل نهائي.

علاوة على ذلك ، بناءً على استراتيجية الشركة وأهدافها التنموية في سوق المنتجات ، والتي تمت صياغتها في مراحل تحديد المواقع الاستراتيجية والتحليل ، تخطيط استراتيجي: المعايير الكمية لتطوير المنتجات موضحة وثابتة ، وتبني مبررات مالية ، والآفاق الزمنية لتنفيذ الاستراتيجية محددة. يتم تضمين التقديرات الاستراتيجية التي تم العثور عليها - حجم المبيعات (الإنتاج) ، ومعايير الأسعار ، وحجم وتوقيت التغييرات التكنولوجية اللازمة ، ومبادئ سياسة التسويق ، والأثر المالي المخطط - في خطة التطوير الإستراتيجية العامة للشركة.

في الختام ، يتم عرض نتائج تحليل قطاعات السوق الفردية ، مما يؤكد العلاقة الوثيقة بين حجم المبيعات في السوق وتحقيق منصب القائد المحلي (في التعريف أعلاه).

3. وضع استراتيجية لتطوير منتجات الشرب على غرار شركة كوكا كولا

"مشروب لذيذ ومنشط ومنعش ومعزز يمكنه أيضًا علاج الاضطرابات العصبية والصداع والألم العصبي والهستيريا والكآبة."

بحلول مطلع القرن ، نمت ثروة شركة كوكا كولا بشكل ملحوظ. بحلول عام 1902 ، بميزانية قدرها 120 ألف دولار ، أصبحت الكولا أشهر مشروب في أمريكا. في العام التالي ، تخلصت الشركة من الكوكايين من تركيبته ، وتحولت إلى مستخلص من أوراق الكوكا "المستعملة". (لن تكون الكولا منزوعة الكافيين متاحة حتى بعد 70 عامًا). وبدعم من الإعلان وحركة الأسنان ، نمت شركة Coca-Cola بسرعة. بحلول عام 1907 ، أصبح ما يقرب من 825 مقاطعة من أصل 994 منطقة تابعة للاتحاد الكونفدرالي السابق "جافة". وجاء في الإعلان "المشروب الكبير من العفة القومية". "المياه المقدسة من الجنوب" - قال رجال الشمال المتعلمين.

في عام 1915 ، ابتكر مصمم من Terry Oath بولاية إنديانا زجاجة جديدة سعة 6.5 أونصة عززت من تفرد Coca-Cola. لجميع السنوات اللاحقة ، تم إنتاج أكثر من 6 مليارات من هذه الزجاجات. تصميم جديدظهرت الزجاجات بالضبط عند الحاجة إليها. في عام 1916 وحده ، تم رفع 153 دعوى قضائية ضد العلامات التجارية المقلدة مثل Fig Cola و Candy Cola و Cold Cola و Cay-Ola و Kos #la. في العشرينات من القرن الماضي ، لم يكن للشركة منافسين حقيقيين. مشكلتها الوحيدة هي الزيادة في استهلاك المشروبات الغازية التي ارتفعت تدريجياً من 2.4 جالون للفرد عام 1919 إلى 3.3 جالون عام 1929. (للمقارنة: اليوم ، في المتوسط ​​، يستهلك الفرد أكثر من 40 جالونًا). كان الهدف من الإعلان عن الكولا هو تحفيز الاستهلاك. ومن أبرز الأمثلة على ذلك: "العطش لا يعرف المواسم" (1922) و "وقفة تنعش" (1929).

"جيل بيبسي ، زجاجة أكبر ، واحدة ، و" جيل بيبسي ، اثنان "، ضربت بيبسي كولا مثل هذه السلسلة من الضربات التي أخرجت كولا من شبق الحرب. ما هي قوة كوكاكولا؟ أطلقت أول مشروب لها لقد ظهر في السوق في وقت أبكر بكثير من Pepsi. كانت هذه هي القوة الواضحة لـ Cola ، لكنها أدت إلى نتيجة مختلفة أقل وضوحًا. فضل كبار السن "Cola". كان الشباب أكثر استعدادًا لاستهلاك Pepsi. علاوة على ذلك ، كما كانت الزجاجات مخصصة بشكل رئيسي للشباب. فما هو البالغ الذي يمكن أن يشرب زجاجة بيبسي سعة 12 أونصة مثل المراهق؟ في عام 1961 ، تم التعبير عن هذا المفهوم لأول مرة عن شعار: "بيبسي" - لمن يشعر بالشباب ". بحلول عام 1964 ، اتخذت الفكرة شكلاً كلاسيكيًا: "أنتم جيل بيبسي".

كانت إستراتيجية Pepsi تتمثل في تغيير موقف المنافسين "الخالدين وغير المألوفين". لم تحقق شركة بيبسي هذا فحسب ، بل حققت أيضًا ميزة نفسية أخرى ذات قيمة مماثلة. استفادت الشركة من التنافس العمري الذي كان قائماً بين جمهورها المستهدف. نظرًا لأن معظم الناس يشربون الكولا ، وليس البيبسي ، فمن المنطقي افتراض أن الكولا يفضلها كبار السن. لذلك ، يمكن للشباب التعبير عن احتجاجهم المعتاد لهم باستخدام بيبسي.

تعتمد الاستراتيجية على فجوة الأجيال. بينما تدفن شركة Coca-Cola عملائها ، يولد عملاء بيبسي جدد. كما استخدمت بيبسي الموسيقى بمهارة - وهي شكل تقليدي من احتجاجات الشباب - كعنصر أساسي في استراتيجيتها. تتميز إعلانات بيبسي بمايكل جاكسون وليونيل ريتشي. مراهق يرى ليونيل ريتشي ويقول: "واو!" يراه شخص بالغ ويسأل: "من هو ليونيل ريتشي؟" شعار "الجيل الجديد يختار بيبسي" هو تعبير آخر عن استراتيجية الشركة للشباب التي يعتمد عليها هجومها على منتج كوكا كولا "الأقدم".

ولكن مثل معظم الشركات ، تميل شركة Pepsi-Cola إلى فقدان اتجاهها الاستراتيجي. على مدار العشرين عامًا الماضية ، استخدمت فكرة "الجيل" في ثلث الوقت فقط. يدير الثلثان المتبقيان من شركة بيبسي حملات أخرى. "طعم ينتصر على المشروبات الأخرى ، طعم البيبسي. 1969:" أنت - لتعيش طويلاً ، وبيبسي - تعطيك الكثير. "وأهدأ شعار 1983:" بيبسي "الآن!" بالنسبة للسلع الاستهلاكية ، يعتبر الإعلان أهم سلاح استراتيجي. تغيير الاتجاه الاستراتيجي من سنة إلى أخرى هو خطأ. لا يمكنك تغيير أي شيء حتى تنتقل من نوع من الحرب التسويقية إلى نوع آخر. بالطبع ، من وجهة نظر تكتيكية ، يمكن تغيير الصور والكلمات والصور والموسيقى بقدر ما تريد. لكن الاستراتيجية ليست كذلك. ومع ذلك ، فإن التأثير العام لجهود Pepsi يحرم شركة Coca-Cola من مكانتها الرائدة. في عام 1960 ، كان شرب الكولا 2.5 مرة أكثر من بيبسي ، في عام 1985 - 1.15 مرة فقط.

كوكا كولا تحاول العودة لسنوات ، فوتت شركة كوكا كولا فرصة منع شركة بيبسي من خلال إطلاق علامة تجارية ثانية في زجاجة أكبر. سيعمل شعار "Double for the same money" لها بنفس الفعالية كما فعلت مع Pepsi. لكن شركة كوكا كولا استمرت في بيع المشروبات الغازية ، بينما باعت شركة بيبسي شركة بيبسي. "وقفة منعشة" هي مثال نموذجي على ذلك. مثال آخر هو شعار "الكولا تعمل بشكل أفضل". ومع ذلك ، في عام 1970 ، وجدت شركة Coca-Cola أخيرًا أفضل استراتيجية دفاعية للقائد. هذا هو ، القيادة نفسها. "إنه" الشيء الحقيقي. "المعنى الضمني هو أن كل شيء آخر هو مجرد تقليد لـ" Coca-Cola ". والتي ، بالطبع ، لا تختلف عن" الكولا "الأخرى.

استفادت استراتيجية First-Class Thing أيضًا من الضجيج 7X Product ، وهي صيغة Coca-Cola المفترضة السرية. يمكنك الاعتماد على أصابع يد واحدة لكل من عرف هذه الصيغة ، بدءًا من الدكتور بيمبرتون نفسه. هذا النوع من الدعاية لا يقدر بثمن لأنه يجذب انتباه أولئك الذين يشربون الكولا تمامًا. لكن "الشيء من الدرجة الأولى" لم يدم طويلاً. 1975: كن أمريكا أفضل. 1976: الكوكا تجعل الحياة أطول ". 1979:" اشرب الكولا وابتسم ". في عام 1982 ، وصلت شركة Coca-Cola إلى قمة الذوق السيئ بشعار" الكولا هي الشيء الصحيح ". ولكن على الرغم من أن شركة Coca-Cola دفنت إستراتيجية الدرجة الأولى منذ سنوات ، إلا أن الفكرة بقيت. اذكر "شيء من الدرجة الأولى" في المحادثة ، وسيفهم معظم الناس أنك تتحدث عن "Coca-Cola". اسألهم: "ما هذا؟" فيجيبون: "ما هو المطلوب".

The Battle of Advantages تم إطلاق صاروخ مدفع آخر في عام 1982 في نيويورك ، حيث قدمت Coca-Cola مشروبها الجديد Diet Coke - أول مشروب تحت اسم Coke منذ إصدار Coke الأصلي في عام 1886. لم يغزو أي منتج آخر السوق بسرعة أكبر. كتبت "إذا كان التسويق ناجحًا على الإطلاق" الجديديورك تايمز ، "دايت كوك تجاوزتهم جميعًا." توقعت صحيفة وول ستريت جورنال أن "الكولا الدايت أصاب رأسه ، وسيصبح ثاني أكثر المشروبات الغازية شعبية في تاريخ شركة كوكا كولا".

قال محرر ملخص المشروبات في جيسي مايرز: "أسرع مشروب غازي مبيعًا على الإطلاق". وكان الآباء أنفسهم كرماء في الإشادة بنسلهم الأخير. "دايت كوك هو أهم منتج جديد في 96 وهو تاريخ طويل لشركة كوكا كولا. قال بريان دايسون ، رئيس شركة Coca-Cola USA ، "وكان الحدث الأكثر استثنائية في صناعة المشروبات الغازية في الثمانينيات".

الآن بعد أن تم غناء كل المديح ، سنحشد الشجاعة ونقول إن شركة Coca-Cola قد أصابت محفظتها الخاصة بشكل مؤلم. على المدى الطويل. نعم ، على المدى القصير ، حقق الدايت كوك نجاحًا كبيرًا. (مثل Diet Rite Cola و RC 100 في وقتهم.) بدت وكأنها راسخة في المركز الثالث بعد Coca-Cola و Pepsi. لكن بأي ثمن؟ أولا ، تبويب. في العام الذي تم فيه تقديم دايت كولا ، استحوذ المشروب على 4.3٪ من السوق.

عندما غزا دايت كولا السوق ، غزا تاب الجنوب. في عام 1984 ، انخفضت حصتها إلى 1.8. لذا قامت شركة Coca-Cola بما يفعله العملاء عندما يرتكبون خطأ. تخلت عن خدمات وكالة الإعلانات Tab وغيرت الإعلان نفسه. هل يمكن إحياء Tab؟ لا ، على الأقل حتى تخرج شركة كوكاكولا عن نظامها الغذائي. ثانياً ، كوكاكولا. في العام الذي ولدت فيه دايت كوك ، امتلكت 23.9٪ من السوق ، وانخفضت هذه الحصة إلى 21.7٪.

يستمر هذا حتى يومنا هذا. كل ما تغلبه شركة دايت كولا ، تأخذها من تاب وكوكا كولا الأصلية. هناك خطوة استراتيجية أخرى قامت بها شركة بيبسي في منتصف السبعينيات جديرة بالملاحظة. وتضمن المشروع الذي أطلق عليه اسم "تحدي بيبسي" اختبارات عمياء على مشروبين. في الوقت نفسه فضل المشاركون "بيبسي" على "كوكا كولا" بهامش 3: 2 ، وتم الإعلان عن هذه الحقيقة في إعلان تلفزيوني.

لكن من موقع الجبهة الثانية في أفعال الشركة ، لم تكن الإستراتيجية هي الأفضل. لا يستطيع المنتج رقم 2 نشر الطاقة. المبدأ الهجومي رقم 3: الهجوم على جبهة ضيقة قدر الإمكان. ولكن بعد ذلك قامت شركة كوكا كولا بما لا يجب على القائد فعله. بعد صراعها مع تحدي بيبسي لعدة سنوات ، أخذت فجأة وغيّرت تركيبة مشروبها لتصبح حلوة مثل بيبسي كولا ، وأعلنت ذلك علنًا.

"الشيء من الدرجة الأولى" لم يعد من الدرجة الأولى. بضربة واحدة ، كادت شركة كوكا كولا أن تطيح بمواقعها. لم تكن النقطة هي تغيير الصيغة أم لا. كانت المشكلة مختلفة: هل سيتم الإعلان عن هذا التغيير.

تقوم العديد من الشركات بإجراء تغييرات طفيفة على تكوين منتجاتها من وقت لآخر. أشهرها استبدال شراب الذرة الغني بالفركتوز بالسكروز. بالنسبة للعديد من الشركات ، "الجديد والمحسّن" هو أسلوب حياة تسويقي.

يختلف وضع شركة كوكا كولا من حيث احتلالها مكانة "من الدرجة الأولى". في عالم تتغير فيه الأشياء بمعدل مذهل ، أظهرت شركة Coca-Cola اتساقًا لا يخبر المستهلكين بأنهم يتقدمون في العمر. كان فقدان الزجاجة الكلاسيكية خسارة كبيرة. الآن الصيغة قد ولت. بعد أقل من ثلاثة أشهر من ظهور New Coca-Cola ، ألقى جيش من أتلانتا الضرب والضرب بمنشفة في الحلبة. أُعلن أن "First-class Thing" سيعود تحت اسم جديد: Classic Coke. وهذا يعني الموت الوشيك لـ "نيو كولا".

أستطيع أن أتوقع أن New Coke ستختفي قريبًا من السوق. الإدراك أقوى من الواقع. على الرغم من حقيقة أنه وفقًا لنتائج الاختبار ، كانت New Coke أفضل من Coke القديمة ، اعتقد المشترون عكس ذلك. بعد كل شيء ، كانت الكولا الأصلية من الدرجة الأولى. كيف يمكن لشيء ألذ من عنصر من الدرجة الأولى؟ يؤثر الإدراك على أذواق الناس بنفس الطريقة التي يؤثر بها على أحكامهم. المعركة تدور في الأذهان.

لا توجد حقائق في دماغ الإنسان ، هناك فقط الأحاسيس. المشاعر حقيقة. عندما تتعارض مع نظرة المستهلك إليك ، فإنك محكوم عليك بالفشل. Xerox مرتبطة في العقل بآلات النسخ ، ومن المستحيل أن تنجح في السوق باستخدام كمبيوتر Xerox. فولكس فاجن هي سيارة صغيرة وموثوقة ومتينة. لذلك ، لم تستطع فولكس فاجن بيع السيارات الكبيرة والمكلفة حتى أعادوا تسميتها أودي.

كان التغيير في صيغة Coca-Cola موجهاً ضد تصورها على أنها "شيء من الدرجة الأولى". العودة إلى الصيغة القديمة هو إقرار عام بأن الشركة قد ارتكبت خطأ.

يمكن لشركة Coca-Cola أن تقوض مكانتها في أذهان الناس. لأول مرة في التاريخ ، تتعرض قيادة شركة كوكاكولا للتهديد. كانت بيبسي في وضع جيد لتصبح رقم 1 في المشروبات الغازية. هذه الصورة هي انعكاس للواقع الموضوعي. ما معنى هذه المواجهة؟ أولاً ، إذا لم تكن شركة بيبسي موجودة ، فلابد أن شركة كوكاكولا اخترعتها.

إذا كانت Coca هي الأولمبياد ، فإن Pepsi هي فريق أبطال الأولمبياد. ثانيًا ، انتبه إلى عبارة "نأخذ رشفة ...". هذه استعارة. ماذا نفعل عندما نأخذ رشفة (ماء أو هواء - لا يهم)؟ نأخذ نفسا أو نلتقي مع الروح. المهم بالنسبة لأي شخص هو الحالة التي يكون فيها بين انتقال الروح وتجمع الروح. إنه مثل التأرجح.

أن تكون "بين" يعني أن تشعر ، للحظة ، بملء الحياة الواقعية ، وكل عدم أهمية الأوهام التي أصبحت جزءًا من حياتنا. هذا ما يجذب الناس إلى ساحة مصارعة الثيران.

عندما يشاهد الحشد المسحور ، كشخص واحد ، كل حركة من هذه الرقصة في احتضان مع الموت. لكنك وحدك تستطيع ، إذا كنت محظوظًا ، أن تشعر بملء الحياة الواقعية ، في الوقت الذي يطعن فيه مصارع الثيران الثور بسيفه. هذه هي اللحظة التي يتم فيها ترتيب العرض بأكمله. يبدو لك أنني أكتب أشياء مثيرة للفتنة لمعلن. وبوجه عام ، أحاول "حشر" شيء ضخم مثل الفلسفة في شيء ضيق مثل الإعلان.

أولاً ، هناك أوهام إيجابية مثل الأفلام. وثانياً ، ليس "للدفع" ، بل للاستخراج. يجب على المرء أن يسعى جاهداً لفهم هذا الشيء ، فقط لأن عدم فهمه يمكن أن يؤدي إلى الانهيار. على سبيل المثال ، حدث شيء كهذا تقريبًا لشركة Coca-Cola في عام 1985. بعد ذلك ، وتحت ضغط من أحد المنافسين ، أعلنت شركة Coca علنًا عن تغيير في الصيغة سيئة السمعة.

هناك "علامة جديدة على الذوق السليم" - نيو كوك. ما كان "خالدًا وعصريًا" تحول فجأة إلى سمة من سمات الحياة اليومية. في الواقع ، تم أخذ الصغار الأكبر سناً بعيدًا عن آخر شيء ربطهم بوقت الهيبيز.

دخلت الصور الإعلانية لكوكاكولا الشخص إلى الواقع الذي أراد أن يكون على قيد الحياة فيه. لذلك ، فإن فقدان "الشيء الحقيقي" حوَّل جيلا كاملا ، كان قد دفن موسيقى الروك أند رول بالفعل ، إلى الموتى. لقد كان إخفاقًا تمكنت شركة Coca ، وفقًا لفلسفتها ، من الظهور بمظهر رث لكنها لم تهزم.

بطبيعة الحال ، كانت الخطوة التالية لشركة كوكاكولا هي محاولة ربط القيم الأمريكية الخالدة بطريقة الحياة الحديثة. "الجسر الذهبي ، علامة النيون لكوكاكولا في تايمز سكوير ، أبطال الأولمبياد ، مشاهد من موسيقى القطط ، السماء الزرقاء في سان فرانسيسكو وسائقي البريد في الخلفية" - سلسلة من الصور للحملة الجديدة: "الأحمر والأبيض وأنت". هل هذه إجابة جديرة بـ "تحدي بيبسي"؟ بالطبع لا. لا يمكن أن يكون الأمر كذلك ، لأن الصور الإعلانية لشركة Pepsi و Coke تتجه تقليديًا إلى نفس الشيء.

في الواقع ، ألم يكن ملك البوب ​​الأسود والأبيض (في ذلك الوقت) وشخصيات بابا نويل الحمراء والبيضاء في نظرة الطفل للعالم؟ لا يهم كم عمرك: إذا رفضت إدراك العالم ، بغض النظر عما إذا كان سيئًا أو جيدًا بالنسبة لك ، فأنت طفل. عندما يتركز العالم عليك ، فإن كل ما يحدث فيه ليس سوى علامة تتعلق بك. يعني شيئا تجاهك.

في هذه الحالة ، إنها علامة على أن Coc-si ليس له غرض آخر سوى إرضائنا. يتزامن هذا ، بشكل ملائم للغاية ، مع حاجتنا الطفولية لشخص ما لصياغة وتوجيه رغباتنا.

منذ هذا الخطأ الذي لا يُنسى ، لم يتغير شيء بالنسبة لشركة كوكاكولا. استغرق الأمر عشرين عامًا للحفاظ على الوضع الراهن. على الرغم من الجواب ، إلا أن الشركة تعمل على تطوير إستراتيجيتها التوسعية بنجاح. في الرياضة ، يسمى هذا فقدان التركيز. بعبارة أخرى ، بغض النظر عن الكيفية التي أخطأت بها "الأسطورة" في الفك العلوي في الجولة الثانية عشرة. ماذا أفعل؟ لقد استقرنا ، مع شركة Coca-Cola ، على حقيقة أن روح التفاؤل بطريقة ما لا تتحد مع طفولة المجتمع الاستهلاكي.

يصبح من الواضح أن Coca يجب أن تتخذ خطوة لا يمكن أن تتخذها إلا علامة تجارية كلاسيكية MATURE. يجب عليها إظهار نهج MATURE لحل المشاكل "الطفولية". الجانب الآخر من النظرة الأنانية للعالم هو النظرة الناضجة أو الذكورية للعالم. هذا يعني أن تدرك نفسك ، أي أن تواجه الواقع ، وتفهم من أنت. بعد كل شيء ، فإن أكبر مأساة للإنسان ، وخاصة الشاب ، هي عدم معرفة من هو حقًا. الحقيقة هي أن المراهق يتميز ليس فقط بالرغبة في انتهاك المحظورات الأبوية ، ولكن أيضًا بالحاجة إلى إدراك صفات مثل: الشجاعة والشرف والبسالة.

أطلب من قراء هذا المقال ألا يفكروا في أن هذه هي وجهة نظر الشوفيني ، ولكن أن يفكروا فيما إذا كانوا يريدون العيش في عالم حيث سيكونون محاطين برجال "خرقة" و "مفتول العضلات الفاتن".

يوفر المجتمع الحديث للمراهقين الفرصة لإدراك هذه الصفات من خلال الرياضة والفن. ولكن ، في الوقت نفسه ، ينظر المجتمع نفسه إلى محاولات غير المهنيين لإدراك صفاتهم في هذه المجالات على أنها "شذوذ".

تنشأ التناقضات بين الحاجة إلى شيء ما وعدم وجود طرق لإشباعها. بدون حل ، تؤدي هذه التناقضات إلى تكوين شعور بالدونية وعدم الجدوى. هذه المشاعر هي أساس الصراع بين الآباء والأبناء. والذي أصبح بدوره العمود الفقري لاستراتيجية تحدي بيبسي. وأنت تقول إن الفلسفة لا علاقة لها بها. هذا فقط في "ماتريكس" - "لا توجد ملعقة" ، ولكن في الحياة - هناك دائمًا عندما تريد أن تأكل. لذا ، بالعودة إلى Coke ، يجب أن تهدف استراتيجية شركة Coca-Cola إلى إضفاء الشرعية على تلك "الانحرافات" في الوعي العام. يجب أن أقول إن هذا لا يتعارض مع نظرة المستهلكين إلى "الشيء الحقيقي": يرتبط اسمها ارتباطًا وثيقًا بالرياضة والصفات التي كتبت عنها.

كيف يمكنك التعادل استراتيجية جديدةمع ما كان من قبل؟ يمكن لشركة Coca أن تتخذ خطوة تطورية من "الشيء الحقيقي" المشبع بروح التفاؤل إلى "تنفس الهواء النقي للواقع". هذا يعني أنه قد تكون لدي فرصة حقيقية لإدراك قدراتي أو لا ، ولكن يمكنني "تنفسها". من أجل الوضوح ، سأعطيكم بعض الأمثلة.

تذكر مقدونيا فقط بوجود إمبراطورية الإسكندر الأكبر ، ولا تزال شجاعة وشجاعة الإغريق تلهم الناس لصنع فيلم عن هذا. أعتقد أنه سيكون من المغري لشركة كوكاكولا أن تستهدف شيئًا أكثر من "القيم الأمريكية الأبدية". بعد كل شيء ، القيم التي أكتب عنها ليس عمرها ألف عام. وهم أحياء مهما حدث.

استنتاج

لا يضمن الجمع الممتاز بين خصائص المستهلك وسعر المنتج حتى الآن وجود القيادة ، وبالتالي ، أحجام مبيعات عالية ، في حين أن توفر الدعم التسويقي يمكن أن يوفر منتجًا يتمتع بالقيادة المحلية وحصة سوقية كبيرة مع جودة أسوأ إلى- نسبة السعر ، أي يعد توفر الدعم التسويقي ميزة تنافسية كاملة للمنتج.

يتم توزيع المنتجات الرائدة بالتساوي عبر جميع نطاقات الأسعار وشرائح الجودة ومستويات دعم التسويق. وبالتالي ، فإن الطريق إلى قيادة المنتج المحلي يكمن في إنشاء مثل هذا المتجه لتطوير المزايا التنافسية ، والذي سيسمح بنقل الموقع الحالي للمنتج إلى أقرب نقطة من حدود القادة المحليين ، مع مراعاة قيود الموارد الداخلية الحالية .

مفهوم القيادة المحلية ، القائم على تحقيق أمثلية باريتو للمنتج من حيث ثلاث خصائص تنافسية (السعر ، الجودة ، دعم التسويق) ، يتمتع بقدرات تطبيق عالية. يتم فهم الفرضيات النظرية غير المعقدة التي تقوم عليها المنهجية بشكل حدسي من قبل المتخصصين في الأقسام النشطة للشركات. يمكن تنفيذ النهج المقترح ليس فقط على أساس خصائص الترتيب ، ولكن أيضًا على أساس تقديرات النقطة (الخبراء) ، فمن الممكن العمل بقيم مطلقة. على أساسه ، من الممكن إجراء تحليل منهجي للظروف الداخلية والخارجية للطلب ، بغض النظر عن اليقين الكمي أو النوعي للمعايير المقدرة ، والانتماء الصناعي للسوق الذي تم تحليله. تم تأكيد مصداقية الأسس النظرية المقترحة من خلال نتائج البحث العملي.

تتيح عملية البحث عن حلول إستراتيجية باستخدام المبادئ الموضحة لتعريب المنتج إمكانية التوليف الداخلي و عوامل خارجيةتطوير المنتجات ، والحصول على حلول اقتصادية سليمة ، قريبة من مستوى الإدارة الحالية.

قائمة المصادر المستخدمة

1. Ansoff I. استراتيجية الشركة الجديدة. - SPb: دار النشر "بيتر" 2006.

2. Ansoff I. - الإدارة الاستراتيجية - M.: الاقتصاد ، 2005.

3. بومان ك. أساسيات الإدارة الإستراتيجية. - م: "البنوك والبورصات" "الوحدة" ، 2006

4. Velesko E.I. ، Bykov A.A. ، Drazhek Z .. الإدارة الاستراتيجية: ممارسة اتخاذ القرارات المنهجية: الدورة التعليمية- مينسك: Tekhnalogiya ، 2006. - 199 ص.

5. Wissema H. الإدارة الاستراتيجيةوريادة الأعمال: فرص الازدهار في المستقبل / Per. من الانجليزية - م: فينبرس ، 2007. - 272 ص.

6. Vikhansky O.S. - الإدارة الإستراتيجية - م: Gardariki، 2006.

7. Vikhansky O.S. منظمة العفو الدولية نوموف - الإدارة - م: Gardariki، 2006.

8. Vikhansky O.S. الإدارة الإستراتيجية: ناشر الكتاب المدرسي: Gardarika ، 2006

9. إفريموف ف. استراتيجية العمل. مفاهيم وطرق التخطيط: دليل دراسة. - م: فينبرس ، 2005. - 192 ص.

10. Mintzberg G. ، Alstrand B. ، Lampel J. مدارس الاستراتيجيات / Per. من الانجليزية - SPb .: بيتر ، 2000. - 336 ص.

11. رايس آل ، تراوت جاك ، Marketing Wars M. ، 2002. ص 139

12. رايس آل ، تراوت جاك ، تسويق الحروب م ، 2002. ص 141

13. طومسون أ ، ستريكلاند أ. الإدارة الإستراتيجية. فن تطوير وتنفيذ الاستراتيجيات / Per. من الانجليزية - م: البنوك والبورصات ، 2008. - 576 ص.

14. طومسون أ. ، ستراند أ. ج. الإدارة الاستراتيجية. فن تطوير وتنفيذ الإستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات / لكل. من الانجليزية - م: البنوك والبورصات ، UNITI ، 2005

15. www.smanagement.ru/ - صفحة ويب حول الإدارة الإستراتيجية.

عادة ما تسمى خوارزمية الإجراءات المتكاملة ، بسبب تحديد أهداف الشركة ، استراتيجية العمل. يتضمن نموذج العمل هذا قائمة من القواعد ، والتي من الضروري مراعاتها لتحقيق الأهداف المحددة. تنظم استراتيجية العمل مجموعة من الحلول وتحدد اتجاه العمل من أجل التنفيذ الناجح لطموحات الشركة.

عند اختيار استراتيجية العمل ، تؤخذ المكونات التالية في الاعتبار:

• سياسة السوق؛
• الصناعة التي تعمل فيها الشركة ؛
• نوع المنتج المصنع
• قابلية التصنيع.
• مصداقية الشركة في قطاع سوق متخصص.

تطوير استراتيجية العمل

يتفق الخبراء العالميون بالإجماع على أنه عند اختيار استراتيجية ، من الضروري مراعاة عدد من الفروق الدقيقة:

• ما هي الخدمة أو المنتج المقدم ؛
• أهمية المنتج أو الخدمة التي يتم الترويج لها ؛
• دراسة تفصيلية لحصة السوق المنافسة ؛
• تشكيل قاعدة من العملاء المحتملين ؛
• تحليل مزايا وعيوب المنافسين ؛
• البحث عن مكونات تقنية بديلة للعمل ؛
• تشكيل قاعدة أدلة لفوائد الأعمال التشغيلية ؛
• تحليل أوجه القصور في مؤسستك ؛
• البحث المنهجي عن حلول للتسوية نقاط الضعفاعمال؛
• تحليل أخلاقيات الشركة كعنصر مهم في مشروع ناجح ؛
• لمحة عامة عن آفاق تطوير مشروع تجاري ؛
• وضع قائمة بالمخاطر المحتملة ؛
• لمحة عامة عن إمكانات الشركة ومواردها للتخلص من المشاكل المحتملة.

استراتيجية عمل كفؤة في إلزامييأخذ في الاعتبار الإجابات التفصيلية لكل من النقاط المذكورة أعلاه. عمل تحليلي في مجال قدرات المؤسسة ومواردها ، خطة خطوة بخطوةتسمح لك الإجراءات بتكوين صورة شاملة لتحقيق أقصى قدر من النتائج التي تسعى الشركة جاهدة لتحقيقها.

تفترض إستراتيجية العمل وجود اتجاهات مشتركة ، يصبح تنفيذها هو مفتاح الحياة الناجحة للمؤسسة ، مما يعزز مكانتها في حقائق المنافسة الشديدة في السوق.

في سياق مجموعة واسعة من الإجراءات الممكنة ، تساعد الإستراتيجية على تحديد المتجه المحدد لحركة الشركة الذي يضمن أقصى قدر من الأداء. في هذه الحالة ، يتم دائمًا أخذ البديل في الاعتبار ويظل في الأفق كخيار احتياطي. في الشركات الرائدة على الساحة العالمية ، تم تطوير الإستراتيجية من قبل مجموعة من المتخصصين وتعمل على جميع مستويات الإدارة.

مستويات الإدارة الإستراتيجية

• مستوى الشركات. كقاعدة عامة ، يتم توضيح هذا المستوى من قبل الشركات التي تعمل في وقت واحد في عدة مجالات. وهو متخصص في اتخاذ القرارات المتعلقة بقضايا التنويع والمشتريات والتصفية ، وتغيير ملف تعريف واحد أو عدة مكونات من الأعمال القائمة ، وأداء وظائف الإدارة في مجال التمويل.
• مستوى القيادة المؤسسات المستقلةوالمنظمات. تطور ال خطة استراتيجيةيستند إلى الحاجة إلى تحسين القدرات التنافسية للمؤسسة.
• مستوى موظفي الإدارة في المجالات الوظيفية للأعمال ، ورؤساء المالية ، والتسويق ، والإنتاج ، وإدارة شؤون الموظفين ، وما إلى ذلك.
• مستوى الخط الإدارة الاستراتيجيةيشمل رؤساء فروع المؤسسة.

عند وضع إستراتيجية عمل ، يجب أن نتذكر أن واقع السوق يتغير بشكل دائم. تساعد إستراتيجية العمل على التصرف في ظروف عدم اليقين الجزئي ويجب تطويرها بشكل لا لبس فيه في جميع مراحل إدارة المؤسسة.