نموذج إستراتيجية تطوير منتج جديد. الدورات الدراسية: تطوير استراتيجية تطوير المنتج. استراتيجية لتعزيز مكانة السوق

مقدمة

ينظر إلى الإدارة الإستراتيجية كنشاط الإدارة العليالإدارة مؤسسة في بيئة سوق تنافسية ، جزء أساسي من حياة منظمة الأعمال الحديثة. لا يمكن لأي شركة أن تكون ناجحة في السوق لفترة طويلة من الزمن دون اتخاذ إجراءات لتطوير منتجاتها وتحسينها. أولا ، كل منتج له خاصته دورة الحياة... ثانيًا ، احتياجات المستهلك تتغير باستمرار. ثالثًا ، العوامل الخارجية الخارجة عن السيطرة من قبل المنظمة ، مثل الأزمة الاقتصادية ، تدفع الشركة لتغيير نشاطها في السوق.

يجب أن تدمج الإدارة الإستراتيجية الفعالة لتطوير المنتج جميع مكونات المركز التنافسي: سعر المنتج والجودة وخصائص المستهلك ومستوى دعم المنتج في السوق.

إن تحديد استراتيجية تطوير المنتج يعني الإجابة على السؤال: كيف ينبغي أن يتم تطوير السوق لمنتج ما من أجل أن يتوافق بشكل وثيق مع الصورة المصاغة لنجاح الأعمال (الأهداف الإستراتيجية) للشركة.

تستند هذه الاستجابة إلى حدس ريادة الأعمال ، مدعومًا بتحليل عقلاني ، ونتيجة لذلك يتم صياغة أهداف محددة لتطوير المنتج (الأعمال الفردية). نظرًا لأن معظم الشركات تنوع أنشطتها في العديد من المنتجات (و / أو الأسواق) ، فإن القدرة على تنفيذ استراتيجية منتج منفصلة تعتمد على الموارد الإجمالية المحدودة للشركة ، وبالتالي ، لا يتم تحديدها فقط من خلال فرص السوق ، ولكن أيضًا من خلال الأولويات الإستراتيجية العامة للشركة . وبالتالي ، فإن فكرة العمل التي تم إنشاؤها بواسطة رائد الأعمال كتعبير عن رؤية متكاملة لجميع الجوانب الخارجية والداخلية الهامة للأنشطة يجب أن تعكس اتجاه استخدام إجمالي موارد الشركة المحدودة من أجل هذا السوق... وبعبارة أخرى ، فإن تطوير أي من المزايا التنافسية الأساسية - الريادة في السعر والجودة ودعم التسويق - أو مزيجها هو الأنسب.

الغرض من هذا العمل هو النظر في القضايا التالية:

كيف يتم فهم تطوير المنتج في الإدارة الاستراتيجيةوما هي الخصائص التي تؤخذ في الاعتبار في الإدارة الاستراتيجية عند تطوير استراتيجية تطوير المنتج ؛

كمفهوم منتج ، تم تطويره في الإدارة الإستراتيجية ، فإنه يؤثر على السلوك التنافسي للشركة في السوق ، فضلاً عن الوظائف الأساسية للإدارة.

1. اساس نظرىاستراتيجيات تطوير المنتج

تؤدي الإستراتيجية الناجحة إلى ثلاث نتائج حاسمة على الأقل.

أولاً ، يعزز تنسيق أنشطة الأقسام الوظيفية للمنظمة فيما بينها ، وكذلك مع قسم التسويق. تمتلك الأجزاء المختلفة من المؤسسة أفكارًا مختلفة حول كيفية تحقيق النجاح في التطوير لمنتج معين. على سبيل المثال ، عادةً ما يحب مديرو المنتجات خيار زيادة تكاليف إعلاناتهم. يفضل مديرو المبيعات مناهج التسعير المرنة (أو الأكثر مرونة). يميل المصنعون إلى تفضيل دفعات أكبر ونطاق أضيق من المنتجات. يطلب المحللون الماليون والمحاسبيون تحديد جميع التكاليف وتقديم النتائج بسرعة.

على سبيل المثال ، افترض أن إحدى الشركات المصنعة لأجهزة الكمبيوتر تريد استهداف صناعة معينة من خلال تقديم منتج لها خصائص فريدة. يبني صورة أو "وضع". ومع ذلك ، فإن مثل هذه الإستراتيجية لا تتفق مع رغبة مدير المبيعات في الحصول على أسعار مرنة. قد يكون المصنعون غير راضين عنها أيضًا ، لأن مثل هذه السياسة تتطلب دفعات أصغر ومستوى أعلى من إضفاء الطابع الفردي على المنتجات المصنعة. وكالة إعلاناتعندما يتعلق الأمر ببناء العلامة التجارية ، يصعب أحيانًا تزويد المحاسبين بعذر للتكاليف المالية الإضافية. من الواضح أن أحد أهداف الإستراتيجية هو التأكد من أن جميع موظفي المنظمة يعملون كفريق واحد ، قادر ، كما هو مذكور في تعبير مشهوراكتب صفحة أخرى في تاريخ الشركة. بطبيعة الحال ، فإن الاستراتيجية التي لا يقبلها الموظفون ، أو التي تمت صياغتها بشكل سيء أو ببساطة غير مفهومة تمامًا من قبل فناني الأداء ، لا يمكنها توفير المستوى المطلوب من التنسيق.

ثانيًا ، تحدد الاستراتيجية الترتيب الذي يتم به تخصيص الموارد. الموارد محدودة دائمًا. عادةً ما تكون بعض الموارد ، خاصة مرافق الإنتاج أو الخدمة ، ووقت البائعين وأموالهم ، محدودة أكثر من غيرها. بالإضافة إلى ذلك ، غالبًا ما تستخدم هذه الموارد لحل العديد من المشكلات. ليس من غير المألوف أن تبيع قوة مبيعات واحدة عددًا كبيرًا من المنتجات. عادة ، كلما انخفض مستوى المنظمة ، تمت مشاركة المزيد من الموارد.

ثالثًا ، يجب أن تؤدي الاستراتيجية إلى وضع أقوى في السوق. تأخذ الإستراتيجية الناجحة بعين الاعتبار المنافسين الحاليين والمحتملين ونقاط القوة والضعف لديهم.

تضع أي منظمة عدة أهداف مختلفة لنفسها ، من صياغة مهمة أو رؤية إلى مهام الشركة والمنتج التي تحتاج إلى حل. على سبيل المثال ، على مستوى الشركة ، عادةً ما يتم تحديد مستوى العائد على الاستثمار وسعر السهم والمجموعة العامة للخطوط الرئيسية للأعمال كأهداف. ومع ذلك ، فإن هذه الأهداف ليست مفيدة للمدير ، لأنها لا تخبرنا بكيفية المضي قدمًا على مستوى المنتج.

يجب أن تكون الأهداف على مستويات مختلفة من المنظمة مترابطة بطريقة تضمن تحقيق الأهداف العامة للشركة. عادة ما تكون مواءمة الأهداف مسؤولية الأفراد المسؤولين عن مواءمة أهداف المنتج مع أهداف الشركة.

بالنسبة لمنتج أو خدمة معينة ، غالبًا ما يتم تحديد هدفين: النمو والربحية. عادة ، من المستحيل تحسين كلا الهدفين في نفس الوقت خلال الخطة السنوية ، لأن التقنيات المستخدمة لتحقيق الهدف الطموح المتمثل في الحصول على حصة سوقية كبيرة تعمل مقابل الهدف الطموح بنفس القدر المتمثل في زيادة الأرباح.

على سبيل المثال ، من أجل تحقيق حصة مستهدفة في السوق ، يلجأون عادةً إلى طرق مثل خفض الأسعار ، وزيادة تكاليف الإعلان ، وزيادة عدد موظفي المبيعات ، إلخ. ومع ذلك ، بعد مستوى معين ، لا يمكن تحقيق زيادة كبيرة أخرى في الحصة السوقية إلا عن طريق زيادة التكاليف أو تقليل هوامش الربح لكل وحدة إنتاج.

قلة من المديرين حددوا النمو كهدف دون النظر إلى تأثيره على أرباح المنتج. وبالمثل ، قد تكون الربحية هي الهدف الأساسي ، لكن التركيز ينصب على الحفاظ على حصة السوق أو تقليلها بطريقة خاضعة للرقابة. يمكن تسمية الهدف المرتبط بتحقيق الحد الأقصى من الأداء بأنه أساسي ، والهدف الذي يعمل كرادع ثانوي. يمكن أن يكون لأي منتج هدف ثالث - التدفق النقدي مال.

فيما يتعلق بالأهداف ، يجب أن يكون لدى مدير المنتج سؤالان أساسيان تمت الإجابة عليهما: 1) "ما الهدف الذي يجب أن يكون الأولوية الأولى؟" 2) "إلى أي مدى ينبغي تحديد هدف معين؟"

للإجابة على السؤال الأول ، يجب على مدير المنتج الاطلاع على المعلومات المتعلقة بالصناعة والمنافسين والموارد المالية الحالية والمتوقعة للشركة وتحليل العملاء. لكي تكون قادرًا على اختيار النمو كهدف ، من الضروري أن يكون لدى المنافسين نقاط ضعف يمكن استغلالها (يتم توفير معلومات حول هذا من خلال تحليل المنافسين) ؛ بحيث يكون لشريحة المستهلك إمكانات غير محققة (تحليل خصائص المستهلك) ؛ بحيث يكون النمو متوقعًا في فئة المنتج هذه (تحليل الصناعة).

في بعض الصناعات ، تظل الأهداف تقليدية لفترة طويلة. على سبيل المثال ، في سوق المنتجات الاستهلاكية ، كان التركيز على حصة السوق والمبيعات لسنوات عديدة. في هذه الظروف ، يعمل مديرو المنتجات تحت ضغط مستمر لبيع أكبر قدر ممكن من منتجاتهم. في الآونة الأخيرة ، ومع ذلك ، بدأ الاتجاه السابق في التغيير ، والآن يأتي الربح في المقدمة ، مما يدفع بالحجم التقليدي للمبيعات إلى الخلفية. من الصعب حل هذه المشكلة لسببين. أولاً ، تعمل أنظمة المعلومات المستخدمة في معظم الشركات على تغيير مؤشرات حصص السوق وحجم المبيعات بشكل منتظم وموثوق به ، وهو ما لا يمكن قوله عن الأرباح. ثانيًا ، وربما يكون هذا سببًا أكثر أهمية ، لا تكافئ الشركة دائمًا مديري المنتجات على أساس هوامش الربح. بالإضافة إلى ذلك ، عادة ما تعتمد السرعة التي يرتقي بها هؤلاء المديرون في السلم الوظيفي بشكل أساسي على زيادة المبيعات وحصة السوق.

الجانب الثاني يتعلق بالطموح: إذا كان مدير المنتج يسعى إلى زيادة حصته في السوق ، فما مقدار النمو الذي ينبغي اعتباره مقبولاً؟ في بعض الحالات ، يصبح حتى غياب هذا النمو شديدًا مهمة تحدي: إذا كانت الحصة السوقية لمنتج معين تتناقص باستمرار لبعض الوقت ، فإن مجرد إيقاف هذا الانخفاض يمكن اعتباره إنجازًا طموحًا للغاية. يمكن توقع أن حجم الزيادة يعتمد على المعايير المتوقعة للسوق والإجراءات المتوقعة من المنافسين. إذا كان المنافسون يراهنون على الربح ، فقد يكون ذلك الوقت مناسبًا لكسب حصة كبيرة في السوق. ومع ذلك ، إذا خططت جميع الشركات لزيادة حصتها ، فلا شك أن بعض المشاركين سيجدون أنفسهم محبطين في النهاية.

أيضًا ، يمكن تعيين بعض المؤشرات أو الأهداف غير الاقتصادية المعبر عنها في شكل غير كمي كأهداف ، على الرغم من أنها لن تكون بالضرورة أساسية للمنتج. على سبيل المثال ، من الصعب اليوم العثور على شركة أمريكية ، في تاريخها لن تكون هناك فترة لتحسين الجودة بشكل هادف ، وقد حددت العديد من الشركات لنفسها هدفًا يتمثل في زيادة مستوى رضا العملاء. يمكن قول الشيء نفسه عن الحفاظ على حقوق ملكية العلامة التجارية ، وهو الأمر الذي يتحدى عدد متزايد من الشركات. من الواضح أن هناك علاقة مباشرة بين هذه الأهداف "الداعمة" والأهداف الاقتصادية البحتة: تحقيق الأول ، في النهاية ، يساهم في تنفيذ الهدف الثاني.

اختيار البدائل الاستراتيجية

بمجرد تحديد الهدف الرئيسي ، يتم اختيار البدائل الاستراتيجية. في الواقع ، إنها الخطوة الأولى في تطوير استراتيجية لمنتج أو خدمة ، والتي تحدد المبادئ التوجيهية الأساسية لتنفيذها. الهدف طويل المدى لأي مدير منتج هو زيادة الربح طويل المدى من هذا المنتج. نربط وصف البدائل بالاختيار عندما يكون الهدف الرئيسي هو زيادة المبيعات أو الحصة السوقية ، وبالتالي الأرباح طويلة الأجل أو الربحية قصيرة الأجل. باختيار نمو المبيعات ، يمكن للمدير تحقيق هذا الهدف بطريقتين: من خلال توسيع أو تعميق السوق ، غالبًا عن طريق اقتراح منتجات جديدة أو تعديلات على المنتجات القديمة. تتضمن استراتيجيات التوسع في السوق بيع منتج موجود للأفراد ليسوا مستهلكين حاليًا ؛ ويسترشد تعميق السوق بالمستهلكين الحاليين والسابقين لفئة منتج معينة. إذا اختار المدير إستراتيجية لتحسين الربحية ، فإن التركيز يكون إما على تقليل المدخلات (بشكل أساسي تكاليف الإنتاج - المعروفة باسم "إدارة القاسم") أو زيادة الإنتاج (عائدات المبيعات).

زيادة المبيعات أو الحصة السوقية

استراتيجيات التوسع في السوق

تستهدف هذه الاستراتيجيات الأشخاص الذين لم يستخدموا المنتج بعد (أي لجذب عملاء جدد). تتمثل إحدى الطرق في التفاعل مع هؤلاء الأشخاص داخل الشرائح المخدومة بالفعل.

على سبيل المثال ، إذا كانت إحدى خدمات الإنترنت مخصصة لـ مؤسسات قانونيةستتمثل استراتيجيات التوسع في جذب الشركات الأخرى في هذا الملف الشخصي التي لم تشتري هذا المنتج بعد (أثناء خدمة العملاء الحاليين ، وتزويدهم بقيمة مضافة). في الواقع ، هذا النهج هو محاولة لتحقيق كامل الإمكانات الخفية للسوق في أكثر قطاعاته الواعدة.

يتمثل النهج الثاني في دخول أسواق جديدة مرتبطة بتطوير القطاعات التي لم يتم فيها عرض فئة المنتج هذه مسبقًا.

استراتيجيات تعميق السوق

غالبًا ما يتم تجاهل أحد البدائل لزيادة الحصة السوقية أو حجم المبيعات في زيادة وتيرة اكتساب المستهلكين الحاليين للعلامة التجارية. أهم أصول الشركة هو قاعدة العملاء، ويجب استخدامه بأكبر قدر ممكن من الفعالية. يمكن لمديري المنتجات زيادة المبيعات للعملاء الحاليين بعدة طرق ، مثل استخدام عبوات أكبر ، أو تشجيع عمليات شراء المنتجات بشكل متكرر ، أو توسيع الأعمال التجارية بحيث يمكن للمستهلك شراء المنتج من المزيد من البائعين (ونتيجة لذلك ، الإنفاق عليه المزيد من المال).

الطريقة الثانية لزيادة المبيعات أو الحصة السوقية هي جذب المستهلكين للمنتجات المنافسة (بمعنى آخر ، الحصول على مستهلكين جدد) ، أي تحفيز تغيير العلامة التجارية. إذا كانت التكاليف المرتبطة بالتبديل إلى منتج آخر مرتفعة (هذا أمر نموذجي بالنسبة لمنتجات مثل أجهزة الكمبيوتر ذات الأغراض العامة أو المفاعلات النووية) ، من الصعب - إن لم يكن من المستحيل - تنفيذ مثل هذه الاستراتيجية. علاوة على ذلك ، يمكن أن تكون مثل هذه الاستراتيجية محفوفة بالمخاطر للغاية. أولاً ، يمكن أن تثير معارضة قوية من منافس أكبر وأقوى. ثانيًا ، يتطلب تنفيذها أحيانًا حملة ترويج مبيعات نشطة ، ونتيجة لذلك قد تفقد الإستراتيجية نفسها الربحية. ثالثًا ، تتطلب استراتيجية تغيير العلامة التجارية إعلانًا مقارنًا ، وهو ليس مكلفًا فحسب ، بل ينطوي أيضًا على مخاطرة لأنه في حالة فشلها ، ستلفت انتباه المستهلكين إلى علامة تجارية منافسة ، خاصةً إذا كانت هذه العلامة التجارية هي الشركة الرائدة في السوق.

زيادة الربحية

انخفاض موارد المدخلات

طريقة واحدة لتحقيق ذلك هو خفض التكاليف. لسوء الحظ ، يمكن أن يؤدي انخفاض هذا النوع من المدخلات إلى عواقب سلبية على المدى الطويل. مع وجود حصة في تقليل المكون المتغير للتكاليف ، قد ينشأ خطر واحد - انخفاض نسبي في حجم المنتجات ، وبالتالي في المبيعات.

الطريقة الثانية لتقليل حجم الموارد الأولية هي الاستفادة الكاملة من الأصول الموجودة. قد يتمثل هذا الحل في تقليل الحسابات المستحقة القبض ، وإذا تحدثنا عن الإنتاج ، على حساب تكلفة المخزون. وهذا يشمل أيضًا تحسين الأنشطة الداعمة ، على سبيل المثال ، الاستخدام الأكثر كفاءة لـ معدات الإنتاجأو - بشكل أكثر عمومية - استثمار نقود معطلة مؤقتًا في أوراق مالية تحمل فائدة لفترة قصيرة جدًا - غالبًا يومًا ما.

زيادة في الإيرادات

أسهل طريقة لزيادة الإيرادات مع الحجم الحالي للمبيعات هي تغيير الأسعار. يتم إجراء هذا التغيير بعدة طرق ، بما في ذلك زيادة أسعار القائمة ، وخفض الخصومات للمستهلكين ، أو تقليل مبيعات التجزئة ، ونتيجة لذلك ، فقدان بعض الأرباح. ضع في اعتبارك رد الفعل المذهل من المنافسين ، والذي منع في النهاية العديد من شركات الطيران من رفع الأسعار.

هناك طريقة أخرى لزيادة دخلك وهي تحسين مزيج منتجاتك. غالبًا ما يتم استخدام قاعدة 80/20 المعروفة لهذا الغرض ، والتي بموجبها توفر 20٪ من أصناف المنتجات (حسب الحجم واللون وما إلى ذلك) 80٪ من المبيعات أو الأرباح. في هذه الحالة ، من المحتمل أن يكون ذلك مبررًا عند البيع للاعتماد على الأنواع التي تجلب المزيد من الأرباح. هناك أيضًا استخدام بديل لهذه القاعدة - لتطبيقها على المستهلكين. في هذه الحالة ، يولي مدير المنتج اهتمامًا أقل للعملاء الذين يجلبون للشركة ربحًا صغيرًا ، ويركز جميع الموارد على أولئك الذين يحققون 80٪ من الأرباح (أي مخطط لاستبعاد العملاء غير المربحين).

ما سبق هما خياران استراتيجيان رئيسيان يمكن لمدير المنتج اعتبارهما بدائل استراتيجية. هذا لا يعني أنه يقتصر فقط على استراتيجيات النمو أو تعظيم الربح. على سبيل المثال ، غالبًا ما يراهن المدير على التخفيض اسعار متغيرةمع زيادة حصتها في السوق. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن لمدير المنتج اختيار استراتيجية لزيادة استهلاك العملاء الحاليين مع الاستمرار في تقديم خط إنتاج أوسع.

مختلف الحملات الإعلانية، حيث يتم وضع الرهان على خصائص الصورة المختلفة للمنتج ، مما قد يربك بعض المستهلكين. الاستراتيجيات الشاملة لا تجعل من الممكن تحقيق وفورات من خلال تكرار المواد الإعلانية ، فهي تجبر على اللجوء إلى وسائل الإعلام الأكثر تكلفة (على سبيل المثال ، القنوات التلفزيونية المحلية بدلاً من القنوات الوطنية) ، وما إلى ذلك ، مما يزيد من التكاليف. كما أنها تخلق ارتباكًا في المنظمة فيما يتعلق بالأهداف الفعلية. في ظل هذه الظروف ، يتعرض مدير المنتج لضغوط متزايدة لتحديد مجموعة من الخيارات وتخصيص الموارد.

في ختام هذا الفصل ، يمكننا أن نلاحظ ما يلي ، وعلى أساس ذلك ، استخلاص استنتاجات مفادها أنه على مستوى المنتج ، من المهم أن تحدد الاستراتيجية بوضوح ترتيب تخصيص الموارد بين جميع مجالات النشاط ، لأنها جميعًا لديك اتصال واحد وأهداف مشتركة. تتضمن مهمة تحديد الهدف اختيار هدف محدد مناسب ، وإنشاءه في معايير كمية وتحديد الفترة الزمنية المخصصة لتحقيقه.

2. الأسس المنهجيةتطوير استراتيجية تطوير المنتج

رؤية ريادة الأعمال هي أساس التموضع الاستراتيجي.

تشكل الرؤية الإستراتيجية لرجل الأعمال الطبيعة المحتملة للسلوك في سوق معين وتسبق تشكيل الأهداف الإستراتيجية للمنتج / السوق ، والتي تُفهم على أنها نتائج تطوير محددة تضمن تنفيذ فكرة العمل.

بالطبع ، فكرة العمل لم تولد من العدم ، ناهيك عن تنفيذها في مجموعة من القرارات الإستراتيجية. يجب أن يأخذ نظام البحث عن القرارات الإستراتيجية على مستوى منتجات الشركة وأسواقها في الاعتبار المعلومات الخارجية والداخلية حول الفرص والموارد المتاحة. تعكس استراتيجية المنتج الظروف الاقتصادية العامة ، والوضع في السوق قيد النظر ، في قطاع المنتج ، بعض المبادئ التوجيهية الاستراتيجية للشركات ، والقيود المالية والتكنولوجية والتنظيمية داخل الشركة.

المبدأ المحدد لتحديد الأهداف هو كما يلي: تتمثل أهداف المؤسسة في السوق في إنشاء مثل هذا الوضع التنافسي للمنتج (مجموعة من المزايا التنافسية) ، مما يسمح بتعظيم رسملة مشاركة الشركة في هذا العمل.

في تنفيذ أنشطتها ، لا تتعرض الشركة للتأثيرات الخارجية فحسب ، بل تؤثر أيضًا على البيئة الخارجية. فيما يتعلق باستراتيجيات تسويق المنتج ، يكون مكان تنفيذها محددًا سوق السلعسيكون المنافسون والمستهلكون للمنتج موضع نفوذ. يسمح تخصيص البيئة المكروية للسوق - مجال التأثير الخارجي للشركة - بتقسيم عملية التحليل الاستراتيجي إلى مكونين: تحليل عوامل الطلب المستقلة والمعتمدة (تحليل ظروف الطلب وتحليل الأدوات للتأثير على الطلب) .

كقاعدة عامة ، عند إجراء التحليل الخارجي ، يتم تمييز البيئة الخارجية القريبة (المنافسون ، والشركاء ، والمستهلكون) والبعيدة (الاقتصاد الكلي ، والتكنولوجيا ، والظروف الاجتماعية والسياسية) والخارجية التحليل الاستراتيجيلتحليل بعيد بيئة خارجيةوتنافسية. في الحالة الأولى ، من المعتاد تطبيق طرق مختلفة لتحليل الموقف. ومع ذلك ، فإن استخدامها في تحليل متلازمة ما قبل الدورة الشهرية شاق للغاية. على عكس مستوى إدارة الشركة ، حيث تؤثر الظروف الاقتصادية الكلية والتكنولوجية والسياسية وغيرها من الظروف الخارجية بشكل مباشر على وضع الشركة في السوق ، على مستوى المنتج الفردي والسوق ، فإن هذا التأثير يتوسطه سلوك المنافسين (على سبيل المثال ، الابتكارات و يتم احتواء التقنيات في المزايا التنافسية للمنتجات) والمستهلكين (على سبيل المثال ، الظروف الاجتماعية). بالإضافة إلى ذلك ، تم بالفعل أخذ هذه العوامل في الاعتبار عند بناء الأولويات الإستراتيجية للشركة ، والتي على أساسها يتم تشكيل استراتيجيات المنتج / السوق.

لذلك ، من الناحية العملية ، من المهم إجراء الأنواع التالية من البحث على مستوى PMS. على أساس التحليل الخارجي ، آليات تأثير ظروف الطلب الهامة (دخل السكان ، ومستوى المدخرات ، وهيكل نفقات السكان ، ومستوى الدعم الاجتماعي للسكان ، وما إلى ذلك) ، ودينامياتهم حول ديناميكيات وهيكل السوق حيث يتم تقديم منتج الشركة. ثم يتم التحقيق في آلية تأثير العوامل الخاضعة للرقابة: السعر والجودة ودعم التسويق على موقع المنتج ضمن القطاعات (السعر ، التكنولوجي) والسوق ككل. من خلال هذه الأدوات ، تدرك الشركة المزايا التنافسية للمنتج ، والتي تتمثل في الريادة في السعر (التكاليف) ، والقيادة في الجودة (خصائص المستهلك للمنتج) ، والريادة في الدعم (المعرفة والثقة في المنتج من المستهلك).

وبالطبع ، فإن القيادة في كل هذه المكونات تعطي سيطرة مطلقة على السوق ، ولكن في وضع حقيقي ، وبسبب محدودية الموارد لأي كيان اقتصادي ، فهي إما غير قابلة للتحقيق أو غير مبررة من الناحية المالية. من الصعب تحقيق الريادة في التكلفة من خلال كونك رائدًا في دعم منتج في السوق. ومع ذلك ، يمكن للشركة ، كونها ليست رائدة مطلقة في كل جانب من الجوانب المدرجة ، أن تقدم مجموعة من المزايا التنافسية التي تضمن الريادة المحلية في قطاع معين من سوق المنتجات.

دعونا ننتقل إلى الشكل 1 ، الذي يصور الوضع التنافسي في سوق معينة. يتم تصنيف عروض المنتجات التنافسية وفقًا لمعيارين (ميزة السعر ، الميزة في خصائص المستهلك) ، ويتم رسم النقاط المقابلة على الرسم البياني.

من الواضح أن النقاط من 1 إلى 5 ، الموضحة في الرسم البياني ، تعكس موقفًا لا يتفوق فيه أي من المنتجات الأخرى عليها دفعة واحدة في اثنين من المعايير المقدرة (السعر / الجودة). وبالتالي ، فإن هذه المنتجات هي رائدة الجودة المحلية في نطاق أسعارها ، ورواد الأسعار في قطاع الجودة (Pareto-Optimal في تعريفات التحسين متعدد المعايير). إذا كانت الشركة قادرة على تقديم مثل هذا المزيج من السعر والجودة ، والذي سيكون ، في الوضع المعتمد في الشكل 1 ، أعلى / على يمين الحدود الحالية لقادة السوق المحلية ، فسوف تزود منتجها بالقيادة المحلية.

أرز. 1. انعكاس رسومي لنسبة المزايا التنافسية للمنتجات يعكس الحد الأقصى للرتبة التي تساوي 10 الريادة في هذه الميزة التنافسية.

أهمية القيادة المحلية واضحة. تقدم في السوق منتجًا بمؤشرات أفضل للأسعار والجودة من تلك الخاصة بالمنافسين المحيطين ، وتراكم الشركة حصة كبيرة من طلب المستهلك في القطاع ، مما يؤدي إلى زيادة المبيعات ، وبالتالي حجم الأرباح من المشاركة في هذا العمل على المدى الطويل. بالإضافة إلى ذلك ، يتميز الطلب على مثل هذا المنتج بالنمو المطرد ويستند إلى التفضيل الواعي للعميل. يضمن موقع القائد المحلي تدفق الطلب العشوائي من المنتجات الأخرى إلى المنتج الرائد (لماذا تشتري منتجًا أقل جودة بسعر أعلى). وبالتالي ، يصبح المنتج الذي يعتبر قائدًا محليًا مركزًا لتوحيد الطلب ، وبالتالي الموارد المالية للمستهلكين.

تتيح لك إضافة بُعد ثالث - دعم التسويق - وضع المنتج بدقة أكبر وتحديد مجموعة عقلانية من المزايا التنافسية ، أي لتشكيل الأهداف الاستراتيجيةتطوير المنتج.

هناك حاجة إلى التحليل الداخلي لضمان المقايضة المعقولة بين الموارد المخصصة لأدوات توليد الطلب المختلفة. الغرض من التحليل الداخلي هو إنشاء رابط بين كثافة استخدام أدوات إنشاء الطلب وموارد الشركة. يوضح الشكل 2 كيف يمكن لنتائج التحليل الداخلي - دراسة القدرات التكنولوجية للشركة - أن تؤثر على اختيار المركز التنافسي للمنتج.

أرز. 2. وضع المنتج مع الإمكانات التكنولوجية المعروفة للشركة

عندما يتم وضع منتج الشركة في الوضع التنافسي المحدد (X) ، يصبح المنتج هو الرائد في السوق المحلي ، ويفقد المنتج 3 مكانته الريادية (سعره وجودته أسوأ من X).

وبالتالي ، نتيجة للتحليل الاستراتيجي ، فإن الاستراتيجية المحددة مسبقًا لنجاح الأعمال في السوق يتم توقعها في خصائص معينة للمزايا التنافسية للمنتج.

دعونا نلخص المراحل المذكورة أعلاه من منظور وضع المنتج وتحليل عوامل التنمية الخارجية والداخلية في تقنية واحدة. في الوقت نفسه ، من الضروري مراعاة مبادئ التناسق والجدوى الاقتصادية للنتائج:

تتم صياغة فكرة عامة عن اتجاه تطوير المعلمات التنافسية للمنتج (يتم اقتراح فكرة عمل لتطوير منتج في السوق).

يتم النظر في البيئة الخارجية للشركة ، ويتم تسليط الضوء على العوامل الرئيسية التي يمكن أن تؤثر على طلب المستهلك (شروط الطلب) ، ويتم تحديد طبيعة تأثيرها على حجم وهيكل إجمالي الطلب في السوق المدروس للشركة.

يتم تحديد المعلمات الرئيسية لسوق منتجات الشركة (المكروية). يمكن تقسيمها إلى حجمية وهيكلية. قد يكون الحجم المحدود للغاية من المعلمات كافياً من وجهة نظر التحليل الاستراتيجي: الحجم الإجمالي للسوق ، وهيكل سعر السوق ، وهيكل السوق من حيث الجودة (الابتكار ، التكنولوجيا ، الشركة المصنعة). تم الكشف عن طبيعة ديناميات هذه المؤشرات. ترتبط هذه المعلمات بتقييمات تطور البيئة الخارجية.

يتم تحديد مجموعة من أهم خصائص المنتج التي تؤثر على الطلب النهائي. مع كل التنوع ، يمكن تنظيمها في الثالوث التالي "السعر - الجودة - دعم التسويق". تعتمد مجموعة معايير الجودة المحددة على السوق قيد الدراسة ، وبشكل عام ، تميز جودة تلبية احتياجات المستهلك (كفاءة تلبية الاحتياجات ، الكثافة ، الحجم ، إلخ). يكمل التسويق بشكل عضوي نسبة السعر / الجودة ، ويؤثر أي شكل من أشكال دعم المنتج في السوق (أو عدمه) على تكوين تفضيلات المستهلك في قطاع السوق. يتم تقييم كل هذه المعلمات من وجهة نظر تأثيرها على الطلب (تتم دراسة مرونة الطلب على السعر والجودة والإعلان). يتم تقييم الإجراءات المحتملة للمنافسين وتأثيرها على فعالية أدوات إنشاء الطلب هذه.

تقوم الشركة بتقييم مواردها القادرة على ضمان تشغيل أدوات إنشاء الطلب بمستوى كافٍ لتنفيذ الاستراتيجية المختارة.

يتم تحديد شريحة سوق واعدة لتنفيذ فكرة العمل ويتم إصلاح معايير القيادة المحلية.

مع القضاء التام على التناقضات بين طموحات وقدرات الشركة ، يتم تشكيل الأهداف الإستراتيجية التي يجب تحقيقها في سوق المنتجات بشكل نهائي.

علاوة على ذلك ، بناءً على استراتيجية الشركة وأهدافها التنموية في سوق المنتجات ، والتي تمت صياغتها في مراحل الوضع الاستراتيجي والتحليل ، تخطيط استراتيجي: المعايير الكمية لتطوير المنتجات محددة وثابتة ، وتبني المبررات المالية ، والآفاق الزمنية لتنفيذ الاستراتيجية. يتم تضمين التقديرات الاستراتيجية التي تم العثور عليها - حجم المبيعات (الإنتاج) ، ومعايير الأسعار ، وحجم وتوقيت التغييرات التكنولوجية الضرورية ، ومبادئ سياسة التسويق ، والأثر المالي المخطط - في خطة التطوير الإستراتيجية العامة للشركة.

في الختام ، يتم عرض نتائج تحليل قطاعات السوق الفردية ، مما يؤكد العلاقة الوثيقة بين حجم المبيعات في السوق وتحقيق منصب القائد المحلي (في التعريف أعلاه).

3. وضع استراتيجية لتطوير منتجات الشرب على غرار شركة كوكاكولا

"مشروب لذيذ ، منشط ، منعش ، مقوي ، وهو أيضا قادر على شفاء الاضطرابات العصبية ، والصداع ، والألم العصبي ، والهستيريا ، والكآبة."

بحلول مطلع القرن ، نمت ثروة شركة كوكا كولا بشكل ملحوظ. بحلول عام 1902 ، بميزانية قدرها 120 ألف دولار ، أصبحت الكولا أشهر مشروب في أمريكا. في العام التالي ، تخلصت الشركة من الكوكايين من تركيبته ، وتحولت إلى مستخلص من أوراق الكوكا "المستعملة". (لن تتوفر الكولا منزوعة الكافيين حتى بعد 70 عامًا). وبدعم من الإعلان وحركة الأسنان ، نمت شركة Coca-Cola بشكل كبير. بحلول عام 1907 ، أصبح ما يقرب من 825 مقاطعة من أصل 994 منطقة تابعة للاتحاد الكونفدرالي السابق "جافة". وجاء في الإعلان "المشروب الكبير من العفة القومية". "المياه المقدسة من الجنوب" - قال رجال الشمال المتعلمين.

في عام 1915 ، ابتكر مصمم من Terry Oath بولاية إنديانا زجاجة جديدة سعة 6.5 أونصة عززت من تفرد Coca-Cola. على مدار السنوات اللاحقة ، تم إنتاج أكثر من 6 مليارات من هذه الزجاجات. تصميم جديدظهرت الزجاجات بالضبط عند الحاجة إليها. في عام 1916 وحده ، تم رفع 153 دعوى قضائية ضد العلامات التجارية المقلدة مثل Fig Cola و Candy Cola و Cold Cola و Cay-Ola و Kos #la. في العشرينات من القرن الماضي ، لم يكن للشركة منافسين حقيقيين. مشكلتها الوحيدة هي الزيادة في استهلاك المشروبات الغازية التي ارتفعت تدريجياً من 2.4 جالون للفرد عام 1919 إلى 3.3 جالون عام 1929. (للمقارنة: اليوم ، في المتوسط ​​، يستهلك الفرد أكثر من 40 جالونًا). كان إعلان كولا هو الذي يهدف إلى تحفيز الاستهلاك. ومن أبرز الأمثلة على ذلك: "العطش لا يعرف المواسم" (1922) و "وقفة تنعش" (1929).

"جيل بيبسي ، زجاجة أكبر ، واحدة ، و" جيل بيبسي ، اثنان "، ضربت شركة بيبسي كولا مثل هذه السلسلة من الضربات التي أطاحت بالكولا من المأزق. العثور على ضعف في قوة القائد هو المبدأ الرئيسي لحرب التسويق الهجومية . ما هي شركة Coca-Cola القوية؟ لقد أطلقت أول مشروب من نوعه. ظهرت في السوق في وقت أبكر بكثير من Pepsi. كانت هذه هي القوة الواضحة لـ Cola ، لكنها أدت إلى نتيجة مختلفة أقل وضوحًا. فضل كبار السن " كولا. "كان الشباب أكثر استعدادًا لاستهلاك بيبسي. علاوة على ذلك ، كانت الزجاجات الأكبر مخصصة أيضًا بشكل أساسي للشباب. فما الذي يمكن للبالغين أن يشربه مثل المراهق في زجاجة بيبسي سعة 12 أونصة؟ في عام 1961 ، تم التعبير عن هذا المفهوم لأول مرة بالشعار:" بيبسي "- لمن يشعر بالشباب". بحلول عام 1964 ، اتخذت الفكرة شكلاً كلاسيكيًا: "أنتم جيل بيبسي".

كانت استراتيجية بيبسي هي إعادة وضع المنافسين "الخالدين وعتيقين الموضة". لم تحقق شركة بيبسي هذا فحسب ، بل حققت أيضًا ميزة نفسية أخرى ذات قيمة مماثلة. استفادت الشركة من التنافس العمري الذي كان موجودًا في الجمهور المستهدف... نظرًا لأن معظم الناس يشربون الكولا ، وليس البيبسي ، فمن المنطقي افتراض أن الكولا يفضلها كبار السن. لذلك ، يمكن للشباب التعبير عن احتجاجهم المعتاد لهم باستخدام بيبسي.

تعتمد الاستراتيجية على فجوة الأجيال. بينما تدفن شركة Coca-Cola عملائها ، يولد عملاء بيبسي جدد. كما استخدمت بيبسي الموسيقى بمهارة - شكل تقليدي من احتجاج الشباب - كعنصر أساسي في استراتيجيتها. تتميز إعلانات بيبسي التجارية بمايكل جاكسون وليونيل ريتشي. مراهق يرى ليونيل ريتشي ويقول ، "واو!" يراه شخص بالغ ويسأل: "من هو ليونيل ريتشي؟" يعد شعار "الجيل الجديد يختار بيبسي" تعبيرًا آخر عن استراتيجية الشركة للشباب التي يعتمد عليها هجومها على منتج Coca-Cola "الأقدم".

لكن مثل معظم الشركات ، تميل شركة Pepsi-Cola إلى فقدان اتجاهها الاستراتيجي. على مدار العشرين عامًا الماضية ، استخدمت فكرة "الجيل" في ثلث الوقت فقط. وأدار الثلثان الآخران من شركة بيبسي حملات أخرى. "طعم يفوز على المشروبات الأخرى ، طعم البيبسي. 1969:" أنت - لتعيش طويلاً ، وبيبسي - تعطيك الكثير. "وأهدأ شعار 1983:" بيبسي "الآن!" بالنسبة للسلع الاستهلاكية ، يعتبر الإعلان أهم سلاح استراتيجي. تغيير الاتجاه الاستراتيجي من سنة إلى أخرى هو خطأ. لا يمكنك تغيير أي شيء حتى تنتقل من نوع واحد من حرب التسويق إلى نوع آخر. بالطبع ، من وجهة نظر تكتيكية ، يمكن تغيير الصور والكلمات والصور والموسيقى بقدر ما تريد. لكن الاستراتيجية ليست كذلك. ومع ذلك ، فإن التأثير العام لجهود Pepsi يحرم شركة Coca-Cola من مكانتها الرائدة. في عام 1960 ، كان شرب الكولا 2.5 مرة أكثر من بيبسي ، في عام 1985 - 1.15 مرة فقط.

تحاول شركة Coca-Cola العودة لسنوات ، أضاعت Coca-Cola فرصة لمنع شركة Pepsi من خلال إطلاق علامة تجارية ثانية في زجاجة أكبر. سيعمل شعار "Double for the same money" لها بشكل فعال كما هو الحال مع Pepsi. لكن شركة كوكا كولا استمرت في بيع المشروبات الغازية ، بينما باعت شركة بيبسي شركة بيبسي. "وقفة منعشة" هي مثال نموذجي على ذلك. مثال آخر هو الشعار "الكولا تعمل بشكل أفضل". ومع ذلك ، في عام 1970 ، وجدت شركة Coca-Cola أخيرًا أفضل استراتيجية دفاعية للقائد. هذا هو ، القيادة نفسها. "إنه" الشيء الحقيقي. "المعنى الضمني هو أن كل شيء آخر هو مجرد تقليد لـ" Coca-Cola ". والتي ، بالطبع ، لا تختلف عن" الكولا "الأخرى.

استفادت استراتيجية First-Class Thing أيضًا من الضجيج 7X Product ، وهي صيغة Coca-Cola المفترضة السرية. يمكنك الاعتماد على أصابع يد واحدة لكل من عرف هذه الصيغة ، بدءًا من الدكتور بيمبرتون نفسه. هذا النوع من الدعاية لا يقدر بثمن لأنه يجذب انتباه أولئك الذين يشربون الكولا تمامًا. لكن "الشيء من الدرجة الأولى" لم يدم طويلاً. 1975: كن أمريكا أفضل. 1976: الكوكا تجعل الحياة أطول ". 1979:" اشرب الكولا وابتسم ". في عام 1982 ، وصلت شركة Coca-Cola إلى قمة الذوق السيئ بشعار" الكولا هي الشيء الصحيح ". ولكن على الرغم من أن شركة Coca-Cola دفنت إستراتيجية The First-Class Thing منذ سنوات ، إلا أن الفكرة ظلت عالقة. اذكر "شيء من الدرجة الأولى" في المحادثة ، وسيفهم معظم الناس أنك تتحدث عن "Coca-Cola". اسألهم: "ما هذا؟" فيجيبون: "ما المطلوب".

The Battle of Advantages تم إطلاق رصاصة مدفع أخرى في عام 1982 في نيويورك ، حيث قدمت Coca-Cola مشروبها الجديد Diet Coke - أول مشروب تحت اسم Coke منذ إصدار Coke الأصلي في عام 1886. لم يغزو أي منتج آخر السوق بسرعة أكبر. كتبت "إذا كان التسويق ناجحًا على الإطلاق" الجديديورك تايمز ، "دايت كوك تجاوزتهم جميعًا." توقعت صحيفة وول ستريت جورنال أن "الكولا الدايت أصاب رأسه ، وسيصبح ثاني أكثر المشروبات الغازية شعبية في تاريخ شركة كوكا كولا".

قال محرر ملخص المشروبات في جيسي مايرز: "أسرع مشروب غازي مبيعًا على الإطلاق". وكان الآباء أنفسهم كرماء في الإشادة بأحدث نسلهم. "دايت كوك هو أهم منتج جديد في 96. تاريخ شركة كوكا كولا الممتد لهذا العام قال بريان دايسون ، رئيس شركة Coca-Cola USA ، "وكان الحدث الأكثر استثنائية في صناعة المشروبات الغازية في الثمانينيات".

الآن بعد أن تم غناء كل المديح ، سنحشد الشجاعة ونقول إن شركة Coca-Cola قد أصابت محفظتها الخاصة بشكل مؤلم. على المدى الطويل. نعم ، على المدى القصير ، حقق الدايت كوك نجاحًا كبيرًا. (مثل Diet Rite Cola و RC 100 في ذلك الوقت.) بدت وكأنها راسخة في المركز الثالث بعد Coca-Cola و Pepsi. لكن بأي ثمن؟ أولا ، تبويب. في العام الذي تم فيه تقديم دايت كولا ، استحوذ المشروب على 4.3٪ من السوق.

عندما غزا دايت كولا السوق ، غزا تاب الجنوب. في عام 1984 ، انخفضت حصتها إلى 1.8. لذا قامت شركة Coca-Cola بما يفعله العملاء عندما يرتكبون خطأ. لقد رفضت وكالة الإعلانات Tab وغيرت الإعلان نفسه. هل يمكن إحياء Tab؟ لا ، على الأقل حتى تخرج شركة كوكاكولا عن نظامها الغذائي. ثانياً ، كوكاكولا. في العام الذي ولد فيه دايت كوك ، كان لديه 23.9٪ من السوق ، وانخفضت هذه الحصة إلى 21.7٪.

يستمر هذا حتى يومنا هذا. كل ما تغلبه شركة دايت كولا ، تأخذها من تاب وكوكا كولا الأصلية. هناك خطوة استراتيجية أخرى قامت بها شركة بيبسي في منتصف السبعينيات جديرة بالملاحظة. وتضمن المشروع الذي أطلق عليه اسم "تحدي بيبسي" اختبارات عمياء على مشروبين. في الوقت نفسه فضل المشاركون "بيبسي" على "كوكاكولا" بهامش 3: 2 ، وتم الإعلان عن هذه الحقيقة في إعلان تلفزيوني.

لكن من موقع الجبهة الثانية في أفعال الشركة ، لم تكن الإستراتيجية هي الأفضل. لا يستطيع المنتج رقم 2 نشر الطاقة. المبدأ الهجومي رقم 3: الهجوم على جبهة ضيقة قدر الإمكان. ولكن بعد ذلك قامت شركة كوكا كولا بما لا يجب على القائد فعله. بعد صراعها مع تحدي بيبسي لعدة سنوات ، أخذت فجأة وغيّرت صيغة مشروبها لتكون حلوة مثل بيبسي كولا ، وأعلنت ذلك علنًا.

لم يعد "الشيء من الدرجة الأولى" من الدرجة الأولى. بضربة واحدة ، كادت شركة كوكا كولا أن تنهار مواقعها. لم تكن النقطة هي تغيير الصيغة أم لا. كانت المشكلة مختلفة: هل سيتم الإعلان عن هذا التغيير.

تقوم العديد من الشركات بإجراء تغييرات طفيفة على تكوين منتجاتها من وقت لآخر. أشهرها استبدال شراب الذرة الغني بالفركتوز بالسكروز. بالنسبة للعديد من الشركات ، "الجديد والمحسّن" هو أسلوب حياة تسويقي.

يختلف وضع شركة كوكا كولا من حيث احتلالها مكانة "من الدرجة الأولى". في عالم تتغير فيه الأشياء بمعدل مذهل ، أظهرت شركة Coca-Cola اتساقًا لا يخبر المستهلكين بأنهم يتقدمون في السن. كان فقدان الزجاجة الكلاسيكية خسارة كبيرة. الآن الصيغة قد ولت. بعد أقل من ثلاثة أشهر من ظهور الكوكا كولا الجديدة ، ألقى جيش من أتلانتا الضرب والضرب بمنشفة في الحلبة. تم الإعلان عن عودة "First Class Thing" تحت اسم جديد: Classic Coke. وهذا يعني الموت الوشيك لـ "نيو كولا".

أستطيع أن أتوقع أن New Coke ستختفي قريبًا من السوق. الإدراك أقوى من الواقع. على الرغم من حقيقة أن الكولا الجديدة كانت أفضل من الكولا القديمة في الاختبارات ، اعتقد المشترون عكس ذلك. بعد كل شيء ، كانت الكولا الأصلية من الدرجة الأولى. كيف يمكن لشيء ألذ من عنصر من الدرجة الأولى؟ يؤثر الإدراك على أذواق الناس بنفس الطريقة التي يؤثر بها على أحكامهم. المعركة تدور في الأذهان.

لا توجد حقائق في دماغ الإنسان ، هناك فقط الأحاسيس. المشاعر حقيقة. عندما تتعارض مع نظرة المستهلك إليك ، فإنك محكوم عليك بالفشل. ترتبط Xerox في العقل بآلات النسخ ، ومن المستحيل أن تنجح في السوق باستخدام كمبيوتر من ماركة Xerox. فولكس فاجن هي سيارة صغيرة وموثوقة ومتينة. لذلك ، لم تستطع فولكس فاجن بيع السيارات الكبيرة والمكلفة حتى أعادوا تسميتها أودي.

كان التغيير في صيغة Coca-Cola موجهاً ضد تصورها على أنها "شيء من الدرجة الأولى". العودة إلى الصيغة القديمة هو إقرار عام بأن الشركة قد ارتكبت خطأ.

يمكن لشركة Coca-Cola أن تقوض مكانتها في أذهان الناس. لأول مرة في التاريخ ، تتعرض قيادة شركة كوكاكولا للتهديد. كانت بيبسي في وضع جيد لتصبح رقم 1 في المشروبات الغازية. هذه الصورة هي انعكاس للواقع الموضوعي. ما معنى هذه المواجهة؟ أولاً ، إذا لم تكن شركة بيبسي موجودة ، فلابد أن شركة كوكاكولا اخترعتها.

إذا كانت Coca هي الأولمبياد ، فإن Pepsi هي فريق أبطال الأولمبياد. ثانيًا ، انتبه إلى عبارة "نأخذ رشفة ...". هذه استعارة. ماذا نفعل عندما نأخذ رشفة (ماء أو هواء - لا يهم)؟ نأخذ نفسا أو نلتقي مع الروح. المهم بالنسبة لأي شخص هو الحالة التي يكون فيها بين انتقال الروح وتجمع الروح. انها مثل أرجوحة.

أن تكون "بين" يعني أن نشعر ، للحظة ، بملء الحياة الواقعية ، وكل عدم أهمية الأوهام التي أصبحت جزءًا من حياتنا. هذا ما يجذب الناس إلى ساحة مصارعة الثيران.

عندما يشاهد الحشد المسحور ، كشخص واحد ، كل حركة من هذه الرقصة في احتضان مع الموت. لكنك وحدك تستطيع ، إذا كنت محظوظًا ، أن تشعر بملء الحياة الواقعية ، في الوقت الذي يطعن فيه مصارع الثيران الثور بسيفه. هذه هي اللحظة التي يتم فيها ترتيب العرض بأكمله. يبدو لك أنني أكتب أشياء مثيرة للفتنة لمعلن. وبوجه عام ، أحاول "حشر" شيء ضخم مثل الفلسفة في شيء ضيق مثل الإعلان.

أولاً ، هناك أوهام إيجابية مثل الأفلام. وثانياً ، ليس "للدفع" ، بل للاستخراج. يجب على المرء أن يسعى جاهداً لفهم هذا الشيء ، فقط لأن عدم فهمه يمكن أن يؤدي إلى الانهيار. على سبيل المثال ، حدث شيء كهذا تقريبًا لشركة Coca-Cola في عام 1985. بعد ذلك ، وتحت ضغط من أحد المنافسين ، أعلنت شركة Coca علنًا عن تغيير في الصيغة سيئة السمعة.

هناك "علامة جديدة على الذوق السليم" - نيو كوك. ما كان "خالدًا وعصريًا" تحول فجأة إلى سمة من سمات الحياة اليومية. في الواقع ، تم أخذ الجراء المسنين بعيدًا عن آخر شيء ربطهم بوقت الهيبيين.

الصور الإعلانية لكوكاكولا تدخل الشخص في الواقع الذي يريد أن يكون على قيد الحياة فيه. لذلك ، فإن فقدان "الشيء الحقيقي" حوَّل جيلا كاملا ، كان قد دفن موسيقى الروك أند رول بالفعل ، إلى الموتى. لقد كان إخفاقًا تمكنت شركة Coca ، وفقًا لفلسفتها ، من الظهور بمظهر رث لكنها لم تهزم.

بطبيعة الحال ، كانت الخطوة التالية لشركة كوكاكولا هي محاولة ربط القيم الأمريكية الخالدة بطريقة الحياة الحديثة. "الجسر الذهبي ، علامة النيون لكوكاكولا في تايمز سكوير ، أبطال الأولمبياد ، مشاهد من موسيقى القطط ، السماء الزرقاء في سان فرانسيسكو وعمال البريد في الخلفية" - سلسلة من الصور للحملة الجديدة: "الأحمر والأبيض وأنت". هل هذا إجابة جديرة بـ "تحدي بيبسي"؟ بالطبع لا. لا يمكن أن يكون الأمر كذلك ، لأن الصور الإعلانية لشركة Pepsi و Coke تتجه تقليديًا إلى نفس الشيء.

في الواقع ، ألم يكن ملك البوب ​​الأبيض والأسود (في ذلك الوقت) وشخصيات سانتا كلوز ذات اللونين الأحمر والأبيض في نظرة الطفل للعالم؟ لا يهم كم عمرك: إذا رفضت إدراك العالم ، بغض النظر عما إذا كان سيئًا أو جيدًا بالنسبة لك ، فأنت طفل. عندما يتركز العالم عليك ، فإن كل ما يحدث فيه ليس سوى علامة تتعلق بك. يعني شيئا تجاهك.

في هذه الحالة ، إنها علامة على أن Coc-si ليس له غرض آخر سوى إرضائنا. يتزامن هذا ، بشكل ملائم للغاية ، مع حاجتنا الطفولية لشخص ما لصياغة وتوجيه رغباتنا.

منذ هذا الخطأ الذي لا يُنسى ، لم يتغير شيء بالنسبة لشركة كوكاكولا. استغرق الأمر عشرين عامًا للحفاظ على الوضع الراهن. بالرغم من الجواب ، فإن الشركة تعمل بنجاح على تطوير إستراتيجيتها التوسعية. في الرياضة ، هذا يسمى فقدان التركيز. بعبارة أخرى ، بغض النظر عن الكيفية التي أخطأت بها "الأسطورة" في الفك العلوي في الجولة الثانية عشرة. ماذا أفعل؟ لقد استقرنا ، مع شركة Coca-Cola ، على حقيقة أن روح التفاؤل بطريقة ما لا تتحد مع طفولة المجتمع الاستهلاكي.

يصبح من الواضح أن Coca يجب أن تتخذ خطوة لا يمكن أن تتخذها إلا علامة تجارية كلاسيكية MATURE. يجب عليها إظهار نهج ناضج لحل المشاكل "الطفولية". الجانب الآخر من النظرة الأنانية للعالم هو النظرة الناضجة أو الذكورية للعالم. هذا يعني أن تدرك نفسك ، أي أن تواجه الواقع ، وتفهم من أنت. بعد كل شيء ، فإن أكبر مأساة للإنسان ، وخاصة الشاب ، هي عدم معرفة من هو حقًا. الحقيقة هي أن المراهق يتميز ليس فقط بالرغبة في انتهاك المحظورات الأبوية ، ولكن أيضًا بالحاجة إلى إدراك صفات مثل: الشجاعة والشرف والبسالة.

أطلب من قراء هذا المقال ألا يفكروا في أن هذه هي وجهة نظر الشوفيني ، ولكن أن يفكروا فيما إذا كانوا يريدون العيش في عالم سيحاطون فيه برجال "خرقة" و "مفتول العضلات الفاتن".

مجتمع حديثيوفر للمراهقين الفرصة لإدراك هذه الصفات من خلال الرياضة والفن. ولكن ، في الوقت نفسه ، ينظر المجتمع نفسه إلى محاولات غير المهنيين لإدراك صفاتهم في هذه المجالات على أنها "شذوذ".

تنشأ التناقضات بين الحاجة إلى شيء ما وعدم وجود طرق لإشباعها. بدون حل ، تؤدي هذه التناقضات إلى تكوين شعور بالدونية وعدم الجدوى. هذه المشاعر هي أساس الصراع بين الآباء والأبناء. والذي أصبح بدوره العمود الفقري لاستراتيجية تحدي بيبسي. وأنت تقول إن الفلسفة لا علاقة لها بها. هذا فقط في "ماتريكس" - "لا توجد ملعقة" ، ولكن في الحياة - هناك دائمًا عندما تريد أن تأكل. لذا ، بالعودة إلى Coke ، يجب أن تهدف إستراتيجية شركة Coca-Cola إلى إضفاء الشرعية على تلك "الانحرافات" في الوعي العام. يجب أن أقول إن هذا لا يتعارض مع نظرة المستهلكين إلى "الشيء الحقيقي": يرتبط اسمها ارتباطًا وثيقًا بالرياضة والصفات التي كتبت عنها.

كيف يمكنك التعادل استراتيجية جديدةمع ما كان من قبل؟ يمكن لشركة Coca أن تتخذ خطوة تطورية من "الشيء الحقيقي" المشبع بروح التفاؤل إلى "تنفس الهواء النقي للواقع". هذا يعني أنه قد تكون لدي فرصة حقيقية لإدراك قدراتي أو لا ، ولكن يمكنني "التنفس". من أجل الوضوح ، سأعطيكم بعض الأمثلة.

ربما يشير وجود إمبراطورية الإسكندر الأكبر إلى مقدونيا ، ولا تزال شجاعة وشجاعة الإغريق تلهم الناس لصنع فيلم عن هذا. أعتقد أنه سيكون من المغري لشركة كوكاكولا أن تستهدف شيئًا أكثر من "القيم الأمريكية الأبدية". بعد كل شيء ، القيم التي أكتب عنها ليس عمرها ألف عام. وهم أحياء مهما حدث.

استنتاج

لا يضمن الجمع الممتاز بين خصائص المستهلك وسعر المنتج حتى الآن وجود القيادة ، وبالتالي ، أحجام مبيعات عالية ، في حين أن توفر الدعم التسويقي يمكن أن يوفر منتجًا يتمتع بالقيادة المحلية وحصة سوقية كبيرة مع جودة أسوأ لـ- نسبة السعر ، أي يعد توفر الدعم التسويقي ميزة تنافسية كاملة للمنتج.

يتم توزيع المنتجات الرائدة بالتساوي عبر جميع نطاقات الأسعار وشرائح الجودة ومستويات دعم التسويق. وبالتالي ، فإن الطريق إلى قيادة المنتج المحلي يكمن في إنشاء مثل هذا المتجه لتطوير المزايا التنافسية التي ستسمح بنقل الوضع الحالي للمنتج إلى أقرب نقطة من حدود القادة المحليين ، مع مراعاة قيود الموارد الداخلية الحالية.

مفهوم القيادة المحلية ، القائم على تحقيق أمثلية باريتو للمنتج من حيث ثلاث خصائص تنافسية (السعر ، الجودة ، دعم التسويق) ، يتمتع بقدرات تطبيق عالية. إن المقدمات النظرية غير المعقدة التي تقوم عليها المنهجية مفهومة بشكل بديهي للمتخصصين في الأقسام النشطة للشركات. يمكن تنفيذ النهج المقترح ليس فقط على أساس خصائص الترتيب ، ولكن أيضًا على أساس تقديرات النقطة (الخبراء) ، فمن الممكن العمل بقيم مطلقة. على أساسه ، من الممكن إجراء تحليل منهجي للظروف الداخلية والخارجية للطلب ، بغض النظر عن اليقين الكمي أو النوعي للمعايير التي يتم تقييمها ، والانتماء الصناعي للسوق الذي تم تحليله. تم تأكيد مصداقية الأسس النظرية المقترحة من خلال نتائج البحث العملي.

تتيح عملية البحث عن حلول إستراتيجية باستخدام المبادئ الموضحة لتعريب المنتج إمكانية التوليف الداخلي و عوامل خارجيةتطوير المنتجات ، والحصول على حلول اقتصادية سليمة ، قريبة من مستوى الإدارة الحالية.

قائمة المصادر المستخدمة

1. Ansoff I. استراتيجية الشركة الجديدة. - SPb: دار النشر "بيتر" 2006.

2. Ansoff I. - الإدارة الاستراتيجية - M.: الاقتصاد ، 2005.

3. بومان ك. أساسيات الإدارة الإستراتيجية. - م: "البنوك والبورصات" "الوحدة" ، 2006

4. Velesko E.I. ، Bykov A.A. ، Drazhek Z .. الإدارة الاستراتيجية: ممارسة صنع حلول النظام: درس تعليمي- مينسك: Tekhnalogiya ، 2006. - 199 ص.

5. Wissema H. الإدارة الاستراتيجيةوريادة الأعمال: فرص الازدهار في المستقبل / Per. من الانجليزية - م: فينبرس ، 2007. - 272 ص.

6. Vikhansky O.S. - الإدارة الإستراتيجية - م: Gardariki، 2006.

7. Vikhansky O.S. منظمة العفو الدولية نوموف - الإدارة - م: Gardariki، 2006.

8. Vikhansky O.S. الإدارة الإستراتيجية: ناشر الكتاب المدرسي: Gardarika ، 2006

9. إفريموف ف. استراتيجية العمل. مفاهيم وطرق التخطيط: دليل دراسة. - م: فينبرس ، 2005. - 192 ص.

10. Mintzberg G. ، Alstrand B. ، Lampel J. مدارس الاستراتيجيات / Per. من الانجليزية - SPb .: بيتر ، 2000. - 336 ص.

11. رايس آل ، تراوت جاك ، Marketing Wars M. ، 2002. ص 139

12. رايس آل ، تراوت جاك ، تسويق الحروب م ، 2002. ص 141

13. طومسون أ ، ستريكلاند أ. الإدارة الإستراتيجية. فن تطوير وتنفيذ الاستراتيجيات / Per. من الانجليزية - م: البنوك والبورصات ، 2008. - 576 ص.

14. طومسون أ. ، ستراند أ. ج. الإدارة الإستراتيجية. فن تطوير وتنفيذ الإستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات / لكل. من الانجليزية - م: البنوك والبورصات ، UNITI ، 2005

15. www.smanagement.ru/ - صفحة ويب حول الإدارة الإستراتيجية.

التواجد في سوق ريادة الأعمال والسعي لتوسيع وتطوير أعمالهم ، لا يعتقد الكثيرون أن الإجراءات والأفكار الرئيسية قد تم اختراعها منذ سنوات عديدة ، وأنها لم تصبح قديمة على مدى العقود ، وليس من الصعب على الإطلاق تطبيقها .
ل تطوير ناجحيحتاج العمل إلى الالتزام بخطة واضحة (والتي ، مع ذلك ، يجب أن تكون جاهزة لإجراء تغييرات ، لأن السوق هيكل ديناميكي) وتسلسل معين من الإجراءات (الإستراتيجية).

استراتيجية النمو المركزة - الخصائص والأنواع

في الأدبيات المتخصصة ، تم اشتقاق أربع استراتيجيات رئيسية تسمى استراتيجيات مرجعية: استراتيجية النمو المركز ، والنمو المتكامل ، والنمو المتنوع والانكماش. كل منهم يخدم تطوير المشروع ويجب أن يؤخذ في الاعتبار على جميع مستويات المنظمة. تعمل الإستراتيجيات عن طريق تغيير هذه العناصر (عنصر أو عدة عناصر) مثل: المنتج ، والسوق ، والصناعة ، والمكانة داخل الصناعة والتكنولوجيا.

دعنا نلقي نظرة فاحصة على استراتيجية النمو المركزة.

خصائص استراتيجية النمو المركزة

كما فهمت بالفعل مما سبق ، فإن استراتيجية النمو المركزة هي واحدة من أربعة أنواع رئيسية من الاستراتيجيات التي تهدف إلى تطوير مؤسسة. بدون التطرق إلى ثلاثة عناصر أساسية ، تتعامل استراتيجية السوق المركزة فقط مع السوق والمنتج. في المقابل ، ينقسم إلى ثلاثة أنواع فرعية:

• استراتيجية لتقوية مراكز السوق (أو معالجة السوق) ؛
• استراتيجية تطوير السوق؛
• استراتيجية تطوير المنتج (أو الابتكار).

استراتيجية لتعزيز مكانة السوق

يعمل هذا النوع من الإستراتيجية مع منتج موجود في سوق معين. إن المخاطرة ، بالمقارنة مع الأنواع الأخرى من الاستراتيجيات ، ضئيلة للغاية: كل ما عليك العمل معه مألوف ومختبر ، وهو الأسوأ الذي ينتظرك - أنت فقط تبقى على نفس المستوى.

ولكن في الوقت نفسه ، سيتعين عليك استثمار الكثير من الجهد في التسويق. بشكل عام ، تهدف هذه الاستراتيجية إلى زيادة المبيعات.

الشروط المناسبة لتطبيق استراتيجية لتعزيز مراكز السوق هي:

• سوق نامية واعدة.
• السمعة الطيبة للمؤسسة ؛
• منافسة ضعيفة أو معتدلة.

يمكنك تطبيق ، على سبيل المثال ، طرق مثل:

• زيادة (المدخرات تجذب المشتري دائمًا) أو انخفاض (مما سيحث المشترين على استخدام المنتج في كثير من الأحيان) في حجم العبوة ؛
• زيادة الإعلان عن البضائع ، وإجراء العروض الترويجية ، والتذوق ، والمسابقات ، وما إلى ذلك ؛
• سياسة تسعير مرنة
• خلق الانضمام للمغامراتمع المنافسين أو شراء مكاتبهم ؛
• التركيز على قطاعات السوق الأكثر تنافسية ؛
• تشجيع البائعين الأكثر نشاطا ؛
• التأثير على المنافسين من خلال السلطات.

استراتيجية تطوير السوق

يعمل هذا النوع الفرعي من استراتيجية النمو المركزة مع منتج موجود ويتكون من البحث عن أسواق مبيعات جديدة ، وتطوير نظام مبيعات ، والبحث عن الابتكارات في سياسة المبيعات. يُنصح بتطبيق استراتيجية تطوير السوق إذا كان هناك:

• منافسة منخفضة
• النامية أو سوق جديد;
• زيادة الطلب على المنتج.

لتنفيذ هذه الاستراتيجية ، يمكنك:

• تطوير قطاعات جديدة في السوق: الصناعات الأخرى المتعلقة بك ؛
• إتقان اتجاهات جغرافية جديدة ، فتح الفروع ؛
• إتقان طرق المبيعات الجديدة. على سبيل المثال ، قمت بالبيع من خلال المتاجر فقط ، أو يمكنك محاولة عرض سلع للبيع في الأكشاك ومن الأكشاك في الأسواق.

استراتيجية تطوير المنتج

بتطبيق استراتيجية ابتكار ، فأنت تعمل في سوق مُتقن بالفعل بمنتج جديد أو تعمل على تحسين منتج قديم. عادة يذهبون بهذه الطريقة إذا كان هناك فكرة جديدة، هناك حاجة في السوق لهذا المنتج أو أنه من الضروري تحفيز اهتمام المستهلك بمنتج كان شائعًا في السابق.

كطرق يمكنك استخدامها:

• تحديث وتوسيع النطاق ؛
• زيادة وظائف وخصائص المنتج (تصميم جديد مناسب ، زيادة السلامة في الاستخدام ، إلخ) ؛
• تحسين جودة البضائع

استراتيجية النمو المركزة في الممارسة

مثال على التطبيق الناجح لاستراتيجية النمو المركز يمكن اعتباره أنشطة شركة Coca-Cola في السوق الروسي... بدأت الشركة في تطوير السوق في ظل ظروف المنافسة الشرسة مع شركة Pepsico العاملة بالفعل هنا في ذلك الوقت. لعدة سنوات ، بعد أن استثمرت أموالًا كبيرة في فتح الفروع وقهر سوق المبيعات ، وكذلك في الإعلانات والعروض الترويجية المختلفة للمستهلكين ، طورت شركة Coca-Cola قاعدة إنتاج ممتازة وتواصل تطويرها بشكل مكثف.

شريحة 1

شريحة 2

الإستراتيجية هي استجابة مخططة مسبقًا لمنظمة ما للتغيرات في البيئة الخارجية.

إذا كانت المهمة تحدد المبادئ التوجيهية العامة لوجود المنظمة ، والأهداف تحدد ما تسعى المنظمة لتحقيقه على وجه التحديد في هذه المرحلة من تطورها ، فإن الإستراتيجية تجيب على السؤال: "كيف يمكن تحقيق الأهداف المحددة؟"

2. الاستراتيجيات الأساسية لنمو الشركة

قد تختلف الاستراتيجيات المحددة التي تختارها المنظمات المختلفة ، بسبب خصوصيات الظروف الخارجية والداخلية ، ووجهات النظر المختلفة للإدارة حول مسار تطوير المنظمة وأسباب أخرى ، بشكل كبير. ومع ذلك ، يمكن تعميم جميع الاستراتيجيات الخاصة والتحدث عن ما يسمى الأساسية ، أوالمرجعي الاستراتيجياتتطوير ونمو الأعمال وريادة الأعمال . تنطبق هذه الاستراتيجيات على المنظمة بأكملها وتعكس مناهج مختلفة لنمو الشركة ، مرتبطة بالتغييرات في واحد أو أكثر من العناصر التالية: المنتج ، السوق ، الصناعة ، مركز الشركة في الصناعة ، التكنولوجيا.

1استراتيجيات النمو المركزةتتكون المجموعة الأولى من الاستراتيجيات الأساسية مما يسمى باستراتيجيات النمو المركزة. تتضمن هذه المجموعة الاستراتيجيات المرتبطة بتغيير المنتج أو السوق.

2 استراتيجيات النمو المتكاملةمن المعتاد الإشارة إلى المجموعة الثانية من الاستراتيجيات المرجعية مثل استراتيجيات ريادة الأعمال و النشاط الاقتصادي، والتي ترتبط بتوسيع المنظمة من خلال تضمين وحدات تنظيمية واقتصادية واقتصادية جديدة في هيكلها.

3استراتيجيات النمو المتنوعةتتضمن المجموعة الثالثة من الاستراتيجيات المعيارية استراتيجيات نمو متنوعة. يتم تنفيذ هذا النوع من الخطط الإستراتيجية عندما لا تتمكن الشركة من التطور بشكل فعال في سوق معين بمنتج معين داخل صناعة معينة.

4استراتيجية التخفيض المستهدفةإنها استراتيجية إجبارية. يتم تنفيذه خلال فترات الركود والصدمات الأساسية في الاقتصاد ، مما يؤدي إلى تغييرات خطيرة في ظروف السوق ، وكذلك عندما تحتاج المنظمة إلى إعادة تجميع قواها بعد النمو المطول أو فيما يتعلق بالحاجة إلى تحسين الكفاءة.

شريحة 3

تتكون المجموعة الأولى من الاستراتيجيات الأساسية مما يسمى باستراتيجيات النمو المركزة. تتضمن هذه المجموعة الاستراتيجيات المرتبطة بتغيير المنتج أو السوق. إذا تم تنفيذ هذه الاستراتيجيات ، تحاول المنظمة تحسين منتجها أو البدء في إنتاج منتج جديد دون تغيير الصناعة. تتداخل استراتيجيات النمو المركزة بشكل وثيق مع استراتيجيات النمو الأساسية لإيجور أنسوف.

حدد إيغور أنسوف ، في نموذج "سوق المنتجات" الخاص به ، 4 استراتيجيات ممكنة لنمو المؤسسة:

إستراتيجية اختراق السوق (إستراتيجية تقوية مركز السوق)

استراتيجية تطوير السوق

إستراتيجية تطوير المنتج (المنتج)

استراتيجية التنويع

للحصول على استراتيجية نمو مركزة من هذه المصفوفة ، يمكننا التمييز بين 3 استراتيجيات مناسبة للنمو المركز:

1) إستراتيجية اختراق السوق (إستراتيجية تقوية مركز السوق) - "السوق الحالي - المنتج الحالي"

2) استراتيجية تطوير السوق - "سوق جديدة - منتج موجود"

3) إستراتيجية تطوير المنتج (المنتج) - "سوق جديد - منتج جديد »

دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في القرارات التكتيكية عند تنفيذ كل من هذه الاستراتيجيات.

شريحة 4

استراتيجية لتعزيز مكانة السوقيوصى به عندما يكون السوق سريع النمو ولم يتشبع بعد. باستخدام إستراتيجية لتعزيز مكانتها في السوق ، تواصل الشركة العمل مع منتج موجود في الأسواق الحالية.

جوهر استراتيجية تعزيز المكانة في السوق: في أسرع وقت ممكن لتوسيع وجود وبيع منتجات الشركة الحالية في السوق.

عند تنفيذ إستراتيجية لتعزيز مكانتها في السوق ، يجب على الشركة تدريجيًا تعزيز مكانتها في السوق من خلال تغطية سوق أكثر اكتمالاً.

تنتمي استراتيجية استراتيجية تعزيز المكانة في السوق إلى الاستراتيجيات عالية التكلفة (لأنها مرتبطة بالدعم الإعلاني المكثف واستراتيجيات الأسعار المنخفضة).

وتجدر الإشارة أيضًا إلى أنه عند تنفيذ استراتيجية "تعزيز مركز السوق" ، تلجأ الشركات إلى التكامل الأفقي ، أي أنها تعزز سيطرتها على السوق من خلال الاستحواذ على الشركات المنافسة.

شريحة 5

استراتيجية تطوير السوق

تدعو إستراتيجية تطوير السوق الشركة إلى تطوير أسواق جديدة للسلع أو الخدمات الحالية ، ومن خلال جذب جمهور جديد للمنتج ، وزيادة دخله وأرباحه على المدى الطويل. هي استراتيجية النمو مع أكبر إمكانات

في مثل هذه الظروف ، يجب على الشركة التركيز على تطوير منتجها بشكل مكثف بين جمهور جديد. إذا تم تطبيق الإستراتيجية بنجاح ، سينتقل هذا الجزء من المصفوفة إلى الجزء "السوق الحالي والمنتج الحالي" وستكون الشركة قادرة على تطبيق إستراتيجية مزيد من الاختراق في السوق.

شريحة 6

استراتيجية تطوير المنتج

تتضمن استراتيجية تطوير المنتج بيع منتجات جديدة في الأسواق الحالية للمستهلكين الحاليين. من خلال هذه الاستراتيجية ، يكون المستهلكون على دراية بالعلامة التجارية أو المنتج الرئيسي للشركة ، وهناك بالفعل صورة مشكلة للعلامة التجارية أو الشركة.

يتمثل المصدر الرئيسي للدخل ونمو الأرباح في هذه الإستراتيجية في توسيع خطوط منتجات العلامة التجارية ودخول قطاعات منتجات جديدة.

في هذه الإستراتيجية ، من المهم استبعاد قدر الإمكان تحول المستهلكين من المنتجات الحالية إلى ملحقات جديدة.

ومع ذلك ، إذا تم تضمين تحول المستهلكين من المنتجات الحالية إلى ملحقات جديدة في الإستراتيجية وتدرك الشركة ذلك منتج جديداستبدال المنتج الحالي تمامًا ، ثم تحويل المستهلكين من المنتجات الحالية إلى الإضافات الجديدة يجب أن يكون مربحًا ويضمن نمو المبيعات ، أي أن المنتج يجب أن يكون أغلى ثمناً أو يباع بكميات أكبر أو يكون أكثر ربحية.

مقدمة

تعتبر الإدارة الإستراتيجية ، التي يُنظر إليها على أنها نشاط الإدارة العليا في إدارة مؤسسة في بيئة سوق تنافسية ، جزءًا أساسيًا من حياة منظمة الأعمال الحديثة. لا يمكن لأي شركة أن تكون ناجحة في السوق لفترة طويلة من الزمن دون اتخاذ إجراءات لتطوير منتجاتها وتحسينها. أولاً ، لكل منتج دورة حياته الخاصة. ثانيًا ، احتياجات المستهلك تتغير باستمرار. ثالثًا ، العوامل الخارجية الخارجة عن السيطرة من قبل المنظمة ، مثل الأزمة الاقتصادية ، تدفع الشركة لتغيير نشاطها في السوق.
يجب أن تدمج الإدارة الإستراتيجية الفعالة لتطوير المنتج جميع مكونات المركز التنافسي: سعر المنتج والجودة وخصائص المستهلك ومستوى دعم المنتج في السوق.
إن تحديد استراتيجية تطوير المنتج يعني الإجابة على السؤال: كيف ينبغي أن يتم تطوير السوق لمنتج ما من أجل أن يتوافق بشكل وثيق مع الصورة المصاغة لنجاح الأعمال (الأهداف الإستراتيجية) للشركة.
تستند هذه الاستجابة إلى حدس ريادة الأعمال ، مدعومًا بتحليل عقلاني ، ونتيجة لذلك يتم صياغة أهداف محددة لتطوير المنتج (الأعمال الفردية). نظرًا لأن معظم الشركات تنوع أنشطتها في العديد من المنتجات (و / أو الأسواق) ، فإن القدرة على تنفيذ استراتيجية منتج منفصلة تعتمد على الموارد الإجمالية المحدودة للشركة ، وبالتالي ، لا يتم تحديدها فقط من خلال فرص السوق ، ولكن أيضًا من خلال الأولويات الإستراتيجية العامة للشركة . وبالتالي ، فإن فكرة العمل التي تم إنشاؤها بواسطة رائد الأعمال كتعبير عن رؤية متكاملة لجميع الجوانب الخارجية والداخلية الهامة للأنشطة يجب أن تعكس اتجاه استخدام إجمالي موارد الشركة المحدودة في هذا السوق. وبعبارة أخرى ، فإن تطوير أي من المزايا التنافسية الأساسية - الريادة في السعر والجودة ودعم التسويق - أو مزيجها هو الأنسب.
الغرض من هذا العمل هو النظر في القضايا التالية:
- كيف يتم فهم تطوير المنتج في الإدارة الإستراتيجية وما هي الخصائص التي تؤخذ في الاعتبار في الإدارة الإستراتيجية عند تطوير إستراتيجية تطوير المنتج ؛
- كيف يؤثر مفهوم المنتج ، الذي تم تطويره في الإدارة الإستراتيجية ، على السلوك التنافسي للشركة في السوق ، وكذلك على الوظائف الأساسية للإدارة.

1. الأسس النظرية لاستراتيجية تطوير المنتج

تؤدي الإستراتيجية الناجحة إلى ثلاث نتائج حاسمة على الأقل.
أولاً ، يعزز تنسيق أنشطة الأقسام الوظيفية للمنظمة فيما بينها ، وكذلك مع قسم التسويق. تمتلك الأجزاء المختلفة من المؤسسة أفكارًا مختلفة حول كيفية تحقيق النجاح في التطوير لمنتج معين. على سبيل المثال ، عادةً ما يحب مديرو المنتجات خيار زيادة تكاليف إعلاناتهم. يفضل مديرو المبيعات مناهج التسعير المرنة (أو الأكثر مرونة). يميل المصنعون إلى تفضيل دفعات أكبر ونطاق أضيق من المنتجات. يطلب المحللون الماليون والمحاسبيون تحديد جميع التكاليف وتقديم النتائج بسرعة.
على سبيل المثال ، افترض أن إحدى الشركات المصنعة لأجهزة الكمبيوتر تريد استهداف صناعة معينة من خلال تقديم منتج لها خصائص فريدة. يبني صورة أو "وضع". ومع ذلك ، فإن مثل هذه الإستراتيجية لا تتفق مع رغبة مدير المبيعات في الحصول على أسعار مرنة. قد يكون المصنعون غير راضين عنها أيضًا ، لأن مثل هذه السياسة تتطلب دفعات أصغر ومستوى أعلى من إضفاء الطابع الفردي على المنتجات المصنعة. قد يكون من الصعب على وكالة إعلانية تبني علامة تجارية أن تقدم للمحاسبين عذرًا لتكاليف مالية إضافية. من الواضح أن أحد أهداف الاستراتيجية هو التأكد من أن جميع موظفي المنظمة يعملون كفريق واحد ، وقادر ، كما يقولون في تعبير معروف ، على كتابة صفحة أخرى في تاريخ الشركة. بطبيعة الحال ، فإن الاستراتيجية التي لا يقبلها الموظفون ، أو التي تمت صياغتها بشكل سيء أو ببساطة غير مفهومة تمامًا من قبل فناني الأداء ، لا يمكنها توفير المستوى المطلوب من التنسيق.
ثانيًا ، تحدد الاستراتيجية الترتيب الذي يتم به تخصيص الموارد. الموارد محدودة دائمًا. عادةً ما تكون بعض الموارد ، خاصة مرافق الإنتاج أو الخدمة ، ووقت البائعين وأموالهم ، محدودة أكثر من غيرها. بالإضافة إلى ذلك ، غالبًا ما تستخدم هذه الموارد لحل العديد من المشكلات. ليس من غير المألوف أن تبيع قوة مبيعات واحدة عددًا كبيرًا من المنتجات. عادة ، كلما انخفض مستوى المنظمة ، تمت مشاركة المزيد من الموارد.
ثالثًا ، يجب أن تؤدي الاستراتيجية إلى وضع أقوى في السوق. تأخذ الإستراتيجية الناجحة بعين الاعتبار المنافسين الحاليين والمحتملين ونقاط القوة والضعف لديهم.
تضع أي منظمة عدة أهداف مختلفة لنفسها ، من صياغة مهمة أو رؤية إلى مهام الشركة والمنتج التي تحتاج إلى حل. على سبيل المثال ، على مستوى الشركة ، عادةً ما يتم تحديد مستوى العائد على الاستثمار وسعر السهم والمجموعة العامة للخطوط الرئيسية للأعمال كأهداف. ومع ذلك ، فإن هذه الأهداف ليست مفيدة للمدير ، لأنها لا تخبرنا بكيفية المضي قدمًا على مستوى المنتج.
يجب أن تكون الأهداف على مستويات مختلفة من المنظمة مترابطة بطريقة تضمن تحقيق الأهداف العامة للشركة. عادة ما تكون مواءمة الأهداف مسؤولية الأفراد المسؤولين عن مواءمة أهداف المنتج مع أهداف الشركة.
بالنسبة لمنتج أو خدمة معينة ، غالبًا ما يتم تحديد هدفين: النمو والربحية. عادة ، من المستحيل تحسين كلا الهدفين في نفس الوقت خلال الخطة السنوية ، لأن التقنيات المستخدمة لتحقيق الهدف الطموح المتمثل في الحصول على حصة سوقية كبيرة تعمل مقابل الهدف الطموح بنفس القدر المتمثل في زيادة الأرباح.
على سبيل المثال ، من أجل تحقيق حصة مستهدفة في السوق ، يلجأون عادةً إلى طرق مثل خفض الأسعار ، وزيادة تكاليف الإعلان ، وزيادة عدد موظفي المبيعات ، إلخ. ومع ذلك ، بعد مستوى معين ، لا يمكن تحقيق زيادة كبيرة أخرى في الحصة السوقية إلا عن طريق زيادة التكاليف أو تقليل هوامش الربح لكل وحدة إنتاج.
قلة من المديرين حددوا النمو كهدف دون النظر إلى تأثيره على أرباح المنتج. وبالمثل ، قد تكون الربحية هي الهدف الأساسي ، لكن التركيز ينصب على الحفاظ على حصة السوق أو تقليلها بطريقة خاضعة للرقابة. يمكن تسمية الهدف المرتبط بتحقيق الحد الأقصى من الأداء بأنه أساسي ، والهدف الذي يعمل كرادع ثانوي. يمكن أن يكون لأي منتج هدف ثالث ، التدفق النقدي.
فيما يتعلق بالأهداف ، يجب أن يكون لدى مدير المنتج سؤالان أساسيان تمت الإجابة عليهما: 1) "ما الهدف الذي يجب أن يكون الأولوية الأولى؟" 2) "إلى أي مدى ينبغي تحديد هدف معين؟"
للإجابة على السؤال الأول ، يجب على مدير المنتج الاطلاع على المعلومات المتعلقة بالصناعة والمنافسين والموارد المالية الحالية والمتوقعة للشركة وتحليل العملاء. لكي تكون قادرًا على اختيار النمو كهدف ، من الضروري أن يكون لدى المنافسين نقاط ضعف يمكن استغلالها (يتم توفير معلومات حول هذا من خلال تحليل المنافسين) ؛ بحيث يكون لشريحة المستهلك إمكانات غير محققة (تحليل خصائص المستهلك) ؛ بحيث يكون النمو متوقعًا في فئة المنتج هذه (تحليل الصناعة).
في بعض الصناعات ، تظل الأهداف تقليدية لفترة طويلة. على سبيل المثال ، في سوق المنتجات الاستهلاكية ، كان التركيز على حصة السوق والمبيعات لسنوات عديدة. في هذه الظروف ، يعمل مديرو المنتجات تحت ضغط مستمر لبيع أكبر قدر ممكن من منتجاتهم. في الآونة الأخيرة ، ومع ذلك ، بدأ الاتجاه السابق في التغيير ، والآن يأتي الربح في المقدمة ، مما يدفع بالحجم التقليدي للمبيعات إلى الخلفية. من الصعب حل هذه المشكلة لسببين. أولاً ، تعمل أنظمة المعلومات المستخدمة في معظم الشركات على تغيير مؤشرات حصص السوق وحجم المبيعات بشكل منتظم وموثوق به ، وهو ما لا يمكن قوله عن الأرباح. ثانيًا ، وربما يكون هذا سببًا أكثر أهمية ، لا تكافئ الشركة دائمًا مديري المنتجات على أساس هوامش الربح. بالإضافة إلى ذلك ، عادة ما تعتمد السرعة التي يرتقي بها هؤلاء المديرون في السلم الوظيفي بشكل أساسي على زيادة المبيعات وحصة السوق.
الجانب الثاني يتعلق بالطموح: إذا كان مدير المنتج يسعى إلى زيادة حصته في السوق ، فما مقدار النمو الذي ينبغي اعتباره مقبولاً؟ في بعض الحالات ، حتى غياب هذا النمو يصبح مهمة صعبة للغاية: إذا كانت الحصة السوقية لمنتج معين تتناقص باستمرار لبعض الوقت ، فإن مجرد إيقاف هذا الانخفاض يمكن اعتباره إنجازًا طموحًا للغاية. يمكن توقع أن حجم الزيادة يعتمد على المعايير المتوقعة للسوق والإجراءات المتوقعة من المنافسين. إذا كان المنافسون يراهنون على الربح ، فقد يكون ذلك الوقت مناسبًا لكسب حصة كبيرة في السوق. ومع ذلك ، إذا خططت جميع الشركات لزيادة حصتها ، فلا شك أن بعض المشاركين سيجدون أنفسهم محبطين في النهاية.
أيضًا ، يمكن تعيين بعض المؤشرات أو الأهداف غير الاقتصادية المعبر عنها في شكل غير كمي كأهداف ، على الرغم من أنها لن تكون بالضرورة أساسية للمنتج. على سبيل المثال ، من الصعب اليوم العثور على شركة أمريكية ، في تاريخها لن تكون هناك فترة لتحسين الجودة بشكل هادف ، وقد حددت العديد من الشركات لنفسها هدفًا يتمثل في زيادة مستوى رضا العملاء. يمكن قول الشيء نفسه عن الحفاظ على حقوق ملكية العلامة التجارية ، وهو الأمر الذي يتحدى عدد متزايد من الشركات. من الواضح أن هناك علاقة مباشرة بين هذه الأهداف "الداعمة" والأهداف الاقتصادية البحتة: تحقيق الأول ، في النهاية ، يساهم في تنفيذ الهدف الثاني.
اختيار البدائل الاستراتيجية
بمجرد تحديد الهدف الرئيسي ، يتم اختيار البدائل الاستراتيجية. في الواقع ، إنها الخطوة الأولى في تطوير استراتيجية لمنتج أو خدمة ، والتي تحدد المبادئ التوجيهية الأساسية لتنفيذها. الهدف طويل المدى لأي مدير منتج هو زيادة الربح طويل المدى من هذا المنتج. نربط وصف البدائل بالاختيار عندما يكون الهدف الرئيسي هو زيادة المبيعات أو الحصة السوقية ، وبالتالي الأرباح طويلة الأجل أو الربحية قصيرة الأجل. باختيار نمو المبيعات ، يمكن للمدير تحقيق هذا الهدف بطريقتين: من خلال توسيع أو تعميق السوق ، غالبًا عن طريق اقتراح منتجات جديدة أو تعديلات على المنتجات القديمة. تتضمن استراتيجيات التوسع في السوق بيع منتج موجود للأفراد ليسوا مستهلكين حاليًا ؛ ويسترشد تعميق السوق بالمستهلكين الحاليين والسابقين لفئة منتج معينة. إذا اختار المدير إستراتيجية لتحسين الربحية ، فإن التركيز يكون إما على تقليل المدخلات (بشكل أساسي تكاليف الإنتاج - المعروفة باسم "إدارة القاسم") أو زيادة الإنتاج (عائدات المبيعات).
زيادة المبيعات أو الحصة السوقية
استراتيجيات التوسع في السوق
تستهدف هذه الاستراتيجيات الأشخاص الذين لم يستخدموا المنتج بعد (أي لجذب عملاء جدد). تتمثل إحدى الطرق في التفاعل مع هؤلاء الأشخاص داخل الشرائح المخدومة بالفعل.
على سبيل المثال ، إذا كانت خدمة إنترنت معينة تستهدف شركات المحاماة ، فإن استراتيجيات التوسع ستكون لجذب الشركات الأخرى في هذا الملف الشخصي التي لم تشتر المنتج بعد (أثناء خدمة العملاء الحاليين من خلال توفير قيمة مضافة). في الواقع ، هذا النهج هو محاولة لتحقيق كامل الإمكانات الخفية للسوق في أكثر قطاعاته الواعدة.
يتمثل النهج الثاني في دخول أسواق جديدة مرتبطة بتطوير القطاعات التي لم يتم فيها عرض فئة المنتج هذه مسبقًا.
استراتيجيات تعميق السوق
غالبًا ما يتم تجاهل أحد البدائل لزيادة الحصة السوقية أو حجم المبيعات في زيادة وتيرة اكتساب المستهلكين الحاليين للعلامة التجارية. أهم أصول الشركة هي قاعدة عملائها ، وهذا هو الذي يجب استخدامه بأكبر قدر ممكن من الفعالية. يمكن لمديري المنتجات زيادة المبيعات للعملاء الحاليين بعدة طرق ، مثل استخدام عبوات أكبر ، أو تشجيع عمليات شراء المنتجات بشكل متكرر ، أو توسيع الأعمال التجارية بحيث يمكن للمستهلك شراء المنتج من المزيد من البائعين (ونتيجة لذلك ، الإنفاق عليه المزيد من المال).
الطريقة الثانية لزيادة المبيعات أو الحصة السوقية هي جذب المستهلكين للمنتجات المنافسة (بمعنى آخر ، الحصول على مستهلكين جدد) ، أي تحفيز تغيير العلامة التجارية. إذا كانت تكاليف التحول إلى منتج مختلف مرتفعة (وهو أمر نموذجي بالنسبة لمنتجات مثل الحواسيب المركزية أو المفاعلات النووية) ، فإن هذه الاستراتيجية صعبة التنفيذ - إن لم تكن مستحيلة -. علاوة على ذلك ، يمكن أن تكون مثل هذه الاستراتيجية محفوفة بالمخاطر للغاية. أولاً ، يمكن أن تثير معارضة قوية من منافس أكبر وأقوى. ثانيًا ، يتطلب تنفيذها أحيانًا حملة ترويج مبيعات نشطة ، ونتيجة لذلك قد تفقد الإستراتيجية نفسها الربحية. ثالثًا ، تتطلب استراتيجية تغيير العلامة التجارية إعلانًا مقارنًا ، وهو ليس مكلفًا فحسب ، بل ينطوي أيضًا على مخاطرة لأنه في حالة فشلها ، ستلفت انتباه المستهلكين إلى علامة تجارية منافسة ، خاصةً إذا كانت هذه العلامة التجارية هي الشركة الرائدة في السوق.
زيادة الربحية
انخفاض موارد المدخلات
طريقة واحدة لتحقيق ذلك هو خفض التكاليف. لسوء الحظ ، يمكن أن يؤدي انخفاض هذا النوع من المدخلات إلى عواقب سلبية على المدى الطويل. مع وجود حصة في تقليل المكون المتغير للتكاليف ، قد ينشأ خطر واحد - انخفاض نسبي في حجم المنتجات ، وبالتالي في المبيعات.
الطريقة الثانية لتقليل حجم الموارد الأولية هي الاستفادة الكاملة من الأصول الموجودة. قد يتمثل هذا الحل في تقليل الحسابات المستحقة القبض ، وإذا تحدثنا عن الإنتاج ، على حساب تكلفة المخزون. يتضمن ذلك أيضًا تحسين الأنشطة الداعمة ، مثل زيادة كفاءة استخدام معدات التصنيع أو ، بشكل عام ، استثمار الأموال النقدية المعطلة مؤقتًا في الأوراق المالية التي تحمل فائدة لفترة قصيرة جدًا - غالبًا يومًا ما.
زيادة في الإيرادات
أسهل طريقة لزيادة الإيرادات مع الحجم الحالي للمبيعات هي تغيير الأسعار. يتم إجراء هذا التغيير بعدة طرق ، بما في ذلك زيادة أسعار القائمة ، وخفض الخصومات للمستهلكين ، أو تقليل مبيعات التجزئة ، ونتيجة لذلك ، فقدان بعض الأرباح. ضع في اعتبارك رد الفعل المذهل من المنافسين ، والذي منع في النهاية العديد من شركات الطيران من رفع الأسعار.
هناك طريقة أخرى لزيادة دخلك وهي تحسين مزيج منتجاتك. غالبًا ما يتم استخدام قاعدة 80/20 المعروفة لهذا الغرض ، والتي بموجبها توفر 20٪ من أصناف المنتجات (حسب الحجم واللون وما إلى ذلك) 80٪ من المبيعات أو الأرباح. في هذه الحالة ، من المحتمل أن يكون ذلك مبررًا عند البيع للاعتماد على الأنواع التي تجلب المزيد من الأرباح. هناك أيضًا استخدام بديل لهذه القاعدة - لتطبيقها على المستهلكين. في هذه الحالة ، يولي مدير المنتج اهتمامًا أقل للعملاء الذين يجلبون للشركة ربحًا صغيرًا ، ويركز جميع الموارد على أولئك الذين يحققون 80٪ من الأرباح (أي مخطط لاستبعاد العملاء غير المربحين).
ما سبق هما خياران استراتيجيان رئيسيان يمكن لمدير المنتج اعتبارهما بدائل استراتيجية. هذا لا يعني أنه يقتصر فقط على استراتيجيات النمو أو تعظيم الربح. على سبيل المثال ، يعتمد المدير غالبًا على تقليل التكاليف المتغيرة مع زيادة حصته في السوق. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن لمدير المنتج اختيار استراتيجية لزيادة استهلاك العملاء الحاليين مع الاستمرار في تقديم خط إنتاج أوسع.
سيتطلب جذب عملاء جدد وتشجيع العملاء الحاليين على شراء المزيد من المنتجات في نفس الوقت حملات إعلانية مختلفة تعتمد على خصائص الصورة المختلفة للمنتج ، مما قد يربك بعض المستهلكين. الاستراتيجيات الشاملة لا تجعل من الممكن تحقيق وفورات من خلال تكرار المواد الإعلانية ، فهي تجبر على اللجوء إلى وسائل الإعلام الأكثر تكلفة (على سبيل المثال ، القنوات التلفزيونية المحلية بدلاً من القنوات الوطنية) ، وما إلى ذلك ، مما يزيد من التكاليف. كما أنها تخلق ارتباكًا في المنظمة فيما يتعلق بالأهداف الفعلية. في ظل هذه الظروف ، يتعرض مدير المنتج لضغوط متزايدة لتحديد مجموعة من الخيارات وتخصيص الموارد.
في ختام هذا الفصل ، يمكننا أن نلاحظ ما يلي ، وعلى أساس ذلك ، استخلاص استنتاجات مفادها أنه على مستوى المنتج ، من المهم أن تحدد الاستراتيجية بوضوح ترتيب تخصيص الموارد بين جميع مجالات النشاط ، لأنها جميعًا لديك اتصال واحد وأهداف مشتركة. تتضمن مهمة تحديد الهدف اختيار هدف محدد مناسب ، وإنشاءه في معايير كمية وتحديد الفترة الزمنية المخصصة لتحقيقه.

2. الأسس المنهجية لتطوير استراتيجية تطوير المنتج

رؤية ريادة الأعمال هي أساس التموضع الاستراتيجي.
تشكل الرؤية الإستراتيجية لرجل الأعمال الطبيعة المحتملة للسلوك في سوق معين وتسبق تشكيل الأهداف الإستراتيجية للمنتج / السوق ، والتي تُفهم على أنها نتائج تطوير محددة تضمن تنفيذ فكرة العمل.
بالطبع ، فكرة العمل لم تولد من العدم ، ناهيك عن تنفيذها في مجموعة من القرارات الإستراتيجية. يجب أن يأخذ نظام البحث عن القرارات الإستراتيجية على مستوى منتجات الشركة وأسواقها في الاعتبار المعلومات الخارجية والداخلية حول الفرص والموارد المتاحة. تعكس استراتيجية المنتج الظروف الاقتصادية العامة ، والوضع في السوق قيد النظر ، في قطاع المنتج ، بعض المبادئ التوجيهية الاستراتيجية للشركات ، والقيود المالية والتكنولوجية والتنظيمية داخل الشركة.
المبدأ المحدد لتحديد الأهداف هو كما يلي: تتمثل أهداف المؤسسة في السوق في إنشاء مثل هذا الوضع التنافسي للمنتج (مجموعة من المزايا التنافسية) ، مما يسمح بزيادة رسملة مشاركة الشركة في هذا العمل.
في تنفيذ أنشطتها ، لا تتعرض الشركة للتأثيرات الخارجية فحسب ، بل تؤثر أيضًا على البيئة الخارجية. فيما يتعلق باستراتيجيات تسويق المنتج ، حيث يكون مكان تنفيذها هو سوق منتج معين ، سيكون المنافسون والمستهلكون للمنتج موضع تأثير. يسمح تخصيص البيئة المكروية للسوق - مجال التأثير الخارجي للشركة - بتقسيم عملية التحليل الاستراتيجي إلى مكونين: تحليل عوامل الطلب المستقلة والمعتمدة (تحليل ظروف الطلب وتحليل الأدوات للتأثير على الطلب) .
كقاعدة عامة ، عند إجراء التحليل الخارجي ، يتم تمييز البيئة الخارجية القريبة (المنافسون والشركاء والمستهلكون) والبعيدة (الاقتصاد الكلي والتكنولوجيا والظروف الاجتماعية والسياسية) وينقسم التحليل الاستراتيجي الخارجي إلى تحليل البيئة الخارجية البعيدة و واحد تنافسي. في الحالة الأولى ، من المعتاد تطبيق طرق مختلفة لتحليل الموقف. ومع ذلك ، فإن استخدامها في تحليل متلازمة ما قبل الدورة الشهرية شاق للغاية. على عكس مستوى إدارة الشركة ، حيث تؤثر الظروف الاقتصادية الكلية والتكنولوجية والسياسية وغيرها من الظروف الخارجية بشكل مباشر على وضع الشركة في السوق ، على مستوى المنتج الفردي والسوق ، فإن هذا التأثير يتوسطه سلوك المنافسين (على سبيل المثال ، الابتكارات و يتم احتواء التقنيات في المزايا التنافسية للمنتجات) والمستهلكين (على سبيل المثال ، الظروف الاجتماعية). بالإضافة إلى ذلك ، تم بالفعل أخذ هذه العوامل في الاعتبار عند بناء الأولويات الإستراتيجية للشركة ، والتي على أساسها يتم تشكيل استراتيجيات المنتج / السوق.
لذلك ، من الناحية العملية ، من المهم إجراء الأنواع التالية من البحث على مستوى PMS. على أساس التحليل الخارجي ، آليات تأثير ظروف الطلب الهامة (دخل السكان ، ومستوى المدخرات ، وهيكل نفقات السكان ، ومستوى الدعم الاجتماعي للسكان ، وما إلى ذلك) ، ودينامياتهم حول ديناميكيات وهيكل السوق حيث يتم تقديم منتج الشركة. ثم يتم التحقيق في آلية تأثير العوامل الخاضعة للرقابة: السعر والجودة ودعم التسويق على موقع المنتج ضمن القطاعات (السعر ، التكنولوجي) والسوق ككل. من خلال هذه الأدوات ، تدرك الشركة المزايا التنافسية للمنتج ، والتي تتمثل في الريادة في السعر (التكاليف) ، والقيادة في الجودة (خصائص المستهلك للمنتج) ، والريادة في الدعم (المعرفة والثقة في المنتج من المستهلك).
وبالطبع ، فإن القيادة في كل هذه المكونات تعطي سيطرة مطلقة على السوق ، ولكن في وضع حقيقي ، وبسبب محدودية الموارد لأي كيان اقتصادي ، فهي إما غير قابلة للتحقيق أو غير مبررة من الناحية المالية. من الصعب تحقيق الريادة في التكلفة من خلال كونك رائدًا في دعم منتج في السوق. ومع ذلك ، يمكن للشركة ، كونها ليست رائدة مطلقة في كل جانب من الجوانب المدرجة ، أن تقدم مجموعة من المزايا التنافسية التي تضمن الريادة المحلية في قطاع معين من سوق المنتجات.
دعونا ننتقل إلى الشكل 1 ، الذي يصور الوضع التنافسي في سوق معينة. يتم تصنيف عروض المنتجات التنافسية وفقًا لمعيارين (ميزة السعر ، الميزة في خصائص المستهلك) ، ويتم رسم النقاط المقابلة على الرسم البياني.
من الواضح أن النقاط من 1 إلى 5 ، الموضحة في الرسم البياني ، تعكس موقفًا لا يتفوق فيه أي من المنتجات الأخرى عليها دفعة واحدة في اثنين من المعايير المقدرة (السعر / الجودة). وبالتالي ، فإن هذه المنتجات هي رائدة الجودة المحلية في نطاق أسعارها ، ورواد الأسعار في قطاع الجودة (Pareto-Optimal في تعريفات التحسين متعدد المعايير). إذا كانت الشركة قادرة على تقديم مثل هذا المزيج من السعر والجودة ، والذي سيكون ، في الوضع المعتمد في الشكل 1 ، أعلى / على يمين الحدود الحالية لقادة السوق المحلية ، فسوف تزود منتجها بالقيادة المحلية.


أرز. 1. انعكاس رسومي لنسبة المزايا التنافسية للمنتجات يعكس الحد الأقصى للرتبة التي تساوي 10 الريادة في هذه الميزة التنافسية.

أهمية القيادة المحلية واضحة. تقدم في السوق منتجًا بمؤشرات أفضل للأسعار والجودة من تلك الخاصة بالمنافسين المحيطين ، وتراكم الشركة حصة كبيرة من طلب المستهلك في القطاع ، مما يؤدي إلى زيادة المبيعات ، وبالتالي حجم الأرباح من المشاركة في هذا العمل على المدى الطويل. بالإضافة إلى ذلك ، يتميز الطلب على مثل هذا المنتج بالنمو المطرد ويستند إلى التفضيل الواعي للعميل. يضمن موقع القائد المحلي تدفق الطلب العشوائي من المنتجات الأخرى إلى المنتج الرائد (لماذا تشتري منتجًا أقل جودة بسعر أعلى). وبالتالي ، يصبح المنتج الذي يعتبر قائدًا محليًا مركزًا لتوحيد الطلب ، وبالتالي الموارد المالية للمستهلكين.
تتيح لك إضافة بُعد ثالث - دعم التسويق - وضع المنتج بدقة أكبر وتحديد مجموعة عقلانية من المزايا التنافسية ، أي تشكيل الأهداف الاستراتيجية لتطوير المنتج.

هناك حاجة إلى التحليل الداخلي لضمان المقايضة المعقولة بين الموارد المخصصة لأدوات توليد الطلب المختلفة. الغرض من التحليل الداخلي هو إنشاء رابط بين كثافة استخدام أدوات إنشاء الطلب وموارد الشركة. يوضح الشكل 2 كيف يمكن لنتائج التحليل الداخلي - دراسة القدرات التكنولوجية للشركة - أن تؤثر على اختيار المركز التنافسي للمنتج.

أرز. 2. وضع المنتج مع الإمكانات التكنولوجية المعروفة للشركة

عندما يتم وضع منتج الشركة في الوضع التنافسي المحدد (X) ، يصبح المنتج هو الرائد في السوق المحلي ، ويفقد المنتج 3 مكانته الريادية (سعره وجودته أسوأ من X).
وبالتالي ، نتيجة للتحليل الاستراتيجي ، فإن الاستراتيجية المحددة مسبقًا لنجاح الأعمال في السوق يتم توقعها في خصائص معينة للمزايا التنافسية للمنتج.
دعونا نلخص المراحل المذكورة أعلاه من منظور وضع المنتج وتحليل عوامل التنمية الخارجية والداخلية في تقنية واحدة. في الوقت نفسه ، من الضروري مراعاة مبادئ التناسق والجدوى الاقتصادية للنتائج:
تتم صياغة فكرة عامة عن اتجاه تطوير المعلمات التنافسية للمنتج (يتم اقتراح فكرة عمل لتطوير منتج في السوق).
يتم النظر في البيئة الخارجية للشركة ، ويتم تسليط الضوء على العوامل الرئيسية التي يمكن أن تؤثر على طلب المستهلك (شروط الطلب) ، ويتم تحديد طبيعة تأثيرها على حجم وهيكل إجمالي الطلب في السوق المدروس للشركة.
يتم تحديد المعلمات الرئيسية لسوق منتجات الشركة (المكروية). يمكن تقسيمها إلى حجمية وهيكلية. قد يكون الحجم المحدود للغاية من المعلمات كافياً من وجهة نظر التحليل الاستراتيجي: الحجم الإجمالي للسوق ، وهيكل سعر السوق ، وهيكل السوق من حيث الجودة (الابتكار ، التكنولوجيا ، الشركة المصنعة). تم الكشف عن طبيعة ديناميات هذه المؤشرات. ترتبط هذه المعلمات بتقييمات تطور البيئة الخارجية.
يتم تحديد مجموعة من أهم خصائص المنتج التي تؤثر على الطلب النهائي. مع كل التنوع ، يمكن تنظيمها في الثالوث التالي "السعر - الجودة - دعم التسويق". تعتمد مجموعة معايير الجودة المحددة على السوق قيد الدراسة ، وبشكل عام ، تميز جودة تلبية احتياجات المستهلك (كفاءة تلبية الاحتياجات ، الكثافة ، الحجم ، إلخ). يكمل التسويق بشكل عضوي نسبة السعر / الجودة ، ويؤثر أي شكل من أشكال دعم المنتج في السوق (أو عدمه) على تكوين تفضيلات المستهلك في قطاع السوق. يتم تقييم كل هذه المعلمات من وجهة نظر تأثيرها على الطلب (تتم دراسة مرونة الطلب على السعر والجودة والإعلان). يتم تقييم الإجراءات المحتملة للمنافسين وتأثيرها على فعالية أدوات إنشاء الطلب هذه.
إلخ.................