طرق التخطيط الاستراتيجي في المنظمة. وضع خطة إستراتيجية لتطوير المشروع. تحليل السياق الخارجي والداخلي للمنظمة

يتغير الاقتصاد بسرعة كبيرة لدرجة أن التخطيط الاستراتيجي فقط في المؤسسة هو الذي سيساعد في بناء توقعات رسمية للمخاطر والفرص المحتملة. هذه هي الطريقة التي تساعد الإدارة أو المالك على تحديد أهداف طويلة الأجل ، ووضع خطة لتنفيذها تقلل من المخاطر وتتضمن مهام أقسام الشركة.

ما هي ميزات التخطيط التكتيكي والتشغيلي والاستراتيجي في المؤسسة؟

عادة ما يضع أولئك الذين يشاركون بجدية في الأعمال التجارية نوعًا من الأهداف الإستراتيجية للشركة. وهي ، بدورها ، تتكون من عدة أهداف فرعية ، والتي تشمل المهام. أي أن عملية تنفيذ الخطط في الشركة تتم من تحديد الهدف الأكبر والأكثر أهمية إلى تنفيذ المهام اليومية الصغيرة.

لتحسين عملية التخطيط ، يتم تقسيمها إلى عدة أنواع:

تكتيكي؛
التشغيل؛
إستراتيجي.

تخطيط استراتيجي

أكثر أنواع التخطيط شيوعًا هو التخطيط الاستراتيجي. لا ينبغي مقارنتها بالمدى الطويل. تطوير استراتيجية الشركة يدور حول تحديد هدف أوسع. على سبيل المثال ، أصبح L. Mittala ، التمسك باستراتيجية الادخار بحد أقصى ، أحد أغنى الناس في العالم. كانت الإستراتيجية تقضي بتخفيض التكاليف إلى الحد الأقصى على البارامترات الرئيسية للأنشطة (الأفراد ، المواد الخام ، الموارد ، إلخ).

المدير أو المالك هو الذي يشارك في التخطيط الاستراتيجي.

التخطيط التكتيكي

في العهد السوفياتي ، تم وضع خطط متوسطة الأجل في الشركات. التخطيط التكتيكي يشبه إلى حد ما هذه الممارسة ، ولكن لا تزال هناك اختلافات كبيرة. في الوقت نفسه ، فإن الخطط محدودة في الوقت المناسب ، ولكن هذا هو الوقت المخصص لتنفيذ الأهداف. التخطيط التكتيكي هو نتيجة التخطيط الاستراتيجي. وضع لام ميتال في مؤسسته أهدافًا تكتيكية مثل تحسين الموظفين ، والحصول على رواسب الفحم لإنتاج المواد الخام الخاصة به ، وأتمتة عمليات الأعمال والإنتاج.

كقاعدة عامة ، يشارك رؤساء الأقسام في تطوير الخطة التكتيكية. لو يأتيحول شركة صغيرة ، يتم تضمين هذه المهمة في نطاق مسؤوليات رئيس المنظمة بأكملها.

التخطيط العملي

يتم إنشاء الخطط التشغيلية على أساس فترة زمنية قصيرة. بناءً على الظروف ، يمكن التخطيط لاتخاذ إجراءات ليوم واحد ، لعدة أيام ، في الأسبوع. ومع ذلك ، سيكون من الأفضل للموظفين وأنت إذا كانت هناك قائمة مهام لكل يوم يمكن تغييرها بسهولة تبعًا للموقف. التخطيط العملييسمح لك بتسجيل النتائج وممارسة التحكم.

في بعض مجالات النشاط ، يكون تشكيل المؤسسات أكثر ملاءمة أنواع مختلفةخطط من جميع الأنواع الثلاثة. على سبيل المثال، التخطيط الماليأو التسويق أو الاستثمار على المستويين التشغيلي والتكتيكي.

ستتيح لك طرق التخطيط المختلفة تنظيم العمل بأكبر قدر ممكن من الكفاءة ، واختيار المؤدين المناسبين ، ومراقبة تنفيذ المهام.

كيفية وضع خطة التنمية الاستراتيجية

يعتقد العديد من المديرين التنفيذيين عن طريق الخطأ أنه يمكن استبدال الخطط الإستراتيجية طويلة الأجل بنجاح بخطط المبيعات. إن تطوير الشركات التي يرأسها هؤلاء القادة يعوقه عدم فهم الإدارة العليا لأهداف العمل ، وبالتالي عدم استخدام الأموال لتحقيق هذه الأهداف.

لمنع الشركة من الانغماس في الروتين ، فإنها تحتاج إلى خطة إستراتيجية. تحميل المثال خوارزمية لتطوير وتنفيذ خطة استراتيجيةيمكنك في مقال المجلة الإلكترونية "المدير العام".

الأهداف الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي في المؤسسة

إن تعريف الخطط الإستراتيجية في الشركة هو أيضًا تشكيل ونقل مثل هذا الإجراء من المسؤولية والسلطة إلى المسؤول المعين الذي سيسمح له بإدارة الشركة بشكل كامل طوال فترة ولايته. التخطيط الاستراتيجي له الأهداف التالية:

1. إنشاء وإظهار نموذج المؤسسة في المنظورفيما يتعلق بمجال نشاطها ورسالتها وتطويرها.

2. يضع اهدافالمدير العام أو المدير لكامل فترة نشاطه وفقاً للعقد المبرم.

عند نشر أهداف وغايات الخطة الإستراتيجية للشركة ، يجدر بنا أن نتذكر المشاكل المحتملة التي تعيق التقدم إلى الأمام. يجب تحديد هذه المشاكل وإيجاد طرق لحلها. تعتبر أهم المهام في هذا النوع من التخطيط ما يلي:

تحليل عملية نمو أنشطة الشركة منذ البداية ، وكذلك الامتثال للخطط الاستراتيجية المحددة ؛
تقييم الخارجية و التطوير الداخليشركات اليوم
تعديل مهمة ورؤية الشركة في مجال نشاطها.
تحديد أهداف التنمية المشتركة ؛
تحليل المشكلة الرئيسية في إدارة المؤسسة وتطوير طريقة للتخلص ؛
تطوير مفهوم المؤسسة ؛
البحث عن الفرص وطرق تنفيذها لنقل الشركة إلى المجال النشط لـ TO-BE ؛
إنشاء وتوزيع الإجراءات الاستباقية لتنفيذ الخطة الاستراتيجية ؛
وضع اللمسات الأخيرة على بعض الفروق الدقيقة والأحكام في مجالات الشركة ، اعتمادًا على تخطيط استراتيجي: استثمار ، تمويل ، تسويق ، إلخ.

التخطيط الاستراتيجي للمشروع: مزايا وعيوب

التخطيط الاستراتيجي في المؤسسة هو صياغة وتحديد المهام المهمة استراتيجيًا بناءً على توقعات أنشطة الشركة في مواجهة التغييرات عوامل خارجيةوكذلك تحديد اهم مجالات التطوير واختيار السبل لانجاز المهام.

يعتمد هذا النوع من التخطيط على التطبيق الفوري أفكار ابتكارية، وكذلك الإجراءات الاستباقية مع تقليل المخاطر وتسريع تطوير الشركة.

تختلف الطريقة الإستراتيجية للتخطيط عن التكتيكية في السمات التالية:

يتم إجراء التنبؤ بالعمليات والنتائج المستقبلية بناءً على تحليل استراتيجي لأنشطة المؤسسة والمخاطر وفرص تغيير الوضع في اتجاهها ، وما إلى ذلك ، وليس من خلال ملاحظة الاتجاهات القائمة بالفعل.
هذه طريقة تستغرق وقتًا طويلاً وتستهلك موارد أكثر ، ولكنها تعطي معلومات أكثر دقة وكاملة في النهاية.

تتم عملية تنفيذ هذا التخطيط في الشركة باستخدام الإجراءات التالية:

تحديد أهم المهام والأهداف طويلة المدى.
تنظيم الأقسام المهمة استراتيجياً في الشركة.
تحديد الأهداف عند إجراء الأنشطة البحثية في مجال التسويق.
تحليل الوضع الحالي وتحديد اتجاه التنمية في المجال الاقتصادي.
التخطيط لزيادة الإنتاج وتطوير إستراتيجية تسويقية للشركة ككل.
تحديد مجموعة من الأدوات لتحقيق الأهداف المحددة.
تنفيذ إجراءات الرقابة مع تعديل الإستراتيجية إذا لزم الأمر.

التخطيط الاستراتيجي له سماته المميزة:

يتميز بالتحليل المستمر للأنشطة الخارجية لتحديد المخاطر المحتملة ، والمشاكل التي قد تؤثر على العمل ، وكذلك الاتجاهات ، وبدائل التنمية ، وما إلى ذلك ؛
يتكيف النشاط الاقتصادي للمؤسسة بسهولة مع الظروف المتغيرة ؛
تستمر عملية تحسين المهام المعينة طوال الوقت ؛
يركز على أهم الأهداف والمراحل التي تم تشكيلها من تطور الشركة ؛
يتم توزيع التخطيط في الشركة على النحو الأمثل من أعلى المناصب إلى أدنى المستويات ؛
هناك ارتباط ثابت بين الخطط التكتيكية والاستراتيجية.

مزايا هذا النوع من التخطيط هي كما يلي:

تستند الخطط على الاحتمالات المعقولة وتنبؤات الأحداث.
تمتلك إدارة الشركة القدرة على تحديد أهداف طويلة المدى.
من الممكن اتخاذ قرارات بناءً على الخطط الإستراتيجية الموضوعة.
في الوقت نفسه ، تقل المخاطر في اتخاذ هذا القرار أو ذاك.
إنه يوحد الأهداف المحددة وفنانيها.

ومع ذلك ، بالإضافة إلى المزايا ، هناك أيضًا عدد من العيوب.

لا يقدم التخطيط الاستراتيجي ، بطبيعته ، وصفاً واضحاً للمستقبل. ستكون نتيجة هذا النوع من التخطيط هي إنشاء نموذج للسلوك المحتمل والوضع المطلوب في السوق للشركة في المستقبل ، ولكن يبقى من غير الواضح ما إذا كانت الشركة ستظل واقفة على قدميها حتى ذلك الوقت.

لا يحتوي التخطيط الاستراتيجي على خوارزمية واضحة لرسم وتنفيذ خطة. يتم تحديد الأهداف وتنفيذها من خلال الإجراءات التالية:

تراقب الشركة باستمرار النشاط الخارجي ؛
فريق تحديد الهدف لديها ادرجة أكبر من الاحتراف والتفكير الإبداعي ؛
الشركة مبتكرة بنشاط ؛
يشارك جميع الموظفين في تنفيذ الأهداف المحددة.

من الضروري استثمار الكثير من الموارد المالية والوقت في التخطيط الاستراتيجي. التخطيط التقليدي لا يتطلب الكثير من الجهد.

عادة ما تكون عواقب عدم تنفيذ الخطط الإستراتيجية أكثر خطورة من عواقب التخطيط التقليدي.

التخطيط وحده لن يؤدي إلى نتائج. يجب إعداد آليات لتنفيذ المهام الموكلة.

تعتبر عملية التخطيط الاستراتيجي في المؤسسة ضرورية لتحديد الخيارات المحتملة للتنمية في المجال الاقتصادي و المجالات الاجتماعيةالدولة ككل. يجب أن تتعاون الشركة والهيئات الحكومية في تبادل المعلومات على أساس طوعي.

ماذا يتكون نظام التخطيط الاستراتيجي في المؤسسة؟

يتكون مفهوم التخطيط الاستراتيجي اليوم من النقاط التالية "صنع القرار - التغييرات - السيطرة". أي يمكننا القول أن هذا النوع من التخطيط يقوم على ثلاثة عناصر: القرار بفعل شيء ما ، وإجراء تغييرات معينة بعد ذلك ومراقبة النتيجة. كل عنصر هو عملية منظمة.

يتم توفير التخطيط الاستراتيجي بفضل الأنظمة الفرعية المختلفة للمؤسسة: الأفراد ، والمنهجية ، والمعلوماتية ، والتحليلية. بمعنى آخر ، يمكن تمثيل التخطيط الاستراتيجي كمجموعة من الأنظمة الفرعية التي ، عند التفاعل ، تساعد في تحقيق الأهداف المحددة.

نظام فرعي لاتخاذ القرارات الاستراتيجية

يتكون هذا العنصر من طرق لتحديد مشاكل الشركة ، وتحليل الطرق الفعالة للتخلص منها ، واتخاذ القرارات التي من شأنها تحسين أداء المنظمة في المستقبل. يتضمن النظام الفرعي دائرة معينة من الأشخاص الذين يتعاملون مع المشكلات المحددة ، بالإضافة إلى مجموعة من الإجراءات للتحليل والبحث عن الحلول المثلى.

تغيير النظام الفرعي

هذا العنصر عبارة عن مجموعة من الأدوات التي تتيح لك وضع الخطط وإعداد المشاريع لإجراء التغييرات اللازمة على الهيكل أو الأنشطة الوظيفية للشركة.

ومع ذلك ، لن تظهر أي خطط ولن تتحقق أي برامج من تلقاء نفسها. هذا يتطلب الناس الاستباقية. هؤلاء الأشخاص ، جنبًا إلى جنب مع المديرين ، هم الذين ينفذون عمليات وضع الإستراتيجيات والتخطيط ونمذجة الأعمال.

عند وضع الإستراتيجيات ، تعمل الإدارة على وضع رؤية لمستقبل الشركة في الاقتصاد الخارجي وأنشطتها والوسائل التي سيتم من خلالها تحقيق هذا الموقف.
بمساعدة التخطيط ، تتم مناقشة الأنشطة البديلة للشركة في موقف معين ، بناءً على الحقائق ، يتم وضع افتراضات حول ما ينتظرها في المستقبل ؛
في نمذجة الأعمال ، يتم بناء نماذج السلوك التجاري للشركة أو تغييرها بناءً على أهداف طويلة الأجل ومهمة محددة.

النظام الفرعي للرقابة الإستراتيجية

يجعل هذا العنصر من الممكن تقييم كيفية تنفيذ الاستراتيجية المختارة ، وما هي التغييرات التي تحدث داخل الشركة وفي أنشطتها الخارجية ، وكيف تتوافق الأهداف المحددة مع الخطط المطورة ، ويسمح أيضًا ، إذا لزم الأمر ، بتغيير التطوير سيناريو الخطة الاستراتيجية في الوقت المناسب.

يتحكمون في الجزء المكتمل بالفعل من البرامج والمشاريع المخطط لها مسبقًا. من الضروري تلخيص النتائج لتحفيز القادة. يجب ألا تصف التقارير النتائج التي تم الحصول عليها فحسب ، بل تصف أيضًا المشكلات الاستراتيجية التي حدثت أو المحتملة.

المعلومات والنظام الفرعي التحليلي

بمساعدة هذا العنصر ، يتم تزويد جميع المشاركين المباشرين في عملية التخطيط الاستراتيجي بأحدث و معلومات جديده اولا بأولعن الأحداث التي تجري داخل وخارج الشركة.

يهدف هذا النظام الفرعي إلى التنفيذ الكامل للأهداف الاستراتيجية المحددة باستخدام مصادر وتقنيات المعلومات.

أي أنه لا يكتفي فقط بإعلام المشاركين بالعمليات اليومية. بالإضافة إلى التقارير الرسمية اليومية ، لديها مهام على مستوى عالمي أكثر.

النظام الفرعي المنهجي

تم إنشاء هذا النظام الفرعي لتنفيذ عملية دعم المعلومات الكامل للمؤسسة أثناء تطوير الخطة الإستراتيجية. يتم استخراج المعلومات وتحليلها وتطبيقها.

يتكون الجانب المنهجي لأنشطة الشركة من طرق مختلفة لجمع وتطبيق المعلومات المهمة استراتيجيًا في عملية الإدارة ، وتحديد الأهداف الاستراتيجية ومراقبة تنفيذها. كما أنه يمثل أدوات لتنفيذ الأهداف الاستراتيجية المحددة.

النظام الفرعي التنظيمي والموظفين

يمثل العنصر المحدد تفاعل الأنشطة التنظيمية وسياسة شؤون الموظفين. مع القيادة المختصة ، ينظمون أشكالًا خاصة من التفاعل في المؤسسة ، والتي تُستخدم في صياغة وتنفيذ الخطط الاستراتيجية.

النظام الفرعي لإدارة التخطيط الاستراتيجي

يستخدم النظام الفرعي المحدد لتنفيذ الاستراتيجيات والخطط المطورة ، وعملية الإدارة والتحكم فيها ، وكذلك لمعرفة مدى فعالية العمليات الجارية وما إذا كانت هناك حاجة لتحسينها.

يتم تنفيذ أنشطة هذا النظام الفرعي بمساعدة قسم مستقل مستقل منظم بشكل خاص. يقوم بتنفيذ الاستراتيجيات المطورة ، وينظم العمليات اللازمة لذلك ، ويراقب تنفيذها ونتائجها. كل هذا يتم بدعم من الإطار التنظيمي والمنهجي وعلى أساس الوثائق الرسمية.

تنظيم مرحلي للتخطيط الاستراتيجي في المؤسسة

يمر تحديد الأهداف الإستراتيجية في المؤسسة بالمراحل التالية:

المرحلة 1. تحديد مهمة المشروع

تتضمن عملية تحديد المهمة إجابة على السؤال عن سبب وجود المشروع ، وما هو دوره ومكانه في المجال الاقتصادي الأجنبي. يعد إنشاء مهمة إستراتيجية أمرًا مهمًا للمؤسسة للقيام بالأنشطة الداخلية والخارجية. في الأنشطة الداخلية ، يساعد الدور المحدد بوضوح الموظفين على الشعور بالوحدة والالتزام بثقافة السلوك.

في الأنشطة الخارجية ، تساعد المهمة المحددة بوضوح على إنشاء صورة واحدة للشركة في السوق ، فقط صورتها المميزة ، تخبرنا عن دور المؤسسة في المجالات الاقتصادية والاجتماعية ، وكذلك كيف ينبغي أن ينظر إليها المشترون .

يتكون بيان المهمة من أربعة عناصر:

دراسة تاريخ نشأة وأنشطة الشركة ؛
دراسة مجال النشاط.
تحديد الأهداف الرئيسية.
الادعاءات الإستراتيجية للشركة.

المرحلة 2. صياغة الأهداف والغايات لتشغيل المؤسسة

لا تُظهر الأهداف المحددة الحالة التي ستصل إليها الشركة بعد تحقيقها فحسب ، بل يجب أيضًا تحفيز الموظفين على تنفيذها.

لذلك ، يجب أن تفي الأهداف بالمعايير التالية:

الوظيفة - من المهم تحديد وظائف الأهداف المحددة ، حيث يجب أن يكون القائد قادرًا على تكييف الهدف وتفويضه بطريقة مناسبة ؛
الانتقائية - يتم دائمًا مشاركة موارد معينة في تحقيق الهدف. ولكن إذا كانت غير كافية ، فيجب تخصيص بعض الأهداف المحددة التي يجب التركيز عليها ، ولتحقيق الموارد والجهود التي تستخدم. أي أن هناك نوعًا من انتقائية الأهداف ؛
التعددية - يتم تحديد الأهداف والغايات لجميع المجالات المهمة في أنشطة الشركة ؛
القابلية للتحقيق ، الواقع - يجب أن تكون الأهداف حقيقية. يحتاج الموظفون إلى معرفة أنه على الرغم من أن تحقيق هدف ما يتطلب عملاً شاقًا للغاية ، إلا أنه في النهاية سيكون تحقيقه أمرًا واقعيًا ، إلا أنهم في حدود القدرات. يؤدي تحديد أهداف غير واقعية وغير قابلة للتحقيق إلى تثبيط العزيمة ، ويؤثر سلبًا على أنشطة الموظفين ، ونتيجة لذلك ، على الشركة ككل ؛
المرونة - ينبغي أن يكون من الممكن تغيير الهدف أو وسائل تحقيقه في عملية العمل على تنفيذه ، إذا كان ذلك مطلوبًا من قبل عوامل في الأنشطة الخارجية أو الداخلية للشركة ؛
قابلية القياس - يجب أن يكون الهدف قابلاً للقياس من حيث الأبعاد الكمية والنوعية ، وليس فقط في وقت الإعداد ، ولكن أيضًا أثناء العمل على تنفيذه ؛
التوافق - يجب أن تكون جميع الأهداف الموضوعة في الشركة متوافقة مع بعضها البعض. أي أن الأهداف على المدى الطويل يجب أن تفي بمتطلبات مهمة الشركة ، ويجب أن تنتج الأهداف لفترة زمنية أقصر من الأهداف طويلة المدى ؛
المقبولية - في وقت تحديد الهدف ، ينبغي مراعاة مصالح أصحاب الأعمال والمديرين وموظفي الشركة والشركاء والعملاء وما إلى ذلك ؛
الخصوصية - يجب تحديد الهدف بوضوح. يجب أن توضح الطريقة التي ستتصرف بها الشركة ، وماذا سيحدث عندما يتم تحقيق الهدف ، وما هي النتائج ، ومن يشارك في تنفيذه ، وإلى متى.

يتم الكشف عن هيكل الأهداف في وضع الخطط بطريقتين. الأول هو المركزية. إنه يمثل تحديد الأهداف من قبل إدارة الشركة. النهج الثاني هو اللامركزية. في هذه الحالة ، يشارك كل من الإدارة والموظفين على جميع المستويات في تحديد الأهداف.

يتم تحديد هيكل الأهداف من خلال المرور المتسلسل لأربع مراحل:

معالجة البيانات المتعلقة بالأنشطة الخارجية للمؤسسة ؛
تحديد أهداف عالمية واضحة ؛
بناء الأهداف حسب الأهمية ؛
تحديد أهداف محددة لأحداث معينة.

المرحلة 3. تحليل وتقييم البيئة الخارجية

عند تحليل الأنشطة الخارجية والبيئة ، يتم أخذ عنصرين في الاعتبار: البيئة الكلية والبيئة الدقيقة:

عند دراسة البيئة الكلية يتم تحليل العناصر التالية:

النشاط الاقتصادي ومستوى تطوره ؛
الدعم القانوني؛
المجالات الاجتماعية والثقافية للحياة ؛
مستوى التطور التقني والعلمي ؛
مستوى البنية التحتية
الحالة السياسية للمجتمع.
مستوى الموارد وحالة البيئة.

تشمل البيئة المكروية للشركة تلك الشركات التي تتفاعل بشكل مباشر مع الشركة ، أي ، يتم دراسة الشركات التي تتواصل معها باستمرار. وتشمل هذه:

شركات الموردين
شركات مستهلكي المنتجات المصنعة ؛
المنظمات الوسيطة ، بما في ذلك بين الشركة المدروسة والدولة (خدمة الضرائب ، شركات التأمين ، إلخ) ؛
الشركات المتنافسة؛
المجتمعات المختلفة ، التجارية وغير التجارية ، التي تؤثر على الصورة العامة المشكلة للشركة (على سبيل المثال ، وسائل الإعلام ، وجمعية حماية حقوق المستهلك ، وما إلى ذلك).

الخطوة 4. التحليل والتقييم الهيكل الداخليالشركات

تساعد دراسة البيئة الداخلية للمؤسسة على فهم الموارد والفرص المحتملة المتاحة للشركة في التحرك نحو الأهداف المحددة.

في الوقت نفسه ، يتم إجراء التحليل والدراسة في المجالات التالية:

تسويق؛
إنتاج؛
البحث والابتكار؛
توزيع المنتج
فرص الموارد.

يشمل العمل التحليلي في هذه الحالة دراسة المخاطر المحتملة لأنشطة الشركة ، وكذلك لتحديد السمات الإيجابية والسلبية الكامنة في الشركة.

يتم إجراء دراسات العوامل الخارجية والداخلية باستخدام طرق المصفوفة التالية:

ستيكلاند وطومسون.
مجموعة بوسطن الاستشارية ؛
تحليل SWOT.

المرحلة 5. تطوير وتحليل البدائل الاستراتيجية

يتم عمل البدائل لتحديد كيفية تحقيق الأهداف والغايات المحددة في مهمة المنظمة. سيعتمد السيناريو على الوضع الحالي للشركة.

في الوقت نفسه ، عند العمل على بديل استراتيجي ، عليك أن تقرر ثلاث نقاط:

ما هي الأنشطة التي يتم تصفيتها ؛
ما هو النشاط الجاري؟
في أي اتجاه تجاري لبدء نشاط جديد.

يتم تطوير الاستراتيجية على أساس المجالات التالية:

الوصول إلى مستوى القائد في موقع خفض تكاليف الإنتاج ؛
الحضور المستمر وتطوير الأنشطة في منطقة معينة من السوق ؛
إصدار ثابت وعالي الجودة من التشكيلة المحددة.

المرحلة 6. اختيار الاستراتيجية

من أجل اختيار الإستراتيجية الأكثر فاعلية ، تحتاج إلى الاعتماد على نظام واضح ومنسق لأنشطة الشركة. يجب أن يكون اختيار الاستراتيجية واضحًا ولا لبس فيه. بمعنى أنه يجب اختيار اتجاه واحد هو الأكثر ملاءمة لأنشطة هذه الشركة. المراحل التي يتم فيها تطوير الإستراتيجية والطريقة التي يتم بها توصيلها إلى الفريق ، يكون لها شكل معمم ويمكن أن تتغير ، اعتمادًا على أنشطة الشركة.

المرحلة 7. تنفيذ الاستراتيجية

هذه العملية هي رابط مهم للغاية في أنشطة الشركة. في الواقع ، إذا نجحت ، فإنها ستؤدي إلى التنفيذ الكامل للخطط الاستراتيجية الموضوعة. يتم التنفيذ باستخدام مجموعة من الإجراءات: يتم تطوير برامج وإجراءات مختلفة ، يتم من خلالها وضع الخطط لفترات طويلة وقصيرة. للتنفيذ الكامل ، قم بتنفيذ الإجراءات التالية:

تعريف موظفي الشركة بالأهداف المحددة حتى يشاركوا في عملية تحقيقها ؛
توفر الشركة دائمًا الموارد اللازمة للتنفيذ الناجح ، وتعد خطة لتنفيذه ؛
في تنفيذ الأنشطة لتحقيق الأهداف المحددة ، يتصرف المديرون في كل مستوى وفقًا لسلطاتهم والمهام الموكلة إليهم.

المرحلة 8. تقييم الاستراتيجية المختارة (المنفذة)

يتم تقييم الاستراتيجية من خلال الإجابة على السؤال - هل ستكون الشركة قادرة على تحقيق الأهداف المحددة؟ إذا أعطت الإستراتيجية المطورة إجابة إيجابية على هذا السؤال ، فسيتم تحليلها بمزيد من المعلمات من هذا النوع:

إلى أي مدى يرتبط بطلبات الأنشطة الخارجية ؛
إلى أي مدى يرتبط بإمكانيات تطوير الشركة ؛
ما مدى قبول مستوى المخاطرة في هذه الإستراتيجية.

يتم تقييم تنفيذ الاستراتيجية. تساعد التعليقات في مراقبة هذه العملية وإجراء التغييرات إذا لزم الأمر.

طرق التخطيط الاستراتيجي في المؤسسة

يوجد تصنيف لطرق التخطيط الاستراتيجي في المؤسسة ، اعتمادًا على أي نقطة زمنية يتم تطبيقها.

الطريقة 1. تحليل SWOT

تم إنشاء هذا النوع من التحليل لتحديد فعالية / عدم كفاءة أنشطة الشركة في السوق الخارجية. هذا نوع من الجوهر لحجم تحليلي كبير من المعلومات يسمح لك بفهم واستنتاج الخطوات التالية للمشروع. أين تتحرك ، وكيف تتطور ، وكيف تخصص الموارد. نتيجة لهذا التحليل ، يتم إنشاء استراتيجية تسويق أو سلوك مدرك لاختبارها.

تعمل طريقة تحليل SWOT الكلاسيكية من خلال مقارنة الشركة بأهم المنافسين. بناءً على النتائج التي تم الحصول عليها ، يتم تحديد إيجابيات وسلبيات أنشطة المؤسسة والمخاطر والنجاحات المحتملة.

الطريقة الثانية: "شجرة الهدف"

تتضمن هذه الطريقة تقسيم الهدف الأكثر عالمية إلى مهام أصغر ، والتي يتم تقسيمها أيضًا إلى مهام أصغر. تعتبر الطريقة مهمة جدًا لدراسة أنظمة الإدارة المختلفة ، لأنه من الممكن تمثيل أنشطة الشركة في شكل تنفيذ متسلسل للأهداف والغايات المحددة. يجب استخدام طريقة شجرة الهدف فقط لأنها تسمح لك بإنشاء عمود فقري ، إطار عمل مستقر سيبقى دون تغيير في ظل العوامل والظروف المتغيرة.

الطريقة الثالثة. مصفوفة BCG

تسمى هذه الأداة أيضًا Matrix BCG. يتم استخدامه للتحليل الاستراتيجي للشركة والمنتجات المصنعة في مجال النشاط الاقتصادي والتجاري. بالنسبة للتحليل ، يتم أخذ بيانات عن حجم الحصة السوقية لمؤسسة معينة ونموها. هذه الطريقة بسيطة للغاية ، لكنها في نفس الوقت فعالة للغاية. لذلك ، يتم استخدامه ليس فقط في المجال الاقتصادي ، ولكن أيضًا في قطاعي التسويق والإدارة. باستخدام المصفوفة ، يمكنك رؤية المنتجات أو الأقسام الأكثر نجاحًا والأكثر سيولة في الشركة. بمساعدته ، سوف يفهم المسوق أو المدير المنتج أو القسم الذي يجب استهدافه للتطوير ، وأيهما يجب تقليله أو إزالته تمامًا.

الطريقة الرابعة. مصفوفة ماكينزي

تم تطوير هذا النوع من المصفوفات كأداة تخطيط من قبل القسم الذي تم إنشاؤه خصيصًا لـ McKinsey. تم تقديم طلب التطوير من قبل شركة جنرال إلكتريك. الطريقة عبارة عن مصفوفة BCG محسنة. ومع ذلك ، بالمقارنة مع الأخير ، فإنه يسمح بمزيد من التمويل العائم للاستراتيجية التي يتم اتباعها. على سبيل المثال ، إذا تبين بناءً على التحليل أن الشركة ضعيفة كمنافس في السوق ، وأن ديناميكيات نمو السوق غير مرئية ، فيمكن أن يستمر تمويل الأنشطة في هذا المجال على أي حال. نظرًا لوجود احتمال انخفاض في المخاطر في هذا المجال أو حدوث تأثير تآزري بسبب المزيد عمل فعالفي مجالات النشاط الأخرى.

الطريقة 5. مصفوفة أنسوف

هذا النوع من المصفوفات هو طريقة تحليل في الإدارة الإستراتيجية اخترعها إيغور أنسوف. ويسمى أيضًا مصفوفة سوق المنتج.

يمكن تمثيل هذه المصفوفة كمجال للإحداثيات ، حيث ستكون منتجات الشركة (الحالية والجديدة) على المحور الأفقي ، وستكون الأسواق التي تتواجد فيها الشركة (المستخدمة بالفعل والجديدة المحتملة) على المحور الرأسي محور. يعطي تقاطع المحاور أربع نقاط.

توفر المصفوفة الناتجة 4 خيارات لاستراتيجيات التسويق لزيادة المبيعات و / أو الحفاظ على الحجم الحالي: تغطية الأسواق الجديدة ، والتطوير في سوق المبيعات الحالي ، وتطوير التشكيلة ، وتوسيع الأسواق ونطاق المنتجات.

يتم اختيار الخيار المناسب بناءً على عدد المرات التي ستتمكن فيها الشركة من تحديث التشكيلة ومدى تشبع السوق في الوقت الحالي. يمكنك الجمع بين خيارين أو أكثر.

تغطية أسواق جديدة - دخول أسواق مبيعات جديدة بمنتج موجود. في الوقت نفسه ، يُفترض أن تكون الأسواق على مستويات مختلفة - دولية وإقليمية ووطنية ؛
التطور في سوق المبيعات الحالي - القيام بأنشطة مختلفة من مجال التسويق من أجل تعزيز مكانة المنتج في السوق ؛
تطوير مجموعة المنتجات - العرض منتجات جديدةفي السوق الحالي من أجل تعزيز مكانة الشركة ؛
التنويع - توسيع أسواق المبيعات ، وجذب أسواق جديدة ، وكذلك توسيع نطاق المنتجات. ومع ذلك ، ينبغي للمرء أن يكون حذرا من تبديد الجهود.

تخطيط السيناريو- ظهرت منذ وقت ليس ببعيد أداة لوضع الخطط الإستراتيجية في المؤسسة. بمساعدتها ، يتم تطوير سيناريوهات بديلة لمستقبل الشركة. تحلل هذه الطريقة الأنشطة الخارجية للمؤسسة وتجمع بين المعلومات الفعلية المعروفة والنقاط المهمة المفترضة في تكوين السيناريو. تجمع البدائل المطورة بالضرورة بين المحددات المسبقة (الموجودة ببساطة في الوقت الحالي) وخيارات غير محددة حتى الآن لتطوير نقاط النشاط المهمة. تتميز استراتيجية المؤسسة للتخطيط الاستراتيجي ، التي تم تطويرها على أساس طريقة السيناريو ، بالمرونة وتسمح للشركة بالعمل بنجاح في المواقف المختلفة.

الطريقة 6. طريقة SADT

هناك طريقة أخرى تسمى التحليل الهيكلي وتقنية التصميم (والمختصرة باسم SADT) وهي مجموعة من الإجراءات التي تبني نموذجًا لكائن معين في منطقة معينة. إنها طريقة للتحليل وإنشاء التوقعات. بمساعدتها ، يتم تحديد الهيكل الوظيفي للكائن ، بمعنى آخر ، العلاقة بين الإجراءات التي يقوم بها وتحليل الإجراءات نفسها.

الطريقة 7. IDEF0

كاستمرار للطريقة السابقة ، تم تطوير طريقة IDEF0 ، والتي يتمثل جوهرها في بناء نموذج ورسم بياني لوظائف الكائن. يصف العمليات في الأعمال مع إشارة إلى العلاقة التبعية للكائنات ، ويضفي عليها طابعًا رسميًا أيضًا. تستكشف الطريقة الارتباط المنطقي للأعمال ، ولكن ليس تسلسلها الزمني. يمكن تقديم المعلومات التي تم الحصول عليها في شكل "صندوق أسود" مع فتحات للمدخلات والمخرجات ، وآليات بداخلها ، تظهر الخطوط العريضة تدريجياً حتى المستوى المطلوب. بمساعدة IDEF0 ، يتم تنظيم المشاريع لنمذجة العمليات المختلفة (على سبيل المثال ، التنظيمية والإدارية وما إلى ذلك).

كيف تجد الإلهام للتحديات الاستراتيجية

ما هي المشاكل المرتبطة بالتخطيط الاستراتيجي لتطوير المشاريع

واليوم هناك توجه حزين نحو رفض أسلوب التخطيط الاستراتيجي العالمي من قبل الطبقة المديرين الرئيسيين... وهذا يجعلك تتساءل ما هو السبب. وهل كانت هناك فترة كانت الإدارة الإستراتيجية فيها شائعة ومُطبَّقة في كل مكان؟ ويمكن الاستنتاج أن "الصيغة الذهبية" التي حاولوا استنباطها وتطبيقها لم تنجح ، وحدث هذا بسبب عدة عوامل. فيما يلي بعض الأسباب التي أثرت في تقييم الوضع الحالي في مجال التخطيط الاستراتيجي من قبل رجال الأعمال الحاليين.

أحد الأسباب الرئيسية هو أن الارتباط بين استراتيجية المؤسسة - المشاريع والأنشطة الأساسية ، حتى بمساعدة BSC ، مرهقة للغاية. تظهر الأحداث الحقيقية أن الارتباط ضروري ، على سبيل المثال ، بطاقات الشركة ، لكن هذا غير مربح بسبب نقص الموارد المجانية.
اليوم ، التخطيط الاستراتيجي وطرقه جامدة للغاية وميكانيكية ولا تتمتع بالمرونة اللازمة. لذلك ، في مراحل معينة ، يتبين أن النموذج المبني غير ذي صلة. هنا ، يمكن استدعاء نمذجة السيناريو للمساعدة في إنشاء نماذج من إصدارات مختلفة من العمل الحالي ، ولكن هذا يتطلب تمويلًا إضافيًا لتنظيم هيكل تخطيط خاص.
السبب الثالث هو مشكلة روسية بحتة ، وهي أن مكاسب رأس المال والأرباح أصبحت أساس التخطيط الاستراتيجي في الأعمال. ومن ناحية أخرى ، يعد هذا هدفًا جيدًا ، خاصة من وجهة نظر صاحب العمل. لكن في بلدنا ، يسمح هذا الموقف لعدد المستثمرين المضاربين بالنمو فوق عدد المساهمين الرئيسيين الحقيقيين. علاوة على ذلك ، عادة ما يختلف موقف هذين الجانبين من المهام الإستراتيجية المحددة بشكل أساسي. نتيجة لذلك ، يريد النوع الأول بيع حصته بأكثر الطرق ربحية ، لذا فإن مكاسب رأس المال مهمة بالنسبة له. قد يقول المرء إن الاستراتيجية التي تم تطويرها تحت تأثير مثل هذه الرسالة تقلل من حقيقة تحديد الأهداف الإستراتيجية.

يشكل التخطيط الاستراتيجي خطة طويلة الأجل (أكثر من 3-5 سنوات ، اعتمادًا على الاستقرار وعدم اليقين في البيئة الخارجية) ويحدد استراتيجية تطوير المؤسسة كأساس أساسي للعمل المستقر والمستدام على المدى الطويل شركة. وفقًا لذلك ، يحدد التخطيط الاستراتيجي ويأخذ في الاعتبار الأنماط الاقتصادية في تفاعل العديد من الداخل والخارج العمليات الاقتصاديةوالعوامل والظواهر.

تتضمن عملية التخطيط الاستراتيجي في المؤسسات تنفيذ الوظائف المترابطة التالية:

1) تحديد المنظور طويل الأجل والمثل الأساسية والأهداف والغايات لتنمية المؤسسة ؛

2) تهيئة الظروف لتنمية موثوقة ومستقرة طويلة الأجل للمشروع ؛

3) تشكيل المتطلبات أداء فعالالمشاريع القائمة على تنفيذ الاستراتيجية من خلال مجموعة من الخطط الحالية والمتوسطة الأجل.

وفقًا لهذا ، في عملية التخطيط الاستراتيجي ، يتم تنفيذ التبرير:

الهدف المرتقب لتنمية المؤسسة ، وتحسينها ، مع مراعاة التغيرات في ظروف أنشطتها ؛

إستراتيجية تطوير المؤسسة ، والتي يتم فيها صياغة مفهوم التنمية والتوجهات الرئيسية للتنمية ؛

خطة تطوير طويلة المدى (إستراتيجية) للمؤسسة.

تحدد الخطة الإستراتيجية المهام التي ، وفقًا للمفهوم ، يجب حلها من أجل تحقيق الأهداف في كل مرحلة من مراحل تطوير المؤسسة. يشير إلى المعلمات الرئيسية للتنمية ، والكمية الموسعة و المؤشرات النوعية... تجمع الخطة الإستراتيجية بين جانبين من جوانب التخطيط - الهدف والموارد ، أي أنها تربط الأهداف بإمكانيات تحقيقها ، مما يفترض التناسق الداخلي لمؤشراتها وأقسامها. نظرًا لأن الموارد يمكن أن تكون محدودة في كل مرحلة من مراحل تطوير المؤسسة ، فإن الخطة الإستراتيجية لا توفر فقط تحقيق الأهداف بمساعدتهم ، بل تطور أيضًا طرقًا لتوسيع الأنواع وزيادة حجم هذه الموارد.

يسمح لك التخطيط الاستراتيجي بتحويل التطوير طويل الأجل والمستقر والتنافسي لأنشطة أي مؤسسة إلى عملية خاضعة للرقابة من الحركة الهادفة من الحالة الأولية (إذا لم ترضي الإدارة) إلى الهدف المقصود. يمكن أن تكون مسارات مثل هذه الحركة مختلفة ، كل منها يتوافق مع خيار تطوير معين ، واختيار الخيار الأكثر فعالية هو أحد مهام التخطيط الاستراتيجي.

يعتمد تطوير أي خطة على تعريف الحالات الأولية والنهائية ، والتي يتم التركيز عليها في عملية رسم الخطة.

في التخطيط الاستراتيجي عند التحديد الحالة النهائيةعلى المدى الطويل ، يتم استخدام نهجين: التخطيط من المستوى المحقق وفقًا للأنماط والاتجاهات السائدة في تطوير المؤسسة والتخطيط من الأهداف النهائية. في الحالة الأولى ، يُفترض أن معدلات النمو الحالية وآلية إدارة أنشطة المؤسسة لا تتغير بشكل كبير خلال فترة التخطيط.

وهذا يأخذ في الاعتبار فرص الموارد وتوسعها وتحسينها النوعي ضمن المعدلات والنسب المحددة. تتمثل إحدى المهام المهمة التي يتم حلها باستخدام هذا النهج في تحقيق المعلمات المناسبة للتوازن بين الموارد (المادية والمالية والعمالة) وحجم المؤسسة. من الناحية المنهجية ، يتكون هذا النهج من حقيقة أنه ، بناءً على الموارد المتوقعة ، تم تحسين معدلات نمو حجم المبيعات وإنتاج السلع والخدمات ، فضلاً عن نسب تطوير أقسام المؤسسة. تنتهي هذه الإجراءات بوضع تدابير لتحسين كفاءة قاعدة الموارد. يجب النظر إلى النهج القائم على الموارد بالاقتران مع النهج المستهدف.

يتضمن التخطيط من الأهداف النهائية ما يلي:

توضيح أهداف وغايات المؤسسة ، مع مراعاة المؤشرات المتوقعة المتعلقة بالبيئة الداخلية والخارجية ؛

تبرير الحالة (المثالية) المرغوبة للمؤسسة على المدى الطويل ، مع مراعاة الظروف الخارجية لعملها ؛

تحليل الشروط والمميزات الرئيسية للبيئة الداخلية ، وتحليل مراحل وأنماط تطور المنشأة في المستقبل بعد الوصول إلى المستوى المطلوب ، وتقييم المشكلات الناشئة في هذه الحالة ، وتوضيح درجة التزويد بالمستوى اللازم. الموارد المادية والعمالة للخيار المستهدف لتطوير المؤسسة ؛

توضيح وربط مؤشرات الخطة الاستراتيجية للمؤسسة ، مع مراعاة قيود الموارد ، والتغيرات المحتملة في سلوك المنافسين ، وكذلك التغييرات في تفضيلات المستهلكين من السلع والخدمات (حسب نوع نشاط المؤسسة).

يتضمن هذان النهجان استخدام طرق التخطيط التي يتم تمييزها بشكل كافٍ من خلال الإجراءات وفكرة الخطة الاستراتيجية.

وفقًا لذلك ، عند وضع خطة إستراتيجية ، الطرق التاليةتخطيط:

الاستقراء - التخطيط من المستوى الذي تم تحقيقه بناءً على نماذج الاتجاه ، نموذج رياضي متعدد المتغيرات ؛

الهدف المبرمج - التخطيط على أساس الأهداف النهائية على أساس مجموعة من المعايير والمؤشرات المستهدفة التي تصف الحالة المثالية للمؤسسة في المستقبل ؛

نمذجة المحاكاة - إنشاء الحد الأقصى من المعلمات المسموح بها لتطوير مؤسسة ، وبناء نموذج للعوامل الخاضعة للرقابة وغير الخاضعة للرقابة من أجل دراسة درجة تأثيرها على تطوير مؤسسة في المستقبل (بناءً على نموذج المحاكاة ، البرنامج - خيارات الاستهداف والاستقراء من أجل التنمية مترابطة من خلال البحث عن التنمية المستهدفة الأكثر عقلانية للمؤسسة مع مراعاة عوامل البيئة الداخلية والخارجية) ؛

يعد تخطيط الشبكة أحد أشكال الانعكاس الرسومي لمحتوى العمل ومدة تنفيذ الخطط الإستراتيجية وطويلة الأجل.

في مجمع الأساليب ، يجب تسليط الضوء على استخدام تخطيط الشبكة ، مما يساهم في حل المهام التالية:

مزامنة تطوير أنشطة وأقسام المؤسسة عند الوصول إلى معايير الخطة الإستراتيجية للمؤسسة ؛

اختيار الأهداف الإنمائية لأقسام المؤسسة بشكل معقول ، مع مراعاة النتائج النهائية المخططة على أساس تقسيم مجموعة الأهداف والغايات إلى أنشطة محددة وتحديد مؤديها ؛

تحديد مهام الأقسام على أساس ارتباطها بالخطة الاستراتيجية للمشروع ؛

إشراك المنفذين المباشرين للمراحل الرئيسية للعمل المخطط له في وضع الخطط ؛

توقع توقيت العمل الرئيسي الذي يركز على المسار الحرج ؛

تحديد الحاجة إلى الموارد وتنسيق استلامها واستخدامها الرشيد ؛

وضع جداول الشبكة لأداء العمل ، مع مراعاة تشكيل جدول زمني موحد للشبكة وجداول زمنية لأداء عمل الأقسام.

يساعد التخطيط الاستراتيجي المؤسسة على الاستخدام الفعال لمزاياها الحالية وخلق إمكانات جديدة للنجاح في المستقبل. تعمل خدمة التخطيط الاستراتيجي كمستشار داخلي للمديرين ، حيث توفر المعلومات التي يحتاجونها لاتخاذ قرارات مستنيرة.

تتضمن عملية تطوير الخطة الإستراتيجية الخطوات التالية:

تشكيل أهداف لتطوير المؤسسة على المدى الطويل وتقليص حجمها إلى مجموعة من المهام ؛

إثبات مفهوم التطوير طويل الأجل للمؤسسة ، بما يضمن تحقيق الهدف المحدد ؛

تحديد التنبؤات طويلة الأجل لتطوير المؤسسة في ظل خيارات مختلفة لتغيير البيئة الخارجية وإمكانيات تغيير الإمكانات الداخلية ؛

تبرير اتجاهات ومؤشرات الخطة الإستراتيجية لتطوير المشروع ، بما في ذلك خطط العمل لمشروع استثماري أو ريادي.

دعنا نلقي نظرة فاحصة على كل مرحلة من هذه المراحل.

تعتبر المرحلة الأولى - تشكيل أهداف لتطوير المؤسسة على المدى الطويل - مهمة للغاية ، لأنه عند تبرير الهدف ، من المتوقع أن تظهر النتائج طويلة الأجل للمؤسسة ، فإن المبادئ التوجيهية العامة ومهمة تطوير المؤسسة هي شكلت.

القواعد الأساسية لتبرير الهدف:

يجب أن تكون محددة ومفهومة (قابلية قياس الهدف) ؛

يجب أن يكون قابلاً للتحقيق في المستقبل المنظور (هدف واقعي) ؛

يمكن تقسيمها إلى مجموعة من المهام التي تضمن تحقيق الهدف ، أي القدرة على بناء "شجرة الأهداف" (مقارنة الأهداف والغايات) ؛

يجب إضفاء الطابع الرسمي على المهمة (الغرض الوظيفي الرئيسي) للمؤسسة على المدى الطويل (خصوصية الهدف).

الهدف مُصاغ الإدارة العلياويحدد مسبقا تركيز الجهود على تنفيذه. تنبع أهمية تحديد الأهداف من حقيقة أنها:

هم الأساس للتخطيط والإدارة والتنظيم والتنسيق والرقابة ؛

تحديد آفاق ممارسة الأعمال التجارية ؛

العمل كدليل في تكوين صورة الشركة.

هناك ثمانية مجالات رئيسية تحدد فيها المؤسسة الأهداف:

1. وضع السوق (الحصة والقدرة التنافسية).

2. الابتكار في عمليات الإنتاج وبيع المنتجات والخدمات.

3. ربحية المشروع.

4. كثافة الموارد للمنتجات والخدمات وإمكانية جذب إضافي للموارد.

5. تنقل الإدارة: الهياكل التنظيميةوأشكال وأساليب التفاعل والتحفيز وما إلى ذلك.

6. هيكل تأهيل العاملين وإمكانية تغييره.

7. النتائج الاجتماعية للتغيرات وأثرها على مستوى تنمية المنشأة.

8. القدرة على تحديد الهدف. يتم تقسيم الهدف المصاغ من خلال مجموعة من المهام ، ثم يتم تفصيل المهام إلى التدابير التي يتم تجسيدها في معايير ومؤشرات مستهدفة تحدد الحالة المستقبلية المثالية للمؤسسة.

المرحلة الثانية - تجسيد مفهوم التنمية طويلة المدى. يعتمد المفهوم كنظام لوجهات النظر حول آفاق الشركة على الفرص والمخاطر المستقبلية ، ويعتمد أيضًا على إمكانات الموارد في المستقبل (التكنولوجيا ، المعدات ، الموظفين ، إلخ). يتطلب تنفيذ هذا الهدف مراعاة ثلاثة شروط أساسية في إثبات المفهوم:

الاستدامة العلاقات الاقتصاديةداخل المؤسسة وفي البيئة الخارجية ؛

كفاءة المؤسسة في جميع مراحل تطورها ؛

اتجاهات استراتيجية مبتكرة.

تستند هذه الشروط لتحديد مفهوم تطوير المؤسسة إلى ثلاثة مناهج رئيسية:

يعتبر التقليل من تكاليف إنتاج وبيع المنتجات والخدمات وتشكيل مزايا تنافسية على هذا الأساس استراتيجية ضعيفة للغاية ، خاصة بالنسبة للمؤسسات ؛

مستوى عالٍ من التخصص ، وعلى هذا الأساس ، زيادة خصائص جودة المنتجات والخدمات - تسليط الضوء الخدمة الأساسيةأو المنتجات مع التنويع اللاحق للخدمات ذات الصلة والإضافية التي توفر تأثير "التآزر" بسبب التعقيد والدعم المتبادل لنظام الإنتاج والترويج وبيع المنتجات والخدمات ؛

التوجه لقطاع سوق واحد فقط مع دراسة احتياجاته وتخصصه لتحقيق أقصى قدر من الرضا.

بناءً على ذلك ، يتم تمييز أربع مجموعات من الاستراتيجيات المفاهيمية الأساسية:

استراتيجية النمو المركزة - تتضمن خططًا لتقوية مراكز السوق ؛ البحث عن أسواق جديدة للسلع والخدمات الموجودة ؛ ترقية منتج أو خدمة لتسويقها ؛

إستراتيجية النمو عن طريق زيادة عدد الهياكل (النمو المتكامل) ، بما في ذلك عمليات الدمج الأفقية للمؤسسات من قطاع واحد من السوق أو الإنتاج أو المبيعات (إنشاء شبكة من الشركات من نفس الملف الشخصي) ؛ عمليات الاندماج الرأسية على طول سلسلة الإنتاج والتوزيع والبيع ، والتي تتم في ظل ظروف تنظيمية وقانونية مختلفة ؛ الاندماج التكتلي للشركات من مختلف مجالات الاقتصاد من أجل تنويع أنواع الأنشطة) ؛

استراتيجية نمو متنوعة من خلال إنتاج سلع وخدمات جديدة ؛

استراتيجية التخفيض - تتضمن خطة التصفية عندما تكون المؤسسة غير قادرة على القيام بعمل قائم ، لذلك تبيع أعمالها كليًا أو جزئيًا.

بالإضافة إلى ذلك ، يتم تصنيف استراتيجيات المؤسسة حسب المستويات:

الشركات - يفترض تعزيز المراكز في السوق ، وتشكيل مصالح وأهداف الشركة ، والثقافة ؛

الأعمال (إستراتيجية العمل) - تم تطويرها حسب أنواع ومجالات النشاط بناءً على إستراتيجية الشركة ؛

وظيفي - إداري ، أي تجسيد النهج لضمان الإدارة الفعالة لتنفيذ استراتيجيات العمل ؛

غرفة العمليات - تشمل إستراتيجية اللوجستيات والتجارة والإنتاج والمبيعات ، وضمان تنفيذ إستراتيجية الأعمال التجارية.

المرحلة الثالثة - وضع تنبؤات لتطوير المشروع على المدى الطويل (ثلاثة خيارات على الأقل). يأخذ التنبؤ بتطور المؤسسة في الاعتبار التغييرات في البيئة الخارجية ، مما يعني:

تحديد إمكانات السوق وظروفها ؛

تغيير احتياجات الجودة للمنتجات والخدمات ؛

نمو دخل السكان واتجاهات استخدامه (كعامل نمو) ؛

تغيير البيئة الداخلية:

نمو في إنتاج وبيع المنتجات والخدمات ؛

التغييرات النوعية والكمية في إمكانات الموارد ؛

القدرة التنافسية واستدامة المؤسسة.

يمكن إجراء التنبؤ وفقًا لنماذج الاتجاه ، وفقًا للمعايير المستهدفة ، باستخدام النمذجة الاقتصادية والرياضية والمحاكاة والشبكة.

المهام العملية للنمذجة هي:

تحليل وتوقع الوضع الاقتصادي داخل وخارج المؤسسة.

التحليل والتنبؤ بأسواق المبيعات والخدمات اللوجستية ؛

إعداد قرارات التخطيط المتعلقة بالأنشطة اللاحقة للمنشأة.

تعطي كل طريقة نسختها الخاصة من التنبؤ ، والتي تتم مقارنتها لاحقًا وتحليلها وتقييمها من وجهة نظر إمكانية تطوير المؤسسة في ظل خيارات مختلفة ، ويتم تحديد درجة التحكم في مؤشرات التنبؤ. يجب أن يكون هناك ثلاثة خيارات للتنبؤ على الأقل: الحد الأدنى والحد الأقصى والأكثر احتمالًا.

يُنصح بوضع تنبؤات لفترات تتجاوز فترات الخطة طويلة المدى (الاستراتيجية).

المرحلة الرابعة - يتضمن وضع خطة طويلة الأجل تقييم واختيار النسخة الأكثر فعالية وواقعية للتنبؤ ، ومواصفاتها. على المدى الطويل ، يتم التعبير عن الأهداف والاستراتيجيات في الأهداف والغايات (في شكل موسع ، في بعض الأحيان في القيم المحددة).

تشمل مجموعة الخطط الإستراتيجية ما يلي:

1. الخطة الاستراتيجية الموحدة على مستوى الشركة:

محفظة أعمال الشركة العامة ، والتي تحدد الآفاق لأنواع الأعمال ومجالات نشاط المؤسسة ؛

استراتيجيات و المؤشرات الرئيسيةتطوير المؤسسة ، مع مراعاة الأهداف والحسابات المتوقعة ؛

خطة التحولات الاستراتيجية (تغيير أنواع وأشياء النشاط ؛ إنشاء شبكة من المؤسسات ، إلخ).

2. الخطط حسب نوع العمل:

محافظ الأعمال حسب نوع العمل ومجالات النشاط ؛

المؤشرات الرئيسية لتطوير أنواع الأعمال ؛

خطط للمنتجات والتقنيات الجديدة.

3. الخطط الإستراتيجية لتطوير المجالات الوظيفية للمؤسسة:

نشاطات تجارية؛

تطوير الإنتاج

تطوير العرض المادي والتقني ؛

تطوير المجالات الوظيفية المعقدة للنشاط (التسويق ، الموظفين ، إلخ).

4. خطة لتحسين الهيكل التنظيمي والشكل القانوني للمؤسسة:

خطة إعادة تنظيم المشروع باسم كيان قانوني(مع مراعاة التغييرات في المهام التي يتعين حلها ، وحجم وهيكل النشاط الاقتصادي) ؛

إعادة هندسة (إعادة تصميم) الهيكل التنظيمي للمؤسسة:

5. خطط تحسين نظام الإدارة (القيادة):

التنسيب والاحتياطي من كبار الموظفين ؛

تطوير الموظفين؛

تحسين الهيكل التنظيمي للإدارة ؛

تحسين نظام حوافز الموظفين ؛

تطوير نظام معلوماتإدارة.

يتم تحديد هذه القائمة التقريبية للخطط الإستراتيجية في كل مؤسسة مع الأخذ في الاعتبار الغرض والاستراتيجية لتطوير المؤسسة ، وكذلك مع الأخذ في الاعتبار اكتمال وموثوقية المعلومات التي تميز الظروف المستقبلية لأنشطتها.

يتم تقديم مسودة الخطة الإستراتيجية للمناقشة في الاجتماع العام للمساهمين أو الهيئات الإدارية الأخرى ، حيث تعتبر بمثابة توجه عام في أنشطة المؤسسة. يُنصح بإشراك الموظفين العاديين في المناقشة للمشاركة في تطوير أكثر من غيرهم اتجاهات واعدةأنشطة. أصبحت الخطة الاستراتيجية ، التي أقرها مجلس الإدارة الأعلى ، إلزامية ويتم تنفيذها على مراحل ، وبشكل أساسي من خلال إدراج المؤشرات الاستراتيجية في الخطط الحالية وضمان تنفيذها.

التخطيط الحالي هو استراتيجية قصيرة المدى تنفذ خطة طويلة المدى (إستراتيجية). يتم تطوير الخطة الحالية من خلال:

في تطوير الخطة الاستراتيجية ؛

كقاعدة عامة ، على جميع مستويات الحكومة ؛

لفترة زمنية أقصر مقارنة بالخطة الاستراتيجية ؛

لتحديد نتائج تنفيذ الاستراتيجية في فترة زمنية أقصر.

في نظام الخطط (الإستراتيجية والحالية) ، يعني تنفيذ الإستراتيجية:

تحديد مؤشرات الخطط الحالية للمنشأة ، مع مراعاة قيمها الاستراتيجية ؛

تشكيل إجراءات لتنفيذ المؤشرات المخططة مع تحديد موارد محددة لها ، وتبرير مجموعة من المهام لكل قسم من أقسام المؤسسة ؛

تخطيط العمل وتطويره خطط التقويموالرسوم البيانية.

متابعة تقدم الخطط الإستراتيجية والحالية.

وبالتالي ، فإن تنفيذ الخطط الاستراتيجية يفترض ارتباطها مع الخطط الحالية وتشكيل نظام تخطيط في مؤسسة ذات آفاق زمنية مختلفة.

إن منهجية أي علم هي وحدة النظرة للعالم والمبادئ المنهجية وأساليب المعرفة العلمية ، بالإضافة إلى طرق محددة وخاصة للبحث العلمي والتنفيذ العملي للنتائج.

العناصر الهيكلية لمنهجية التخطيط الاستراتيجي:

- نظرية ومنهجية الفلسفة وعلم الاجتماع والاقتصاد ؛
- المنهجية العلمية العامة.
- منهجية التخطيط الاستراتيجي.

يتم التعبير عن النهج المنهجي في التخطيط الاستراتيجيفي الاستخدام الهادف لمنطق المعرفة والمبادئ والأساليب العلمية لتحليل السبب والنتيجة والحالة ، واختيار وتقييم القرارات في عملية تطوير التوقعات ، وصياغة البرامج والخطط لجميع الاتجاهات والمستويات والفترات الزمنية.

في منهجية التخطيط الاستراتيجي ، ينبغي تسليط الضوء على اتساقها ، والتي تتميز بالعناصر النوعية للنهج المنهجي: متكامل ، هيكلي ووظيفي ، هادف للبرامج ، متعدد ، معياري اجتماعي ، موفر للموارد وديناميكي.

بالمعنى الواسع ، فإن منهجية التخطيط الاستراتيجي هي وحدة عضوية لنظرية المعرفة ، والنهج التحليلية والمنطقية والنظامية والتنبؤية والتقييمية لتطوير الأهداف والمفاهيم والبرامج والخطط لتطوير كائن الإدارة.

التخطيط هو شكل محدد من عمليات الممارسة الاجتماعية للناس. في الإدارة ، هذه هي الوظيفة ذات الأولوية لتطوير وتحليل وتبرير واتخاذ القرارات الاستراتيجية في شكل تنبؤات وبرامج ومشاريع وخطط ، مع مراعاة الإمكانيات البديلة وخيارات التنفيذ.

في النظرية الاقتصادية ، لوحظ ازدواجية وظيفة الإدارة "التحضير واتخاذ القرار" ، والتي تتضمن في خطة مفصلة تحديد الأهداف والغايات لموضوع الإدارة ووضع تدابير لضمان تحقيقها وحلها. بمضمونه ، هذا النشاط هو موضوع التخطيط.

في الطبيعة والحياة الاجتماعية ، توجد آلية لعلاقات السبب والنتيجة ، والتي تكتسب خاصية التخطيط فيما يتعلق بتطوير أنواع وعمليات النشاط البشري.

التخطيط- يعد هذا إنجازًا واعًا للهدف المحدد من خلال تحديد أولي للإجراءات ، مع مراعاة تسلسلها وترابطها وتناسبها مع مواردها وقدراتها فيما يتعلق بتأثيرات البيئة.

تتنوع أشكال التخطيط وترتبط بجميع وظائف ومهام الإدارة على جميع مستوياتها: الاقتصاد الضخم - الطريق السريع الاقتصاد الكلي - على الصعيد الوطني (اتحادي) ، الاقتصاد المتوسط - الجهوية (رعايا الاتحاد ، الحكومة الإقليمية والمحلية) ، التشكيلات القطاعية ، المشتركة بين القطاعات ، إلخ ، الاقتصاد الجزئي - جمعيات الشركات والمؤسسات والأسر.

يعتمد مفهوم التخطيط الاستراتيجي على العوامل التالية:

1. يجب أن تكون الإستراتيجية كنظام صنع قرار متسلسل متكامل منطقيًا استباقية (التأثير البيئي الاستباقي) وأن تسبق الإجراءات العملية.
2. تحدد الإستراتيجية الغرض من الشركة وأهدافها طويلة المدى وخطط عملها وتخصيص الموارد.
3. اختيار استراتيجية يعني تحديد المكانة التنافسية للمنظمة ونطاق نشاطها.
4. تأخذ الاستراتيجية في الاعتبار نقاط القوة والضعف في المنظمة ، فضلا عن الفرص والتهديدات التي تنشأ في البيئة الخارجية.
5. تبرر الإستراتيجية منطقياً توزيع المهام على المستويات الإدارية العليا والمتوسطة ، مما يضمن تنسيق الوظائف والهيكل التنظيمي.
6. يمكن اعتبار الاستراتيجية الأساس المنطقي لوجود المنظمة: يجب أن تصف الفوائد الاقتصادية وغيرها من الفوائد للمالكين (المساهمين).

في التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة ، كما يتضح من التجربة المحلية والأجنبية ، يتم استخدام مجموعة متنوعة من الأساليب والنماذج.

منهجية التخطيط الاستراتيجي هي مجموعة من الأساليب والتقنيات لتطوير وإثبات وتحليل التوقعات والبرامج والخطط الاستراتيجية على جميع المستويات والآفاق الزمنية ، ونظام لحساب المؤشرات المخططة ، والتنسيق المتبادل بينها. تُفهم طريقة التخطيط الاستراتيجي على أنها طريقة محددة ، تقنية ، بمساعدة أي مشكلة تخطيط يتم حلها ، يتم حساب القيم العددية لمؤشرات التنبؤات والبرامج والخطط الاستراتيجية.

هناك طرق التخطيط الاستراتيجي التالية:

- الحسابية والتحليلية ، والتي تشمل الميزانية العمومية ، والمعيارية ، والهندسية والاقتصادية ، وما إلى ذلك ؛
- الرسوم البيانية التحليلية ، على سبيل المثال ، الاستقراء (الاتجاه) ، والشبكة ، والتحليل الانحداري ، وطرق اتجاهات الارتباط ، وما إلى ذلك ؛
- الاقتصادية والرياضية ، بما في ذلك طرق البرمجة الخطية وغير الخطية والديناميكية ، ونماذج نظرية الألعاب ونظرية الطابور ، وما إلى ذلك ؛
- الكشف عن مجريات الأمور ، والتي تشمل طرق تقييم الخبراء (فردي ، جماعي ، منهجي ، جماعي ، إلخ) ، طريقة السيناريوهات ، إلخ.

طريقة التوازن هي مجموعة من التقنيات وطرق تحديد وضمان النسب والعلاقات من خلال تطوير أرصدة مترابطة. تم تصميم هذه الطريقة لربط حجم وهيكل الاحتياجات الاجتماعية بالمادية والعمالة و الموارد الماليةوتنسيق كافة اقسام ومؤشرات الخطة سواء الاقتصادية منها او التنمية الاجتماعية... يتيح تطبيق هذه الطريقة تحديد وربط نسب المواد الطبيعية والقيمة في تنمية الاقتصاد.

يمكن تصنيف الميزانيات التي تم تطويرها في عملية التخطيط وفقًا للمعايير التالية:

- بناءً على مرحلة التخطيط (التنبؤ ، المخطط وأرصدة التقارير)
- حسب فترة الصلاحية (الحالية ، المرتقبة)
- عن طريق التعيين (جوهري ، عمالي ، مالي)

الأرصدة المستخدمة على مستوى الشركة تجعل من الممكن أيضًا الحكم على قدراتها الإنتاجية المتاحة ، ودينامياتها في فترة التنبؤ ، ودرجة الاستخدام ، لتخطيط إنتاج منتجات الشركة في مراقبة التسويق ؛ الحصول على فهم واضح لموارد صندوق وقت تشغيل المعدات و مرافق الانتاجواستخدامه في الإنتاج ، وكذلك في تمويل وقت عمل الموظفين وهيكله واتجاهات الاقتصاد ؛ إعداد الميزانية المخططة للشركة وحل المهام الأخرى التي تواجهها.

من الخطأ الخلط بين طريقة الميزانية العمومية وتطوير ميزانية عمومية واحدة فقط. يغطي نظام الأرصدة جميع أقسام البرامج والخطط ؛ وفي إعدادها ، يتم استخدام كل من طريقة التوازن وجميع الأساليب الأخرى للتخطيط الاستراتيجي.

تعتمد الطريقة المعيارية على تعريف وتطبيق القواعد والمعايير. القواعد والمعايير لمجموعة معينة من المؤشرات مترابطة. المعيار هو مقياس قائم على أساس علمي التكاليف اللازمةموارد لتصنيع وحدة من المنتج بجودة معينة. المعيار هو نسبة أساسها علميًا بالنسب ، وهي أبسط تعبير كمي للعلاقات الاجتماعية والاقتصادية ، والتي تغطي كميتين: استهلاك المواد لكل وحدة إنتاج والمنتجات المستهلكة للفرد. يجب أن تكون جميع المعايير المستخدمة في التخطيط تقدمية وواقعية ، وتأخذ في الاعتبار إنجازات التقدم العلمي والتكنولوجي ، والقيود التنظيمية والتكنولوجية والاجتماعية والاقتصادية لفترة معينة.

تستند جميع الحسابات الفنية والاقتصادية وحسابات الميزانية العمومية إلى القواعد والمعايير. إن أحد الشروط التي لا غنى عنها للتقدمية للمعايير هو مراجعتها ، فيما يتعلق بظروف الإنتاج المتغيرة. عادة ما تستخدم المعايير في التخطيط لأنشطة المؤسسة المؤشرات التالية: معايير المخزون والاستهلاك المحدد للمواد الخام والمواد والوقود والكهرباء ، وكذلك معايير استثمارات رأسمالية محددة ، والتكاليف المالية لكل وحدة إنتاج ، ومعدلات الاستهلاك ، وتعرفة النقل ، ومعدلات الإيجار ، وأسعار الفائدة على القروض ، والخسارة الطبيعية الموارد المادية.

أساليب الخبراء (التقييمية) أو الكشف عن مجريات الأمور. وهي تستند إلى استخدام المعلومات غير المباشرة وغير الكاملة ، وتجربة الخبراء الخبراء ، والحدس. تعرف مراجعات الأقران بأنها الرأي الجماعي لمجموعة من الخبراء المتخصصين. منطقة التطبيق تقييمات الخبراءيتم تحديدها اعتمادًا على القيود المرتبطة بالصعوبات أو عدم القدرة على جمع المعلومات بالطريقة المعتادة (إعداد التقارير ، أو المسوح الصلبة أو المسوح بالعينة ، وما إلى ذلك). تم تطوير طرق خاصة للحصول على تقييمات الخبراء والتحقق من موثوقيتها. أشهرها طريقة دلفي وطريقة العصف الذهني والتآزر وغيرها. النوع المبسط من تقييمات الخبراء هو اجتماعات الظروف. يتم تحديد جودة تقييمات الخبراء إلى حد كبير من خلال الخبرة المهنية للخبراء.

بمساعدة البرمجة الخطية ، يتم حل مهام تخطيط الإنتاج بنجاح: وضع برنامج مثالي لإنتاج المنتجات لعمالة معينة و الموارد المادية، التحميل الأمثل للمعدات. تتكون مجموعة خاصة من مهام القطع العقلاني للمواد الصناعية ومهمة تكوين المخاليط التي تستخدم في العديد من الصناعات (المعادن ، تكرير النفط ، الكيماويات ، الأغذية ، إلخ).

الغالبية العظمى من التبعيات في الاقتصاد غير خطية. لذلك ، تم تطوير أنواع أخرى من البرمجة: اللاخطية (العددية ، البارامترية) ، الديناميكية ، العشوائية.

تختلف مجموعة أساليب التخطيط الاقتصادي والرياضي من حيث أنها توفر إمكانية تحسين قرارات التخطيط. تسمح لك الأساليب الاقتصادية والرياضية في التخطيط بتقييم ومراعاة تأثير إجراءات معينة للموظفين لتحقيق الهدف ، بما في ذلك:

- من الممكن إجراء حسابات لعمليات العمل الفردية للموظفين ، مع مراعاة إنتاجية العمل وإنتاجية المعدات ؛
- من الممكن استقراء اتجاهات كفاءة العمالة في الماضي للفترة القادمة.

تتيح الطريقة التحليلية الرسومية تصوير نتائج التحليل الاقتصادي بوسائل بيانية. بمساعدة الرسوم البيانية ، يتم الكشف عن علاقة كمية بين المؤشرات ذات الصلة ، على سبيل المثال ، بين معدل التغيير في إنتاجية رأس المال ونسبة رأس المال إلى العمالة وإنتاجية العمل. رسومات الشبكةهي نوع من الأساليب التحليلية الرسومية. بمساعدتهم ، يتم محاكاة التنفيذ المتوازي للعمل في المكان والزمان على كائنات معقدة ، على سبيل المثال ، إعادة بناء ورشة عمل وتطويرها وتطويرها تكنولوجيا جديدةوإلخ.

طريقة الانفجار تستخدم على نطاق واسع. الهدف الرئيسي من هذه الطريقة هو تحديد التناقض أو الفجوة بين أهداف المؤسسة وقدراتها. في حالة وجود مثل هذه الفجوة ، فمن المستحسن تحديد كيفية سدها.

يمكن استخدام طريقة الاستراحة من أجل:

- اكتشاف القدرات الحقيقية للمشروع فيما يتعلق بتحليل الموقف للحالة الحالية والمستقبلية المتوقعة للبيئة ؛
- تحديد مؤشرات محددة للخطة الاستراتيجية ، تتوافق مع الأهداف الرئيسية للمشروع ؛
- إثبات انحراف قدرات الموقع الحقيقي للمنشأة عن مؤشرات الخطة الاستراتيجية ؛
- تطوير برامج خاصة لسد الفجوة (زيادة الإنتاجية ، تحسين تنظيم الإنتاج ، إلخ).

أيضًا في التخطيط الاستراتيجي ، يتم استخدام طرق التحليل الاستراتيجي على نطاق واسع. يعتمد تطوير الاستراتيجية على الأسلوب الإلزامي للتحليل الاستراتيجي - التحليل الاستراتيجي هو الذي يسبق تشكيل الخطة الاستراتيجية.

يعد التحليل الاستراتيجي عنصرًا أساسيًا في الإجراء الخاص بتشكيل خطة إستراتيجية لتطوير المؤسسة. التحليل الاستراتيجي هو "مرحلة البحث المخطط مسبقًا ، حيث يتم تحليل عوامل البيئة الخارجية وبيئة الأعمال وإمكانات الموارد للمؤسسة بشكل منهجي لتحديد الظروف لمزيد من تطوير ناجحفي اقتصاد السوق ".

بفضل التحليل الاستراتيجي ، يتم إنشاء قاعدة المعلومات الضرورية ، والتي تتيح الطريقة الأكثر فعالية لتنفيذ عملية تحديد الأهداف واختيار البدائل.

دعونا ننظر في الاتجاهات الرئيسية لتحليل العوامل الخارجية والداخلية التي تؤثر على موقف الشركة.

تحليل البيئة الخارجية (التحليل الخارجي) عبارة عن مجموعة من الإجراءات المصممة لدراسة البيئة الكلية والبيئة التنافسية. إن قوة التأثير ودرجة الأهمية النسبية لعوامل معينة من البيئة الكلية ليست هي نفسها وتعتمد على الموقع الجغرافي للمؤسسة ، وطبيعة أنشطتها ، وعلى القوانين واللوائح التشريعية الحالية للهيئات المحلية والوطنية والدولية المستويات ، ودرجة توفير المؤهلين القوى العاملةوكذلك على حجم المؤسسة.

من أجل تسهيل تحديد البيئة الخارجية للمنظمة وتأثيرها على أنشطة المؤسسات ، يمكن تقسيم البيئة الخارجية إلى اقتصادية وتكنولوجية واجتماعية وسياسية وأخلاقية.

تشمل البيئة الاقتصادية الخارجية سوق العمل ، ومستوى الأسعار ، والإنتاجية ، ورجال الأعمال والمديرين المؤهلين تأهيلا عاليا ، والسياسة المالية والضريبية للدولة ، والمشترين.

البيئة التكنولوجية تعني ما يلي. تعد التكنولوجيا من أهم العوامل ليس فقط في تصميم المنتجات والخدمات ، وتحسين طريقة تطويرها ، ولكن أيضًا في إنشاء الهياكل التنظيمية. في هذا الصدد ، يجب أن تكون أي مؤسسة تسعى للنجاح في السوق على دراية بأحدث التطورات في التكنولوجيا.

تتكون البيئة الاجتماعية الخارجية من وجهات النظر والتوقعات والرغبات ودرجة الذكاء والتعليم ومعتقدات وعادات الناس في مجموعة معينة من المجتمع. في كل ولاية ، لا تتطابق الآراء والمعتقدات والقيم والتوقعات والمستوى التعليمي وما إلى ذلك ، لذا يجب أخذ هذه القضايا في الاعتبار دون فشل. ترتبط البيئة الخارجية الأخلاقية ارتباطًا وثيقًا بالبيئة الاجتماعية ، والتي تتضمن مجموعة من المعايير المقبولة عمومًا والمطبقة في الممارسة للسلوك الشخصي.

البيئة السياسية الخارجية معقدة وتتألف من قوانين وأنظمة وتدابير للهيئات الحكومية ، وتؤثر على جميع أنواع المنظمات. ويشمل قوانين جمهورية بيلاروس التي تحكم أنشطة المؤسسة ؛ قرارات مجلس الوزراء وقرارات الدوائر ؛ الإجراءات الحكومية (بشأن الخصخصة ، حماية اجتماعيةإلخ). كل ما سبق يحدد "قواعد اللعبة" التي يجب أن تتبعها كل منظمة في جمهورية بيلاروسيا.

بعد تحليل البيئة الخارجية ، يتم إجراء تحليل للعوامل الداخلية المتأصلة في المنظمة. تشمل البيئة الداخلية الأهداف والهيكل والمهام والتكنولوجيا والأشخاص.

يعد تحليل SWOT من أكثر الطرق شيوعًا لتحليل وتقييم العوامل الداخلية والخارجية التي تؤثر على موقف المنظمة. بالإضافة إلى ذلك ، يتم استخدام تحليل PEST أيضًا ، وهو بناء تنبؤات اقتصادية واجتماعية سياسية وتكنولوجية لتحديد القدرات طويلة الأجل للمؤسسة في سياق الاضطرابات البيئية المتوقعة. يستمد تحليل PEST اسمه من الأحرف الكبيرة لأربعة فروع من العوامل الخارجية التي تؤثر على المنظمة: العوامل السياسية والاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية. تحليل PEST هو جدول موجود في الملحق أ.

"يُشار عادةً إلى تقييم نقاط القوة والضعف في المنظمة والفرص والتهديدات الخارجية الخاصة بها على أنها تحليل SWOT."

تهدف طريقة SWOT إلى تحليل البيئة الخارجية والداخلية وهي مصممة لتحديد خطوط الاتصال بين نقاط القوة والضعف الكامنة في المنظمة ، وكذلك بين التهديدات والفرص في المنظمة. تعتمد الطريقة على التثبيت الأولي (في شكل قائمة) لنقاط القوة والضعف والتهديدات والفرص ، وبعد ذلك - في تحديد سلاسل الاتصال فيما بينها. حصلت الطريقة على اسمها من الأحرف الأولى للكلمات الإنجليزية: S (Strengths) - نقاط القوة في الشركة ؛ W (الضعف) - ضعف الشركة ؛ O (الفرص) - الفرص والفرص المتاحة في البيئة الخارجية ؛ ت (التهديدات) - التهديدات الكامنة في البيئة الخارجية. ينص المبدأ العام للتحليل على ما يلي: "عند وضع استراتيجية ، من الضروري التأكد من أن القدرات الداخلية للمنظمة تتماشى مع الوضع الخارجي" ، حيث يجب أن تهدف استراتيجية تطوير المؤسسة إلى الاستخدام الأكثر كفاءة من موارد المنظمة ، واستخدام فرص السوق وتجنب التهديدات.

لذلك ، بتحليل البيئة الداخلية ، تقوم المنظمة بتحليل وتحديد نقاط القوة والضعف. كقاعدة عامة ، تشمل نقاط القوة في المنظمة: سمعة هيكل إنتاجي قوي وموثوق ومستقر ماليًا ، ومرونة في الاستجابة للتغيرات ، وتركيز الجهود على إنتاج المنتجات الواعدة ، والطبيعة المتنوعة للإنتاج ، والتنوع ، وتشتت رأس المال العامل ، توفر مجموعة منتجات (مثل السلع "الاحتياطية" التي يمكن للمؤسسة أن تلجأ إلى إنتاجها في حالة انخفاض الاهتمام بالمنتج الذي يتم إنتاجه حاليًا) ، والجودة العالية للمنتج ، ومستوى عالٍ من الربح التنظيمي ، توافر الخطوط التكنولوجية المرنة المستخدمة ، ووجود سوق خارجي لبيع المنتجات ، ووجود إداريين وتنفيذيين مؤهلين تأهيلا عاليا ، وغيرها. تتمثل نقاط الضعف في المنظمة في: منتجات منخفضة الجودة ، وارتفاع التكاليف ، وهشاشة وضع السوق ، وعدم وجود استراتيجية فعالة ، وعدم كفاية المهنية للموظفين ، ومحدودية الموارد والوصول إليها ، ونقص رأس المال السهمي ، وعدم وجود شراكات قوية ، وما إلى ذلك.

بتحليل البيئة الخارجية ، تحدد المنظمة الفرص التالية لنفسها: القوة الشرائية العالية للسكان ، ورضا العملاء غير الكافي ، وتحديد الأسواق الواعدة ، والوصول إلى مصادر الأموال المقترضة ، ووجود سوق للعمالة المؤهلة تأهيلا عاليا ، وغيرها. بالإضافة إلى ذلك ، تحدد المنظمة التهديدات التالية لوجودها (الأخطار التي تنتظر الشركة): المنافسون الأقوياء ، واستحالة التحسين الجذري في جودة السلع ، وعدم القدرة على التنبؤ بأفعال المؤسسات العامة في السلطة ، أزمة في الاقتصاد ، وتضخم بمعدل لا يمكن التنبؤ به ، وما إلى ذلك.

معنى وهدف التحليل على أساس طريقة SWOT- لإيجاد ميزة تنافسية مستقرة للمؤسسة (متأصلة فيها بالفعل أو مرغوب فيها للتوحيد). هذه الميزة ، من وجهة نظر المدير ، هي تلك الميزة الخاصة بالمنظمة التي يرأسها ، والتي يمكن التحكم فيها والتي يمكن استخدامها بطريقة تحقق ربحًا أكثر من المنافسين.

بناءً على نقاط القوة والضعف المحددة ، فضلاً عن الفرص والتهديدات ، يتم تجميع مصفوفة SWOT ، والتي يتم عرضها في الشكل 1.1.

الشكل 1.1 - المصفوفة النهائية لتحليل SWOT

تتمثل إحدى ميزات تحليل العوامل الخارجية في حقيقة أن الفرص يمكن أن تتحول بسهولة إلى تهديدات: إذا لم تستغل المنظمة أي فرصة ، فسيستفيد منها أحد المنافسين. لإجراء تحليل أعمق للفرص والتهديدات الخارجية ، يتم استخدام إنشاء أشكال مصفوفة مساعدة - مصفوفة الفرص ومصفوفة التهديدات.

يعرض الجدول 1.1 أكثر الفرص والتهديدات شيوعًا التي حددتها AA Thompson. في عمل "الإدارة الإستراتيجية".

الجدول 1.1 - الفرص والتهديدات للمنظمة في بيئة تنافسية

القدرات الخارجية للمنظمة	التهديدات الخارجية للمنظمة
خدمة مجموعات عملاء جديدة أو التوسع في أسواق جغرافية جديدة أو قطاعات منتجات	تهديد دخول منافسين جدد إلى السوق
توسيع النطاق لخدمة احتياجات العملاء الجديدة	نمو مبيعات المنتجات البديلة
استخدام التقنيات والمعرفة الخاصة بالمنظمة لإنتاج أنواع جديدة من المنتجات أو تنظيم عمل جديد	تزايد المنافسة من مؤسسات الإنترنت الناشئة التي تنفذ استراتيجيات التجارة الإلكترونية
استخدام تقنيات الإنترنت والتجارة الإلكترونية لخفض التكاليف بشكل كبير وزيادة المبيعات.	زيادة المنافسة بين المنظمات العاملة في السوق مما يؤدي إلى انخفاض الأرباح
التكامل الرأسي	التغييرات أو الابتكارات التكنولوجية التي تؤدي إلى انخفاض الطلب على السلع القديمة
تقليل الحواجز التجارية في الأسواق الخارجية الجذابة	تباطؤ نمو السوق
فرص جديدة لاكتساب حصة سوقية من المنافسين	التغيرات العكسية في أسعار الصرف الأجنبي أو السياسات التجارية في البلدان الأخرى
إمكانية النمو السريع بسبب الزيادة الحادة في الطلب في قطاع أو أكثر من قطاعات السوق	إدخال متطلبات تنظيمية جديدة تزيد من تكاليف المنظمة
اكتساب مؤسسات المعرفة والتكنولوجيا المتنافسة أو المتقدمة	الضغط المتزايد من منظمات المستهلكين والموردين
إمكانية استغلال التقنيات الحديثة	انخفاض الطلب على سلع المنظمة بسبب تغير احتياجات وأذواق المشترين
إمكانية التوزيع ماركةالمنظمات إلى أسواق جغرافية جديدة ، وتعزيز سمعة الشركة	التغيرات الديموغرافية غير المواتية تسبب في انخفاض الطلب على منتجات المنظمة

يتم تحديد تأثير الفرصة على المنظمة أولاً ، ثم يتم تحديد احتمالية تحقيق الفرصة. وبالتالي ، يمكن القول أن المنظمة تحدد مخاطر تحقيق الفرص.

إلا طرق المصفوفةفي تحليل SWOT ، في ظروف عدم اليقين والمخاطر المرتبطة بها ، يتم اتخاذ القرارات باستخدام قواعد مختلفة بناءً على احتمالية حدوث ظروف بيئية معينة وعلى مبدأ التوقع الرياضي (مبدأ بايز). يتطلب هذا المبدأ اختيار بديل عملي يعرض أعلى قيمة للتوقع الرياضي المتعلق بدرجة تحقيق الهدف. في هذه الحالة ، يُفهم التوقع الرياضي على أنه مجموع جميع درجات تحقيق الهدف التي تهدف إلى احتمالية تنفيذها. تشغيل توقع رياضيتعتمد أساليب اتخاذ القرار هذه في ظل ظروف المخاطرة ، عادةً على قاعدة minimax ، وقاعدة maximax ، وقاعدة Gurvich ، و Savage-Niehans ، و Laplace ، وما إلى ذلك.

وبالتالي ، فإن أهم مرحلة أولية في تطوير الاستراتيجية هي التحليل الاستراتيجي ، والذي يوفر المعلومات الأولية لاتخاذ قرار مستنير حول الاستراتيجية المثلى لتطوير مؤسسة باستخدام الأساليب التطبيقية الحديثة لتطوير استراتيجية.

مقدمة		2
1.	التخطيط الاستراتيجي كوسيلة لتحقيق غاية	3
2.	جوهر الاستراتيجية	5
3.	أهداف المنظمة	8
4.	أنواع التخطيط الاستراتيجي	12
5.	مبادئ التخطيط الاستراتيجي	13
6.	طرق التخطيط الاستراتيجي	14
7. مزايا وعيوب التخطيط الاستراتيجي 8. الخلاصة		15 18
9. قائمة المصادر المستخدمة		19

المقدمة

التخطيط الاستراتيجي هو أحد وظائف الإدارة ، وهو عملية اختيار أهداف المنظمة وطرق تحقيقها في الأسواق التنافسية.
يوفر التخطيط الاستراتيجي الأساس لجميع قرارات الإدارة. لذلك ، تركز معظم الشركات والمنظمات بشكل متزايد على تطوير خطط التنمية الاستراتيجية.
التخطيط الاستراتيجي هو تطوير استراتيجية باستخدام إجراء رسمي ، يتم وصفه بالمراحل والأساليب وتقنية التنفيذ ويهدف إلى بناء نموذج للمستقبل ، بالإضافة إلى برنامج للانتقال إلى هذا النموذج.
تطوير خطة استراتيجية هو أحدث إنجاز في إدارة المشاريع. واحدة من أكثر أدوات الإدارة ذكاءً وتكلفة بشكل عام.
يجب تصميم الخطط الإستراتيجية بطريقة لا تظل متماسكة بمرور الوقت فحسب ، بل تظل مرنة أيضًا. يجب أن يُنظر إلى الخطة الإستراتيجية الشاملة على أنها البرنامج الذي يوجه عمليات الشركة على مدى فترة طويلة من الزمن ، وتخضع لتعديلات مستمرة استجابة لبيئة الأعمال والاجتماعية المتغيرة باستمرار.
لا يضمن التخطيط الاستراتيجي وحده النجاح ، ويمكن أن تفشل المنظمة التي تضع الخطط الإستراتيجية بسبب أخطاء تنظيمية وتحفيزية ورقابية. ومع ذلك ، يمكن أن يخلق التخطيط الرسمي عددًا من العوامل المواتية الهامة لتنظيم أنشطة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة.
من خلال عرض كل ما سبق مكتوبًا على الوضع الحقيقي في بلدنا ، يمكن ملاحظة أن التخطيط الاستراتيجي أصبح أكثر وأكثر أهمية بالنسبة للمؤسسات الروسية التي تدخل في منافسة شرسة فيما بينها ومع الشركات الأجنبية.

التخطيط الاستراتيجي كوسيلة لتحقيق الهدف.

التخطيط الاستراتيجي هو مجموعة من الإجراءات والقرارات التي تتخذها الإدارة والتي تؤدي إلى تطوير استراتيجيات محددة مصممة لمساعدة المنظمة على تحقيق أهدافها. عملية التخطيط الاستراتيجي هي أداة تساعد في اتخاذ القرارات الإدارية. وتتمثل مهمتها في توفير الابتكارات والتغييرات في المنظمة إلى حد كاف.
هناك أربعة أنواع رئيسية من الأنشطة الإدارية في عملية التخطيط الاستراتيجي:

تخصيص الموارد ، في الغالب محدودة ، مثل الأموال والموهبة الإدارية والخبرة التكنولوجية ؛

التكيف مع البيئة الخارجية (جميع الإجراءات ذات الطبيعة الإستراتيجية التي تعمل على تحسين علاقة الشركة ببيئتها. وهنا من الضروري تحديد الخيارات الممكنةوللتأكد من أن الاستراتيجية تتكيف بشكل فعال مع البيئة.

يمكن أن تتم مثل هذه الأنشطة على طول خط تحسين أنظمة الإنتاج ، والتفاعل مع الحكومة والمجتمع ككل ، وما إلى ذلك) ؛

التنسيق الداخلي (تنسيق الأنشطة الاستراتيجية لتعكس نقاط القوة والضعف في الشركة من أجل تحقيق التكامل الفعال للعمليات الداخلية) ؛

وعي الاستراتيجيات التنظيمية(تنفيذ التطوير المنهجي لتفكير المديرين من خلال بناء منظمة يمكنها التعلم من الأخطاء الإستراتيجية السابقة ، أي القدرة على التعلم من التجربة).

تخصيص الموارد.

تتضمن هذه العملية تخصيص موارد تنظيمية محدودة مثل الأموال والموهبة الإدارية النادرة والخبرة التكنولوجية.

التكيف مع البيئة الخارجية.

يشمل التكيف جميع الإجراءات ذات الطبيعة الإستراتيجية التي تعمل على تحسين علاقة المؤسسة ببيئتها. تحتاج الشركات إلى التكيف مع كل من الفرص والمخاطر الخارجية ، وتحديد الخيارات المناسبة ، والتأكد من أن الاستراتيجيات تتكيف بشكل فعال مع البيئة.

التنسيق الداخلي.

يشمل التنسيق العمل الاستراتيجيلعرض نقاط القوة والضعف في المؤسسة من أجل تحقيق التكامل الفعال للعمليات الداخلية. يعد ضمان العمليات الداخلية الفعالة في المؤسسة جزءًا لا يتجزأ من أنشطة الإدارة.

الوعي بالاستراتيجيات التنظيمية.

يتضمن هذا النشاط تنفيذ التطوير المنهجي لتفكير المديرين من خلال تشكيل منظمة المؤسسة ، والتي يمكن أن تتعلم من القرارات الإستراتيجية السابقة. تمكن القدرة على التعلم من التجربة المؤسسة من تعديل اتجاهها الاستراتيجي بشكل صحيح وزيادة احترافها في مجال الإدارة الاستراتيجية. إن دور المسؤول التنفيذي الأول هو أكثر من مجرد بدء عملية التخطيط الاستراتيجي ، بل يتعلق أيضًا بتنفيذ العملية ودمجها وتقييمها.
يمكن أن يشمل التخطيط الاستراتيجي الأنشطة التالية 1:
1. تطوير قدرات جديدة للشركة.
2. توسيع الطاقة الإنتاجية.
3. تغيير صورة الشركة - "التنويع"
4. تغيير جذري في التكنولوجيا.
وبالتالي ، فإن التخطيط الاستراتيجي يعمل على تحديد أهداف المنظمة.
الأهداف الإستراتيجية هي أهداف أنشطة المنظمة ، التي تحققت بنهاية الدورة الإستراتيجية - 1.5-3 سنوات. تم إنشاؤها في 4 مجالات:
1) الدخل ؛
2) العمل مع العملاء ؛
3) احتياجات ورفاهية الموظفين ؛
4) المسؤولية الاجتماعية.

جوهر الاستراتيجية.

يشمل مفهوم "التخطيط" تعريف الأهداف وطرق تحقيقها. في الغرب ، يتم تخطيط أنشطة المؤسسات في مجالات مهمة مثل المبيعات والتمويل والإنتاج والمشتريات. في نفس الوقت ، بالطبع ، جميع الخطط الخاصة مترابطة مع بعضها البعض. يعتمد تطوير الخطة الإستراتيجية على تحليل آفاق تطوير المنظمة بموجب افتراضات معينة حول التغييرات في البيئة الخارجية التي تعمل فيها.
الاستراتيجية هي خطة مفصلة وشاملة وشاملة. يجب تطويره من منظور الشركة بأكملها وليس من منظور فرد معين. يجب أن تكون الخطة الإستراتيجية مدعومة ببحوث وأدلة مكثفة. لذلك ، من الضروري جمع وتحليل قدر هائل من المعلومات باستمرار حول قطاعات الاقتصاد الوطني ، والسوق ، والمنافسة ، وما إلى ذلك.
يظهر نموذج عملية التخطيط الاستراتيجي في الشكل 1.

الشكل 1. نموذج لعملية التخطيط الاستراتيجي

تتضمن عملية التخطيط الاستراتيجي الخطوات التالية:
أ) تحديد مهمة المشروع - تحديد معنى مشروع قائم ، والغرض منه ، ودوره ومكانه في اقتصاد السوق ؛
ب) صياغة الغايات والأهداف. يجب أن تعكس الأهداف والغايات المستوى الذي يجب أن تصل إليه أنشطة خدمة العملاء. يجب أن تحفز الأشخاص العاملين في المؤسسة ؛
ج) تقييم وتحليل البيئة الخارجية - دراسة عنصرين من مكوناتها: البيئة الكلية والبيئة المباشرة للمؤسسة. يتضمن هذا التحليل دراسة التأثير على المؤسسة لمكونات مثل: حالة الاقتصاد ، التنظيم القانوني ، السياسة ، المشترين ، الموردين ؛
يساعد تحليل البيئة الخارجية في الحصول على نتائج مهمة. إنه يمنح المنظمة الوقت لتوقع الفرص ، والوقت للتخطيط للتهديدات المحتملة ، والوقت لتطوير الاستراتيجيات التي يمكن أن تحول التهديدات القديمة إلى أي فرصة مربحة.
من حيث تقييم هذه التهديدات والفرص ، فإن دور التحليل البيئي في عملية التخطيط الاستراتيجي هو بشكل أساسي في الإجابة على ثلاثة أسئلة محددة:
1. أين يقع المشروع الآن؟
2. أين تعتقد الإدارة العليا أن تكون الشركة في المستقبل؟
3. ما الذي يجب على الإدارة فعله لنقل المؤسسة من الوضع الذي هي عليه الآن إلى الوضع الذي تريد الإدارة رؤيته فيه؟
يمكن عادةً تصنيف التهديدات والفرص التي تواجه المؤسسة إلى سبعة مجالات (الشكل 2).

د) تقييم وتحليل البيئة الداخلية - دراسة تسمح لك بتحديد تلك القدرات والإمكانيات الداخلية التي يمكن للمؤسسة الاعتماد عليها في الصراع التنافسي في عملية تحقيق أهدافها. يتم البحث في الاتجاهات التالية: البحث والتطوير؛ إنتاج؛ تسويق؛
ه) تطوير وتحليل البدائل الاستراتيجية. يتخذ قرارات بشأن كيفية تحقيق الشركة لأهدافها وتنفيذ مهمة الشركة.
لدى المؤسسة أربعة خيارات استراتيجية تحت تصرفها - النمو المحدود ، والنمو ، وتقليص الحجم ، ومجموعة من هذه الخيارات.
نمو محدود.
البديل الاستراتيجي الذي تسعى إليه معظم المنظمات هو النمو المحدود. تتميز استراتيجية النمو المحدود بوضع أهداف من المحققة ومعدلة للتضخم. تُستخدم استراتيجية النمو المقيدة في الصناعات الناضجة ذات التكنولوجيا الثابتة عندما تكون المنظمة راضية عمومًا عن وضعها.
ارتفاع
يتم تنفيذ استراتيجية النمو من خلال زيادة سنوية كبيرة في مستوى الأهداف قصيرة الأجل وطويلة الأجل مقارنة بمستوى العام السابق. يتم تطبيق استراتيجية النمو في الصناعات سريعة النمو ذات التقنيات المتغيرة بسرعة.
تخفيض
البديل الأقل تفضيلاً من قبل المديرين التنفيذيين ، والذي غالباً ما يشار إليه على أنه استراتيجية الملاذ الأخير ، هو استراتيجية تقليص الحجم. كجزء من بديل الاختزال ، قد يكون هناك عدة خيارات:
1. التصفية.
2. قطع الزائدة.
3. التخفيض وإعادة التوجيه.
مزيج
من المحتمل أن تتبع الشركات الكبيرة النشطة في صناعات متعددة استراتيجيات الجمع بين جميع البدائل. الإستراتيجية المركبة هي مزيج من أي من الاستراتيجيات الثلاث المذكورة.
تتأثر الخيارات الاستراتيجية التي يتخذها المديرون بمجموعة متنوعة من العوامل. هنا بعض منهم:
1. المخاطر
2. معرفة الاستراتيجيات السابقة
3. رد فعل لأصحاب
4. عامل الوقت
يتم تحديد المهمة والأهداف من قبل الإدارة العليا للمنظمة ، ويتم تنفيذها من قبل القادة وفناني الأداء على جميع المستويات.
تعتبر العلاقات المتبادلة بين عناصر الاختيار الاستراتيجي ذات أهمية كبيرة لفهم مدى تعقيد عملية التخطيط الاستراتيجي والحاجة إلى إنشاء نظام للإدارة الاستراتيجية للمنظمة ، مما يساعدها على التغلب على هذه الصعوبات.
تجعل الطبيعة الديناميكية للمؤسسات من الصعب تطبيق نموذج واحد محدد لعملية التخطيط الاستراتيجي ، ولكن عند تطوير نموذج معين ، يمكنك التركيز على مظهره العام.
هناك أيضًا مراحل للتخطيط الاستراتيجي مثل:

تقييم الإستراتيجية الحالية؛

تحليل محفظة المنتج ؛

اختيار الاستراتيجية

تقييم الاستراتيجية المختارة ؛

تطوير خطة استراتيجية.

تطوير نظام خطة العمل.

الخطة الحالية هي تفصيل وتنقيح الخطة الإستراتيجية للسنة المحددة. الخطة الحالية (التكتيكية) - وضع وتنظيم تنفيذ خطة إستراتيجية من قبل مؤسسة لمدة تصل إلى عام. يحدد تكتيكات المشروع ، تم تطويره في جميع مجالات النشاط الاقتصادي لمدة عام واحد. يعكس التغييرات التي تؤخذ في الاعتبار في الخطة الاستراتيجية.
الخطة الحالية عبارة عن برنامج مفصل لأنشطة المؤسسات وأقسامها ، تهدف إلى التنفيذ الناجح للاستراتيجية ، وقد تم تطويرها مع تقسيم نصف عام (أرباع ، أشهر).
لا تغير خطة الجدولة التشغيلية الخطة الحالية.
تشغيلي - تخطيط الإنتاج - تطوير المهام وطرق تنفيذها للأقسام الفردية لفترات زمنية قصيرة (عشرة أيام ، أيام ، وردية) من أجل ضمان تنفيذ الخطة الحالية وتزامن وإيقاع المؤسسة. إنه بمثابة أساس للتنظيم التشغيلي والإدارة اليومية (التحكم) في الإنتاج.
في التخطيط التشغيلي والإنتاجي ، يتم تفصيل المؤشرات الكمية بشكل أساسي:
- حجم معالجة المواد الخام ؛
- ناتج الإنتاج من حيث القيمة المادية والقيمة ؛
- نطاق عمل المحلات التجارية وخدماتها ؛
- تكاليف الإنتاج.
الشكل الرئيسي لمهمة الإنتاج لمدة عقد ، خمسة أيام هو جدول تشغيلي ، حيث يُشار إلى حجم الإنتاج أو العمل بالتواريخ.
خطة العمل هي خطة للابتكار. يحتوي بالضرورة على الأساس المنطقي للابتكار ، ومزاياه ، وآفاق إنتاج المنتجات ، ومصادر التمويل ، والأثر على البيئة ، والأثر على المؤشرات الرئيسية لإنتاج معين من المنتجات ، وسوء تقدير المخاطر.
خطة العمل - خطة وضعت لبرامج الابتكار الفردية ، لتنفيذ المشاريع الفردية أو للشركات الصغيرة.
خطة العمل هي دراسة جدوى مفصلة لمشروع تطلبه المؤسسة. يوفر تحليلاً شاملاً لفوائد المشروع وجدواه وفعاليته.
بعد الانتهاء من وضع الخطة الإستراتيجية يبدأ تنفيذها اللاحق ولكن لا داعي للاستعجال. التقييم اللازم للخطة الإستراتيجية والذي يتم بمقارنة نتائج التخطيط بالأهداف.
يتم استخدام عملية التقييم كآلية تغذية مرتدة لتعديل الاستراتيجية. سيكون التقييم فعالا إذا تم إجراؤه بشكل منهجي ومستمر على جميع مستويات المنظمة - من أعلى إلى أسفل.
هناك عدد من المعايير التي يتم تبنيها في عملية تقييم الإستراتيجية:
- الكمية: الحصة السوقية ، نمو المبيعات ، مستوى التكاليف وكفاءة الإنتاج والمبيعات ، معدل دوران الموظفين ، التغيب ، صافي الربح ؛
- جودة عالية: القدرة على جذب مدراء مؤهلين تأهيلاً عالياً ، وتوسيع نطاق الخدمات للعملاء ، وتعميق معرفة السوق ، وتقليل مخاطر المخاطر ، واغتنام الفرص.
عند تنفيذ أو تغيير استراتيجية ، يجب على الإدارة أن تأخذ في الاعتبار علاقتها بهيكل المنظمة وأن تجمع بين تشكيل هيكل الإدارة والتخطيط. يجب أن يعتمد الهيكل دائمًا على استراتيجية ويجعلها فعالة قدر الإمكان في حالة معينة.

أنواع التخطيط الاستراتيجي.

التخطيط طويل الأمد (طويل الأمد)... منذ تطوير الخطط من المستقبل إلى الحاضر ، تصبح الخطط المصممة لفترة أقصر جزءًا لا يتجزأ من الخطط الواعدة. تعكس الخطط طويلة المدى أهدافًا طويلة المدى واستراتيجية عامة للعمل. لا يتم تضمين الاستراتيجيات البديلة المطورة في الخطة ، ولكن تنعكس في البرامج الخاصة الواردة في الملاحق. تتضمن الخطط طويلة الأجل مؤشرات ومقترحات تنعكس في مؤشرات عامة ، وغالبًا ما تكون مالية. يتم تطوير الخطط طويلة الأجل لمدة تتراوح من 5 إلى 10 سنوات.
التخطيط على المدى المتوسط.وهي تستند إلى الطلب الحقيقي على منتجات المنظمة ، والتغيرات في خصائصها في المستقبل القريب ، وإعادة هيكلة تكنولوجيا الإنتاج ، والقيود المالية ، وظروف السوق ، وخطر فقدان شريك ، وما إلى ذلك. يتم وضع الخطط متوسطة الأجل لفترة من 1 إلى 5 سنوات.
التخطيط قصير المدى.يغطي هذا التخطيط فترة عدة أسابيع أو أشهر. ويهدف إلى تنظيم الاستخدام الحالي للموارد ويتم تنفيذه من خلال إعداد برامج التقويم لإنتاجها والتحكم فيها وإدارة قوائم الجرد والقروض المستلمة.
التخطيط العملي.تتضمن مهمة التخطيط التشغيلي التحكم في الحمل اليومي للمعدات ، وتسلسل العمليات ، وتنسيب العمال ، إلخ. 2
وبالتالي ، فإن التخطيط الاستراتيجي هو عنصر مهم في إدارة المؤسسة ، والذي يقوم على أساس تطوير الأهداف طويلة الأجل وطرق تحقيقها. في الوقت نفسه ، تقوم الشركة بتطوير أنواع مختلفة من الخطط الاستراتيجية ، والتي يجب أن تكون مترابطة.

مبادئ التخطيط الاستراتيجي.

يعتمد التخطيط الاستراتيجي على عدد من المبادئ. 3
المبدأ الأول للتخطيط الإستراتيجي: يتم التخطيط الإستراتيجي في الشركة وفق مبدأ "من أعلى إلى أسفل" ، أي أن أهم مجالات إستراتيجية الشركة تحدد أهداف الخطط الإستراتيجية للإدارات.
المبدأ الثاني للتخطيط الاستراتيجي: تتماشى استراتيجية الشركة مع أهم المعايير والمؤشرات المستهدفة لتطورها.
المبدأ الثالث للتخطيط الإستراتيجي: يتم تطوير الخطط الإستراتيجية للفروع بحيث تتوافق مع الإستراتيجية المؤسسية للشركة ، ويهدف تنفيذها إلى تحقيق المؤشرات المستهدفة لتطورها.
المبدأ الرابع للتخطيط الاستراتيجي: الخطة الاستراتيجية للدائرة هي أساس وضع مشروع موازنة الدائرة والتي ينبغي أن تهدف إلى تحقيق أهداف معينة للعام المقبل.
المبدأ الخامس للتخطيط الاستراتيجي: تتم مراقبة تقدم إستراتيجية الشركة وخططها الإستراتيجية للفروع بشكل منتظم. على أساس المراقبة ، يمكن اتخاذ قرار لتوضيح جوانب معينة من الوثائق الاستراتيجية.
وبالتالي ، عند تطوير استراتيجية ، يجب أن تسترشد المؤسسة بالمبادئ المذكورة أعلاه.

طرق التخطيط الاستراتيجي

هناك طريقتان رئيسيتان للتخطيط - الرصيدو معياري. 4

طريقة التوازنهي مجموعة من التقنيات وطرق تحديد وضمان النسب والعلاقات من خلال تطوير التوازنات المترابطة. تم تصميم هذه الطريقة لربط حجم وهيكل الاحتياجات الاجتماعية بالموارد المادية والعمالية والمالية وتنسيق جميع أقسام ومؤشرات الخطة من أجل التنمية الاقتصادية والاجتماعية على حد سواء. يتيح تطبيق هذه الطريقة تحديد وربط نسب المواد الطبيعية والقيمة في تنمية الاقتصاد.

يمكن تصنيف الأرصدة المخططة التي تم تطويرها في العملية وفقًا للمعايير التالية:
أ) على أساس مرحلة التخطيط (التنبؤ ، المخطط وأرصدة التقارير)
ب) بفترة الصلاحية (الحالية ، المرتقبة)
ج) عن طريق التعيين (المادية ، والعمالية ، والمالية)

الطريقة المعياريةبناء على تعريف وتطبيق القواعد والمعايير. القواعد والمعايير لمجموعة معينة من المؤشرات مترابطة. معيارهو مقياس قائم على أسس علمية لاستهلاك الموارد المطلوبة لتصنيع وحدة من منتج عالي الجودة. اساسي- هذه نسبة ذات أسس علمية في النسب ، وهي أبسط تعبير كمي للعلاقات الاجتماعية والاقتصادية ، والتي تغطي كميتين: استهلاك المواد لكل وحدة إنتاج والمنتجات المستهلكة للفرد. يجب أن تكون جميع المعايير المستخدمة في التخطيط تقدمية وواقعية ، وتأخذ في الاعتبار إنجازات التقدم العلمي والتكنولوجي ، والقيود التنظيمية والتكنولوجية والاجتماعية والاقتصادية لفترة معينة.

يمكن تقسيم المجموعة الكاملة من القواعد والمعايير إلى مجموعات:
أ) القواعد والمعايير التي تعكس استهلاك الخدمات من قبل السكان
ب) المعايير الاقتصادية
ج) القواعد والمعايير المستخدمة في الحسابات الفنية والاقتصادية.
تستند جميع الحسابات الفنية والاقتصادية وحسابات الميزانية العمومية إلى القواعد والمعايير. إن أحد الشروط التي لا غنى عنها للتقدمية للمعايير هو مراجعتها ، فيما يتعلق بظروف الإنتاج المتغيرة.
تستخدم هذه الطريقة في تطوير جميع خطط التنمية الاجتماعية والاقتصادية. لذلك ، قبل وضع خطة ، لكل قسم من أقسامها ، يجب صياغة الإطار التنظيمي الخاص بها.

مزايا وعيوب التخطيط الاستراتيجي.

الميزة الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي هي إلى حد كبير في صحة المؤشرات المخططة ، في احتمال أكبر لتنفيذ السيناريوهات المخططة لتطوير الأحداث.
إن الوتيرة الحالية للتغيير في الاقتصاد كبيرة جدًا لدرجة أن التخطيط الاستراتيجي يبدو أنه الطريقة الوحيدة للتنبؤ رسميًا بالمشاكل والفرص المستقبلية. يزود الإدارة العليا للشركة بوسائل إنشاء خطة لفترة طويلة ، ويوفر أساسًا لاتخاذ القرار ، ويساعد على تقليل المخاطر في صنع القرار ، ويضمن تكامل أهداف وغايات جميع الأقسام الهيكلية. والمديرين التنفيذيين للشركة.
في الممارسة المحلية لإدارة المؤسسة ، نادرًا ما يستخدم التخطيط الاستراتيجي. ومع ذلك ، في صناعة البلدان المتقدمة ، أصبح هذا هو القاعدة وليس الاستثناء. ملامح التخطيط الاستراتيجي: ينبغي استكمالها من قبل ؛ يتم وضع الخطط الإستراتيجية في اجتماعات الإدارة العليا للشركة سنويًا ؛ يتم تنفيذ التفاصيل السنوية للخطة الاستراتيجية بالتزامن مع تطوير الخطة المالية السنوية (الميزانية) ؛ تعتقد معظم الشركات الغربية أن آليات التخطيط الاستراتيجي بحاجة إلى التحسين.
إلى جانب المزايا الواضحة ، فإن التخطيط الاستراتيجي له عدد من العيوب التي تحد من نطاق تطبيقه ، وتحرمه من تعدد استخداماته في حل أي مشاكل اقتصادية.
المساوئ والإمكانيات المحدودة للتخطيط الاستراتيجي: التخطيط الاستراتيجي لا يعطي ولا يستطيع ، بحكم جوهره ، تقديم وصف مفصل لصورة المستقبل. ما يمكن أن تقدمه هو وصف نوعي للحالة التي يجب أن تسعى الشركة لتحقيقها في المستقبل ، والمكانة التي يمكن وينبغي أن تحتلها في السوق والأعمال من أجل الإجابة على السؤال الرئيسي - ما إذا كانت الشركة ستستمر في البقاء أم لا المنافسة؛ لا يحتوي التخطيط الاستراتيجي على خوارزمية واضحة لرسم وتنفيذ الخطة. تتلخص نظريته الوصفية في فلسفة أو أيديولوجية محددة لممارسة الأعمال التجارية. لذلك ، تعتمد مجموعة الأدوات المحددة إلى حد كبير على الجودة الشخصيةمديرًا محددًا ، وبشكل عام ، التخطيط الاستراتيجي هو تكافل الحدس وفن الإدارة العليا ، قدرة المدير على قيادة الشركة إلى الأهداف الاستراتيجية... يتم ضمان أهداف التخطيط الاستراتيجي من خلال العوامل التالية: الكفاءة المهنية العالية وإبداع الموظفين. الارتباط الوثيق للمنظمة بالبيئة الخارجية ؛ تحديثات المنتج تحسين تنظيم الإنتاج والعمل والإدارة ؛ تنفيذ الخطط الحالية ؛ إشراك جميع موظفي المؤسسة في تنفيذ أهداف وغايات المؤسسة ؛ عملية التخطيط الاستراتيجي لتنفيذه
إلخ.................