طريقة التخطيط الاستراتيجي التي تنطوي على تحديد العوامل. طرق التخطيط الاستراتيجي. بحاجة الى مساعدة في تعلم موضوع

الجوهر والمحتوى تخطيط استراتيجيأنشطة.
مراحل التخطيط الاستراتيجي لتطوير الشركة.
هيكل ومحتوى الخطط الاستراتيجية.

جوهر ومحتوى التخطيط الاستراتيجي

إن الوتيرة الحالية للتغيير في الاقتصاد كبيرة جدًا لدرجة أن التخطيط الاستراتيجي يبدو أنه الطريقة الوحيدة للتنبؤ رسميًا بالمشاكل والفرص المستقبلية.

يوفر التخطيط الاستراتيجي الإدارة العليا:

وسائل إنشاء خطة طويلة الأجل ،
o أساس اتخاذ القرار ، والمساهمة في الحد من المخاطر في صنع القرار ،
تكامل أهداف وغايات التقسيمات الهيكلية للمؤسسة.

تخطيط استراتيجيهي عملية تطوير وتنفيذ استراتيجية لتطوير مؤسسة في المستقبل على أساس التنبؤ بالتغيرات في معايير البيئة الخارجية ، وتحديد اتجاهات التنمية ذات الأولوية وطرق الاستخدام الفعال للموارد الاستراتيجية. إنه يركز على التغييرات والابتكارات ، ويستند تحفيزها على الإجراءات التي تتوقع التغيرات في الظروف البيئية ، وتتوقع المخاطر وتغتنم الفرص لتسريع تطوير المؤسسة.

الاختلافات بين التخطيط الاستراتيجي والتخطيط التقليدي طويل الأجل:

لا يتم تحديد المستقبل من خلال استقراء اتجاهات التنمية التاريخية ، ولكن من خلال التحليل الاستراتيجي ، أي تحديد المواقف والمخاطر المحتملة وفرص المؤسسة القادرة على تغيير الاتجاهات السائدة ؛

عملية أكثر تعقيدًا بشكل ملحوظ ، ولكنها تؤدي أيضًا إلى نتائج أكثر أهمية ويمكن التنبؤ بها.

عملية التخطيط الاستراتيجي للمؤسساتيتضمن تنفيذ المترابطة التالية المهام:

1) تحديد استراتيجية طويلة الأجل ، والمثل الأساسية ، والأهداف والغايات لتطوير المؤسسة ؛

2) إنشاء وحدات عمل استراتيجية في المؤسسة ؛

3) إثبات وتوضيح الأهداف الرئيسية لأبحاث التسويق في السوق ؛

4) تنفيذ تحليل الموقف واختيار اتجاه النمو الاقتصادي للشركة ؛

5) تطوير إستراتيجية تسويق أساسية وتخطيط إنتاج واسع النطاق ؛

6) اختيار التكتيكات والتخطيط الدقيق لأساليب ووسائل تحقيق المهام الموكلة ؛

7) مراقبة وتقييم النتائج الرئيسية وتعديل الاستراتيجية المختارة وطرق تنفيذها.

التخطيط الإستراتيجي جنباً إلى جنب مع عامة ملازمة بشكل خاص مبادئ:

التركيز الاستراتيجي للتحليل البيئي لتحديد المشاكل الرئيسية التي تؤثر بشكل كبير على تشغيل المؤسسة ، وتحليل بدائل التنمية ، وتحديد فرص تغيير الاتجاهات الجديدة الحالية والناشئة ، وما إلى ذلك ؛

التوجه إلى نظام الإدارة الذي يمكن تكييفه بسهولة مع التغيرات في البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة ؛

تعظيم الاستفادة من الأفق الزمني لحل المهام الاستراتيجية ؛

التركيز على نقاط النمو الاستراتيجية والمجالات ذات الأولوية لتطوير المؤسسة وأقسامها ؛

ضمان اللامركزية المثلى عند تنظيم التخطيط ؛

العلاقة بين التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي.

الميزة الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي هي زيادة درجة صحة المؤشرات المخططة ، وكلما زاد احتمال تنفيذ السيناريوهات المخططة لتطوير الأحداث. إلى جانب المزايا الواضحة ، فإن التخطيط الاستراتيجي له عدد من العيوب التي تحد من نطاق تطبيقه:

1. التخطيط الاستراتيجي بحكم طبيعته لا يعطي وصفاً مفصلاً للمستقبل. نتيجتها هي الوصف النوعيالحالة التي يجب أن تسعى الشركة لتحقيقها في المستقبل ، ما هو المركز الذي يمكن ويجب أن تحتله في السوق للإجابة على السؤال الرئيسي ، ما إذا كانت الشركة ستنجح في المنافسة في المستقبل أم لا.

2. لا يحتوي التخطيط الاستراتيجي على خوارزمية واضحة لرسم وتنفيذ الخطة. يتم دعم أهداف التخطيط الاستراتيجي بالعوامل التالية:

 احترافية عالية وإبداع المخططين.

 الارتباط الوثيق للشركة بالبيئة الخارجية ؛

 سياسة الابتكار النشط.

 إشراك جميع العاملين في المؤسسة في تنفيذ أهداف وغايات الخطة الإستراتيجية.

3. تتطلب عملية التخطيط الاستراتيجي استثمارًا كبيرًا للموارد والوقت لتنفيذه مقارنة بالتخطيط الفني والاقتصادي التقليدي طويل المدى.

4. تكون النتائج السلبية للتخطيط الاستراتيجي ، كقاعدة عامة ، أكثر خطورة من التخطيط التقليدي طويل الأجل.

5. التخطيط الاستراتيجي وحده لا يمكن أن يأتي بنتائج. وينبغي استكمالها بآليات تنفيذ الخطة الاستراتيجية.

هناك حاجة إلى الخطط الاستراتيجية للمؤسسات ليس فقط من تلقاء نفسه. يجب أن تكون بمثابة أساس لتطوير وصقل التنبؤات الاقتصادية و التنمية الاجتماعيةبلد. وفي الوقت نفسه ، ينبغي أن يكون تبادل المعلومات الموثوقة بين الشركات والسلطات العليا والبنية التحتية للسوق طوعياً ومفيداً للطرفين.

مراحل التخطيط الاستراتيجي لتطوير الشركة

التخطيط الاستراتيجي له التكنولوجيا الخاصة به. تتضمن عملية التخطيط الاستراتيجي الخطوات التالية:

تحديد مهمة المؤسسة (الشركة) ؛

صياغة الأهداف والغايات لعمل المؤسسة ؛

تحليل وتقييم البيئة الخارجية ؛

تحليل وتقييم الهيكل الداخلي للمؤسسة ؛

تطوير وتحليل البدائل الاستراتيجية ؛

اختيار الاستراتيجية.

التخطيط الاستراتيجي هو وظيفة أساسية الإدارة الاستراتيجية... بالإضافة إلى التخطيط الاستراتيجي ، تشمل عملية الإدارة الاستراتيجية أيضًا تنفيذ الاستراتيجية وتقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية.

انصح المكونات الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي.

1. تحديد مهمة المشروع

تتمثل هذه العملية في تحديد معنى وجود المؤسسة وغرضها ودورها ومكانها في اقتصاد السوق.

تعتبر المهمة الإستراتيجية للمؤسسة مهمة لكل من المجالات الداخلية والخارجية للمؤسسة. داخل المؤسسة ، توفر مهمتها الاستراتيجية الواضحة للموظفين فهمًا لأهداف المؤسسة وتساعد في تطوير موقف موحد يساهم في تعزيز ثقافة أعمال المؤسسة. خارج المؤسسة ، تساعد مهمتها الإستراتيجية المطورة بوضوح على تعزيز صورة الشركة المتكاملة وخلق صورتها الفريدة ، وتشرح الدور الاقتصادي والاجتماعي الذي تسعى إلى لعبه وما هو تصور العميل الذي تسعى إليه.

يعتمد تعريف المهمة الاستراتيجية للمؤسسة على أربعة عناصر أساسية:

 تاريخ المشروع.

 مجالات النشاط.

الأهداف ذات الأولوية والقيود ؛

 أهم التطلعات الإستراتيجية.

2- صياغة أهداف وغايات المنشأة

يجب أن تعكس الأهداف والغايات المستوى الذي يجب تقديم أنشطة خدمة العملاء إليه. يجب عليهم تحفيز الناس في الشركة.

يتم فرض المتطلبات التالية على الأهداف:

 الوظيفة - يجب أن تكون الأهداف وظيفية بحيث يمكن للمديرين من مختلف المستويات تحويل الأهداف الموضوعة على مستوى أعلى من الإدارة إلى مهام لمستويات أدنى ؛

الانتقائية - يجب أن توفر الأهداف التركيز الضروري للموارد والجهود. في ظروف الموارد المحدودة ، يجب تخصيص مهام الإنتاج الرئيسية ، والتي من الضروري تركيز الموارد البشرية والنقدية والمادية عليها. لذلك ، يجب أن تكون الأهداف انتقائية وليست شاملة ؛

 التعددية - من الضروري تحديد الأهداف في جميع المجالات التي تعتمد عليها جدوى المشروع ؛

قابلية الوصول ، الواقع - الهدف غير الواقعي يؤدي إلى تثبيط الموظفين ، وفقدانهم للتوجه ، مما يؤثر سلبًا على أنشطة المؤسسة. لذلك ، يجب أن تكون الأهداف متوترة بدرجة كافية حتى لا تثبط عزيمة الموظفين. في الوقت نفسه ، يجب أن تكون قابلة للتحقيق ، أي ألا تتجاوز قدرات فناني الأداء ؛

 المرونة - القدرة على تعديل الأهداف وفقًا للتغيرات في البيئة الخارجية والداخلية للشركة في عملية تنفيذها ؛

قابلية القياس - إمكانية التقييم الكمي والنوعي للأهداف في كل من عملية تحديدها وعملية التنفيذ ؛

 التوافق - يجب أن تكون جميع الأهداف في النظام متوافقة. يجب أن تكون الأهداف طويلة المدى متسقة مع مهمة المؤسسة ، وقصيرة المدى - طويلة الأجل ؛

 المقبولية - تعني هذه الجودة توافق أهداف الشركة مع المصالح الذاتية لأصحابها وموظفيها ، بالإضافة إلى مراعاة مصالح الشركاء والعملاء والموردين والمجتمع ككل ؛

 السرية - تساعد خاصية الأهداف هذه على تحديد الاتجاه الذي يجب أن تعمل فيه الشركة بشكل لا لبس فيه ، وما يجب الحصول عليه نتيجة لتحقيق الهدف ، وفي أي إطار زمني ينبغي تنفيذه ، ومن الذي يجب أن ينفذه.

هناك طريقتان لعملية هيكلة الأهداف في التخطيط: المركزية واللامركزية.

1. يفترض النهج المركزي أن نظام الأهداف على جميع مستويات التسلسل الهرمي للشركة يتم تحديده من قبل الإدارة العليا.

2. باستخدام طريقة لا مركزية ، تشارك جميع المستويات الدنيا في عملية الهيكلة جنبًا إلى جنب مع الإدارة العليا.

من وجهة نظر تقنية تبرير الأهداف ، فإن خوارزمية هيكلة الأهداف تتضمن أربع مراحل متتالية:

الكشف عن الاتجاهات في البيئة الخارجية وتحليلها.

 تحديد الأهداف النهائية للشركة.

 بناء تسلسل هرمي للأهداف ؛

 تحديد الأهداف الفردية (المحلية).

3. تحليل وتقييم البيئة الخارجية

يتضمن تحليل البيئة الخارجية دراسة عنصرين من مكوناتها: البيئة الكلية والبيئة المكروية (بيئة البيئة المباشرة).

يشمل تحليل البيئة الكلية دراسة تأثير المكونات البيئية على الشركة مثل:

حالة الاقتصاد ،

التنظيم القانوني،

العمليات السياسية ، بيئة طبيعيةوالموارد ،

المكونات الاجتماعية والثقافية للمجتمع ،

المستوى العلمي والتكنولوجي ،

البنية التحتية ، إلخ.

بيئة البيئة المباشرة للمؤسسة ، أي تتكون البيئة المكروية للمؤسسة من المشاركين في السوق الذين تربطهم المؤسسة علاقات مباشرة:

موردي الموارد والمستهلكين لمنتجاتها ،

الوسطاء - ماليون ، تجاريون ، تسويق ، حكومي الهياكل الاقتصادية(الضرائب والتأمين وما إلى ذلك) ؛

الشركات المتنافسة

وسائل الإعلام الجماهيرية والجمعيات الاستهلاكية وما إلى ذلك ، والتي لها تأثير معين على تكوين صورة الشركة.

4. تحليل وتقييم الهيكل الداخلي للمنشأة

يسمح لك تحليل البيئة الداخلية بتحديد القدرات والإمكانيات الداخلية التي يمكن للشركة الاعتماد عليها في الصراع التنافسي في عملية تحقيق أهدافها.

تتم دراسة البيئة الداخلية في المجالات التالية:

البحث والتطوير،

إنتاج،

تسويق،

موارد،

الترويج للمنتج.

يهدف التحليل الذي يتم إجراؤه في التخطيط الاستراتيجي إلى تحديد التهديدات والفرص التي قد تنشأ في البيئة الخارجية فيما يتعلق بالشركة ونقاط القوة والضعف التي تمتلكها الشركة. لتحليل البيئة الخارجية والداخلية في التخطيط الاستراتيجي ، يتم استخدام طرق مثل:

طريقة تحليل SWOT,

مصفوفة طومسون وستيكلاند ،

مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية ، إلخ.

الطريقة الأكثر شيوعًا لدراسة البيئة الداخلية للمؤسسة هي طريقة تحليل SWOT. يمكن تنفيذه من ساعة إلى ساعتين إلى عدة أيام. في الحالة الأولى ، يتم التوصل إلى الاستنتاجات على أساس مسح سريع ، في الحالة الثانية - على أساس دراسة الوثائق ، وتطوير نموذج للحالة ومناقشة مفصلة للمشاكل مع أصحاب المصلحة. في الوقت نفسه ، يسمح لك التقييم الكمي لنقاط القوة والضعف بتحديد الأولويات وتوزيع الموارد على أساسها بين مختلف مجالات النمو الاقتصادي. علاوة على ذلك ، تتم صياغة المشاكل التي قد تنشأ مع كل مجموعة من نقاط القوة والضعف في المؤسسة. هذه هي الطريقة التي يتم بها الحصول على مجال المشكلة للمؤسسة.

إلى جانب طرق دراسة التهديدات والفرص ونقاط القوة والضعف في الشركة ، يمكن تطبيق طريقة تجميع ملفها التعريفي. بمساعدتها ، من الممكن تقييم الأهمية النسبية للشركة من العوامل البيئية الفردية.

5. تطوير وتحليل البدائل الاستراتيجية

في هذه المرحلة من التخطيط الاستراتيجي ، يتم اتخاذ القرارات حول كيفية تحقيق الشركة لأهدافها وتنفيذ مهمة الشركة. يعتمد محتوى الاستراتيجية على الموقف الذي تجد الشركة نفسها فيه. عند تطوير إستراتيجية ، تواجه الشركة عادةً ثلاثة أسئلة:

1.ما أنواعها وقف الأنشطة,

2. كيفية المتابعة ،

3- ما هي الأعمال التي يجب أن أتحول إليها؟

في اقتصاد السوق ، هناك ثلاثة اتجاهات لتشكيل الإستراتيجية:

تحقيق الريادة في تقليل تكاليف الإنتاج.

التخصص في إنتاج نوع معين من المنتجات (الخدمة) ؛

تثبيت شريحة معينة من السوق وتركيز جهود الشركة في هذا القطاع.

6. اختيار الاستراتيجية

لاتخاذ خيارات استراتيجية فعالة ، يجب أن يكون لدى كبار المديرين التنفيذيين رؤية واضحة ومشتركة لتطوير الشركة. لذلك ، يجب أن يكون الخيار الاستراتيجي محددًا لا لبس فيه. في هذه المرحلة ، من بين جميع الاستراتيجيات المدروسة ، يجب اختيار واحدة تلبي احتياجات الشركة على أفضل وجه.

تعتبر المراحل المدروسة لتطوير الخطة الإستراتيجية وشكل عرضها ذات طبيعة عامة ويمكن تعديلها وفقًا لخصائص مؤسسة معينة.

محاضرة مجردة. جوهر ومحتوى التخطيط الاستراتيجي - المفهوم والأنواع. التصنيف والجوهر والميزات. 2018-2019.

هيكل ومحتوى الخطط الاستراتيجية

مفهوم ومحتوى الخطة الاستراتيجية للمنظمة

الوثيقة الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي في المؤسسة - خطة استراتيجية... له بنيةيمكن أن يكون على النحو التالي:

تصدير (ملخص) ؛

1- أهداف المنشأة

2- الأنشطة الحالية والأهداف طويلة المدى

3. استراتيجية التسويق

4. إستراتيجية استخدام المزايا التنافسية للمنشأة

5. استراتيجية الإنتاج

6 ـ الإستراتيجية الاجتماعية

7- إستراتيجية توفير الموارد للإنتاج

8. استراتيجية خطة ماليةالشركات

9.R & D استراتيجية

10- استراتيجية العلاقات الاقتصادية الخارجية للمنشأة

11. استراتيجية الإدارة

تطبيق.

تصف المقدمة الحالة العامة للمؤسسة:

أنواع المنتجات وأهميتها من حيث التنافسية والجودة وسلامة الاستخدام ،

مؤشرات الأداء الفنية والاقتصادية الرئيسية لآخر 5 سنوات وللمدة المخطط لها ،

وصفا موجزا لإمكانات الموارد ،

 المؤشرات الرئيسية للتكنولوجيا والتنظيم والإدارة.

يجب أن تكون المقدمة قصيرة وذات طابع عملي ومحددة. تم تطويره أخيرًا ، بعد تبرير جميع أقسام الخطة الإستراتيجية.

1. في قسم "أهداف وغايات المؤسسة" ، قم بصياغة أهداف المؤسسة ، وتحديد شكلها التنظيمي والقانوني ، وميثاقها وخصائصها.

الأهم في ظروف السوق هي الأهداف المالية:

حجم المبيعات؛

حجم الربح

معدل نمو المبيعات والأرباح.

معدل العائد على كل رأس المال (أو جميع الأصول) ؛

نسبة الربح إلى المبيعات.

2 - في قسم "الأنشطة الحالية والأهداف الطويلة الأجل":

 الكشف عن الهيكل التنظيمي للمنشأة ،

وصف خصائص السلع المصنعة وقدرتها التنافسية في أسواق معينة ،

 إظهار اتصالات المؤسسة بالبيئة الخارجية ، والشركاء المعتمدين ،

 النظر في المؤشرات الفنية والاقتصادية النشاط الرياديعلى مدى السنوات الخمس الماضية وللمستقبل.

3. قسم "استراتيجية التسويق" يشمل تطوير المكونات التالية.

 إستراتيجية المنتج - تطوير الحلول القياسية (المناهج) الخاصة بالتعديل وإنشاء منتج جديد وسحب المنتج من السوق.

 البرامج المستهدفة - في ممارسات الشركات الروسية ، تقوم بتطوير برامج هادفة مثل "الصحة" و "الإسكان" وما إلى ذلك ؛

 الحماية الاجتماعية للعمال - من المستحسن في المؤسسة على حساب الربح تحديد تعويضات إضافية للعمال والمتقاعدين والأمهات ، لتزويد العمال بالمنتجات والسلع الضرورية والطلب المتزايد.

7 - يغطي قسم "استراتيجية توفير موارد الإنتاج" ما يلي:

 توفير الموارد للإنتاج والاختناقات في تنظيم استخدام إمكانات الإنتاج ؛

 تطوير إستراتيجية جديدة لتوفير الإنتاج بكل أنواع الموارد.

 دراسة الجدوى وتنسيق الإجراءات لتنفيذ استراتيجية دعم الإنتاج الجديدة.

8. في قسم "الخطة المالية الإستراتيجية للمنشأة" شكل وتحديد استخدام الموارد المالية لتنفيذ إستراتيجية المؤسسة. يتيح لك هذا إنشاء الموارد المالية وتغييرها ، لتحديد استخدامها الرشيد لتحقيق أهداف المؤسسة في ظل الظروف المتغيرة. يجب أن يسبق تطوير الإستراتيجية المالية تحليل اقتصادي عميق للمشروع ، بما في ذلك تحليل الأنشطة الاقتصادية وتحديد قدراتها المالية.

9. يتناول قسم "استراتيجية البحث والتطوير" أنشطة المؤسسة التي تهدف إلى إنشاء تقنيات وأنواع جديدة من المنتجات. يميز هذا القسم مكونات مثل:

1. التخطيط والتنبؤ التكنولوجي.

2. هيكل البحث والتطوير.

3. إدارة البحث والتطوير.

تتطلب تفاصيل العمل نظامًا إداريًا مناسبًا ومرنًا وقادرًا على تحقيق أقصى استفادة من إمكانات التأهيل ، مع هيكل تنظيمي غير رسمي ، واستعداد لإعادة الهيكلة السريعة ، ورقابة صارمة على توقيت وكفاءة العمل.

عند تطوير إستراتيجية ، يسمح لك التقاط التغييرات في البيئة الداخلية والخارجية في الوقت المناسب بتقليل الخسائر أو جني الفوائد بناءً على إجراءات الاستجابة. يتم لعب دور خاص في آلية الالتقاط نظام معلومات، والتي يجب أن تكون موحدة لنظام التحكم بأكمله.

إعادة الصياغة هي عملية مراجعة الأهداف وتطوير استراتيجية تطوير المؤسسة المعدلة. ومع ذلك ، فإن إعادة الصياغة ليست عملية لصنع الإستراتيجية ، لأنها لا تمس جميع عناصر الإستراتيجية ، ولكنها تقوم فقط بتعديلها.

واحدة من أكثر العمليات تحديًا في استراتيجية الإدارة هي وضع الاستراتيجية موضع التنفيذ. لا يُنظر دائمًا إلى الأهداف الجديدة بشكل صحيح من قبل موظفي المؤسسة ، لأنها لا تؤثر على مصالحهم. بالإضافة إلى ذلك ، يعتاد الناس على العمل في بيئة مستقرة ، لذلك فإن إدخال استراتيجية جديدة يقابل بمقاومة منهم. يصبح من الضروري السيطرة على المقاومة.

عادةً ما تحتوي "الملحقات" على المواد التالية:

خصائص المنافسين

التعليمات والأساليب والمعايير وأوصاف التكنولوجيا والبرامج والمواد الداعمة الأخرى ؛

البيانات الأولية للحسابات ؛

ملاحظات توضيحية ، إلخ.

التكوين والمحتوى المحدد للأقسام خطة استراتيجية نموذجي... في مؤسسة معينة ، المديرين ، مع مراعاة التوصيات القواعد الارشاديةالتخطيط ، وبناء خطة استراتيجية بشكل مستقل.

1 المقدمة

2. مفهوم التخطيط الاستراتيجي

3. الأهداف التنظيمية

4. تقييم وتحليل البيئة الخارجية

5. تحليل الدولة ومعاملات التنمية الإستراتيجية

6. أنواع التخطيط الاستراتيجي

7. اختيار استراتيجية التنمية

8. منهجية التخطيط الاستراتيجي

9. طرق التخطيط الاستراتيجي

10. الخلاصة

11. قائمة الأدب المستخدم

1 المقدمة

بالنسبة لأي مؤسسة من أي شكل من أشكال الملكية وأي نطاق للنشاط الاقتصادي ، من الضروري إدارة الأنشطة الاقتصادية ، وتحديد الاستراتيجية ، وكذلك التخطيط. في الوقت الحاضر ، يضطر رؤساء الشركات الروسية إلى اتخاذ قرارات اقتصادية في مواجهة عدم اليقين بشأن عواقب مثل هذه القرارات ، علاوة على ذلك ، مع نقص المعرفة الاقتصادية والتجارية والخبرة العملية للعمل في الظروف الجديدة.

تتميز العديد من المناطق الاقتصادية التي تعمل فيها الشركات بمخاطر متزايدة ، لأن لا توجد معرفة كافية بسلوك المستهلك ، وموقف المنافسين ، والاختيار الصحيح للشركاء ، ولا توجد مصادر موثوقة للحصول على المعلومات التجارية وغيرها. بالإضافة إلى ذلك ، ليس لدى المديرين الروس خبرة في إدارة الشركات في ظروف السوق. هناك العديد من المشاكل في الأنشطة التسويقية للشركات الروسية. يشعر مديرو الشركات التي تنتج منتجات نهائية أو وسيطة بوجود قيود من الطلب الفعال للسكان والمؤسسات الاستهلاكية. جاءت مسألة المبيعات تحت السيطرة المباشرة لإدارة الشركات. كقاعدة عامة ، لم يكن لدى الشركات المملوكة للدولة موظفين مبيعات مؤهلين وليس لديهم. الآن ، أدركت جميع الشركات تقريبًا أهمية برنامج المبيعات. يتعين على معظمهم التعامل مع القضايا التكتيكية ، لأن واجه العديد بالفعل مشكلة تكدس المستودعات بمنتجاتهم وانخفاض حاد في الطلب عليها. ظلت استراتيجية تسويق المنتجات في السوق غير واضحة. في محاولة لتغيير المجموعة ، بدأت العديد من الشركات التي تنتج منتجات صناعية في التحول إلى السلع الاستهلاكية. إذا تم تصنيع المنتجات للأغراض الصناعية ، ففي بعض الحالات ، تقوم الشركات بتطوير وتقسيمات فرعية تستهلك هذه المنتجات. إعادة بناء المجموعة ، بدأت الشركات في التنبؤ بالمبيعات مقدمًا والعثور على مستهلكين لمنتجاتها.

عند اختيار المستهلكين ، يأخذ المديرون في الحسبان: الاتصال المباشر ، والتواصل مع المستهلك النهائي ، وقدرة العميل على الدفع. أصبح البحث عن مستهلكين جدد ، وتطوير أسواق جديدة (يبحث بعض المديرين عن مستهلكين جدد بمفردهم) أمرًا مهمًا للغاية بالنسبة للمؤسسة.

أيضًا ، لوحظت ظاهرة جديدة - علاقة المؤسسات بهياكل تجارية جديدة ، والتي غالبًا ما تشارك في بيع جزء من منتجات المؤسسة ، ويتم بيع الباقي عبر القنوات القديمة. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن للشركة اللجوء إلى الشركة في جميع القضايا المعقدة لدعم الإنتاج. يتمثل أحد أساليب ضمان بيع المنتجات في الواقع الروسي الحديث ، في ظروف يكون فيها الطلب المحلي الفعال على المنتجات محدودًا ، في دخول السوق الدولية. ومع ذلك ، فإن هذا ممكن فقط للمؤسسات التي تتمتع بمستوى عالٍ من تكنولوجيا الإنتاج التي تضمن القدرة التنافسية لمنتجاتها.

وبالتالي ، فإن الإدارة والإدارة الإستراتيجية للمؤسسة ضرورية في أي مجال من مجالات النشاط الاقتصادي. في الوقت نفسه ، لا تزال هناك العديد من المشاكل وأوجه القصور الكبيرة التي تتطلب حلًا مبكرًا ، والتي بدورها ستسمح للاقتصاد الروسي بتحقيق الاستقرار والتنمية التدريجية.

2. مفهوم التخطيط الاستراتيجي.

تخطيط- عملية تحديد الأهداف والاستراتيجيات والتدابير لتحقيقها لفترة زمنية معينة ، بناءً على افتراضات حول الظروف المستقبلية المحتملة لتنفيذ الخطة.

تخطيط استراتيجي- هذه من وظائف الإدارة وهي عملية اختيار أهداف المنظمة وطرق تحقيقها. يوفر التخطيط الاستراتيجي الأساس لجميع قرارات الإدارة والوظائف التنظيمية والتحفيز والرقابة التي تركز على تطوير الخطط الاستراتيجية. إن عملية التخطيط الاستراتيجي الديناميكي هي المظلة التي تحمي تحتها جميع وظائف الإدارة دون الاستفادة من التخطيط الاستراتيجي ، وسيتم حرمان المنظمات ككل والأفراد من طريقة واضحة لتقييم غرض واتجاه مؤسسة الشركة. توفر عملية التخطيط الاستراتيجي إطارًا لإدارة أعضاء المنظمة. من خلال عرض كل ما ورد أعلاه حول حقائق الوضع في بلدنا ، يمكن ملاحظة أن التخطيط الاستراتيجي أصبح أكثر وأكثر أهمية بالنسبة للمؤسسات الروسية التي تدخل في منافسة شرسة فيما بينها ومع الشركات الأجنبية.

يشمل مفهوم "التخطيط" تعريف الأهداف وطرق تحقيقها. في الغرب ، يتم تخطيط أنشطة المؤسسات في مجالات مهمة مثل المبيعات والتمويل والإنتاج والمشتريات. في الوقت نفسه ، بالطبع ، جميع الخطط الخاصة مترابطة مع بعضها البعض.

يعتمد تطوير الخطة الإستراتيجية على تحليل آفاق تطوير المنظمة بموجب افتراضات معينة حول التغيرات في البيئة الخارجية التي تعمل فيها. أهم عنصر في هذا التحليل هو تحديد موقع المنظمة في المنافسة على الأسواق لمنتجاتها. بناءً على هذا التحليل ، يتم تشكيل أهداف التنمية للمؤسسة ، وتشكيل وحدات الأعمال الاستراتيجية واختيار استراتيجيات لتحقيقها.

متطلبات الخطة الاستراتيجية

يجب فهم العديد من الرسائل الرئيسية المتعلقة بالاستراتيجية ، والأهم من ذلك ، قبولها من قبل الإدارة العليا. بادئ ذي بدء ، تم صياغة الاستراتيجية وتطويرها في الغالب من قبل الإدارة العليا ، ولكن تنفيذها ينطوي على مشاركة جميع مستويات الإدارة. يجب أن تكون الخطة الإستراتيجية مدعومة ببحوث وأدلة مكثفة. للمنافسة بشكل فعال في عالم الأعمال اليوم ، يجب على المؤسسة أن تجمع وتحلل باستمرار قدرًا هائلاً من المعلومات حول الصناعة والمنافسة وعوامل أخرى.

أخيرًا ، يجب تصميم الخطط الإستراتيجية ليس فقط لتبقى متسقة على مدى فترات طويلة من الزمن ، ولكن أيضًا تكون مرنة بما يكفي لتعديلها وإعادة توجيهها حسب الحاجة. يجب النظر إلى الخطة الإستراتيجية الشاملة على أنها برنامج يوجه أنشطة الشركة على مدى فترة زمنية طويلة ، مع إدراك أن بيئة العمل والاجتماعية المتضاربة والمتغيرة باستمرار تجعل التعديلات المستمرة أمرًا لا مفر منه.

الاستراتيجية هي خطة مفصلة وشاملة وشاملة. يجب تطويره من منظور الشركة بأكملها وليس من منظور فرد معين. نادرًا ما يكون مؤسس شركة قادرًا على الجمع بين الخطط الشخصية والاستراتيجيات التنظيمية. تتضمن الإستراتيجية وضع تدابير وخطط معقولة لتحقيق الأهداف المرجوة ، والتي يجب أن تأخذ في الاعتبار الإمكانات العلمية والتقنية للشركة واحتياجاتها الإنتاجية والتسويقية. يجب أن تكون الخطة الإستراتيجية مدعومة ببحوث وأدلة مكثفة. لذلك ، من الضروري الانخراط باستمرار في جمع وتحليل كمية هائلة من المعلومات حول قطاعات الاقتصاد الوطني ، والسوق ، والمنافسة ، وما إلى ذلك. بالإضافة إلى ذلك ، تمنح الخطة الإستراتيجية الشركة هوية معينة ، وشخصية تسمح لها بجذب أنواع معينة من الموظفين وتساعد على بيع المنتجات أو الخدمات. يجب تصميم الخطط الإستراتيجية بطريقة لا تظل متماسكة بمرور الوقت فحسب ، بل تظل مرنة أيضًا. يجب أن يُنظر إلى الخطة الإستراتيجية الشاملة على أنها برنامج يوجه عمليات الشركة على مدى فترة طويلة من الزمن ، وتخضع لتعديلات مستمرة استجابة لبيئة الأعمال والاجتماعية المتغيرة باستمرار.

التخطيط الاستراتيجي وحده لا يضمن النجاح ، ويمكن أن تفشل المنظمة التي تضع الخطط الإستراتيجية بسبب أخطاء تنظيمية وتحفيزية ورقابية. ومع ذلك ، يمكن أن يخلق التخطيط الرسمي عددًا من العوامل المواتية الهامة لتنظيم المؤسسة. تساعد معرفة ما تريد المنظمة تحقيقه في توضيح مسارات العمل الأكثر ملاءمة. من خلال اتخاذ قرارات تخطيط مستنيرة ومنهجية ، تقلل الإدارة من مخاطر اتخاذ القرار الخاطئ بسبب المعلومات الخاطئة أو غير الدقيقة حول قدرات المنظمة أو حول الوضع الخارجي. وبالتالي ، يساعد التخطيط على إنشاء وحدة ذات هدف مشترك داخل المنظمة.

أرز. 1. تطوير أهداف الشركة.

تبدأ عملية التخطيط في الشركة بتعريف الأهداف الأولية لتطورها وأنشطتها ، والتي وضع العديد من الشركات أهدافًا ومهامًا لتطويرها (الشكل 1). في جوهرها ، أهداف المهمة ، أو الأهداف الإستراتيجية الرئيسية ، هي رؤية لما يجب أن تكون عليه الشركة أو ما يجب أن تكافح من أجله. يجب أن تعكس مصالح جميع مجموعات النفوذ (المساهمين ، المديرين ، الموظفين والعاملين ، الموردين ، البنوك ، الوكالات الحكومية ، الحكومات المحلية ، المنظمات العامة ، إلخ). يجب أن تؤكد أهداف المهمة على الأهمية الاجتماعية للشركة وأن تكون بمثابة وسيلة لتوحيد وتحفيز موظفي الشركة. تؤخذ مصالح أصحاب المصلحة والمنظمات (المجموعات المؤثرة) في الاعتبار أيضًا عند تطوير الأهداف الأولية للشركة.

يتم تصفية الأهداف الأصلية من خلال مرشح ثلاثي: الموارد المتاحة في الداخل والخارج ، والبيئة ، وقدرات الشركة الداخلية وأدائها. المرشحان الأخيران هما في الأساس تحليل للوضع. غالبًا ما يتم تلخيص نتائج تحليل الموقف في قسم من خطة التسويق يسمى "تحليل SWOT". تتضمن نتائج تحليل الموقف أيضًا افتراضات حول ظروف التشغيل المستقبلية للمنظمة ، بالإضافة إلى التقديرات المتوقعة للطلب المتوقع في الأسواق المحتملة خلال فترة خطة التسويق. بناءً على هذه الافتراضات والتقييمات ، تحدد الأقسام التالية من خطة التسويق أهداف التسويق ، واختيار الاستراتيجيات ، وتطوير برامج التسويق.

الشكل 1. عملية التخطيط الاستراتيجي

يجب أن يكون لدى كل قائد فكرة عن كيفية تنفيذ التخطيط الاستراتيجي (الرسم البياني 1).

3. الأهداف التنظيمية

تتم صياغة الأهداف على مستوى الشركة وتأسيسها بناءً على المهمة العامة للمنظمة والقيم والأهداف المحددة التي تسترشد بها الإدارة العليا. لتقديم مساهمة حقيقية في نجاح المنظمة ، يجب أن يكون للأهداف عدد من الخصائص.

الأهداف التنظيمية (الشركات) هي النقاط النهائية لبيان مهمة المنظمة التي تهدف إليها.

1. أولا ، يجب أن تكون الأهداف محددة وقابلة للقياس.من خلال التعبير عن أهدافهم في أشكال ملموسة وقابلة للقياس ، تخلق الإدارة نقطة مرجعية واضحة للقرارات اللاحقة وتقييمات التقدم.

2. أفق التنبؤ المحددهي سمة أخرى من سمات الأهداف الفعالة. عادة ما يتم تحديد الأهداف لفترات طويلة أو قصيرة من الوقت. هدف طويل المدىلديها أفق تخطيط ما يقرب من خمس سنوات. هدف قصير المدىفي معظم الحالات تمثل إحدى خطط المنظمة ، والتي يجب أن تكتمل في غضون عام. أهداف متوسطة المدىلديها أفق تخطيط من سنة إلى خمس سنوات.

3. يجب أن يكون الهدف قابل للتحقيق، -لخدمة تحسين كفاءة المنظمة.

4. لكي تكون فعالة ، يجب أن تكون الأهداف المتعددة للمنظمة دعم متبادل -أي أن الإجراءات والقرارات اللازمة لتحقيق هدف واحد يجب ألا تتداخل مع تحقيق الأهداف الأخرى.

لن تكون الأهداف سوى جزء ذي مغزى من عملية الحوكمة إذا قامت الإدارة العليا بتوضيحها بشكل صحيح ، ثم قامت بإضفاء الطابع المؤسسي عليها بشكل فعال ، ونقلها وتحفيز تنفيذها في جميع أنحاء المنظمة. ستكون عملية الإدارة الإستراتيجية ناجحة إلى الحد الذي تشارك فيه الإدارة العليا في صياغة الأهداف وإلى الحد الذي تعكس فيه تلك الأهداف قيم القيادة وواقع الشركة.

تتم صياغة أهداف الإنتاج الإجمالية وتأسيسها بناءً على المهمة العامة للمؤسسة والقيم والأهداف المحددة التي تسترشد بها الإدارة العليا. للمساهمة حقًا في نجاح المؤسسة ، يجب أن يكون للأهداف عدد من الخصائص:

أهداف محددة وقابلة للقياس / توجيه الأهداف في الوقت المناسب / الأهداف القابلة للتحقيق.

1. عام (عالمي) تم تطويرها للشركة ككل: أ) تعكس مفهوم الشركة ؛ ب) مطورة على المدى الطويل. ج) تحديد التوجهات الرئيسية لبرامج تطوير الشركة. د) يجب أن تكون محددة بوضوح وربطها بالموارد ؛ ه) ترتيب الأهداف على أساس الأولوية.

2. أهداف محددةيتم تطويرها في إطار الأهداف العامة للأنشطة الرئيسية في كل وحدة إنتاج للشركة ويتم التعبير عنها بالكمية و مؤشرات الجودة(الربحية ، معدل العائد).

4. تقييم وتحليل البيئة الخارجية.

بعد تحديد رسالتها وأهدافها ، تبدأ إدارة الشركة مرحلة التشخيص لعملية التخطيط الاستراتيجي. في هذا المسار ، فإن الخطوة الأولى هي دراسة البيئة الخارجية:

تقييم التغييرات التي تؤثر على جوانب مختلفة من الاستراتيجية الحالية ؛

تحديد العوامل التي تشكل تهديدًا للاستراتيجية الحالية للشركة ؛ مراقبة وتحليل أنشطة المنافسين ؛ تحديد العوامل التي تمثل المزيد من الفرص لتحقيق الأهداف العامة للشركة من خلال تعديل الخطط.

يساعد تحليل البيئة الخارجية على التحكم في العوامل الخارجية فيما يتعلق بالشركة ، للحصول على نتائج مهمة (الوقت اللازم لتطوير نظام إنذار مبكر في حالة وجود تهديدات محتملة ، وقت التنبؤ بالفرص ، وقت وضع خطة للطوارئ ، ووقت التطوير الاستراتيجيات). للقيام بذلك ، من الضروري معرفة مكان وجود المنظمة ، وأين يجب أن تكون موجودة في المستقبل وما يجب أن تفعله الإدارة لهذا الغرض. يمكن تصنيف التهديدات والفرص التي تواجه الشركة إلى سبعة مجالات:

1. القوى الاقتصادية ... يجب تشخيص وتقييم عوامل معينة في البيئة الاقتصادية باستمرار بسبب تؤثر حالة الاقتصاد على أهداف الشركة. هذه هي معدلات التضخم وميزان المدفوعات الدولي ومستويات التوظيف وما إلى ذلك. يمكن أن يشكل كل منهم تهديدًا أو فرصة جديدة للمشروع.

2. العوامل السياسية ... المشاركة النشطة للشركات الريادية في العملية السياسيةهو مؤشر على الأهمية سياسة عامةللمنظمة لذلك ، يجب على الدولة أن تراقب الوثائق التنظيميةالسلطات المحلية وسلطات رعايا الولاية والحكومة الاتحادية.

3. عوامل السوق ... تشكل بيئة السوق تهديدًا دائمًا للشركة. تشمل العوامل التي تؤثر على نجاح وفشل منظمة توزيع الدخل ، ومستوى المنافسة في الصناعة ، والظروف الديموغرافية المتغيرة ، وسهولة اختراق السوق.

4. العوامل التكنولوجية. يمكن لتحليل بيئة التكنولوجيا أن يأخذ في الحسبان على الأقل التغييرات في تكنولوجيا التصنيع ، أو استخدام أجهزة الكمبيوتر في تصميم وتوفير السلع والخدمات ، أو التطورات في تكنولوجيا الاتصالات. يجب أن يكون قائد أي شركة حريصًا على عدم التعرض لـ "صدمة المستقبل" التي تدمر المنظمة.

5. عوامل المنافسة ... يجب على أي منظمة التحقيق في تصرفات منافسيها: تحليل الأهداف المستقبلية وتقييم الاستراتيجية الحالية للمنافسين ، نظرة عامة على المباني فيما يتعلق بالمنافسين والصناعة التي تعمل فيها هذه الشركات ، دراسة متعمقة لنقاط القوة و نقاط ضعف المنافسين.

6. عوامل السلوك الاجتماعي ... وتشمل هذه العوامل تغيير المواقف والتوقعات والأعراف في المجتمع (دور ريادة الأعمال ، ودور المرأة والأقليات العرقية في المجتمع ، والحركة لحماية مصالح المستهلك).

7. العوامل الدولية ... يجب أن تقوم إدارة الشركات العاملة في السوق الدولية بتقييم ورصد التغييرات في هذه البيئة الأوسع باستمرار.

الذي - التي. يسمح تحليل البيئة الخارجية للمؤسسة بإنشاء قائمة بالمخاطر والفرص التي تواجهها في تلك البيئة. للتخطيط الناجح ، يجب أن يكون لدى الإدارة فهم كامل ليس فقط للمشاكل الخارجية الهامة ، ولكن أيضًا للإمكانات الداخلية ونقاط الضعف في المنظمة.

5. تحليل الدولة ومعاملات تطوير التخطيط الاستراتيجي

يتطلب الاختيار الناجح للاستراتيجية تحليلًا عميقًا للاتجاهات الحالية في المنظمة ، وموقعها في النضال ، وآفاق المستقبل ، فضلاً عن اتجاهات التنمية. بناءً على التحليل ، يتم تطوير الأولويات في تخصيص الموارد. الهدف من التحليل هو قاعدة البيانات الاستراتيجية ، والتي تمثل أهم الخصائص الأساسية للظروف الداخلية والخارجية للمنظمة وشركائها الرئيسيين. بناءً على التحليل ، يتم تكوين الاستنتاجات فيما يتعلق بـ 10-15 من أهم العوامل التي تؤثر على أنشطة المنظمة ، وتحديد نقاط القوة والضعف ، وكذلك التأثير عليها وما هي اتجاهات هذا التأثير ، وبالتالي رسم صورة موثوقة عن مستقبل المنظمة.

يتم تحليل قاعدة البيانات الاستراتيجية في ثلاثة اتجاهات:

تقييم موضوعي لموقف المنظمة ككل.

البحث عن فعالية عملها في الماضي والحاضر ؛ حيوية الهيكل التنظيمي ونظام الإدارة.

نموذج وظيفي للإمكانيات التقنية والتكنولوجية ، وتفضيل القيادة ؛ تفاصيل الجو الأخلاقي للأعمال وغيرها من القضايا المتعلقة بحياة الشركة.

البيئة الخارجية للمنظمة ... يتم تحديد سمعتها الحقيقية ، ويتم تصنيع المنتجات في نظر شركاء الأعمال والمستهلكين ، واتجاهات السوق ، ويتم التحقيق في المستهلكين المحتملين الحقيقيين ، ويتم تحديد مجموعة السلع والخدمات التي من المنطقي التركيز عليها.

يتم تحديد العقبات التي تعيق التنمية ، وعدم تطابق الأهداف والوسائل لتحقيقها ، والصراعات الصناعية المحتملة.

6. أنواع التخطيط الاستراتيجي

هناك الأنواع التالية من التخطيط الاستراتيجي:

طويل الأمد (التخطيط على المدى الطويل. نظرًا لأن تطوير الخطط ينتقل من المستقبل إلى الوقت الحاضر ، فإن الخطط المصممة لفترة أقصر تصبح جزءًا لا يتجزأ من الخطط الواعدة. تعكس الخطط طويلة المدى أهدافًا طويلة المدى واستراتيجية عامة للعمل. لم يتم تضمين الاستراتيجيات البديلة المطورة في الخطة ، ولكن تنعكس في البرامج الخاصة الواردة في الملاحق. تشتمل الخطط طويلة الأجل على مؤشرات ومقترحات تنعكس في مؤشرات عامة ، وغالبًا ما تكون مالية. يتم تطوير الخطط طويلة الأجل لمدة تتراوح من 5 إلى 10 سنوات.

مصطلح متوسط تخطيط. وهي تستند إلى الطلب الحقيقي على منتجات المؤسسة ، والتغيرات في خصائصها في المستقبل القريب ، وإعادة هيكلة تكنولوجيا الإنتاج ، والقيود المالية ، وظروف السوق ، وخطر فقدان شريك ، وما إلى ذلك. يتم وضع الخطط متوسطة الأجل لفترة من 1 إلى 5 سنوات.

المدى القصير تخطيط. يغطي هذا التخطيط فترة عدة أسابيع أو أشهر. ويهدف إلى تنظيم الاستخدام الحالي للموارد ويتم تنفيذه من خلال إعداد برامج التقويم للإنتاج والسيطرة عليها ، وإدارة المخزونات والقروض المستلمة.

التشغيل تخطيط. تتضمن مهمة التخطيط التشغيلي التحكم في الحمل اليومي للمعدات ، وتسلسل العمليات ، وتنسيب العمال ، وما إلى ذلك.

7. اختيار استراتيجية التطوير

بناءً على قاعدة البيانات الاستراتيجية المتاحة والتنبؤات والافتراضات ، تبدأ الشركة في اختيار البدائل الاستراتيجية لتطويرها.

هناك أربعة أنواع من البدائل:

نمو محدود

تخفيض؛

مزيج من البدائل الثلاثة السابقة بنسب متفاوتة.

استراتيجية النمويفترض نموًا سنويًا للمؤشرات الرئيسية للمنظمة ، وغالبًا ما تستخدمه الشركات في قطاعات التنمية الديناميكية للاقتصاد الوطني ، مع التقنيات المتغيرة بسرعة ، وكذلك الشركات التي تسعى جاهدة للتنويع (اختراق واسع في مجالات نشاط جديدة). يحدث أن الشركات لا تستطيع تحمل النمو السريع والقصير الأجل وتفلس ، لذلك تلتزم معظم الشركات باستراتيجية نمو محدودة ، وتوسع أنشطتها مع مراعاة الإمكانات الحقيقية للمستوى المحقق والجهود الخارجية. هذا هو مسار العمل الأقل خطورة.

التخفيض الاستراتيجيالمعبر عنها في حقيقة أن نتائج عمل الشركة في فترة التخطيط يفترض أن تكون أقل مما كانت عليه في الفترة السابقة. يتم تطبيق هذه الاستراتيجية عندما يأتيحول إعادة الهيكلة الجذرية للمنظمة. وإذا حاول القادة قصيرو النظر إعادة هيكلة أنشطة المنظمة مع الحفاظ على نفس النمو ، فإن النتائج عادة ما تكون سلبية.

يتم التخفيض بطرق مختلفة :

التصفية الكاملة للشركة وإنشاء شركة جديدة مكانها ؛

التخلص من العناصر غير الضرورية ؛

تضييق نطاق الشركة ، وأنشطتها مع إعادة توجيه متزامنة (يتم اختيار هذه الاستراتيجية من قبل الشركات إذا ساءت الأمور أو كان من الضروري إخفاء الدخل).

يتم ممارسة مزيج من الأنواع الثلاثة للاستراتيجية من قبل الشركات العاملة في وقت واحد في صناعات مختلفة مع ظروف تكنولوجية واقتصادية مختلفة للغاية.

يتطلب التنفيذ الناجح للاستراتيجية موثوقًا التقيماتوالأدوات ذات الصلة. إحدى الأدوات هي التكتيكات ، عندما تركز أشكال وأساليب العمل على تحقيق الأهداف الفورية. تم تطويره على مستوى الإدارة المتوسطة ، ولفترة قصيرة. لتحقيق الأهداف الاستراتيجية والتكتيكية ، تقوم إدارة الشركة بتطوير السياسات الحالية ، والتي تشمل التمييز في التوظيف ، وزيادة الأرباح من خلال زيادة الأسعار ، واستخدام أسعار منخفضة لطرد المنافسين ، وما إلى ذلك.

يتم الوفاء بدور المعيار في تنظيم أهداف وغايات الشركة من خلال القواعد التي تنص على إجراءات منظمة بدقة في مواقف معينة ، باستثناء حرية الاختيار. تسمى القواعد التي يتم تنفيذها في تسلسل صارم الإجراءات. يتم تطبيق الإجراءات في المواقف القياسية ، وبالتالي توفير المال.

وبالتالي ، فإن الإستراتيجية والتكتيكات والتنبؤات والقواعد والإجراءات والافتراضات هي الأساس الذي يمكن من خلاله تنفيذ عملية التخطيط.

8. منهجية التخطيط الاستراتيجي

تعتمد منهجية التخطيط الاستراتيجي على أربعة مستويات من المعرفة:

المستوى الفلسفي العام - مجموعة من الآراء والمعرفة حول ظواهر العالم المحيط (الفلسفة ، والدراسات الثقافية ، والرياضيات ، ونظرية النظم ، ونظرية التنظيم ، والعلوم السياسية) ؛

المستوى العلمي العام - الذي يعطي فهماً للمناهج العامة ، والمبادئ ، وأشكال التنظيم ، والأنظمة (علم التحكم الآلي ، ونظرية المنظمة ، ونظرية الأنظمة ، وما إلى ذلك) ؛

منهجية محددة للعلوم - أشكال المعرفة الإجمالية حول الإدارة في النظم الاجتماعية والاقتصادية (الاقتصاد الكلي ، والقانون ، وعلم الاجتماع ، والإحصاء ، والإدارة ، وما إلى ذلك) ؛

منهجية ومنهجية وتكنولوجيا التخطيط الاستراتيجي - علم التخطيط الاستراتيجي ، وهو الأقرب إلى الأنشطة العملية ، ويهدف إلى تنفيذ منجزات العلوم الأخرى.

الكشف عن منهجية التخطيط الاستراتيجي لا بد من الإجابة على الأسئلة التالية:

أ) ما هو الأساس المنهجي؟

ب) ما هي الأساليب العامة للتخطيط الاستراتيجي؟

ج) ما هو النموذج المنهجي للتنظيم وكيفية تفسيره؟

د) ما هي مبادئ التخطيط الاستراتيجي؟

الأساس المنهجي للتخطيط الاستراتيجي هو النهج النظامية والظرفية. وفقًا للنهج النظامي ، يجب اعتبار أي منظمة كنظام يتكون من عناصر مترابطة معينة تضمن نشاطها الحيوي ، وعناصر نظام أكبر ، يتم تحديد وظيفته وتطويره من خلال القوانين والأنماط الاقتصادية المميزة لهذا النوع من الأنظمة.

لكل منظمة محددةتظهر الأنظمة ذات الترتيب الأعلى في شكل بيئة معينة ، تتكون من هيئات الإدارة الاقتصادية والحكومية ؛ السوق والمنافسين المحليين والأجانب ووسائل الإعلام والبنية التحتية.

يعتمد التخطيط الاستراتيجي للمنظمات على الأحكام التالية:

المركز الأول

المنظمات عبارة عن أنظمة اجتماعية واقتصادية معقدة تتميز بعدد من الميزات:

أ) يتم إنشاء المنظمات لتحقيق أهداف معينة ؛

ب) توافر موارد معينة وتحويلها إلى سلع مادية.

ج) مقارنة تكاليف إنتاج واستخدام السلع مع نتائج الأنشطة.

د) مدى تعقيد البيئة الداخلية للمنظمة ؛

ه) مهام إدارة متعددة المعايير ؛

و) دينامية أكبر للعمليات التي تحدث في النظام ؛

ز) الحاجة إلى إدارة المنظمة ، والتي من أجلها يتم إنشاء هيئة إدارة خاصة بوظيفة معينة وهيكل تنظيمي. نظام المعايير المعتمدة لمراقبة الامتثال لها.

المركز الثاني

المنظمات هي أنظمة مفتوحة تتأثر بعوامل بيئية متعددة. لذلك ، يتم تحديد فعالية المنظمة واستراتيجيتها إلى حد كبير من خلال قدراتها التكيفية.

الحكم الثالث

تعتبر استراتيجيات المنظمات فريدة من نوعها من نواح كثيرة ، وبالتالي ، لا توجد حلول عالمية لجميع المناسبات ، ولا توجد مجموعات قياسية من القواعد ، وإجراءات حل المشكلات الاستراتيجية.

تعتمد منهجية التخطيط على المبادئ التالية:

اختيار معقول وواعي للأهداف والاستراتيجيات لتطوير المنظمة ؛

البحث المستمر عن أشكال وأنواع جديدة من الأنشطة لزيادة القدرة التنافسية للمنظمة ؛

ضمان الاتساق بين المنظمة والبيئة الخارجية ، والإدارة والتحكم من قبل النظم الفرعية وعناصر المنظمة ؛

إضفاء الطابع الفردي على الاستراتيجية ، حيث يكون لكل منظمة خصائصها الخاصة ، بسبب التكوين الحالي للموظفين والقاعدة المادية والتقنية والثقافة والميزات الأخرى ، وبالتالي ، يجب وضع الاستراتيجيات مع مراعاة هذه الميزات ؛

فصل تنظيمي واضح لمهام التخطيط الاستراتيجي عن مهام التخطيط التشغيلي.

9. طرق التخطيط الاستراتيجي

تخصيص طريقتان رئيسيتان للتخطيط - الميزانية العمومية والمعيارية.

طريقة التوازنهي مجموعة من التقنيات وطرق تحديد وضمان النسب والعلاقات من خلال تطوير التوازنات المترابطة. تم تصميم هذه الطريقة لربط حجم وهيكل الاحتياجات الاجتماعية بالموارد المادية والعمالية والمالية وتنسيق جميع أقسام ومؤشرات الخطة من أجل التنمية الاقتصادية والاجتماعية على حد سواء. يتيح تطبيق هذه الطريقة تحديد وربط نسب المواد الطبيعية والقيمة في تنمية الاقتصاد.

يمكن تصنيف الأرصدة المخططة المطورة في العملية وفقًا للمعايير التالية:

أ) على أساس مرحلة التخطيط (التنبؤ ، المخطط وأرصدة التقارير)

ب) حسب فترة الصلاحية (الحالية ، المرتقبة)

ج) عن طريق التعيين (المادية ، والعمالية ، والمالية)

الطريقة المعيارية بناء على تعريف وتطبيق القواعد والمعايير. القواعد والمعايير لمجموعة معينة من المؤشرات مترابطة. المعيار هو مقياس قائم على أسس علمية لاستهلاك الموارد المطلوبة لتصنيع وحدة من المنتج بجودة معينة. المعيار هو نسبة أساسها علميًا بالنسب ، وهي أبسط تعبير كمي للعلاقات الاجتماعية والاقتصادية ، والتي تغطي كميتين: استهلاك المواد لكل وحدة إنتاج والمنتجات المستهلكة للفرد. يجب أن تكون جميع المعايير المستخدمة في التخطيط تقدمية وواقعية ، وتأخذ في الاعتبار إنجازات التقدم العلمي والتكنولوجي ، والقيود التنظيمية والتكنولوجية والاجتماعية والاقتصادية لفترة معينة.

يمكن تقسيم المجموعة الكاملة من القواعد والمعايير إلى مجموعات:

أ) القواعد والمعايير التي تعكس استهلاك السكان للخدمات

ب) المعايير الاقتصادية

ج) القواعد والمعايير المستخدمة في الحسابات الفنية والاقتصادية.

تستند جميع الحسابات الفنية والاقتصادية وحسابات التوازن إلى القواعد والمعايير. إن أحد الشروط التي لا غنى عنها للتقدمية للمعايير هو مراجعتها ، فيما يتعلق بظروف الإنتاج المتغيرة.

تستخدم هذه الطريقة في تطوير جميع خطط التنمية الاجتماعية والاقتصادية. لذلك ، قبل وضع خطة ، لكل قسم من أقسامها ، يجب صياغة الإطار التنظيمي الخاص بها.

10. الخلاصة

من المعتاد في جميع أنحاء العالم بدء عمل تجاري بالتخطيط الاستراتيجي. يستخدم التخطيط الاستراتيجي حاليًا أيضًا في روسيا ، لكن جوهره يتلخص في شيء واحد: "يجب أن تكون استراتيجيتنا وكل ما يتعلق بها مربحة". لكن ليس من الواضح إلى أين يتجه المستهلك والبيئة. لا يتم طرح مثل هذه الأسئلة في كثير من الأحيان في روسيا.

إن تقليل استراتيجية الربح ليس تخطيطًا استراتيجيًا كما ينبغي - إنه مجرد بيان بحقيقة أن العالم بأسره يعتبر بالفعل استراتيجية ثانوية.

يجب أن يفهم القادة أن تحقيق الربح يشبه بناء منزل مرة واحدة وليس تجديده. ها هو وكل شيء ، أيضًا مع الربح ، ها هو ، وما سيحدث بعد ذلك ، إلى أين تذهب لم يعد مهمًا ، ربما سيتم استبعاده. عند بدء عمل تجاري ، تحتاج دائمًا إلى معرفة ما يجب السعي لتحقيقه والأهداف التي يمكن تحقيقها. تعمل جميع الشركات في الغرب وفقًا لهذا المبدأ لفترة طويلة وتجلب معرفتها حول هذا الموضوع إلى روسيا ، في محاولة لتعليم قادتنا تنفيذ التخطيط الاستراتيجي.

كل هذا مطلوب من كل شركة استثمارية ، وهي تعرف أين تستثمر الأموال حتى تكون مربحة. لذلك ، يجب أن يقوم المستوى الأعلى في المؤسسة دائمًا بالتخطيط الاستراتيجي لأنشطته.

11. قائمة الأدب المستخدم

1. بيتروف أ. التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة: الدورة التعليمية.-SPb: دار النشر SPbUEF ، 1993

2. Gusev Yu.V. استراتيجية تطوير المشاريع - SPb .: دار النشر SPbUEF ، 1992.

3. Ansoff I. الإدارة الاستراتيجية. - M: الاقتصاد ، 1989

4. الملك يو ، Klilawed D. التخطيط الاستراتيجي والاقتصادي

سياسة. م ، 1988

5. Karloff B. استراتيجية الأعمال: المفهوم ، المحتوى ، الرموز M. ، 1991

6. USA: state and market / A. Parkansky، S. Dubinin et al. M.، 1991

مقدمة

أنا. التخطيط كوظيفة لإدارة المؤسسة (أساسيات التخطيط الاستراتيجي)

ثانيًا. منهجية التخطيط الاستراتيجي

استنتاج

مقدمة

في أواخر الستينيات ، تغيرت البيئة الاقتصادية في العديد من البلدان الصناعية بشكل كبير. مع اشتداد الأزمة واشتداد المنافسة الدولية ، بدأت التنبؤات القائمة على الاستقراء تتباعد أكثر فأكثر عن الأرقام الحقيقية ، في حين كانت الظاهرة الأكثر شيوعًا هي تحديد أهداف متفائلة لم تتفق معها النتائج الحقيقية. عادة ما تفترض الإدارة العليا للشركة أن نتائج العمليات ستتحسن في المستقبل ، ولكن في كثير من الأحيان لم تصل المؤسسة إلى النتائج المخطط لها للعمليات. وبالتالي ، اتضح أن التخطيط طويل المدى لا يعمل في بيئة خارجية متغيرة ديناميكيًا ومنافسة شرسة. يرتبط تبلور العناصر الأساسية لمفهوم التخطيط الاستراتيجي إلى حد كبير بالبحث عن طرق للتغلب على قيود نظام التخطيط طويل الأجل ، والتي تتجلى بوضوح في عدم اليقين من معايير التنمية الاقتصادية العامة. في نظام التخطيط الاستراتيجي ، لا يوجد افتراض بأن المستقبل يجب أن يكون بالضرورة أفضل من الماضي ، ويتم رفض فرضية إمكانية دراسة المستقبل عن طريق الاستقراء. في الواقع ، يعد فهم المديرين المختلف لدور العوامل الخارجية هو الفرق الرئيسي بين التخطيط الاستقرائي طويل الأجل والتخطيط الاستراتيجي. يأتي في طليعة التخطيط الاستراتيجي تحليل كل من القدرات الداخلية للمنظمة والقوى التنافسية الخارجية والبحث عن طرق لاستخدام الفرص الخارجية ، مع مراعاة خصوصيات المنظمة. وبالتالي ، يمكننا القول أن الغرض من التخطيط الاستراتيجي هو تحسين استجابة المؤسسة لديناميات السوق وسلوك المنافسين.

أنا. التخطيط كوظيفة لإدارة المؤسسة (أساسيات التخطيط الاستراتيجي)

1.مفهوم التخطيط الاستراتيجي

التخطيط هو عملية تحديد الأهداف والاستراتيجيات والتدابير لتحقيقها لفترة زمنية معينة ، بناءً على افتراضات حول الظروف المستقبلية المحتملة لتنفيذ الخطة.

التخطيط الاستراتيجي هو أحد وظائف الإدارة ، وهو عملية اختيار أهداف المنظمة وطرق تحقيقها. يوفر التخطيط الاستراتيجي الأساس لجميع قرارات الإدارة والوظائف التنظيمية والتحفيز والرقابة التي تركز على تطوير الخطط الاستراتيجية. العملية الديناميكية للتخطيط الاستراتيجي هي المظلة التي تحمي تحتها جميع وظائف الإدارة ، دون الاستفادة من التخطيط الاستراتيجي ، سيتم حرمان المنظمة ككل والأفراد من طريقة واضحة لتقييم غرض واتجاه مؤسسة الشركة. توفر عملية التخطيط الاستراتيجي إطارًا لإدارة أعضاء المنظمة. من خلال عرض كل ما ورد أعلاه حول حقائق الوضع في بلدنا ، يمكن ملاحظة أن التخطيط الاستراتيجي أصبح أكثر وأكثر أهمية بالنسبة للمؤسسات الروسية التي تدخل في منافسة شرسة فيما بينها ومع الشركات الأجنبية.

متطلبات الخطة الاستراتيجية

يجب فهم العديد من الرسائل الرئيسية المتعلقة بالاستراتيجية ، والأهم من ذلك ، قبولها من قبل الإدارة العليا. بادئ ذي بدء ، تتم صياغة الاستراتيجية وتطويرها في الغالب من قبل الإدارة العليا ، ولكن تنفيذها ينطوي على مشاركة جميع مستويات الإدارة. يجب أن تكون الخطة الإستراتيجية مدعومة ببحوث وأدلة مكثفة. للمنافسة بشكل فعال في عالم الأعمال اليوم ، يجب على المؤسسة أن تجمع وتحلل باستمرار قدرًا هائلاً من المعلومات حول الصناعة والمنافسة وعوامل أخرى.

الاستراتيجية هي خطة مفصلة وشاملة وشاملة. يجب تطويره من منظور الشركة بأكملها وليس من منظور فرد معين. نادرًا ما يكون مؤسس شركة قادرًا على الجمع بين الخطط الشخصية والاستراتيجيات التنظيمية. تتضمن الإستراتيجية وضع تدابير وخطط معقولة لتحقيق الأهداف المرجوة ، والتي يجب أن تأخذ في الاعتبار الإمكانات العلمية والتقنية للشركة واحتياجاتها الإنتاجية والتسويقية. يجب أن تكون الخطة الإستراتيجية مدعومة ببحوث وأدلة مكثفة. لذلك ، من الضروري جمع وتحليل قدر هائل من المعلومات باستمرار حول قطاعات الاقتصاد الوطني ، والسوق ، والمنافسة ، وما إلى ذلك. بالإضافة إلى ذلك ، تمنح الخطة الإستراتيجية الشركة هوية معينة ، وشخصية تسمح لها بجذب أنواع معينة من الموظفين وتساعد على بيع المنتجات أو الخدمات. يجب تصميم الخطط الإستراتيجية بطريقة لا تظل متماسكة بمرور الوقت فحسب ، بل تظل مرنة أيضًا. يجب أن يُنظر إلى الخطة الإستراتيجية الشاملة على أنها برنامج يوجه عمليات الشركة على مدى فترة طويلة من الزمن ، وتخضع لتعديلات مستمرة استجابة لبيئة الأعمال والاجتماعية المتغيرة باستمرار.

2.عملية التخطيط الاستراتيجي

عملية التخطيط الاستراتيجي هي أداة تساعد في اتخاذ القرارات الإدارية. مهمته هي ضمان الابتكار والتغيير في المنظمة إلى حد كاف.

يجب أن يكون لدى كل قائد فكرة عن كيفية تنفيذ التخطيط الاستراتيجي (الشكل 1).

أرز. 1. عملية التخطيط الاستراتيجي.

بعثات المنظمة

أرز. 2. تطوير أهداف الشركة

أهداف المنظمة

الأهداف التنظيمية (الشركات) هي النقاط النهائية لبيان مهمة المنظمة التي تسعى جاهدة لتحقيقها.

تنقسم الأهداف على مستوى الشركة إلى:

عام (عالمي) تم تطويره للشركة ككل:

أ) تعكس مفهوم الشركة ؛

ب) مطورة على المدى الطويل.

ج) تحديد التوجهات الرئيسية لبرامج تطوير الشركة.

د) يجب أن تكون محددة بوضوح وربطها بالموارد ؛

ه) ترتيب الأهداف على أساس الأولوية.

يتم تطوير أهداف محددة في إطار الأهداف العامة للأنشطة الرئيسية في كل وحدة إنتاج للشركة ويتم التعبير عنها في المؤشرات الكمية والنوعية (الربحية ، معدل العائد).

يجب أن تكون الأهداف محددة وقابلة للقياس. من خلال التعبير عن أهدافهم في أشكال ملموسة وقابلة للقياس ، تخلق الإدارة خط أساس واضح للقرارات اللاحقة وتقييمات التقدم.

أفق التنبؤ المحدد هو سمة أخرى للأهداف الفعالة. عادة ما يتم تحديد الأهداف لفترات طويلة أو قصيرة من الوقت. الهدف طويل المدى له أفق تخطيطي يقارب خمس سنوات. يمثل الهدف قصير المدى في معظم الحالات إحدى خطط المنظمة التي يجب أن تكتمل في غضون عام. الأهداف متوسطة المدى لها أفق تخطيطي من سنة إلى خمس سنوات.

يجب أن يكون الهدف قابلاً للتحقيق - للعمل على تحسين فعالية المنظمة.

لكي تكون فعالة ، يجب أن تكون أهداف المنظمة المتعددة داعمة لبعضها البعض - أي أن الإجراءات والقرارات اللازمة لتحقيق هدف واحد يجب ألا تتداخل مع تحقيق الأهداف الأخرى.

ستكون الأهداف جزءًا ذا مغزى من عملية الحوكمة فقط إذا قامت الإدارة العليا بتوضيحها بشكل صحيح ، ثم قامت بإضفاء الطابع المؤسسي عليها بشكل فعال ، ونقلها ، وتحفيز تنفيذها في جميع أنحاء المنظمة. ستكون عملية الإدارة الإستراتيجية ناجحة إلى الحد الذي تشارك فيه الإدارة العليا في تحديد الأهداف وإلى الحد الذي تعكس فيه هذه الأهداف قيم القيادة وواقع الشركة.

تقييم وتحليل البيئة الخارجية

تقييم وتحليل البيئة الخارجية هي العملية التي يقوم من خلالها مطورو الخطة الإستراتيجية بالتحكم في العوامل الخارجية للمؤسسة من أجل تحديد الفرص والتهديدات التي تتعرض لها الشركة.

· تقييم التغييرات التي تؤثر على جوانب مختلفة من الاستراتيجية الحالية ؛

· تحديد العوامل التي تشكل تهديدًا للاستراتيجية الحالية للشركة ؛

· مراقبة وتحليل أنشطة المنافسين ؛

· تحديد العوامل التي تمثل المزيد من الفرص لتحقيق الأهداف العامة للشركة من خلال تعديل الخطط.

.القوى الاقتصادية. يجب تشخيص وتقييم عوامل معينة في البيئة الاقتصادية باستمرار بسبب تؤثر حالة الاقتصاد على أهداف الشركة. هذه هي معدلات التضخم وميزان المدفوعات الدولي ومستويات التوظيف وما إلى ذلك. يمكن أن يشكل كل منهم تهديدًا أو فرصة جديدة للمشروع.

.العوامل السياسية. تعد المشاركة النشطة للشركات الريادية في العملية السياسية مؤشرا على أهمية السياسة العامة للمنظمة ، وبالتالي ، يجب على الدولة مراقبة الوثائق التنظيمية للسلطات المحلية ، وسلطات رعايا الدولة والحكومة الفيدرالية.

.عوامل السوق. تشكل بيئة السوق تهديدًا دائمًا للشركة. تشمل العوامل التي تؤثر على نجاح وفشل منظمة توزيع الدخل ، ومستوى المنافسة في الصناعة ، والظروف الديموغرافية المتغيرة ، وسهولة اختراق السوق.

.العوامل التكنولوجية. يمكن لتحليل بيئة التكنولوجيا أن يأخذ في الحسبان على الأقل التغييرات في تكنولوجيا التصنيع ، أو استخدام أجهزة الكمبيوتر في تصميم وتوفير السلع والخدمات ، أو التطورات في تكنولوجيا الاتصالات. يجب أن يحرص رئيس أي شركة على عدم التعرض لها صدمة المستقبل تدمير المنظمة.

.عوامل المنافسة. يجب على أي منظمة التحقيق في تصرفات منافسيها: تحليل الأهداف المستقبلية وتقييم الاستراتيجية الحالية للمنافسين ، نظرة عامة على المباني فيما يتعلق بالمنافسين والصناعة التي تعمل فيها هذه الشركات ، دراسة متعمقة لنقاط القوة و نقاط ضعف المنافسين.

.عوامل السلوك الاجتماعي. وتشمل هذه العوامل تغيير المواقف والتوقعات والأعراف في المجتمع (دور ريادة الأعمال ، ودور المرأة والأقليات العرقية في المجتمع ، والحركة لحماية مصالح المستهلك).

.العوامل الدولية. يجب أن تقوم إدارة الشركات العاملة في السوق الدولية بتقييم ورصد التغييرات في هذه البيئة الأوسع باستمرار.

وبالتالي ، فإن تحليل البيئة الخارجية يسمح للمؤسسة بإنشاء قائمة بالمخاطر والفرص التي تواجهها في هذه البيئة. للتخطيط الناجح ، يجب أن يكون لدى الإدارة فهم كامل ليس فقط للمشاكل الخارجية الهامة ، ولكن أيضًا للإمكانات الداخلية ونقاط الضعف في المنظمة.

مسح الإدارة لنقاط القوة والضعف

يتطلب الاختيار الناجح للاستراتيجية تحديد ما إذا كانت الشركة لديها نقاط القوة الداخلية للاستفادة من الفرص الخارجية ، وكذلك تحديد نقاط الضعف الداخلية التي يمكن أن تعقد المشاكل المرتبطة بالمخاطر الخارجية. استكشف المناطق الداخلية الخمسة:

1.التسويق هو نوع من النشاط البشري يهدف إلى تلبية الاحتياجات والمطالب من خلال التبادل (حسب كوتلر).

حصة السوق والقدرة التنافسية ؛

تنوع وجودة مجموعة المنتجات ؛

الإحصاءات الديموغرافية (من حيث السلع والخدمات) ؛

البحث وتطوير أسواق ومنتجات جديدة ؛

خدمة ما قبل البيع وما بعد البيع ؛

الأرباح (يجب أن تكون - وإلا فلا معنى لها).

.المالية (التدقيق وإعادة تخصيص الأموال). تتمثل المهمة الرئيسية للإدارة المالية في توفير الدعم المالي لتنفيذ استراتيجية الشركة. يمكن أن تفشل أفضل استراتيجية إذا لم يكن هناك ما يكفي من المال لتنفيذها.

.العمليات (الإنتاج). يؤثر نوع نظام الإنتاج على الإستراتيجية إلى حد كبير. هناك أربعة أنواع من أنظمة الإنتاج:

أ) الإنتاج الفردي والصغير ، حيث يتم إنتاج منتج واحد أو سلسلة صغيرة من المنتجات المماثلة في نفس الوقت ؛

ب) الإنتاج الضخم ، ويشمل تصنيع عدد كبير من المنتجات المماثلة ؛

ج) الإنتاج التسلسلي ، الذي يتميز بتصنيع سلسلة كبيرة من نفس النوع من المنتجات ؛

د) يستخدم الإنتاج المستمر معدات آلية تعمل على مدار الساعة للإنتاج المستمر لنفس المنتج بكميات كبيرة.

.الموارد البشرية

.ثقافة وصورة (صورة) الشركة. الثقافة - العادات والأعراف السائدة وتوقعات الشركة. الصورة هي الانطباع الذي تخلقه الشركة بمساعدة الموظفين والعملاء في الرأي العام.

تحليل واختيار البدائل الاستراتيجية

هناك أربعة أنواع من البدائل:

·ارتفاع؛

· نمو محدود

·تخفيض؛

· مزيج من البدائل الثلاثة السابقة بنسب متفاوتة.

تفترض استراتيجية النمو النمو السنوي للمؤشرات الرئيسية للمنظمة. غالبًا ما تستخدمه الشركات في قطاعات التنمية الديناميكية للاقتصاد الوطني ، مع التقنيات المتغيرة بسرعة ، وكذلك الشركات التي تسعى إلى التنويع (اختراق واسع في مجالات نشاط جديدة). يحدث أن الشركات لا تستطيع تحمل النمو السريع والقصير الأجل وتفلس ، لذلك تلتزم معظم الشركات باستراتيجية نمو محدودة ، وتوسع أنشطتها مع مراعاة الإمكانات الحقيقية للمستوى المحقق والجهود الخارجية. هذا هو مسار العمل الأقل خطورة.

نمو محدود. يتم تحديد الأهداف كما في الفترة السابقة بالإضافة إلى التضخم. الصناعات الثابتة ذات التكنولوجيا الثابتة ، لا تحب الإدارة التغيير والمخاطر.

يتم التعبير عن التخفيض الاستراتيجي في حقيقة أنه من المفترض أن تكون نتائج عمل الشركة في فترة التخطيط أقل مما كانت عليه في الفترة السابقة. يتم تطبيق هذه الاستراتيجية عندما يتعلق الأمر بإعادة الهيكلة الأساسية للمنظمة. وإذا حاول القادة قصيرو النظر إعادة هيكلة أنشطة المنظمة مع الحفاظ على نفس النمو ، فإن النتائج عادة ما تكون سلبية.

يتم التخفيض بطرق مختلفة:

· التصفية الكاملة للشركة وإنشاء شركة جديدة مكانها ؛

· التخلص من العناصر غير الضرورية ؛

· تضييق نطاق الشركة ، وأنشطتها مع إعادة توجيه متزامنة (يتم اختيار هذه الاستراتيجية من قبل الشركات إذا ساءت الأمور أو كان من الضروري إخفاء الدخل).

يتم ممارسة مزيج من الأنواع الثلاثة للاستراتيجية من قبل الشركات التي تعمل في وقت واحد في صناعات مختلفة ذات ظروف تكنولوجية واقتصادية مختلفة.

اختيار الاستراتيجية

لاتخاذ خيارات استراتيجية فعالة ، يجب أن يكون لدى كبار المديرين التنفيذيين رؤية واضحة ومشتركة للشركة ومستقبلها. يجب أن يكون الخيار الاستراتيجي محددًا ولا لبس فيه.

تتأثر الخيارات الاستراتيجية التي يتخذها المديرون بمجموعة متنوعة من العوامل. هنا بعض منهم:

· مخاطرة. إنه عامل مهم في حياة الشركة ، لكن درجة عالية من المخاطرة يمكن أن تدمر الشركة ؛

· معرفة الاستراتيجيات السابقة. في كثير من الأحيان ، بوعي أو بغير وعي ، تتأثر الإدارة بالبدائل الاستراتيجية السابقة التي اختارتها الشركة ؛

· رد فعل على أصحاب. في كثير من الأحيان ، يحد المساهمون من مرونة الإدارة في اختيار بديل استراتيجي معين ؛

· عامل الوقت. يمكن أن يساهم في نجاح أو فشل المنظمة. يمكن أن يؤدي تنفيذ فكرة جيدة في الوقت الخطأ إلى انهيار المنظمة.

في حين أن اختيار الاستراتيجية الشاملة هو حق ومسؤولية للإدارة العليا ، فإن الخيار النهائي له تأثير عميق على المنظمة بأكملها. لذلك ، يجب التحقيق في القرار وتقييمه بدقة.

تنفيذ الإستراتيجية

بعد وضع استراتيجية المنظمة تبدأ مرحلة تنفيذها.

المراحل الرئيسية لتنفيذ الاستراتيجية هي: التكتيكات والسياسات والإجراءات والقواعد.

التكتيك هو خطة عمل قصيرة المدى تتماشى مع الخطة الإستراتيجية. على عكس الإستراتيجية التي يتم تطويرها في كثير من الأحيان من قبل الإدارة العليا:

تم تطوير التكتيكات من قبل المديرين المتوسطين ؛

التكتيكات قصيرة المدى أكثر من الإستراتيجية ؛

تظهر نتائج التكتيكات أسرع بكثير من نتائج الاستراتيجية.

تطوير السياسة هو الخطوة التالية في تنفيذ الخطة الاستراتيجية. يحتوي على مبادئ توجيهية عامة للعمل واتخاذ القرار لتسهيل تحقيق أهداف المنظمة. السياسة طويلة الأجل. يتم تشكيل السياسة من أجل تجنب الانحرافات عن الأهداف الرئيسية للمنظمة في اتخاذ قرارات الإدارة اليومية. يوضح الطرق المقبولة لتحقيق هذه الأهداف.

بعد تطوير سياسة المنظمة ، تطور الإدارة الإجراءات بناءً على الخبرة السابقة في صنع القرار. يتم استخدام الإجراء مع تكرار الموقف بشكل متكرر. يتضمن وصفًا للإجراءات المحددة التي يجب اتخاذها في حالة معينة.

عندما يكون الافتقار الكامل لحرية الاختيار مناسبًا ، تطور الإدارة القواعد. يتم استخدامها للتأكد من أن الموظفين يؤدون واجباتهم بدقة في موقف معين. القواعد ، على عكس الإجراء ، الذي يصف سلسلة من المواقف المتكررة ، يتم تطبيقها على حالة فردية محددة.

تقييم الإستراتيجية

يتم تقييم الاستراتيجية من خلال مقارنة نتائج العمل مع الأهداف. لكي يكون التقييم فعالاً ، يجب أن يتم بطريقة منهجية ومستمرة ، ويجب أن تكون العملية مصممة لتغطية جميع المستويات من الأعلى إلى الأسفل. عند تقييم عملية التخطيط الاستراتيجي ، يجب الإجابة على خمسة أسئلة:

.ما إذا كانت الاستراتيجية متوافقة داخليًا مع قدرات المنظمة ؛

.هل تنطوي الإستراتيجية على درجة مقبولة من المخاطر؟

.هل لدى المنظمة موارد كافية لتنفيذ الاستراتيجية؟

.هل تأخذ الاستراتيجية في الاعتبار المخاطر والفرص الخارجية؟

.هل هذه الإستراتيجية أفضل طريقةتطبيق موارد الشركة.

في الوقت نفسه ، يتم تقييم عدد من المعايير النوعية (القدرة على جذب مدراء مؤهلين تأهيلا عاليا ، وتعميق معرفة السوق) والكمية (حصة السوق ، والأرباح ، وسعر السهم ، ودوران الموظفين ، والتغيب).

تقييم الهيكل. تحدد الإستراتيجية الهيكل. من الضروري التحقق مما إذا كان هيكل المنظمة يؤدي إلى تحقيق أهدافها. لا يمكنك ببساطة فرض استراتيجية جديدة على الهيكل الأساسي للمنظمة.

3.أنواع التخطيط الاستراتيجي

هناك الأنواع التالية من التخطيط الاستراتيجي:

التخطيط طويل الأجل (طويل الأجل). نظرًا لأن تطوير الخطط ينتقل من المستقبل إلى الوقت الحاضر ، فإن الخطط المصممة لفترة أقصر تصبح جزءًا لا يتجزأ من الخطط الواعدة. تعكس الخطط طويلة المدى أهدافًا طويلة المدى واستراتيجية عامة للعمل. لم يتم تضمين الاستراتيجيات البديلة المطورة في الخطة ، ولكن تنعكس في البرامج الخاصة الواردة في الملاحق. تشتمل الخطط طويلة الأجل على مؤشرات ومقترحات تنعكس في مؤشرات عامة ، وغالبًا ما تكون مالية. يتم تطوير الخطط طويلة الأجل لمدة تتراوح من 5 إلى 10 سنوات.

التخطيط على المدى المتوسط. وهي تستند إلى الطلب الحقيقي على منتجات المؤسسة ، والتغيرات في خصائصها في المستقبل القريب ، وإعادة هيكلة تكنولوجيا الإنتاج ، والقيود المالية ، وظروف السوق ، وخطر فقدان شريك ، وما إلى ذلك. يتم وضع الخطط متوسطة الأجل لفترة من 1 إلى 5 سنوات.

التخطيط قصير المدى. يغطي هذا التخطيط فترة عدة أسابيع أو أشهر. ويهدف إلى تنظيم الاستخدام الحالي للموارد ويتم تنفيذه من خلال إعداد برامج التقويم للإنتاج والسيطرة عليها ، وإدارة المخزونات والقروض المستلمة.

التخطيط العملي. تتضمن مهمة التخطيط التشغيلي التحكم في الحمل اليومي للمعدات ، وتسلسل العمليات ، وتنسيب العمال ، وما إلى ذلك.

ثانيا منهجية التخطيط الاستراتيجي

1.نظام منهجية التخطيط الاستراتيجي

منهجية أي علم هي وحدة عضوية للنظرة العامة للعالم ، والمبادئ المنهجية العامة ، والأساليب العلمية العامة للإدراك والمنهجية الخاصة والخاصة.

تعتمد منهجية التخطيط الاستراتيجي على أربعة مستويات من المعرفة:

المستوى الفلسفي العام - مجموعة من الآراء والمعرفة حول ظواهر العالم المحيط (الفلسفة ، والدراسات الثقافية ، والرياضيات ، ونظرية النظم ، ونظرية التنظيم ، والعلوم السياسية) ؛

المستوى العلمي العام - الذي يعطي فهماً للمقاربات العامة ، والمبادئ ، وأشكال التنظيم ، والأنظمة (علم التحكم الآلي ؛ نظرية التنظيم ، نظرية الأنظمة ، الملاحظة ، التحليل والتوليف ، إلخ) ؛

منهجية العلوم المحددة - تشكل المعرفة الإجمالية حول الإدارة في النظم الاجتماعية والاقتصادية (الاقتصاد الكلي ، القانون ، علم الاجتماع ، الإحصاء ، الإدارة ، إلخ) ؛

منهجية ومنهجية وتكنولوجيا التخطيط الاستراتيجي - علم التخطيط الاستراتيجي ، وهو الأقرب إلى الأنشطة العملية ، وهو مصمم لتنفيذ إنجازات العلوم الأخرى.

نظام منهجية التخطيط الاستراتيجي هو الأساس العلمي لتطوير نظام التنبؤات والمشاريع والبرامج والخطط.

لكل منظمة محددة ، تظهر الأنظمة ذات الترتيب الأعلى في شكل بيئة معينة ، تتكون من هيئات الإدارة الاقتصادية والحكومية ؛ السوق والمنافسين المحليين والأجانب ووسائل الإعلام والبنية التحتية.

نموذج التنظيم المنهجي

يعتمد التخطيط الاستراتيجي للمنظمات على الأحكام التالية:

المركز الأول

المنظمات عبارة عن أنظمة اجتماعية واقتصادية معقدة تتميز بعدد من الميزات:

أ) يتم إنشاء المنظمات لتحقيق أهداف محددة ؛

ب) توافر موارد معينة وتحويلها إلى سلع مادية ؛

الخامس) مقارنة تكاليف إنتاج واستخدام السلع مع نتائج الأنشطة ؛

ز) تعقيد البيئة الداخلية للمنظمة ؛

ه) مهام إدارة متعددة المعايير ؛

ه) دينامية كبيرة للعمليات التي تجري في النظام ؛

ز) الحاجة إلى إدارة المنظمة ، والتي من أجلها يتم إنشاء هيئة إدارة خاصة بوظيفة محددة وهيكل تنظيمي. نظام المعايير المعتمدة لمراقبة الامتثال لها.

المركز الثاني

الحكم الثالث

2.مبادئ منهجية التخطيط الاستراتيجي

يجب فهم مبادئ التخطيط على أنها فئة موضوعية لعلم التخطيط ، والتي تعمل كمفهوم أساسي بداية يعبر عن التأثير التراكمي لعدد من قوانين التنمية كموضوع للتخطيط ، وتحديد مهام واتجاه وطبيعة الرسم ، وإمكانية إنجاز المهام المخططة ، وكذلك التحقق من تنفيذها.

التخطيط الاستراتيجي هو العنصر المركزي في نظام إدارة المجتمع ، الشركة ؛ بالنسبة له ، هناك أربعة مبادئ عامة للإدارة صالحة بشكل عام ، والتي تشمل:

.مبدأ وحدة الاقتصاد والسياسة مع أولوية السياسة. محتوى هذا المبدأ هو شرط. وفقًا لذلك ، يجب على مطوري التوقعات والبرامج والخطط الإستراتيجية أن ينطلقوا من أهداف السياسة المخطط لها للتنفيذ من قبل الموضوعات الإدارية ذات الصلة. السياسة ليست أكثر من نظام تم تشكيله تنظيميًا لمصالح المجتمعات المقابلة من الناس. يعبر عن علاقتهم ببعضهم البعض وبالدولة ، وتوجه أنشطتها في الاتجاه الذي يسمح لهم بتحقيق هذه المصالح. في نظام المصالح ، تحتل المصالح الاقتصادية مكانة مركزية ، فهي حاسمة بالمقارنة مع الآخرين ، وبهذا المعنى ، لا يمكن للسياسة إلا أن تكون تعبيرًا مركزًا عن الاقتصاد. في الوقت نفسه ، من أجل تنمية الاقتصاد دون عوائق ، هناك حاجة إلى ظروف سياسية مناسبة ، وهناك حاجة إلى دولة بكل مؤسساتها وسلطاتها. لذلك ، تعمل السياسة كقناة إرشادية يعمل من خلالها اقتصاد أي بلد. وبالتالي ، بدون مبدأ الأولوية للسياسة في إدارة الاقتصاد ، لا يمكن للأخير أن يتطور بنجاح ، وهو ما يحدد العلاقة بين الاقتصاد والسياسة. على المستوى الجزئي ، يشكل الملاك التجاريون سياسة تحدد اتجاه تطورهم وتوزيع الأداء المالي وفقًا لمصالحهم.

.مبدأ وحدة المركزية والاستقلالية. يكمن جوهر هذا الانتظام في التخطيط الاستراتيجي في حقيقة أن مسودات القرارات التي تعدها الهيئات التنظيمية في شكل تنبؤات وبرامج وخطط استراتيجية ، من ناحية ، يجب أن تستند إلى معلومات حول نوايا الكيانات الاقتصادية ، مع مراعاة حساب مصالحهم ، ومن ناحية أخرى ، لضمان التأثير عليهم في الاتجاه اللازم للمجتمع. في إطار الشركة ، تجد الشركات والمركزية والاستقلالية في التخطيط الاستراتيجي تطبيقاتها الملموسة في تزويد الشركات التابعة لها بأقصى قدر ممكن من الحرية في الأنشطة الاقتصادية ، بما في ذلك. وفي التخطيط ، ولكن في إطار الإستراتيجية العامة للشركة ، الشركة.

.مبدأ الصلاحية العلمية وفعالية القرارات الإدارية يعني ضرورة مراعاة المتطلبات التالية في عملية وضعها:

أ) عمل نظام قوانين تنمية المجتمع بأكمله ، والذي يحدد محتوى واتجاه العناصر الفردية ومجالات النشاط. عند وضع التنبؤات ومسودات البرامج والخطط الاستراتيجية ، يجب أن ينطلق القائمون عليها من جوهر ومحتوى وأشكال التظاهر في النشاط العملي والقوانين الاقتصادية لاقتصاد السوق ، وقوانين تنمية العلاقات الاجتماعية ، وقوانين تطوير العلم والتكنولوجيا ؛

ب) الدراسة العميقة والاستخدام العملي في العمل المخطط لإنجازات العلوم والتكنولوجيا الحديثة المحلية والأجنبية ، من أجل تنفيذ إعادة الهيكلة الهيكلية للاقتصاد في الوقت المناسب. تجسيد الممارسة الاقتصادية لأهم اتجاهات التقدم العلمي والتكنولوجي ، وتخضير الإنتاج ، وضمان توجهه الاجتماعي ، فضلاً عن مستوى عالٍ من التكثيف والكفاءة ؛

ج) على أساس الاستخدام الواسع النطاق للأدوات الاقتصادية ، توجيه الشركات والمؤسسات نحو التسلح التقني في الوقت المناسب ، وتصميم وتجديد الإنتاج ، وقابلية التقدم العلمي. الاستجابة السريعة لاحتياجات المجتمع المتغيرة باستمرار ؛

د) ضمان في عملية التخطيط الاستراتيجي الوحدة العضوية للخطط الاستراتيجية والتكتيكية والبرامج والتنبؤات ؛

هـ) زيادة درجة مصداقية المعلومات التخطيطية والمحاسبية ، وهي قاعدة معلومات لحساب مؤشرات التنبؤات والبرامج والخطط الاستراتيجية ؛

و) التحسين المستمر للتكنولوجيا لتطوير جميع وثائق التخطيط ؛

ز) ضمان الاستخدام الشامل لجميع العناصر الأخرى لمنهجية التخطيط الاستراتيجي.

.مبدأ الجمع بين المصالح العامة والمحلية وأولوية مصالح الرتبة العليا وتحفيز الاهتمام الشخصي والجماعي في تنفيذ القرارات الإدارية. يعني هذا المبدأ: أولاً ، الحاجة الموضوعية للتنسيق العضوي لمصالح الطبقات المختلفة والطبقات الاجتماعية والمنظمات التجارية الجماعية والعاملين الفرديين في نظام واحد والتأكد في عملية الإدارة من الأهداف الاستراتيجية للبرامج ومشاريع الخطط ، وكذلك إعداد التدابير التي تساهم في تحقيقها ؛ ثانياً ، عند تنظيم عمليات التكاثر التي تحدث في الاقتصاد الوطني بمساعدة برامج وخطط استراتيجية شاملة فيدرالية وإقليمية مستهدفة ، لحل هذه المشاكل انطلاقاً من أولوية مصالح جميع أفراد المجتمع المتمثلة في تعزيز أمنه وغيره. القيم الإنسانية المشتركة؛ ثالثًا ، إنشاء نظام من الحوافز الاقتصادية بمساعدة أشكال مختلفة من الأجور والمكافآت والمزايا الضريبية والائتمانية ، وتوفير الموارد المادية اللازمة ، والمصلحة الجماعية الشخصية للعمال في تحقيق الأهداف المخطط لها بنجاح. تضارب مصالح الكيانات التجارية ، في الداخل التعاونيات العمالية، لا يسمح بإدارة العمليات الاقتصادية والاجتماعية ، لتحقيق الأهداف المحددة ، وعدم وجود حوافز اقتصادية لنشاط العمل للناس يؤدي إلى تدني كفاءة العمالة ، إلى تدمير النظام الاقتصادي نفسه.

استنتاج

لقد أثبت التخطيط الاستراتيجي نفسه كواحد من أقوى الأدوات الإدارة الحديثة... تتمثل المهمة في إدارة جميع المستويات في القيام بكل ما هو ممكن لضمان الخيار الأمثل للتطوير المستقبلي وعدم الانجرار إلى دوامة الفشل. تحتاج السلطات التي تدير الاقتصاد ببساطة إلى التنبؤ بمسار تطور الخصخصة وإزالة الاحتكار ، ونتائج تشكيل أشكال مختلفة من الملكية ، وعواقب التجديد التكنولوجي للإنتاج ، وما إلى ذلك.

تمنح الخطة الإستراتيجية المؤسسة اليقين والتفرد ، مما يسمح لها بجذب أنواع معينة من العمال ، وفي نفس الوقت ، عدم جذب العمال من الأنواع الأخرى. تفتح هذه الخطة أفقًا للأعمال التجارية التي توجه موظفيها وتوظف موظفين جدد وتساعد في بيع المنتجات أو الخدمات. أخيرًا ، يجب تصميم الخطط الإستراتيجية ليس فقط لتبقى متسقة على مدى فترات طويلة من الزمن ، ولكن أيضًا تكون مرنة بما يكفي لتعديلها وإعادة توجيهها حسب الحاجة. يجب النظر إلى الخطة الإستراتيجية الشاملة على أنها برنامج يوجه أنشطة الشركة على مدى فترة زمنية طويلة ، مع إدراك أن بيئة العمل والاجتماعية المتضاربة والمتغيرة باستمرار تجعل التعديلات المستمرة أمرًا لا مفر منه.

يجب النظر إلى الخطة الإستراتيجية الشاملة على أنها برنامج يوجه أنشطة الشركة على مدى فترة زمنية طويلة ، مع إدراك أن بيئة العمل والاجتماعية المتضاربة والمتغيرة باستمرار تجعل التعديلات المستمرة أمرًا لا مفر منه.

التخطيط التنظيمي والنجاح. يمكن لبعض المنظمات ، كأفراد ، تحقيق مستوى معين من النجاح دون بذل الكثير من الجهد في التخطيط الرسمي. علاوة على ذلك ، فإن التخطيط الاستراتيجي وحده لا يضمن النجاح. تمامًا كما لا يمكن للسيارة المصممة بشكل رائع أن تتحرك إذا كانت مزودة بوقود رديء الجودة ، كذلك فإن المنظمة التي تضع خططًا استراتيجية يمكن أن تفشل بسبب أخطاء في التنظيم والتحفيز والتحكم. ومع ذلك ، يمكن أن يخلق التخطيط الرسمي عددًا من الفوائد المهمة والتي غالبًا ما تكون مهمة للمؤسسة. إن الوتيرة الحالية للتغيير وزيادة المعرفة كبيرة جدًا لدرجة أن التخطيط الاستراتيجي يبدو أنه الطريقة الوحيدة للتنبؤ رسميًا بالمشاكل والفرص المستقبلية. يزود الإدارة العليا بالوسائل اللازمة لوضع خطة طويلة الأجل. يوفر التخطيط الاستراتيجي أيضًا أساسًا لاتخاذ القرار. تساعد معرفة ما تريد المنظمة تحقيقه في توضيح مسارات العمل الأكثر ملاءمة. يساعد التخطيط الرسمي على تقليل المخاطر في اتخاذ القرار. من خلال اتخاذ قرارات تخطيط مستنيرة ومنهجية ، تقلل الإدارة من مخاطر اتخاذ القرار الخاطئ بسبب المعلومات الخاطئة أو غير الدقيقة حول قدرات المنظمة أو حول الوضع الخارجي. يساعد التخطيط ، لأنه يعمل على صياغة الأهداف المحددة ، على إنشاء وحدة ذات هدف مشترك داخل المنظمة. اليوم ، أصبح التخطيط الاستراتيجي هو القاعدة وليس الاستثناء.

التخطيط الاستراتيجي لإدارة المشاريع

فهرس

بيتروف أ. التخطيط الاستراتيجي لتطوير المشاريع: كتاب مدرسي. - SPb: Publishing House SPbUEF، 1993
جوسيف يو. استراتيجية تطوير المشاريع - SPb .: دار النشر SPbUEF ، 1992.
Karloff B. إستراتيجية الأعمال: المفهوم ، المحتوى ، الرموز M. ، 1991
ألكسيفا م. تخطيط أنشطة الشركة. م ، المالية والإحصاء ، 2003.403 ص.
أبروسيموف آي. الإدارة كنظام لإدارة الأعمال - م: المعرفة ، 1996
بالابانوف آي تي. تحليل وتخطيط الشؤون المالية لكيان اقتصادي. م ، المالية والإحصاء ، 2002 ، 112 ص.
بالابانوف آي تي. أساسيات الإدارة. الدورة التعليمية. م ، المالية والإحصاء ، 1997.480 ص.
فينوكوروف V. تنظيم الإدارة الإستراتيجية في المؤسسة. م ، مركز الاقتصاد والتسويق ، 1996.234 ص.
جرادوف أ. الإستراتيجية الاقتصادية للشركة. سانت بطرسبرغ ، سبيتسليتيراتورا ، 1995.87 ص.
تخطيط الأعمال (الأساليب ، التنظيم ، الممارسة الحديثة): دليل دراسة ، حرره V.M. Popova - M: المالية والإحصاء ، 1997
Zabelin P.V.، Moiseeva N.K.، أساسيات الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي - م: مركز المعلومات والتنفيذ "التسويق" ، 1997.
Markova V.D. ، Kuznetsova SA الإدارة الإستراتيجية. دورة محاضرة. - م: INFRA-M ؛ نوفوسيبيرسك: اتفاقية سيبيريا ، 2008. - 288 ص. (تعليم عالى).

دروس خصوصية

بحاجة الى مساعدة في استكشاف موضوع؟

سيقوم خبراؤنا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
ارسل طلبمع الإشارة إلى الموضوع الآن لمعرفة إمكانية الحصول على استشارة.

الأساس العلمي للتخطيط الاستراتيجي هو منهجية التخطيط. منهجية التخطيط الاستراتيجي هي أداة لدراسة إمكانية التطبيق العملي للقوانين التي تؤسس التنمية الاقتصادية ؛ تطوير تقنيات لحل قضايا التخطيط الاستراتيجي وطرق تنفيذها العملي.

تراعي منهجية التخطيط الاستراتيجي:

1) الأساليب المنهجية ؛
2) المنهجية.
3) طرق التخطيط الاستراتيجي.

النهج المنهجي هو اتجاه متكامل لتطبيق منطق ومبادئ وأساليب التخطيط الاستراتيجي في تطوير التنبؤات والبرامج والخطط الاستراتيجية لجميع المستويات والاهتمامات.

لا يرفض التخطيط الاستراتيجي استخدام الأساليب المنهجية العامة للتخطيط ، ولكنه يقدم تعديلات تحددها وظيفة التخطيط الاستراتيجي ، مثل:

1) نهج منظم ؛
2) خطة التخطيط التفاعلي ذاتية التطوير ؛
3) مفهوم التعلم الذاتي نظام التخطيط التكيفي.

الرجعية هي توجه نحو الماضي. عند استخدام التخطيط التفاعلي ، يتم تنفيذ تطوير الخطة على أساس النتائج التي تم تحقيقها في الفترة السابقة. سيتم تنفيذ إجراءات التخطيط وفقًا لمخطط "من أسفل إلى أعلى" ، ويتم تنفيذ قيادة وإدارة هذه العملية "من أعلى إلى أسفل".

ميزة النهج التفاعلي للتخطيط هي النظر في الخبرة السابقة ، وكذلك استمرارية قرارات التخطيط. تشمل عيوب التخطيط التفاعلي ما يلي:

1) عدم التوافق بين العناصر الهيكلية لأنظمة التخطيط.
2) انخفاض في الأداء العام للأنشطة الاقتصادية للمنشآت ؛
3) - بيروقراطية أنظمة الإدارة ؛

الخمول هو التركيز على الحاضر. مع التخطيط غير النشط ، هناك رغبة في الحفاظ على الوضع الحالي للهياكل الاقتصادية. عيب النهج غير النشط للتخطيط هو الافتقار إلى الابتكار وعدم القدرة على التكيف مع التغيرات في البيئة.

رد الفعل هو التوجه المستقبلي. يتكون التخطيط من التنبؤ بالتحولات المستقبلية للبيئة الخارجية والأنشطة الداخلية لموضوعات التخطيط. يتم تنفيذ إجراء هذا النوع من التخطيط "من أعلى إلى أسفل".

عيب النهج السابق للتخطيط هو قلة استخدام الخبرة الحالية والإفراط في استخدام الأساليب لدراسة الفترات المستقبلية. تعتمد منهجية التخطيط على "تصميم" المستقبل المنشود واستكشاف طرق بنائه.

التخطيط التفاعلي أقرب إلى المثالية منه إلى النموذج العملي للإدارة والتخطيط ، حيث إن طريقة التخطيط للمستقبل لا يتم تضييقها من خلال تصميمها ، ولكن عن طريق التكيف ، والتكيف الفعال للكيانات التجارية مع ظروف المستقبل.

من أجل صياغة أفضل خطة تطوير تأخذ في الاعتبار وتستخدم جميع تعديلات البيئة ، يتم استخدام نهج "التحسين". منهجية نهج التحسين للتخطيط ، والتي تهدف إلى إيجاد أفضل الحلول ، تشبه من نواح كثيرة نهج ما قبل الفعل.

يسمح استخدام الأساليب المنهجية بإدراج التخطيط الاستراتيجي في مخطط المقارنة العام لأنواع التخطيط (الجدول 1) وهيكل تصنيف أنظمة التخطيط (الجدول 2).

الجدول 1. الأنواع الرئيسية للتخطيط

نوع التخطيط				أموال	توجيه
تكتيكي			تم اختيارهم	تم اختيارهم	الخمول
التشغيل				تم اختيارهم	رجعية
تنظيمية	تم اختيارهم	تم اختيارهم	تم اختيارهم	تم اختيارهم	يتفاعل
استراتيجية		تم اختيارهم	تم اختيارهم	تم اختيارهم	preactivism

الجدول 2. تصنيف أنظمة التخطيط

سمة التصنيف	نوع نظام التخطيط	ملحوظة
التوجه العام للتخطيط	التخطيط التفاعلي التخطيط المسبق التخطيط غير النشط التخطيط التفاعلي
تخطيط الأفق الزمني	التخطيط طويل المدى (طويل المدى أو استراتيجي) تخطيط متوسط المدى (تكتيكي) التخطيط قصير المدى التخطيط التشغيلي	10-15 سنة حتى 5 سنوات 1 سنة ، 0.5 سنة ، 3 أشهر. أسبوع ، يوم ، ساعة
مركزية وظائف التخطيط	التخطيط المركزي التخطيط اللامركزي	تتميز بالتسلسل الهرمي للوظائف الاستقلال في اتخاذ القرار
استهداف الخطط	التخطيط المعياري التخطيط الاستراتيجي التخطيط التكتيكي التخطيط التشغيلي
تقنيات التخطيط	التخطيط المنفصل الجدولة المتدحرجة (المستمرة)	يتم تشكيل الخطط الانتقالية لفترة زمنية معينة
اختلاف الشخصيات روابط وظيفية	التخطيط المتكامل التخطيط المحلي	التنسيق الرأسي أو الأفقي للخطط خطة الاستقلال الذاتي
منهجية التخطيط	التخطيط الوظيفي التخطيط الظرفية	يفترض التطوير التقليدي للخطط في سياق وظائف الإدارة. من المتوقع تطوير سيناريوهات التنمية المحتملة ونظام الخطط البديلة.
طبيعة المؤشرات المخطط لها	التخطيط التوجيهي التخطيط الإرشادي	الخطط إلزامية ، ويتم متابعة التنفيذ. تحتوي الخطط على أهم البنود والمؤشرات ، والتي هي في الأساس استشارية بطبيعتها
كائن التخطيط	التخطيط العام التخطيط على مستوى وحدة الأعمال	تغطي الخطة جميع الأنشطة بشكل عام يقتصر نطاق الخطة على الوحدة الهيكلية

في التخطيط الاستراتيجي ، تُفهم الأهداف على أنها الحالة المرغوبة أو نتائج أداء كائن التخطيط في نقطة زمنية معينة. الأهداف هي الأهداف ، التي يكون تحقيقها مرغوبًا لفترة زمنية محددة خلال فترة التخطيط الاستراتيجي. يجب أن تكون الأهداف قابلة للتحقيق خلال فترة التخطيط. المثالي هو الهدف الذي لا يمكن تحقيقه ، ولكن يجب السعي لتحقيقه.

في التخطيط الاستراتيجي على المستوى الكلي ، تكون الأهداف والغايات في مفهوم التنمية الاجتماعية والاقتصادية للدولة. بالنسبة لموضوعات درجة الاقتصاد الجزئي ، تشكل وحدة الأهداف والرسالة مفهوم تطوير الموضوعات ، وتفضيل الاستراتيجية المعمول بها.

في التخطيط التكتيكي ، يُفترض اختيار المهام التكتيكية ووسائل تحقيقها ضمن حدود استراتيجية ومثالية معروفة. التخطيط التشغيلي هو اختيار الوسائل لتحقيق الأهداف المحددة. يتم تعريف التخطيط المعياري بأقصى قدر من الحرية في التخطيط.

يستخدم مفهوم التخطيط الاستراتيجي في إطار نهج منظم الاحتمالات التالية:

1) نهج متكامل للنظام ؛
2) نهج برنامج النظام ؛
3) نهج مضاعف النظام ؛
4) نهج النظام المعياري ؛
5) نهج الاقتصاد النظامي ؛
6) نهج النظام الديناميكي.

النهج المنهجي المتكامل هو تجسيد وتطبيق نهج الأنظمة على النظم الاجتماعية (المجمعات). كل مجمع هو نظام معقد وكمكون من نظام عالي المستوى.

تشمل هذه المكونات المستخدمة في الوحدة ما يلي:

1) عنصري.
2) الهيكلية.
3) وظيفية ؛
4) الهدف ؛
5) الموارد.
6) تكاملي ؛
7) الاتصالية.
8) الجوانب التاريخية.

نهج برنامج النظام (هدف البرنامج) هو تجسيد وتطبيق نهج منهجي لحل المهام العلمية والتقنية والاقتصادية والبيئية المحلية الأخرى لأهداف التخطيط الاستراتيجي. ملامح نهج النظام البرنامجي: سلامة التوجه المستهدف ، وتعقيد الأنشطة ، واليقين من توقيت التنفيذ ، والاستهداف ومصدر الموارد.

في سياق التنفيذ العملي للنهج ، من الضروري ضمان:

1) التعريف العلمي لهدف أو نظام أهداف النظام المخطط ؛
2) تطوير متغيرات بديلة لتحقيق الهدف ؛
3) تحديد حجم وهيكل الموارد ؛
4) تطوير نموذج لعمل النظام المخطط له ؛
5) البحث عن معايير التفضيل من الحلول الأساسية المتاحة.

نهج نظام الضرب (الضرب - الضرب) - تجسيد وتطبيق نهج منظم لدراسة العمليات المقترنة بالمظهر ومضاعفة التأثيرات.

النهج المعياري للنظام - تجسيد نهج منهجي للتخطيط الاستراتيجي لطلبات موضوعات التخطيط لأهدافها من أجل الاستخدام الأفضل للموارد. سيتم تنفيذ النهج في ثلاث دورات:

1) تحديد الخطوط الإرشادية الاجتماعية (وضع الخطط والبرامج الإستراتيجية للمؤشرات المستهدفة لتحقيق درجة معينة من حالة النظام الاجتماعي) ؛
2) تطبيق نظام القواعد في إدارة الإنتاج وفي مجالات أخرى.

تطوير وتطبيق نظام المعايير. المعيار هو عنصر عنصر تلو الآخر لمعيار يحدد درجة استخدام المورد أو إنفاقه المحدد لكل وحدة قياس. تقوم المعايير الاقتصادية بإعادة إنتاج المتطلبات الاجتماعية لنتائج الأنشطة وتحديد المستوى المطلوب لاستخدام الموارد في النتيجة النهائية أو إنشاء علاقات لتوزيع نتائج الأنشطة (رسوم الاستهلاك ، ومعدلات الضرائب ، ومعايير الإدارة).

منهجية - منهجية اقتصادية - تجسيد وتطبيق نهج منهجي للبحث والتطوير وتجسيد التدابير التي تضمن الوفاء بمتطلبات قانون الاقتصاد في جميع مجالات النشاط. يتم استخدام النهج لتطوير التدابير وتحديد مهام الادخار ، لاستبدال بعض الموارد بأخرى ، تقنيات قديمة بأخرى جديدة. يتوافق وضع التوفير مع هذا التخفيض في التكاليف ، حيث تنخفض لكل وحدة ذات تأثير مفيد ، أي تكاليف الوحدة.

تتمثل الاتجاهات المركزية لهذا النهج في تقليل تكاليف رأس المال الثابت والعامل ، وتوفير العمالة الحية ، والموارد الطبيعية ، والادخار أثناء تداول واستخدام السلع والأصول غير الإنتاجية ، وتوفير وقت الإجازة من العمل.

النهج الديناميكي للنظام هو تجسيد ، تجسيد وتطبيق نهج منهجي للدراسة ، وتطوير تدابير لتسريع تطوير كائنات التخطيط الاستراتيجي ، ونمو خصائص الجودة.

جزء مهم من منهجية التخطيط الاستراتيجي هو منطق التخطيط. منطق التخطيط هو تسلسل مرتب واتساق متبادل وتبرير للإجراءات المرتبطة بتقاطع أي مشاكل التخطيط الاستراتيجي.

العناصر الهيكلية الرئيسية لمنطق التخطيط الاستراتيجي:

1) إيجاد والتعبير عن الهدف أو نظام الأهداف لموضوع التخطيط الاستراتيجي في فترة التخطيط ؛
2) النظر في مستوى البداية لتطوير موضوع التخطيط الاستراتيجي في الفترة السابقة على المخطط ، وتحليل معالم المستوى المحقق وهيكله بحلول بداية هذه الفترة ؛
3) تحديد هيكل وحجم احتياجات المجتمع في فترة التخطيط.
4) الكشف عن حجم وهيكل الموارد في بداية فترة التخطيط وتشكيلها مرة أخرى في فترة التخطيط ؛
5) التنسيق والموازنة بين احتياجات وموارد النظم الفرعية الاجتماعية والاقتصادية ذات المستويات المختلفة من خلال التغلب على التناقضات المؤقتة وعدم الاتساق بينها على أساس القياس والترتيب والاحتياجات وإعداد قرارات الإدارة في شكل تنبؤات وبرامج وخطط استراتيجية.

سيتحقق العنصر الأول للمنطق في سياق رسم البرامج والخطط لموضوعات التخطيط الاستراتيجي. يتم تحديد العنصر الثاني من منطق التخطيط الاستراتيجي (النظر في الدرجة الأولية لموضوع التخطيط الاستراتيجي) من خلال حالة قدرات الموارد للكيانات الاقتصادية وتأثير عوامل الاستنساخ على الموضوع في فترة ما قبل التخطيط. العنصر الثالث لمنطق التخطيط الاستراتيجي هو دراسة حجم وهيكل احتياجات المجتمع وأنظمته الفرعية في فترة التخطيط.

العنصر الرابع في منطق التخطيط الاستراتيجي هو موارد المجتمع. موارد المجتمع هي قدراته: الموارد الطبيعية ، والعمل ، والسياسة الخارجية العلمية والتقنية ، والاقتصادية ، والاجتماعية ، والروحية:

العنصر الخامس لمنطق التخطيط الاستراتيجي هو تنسيق الموارد والاحتياجات ، وجعلها في أفضل تطابق ممكن مع بعضها البعض. في هذه المرحلة ، يتم قياس الاحتياجات وترتيبها وفقًا لمبدأ الأهمية القصوى ، وتخصيص نظام للأولويات في تلبية الاحتياجات. بناءً على التوافق بين الاحتياجات والموارد ، يمكن تطوير التنبؤات والخطط الإستراتيجية.

يعتمد منطق التخطيط الاستراتيجي على عدد من المواقف. مبدأ التخطيط فئة موضوعية تصوغ العمل العام لقوانين التنمية وتحدد مهام وتوجهات وإمكانيات تنفيذ البرامج والمشاريع والخطط الاستراتيجية.

المبدأ الأول للتخطيط هو الاستمرارية ، يتجلى في استمرارية الخطط ، وتصحيح الخطط مع تحول الظروف الداخلية والخارجية.

المبدأ الثاني هو الوحدة ، ويفترض الطبيعة المنهجية للتخطيط والتنفيذ بمساعدة التنسيق (تحديد التفاعلات الوظيفية لمستوى واحد من الإدارة) والتكامل (التنسيق بين المستويات للخطط).

المبدأ الثالث - مرونة التخطيط - هو تعديل اتجاه الخطط حسب الظروف الداخلية والخارجية.

المبدأ الرابع هو سلامة الاقتصاد والسياسة. يتم تحليل وثائق التخطيط في دور القرارات الاجتماعية والاقتصادية والتنظيمية والتقنية والسياسية. المبدأ الخامس - نزاهة المركزية والاستقلال متضمن في حقيقة أن مشاريع القرارات الاستراتيجية لهيئات إدارة الدولة تأخذ في الاعتبار مصالح الكيانات الاقتصادية التي يمكنها القيام بأنشطة اقتصادية بشكل مستقل.

المبدأ السادس هو سلامة وفعالية البرامج الاستراتيجية العلمية. يتم التعبير عن المبدأ في ما يلي:

1) التطبيق العملي في تخطيط إنجازات التقدم بهدف إعادة هيكلة الاقتصاد ، وتخضير الإنتاج ، وتوفير تطلعاته الاجتماعية ، ومستوى كبير من التوتر وإنتاجية العمل ؛
2) الاستجابة السريعة لاحتياجات المجتمع المتغيرة ؛
3) زيادة مستوى دقة المعلومات التخطيطية لوضع الخطط الإستراتيجية وحسابها.
4) تحسين التقنيات في وضع الخطط.

مجموعة من الأساليب ، أو منهجية للتخطيط الاستراتيجي ، هي جزء من منهجية التخطيط الاستراتيجي.

تحت طريقة التخطيط الاستراتيجييفهمون الطريقة (التقنية) المحددة التي يتم من خلالها حل أي مشكلة تخطيط ، ويتم حساب القيم العددية لمؤشرات التنبؤات والبرامج والخطط الاستراتيجية. منهجية التخطيط الاستراتيجيهي مجموعة من الأساليب والتقنيات لتطوير وإثبات وتحليل التنبؤات والبرامج والخطط الاستراتيجية على جميع المستويات ، بالإضافة إلى نظام لحساب المؤشرات المخططة والربط المتبادل بينها.

يتطلب وضع خطة ، أولاً وقبل كل شيء ، حل المشكلات المختلفة التي تكشف عن الاختلافات بين الحالة الفعلية والمرغوبة لكائن التخطيط. يتم استخدام طرق تخطيط مختلفة حسب طبيعة المشكلة.

هناك مشاكل التخطيط التالية:

1. قياسي. يتم تنظيم مثل هذه المشكلات بشكل جيد ، ويتم تحديد الروابط بدقة ، أي أن التغيير في السبب يؤدي إلى تغيير لا لبس فيه في النتيجة. مثال على مشكلة هو حساب كمية المواد لإنتاج البضائع على المعدات المتاحة بالموارد البشرية المتاحة.
2. منظم. العلاقة بين السبب والنتيجة في مثل هذه المشاكل قريبة جدًا ، أي أن التغيير في السبب ينعكس في النتيجة ، كقاعدة عامة ، مع فترة زمنية معينة "من وإلى" (زيادة في إنتاجية العمل اعتمادًا على رأس المال وإمدادات الطاقة).
3. مشاكل منظمة بشكل ضعيف. في مثل هذه المشاكل ، يكون الارتباط بين السبب والنتيجة ضعيفًا ، لأن هناك عوامل أخرى تؤثر عليه. وينعكس هذا في التغيير في النتيجة في نطاق واسع جدًا من القيم "من وإلى" (على سبيل المثال ، تنفيذ سياسة ديموغرافية لزيادة معدل المواليد).
4. غير منظم. في هذه الحالة ، لا يمكن إنشاء الروابط إلا على أساس التحليل المنطقي (على سبيل المثال ، تطور العلم على المدى الطويل).

الاختلافات في درجة هيكلة المشاكل تسبب اختلافات في الأساليب التطبيقية للتخطيط الاستراتيجي. وتشمل هذه: الأساليب الخبيرة (التقييمية) ، وطرق التحليل الاجتماعي والاقتصادي ، وطرق الهندسة المباشرة والحسابات الاقتصادية ، وطريقة التوازن ، والطرق والنماذج الاقتصادية والرياضية ، وطرق تحليل النظام والتوليف.

طرق الخبراء (التقييمية)يُطلق عليه أيضًا الاستدلال أو الأساليب تقييمات الخبراء... هذه مجموعة من الإجراءات المنطقية والرياضية تهدف إلى الحصول على المعلومات من المتخصصين وتحليلها وتعميمها من أجل إعداد وتطوير قرارات عقلانية في التخطيط والتنبؤ.

يمكن تقسيم طرق تقييم الخبراء إلى فردية وجماعية. يختلفون في أنه في الحالة الأولى ، يتم الكشف عن الرأي الفردي لجميع أعضاء مجموعة العمل ، بغض النظر عن الآخرين ، وفي الحالة الثانية ، يتم تطوير قرار جماعي عند العمل في مجموعة.

1. الفرد: طرق مسح الاستبيان والمقابلات المتعمقة وطريقة دلفي. الميزة الرئيسية للطرق الفردية هي القدرة على دراسة المشكلة بعمق مع كل من الخبراء دون ضغط من جانبهم. عيبهم هو التقييم الذاتي.

استبيان- جمع الآراء (شفهيًا أو كتابيًا) في شكل إجابات لأسئلة حول مشكلة معينة ، متبوعة بمعالجة إحصائية للاستبيانات من قبل المتخصصين.

مقابلة شخصية مطولة- طريقة لا تعني فيها الأسئلة المطروحة إجابة بسيطة بـ "نعم" أو "لا" ، ولكنها تتطلب إجابة مفصلة. يتم إجراء مقابلة متعمقة وفقًا لخطة مخططة مسبقًا في شكل مفاوضات غير رسمية.

طريقة دلفي(طريقة Delphic oracle) تتضمن إجراء مسح تفاعلي. في الوقت نفسه ، من الضروري ملاحظة نقص التواصل بين الخبراء وعدم الكشف عن هويات التقييمات. يتضمن الإجراء عدة مراحل لاستجواب المتخصصين مع تقديم نتائج التقييم بعد كل مرحلة. تتم معالجة نتائج المسح في كل مرحلة ، ويتم تحديد الأنماط والاختلافات الشائعة في التقييمات ، ويتم الانتقال إلى المرحلة التالية.

2. الجماعية. هذه هي طرق: أ) ألعاب الأعمال. ب) الاجتماعات.
ج) العصف الذهني و د) الحكم. تكمن ميزتهم الرئيسية في الدراسة المتعددة الأطراف للمشكلة. عيوبها: صعوبات في تنظيم إجراءات الحصول على رأي الخبراء وفي تكوين رأي جماعي حول الأحكام الفردية ، فضلاً عن خطر القمع من قبل سلطة بقية أعضاء المجموعة.

طريقة لعبة الأعمالعلى أساس محاكاة الأداء نظام اجتماعيالإدارة عند إجراء عمليات تهدف إلى تحقيق الهدف المحدد. على عكس الأساليب الجماعية الأخرى ، تتضمن ألعاب الأعمال نشاطًا نشطًا لمجموعة من الخبراء ، يتم تعيين مسؤولية معينة لكل عضو وفقًا للقواعد المُجمَّعة مسبقًا والبرنامج.

طريقة الاجتماع(اللجان، طاوله دائريه الشكل) يتضمن اجتماعًا أو مناقشة لتطوير رأي مشترك أو حل لمشكلة ما. خلال الاجتماع ، لا يمكن لأعضاء مجموعة العمل التعبير عن آرائهم فحسب ، بل يمكنهم أيضًا انتقاد آراء الآخرين.

طريقة العصف الذهني(العصف الذهني) يقوم على التوليد الجماعي للأفكار ، أي التعبير عن الآراء الخالية من النقد حول حل المشكلة ، يليها اختيار الأكثر قيمة ووضع الحل المناسب.

طريقة المحكمةهو نوع من طريقة التشاور ويتم تنفيذه بالقياس مع التجربة. المتهمون هم الحلول المختارة ، والقضاة هم صانعو القرار ، وأعضاء فريق الخبراء هم المدعون العامون والمدافعون. عند إجراء مثل هذه "المحاكمة" ، يتم رفض أو اتخاذ قرارات معينة.

يُنصح باستخدام طرق الخبراء عند حل المشكلات غير المنظمة وشبه المنظمة في الغالب.

طريقة التحليل الاجتماعي والاقتصاديهي دراسة شاملة للواقع الاجتماعي والاقتصادي ، والصلات الداخلية بين الظواهر والاعتماد المتبادل عليها من أجل تحديد اتجاهات التنمية التقدمية وفرص الإنتاج ، وكذلك العلاقات الاجتماعية.

يستخدم التحليل أساليب العمل مثل المقارنة ، والدراسة الانتقائية لعمل كائنات كبيرة من التخطيط الاستراتيجي ، والتجميعات ، وبيانات السلسلة ، وحساب فروق التوازن ، والمؤشرات ، وحساب معاملات الانحدار والارتباط ، وطريقة المكونات الرئيسية ، وما إلى ذلك. يستخدم التحليل الاقتصادي عند حل مشاكل جميع الفئات.

طرق الحسابات الهندسية والاقتصادية المباشرةالمستخدمة في تصميم نمو الإنتاج في المؤسسات - حساب احتياجات السوق لنوع معين من المنتجات وإمكانيات إنتاجه. في المؤسسات الصناعية ، تغطي هذه الحسابات: تحسين الاستخدام مرافق الانتاج، المواد الخام ، المواد ، الوقود ، الطاقة ، موارد العمل (الأفراد) ؛ خفض تكاليف الإنتاج ، إلخ.

تحتل الحسابات مكانة خاصة بين الحسابات الهندسية والاقتصادية المستخدمة في التخطيط الاستراتيجي الكفاءة الاقتصاديةالإنتاج والاستثمار وربحية الأوراق المالية وموارد الائتمان المستخدمة وتحويل العملات ونمو الفائدة (البسيط والمعقد) ، إلخ.

غالبًا ما تستند الحسابات الهندسية والاقتصادية إلى نظام من المعايير. في هذه الحالة ، يتم استخدام ما يلي:

1. قواعد استخدام الأصول الثابتة.
2. قواعد الاستخدام القوى العاملة(المواد الخام والمواد).
3. معدلات تكاليف العمالة وكثافة العمالة للمنتجات (معدلات الإنتاج ، معدلات استخدام وقت العمل).
4. معايير تنظيم عمليات الإنتاج (الوقت الذي يقضيه في إصلاح المعدات ، إنشاء مخزون من المواد الخام ، المواد ، إلخ).
5. معايير جودة المنتج (محتوى المواد المفيدة في المنتج ، مؤشرات الموثوقية والمتانة ، إلخ).
6. استثمارات رأسمالية محددة. معدلات العائد على النفقات الرأسمالية ، إلخ.
7. معدلات تكاليف الإنتاج والتداول ومعدلات الربحية.

تستخدم طرق الحسابات الهندسية والاقتصادية على نطاق واسع في حل المشكلات القياسية والمنظمة.

تحت طريقة التوازنيُفهم التخطيط الاستراتيجي على أنه مجموعة من التقنيات المستخدمة لضمان الارتباط والاتفاق بين المؤشرات المترابطة. الغرض من هذه التقنيات هو تحقيق التوازن (التوازن) بين المؤشرات.

طريقة التوازن أداة مهمة لتحليل وتوقع تطور الاقتصاد الوطني. بمساعدتها ، من الممكن تحديد اتجاهات حركة التدفقات المادية والمالية في الدولة ، وتحديد نسب المواد والتكلفة في الاقتصاد ، ومحاكاة معاييرها الكمية للمستقبل ، والحصول على فكرة عن حالة توازن النظام الاجتماعي والاقتصادي ، حساب الزيادة اللازمة في عوامل الإنتاج المختلفة من أجل إنشاء أساس مادي لتلبية احتياجات السوق من السلع والخدمات المادية. تتيح الأرصدة التي تستخدمها الشركة أيضًا الحكم على قدراتها الإنتاجية المتاحة ودينامياتها في فترة التنبؤ ودرجة الاستخدام ؛ تخطيط إنتاج منتجات الشركة في مراقبة التسويق ؛ الحصول على فكرة واضحة عن موارد صندوق ساعات العمل للمعدات ومنشآت الإنتاج واستخدام (المعدات) في الإنتاج ، وكذلك عن صندوق وقت عمل الموظفين وهيكله واتجاهات الادخار ؛ إعداد الميزانية المخططة للشركة ؛ حل المشاكل الأخرى.

من الخطأ الخلط بين طريقة الميزانية العمومية وتطوير ميزانية عمومية واحدة فقط. يغطي نظام الموازين جميع أقسام البرامج والخطط. عند تجميعها ، يتم استخدام الميزانية العمومية وطرق أخرى للتخطيط الاستراتيجي. تستخدم طريقة التوازن على نطاق واسع لحل مشاكل جميع أنواع الهيكلة.

الطرق الاقتصادية والرياضيةهي تقنيات محددة لتحليل النظم الاجتماعية والاقتصادية ، والتوازن الاقتصادي ، والتنبؤ بالنمو الاقتصادي. النماذج الاقتصادية والرياضية لها أهمية كبيرة لممارسة التخطيط الاستراتيجي. أهم النماذج الاقتصادية والرياضية المستخدمة في التخطيط الاستراتيجي هي: نظام الحسابات القومية ، الميزانية العمومية "المدخلات والمخرجات" ، التوازن بين الصناعات لإنتاج وتوزيع المنتجات والخدمات ، ميزان الموارد المالية والتكاليف ، نماذج المصفوفة الخطة المالية الفنية ، ونماذج الشبكة ، وما إلى ذلك ...

الأساليب والنماذج الاقتصادية والرياضية قابلة للتطبيق لحل المشكلات القياسية والمنظمة. بمساعدة البرمجة الخطية ، يتم حل مهام تخطيط الإنتاج بنجاح: 1) وضع برنامج مثالي لإنتاج المنتجات لعمالة معينة و الموارد المادية؛ 2) التحميل الأمثل للمعدات.

تتكون مجموعة خاصة من مهام القطع العقلاني للمواد الصناعية ومهمة تكوين المخاليط التي تستخدم في العديد من الصناعات (المعادن ، تكرير النفط ، الكيماويات ، الأغذية ، إلخ).

يتم فتح فرص كبيرة من خلال استخدام البرمجة الخطية في تخطيط الإنتاج الزراعي - لحل مشاكل تخصيص المساحات بين المحاصيل المختلفة ، والتخطيط العقلاني لدورات المحاصيل ، وحساب التركيبة المثلى لفروع الإنتاج الزراعي ، وتحديد أفضل هيكل للقطيع ، والأكثر فاعلية حصص لتغذية الماشية ، إلخ.

الغالبية العظمى من التبعيات في الاقتصاد غير خطية. لذلك ، تم تطوير أنواع أخرى من البرمجة: غير الخطية ، الديناميكية ، العشوائية.

النوعية طريقة تحليل النظام والتوليفيتكون من تفكيك النظم الاقتصادية وتفككها والعمليات التي تحدث فيها إلى الأجزاء المكونة لها وتحديد الروابط الرائدة على هذا الأساس ، الاختناقات، المشاكل الرئيسية تنمية المنظور.

يتم توفير حل المشكلات المعقدة المرتبطة بتطوير الخطط الاستراتيجية لتطوير أنظمة الإنتاج على مختلف المستويات من خلال تحليل منظور شامل.

ترتبط الزيادة في تعقيد التحليل بتوجهه ليس فقط فيما يتعلق بعمل أنظمة الإنتاج ، ولكن أيضًا على المستوى الذي تم تحقيقه من تطورها الهيكلي.

بناءً على تحليل حالة المنظمة (كنتيجة وكنشاط ، يهدف إجراءه إلى زيادة كفاءة أنظمة الإنتاج) ، يتم تحديد المواقف الأولية للخطة الجديدة.

التحليل الشامل لا ينفصل عن توليف مشاكل التنمية على المدى الطويل. التحليل والتركيب هما كل منهجي واحد. يمكن استخدام طريقة تحليل النظم والتوليف لحل جميع مشاكل التخطيط الاستراتيجي.

مجموعة أدوات التخطيط الاستراتيجييعتمد على الكائن وأفق التخطيط. هناك أدوات التخطيط الاستراتيجي التالية:

1. طريقة "الخريطة الذهنية".
2. نموذج "القوى الخمس لبورتر". طريقة المنطق الهيكلي.
3 - التحليل الاستراتيجي:
1) تحليل البيئة الخارجية للمنظمة ؛
- تحليل SWOT؛
2) تحليل البيئة الداخلية للمنظمة ؛
- تحليل SNW ؛
- تحليل محفظة؛
- تخطيط السيناريو ، إلخ.

طريقة الخريطة الذهنية(خريطة ذهنية). هذه التقنية ، التي طورها T. Buzan ، هي حالة خاصة لشجرة الهدف. هذه التقنية مثيرة للاهتمام في المقام الأول لأنها تسمح لك بهيكلة عملية التفكير وتحفيز التفكير خطوة بخطوة. هذه الطريقة عالمية تقريبًا ، ويمكن استخدامها في مجموعة متنوعة من المواقف: لتوضيح مشكلة ، وجمع المعلومات ، واتخاذ قرار. من الأفضل استخدامه عندما تحتاج الأفكار الجديدة إلى التنظيم - خلال مرحلة التخطيط. تعتمد الطريقة على عملية التفكير المتألق ، فعندما يتم أخذ المشكلة الرئيسية وتتفرع منها ، مثل جذع الشجرة ، الأفكار المختلفة المتعلقة بها.

قوات بورتر الخمسةهي منهجية لتحليل الصناعات وتطوير إستراتيجية عمل ، تم تطويرها بواسطة M. Porter في كلية هارفارد للأعمال في عام 1979. تحدد المنهجية خمس قوى تحدد مستوى المنافسة ، وبالتالي جاذبية ممارسة الأعمال التجارية في صناعة معينة. يتم التعبير عن جاذبية الصناعة في هذا السياق في ربحيتها. وفقًا لذلك ، فإن الصناعة غير الجذابة هي الصناعة التي يقلل فيها مزيج القوى من الربحية. الصناعة الأكثر جاذبية هي تلك التي يكون فيها وضع السوق قريبًا من "المنافسة الكاملة". يتضمن تحليل بورتر لقوى الخمس قوى المنافسة الأفقية الثلاث - تهديد المنتجات البديلة ، وتهديد الوافدين الجدد ، ومستوى المنافسة - وقوتان للمنافسة الرأسية - القوة التفاوضية للموردين والقدرة التفاوضية للمستهلكين.

التحليل الاستراتيجي.يجب إجراء تحليل البيئة الخارجية للمؤسسة باستمرار ، لأن نتيجته هي تلقي المعلومات ، على أساسها يتم تقديم تقييمات للوضع الحالي للشركة. يمنح هذا النوع من التحليل المنظمة الوقت للقيام بما يلي: أ) التنبؤ بالفرص ؛ ب) وضع خطة طوارئ. ج) تطوير نظام إنذار مبكر في حالة وجود تهديدات محتملة ؛ د) تطوير الاستراتيجيات التي يمكن أن تحول التهديدات القديمة إلى أي فرصة مربحة. هناك سبعة مجالات للتهديد والفرص التي تواجهها المنظمة عادة. هذا هو الاقتصاد والسياسة والسوق والتكنولوجيا ، التنظيم القانونيوالمكانة الدولية والسلوك الاجتماعي.

يمكن أن تؤثر حالة الاقتصاد على أهداف المنظمة. العديد من العوامل (بما في ذلك تلك المذكورة أعلاه كتهديدات وفرص) في البيئة الاقتصادية يجب تشخيصها وتقييمها باستمرار.

تحليل SWOT.لإجراء التحليل البيئي ، تستخدم المنظمات ما يسمى بتحليل SWOT ، أي تحليل نقاط القوة والضعف في المنظمة ، فضلاً عن الفرص والتهديدات الناشئة من البيئة. نفس المصفوفات مصنوعة للمنافسين. تم تجميعها لأول مرة مصفوفة مشتركةتحليل SWOT (الجدول الأول). ثم يتم تجميع ما يسمى بالمصفوفات المساعدة. يتم نقل المعلومات المقدمة في المصفوفات المساعدة إلى المصفوفات الرئيسية وتستخدم لتلخيص نتائج التحليل. هناك نوعان من هذه المصفوفات - مصفوفة الفرص ومصفوفة التهديدات.

الجدول 1

مصفوفة SWOT

في عملية إجراء تحليل SWOT ، يوصى أيضًا بوضع ملف تعريف بيئي ، أي جدول يجب فيه ملاحظة العوامل البيئية التي لها أو قد يكون لها تأثير كبير على المنظمة. ثم ، لكل عامل ، درجة أهميته بالنسبة للصناعة ، ودرجة التأثير على المنظمة ، واتجاه هذا التأثير يتم تحديدها ، ويتم حساب الدرجة التراكمية للتأثير لكل عامل وبشكل عام.

تحليل البيئة الداخلية للمنظمةيكشف عن الفرص والإمكانيات التي يمكن للشركة الاعتماد عليها في الصراع التنافسي في عملية تحقيق أهدافها. كما يسمح لك بفهم أهداف المنظمة بشكل أفضل ، وصياغة المهمة بشكل أكثر دقة ، أي تحديد معنى أنشطة الشركة واتجاهها. يجب أن نتذكر أن المنظمة لا تنتج منتجات للمستهلكين فحسب ، بل تقدم أيضًا العمل لموظفيها ، وتوفر لهم الفرصة للمشاركة في الأرباح ، وتوفر ضمانات اجتماعية ، إلخ.

يتم تحليل البيئة الداخلية للشركة في المجالات التالية:

- الموظفون ، وإمكانياتهم ، ومؤهلاتهم ، ومصالحهم ، وما إلى ذلك ؛
- تنظيم الإدارة.
- الإنتاج وخصائصه التنظيمية والتشغيلية والتقنية والتكنولوجية ، فضلاً عن البحث والتطوير ؛
- المالية؛
- تسويق؛
- الثقافة التنظيمية.

تحليل SNW -هذا تحليل لنقاط القوة والضعف في المنظمة ، يتم تقييم البيئة الداخلية وفقًا لثلاث قيم: القوة والحياد والضعف. كما أوضحت الممارسة ، في حالة التحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية لمنظمة ما ، من الأفضل إصلاح متوسط حالة السوق لموقف معين كموقف محايد. عادةً ما يتم استخدام تحليل SNW لدراسة أعمق للبيئة الداخلية للمنظمة بعد تحليل SWOT.

تحليل محفظة -إنها أداة تحدد من خلالها إدارة المؤسسة أنشطتها الاقتصادية وتقيمها بهدف الاستثمار في المجالات الأكثر ربحية أو الواعدة فيها ووقف الاستثمار في المشاريع غير الفعالة. في الوقت نفسه ، يتم تقييم الجاذبية النسبية للأسواق والقدرة التنافسية للمؤسسة في كل من هذه الأسواق. من المفترض أن محفظة الشركة يجب أن تكون متوازنة ، أي يجب ضمان المجموعة الصحيحة من المنتجات التي تحتاج إلى رأس مال لمزيد من التطوير ، مع الوحدات الاقتصادية التي لديها فائض معين من رأس المال. الغرض من تحليل المحفظة هو مواءمة استراتيجيات العمل وتخصيص الموارد المالية بين وحدات الأعمال في الشركة. تحليل المحفظة في نظرة عامةيتم وفقًا للمخطط التالي:

1. يتم تقسيم جميع أنشطة المنظمة (نطاق المنتجات) إلى وحدات عمل إستراتيجية ويتم تحديد المستويات لتحليل محفظة الأعمال.
2. يتم تحديد القدرة التنافسية النسبية لوحدات الأعمال الفردية وآفاق التنمية للأسواق المعنية. في هذه الحالة ، يتم جمع البيانات وتحليلها في المجالات التالية:
- - جاذبية الصناعة ؛
- - مكانة تنافسية؛
- - الفرص والتهديدات للشركة ؛
- - موارد ومؤهلات العاملين.
3. يتم بناء وتحليل مصفوفات المحفظة (مصفوفات التخطيط الاستراتيجي) ، ويتم تحديد محفظة الأعمال المرغوبة والموقف التنافسي المطلوب.
4. يتم تطوير إستراتيجية لكل وحدة عمل ، ويتم دمج وحدات الأعمال ذات الاستراتيجيات المتشابهة في مجموعات متجانسة.

بعد ذلك ، تقوم الإدارة بتقييم استراتيجيات جميع الأقسام من حيث ملاءمتها لاستراتيجية الشركة ، وتوازن الأرباح والموارد المطلوبة من قبل كل قسم باستخدام مصفوفات تحليل المحفظة. في الوقت نفسه ، لا تعد مصفوفات تحليل محفظة الأعمال في حد ذاتها أداة لصنع القرار. إنها تظهر فقط حالة محفظة الأعمال ، والتي يجب أن تأخذها الإدارة في الاعتبار عند اتخاذ القرار.

تخطيط السيناريو -جزء من التخطيط الاستراتيجي المتعلق بالأدوات والتقنيات التي تسمح لك بإدارة حالة عدم اليقين في المستقبل. يتمثل جوهر الطريقة في دراسة البيئة الخارجية للمؤسسة من أجل تحديد العناصر المحددة مسبقًا والشكوك الرئيسية والجمع بينها لصياغة سيناريوهات بديلة للمستقبل.

العوامل الديموغرافية (على سبيل المثال ، عدد المراهقين الذين تتراوح أعمارهم بين 10 و 15 عامًا يتم تحديده مسبقًا في 10 سنوات ، نظرًا لأن العديد منهم قد ولدوا بالفعل) ، وكذلك العوامل السياسية والتكنولوجية والجغرافية غالبًا ما تكون عناصر محددة مسبقًا.

يمكن أن تكون أي عناصر من البيئة الخارجية مهمة لمنظمة معينة (على سبيل المثال ، مستوى العجز الحكومي أو حجم السوق) بمثابة عوامل عدم يقين رئيسية.

يجب أن تجمع جميع السيناريوهات البديلة المجموعة الكاملة من العناصر المحددة مسبقًا والنتائج المختلفة لأوجه عدم اليقين الرئيسية. يعتبر تخطيط السيناريو أن جميع السيناريوهات ممكنة بشكل متساوٍ في المستقبل.

محفظة المؤسسة ، أو محفظة الشركة ، هي مجموعة من وحدات الأعمال المستقلة نسبيًا (وحدات الأعمال الاستراتيجية) التي تنتمي إلى مالك واحد.