Uzorak strategije razvoja novog proizvoda. Predmet: Razvoj strategije razvoja proizvoda. Strategija jačanja tržišne pozicije

Uvod

Strateško upravljanje promatrano kao aktivnost top menadžment za upravljanje organizacijom u konkurentnom tržišnom okruženju, bitan je dio života moderne poslovne organizacije. Niti jedna tvrtka ne može biti uspješna na tržištu dulje vrijeme bez poduzimanja mjera za razvoj i poboljšanje svojih proizvoda. Prvo, svaki proizvod ima svoje životni ciklus... Drugo, potrebe potrošača se stalno mijenjaju. Treće, vanjski, nekontrolirani čimbenici od strane organizacije, poput ekonomske krize, potiču tvrtku da promijeni svoju aktivnost na tržištu.

Učinkovito strateško upravljanje razvojem proizvoda treba integrirati sve komponente konkurentske pozicije: cijenu proizvoda, kvalitetu i potrošačka svojstva, razinu podrške proizvoda na tržištu.

Odrediti strategiju razvoja proizvoda znači odgovoriti na pitanje: kako treba provoditi tržišni razvoj proizvoda da bi što više odgovarao formuliranoj slici poslovnog uspjeha (strateškim ciljevima) poduzeća.

Ovaj odgovor temelji se na poduzetničkoj intuiciji, potpomognutoj racionalnom analizom, kao rezultat čega se formuliraju specifični ciljevi razvoja proizvoda (pojedinačnog poslovanja). Budući da većina tvrtki diverzificira svoje aktivnosti na nekoliko proizvoda (i/ili tržišta), sposobnost implementacije zasebne strategije proizvoda ovisi o ograničenim ukupnim resursima tvrtke i stoga je određena ne samo tržišnim prilikama, već i općim korporativnim strateškim prioritetima. . Dakle, poslovna ideja koju generira poduzetnik kao izraz integrirane vizije svih značajnih vanjskih i unutarnjih aspekata aktivnosti treba odražavati smjer korištenja ukupnih ograničenih resursa poduzeća za ovo tržište... Drugim riječima, razvoj koje od osnovnih konkurentskih prednosti - vodstvo u cijeni, kvaliteti, marketinšku podršku - ili njihova kombinacija je najprikladniji.

Svrha ovog rada je razmotriti sljedeća pitanja:

Kako se razvoj proizvoda razumije u strateško upravljanje i koje karakteristike se uzimaju u obzir u strateškom menadžmentu pri izradi strategije razvoja proizvoda;

Kao koncept proizvoda, razvijen u strateškom menadžmentu, utječe na konkurentsko ponašanje poduzeća na tržištu, kao i na osnovne funkcije menadžmenta.

1. Teorijska osnova strategije razvoja proizvoda

Uspješna strategija dovodi do najmanje tri kritična rezultata.

Prvo, jača koordinaciju aktivnosti funkcionalnih odjela organizacije među sobom, kao i s odjelom marketinga. Različiti dijelovi organizacije imaju različite ideje o tome kako možete postići razvojni uspjeh za određeni proizvod. Na primjer, menadžeri proizvoda obično vole mogućnost povećanja troškova oglašavanja. Voditelji prodaje preferiraju fleksibilni (ili fleksibilniji) pristup cijenama. Proizvođači preferiraju veće serije i uži raspon proizvoda. Financijski i računovodstveni analitičari zahtijevaju kvantificiranje svih troškova i brzu isporuku prijavljenih rezultata.

Na primjer, pretpostavimo da proizvođač računala želi ciljati određenu industriju nudeći joj proizvod s jedinstvenim svojstvima. On gradi sliku ili "pozicioniranje". Međutim, takva strategija nije u skladu sa željom voditelja prodaje za fleksibilnim cijenama. Mogu biti nezadovoljni i proizvođači, jer takva politika zahtijeva manje serije i veću razinu individualizacije proizvedenih proizvoda. Agencija za oglašavanje Kada je riječ o izgradnji brenda, ponekad je teško računovođama pružiti izgovor za dodatne financijske troškove. Jasno je da je jedan od ciljeva strategije osigurati da svi zaposlenici organizacije djeluju kao jedan tim, sposoban, kako je navedeno u poznati izraz, napišite još jednu stranicu u povijesti tvrtke. Naravno, strategija koju osoblje ne prihvaća, koju izvođači loše formuliraju ili jednostavno ne razumiju u potpunosti, nije u stanju osigurati potrebnu razinu koordinacije.

Drugo, strategija određuje redoslijed dodjele resursa. Resursi su uvijek ograničeni. Obično su neki resursi, posebice proizvodni ili uslužni objekti, vrijeme i novac prodavača, ograničeniji od drugih. Osim toga, takvi se resursi često koriste za rješavanje nekoliko problema. Nije rijetkost da jedna prodajna snaga proda veliki broj proizvoda. Tipično, što je niža razina organizacije, to se više resursa dijeli.

Treće, strategija bi trebala dovesti do jače tržišne pozicije. Uspješna strategija uzima u obzir postojeće i potencijalne konkurente te njihove snage i slabosti.

Svaka organizacija sebi postavlja nekoliko različitih ciljeva, od formuliranja misije ili vizije do korporativnih i proizvodnih zadataka koje treba riješiti. Na primjer, na korporativnoj razini obično se kao ciljevi postavljaju razina povrata ulaganja, cijena dionice i opći skup glavnih linija poslovanja. Međutim, takvi ciljevi nisu informativni za menadžera, jer ne govore kako dalje na razini proizvoda.

Ciljevi na različitim razinama organizacije trebaju biti međusobno povezani na način da se osigura postizanje ukupnih korporativnih ciljeva. Usklađivanje ciljeva obično je odgovornost osoblja koje je odgovorno za usklađivanje ciljeva proizvoda s korporativnim ciljevima.

Za određeni proizvod ili uslugu najčešće se postavljaju dva cilja: rast i profitabilnost. Obično je nemoguće istovremeno optimizirati oba ova cilja tijekom provedbe godišnjeg plana, jer tehnike koje se koriste za postizanje ambicioznog cilja stjecanja velikog tržišnog udjela djeluju protiv jednako ambicioznog cilja povećanja dobiti.

Na primjer, kako bi postigli ciljni tržišni udio, obično pribjegavaju metodama kao što su snižavanje cijena, povećanje troškova oglašavanja, povećanje broja prodajnog osoblja itd. Međutim, nakon određene razine daljnje značajno povećanje tržišnog udjela može se postići samo povećanjem troškova ili smanjenjem profitnih marži po jedinici proizvodnje.

Malo je menadžera postavilo rast kao cilj bez razmatranja njegovog utjecaja na profit proizvoda. Isto tako, profitabilnost može biti primarni cilj, ali fokus je na održavanju tržišnog udjela ili njegovom smanjenju na kontroliran način. Cilj povezan s postizanjem maksimalnog učinka može se nazvati primarnim, a cilj koji služi kao odvraćanje je sekundaran. Svaki proizvod može imati i treći cilj - novčani tok Novac.

Što se tiče ciljeva, menadžer proizvoda bi trebao imati odgovore na dva osnovna pitanja: 1) "Koji bi cilj trebao biti prvi prioritet?" 2) "Koliko visoko treba postaviti određeni cilj?"

Kako bi odgovorio na prvo pitanje, voditelj proizvoda trebao bi pogledati informacije o industriji, konkurentima, trenutnim i predviđenim financijskim resursima tvrtke i analizi kupaca. Da bismo mogli odabrati rast kao cilj, potrebno je da konkurenti imaju slabe točke koje se mogu iskoristiti (podatke o tome daje analiza konkurenata); tako da segment potrošača ima nerealizirani potencijal (analiza karakteristika potrošača); tako da se očekuje rast u ovoj kategoriji proizvoda (analiza industrije).

U nekim industrijama ciljevi ostaju tradicionalni dugo vremena. Na primjer, na tržištu proizvoda široke potrošnje već dugi niz godina fokus je bio na tržišnom udjelu i prodaji. U tim uvjetima, menadžeri proizvoda rade pod stalnim pritiskom da prodaju što više svog proizvoda. Međutim, nedavno se prijašnji trend počeo mijenjati, a sada u prvi plan dolazi profit, potiskujući tradicionalni obim prodaje u drugi plan. Ovaj problem je teško riješiti iz dva razloga. Prvo, informacijski sustavi koji se koriste u većini tvrtki pouzdano i redovito mijenjaju pokazatelje tržišnih udjela i obujma prodaje, što se ne može reći o dobiti. Drugo, i to je vjerojatno važniji razlog, tvrtka ne nagrađuje uvijek menadžere proizvoda na temelju profitnih marži. Osim toga, brzina kojom se ti menadžeri kreću na ljestvici karijere obično prvenstveno ovisi o povećanju prodaje i tržišnog udjela.

Drugi aspekt ima veze s ambicijom: ako menadžer proizvoda želi povećati tržišni udio, koliki rast treba smatrati prihvatljivim? U nekim slučajevima, čak i odsutnost takvog rasta postaje vrlo izazovan zadatak: ako se tržišni udio određenog proizvoda kontinuirano smanjuje već neko vrijeme, onda se samo zaustavljanje tog pada može smatrati prilično ambicioznim postignućem. Može se očekivati da veličina povećanja ovisi o prognostičkim parametrima tržišta i očekivanim akcijama konkurenata. Ako se konkurenti klade na profit, to vrijeme može biti povoljno za stjecanje velikog tržišnog udjela. Međutim, planiraju li sve tvrtke povećati svoj udio, neki će sudionici na kraju nedvojbeno biti razočarani.

Također, neki neekonomski pokazatelji ili ciljevi izraženi u nekvantitativnom obliku mogu se postaviti kao ciljevi, iako neće nužno biti primarni za proizvod. Na primjer, danas je teško pronaći američku tvrtku, u čijoj povijesti ne bi bilo razdoblja svrhovitog poboljšanja kvalitete, a mnoge tvrtke su si postavile cilj povećati razinu zadovoljstva kupaca. Isto se može reći i za očuvanje vrijednosti robne marke, kojemu sve veći broj tvrtki osporava. Očito postoji izravna veza između takvih "podržavajućih" i čisto ekonomskih ciljeva: postizanje prvog, u konačnici, pridonosi provedbi drugog.

Odabir strateških alternativa

Nakon što je glavni cilj postavljen, odabiru se strateške alternative. Zapravo, to je prvi korak u razvoju strategije za proizvod ili uslugu, koja postavlja osnovne smjernice za njegovu implementaciju. Dugoročni cilj svakog menadžera proizvoda je maksimizirati dugoročnu dobit od tog proizvoda. Opis alternativa povezujemo s izborom kada je glavni cilj povećanje prodaje ili tržišnog udjela, a time i dugoročne dobiti ili kratkoročne profitabilnosti. Odabirom rasta prodaje, menadžer može postići ovaj cilj na dva načina: širenjem ili produbljivanjem tržišta, često predlaganjem novih proizvoda ili modifikacijama starih. Strategije širenja tržišta uključuju prodaju postojećeg proizvoda pojedincima koji trenutno nisu potrošači; a produbljivanje tržišta vođeno je i sadašnjim i prošlim potrošačima određene kategorije proizvoda. Ako menadžer odabere strategiju za poboljšanje profitabilnosti, naglasak je ili na smanjenju inputa (uglavnom troškova proizvodnje – poznato kao "upravljanje nazivnikom") ili na povećanju proizvodnje (prihoda od prodaje).

Povećanje prodaje ili tržišnog udjela

Strategije širenja tržišta

Te su strategije usmjerene na ljude koji još ne koriste proizvod (tj. za privlačenje novih kupaca). Jedan od pristupa je interakcija s takvim osobama unutar već opsluženih segmenata.

Na primjer, ako je internetska usluga namijenjena odvjetničke tvrtke Strategije širenja bit će privlačenje drugih tvrtki ovog profila koje još nisu kupile ovaj proizvod (uslužujući postojeće kupce, pružajući im dodanu vrijednost). Zapravo, ovaj pristup je pokušaj da se u potpunosti realiziraju skriveni potencijali tržišta u njegovim najperspektivnijim segmentima.

Drugi pristup je ulazak na nova tržišta povezana s razvojem segmenata u kojima se ova kategorija proizvoda dosad nije nudila.

Strategije produbljivanja tržišta

Često zanemarena alternativa povećanju tržišnog udjela ili obujma prodaje je povećanje učestalosti stjecanja robne marke od strane postojećih potrošača. Najznačajnija imovina poduzeća je njegova baza kupaca, i treba ga koristiti što aktivnije. Voditelji proizvoda mogu potaknuti prodaju postojećim kupcima na razne načine, kao što je korištenje veće ambalaže, poticanje češćih kupnji proizvoda ili širenje poslovanja tako da potrošač može kupiti proizvod od više prodavača (i, kao rezultat toga, potrošiti na njega više novca).

Drugi način povećanja prodaje ili tržišnog udjela je privlačenje potrošača konkurentskih proizvoda (drugim riječima, dobivanje novih potrošača), t.j. poticanje promjene marke. Ako se troškovi povezani s prelaskom na drugi proizvod pokažu visokim (to je tipično za proizvode kao što su računala opće namjene ili nuklearnih reaktora), teško je - ako ne i nemoguće - provesti takvu strategiju. Štoviše, takva strategija može biti iznimno rizična. Prvo, može izazvati snažno protivljenje većeg i jačeg konkurenta. Drugo, njezina provedba ponekad zahtijeva aktivnu kampanju promocije prodaje, zbog čega sama strategija može izgubiti profitabilnost. Treće, strategija preokreta branda zahtijeva usporedno oglašavanje, koje je ne samo skupo nego i rizično jer ako ne uspije, privući ćete pozornost potrošača na marku konkurenta, posebno ako je ta marka lider na tržištu.

Povećana profitabilnost

Smanjeni ulazni resursi

Jedan od načina da se to postigne je smanjenje troškova. Nažalost, smanjenje ove vrste inputa može dovesti do negativnih dugoročnih posljedica. S ulogom na smanjenje varijabilne komponente troškova može se pojaviti jedna opasnost - proporcionalno smanjenje količine proizvoda, a time i prodaje.

Drugi način smanjenja početnih sredstava je potpunije korištenje postojeće imovine. Ovo rješenje može se sastojati u smanjenju potraživanja, a ako govorimo o proizvodnji, na račun troška zaliha. To također uključuje optimizaciju pratećih aktivnosti, na primjer, učinkovitije korištenje proizvodna oprema ili - općenito - ulaganje privremeno neaktivnog novca u kamatonosne vrijednosne papire na vrlo kratko vrijeme - često jedan dan.

Povećanje prihoda

Najlakši način za povećanje prihoda uz postojeći obim prodaje je promjena cijena. Ova se promjena provodi na različite načine, uključujući povećanje cijena na listi, smanjenje popusta za potrošače ili smanjenje maloprodaje i, kao rezultat, gubitak dijela dobiti. Uzmite u obzir nevjerojatnu reakciju konkurencije, koja je u konačnici spriječila mnoge zračne prijevoznike u podizanju cijena.

Drugi način da povećate svoj prihod je poboljšati svoju ponudu proizvoda. Često se za to koristi dobro poznato pravilo 80/20 prema kojem 20% varijeteta proizvoda (po veličini, boji itd.) daje 80% prodaje ili dobiti. U ovom slučaju vjerojatno je opravdano pri prodaji oslanjati se na vrste koje donose veću dobit. Postoji i alternativna upotreba ovog pravila - primijeniti ga na potrošače. U ovom slučaju, menadžer proizvoda namjerno manje pažnje posvećuje kupcima koji poduzeću donose malu dobit, a sve resurse koncentrira na one koji donose 80% dobiti (tj. shema isključivanja neprofitabilnih kupaca).

Gore navedene su dvije glavne strateške opcije koje menadžer proizvoda može promatrati kao strateške alternative. To ne znači da je ograničen samo na strategije rasta ili maksimizacije profita. Na primjer, menadžer se često kladi na smanjenje varijabilni troškovi uz povećanje tržišnog udjela. Osim toga, voditelj proizvoda može odabrati strategiju za povećanje potrošnje postojećih kupaca i dalje nuditi širu liniju proizvoda.

Različit reklamne kampanje, u kojem se oklada stavlja na različite slikovne karakteristike proizvoda, što može zbuniti neke potrošače. Sveobuhvatne strategije ne omogućuju postizanje ušteda replikacijom reklamnih materijala, tjeraju na korištenje skupljih medija (primjerice, lokalne TV kanale umjesto nacionalnih) itd., što povećava troškove. Oni također stvaraju zbrku u organizaciji oko toga koji su stvarni ciljevi. U tim uvjetima, voditelj proizvoda je pod povećanim pritiskom da odabere skup opcija i dodijeli resurse.

U zaključku ovog poglavlja možemo primijetiti sljedeće, te na temelju toga izvesti zaključke da je na razini proizvoda važno da strategija jasno propisuje redoslijed raspodjele sredstava između svih područja djelovanja, budući da su sva imaju jedinstvenu vezu i zajedničke ciljeve. Zadatak postavljanja cilja uključuje odabir odgovarajućeg specifičnog cilja, njegovu utvrđivanje u kvantitativnim parametrima i određivanje vremenskog razdoblja predviđenog za njegovo postizanje.

2. Metodološke osnove razvijanje strategije razvoja proizvoda

Poduzetnička vizija temelj je strateškog pozicioniranja.

Strateška vizija poduzetnika oblikuje moguću prirodu ponašanja na određenom tržištu i prethodi formiranju strateških ciljeva za proizvod/tržište, koji se shvaćaju kao specifični razvojni rezultati koji osiguravaju provedbu poslovne ideje.

Naravno, poslovna ideja se ne rađa niotkuda, a još manje njena implementacija u skup strateških odluka. Sustav za traženje strateških odluka na razini proizvoda i tržišta tvrtke trebao bi uzeti u obzir vanjske i interne informacije o mogućnostima i resursima koji se pružaju. Strategija proizvoda odražava opće ekonomske uvjete, situaciju na promatranom tržištu, u segmentu proizvoda, određene korporativne strateške smjernice, unutar-kompanijska financijska, tehnološka i organizacijska ograničenja.

Definirajući princip postavljanja ciljeva je sljedeći: ciljevi poduzeća na tržištu su stvoriti takvu konkurentsku poziciju proizvoda (skup konkurentskih prednosti) koja omogućuje maksimalizaciju kapitalizacije sudjelovanja poduzeća u ovaj posao.

U obavljanju svoje djelatnosti poduzeće nije samo izloženo vanjskim utjecajima, već i samo ima utjecaj na vanjsko okruženje. S obzirom na strategije marketinga proizvoda, čije je mjesto implementacije specifično tržište roba, konkurenti i potrošači proizvoda bit će predmeti utjecaja. Alokacija tržišnog mikrookruženja - područja vanjskog utjecaja tvrtke - omogućuje podjelu procesa strateške analize na dvije komponente: analizu neovisnih i ovisnih čimbenika potražnje (analiza uvjeta potražnje i analiza alata za utjecaj na potražnju) .

U pravilu, pri provođenju eksterne analize razlikuje se bliže (konkurenti, partneri, potrošači) i udaljeno vanjsko okruženje (makroekonomija, tehnologija, društveni i politički uvjeti) i vanjsko okruženje. strateška analiza za analizu udaljenih vanjsko okruženje i natjecateljski. U prvom slučaju uobičajeno je primijeniti različite metode situacijske analize. Međutim, njihova upotreba u analizi PMS-a je vrlo naporna. Za razliku od razine korporativnog upravljanja, gdje makroekonomski, tehnološki, politički i drugi vanjski uvjeti izravno utječu na tržišnu poziciju poduzeća, na razini pojedinog proizvoda i tržišta takav je utjecaj posredovan ponašanjem konkurenata (npr. inovacije i tehnologije sadržane su u konkurentskim prednostima proizvoda) i potrošača (na primjer, društveni uvjeti). Osim toga, ovi čimbenici su već uzeti u obzir prilikom izgradnje strateških prioriteta poduzeća, na temelju kojih se formiraju strategije proizvoda/tržišta.

Stoga je s praktične točke gledišta važnije provesti sljedeće vrste istraživanja na razini PMS-a. Na temelju vanjske analize utvrđeni su mehanizmi utjecaja uvjeta značajne potražnje (prihodi stanovništva, razina štednje, struktura rashoda stanovništva, razina socijalne potpore stanovništva itd.), njihova dinamika. o dinamici i strukturi tržišta na kojem se prezentira proizvod tvrtke. Zatim se istražuje mehanizam utjecaja kontroliranih čimbenika: cijene, kvalitete i marketinške podrške na poziciju proizvoda unutar segmenata (cjenovni, tehnološki) i tržišta u cjelini. Kroz ove alate poduzeće ostvaruje konkurentske prednosti proizvoda koje se sastoje u vodstvu u cijeni (troškovi), vodstvu u kvaliteti (potrošačke karakteristike proizvoda), vodstvu u podršci (znanje i povjerenje potrošača u proizvod).

Naravno, vodstvo u svim tim sastavnicama daje apsolutnu kontrolu nad tržištem, ali u stvarnoj situaciji, zbog ograničenih resursa bilo kojeg gospodarskog subjekta, to je ili nedostižno ili financijski neopravdano. Teško je postići vodstvo u troškovima ako budete lider u podršci proizvodu na tržištu. Ipak, ne kao apsolutni lider u svakom od navedenih aspekata, tvrtka može ponuditi niz konkurentskih prednosti koje će osigurati lokalno vodstvo u određenom segmentu tržišta proizvoda.

Okrenimo se slici 1. koja prikazuje stanje konkurencije na određenom tržištu. Ponude konkurentnih proizvoda rangiraju se prema dva parametra (cjenovna prednost, prednost u karakteristikama potrošača), a odgovarajuće točke se ucrtavaju na grafikon.

Očito, točke 1 - 5, istaknute na grafikonu, odražavaju situaciju u kojoj ih niti jedan drugi proizvod ne nadmašuje odjednom u dva procijenjena parametra (cijena/kvaliteta). Dakle, ovi su proizvodi lokalni lideri kvalitete u svom cjenovnom rangu, cjenovni lideri u svom segmentu kvalitete (Pareto-optimalni u definicijama višekriterijske optimizacije). Ako je tvrtka u mogućnosti ponuditi takvu kombinaciju cijene i kvalitete, koja će, u pozicioniranju usvojenom na slici 1, biti iznad/desno od postojeće granice lokalnih tržišnih lidera, ona će svom proizvodu osigurati lokalno vodstvo .

Riža. 1. Grafički odraz omjera konkurentskih prednosti proizvoda Maksimalni rang jednak 10 odražava vodstvo u ovoj konkurentskoj prednosti.

Važnost lokalnog vodstva je jasna. Nudeći tržištu proizvod s boljim pokazateljima i cijene i kvalitete od onih u okolnim konkurentima, tvrtka akumulira značajan udio potražnje potrošača u segmentu, što dovodi do povećanja prodaje, a samim tim i volumena dobiti od sudjelovanja u ovaj posao na dugi rok. Osim toga, potražnju za takvim proizvodom karakterizira stalni rast i temelji se na svjesnoj preferenciji klijenta. Položaj lokalnog lidera osigurava protok nasumične potražnje s drugih proizvoda na vodeće (zašto kupiti proizvod niže kvalitete po višoj cijeni). Tako proizvod koji je lokalni lider postaje središte konsolidacije potražnje, a time i financijskih resursa potrošača.

Dodavanje treće dimenzije – marketinške podrške – omogućuje vam najtočnije pozicioniranje proizvoda i određivanje racionalne kombinacije konkurentskih prednosti, t.j. kako bi se dobilo strateški ciljevi Razvoj proizvoda.

Potrebna je interna analiza kako bi se osigurao razuman kompromis između resursa dodijeljenih različitim alatima za stvaranje potražnje. Svrha interne analize je uspostaviti vezu između intenziteta korištenja alata za kreiranje potražnje i resursa poduzeća. Slika 2 pokazuje kako rezultati interne analize – proučavanja tehnoloških mogućnosti poduzeća – mogu utjecati na izbor konkurentske pozicije za proizvod.

Riža. 2. Pozicioniranje proizvoda s poznatim tehnološkim potencijalom tvrtke

Dakle, kao rezultat strateške analize, prethodno definirana strategija poslovnog uspjeha na tržištu projicira se u određene karakteristike konkurentskih prednosti proizvoda.

Sažmimo gore navedene faze perspektivnog pozicioniranja proizvoda i analize vanjskih i unutarnjih razvojnih čimbenika u jedinstvenu tehnologiju. Istodobno, potrebno je poštivati načela dosljednosti i ekonomske isplativosti rezultata:

Formulira se opća ideja smjera razvoja konkurentskih parametara proizvoda (predlaže se poslovna ideja za razvoj proizvoda na tržištu).

Razmatra se vanjsko okruženje poduzeća, ističu se glavni čimbenici koji mogu utjecati na potražnju potrošača (uvjeti potražnje), utvrđuje se priroda njihovog utjecaja na volumen i strukturu ukupne potražnje na razmatranom tržištu poduzeća.

Određeni su glavni parametri tržišta proizvoda tvrtke (mikrookolina). Mogu se podijeliti na volumetrijske i strukturne. Vrlo ograničen volumen parametara može biti dovoljan sa stajališta strateške analize: ukupni tržišni volumen, struktura tržišne cijene, struktura tržišta u smislu kvalitete (inovacija, tehnologija, proizvođač). Otkriva se priroda dinamike ovih pokazatelja. Ovi parametri povezani su s procjenama razvoja vanjskog okruženja.

Određuje se skup najvažnijih karakteristika proizvoda koji utječu na konačnu potražnju. Uz svu raznolikost, mogu se strukturirati u sljedeće trojstvo "cijena - kvaliteta - marketinška podrška". Skup specifičnih parametara kvalitete ovisi o proučavanom tržištu i općenito karakterizira kvalitetu zadovoljavanja potreba potrošača (učinkovitost zadovoljenja potreba, intenzitet, obujam itd.). Marketing organski nadopunjuje omjer cijene i kvalitete, svaki oblik podrške proizvoda na tržištu (ili nedostatak iste) utječe na formiranje preferencija potrošača u tržišnom segmentu. Svi ovi parametri se procjenjuju s gledišta njihovog utjecaja na potražnju (proučava se elastičnost potražnje na cijenu, kvalitetu, oglašavanje). Ocjenjuju se potencijalne akcije konkurenata i njihov utjecaj na učinkovitost ovih alata za stvaranje potražnje.

Tvrtka procjenjuje svoje resurse sposobne osigurati rad alata za stvaranje potražnje na razini dovoljnoj za provedbu odabrane strategije.

Određuje se perspektivni tržišni segment za realizaciju poslovne ideje i fiksiraju parametri lokalnog vodstva.

Potpunim otklanjanjem proturječja između ambicija i sposobnosti poduzeća konačno se formiraju strateški ciljevi koje je potrebno ostvariti na tržištu proizvoda.

Nadalje, na temelju strategije i razvojnih ciljeva tvrtke na tržištu proizvoda, formuliranih u fazama strateškog pozicioniranja i analize, Strateško planiranje: određuju se i fiksiraju kvantitativna mjerila za razvoj proizvoda, izgrađuju se financijska opravdanja, određuju vremenski horizonti za provedbu strategije. Pronađene strateške procjene - obujam prodaje (proizvodnje), cjenovni parametri, obujam i vrijeme potrebnih tehnoloških promjena, načela marketinške politike, planirani financijski učinak - uključeni su u opći korporativni strateški plan razvoja.

Zaključno, prikazani su rezultati analize pojedinih tržišnih segmenata koji potvrđuju blisku povezanost između obujma prodaje na tržištu i ostvarivanja pozicije lokalnog lidera (u gornjoj definiciji).

3. Izrada strategije razvoja proizvoda za piće na primjeru tvrtke Coca-Cola

"Ugodan, energizirajući, osvježavajući, okrepljujući napitak, koji također može liječiti živčane smetnje, glavobolju, neuralgiju, histeriju, melankoliju."

Na prijelazu stoljeća, Coca-Colino bogatstvo značajno je poraslo. Do 1902., s proračunom od 120.000 dolara, Cola je postala najpoznatije piće u Americi. Sljedeće godine tvrtka je eliminirala kokain iz svog sastava, prešavši na ekstrakt iz "rabljenih" listova koke. (Cola bez kofeina bit će dostupna tek 70 godina kasnije.) Podržana oglašavanjem i trezvenim pokretom, Coca-Cola Company je eksponencijalno rasla. Do 1907. gotovo 825 od 994 okruga bivše konfederacije postalo je "suho". "Veliko piće nacionalne apstinencije", stajalo je u reklami. "Sveta voda juga" - govorili su učeni ljudi Sjevera.

Godine 1915. dizajner iz Terry Oatha u Indiani osmislio je novu bocu od 6,5 unci koja je dodatno poboljšala jedinstvenost Coca-Cole. Tijekom svih narednih godina proizvedeno je više od 6 milijardi ovih boca. Novi dizajn boce su se pojavile točno kad je bilo potrebno. Samo 1916. godine podnesene su 153 tužbe protiv imitacija brendova kao što su Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Cay-Ola i Kos #la. U 1920-ima tvrtka nije imala pravih konkurenata. Jedini problem je povećanje potrošnje bezalkoholnih pića, koja je postupno porasla s 2,4 galona po glavi stanovnika 1919. na 3,3 galona 1929. godine. (Za usporedbu: danas se u prosjeku troši više od 40 galona po osobi.) Upravo je reklama Cole bila usmjerena na poticanje potrošnje. Njegovi najupečatljiviji primjeri su: "Žeđ ne poznaje godišnja doba" (1922.) i "Pauza koja osvježava" (1929.).

"Generacija Pepsi Veća boca, jedna, i" Generacija Pepsi, dvije "Pepsi-Cola je zadala takav niz udaraca koji je Colu izbacio iz kolotečine. Pronalaženje slabosti u snazi vođe glavno je načelo ofenzivnog marketinškog rata . Što je Coca-Cola jaka? Izdala je prvo piće te vrste. Pojavila se na tržištu mnogo ranije od Pepsija. To je bila očita snaga Cole, ali je dovela do drugačijeg, manje očitog rezultata. Stariji ljudi preferirali su " Cola. "Mladi su bili spremniji konzumirati Pepsi. Štoviše, veće su boce također bile namijenjene uglavnom mladim ljudima. Koja bi odrasla osoba mogla popiti bocu Pepsija od 12 unci kao tinejdžer? Godine 1961., ovaj koncept je prvi put izražen motom: " Pepsi" - za one koji se osjećaju mlado." Do 1964. ideja je poprimila oblik koji je postao klasičan: "Vi ste Pepsi generacija."

Pepsijeva strategija bila je repozicionirati konkurente koji su bili "bezvremeni i izvan mode". Pepsi je postigao ne samo ovu, već i još jednu, jednako vrijednu psihološku prednost. Tvrtka je iskoristila dobno rivalstvo koje je postojalo u ciljanu publiku... Budući da je većina ljudi pila Colu, a ne Pepsi, logično bi bilo pretpostaviti da Colu preferiraju stariji ljudi. Mladi su, dakle, mogli izraziti svoj uobičajeni protest prema njima koristeći Pepsi.

Strategija se temelji na generacijskom jazu. Dok Coca-Cola pokapa svoje kupce, rađaju se novi kupci Pepsija. Pepsi je također vješto koristio glazbu - tradicionalni oblik prosvjeda mladih - kao temeljni element svoje strategije. Pepsi reklame prikazuju Michaela Jacksona i Lionela Richieja. Tinejdžer ugleda Lionela Richieja i kaže: "Vau!" Ugleda ga odrasla osoba i pita: "Tko je Lionel Richie?" Moto “Nova generacija bira Pepsi” još je jedan izraz strategije za mlade tvrtke na kojoj se temelji napad na “stariji” Coca-Cola proizvod.

No, kao i većina tvrtki, Pepsi-Cola ima tendenciju da izgubi svoj strateški smjer. Tijekom proteklih 20 godina koristila je ideju "generacije" samo u 1/3 vremena. Preostale dvije trećine Pepsija vodilo je druge kampanje. "Okus koji osvaja ostala pića, okus Pepsija. 1969.: "Ti - da dugo živiš, a Pepsi - da ti pruži puno. "I najtiši moto 1983.: "Pepsi "sada!" Za robu široke potrošnje oglašavanje je najvažnije strateško oružje. Mijenjanje strateškog smjera iz godine u godinu je greška. Ne možete ništa promijeniti dok ne prijeđete s jedne vrste marketinškog rata na drugu. Naravno, s taktičke točke gledišta, slike, riječi, slike i glazba mogu se mijenjati koliko god često želite. Ali strategija nije. Ipak, ukupni učinak Pepsijevih napora oduzima Coca-Coli vodeću poziciju. Godine 1960. Cola je pila 2,5 puta više od Pepsija, 1985. - samo 1,15 puta.

Coca-Cola se pokušava vratiti Godinama je Coca-Cola propustila priliku blokirati Pepsi lansirajući drugu marku u većoj boci. Moto "Dvostruko za isti novac" djelovao bi jednako učinkovito za nju kao i za Pepsi. No Coca-Cola je nastavila prodavati bezalkoholna pića, dok je Pepsi prodavao Pepsi. "Osvježavajuća pauza" tipičan je primjer za to. Drugi primjer je moto "Cola je sve bolje". Međutim, 1970. Coca-Cola je konačno pronašla najbolju obrambenu strategiju za vođu. Odnosno, samo vodstvo. "To" je prava stvar." Implikacija je da je sve ostalo samo imitacija" Coca-Cole. "Koja se, naravno, ne razlikuje od ostalih "cola".

Strategija Prvorazredne stvari također je imala koristi od 7X Product hype, navodno tajne Coca-Coline formule. Na prste jedne ruke možete nabrojati sve koji su poznavali ovu formulu, počevši od samog dr. Pembertona. Ovakva propaganda je od neprocjenjive vrijednosti jer u potpunosti privlači pažnju onih koji piju Colu. Ali "Prvoklasna stvar" nije dugo trajala. 1975: Budi bolja Amerika. 1976.: Cola produljuje život. ”1979.: “Pijte Colu i nasmijte se.” 1982. Coca-Cola je dosegla vrh lošeg ukusa sa sloganom “Cola je prava stvar.” No, iako je Coca-Cola prije mnogo godina pokopala strategiju First-Class Thing, ideja je zapela. U razgovoru spomenite "prvoklasnu stvar" i većina ljudi će shvatiti da govorite o "Coca-Coli". Pitajte ih: “Što je ovo?” A oni će odgovoriti: “Što je potrebno”.

Bitka prednosti Još jedan topovski rafal ispaljen je 1982. u New Yorku, gdje je Coca-Cola predstavila svoju novu dijetnu kolu - prvo piće pod imenom Coca-Cola otkako je originalna Coca-Cola objavljena 1886. godine. Nijedan drugi proizvod nije brže osvojio tržište. “Ako je marketing ikad bio uspješan”, napisala je Novi York Times, "Dijetalna kola ih je sve nadmašila." “Diet Coca-Cola pogodila je nokat na glavi”, predvidio je The Wall Street Journal, “i postat će drugo najpopularnije bezalkoholno piće u povijesti tvrtke Coca-Cola”.

"Najbrže prodavano bezalkoholno piće ikad", rekao je urednik Beverage Digesta Jesseja Myersa. I sami roditelji bili su velikodušni u hvaleći svoje najnovije potomke. "Diet Coca Cola je najznačajniji novi proizvod u 96. godini dugoj povijesti The Coca-Cola Company , "rekao je Brian Dyson, predsjednik Coca-Cole USA," i najneobičniji događaj u industriji bezalkoholnih pića 1980-ih."

Sad kad su sve pohvale otpjevane, skupit ćemo se hrabrosti i reći da je Coca-Cola bolno udarila po vlastiti novčanik. Dugoročno. Da, kratkoročno gledano, dijetalna kola je bila veliki uspjeh. (Kao Diet Rite Cola i RC 100 u svoje vrijeme.) Činilo se da se čvrsto učvrstio na trećem mjestu nakon Coca-Cole i Pepsija. Ali po kojoj cijeni? Prvo, Tab. U godini kada je uveden Diet Coke, piće je zauzimalo 4,3% tržišta.

Dok je Diet Coke osvojila tržište, Tab je osvojio jug. Godine 1984. njegov je udio pao na 1,8. Tako je Coca-Cola učinila ono što kupci rade kada pogriješe. Odbila je reklamnu agenciju Tab i promijenila sam oglas. Može li se Tab oživjeti? Ne, barem ne dok Coca-Cola ne napusti svoju dijetu. Drugo, Coca-Cola. U godini rođenja Diet Coke imala je 23,9% tržišta, a taj je udio pao na 21,7%.

To se nastavlja do danas. Sve što Diet Coke osvaja, oduzima Tabu i originalnoj Coca-Coli. Još jedan strateški potez Pepsija sredinom 1970-ih je vrijedan pažnje. Nazvan "Pepsi's Challenge", uključivao je slijepe testove na dva pića. U isto vrijeme, sudionici su preferirali "Pepsi" od "Coca-Cole" s razlikom od 3:2, a ta je činjenica objavljena u televizijskoj reklami.

Ali s pozicije drugog fronta u djelovanju tvrtke strategija nije bila najbolja. Proizvod # 2 ne može si priuštiti difuznu snagu. Načelo ofenzive br. 3: Napad na što uži front. Ali onda je Coca-Cola učinila ono što vođa nikada ne bi smio učiniti. Nakon što se nekoliko godina borila s Pepsi izazovom, iznenada je uzela i promijenila formulu svog pića da bude slatka poput Pepsi-Cole i to javno objavila.

“Prvorazredna stvar” prestala je biti prvorazredna. Jednim udarcem Coca-Cola je umalo srušila svoje pozicije. Poanta nije bila treba li promijeniti formulu ili ne. Problem je bio drugačiji: treba li najaviti ovu promjenu.

Mnoge tvrtke s vremena na vrijeme unose manje promjene u sastav svojih proizvoda. Najpoznatiji od njih je zamjena kukuruznog sirupa bogatog fruktozom saharozom. Za mnoge tvrtke, “novo, poboljšano” je stil marketinškog života.

Situacija Coca-Cole je drugačija po tome što je imala "prvoklasnu" poziciju. U svijetu u kojem se stvari mijenjaju nevjerojatnom brzinom, Coca-Cola je pokazala dosljednost koja potrošačima ne govori da stare. Gubitak klasične boce bio je veliki gubitak. Sada je formula nestala. Manje od tri mjeseca nakon pojave Nove Coca-Cole, izubijana vojska iz Atlante bacila je ručnik u ring. Najavljeno je da će se "First Class Thing" vratiti pod novim imenom: Classic Coke. To znači skoru smrt "Nove Cole".

Mogu predvidjeti da će New Coke uskoro nestati s tržišta. Percepcija je jača od stvarnosti. Unatoč činjenici da je nova kola bila bolja od stare na testovima, kupci su vjerovali suprotno. Uostalom, originalna Cola je bila prvoklasna. Kako može nešto ukusnije od prvoklasnog artikla? Percepcija utječe na ukus ljudi na isti način na koji utječe na njihove prosudbe. Bitka se odvija u umovima.

U ljudskom mozgu nema činjenica, postoje samo senzacije. Osjećaji su stvarnost. Kad god krenete protiv toga kako vas potrošač doživljava, osuđeni ste na propast. Xerox je u mislima povezan s fotokopirnim uređajima, a s računalom marke Xerox nemoguće je uspjeti na tržištu. Volkswagen je mali, pouzdan, izdržljiv automobil. Stoga Volkswagen nije mogao prodavati velike i skupe automobile dok ih nisu preimenovali u Audi.

Promjena formule Coca-Cole bila je usmjerena protiv njezine percepcije kao "prvoklasne stvari". Povratak na staru formulu je javno priznanje da je tvrtka pogriješila.

Coca-Cola bi mogla potkopati vlastitu poziciju u glavama ljudi. Po prvi put u povijesti, vodstvo Coca-Cole je ugroženo. Pepsi je bio u dobroj poziciji da postane broj 1 u bezalkoholnim pićima. Ova slika je odraz objektivne stvarnosti. Koji je smisao ovog sukoba? Prvo, ako Pepsi nije postojao, onda ga je trebala izmisliti Coca-Cola.

Ako je Coca Olimpijada, onda je Pepsi tim olimpijskih prvaka. Drugo, obratite pozornost na frazu "popijemo gutljaj ...". Ovo je metafora. Što zapravo radimo kad popijemo gutljaj (vodu ili zrak – nije važno)? Udahnemo, ili se skupimo s duhom. Za svaku osobu važno je stanje u kojem se nalazi između prijenosa duha i okupljanja duha. Kao na ljuljački.

Biti "između" znači na trenutak osjetiti puninu stvarnog života i svu beznačajnost iluzija koje su postale dio našeg života. To je ono što privlači ljude u arenu za borbu s bikovima.

Kad začarana gomila, kao jedna osoba, gleda svaki pokret ovog plesa u zagrljaju sa smrću. Ali samo vi sami možete, ako imate sreće, osjetiti puninu stvarnog života, u trenutku kada toreador ubode bika svojim mačem. To je trenutak za koji je dogovorena cijela predstava. Čini vam se da pišem buntovne stvari za oglašivača. I općenito, pokušavam tako ogromnu stvar kao što je filozofija "ugurati" u tako usku kao što je reklama.

Prvo, postoje pozitivne iluzije poput filmova. I, kao drugo, ne "gurnuti", nego izvući. Treba nastojati razumjeti ovu stvar, makar samo zato što njezino nerazumijevanje može dovesti do kolapsa. Na primjer, tako nešto zamalo se dogodilo Coca-Coli 1985. godine. Tada je Coca pod pritiskom konkurenta javno objavila promjenu zloglasne formule.

Postoji novi "znak dobrog ukusa" - New-Coke. Ono što je bilo “bezvremensko i moderno” odjednom se pretvorilo u atribut svakodnevnog života. Zapravo, ostarjelim yuppijima oduzeti su posljednja stvar koja ih je povezivala s vremenom hipija.

Reklamne slike Coca-Cole unosile su osobu u stvarnost u kojoj je želio biti živ. Stoga je gubitak “prave stvari” pretvorio čitavu generaciju, koja je već zakopala rock and roll, u mrtve. Bio je to neuspjeh iz kojeg je Coca, u skladu sa svojom filozofijom, uspjela izaći otrcana, ali ne i poražena.

Naravno, sljedeći korak za Coca-Colu bio je pokušaj povezivanja vječnih američkih vrijednosti s modernim načinom života. "Zlatni most, neonski znak Coca-Cole na Times Squareu, olimpijski prvaci, scene iz mjuzikla Mačke, azurno nebo San Francisca i jutarnji poštari u njegovoj pozadini" - niz slika nove kampanje: “Crveno, bijelo i ti”. Je li ovo dostojan odgovor na "Pepsi izazov"? Naravno da ne. Nije moglo biti, jer su reklamne slike Pepsija i Coca-Cole tradicionalno upućene na istu stvar.

Doista, nisu li crno-bijeli kralj popa (u to vrijeme) i crveno-bijeli Djed Mraz bili likovi dječjeg svjetonazora? Nije važno koliko imate godina: ako odbijate percipirati svijet, bez obzira na to je li on loš ili dobar u odnosu na vas, dijete ste. Kada je svijet usredotočen na vas, onda je sve što se u njemu događa samo znak u odnosu na vas. Znači nešto prema tebi.

U ovom slučaju to je znak da Coc-si nema drugu svrhu osim da nam ugodi. To se, vrlo zgodno, podudara s našom infantilnom potrebom da netko formulira i usmjerava naše želje.

Od te nezaboravne greške ništa se nije promijenilo za Colu. Bilo je potrebno dvadeset godina da se zadrži status quo. Iako nije, tvrtka uspješno razvija svoju strategiju širenja. U sportu se to zove gubitak koncentracije. Drugim riječima, ma kako "legenda" u dvanaestoj rundi promaši aperkat u čeljust. Što uraditi? Mi smo, zajedno s Coca-Colom, stali na tome da se duh optimizma nekako ne spaja s infantilnošću potrošačkog društva.

Postaje jasno da Coca mora poduzeti korak koji može napraviti samo klasični ZRELI brend. Ona mora demonstrirati ZRELI pristup rješavanju "djetinjastih" problema. Druga strana egocentričnog svjetonazora je zreli, ili muški, svjetonazor. To znači spoznati sebe, odnosno suočiti se sa stvarnošću i razumjeti tko ste. Na kraju krajeva, najveća tragedija za čovjeka, a posebno za mladu osobu, nije znati tko je zapravo. Činjenica je da tinejdžera karakterizira ne samo želja za kršenjem roditeljskih zabrana, već i potreba za ostvarenjem takvih kvaliteta kao što su: hrabrost, čast i hrabrost.

Molim čitatelje ovog članka da ne misle da je to stajalište šovinista, nego da razmisle žele li živjeti u svijetu u kojem će biti okruženi "krpanim" muškarcima i "glamuroznim mačoom".

Moderno društvo pruža adolescentima priliku da te kvalitete ostvare kroz sport i umjetnost. No, istovremeno, pokušaje neprofesionalaca da ostvare svoje kvalitete na ovim područjima isto društvo percipira kao „ekscentričnosti“.

Nastaju kontradiktornosti između potrebe za nečim i nedostatka načina da ih se zadovolji. Bez rješenja te proturječnosti dovode do stvaranja osjećaja manje vrijednosti i beskorisnosti. Ti su osjećaji temelj sukoba između očeva i djece. Što je pak postalo okosnica strategije Pepsi izazova. A vi kažete da filozofija nema veze s tim. To je samo u "Matrici" - "nema žlice", ali u životu - uvijek postoji kada se želi jesti. Dakle, vraćajući se Coca-Coli, strategija tvrtke Coca-Cola trebala bi biti usmjerena na legalizaciju upravo tih “ekscentričnosti” u javnoj svijesti. Moram reći da to nije u suprotnosti s načinom na koji potrošači percipiraju "pravu stvar": njezino je ime vrlo usko povezano sa sportom i kvalitetama o kojima sam pisao.

Kako možete vezati nova strategija s onim što je bilo prije? Coca može napraviti evolucijski korak od "prave stvari" zasićene duhom optimizma do "udisanja čistog zraka stvarnosti". To znači da mogu, ali i ne moraju imati pravu priliku ostvariti svoje sposobnosti, ali ih mogu „udahnuti“. Radi jasnoće, dat ću vam nekoliko primjera.

Postojanje carstva Aleksandra Velikog, možda, podsjeća na Makedoniju, a hrabrost i hrabrost Grka još uvijek inspirira ljude da naprave film o tome. Mislim da bi bilo primamljivo da Coca-Cola teži nečemu višem od “vječnih američkih vrijednosti”. Uostalom, vrijednosti o kojima pišem nisu stare tisuću godina. I oni su živi bez obzira na sve.

Zaključak

Izvrsna kombinacija potrošačkih svojstava i cijene proizvoda još ne jamči prisutnost vodstva i, sukladno tome, velike količine prodaje, dok dostupnost marketinške podrške može proizvodu osigurati lokalno vodstvo i značajan tržišni udio s lošijom kvalitetom. omjer cijena, tj dostupnost marketinške podrške je punopravna konkurentska prednost proizvoda.

Vodeći proizvodi ravnomjerno su raspoređeni u svim cjenovnim razredima, segmentima kvalitete i razinama marketinške podrške. Dakle, put do vodstva lokalnog proizvoda leži u stvaranju takvog vektora za razvoj konkurentskih prednosti koji će omogućiti premještanje trenutne pozicije proizvoda na najbližu točku granice lokalnih lidera, uzimajući u obzir postojeća unutarnja ograničenja resursa.

Koncept lokalnog vodstva, koji se temelji na postizanju Pareto-optimalnosti proizvoda u smislu tri konkurentske karakteristike (cijena, kvaliteta, marketinška podrška), ima visoke mogućnosti primjene. Jednostavne teorijske premise na kojima se temelji metodologija intuitivno su razumljive stručnjacima u aktivnim odjelima tvrtki. Predloženi pristup može se implementirati ne samo na temelju karakteristika rangiranja, već i na točkovnim (stručnim) procjenama, moguće je raditi s apsolutnim vrijednostima. Na temelju toga moguće je provesti sustavnu analizu unutarnjih i eksternih uvjeta potražnje, bez obzira na kvantitativnu ili kvalitativnu sigurnost parametara koji se ocjenjuju, industrijskoj pripadnosti analiziranog tržišta. Pouzdanost predloženih teorijskih osnova potvrđuju rezultati praktičnih istraživanja.

Proces traženja strateških rješenja korištenjem opisanih principa lokalizacije proizvoda omogućuje sintezu internih i vanjski faktori razvoj proizvoda, dobiti ekonomski opravdana rješenja, zatvorena na razinu trenutnog menadžmenta.

Popis korištenih izvora

1. Ansoff I. Nova korporativna strategija. - SPb: Izdavačka kuća "Petar", 2006.

2. Ansoff I. - Strateški menadžment - M .: Ekonomija, 2005.

3. Bowman K. Osnove strateškog menadžmenta. - M .: "Banke i burze" "JEDINSTVO", 2006

4. Velesko E.I., Bykov A.A., Drazhek Z.. Strateško upravljanje: praksa izrade sustavna rješenja: Vodič- Minsk: Tehnologija, 2006. - 199 str.

5. Wissema H. Strateško upravljanje i poduzetništvo: prilike za budući prosperitet / Per. s engleskog - M .: Finpress, 2007 .-- 272 str.

6. Vikhansky O.S. - Strateški menadžment - M .: Gardariki, 2006.

7. Vikhansky O.S. A. I. Naumov - Menadžment - M .: Gardariki, 2006.

8. Vikhansky O.S. Strateški menadžment: Izdavač udžbenika: Gardarika, 2006

9. Efremov V.S. Poslovna strategija. Koncepti i metode planiranja: Vodič za učenje. - M .: Finpress, 2005 .-- 192 str.

10. Mintzberg G., Alstrand B., Lampel J. Škole strategija / Per. s engleskog - SPb .: Petar, 2000 .-- 336 str.

11. Rice Al, Trout Jack, Marketing Wars M., 2002. str. 139

12. Rice Al, Trout Jack, Marketing Wars M., 2002. str. 141

13. Thompson A., Strickland A. Strateško upravljanje. Umijeće razvoja i provedbe strategija / Per. s engleskog - M .: Banke i burze, 2008. - 576 str.

14. Thomson A. A., Strand A. J. Strateško upravljanje. Umijeće izrade i provedbe strategije: Udžbenik za sveučilišta / Per. s engleskog - M .: Banke i burze, UNITI, 2005

15. www.smanagement.ru/ - web stranica o strateškom menadžmentu.

Postojeći na poduzetničkom tržištu i nastojeći proširiti i razviti svoje poslovanje, mnogi ne misle da su glavne radnje i ideje izmišljene prije mnogo godina, da nisu zastarjele tijekom desetljeća i nije ih nimalo teško primijeniti. .
Za uspješan razvoj poslovanje se mora pridržavati jasnog plana (koji ipak treba biti spreman na promjene, jer je tržište dinamična struktura) i određenog slijeda radnji (strategije).

Strategija koncentriranog rasta - karakteristike i vrste

U stručnoj literaturi izvedene su četiri glavne takozvane benchmark strategije: strategija koncentriranog rasta, integriranog rasta, diverzificiranog rasta i kontrakcije. Svi oni služe razvoju poduzeća i moraju se uzeti u obzir na svim razinama organizacije. Strategije djeluju tako što mijenjaju elemente (jedan ili više) kao što su: proizvod, tržište, industrija, pozicija unutar industrije i tehnologija.

Pogledajmo pobliže strategiju koncentriranog rasta.

Karakteristike strategije koncentriranog rasta

Kao što ste već shvatili iz gore navedenog, strategija koncentriranog rasta jedna je od četiri glavne vrste strategija usmjerenih na razvoj poduzeća. Ne dotičući se tri osnovna elementa, koncentrirana tržišna strategija bavi se samo tržištem i proizvodom. Zauzvrat, podijeljen je u tri podvrste:

strategija jačanja tržišnih pozicija (ili obrada tržišta);
strategija razvoja tržišta;
strategija razvoja proizvoda (ili inovacija).

Strategija jačanja tržišne pozicije

Ova vrsta strategije funkcionira s postojećim proizvodom na određenom tržištu. Rizik je, u usporedbi s drugim vrstama strategija, minimalan: sve s čime morate raditi je poznato i provjereno, ono najgore što vas čeka - samo ostajete na istoj razini.

Ali u isto vrijeme morat ćete uložiti mnogo truda u marketing. Općenito, ova strategija je usmjerena na povećanje prodaje.

Pogodni uvjeti za primjenu strategije jačanja tržišnih pozicija su:

obećavajuće tržište u razvoju;
dobar ugled poduzeća;
slaba ili umjerena konkurencija.

Možete primijeniti, na primjer, metode kao što su:

povećanje (ušteda uvijek privlači kupca) ili smanjenje (što će potaknuti kupce da češće koriste proizvod) volumena pakiranja;
pojačano oglašavanje robe, održavanje promocija, degustacija, natjecanja itd.;
fleksibilna politika cijena;
stvaranje zajednički pothvati s konkurentima ili kupnjom njihovih ureda;
fokusiranje na najkonkurentnije tržišne sektore;
poticanje najaktivnijih prodavača;
utjecaj na konkurente putem vlasti.

Strategija razvoja tržišta

Ova podvrsta strategije koncentriranog rasta radi s postojećim proizvodom i sastoji se u traženju novih prodajnih tržišta, razvoju prodajnog sustava, traženju inovacija u prodajnoj politici. Preporučljivo je primijeniti strategiju razvoja tržišta ako postoji:

niska konkurencija;
razvijanje ili novo tržište;
povećana potražnja za proizvodom.

Da biste implementirali ovu strategiju, možete:

razviti nove tržišne segmente: druge industrije povezane s vašim;
svladati nove zemljopisne smjerove, otvoriti grane;
savladati nove prodajne puteve. Na primjer, prodavali ste samo preko trgovina ili možete pokušati ponuditi robu na štandovima i sa štandova na bazarima.

Strategija razvoja proizvoda

Primjenjujući inovativnu strategiju, djelujete na već ovladanom tržištu s novim proizvodom ili poboljšavate stari. Obično idu ovim putem ako postoji nova ideja, postoji potreba tržišta za ovim proizvodom ili je potrebno potaknuti interes potrošača za nekoć popularan proizvod.

Kao metode možete koristiti:

ažuriranje i proširenje asortimana;
povećanje funkcija i svojstava proizvoda (novi prikladan dizajn, povećana sigurnost u uporabi, itd.);
poboljšanje kvalitete robe

Strategija koncentriranog rasta u praksi

Primjerom uspješne primjene strategije koncentriranog rasta mogu se smatrati aktivnosti tvrtke Coca-Cola u rusko tržište... Tvrtka je počela razvijati tržište u uvjetima žestoke konkurencije s tvrtkom Pepsico koja je već tada ovdje poslovala. Već nekoliko godina ulažući znatna sredstva u otvaranje poslovnica i osvajanje prodajnog tržišta te oglašavanje i razne promocije za potrošače, tvrtka Coca-Cola razvila je izvrsnu proizvodnu bazu i nastavlja je intenzivno razvijati.

Slajd 1

Slajd 2

Strategija je unaprijed planirani odgovor organizacije na promjene u vanjskom okruženju.

Ako misija postavlja opće smjernice za postojanje organizacije, a ciljevi određuju čemu organizacija konkretno teži u ovoj fazi svog razvoja, tada strategija odgovara na pitanje: "Kako se postavljeni ciljevi mogu postići?"

2. Osnovne strategije rasta poduzeća

Specifične strategije koje biraju različite organizacije, zbog specifičnosti vanjskih i unutarnjih uvjeta, različitih pogleda menadžmenta na put razvoja organizacije i drugih razloga, mogu se značajno razlikovati. No, sve privatne strategije mogu se generalizirati i govoriti o tzv. osnovnim, odn referenca strategije razvoj i rast poslovanja i poduzetništva . Ove strategije primjenjuju se na cjelokupnu organizaciju i odražavaju različite pristupe rastu tvrtke, povezane s promjenama u jednom ili više sljedećih elemenata: proizvod, tržište, industrija, položaj tvrtke u industriji, tehnologija.

1Strategije koncentriranog rasta Prvu skupinu osnovnih strategija čine takozvane strategije koncentriranog rasta. Ova skupina uključuje one strategije koje su povezane s promjenom proizvoda ili tržišta.

2 Integrirane strategije rasta Uobičajeno je da se na drugu skupinu referentnih strategija pozivaju takve strategije poduzetničkog i ekonomska aktivnost, koji su povezani s širenjem organizacije uključivanjem novih organizacijskih, gospodarskih i gospodarskih jedinica u njezinu strukturu.

3Raznovrsne strategije rasta Treća skupina referentnih strategija uključuje raznolike strategije rasta. Ova vrsta strateških planova provodi se kada se poduzeće više ne može učinkovito razvijati na danom tržištu s danim proizvodom unutar određene industrije.

4Ciljana strategija smanjenja To je prisilna strategija. Provodi se tijekom padova i kardinalnih šokova u gospodarstvu koji dovode do ozbiljnih promjena tržišnih uvjeta, kao i kada organizacija treba pregrupisati svoje snage nakon dugotrajnog rasta ili u vezi s potrebom poboljšanja učinkovitosti.

Slajd 3

Prvu skupinu osnovnih strategija čine takozvane strategije koncentriranog rasta. Ova skupina uključuje one strategije koje su povezane s promjenom proizvoda ili tržišta. Ako se te strategije implementiraju, organizacija pokušava poboljšati svoj proizvod ili početi proizvoditi novi bez promjene industrije. Strategije koncentriranog rasta usko se preklapaju s temeljnim strategijama rasta Igora Ansoffa.

Igor Ansoff, u svom modelu “tržišta proizvoda”, identificirao je 4 moguće strategije za rast poduzeća:

Strategija prodora na tržište (strategija jačanja tržišne pozicije)

Strategija razvoja tržišta

Strategija razvoja proizvoda (proizvoda).

Strategija diverzifikacije

Za strategiju koncentriranog rasta iz ove matrice možemo razlikovati 3 prikladne strategije za koncentrirani rast:

1) Strategija prodora na tržište (strategija jačanja tržišne pozicije) - "postojeće tržište - postojeći proizvod"

2) Strategija razvoja tržišta - "novo tržište - postojeći proizvod"

3) Strategija razvoja proizvoda (proizvoda) - "novo tržište - Novi proizvod »

Razmotrimo detaljnije taktičke odluke pri provedbi svake od ovih strategija.

Slajd 4

strategija za jačanje tržišne pozicije Preporuča se kada tržište brzo raste i još nije zasićeno. Koristeći strategiju jačanja svoje pozicije na tržištu, tvrtka nastavlja raditi s postojećim proizvodom na postojećim tržištima.

Bit strategije za jačanje pozicije na tržištu: što je brže moguće proširiti prisutnost i prodaju postojećih proizvoda tvrtke na tržištu.

Prilikom provedbe strategije jačanja svoje pozicije na tržištu, tvrtka treba postupno jačati svoju poziciju na tržištu kroz potpuniju pokrivenost tržišta.

Strategija strategije jačanja pozicije na tržištu spada u strategije visokih troškova (jer je povezana s intenzivnom reklamnom podrškom i strategijama niskih cijena).

Također treba napomenuti da pri provedbi strategije „jačanja pozicije na tržištu“ poduzeća pribjegavaju horizontalnoj integraciji, odnosno jačaju kontrolu nad tržištem preuzimanjem konkurentskih tvrtki.

Slajd 5

Strategija razvoja tržišta

Strategija razvoja tržišta poziva tvrtku na razvoj novih tržišta za postojeće proizvode ili usluge, te privlačenjem nove publike proizvodu, dugoročno povećanje prihoda i dobiti. Je li strategija rasta s najvećim potencijalom

U takvim uvjetima tvrtka se mora usredotočiti na intenzivan razvoj svog proizvoda među novom publikom. Ako se strategija uspješno primijeni, ovaj segment matrice prelazi u segment “postojeće tržište i postojeći proizvod” te će tvrtka moći primijeniti strategiju daljnjeg prodora na tržište.

Slajd 6

Strategija razvoja proizvoda

Strategija razvoja proizvoda uključuje prodaju novih proizvoda na postojećim tržištima postojećim potrošačima. Ovom strategijom potrošači su već upoznati s markom ili glavnim proizvodom tvrtke, već postoji formirana slika marke ili tvrtke.

Glavni izvor prihoda i rasta dobiti u ovoj strategiji je širenje proizvodnih linija marke i ulazak u nove segmente proizvoda.

U ovoj strategiji važno je što je više moguće isključiti prelazak potrošača s postojećih proizvoda na nove ekstenzije.

Ako je, ipak, prelazak potrošača s postojećih proizvoda na nove ekstenzije uključen u strategiju i tvrtka razumije da novi proizvod potpuno zamijeniti postojeći proizvod, tada bi prebacivanje potrošača s postojećih proizvoda na nove ekstenzije trebalo biti isplativo i osigurati rast prodaje, odnosno proizvod bi trebao biti ili skuplji, ili prodavan u većim količinama, ili biti isplativiji.

Uvod

Strateški menadžment, promatran kao aktivnost višeg menadžmenta u upravljanju organizacijom u konkurentnom tržišnom okruženju, bitan je dio života moderne poslovne organizacije. Niti jedna tvrtka ne može biti uspješna na tržištu dulje vrijeme bez poduzimanja mjera za razvoj i poboljšanje svojih proizvoda. Prvo, svaki proizvod ima svoj životni ciklus. Drugo, potrebe potrošača se stalno mijenjaju. Treće, vanjski, nekontrolirani čimbenici od strane organizacije, poput ekonomske krize, potiču tvrtku da promijeni svoju aktivnost na tržištu.
Učinkovito strateško upravljanje razvojem proizvoda treba integrirati sve komponente konkurentske pozicije: cijenu proizvoda, kvalitetu i potrošačka svojstva, razinu podrške proizvoda na tržištu.
Odrediti strategiju razvoja proizvoda znači odgovoriti na pitanje: kako treba provoditi tržišni razvoj proizvoda da bi što više odgovarao formuliranoj slici poslovnog uspjeha (strateškim ciljevima) poduzeća.
Ovaj odgovor temelji se na poduzetničkoj intuiciji, potpomognutoj racionalnom analizom, kao rezultat čega se formuliraju specifični ciljevi razvoja proizvoda (pojedinačnog poslovanja). Budući da većina tvrtki diverzificira svoje aktivnosti na nekoliko proizvoda (i/ili tržišta), sposobnost implementacije zasebne strategije proizvoda ovisi o ograničenim ukupnim resursima tvrtke i stoga je određena ne samo tržišnim prilikama, već i općim korporativnim strateškim prioritetima. . Dakle, poslovna ideja koju generira poduzetnik kao izraz integrirane vizije svih značajnih vanjskih i unutarnjih aspekata aktivnosti treba odražavati smjer korištenja ukupno ograničenih resursa poduzeća na ovom tržištu. Drugim riječima, razvoj koje od osnovnih konkurentskih prednosti - vodstvo u cijeni, kvaliteti, marketinšku podršku - ili njihova kombinacija je najprikladniji.
Svrha ovog rada je razmotriti sljedeća pitanja:
- kako se razvoj proizvoda razumije u strateškom menadžmentu i koje karakteristike se uzimaju u obzir u strateškom menadžmentu pri izradi strategije razvoja proizvoda;
- kako koncept proizvoda, razvijen u strateškom menadžmentu, utječe na konkurentsko ponašanje poduzeća na tržištu, kao i na osnovne funkcije menadžmenta.

1. Teorijske osnove strategije razvoja proizvoda

Uspješna strategija dovodi do najmanje tri kritična rezultata.
Prvo, jača koordinaciju aktivnosti funkcionalnih odjela organizacije među sobom, kao i s odjelom marketinga. Različiti dijelovi organizacije imaju različite ideje o tome kako možete postići razvojni uspjeh za određeni proizvod. Na primjer, menadžeri proizvoda obično vole mogućnost povećanja troškova oglašavanja. Voditelji prodaje preferiraju fleksibilni (ili fleksibilniji) pristup cijenama. Proizvođači preferiraju veće serije i uži raspon proizvoda. Financijski i računovodstveni analitičari zahtijevaju kvantificiranje svih troškova i brzu isporuku prijavljenih rezultata.
Na primjer, pretpostavimo da proizvođač računala želi ciljati određenu industriju nudeći joj proizvod s jedinstvenim svojstvima. On gradi sliku ili "pozicioniranje". Međutim, takva strategija nije u skladu sa željom voditelja prodaje za fleksibilnim cijenama. Mogu biti nezadovoljni i proizvođači, jer takva politika zahtijeva manje serije i veću razinu individualizacije proizvedenih proizvoda. Oglasnoj agenciji koja gradi brend može biti teško pružiti računovođama ispriku za dodatne financijske troškove. Jasno je da je jedan od ciljeva strategije osigurati da svi zaposlenici organizacije djeluju kao jedan tim, sposoban, kako se kaže, još jednu stranicu u povijesti tvrtke. Naravno, strategija koju osoblje ne prihvaća, koju izvođači loše formuliraju ili jednostavno ne razumiju u potpunosti, nije u stanju osigurati potrebnu razinu koordinacije.
Drugo, strategija određuje redoslijed dodjele resursa. Resursi su uvijek ograničeni. Obično su neki resursi, posebice proizvodni ili uslužni objekti, vrijeme i novac prodavača, ograničeniji od drugih. Osim toga, takvi se resursi često koriste za rješavanje nekoliko problema. Nije rijetkost da jedna prodajna snaga proda veliki broj proizvoda. Tipično, što je niža razina organizacije, to se više resursa dijeli.
Treće, strategija bi trebala dovesti do jače tržišne pozicije. Uspješna strategija uzima u obzir postojeće i potencijalne konkurente te njihove snage i slabosti.
Svaka organizacija sebi postavlja nekoliko različitih ciljeva, od formuliranja misije ili vizije do korporativnih i proizvodnih zadataka koje treba riješiti. Na primjer, na korporativnoj razini obično se kao ciljevi postavljaju razina povrata ulaganja, cijena dionice i opći skup glavnih linija poslovanja. Međutim, takvi ciljevi nisu informativni za menadžera, jer ne govore kako dalje na razini proizvoda.
Ciljevi na različitim razinama organizacije trebaju biti međusobno povezani na način da se osigura postizanje ukupnih korporativnih ciljeva. Usklađivanje ciljeva obično je odgovornost osoblja koje je odgovorno za usklađivanje ciljeva proizvoda s korporativnim ciljevima.
Za određeni proizvod ili uslugu najčešće se postavljaju dva cilja: rast i profitabilnost. Obično je nemoguće istovremeno optimizirati oba ova cilja tijekom provedbe godišnjeg plana, jer tehnike koje se koriste za postizanje ambicioznog cilja stjecanja velikog tržišnog udjela djeluju protiv jednako ambicioznog cilja povećanja dobiti.
Na primjer, kako bi postigli ciljni tržišni udio, obično pribjegavaju metodama kao što su snižavanje cijena, povećanje troškova oglašavanja, povećanje broja prodajnog osoblja itd. Međutim, nakon određene razine daljnje značajno povećanje tržišnog udjela može se postići samo povećanjem troškova ili smanjenjem profitnih marži po jedinici proizvodnje.
Malo je menadžera postavilo rast kao cilj bez razmatranja njegovog utjecaja na profit proizvoda. Isto tako, profitabilnost može biti primarni cilj, ali fokus je na održavanju tržišnog udjela ili njegovom smanjenju na kontroliran način. Cilj povezan s postizanjem maksimalnog učinka može se nazvati primarnim, a cilj koji služi kao odvraćanje je sekundaran. Svaki proizvod može imati treći cilj, novčani tok.
Što se tiče ciljeva, menadžer proizvoda bi trebao imati odgovore na dva osnovna pitanja: 1) "Koji bi cilj trebao biti prvi prioritet?" 2) "Koliko visoko treba postaviti određeni cilj?"
Kako bi odgovorio na prvo pitanje, voditelj proizvoda trebao bi pogledati informacije o industriji, konkurentima, trenutnim i predviđenim financijskim resursima tvrtke i analizi kupaca. Da bismo mogli odabrati rast kao cilj, potrebno je da konkurenti imaju slabe točke koje se mogu iskoristiti (podatke o tome daje analiza konkurenata); tako da segment potrošača ima nerealizirani potencijal (analiza karakteristika potrošača); tako da se očekuje rast u ovoj kategoriji proizvoda (analiza industrije).
U nekim industrijama ciljevi ostaju tradicionalni dugo vremena. Na primjer, na tržištu proizvoda široke potrošnje već dugi niz godina fokus je bio na tržišnom udjelu i prodaji. U tim uvjetima, menadžeri proizvoda rade pod stalnim pritiskom da prodaju što više svog proizvoda. Međutim, nedavno se prijašnji trend počeo mijenjati, a sada u prvi plan dolazi profit, potiskujući tradicionalni obim prodaje u drugi plan. Ovaj problem je teško riješiti iz dva razloga. Prvo, informacijski sustavi koji se koriste u većini tvrtki pouzdano i redovito mijenjaju pokazatelje tržišnih udjela i obujma prodaje, što se ne može reći o dobiti. Drugo, i to je vjerojatno važniji razlog, tvrtka ne nagrađuje uvijek menadžere proizvoda na temelju profitnih marži. Osim toga, brzina kojom se ti menadžeri kreću na ljestvici karijere obično prvenstveno ovisi o povećanju prodaje i tržišnog udjela.
Drugi aspekt ima veze s ambicijom: ako menadžer proizvoda želi povećati tržišni udio, koliki rast treba smatrati prihvatljivim? U nekim slučajevima čak i izostanak takvog rasta postaje vrlo težak zadatak: ako se tržišni udio određenog proizvoda kontinuirano smanjuje već neko vrijeme, tada se samo zaustavljanje tog pada može smatrati prilično ambicioznim postignućem. Može se očekivati da veličina povećanja ovisi o prognostičkim parametrima tržišta i očekivanim akcijama konkurenata. Ako se konkurenti klade na profit, to vrijeme može biti povoljno za stjecanje velikog tržišnog udjela. Međutim, planiraju li sve tvrtke povećati svoj udio, neki će sudionici na kraju nedvojbeno biti razočarani.
Također, neki neekonomski pokazatelji ili ciljevi izraženi u nekvantitativnom obliku mogu se postaviti kao ciljevi, iako neće nužno biti primarni za proizvod. Na primjer, danas je teško pronaći američku tvrtku, u čijoj povijesti ne bi bilo razdoblja svrhovitog poboljšanja kvalitete, a mnoge tvrtke su si postavile cilj povećati razinu zadovoljstva kupaca. Isto se može reći i za očuvanje vrijednosti robne marke, kojemu sve veći broj tvrtki osporava. Očito postoji izravna veza između takvih "podržavajućih" i čisto ekonomskih ciljeva: postizanje prvog, u konačnici, pridonosi provedbi drugog.
Odabir strateških alternativa
Nakon što je glavni cilj postavljen, odabiru se strateške alternative. Zapravo, to je prvi korak u razvoju strategije za proizvod ili uslugu, koja postavlja osnovne smjernice za njegovu implementaciju. Dugoročni cilj svakog menadžera proizvoda je maksimizirati dugoročnu dobit od tog proizvoda. Opis alternativa povezujemo s izborom kada je glavni cilj povećanje prodaje ili tržišnog udjela, a time i dugoročne dobiti ili kratkoročne profitabilnosti. Odabirom rasta prodaje, menadžer može postići ovaj cilj na dva načina: širenjem ili produbljivanjem tržišta, često predlaganjem novih proizvoda ili modifikacijama starih. Strategije širenja tržišta uključuju prodaju postojećeg proizvoda pojedincima koji trenutno nisu potrošači; a produbljivanje tržišta vođeno je i sadašnjim i prošlim potrošačima određene kategorije proizvoda. Ako menadžer odabere strategiju za poboljšanje profitabilnosti, naglasak je ili na smanjenju inputa (uglavnom troškova proizvodnje – poznato kao "upravljanje nazivnikom") ili na povećanju proizvodnje (prihoda od prodaje).
Povećanje prodaje ili tržišnog udjela
Strategije širenja tržišta
Te su strategije usmjerene na ljude koji još ne koriste proizvod (tj. za privlačenje novih kupaca). Jedan od pristupa je interakcija s takvim osobama unutar već opsluženih segmenata.
Na primjer, ako je određena internetska usluga usmjerena na odvjetničke tvrtke, strategije širenja bile bi privlačenje drugih tvrtki u tom profilu koje još nisu kupile proizvod (dok opslužuju postojeće klijente pružajući dodanu vrijednost). Zapravo, ovaj pristup je pokušaj da se u potpunosti realiziraju skriveni potencijali tržišta u njegovim najperspektivnijim segmentima.
Drugi pristup je ulazak na nova tržišta povezana s razvojem segmenata u kojima se ova kategorija proizvoda dosad nije nudila.
Strategije produbljivanja tržišta
Često zanemarena alternativa povećanju tržišnog udjela ili obujma prodaje je povećanje učestalosti stjecanja robne marke od strane postojećih potrošača. Najznačajnija imovina poduzeća je baza kupaca i to treba što aktivnije koristiti. Voditelji proizvoda mogu potaknuti prodaju postojećim kupcima na razne načine, kao što je korištenje veće ambalaže, poticanje češćih kupnji proizvoda ili širenje poslovanja tako da potrošač može kupiti proizvod od više prodavača (i, kao rezultat toga, potrošiti na njega više novca).
Drugi način povećanja prodaje ili tržišnog udjela je privlačenje potrošača konkurentskih proizvoda (drugim riječima, dobivanje novih potrošača), t.j. poticanje promjene marke. Ako su troškovi prelaska na drugi proizvod visoki (što je tipično za proizvode poput velikih računala ili nuklearnih reaktora), ovu strategiju je teško – ako ne i nemoguće – provesti. Štoviše, takva strategija može biti iznimno rizična. Prvo, može izazvati snažno protivljenje većeg i jačeg konkurenta. Drugo, njezina provedba ponekad zahtijeva aktivnu kampanju promocije prodaje, zbog čega sama strategija može izgubiti profitabilnost. Treće, strategija preokreta branda zahtijeva usporedno oglašavanje, koje je ne samo skupo nego i rizično jer ako ne uspije, privući ćete pozornost potrošača na marku konkurenta, posebno ako je ta marka lider na tržištu.
Povećana profitabilnost
Smanjeni ulazni resursi
Jedan od načina da se to postigne je smanjenje troškova. Nažalost, smanjenje ove vrste inputa može dovesti do negativnih dugoročnih posljedica. S ulogom na smanjenje varijabilne komponente troškova može se pojaviti jedna opasnost - proporcionalno smanjenje količine proizvoda, a time i prodaje.
Drugi način smanjenja početnih sredstava je potpunije korištenje postojeće imovine. Ovo rješenje može se sastojati u smanjenju potraživanja, a ako govorimo o proizvodnji, na račun troška zaliha. To također uključuje optimizaciju pratećih aktivnosti, kao što je učinkovitije korištenje proizvodne opreme ili, općenito, ulaganje privremeno neaktivnog novca u kamatonosne vrijednosne papire na vrlo kratko vrijeme - često jedan dan.
Povećanje prihoda
Najlakši način za povećanje prihoda uz postojeći obim prodaje je promjena cijena. Ova se promjena provodi na različite načine, uključujući povećanje cijena na listi, smanjenje popusta za potrošače ili smanjenje maloprodaje i, kao rezultat, gubitak dijela dobiti. Uzmite u obzir nevjerojatnu reakciju konkurencije, koja je u konačnici spriječila mnoge zračne prijevoznike u podizanju cijena.
Drugi način da povećate svoj prihod je poboljšati svoju ponudu proizvoda. Često se za to koristi dobro poznato pravilo 80/20 prema kojem 20% varijeteta proizvoda (po veličini, boji itd.) daje 80% prodaje ili dobiti. U ovom slučaju vjerojatno je opravdano pri prodaji oslanjati se na vrste koje donose veću dobit. Postoji i alternativna upotreba ovog pravila - primijeniti ga na potrošače. U ovom slučaju, menadžer proizvoda namjerno manje pažnje posvećuje kupcima koji poduzeću donose malu dobit, a sve resurse koncentrira na one koji donose 80% dobiti (tj. shema isključivanja neprofitabilnih kupaca).
Gore navedene su dvije glavne strateške opcije koje menadžer proizvoda može promatrati kao strateške alternative. To ne znači da je ograničen samo na strategije rasta ili maksimizacije profita. Na primjer, menadžer se često oslanja na smanjenje varijabilnih troškova uz povećanje tržišnog udjela. Osim toga, voditelj proizvoda može odabrati strategiju za povećanje potrošnje postojećih kupaca i dalje nuditi širu liniju proizvoda.
Privlačenje novih kupaca i poticanje postojećih kupaca na kupnju više proizvoda u isto vrijeme zahtijevat će različite reklamne kampanje koje se oslanjaju na različite slikovne karakteristike proizvoda, što može zbuniti neke potrošače. Sveobuhvatne strategije ne omogućuju postizanje ušteda replikacijom reklamnih materijala, tjeraju na korištenje skupljih medija (primjerice, lokalne TV kanale umjesto nacionalnih) itd., što povećava troškove. Oni također stvaraju zbrku u organizaciji oko toga koji su stvarni ciljevi. U tim uvjetima, voditelj proizvoda je pod povećanim pritiskom da odabere skup opcija i dodijeli resurse.
U zaključku ovog poglavlja možemo primijetiti sljedeće, te na temelju toga izvesti zaključke da je na razini proizvoda važno da strategija jasno propisuje redoslijed raspodjele sredstava između svih područja djelovanja, budući da su sva imaju jedinstvenu vezu i zajedničke ciljeve. Zadatak postavljanja cilja uključuje odabir odgovarajućeg specifičnog cilja, njegovu utvrđivanje u kvantitativnim parametrima i određivanje vremenskog razdoblja predviđenog za njegovo postizanje.

2. Metodološke osnove za razvoj strategije razvoja proizvoda

Poduzetnička vizija temelj je strateškog pozicioniranja.
Strateška vizija poduzetnika oblikuje moguću prirodu ponašanja na određenom tržištu i prethodi formiranju strateških ciljeva za proizvod/tržište, koji se shvaćaju kao specifični razvojni rezultati koji osiguravaju provedbu poslovne ideje.
Naravno, poslovna ideja se ne rađa niotkuda, a još manje njena implementacija u skup strateških odluka. Sustav za traženje strateških odluka na razini proizvoda i tržišta tvrtke trebao bi uzeti u obzir vanjske i interne informacije o mogućnostima i resursima koji se pružaju. Strategija proizvoda odražava opće ekonomske uvjete, situaciju na promatranom tržištu, u segmentu proizvoda, određene korporativne strateške smjernice, unutar-kompanijska financijska, tehnološka i organizacijska ograničenja.
Definirajući princip postavljanja ciljeva je sljedeći: ciljevi poduzeća na tržištu su stvoriti takvu konkurentsku poziciju proizvoda (skup konkurentskih prednosti), koja omogućuje maksimalizaciju kapitalizacije sudjelovanja poduzeća u ovom poslu.
U obavljanju svoje djelatnosti poduzeće nije samo izloženo vanjskim utjecajima, već i samo ima utjecaj na vanjsko okruženje. S obzirom na strategije marketinga proizvoda, čije je mjesto implementacije određeno tržište proizvoda, konkurenti i potrošači proizvoda bit će predmeti utjecaja. Alokacija tržišnog mikrookruženja - područja vanjskog utjecaja tvrtke - omogućuje podjelu procesa strateške analize na dvije komponente: analizu neovisnih i ovisnih čimbenika potražnje (analiza uvjeta potražnje i analiza alata za utjecaj na potražnju) .
U pravilu se pri provođenju eksterne analize izdvajaju bliže (konkurenti, partneri, potrošači) i udaljenije vanjsko okruženje (makroekonomija, tehnologija, društveni i politički uvjeti), a vanjska strateška analiza dijeli se na analizu udaljenog vanjskog okruženja i natjecateljski. U prvom slučaju uobičajeno je primijeniti različite metode situacijske analize. Međutim, njihova upotreba u analizi PMS-a je vrlo naporna. Za razliku od razine korporativnog upravljanja, gdje makroekonomski, tehnološki, politički i drugi vanjski uvjeti izravno utječu na tržišnu poziciju poduzeća, na razini pojedinog proizvoda i tržišta takav je utjecaj posredovan ponašanjem konkurenata (npr. inovacije i tehnologije sadržane su u konkurentskim prednostima proizvoda) i potrošača (na primjer, društveni uvjeti). Osim toga, ovi čimbenici su već uzeti u obzir prilikom izgradnje strateških prioriteta poduzeća, na temelju kojih se formiraju strategije proizvoda/tržišta.
Stoga je s praktične točke gledišta važnije provesti sljedeće vrste istraživanja na razini PMS-a. Na temelju vanjske analize utvrđeni su mehanizmi utjecaja uvjeta značajne potražnje (prihodi stanovništva, razina štednje, struktura rashoda stanovništva, razina socijalne potpore stanovništva itd.), njihova dinamika. o dinamici i strukturi tržišta na kojem se prezentira proizvod tvrtke. Zatim se istražuje mehanizam utjecaja kontroliranih čimbenika: cijene, kvalitete i marketinške podrške na poziciju proizvoda unutar segmenata (cjenovni, tehnološki) i tržišta u cjelini. Kroz ove alate poduzeće ostvaruje konkurentske prednosti proizvoda koje se sastoje u vodstvu u cijeni (troškovi), vodstvu u kvaliteti (potrošačke karakteristike proizvoda), vodstvu u podršci (znanje i povjerenje potrošača u proizvod).
Naravno, vodstvo u svim tim sastavnicama daje apsolutnu kontrolu nad tržištem, ali u stvarnoj situaciji, zbog ograničenih resursa bilo kojeg gospodarskog subjekta, to je ili nedostižno ili financijski neopravdano. Teško je postići vodstvo u troškovima ako budete lider u podršci proizvodu na tržištu. Ipak, ne kao apsolutni lider u svakom od navedenih aspekata, tvrtka može ponuditi niz konkurentskih prednosti koje će osigurati lokalno vodstvo u određenom segmentu tržišta proizvoda.
Okrenimo se slici 1. koja prikazuje stanje konkurencije na određenom tržištu. Ponude konkurentnih proizvoda rangiraju se prema dva parametra (cjenovna prednost, prednost u karakteristikama potrošača), a odgovarajuće točke se ucrtavaju na grafikon.
Očito, točke 1 - 5, istaknute na grafikonu, odražavaju situaciju u kojoj ih niti jedan drugi proizvod ne nadmašuje odjednom u dva procijenjena parametra (cijena/kvaliteta). Dakle, ovi su proizvodi lokalni lideri kvalitete u svom cjenovnom rangu, cjenovni lideri u svom segmentu kvalitete (Pareto-optimalni u definicijama višekriterijske optimizacije). Ako je tvrtka u mogućnosti ponuditi takvu kombinaciju cijene i kvalitete, koja će, u pozicioniranju usvojenom na slici 1, biti iznad/desno od postojeće granice lokalnih tržišnih lidera, ona će svom proizvodu osigurati lokalno vodstvo .

Riža. 1. Grafički odraz omjera konkurentskih prednosti proizvoda Maksimalni rang jednak 10 odražava vodstvo u ovoj konkurentskoj prednosti.

Riža. 2. Pozicioniranje proizvoda s poznatim tehnološkim potencijalom tvrtke

Kada se proizvod tvrtke pozicionira u navedenoj konkurentskoj poziciji (X), proizvod postaje lider na lokalnom tržištu, proizvod 3 gubi svoju lidersku poziciju (cijena i kvaliteta su mu lošiji od X).
Dakle, kao rezultat strateške analize, prethodno definirana strategija poslovnog uspjeha na tržištu projicira se u određene karakteristike konkurentskih prednosti proizvoda.
Sažmimo gore navedene faze perspektivnog pozicioniranja proizvoda i analize vanjskih i unutarnjih razvojnih čimbenika u jedinstvenu tehnologiju. Istodobno, potrebno je poštivati načela dosljednosti i ekonomske isplativosti rezultata:
Formulira se opća ideja smjera razvoja konkurentskih parametara proizvoda (predlaže se poslovna ideja za razvoj proizvoda na tržištu).
Razmatra se vanjsko okruženje poduzeća, ističu se glavni čimbenici koji mogu utjecati na potražnju potrošača (uvjeti potražnje), utvrđuje se priroda njihovog utjecaja na volumen i strukturu ukupne potražnje na razmatranom tržištu poduzeća.
Određeni su glavni parametri tržišta proizvoda tvrtke (mikrookolina). Mogu se podijeliti na volumetrijske i strukturne. Vrlo ograničen volumen parametara može biti dovoljan sa stajališta strateške analize: ukupni tržišni volumen, struktura tržišne cijene, struktura tržišta u smislu kvalitete (inovacija, tehnologija, proizvođač). Otkriva se priroda dinamike ovih pokazatelja. Ovi parametri povezani su s procjenama razvoja vanjskog okruženja.
Određuje se skup najvažnijih karakteristika proizvoda koji utječu na konačnu potražnju. Uz svu raznolikost, mogu se strukturirati u sljedeće trojstvo "cijena - kvaliteta - marketinška podrška". Skup specifičnih parametara kvalitete ovisi o proučavanom tržištu i općenito karakterizira kvalitetu zadovoljavanja potreba potrošača (učinkovitost zadovoljenja potreba, intenzitet, obujam itd.). Marketing organski nadopunjuje omjer cijene i kvalitete, svaki oblik podrške proizvoda na tržištu (ili nedostatak iste) utječe na formiranje preferencija potrošača u tržišnom segmentu. Svi ovi parametri se procjenjuju s gledišta njihovog utjecaja na potražnju (proučava se elastičnost potražnje na cijenu, kvalitetu, oglašavanje). Ocjenjuju se potencijalne akcije konkurenata i njihov utjecaj na učinkovitost ovih alata za stvaranje potražnje.
itd...................