Metode strateškog planiranja u organizaciji. Izrada strateškog plana razvoja poduzeća. Analiza vanjskog i unutarnjeg konteksta organizacije

Gospodarstvo se mijenja tako brzo da će samo strateško planiranje u poduzeću pomoći u izgradnji formalne prognoze potencijalnih rizika i prilika. Upravo ova metoda pomaže menadžmentu ili vlasniku da postavi dugoročne ciljeve, izradi plan za njihovu provedbu koji minimizira rizike i uključuje zadatke odjela tvrtke.

Koje su značajke taktičkog, operativnog i strateškog planiranja u poduzeću?

Oni koji se ozbiljno bave poslom obično postavljaju nekakav strateški cilj za tvrtku. On se pak sastoji od nekoliko podciljeva, koji uključuju zadatke. Odnosno, proces ispunjavanja planova u tvrtki odvija se od postavljanja najvećeg i najznačajnijeg cilja do realizacije malih svakodnevnih zadataka.

Kako bi se optimizirao proces planiranja, podijeljen je u nekoliko vrsta:

• taktički;
• operativni;
• strateški.

Strateško planiranje

Najčešći tip planiranja je strateško. Ne treba ga uspoređivati ​​s dugoročnim. Razvijanje strategije poduzeća odnosi se na postavljanje šireg cilja. Primjerice, L. Mittala, držeći se strategije štednje na maksimum, postao je jedan od najbogatijih ljudi na svijetu. Strategija je bila smanjenje troškova do granice na glavnim parametrima aktivnosti (osoblje, sirovine, resursi itd.).

Menadžer ili vlasnik je taj koji je uključen u strateško planiranje.

Taktičko planiranje

U sovjetsko vrijeme u poduzećima su uspostavljeni srednjoročni planovi. Taktičko planiranje je malo slično ovoj praksi, ali još uvijek postoje značajne razlike. Istovremeno, planovi su vremenski ograničeni, ali to je vrijeme predviđeno za realizaciju ciljeva. Taktičko planiranje posljedica je strateškog planiranja. L. Mittal je u svom poduzeću postavio takve taktičke ciljeve kao što su optimizacija osoblja, stjecanje ležišta ugljena za proizvodnju vlastitih sirovina, automatizacija poslovnih i proizvodnih procesa.

U pravilu, čelnici odjela sudjeluju u izradi taktičkog plana. Ako dolazi o maloj tvrtki, ovaj zadatak je uključen u raspon odgovornosti voditelja cijele organizacije.

Operativno planiranje

Operativni planovi se izrađuju na temelju kratkog vremenskog razdoblja. S obzirom na okolnosti, to može biti planiranje akcija za jedan dan, nekoliko dana, tjedan. No, za osoblje i vas bit će bolje ako postoji popis zadataka za svaki dan koji se lako može mijenjati ovisno o situaciji. Operativno planiranje omogućuje bilježenje rezultata i obavljanje kontrole.

U nekim je područjima djelatnosti prikladnije osnivati ​​poduzeća različiti tipovi planova sve tri vrste. Na primjer, financijsko planiranje, marketing ili ulaganje provodi se na operativnoj i taktičkoj razini.

Različite metode planiranja omogućit će vam da što učinkovitije organizirate posao, odaberete prave izvođače i pratite provedbu zadataka.

Kako izraditi strateški plan razvoja

Mnogi rukovoditelji pogrešno vjeruju da se dugoročni strateški planovi mogu uspješno zamijeniti planovima prodaje. Razvoj poduzeća na čelu s takvim čelnicima koči nerazumijevanje poslovnih ciljeva od strane najvišeg rukovodstva, a posljedično i neupotreba sredstava za postizanje tih ciljeva.

Kako se tvrtka ne bi zaglavila u rutini, potreban joj je strateški plan. Preuzmite primjer algoritam za izradu i provedbu strateškog plana možete u članku elektroničkog časopisa "Generalni direktor".

Glavni ciljevi strateškog planiranja u poduzeću

Definicija strateških planova u poduzeću je i formiranje i prijenos na imenovanog dužnosnika takvu mjeru odgovornosti i ovlasti koja će mu omogućiti da u potpunosti upravlja tvrtkom tijekom svog mandata. Strateško planiranje ima sljedeće ciljeve:

1. Izrada i prikaz modela poduzeća u perspektivi s obzirom na svoje područje djelovanja, misiju, razvoj.

2. Postaviti ciljeve generalnog direktora ili upravitelja za cijelo vrijeme njegovog djelovanja sukladno sklopljenom ugovoru.

Prilikom postavljanja ciljeva i zadataka strateškog plana tvrtke, vrijedno je zapamtiti moguće probleme koji ometaju kretanje naprijed. Te probleme je potrebno identificirati i pronaći načine za njihovo rješavanje. Najvažnijim zadacima u ovoj vrsti planiranja smatraju se sljedeći:

• analiza procesa rasta poslovanja tvrtke od samog početka, kao i usklađenost sa zacrtanim strateškim planovima;
• procjena vanjskih i unutarnji razvoj poduzeća danas;
• prilagođavanje misije i vizije tvrtke u svom području djelovanja;
• postavljanje zajedničkih razvojnih ciljeva;
• analiza glavnog problema u upravljanju poduzećem i razvoj metode eliminacije;
• razvoj koncepta poduzeća;
• traženje mogućnosti i načina njihove implementacije za prijenos poduzeća u aktivnu sferu TO-BE;
• kreiranje i distribucija proaktivnih akcija za provedbu strateškog plana;
• dovršenje pojedinih nijansi i odredbi u područjima tvrtke, ovisno o Strateško planiranje: ulaganja, financije, marketing itd.

Strateško planiranje poduzeća: prednosti i nedostaci

Strateško planiranje u poduzeću je formuliranje i postavljanje strateški važnih zadataka na temelju predviđanja aktivnosti poduzeća u uvjetima promjena vanjski faktori, kao i identificiranje najvažnijih područja razvoja i odabir načina ostvarivanja zadataka.

Ova vrsta planiranja temelji se na trenutnoj primjeni inovativne ideje, kao i proaktivno djelovanje uz minimiziranje rizika i ubrzani razvoj tvrtke.

Strateški način planiranja razlikuje se od taktičkog po sljedećim značajkama:

1. Prognoza budućih procesa i rezultata radi se na temelju strateške analize aktivnosti poduzeća, rizika, mogućnosti promjene situacije u njihovom smjeru itd., a ne promatranjem već utvrđenih trendova.
2. Ovo je metoda koja zahtijeva više vremena i resursa, ali na kraju daje točnije i potpunije informacije.

Proces provođenja ovog planiranja u tvrtki provodi se pomoću sljedećih radnji:

1. Određivanje najvažnijih dugoročnih zadataka i ciljeva.
2. Organizacija strateški važnih odjela u poduzeću.
3. Postavljanje ciljeva pri provođenju istraživačkih aktivnosti u području marketinga.
4. Analiza postojećeg stanja i određivanje vektora razvoja u gospodarskoj sferi.
5. Planiranje povećanja proizvodnje, razvoj marketinške strategije za tvrtku u cjelini.
6. Određivanje skupa alata za postizanje postavljenih ciljeva.
7. Provođenje kontrolnih mjera uz prilagodbu strategije po potrebi.

Strateško planiranje ima svoje karakteristične značajke:

• karakterizira ga stalna analiza vanjskih aktivnosti radi identificiranja potencijalnih rizika, problema koji mogu utjecati na rad, kao i trendova, razvojnih alternativa itd.;
• ekonomska aktivnost poduzeća lako se prilagođava promjenjivim okolnostima;
• proces optimizacije zadanih zadataka traje cijelo vrijeme;
• usmjeren je na najvažnije formirane ciljeve i faze razvoja poduzeća;
• planiranje u poduzeću je optimalno raspoređeno od najviših pozicija do najnižih;
• postoji stalna korelacija taktičkih i strateških planova.

Prednosti ove vrste planiranja su sljedeće:

1. Planovi se temelje na razumnim vjerojatnostima i predviđanjima događaja.
2. Uprava tvrtke ima mogućnost postavljanja dugoročnih ciljeva.
3. Moguće je donositi odluke na temelju zacrtanih strateških planova.
4. Istodobno se smanjuje rizik u donošenju ove ili one odluke.
5. Objedinjuje postavljene ciljeve i njihove izvođače.

No, osim prednosti, postoje i niz nedostataka.

Strateško planiranje, po svojoj prirodi, ne daje jasan opis budućnosti. Rezultat ovakvog planiranja bit će stvaranje modela potencijalnog ponašanja i željene tržišne pozicije tvrtke u budućnosti, ali ostaje nejasno hoće li tvrtka do tada opstati.

Strateško planiranje nema jasan algoritam za izradu i provedbu plana. Ciljevi se postavljaju i provode kroz sljedeće radnje:

• tvrtka stalno prati vanjsku aktivnost;
• osoblje za postavljanje ciljeva ima O veći stupanj profesionalnosti i kreativnog razmišljanja;
• tvrtka je aktivno inovativna;
• svi zaposlenici su uključeni u provedbu zacrtanih ciljeva.

U strateško planiranje potrebno je uložiti mnogo sredstava, financijskih i vremenskih. Tradicionalno planiranje ne zahtijeva toliko truda.

Posljedice neispunjavanja strateških planova obično su mnogo ozbiljnije od onih kod konvencionalnog planiranja.

Samo planiranje neće dati rezultate. Treba pripremiti mehanizme za provedbu zadanih zadataka.

Proces strateškog planiranja u poduzeću je neophodan za identificiranje potencijalnih opcija za razvoj u gospodarskom i društvene sfere država u cjelini. Tvrtka i vladine agencije trebaju surađivati ​​u razmjeni informacija na dobrovoljnoj osnovi.

Od čega se sastoji sustav strateškog planiranja u poduzeću?

Koncept strateškog planiranja danas se sastoji od sljedećih točaka “odlučivanje – donošenje promjena – kontrola”. Odnosno, možemo reći da se ovakva vrsta planiranja temelji na tri elementa: odluci da se nešto učini, uvođenju određenih promjena nakon toga i praćenju rezultata. Svaki element je organiziran proces.

Strateško planiranje osigurava se zahvaljujući različitim podsustavima poduzeća: kadrovskom, metodološkom, informacijskom i analitičkom. Drugim riječima, strateško planiranje može se predstaviti kao skup podsustava koji u interakciji pomažu u postizanju postavljenih ciljeva.

Podsustav za donošenje strateških odluka

Ovaj element se sastoji od metoda za identificiranje problema tvrtke, analiziranje učinkovitih načina za njihovo otklanjanje i donošenje odluka koje će poboljšati učinak organizacije u budućnosti. Podsustav uključuje određeni krug ljudi koji se bave identificiranim problemima, kao i skup radnji za analizu i traženje optimalnih rješenja.

Podsustav upravljanja promjenama

Ovaj element je skup alata koji vam omogućuje razvoj planova i pripremu projekata kako biste izvršili potrebne promjene u strukturi ili funkcionalnim aktivnostima tvrtke.

Međutim, nikakvi planovi neće nastati, niti će se programi ostvariti sami od sebe. Za to su potrebni proaktivni ljudi. Upravo ti ljudi, zajedno s menadžerima, provode procese strategiranja, planiranja i poslovnog modeliranja.

1. Prilikom izrade strategije menadžment razrađuje viziju budućeg mjesta tvrtke u vanjskoj ekonomiji, njezinih aktivnosti i načina na koji će se ta pozicija postići.
2. Uz pomoć planiranja raspravlja se o alternativnim aktivnostima poduzeća u danoj situaciji, na temelju činjenica, stvaraju se pretpostavke o tome što ga čeka u budućnosti;
3. U poslovnom modeliranju, modeli poslovnog ponašanja poduzeća izgrađuju se ili mijenjaju na temelju dugoročnih ciljeva i određene misije.

Podsustav strateškog upravljanja

Ovaj element omogućuje procjenu kako se odabrana strategija provodi, koje se promjene događaju unutar poduzeća i u njegovim vanjskim aktivnostima, kako postavljeni ciljevi odgovaraju razvijenim planovima, a također omogućuje, ako je potrebno, promjenu razvoja scenarija strateškog plana na vrijeme.

Oni kontroliraju već završeni dio ranije planiranih programa i projekata. Potrebno je zbrojiti rezultate kako bi se motivirali voditelji. Izvješća trebaju opisati ne samo dobivene rezultate, već i događaje ili moguće strateške probleme.

Informacijski i analitički podsustav

Uz pomoć ovog elementa svim neposrednim sudionicima u procesu strateškog planiranja dobivaju se najnoviji i ažurne informacije o događajima koji se odvijaju unutar i izvan tvrtke.

Ovaj podsustav je usmjeren na potpunu provedbu postavljenih strateških ciljeva korištenjem izvora informacija i tehnologija.

Odnosno, ne informira sudionike samo o svakodnevnim procesima. Osim dnevnog formalnog izvješćivanja, ima zadatke na globalnijoj razini.

Metodološki podsustav

Ovaj podsustav je stvoren za provedbu procesa pune informacijske podrške poduzeća tijekom izrade strateškog plana. Informacije se izdvajaju, analiziraju i primjenjuju.

Metodološki aspekt poslovanja tvrtke sastoji se od različitih metoda prikupljanja i primjene strateški važnih informacija u procesu upravljanja, postavljanja strateških ciljeva i praćenja njihove provedbe. Također predstavlja alate za provedbu postavljenih strateških ciljeva.

Organizacijski i kadrovski podsustav

Navedeni element predstavlja interakciju organizacijskih aktivnosti i kadrovske politike. Uz kompetentno vodstvo organiziraju posebne oblike interakcije u poduzeću koji se koriste u formuliranju i provedbi strateških planova.

Podsustav upravljanja strateškim planiranjem

Navedeni podsustav služi za provođenje strategija i izrađenih planova, proces upravljanja i njegovu kontrolu, kao i za utvrđivanje učinkovitosti tekućih procesa i potrebe za njihovim poboljšanjem.

Provedba aktivnosti ovog podsustava odvija se uz pomoć posebno organiziranog autonomnog podsustava. Provodi razvijene strategije, organizira procese potrebne za to, prati njihovu provedbu i rezultate. Sve se to radi uz potporu regulatornog i metodološkog okvira te na temelju službenih dokumenata.

Fazna organizacija strateškog planiranja u poduzeću

Postavljanje strateških ciljeva u poduzeću prolazi kroz sljedeće faze:

Faza 1. Određivanje misije poduzeća

Proces identificiranja misije podrazumijeva odgovor na pitanje zašto poduzeće postoji, koja je njegova uloga i mjesto u vanjskoj ekonomskoj sferi. Uspostavljanje strateške misije važno je za poduzeće za obavljanje unutarnjih i eksternih aktivnosti. U internim aktivnostima, jasno definirana uloga pomaže osoblju da osjeti jedinstvo, da se pridržava kulture ponašanja.

U vanjskim aktivnostima, jasno izražena misija pomaže uspostaviti jedinstvenu sliku poduzeća na tržištu, samo njegov karakterističan imidž govori o ulozi poduzeća u gospodarskoj i društvenoj sferi, kao io tome kako bi ga trebali percipirati kupci .

Izjava o misiji sastoji se od četiri elementa:

• proučavanje povijesti nastanka i djelatnosti poduzeća;
• proučavanje područja djelatnosti;
• definiranje glavnih ciljeva;
• strateške tvrdnje tvrtke.

Faza 2. Formuliranje ciljeva i zadataka poslovanja poduzeća

Postavljeni ciljevi ne pokazuju samo stanje u koje će tvrtka doći nakon što ih ostvari, već trebaju motivirati zaposlenike da ih provedu.

Stoga ciljevi moraju zadovoljiti sljedeće parametre:

• funkcionalnost - važno je definirati funkcije postavljenih ciljeva, budući da voditelj mora znati prilagoditi cilj i delegirati ga na prikladan način;
• selektivnost – u ispunjenje cilja uvijek su uključeni određeni resursi. Ali ako su nedostatni, potrebno je odrediti neke specifične ciljeve na koje se treba koncentrirati i za čije postizanje se koriste resursi i napori. Odnosno, postoji svojevrsna selektivnost ciljeva;
• višestrukost - postavljeni su ciljevi i zadaci za sva važna područja u djelatnosti poduzeća;
• ostvarivost, stvarnost – ciljevi moraju biti stvarni. Zaposlenici moraju uvidjeti da, iako će postizanje cilja zahtijevati vrlo naporan rad, ali ih je na kraju realno ostvariti, oni su u granicama mogućnosti. Postavljanje nerealnih, nedostižnih ciljeva demotivira, negativno utječe na aktivnosti zaposlenika, a time i na tvrtku u cjelini;
• fleksibilnost - trebalo bi biti moguće promijeniti cilj ili sredstva za njegovo postizanje u procesu rada na njegovoj provedbi, ako to zahtijevaju čimbenici u vanjskim ili internim aktivnostima poduzeća;
• mjerljivost - cilj treba biti mjerljiv i u kvantitativnim i kvalitativnim dimenzijama, i to ne samo u trenutku postavljanja, već i tijekom rada na njegovoj realizaciji;
• kompatibilnost – svi ciljevi postavljeni u poduzeću moraju biti međusobno kompatibilni. Odnosno, dugoročni ciljevi trebaju odgovarati zahtjevima misije tvrtke, a ciljevi za kraći vremenski period trebaju proizaći iz dugoročnih ciljeva;
• prihvatljivost – prilikom postavljanja cilja treba uzeti u obzir interese vlasnika poduzeća, menadžera, zaposlenika poduzeća, partnera, kupaca itd.;
• specifičnost – cilj treba biti jasno naveden. Trebalo bi biti jasno na koji način će tvrtka djelovati, što će se dogoditi kada se postigne cilj, kakvi će biti rezultati, tko je uključen u njegovu provedbu i koliko dugo.

Struktura ciljeva u postavljanju planova otkriva se na dva načina. Prva je centralizacija. Predstavlja postavljanje ciljeva od strane menadžmenta poduzeća. Drugi pristup je decentralizacija. U ovom slučaju i menadžment i zaposlenici na svim razinama uključeni su u postavljanje ciljeva.

Struktura ciljeva određena je kroz uzastopni prolazak četiri faze:

• obrada podataka o vanjskim aktivnostima poduzeća;
• postavljanje jasnih globalnih ciljeva;
• izgradnja ciljeva po važnosti;
• postavljanje specifičnih ciljeva za određene događaje.

Faza 3. Analiza i procjena vanjskog okruženja

Prilikom analize vanjskih aktivnosti i okoliša uzimaju se u obzir dvije komponente: makrookolina i mikrookolina:

Prilikom proučavanja makrookoliša analiziraju se sljedeći elementi:

• gospodarska djelatnost i njezin stupanj razvijenosti;
• pravna podrška;
• društvene i kulturne sfere života;
• stupanj tehničkog i znanstvenog razvoja;
• infrastrukturna razina;
• političko stanje u društvu;
• razina resursa, stanje okoliša.

Mikrookolina poduzeća uključuje one tvrtke koje su u izravnoj interakciji s poduzećem, odnosno proučavaju se poduzeća koja su s njom u stalnom kontaktu. To uključuje:

• tvrtke dobavljači;
• poduzeća-potrošači proizvedenih proizvoda;
• posredničke organizacije, uključujući između proučavanog poduzeća i države (porezna služba, osiguravajuća društva itd.);
• konkurentska poduzeća;
• razna društva, komercijalna i nekomercijalna, koja utječu na formiranu javnu sliku poduzeća (npr. mediji, Društvo za zaštitu prava potrošača i dr.).

Korak 4. Analiza i evaluacija unutarnja struktura poduzeća

Proučavanje unutarnjeg okruženja poduzeća pomaže razumjeti koji su resursi i potencijalne mogućnosti dostupni poduzeću u kretanju prema postavljenim ciljevima.

Istovremeno, analiza i proučavanje se provode u sljedećim područjima:

• Marketing;
• proizvodnja;
• istraživanje i inovacije;
• distribucija proizvoda;
• mogućnosti resursa.

Analitički rad u ovom slučaju uključuje proučavanje potencijalnih rizika za aktivnosti poduzeća, kao i utvrđivanje pozitivnih i negativnih značajki svojstvenih tvrtki.

Studije vanjskih i unutarnjih čimbenika provode se sljedećim matričnim metodama:

• Stickland i Thompson;
• Bostonska savjetodavna skupina;
• SWOT analiza.

Faza 5. Razvoj i analiza strateških alternativa

Alternative se razrađuju kako bi se odredilo kako postići ciljeve i ciljeve identificirane u misiji organizacije. Scenarij će ovisiti o trenutnoj poziciji tvrtke.

Istodobno, prilikom izrade strateške alternative, morate odlučiti o tri točke:

• koje se djelatnosti likvidiraju;
• koja se aktivnost odvija;
• u kojem poslovnom smjeru započeti novu djelatnost.

Strategija se razvija na temelju sljedećih područja:

• dostizanje razine lidera u poziciji smanjenja troškova proizvodnje;
• stalna prisutnost i razvoj aktivnosti na određenom području tržišta;
• stalno i kvalitetno oslobađanje utvrđenog asortimana.

Faza 6. Odabir strategije

Da biste odabrali najučinkovitiju strategiju, morate se osloniti na jasno izgrađen i koordiniran sustav aktivnosti tvrtke. Izbor strategije mora biti jasan i nedvosmislen. Odnosno, treba odabrati jedan smjer koji je najprikladniji za aktivnosti ove tvrtke. Faze u kojima se razvija strategija i način na koji se komunicira timu imaju generalizirani oblik i, ovisno o djelatnostima poduzeća, mogu se mijenjati.

Faza 7. Provedba strategije

Ovaj proces je vrlo važna karika u aktivnostima tvrtke. Doista, ako bude uspješan, dovest će do pune provedbe zacrtanih strateških planova. Provedba se provodi nizom radnji: izrađuju se različiti programi i postupci iz kojih se izrađuju planovi za duga i kratka razdoblja. Za potpunu implementaciju izvršite sljedeće radnje:

• upoznati zaposlenike tvrtke s postavljenim ciljevima kako bi sudjelovali u procesu njihovog ostvarivanja;
• tvrtka uvijek osigurava resurse potrebne za uspješnu implementaciju, priprema plan za njegovu provedbu;
• u provođenju aktivnosti za postizanje postavljenih ciljeva rukovoditelji na svakoj razini djeluju sukladno svojim ovlastima i zadacima.

Faza 8. Evaluacija odabrane (provedene) strategije

Strategija se ocjenjuje odgovorom na pitanje - hoće li tvrtka uspjeti ostvariti postavljene ciljeve? Ako razvijena strategija daje pozitivan odgovor na ovo pitanje, onda se dalje analizira parametrima ove vrste:

• koliko korelira sa zahtjevima za vanjske aktivnosti;
• koliko korelira s razvojnim potencijalom poduzeća;
• koliko je prihvatljiva razina rizika u ovoj strategiji.

Ocjenjuje se provedba strategije. Povratne informacije pomažu u praćenju ovog procesa i po potrebi unositi izmjene.

Metode strateškog planiranja u poduzeću

Postoji klasifikacija metoda strateškog planiranja u poduzeću, ovisno o tome u kojem trenutku se primjenjuju.

Metoda 1. SWOT analiza

Ova vrsta analize kreirana je kako bi se utvrdila učinkovitost/neučinkovitost aktivnosti tvrtke na inozemnom tržištu. Ovo je svojevrsna kvintesencija velike analitičke količine informacija koja vam omogućuje razumijevanje i izvlačenje zaključaka o sljedećim koracima poduzeća. Gdje se kretati, kako se razvijati, kako rasporediti resurse. Kao rezultat ove analize, kreira se marketinška strategija ili percipirano ponašanje kako bi se to testiralo.

Klasična metoda SWOT analize radi uspoređivanjem tvrtke s najznačajnijim konkurentima. Na temelju dobivenih rezultata identificiraju se prednosti i nedostaci aktivnosti poduzeća, rizici i mogući uspjesi.

Metoda 2. "Stablo ciljeva"

Ova metoda uključuje podjelu najglobalnijeg cilja na manje zadatke, koji se također dijele na još manje. Metoda je vrlo važna za proučavanje različitih sustava upravljanja, jer je moguće predstaviti aktivnosti poduzeća u obliku sekvencijalne implementacije postavljenih ciljeva i zadataka. Metodu stabla ciljeva trebalo bi koristiti samo zato što vam omogućuje stvaranje okosnice, stabilnog okvira koji će ostati nepromijenjen pod promjenjivim čimbenicima i okolnostima.

Metoda 3. BCG matrica

Ovaj alat se također naziva Matrix BCG. Koristi se za stratešku analizu poduzeća i proizvedenih proizvoda u gospodarskom i trgovačkom području djelovanja. Za analizu se uzimaju podaci o obujmu tržišnog udjela određenog poduzeća i njegovom rastu. Ova metoda je prilično jednostavna, ali je u isto vrijeme vrlo učinkovita. Stoga se koristi ne samo u gospodarstvu, već iu marketingu i menadžmentu. Pomoću matrice možete vidjeti najuspješnije i najnelikvidnije proizvode ili odjele tvrtke. Uz njegovu pomoć marketer ili menadžer shvatit će koji proizvod ili odjel tvrtke treba ciljati za razvoj, a koji treba smanjiti ili potpuno ukloniti.

Metoda 4. McKinseyeva matrica

Ovu vrstu matrice kao alat za planiranje razvio je posebno kreiran odjel McKinseya. Nalog za razvoj dala je tvrtka General Electric. Metoda je poboljšana BCG matrica. Međutim, u usporedbi s potonjim, omogućuje više plutajuće financiranje strategije koja se provodi. Primjerice, ako se na temelju analize utvrdi da je tvrtka slaba kao konkurent na tržištu, a dinamika rasta tržišta nije vidljiva, onda se financiranje aktivnosti u ovom području ipak može nastaviti. Budući da postoji vjerojatnost smanjenja rizika u ovom području ili pojave sinergijskog učinka zbog više učinkovit rad u drugim područjima djelovanja.

Metoda 5. Ansoffova matrica

Ova vrsta matrice je metoda analize u strateškom menadžmentu koju je izmislio Igor Ansoff. Naziva se i matrica tržišta proizvoda.

Ova se matrica može predstaviti kao polje koordinata, gdje će se proizvodi tvrtke (postojeći i novi) nalaziti na horizontalnoj osi, a tržišta na kojima je tvrtka prisutna (već korištena i potencijalno nova) će se nalaziti na okomitoj os. Sjecište osi daje četiri točke.

Dobivena matrica daje 4 mogućnosti marketinških strategija za povećanje obujma prodaje i/ili održavanje postojećeg volumena: pokrivanje novih tržišta, razvoj na trenutnom prodajnom tržištu, razvoj asortimana, širenje tržišta i asortimana proizvoda.

Odgovarajuća opcija odabire se na temelju toga koliko često će tvrtka moći ažurirati asortiman i koliko je tržište u ovom trenutku zasićeno. Možete kombinirati dvije ili više opcija.

1. Pokrivanje novih tržišta – ulazak na nova prodajna tržišta s postojećim proizvodom. Pritom se pretpostavlja da su tržišta različitih razmjera – međunarodna, regionalna, nacionalna;
2. Razvoj na postojećem prodajnom tržištu - provođenje različitih aktivnosti iz marketinške sfere u cilju jačanja pozicije proizvoda na tržištu;
3. Razvoj asortimana - ponuda novi proizvodi na postojećem tržištu u cilju jačanja pozicije tvrtke;
4. Diverzifikacija - širenje prodajnih tržišta, privlačenje novih tržišta, kao i širenje asortimana proizvoda. Međutim, treba biti oprezan s difuznim naporima.

Planiranje scenarija- ne tako davno pojavio se alat za postavljanje strateških planova u poduzeću. Uz njegovu pomoć razvijaju se alternativni scenariji za budućnost tvrtke. Ova metoda analizira vanjske aktivnosti organizacije i kombinira poznate stvarne informacije i pretpostavljene važne točke u formiranju scenarija. Razvijene alternative nužno kombiniraju unaprijed određene (koje jednostavno postoje u ovom trenutku) i još uvijek nedefinirane opcije za razvoj važnih točaka aktivnosti. Strategija strateškog planiranja poduzeća, razvijena na temelju metode scenarija, odlikuje se fleksibilnošću i omogućuje poduzeću uspješno poslovanje u različitim situacijama.

Metoda 6. SADT metoda

Druga metoda koja se zove Structured Analysis and Design Technique (skraćeno SADT) je skup radnji kojima se gradi model određenog objekta u određenom području. To je metoda analize i izrade projekcija. Uz njegovu pomoć utvrđuje se funkcionalna struktura objekta, drugim riječima, veza između radnji koje obavlja i analize samih radnji.

Metoda 7. IDEF0

Kao nastavak prethodne, razvijena je metoda IDEF0 čija je bit izrada modela i grafa funkcionalnosti objekta. Opisuje procese u poslovanju s naznakom podređenog odnosa objekata, a također ih formalizira. Metoda istražuje logičku povezanost djela, ali ne i njihov vremenski slijed. Dobivene informacije mogu se predstaviti u obliku "crne kutije" s otvorima za ulaze i izlaze, unutar mehanizma, čiji se obrisi postupno pojavljuju do potrebne razine. Uz pomoć IDEF0 projekti se organiziraju za modeliranje različitih procesa (na primjer, organizacijskih, administrativnih, itd.).

• Kako pronaći inspiraciju za strateške izazove

Koji su problemi povezani sa strateškim planiranjem razvoja poduzeća

Danas postoji tužna tendencija prema sloju odbacivanja metode globalnog strateškog planiranja ključni menadžeri... I tjera vas da se zapitate koji je razlog. A je li uopće postojalo razdoblje kada je strateški menadžment bio popularan i svugdje primjenjivan? Može se zaključiti da "zlatna formula" koju su pokušali izvesti i primijeniti nije uspjela, a to se dogodilo zbog nekoliko čimbenika. Evo nekih od razloga koji su utjecali na ocjenu postojećeg stanja u području strateškog planiranja od strane sadašnjih gospodarstvenika.

1. Jedan od glavnih razloga je taj što je veza između strategije poduzeća - temeljnih projekata i aktivnosti, čak i uz pomoć BSC-a, vrlo glomazna. Stvarni događaji pokazuju da je potrebna korelacija, na primjer, korporativnih kartica, ali to je neisplativo zbog nedostatka besplatnih resursa.
2. Danas su strateško planiranje i njegove metode previše statične, mehaničke i nemaju potrebnu fleksibilnost. Stoga se u pojedinim fazama konstruirani model pokazuje irelevantnim. Ovdje bi se modeliranje scenarija moglo pozvati u pomoć pri izradi modela različitih verzija trenutnog poslovanja, ali to bi zahtijevalo dodatna sredstva za organiziranje posebne strukture planiranja.
3. Treći razlog je čisto ruski problem, a to je da kapital i dobit postaju temelj strateškog planiranja u poslovanju. A s jedne strane, ovo je vrijedan cilj, posebno sa stajališta vlasnika poduzeća. Ali kod nas ova pozicija omogućuje da broj špekulativnih ulagača raste iznad broja bona fide ključnih dioničara. Štoviše, odnos ovih dviju strana prema postavljenim strateškim zadaćama obično se bitno razlikuje. Kao rezultat toga, prva vrsta želi prodati svoj udio na najprofitabilniji način, pa su mu kapitalni dobici važni. Strategija razvijena pod utjecajem takve poruke, moglo bi se reći, devalvira samu činjenicu postavljanja strateških ciljeva.

Strateško planiranje oblikuje dugoročni plan (na 3-5 godina, ovisno o stabilnosti i neizvjesnosti vanjskog okruženja) i određuje strategiju razvoja poduzeća kao temeljnu osnovu za stabilno i održivo dugoročno funkcioniranje poduzeća. društvo. U skladu s tim, strateško planiranje identificira i uzima u obzir ekonomske obrasce u interakciji mnogih unutarnjih i vanjskih ekonomskim procesima, čimbenici i pojave.

Proces strateškog planiranja u poduzećima uključuje provedbu sljedećih međusobno povezanih funkcija:

1) utvrđivanje dugoročne perspektive, temeljnih ideala, ciljeva i zadataka razvoja poduzeća;

2) stvaranje uvjeta za pouzdan i stabilan dugoročan razvoj poduzeća;

3) formiranje preduvjeta učinkovita izvedba poduzeća temeljena na provedbi strategije kroz set tekućih i srednjoročnih planova.

U skladu s tim, u procesu strateškog planiranja provodi se opravdanje:

Očekivani cilj razvoja poduzeća, njegovo usavršavanje, uzimajući u obzir promjene u uvjetima njegovih aktivnosti;

Strategija razvoja poduzeća, u kojoj se formuliraju koncept i glavni pravci razvoja;

Dugoročni (strateški) plan razvoja poduzeća.

Strateški plan identificira zadaće koje je, u skladu s konceptom, potrebno riješiti kako bi se postigli ciljevi u svakoj fazi razvoja poduzeća. Ukazuje na glavne parametre razvoja, uvećane kvantitativne i kvalitativni pokazatelji... Strateški plan objedinjuje dva aspekta planiranja – ciljni i resursni, odnosno povezuje ciljeve s mogućnostima njihovog ostvarivanja, što pretpostavlja internu konzistentnost njegovih pokazatelja i dijelova. Budući da se resursi mogu ograničiti u svakoj fazi razvoja poduzeća, strateški plan ne samo da predviđa postizanje ciljeva uz njihovu pomoć, već i razvija metode za proširenje vrsta i povećanje obujma tih resursa.

Strateško planiranje omogućuje vam da pretvorite dugoročni, stabilan i konkurentan razvoj aktivnosti bilo kojeg poduzeća u kontrolirani proces svrhovitog kretanja od početnog stanja stvari (ako ne zadovoljava menadžment) do namjeravanog cilja. Putanja takvog kretanja mogu biti različite, svaka od njih odgovara određenoj razvojnoj mogućnosti, a izbor najučinkovitije opcije jedan je od zadataka strateškog planiranja.

Izrada svakog plana temelji se na definiranju početnog i konačnog stanja na koje se usredotočuje pozornost u procesu izrade plana.

U strateškom planiranju pri određivanju konačno stanje poduzeća dugoročno se koriste dva pristupa: planiranje od postignute razine u skladu s prevladavajućim obrascima i trendovima u razvoju poduzeća i planiranje od konačnih ciljeva. U prvom slučaju pretpostavlja se da se postojeće stope rasta i mehanizam upravljanja aktivnostima poduzeća ne mijenjaju značajno tijekom planskog razdoblja.

To uzima u obzir mogućnosti resursa, njihovo širenje i kvalitativno poboljšanje unutar utvrđenih stopa i omjera. Važan zadatak koji se rješava ovim pristupom je postizanje odgovarajućih parametara ravnoteže između resursa (materijalnih, financijskih i radne snage) i obujma poduzeća. Metodološki se ovaj pristup sastoji u tome da se na temelju očekivanih resursa optimiziraju stope rasta obujma prodaje i proizvodnje roba i usluga, kao i razmjeri razvoja odjela poduzeća. Ovi postupci završavaju razvojem mjera za poboljšanje učinkovitosti resursne baze. Pristup koji se temelji na resursima potrebno je razmotriti zajedno s ciljanim pristupom.

Planiranje od krajnjih ciljeva uključuje:

Pojašnjenje ciljeva i zadataka poduzeća, uzimajući u obzir pokazatelje prognoze koji se odnose na unutarnje i vanjsko okruženje;

Opravdanost željenog (idealnog) stanja poduzeća na dugi rok, uzimajući u obzir vanjske uvjete njegova funkcioniranja;

Analiza glavnih uvjeta i značajki unutarnjeg okruženja, analiza faza i obrazaca razvoja poduzeća u budućnosti nakon postizanja željene razine, procjena problema koji se pojavljuju u ovom slučaju, pojašnjenje stupnja pružanja potrebnih materijalni i radni resursi za ciljnu opciju razvoja poduzeća;

Pojašnjenje i međusobno povezivanje pokazatelja strateškog plana poduzeća, uzimajući u obzir ograničenja resursa, moguće promjene u ponašanju konkurenata, kao i promjene u preferencijama potrošača roba i usluga (prema vrsti djelatnosti poduzeća).

Ova dva pristupa uključuju korištenje metoda planiranja koje se adekvatno razlikuju po procedurama i ideji strateškog plana.

U skladu s tim, prilikom izrade strateškog plana, slijedećim metodama planiranje:

Ekstrapolacije - planiranje s postignute razine na temelju trend modela, multivarijantni matematički model;

Ciljno programirano – planiranje temeljeno na krajnjim ciljevima na temelju skupa ciljnih standarda i pokazatelja koji opisuju idealno stanje poduzeća u budućnosti;

Simulacijsko modeliranje - utvrđivanje maksimalno dopuštenih parametara za razvoj poduzeća, izgradnja modela kontroliranih i nekontroliranih čimbenika radi proučavanja stupnja njihovog utjecaja na razvoj poduzeća u budućnosti (na temelju simulacijskog modela, programa -ciljne i ekstrapolacijske mogućnosti razvoja međusobno su povezane traženjem najracionalnijeg ciljanog razvoja poduzeća uzimajući u obzir čimbenike unutarnjeg i vanjskog okruženja);

Mrežno planiranje jedan je od oblika grafičkog odraza sadržaja rada i trajanja provedbe strateških i dugoročnih planova.

U kompleksu metoda treba istaknuti korištenje mrežnog planiranja koje doprinosi rješavanju sljedećih zadataka:

Sinkronizirati razvoj djelatnosti i odjela poduzeća po dostizanju parametara strateškog plana poduzeća;

Razumno odabrati razvojne ciljeve odjela poduzeća, uzimajući u obzir planirane konačne rezultate na temelju dezagregiranja skupa ciljeva i zadataka na određene aktivnosti i određivanja njihovih izvođača;

Odrediti zadatke za odjele na temelju njihove povezanosti sa strateškim planom poduzeća;

Uključiti izravne izvršitelje glavnih faza planiranog rada u izradu planova;

Predvidjeti pravovremenost glavnog rada usmjerenog na kritični put;

Utvrditi potrebu za resursima i koordinirati njihov zaprimanje i racionalno korištenje;

Izraditi mrežne rasporede za obavljanje poslova, vodeći računa o formiranju jedinstvenog mrežnog rasporeda i rasporeda za obavljanje poslova po odjelima.

Strateško planiranje pomaže poduzeću da učinkovito iskoristi svoje postojeće prednosti i stvori nove potencijale za budući uspjeh. Služba za strateško planiranje djeluje kao interni savjetnik menadžerima, pružajući informacije koje su im potrebne za donošenje informiranih odluka.

Izrada strateškog plana uključuje sljedeće korake:

Formiranje ciljeva za dugoročni razvoj poduzeća i njihovo svođenje na skup zadataka;

Obrazloženje koncepta dugoročnog razvoja poduzeća, osiguravajući postizanje postavljenog cilja;

Određivanje dugoročnih prognoza razvoja poduzeća prema različitim opcijama promjene vanjskog okruženja i mogućnosti promjene internog potencijala;

Obrazloženje smjerova i pokazatelja strateškog plana razvoja poduzeća, uključujući poslovne planove za investicijski ili poduzetnički projekt.

Pogledajmo pobliže svaku od ovih faza.

Prva faza - formiranje ciljeva za dugoročni razvoj poduzeća - vrlo je važna, jer se prilikom opravdavanja cilja predviđaju dugoročni rezultati poduzeća, najopćenitije smjernice i misija razvoja poduzeća. formirana.

Osnovna pravila za opravdanje cilja:

Treba biti konkretan i razumljiv (mjerljivost cilja);

Trebao bi biti ostvariv u doglednoj budućnosti (realan cilj);

Može se raščlaniti na skup zadataka koji osiguravaju postizanje cilja, tj. biti u stanju izgraditi "stablo ciljeva" (usporedivost ciljeva i zadataka);

Treba formalizirati misiju (glavnu funkcionalnu svrhu) poduzeća na dugi rok (specifičnost cilja).

Cilj je formuliran top menadžment te predodređuje koncentraciju napora na njegovu provedbu. Važnost definiranja ciljeva proizlazi iz činjenice da oni:

Oni su temelj za planiranje, upravljanje, organizaciju, koordinaciju i kontrolu;

Odrediti izglede za poslovanje;

Služiti kao vodič u formiranju imidža tvrtke.

Postoji osam ključnih područja unutar kojih poduzeće postavlja ciljeve:

1. Tržišna pozicija (udio i konkurentnost).

2. Inovativnost proizvodnih procesa i prodaje proizvoda i usluga.

3. Profitabilnost poduzeća.

4. Resursni intenzitet proizvoda i usluga te mogućnost dodatnog privlačenja resursa.

5. Mobilnost menadžmenta: organizacijske strukture, oblici i metode interakcije, motivacija itd.

6. Kvalifikacijska struktura osoblja i mogućnost njezine promjene.

7. Društvene posljedice promjena i njihov utjecaj na razinu razvoja poduzeća.

8. Sposobnost kvantificiranja cilja. Formulirani cilj se raščlanjuje kroz skup zadataka, zatim se zadaci detaljiziraju na mjere koje se konkretiziraju u ciljne standarde i pokazatelje koji određuju idealno buduće stanje poduzeća.

2. faza - utemeljenje koncepta dugoročnog razvoja. Koncept kao sustav pogleda na izglede tvrtke temelji se na budućim prilikama i rizicima, a oslanja se i na resursni potencijal budućnosti (tehnologija, oprema, osoblje itd.). Provedba ovog cilja uključuje uzimanje u obzir tri osnovna uvjeta u potkrijepljenju koncepta:

Održivost ekonomskih odnosa kako unutar poduzeća tako i u vanjskom okruženju;

Učinkovitost poduzeća u svim fazama njegovog razvoja;

Inovativni strateški pravci.

Ovi uvjeti za određivanje koncepta razvoja poduzeća temelje se na tri glavna pristupa:

Minimiziranje troškova proizvodnje i prodaje proizvoda i usluga te stvaranje konkurentskih prednosti na toj osnovi vrlo je ranjiva strategija, posebno za poduzeća;

Visoka razina specijalizacije i na temelju toga povećanje kvalitetnih karakteristika proizvoda i usluga - isticanje osnovna usluga ili proizvode s naknadnom diverzifikacijom srodnih i dodatnih usluga koje daju "sinergijski" učinak zbog složenosti i međusobne potpore proizvodnog sustava, promocije i prodaje proizvoda i usluga;

Orijentacija samo na jedan segment tržišta uz proučavanje njegovih potreba i specijalizaciju za njihovo maksimalno zadovoljstvo.

Na temelju toga razlikuju se četiri skupine osnovnih konceptualnih strategija:

Strategija koncentriranog rasta – uključuje planove za jačanje tržišnih pozicija; traženje novih tržišta za postojeće proizvode i usluge; nadogradnju proizvoda ili usluge kako bi ih plasirali na tržište;

Strategija rasta povećanjem broja struktura (integrirani rast), uključujući horizontalna spajanja poduzeća jednog tržišnog segmenta, proizvodnje ili prodaje (stvaranje mreže poduzeća istog profila); vertikalna spajanja duž lanca proizvodnja-distribucija-prodaja, koja se provode pod različitim organizacijskim i pravnim uvjetima; konglomerativna spajanja poduzeća iz različitih sfera gospodarstva radi diverzifikacije vrsta djelatnosti);

Raznovrsna strategija rasta kroz proizvodnju novih roba i usluga;

Strategija smanjenja – uključuje plan likvidacije kada poduzeće nije u mogućnosti voditi postojeći posao, pa u potpunosti ili djelomično proda svoje poslovanje.

Osim toga, strategije poduzeća su kategorizirane prema razinama:

Korporativni - pretpostavlja jačanje pozicija na tržištu, formiranje korporativnih interesa i ciljeva, kulture;

Poslovna (poslovna strategija) - razvija se po vrstama i područjima djelatnosti na temelju korporativne strategije;

Funkcionalno – menadžersko, odnosno utemeljenje pristupa za osiguranje učinkovitog upravljanja za provedbu poslovnih strategija;

Operacijska sala - uključuje strategiju logistike, trgovine, proizvodnje, prodaje, osiguravajući provedbu poslovne poslovne strategije.

3. faza - razvoj prognoze za dugoročni razvoj poduzeća (najmanje tri opcije). Predviđanje razvoja poduzeća uzima u obzir promjene u vanjskom okruženju, što podrazumijeva:

Određivanje potencijala tržišta i njegove konjunkture;

Promjena potreba za kvalitetom proizvoda i usluga;

Rast dohotka stanovništva i pravci njegove upotrebe (kao faktor rasta);

Promjena unutarnjeg okruženja:

Rast proizvodnje i prodaje proizvoda i usluga;

Kvalitativne i kvantitativne promjene resursnog potencijala;

Konkurentnost i održivost poduzeća.

Predviđanje se može provoditi prema trend modelima, prema ciljnim standardima, korištenjem ekonomskog i matematičkog, simulacijskog i mrežnog modeliranja.

Praktični zadaci modeliranja su:

Analiza i predviđanje ekonomske situacije unutar i izvan poduzeća;

Analiza i predviđanje prodajnih tržišta i logistike;

Priprema planskih odluka vezanih uz daljnje aktivnosti poduzeća.

Svaka od metoda daje vlastitu verziju prognoze, koja se naknadno uspoređuje, analizira, ocjenjuje sa stajališta mogućnosti razvoja poduzeća prema različitim opcijama, utvrđuje se stupanj upravljivosti pokazatelja prognoze. Trebale bi postojati najmanje tri opcije prognoze: minimalno, maksimalno i najvjerojatnije.

Preporučljivo je razvijati prognoze za razdoblja koja prelaze razdoblja dugoročnog (strateškog) plana.

4. faza - razvoj dugoročnog plana uključuje procjenu i odabir najučinkovitije i realnije verzije prognoze, njezine specifikacije. Dugoročno, ciljevi i strategije su izraženi u ciljevima i ciljevima (u proširenom obliku, ponekad u graničnim vrijednostima).

Raspon strateških planova uključuje:

1. Konsolidirani strateški plan za cijelu tvrtku:

Opći korporativni poslovni portfelj, koji određuje izglede za vrste poslovanja, područja djelatnosti poduzeća;

Strategije i ključni pokazatelji razvoj poduzeća, uzimajući u obzir ciljeve i izračune prognoze;

Plan strateških transformacija (promjena vrsta i predmeta djelatnosti; stvaranje mreže poduzeća i sl.).

2. Planovi po vrsti poslovanja:

Poslovni portfelji prema vrsti poslovanja i područjima djelatnosti;

Ključni pokazatelji razvoja vrsta poslovanja;

Planovi za nove proizvode i tehnologije.

3. Strateški planovi razvoja funkcionalnih područja poduzeća:

Komercijalne djelatnosti;

Razvoj proizvodnje;

Razvoj materijalno-tehničke opskrbe;

Razvoj složenih funkcionalnih područja djelovanja (marketing, kadrovi, itd.).

4. Plan poboljšanja organizacijske strukture i pravnog oblika poduzeća:

Plan reorganizacije poduzeća kao pravna osoba(uzimajući u obzir promjene u zadacima koje treba riješiti, obujmu i strukturi gospodarske aktivnosti);

Reinženjering (redizajn) organizacijske strukture poduzeća:

5. Planovi za unapređenje sustava upravljanja (vodstva):

Raspoređivanje i pričuva rukovodećih kadrova;

Razvoj osoblja;

Poboljšanje organizacijske strukture upravljanja;

Unapređenje sustava poticaja osoblja;

Razvoj informacijski sistem upravljanje.

Ovaj približni popis strateških planova svakog poduzeća precizira se uzimajući u obzir svrhu i strategiju razvoja poduzeća, kao i uzimajući u obzir potpunost i pouzdanost informacija koje karakteriziraju buduće uvjete njegovog djelovanja.

Nacrt strateškog plana podnosi se na raspravu na glavnoj skupštini dioničara ili drugim tijelima upravljanja, gdje se smatra općim smjerom u poslovanju poduzeća. Preporučljivo je uključiti obične zaposlenike u raspravu kako bi sudjelovali u razvoju najviše obećavajući smjerovi aktivnosti. Strateški plan, koji odobrava vrhovno upravno tijelo, postaje preskriptivan i provodi se u fazama, uglavnom kroz uključivanje strateških pokazatelja u tekuće planove i osiguranje njihove provedbe.

Tekuće planiranje je kratkoročna strategija koja provodi dugoročni (strateški) plan. Trenutni plan razvijaju:

U izradi strateškog plana;

U pravilu na svim razinama vlasti;

Za kraće vremensko razdoblje u odnosu na strateški plan;

Utvrditi rezultate provedbe strategije u kraćem vremenskom razdoblju.

U sustavu planova (strateških i tekućih) provedba strategije podrazumijeva:

Određivanje pokazatelja tekućih planova poduzeća, uzimajući u obzir njihove strateške vrijednosti;

Formiranje postupaka za provedbu planiranih pokazatelja s definiranjem specifičnih resursa za njih, obrazloženje skupa zadataka za svaki odjel poduzeća;

Planiranje i razvoj akcije kalendarski planovi i grafikoni;

Praćenje napretka strateških i tekućih planova.

Dakle, provedba strateških planova pretpostavlja njihovu međusobnu povezanost s postojećim i formiranje sustava planiranja u poduzeću s različitim vremenskim horizontima.

Metodologija svake znanosti jedinstvo je svjetonazorskih i metodoloških načela i metoda znanstvenog saznanja, kao i specifičnih, privatnih metoda znanstvenog istraživanja i praktične primjene rezultata.

Strukturni elementi metodologije strateškog planiranja:

• - teorija i metodologija filozofije, sociologije i ekonomije;
• - opća znanstvena metodologija;
• - metodologija strateškog planiranja.

Izražen je metodološki pristup u strateškom planiranju u svrhovitom korištenju logike znanja, znanstvenih načela i metoda uzročno-posljedične i situacijske analize, odabira i evaluacije odluka u procesu izrade prognoza, nacrta programa i planova svih smjerova, razina i vremenskih razdoblja.

U metodologiji strateškog planiranja treba istaknuti njezinu konzistentnost koju karakteriziraju kvalitativni elementi metodološkog pristupa: integrirani, strukturni i funkcionalni, programski usmjereni, multiplikativni, društveno normativni, resursno-štedni i dinamični.

U širem smislu, metodologija strateškog planiranja je organsko jedinstvo teorije znanja, analitičkog, logičkog, sustavnog, prediktivnog i evaluativnog pristupa razvoju ciljeva, koncepata, programa i planova razvoja objekta upravljanja.

Planiranje je specifičan oblik procesa društvene prakse ljudi. U menadžmentu je to prioritetna funkcija razvoja, analize, opravdavanja i donošenja strateških odluka u obliku prognoza, programa, projekata i planova, uzimajući u obzir alternativne mogućnosti i mogućnosti provedbe.

U ekonomskoj teoriji bilježi se dvojnost upravljačke funkcije "priprema i odlučivanje" koja u detaljnom planu uključuje postavljanje ciljeva i zadataka za subjekt upravljanja te izradu mjera za osiguranje njihovog ostvarenja i rješavanja. Po svom sadržaju ova je djelatnost predmet planiranja.

U prirodi i društvenom životu postoji mehanizam uzročno-posljedičnih veza, koji stječu svojstvo planiranja u odnosu na razvoj vrsta i procesa ljudske djelatnosti.

Planiranost- to je svjesno postizanje zacrtanog cilja kroz prethodno određivanje radnji, uzimajući u obzir njihov slijed, međusobnu povezanost, proporcionalnost s njihovim resursima i mogućnostima u odnosu na učinke okoline.

Oblici planiranja su raznoliki i povezani su sa svim funkcijama i zadacima upravljanja na svim razinama: megaekonomski - međudržavni, makroekonomski - u cijeloj zemlji (savezno), mezoekonomski - regionalne (subjekta federacije, teritorijalne i lokalne samouprave), sektorske, međusektorske formacije itd., mikroekonomski - udruge poduzeća, poduzeća i kućanstava.

Koncept strateškog planiranja temelji se na sljedećim čimbenicima:

• 1. Strategija kao logički integriran sustav sekvencijalnog donošenja odluka treba biti proaktivna (anticipativni utjecaj na okoliš) i prethoditi praktičnom djelovanju.
• 2. Strategija definira svrhu poduzeća, njegove dugoročne ciljeve, akcijske planove i raspodjelu resursa.
• 3. Odabir strategije znači definiranje konkurentske niše organizacije i njezinog djelokruga.
• 4. Strategija uzima u obzir snage i slabosti organizacije, kao i prilike i prijetnje koje se pojavljuju u vanjskom okruženju.
• 5. Strategija logično opravdava raspodjelu zadataka na najvišoj i srednjoj razini upravljanja, čime se osigurava koordinacija funkcija i organizacijske strukture.
• 6. Strategija se može smatrati obrazloženjem za postojanje organizacije: treba opisati ekonomske i druge koristi vlasnika (dioničara).

U strateškom planiranju poduzeća, kako pokazuje domaća i strana iskustva, koriste se različite metode i modeli.

Metodologija strateškog planiranja je skup metoda, tehnika za izradu, utemeljenje i analizu prognoza, strateških programa i planova svih razina i vremenskih horizonta, sustav za izračun planiranih pokazatelja i njihova međusobna koordinacija. Metoda strateškog planiranja podrazumijeva se kao specifična metoda, tehnika uz pomoć koje se rješava bilo koji problem planiranja, izračunavaju se numeričke vrijednosti pokazatelja prognoza, strateških programa i planova.

Postoje sljedeće metode strateškog planiranja:

• - računsko-analitičke, koje uključuju bilančne, normativne, inženjersko-ekonomske i dr.;
• - grafičko-analitička, npr. ekstrapolacija (trend), mrežna, regresijsko-analitička, metode korelacijskih trendova itd.;
• - ekonomsko-matematički, uključujući metode linearnog, nelinearnog i dinamičkog programiranja, modele teorije igara i teorije čekanja itd.;
• - heurističke, koje uključuju metode stručne procjene (individualne, kolektivne, sustavne, masovne i sl.), metode scenarija itd.

Metoda ravnoteže je skup tehnika, metoda utvrđivanja i osiguravanja proporcija i odnosa kroz razvoj međusobno povezanih ravnoteža. Ova metoda je osmišljena tako da poveže volumen i strukturu društvenih potreba s materijalnim, radnim i financijska sredstva te koordinacija svih dijelova i pokazatelja plana, kako ekonomskih tako i društveni razvoj... Primjenom ove metode moguće je identificirati i povezati prirodno-materijalne i vrijednosne omjere u razvoju gospodarstva.

Bilance razvijene u procesu planiranja mogu se klasificirati prema sljedećim kriterijima:

• - na temelju faze planiranja (prognoza, planirana i izvještajna stanja)
• - po roku važenja (trenutni, budući)
• - po dogovoru (materijalni, radni, financijski)

Korištene bilance na razini poduzeća također omogućuju procjenu raspoloživih proizvodnih kapaciteta, njihovu dinamiku u prognoziranom razdoblju, stupanj iskorištenosti, planiranje proizvodnje proizvoda tvrtke u marketinškom praćenju; jasno razumjeti resurse fonda za rad opreme i proizvodna postrojenja i njegovu uporabu u proizvodnji, kao i na fond radnog vremena osoblja, njegovu strukturu i smjerove gospodarstva; pripremiti planirani proračun poduzeća, riješiti druge zadatke koji stoje pred njim.

Pogrešno je brkati metodu bilance s izradom samo jedne bilance. Sustav bilance obuhvaća sve dijelove programa i planova, u njihovoj se izradi koriste kako bilančna metoda tako i sve druge metode strateškog planiranja.

Normativna metoda temelji se na definiranju i primjeni normi i standarda. Norme i standardi za određeni skup pokazatelja međusobno su povezani. Norma je znanstveno utemeljena mjera nužni troškovi sredstva za proizvodnju jedinice proizvoda određene kvalitete. Standard je znanstveno utemeljen omjer u omjerima, najjednostavniji kvantitativni izraz društveno-ekonomskih odnosa, koji pokriva dvije veličine: potrošnju materijala po jedinici proizvodnje i utrošenih proizvoda po stanovniku. Svi standardi koji se koriste u planiranju moraju biti progresivni i realistični, uzeti u obzir dostignuća znanstvenog i tehnološkog napretka, organizacijska, tehnološka i društveno-ekonomska ograničenja određenog razdoblja.

Svi tehnički, ekonomski i bilančni izračuni temelje se na normama i standardima. Neophodan uvjet za progresivnost normi je njihova revizija, u vezi s promjenjivim uvjetima proizvodnje. U planiranju djelatnosti poduzeća obično se koriste standardi slijedećim pokazateljima: norme zaliha i specifične potrošnje sirovina, materijala, goriva, električne energije, kao i norme za specifična kapitalna ulaganja, financijski troškovi po jedinici proizvodnje, stope amortizacije, transportne tarife, najamne stope, kamate na kredite, prirodni gubitak materijalna sredstva.

Ekspertne (evaluativne) ili heurističke metode. Temelje se na korištenju neizravnih i nepotpunih informacija, iskustvu stručnih stručnjaka, intuiciji. Peer recenzije definiraju se kao kolektivno mišljenje grupe stručnjaka stručnjaka. Područje primjene stručne procjene određuje se ovisno o ograničenjima povezanim s poteškoćama ili nemogućnošću prikupljanja informacija na uobičajeni način (izvještavanje, solidna ili uzorkovana istraživanja, itd.). Razvijene su posebne metode za dobivanje stručnih ocjena i provjeru njihove pouzdanosti. Najpoznatije su Delphi metoda, metoda brainstorminga, sinektika i druge. Pojednostavljena vrsta stručnih procjena su konjunkturni sastanci. Kvaliteta stručnih ocjena uvelike je određena profesionalnim iskustvom stručnjaka.

Uz pomoć linearnog programiranja uspješno se rješavaju zadaci planiranja proizvodnje: izrada optimalnog programa proizvodnje proizvoda za zadani rad i materijalna sredstva, optimalno opterećenje opreme. Posebnu skupinu čine zadaci racionalnog rezanja industrijskih materijala i zadaća sastavljanja smjesa koje se koriste u mnogim industrijama (metalurgija, prerada nafte, kemijska, prehrambena i dr.).

Velika većina ovisnosti u gospodarstvu je nelinearna. Stoga su razvijene i druge vrste programiranja: nelinearno (numeričko, parametarsko), dinamičko, stohastičko.

Skupina metoda ekonomskog i matematičkog planiranja razlikuje se po tome što pruža mogućnost optimizacije planskih odluka. Ekonomske i matematičke metode u planiranju omogućuju vam da procijenite i uzmete u obzir učinak određenih radnji zaposlenika za postizanje cilja, uključujući:

• - moguće je izvršiti izračune za pojedinačne radne operacije zaposlenika, uzimajući u obzir produktivnost rada i produktivnost opreme;
• - moguće je ekstrapolirati trendove radne učinkovitosti u prošlosti za nadolazeće razdoblje.

Grafičko-analitička metoda omogućuje prikaz rezultata ekonomske analize grafičkim sredstvima. Uz pomoć grafova otkriva se kvantitativni odnos između povezanih pokazatelja, na primjer, između stope promjene kapitalne produktivnosti, omjera kapitala i rada i produktivnosti rada. Mrežna grafika svojevrsne su grafičko-analitičke metode. Uz njihovu pomoć simulira se paralelno izvođenje rada u prostoru i vremenu na složenim objektima, na primjer, rekonstrukcija radionice, razvoj i razvoj nova tehnologija i tako dalje.

Metoda rasprskavanja se široko koristi. Glavni cilj ove metode je utvrditi nesklad ili jaz između ciljeva poduzeća i njegovih sposobnosti. Ako postoji takva praznina, preporučljivo je utvrditi kako je popuniti.

Metoda prekida se može koristiti za:

• - utvrđivanje stvarnih mogućnosti poduzeća u smislu situacijske analize trenutnog i očekivanog budućeg stanja okoliša;
• - utvrđivanje specifičnih pokazatelja strateškog plana, koji odgovaraju glavnim ciljevima poduzeća;
• - utvrđivanje odstupanja sposobnosti realnog položaja poduzeća od pokazatelja strateškog plana;
• - razvoj posebnih programa za popunjavanje praznine (povećanje produktivnosti, poboljšanje organizacije proizvodnje itd.).

Također u strateškom planiranju široko se koriste metode strateške analize. Razvoj strategije temelji se na obveznoj metodi strateške analize – to je strateška analiza koja prethodi formiranju strateškog plana.

Strateška analiza bitan je element postupka izrade strateškog plana razvoja poduzeća. Strateška analiza je „faza unaprijed planiranog istraživanja, u kojoj se sustavno analiziraju čimbenici vanjskog, poslovnog okruženja i resursnog potencijala poduzeća kako bi se identificirali uvjeti za njegovo daljnje uspješan razvoj u tržišnoj ekonomiji”.

Zahvaljujući strateškoj analizi stvara se potrebna informacijska baza koja omogućuje najučinkovitiji način provođenja procesa postavljanja ciljeva i izbora alternativa.

Razmotrimo glavne smjerove analize vanjskih i unutarnjih čimbenika koji utječu na položaj poduzeća.

Analiza vanjskog okruženja (eksterna analiza) je skup radnji namijenjenih proučavanju makrookruženja i konkurentskog okruženja. Jačina utjecaja i stupanj materijalnosti pojedinih čimbenika makrookoliša nisu isti i ovise o geografskom položaju poduzeća, prirodi njegovih djelatnosti, o važećim zakonskim aktima i propisima lokalne, nacionalne i međunarodne razine, stupanj pružanja kval radna snaga a također i na veličinu poduzeća.

Kako bi se olakšala identifikacija vanjskog okruženja organizacije i njegovog utjecaja na aktivnosti poduzeća, vanjsko okruženje se može podijeliti na ekonomsko, tehnološko, socijalno, političko i etičko.

Gospodarsko vanjsko okruženje uključuje tržište rada, razinu cijena, produktivnost, visokokvalificirane poduzetnike i menadžere, financijsku i poreznu politiku države, te kupce.

Tehnološko okruženje podrazumijeva sljedeće. Tehnologija je jedan od najvažnijih čimbenika ne samo u dizajnu proizvoda i usluga, poboljšavajući način njihovog razvoja, već i u stvaranju organizacijskih struktura. U tom smislu, svako poduzeće koje teži uspjehu na tržištu mora biti svjesno najnovijih dostignuća u tehnologiji.

Društveno vanjsko okruženje čine pogledi, očekivanja, želje, stupanj inteligencije i obrazovanja, uvjerenja i običaji ljudi u određenoj skupini društva. U svakoj državi pogledi, uvjerenja i vrijednosti, očekivanja, razina obrazovanja itd. se ne poklapaju, pa se ova pitanja moraju uzeti u obzir. Etičko vanjsko okruženje usko je povezano s društvenim okruženjem koje uključuje skup općeprihvaćenih, u praksi primijenjenih standarda osobnog ponašanja.

Političko vanjsko okruženje je kompleks koji se sastoji od zakona, propisa, mjera državnih tijela, koji utječu na sve vrste organizacija. Uključuje zakone Republike Bjelorusije koji uređuju aktivnosti poduzeća; Rješenja Vijeća ministara, resorna rješenja; vladine mjere (o privatizaciji, socijalne zaštite itd). Sve navedeno određuje „pravila igre“ kojih se mora pridržavati svaka organizacija u Republici Bjelorusiji.

Nakon analize vanjskog okruženja, provodi se analiza unutarnjih čimbenika svojstvenih organizaciji. Unutarnje okruženje uključuje ciljeve, strukturu, zadatke, tehnologiju, ljude.

Jedna od najčešćih metoda za analizu i procjenu unutarnjih i vanjskih čimbenika koji utječu na položaj organizacije je SWOT analiza. Uz nju se koristi i PEST analiza, a to je konstrukcija ekonomskih, društveno-političkih i tehnoloških prognoza za određivanje dugoročnih sposobnosti poduzeća u kontekstu predviđenih ekoloških poremećaja. PEST analiza dobiva naziv po velikim slovima četiri niza vanjskih čimbenika koji utječu na organizaciju: političkih, ekonomskih, društvenih i tehnoloških čimbenika. PEST analiza je tablica u Dodatku A.

"Procjena snaga i slabosti organizacije i njezinih vanjskih prilika i prijetnji obično se naziva SWOT analiza."

SWOT metoda je usmjerena na analizu vanjskog i unutarnjeg okruženja i osmišljena je da identificira linije komunikacije između snaga i slabosti koje su svojstvene organizaciji, kao i između prijetnji i prilika organizacije. Metoda se temelji na početnoj fiksaciji (u obliku popisa) snaga i slabosti, prijetnji i prilika, a zatim - na identificiranju lanaca komunikacije između njih. Metoda je dobila ime po prvim slovima engleskih riječi: S (Strengths) - snage tvrtke; W (weaknesses) - slabosti firme; O (prilike) - šanse, prilike dostupne u vanjskom okruženju; T (prijetnje) - prijetnje koje vrebaju u vanjskom okruženju. Opće načelo analize kaže: "prilikom izrade strategije potrebno je osigurati da su unutarnje sposobnosti organizacije u skladu s vanjskom situacijom", budući da strategija razvoja poduzeća treba biti usmjerena na što učinkovitije korištenje resursa organizacije, korištenje tržišnih prilika i izbjegavanje prijetnji.

Dakle, analizirajući unutarnje okruženje, organizacija analizira i identificira snage i slabosti. Jake strane organizacije u pravilu uključuju: reputaciju čvrste, pouzdane, financijski stabilne proizvodne strukture, fleksibilnost u reagiranju na promjene, koncentriranost napora na proizvodnju perspektivnih proizvoda, raznoliku prirodu proizvodnje, svestranost, raspršenost funkcionalnog kapitala , dostupnost portfelja proizvoda (takve "rezervne" robe, čijoj se proizvodnji organizacija može obratiti u slučaju pada interesa za proizvod koji se trenutno proizvodi), visoka kvaliteta proizvoda, visoka razina regulatorne dobiti, dostupnost fleksibilne korištene tehnološke linije, prisutnost vanjskog tržišta za prodaju proizvoda, prisutnost visokokvalificiranog menadžmenta i izvršnog osoblja i drugo. Slabosti organizacije su: niska kvaliteta proizvoda, visoki troškovi, krhka tržišna pozicija, nedostatak učinkovite strategije, nedovoljan profesionalizam osoblja, ograničeni resursi i pristup njima, nedostatak temeljnog kapitala, nedostatak jakih partnerstava i tako dalje.

Analizirajući vanjsko okruženje, organizacija za sebe identificira sljedeće mogućnosti: visoka kupovna moć stanovništva, nedovoljno zadovoljenje zahtjeva kupaca, prepoznavanje perspektivnih tržišta, pristup izvorima posuđenih sredstava, prisutnost tržišta za visokokvalificiranu radnu snagu i drugi. Osim toga, organizacija identificira sljedeće prijetnje svom postojanju (opasnosti koje čekaju tvrtku): jaka konkurencija, nemogućnost radikalnog poboljšanja kvalitete robe, nepredvidljivost djelovanja javnih institucija na vlasti, kriza u gospodarstvu, nepredvidiva inflacija i tako dalje.

Smisao i svrha analize na temelju SWOT metoda- pronaći stabilnu konkurentsku prednost organizacije (koja joj je već inherentna ili poželjna za konsolidaciju). Takva prednost, sa stajališta menadžera, je ono obilježje organizacije na čijem je čelu, koje se može kontrolirati i koje se može iskoristiti na način da se ostvari veći profit od konkurenata.

Na temelju identificiranih snaga i slabosti, kao i prilika i prijetnji, sastavlja se SWOT matrica koja je prikazana na slici 1.1.

Slika 1.1 – Konačna matrica SWOT analize

Značajka analize vanjskih čimbenika je činjenica da prilike vrlo lako mogu postati prijetnje: ako organizacija ne iskoristi nijednu priliku, onda će je konkurent iskoristiti. Za provođenje dublje analize vanjskih prilika i prijetnji koristi se konstrukcija pomoćnih matričnih oblika – matrice prilika i matrice prijetnji.

Tablica 1.1 prikazuje najčešće prilike i prijetnje koje je identificirao A.A. Thompson. u radu "Strateški menadžment".

Tablica 1.1 – Prilike i prijetnje organizacije u konkurentskom okruženju

Vanjske sposobnosti organizacije	Vanjske prijetnje organizaciji
Usluživanje novih grupa kupaca ili širenje na nova geografska tržišta ili segmente proizvoda	Prijetnja ulaska novih konkurenata na tržište
Proširenje asortimana kako bi se zadovoljile potrebe novih kupaca	Rast prodaje zamjenskih proizvoda
Korištenje vlastitih tehnologija i znanja organizacije za proizvodnju novih vrsta proizvoda ili organizaciju novog poslovanja	Rastuća konkurencija od strane novih internetskih organizacija koje provode strategije e-trgovine
Korištenje interneta i tehnologija e-trgovine za drastično smanjenje troškova i daljnje povećanje prodaje.	Povećana konkurencija među organizacijama koje djeluju na tržištu što dovodi do niže dobiti
Vertikalna integracija	Tehnološke promjene ili inovacije koje dovode do pada potražnje za starom robom
Smanjenje trgovinskih barijera na atraktivnim inozemnim tržištima	Usporavanje rasta tržišta
Nove mogućnosti za stjecanje tržišnog udjela konkurenata	Nepovoljni promjene tečajeva stranih valuta ili trgovinske politike u drugim zemljama
Mogućnost brzog rasta zbog naglog povećanja potražnje u jednom ili više segmenata tržišta	Uvođenje novih regulatornih zahtjeva koji povećavaju troškove organizacije
Stjecanje konkurentskih ili naprednih organizacija za znanje i tehnologiju	Rastući pritisak organizacija potrošača i dobavljača
Mogućnost iskorištavanja novih tehnologija	Smanjena potražnja za robom organizacije zbog promjena potreba i ukusa kupaca
Mogućnost distribucije marka organizacije na nova zemljopisna tržišta, jačajući ugled tvrtke	Nepovoljno demografske promjene uzrokuju smanjenje potražnje za proizvodima organizacije

Prvo se utvrđuje utjecaj prilike na organizaciju, a zatim se utvrđuje vjerojatnost realizacije prilike. Dakle, može se reći da organizacija određuje rizik realizacije prilika.

osim matrične metode U SWOT analizi, u uvjetima neizvjesnosti i povezanog rizika, odluke se donose korištenjem različitih pravila temeljenih na vjerojatnosti nastanka određenih okolišnih uvjeta i na principu matematičkog očekivanja (Bayesov princip). Ovo načelo zahtijeva da se odabere akcijska alternativa koja pokazuje najveću vrijednost matematičkog očekivanja u odnosu na stupanj postizanja cilja. U ovom slučaju, matematičko očekivanje se shvaća kao zbroj svih stupnjeva postizanja cilja usmjerenih na vjerojatnost njihove provedbe. Na matematičko očekivanje takve metode odlučivanja u uvjetima rizika temelje se, obično na pravilu minimaksa, pravilu maksimaksa, pravilu Gurvich, pravilu Savage-Niehansa, pravilu Laplacea i tako dalje.

Dakle, najvažnija preliminarna faza razvoja strategije je strateška analiza, koja daje početne informacije za donošenje informirane odluke o optimalnoj strategiji razvoja poduzeća korištenjem suvremenih primijenjenih metoda izrade strategije.

Uvod		2
1.	Strateško planiranje kao sredstvo za postizanje cilja	3
2.	Bit strategije	5
3.	Ciljevi organizacije	8
4.	Vrste strateškog planiranja	12
5.	Načela strateškog planiranja	13
6.	Metode strateškog planiranja	14
7. Prednosti i nedostaci strateškog planiranja 8. Zaključak		15 18
9. Popis korištenih izvora		19

UVOD

Strateško planiranje je jedna od upravljačkih funkcija, a to je proces odabira ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje na konkurentnim tržištima.
Strateško planiranje daje osnovu za sve upravljačke odluke. Stoga je većina poduzeća i organizacija sve više usmjerena na izradu strateških razvojnih planova.
Strateško planiranje je razvoj strategije pomoću formaliziranog postupka, opisan po fazama, metodama, tehnikom izvođenja i usmjeren na izgradnju modela budućnosti, kao i programa za prijelaz na ovaj model.
Izrada strateškog plana najnovije je dostignuće u upravljanju poduzećem. Jedan od najinteligentnijih i najskupljih alata za upravljanje općenito.
Strateški planovi moraju biti osmišljeni na takav način da ne samo da ostaju koherentni tijekom vremena, već i fleksibilni. Cjelokupni strateški plan treba promatrati kao program koji usmjerava poslovanje tvrtke tijekom duljeg vremenskog razdoblja, podložan stalnim prilagodbama kao odgovor na poslovno i društveno okruženje koje se stalno mijenja.
Samo strateško planiranje ne jamči uspjeh, a organizacija koja kreira strateške planove može propasti zbog organizacijskih, motivacijskih i kontrolnih pogrešaka. Međutim, formalno planiranje može stvoriti niz značajnih povoljnih čimbenika za organiziranje djelatnosti malih i srednjih poduzeća.
Projicirajući sve navedeno na stvarno stanje u našoj zemlji, može se primijetiti da strateško planiranje postaje sve relevantnije za ruska poduzeća koja ulaze u žestoku konkurenciju kako među sobom tako i sa stranim korporacijama.

STRATEŠKO PLANIRANJE KAO SREDSTVO OSTVARIVANJA CILJA.

Strateško planiranje je skup radnji i odluka koje donosi menadžment, a koje dovode do razvoja specifičnih strategija osmišljenih da pomognu organizaciji da postigne svoje ciljeve. Proces strateškog planiranja je alat koji pomaže u donošenju upravljačkih odluka. Njegova je zadaća osigurati inovacije i promjene u organizaciji u dovoljnoj mjeri.
Postoje četiri glavne vrste upravljačkih aktivnosti u procesu strateškog planiranja:

raspodjela resursa, uglavnom ograničenih, kao što su sredstva, menadžerski talent, tehnološko iskustvo;
prilagodba vanjskom okruženju (sve radnje strateške prirode koje poboljšavaju odnos poduzeća s okolinom. Ovdje je potrebno identificirati moguće opcije te osigurati da je strategija učinkovito prilagođena okruženju.

Takve se aktivnosti mogu odvijati uz unaprjeđenje proizvodnih sustava, interakciju s vladom i društvom u cjelini, itd.);

interna koordinacija (koordinacija strateških aktivnosti kako bi se odrazile snage i slabosti tvrtke kako bi se postigla učinkovita integracija internog poslovanja);
svijest organizacijske strategije(provedba sustavnog razvoja razmišljanja menadžera izgradnjom organizacije koja može učiti iz prošlih strateških pogrešaka, tj. sposobnost učenja iz iskustva).

Alokacija resursa.

Ovaj proces uključuje dodjelu ograničenih organizacijskih resursa kao što su sredstva, oskudni talent za upravljanje i tehnološka stručnost.

Prilagodba vanjskom okruženju.

Prilagodba obuhvaća sve radnje strateške prirode koje poboljšavaju odnos poduzeća s okolinom. Poduzeća se moraju prilagoditi vanjskim prilikama i opasnostima, identificirati odgovarajuće opcije i osigurati da su strategije učinkovito prilagođene okolišu.

Unutarnja koordinacija.

Uključuje koordinaciju strateško djelovanje prikazati snage i slabosti poduzeća kako bi se postigla učinkovita integracija internog poslovanja. Osiguravanje učinkovitog internog poslovanja u poduzeću sastavni je dio aktivnosti menadžmenta.

Svijest o organizacijskim strategijama.

Ova aktivnost uključuje provedbu sustavnog razvoja razmišljanja menadžera kroz formiranje organizacije poduzeća, koja može učiti iz prošlih strateških odluka. Sposobnost učenja iz iskustva omogućuje poduzeću da ispravno prilagodi svoj strateški smjer i poveća svoju profesionalnost u području strateškog upravljanja. Uloga višeg izvršnog direktora je više od jednostavnog pokretanja procesa strateškog planiranja, ona se također odnosi na izvršenje, integraciju i evaluaciju procesa.
Strateško planiranje može uključivati ​​sljedeće aktivnosti 1:
1. Razvoj novih sposobnosti poduzeća;
2. Proširenje proizvodnih kapaciteta;
3. Promjena profila tvrtke - "diverzifikacija"
4. Radikalna promjena u tehnologiji.
Dakle, strateško planiranje služi utvrđivanju ciljeva organizacije.
Strateški ciljevi su ciljevi aktivnosti organizacije, ostvareni do kraja strateškog ciklusa - 1,5-3 godine. Osnovani su u 4 područja:
1) prihod;
2) rad s klijentima;
3) potrebe i dobrobit zaposlenika;
4) društvena odgovornost.

BIT STRATEGIJE.

Pojam "planiranja" uključuje definiranje ciljeva i načina za njihovo postizanje. Na Zapadu se planiranje aktivnosti poduzeća provodi u važnim područjima kao što su prodaja, financije, proizvodnja i nabava. Pritom su, naravno, svi privatni planovi međusobno povezani. Izrada strateškog plana temelji se na analizi perspektiva razvoja organizacije pod određenim pretpostavkama o promjenama u vanjskom okruženju u kojem djeluje.
Strategija je detaljan, sveobuhvatan, sveobuhvatan plan. Trebalo bi se razvijati iz perspektive cijele korporacije, a ne iz perspektive određenog pojedinca. Strateški plan mora biti potkrijepljen opsežnim istraživanjem i dokazima. Stoga je potrebno stalno prikupljati i analizirati ogromnu količinu informacija o sektorima nacionalnog gospodarstva, tržištu, konkurenciji itd.
Model procesa strateškog planiranja prikazan je na slici 1.

Slika 1. Model procesa strateškog planiranja

Proces strateškog planiranja uključuje sljedeće korake:
a) definiranje misije poduzeća - utvrđivanje značenja postojećeg poduzeća, njegove svrhe, uloge i mjesta u tržišnoj ekonomiji;
b) formuliranje ciljeva i zadataka. Ciljevi i zadaci trebali bi odražavati razinu do koje treba dovesti usluge pružanja usluga korisnicima. Moraju motivirati ljude koji rade u poduzeću;
c) procjena i analiza vanjskog okruženja – proučavanje dviju njegovih komponenti: makrookoliša i neposrednog okruženja poduzeća. Ova analiza uključuje proučavanje utjecaja na poduzeće komponenti kao što su: stanje gospodarstva, zakonska regulativa, politika, kupci, dobavljači;
Analiza vanjskog okruženja pomaže u dobivanju važnih rezultata. To organizaciji daje vrijeme za predviđanje prilika, vrijeme za planiranje potencijalnih prijetnji i vrijeme za razvoj strategija koje stare prijetnje mogu pretvoriti u bilo koju profitabilnu priliku.
U smislu procjene ovih prijetnji i prilika, uloga analize okoliša u procesu strateškog planiranja u biti je u odgovoru na tri specifična pitanja:
1. Gdje se poduzeće sada nalazi?
2. Gdje bi viši menadžment mislio da bi tvrtka trebala biti u budućnosti?
3. Što menadžment treba učiniti da poduzeće pomakne s pozicije u kojoj se sada nalazi na poziciju na kojoj ga menadžment želi vidjeti?
Prijetnje i prilike s kojima se poduzeće susreće obično se mogu kategorizirati u sedam područja (slika 2).

d) procjena i analiza unutarnjeg okruženja - studija koja vam omogućuje da odredite one unutarnje sposobnosti i potencijal na koje poduzeće može računati u konkurentskoj borbi u procesu postizanja svojih ciljeva. Istražuje se u sljedećim smjerovima: istraživanje i razvoj; proizvodnja; Marketing;
e) razvoj i analiza strateških alternativa. Donosi odluke o tome kako će tvrtka ostvariti svoje ciljeve i implementirati korporativnu misiju.
Poduzeće ima na raspolaganju četiri strateške opcije – ograničeni rast, rast, smanjenje i kombinaciju ovih opcija.
Ograničen rast.
Strateška alternativa kojoj većina organizacija teži je ograničeni rast. Strategiju ograničenog rasta karakterizira postavljanje ciljeva od ostvarenog, prilagođenih inflaciji. Strategija ograničenog rasta koristi se u zrelim industrijama sa statičkom tehnologijom kada je organizacija općenito zadovoljna svojim položajem.
Visina
Strategija rasta se provodi kroz značajno godišnje povećanje razine kratkoročnih i dugoročnih ciljeva u odnosu na razinu prethodne godine. Strategija rasta primjenjuje se u brzorastućim industrijama s tehnologijama koje se brzo mijenjaju.
Smanjenje
Najmanje favorizirana alternativa od strane rukovoditelja, a koju često nazivaju i strategijom posljednjeg rješenja, jest strategija smanjenja broja zaposlenih. Kao dio alternative smanjenja, može postojati nekoliko opcija:
1. Likvidacija.
2. Odrezivanje viška.
3. Redukcija i preorijentacija.
Kombinacija
Velike tvrtke aktivne u više industrija vjerojatno će slijediti strategije za kombiniranje svih alternativa. Kombinacijska strategija je kombinacija bilo koje od tri spomenute strategije.
Na strateške izbore koje donose menadžeri utječu različiti čimbenici. Evo nekih od njih:
1. Rizik
2. Poznavanje prošlih strategija
3. Reakcija vlasnicima
4. Faktor vremena
Definiranje misije i ciljeva provodi najviši menadžment organizacije, a njihovu provedbu provode voditelji i izvođači na svim razinama.
Međusobne veze elemenata strateškog izbora od velike su važnosti za razumijevanje složenosti procesa strateškog planiranja i potrebe za stvaranjem sustava strateškog upravljanja organizacijom, pomažući joj da prevlada te poteškoće.
Dinamična priroda organizacija otežava primjenu jednog specifičnog modela procesa strateškog planiranja, ali pri razvoju specifičnog modela možete se usredotočiti na njegov opći izgled.
Postoje i faze strateškog planiranja kao što su:

procjena postojeće strategije;
analiza portfelja proizvoda;
izbor strategije;
evaluacija odabrane strategije;
izrada strateškog plana;
razvoj sustava poslovnog plana.

Trenutni plan je detaljizacija i dorada strateškog plana za datu godinu. Tekući (taktički) plan - izrada i organiziranje provedbe strateškog plana od strane poduzeća do godinu dana. Određuje taktiku poduzeća, razvija se u svim područjima gospodarske djelatnosti za 1 godinu. Odražava promjene koje su uzete u obzir u strateškom planu.
Trenutni plan je detaljan program aktivnosti poduzeća i njegovih odjela, usmjeren na uspješnu provedbu strategije, izrađen s raščlambom po polugodištu (mjeseci, kvartali).
Plan operativnog rasporeda ne mijenja trenutni plan.
Operativno – proizvodno planiranje – razvoj zadataka i metoda njihove provedbe za pojedine odjele za kratka vremena (deset dana, dana, smjena) kako bi se osigurala provedba tekućeg plana i sinkronicitet, ritam poduzeća. Služi kao osnova za operativnu regulaciju i svakodnevno upravljanje (kontrolu) proizvodnje.
U operativno-proizvodnom planiranju kvantitativni pokazatelji su uglavnom detaljni:
- obujam prerade sirovina;
- proizvodni učinak u fizičkom i vrijednosnom smislu;
- djelokrug poslova i usluga pomoćnih trgovina;
- troškovi proizvodnje.
Glavni oblik proizvodnog zadatka za desetljeće, pet dana je operativni raspored, u kojem je obujam proizvodnje ili rada naznačen datumima.
Poslovni plan je plan za inovaciju. Nužno sadrži obrazloženje inovacije, njene prednosti, izglede za proizvodnju proizvoda, izvore financiranja, utjecaj na okoliš, utjecaj na glavne pokazatelje dane proizvodnje proizvoda, pogrešnu procjenu rizika.
Poslovni plan - plan koji se izrađuje za pojedinačne inovacijske programe, za provedbu pojedinačnih projekata ili za mala poduzeća.
Poslovni plan je detaljna studija izvedivosti projekta koji zahtijeva poduzeće. Pruža temeljitu analizu prednosti projekta, njegove izvedivosti i učinkovitosti.
Nakon završetka izrade strateškog plana kreće se s njegovom naknadnom provedbom, ali ne treba žuriti. Potrebna evaluacija strateškog plana, koja se provodi usporedbom rezultata planiranja s ciljevima.
Proces evaluacije koristi se kao mehanizam povratne informacije za prilagodbu strategije. Evaluacija će biti učinkovita ako se provodi sustavno i kontinuirano na svim razinama organizacije – od vrha do dna.
Postoji niz kriterija koji se usvajaju u procesu evaluacije strategije:
- kvantitativni: tržišni udio, rast prodaje, razina troškova i učinkovitosti proizvodnje i prodaje, fluktuacija osoblja, izostanci, neto dobit;
- visoka kvaliteta: sposobnost privlačenja visokokvalificiranih menadžera, širenje opsega usluga klijentima, produbljivanje znanja o tržištu, smanjenje rizika od opasnosti, iskorištavanje prilika.
Prilikom implementacije ili promjene strategije menadžment treba uzeti u obzir njezin odnos sa strukturom organizacije i kombinirati formiranje upravljačke strukture i planiranje. Struktura se uvijek treba temeljiti na strategiji i učiniti je što učinkovitijom u danoj situaciji.

VRSTE STRATEŠKOG PLANIRANJA.

Dugoročno (dugoročno) planiranje... Budući da razvojni planovi idu iz budućnosti u sadašnjost, planovi osmišljeni za kraće razdoblje postaju sastavni dio perspektivnih. Dugoročni planovi odražavaju dugoročne ciljeve i opću strategiju djelovanja. Razvijene alternativne strategije nisu uključene u plan, ali se odražavaju u posebnim programima sadržanim u prilozima. Dugoročni planovi uključuju pokazatelje i prijedloge, koji se ogledaju u generaliziranim, najčešće financijskim, pokazateljima. Dugoročni planovi se izrađuju za razdoblje od 5 do 10 godina.
Srednjoročno planiranje. Temelje se na stvarnoj potražnji za proizvodima organizacije, promjenama njezinih karakteristika u bliskoj budućnosti, restrukturiranju proizvodne tehnologije, financijskim ograničenjima, tržišnim uvjetima, riziku gubitka partnera itd. Srednjoročni planovi se izrađuju za određeno razdoblje. od 1 do 5 godina.
Kratkoročno planiranje. Ovo planiranje pokriva razdoblje od nekoliko tjedana ili mjeseci. Usmjeren je na reguliranje tekućeg korištenja resursa, a provodi se kroz izradu kalendarskih programa proizvodnje i kontrole nad njom, upravljanje zalihama i primljenim kreditima.
Operativno planiranje. Zadatak operativnog planiranja uključuje kontrolu dnevnog opterećenja opreme, redoslijeda operacija, rasporeda radnika itd. 2
Stoga je strateško planiranje važna komponenta upravljanja poduzećem, koja se temelji na razvoju dugoročnih ciljeva i metoda za njihovo postizanje. Istodobno, tvrtka razvija različite vrste strateških planova, koji bi trebali biti međusobno povezani.

NAČELA STRATEŠKOG PLANIRANJA.

Strateško planiranje temelji se na nizu načela. 3
Prvo načelo strateškog planiranja: Strateško planiranje u poduzeću provodi se po principu "odozgo prema dolje", odnosno najvažnija područja korporativne strategije određuju ciljeve strateških planova odjela.
Drugo načelo strateškog planiranja: Strategija tvrtke usklađena je s najvažnijim mjerilima i ciljnim pokazateljima njezina razvoja.
Treće načelo strateškog planiranja: Strateški planovi podružnica izrađuju se na način da odgovaraju korporativnoj strategiji poduzeća, a njihova provedba bila je usmjerena na postizanje ciljnih pokazatelja njezina razvoja.
Četvrto načelo strateškog planiranja: Strateški plan odjela je osnova za izradu nacrta proračuna odjela koji treba biti usmjeren na postizanje određenih ciljeva za sljedeću godinu.
Peti princip strateškog planiranja: Redovito se prati napredak korporativne strategije tvrtke i strateških planova podružnica. Na temelju praćenja može se donijeti odluka o razjašnjenju pojedinih aspekata strateških dokumenata.
Dakle, pri izradi strategije poduzeće se treba voditi gore navedenim načelima.

METODE STRATEŠKOG PLANIRANJA

Postoje dvije glavne metode planiranja - ravnoteža i normativnim. 4

Metoda ravnoteže Skup je tehnika, metoda utvrđivanja i osiguravanja proporcija i odnosa kroz razvoj međusobno povezanih ravnoteža. Ova metoda je osmišljena tako da poveže obujam i strukturu društvenih potreba s materijalnim, radnim i financijskim resursima te uskladi sve dijelove i pokazatelje plana kako gospodarskog tako i društvenog razvoja. Primjenom ove metode moguće je identificirati i povezati prirodno-materijalne i vrijednosne omjere u razvoju gospodarstva.

Planirane salde izrađene u procesu mogu se klasificirati prema sljedećim kriterijima:
a) na temelju faze planiranja (prognoza, planirana i izvještajna stanja)
b) po razdoblju valjanosti (trenutni, budući)
c) po dogovoru (materijalni, radni, financijski)

Normativna metoda na temelju definiranja i primjene normi i standarda. Norme i standardi za određeni skup pokazatelja međusobno su povezani. Norma Znanstveno je utemeljena mjera potrebne potrošnje resursa za proizvodnju jedinice određenog kvalitetnog proizvoda. Standard- to je znanstveno utemeljen omjer u omjerima, najjednostavniji kvantitativni izraz društveno-ekonomskih odnosa, koji pokriva dvije veličine: potrošnju materijala po jedinici proizvodnje i utrošenih proizvoda po stanovniku. Svi standardi koji se koriste u planiranju moraju biti progresivni i realistični, uzeti u obzir dostignuća znanstvenog i tehnološkog napretka, organizacijska, tehnološka i društveno-ekonomska ograničenja određenog razdoblja.

Cijeli skup normi i standarda može se podijeliti u grupe:
a) norme i standardi koji odražavaju potrošnju usluga stanovništva
b) ekonomski standardi
c) norme i standardi koji se koriste u tehničko-ekonomskim proračunima.
Svi tehnički, ekonomski i bilančni izračuni temelje se na normama i standardima. Neophodan uvjet za progresivnost normi je njihova revizija, u vezi s promjenjivim uvjetima proizvodnje.
Ova metoda se koristi u izradi svih planova društveno-ekonomskog razvoja. Stoga, prije izrade plana, za svaki od njegovih dijelova treba formulirati vlastiti regulatorni okvir.

PREDNOSTI I NEDOSTACI STRATEŠKOG PLANIRANJA.

Glavna prednost strateškog planiranja je u većoj mjeri u valjanosti planiranih pokazatelja, u većoj vjerojatnosti provedbe planiranih scenarija razvoja događaja.
Trenutni tempo promjena u gospodarstvu toliko je velik da se čini da je strateško planiranje jedini način za formalno predviđanje budućih problema i prilika. Omogućuje najvišem menadžmentu tvrtke sredstva za dugotrajno kreiranje plana, daje osnovu za donošenje odluka, pomaže u smanjenju rizika u donošenju odluka i osigurava integraciju ciljeva i zadataka svih strukturnih odjela i rukovoditelji firme.
U domaćoj praksi upravljanja poduzećima strateško se planiranje rijetko koristi. Međutim, u industriji razvijenih zemalja to postaje prije pravilo nego iznimka. Značajke strateškog planiranja: treba nadopuniti trenutnim; strateški planovi se izrađuju na sastancima višeg menadžmenta tvrtke godišnje; godišnja detaljnost strateškog plana provodi se istovremeno s izradom godišnjeg financijskog plana (proračuna); većina zapadnih tvrtki vjeruje da je potrebno poboljšati mehanizme strateškog planiranja.
Uz jasne prednosti, strateško planiranje ima niz nedostataka koji ograničavaju opseg njegove primjene, lišavaju mu svestranosti u rješavanju bilo kakvih ekonomskih problema.
Nedostaci i ograničene mogućnosti strateškog planiranja: strateško planiranje ne daje i ne može, po svojoj suštini, dati detaljan opis slike budućnosti. Ono što može dati je kvalitativni opis stanja kojemu bi tvrtka trebala težiti u budućnosti, kakvu poziciju može i treba zauzeti na tržištu i u poslovanju kako bi se odgovorilo na glavno pitanje - hoće li tvrtka opstati u natjecanje; strateško planiranje nema jasan algoritam za izradu i provedbu plana. Njegova deskriptivna teorija svodi se na specifičnu filozofiju ili ideologiju poslovanja. Stoga, određeni alat uvelike ovisi o osobne kvalitete specifičnog menadžera, i općenito, strateško planiranje je simbioza intuicije i umjetnosti top menadžmenta, sposobnost menadžera da vodi tvrtku do strateški ciljevi... Ciljeve strateškog planiranja osiguravaju sljedeći čimbenici: visoka profesionalnost i kreativnost zaposlenika; bliska povezanost organizacije s vanjskim okruženjem; ažuriranja proizvoda; poboljšanje organizacije proizvodnje, rada i upravljanja; provedba tekućih planova; uključivanje svih zaposlenika poduzeća u provedbu ciljeva i zadataka poduzeća; proces strateškog planiranja za njegovu provedbu
itd...................