Jedna od funkcija upravljanja kvalitetom je poboljšanje kvalitete.
Poboljšanje kvalitete dio je upravljanja kvalitetom koji ima za cilj povećati sposobnost ispunjavanja zahtjeva kvalitete. Zahtjevi se mogu odnositi na bilo koji aspekt kao što je učinkovitost, učinkovitost ili sljedivost.
Model QMS-a pretpostavlja kontinuirano poboljšanje QMS-a.
Cilj stalnog unapređenja sustava upravljanja kvalitetom je povećanje mogućnosti za poboljšanje zadovoljstva kupaca i drugih zainteresiranih strana. Radnje poboljšanja uključuju:
analiza i procjena statusa quo kako bi se identificirala područja za poboljšanje;
postavljanje ciljeva poboljšanja;
traženje mogućih rješenja za postizanje ciljeva;
evaluacija ovih rješenja i odabir najboljeg;
implementacija odabranog rješenja;
mjerenje, provjeravanje, analiziranje i ocjenjivanje rezultata provedbe radi utvrđivanja jesu li ciljevi postignuti;
dokumentiranje promjena.
Rezultati se pregledavaju u skladu s tim kako bi se identificirale daljnje prilike za poboljšanje. Dakle, poboljšanje je stalna aktivnost. Povratne informacije kupaca i drugih zainteresiranih strana, revizije i pregledi sustava upravljanja kvalitetom također se mogu koristiti za utvrđivanje prilika za poboljšanje.
Mjerni podaci važni su za donošenje odluka na temelju dokaza u 8.1.1. ISO 9004: 2000, odnosno uskladiti se s načelom upravljanja kvalitetom.
Uvijek je moguće poboljšati kvalitetu objekta poboljšanjem njegovih procesa životni ciklus.

Izvod iz zahtjeva ISO 9001: 2008:
8.5 Poboljšanje
8.5.1 Kontinuirano poboljšanje
Organizacija mora kontinuirano poboljšavati učinkovitost sustava.
upravljanje kvalitetom korištenjem politike i ciljeva kvalitete, rezultata revizije, analize podataka, korektivnih i preventivnih radnji i pregleda menadžmenta.

8.5.2 Korektivna radnja
Organizacija će poduzeti korektivne mjere kako bi uklonila uzroke nesukladnosti kako bi spriječila ponavljanje. Korektivne radnje trebale bi biti primjerene posljedicama utvrđenih nesukladnosti.

a) pregled nesukladnosti (uključujući pritužbe kupaca);
b) utvrđivanje uzroka nesukladnosti;
c) ocjenjivanje potrebe za djelovanjem kako bi se izbjeglo ponavljanje nesukladnosti;
d) utvrđivanje i provođenje potrebnih radnji;
e) evidenciju o rezultatima poduzetih radnji (4.2.4);
f) pregled poduzetih korektivnih radnji.
8.5.3 Preventivno djelovanje
Organizacija mora odrediti radnje za uklanjanje uzroka potencijalnih nesukladnosti kako bi se spriječilo njihovo pojavljivanje.
Preventivno djelovanje treba biti primjereno mogućim posljedicama potencijalnih problema.
Treba razviti dokumentirani postupak za definiranje zahtjeva za:
a) utvrđivanje potencijalnih nesukladnosti i njihovih uzroka;
b) procjenu potrebe za djelovanjem kako bi se spriječila pojava nesukladnosti;
c) utvrđivanje i provedba potrebnih radnji;
d) zapise o rezultatima poduzetih radnji (4.2.4);
e) analiza poduzetih preventivnih radnji.
Poboljšanja mogu biti trajna i ometajuća
(iz knjige VF Korolkova, VF Bragin "Procesi upravljanja organizacijom")
Kontinuirano poboljšanje obično ne utječe strukturne promjene sustava i procesa i ne postavlja zadatak dramatičnog poboljšanja performansi ili proizvoda. Uključuje postupno poboljšanje, koje se provodi na dugoročnoj osnovi uz uključivanje svih zaposlenika organizacije. Stalno poboljšanje performansi ili karakteristika proizvoda postignuto kroz kontinuirano poboljšanje je obično 10-20% godišnje.
Kontinuirano poboljšanje može imati nekoliko oblika:
otklanjanje uzroka sustavnih pogrešaka;
sprječavanje gubitaka utvrđivanjem potencijalnih uzroka problema;
inovativna aktivnost.
Filozofija stalnog poboljšanja naziva se Kaizen.
Kaizen je filozofski sustav prema kojem svaki zaposlenik aktivno radi na postupnoj promjeni i poboljšanju procesa.
Kultivacija je način razmišljanja koji ide ruku pod ruku s održavanjem i podizanjem standarda.
Probojno poboljšanje može utjecati na organizacijsku strukturu cijele organizacije. Dizajniran je za kratko vremensko razdoblje i pretpostavlja radikalne, stotine i tisuće postotnih razina promjena.
Za provedbu takvih skokova obično su uključene male skupine stručnjaka - inovativni timovi, kao i pojedinačni visokokvalificirani stručnjaci.
Metode probojnog poboljšanja podijeljene su u 2 skupine: sistemski proboj i brzi proboj.

Glavne opcije za sustavni proboj:
Benchmarking – uključuje pretraživanje najbolja vježba raditi s uspostavljanjem u procesima, metodama, pristupima referentnih točaka koje poduzeće nastoji postići, a potom i nadmašiti. Uz ovaj pristup, obično je potrebno 3-4 mjeseca da se razvije rješenje. Nakon implementacije, troškovi i vrijeme ciklusa mogu se smanjiti do 50%, a kvaliteta proizvoda poboljšati do 150%.
Reinženjering (ažuriranje procesa) ili redizajn procesa. Omogućuje restrukturiranje tokova unutar procesa korištenjem alata za automatizaciju, informacijske tehnologije, povećanje korporativna kultura zaposlenika te restrukturiranje ili poboljšanje mjernih sustava. Uklanjanje otpada, smanjenje vremena ciklusa i smanjenje troškova dovode do poboljšanja nekih pokazatelja do 300-1000%.
Razvoj novog procesa. Postojeći proces i njegov organizacijska struktura potpuno ignoriran. Gradi se slika novog, idealnog procesa, koji se potom dovodi do stvarnog projekta. Ovaj put daje najveći učinak - do 2000%. Razvoj novog procesa ponekad se naziva procesom inovacije. Međutim, ovaj put je dugotrajniji, resursno intenzivniji i rizičniji.

Promjenjivost procesa i njegovi uzroci
Prije nego što možete bilo što poboljšati, morate imati ideju o trenutnom stanju.
Prije bilo kakvih transformacija potrebno je prvo uspostaviti dostignutu razinu sustava.
Prije nego što se za procese mogu postaviti ciljevi kvalitete, potrebno je izmjeriti pokazatelje karakteristika kvalitete procesa, identificirati trenutne vrijednosti pokazatelja, usporediti s prethodnim (ili neku drugu osnovu za usporedbu, koja može biti, na primjer, vrijednosti najboljih organizacija) i tek tada, ako želite promijeniti te karakteristike, možete formulirati ciljeve koji će zaista biti kvalitetni ciljevi.
E. Deming, Yu. P. Adler, V. A. Lapidus i drugi istraživači primjećuju da ciljevi trebaju uzeti u obzir varijabilnost (varijabilnost) procesa. Nema smisla postavljati cilj ako leži unutar varijabilnosti vrijednosti parametra (procesa) za koji je cilj postavljen.
Ako cilj leži u intervalu unutar kojeg se parametar mijenja, tada će se, s velikom vjerojatnošću, ova ciljna vrijednost postići bez ikakvih promjena u upravljačkom sustavu.
Vjerojatnost postizanja cilja unutar varijabilnosti vrijednosti parametra određuje se korištenjem intervala povjerenja. Veličina interval pouzdanosti postavljen je na način da sadrži željenu vrijednost parametra s određenom vjerojatnošću.

Ako se miješamo u proces kada to nije potrebno, ili se ne miješamo kada je to iznimno važno, onda se proces samo pogoršava.
Sličan rezultat se događa ako se pogrešni ljudi umiješaju u proces.

Donošenje odluka na temelju kvalitete poslovnih procesa
Sve vrste proizvoda i usluga, kao i svi poslovni procesi u kojima se stvaraju i/ili transformiraju, podložni su odstupanjima od navedenih vrijednosti.
Varijacije svoje podrijetlo duguju dvama bitno različitim izvorima, koji se obično nazivaju:
uobičajeni ili uobičajeni razlozi za varijacije
Prvi tip (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91) Statističke metode... Shewhartove kontrolne karte.) – varijabilnost zbog „slučajnih (uobičajenih) razloga“, zbog beskonačnog skupa raznih razloga koji su stalno prisutni, a koje nije lako ili nemoguće identificirati. Svaki od ovih uzroka čini vrlo mali dio ukupne varijabilnosti, a niti jedan od njih sam po sebi nije značajan. Ipak, zbroj svih ovih uzroka je mjerljiv i pretpostavlja se da je inherentan procesu.
Uklanjanje ili smanjenje utjecaja uobičajenih uzroka zahtijeva upravljačke odluke(top management) i dodjeljivanje resursa za poboljšanje procesa i sustava.
Uobičajeni uzroci varijacija zahtijevaju intervenciju u prirodi poslovnog procesa - strateškoj razini upravljačke odluke.
Strateška razina intervencije u poslovni proces:
Gotovo uvijek zahtijeva sudjelovanje višeg menadžmenta
Obično čini 80% ukupnog broja problema poslovnih procesa
Neučinkovit je ili pogoršava situaciju ako postoje posebni razlozi za varijacije u procesu i, naprotiv, učinkovit je ako ih nema.

Dopisivi razlozi za varijacije
Drugi tip (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91) Statističke metode. Shewhartove kontrolne karte.) - stvarne promjene u procesu. Oni mogu biti rezultat nekih odredivih uzroka koji nisu inherentni procesu iznutra i mogu se eliminirati, barem u teoriji. Ovi identificirani uzroci smatraju se "neslučajnim" ili "posebnim" razlozima promjene.
To može uključivati ​​lomljenje alata, nedovoljnu homogenost materijala, proizvodne ili kontrolne opreme, kvalifikacije osoblja, nepoštivanje procedura itd. (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91)
Kako bi se uklonili posebni (posebni) uzroci, stvara se skupina za njihovo identificiranje i uklanjanje.
Posebni uzroci varijacija eliminiraju se na razini lokalne intervencije u poslovni proces - operativnoj razini upravljačkih odluka
Lokalna intervencija u poslovni proces:
Obično ga provode voditelji poslovnog procesa i njegovo osoblje
Obično čini 20% ukupnog broja problema poslovnih procesa (stat međunarodnoj praksi rješenje problema s krvnim tlakom - pravilo J. Jurana 80:20)
Neučinkovito je ili pogoršava situaciju ako ne postoje posebni razlozi za varijacije u procesu, i, obrnuto, učinkovit je ako su prisutni.
Ako su prisutni uobičajeni uzroci varijacije, tada rezultati procesa tvore distribuciju koja je stabilna tijekom vremena i predvidljiva (slika 41).

Slika 41 Apsolutno stabilan proces u vremenu - vrsta njegove distribucije. Nijedan pravi proces nije takav. Postoje samo uobičajeni razlozi za varijacije, predvidljivi.
Ako postoje posebni razlozi za varijacije, tada rezultat procesa nije stabilan tijekom vremena. Nestabilan proces u smislu distribucije, postoje posebni razlozi za varijacije, nepredvidljivi

Kada ljudi ne razumiju teoriju varijabilnosti (varijabilnost) oni:
Oni vide trendove tamo gdje ih nema, a ne vide ih tamo gdje jesu;
Pokušaji objašnjavanja prirodne disperzije kao posebnih događaja;
Neopravdano okrivljavanje i/ili nagrađivanje zaposlenika;
Ne može učinkovito planirati budućnost i poboljšati sustav
Eksperiment s crvenim perlama E. Deming (1950.)
U jednostavnom eksperimentu sudjeluje 6 ljudi. Svaka mora pomiješati crvene i bijele perle (4000 kom.), Majstor daje detaljne upute kako to učiniti, postoji čak i dokumentirana procedura.
Crvene perle čine 20% ukupnog broja.
Svaki od njih trebao bi nasumce izvući 50 perli (dobili su lopaticu određene veličine).
Cilj je dobiti bijele perle: naš potrošač ne prihvaća crvene perle.
Radovi se nastavljaju 4 dana

	1. dan	Dan 2	Dan 3	Dan 4	Iznos
Audrey	16	10	7	6	39
Ivan	9	11	12	10	42
Carol	4	9	13	11	37
E-pošta	7	11	14	11	43
Ben	9	17	9	13	48
Izd	9	7	12	7	35
Iznos po danu	54	65	67	58
Ukupno					244

Svaki dan gospodar grdi, pa hvali jednoga ili drugoga.
Konačno, odlučuje:
Otpustite Bena, Carol i Johna koji su napravili 40 ili više crvenih perli u 4 dana.
Napušta Audrey, Ala i Eda, plaćajući im bonus i tjerajući ih da rade u dvije smjene. No, to ne daje bolji rezultat. Gospodar smatra da rezultati radnji ovise o radnicima i da su svi postupci gospodara reakcija na čisto slučajne varijacije.
Što učiniti ako nema znanja o strukturi sustava?
Trebate ucrtati podatke na kontrolnu kartu i pustiti da nam govore o ponašanju procesa.

Središnja linija na karti odgovara prosjeku, t.j. 244/24 = 10,2 - prosječan broj crvenih perli po osobi
Izračunajte standardne devijacije i granice varijacije za koje je sustav odgovoran:

Karta potvrđuje da je proces u statistički stabilnom stanju i da su varijacije uzrokovane sustavom. Radnici su bespomoćni. Oni mogu dati samo ono što sustav daje.

Sustav je stabilan i predvidljiv. Upute majstora su besmislene i beskorisne. Rezultate u potpunosti određuje sustav unutar kojeg djeluju.
Postavlja se prirodno pitanje: što se može učiniti da se stvari poboljšaju?
Budući da je sustav u stabilnom stanju, poboljšanja se mogu postići samo promjenom samog sustava. Razlozi za varijacije su uobičajeni.
Djelovanje prema sustavu za uklanjanje uobičajenih uzroka varijacija obično je teže od djelovanja na specifične uzroke.
U eksperimentu s kuglicama, na neki način se udio crvenih perli u kutiji mora smanjiti - uvođenjem poboljšanja u ranijim fazama proizvodnog procesa.

Opća metodologija poboljšanja procesa

1. Svaka aktivnost je proces čiji je izlaz skup rezultata koji su statističke prirode i određuju sposobnosti procesa. Kvalitetu rezultata određuju procesi aktivnosti.

2. Procesne sposobnosti karakteriziraju prosječni ishod i disperzija ishoda (varijacija) u odnosu na prosjek. Mogućnosti procesa proučavaju se statističkim metodama.

3. Zahtjevi za proces moraju odgovarati njegovim mogućnostima. U ovom slučaju nedostaci su minimalni. Potrebno je procijeniti sposobnost procesa i provjeriti da li sposobnost zadovoljava zahtjeve.

4. Jačanjem zahtjeva ne može se postići poboljšanje, jer u tom slučaju dolazi do sukoba mogućnosti procesa i zahtjeva, a udio nedostataka počinje rasti: što su zahtjevi stroži, to je više nedostataka.

5. Za poboljšanje ishoda proces najprije treba poboljšati sposobnost procesa u smislu prosječnog ishoda (bliže cilju) i disperzije ishoda (smanjiti). Provjerite je li došlo do poboljšanja. Nakon toga možete unijeti nove zahtjeve koji odgovaraju novim mogućnostima procesa.

6. Kvaliteta se poboljšava poboljšanjem procesa, povećanjem njegove sposobnosti da proizvede željene rezultate prvi put i bez nedostataka, umjesto pooštravanja zahtjeva.

7. Najvažnije svojstvo procesa je stabilnost (ponovljivost rezultata tijekom vremena). Ovaj proces je predvidljiv i predvidljiv. Stabilnost procesa ocjenjuje se statističkim metodama.

8. Poboljšanje u stabilnom procesu ne može se postići nadoknađivanjem najlošijih rezultata ili postizanjem iznimno boljih rezultata. I onih i drugih uvijek je malo. Najveći dio rezultata koji karakteriziraju stabilan proces (oko 70%) koncentriran je u središnjoj zoni oko prosječnog rezultata.

9. Nemoguće je miješati se u tijek stabilnog procesa bez preliminarne, dubinske statističke analize. Voljne intervencije upravljanja u stanju su dovesti sustav iz stabilnog stanja. Kvaliteta rezultata će se smanjiti i proces će postati neizvodljiv. Nemoguće je upravljati nestabilnim procesom. Ovaj proces je nepredvidiv u svom ponašanju.

10. Kontrola procesa se odnosi na osiguranje njegove stabilnosti i sposobnosti na razini usklađenosti.
Poboljšati proces znači povećati razinu njegovih sposobnosti uz održavanje stabilnosti.
Zahtjevi za poboljšanjem i stabilnošću procesa predstavljaju dijalektičko jedinstvo suprotnosti.
Poboljšanje mora doći kroz kratkoročnu i upravljivu volatilnost.

Prema normi ISO 9000:2000, načelo stalnog poboljšanja organizacije u cjelini (a time i njezinog QMS-a) jedno je od 8 temeljnih načela upravljanja kvalitetom. Pri provedbi ovog načela treba se voditi preporukama za poboljšanje QMS-a danim u normi ISO 9004:2000. Bit ovih preporuka je da sve sustave i procese organizacije treba kontinuirano mjeriti, analizirati i poboljšavati. To bi trebali činiti procesni timovi, svi članovi tima, pod vodstvom vlasnika i uz cjelokupnu koordinaciju vodstva organizacije. Kontinuirano usavršavanje dovodi do godišnjeg poboljšanja poslovanja cijele organizacije za 10-20%.

Kada su u pitanju procesi životnog ciklusa, posebnu pozornost treba posvetiti fazi istraživanja i razvoja proizvoda. To je zbog dobro poznatog principa povećanja troškova kvalitete za red veličine sa svakom fazom napretka od dizajna do proizvodnje, isporuke proizvoda, a zatim do njegovog rada, odnosno sprječavanjem ili otklanjanjem pogrešaka u fazi projektiranja. košta 1 tisuću rubalja, tada će u fazi proizvodnje stroja koštati 10 tisuća rubalja, u fazi instalacije i puštanja u rad kod kupca - 100 tisuća rubalja, tijekom rada koštat će 1 milijun rubalja, ako je ikako moguće.

Istraživanje troškova osiguranja kvalitete u domaćem strojarstvu dovodi do sličnih rezultata. Oni su ilustrirani podacima prikazanim u tablici. 2.17.

Tablica 2.17. Utjecaj ukupnih troškova po fazama životnog vijeka proizvoda na osiguranje kvalitete

Osnovna načela i metode kontinuiranog poboljšanja kvalitete formulirali su vodeće američke tvrtke u svojim industrijama AT&T, Avon, Corp. Glass, General Motors, Hewlett-Packard, IBM, Polaroid.

1. Postizanje predanosti višeg menadžmenta.

2. Stvaranje upravnog odbora za poboljšanje kvalitete.

3. Uključenost cjelokupnog upravljačkog tima.

4. Osiguravanje kolektivnog sudjelovanja u poboljšanju kvalitete.

5. Osiguravanje individualnog sudjelovanja u poboljšanju kvalitete.

6. Stvaranje grupa za unapređenje sustava, regulaciju procesa.

7. Potpunije uključivanje dobavljača u borbu za kvalitetu.

8. Mjere za osiguranje kvalitete funkcioniranja sustava upravljanja.

9. Kratkoročni planovi i dugoročna strategija za poboljšanje učinka. 10. Stvaranje sustava priznavanja zasluga izvođača.

Ovi pravci odražavaju bit organizacijskih i ekonomskih temelja kontinuiranog poboljšanja kvalitete.

Otprilike od 1980-ih, metode radikalnog organizacijskog poboljšanja počele su se razvijati i sve se više koriste. Nazivaju se i tehnikama poboljšanja poslovnih procesa (BPM). Kratkoročne su naravi i usmjerene su na poboljšanje jednog ili više poslovnih procesa – uglavnom u području upravljanja, na primjer, upravljanje troškovima, nabava, naručivanje, transport proizvoda ili poluproizvoda, skladištenje, odnosi s dobavljačima i potrošači, dizajn proizvoda i procesa, itd. ...

Poanta je da ako proizvodnih procesa 1950-80-ih godina snažno su se razvijali i već su mogli osigurati nula nedostataka ili nekoliko odstupanja na milijun proizvoda, tada se procesi upravljanja poslovanjem praktički nisu mijenjali od početka 20. stoljeća, a greška od 20% smatrala se sasvim prihvatljivom . Kao rezultat toga, upravljanje BP-om postalo je kočnica razvoja organizacija te je predloženo nekoliko metoda za njihovo radikalno (za 300-1500%) poboljšanje u kratkom vremenskom razdoblju (2-6 mjeseci).

Ova metodologija integrira pristupe kao što su benchmarking, obnova procesa (reinženjering), ciljana poboljšanja, razvoj novih procesa, inovacijski procesi, obračun troškova aktivnosti i analiza velike slike, u jedan logičan način uvođenja radikalnih i brzih promjena u jedan poslovni proces. Prema anketi industrijske organizacije Japan, Njemačka i Sjedinjene Države prepoznale su URS kao najvažniji pristup koji se koristi u cijelom svijetu za poboljšanje organizacija. Među najvećim učinkovite metode Navedene su i analize vrsta i posljedica kvarova FMEA (Japan), Pareto analiza (Njemačka), statističko upravljanje procesima (SAD).

Najvažnija razlika između SBP-a i kontinuiranog poboljšanja je ta što se potonji usredotočuje na eliminiranje i sprječavanje pogrešaka, dok se prvi usredotočuje na postizanje stvari odmah.

SBP je sustavno korištenje međufunkcionalnih timova za analizu i poboljšanje radnih metoda organizacije povećanjem učinkovitosti, produktivnosti i prilagodljivosti organizacijskih procesa.

Poboljšanje poslovnih procesa pružit će vašoj organizaciji efekte prikazane u tablici. 2.18.

Tablica 2.18. Učinci poboljšanja poslovnih procesa

Tipični primjeri poboljšanja postignutih s UPS-om su:

Kvaliteta izlaza poboljšana za 1000%;

Režijski troškovi smanjeni za 30-50%;

Vrijeme ciklusa smanjeno za 40-60%;

Vrijeme isporuke smanjeno s tjedana na sate;

Broj ideja koje generiraju zaposlenici porastao je za 100%, a kvaliteta im je poboljšana za 50%;

Kapacitet povećan za 40-60%;

Dionice su pale za 50-70%.

Iskustvo je pokazalo da korištenje SBP-a čak i za jedan proces ima velik utjecaj na cijelu organizaciju i stvara značajna destrukcija u njoj, a na više od tri procesa generira tendenciju izlaska organizacije iz kontroliranog stanja. Imajući to na umu, unatoč visokoj učinkovitosti SBP-a za pojedinačne procese, kao cjelinu za organizaciju, kontinuirano poboljšanje može biti korisnije. Obećavajuća je istovremena uporaba oba pristupa.

Pretpostavimo da je tijekom godine dana organizacija koja ima oko 500 internih BP poboljšala 3 procesa od 500 za 1000. Istovremeno je izvedba organizacije u cjelini postala bolja samo za 6% (slika 2.27).

Riža. 2.27. Promjene pokazatelja s kontinuiranim i radikalnim poboljšanjem, kao i bez poboljšanja i kada se koriste obje njegove vrste

Usporedite ove rezultate s metodologijom kontinuiranog poboljšanja koja se primjenjuje na svih 500 procesa i osigurava poboljšanje od 15% godišnje. Vidi se da metodologija kontinuiranog poboljšanja nadmašuje metodologiju SBP-a za 9% godišnje i daje superiornost nad konkurentima za 10%. Ova prednost proizlazi iz činjenice da svi zaposlenici rade na poboljšanju svih proizvodnih i poslovnih procesa.

Ako se organizacija ne poboljša, ona ne ostaje na mjestu na tržištu, već klizi prema dolje po stopi od 5-10% godišnje u usporedbi s konkurentima kako se poboljšavaju (vidi sliku 2.27).

Kada se kombiniraju radikalno i kontinuirano poboljšanje, rezultirajuće poboljšanje premašuje kontinuirano poboljšanje za 60% godišnje (vidi sliku 2.27). Upravo iz tog razloga organizacija treba koristiti obje vrste poboljšanja ako uistinu želi biti najbolja.

Dato u tablici. 2.19 kontrolni popis pokazuje razlike u načinu na koji organizacije pristupaju kontinuiranom i radikalnom poboljšanju.

Izbor strategije poboljšanja vrši menadžment organizacije na temelju analize stanja u organizaciji. Inženjerska tvrtka može koristiti sljedeći popis pitanja da to učini.

1. Povećava li se broj potrošača roba i usluga Vaše tvrtke iz godine u godinu?

2. Jesu li vaši troškovi otpada i nedostataka manji od 1% vašeg troška prodaje?

Tablica 2.19. Kontinuirano i radikalno poboljšanje

3. Ispunjavate li planove proizvodnje?

4. Držite li se planiranih troškova proizvodnje?

5. Koristite li samo one materijale, dijelove i komponente koji zadovoljavaju zahtjeve tehnički uvjeti?

6. Imate li manje od 5% gubitka radnog vremena zbog izostanaka i izostanaka ili iz drugih razloga?

7. Je li godišnji promet radna snaga manje od 5%?

8. Jeste li sposobni privući najbolje snimke u svoju tvrtku?

9. Trošite li odgovarajuću količinu novca na obuku svog osoblja, uzimajući u obzir veličinu gubitaka zbog pogrešaka osoblja?

10. Izvršavaju li vaši zaposlenici svoje obveze 90% radnog vremena?

11. Razumijete li ispravno zahtjeve svojih kupaca za vaše proizvode ili usluge?

12. Želite li podići moral svojih zaposlenika?

13. Mislite li da zaposlenici tvrtke mogu raditi bolje od njih?

14. Odbacuje li vaša ulazna inspekcija manje od 1% dijelova i komponenti koje stižu u vaše poduzeće?

15. Imate li manje od 5% proizvodnih radnika kao nadzornika u vašem objektu?

16. Treba li prekovremeni rad Vaših neproizvodnih radnika manje od 5% radnog vremena?

17. Mislite li da je moguće smanjiti troškove proizvodnje i skratiti proizvodni ciklus?

18. Možete li se pohvaliti izostankom pritužbi kupaca ako ste računali na pohvalne kritike?

19. Je li stopa rasta produktivnosti rada u vašoj tvrtki u posljednjih 5-10 godina viša od stope rasta inflacije?

20. Je li stopa rasta vaših dividendi isplaćenih na dionice bila viša od stope rasta inflacije u posljednjih 5 godina?

Pozitivan odgovor ("da") treba ocijeniti s 1 bod. Na temelju rezultata ocjenjivanja odgovora na sva pitanja u obliku zbroja bodova, mogu se dati sljedeće preporuke.

18–20 - tvrtka dobro radi. Kontinuirano usavršavanje mora se provoditi kao i obično kako bi se išlo ukorak s konkurencijom.

14-17 - potrebno je intenzivirati proces kontinuiranog poboljšanja.

10-13 - potrebno je izdvojiti 1-2 proizvodnje ili BP-a koji u najvećoj mjeri pogoršavaju rad poduzeća i na njih primijeniti SBP metodologiju uz kontinuirano poboljšanje ostalih procesa. Zatim primijenite SBP za 1–2 druga PP ili PSU. Ponavljajte ciklus dok broj bodova ne dosegne 18-20.

0-9 - uz pomoć ključnih proizvodnih jedinica ili BP-a dovedite broj bodova na 10-13. Zatim primijenite gore preporučenu strategiju.

Metodologija radikalnog poboljšanja poslovnih procesa (BPM) može se podijeliti u 5 podprocesa koji se nazivaju fazama.

Faza I. Organizacija rada na poboljšanju. Tim za administrativno poboljšanje uči SBP metodologiju, odabire kritične procese i imenuje njihove vlasnike. Vlasnik procesa formira Tim za poboljšanje procesa (PCT) koji postavlja granice procesa, mjerljive parametre za cijeli proces, identificira ciljeve poboljšanja procesa i razvija projektni plan.

faza II. Razumijevanje procesa. Nažalost, većina poslovnih procesa nije dokumentirana, a ako jesu, često ne prate tu dokumentaciju. Tijekom ove faze, PCB pregledava postojeći proces (“kao što jest”), provjerava usklađenost s trenutnim procedurama, prikuplja podatke o troškovima i vremenu ciklusa i usklađuje svakodnevne aktivnosti s procedurama.

Ova faza sadrži 6 radnji:

Izrada dijagrama (blok-dijagrama) tijekova procesa;

Izrada simulacijskog modela;

Sustavna kontrola procesa;

Analiza troškova procesa i vremena ciklusa;

Implementacija brzog snap-a;

Usklađivanje procesa s procedurama.

Cilj faze II je detaljno proučiti proces i njegove komponente (trošak, vrijeme ciklusa, vrijeme obrade, stopa pogreške, itd.). Dijagram toka i simulacijski model postojećeg procesa (model procesa „kako jest”) bit će korisni za njegovo poboljšanje tijekom faze III.

faza III. Racionaliziranje procesa. Kako bismo razumjeli razliku između redizajna procesa, benchmarkinga i razvoja novih procesa (reinženjeringa procesa), usredotočimo se na fazu III, gdje se primjenjuju sve 3 ove metodologije.

Faza racionalizacije najvažnija je za poboljšanje poslovnih procesa. Ovdje se razrađuje metodologija UBP-a, zapravo se koriste kreativne sposobnosti članova UWB-a.

Faza racionalizacije sastoji se od 6 radnji (slika 2.28):

Redizajn procesa;

Razvoj novog procesa;

Benchmarking;

Analiza poboljšanja, troškova i rizika;

Odabir željenih procesa;

Preliminarno planiranje realizacije.

Ova faza koristi 3 različita pristupa.

1. Redizajn procesa (ciljana poboljšanja, reinženjering procesa).

2. Razvoj novog procesa (inovacijski proces).

3. Benchmarking.

Redizajn procesa. Ovaj pristup (Tablica 2.20) eliminira različite vrste otpada u postojećem procesu, a istovremeno skraćuje vrijeme ciklusa i poboljšava učinkovitost. Nakon što je dijagram toka procesa redizajniran, automatizacija i informacijska tehnologija se koriste kako bi se maksimizirala sposobnost procesa za poboljšanje učinkovitosti, produktivnosti i prilagodljivosti. Redizajn procesa se ponekad naziva fokusiranim poboljšanjem jer se usredotočuje na postojeći proces. Redizajn rezultira poboljšanjima u rasponu od 300-1000%.

Tablica 2.20. Redizajn procesa

Razvoj novog procesa. Nova metodologija projektiranja procesa počinje stvaranjem idealnog modela procesa. Zatim se razvija novi proces koji implementira ovaj model. Ovo uzima u obzir najnovija dostignuća u mehanizaciji, automatizaciji, informatizaciji i informacijska tehnologija koji su dostupni, što rezultira poboljšanjima od 700-2000%. Razvoj novog procesa ponekad se naziva inovacijskim procesom jer se njegov uspjeh uvelike temelji na inovativnosti i kreativnosti članova PCB-a ili reinženjeringu procesa.

Benchmarking. Ovaj vrlo popularan alat omogućuje vam da usporedite postojeći proces s najboljim analognim procesom u jednoj ili različitim industrijama.

Ne prolaze svi procesi kroz redizajn, razvoj novih varijanti i benchmarking. Koriste se jedna, dvije ili sve tri spomenute metodologije ovisno o slučaju.

Redizajn procesa se najčešće koristi jer teži smanjenju rizika i troškova. Tipični rezultati ovog pristupa su 200-1000% poboljšanja za oko 70% poslovnih procesa.

Razvoj novog procesa, koji pruža najveći stupanj poboljšanja, najskuplji je i dugotrajniji za implementaciju, ali uključuje visok stupanj rizika. Često razvoj novog procesa uključuje restrukturiranje odjela i vrlo je destruktivan za organizaciju. Većina organizacija može učinkovito implementirati samo jednu promjenu ove veličine u isto vrijeme.

Benchmarking pruža provjerenu metodologiju za mjerenje izvedbe koja se može koristiti za procjenu i odabir niza alternativa. Benchmark king je koristan oko 10% vremena.

faza IV. Provedba, mjerenje i kontrola. U ovoj fazi tim se bavi "instalacijom" odabranih procesnih, mjernih i upravljačkih sustava. Novi sustavi mjerenja i kontrole trebali bi zaposlenicima pružiti povratnu informaciju kako bi osjetili rezultate već napravljenih poboljšanja i dodatno poboljšali proces.

Ova faza se sastoji od sljedećih 5 radnji:

Završno planiranje provedbe;

Implementacija novog procesa;

Izrada mjernih sustava u procesu;

Izrada podatkovnog sustava Povratne informacije;

Utvrđivanje troška loše kvalitete.

Faza V. Kontinuirano poboljšanje. Sada kada su se metrika procesa dramatično promijenila, proces se mora nastaviti poboljšavati, ali obično mnogo sporijom stopom (10-20% godišnje). Tijekom ovog dijela ciklusa, vlasnik procesa će pratiti učinkovitost, produktivnost i prilagodljivost cijelog procesa. Timovi za unapređenje u odjelima (prirodne radne skupine), svaki u svom području djelovanja, kontinuirano će raditi na poboljšanju svog dijela procesa. Ovo je najprihvatljiviji pristup.

Analizirajmo rezultate SBP-a dobivene u nekim organizacijama.

McDonnel Douglas smanjio je režijske troškove za 20-40%; zalihe su smanjene za 30–70%; trošak materijala smanjen za 5-25%; kvaliteta je poboljšana za 60–90%; administrativni troškovi smanjeni su za 20-40%.

Federal-Mogul je smanjio vrijeme razvojnog ciklusa s 20 tjedana na 20 radnih dana, uz smanjenje vremena proizvodnje za 75%.

Morton International Castings smanjio je zalihe za 10-20% Gotovi proizvodi i sirovine; vrijeme ciklusa poboljšano za 10-15%.

Colgate Palmolive smanjio je troškove upravljanja narudžbama i distribucije za 25%; broj prodaje se povećao zbog poboljšane usluge kupcima.

Broj skladišta u Grand Metu smanjen je s 24 na 8; raspon usluga potrošačima povećan je za 30%; Smanjeno vrijeme ciklusa upravljanja narudžbom/opskrbom.

Književnost

1. ISO 9001-2000. Sustavi upravljanja kvalitetom. Zahtjevi.

2. Ogvozdin V.E. Kontrola kvalitete. Temelji teorije i prakse. - M .: Delo i servis, 2002.

3. ISO 9000-2000. Sustavi upravljanja kvalitetom. Osnove i rječnik.

4. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta / Per. s engleskog - M .: Delo, 1992.

5. Opće upravljanje kvalitetom: Udžbenik za sveučilišta / Gludkin OP, Gorbunov NM, Gurov AI, Zorin Yu. V. / Ed. O. P. Gludkina. - M .: Radio i komunikacija, 1999.

6. Koreshkov V.N., Gorbar A.V. Menadžeru o upravljanju kvalitetom. - Minsk: Bel-GISS, 2001.

7. Tehnologija tehničkog upravljanja u strojarstvu. Referentni priručnik / Pod opć. izd. V.N. Chupyrina. - M .: Izdavačka kuća standarda, 1990.

8. ISO 9004-2001. Sustavi upravljanja kvalitetom. Preporuke za poboljšanje performansi.

9. Postupak implementacije sustava upravljanja kvalitetom u organizaciji // Metode upravljanja kvalitetom. - 2001. - Broj 10.

10. Virsan V. Jaka i slabe strane ISO standardi Nova verzija serije 9000: strategija implementacije // Standardi i kvaliteta. - 2001. - br. 12. - Str. 56–61.

11. Smirnov V.A., Bruver A.V., Amyaliev A.A. Iskustvo u razvoju sustava kvalitete // Metode upravljanja kvalitetom, 2002. - № 8.

12. Sorokin V.N. Naše otkriće Amerike // Standardi i kvaliteta. - 2002. - Broj 3.

13. Lapidus V.A. Statističke metode, upravljanje totalnom kvalitetom, certificiranje i više ... // Standardi i kvaliteta. - 1996. - Broj 4-7.

14. CondoE. Upravljanje kvalitetom u cijeloj tvrtki. - N. Novgorod: SMC "Prioritet", 2002.

15. M. Porter. Konkurencija: Per. s engleskog - M .: Izdavačka kuća "Williams", 2000.

16. Mark D.A., McGown K. Metodologija analize i projektiranja konstrukcija / Per. s engleskog - M.: 1993.

17. Hammer M., ChampiD. Reinženjering korporacije: manifest revolucije u poslovanju: Per. s engleskog - S. Pb .: Izdavačka kuća Sveučilišta St. Petersburg, 1997.

18. Gardner R. Deset lekcija o poboljšanju procesa za voditelje // Metode upravljanja kvalitetom. - 2003. - Broj 7.

19. Svitkin M. Procesni pristup implementaciji sustava upravljanja kvalitetom u organizaciji // Standardi i kvaliteta. - 2002. - Broj 3.

20. Thomas A. Little. Deset zahtjeva za organizaciju učinkovitog upravljanja procesima // Standardi i kvaliteta. - 2003. - Broj 4.

21. Eliferov V.G. Međunarodna norma ISO 9001: 2000 "na dlanu" // Metode upravljanja kvalitetom. - 2003. - Broj 9.

22. Ivanova G. N., Polotskiy Yu. I. Korištenje procesnog pristupa u sustavu upravljanja kvalitetom // Metode upravljanja kvalitetom. - 2001. - Broj 9.

23. Taguti G., Fadke M. Optimalni dizajn kao tehnika kvalitete // Metode upravljanja kvalitetom. - 2003. - Broj 9.

24. Adler Yu.P., Shper V.L. Na putu do statističke kontrole procesa // Metode upravljanja kvalitetom. - 2003. - Broj 3.

25. Lapidus V.A. Statistički sustav upravljanja procesima. Shewhartov sustav // Pouzdanost i kontrola kvalitete. - 1999. - Broj 5-7.

26. Vladimirtsev A.V., Martsynkovsky O.A, Shekhanov Yu. F. Sustav upravljanja kvalitetom i procesni pristup // Metode upravljanja kvalitetom. - 2001. - Broj 2.

27. BerzhK. Teorija vrata i primjene. - M .: Strana književnost, 1962.

28. Kane M.M., Aleshkevich I.L. i drugi. Statistička analiza međuovisnosti između različitih pokazatelja točnosti cilindričnih zupčanika pri glodanju i brijanju u proizvodnim uvjetima / Sub. Umjetnost. "Strojarstvo i izrada instrumenata". - Minsk: "Viša škola", 1974. - Br. 6.

29. Adler Yu.P., Shchepetova S.E.Što dalje u šumu, to više procesa // Metode upravljanja kvalitetom. - 2002. - Broj 8.

30. Repin V.V. Iskustvo u implementaciji sustava upravljanja poslovnim procesima // Metode upravljanja kvalitetom. - 2003. - Broj 5.

31. Gardner R. Prevazilaženje paradoksa procesa // Standardi i kvaliteta. 2002. - br.1.

32. Kremser V. Upravljanje projektima - put do upravljanja poslovnim procesima? // Metode upravljanja kvalitetom. 2003. - Broj 12.

33. ISO 9004-4: 1993. Dio 4. Smjernice za poboljšanje kvalitete.

34. Solomakho V.L., Tsitovich B.V., Temichev A.M., Smirnov V.G. Standardizacija i certificiranje. - Minsk: "VUZ-Unity". 2001.

35. Craig R. J. ISO 9000: Smjernice za dobivanje potvrde o registraciji. - M .: RIA "Standardi i kvaliteta", 2000.

36. Kachalov V.A. Nedosljednosti u certificiranju QMS-a: Neki rezultati prvih provjera u skladu s ISO 9001: 2000 // Metode upravljanja kvalitetom. - 2003. - Broj 11.

37. Mikulchik A.A., Michasov V.A. Upravljanje dokumentima u sustavu kvalitete poduzeća // Metode upravljanja kvalitetom. - 2002. - Broj 4.

38. Mikulchik A.A., Michasov V.A., Vlasov S.E. Automatizacija upravljanja dokumentima u sustavu kvalitete poduzeća // Metode upravljanja kvalitetom. - 2003. - Broj 4.

39. Nikitin V.A. Upravljanje kvalitetom temeljeno na standardima ISO 9000:2000. - SPb .: Petar, 2002.

40. V. A. Kondrikov Shvaćanje filozofije kvalitete // Standardi i kvaliteta. - 2003. - Broj 11.

41. A. A. Afanasjev Sustav upravljanja plus ... // Standardi i kvaliteta. 2002. - br.4.

42. Maksimov Yu.A., Papkov V.I. QMS kao sredstvo povećanja konkurentnosti i učinkovitosti poduzeća // Metode upravljanja kvalitetom. - 2003. - Broj 11.

43. Polotskiy Yu.A., Vinogradov A.V. Identifikacija i opis mreže procesa // Metode upravljanja kvalitetom. - 2002. - Broj 11.

44. Neve G. Prostor dr. Deminga. Knjiga. 1. - Togliatti: Gradska javna zaklada "Razvoj kroz kvalitetu", 1999.

45. Gončarov E. Kako razviti sustav upravljanja kvalitetom u skladu sa procesni pristup// Standardi i kvaliteta. - 2003. - Broj 12.

46. Adler Yu.P., Shepetova S.E. Proces pod mikroskopom // Metode upravljanja kvalitetom. - 2002. - br. 7.

47. Galleev V.I., Pichugin K.V. Kuhinja procesnog pristupa // Metode upravljanja kvalitetom. 2003. - br.4.

48. Zvorykin N.M. Implementacija procesnog pristupa na industrijsko poduzeće// Metode upravljanja kvalitetom. - 2004. - br.1.

49. Maklakov S.V. BPwin i Erwin: CASE - razvojni alati informacijski sustavi... - M .: DIJALOG - MEPHI, 2000.

50. Kutyrkin S.B., Volchkov S.A., Balakhonova I.V. Poboljšanje kvalitete poduzeća korištenjem informacijskih sustava ERP klase // Metode upravljanja kvalitetom. - 2000. - Broj 4.

52. "Sedam kvalitetnih alata" u japanskom gospodarstvu. - M .: Izdavačka kuća standarda, 1990.

53. Ivlev V., Popova T. Primjena programskih alata u sustavu upravljanja kvalitetom // Standardi i kvaliteta. - 2004. - br.1.

54. Chaika I., Galleev V. Standardi ISO 9000 serije 2000: kako ih svladati u Rusiji // Standardi i kvaliteta. - 2001. - Broj 5-6.

55. Svitkin M. Standardi ISO 9000 serije 2000: novi koraci u praksi upravljanja kvalitetom // Standardi i kvaliteta. - 2000. - Broj 12.

56. Svitkin M. Praktični aspekti implementacije standarda serije ISO 9000: 2000 // Standardi i kvaliteta. - 2003. - br.1.

57. Aleshin B.S., Aleksandrovskaya L.N., Kruglov V.I., Sholom A.M. Filozofski i društveni aspekti kvalitete. - M.: Logos, 2004.

58. Basovski L. E., Protasiev V. B. Upravljanje kvalitetom: udžbenik. - M .: INFRA-M, 2003.

59. Vorontsova A.N., Polyanchikov Yu.N., Skhirtladze A.G., Korotkov I.A. Sustavni pristup tehnologiji predviđanja i proizvodnji proizvoda: Udžbenik. džeparac. - M .: Globus, 2006.

60. Revenko N.F., Skhirtladze A.G., Belosludtseva G.B. et al. Organizacija proizvodnje i upravljanja na poduzeća za gradnju strojeva: sub. zadataka. - M .: Viša škola, 2007.

61. Vorontsova A.N., Polyanchikov Yu.N., Skhirtladze A.G., Boriskin V.P. Projektiranje i izrada proizvoda: Udžbenik. džeparac. - čl. Oskol: TNT, 2007.

62. Organizacija, reguliranje i poticanje rada u poduzećima strojarstva: Udžbenik. - M .: Viša škola, 2005.

63. Revenko N.F., Skhirtladze A.G., Aristova V.L. et al. Organizacija i reguliranje rada u strojarstvu: Udžbenik. džeparac. - M .: MGOU, 2004.

Jedno od načela suvremeni menadžment kvaliteta je kontinuirano poboljšanje uspješnosti organizacije. Sadržaj ovog načela znači da njegovi rezultati postaju optimalni ako se rad provodi na temelju upravljanja znanjem u uvjetima stvorene kulture kontinuiranog učenja, inovacija i usavršavanja.

GOST R ISO 9000-2008 „Sustav upravljanja kvalitetom. Osnove i rječnik "sadrži sljedeće definicije, što odražava bit kontinuiranog poboljšanja organizacije.

Poboljšanje kvalitete - dio upravljanja kvalitetom usmjeren na povećanje sposobnosti zadovoljavanja zahtjeva kvalitete.

Stalno poboljšanje - aktivnosti koje se ponavljaju kako bi se povećala sposobnost ispunjavanja zahtjeva.

Proces postavljanja ciljeva i traženja prilika za poboljšanje trebao bi biti u tijeku, koristeći revizijske zapažanja (recenzije) i zaključke temeljene na njegovim rezultatima, analizu podataka, pregled menadžmenta i druga sredstva. Ovaj proces obično dovodi do korektivnih ili preventivnih mjera.

Ove definicije su temelj za koncept stalnog poboljšanja organizacije. Ove ideje od 1950-ih aktivno razvijaju mnogi stručnjaci iz područja upravljanja kvalitetom - A. Feigenbaum, J. Juran, F. Crosby, W. E. Deming, K. Ishikawa, G. Taguchi, J. Harrington i drugi.

Jedna od najčešćih ilustracija ideje kontinuiranog poboljšanja je Demingov ciklus (POCA ciklus) (slika 7.1).

Riža. 7.1.

Glavni elementi ovog ciklusa upravljanja su:

• - postavljanje ciljeva i odlučivanje o potrebnim promjenama (izrada plana) (P);
• - provedba promjena (provedba plana) (E);
• - mjerenje i analiza rezultata (kontrola provedbe plana) (C);
• - poduzimanje potrebnih radnji ako rezultati ne odgovaraju izvorno planiranim, ili standardiziranje radnji u slučaju uspjeha (A).

Nakon toga slijedi ponavljanje ciklusa, ali uzimajući u obzir dobivene podatke i rezultate napravljenih promjena.

U uvodu u standard GOST R ISO 9001-2008 „Sustav upravljanja kvalitetom. Zahtjevi", potreba za implementacijom "Demingovog ciklusa" jasno je definirana kako na razini sustava upravljanja u cjelini, tako i u upravljanju svakim procesom. U p.p. 8.5.1 Kontinuirano poboljšanje sadrži zahtjeve da organizacija kontinuirano poboljšava učinkovitost sustava upravljanja kvalitetom kroz provedbu politike i ciljeva kvalitete, korektivnih i preventivnih radnji, uzimajući u obzir rezultate revizija, analize podataka i pregled menadžmenta.

Cilj stalnog poboljšanja uspješnosti organizacije je povećati sposobnost poboljšanja zadovoljstva kupaca i drugih zainteresiranih strana. U skladu s GOST R ISO 9000-2008, mjere poboljšanja uključuju:

• a) analiza i procjena postojećeg stanja kako bi se identificirala područja za poboljšanje;
• b) postavljanje ciljeva za poboljšanje;
• c) traženje mogućih rješenja za postizanje ciljeva;
• d) evaluacija i izbor rješenja;
• e) provedbu odabranih odluka;
• f) mjerenje, provjeravanje, analiziranje i ocjenjivanje rezultata rada kako bi se utvrdilo jesu li ciljevi postignuti;
• g) registracija promjena.

U MS ISO 9004: 2009 “Menadžment za postizanje održivog uspjeha organizacije. Pristup upravljanju kvalitetom ”(Odjeljak 9. „Unaprjeđenje, inovacije i učenje”) napominje da menadžment treba kontinuirano nastojati poboljšati učinkovitost i učinkovitost procesa organizacije, umjesto da čeka da se pojavi problem kako bi identificirao prilike za poboljšanje. Poboljšanja se kreću od postupnih, stalnih poboljšanja do strateških probojnih projekata u ovom području. Poboljšanja mogu dovesti do promjena u proizvodima ili procesima, pa čak iu sustavu upravljanja kvalitetom ili organizaciji u cjelini.

Dodatak B IS ISO 9004: 2009 napominje da kontinuirano poboljšanje aktivnosti organizacije treba postati njezin stalni cilj. Istovremeno, primjena načela stalnog poboljšanja doprinosi:

• - korištenje dosljednog pristupa unutar organizacije za kontinuirano poboljšanje učinka organizacije;
• - osposobljavanje osoblja za metode i sredstva stalnog usavršavanja;
• - pretvaranje stalnog poboljšanja kvalitete proizvoda, procesa i sustava u zadatak svakog zaposlenika organizacije;
• - postavljanje ciljeva koji usmjeravaju kontinuirano poboljšanje i razvoj mjera za praćenje kontinuiranog poboljšanja;
• - prepoznavanje i potvrđivanje provedenih poboljšanja.

Trenutno se u svjetskoj praksi provode dvije glavne strategije za kontinuirano poboljšanje:

• 1) probojni projekti koji dovode do revizije i poboljšanja postojećih procesa ili uvođenja novih (u pravilu ih provode posebno stvoreni multidisciplinarni timovi izvan uobičajenih aktivnosti);
• 2) aktivnosti postupnog kontinuiranog poboljšanja koje zaposlenici provode u okviru postojećih procesa.

Probojni projekti obično uključuju redizajn postojećeg QMS-a i procesa. U dosadašnjoj organizacijskoj praksi ovaj pristup se naziva reinženjering. M. Hammer definirao je reinženjering kao "temeljno ponovno promišljanje i radikalno redizajn poslovnih procesa kako bi se postigla dramatična, velika poboljšanja kritičnih, modernih poslovnih metrika kao što su cijena, kvaliteta, usluga i tempo." Reinženjering je karakterističan po tome što se obično ne provodi zbog postojeći sustav, a suprotno potonjem i stoga se obično pokreće i provodi pod izravnom kontrolom najvišeg menadžmenta organizacije, čije je vodstvo ključni čimbenik uspjeha.

Drugi pristup provedbi strategije kontinuiranog poboljšanja nastao je u Japanu nakon Drugog svjetskog rata i naziva se "kaizen". V posljednjih godina sve je raširenija i u zapadnim zemljama. Kaizen filozofija sugerira da životni stil osobe, bilo da se radi o poslu, društvenom životu ili obiteljskom životu, zaslužuje stalno poboljšanje. Središnja ideja ovog pristupa je da nijedan dan ne smije proći bez poboljšanja organizacije. Kaizen uključuje većinu jedinstvenih japanskih pristupa koji sada postaju svjetski poznati (slika 7.2). "Kaizen je trajni proces koji uključuje sve u organizaciji, tako da menadžeri na svim razinama rade na poboljšanjima."

Kako bi promicao angažman zaposlenika i podigao svijest o aktivnostima poboljšanja, uprava treba provesti mjere kao što su:

• - formiranje malih radnih skupina uz izbor voditelja od strane samih grupa;
• - omogućavanje zaposlenicima upravljanje i poboljšanje radnog prostora;
• - povećanje znanja, stjecanje iskustva i unapređenje vještina zaposlenika u sklopu aktivnosti organizacije na području upravljanja kvalitetom.

Riža. 7.2.

U skladu sa zahtjevima i preporukama serije GOST R ISO 9000, poboljšanje je jedna od funkcija upravljanja kvalitetom. U određenoj mjeri to je problem, jer je svaki sustav po definiciji konzervativan. Svaka inicijativa za promjenu, čak i u svrhu poboljšanja, naići će na određeni otpor elemenata samog sustava, prvenstveno menadžera koji su navikli na ustaljena pravila ponašanja. Poboljšanje sustava upravljanja kvalitetom treba shvatiti kao povećanje njegove sposobnosti ispunjavanja zahtjeva. Otklanjanje nedosljednosti na temelju rezultata revizija samo dovodi stvarnu sposobnost ispunjavanja zahtjeva na planiranu razinu.

Trajni uspjeh organizacije postiže se njenom sposobnošću da na održiv i uravnotežen način zadovolji potrebe i očekivanja svojih kupaca i drugih zainteresiranih strana. Održiv uspjeh može se postići učinkovitim upravljanjem organizacijom, kroz svijest organizacije o svom okruženju postojanja, kroz obuku i pravilnu primjenu poboljšanja i/ili inovacija.

Uvođenje sustava upravljanja kvalitetom daje poduzeću: prvo, kretanje tokova informacija u poduzeću se "uređuje", objedinjuje, identificira, registrira, koristeći službene regulatorne dokumente. Time se osigurava da proizvodi i prateća dokumentacija udovoljavaju zahtjevima potrošača. Drugo, osoblje je obučeno i obučeno. Treće, dokumentacija se lako može pratiti, a rezultat na izlazu postaje isti transparentan. Četvrto, daju se dokazi o učinkovitosti (dokumenti koji potvrđuju sukladnost ili nesukladnost proizvoda s očekivanjima potrošača), odražavaju se planovi, namjere i, što je najvažnije, posljedice odluka. To omogućuje upravi da brzo prilagodi svoje postupke - dok se sva pitanja ne zatvore. Peto, utvrđuju se kriteriji za ocjenu odabira suradnika – dobavljača i izvođača radova te se izrađuje potrebna dokumentacija. Šesto, provode se posebne provjere - usklađenost stvarnih aktivnosti poduzeća s propisanim pravilima. Sedmo i posljednje, razvijaju se i provode pravila i metode za odgovor na otkrivene nedosljednosti i potencijalne prijetnje. Stoga se prikladnost i učinkovitost sustava upravljanja kvalitetom u poduzeću redovito i kontinuirano ocjenjuje i po potrebi prilagođava.

Za uspješno funkcioniranje sustava upravljanja kvalitetom u poduzeću ne može se stati na postignutom rezultatu, potrebno je provesti stalni posao unaprijediti funkcioniranje procesa sustava upravljanja kvalitetom, poboljšati kvalitetu proizvoda i usluga koje se pružaju.

GOST R 9004: 2010 razvijen je kako bi se osigurala dosljednost s ISO 9001 i kompatibilnost s drugim standardima sustava upravljanja. Ovaj standard daje organizacijama smjernice za postizanje održivog uspjeha kroz pristup upravljanja kvalitetom. Primjenjivo je na svaku organizaciju, bez obzira na njenu veličinu, vrstu i vrstu djelatnosti.

U usporedbi s ISO 9001, ciljevi za zadovoljstvo kupaca i kvaliteta proizvoda prošireni su na zadovoljstvo svih zainteresiranih strana i aktivnosti organizacije u cjelini.

Ova međunarodna norma sadrži smjernice i preporuke. Nije namijenjen za certifikaciju ili korištenje u ugovorima i propisima, niti za korištenje kao vodič za implementaciju GOST R ISO 9001.

ISO 9004 potiče korištenje samoprocjene kao važnog alata za procjenu razine zrelosti organizacije, koji obuhvaća vodstvo vodstva, strategiju, sustav upravljanja, resurse i procese, kako bi se identificirale snage, slabosti i prilike za poboljšanje i / ili inovacije.

ISO 9001 i ISO 9004 promovirani su kao par međusobno dogovorenih standarda sa sličnom strukturom. ISO 9004 daje smjernice za razvoj i stalno poboljšanje sustava upravljanja kvalitetom, a ISO 9001 se koristi za procjenu i uspostavljanje zahtjeva za sustave upravljanja kvalitetom. ISO 9004: 2009 sada je drugačiji standard od ISO 9001. Nije jednostavno proširenje ISO 9001. Ima drugačiju strukturu i opseg. To se također odražava u nazivu ISO 9004: 2009, Upravljanje za održivi uspjeh organizacije. Pristup upravljanju kvalitetom”.

Novo izdanje ISO 9004 temelji se na uvjerenju da su zadovoljni kupci temelj uspjeha organizacije. A kako bi osigurala održiv uspjeh, organizacija mora ići dalje i zadovoljiti potrebe i očekivanja svih dionika. To podrazumijeva primjenu načela upravljanja kvalitetom već kako bi se osigurao održiv uspjeh organizacije. ISO 9004: 2009 sugerira da se održivi uspjeh može postići razumnom primjenom osam načela upravljanja kvalitetom kroz proaktivno upravljanje procesima, uključujući:

Redovito praćenje i analiza okruženja organizacije;

Utvrđivanje potreba i očekivanja zainteresiranih strana;

Uspostavljanje i održavanje misije, vizije i vrijednosti koje proizlaze iz potreba i očekivanja dionika;

Jasno uspostavljanje, provedba i komuniciranje strategija i politika za ispunjavanje misije i vizije koje podržavaju vrijednosti;

Transformacija cjelokupna strategija u specifičnim ciljevima i ciljevima, mjerenim specifičnim pokazateljima i postavljenim za određene pojedince;

Određivanje, osiguranje i upravljanje unutarnjim i vanjskim resursima potrebnim za postizanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva;

Kontinuirano pružanje proizvoda koji će zadovoljiti potrebe i očekivanja kupaca i drugih zainteresiranih strana;

Redovito praćenje, mjerenje, analiza i revizija ključni pokazatelji organizacije;

Kontinuirano usavršavanje, inovacije i učenje.

Struktura ISO 9004 doživjela je značajne revizije:

Odjeljak 4 o upravljanju za održivi uspjeh organizacije usmjeren je na poslovno okruženje i dionike. Ovdje su se praktički ISO 9004 i ISO 9001 potpuno razišli, unatoč činjenici da ISO 9001 sadrži promjene u poslovnom okruženju koje utječu na sustav upravljanja kvalitetom.

Odjeljak 5 o strategiji i politici ispituje misiju, viziju, vrijednosti, strategiju i politike te neke dodatke koji pokazuju njihovu interakciju. Ovdje se ISO 9004 udaljio od jednostavne "upravljačke odgovornosti" ISO 9001, čineći ovaj odjeljak fleksibilnijim, širim u primjeni i konzistentnijim s najboljim međunarodnim praksama.

Članak 6 o upravljanju resursima pokriva šire područje od odgovarajuće klauzule ISO 9001, uključujući dodatne resurse: financije, znanje, informacije, tehnologiju i Prirodni resursi... Dakle, ISO 9004 razmatra sve stvarne resurse potrebne za postizanje sukladnosti proizvoda.

Klauzula 7 o upravljanju procesima općenitija je od ekvivalentne klauzule ISO 9001, Izdavanje proizvoda i šireg je opsega. Upravljanje procesima ISO 9004 primjenjivo je na sve procese u organizaciji, uključujući i procese za vanjske poslove.

Klauzula 8 o praćenju, upravljanju, pregledu i reviziji pokriva sve klauzule iz klauzule 8 ISO 9001, osim klauzula o stalnom poboljšanju, koje su premještene u zasebnu klauzulu 9.

Klauzula 9 o poboljšanju, inovaciji i učenju u odnosu na klauzulu 8.5 standarda ISO 9001 dodala je inovaciju i učenje – dva vrlo važna koncepta za postizanje održivog uspjeha svake organizacije.

Implementacija, održavanje i razvoj sustava upravljanja kvalitetom u skladu sa zahtjevima međunarodne norme ISO 9001:2008 pridonosi povećanju učinkovitosti i konkurentnosti djelatnosti OJSC Nefteyuganskneftekhim. Uvođenjem sustava upravljanja kvalitetom značajno se povećava profitabilnost i transparentnost poduzeća - pojednostavljuje privlačenje investicija za modernizaciju i razvoj, pojašnjava odgovornost svakog zaposlenika, njegov značaj u radu za ukupni rezultat NKNK.

Dostupnost certificiranog sustava upravljanja kvalitetom dioničko društvo jamči potrošačima proizvoda i usluga da su svi procesi tvrtke kontrolirani i upravljani, proizvodi koji se isporučuju na rusko i inozemno tržište kvalitetni u skladu sa zahtjevima međunarodnih standarda.

Ali nemoguće je odrediti granicu razvoja sustava upravljanja kvalitetom - uostalom, kako kažu, "nema granice savršenstva".

Nadalje učinkovit rad i razvoj dioničkog društva" Nefteyuganskneftekhim "treba stalno poboljšavati. ISO 9004: 2009 pruža smjernice koje nadilaze zahtjeve dane u ISO 9001 i uključuje razmatranje učinkovitosti i učinkovitosti sustava upravljanja kvalitetom, a time i potencijala za poboljšanje cjelokupnog učinka organizacije.

ISO 9004: 2009 primjenjiv je na procese organizacije, pa se načela upravljanja kvalitetom na kojima se temelji mogu proširiti na cijelu organizaciju. Fokus ovog standarda je postizanje stalnog poboljšanja mjereno zadovoljstvom kupaca i drugih zainteresiranih strana.

U kontekstu svijeta financijska kriza vitka proizvodnja postaje sve važnija. Doista, sada glavni zadatak svakog poduzeća nije samo izdržati takve teške uvjete, već i nastaviti se razvijati. Da biste to učinili, potrebno je povećati učinkovitost poduzeća u svim područjima djelatnosti. Prije svega, to će se dogoditi optimizacijom troškova, povećanjem produktivnosti raspoloživih resursa, kao i poboljšanjem kvalitete proizvoda.

Sumirajući, treba napomenuti da je analiza dokumentacije i dokumentiranih postupaka u poduzeću OJSC Nefteyuganskneftekhim pokazala sljedeće pozitivne aspekte:

1. Sva dokumentacija poduzeća izrađena je u skladu sa međunarodni standard 9001:2008;

2. Upravljanje, analiza, relevantnost dokumentiranih postupaka provodi se u skladu sa zahtjevima STP 4.2.3-01 "Upravljanje QMS dokumentacijom", STP 4.2.4-01 "Upravljanje zapisima", STP 8.3-01 "Upravljanje nesukladnih proizvoda", STP 8.5. 2-01 "Postupak za poduzimanje korektivnih i preventivnih radnji";

3. Uz zahtjeve norme, u priručnik kvalitete su uključeni i dodatni postupci;

4. Djelatnost poduzeća usklađena je s MS ISO 14001: 2004, sustav upravljanja zdravljem i sigurnošću usklađen je sa zahtjevima OHSAS 18001: 2007.

S druge strane, studija i procjena učinkovitosti implementacije QMS-a u poduzeću i problematike implementacije općenito otkrila je sljedeće probleme:

1. Priručnik o kvaliteti ne razrađuje klauzulu 4.2.3 (f) standarda „Osiguravanje identifikacije dokumenata vanjskog podrijetla koje je organizacija utvrdila potrebnima za planiranje i rad sustava upravljanja kvalitetom;

2. Priručnik o kvaliteti ne uključuje postupak za identifikaciju, vraćanje i uklanjanje zapisa;

3. Kada se analizira dinamika omjera kapitala i rada, postoji tendencija pada ovog pokazatelja;

4. Zbog smanjenja potražnje potrošača, postoji tendencija smanjenja obujma proizvodnje glavnih vrsta proizvoda: EPDM, neonol, stiren, etilen oksid, polietilen.

Za poboljšanje dokumentiranih postupaka u poduzeću potrebno je provesti sljedeće mjere:

1. Uvođenje u STP 4.2.3-01 "Upravljanje dokumentacijom QMS" postupka za identifikaciju dokumenata vanjskog podrijetla, koje je organizacija odredila kao nužne za planiranje i rad sustava upravljanja kvalitetom;

2. Uključivanje u STP 4.2.4-01 "Upravljanje zapisima" dokumentiranog postupka za identifikaciju, obnavljanje i povlačenje zapisa;

3. Donošenje potrebnih odluka za povećanje omjera kapitala i rada u poduzeću, posebice za modernizaciju proizvodnje i optimizaciju broja radnika;

4. izlazak na nova tržišta i traženje novih partnera, što može dovesti do povećanja obujma proizvodnje glavnih vrsta proizvoda.

Za poboljšanje sustava upravljanja kvalitetom u cjelini, kao i usvajanje iskustava vodećih i stranih poduzeća, moguće su sljedeće mjere:

Prijelaz na integrirani sustav upravljanje kvalitetom korištenjem MS ISO 9004: 2009, koji osigurava održiv i inovativan razvoj poduzeća;

Prijelaz na sustav" vitka proizvodnja„S ciljem kontinuiranog unapređenja aktivnosti organizacije i postizanja njezine dugoročne konkurentnosti.

veličina fonta

Aktualno izdanje

8.5. Poboljšanje

8.5.1. Opće odredbe

Menadžment najprije treba kontinuirano nastojati poboljšati učinkovitost i učinkovitost procesa organizacije, umjesto da čeka da se pojavi problem kako bi identificirao prilike za poboljšanje. Raspon poboljšanja može varirati od inkrementalnih kontinuiranih poboljšanja do strateških projekata poboljšanja. Organizacija mora imati proces za definiranje i upravljanje aktivnostima poboljšanja. Ova poboljšanja mogu dovesti do promjena u proizvodima ili procesima, pa čak iu sustavu upravljanja kvalitetom ili organizaciji.

GOST R ISO 9001 -

8.5. Poboljšanje

8.5.1. Stalno poboljšanje

Organizacija će kontinuirano poboljšavati učinkovitost sustava upravljanja kvalitetom korištenjem politike i ciljeva kvalitete, rezultata revizije, analize podataka, korektivnih i preventivnih radnji i pregleda menadžmenta.

8.5.2. Korektivne mjere

Najviše rukovodstvo treba osigurati da se korektivne mjere koriste kao sredstvo poboljšanja. Planiranje korektivnog djelovanja uključuje procjenu ozbiljnosti problema i izražava se u smislu potencijalnog utjecaja na aspekte kao što su operativni troškovi, trošak nesukladnosti, performanse proizvoda, pouzdanost, sigurnost i zadovoljstvo kupaca i drugih zainteresiranih strana. U proces provođenja korektivnih radnji uključeni su djelatnici nadležnih službi. Prilikom poduzimanja radnji također je potrebno obratiti pozornost na učinkovitost i učinkovitost procesa, uz praćenje samih radnji kako bi se osiguralo postizanje željenih ciljeva. Trebalo bi razmotriti korektivne radnje za uključivanje u preglede menadžmenta.

Nakon što se donese odluka o poduzimanju korektivnih radnji, organizacija treba identificirati izvore informacija i prikupiti informacije kako bi odredila korektivne radnje. Određene korektivne radnje trebale bi biti usmjerene na otklanjanje uzroka nesukladnosti kako bi se izbjeglo ponavljanje problema.

Primjeri izvora informacija za razmatranje korektivnih radnji:

Pritužbe potrošača;

Izvješća o neusklađenosti;

Izvješća interne revizije;

Ishod iz pregleda menadžmenta;

Izlaz analize informacija;

Izlaz mjerenja zadovoljstva;

Odgovarajuća evidencija sustava upravljanja kvalitetom;

Zaposlenici organizacije;

Mjerenja procesa;

Rezultati samoprocjene.

Postoji mnogo načina za utvrđivanje uzroka nesukladnosti, uključujući analizu pojedinca ili grupe kojoj je dodijeljeno da razviju korektivne mjere. Organizacija bi trebala dati prioritet ulaganju korektivnih radnji na temelju potencijalnih posljedica problema koji se razmatra.

Prilikom procjene potrebe za djelovanjem kako bi se izbjeglo ponavljanje nesukladnosti, organizacija bi trebala razmotriti pružanje obuke za radnike uključene u projekte korektivnih radnji.

Organizacija uključuje analizu korijenskog uzroka, prema potrebi, u proces korektivnih radnji. Rezultate analize temeljnog uzroka treba provjeriti testiranjem prije nego što se identificiraju i započnu korektivne radnje.

GOST R ISO 9001 -2001 Sustavi upravljanja kvalitetom. Zahtjevi

8.5.2. Korektivne mjere

Organizacija će poduzeti korektivne mjere kako bi uklonila uzroke nesukladnosti kako bi spriječila ponavljanje. Korektivne radnje trebale bi biti primjerene posljedicama utvrđenih nesukladnosti.

a) pregled nesukladnosti (uključujući pritužbe kupaca);

b) utvrđivanje uzroka nesukladnosti;

c) ocjenjivanje potrebe za djelovanjem kako bi se izbjeglo ponavljanje nesukladnosti;

d) utvrđivanje i provođenje potrebnih radnji;

e) evidenciju o rezultatima poduzetih radnji;

f) pregled poduzetih korektivnih radnji.

8.5.3. Prevencija gubitka

Uprava bi trebala planirati ublažavanje utjecaja otpada u organizaciji kako bi se održala učinkovitost procesa i performanse proizvoda. Prevenciju otpada u obliku planiranja treba primijeniti na procese životnog ciklusa proizvoda i pratećih procesa, kao i aktivnosti i proizvode, kako bi se osiguralo zadovoljstvo zainteresiranih strana.

Kako bi planiranje prevencije gubitaka bilo učinkovito i učinkovito, mora se provoditi sustavno. Sustavno planiranje temelji se na podacima dobivenim odgovarajućim metodama, uključujući procjenu prethodnih informacija o trendovima i kritičnom stanju aktivnosti organizacije i njenih proizvoda. Podaci se mogu dobiti putem:

Korištenje alata za analizu rizika, kao što je analiza prirode i posljedica neuspjeha;

Analiza potreba i očekivanja potrošača;

Analiza tržišta;

Korištenje rezultata analize, uključujući analizu upravljanja;

Mjerenja zadovoljstva;

Mjerenja procesa;

Korištenje objedinjujućih izvora informacija od dionika;

Odgovarajuća evidencija sustava upravljanja kvalitetom;

Lekcije naučene iz prošlih iskustava;

Rezultati samoprocjene;

Procesi koji pružaju rano upozorenje na približavanje neupravljivog stanja.

Takvi podaci pružaju informacije za razvoj učinkovitog i učinkovitog plana prevencije gubitaka i određivanje prioriteta za svaki proces i proizvod kako bi se zadovoljile potrebe i očekivanja zainteresiranih strana.

Rezultati procjene učinkovitosti i učinkovitosti planova za sprječavanje gubitaka trebali bi se koristiti kao rezultat pregleda menadžmenta i koristiti kao input za modifikaciju plana i kao ulaz u procese poboljšanja.

GOST R ISO 9001 -2001 Sustavi upravljanja kvalitetom. Zahtjevi

8.5.3. Preventivna akcija

Organizacija mora odrediti radnje za uklanjanje uzroka potencijalnih nesukladnosti kako bi se spriječilo njihovo pojavljivanje. Preventivno djelovanje treba biti primjereno mogućim posljedicama potencijalnih problema.

Treba razviti dokumentirani postupak za definiranje zahtjeva za:

a) utvrđivanje potencijalnih nesukladnosti i njihovih uzroka;

b) procjenu potrebe za djelovanjem kako bi se spriječila pojava nesukladnosti;

c) utvrđivanje i provedba potrebnih radnji;

d) evidenciju o rezultatima poduzetih radnji;

e) analiza poduzetih preventivnih radnji.

8.5.4. Kontinuirano unapređenje organizacije

Kako bi se osigurala budućnost organizacije i zadovoljstvo zainteresiranih strana, menadžment treba stvoriti kulturno okruženje koje je pogodno za uključivanje ljudi u aktivno traženje prilika za poboljšanje performansi procesa, performansi i performansi proizvoda.

Kako bi se uključili zaposlenici top menadžment Trebalo bi stvoriti okruženje u kojem se ovlasti delegiraju tako da ljudi preuzmu odgovornost za identificiranje područja u kojima organizacija može poboljšati svoj učinak.

To se može postići kroz aktivnosti kao što su:

Postavljanje ciljeva zaposlenicima organizacija, kao i unutar projekata;

Usporedba s postignućima konkurenata i najboljim praksama;

Priznanje i nagrada za postizanje poboljšanja;

Jasnoća prijedloga, uključujući pravovremeni odgovor uprave.

Kako bi osigurao okvir za aktivnosti poboljšanja, najviše rukovodstvo treba definirati i implementirati proces kontinuiranog poboljšanja koji se može primijeniti na procese životnog ciklusa proizvoda, procese podrške i druge aktivnosti.

Kako bi se postigla djelotvornost i učinkovitost procesa poboljšanja, pozornost treba posvetiti životnom ciklusu proizvoda i procesima podrške u smislu:

Učinkovitost (npr. stupanj ispunjenja zahtjeva);

Učinkovitost (na primjer, potrošnja resursa u smislu vremena i novca po jedinici proizvodnje);

Vanjski utjecaji (na primjer, promjene zakona i propisa);

Potencijalna slabost (kao što je nedostatak sposobnosti ili usklađenosti);

Mogućnosti za najbolje prakse;

Upravljanje planiranim i neplaniranim promjenama;

Mjerenje planiranih koristi.

Ovaj proces stalnog poboljšanja trebao bi se koristiti kao sredstvo za poboljšanje interne učinkovitosti i učinkovitosti organizacije te za povećanje zadovoljstva kupaca i drugih zainteresiranih strana.

Menadžment bi trebao podržati poboljšanja u obliku postupnih tekućih aktivnosti koje su sastavni dio postojećih procesa i mogućnosti proboja kako bi se maksimizirala vrijednost organizacije i dionika.

Primjeri ulaznih podataka koji podržavaju proces poboljšanja uključuju informacije izvedene iz:

Podaci o validaciji;

Podaci o rezultatima procesa;

Podaci o ispitivanju;

Podaci o samoprocjeni;

Specificirani zahtjevi i povratne informacije od dionika;

Iskustvo zaposlenika organizacije;

Financijski podaci;

Podaci o karakteristikama proizvoda;

Podaci o isporuci usluge.

Menadžment bi trebao osigurati da se promjene proizvoda ili procesa odobravaju, daju prioritet, planiraju, logistički podržavaju i upravljaju u skladu sa zahtjevima zainteresiranih strana, te da ne prelaze mogućnosti organizacije.

Dodatak B pruža proces kontinuiranog poboljšanja za korištenje od strane organizacije.