• Suština i sadržaj Strateško planiranje aktivnosti.
• Faze strateškog planiranja razvoja poduzeća.
• Struktura i sadržaj strateških planova.

Bit i sadržaj strateškog planiranja

Trenutni tempo promjena u gospodarstvu toliko je velik da se čini da je strateško planiranje jedini način za formalno predviđanje budućih problema i prilika.

Strateško planiranje osigurava top menadžment:

• sredstva za izradu dugoročnog plana,
• o osnova za donošenje odluka, doprinoseći smanjenju rizika u donošenju odluka,
• integraciju ciljeva i zadataka strukturnih podjela poduzeća.

Strateško planiranje je proces izrade i provedbe strategije razvoja poduzeća u budućnosti na temelju predviđanja promjena parametara vanjskog okruženja, utvrđivanja prioritetnih smjerova razvoja i metoda za učinkovito korištenje strateških resursa. Usredotočuje se na promjene i inovacije, njihovo poticanje, temelji se na akcijama koje predviđaju promjene u uvjetima okoliša, predviđaju rizike i hvataju prilike za ubrzanje razvoja poduzeća.

Razlike između strateškog planiranja i tradicionalnog dugoročnog planiranja:

Budućnost se ne određuje ekstrapolacijom povijesnih trendova razvoja, već strateškom analizom, t.j. prepoznavanje mogućih situacija, opasnosti, šansi poduzeća, koje su u stanju promijeniti prevladavajuće trendove;

Puno složeniji proces, ali također dovodi do značajnijih i predvidljivijih rezultata.

Proces strateškog planiranja poduzeća uključuje provedbu sljedećih međusobno povezanih funkcije:

1) utvrđivanje dugoročne strategije, temeljnih ideala, ciljeva i zadataka razvoja poduzeća;

2) stvaranje strateških poslovnih jedinica u poduzeću;

3) obrazloženje i pojašnjenje glavnih ciljeva marketinškog istraživanja tržišta;

4) provedba situacijske analize i izbor smjera gospodarskog rasta poduzeća;

5) razvoj osnovne marketinške strategije i planiranje proizvodnje velikih razmjera;

6) izbor taktike i precizno planiranje metoda i sredstava ostvarivanja zadanih zadataka;

7) kontrola i evaluacija glavnih rezultata, prilagodba odabrane strategije i metoda njezine provedbe.

Strateško planiranje, uz opće, ima specifične principi:

Strateško usmjerenje analize okoliša na identificiranje ključnih problema koji značajno utječu na poslovanje poduzeća, analizu razvojnih alternativa, utvrđivanje mogućnosti za promjenu postojećih i novonastalih trendova itd.;

Usmjerenost na sustav upravljanja koji je lako prilagodljiv promjenama u vanjskom i unutarnjem okruženju poduzeća;

Optimizacija vremenskog horizonta za rješavanje strateških problema;

Fokus na strateške točke rasta i prioritetna područja za razvoj poduzeća i njegovih odjela;

Osiguravanje optimalne decentralizacije prilikom organiziranja planiranja;

Odnos strateškog i taktičkog planiranja.

Glavna prednost strateškog planiranja je veći stupanj valjanosti planiranih pokazatelja, veća je vjerojatnost provedbe planiranih scenarija razvoja događaja. Uz jasne prednosti, strateško planiranje ima niz nedostataka koji ograničavaju opseg njegove primjene:

1. Strateško planiranje po svojoj prirodi ne daje detaljan opis budućnosti. Njegov rezultat je kvalitativni opis stanje kojemu poduzeće treba težiti u budućnosti, kakvu poziciju može i treba zauzeti na tržištu da bi se odgovorilo na glavno pitanje hoće li tvrtka opstati u konkurenciji u budućnosti.

2. Strateško planiranje nema jasan algoritam za izradu i provedbu plana. Ciljevi strateškog planiranja podržani su sljedećim čimbenicima:

visoka profesionalnost i kreativnost planera;

 bliska povezanost poduzeća s vanjskim okruženjem;

aktivna inovacijska politika;

uključivanje svih djelatnika poduzeća u provedbu ciljeva i zadataka strateškog plana.

3. Proces strateškog planiranja zahtijeva značajno ulaganje sredstava i vremena za njegovu provedbu u usporedbi s tradicionalnim dugoročnim tehničko-ekonomskim planiranjem.

4. Negativne posljedice strateškog planiranja u pravilu su mnogo ozbiljnije od tradicionalnog gledanja u budućnost.

5. Samo strateško planiranje ne može donijeti rezultate. Trebalo bi ga nadopuniti mehanizmima za provedbu strateškog plana.

Strateški planovi poduzeća nisu potrebni samo njemu. Oni bi trebali poslužiti kao osnova za razvoj i doradu prognoza ekonomskih i društveni razvoj zemlja. Istodobno, razmjena pouzdanih informacija između poduzeća i viših tijela te tržišne infrastrukture trebala bi biti dobrovoljna i na obostrano korisna.

Faze strateškog planiranja razvoja poduzeća

Strateško planiranje ima svoju tehnologiju. Proces strateškog planiranja uključuje sljedeće korake:

Određivanje misije poduzeća (firme);

Formuliranje ciljeva i zadataka za funkcioniranje poduzeća;

Analiza i procjena vanjskog okruženja;

Analiza i procjena interne strukture poduzeća;

Razvoj i analiza strateških alternativa;

Odabir strategije.

Strateško planiranje je bitna funkcija strateško upravljanje... Proces strateškog upravljanja osim strateškog planiranja uključuje i provedbu strategije, ocjenu i praćenje provedbe strategije.

Smatrati glavne komponente strateškog planiranja.

1. Definicija misije poduzeća

Ovaj proces se sastoji u utvrđivanju smisla postojanja poduzeća, njegove svrhe, uloge i mjesta u tržišnoj ekonomiji.

Strateška misija poduzeća važna je kako za unutarnju tako i za vanjsku sferu poduzeća. Unutar poduzeća, njegova jasno artikulirana strateška misija osigurava osoblju razumijevanje ciljeva poduzeća i pomaže u razvoju jedinstvene pozicije koja doprinosi jačanju poslovne kulture poduzeća. Izvan poduzeća, njegova jasno razvijena strateška misija pomaže u jačanju cjelovitog imidža poduzeća i stvaranju jedinstvenog imidža, objašnjava kakvu gospodarsku i društvenu ulogu želi imati i kakvu percepciju traži od kupaca.

Definicija strateške misije poduzeća temelji se na četiri bitna elementa:

 povijest poduzeća;

 područja djelovanja;

 prioritetni ciljevi i ograničenja;

 glavne strateške težnje.

2.Formuliranje ciljeva i zadataka poduzeća

Ciljevi i zadaci trebali bi odražavati razinu do koje treba dovesti usluge pružanja usluga korisnicima. Moraju motivirati ljude u firmi.

Ciljevima se postavljaju sljedeći zahtjevi:

 funkcionalnost – ciljevi trebaju biti funkcionalni kako bi menadžeri različitih razina mogli transformirati ciljeve koji su postavljeni na višoj razini upravljanja u zadatke nižih razina;

selektivnost – ciljevi trebaju osigurati potrebnu koncentraciju sredstava i napora. U uvjetima ograničenih resursa potrebno je rasporediti glavne proizvodne zadatke na koje je potrebno koncentrirati ljudske, novčane i materijalne resurse. Stoga bi ciljevi trebali biti selektivni, a ne sveobuhvatni;

 pluralitet – potrebno je postaviti ciljeve u svim područjima o kojima ovisi održivost poduzeća;

Dosegljivost, realnost - nerealan cilj dovodi do demotivacije zaposlenika, do gubitka orijentacije, što negativno utječe na aktivnosti poduzeća. Stoga bi ciljevi trebali biti dovoljno napeti kako ne bi obeshrabrili zaposlenike. Pritom moraju biti ostvarivi, odnosno ne nadilaziti mogućnosti izvođača;

 fleksibilnost – sposobnost prilagođavanja ciljeva u skladu s promjenama u vanjskom i unutarnjem okruženju poduzeća u procesu njihove implementacije;

mjerljivost – sposobnost kvantitativne i kvalitativne procjene ciljeva kako u procesu njihovog postavljanja tako i u procesu realizacije;

 Kompatibilnost – svi ciljevi u sustavu moraju biti kompatibilni. Dugoročni ciljevi trebaju odgovarati misiji poduzeća, a kratkoročni - dugoročni;

 prihvatljivost – ova kvaliteta znači usklađenost ciljeva poduzeća s interesima njegovih vlasnika i zaposlenika, kao i uzimanje u obzir interesa partnera, kupaca, dobavljača i društva u cjelini;

Specifičnost - ova karakteristika ciljeva pomaže da se nedvosmisleno odredi u kojem smjeru tvrtka treba djelovati, što treba dobiti kao rezultat postizanja cilja, u kojem vremenskom okviru bi se trebao implementirati, tko bi to trebao implementirati.

Postoje dva pristupa procesu strukturiranja ciljeva u planiranju: centralizirani i decentralizirani;

1. Centralizirani pristup pretpostavlja da sustav ciljeva na svim razinama hijerarhije tvrtke određuje najviši menadžment.

2. Uz decentraliziranu metodu, sve niže razine su uključene u proces strukturiranja zajedno s najvišim menadžmentom.

Sa stajališta tehnologije opravdavanja ciljeva, algoritam za njihovo strukturiranje uključuje četiri uzastopne faze:

otkrivanje i analiziranje trendova u vanjskom okruženju;

određivanje krajnjih ciljeva poduzeća;

 izgradnja hijerarhije ciljeva;

 postavljanje individualnih (lokalnih) ciljeva.

3. Analiza i procjena vanjskog okruženja

Analiza vanjskog okruženja uključuje proučavanje dviju njegovih komponenti: makrookoliša i mikrookoliša (okolina neposredne okoline).

Makroekološka analiza uključuje proučavanje utjecaja na tvrtku takvih komponenti okoliša kao što su:

stanje gospodarstva,

Pravna regulativa,

politički procesi, prirodno okruženje i resursi,

Društvene i kulturne komponente društva,

Znanstvena i tehnološka razina,

Infrastruktura itd.

Okruženje neposrednog okruženja poduzeća, t.j. Mikrookruženje poduzeća čine oni sudionici na tržištu s kojima poduzeće ima izravne odnose:

Dobavljači resursa i potrošači njegovih proizvoda,

Posrednici - financijski, trgovinski, marketinški, državni gospodarskih struktura(porez, osiguranje itd.);

Konkurentska poduzeća

Masovni mediji, potrošačka društva itd., koji imaju određeni utjecaj na formiranje imidža poduzeća.

4. Analiza i procjena unutarnje strukture poduzeća

Analiza unutarnjeg okruženja omogućuje utvrđivanje unutarnjih sposobnosti i potencijala na koje tvrtka može računati u konkurentskoj borbi u procesu postizanja svojih ciljeva.

Interno okruženje istražuje se u sljedećim područjima:

Istraživanje i razvoj,

Proizvodnja,

Marketing,

Resursi,

Promocija proizvoda.

Analiza koja se provodi u strateškom planiranju usmjerena je na prepoznavanje prijetnji i prilika koje se mogu pojaviti u vanjskom okruženju u odnosu na tvrtku, prednosti i slabosti koje tvrtka posjeduje. Za analizu vanjskog i unutarnjeg okruženja u strateškom planiranju koriste se metode kao što su:

Metoda SWOT analize,

Thompson i Stickland Matrix,

Matrica savjetodavne grupe Bostona, itd.

Najčešća metoda za proučavanje internog okruženja poduzeća je metoda SWOT analize. Može se provoditi od 1-2 sata do nekoliko dana. U prvom slučaju zaključci se donose na temelju ekspresne ankete, u drugom - na temelju proučavanja dokumenata, razvoja modela situacije i detaljne rasprave o problemima s dionicima. Istodobno, kvantitativna procjena snaga i slabosti omogućuje vam određivanje prioriteta i, na temelju njih, raspodjelu resursa između različitih područja gospodarskog rasta. Nadalje, formulirani su problemi koji se mogu pojaviti sa svakom kombinacijom snaga i slabosti poduzeća. Tako se dobiva problemsko polje poduzeća.

Uz metode proučavanja prijetnji, prilika, snaga i slabosti poduzeća, može se primijeniti i metoda sastavljanja njezina profila. Uz njegovu pomoć moguće je procijeniti relativnu važnost za tvrtku pojedinih okolišnih čimbenika.

5. Razvoj i analiza strateških alternativa

U ovoj fazi strateškog planiranja donose se odluke o tome kako će tvrtka ostvariti svoje ciljeve i implementirati korporativnu misiju. Sadržaj strategije ovisi o situaciji u kojoj se tvrtka nalazi. Prilikom razvoja strategije, tvrtka se obično suočava s tri pitanja:

1.koje vrste prekinuti aktivnosti,

2. kako nastaviti,

3. Na koji posao da se prebacim?

U tržišnoj ekonomiji postoje tri smjera oblikovanja strategije:

Postizanje vodstva u minimiziranju troškova proizvodnje;

Specijalizacija u proizvodnji određene vrste proizvoda (usluge);

Fiksacija određenog tržišnog segmenta i koncentracija napora tvrtke u tom segmentu.

6. Odabir strategije

Kako bi donijeli učinkovite strateške odluke, viši rukovoditelji moraju imati jasnu, zajedničku viziju razvoja tvrtke. Stoga strateški izbor mora biti određen i nedvosmislen. U ovoj fazi, od svih razmatranih strategija, treba odabrati onu koja najbolje odgovara potrebama poduzeća.

Razmatrane faze izrade strateškog plana i oblik njegove prezentacije su opće prirode i mogu se modificirati u skladu sa specifičnostima pojedinog poduzeća.

Predavanje, sažetak. Bit i sadržaj strateškog planiranja – pojam i vrste. Klasifikacija, bit i značajke. 2018.-2019.

Struktura i sadržaj strateških planova

Koncept i sadržaj strateškog plana organizacije

Glavni dokument strateškog planiranja u poduzeću - strateški plan... Njegovo struktura može biti kako slijedi:

Predgovor (sažetak);

1.Ciljevi poduzeća

2. Tekuće aktivnosti i dugoročni ciljevi

3. Marketinška strategija

4. Strategija korištenja konkurentskih prednosti poduzeća

5.Proizvodna strategija

6 društvena strategija

7.Strategija resursnog osiguranja proizvodnje

8.Strateški financijski plan poduzeća

9 Strategija istraživanja i razvoja

10.Strategija gospodarskih odnosa poduzeća s inozemstvom

11. Strategija upravljanja

Primjena.

Predgovor opisuje opće stanje poduzeća:

 vrste proizvoda, njihov značaj u smislu konkurentnosti, kvalitete i sigurnosti upotrebe,

 glavni tehnički i ekonomski pokazatelji uspješnosti za posljednjih 5 godina i za planirano razdoblje,

kratak opis potencijal resursa,

 glavni pokazatelji tehnologije, organizacije, upravljanja.

Predgovor bi trebao biti kratak, poslovni i konkretan. Izrađuje se posljednji, nakon opravdavanja svih dijelova strateškog plana.

1. U odjeljku "Ciljevi i zadaci poduzeća" formulirajte ciljeve poduzeća, odredite njegov organizacijski i pravni oblik, statut i značajke.

Najznačajniji u tržišnim uvjetima su financijski ciljevi:

Obim prodaje;

Veličina dobiti;

Stopa rasta prodaje i dobiti;

Stopa povrata na sav kapital (ili svu imovinu);

Omjer dobiti i prodaje.

2. U rubrici "Trenutne aktivnosti i dugoročni ciljevi":

 otkriti organizacijsku strukturu poduzeća,

 opisati karakteristike proizvedene robe, njihovu konkurentnost na određenim tržištima,

 prikazati veze poduzeća s vanjskim okruženjem, provjerenim partnerima,

 razmotriti tehničke i ekonomske pokazatelje poduzetničku djelatnost u proteklih 5 godina i za budućnost.

3. Odjeljak "Marketinška strategija" uključuje razvoj sljedećih komponenti.

Strategija proizvoda - razvijati standardna rješenja (pristupe) o modificiranju, stvaranju novog proizvoda i povlačenju proizvoda s tržišta.

Ciljani programi - u praksi ruskih poduzeća razvijaju takve ciljane programe kao što su "Zdravlje", "Stanovanje" itd .;

socijalna zaštita radnika – preporučljivo je u poduzeću na račun dobiti uspostaviti dodatne naknade za radnike, umirovljenike, žene-majke, osigurati radnike hranom i robom prve potrebe i povećane potražnje.

7. Odjeljak "Strategija resursnog osiguranja proizvodnje" obuhvaća:

 resursno osiguranje proizvodnje i uska grla u organizaciji korištenja proizvodnog potencijala;

 razvoj nove strategije osiguravanja proizvodnje svim vrstama resursa;

Studija izvodljivosti i koordinacija mjera za provedbu nove strategije potpore proizvodnji.

8. U rubrici „Strateški financijski plan poduzeća“ oblikovati i odrediti korištenje financijskih sredstava za provedbu strategije poduzeća. To vam omogućuje stvaranje i promjenu financijskih sredstava, određivanje njihove racionalne upotrebe za postizanje ciljeva poduzeća u promjenjivim uvjetima. Izradi financijske strategije treba prethoditi duboka ekonomska analiza poduzeća, uključujući analizu gospodarskih aktivnosti i utvrđivanje njegovih financijskih mogućnosti.

9. U odjeljku "Strategija istraživanja i razvoja" razmatraju aktivnosti poduzeća usmjerene na stvaranje novih tehnologija i vrsta proizvoda. Ovaj odjeljak razlikuje takve komponente kao što su:

1. Tehnološko predviđanje i planiranje.

2. R&D struktura.

3. Upravljanje istraživanjem i razvojem.

Specifičnosti posla zahtijevaju adekvatan sustav upravljanja, fleksibilan, sposoban na najbolji način iskoristiti kvalifikacijski potencijal, s neformalnom organizacijskom strukturom, spremnošću na brzo restrukturiranje, strogim nadzorom vremena i učinkovitosti rada.

Prilikom razvoja strategije, pravodobno bilježenje promjena u unutarnjem i vanjskom okruženju omogućuje vam smanjenje gubitaka ili dobivanje koristi na temelju akcija odgovora. Posebnu ulogu u mehanizmu hvatanja igra Informacijski sistem, koji bi trebao biti ujednačen za cijeli sustav upravljanja.

Reformulacija je proces revizije ciljeva i razvoja prilagođene strategije razvoja poduzeća. Međutim, preformulacija nije proces izrade strategije, jer ne dotiče sve elemente strategije, već je samo prilagođava.

Jedan od najzahtjevnijih procesa u strategiji upravljanja je provođenje strategije u djelo. Nove ciljeve zaposlenici poduzeća ne percipiraju uvijek ispravno, jer ne utječu na njihove interese. Osim toga, ljudi se naviknu na rad u stabilnom okruženju, pa uvođenje nove strategije nailazi na njihov otpor. Postaje potrebno kontrolirati otpor.

"Dodaci" obično sadrže sljedeće materijale:

Karakteristike natjecatelja;

Upute, metode, standardi, tehnološki opisi, programi i drugi popratni materijali;

Početni podaci za izračune;

Objašnjenja itd.

Zadani sastav i sadržaj odjeljaka strateški plan uzorna... U određenom poduzeću, menadžeri, uzimajući u obzir preporuke smjernice planiranje, samostalno izgraditi strateški plan.

1. Uvod

2. Koncept strateškog planiranja

3. Organizacijski ciljevi

4. Procjena i analiza vanjskog okruženja

5. Analiza stanja i koeficijenata strateškog razvoja

6. Vrste strateškog planiranja

7. Odabir strategije razvoja

8. Metodologija strateškog planiranja

9. Metode strateškog planiranja

10. Zaključak

11. Popis korištene literature

1. Uvod

Za poduzeće bilo kojeg oblika vlasništva i bilo kojeg obima gospodarske aktivnosti bitno je upravljati gospodarskim aktivnostima, definirati strategiju, kao i planirati. Trenutačno su čelnici ruskih poduzeća prisiljeni donositi ekonomske odluke suočeni s neizvjesnošću o posljedicama takvih odluka, štoviše, s nedostatkom ekonomskog i komercijalnog znanja i praktičnog iskustva rada u novim uvjetima.

Mnoge gospodarske zone u kojima poduzeća posluju karakteriziraju povećani rizik, jer nema dovoljno znanja o ponašanju potrošača, položaju konkurenata, o ispravnom izboru partnera, nema pouzdanih izvora za dobivanje komercijalnih i drugih informacija. Osim toga, ruski menadžeri nemaju iskustva u upravljanju tvrtkama u tržišnim uvjetima. Mnogo je problema u marketinškim aktivnostima ruskih poduzeća. Menadžeri poduzeća koja proizvode gotove ili međuproizvode osjećaju ograničenja stvarne potražnje stanovništva i potrošačkih poduzeća. Pitanje prodaje bilo je pod izravnom kontrolom uprave poduzeća. Državna poduzeća u pravilu nisu imala i nemaju kvalificirano prodajno osoblje. Sada su gotovo sva poduzeća shvatila važnost prodajnog programa. Većina ih se mora baviti taktičkim pitanjima, jer mnogi su se već suočili s problemom pretrpanosti skladišta svojim proizvodima i naglim padom potražnje za njima. Strategija prodaje proizvoda na tržištu ostala je nejasna. Pokušavajući promijeniti asortiman, mnoga poduzeća koja proizvode proizvode za industrijske potrebe počinju prelaziti na robu široke potrošnje. Ako se proizvodi proizvode u industrijske svrhe, tada u nekim slučajevima poduzeća razvijaju i odjele koji konzumiraju te proizvode. Obnavljajući asortiman, poduzeća su počela unaprijed predviđati prodaju i pronalaziti potrošače za svoje proizvode.

Prilikom odabira potrošača menadžeri vode računa o: izravnom kontaktu, komunikaciji s krajnjim potrošačem, platežnoj sposobnosti kupca. Potraga za novim potrošačima, razvoj novih tržišta (neki menadžeri sami traže nove potrošače) postali su vrlo važni za poduzeće.

Također, uočena je nova pojava - odnos poduzeća s novim trgovačkim strukturama, koje se često bave prodajom dijela proizvoda poduzeća, a ostatak se prodaje starim kanalima. Osim toga, tvrtka se može obratiti tvrtki po svim složenim pitanjima podrške proizvodnji. Jedna od taktika osiguravanja prodaje proizvoda u suvremenoj ruskoj stvarnosti, u uvjetima kada je domaća efektivna potražnja za proizvodima ograničena, je izlazak na međunarodno tržište. Međutim, to je moguće samo za poduzeća s visokom razinom proizvodne tehnologije koja osigurava konkurentnost njihovih proizvoda.

Stoga je upravljanje i strateško upravljanje poduzećem neophodno u bilo kojem području gospodarske aktivnosti. Istodobno, još uvijek postoje mnogi problemi i značajni nedostaci koji zahtijevaju rano rješavanje, što će zauzvrat omogućiti ruskom gospodarstvu da postigne stabilizaciju i progresivan razvoj.

2. Koncept strateškog planiranja.

Planiranje- proces određivanja ciljeva, strategija, kao i mjera za njihovo postizanje za određeno vremensko razdoblje na temelju pretpostavki o budućim vjerojatnim uvjetima za provedbu plana.

Strateško planiranje- Ovo je jedna od upravljačkih funkcija, a to je proces odabira ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje daje temelj za sve upravljačke odluke, organizacijske funkcije, motivacija i kontrola usmjereni su na izradu strateških planova. Dinamičan proces strateškog planiranja je kišobran pod kojim su skrivene sve upravljačke funkcije, bez iskorištavanja prednosti strateškog planiranja, organizacija kao cjelina i pojedinci bit će lišeni jasnog načina procjene svrhe i smjera korporativnog planiranja. poduzeće. Proces strateškog planiranja pruža okvir za upravljanje članovima organizacije. Projicirajući sve navedeno na stvarnost situacije u našoj zemlji, može se primijetiti da strateško planiranje postaje sve relevantnije za ruska poduzeća koja ulaze u žestoku konkurenciju kako među sobom tako i sa stranim korporacijama.

Pojam "planiranja" uključuje definiranje ciljeva i načina za njihovo postizanje. Na Zapadu se planiranje aktivnosti poduzeća provodi u važnim područjima kao što su prodaja, financije, proizvodnja i nabava. Pritom su, naravno, svi privatni planovi međusobno povezani.

Izrada strateškog plana temelji se na analizi perspektiva razvoja organizacije pod određenim pretpostavkama o promjenama u vanjskom okruženju u kojem djeluje. Najvažniji element ove analize je utvrđivanje položaja organizacije u konkurenciji za tržišta njezinih proizvoda. Na temelju te analize formiraju se razvojni ciljevi organizacije, formiraju strateške poslovne jedinice i odabiru strategije za njihovo postizanje.

Zahtjevi za strateški plan

Više rukovodstvo mora razumjeti i, što je još važnije, prihvatiti nekoliko ključnih poruka povezanih sa strategijom. Prije svega, strategiju uglavnom formulira i razvija viši menadžment, ali njezina provedba uključuje sudjelovanje svih razina menadžmenta. Strateški plan mora biti potkrijepljen opsežnim istraživanjem i dokazima. Kako bi se učinkovito natjecalo u današnjem poslovnom svijetu, poduzeće mora stalno prikupljati i analizirati ogromnu količinu informacija o industriji, konkurenciji i drugim čimbenicima.

Strateški plan daje poduzeću izvjesnost, individualnost, što mu omogućuje da privuče određene vrste radnika, a da u isto vrijeme ne privuče radnike drugih vrsta. Ovaj plan otvara perspektivu za poslovanje koje vodi svoje zaposlenike, dovodi nove zaposlenike i pomaže u prodaji proizvoda ili usluga.

Konačno, strateški planovi moraju biti osmišljeni tako da ne samo da ostanu dosljedni tijekom dugog vremenskog razdoblja, već i budu dovoljno fleksibilni da se mogu mijenjati i preusmjeravati prema potrebi. Cjelokupni strateški plan treba promatrati kao program koji usmjerava aktivnosti tvrtke kroz dulje vremensko razdoblje, shvaćajući da konfliktno i stalno promjenjivo poslovno i društveno okruženje čini stalne prilagodbe neizbježnim.

Strategija je detaljan, sveobuhvatan, sveobuhvatan plan. Trebalo bi se razvijati iz perspektive cijele korporacije, a ne iz perspektive određenog pojedinca. Rijetko koji osnivač tvrtke može priuštiti kombiniranje osobnih planova s ​​organizacijskim strategijama. Strategija uključuje izradu razumnih mjera i planova za postizanje zacrtanih ciljeva, koji trebaju uzeti u obzir znanstveni i tehnički potencijal poduzeća te njegove proizvodne i marketinške potrebe. Strateški plan mora biti potkrijepljen opsežnim istraživanjem i dokazima. Stoga je potrebno stalno prikupljati i analizirati ogromnu količinu informacija o sektorima nacionalnog gospodarstva, tržištu, konkurenciji itd. Osim toga, strateški plan daje tvrtki sigurnost, osobnost koja joj omogućuje da privuče određene vrste radnika i pomaže u prodaji proizvoda ili usluga. Strateški planovi moraju biti osmišljeni na takav način da ne samo da ostaju koherentni tijekom vremena, već i fleksibilni. Cjelokupni strateški plan treba promatrati kao program koji usmjerava poslovanje tvrtke kroz dulje vremensko razdoblje, podložan stalnim prilagodbama kao odgovor na poslovno i društveno okruženje koje se stalno mijenja.

Samo strateško planiranje ne jamči uspjeh, a organizacija koja kreira strateške planove može propasti zbog organizacijskih, motivacijskih i kontrolnih pogrešaka. Ipak, formalno planiranje može stvoriti niz značajnih povoljnih čimbenika za organizaciju poduzeća. Poznavanje onoga što organizacija želi postići pomaže razjasniti najprikladnije smjerove djelovanja. Donošenjem informiranih i sustavnih odluka planiranja menadžment smanjuje rizik donošenja pogrešne odluke zbog pogrešnih ili netočnih informacija o sposobnostima organizacije ili o vanjskoj situaciji. Stoga planiranje pomaže u stvaranju jedinstva zajedničke svrhe unutar organizacije.

Riža. 1. Razvoj ciljeva poduzeća.

Proces planiranja u poduzeću započinje definiranjem početnih ciljeva njegova razvoja i aktivnosti čiji se razvoj temelji na ciljevima i misijama (slika 1.). U biti, ciljevi misije ili glavni strateški ciljevi su vizija onoga što bi tvrtka trebala biti ili za što se treba boriti. Oni bi trebali odražavati interese svih skupina utjecaja (dioničari, menadžeri, zaposlenici i radnici, dobavljači, banke, vladine agencije, lokalne samouprave, javne organizacije itd.). Ciljevi misije trebaju naglasiti društvenu važnost tvrtke i služiti kao sredstvo konsolidacije i motivacije osoblja tvrtke. Interesi dionika i organizacija (utjecajnih skupina) također se uzimaju u obzir prilikom izrade početnih ciljeva poduzeća.

Izvorni ciljevi filtrirani su kroz trostruki filtar: resursi dostupni u zemlji i inozemstvu, okoliš te interne sposobnosti i performanse tvrtke. Posljednja dva filtera su u biti analiza situacije. Rezultati situacijske analize često su sažeti u odjeljku marketinškog plana pod nazivom "SWOT analiza". Rezultati situacijske analize također uključuju pretpostavke o budućim uvjetima poslovanja organizacije, kao i prognoze procjene očekivane potražnje na potencijalnim tržištima tijekom razdoblja marketinškog plana. Na temelju ovih pretpostavki i procjena, sljedeći odjeljci marketinškog plana postavljaju marketinške ciljeve, odabiru strategije i dizajniraju marketinške programe.

Slika 1. Proces strateškog planiranja

Svaki vođa treba imati ideju o tome kako se strateško planiranje treba provesti (dijagram 1).

3. Organizacijski ciljevi

Ciljevi za cijelu tvrtku formuliraju se i uspostavljaju na temelju cjelokupne misije organizacije i specifičnih vrijednosti i ciljeva kojima se rukovodi najviši menadžment. Da bi istinski pridonijeli uspjehu organizacije, ciljevi moraju imati niz karakteristika.

Organizacijski ciljevi (korporativni) su krajnje točke izjave o misiji organizacije kojoj ona teži.

1. Prvo, ciljevi bi trebali biti specifične i mjerljive. Izražavajući svoje ciljeve u konkretnim, mjerljivim oblicima, menadžment stvara jasnu referentnu točku za kasnije odluke i procjene napretka.

2. Specifični horizont prognoze je još jedna karakteristika učinkovitih ciljeva. Ciljevi se obično postavljaju na duga ili kratka razdoblja. Dugoročni cilj ima horizont planiranja od približno pet godina. Kratkoročni cilj u većini slučajeva predstavlja jedan od planova organizacije, koji bi trebao biti dovršen u roku od godinu dana. Srednjoročni ciljevi imaju horizont planiranja od jedne do pet godina.

3. Cilj bi trebao biti ostvarivo, - služiti poboljšanju učinkovitosti organizacije.

4. Da bi bila učinkovita, višestruki ciljevi organizacije moraju biti uzajamno se podržavaju - odnosno radnje i odluke potrebne za postizanje jednog cilja ne bi smjele ometati postizanje drugih ciljeva.

Ciljevi će biti značajan dio procesa upravljanja samo ako ih najviše rukovodstvo ispravno artikulira, zatim ih učinkovito institucionalizira, komunicira i stimulira njihovu provedbu u cijeloj organizaciji. Proces strateškog upravljanja bit će uspješan u onoj mjeri u kojoj je viši menadžment uključen u postavljanje ciljeva i u onoj mjeri u kojoj ti ciljevi odražavaju vrijednosti vodstva i stvarnost tvrtke.

Cjelokupni proizvodni ciljevi se formuliraju i uspostavljaju na temelju sveukupne misije poduzeća i specifičnih vrijednosti i ciljeva kojima se rukovodi najviši menadžment. Da bi istinski doprinijeli uspjehu poduzeća, ciljevi moraju imati niz karakteristika:

specifični i mjerljivi ciljevi / orijentacija ciljeva u vremenu / ostvarivi ciljevi.

1. Općenito (globalno) razvijen za tvrtku kao cjelinu: a) odražavaju koncept poduzeća; b) razvijena na dugi rok; c) odrediti glavne smjerove razvojnih programa poduzeća; d) moraju biti jasno artikulirani i povezani s resursima; e) rangiranje ciljeva na temelju prioriteta.

2. Specifični ciljevi razvijaju se u okviru općih ciljeva za glavne aktivnosti u svakoj proizvodnoj jedinici poduzeća i izražavaju se u kvantitativnim i pokazatelji kvalitete(profitabilnost, stopa povrata).

4. Procjena i analiza vanjskog okruženja.

Nakon utvrđivanja svoje misije i ciljeva, menadžment tvrtke započinje dijagnostičku fazu procesa strateškog planiranja. Na tom putu, prvi korak je proučavanje vanjskog okruženja:

procjena promjena koje utječu na različite aspekte postojeće strategije;

identificiranje čimbenika koji predstavljaju prijetnju postojećoj strategiji poduzeća; kontrola i analiza aktivnosti konkurenata; identificiranje čimbenika koji predstavljaju više mogućnosti za postizanje korporativnih ciljeva prilagodbom planova.

Analiza vanjskog okruženja pomaže u kontroli vanjskih čimbenika u odnosu na tvrtku, postizanju važnih rezultata (vrijeme za razvoj sustava ranog upozorenja u slučaju mogućih prijetnji, vrijeme za predviđanje prilika, vrijeme za izradu plana za nepredviđene situacije i vrijeme za razvoj strategije). Da biste to učinili, potrebno je saznati gdje se organizacija nalazi, gdje bi se trebala nalaziti u budućnosti i što bi uprava trebala učiniti za to. Prijetnje i prilike s kojima se tvrtka suočava mogu se kategorizirati u sedam područja:

1. Ekonomske snage ... Određeni čimbenici u gospodarskom okruženju moraju se stalno dijagnosticirati i vrednovati jer stanje gospodarstva utječe na ciljeve poduzeća. To su stope inflacije, međunarodna platna bilanca, razina zaposlenosti itd. Svaki od njih može predstavljati prijetnju ili novu priliku za poduzeće.

2. Politički čimbenici ... Aktivno sudjelovanje poduzetničkih društava u politički proces je pokazatelj važnosti javna politika za organizaciju; dakle, država mora pratiti regulatorni dokumenti lokalne vlasti, vlasti subjekata države i savezne vlasti.

3. Tržišni čimbenici ... Tržišno okruženje je stalna prijetnja tvrtki. Čimbenici koji utječu na uspjeh i neuspjeh organizacije uključuju raspodjelu prihoda, razinu konkurencije u industriji, promjenjive demografske uvjete i lakoću prodora na tržište.

4. Tehnološki čimbenici. Analiza tehnološkog okruženja može barem uzeti u obzir promjene u tehnologiji proizvodnje, korištenje računala u dizajnu i pružanju dobara i usluga ili napredak u komunikacijskoj tehnologiji. Vođa svake tvrtke mora paziti da ne bude izložen “šoku budućnosti” koji uništava organizaciju.

5. Čimbenici konkurencije ... Svaka organizacija treba istražiti postupke svojih konkurenata: analizu budućih ciljeva i procjenu trenutne strategije konkurenata, pregled premisa u odnosu na konkurente i industriju u kojoj te tvrtke posluju, dubinsko proučavanje snaga i slabosti konkurenata.

6. Faktori društvenog ponašanja ... Ti čimbenici uključuju promjenu stavova, očekivanja i običaja društva (uloga poduzetništva, uloga žena i nacionalnih manjina u društvu, pokret za zaštitu interesa potrošača).

7. Međunarodni čimbenici ... Menadžment tvrtki koje posluju na međunarodnom tržištu mora stalno procjenjivati ​​i pratiti promjene u ovom širem okruženju.

Da. analiza vanjskog okruženja omogućuje organizaciji da napravi popis opasnosti i prilika s kojima se suočava u tom okruženju. Za uspješno planiranje, menadžment mora imati potpuno razumijevanje ne samo značajnih vanjskih problema, već i unutarnjih potencijala i slabosti organizacije.

5. Analiza stanja i koeficijenata razvijenosti strateškog planiranja

Uspješan izbor strategije zahtijeva duboku analizu postojećih pravaca u organizaciji, njezinu poziciju u borbi, izglede za budućnost, kao i trendove njezina razvoja. Na temelju analize razvijaju se prioriteti u raspodjeli sredstava. Predmet analize je strateška baza podataka koja predstavlja najbitnije karakteristike unutarnjih i vanjskih uvjeta organizacije i njenih glavnih partnera. Na temelju analize formiraju se zaključci o 10-15 najznačajnijih čimbenika koji utječu na djelovanje organizacije, identificirajući snage i slabosti, te utjecaj na nju i koji su trendovi tog utjecaja, čime se stvara pouzdan portret organizacije. budućnost organizacije.

Analiza strateške baze podataka provodi se u tri područja:

Objektivna procjena položaja organizacije u cjelini.

Istraživanje učinkovitosti svog rada u prošlosti i sadašnjosti; vitalnost organizacijske strukture, sustava upravljanja.

Funkcionalni model tehničko-tehnološkog potencijala, sklonost vodstvu; specifičnosti poslovne moralne atmosfere i druga pitanja života poduzeća.

Vanjsko okruženje organizacije ... Razjašnjavaju se njezin stvarni ugled, proizvedeni proizvodi u očima poslovnih partnera i potrošača, istražuju se tržišni trendovi, stvarni potencijalni potrošači, utvrđuje asortiman roba i usluga na koje se ima smisla usredotočiti.

Identificiraju se prepreke koje koče razvoj, nesklad između ciljeva i sredstava za njihovo postizanje te mogući industrijski sukobi.

6. Vrste strateškog planiranja

Postoje sljedeće vrste strateškog planiranja:

Dugoročno (dugoročno) planiranje. Budući da razvojni planovi idu iz budućnosti u sadašnjost, planovi osmišljeni za kraće razdoblje postaju sastavni dio perspektivnih. Dugoročni planovi odražavaju dugoročne ciljeve i opću strategiju djelovanja. Razvijene alternativne strategije nisu uključene u plan, ali se odražavaju u posebnim programima sadržanim u prilozima. Dugoročni planovi uključuju pokazatelje i prijedloge, koji se ogledaju u generaliziranim, najčešće financijskim, pokazateljima. Dugoročni planovi se izrađuju za razdoblje od 5 do 10 godina.

Srednjoročno planiranje. Temelje se na stvarnoj potražnji za proizvodima organizacije, promjenama njezinih karakteristika u bliskoj budućnosti, restrukturiranju proizvodne tehnologije, financijskim ograničenjima, tržišnim uvjetima, riziku gubitka partnera itd. Srednjoročni planovi se izrađuju za određeno razdoblje. od 1 do 5 godina.

Kratkoročno planiranje. Ovo planiranje pokriva razdoblje od nekoliko tjedana ili mjeseci. Usmjeren je na reguliranje tekućeg korištenja resursa, a provodi se kroz izradu kalendarskih programa proizvodnje i kontrole nad njom, upravljanje zalihama i primljenim kreditima.

Operativna planiranje. Zadatak operativnog planiranja uključuje kontrolu nad dnevnim opterećenjem opreme, redoslijedom operacija, rasporedom radnika itd.

7. Odabir strategije razvoja

Na temelju dostupne strateške baze podataka, prognoza i pretpostavki, tvrtka počinje odabirati strateške alternative za svoj razvoj.

Postoje četiri vrste alternativa:

Ograničeni rast;

Smanjenje;

Kombinacija tri prethodne alternative u različitim omjerima.

Strategija rasta pretpostavlja godišnji rast glavnih pokazatelja organizacije, najčešće ga koriste poduzeća u dinamično razvijajućim sektorima nacionalnog gospodarstva, s tehnologijama koje se brzo mijenjaju, kao i poduzeća koja teže diverzifikaciji (široko prodiranje u nova područja djelatnosti). Događa se da poduzeća ne mogu izdržati brzi i kratkoročni rast, te bankrotiraju, pa se većina poduzeća pridržava ograničene strategije rasta, proširujući svoje aktivnosti uzimajući u obzir stvarne mogućnosti postignute razine i vanjske napore. Ovo je najmanje rizičan način djelovanja.

Strateško smanjenje izraženo u činjenici da se rezultati rada poduzeća u planskom razdoblju pretpostavljaju nižima nego u prethodnom razdoblju. Ova strategija se primjenjuje kada dolazi o radikalnom restrukturiranju organizacije. A ako kratkovidni čelnici pokušavaju restrukturirati aktivnosti organizacije uz zadržavanje istog rasta, tada su rezultati obično negativni.

Smanjenje se vrši na različite načine :

Potpuna likvidacija tvrtke i stvaranje nove na njenom mjestu;

Riješite se nepotrebnih elemenata;

Sužavanje razmjera poduzeća, njegovih aktivnosti uz istovremenu preorijentaciju (ovu strategiju biraju tvrtke ako stvari krenu po zlu ili je potrebno sakriti prihode).

Kombinaciju triju vrsta strategija prakticiraju tvrtke koje rade istovremeno u različitim industrijama s vrlo različitim tehnološkim i ekonomskim uvjetima.

Uspješna provedba strategije zahtijeva pouzdanost Povratne informacije i povezani alati. Jedan od alata je i taktika, kada su oblici i metode djelovanja usmjereni na postizanje neposrednih ciljeva. Razvija se na razini srednjeg menadžmenta, i to za kratko vrijeme. Za postizanje strateških i taktičkih ciljeva, menadžment tvrtke razvija trenutne politike, koje uključuju diskriminaciju pri zapošljavanju, povećanje profita previsokim cijenama, korištenje niskih cijena za izbacivanje konkurenata itd.

Ulogu mjerila u organiziranju ciljeva i zadataka poduzeća ispunjavaju pravila koja propisuju strogo regulirano postupanje u određenim situacijama, isključujući slobodu izbora. Pravila koja se izvršavaju u strogom slijedu nazivaju se postupcima. Postupci se primjenjuju u standardnim situacijama, čime se štedi novac.

Stoga su strategija, taktike, prognoze, pravila, procedure i pretpostavke osnova na kojoj se može provesti proces planiranja.

8. Metodologija strateškog planiranja

Metodologija strateškog planiranja temelji se na četiri razine znanja:

Opća filozofska razina - skup pogleda, znanja o pojavama okolnog svijeta (filozofija, kulturologija, matematika; teorija sustava; teorija organizacije; politologija);

Opća znanstvena razina - koji daje razumijevanje općih pristupa, principa, oblika organizacije, sustava (kibernetika; teorija organizacije, teorija sustava itd.);

Specifična metodologija znanosti - formira agregatna znanja o menadžmentu u društveno-ekonomskim sustavima (makroekonomija; pravo; sociologija; statistika, menadžment i dr.);

Metodologija, metodologija i tehnologija strateškog planiranja - znanost o strateškom planiranju, koja je najbliža praktičnim aktivnostima, a namijenjena je implementaciji dostignuća drugih znanosti.

Razotkrivajući metodologiju strateškog planiranja, potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:

a) Koja je metodološka osnova?

b) Koje su opće metode strateškog planiranja?

c) Što je sistemski model organizacije i kako ga tumačiti?

d) Koja su načela strateškog planiranja?

Metodološka osnova za strateško planiranje su sustavni i situacijski pristupi. Prema sustavnom pristupu, svaku organizaciju treba promatrati kao sustav koji se sastoji od određenih međusobno povezanih elemenata koji osiguravaju njezinu vitalnu djelatnost i elemenata većeg sustava čije funkcioniranje i razvoj određuju ekonomski zakoni i obrasci karakteristični za ovu vrstu sustava.

Za svakoga specifična organizacija sustavi višeg reda pojavljuju se u obliku određene sredine koju čine gospodarska i državna upravljačka tijela; tržište, domaća i inozemna konkurencija, mediji i infrastruktura.

Strateško planiranje od strane organizacija temelji se na sljedećim odredbama:

Prva pozicija

Organizacije su složeni društveno-ekonomski sustavi koje karakterizira niz značajki:

a) Organizacije se stvaraju radi postizanja određenih ciljeva;

b) Dostupnost određenih resursa i njihova transformacija u materijalno bogatstvo;

c) Usporedba troškova proizvodnje i korištenja robe s rezultatima djelatnosti;

d) Složenost unutarnjeg okruženja organizacije;

e) Poslovi upravljanja s više kriterija;

f) Veća dinamika procesa koji se odvijaju u sustavu;

g) Potreba za upravljanjem organizacijom, za što se stvara posebno upravno tijelo sa specifičnom funkcijom i organizacijskom strukturom. Sustav odobrenih standarda za praćenje njihove usklađenosti.

Druga pozicija

Organizacije su otvoreni sustavi na koje utječu brojni okolišni čimbenici. Stoga su učinkovitost organizacije i njezina strategija u velikoj mjeri determinirani njezinim prilagodljivim sposobnostima.

Treća odredba

Strategije organizacija su po mnogočemu jedinstvene, stoga ne postoje univerzalna rješenja za sve prilike, ne postoje standardni skupovi pravila i procedure za rješavanje strateških problema.

Metodologija planiranja temelji se na sljedećim načelima:

Razuman i svjestan izbor ciljeva i strategija razvoja organizacije;

Stalna potraga za novim oblicima i vrstama aktivnosti za povećanje konkurentnosti organizacije;

Osiguravanje usklađenosti između organizacije i vanjskog okruženja koje kontrolira i koje kontroliraju podsustavi i elementi organizacije;

Individualizacija strategije, gdje svaka organizacija ima svoje karakteristike, zbog postojećeg sastava osoblja, materijalno-tehničke baze, kulture i drugih značajki, stoga se razvoj strategija treba provoditi uzimajući u obzir te značajke;

Jasno organizacijsko odvajanje zadataka strateškog planiranja od zadataka operativnog planiranja.

9. Metode strateškog planiranja

Dodijeliti dvije glavne metode planiranja - bilance i normativne.

Metoda ravnoteže Skup je tehnika, metoda utvrđivanja i osiguravanja proporcija i odnosa kroz razvoj međusobno povezanih ravnoteža. Ova metoda je osmišljena tako da poveže obujam i strukturu društvenih potreba s materijalnim, radnim i financijskim resursima te uskladi sve dijelove i pokazatelje plana kako gospodarskog tako i društvenog razvoja. Primjenom ove metode moguće je identificirati i povezati prirodno-materijalne i vrijednosne omjere u razvoju gospodarstva.

Planirane salde izrađene u procesu mogu se klasificirati prema sljedećim kriterijima:

a) na temelju faze planiranja (prognoza, planirana i izvještajna stanja)

b) po razdoblju valjanosti (trenutni, budući)

c) po dogovoru (materijalni, radni, financijski)

Normativna metoda na temelju definiranja i primjene normi i standarda. Norme i standardi za određeni skup pokazatelja međusobno su povezani. Norma je znanstveno utemeljena mjera potrebne potrošnje resursa za proizvodnju jedinice proizvoda određene kvalitete. Standard je znanstveno utemeljen omjer u omjerima, najjednostavniji kvantitativni izraz društveno-ekonomskih odnosa, koji pokriva dvije veličine: potrošnju materijala po jedinici proizvodnje i utrošenih proizvoda po stanovniku. Svi standardi koji se koriste u planiranju moraju biti progresivni i realistični, uzimati u obzir dostignuća znanstvenog i tehnološkog napretka, organizacijska, tehnološka i društveno-ekonomska ograničenja određenog razdoblja.

Cijeli skup normi i standarda može se podijeliti u grupe:

a) norme i standardi koji odražavaju potrošnju usluga stanovništva

b) ekonomski standardi

c) norme i standardi koji se koriste u tehničko-ekonomskim proračunima.

Svi tehnički, ekonomski i bilančni izračuni temelje se na normama i standardima. Neophodan uvjet za progresivnost normi je njihova revizija, u vezi s promjenjivim uvjetima proizvodnje.

Ova metoda se koristi u izradi svih planova društveno-ekonomskog razvoja. Stoga, prije izrade plana, za svaki od njegovih dijelova treba formulirati vlastiti regulatorni okvir.

10. Zaključak

U cijelom svijetu uobičajeno je započeti posao strateškim planiranjem. U Rusiji se trenutno koristi i strateško planiranje, ali njegova se bit svodi na jedno: "naša strategija i sve što je s njom povezano treba biti isplativo". Ali nije jasno kamo idu potrošač i okoliš. Takva se pitanja ne postavljaju često u Rusiji.

Svođenje strategije na profit nije strateško planiranje, kao što bi trebalo biti – to je jednostavno izjava činjenice da se cijeli svijet već smatra sporednom strategijom.

Lideri moraju razumjeti da je ostvarivanje profita kao da je jednom izgraditi kuću, a ne renovirati je. Evo ga i sve, također uz zaradu, evo ga, a što će biti dalje, kamo ići više nije važno, možda će se izvaditi. Prilikom pokretanja posla uvijek trebate vidjeti čemu težiti, koje ciljeve možete postići. Sve tvrtke na Zapadu već dugo rade na tom principu i svoje znanje o ovoj temi donose u Rusiju, pokušavajući naučiti naše čelnike da provode strateško planiranje.

Sve to zahtijeva svaka investicijska tvrtka, a ona zna gdje uložiti novac kako bi to bilo isplativo. Stoga bi najviši ešalon poduzeća uvijek trebao provoditi strateško planiranje svojih aktivnosti.

11. Popis korištene literature

1. Petrov A.N. Strateško planiranje poduzeća: tutorial.-SPb .: Izdavačka kuća SPbUEF, 1993

2. Gusev Yu.V. Strategija razvoja poduzeća .- SPb .: Izdavačka kuća SPbUEF, 1992.

3. Ansoff I. Strateški menadžment.-M .: Ekonomija, 1989

4. Kralj U., Klilaved D. Strateško planiranje i ekonomsko

politika. M., 1988

5. Karloff B. Poslovna strategija: koncept, sadržaj, simboli M., 1991

6. SAD: stanje i tržište / A. Parkansky, S. Dubinin i dr. M., 1991.

Uvod

ja Planiranje kao funkcija upravljanja poduzećem (osnove strateškog planiranja)

II. Metodologija strateškog planiranja

Zaključak

Uvod

U kasnim 1960-ima ekonomsko okruženje u mnogim industrijaliziranim zemljama značajno se promijenilo. Kako se kriza zaoštravala i međunarodna konkurencija zaoštravala, prognoze temeljene na ekstrapolaciji počele su sve više odstupati od stvarnih brojki, dok je najtipičnija pojava bila postavljanje optimističkih ciljeva s kojima se stvarni rezultati nisu slagali. Najviše rukovodstvo tvrtke obično je pretpostavljalo da će se rezultati poslovanja poboljšati u budućnosti, ali često poduzeće nije postiglo planirane rezultate poslovanja. Tako se pokazalo da dugoročno planiranje ne funkcionira u dinamično promjenjivom vanjskom okruženju i oštroj konkurenciji. Kristalizacija temeljnih elemenata koncepta strateškog planiranja uvelike je povezana s traženjem načina za prevladavanje ograničenja sustava dugoročnog planiranja, koja se jasno očituju u nesigurnosti parametara općeg gospodarskog razvoja. U sustavu strateškog planiranja ne postoji pretpostavka da budućnost svakako mora biti bolja od prošlosti, a odbacuje se premisa o mogućnosti proučavanja budućnosti ekstrapolacijom. Zapravo, različito razumijevanje uloge vanjskih čimbenika od strane menadžera glavna je razlika između dugoročnog ekstrapolativnog planiranja i strateškog planiranja. U prvom planu strateškog planiranja je analiza kako unutarnjih sposobnosti organizacije tako i vanjskih konkurentskih snaga te traženje načina za korištenje vanjskih prilika, uzimajući u obzir specifičnosti organizacije. Dakle, možemo reći da je svrha strateškog planiranja poboljšati odgovor poduzeća na dinamiku tržišta i ponašanje konkurenata.

ja Planiranje kao funkcija upravljanja poduzećem (Osnove strateškog planiranja)

1.Koncept strateškog planiranja

Planiranje je proces određivanja ciljeva, strategija i mjera za njihovo postizanje za određeno vremensko razdoblje, na temelju pretpostavki o budućim vjerojatnim uvjetima za provedbu plana.

Strateško planiranje je jedna od upravljačkih funkcija, a to je proces odabira ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje daje temelj za sve upravljačke odluke, organizacijske funkcije, motivacija i kontrola usmjereni su na izradu strateških planova. Dinamičan proces strateškog planiranja je kišobran pod kojim su skrivene sve upravljačke funkcije, bez iskorištavanja prednosti strateškog planiranja, organizacija kao cjelina i pojedinci bit će lišeni jasnog načina procjene svrhe i smjera korporativnog planiranja. poduzeće. Proces strateškog planiranja pruža okvir za upravljanje članovima organizacije. Projicirajući sve navedeno na stvarnost situacije u našoj zemlji, može se primijetiti da strateško planiranje postaje sve relevantnije za ruska poduzeća koja ulaze u žestoku konkurenciju kako među sobom tako i sa stranim korporacijama.

Pojam "planiranja" uključuje definiranje ciljeva i načina za njihovo postizanje. Na Zapadu se planiranje aktivnosti poduzeća provodi u važnim područjima kao što su prodaja, financije, proizvodnja i nabava. Pritom su, naravno, svi privatni planovi međusobno povezani.

Izrada strateškog plana temelji se na analizi perspektiva razvoja organizacije pod određenim pretpostavkama o promjenama u vanjskom okruženju u kojem djeluje. Najvažniji element ove analize je utvrđivanje položaja organizacije u konkurenciji za tržišta njezinih proizvoda. Na temelju te analize formiraju se razvojni ciljevi organizacije, formiraju strateške poslovne jedinice i odabiru strategije za njihovo postizanje.

Zahtjevi za strateški plan

Više rukovodstvo mora razumjeti i, što je još važnije, prihvatiti nekoliko ključnih poruka povezanih sa strategijom. Prije svega, strategiju uglavnom formulira i razvija viši menadžment, ali njezina provedba uključuje sudjelovanje svih razina menadžmenta. Strateški plan mora biti potkrijepljen opsežnim istraživanjem i dokazima. Kako bi se učinkovito natjecalo u današnjem poslovnom svijetu, poduzeće mora stalno prikupljati i analizirati ogromnu količinu informacija o industriji, konkurenciji i drugim čimbenicima.

Strateški plan daje poduzeću izvjesnost, individualnost, što mu omogućuje da privuče određene vrste radnika, a da u isto vrijeme ne privuče radnike drugih vrsta. Ovaj plan otvara perspektivu za poslovanje koje vodi svoje zaposlenike, dovodi nove zaposlenike i pomaže u prodaji proizvoda ili usluga.

Konačno, strateški planovi moraju biti osmišljeni tako da ne samo da ostanu dosljedni tijekom dugog vremenskog razdoblja, već i budu dovoljno fleksibilni da se mogu mijenjati i preusmjeravati prema potrebi. Cjelokupni strateški plan treba promatrati kao program koji usmjerava aktivnosti tvrtke kroz dulje vremensko razdoblje, shvaćajući da konfliktno i stalno promjenjivo poslovno i društveno okruženje čini stalne prilagodbe neizbježnim.

Strategija je detaljan, sveobuhvatan, sveobuhvatan plan. Trebalo bi se razvijati iz perspektive cijele korporacije, a ne iz perspektive određenog pojedinca. Rijetko koji osnivač tvrtke može priuštiti kombiniranje osobnih planova s ​​organizacijskim strategijama. Strategija uključuje izradu razumnih mjera i planova za postizanje zacrtanih ciljeva, koji trebaju uzeti u obzir znanstveni i tehnički potencijal poduzeća te njegove proizvodne i marketinške potrebe. Strateški plan mora biti potkrijepljen opsežnim istraživanjem i dokazima. Stoga je potrebno stalno prikupljati i analizirati ogromnu količinu informacija o sektorima nacionalnog gospodarstva, tržištu, konkurenciji itd. Osim toga, strateški plan daje tvrtki sigurnost, osobnost koja joj omogućuje da privuče određene vrste radnika i pomaže u prodaji proizvoda ili usluga. Strateški planovi moraju biti osmišljeni na takav način da ne samo da ostaju koherentni tijekom vremena, već i fleksibilni. Cjelokupni strateški plan treba promatrati kao program koji usmjerava poslovanje tvrtke kroz dulje vremensko razdoblje, podložan stalnim prilagodbama kao odgovor na poslovno i društveno okruženje koje se stalno mijenja.

Samo strateško planiranje ne jamči uspjeh, a organizacija koja kreira strateške planove može propasti zbog organizacijskih, motivacijskih i kontrolnih pogrešaka. Ipak, formalno planiranje može stvoriti niz značajnih povoljnih čimbenika za organizaciju poduzeća. Poznavanje onoga što organizacija želi postići pomaže razjasniti najprikladnije smjerove djelovanja. Donošenjem informiranih i sustavnih odluka planiranja menadžment smanjuje rizik donošenja pogrešne odluke zbog pogrešnih ili netočnih informacija o sposobnostima organizacije ili o vanjskoj situaciji. Stoga planiranje pomaže u stvaranju jedinstva zajedničke svrhe unutar organizacije.

2.Proces strateškog planiranja

Proces strateškog planiranja je alat koji pomaže u donošenju upravljačkih odluka. Njegova je zadaća osigurati inovacije i promjene u organizaciji u dovoljnoj mjeri.

Svaki vođa treba imati ideju o tome kako se strateško planiranje treba provoditi (slika 1.).

Riža. 1. Proces strateškog planiranja.

Organizacijske misije

Proces planiranja u poduzeću započinje definiranjem početnih ciljeva njegova razvoja i aktivnosti čiji se razvoj temelji na ciljevima i misijama (slika 1.). U biti, ciljevi misije ili glavni strateški ciljevi su vizija onoga što bi tvrtka trebala biti ili za što se treba boriti. Oni bi trebali odražavati interese svih skupina utjecaja (dioničari, menadžeri, zaposlenici i radnici, dobavljači, banke, vladine agencije, lokalne samouprave, javne organizacije itd.). Ciljevi misije trebaju naglasiti društvenu važnost tvrtke i služiti kao sredstvo konsolidacije i motivacije osoblja tvrtke. Interesi dionika i organizacija (utjecajnih skupina) također se uzimaju u obzir prilikom izrade početnih ciljeva poduzeća.

Izvorni ciljevi filtrirani su kroz trostruki filtar: resursi dostupni u zemlji i inozemstvu, okoliš te interne sposobnosti i performanse tvrtke. Posljednja dva filtera su u biti analiza situacije. Rezultati situacijske analize često su sažeti u odjeljku marketinškog plana pod nazivom "SWOT analiza". Rezultati situacijske analize također uključuju pretpostavke o budućim uvjetima poslovanja organizacije, kao i prognoze procjene očekivane potražnje na potencijalnim tržištima tijekom razdoblja marketinškog plana. Na temelju ovih pretpostavki i procjena, sljedeći odjeljci marketinškog plana postavljaju marketinške ciljeve, odabiru strategije i dizajniraju marketinške programe.

Riža. 2. Razvoj ciljeva poduzeća

Ciljevi organizacije

Organizacijski ciljevi (korporativni) su krajnje točke izjave o misiji organizacije koju nastoji postići.

Ciljevi cijele tvrtke podijeljeni su na:

Općenito (globalno) razvijeno za tvrtku kao cjelinu:

a) odražavaju koncept poduzeća;

b) razvijena na dugi rok;

c) odrediti glavne smjerove razvojnih programa poduzeća;

d) moraju biti jasno artikulirani i povezani s resursima;

e) rangiranje ciljeva na temelju prioriteta.

Specifični ciljevi se razvijaju u okviru općih ciljeva za glavne djelatnosti u svakoj proizvodnoj jedinici poduzeća i izražavaju se u kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima (profitabilnost, stopa povrata).

Ciljevi za cijelu tvrtku formuliraju se i uspostavljaju na temelju cjelokupne misije organizacije i specifičnih vrijednosti i ciljeva kojima se rukovodi najviši menadžment. Da bi istinski pridonijeli uspjehu organizacije, ciljevi moraju imati niz karakteristika.

Ciljevi trebaju biti konkretni i mjerljivi. Izražavajući svoje ciljeve u konkretnim, mjerljivim oblicima, menadžment stvara jasnu referentnu točku za kasnije odluke i procjene napretka.

Određeni horizont prognoze još je jedna karakteristika učinkovitih ciljeva. Ciljevi se obično postavljaju na duga ili kratka razdoblja. Dugoročni cilj ima horizont planiranja od približno pet godina. Kratkoročni cilj u većini slučajeva predstavlja jedan od planova organizacije, koji bi trebao biti gotov u roku od godinu dana. Srednjoročni ciljevi imaju horizont planiranja od jedne do pet godina.

Cilj mora biti dostižan – služiti poboljšanju učinkovitosti organizacije.

Da bi bili učinkoviti, višestruki ciljevi organizacije moraju se međusobno podržavati – to jest, radnje i odluke potrebne za postizanje jednog cilja ne smiju ometati postizanje drugih ciljeva.

Ciljevi će biti značajan dio procesa upravljanja samo ako ih najviše rukovodstvo ispravno artikulira, zatim ih učinkovito institucionalizira, komunicira i stimulira njihovu provedbu u cijeloj organizaciji. Proces strateškog upravljanja bit će uspješan u onoj mjeri u kojoj je viši menadžment uključen u postavljanje ciljeva i u onoj mjeri u kojoj ti ciljevi odražavaju vrijednosti vodstva i stvarnost tvrtke.

Procjena i analiza vanjskog okruženja

Evaluacija i analiza vanjskog okruženja proces je kojim razvijatelji strateškog plana kontroliraju čimbenike izvan organizacije kako bi odredili prilike i prijetnje tvrtki.

Nakon utvrđivanja svoje misije i ciljeva, menadžment tvrtke započinje dijagnostičku fazu procesa strateškog planiranja. Na tom putu, prvi korak je proučavanje vanjskog okruženja:

· procjena promjena koje utječu na različite aspekte postojeće strategije;

· identificiranje čimbenika koji predstavljaju prijetnju postojećoj strategiji poduzeća;

· kontrola i analiza aktivnosti konkurenata;

· identificiranje čimbenika koji predstavljaju više mogućnosti za postizanje korporativnih ciljeva prilagodbom planova.

Analiza vanjskog okruženja pomaže u kontroli vanjskih čimbenika u odnosu na tvrtku, postizanju važnih rezultata (vrijeme za razvoj sustava ranog upozorenja u slučaju mogućih prijetnji, vrijeme za predviđanje prilika, vrijeme za izradu plana za nepredviđene situacije i vrijeme za razvoj strategije). Da biste to učinili, potrebno je saznati gdje se organizacija nalazi, gdje bi se trebala nalaziti u budućnosti i što bi uprava trebala učiniti za to. Prijetnje i prilike s kojima se tvrtka suočava mogu se kategorizirati u sedam područja:

.Ekonomske snage. Određeni čimbenici u gospodarskom okruženju moraju se stalno dijagnosticirati i vrednovati jer stanje gospodarstva utječe na ciljeve poduzeća. To su stope inflacije, međunarodna platna bilanca, razina zaposlenosti itd. Svaki od njih može predstavljati prijetnju ili novu priliku za poduzeće.

.Politički čimbenici. Aktivno sudjelovanje poduzetničkih društava u političkom procesu pokazatelj je važnosti javne politike za organizaciju, stoga država treba slijediti propise lokalnih vlasti, ovlasti subjekata države i savezne vlade.

.Tržišni čimbenici. Tržišno okruženje je stalna prijetnja tvrtki. Čimbenici koji utječu na uspjeh i neuspjeh organizacije uključuju raspodjelu prihoda, razinu konkurencije u industriji, promjenjive demografske uvjete i lakoću prodora na tržište.

.Tehnološki čimbenici. Analiza tehnološkog okruženja može barem uzeti u obzir promjene u tehnologiji proizvodnje, korištenje računala u dizajnu i pružanju dobara i usluga ili napredak u komunikacijskoj tehnologiji. Čelnik svake tvrtke mora paziti da ne bude izložen šok budućnosti uništavanje organizacije.

.Čimbenici konkurencije. Svaka organizacija treba istražiti postupke svojih konkurenata: analizu budućih ciljeva i procjenu trenutne strategije konkurenata, pregled premisa u odnosu na konkurente i industriju u kojoj te tvrtke posluju, dubinsko proučavanje snaga i slabosti konkurenata.

.Čimbenici društvenog ponašanja. Ti čimbenici uključuju promjenu stavova, očekivanja i običaja društva (uloga poduzetništva, uloga žena i nacionalnih manjina u društvu, pokret za zaštitu interesa potrošača).

.Međunarodni čimbenici. Menadžment tvrtki koje posluju na međunarodnom tržištu mora stalno procjenjivati ​​i pratiti promjene u ovom širem okruženju.

Dakle, analiza vanjskog okruženja omogućuje organizaciji da napravi popis opasnosti i prilika s kojima se suočava u tom okruženju. Za uspješno planiranje, menadžment mora imati potpuno razumijevanje ne samo značajnih vanjskih problema, već i unutarnjih potencijala i slabosti organizacije.

Upravljačka anketa o prednostima i slabostima

Uspješan odabir strategije zahtijeva utvrđivanje ima li tvrtka unutarnje snage da iskoristi prednosti vanjskih prilika, kao i identificiranje unutarnjih slabosti koje mogu zakomplicirati probleme povezane s vanjskim opasnostima. Istražuje se pet unutarnjih područja:

1.Marketing je vrsta ljudske aktivnosti usmjerena na zadovoljavanje potreba i zahtjeva putem razmjene (prema Kotleru).

tržišni udio i konkurentnost;

raznolikost i kvaliteta asortimana proizvoda;

demografska statistika (u smislu roba i usluga);

istraživanje i razvoj novih tržišta i proizvoda;

pretprodajne i postprodajne usluge;

profita (treba biti - inače nema smisla).

.Financije (revizija i preraspodjela sredstava). Glavna zadaća financijskog upravljanja je pružanje financijske potpore za provedbu korporativne strategije. Najbolja strategija može propasti ako nema dovoljno novca za njenu provedbu.

.Operacije (proizvodnja). Vrsta proizvodnog sustava u većoj mjeri utječe na strategiju. Postoje četiri vrste proizvodnih sustava:

a) Pojedinačna i mala proizvodnja, gdje se istovremeno proizvodi jedan ili mala serija identičnih proizvoda;

b) Masovna proizvodnja, podrazumijeva proizvodnju velikog broja identičnih proizvoda;

c) Serijska proizvodnja, koju karakterizira proizvodnja velikih serija iste vrste proizvoda;

d) Kontinuirana proizvodnja koristi automatiziranu opremu koja radi non-stop za kontinuiranu proizvodnju istog proizvoda u velikim količinama.

.Ljudski resursi

.Kultura i imidž (imidž) poduzeća. Kultura - prevladavajući običaji, običaji i očekivanja tvrtke. Imidž – dojam koji tvrtka stvara uz pomoć zaposlenika i klijenata u javnom mnijenju.

Analiza i odabir strateških alternativa

Na temelju dostupne strateške baze podataka, prognoza i pretpostavki, tvrtka počinje odabirati strateške alternative za svoj razvoj.

Postoje četiri vrste alternativa:

·Visina;

· Ograničeni rast;

·Smanjenje;

· Kombinacija tri prethodne alternative u različitim omjerima.

Strategija rasta pretpostavlja godišnji rast glavnih pokazatelja organizacije. Najčešće ga koriste poduzeća u sektorima nacionalnog gospodarstva koji se dinamično razvijaju, s tehnologijama koje se brzo mijenjaju, kao i poduzeća koja traže diverzifikaciju (široko prodiranje u nova područja djelatnosti). Događa se da poduzeća ne mogu izdržati brzi i kratkoročni rast, te bankrotiraju, pa se većina poduzeća pridržava ograničene strategije rasta, proširujući svoje aktivnosti uzimajući u obzir stvarne mogućnosti postignute razine i vanjske napore. Ovo je najmanje rizičan način djelovanja.

Ograničen rast. Ciljevi su postavljeni kao u prethodnom razdoblju plus inflacija. Statičke industrije sa statičkom tehnologijom, menadžment ne voli promjene i rizik.

Strateško smanjenje se izražava u činjenici da se rezultati rada tvrtke u planiranom razdoblju pretpostavljaju nižima nego u prethodnom razdoblju. Ova strategija se primjenjuje kada je riječ o temeljnom restrukturiranju organizacije. A ako kratkovidni čelnici pokušavaju restrukturirati aktivnosti organizacije uz zadržavanje istog rasta, tada su rezultati obično negativni.

Smanjenje se provodi na različite načine:

· potpuna likvidacija društva i stvaranje novog na njegovom mjestu;

· riješiti se nepotrebnih elemenata;

· sužavanje razmjera poduzeća, njegovih aktivnosti uz istodobnu preorijentaciju (ovu strategiju biraju tvrtke ako stvari idu loše ili je potrebno sakriti prihode).

Kombinaciju triju vrsta strategija prakticiraju tvrtke koje istovremeno posluju u različitim industrijama s različitim tehnološkim i ekonomskim uvjetima.

Odabir strategije

Kako bi donijeli učinkovite strateške odluke, viši rukovoditelji moraju imati jasnu, zajedničku viziju tvrtke i njezine budućnosti. Strateški izbor mora biti određen i nedvosmislen.

Na strateške izbore koje donose menadžeri utječu različiti čimbenici. Evo nekih od njih:

· Rizik. On je čimbenik u životu tvrtke, ali visok stupanj rizika može uništiti tvrtku;

· Poznavanje prošlih strategija. Često, svjesno ili nesvjesno, menadžment je pod utjecajem prošlih strateških alternativa koje je tvrtka odabrala;

· Reakcija vlasnicima. Dioničari često ograničavaju fleksibilnost menadžmenta u odabiru određene strateške alternative;

· Faktor vremena. Može doprinijeti uspjehu ili neuspjehu organizacije. Provedba čak i dobre ideje u krivo vrijeme može dovesti do kolapsa organizacije.

Iako je izbor opće strategije pravo i odgovornost višeg menadžmenta, konačni izbor ima dubok utjecaj na cijelu organizaciju. Stoga se odluka mora temeljito ispitati i ocijeniti.

Provedba strategije

Nakon što je strategija organizacije razvijena, počinje faza njezine implementacije.

Glavne faze provedbe strategije su: taktike, politike, procedure i pravila.

Taktika je kratkoročni plan djelovanja usklađen sa strateškim planom. Za razliku od strategije, koju češće razvija viši menadžment:

taktiku razvijaju srednji menadžeri;

taktika je kratkoročnija od strategije;

rezultati taktike pojavljuju se mnogo brže od rezultata strategije.

Razvoj politike sljedeći je korak u provedbi strateškog plana. Sadrži opće smjernice za djelovanje i donošenje odluka kako bi se olakšalo postizanje ciljeva organizacije. Politika je dugoročna. Politika se formira kako bi se izbjegla odstupanja od glavnih ciljeva organizacije u donošenju svakodnevnih upravljačkih odluka. Pokazuje prihvatljive načine za postizanje ovih ciljeva.

Nakon što je politika organizacije razvijena, menadžment razvija postupke temeljene na prethodnom iskustvu donošenja odluka. Postupak se koristi uz često ponavljanje situacije. Uključuje opis specifičnih radnji koje treba poduzeti u danoj situaciji.

Tamo gdje je prikladan potpuni nedostatak slobode izbora, menadžment razvija pravila. Koriste se kako bi se osiguralo da zaposlenici točno obavljaju svoje dužnosti u danoj situaciji. Pravila se, za razliku od postupka, koji opisuje slijed ponavljajućih situacija, primjenjuju na određenu pojedinačnu situaciju.

Stoga su strategija, taktike, prognoze, pravila, procedure i pretpostavke osnova na kojoj se može provesti proces planiranja.

Procjena strategije

Evaluacija strategije provodi se usporedbom rezultata rada s ciljevima. Da bi bila učinkovita, procjena se mora provoditi na sustavan i kontinuiran način, a proces mora biti osmišljen tako da pokrije sve razine od vrha do dna. Prilikom evaluacije procesa strateškog planiranja potrebno je odgovoriti na pet pitanja:

.Je li strategija interno sukladna mogućnostima organizacije;

.Uključuje li strategija prihvatljiv stupanj rizika;

.Ima li organizacija dovoljno resursa za provedbu strategije;

.Uzima li strategija u obzir vanjske opasnosti i prilike;

.Je li ova strategija najbolji način primjena resursa tvrtke.

Istodobno se ocjenjuje niz kvalitativnih (sposobnost privlačenja visokokvalificiranih menadžera, produbljivanje znanja o tržištu) i kvantitativnih (tržišni udio, dobit, cijena dionica, fluktuacija osoblja, izostanak) kriterija.

Procjena strukture. Strategija definira strukturu. Potrebno je provjeriti je li struktura organizacije pogodna za postizanje njezinih ciljeva. Ne možete jednostavno nametnuti novu strategiju osnovnoj strukturi organizacije.

3.Vrste strateškog planiranja

Postoje sljedeće vrste strateškog planiranja:

Dugoročno (dugoročno) planiranje. Budući da razvojni planovi idu iz budućnosti u sadašnjost, planovi osmišljeni za kraće razdoblje postaju sastavni dio perspektivnih. Dugoročni planovi odražavaju dugoročne ciljeve i opću strategiju djelovanja. Razvijene alternativne strategije nisu uključene u plan, ali se odražavaju u posebnim programima sadržanim u prilozima. Dugoročni planovi uključuju pokazatelje i prijedloge, koji se ogledaju u generaliziranim, najčešće financijskim, pokazateljima. Dugoročni planovi se izrađuju za razdoblje od 5 do 10 godina.

Srednjoročno planiranje. Temelje se na stvarnoj potražnji za proizvodima organizacije, promjenama njezinih karakteristika u bliskoj budućnosti, restrukturiranju proizvodne tehnologije, financijskim ograničenjima, tržišnim uvjetima, riziku gubitka partnera itd. Srednjoročni planovi se izrađuju za određeno razdoblje. od 1 do 5 godina.

Kratkoročno planiranje. Ovo planiranje pokriva razdoblje od nekoliko tjedana ili mjeseci. Usmjeren je na reguliranje tekućeg korištenja resursa, a provodi se kroz izradu kalendarskih programa proizvodnje i kontrole nad njom, upravljanje zalihama i primljenim kreditima.

Operativno planiranje. Zadatak operativnog planiranja uključuje kontrolu nad dnevnim opterećenjem opreme, redoslijedom operacija, rasporedom radnika itd.

II Metodologija strateškog planiranja

1.Sustav metodologije strateškog planiranja

Metodologija svake znanosti je organsko jedinstvo općeg svjetonazora, općih metodoloških načela, općih znanstvenih metoda spoznaje i specifične, privatne metodologije.

Metodologija strateškog planiranja temelji se na četiri razine znanja:

Opća filozofska razina - skup pogleda, znanja o pojavama okolnog svijeta (filozofija, kulturološki studiji, matematika; teorija sustava; teorija organizacije; političke znanosti);

Opća znanstvena razina – koja daje razumijevanje općih pristupa, principa, oblika organizacije, sustava (kibernetika; teorija organizacije, teorija sustava, promatranje, analiza i sinteza itd.);

Specifična metodologija znanosti - formira agregatna znanja o menadžmentu u društveno-ekonomskim sustavima (makroekonomija; pravo; sociologija; statistika, menadžment itd.);

Metodologija, metodologija i tehnologija strateškog planiranja - znanost o strateškom planiranju, koja je najbliža praktičnim aktivnostima, a namijenjena je implementaciji dostignuća drugih znanosti.

Sustav metodologije strateškog planiranja znanstvena je osnova za razvoj sustava prognoza, projekata, programa i planova.

Metodološka osnova za strateško planiranje su sustavni i situacijski pristupi. Prema sustavnom pristupu, svaku organizaciju treba promatrati kao sustav koji se sastoji od određenih međusobno povezanih elemenata koji osiguravaju njezinu vitalnu djelatnost i elemenata većeg sustava čije funkcioniranje i razvoj određuju ekonomski zakoni i obrasci karakteristični za ovu vrstu sustava.

Za svaku konkretnu organizaciju pojavljuju se sustavi višeg reda u obliku određenog okruženja koje se sastoji od gospodarskih i državnih upravljačkih tijela; tržište, domaća i inozemna konkurencija, mediji i infrastruktura.

Model sustavne organizacije

Strateško planiranje od strane organizacija temelji se na sljedećim odredbama:

Prva pozicija

Organizacije su složeni društveno-ekonomski sustavi koje karakterizira niz značajki:

a) Organizacije se stvaraju za postizanje specifičnih ciljeva;

b) Prisutnost određenih resursa i njihova transformacija u materijalna dobra;

v) Usporedba troškova proizvodnje i korištenja robe s rezultatima djelatnosti;

G) Složenost unutarnjeg okruženja organizacije;

e) Poslovi upravljanja s više kriterija;

e) Velika dinamika procesa koji se odvijaju u sustavu;

g) Potreba upravljanja organizacijom, za što se stvara posebno upravljačko tijelo sa specifičnom funkcijom i organizacijskom strukturom. Sustav odobrenih standarda za praćenje njihove usklađenosti.

Druga pozicija

Organizacije su otvoreni sustavi na koje utječu brojni okolišni čimbenici. Stoga su učinkovitost organizacije i njezina strategija u velikoj mjeri determinirani njezinim prilagodljivim sposobnostima.

Treća odredba

Strategije organizacija su po mnogočemu jedinstvene, stoga ne postoje univerzalna rješenja za sve prilike, ne postoje standardni skupovi pravila i procedure za rješavanje strateških problema.

2.Načela metodologije strateškog planiranja

Načela planiranja treba shvatiti kao objektivnu kategoriju znanosti o planiranju, koja djeluje kao polazni temeljni koncept koji izražava kumulativni učinak niza razvojnih zakona kao objekta planiranja, te određuje zadatke, smjer i prirodu izrade, mogućnost ispunjavanja planiranih zadataka, kao i provjeru njihove provedbe.

Strateško planiranje je središnji element sustava upravljanja društvom, poduzećem, za njega općenito vrijede četiri opća načela upravljanja, a to su:

.Načelo jedinstva ekonomije i politike s prioritetom politike. Sadržaj ovog načela je uvjet. Prema tome, izrađivači prognoza, strateških programa i planova trebaju polaziti od ciljeva politike, planiranih za provedbu od strane relevantnih subjekata upravljanja. Politika nije ništa drugo nego organizacijski oblikovan sustav interesa odgovarajućih zajednica ljudi. Izražava njihov međusobni odnos i prema državi, usmjerenje njezinih aktivnosti u smjeru koji im omogućuje ostvarivanje tih interesa. U sustavu interesa središnje mjesto zauzimaju ekonomski interesi, oni su odlučujući u odnosu na sve druge, te u tom smislu politika ne može biti koncentrirani izraz gospodarstva. Istovremeno, za nesmetan razvoj gospodarstva potrebni su odgovarajući politički uvjeti, potrebna je država sa svim svojim institucijama i ovlastima. Stoga politika djeluje kao vodeći kanal unutar kojeg funkcionira gospodarstvo bilo koje zemlje. Posljedično, bez načela prioriteta politike u upravljanju gospodarstvom, ono se ne može uspješno razvijati, što određuje odnos ekonomije i politike. Na mikro razini komercijalni vlasnici oblikuju politiku koja određuje smjer njihova razvoja, raspodjelu financijskih rezultata u skladu sa svojim interesima.

.Načelo jedinstva centralizma i neovisnosti. Bit ove pravilnosti strateškog planiranja leži u činjenici da se nacrti odluka koje pripremaju regulatorna tijela u obliku prognoza, strateških programa i planova, s jedne strane, trebaju temeljiti na informacijama o namjerama poslovnih subjekata, uzimajući voditi računa o njihovim interesima, a s druge strane osigurati utjecaj na njih u smjeru potrebnom za društvo. U okviru poduzeća, korporacije, centralizam i neovisnost u strateškom planiranju svoju konkretnu primjenu nalaze u pružanju maksimalne moguće slobode u gospodarskom djelovanju svojim podružnicama, uklj. i u planiranju, ali u okviru cjelokupne strategije poduzeća, korporacije.

.Načelo znanstvene valjanosti i učinkovitosti upravljačkih odluka znači potrebu da se u procesu izrade istih uzmu u obzir sljedeći zahtjevi:

a) djelovanje cjelokupnog sustava zakona razvoja društva koji određuju sadržaj i smjer pojedinih elemenata i područja djelovanja. Prilikom izrade prognoza, projekata strateških programa i planova, njihovi sastavljači trebaju polaziti od suštine, sadržaja i oblika očitovanja u praktičnoj djelatnosti i ekonomskih zakona tržišnog gospodarstva, te zakonitosti razvoja društvenih odnosa i zakona razvoj znanosti i tehnologije;

b) dubinsko proučavanje i praktična uporaba u planiranom radu dostignuća suvremene domaće i strane znanosti i tehnologije, radi pravodobnog provođenja restrukturiranja gospodarstva. Materijalizacija u gospodarskoj praksi najvažnijih pravaca znanstvenog i tehnološkog napretka, ozelenjavanje proizvodnje, osiguranje njezine društvene orijentacije, kao i visoka razina intenziviranja i učinkovitosti;

c) na temelju široke uporabe ekonomskih instrumenata orijentirati tvrtke i korporacije na pravovremeno tehničko naoružavanje, osmišljavanje i obnavljanje proizvodnje, osjetljivost na znanstveni napredak. Brza reakcija na potrebe društva koje se stalno mijenja;

d) osiguravanje u procesu strateškog planiranja organskog jedinstva strateških i taktičkih planova, programa i prognoza;

e) povećanje stupnja pouzdanosti planskih i računovodstvenih informacija, koje predstavljaju informacijsku bazu za izračun pokazatelja prognoza, strateških programa i planova;

f) kontinuirano usavršavanje tehnologije za izradu svih planskih dokumenata;

g) osiguravanje sveobuhvatne uporabe svih ostalih elemenata metodologije strateškog planiranja.

.Načelo spajanja općih i lokalnih interesa s prioritetom interesa višeg ranga te poticanje osobnog i kolektivnog interesa u provedbi upravljačkih odluka. Ovo načelo znači: prvo, objektivnu potrebu za organskim usklađivanjem interesa različitih klasa, društvenih slojeva, kolektivno trgovačkih organizacija i pojedinih radnika u jedinstveni sustav i osiguravanje u procesu upravljanja strateških ciljeva programa i nacrta planova, kao i priprema mjera koje doprinose njihovom postizanju; drugo, pri reguliranju procesa reprodukcije koji se odvijaju u nacionalnom gospodarstvu uz pomoć saveznih i regionalnih ciljeva, sveobuhvatnih strateških programa i planova, rješavati ove probleme polazeći od prioriteta za sve članove društva interesa jačanja njegove sigurnosti i drugih zajedničkih ljudske vrijednosti; treće, stvaranje ekonomskih poticaja kroz sustav u obliku raznih oblika plaća, bonusa, poreznih i kreditnih olakšica, osiguravanja potrebnih materijalnih sredstava, osobnog kolektivnog interesa radnika za uspješno ispunjenje planiranih ciljeva. Nedosljednost interesa poslovnih subjekata, iznutra radni kolektivi, ne dopušta upravljanje gospodarskim i društvenim procesima, postizanje zacrtanih ciljeva, a nedostatak ekonomskih poticaja za radnu aktivnost ljudi dovodi do niske učinkovitosti rada, do uništenja samog ekonomskog sustava.

Zaključak

Strateško planiranje se pokazalo kao jedan od najmoćnijih alata suvremeni menadžment... Na menadžmentu svih razina je zadatak učiniti sve da osiguramo optimalnu opciju za budući razvoj i ne budemo uvučeni u vrtlog neuspjeha. Vlasti koje upravljaju gospodarstvom jednostavno trebaju predvidjeti tijek razvoja privatizacije i demonopolizacije, rezultate formiranja različitih oblika vlasništva, posljedice tehnološke obnove proizvodnje itd.

Strateški plan daje poduzeću izvjesnost, individualnost, što mu omogućuje da privuče određene vrste radnika, a da u isto vrijeme ne privuče radnike drugih vrsta. Ovaj plan otvara perspektivu za poslovanje koje vodi svoje zaposlenike, dovodi nove zaposlenike i pomaže u prodaji proizvoda ili usluga. Konačno, strateški planovi moraju biti osmišljeni tako da ne samo da ostanu dosljedni tijekom dugog vremenskog razdoblja, već i budu dovoljno fleksibilni da se mogu mijenjati i preusmjeravati prema potrebi. Cjelokupni strateški plan treba promatrati kao program koji usmjerava aktivnosti tvrtke kroz dulje vremensko razdoblje, shvaćajući da konfliktno i stalno promjenjivo poslovno i društveno okruženje čini stalne prilagodbe neizbježnim.

Cjelokupni strateški plan treba promatrati kao program koji usmjerava aktivnosti tvrtke kroz dulje vremensko razdoblje, shvaćajući da konfliktno i stalno promjenjivo poslovno i društveno okruženje čini stalne prilagodbe neizbježnim.

Organizacijsko planiranje i uspjeh. Neke organizacije, kao pojedinci, mogu postići određenu razinu uspjeha bez trošenja puno truda u formalno planiranje. Štoviše, samo strateško planiranje ne jamči uspjeh. Baš kao što se vrhunski projektirani automobil ne može kretati ako se puni benzinom loše kvalitete, organizacija koja pravi strateške planove može propasti zbog pogrešaka u organizaciji, motivaciji i kontroli. Međutim, formalno planiranje može stvoriti niz važnih i često značajnih prednosti za organizaciju. Trenutni tempo promjena i porasta znanja toliko je velik da se čini da je strateško planiranje jedini način za formalno predviđanje budućih problema i prilika. On daje višem menadžmentu sredstva za izradu dugoročnog plana. Strateško planiranje također daje osnovu za donošenje odluka. Poznavanje onoga što organizacija želi postići pomaže razjasniti najprikladnije smjerove djelovanja. Formalno planiranje pomaže u smanjenju rizika u donošenju odluka. Donošenjem informiranih i sustavnih odluka planiranja menadžment smanjuje rizik donošenja pogrešne odluke zbog pogrešnih ili netočnih informacija o sposobnostima organizacije ili o vanjskoj situaciji. Planiranje, budući da služi formuliranju utvrđenih ciljeva, pomaže u stvaranju jedinstva zajedničke svrhe unutar organizacije. Danas strateško planiranje postaje pravilo, a ne iznimka.

strateško planiranje upravljanje poduzećem

Bibliografija

1. Petrov A.N. Strateško planiranje razvoja poduzeća: udžbenik.-SPb.: Izdavačka kuća SPbUEF, 1993.
2. Gusev Yu.V. Strategija razvoja poduzeća .- SPb .: Izdavačka kuća SPbUEF, 1992.
3. Karloff B. Poslovna strategija: koncept, sadržaj, simboli M., 1991.
4. Alekseeva M.A. Planiranje aktivnosti poduzeća. M., Financije i statistika, 2003.403 str.
5. Abrosimov I.D. Menadžment kao sustav upravljanja poslovanjem - M .: Znanje, 1996
6. Balabanov I.T. Analiza i planiranje financija privrednog subjekta. M., Financije i statistika, 2002.112 str.
7. Balabanov I.T. Osnove menadžmenta. Vodič. M., Financije i statistika, 1997.480 str.
8. Vinokurov V. Organizacija strateškog upravljanja u poduzeću. M., Centar za ekonomiju i marketing, 1996.234 str.
9. Gradov A.N. Ekonomska strategija poduzeća. Sankt Peterburg, Spetsliteratura, 1995.87 str.
10. Poslovno planiranje (Metode, Organizacija, Suvremena praksa): studijski vodič, ur. V.M. Popova - M: Financije i statistika, 1997
11. Zabelin P.V., Moiseeva N.K., Osnove strateškog menadžmenta: studijski vodič - M: Informacijski i implementacijski centar "Marketing", 1997.
12. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateško upravljanje. Tečaj predavanja. - M .: INFRA-M; Novosibirsk: Sibirski sporazum, 2008. - 288 str. (Više obrazovanje).

podučavanje

Trebate pomoć u istraživanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite zahtjev s naznakom teme odmah kako bi se informirali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Znanstvena osnova za strateško planiranje je metodologija planiranja. Metodologija strateškog planiranja je alat za proučavanje potencijala za praktičnu primjenu zakona koji uspostavljaju gospodarski razvoj; razvoj tehnika rješavanja pitanja strateškog planiranja i metoda njihove praktične provedbe.

Metodologija strateškog planiranja razmatra:

• 1) metodološki pristupi;
• 2) metodologija;
• 3) metode strateškog planiranja.

Metodološki pristup je holistički smjer primjene logike, principa i metoda strateškog planiranja u izradi prognoza, strateških programa i planova svih razina i interesa.

Strateško planiranje ne odbacuje korištenje općih metodoloških pristupa planiranju, već uvodi izmjene određene funkcijom strateškog planiranja, kao što su:

• 1) sustavni pristup;
• 2) interaktivna planska shema koja se sama razvija;
• 3) koncept samoučećeg adaptivnog sustava planiranja.

Reaktivizam je orijentacija prema prošlosti. Pri korištenju reaktivnog planiranja izrada plana se provodi na temelju rezultata postignutih u prethodnom razdoblju. Postupak planiranja provodit će se po shemi “odozdo prema gore”, a vođenje i upravljanje ovim procesom provodi se “od vrha prema dolje”.

Prednost reaktivnog pristupa planiranju je uvažavanje dosadašnjeg iskustva, kao i kontinuitet planiranja odluka. Nedostaci reaktivnog planiranja uključuju:

• 1) neusklađenost između strukturnih elemenata sustava planiranja;
• 2) smanjenje ukupne uspješnosti gospodarskih aktivnosti poduzeća;
• 3) - birokracija sustava upravljanja;

Neaktivizam je orijentacija prema sadašnjosti. Neaktivnim planiranjem postoji želja da se zadrži postojeći položaj gospodarskih struktura. Nedostatak neaktivnog pristupa planiranju je nedostatak inovativnosti, nemogućnost prilagodbe promjenama u okruženju.

Reaktivizam je orijentacija na budućnost. Planiranje se sastoji u predviđanju budućih transformacija vanjskog okruženja i unutarnjih aktivnosti subjekata planiranja. Postupak za ovu vrstu planiranja provodi se "odozgo prema dolje".

Nedostatak preaktivnog pristupa planiranju je malo korištenje postojećeg iskustva i pretjerana uporaba metoda za proučavanje budućih razdoblja. Metodologija planiranja temelji se na "projektiranju" željene budućnosti i istraživanju načina njezine izgradnje.

Interaktivno planiranje bliže je idealnom nego praktičnom modelu upravljanja i planiranja, budući da način planiranja budućnosti nije ograničen svojim dizajnom, već prilagodbom, učinkovitom prilagodbom poslovnih subjekata okolnostima budućnosti.

Kako bi se formulirao najbolji razvojni plan koji uzima u obzir i koristi sve modifikacije okoline, koristi se "optimizacijski" pristup. Metodologija optimizacijskog pristupa planiranju, usmjerena na pronalaženje najboljih rješenja, u mnogočemu je slična preaktivnom pristupu.

Korištenje metodoloških pristupa omogućuje uključivanje strateškog planiranja u opću usporednu shemu tipova planiranja (tablica 1) i klasifikacijsku strukturu sustava planiranja (tablica 2).

Tablica 1. Glavne vrste planiranja

Vrsta planiranja				Fondovi	Orijentacija
Taktički			su odabrani	su odabrani	neaktivizam
Operativni				su odabrani	reaktivizam
Regulatorna	su odabrani	su odabrani	Odabrani su	su odabrani	komunicirati
Strateški		su odabrani	su odabrani	su odabrani	preaktivizam

Tablica 2. Klasifikacija sustava planiranja

Klasifikacijski atribut	Vrsta sustava planiranja	Bilješka
Opća planska orijentacija	Interaktivno planiranje Preaktivno planiranje Neaktivno planiranje Reaktivno planiranje
Vremenski horizont planiranja	Dugoročno planiranje (dugoročno ili strateško) Srednjoročno planiranje (taktičko) Kratkoročno planiranje Operativno planiranje	10-15 godina do 5 godina 1 godina, 0,5 godina, 3 mjeseca. tjedan, dan, sat
Centralizacija funkcija planiranja	Centralizirano planiranje Decentralizirano planiranje	Karakterizira ga hijerarhija funkcija Neovisnost u donošenju odluka
Ciljanje planova	Normativno planiranje Strateško planiranje Taktičko planiranje Operativno planiranje
Tehnologije planiranja	Diskretno planiranje Neprekidno (kontinuirano) zakazivanje	Planovi za određeno vrijeme Formiraju se prijelazni planovi
Lik funkcionalne veze	Integrirano planiranje Lokalno planiranje	Vertikalna ili horizontalna koordinacija planova Autonomni planovi
Metodologija planiranja	Funkcionalno planiranje Situacijsko planiranje	Pretpostavlja tradicionalni razvoj planova u kontekstu upravljačkih funkcija. Predviđen je razvoj potencijalnih razvojnih scenarija i sustava alternativnih planova.
Priroda planiranih pokazatelja	Direktivo planiranje Indikativno planiranje	Planovi su obvezni, provedba se prati. Planovi sadrže najvažnije stavke i pokazatelje koji su uglavnom savjetodavne prirode
Objekt planiranja	Opće planiranje Planiranje na razini poslovne jedinice	Plan obuhvaća sve aktivnosti općenito Opseg plana ograničen je na strukturnu jedinicu

U strateškom planiranju, ciljevi se shvaćaju kao željeno stanje ili rezultati funkcioniranja objekta planiranja u određenom trenutku. Ciljevi su ciljevi čije je postizanje poželjno u određenom vremenskom razdoblju unutar razdoblja strateškog planiranja. Ciljevi moraju biti ostvarivi tijekom razdoblja planiranja. Ideal je cilj koji je neizvedivo postići, ali kojem treba težiti.

U strateškom planiranju na makro razini ciljevi i zadaci su u konceptu društveno-ekonomskog razvoja države. Za subjekte mikroekonomskog stupnja, jedinstvo ciljeva i misija čini koncept razvoja predmeta, sklonost utvrđenoj strategiji.

U taktičkom planiranju pretpostavlja se izbor taktičkih zadaća i sredstava za njihovo postizanje u granicama poznate strategije i ideala. Operativno planiranje je odabir sredstava za postizanje postavljenih ciljeva. Normativno planiranje definira se maksimalnom slobodom u planiranju.

Koncept strateškog planiranja u okviru sustavnog pristupa koristi sljedeće mogućnosti:

• 1) pristup integriran u sustav;
• 2) sistemsko-programski pristup;
• 3) pristup sustavu multiplikatora;
• 4) sistemsko-normativni pristup;
• 5) pristup sustavnom načinu gospodarstva;
• 6) sustavno-dinamički pristup.

Sustavno-integrirani pristup je konkretizacija i primjena sistemskog pristupa na društvene sustave (komplekse). Svaki kompleks je složen sustav i kao komponenta sustava više razine.

Takve komponente koje se koriste u jedinstvu uključuju:

• 1) elementarni;
• 2) strukturni;
• 3) funkcionalni;
• 4) cilj;
• 5) resurs;
• 6) integrativni;
• 7) komunikativna;
• 8) povijesni aspekti.

Sustavno-programski (programsko-ciljni) pristup je konkretizacija i primjena sustavnog pristupa rješavanju lokalnih znanstvenih, tehničkih, gospodarskih, ekoloških „drugih zadataka objekata strateškog planiranja. Značajke sistemsko-programskog pristupa: cjelovitost ciljane orijentacije, složenost aktivnosti, sigurnost vremena provedbe, ciljanje i izvor sredstava.

Tijekom praktične implementacije pristupa potrebno je osigurati:

• 1) znanstveno određenje cilja ili sustava ciljeva planiranog sustava;
• 2) razvoj alternativnih varijanti postizanja cilja;
• 3) utvrđivanje obujma i strukture resursa;
• 4) razvoj modela funkcioniranja planiranog sustava;
• 5) tražiti kriterije preferencije iz dostupnih osnovnih rješenja.

Sustavno-multiplikacijski pristup (multiplikacija - umnožavanje) - konkretizacija i primjena sustavnog pristupa proučavanju procesa u kombinaciji s pojavom i umnožavanjem učinaka.

Sustavno-normativni pristup - konkretizacija sustavnog pristupa strateškom planiranju zahtjeva subjekata planiranja prema njegovim objektima za što boljim korištenjem resursa. Pristup će se odvijati kroz tri tečaja:

• 1) definiranje društvenih smjernica (izrada ciljanih uputa u strateškim planovima i programima za postizanje određenog stupnja stanja društvenog sustava);
• 2) primjena sustava normi u upravljanju proizvodnjom i u drugim područjima.

Razvoj i primjena sustava standarda. Norma je element po element sastavnica norme koja određuje stupanj korištenja nekog resursa ili njegovu specifičnu potrošnju po jedinici mjere. Ekonomski standardi reproduciraju društvene zahtjeve za rezultatima aktivnosti i određuju potrebnu razinu korištenja resursa na krajnjem rezultatu ili uspostavljaju odnose za distribuciju rezultata aktivnosti (naknade amortizacije, porezne stope, standardi upravljanja).

Sustavno – štedni pristup – konkretizacija i primjena sustavnog pristupa istraživanju, razvoju i utemeljenju mjera koje osiguravaju ispunjenje zahtjeva zakona o gospodarstvu u svim područjima djelatnosti. Pristup se koristi s ciljem razvoja mjera i definiranja zadataka za uštedu, zamjenu nekih resursa drugima, zastarjele tehnologije novima. Takvom smanjenju troškova odgovara način štednje, gdje se oni smanjuju za jedinicu korisnog učinka, t.j. jedinični troškovi.

Središnji smjerovi ovog pristupa su smanjenje troškova stalnih i obrtnih sredstava, ušteda živog rada, prirodnih resursa, ušteda u prometu i korištenju dobara i neproizvodnih sredstava, ušteda neradnog vremena.

Sustavno-dinamički pristup je konkretizacija, konkretizacija i primjena sistemskog pristupa proučavanju, razvijanje mjera za ubrzanje razvoja objekata strateškog planiranja i rast karakteristika kvalitete.

Važan dio metodologije strateškog planiranja je logika planiranja. Logika planiranja je uređeni slijed, međusobna konzistentnost i opravdanost postupaka povezanih sa sjecištem bilo kakvih problema strateškog planiranja.

Glavni strukturni elementi logike strateškog planiranja:

• 1) pronalaženje i izražavanje cilja ili sustava ciljeva subjekta strateškog planiranja u planskom razdoblju;
• 2) razmatranje početne razine razvoja objekta strateškog planiranja u razdoblju koje prethodi planiranom, analiza parametara dostignute razine i njegove strukture do početka ovog razdoblja;
• 3) utvrđivanje strukture i obima potreba društva u planskom razdoblju;
• 4) otkrivanje obujma i strukture resursa na početku planskog razdoblja i ponovno formiranog u planskom razdoblju;
• 5) koordiniranje, balansiranje potreba i resursa društveno-ekonomskih podsustava različitih razina prevladavanjem privremenih proturječnosti, neusklađenosti među njima na temelju skaliranja, rangiranja, potreba i priprema upravljačkih odluka u obliku strateških prognoza, programa i planova.

Prvi element logike ostvarit će se tijekom izrade programa, planova subjekata strateškog planiranja. Drugi element logike strateškog planiranja (razmatranje početnog stupnja objekta strateškog planiranja) određen je stanjem resursnog potencijala gospodarskih subjekata i utjecajem čimbenika reprodukcije na subjekt u unaprijed planiranom razdoblju. Treći element logike strateškog planiranja je proučavanje obujma i strukture potreba društva i njegovih podsustava u planskom razdoblju.

Četvrti element logike strateškog planiranja su resursi društva. Resursi društva su njegove sposobnosti: prirodni resursi, radna, znanstveno-tehnička, gospodarska, društvena, duhovna, vanjska politika:

Peti element logike strateškog planiranja je koordinacija resursa i potreba, dovodeći ih u najbolju moguću međusobnu usklađenost. U ovoj fazi provodi se skaliranje, rangiranje potreba prema kriteriju najveće važnosti, alokacija sustava prioriteta u zadovoljavanju potreba. Na temelju korespondencije između potreba i resursa mogu se izraditi prognoze i strateški planovi.

Logika strateškog planiranja temelji se na nizu pozicija. Načelo planiranja je objektivna kategorija koja formulira opće djelovanje zakonitosti razvoja i određuje zadaće, smjerove i potencijale provedbe strateških programa, projekata i planova.

Prvo načelo planiranja je kontinuitet, on se očituje u kontinuitetu planova, ispravljajući planove s transformacijom unutarnjih i vanjskih uvjeta.

Drugo načelo je jedinstvo, pretpostavlja se sustavnost planiranja i provedbe uz pomoć koordinacije (utvrđivanje funkcionalnih interakcija jedne razine upravljanja) i integracije (međurazinska koordinacija planova).

Treći princip - fleksibilnost planiranja - je modifikacija smjera planova ovisno o unutarnjim i vanjskim okolnostima.

Četvrto načelo je integritet ekonomije i politike. Planski dokumenti analiziraju se u ulozi društveno-ekonomskih, organizacijskih, tehničkih i političkih odluka. Peto načelo – cjelovitost centralizma i samostalnosti sadržano je u tome da se u projektima strateških odluka državnih organa upravljanja vode računa o interesima gospodarskih subjekata koji mogu samostalno obavljati gospodarsku djelatnost.

Šesto načelo je znanstvena utemeljenost i učinkovitost strateških programa. Princip je izražen u sljedećem:

• 1) praktična primjena u planiranju postignuća napretka s ciljem restrukturiranja gospodarstva, ozelenjavanja proizvodnje, opskrbljivanja njezinih društvenih aspiracija, značajne razine napetosti i produktivnosti rada;
• 2) brz odgovor na transformirajuće potrebe društva;
• 3) povećanje razine točnosti planskih informacija za izradu i izračun strateških planova;
• 4) unapređenje tehnologija u izradi planova.

Skup metoda, odnosno metodologija za strateško planiranje, dio je metodologije za strateško planiranje.

Pod, ispod metoda strateškog planiranja razumiju konkretnu metodu (tehniku) kojom se rješava bilo koji problem planiranja, izračunavaju se numeričke vrijednosti pokazatelja prognoza, strateških programa i planova. Metodologija strateškog planiranja je skup metoda, tehnika za izradu, utemeljenje i analizu prognoza, strateških programa i planova svih razina, kao i sustav za izračun planiranih pokazatelja i njihova međusobna povezanost.

Izrada plana podrazumijeva prije svega rješavanje raznih problema koji otkrivaju razlike između stvarnog i željenog stanja objekta planiranja. Koriste se različite metode planiranja ovisno o prirodi problema.

Postoje sljedeći problemi planiranja:

• 1. Standardni. Takvi problemi su dobro strukturirani, veze su strogo definirane, odnosno promjena uzroka dovodi do nedvosmislene promjene rezultata. Primjer problema je izračun količine materijala za proizvodnju robe na postojećoj opremi uz raspoložive ljudske resurse.
• 2. Strukturirano. Korelacija između uzroka i rezultata u takvim problemima je prilično bliska, odnosno promjena uzroka odražava se u rezultatu, u pravilu, s određenim intervalom "od i do" (povećanje produktivnosti rada ovisno o kapital i napajanje).
• 3. Slabo strukturirani problemi. Kod ovakvih problema veza između uzroka i posljedice je slaba, budući da na nju utječu drugi čimbenici. To se očituje u promjeni rezultata u vrlo velikom rasponu vrijednosti "od i do" (primjerice, provedba demografske politike za povećanje nataliteta).
• 4. Nestrukturiran. U tom slučaju veze se mogu uspostaviti samo na temelju logičke analize (primjerice, razvoj znanosti na dugi rok).

Razlike u stupnju strukturiranosti problema određuju razlike u primijenjenim metodama strateškog planiranja. Tu spadaju: ekspertne (evaluacijske) metode, metode socio-ekonomske analize, metode izravnih inženjerskih i ekonomskih proračuna, bilančna metoda, ekonomsko-matematičke metode i modeli, metode analize i sinteze sustava.

Stručne (ocjenjivačke) metode također se nazivaju heurističkim ili metodama stručne procjene... To je kompleks logičkih i matematičkih postupaka koji imaju za cilj dobivanje informacija od stručnjaka, njihovu analizu i generaliziranje kako bi se pripremile i razvile racionalne odluke u planiranju i predviđanju.

Metode stručne procjene mogu se podijeliti na individualne i kolektivne. Razlikuju se po tome što se u prvom slučaju otkriva individualno mišljenje svih članova radne skupine, bez obzira na ostale, au drugom se razvija kolektivna odluka pri radu u skupini.

1. Individualni: metode anketnog upitnika, dubinski intervjui i Delphi metoda. Glavna prednost pojedinačnih metoda je mogućnost dubokog proučavanja problema sa svakim od stručnjaka bez njihovog pritiska. Njihov nedostatak je subjektivna procjena.

Upitnik- prikupljanje mišljenja (usmeno ili pismeno) u obliku odgovora na pitanja o pojedinom problemu, nakon čega slijedi statistička obrada anketnih upitnika od strane stručnjaka.

Dubinski intervju- metoda u kojoj postavljena pitanja ne podrazumijevaju jednostavan odgovor "da" ili "ne", već zahtijevaju detaljan odgovor. Dubinski intervju provodi se prema unaprijed planiranom planu u obliku neformalnih pregovora.

Delphi metoda(metoda Delfskog proročišta) uključuje interaktivni postupak anketiranja. Pritom je potrebno promatrati nedostatak komunikacije između stručnjaka i anonimnost procjena. Postupak uključuje nekoliko faza ispitivanja stručnjaka uz davanje rezultata procjene nakon svake faze. Rezultati ankete se obrađuju u svakoj fazi, utvrđuju se zajednički obrasci i razlike u ocjenama te se provodi prijelaz u sljedeću fazu.

• 2. Kolektivni. To su metode: a) poslovnih igara; b) sastanci;
• c) brainstorming i d) prosuđivanje. Njihova glavna prednost leži u multilateralnom proučavanju problema. Njihovi nedostaci: poteškoće u organizaciji postupka za dobivanje vještačenja i formiranja grupnog mišljenja o pojedinačnim presudama, kao i opasnost od potiskivanja od strane vlasti ostatka skupine.

Metoda poslovne igre na temelju simulacije funkcioniranja društveni sustav upravljanje pri izvođenju operacija usmjerenih na postizanje postavljenog cilja. Za razliku od ostalih kolektivnih metoda, poslovne igre podrazumijevaju aktivnu aktivnost stručne skupine, čijem se članu dodjeljuje određena odgovornost u skladu s unaprijed zacrtanim pravilima i programom.

Metoda sastanka(provizije, Okrugli stol) uključuje sastanak ili raspravu radi razvijanja zajedničkog mišljenja ili rješenja problema. Tijekom sastanka članovi radne skupine mogu ne samo izraziti svoja mišljenja, već i kritizirati mišljenja drugih.

Metoda mozganja(brainstorming) temelji se na kolektivnom generiranju ideja, odnosno izražavanju mišljenja bez kritike o rješenju problema, nakon čega slijedi odabir najvrednijih i razvoj odgovarajućeg rješenja.

Sudska metoda je svojevrsna metoda konzultacija i provodi se po analogiji s ispitivanjem. Optuženici su izborna rješenja, suci su donositelji odluka, a uloge tužitelja i branitelja članovi su stručne skupine. Prilikom provođenja takvog “suđenja” određene odluke se odbijaju ili donose.

Pri rješavanju uglavnom nestrukturiranih i polustrukturiranih problema preporučljivo je koristiti stručne metode.

Metoda socio-ekonomske analize je sveobuhvatno proučavanje društveno-ekonomske stvarnosti, unutarnjih veza među pojavama i njihove međusobne ovisnosti radi utvrđivanja progresivnih razvojnih trendova i proizvodnih mogućnosti, kao i društvenih odnosa.

U analizi se koriste metode rada kao što su usporedba, selektivno proučavanje rada velikih objekata strateškog planiranja, grupiranja, lančani iskazi, izračun razlika bilansa, indeksi, izračun regresijskih i korelacijskih koeficijenata, metoda glavne komponente itd. Metode socio- ekonomske analize koriste se u rješavanju problema svih klasa.

Metode izravnih inženjerskih i ekonomskih proračuna koriste se u projektiranju rasta proizvodnje u poduzećima - izračuni potreba tržišta za danom vrstom proizvoda i mogućnosti njegove proizvodnje. U industrijskim poduzećima takvi izračuni obuhvaćaju: poboljšanje korištenja proizvodna postrojenja, sirovine, materijali, gorivo, energija, radni resursi (osoblje); smanjenje troškova proizvodnje itd.

Posebno mjesto među inženjerskim i ekonomskim proračunima koji se koriste u strateškom planiranju zauzimaju proračuni ekonomska učinkovitost proizvodnja, ulaganja, isplativost vrijednosnih papira, iskorišteni kreditni resursi, konverzija valuta i rast kamata (jednostavno i složeno) itd.

Inženjerski i ekonomski proračuni često se temelje na sustavu normi. U ovom slučaju koriste se sljedeće:

• 1. Norme korištenja osnovnih sredstava.
• 2. Norme korištenja obrtni kapital(sirovine).
• 3. Stope troškova rada i intenziteta rada proizvoda (proizvodne stope, stope korištenja radnog vremena).
• 4. Standardi za organizaciju proizvodnih procesa (vrijeme utrošeno na popravak opreme, stvaranje zaliha sirovina, materijala itd.).
• 5. Norme kvalitete proizvoda (sadržaj korisnih tvari u proizvodu, pokazatelji pouzdanosti i trajnosti, itd.).
• 6. Specifična kapitalna ulaganja. Stope povrata za kapitalne izdatke itd.
• 7. Stope troškova proizvodnje i prometa, stope rentabilnosti.

Metode inženjerskih i ekonomskih proračuna naširoko se koriste u rješavanju standardnih i strukturiranih problema.

Pod, ispod metoda ravnoteže strateško planiranje shvaća se kao skup tehnika koje se koriste za osiguranje povezanosti i slaganja međuovisnih pokazatelja. Svrha ovih tehnika je postizanje ravnoteže (ravnoteže) između pokazatelja.

Metoda bilance važan je alat za analizu i predviđanje razvoja nacionalnog gospodarstva. Uz njegovu pomoć moguće je identificirati smjerove kretanja materijalnih i financijskih tokova u zemlji, odrediti materijalne i troškovne proporcije u gospodarstvu, simulirati njihove kvantitativne parametre za budućnost, dobiti predodžbu o stanju ravnoteže društveno-ekonomskog sustava, izračunati potrebno povećanje različitih faktora proizvodnje kako bi se stvorila materijalna osnova za zadovoljavanje potreba tržišta za materijalnim dobrima i uslugama. Bilansi koje tvrtka koristi također omogućuju procjenu raspoloživih proizvodnih kapaciteta, njihovu dinamiku u predviđenom razdoblju, stupanj iskorištenosti; planirati proizvodnju proizvoda tvrtke u marketinškom praćenju; dobiti jasnu predodžbu o resursima fonda radnih sati opreme i proizvodnih kapaciteta i njegovoj (opremi) upotrebi u proizvodnji, kao io fondu radnog vremena osoblja, njegovoj strukturi i smjerovima štednje; pripremiti planirani proračun poduzeća; riješiti druge probleme.

Pogrešno je brkati metodu bilance s izradom samo jedne bilance. Sustav bilance pokriva sve dijelove programa i planova. Pri njihovom sastavljanju koriste se i bilanca i druge metode strateškog planiranja. Metoda ravnoteže se široko koristi u rješavanju problema svih vrsta strukturiranja.

Ekonomsko-matematičke metode su specifične tehnike za analizu društveno-ekonomskih sustava, ekonomske ravnoteže, predviđanje gospodarskog rasta. Ekonomski i matematički modeli od velike su važnosti za praksu strateškog planiranja. Najvažniji ekonomsko-matematički modeli koji se koriste u strateškom planiranju su: sustav nacionalnih računa, bilanca "Input - output", input-output bilanca, input-output bilanca, input-output bilanca, input-output bilanca, input-output bilanca, input-output bilanca, input-output bilanca, input-output bilanca, input-output bilanca, input-output bilanca, input - izlazna bilanca, input-output bilanca, input-output bilanca, input-output bilanca, input-output bilanca, input-output bilanca, input-output bilanca, input- izlazna bilanca, input-output bilanca, input-output bilanca, input-output bilanca, input-output bilanca, input-output bilanca, input-output bilanca, input-output bilanca, input-output bilanca, input-output bilanca, input-output bilanca, input-output bilanca, međuindustrijska bilanca proizvodnje i distribucije proizvoda i usluga, bilanca financijske resursi i troškovi, matrični modeli tehničkog financijskog plana, mrežni modeli itd.

Ekonomske i matematičke metode i modeli primjenjivi su na rješavanje standardnih i strukturiranih problema. Uz pomoć linearnog programiranja uspješno se rješavaju zadaci planiranja proizvodnje: 1) izrada optimalnog programa proizvodnje proizvoda za zadani rad i materijalna sredstva; 2) optimalno opterećenje opreme.

Posebnu skupinu čine zadaci racionalnog rezanja industrijskih materijala i zadaća sastavljanja smjesa koje se koriste u mnogim industrijama (metalurgija, prerada nafte, kemijska, prehrambena i dr.).

Velike mogućnosti otvara se korištenjem linearnog programiranja u planiranju poljoprivredne proizvodnje - rješavanje problema raspodjele površina između različitih kultura, racionalno planiranje plodoreda, izračunavanje optimalne kombinacije grana poljoprivredne proizvodnje, određivanje najbolje strukture stada, najučinkovitije obroci za ishranu stoke itd.

Velika većina ovisnosti u gospodarstvu je nelinearna. Stoga su razvijene druge vrste programiranja: nelinearno, dinamičko, stohastičko.

Specifičnost metoda analize i sinteze sustava sastoji se u rasparčavanju, rastavljanju gospodarskih sustava i procesa koji se u njima odvijaju na sastavne dijelove i određivanju vodećih karika na toj osnovi, uska grla, ključni problemi perspektivni razvoj.

Rješenje složenih problema vezanih uz izradu strateških planova razvoja proizvodnih sustava na različitim razinama osigurava se opsežnom perspektivnom analizom.

Povećanje složenosti analize povezano je s njezinim usmjerenjem ne samo na funkcioniranje proizvodnih sustava, već i na postignutu razinu njihovog strukturnog razvoja.

Na temelju analize stanja organizacije (smatra se kao rezultat i kao djelatnost čije je provođenje usmjereno na povećanje učinkovitosti proizvodnih sustava) određuju se početne pozicije novog plana.

Sveobuhvatna analiza neodvojiva je od sinteze dugoročnih razvojnih problema. Analiza i sinteza jedinstvena su metodološka cjelina. Metoda analize i sinteze sustava može se koristiti za rješavanje svih problema strateškog planiranja.

Komplet alata za strateško planiranje ovisi o objektu i horizontu planiranja. Postoje sljedeći alati za strateško planiranje:

• 1. Metoda "mape uma".
• 2. Model "Porterovih pet sila". Metoda strukturne logike.
• 3. Strateška analiza:
• 1) analiza vanjskog okruženja organizacije;
• - SWOT analiza;
• 2) analiza unutarnjeg okruženja organizacije;
• - analiza SNW-a;
• - analiza portfelja;
• - planiranje scenarija itd.

Metoda mape uma(mentalna mapa). Ova tehnika, koju je razvio T. Buzan, poseban je slučaj stabla golova. Tehnika je zanimljiva prvenstveno jer omogućuje strukturiranje misaonog procesa i poticanje razmišljanja korak po korak. Ova metoda je gotovo univerzalna, može se koristiti u raznim situacijama: razjasniti problem, prikupiti informacije, donijeti odluku. Najbolje se koristi kada je potrebno strukturirati nove ideje - tijekom faze planiranja. Metoda se temelji na procesu blistavog razmišljanja, kada se uzme glavni problem i iz njega se, kao iz debla, granaju razne ideje povezane s njim.

Porterovih pet sila je metodologija za analizu industrija i razvoj poslovne strategije koju je razvio M. Porter na Harvard Business School 1979. Metodologija identificira pet sila koje određuju razinu konkurencije, a time i atraktivnost poslovanja u određenoj industriji. Privlačnost industrije u ovom kontekstu izražava se u njezinoj profitabilnosti. Prema tome, neprivlačna industrija je ona u kojoj kombinacija sila smanjuje profitabilnost. Najneatraktivnija industrija je ona u kojoj je tržišna situacija blizu "savršene konkurencije". Porterova analiza 5 sila uključuje tri sile horizontalne konkurencije — prijetnju zamjenskim proizvodima, prijetnju novih sudionika, razinu konkurencije — i dvije sile vertikalne konkurencije — pregovaračku moć dobavljača i pregovaračku moć potrošača.

Strateška analiza. Analizu vanjskog okruženja organizacije treba provoditi stalno, budući da je njezin rezultat primanje informacija, na temelju kojih se daju procjene trenutnog položaja tvrtke. Ova vrsta analize daje organizaciji vremena da: a) predvidi prilike; b) izrada plana za vanredne situacije; c) razvoj sustava ranog upozoravanja u slučaju mogućih prijetnji; d) razvoj strategija koje stare prijetnje mogu pretvoriti u profitabilne prilike. Postoji sedam područja prijetnji i prilika s kojima se organizacija obično suočava. Ovo je ekonomija, politika, tržište, tehnologija, pravna regulativa, međunarodni status i društveno ponašanje.

Stanje gospodarstva može utjecati na ciljeve organizacije. Nekoliko čimbenika (uključujući one koji su gore identificirani kao prijetnje i prilike) u gospodarskom okruženju moraju se kontinuirano dijagnosticirati i ocjenjivati.

SWOT analiza. Za provođenje analize okoliša organizacije koriste tzv. SWOT analizu, odnosno analizu snaga i slabosti organizacije, kao i prilika i prijetnji koje proizlaze iz okoline. Za natjecatelje se izrađuju iste matrice. Prvo sastavljeno zajednička matrica SWOT analiza (Tablica I). Zatim se sastavljaju tzv. pomoćne matrice. Informacije prikazane u pomoćnim matricama prenose se u glavnu i koriste se za sažimanje rezultata analize. Dvije su takve matrice – matrica prilika i matrica prijetnji.

stol 1

SWOT matrica

U procesu provođenja SWOT analize preporuča se i izrada okolišnog profila, odnosno tablice u kojoj se trebaju zabilježiti čimbenici okoliša koji imaju ili mogu imati značajan utjecaj na organizaciju. Zatim se za svaki čimbenik utvrđuje stupanj njegove važnosti za industriju, stupanj utjecaja na organizaciju, smjer tog utjecaja i izračunava se kumulativni stupanj utjecaja za svaki čimbenik i općenito.

Analiza unutarnjeg okruženja organizacije otkriva mogućnosti i potencijal na koji tvrtka može računati u konkurentskoj borbi u procesu postizanja svojih ciljeva. Također vam omogućuje bolje razumijevanje ciljeva organizacije, točnije formuliranje misije, odnosno određivanje značenja aktivnosti tvrtke i njezinog smjera. Treba imati na umu da organizacija ne samo da proizvodi proizvode za potrošače, već i daje posao svojim zaposlenicima, pruža im priliku da sudjeluju u dobiti, daje socijalna jamstva itd.

Analiza internog okruženja tvrtke provodi se u sljedećim područjima:

• - osoblje, njihov potencijal, kvalifikacije, interesi itd.;
• - organizacija upravljanja;
• - proizvodnju, njezine organizacijske, operativne i tehničko-tehnološke karakteristike, te istraživanje i razvoj;
• - financije;
• - Marketing;
• - organizacijska kultura.

SNW analiza - Ovo je analiza snaga i slabosti organizacije, unutarnje okruženje se procjenjuje prema tri vrijednosti: Snaga, Neutralna i Slabost. Kao što je praksa pokazala, u situaciji strateške analize unutarnjeg okruženja organizacije, najbolje je prosječno stanje tržišta za datu situaciju fiksirati kao neutralnu poziciju. Obično se SNW analiza koristi za dublje proučavanje unutarnjeg okruženja organizacije nakon SWOT analize.

Analiza portfelja - to je alat pomoću kojeg menadžment poduzeća identificira i ocjenjuje njegove gospodarske aktivnosti kako bi ulagao u najprofitabilnija ili najperspektivnija područja poduzeća i prestao ulagati u neučinkovite projekte. Istodobno se ocjenjuje relativna privlačnost tržišta i konkurentnost poduzeća na svakom od tih tržišta. Pretpostavlja se da portfelj poduzeća mora biti uravnotežen, odnosno osigurati ispravnu kombinaciju proizvoda kojima je potreban kapital za daljnji razvoj s gospodarskim jedinicama koje imaju određeni višak kapitala. Svrha analize portfelja je uskladiti poslovne strategije i rasporediti financijska sredstva između poslovnih jedinica tvrtke. Analiza portfelja u opći pogled provodi se prema sljedećoj shemi:

• 1. Sve aktivnosti organizacije (proizvodni asortiman) raščlanjuju se na strateške poslovne jedinice i odabiru razine za analizu poslovnog portfelja.
• 2. Utvrđuje se relativna konkurentnost pojedinih poslovnih jedinica i perspektive razvoja pojedinih tržišta. U ovom slučaju prikupljanje i analiza podataka provodi se u sljedećim područjima:
  • - atraktivnost industrije;
  • - konkurentska pozicija;
  • - prilike i prijetnje poduzeću;
  • - resursi i kvalifikacije osoblja.
• 3. Izgrađuju se i analiziraju matrice portfelja (matrice strateškog planiranja) te se utvrđuje željeni portfelj poduzeća i željena konkurentska pozicija.
• 4. Za svaku poslovnu jedinicu izrađuje se strategija, a poslovne jedinice sa sličnim strategijama spajaju se u homogene skupine.

Zatim, menadžment procjenjuje strategije svih divizija u smislu njihove relevantnosti za korporativnu strategiju, vagajući profit i resurse potrebne za svaki odjel koristeći matrice za analizu portfelja. Istodobno, matrice analize poslovnog portfelja same po sebi nisu alat za donošenje odluka. Oni samo prikazuju stanje poslovnog portfelja, što menadžment treba uzeti u obzir prilikom donošenja odluke.

Planiranje scenarija - dio strateškog planiranja koji se odnosi na alate i tehnologije koji vam omogućuju upravljanje neizvjesnošću budućnosti. Bit metode je proučavanje vanjskog okruženja organizacije kako bi se identificirali unaprijed određeni elementi i ključne neizvjesnosti te ih kombinirali kako bi se formulirali alternativni scenariji budućnosti.

Demografski čimbenici (na primjer, broj adolescenata između 10 i 15 godina života unaprijed je određen za 10 godina, budući da su mnogi od njih već rođeni), kao i politički, tehnološki i geografski čimbenici često djeluju kao unaprijed određeni elementi.

Svi elementi vanjskog okruženja koji su važni za određenu organizaciju (na primjer, razina državnog deficita ili veličina tržišta) mogu djelovati kao ključne neizvjesnosti.

Svi alternativni scenariji moraju kombinirati cijeli skup unaprijed definiranih elemenata i različite ishode ključnih neizvjesnosti. Planiranje scenarija smatra da su svi scenariji jednako mogući u budućnosti.

• Portfelj poduzeća, ili korporativni portfelj, skup je relativno neovisnih poslovnih jedinica (strateških poslovnih jedinica) koje pripadaju jednom vlasniku.