„Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor de Edwards Deming. Asociația Deming (New Economics) Deming New Economics

Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor Edwards Deming

(Fără evaluări încă)

Titlu: Out of the Crisis. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor

Despre cartea „Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor Edwards Deming

Astăzi, nu mulți oameni îndrăznesc să-și deschidă propria afacere, deoarece acesta nu este doar un proces lung și complicat, ci și un anumit risc. În plus, uneori metodele tradiționale de a construi o afacere pur și simplu nu funcționează. Drept urmare, se dovedește că trebuie să investești în mod constant o mulțime de bani, dar, în același timp, veniturile rămân aceleași sau chiar scad. Acest lucru duce la un singur rezultat - compania se închide fără a avea timp să se dezvolte.

Cartea lui Edwards Deming Out of the Crisis. O nouă paradigmă pentru managementul oamenilor, sistemelor și proceselor” oferă metode complet noi de management al afacerilor. Autorul împărtășește experiența sa de viață și oferă metode complet noi care vă vor ajuta compania nu numai să rămână pe linia de plutire, ci și să se dezvolte rapid.

Edwards Deming este un celebru om de știință și consultant în management american. A vizitat Japonia în 1946 și a ținut prelegeri despre management. lideri de top companii japoneze nu numai că a fost de acord cu opinia lui Deming, dar a început și să instruiască în mod masiv managerii cu privire la teoriile propuse. Acest lucru a condus la faptul că calitatea produselor fabricate s-a îmbunătățit semnificativ, în timp ce costurile nu au crescut. Acest proces a fost numit „miracolul economic japonez”.

Edwards Deming în cartea sa „Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor” arată că calitatea produselor fabricate poate crește rapid dacă i se acordă suficient timp și atenție. Dacă se acordă mai multă atenție vitezei de producție a produselor, atunci calitatea va începe să scadă și, în consecință, va scădea și interesul consumatorilor.

În plus, Edwards Deming subliniază că întregul sistem de management al unei companii ar trebui să fie integral și să nu fie format din anumite piese. Adică fiecare angajat, specialist, manager ar trebui să fie interesat de ceea ce face. Toți ar trebui să aibă un singur scop, care va duce la o producție fără întreruperi la care va fi lucrată de o echipă, și nu de indivizi. Aceasta va fi, de asemenea, o garanție a calității înalte a mărfurilor produse.

In carte o cantitate mare sfaturi de la Edwards Deming. El oferă, de asemenea, cele 14 principii cheie. De exemplu, multe companii caută să achiziționeze materiale pentru producția lor la cele mai mici prețuri. Adică pentru ei prețul este pe primul loc. Autorul solicită să se acorde mai multă atenție calității bunurilor achiziționate, solicitând furnizorilor să o confirme și să uite complet de achizițiile ieftine. De asemenea, autorul încurajează să îmbunătățească constant procesul de a face afaceri prin căutarea unor noi probleme în diferite etape: de la producție până la vânzare.

Edwards Deming recomandă, de asemenea, managerilor companiei să-și încurajeze angajații pentru formare. La urma urmei, fiecare companie are nevoie de specialiști, și nu de cei care vor lucra în mod monoton. Dacă îi motivezi pe colegi să studieze, studiază material nou, introduceți noi sisteme, veți vedea cât de eficientă și utilă este această metodă pentru dezvoltarea afacerii dumneavoastră.

În cartea „Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor” există multe alte sfaturi și teorii de la Edwards Deming. Această persoană nu numai că știe cum să reușească, dar își ajută și fiecare cititor să o facă. Cartea este destinată unui public foarte larg de profesioniști care doresc să-și facă munca atât iubită, cât și eficientă.

Pe site-ul nostru despre cărți lifeinbooks.net puteți descărca gratuit fără înregistrare sau citiți carte online„Ieșire din criză. A New Paradigm for Managing People, Systems and Processes” de Edwards Deming în formate epub, fb2, txt, rtf, pdf pentru iPad, iPhone, Android și Kindle. Cartea vă va oferi o mulțime de momente plăcute și o adevărată plăcere de citit. Cumpără versiunea completa poți avea partenerul nostru. De asemenea, aici veți găsi ultimele stiri din lumea literară, învață biografia autorilor tăi preferați. Pentru scriitorii începători există o secțiune separată cu sfaturi utile si recomandari articole interesante, datorită căruia tu însuți poți să-ți încerci abilitățile literare.

Edwards (sau Edward) Deming - celebru consultant american pe teoria managementului calității, precum și a creatorului sistemului „lean manufacturing” și a celor 14 principii de îmbunătățire a calității. Acest om a avut o contribuție uriașă la dezvoltarea managementului și economiei. Deși a lucrat în principal în Japonia, lucrările sale sunt populare în întreaga lume. Multe companii folosesc principiile și sugestiile dezvoltate de Deming pentru a dezvolta și îmbunătăți calitatea producției lor.

Viața lui Deming

În 1900, în Statele Unite, s-a născut viitorul om de știință Edward Deming. Biografia acestei persoane este bogată în premii și premii pe care le-a primit pentru contribuția sa la dezvoltarea statisticii și managementului. Deming Edward timp suficient dedicat predării. A fost educat la Universitatea din Wyoming (în 1972 a primit un premiu ca cel mai remarcabil student al acestei universități), Colorado, Universitatea Yale. În anii săi de studiu, Edward Deming a obținut diplome în fizică, matematică și electronică.

Înainte de a lucra în Japonia în 1946, Deming a predat fizică la Colorado School of Mines (1923-1925) și a lucrat în Agricultură SUA (1927-1939). Munca în Japonia a devenit punctul culminant al carierei sale și l-a făcut celebru în întreaga lume. Pe lângă ea, Edward Deming a consultat în Grecia, India, Argentina, Mexic, Franța și alte țări. În perioada 1947-1952 a fost membru al subcomitetului ONU pentru probe statistice.

Ajuns în Japonia, Deming nu a avut practic nicio legătură, cu excepția unui statistician, Ishikawa Kaoru, care a predat în Japonia.Din o fericită coincidență, tatăl său a fost șeful unei organizații influente numită Federația Organizațiilor Economice din Japonia (Nihon Keidanren). El a fost cel care a ajutat la organizarea primului seminar Deming în 1950, la care au participat conducătorii celei de-a 21-a companii. Aceste companii reprezentau 85% din capitalul național al Japoniei.

Seminarul a fost un succes, iar după el Deming a devenit consultant principal pentru companii mari Japonia.

Edward Deming nu și-a oprit munca până la moartea sa în 1993. În Statele Unite, ideile sale au fost recunoscute abia în 1980. În ciuda vârstei sale deja înaintate, omul de știință a continuat să lucreze și să consilieze șefii marilor companii atât din Statele Unite, cât și din alte țări ale lumii.

Cariera și succesul lui Deming nu au fost ușoare la începutul vieții unui om de știință, dar a putut să se asigure că este recunoscut în întreaga lume și nu a fost uitat după moartea sa. Lucrările și învățăturile lui Deming sunt relevante pentru specialiștii de astăzi.

Familie

În 1922, Edward Deming s-a căsătorit pentru prima dată. Familia lui cu Agyness Bell nu a durat mult, până în 1930. Starea de bine a fost întreruptă de moartea subită a soției sale.

Doi ani mai târziu, omul de știință s-a recăsătorit cu Lola Shupe. De data aceasta, fericirea familiei a durat 52 de ani, până la moartea Lolei în 1984. Din două căsătorii, omul de știință a lăsat trei fiice. Toți trei și Edward Deming (foto de mai jos) au fost fără îndoială puternici și familie iubitoare. Fiicele lui i-au dat șapte nepoți, iar apoi alți cinci strănepoți.

Lucrări ale unui om de știință

Pe parcursul carierei sale, Edward Deming a adus o contribuție fără precedent la dezvoltarea managementului. Cărțile sale au primit recunoaștere și popularitate. Până în prezent, trei dintre cărțile sale au fost publicate în limba rusă:

„În afara crizei: o nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor”.
„În afara crizei”.
„Noua economie”.

Edward Deming a adus o contribuție uriașă la dezvoltare. „Noua economie” spune doar că principiile „occidentale” de a face afaceri sunt deja depășite și economia intră într-o nouă eră cu noi reguli de joc.

Premii

Deming a primit recunoaștere și respect la nivel mondial de-a lungul carierei sale. Contribuția sa la dezvoltarea managementului și economiei este confirmată de o serie de premii:

Ordinul Comorii Binecuvântate, gradul II (primit în 1960 în Japonia).
Medalia Națională a Tehnologiei (primită în SUA în 1987).
Numele său a fost sculptat pe peretele din Dayton Hall of Fame (în 1986).
Premiul Distinguished Career in Science (primit în SUA în 1988).

Tot în Japonia, în 1951, a fost aprobat un premiu care poartă numele unui om de știință. Se acordă persoanelor care au contribuit la dezvoltarea teoriei și practicii managementului calității.

Americanilor le-a luat 30 de ani să aprecieze munca lui Deming și să-i recunoască relevanța. Cele 14 principii ale lui Edward Deming au devenit cunoscute și recunoscute destul de recent, deși au fost formulate încă din 1980.

Deming a început să lucreze la aceste reguli de management după sfârșitul celui de-al Doilea Război Mondial. În ciuda faptului că a trecut deja destul de mult timp de la momentul apariției acestei idei și al formulării finale, principiile lui Deming sunt încă relevante și astăzi. Toate aceste reguli vor funcționa pentru a crește eficiența dacă se acordă suficient timp pentru a le implementa în procesul de afaceri modern.

1. Stabilirea scopului principal

Nu urmăriți profitul instantaneu și unic. Este necesar să vă acordați pe termen lung și să vă îmbunătățiți în mod constant. Trebuie să depuneți eforturi pentru a vă asigura că compania dvs. este competitivă, cu condiția resurselor de muncăși a furnizat bunuri de calitate și necesare.

2. Restructurare la o nouă filozofie

Stilul occidental de management nu se mai justifică și duce încet-încet economia la declin. Pentru a rămâne pe linia de plutire, trebuie să înveți noi principii de lucru și să le aplici. Japonia a început o nouă eră economică, iar astăzi este necesar să se respecte exact aceste principii.

3. Independenta fata de controale

Controlul și controalele stricte constante nu ar trebui să fie calea și obiectivul principal de îmbunătățire a nivelului calității. Rezultatele controalelor ar trebui să arate că calitatea este deja la nivelul maxim și nu va mai fi acolo după.

4. Ieftin nu înseamnă calitate

Nu urmăriți bunuri ieftine, acordați atenție calității. Dacă furnizorul nu a putut confirma calitatea produsului său, atunci nu ar trebui să continuați cooperarea cu el. Prin reducerea numărului de furnizori, veți ajunge la relatie pe termen lung si, in consecinta, o scadere costul total pentru cumpărături.

5. Nu te opri aici

Procesul de îmbunătățire și îmbunătățire nu ar trebui să se oprească niciodată. Chiar dacă sistemul pare să funcționeze perfect, la cel mai înalt nivel, atunci să știți că întotdeauna există un proces care poate fi conținut și mai bine. Pământul nu se oprește nici un minut și în fiecare clipă apar idei noi și nevoi noi. Procesele de producție, furnizare de servicii și planificare pot deveni întotdeauna mai bune și mai bune decât sunt acum.

6. Instruirea personalului de lucru

Depuneți eforturi pentru a vă asigura că personalul este familiarizat și pregătit pentru toate schimbările care apar în producția și furnizarea de bunuri și servicii. Angajați-vă în pregătirea constantă a muncitorilor, astfel încât cadrele să fie cele mai înalt calificate.

7. Conducere eficientă

Managerul ar trebui să se concentreze maxim pe procesul de îmbunătățire a calității, arată mai departe propriul exemplu performanță ridicată și atitudine responsabilă față de muncă. Managerul trebuie să asigure funcționarea în așa fel încât în cazul apariției defecțiunilor, defecțiunilor, să se ia măsuri imediate pentru eliminarea acestora. Leadershipul nu ar trebui să fie doar un cuvânt, ci un mod de lucru. Managerul ar trebui, în primul rând, să fie responsabil pentru calitate, și nu pentru datele statistice.

8. Alunga frica

Frica este întotdeauna un prost sfătuitor, atât în viață, cât și la locul de muncă. Subordonații nu ar trebui să se teamă de conducerea lor. Dacă unui subordonat îi este frică de șeful său, atunci nu se va putea dedica niciodată pe deplin muncii, deoarece majoritatea gândurilor sale în timpul zilei de lucru vor fi îndreptate spre modul de a evita o coliziune (întâlnire) cu liderul. Mergeți către subalterni, fiți deschis la comunicare. Comunicarea bidirecțională are întotdeauna un impact pozitiv asupra relației dintre angajați și supervizorii acestora. Și, ca rezultat, contribuie la îmbunătățirea calității muncii.

9. Spune nu muncii funcționale

Multe companii lucrează astăzi exact conform acestui principiu, adică fiecare divizie își desfășoară propria activitate concentrată și nu cooperează cu alte departamente. Edward Deming susține că lucrând în echipă, specialiști de diferite profiluri vor ajunge la rezultatul dorit mult mai rapid și mai eficient.

10. Eliminați sloganurile, predicile și atitudinile pentru angajați

Sloganurile și predicile nu afectează proces general munca, dar adresată numai angajaților. Calitatea și performanța depind de proiectarea generală a sistemului și nu de un singur lucrător în special. Sloganurile și instalațiile sunt o pierdere de timp și efort, ceea ce duce doar la zero rezultate.

11. Eliminați Normele Arbitrare

Ar trebui evitate instrucțiunile și standardele de lucru cu norme și cote arbitrare și este mai bine să nu le folosiți deloc. Cel mai eficient mod de a influența procesul de producție va fi ajutorul și răspunsul din partea conducerii superioare.

12. Eliminați barierele care îi împiedică pe subordonați să se mândrească cu munca lor

Scopul muncii personalului nu trebuie să fie cantitatea, ci calitatea. Evaluările performanței lucrătorilor ar trebui să fie reduse la minimum.

13. Încurajați auto-îmbunătățirea

Astăzi nu este nevoie de lucrători care își îndeplinesc sarcinile fără minte. În condițiile actualei piețe a serviciilor, care se schimbă în fiecare minut, cunoștințele și abilitățile câștigă. Oferiți angajaților un program de auto-dezvoltare și dezvoltare profesională. Din aceasta, calitatea și eficiența vor crește foarte repede.

14. Cel mai important lucru este transformarea

Dacă scopul sistemului de producție este de înaltă calitate, atunci sistemul de producție trebuie să se străduiască și să fie pregătit pentru schimbare constantă. În plus, toată lumea din companie ar trebui să se concentreze asupra schimbărilor din sistem. Iar structura de conducere ar trebui organizată în așa fel încât să dea în fiecare zi un imbold pentru avansarea fiecărui subordonat.

Amprenta cărții:

ISBN 5-699-17480-X (Eksmo), ISBN 0-262-54116-5 (engleză), UDC 330, LBC 65 01 (7USA), D30

Noua economie / W. Edward Deming; [pe. din engleza. T. Guresh]. - M.: Eksmo, 2006. - 208 p. - (Biblioteca EXPERT)

Tirania stilului dominant de management, evaluarea constantă a oamenilor și organizațiilor, competiția - toate acestea ar trebui lăsate în trecut și ar trebui să deschidă o nouă pagină în istoria ta, spune Edward Deming Omul care a făcut atât de mult pentru discuțiile despre prosperitatea economică a Japoniei despre mecanisme simple care te vor conduce la creștere, inovare și putere de piață Sistemul de cunoștințe profunde pe care l-a descris în New Economy este vital acum întreprinderile industriale, corpuri controlat de guvernși domeniul educației, pentru că numai el este capabil să aducă societate modernă din Criza Dr. Deming propune o soluție în care nu vor fi învinși.

Această carte va fi de interes pentru o gamă largă de cititori care nu sunt indiferenți la probleme dezvoltarea comunitățiiîn general şi creşterea economică în special.

cuvânt înainte

Note pentru a doua ediție

Capitolul 1

capitolul 2

Capitolul 3 Introducere în sistem

capitolul 4

Capitolul 5. Leadership

Capitolul 6. Managementul resurselor umane.

Capitolul 7

Capitolul 8 Shewhart și diagramele de control

Capitolul 9

Capitolul 10

Apendice

Achizitie de bunuri si servicii

Index de subiect

cuvânt înainte

Continuăm să tragem înțelepciune din lecțiile lui W. Edward Deming. Tatăl nostru a editat manuscrisul pentru cea de-a doua ediție a New Economics for Industry, Government, and Education până la moartea sa în decembrie 1993. El a căutat o mai mare claritate a prezentării pe baza feedback-ului cititorilor cu privire la prima ediție și, în același timp, a încercat să ajute oamenii să dobândească cunoștințele de care aveau nevoie pentru a trece la un nou stil de management. Drumul spre schimbare este prin aplicarea sistemului de cunoștințe profund descris în această carte.

De-a lungul vieții sale lungi și rodnice, tatălui nostru i-a plăcut munca și studiile. În The New Economics, el a scris că „un om căruia îi place afacerea lui este o plăcere să lucrezi cu”. Prin interacțiunile noastre cu mulți oameni din întreaga lume, știm că Dr. W. Edward Deming i-a ajutat pe alții să-și găsească bucurie în eforturile lor și că munca sa a atins cele mai delicate acorduri din sufletul lor.

În noiembrie 1993, tatăl nostru a creat Institutul W. Edward Deming. Scopul Institutului este de a promova înțelegerea sistemului Deming de cunoaștere profundă pentru pacea și prosperitatea mondială. Prin eforturile oamenilor dedicați acestei cauze, sperăm să-i continuăm munca vieții.

Diana Deming Cahill
Linda Deming Ratcliff

Note pentru a doua ediție

Dr. Deming a lucrat la The New Economics până la moartea sa în 1993. A doua ediție este editată de el însuși. O mare parte din schimbare se referă la capitolul 4, unde el subliniază că un sistem de cunoaștere profundă este o perspectivă a unui străin vital pentru managementul sistemului.

A existat și o aplicație numită „Achiziționarea de bunuri și servicii”. Dr. Deming a încorporat acest material în seminariile sale de patru zile. Va fi util pentru cititorii care doresc să înțeleagă mai bine munca sa în relațiile cu furnizorii.

În New Economy, autorul face numeroase referiri la lucrarea sa anterioară Out of the Crisis. Cititorul care dorește să înțeleagă mai bine ideile lui Edward Deming ar trebui să studieze mai întâi această carte. Cititorul va găsi informații mai complete despre viața medicului și o listă a publicațiilor sale în articolul „The World of W. Edward Deming” * Cecilia Kilian, care a fost secretara lui constantă timp de 39 de ani.

De mai bine de patruzeci de ani, W. Edward Deming oferă consultanță în întreaga lume. Printre clienții săi se numără companii de producție, companii de telefonie, companii de căi ferate, transportatori, firme de cercetare a consumatorilor, sociologi, spitale, agentii guvernamentale, precum și organizatii stiintifice la universităţi şi institute şi companii industriale.

Impactul teoriilor Dr. Deming asupra industriei de producție și servicii din SUA a fost enorm. Revoluția în sistemul calității pe care a inițiat-o a crescut semnificativ competitivitatea Statelor Unite.

În 1987, Dr. Deming a primit Ordinul Național pentru Realizări în Tehnologie de la președintele Reagan. În 1988, a primit premiul pentru realizare deosebită al Academiei Naționale de Științe.

Dr. Deming a primit, de asemenea, multe alte premii, inclusiv Medalia Shewhart de la Societatea Americană pentru Controlul Calității în 1956 și Premiul Samuel S. Wilkis de la Asociația Americană de Statistică în 1983.

În 1980, Societatea Americană pentru Controlul Calității a stabilit anual Premiul Deming pentru îmbunătățirea calității și productivitate. Dr. Deming a fost membru Institutul Internațional statistici. În 1983 a fost ales membru al Academiei Naționale de Științe Inginerie, iar în 1986 un portret al cercetătorului a fost instalat în Dayton Science and Technology Hall of Fame (SUA). În 1991, numele său a apărut în Automotive Hall of Fame.

Poate cea mai faimoasă lucrare a doctorului Deming a fost în Japonia, unde a predat tehnici de control al calității managerilor de vârf și inginerilor diferitelor companii din 1950 încoace. Această pregătire a contribuit la schimbări radicale în economia japoneză. În semn de recunoaștere a contribuțiilor sale, Uniunea Japoneză pentru Știință și Tehnologie a stabilit un premiu Deming anual pentru excelență în calitatea și fiabilitatea produselor. În 1960, împăratul Japoniei i-a acordat Dr. Deming Ordinul Comorii Sacre Clasa II.

În 1928, Deming și-a luat doctoratul în fizică matematică de la Universitatea Yale. Ulterior, o serie de universități i-au conferit un LL.D. și un doctorat onorific: University of Wyoming, Rivière College, University of Maryland, Ohio State University, Clarkson University Technical College, Miami University, George Washington University, Colorado State University, Universitatea Fordham, Universitatea de Stat din Alabama, Universitate de stat Universitatea de Stat din Oregon, Universitatea Yale, Universitatea Harvard, Colegiul Cleary și Universitatea Shenando. Universitatea Yale i-a acordat, de asemenea, Crucea Wilbur Lucius, iar Colegiul Riviere ia acordat Ordinul Sf. Maria Magdalena.

Dr. Deming a scris o serie de cărți și 171 de articole. Lucrarea sa Out of Crisis a fost tradusă în mai multe limbi straine. Multe cărți și filme au fost dedicate vieții, filosofiei și lecțiilor remarcabilului savant. Peste 10.000 de oameni au participat la seminariile de patru zile ale Dr. Deming în fiecare an timp de zece ani.

Această carte este destinată oamenilor care trăiesc sub tirania stilului dominant de management. Pierderile uriașe cauzate de aceasta au dus de mult timp economia noastră la declin. Majoritatea oamenilor cred că acest model de management a existat dintotdeauna și că este neschimbat. Cu toate acestea, de fapt, a fost inventat în vremea noastră și se bazează pe interacțiunea dintre oameni, care afectează toate aspectele vieții noastre - administrația publică, industrie, educație, sănătate.

Am crescut într-un mediu competitiv între oameni, echipe, departamente, divizii; studenți, școli, universități. Economiștii ne-au învățat că concurența ne va rezolva problemele. De fapt, concurența, așa cum vedem acum, este distructivă. Ar fi mult mai bine dacă toată lumea ar lucra ca un singur sistem în numele victoriei tuturor. Acest lucru necesită cooperare și un nou stil de management.

Transformare sistem existent posibil cu cunoștințe profunde. Sistemul de cunoaștere profundă este format din patru elemente interconectate. Acest:

înțelegerea sistemului;
cunoștințe despre abateri;
teoria cunoașterii;
psihologie.

Scopul acestei cărți este de a arăta cititorului calea către cunoaștere, de a trezi în el dorința de a învăța.

Cele paisprezece principii de management ale mele au apărut ca urmare a aplicării unui sistem de cunoștințe profunde pentru a trece de la stilul de management existent la optimizare.

Această carte poate fi folosită și ca manual pentru studenții universităților tehnice și economice. Scopul școlilor de afaceri nu ar trebui să fie păstrarea stilului dominant actual de management, ci transformarea acestuia. Studenții facultăților tehnice pot învăța noi instrumente și mecanisme, totuși, pentru a aplica cu succes cunoștințele dobândite, vor avea nevoie de noi metode de management. Cu alte cuvinte, școala ar trebui să pregătească elevii pentru viitor, nu pentru trecut.

Primele două capitole ale acestei cărți descriu stilul de management predominant și oferă recomandări pentru îmbunătățirea acestuia. Capitolul 3 prezintă teoria sistemului. Într-un sistem optimizat, toată lumea câștigă - acționari, furnizori, angajați și clienți. Capitolul 4 vorbește despre sistemul de cunoștințe profunde care poate fi folosit pentru a înțelege și optimiza performanța organizațiilor în care lucrăm. Următoarele capitole dezvoltă teoria prezentată în capitolele 3 și 4. exemple practice pentru afaceri, educație și administrație publică.

Mulți oameni m-au ajutat în pregătirea acestei cărți. În notele din text, le exprim recunoștința față de ei. Și cu mare plăcere îi aduc un omagiu secretarei mele devotate, Cecilia S. Kilian.

Tirania stilului dominant de management, evaluarea constantă a oamenilor și organizațiilor, competiția - toate acestea trebuie lăsate în trecut și ar trebui deschisă o nouă pagină în istoria sa, spune Edward Deming. Omul care a făcut atât de multe pentru prosperitatea economică a Japoniei vorbește despre mecanismele simple care te vor conduce la creștere, inovare și o poziție puternică pe piață. Sistemul de cunoaștere aprofundată, descris de el în cartea Noua economie, este acum vital pentru întreprinderile industriale, administrația publică și educație, deoarece numai el poate scoate societatea modernă din criză.

W. Edward Deming. Noua economie. – M.: Eksmo, 2006. – 208 p.

Descarca rezumat scurtîn format sau

Scopul acestei cărți este de a arăta cititorului calea către cunoaștere, de a trezi în el dorința de a învăța. Studenții facultăților tehnice pot învăța noi instrumente și mecanisme, totuși, pentru a aplica cu succes cunoștințele dobândite, vor avea nevoie de noi metode de management.

Capitolul 1

Cunoștințele necesare pentru a îmbunătăți ceva vin din exterior. Problema noastră este formarea unui astfel de sistem de educație și a unei astfel de culturi în care învățarea este pusă în valoare. Inovarea necesită lideri. Un președinte al companiei a scris: „Personalul fabricii este responsabil pentru calitatea produselor”. Nu, personalul nu este responsabil pentru nimic. El doar încearcă să-și facă treaba. Persoana care a scris articolul, presedintele companiei, este singurul responsabil de calitate. Rezultatele majorității speciilor activitati de management imposibil de măsurat. De exemplu, beneficiile învățării nu pot fi măsurate. Stilul actual de management este cea mai mare sursă de pierderi și pierderi, atât de mare încât amploarea lor nu poate fi estimată sau măsurată.

capitolul 2

Care sunt rezultatele muncii grele și sârguinței? Răspuns: doar săpăm mai adânc în gaura în care ne aflăm deja. Numai munca grea și sârguința nu ne vor scoate din groapă. De fapt, doar atunci când depășim cunoștințele noastre observăm că stăm într-o gaură.

Clasamentul este o farsă. Productivitatea muncii depinde de fapt în mare măsură de sistemul în care lucrează persoana, și nu de persoana însăși. Cât de zadarnice încercările de a clasifica oamenii pot fi înțelese printr-o simplă ecuație. Presupune X este contribuția unei persoane, ( Xy) - impactul sistemului asupra productivității acestuia. Să presupunem că avem un număr care descrie productivitatea reală a muncii, să zicem opt erori pe an sau 8 milioane USD în vânzări. Apoi: X +(X y) = 8 Necesar pentru a determina X. Din păcate, avem două necunoscute într-o ecuație. Johnny în clasa a șasea știe că această ecuație este imposibil de rezolvat. Cu toate acestea, oamenii care folosesc recompense de merit cred că au găsit X. Ei ignoră al doilea termen -( X y), care domină ecuația.

Clasamentul generează competiție între echipe individuale și departamente. Demoralizează angajații și are rădăcinile în neînțelegerea abaterilor de la normă.Plaza bazată pe merit seamănă discordie în rândul angajaților și pune accent pe atingerea unui anumit rang, pe laude, și nu pe muncă. Distruge cooperarea. Scopul fiecărei persoane din sistemul de recompense de merit este să-i mulțumească șefului. Drept urmare, moralitatea se prăbușește. Calitatea are de suferit. Iar cel care judecă oamenii îi pune pe treptele scării ierarhice, și nu îi ajută să lucreze mai bine. Recompensa pentru performanță înaltă este aceeași cu recompensa prognozatorului pentru vreme bună. Plata stimulativă se concentrează pe numere și distrage atenția de la obiectiv. Echipele, diviziile companiei funcționează ca centre de profit separate și nu caută să optimizeze întreaga organizație. Oamenii își pierd speranța că cineva va înțelege vreodată legătura dintre munca lor și munca altora, pentru că nu comunică între ei.

Primul pas pe care trebuie să-l facă orice organizație este să deseneze o diagramă bloc care să arate modul în care diferitele blocuri depind unele de altele. Atunci toată lumea va înțelege care este munca lui. De regulă, dacă o companie practică managementul pe obiective, scopul acesteia este împărțit între diferite departamente sau divizii. Se presupune că, dacă fiecare departament sau divizie contribuie, atunci compania în ansamblu va îndeplini sarcina. Dar această ipoteză nu este în întregime corectă: unitățile structurale sunt aproape întotdeauna interdependente.

Obiectivele cantitative duc la distorsiuni și falsuri, mai ales atunci când sistemul este incapabil să le atingă. În loc să introducă indicatori cantitativi, managerii ar trebui să lucreze pentru a îmbunătăți procesul. Ratele de producție sunt cele mai apropiate rude ale obiectivelor cantitative. Managementul bazat pe performanță nu reduce, ci exacerbează problemele. Ce este în neregulă cu acest tip de management? Ea vine din presupunerea că tot ceea ce întâlnim se datorează unei anumite cauze. Noi, totuși, trebuie să lucrăm la sistem.

Din experiența mea, majoritatea problemelor și oportunităților de îmbunătățire a situației se corelează cam așa: 94% sunt sistemice (responsabilitatea managementului) și 6% sunt cauze speciale. De aceea nici efortul și nici abilitățile lucrătorilor nu pot corecta defecțiunile fundamentale ale sistemului. Numirea unui vicepreședinte al calității va duce doar la frustrare și enervare. Managementul de vârf este responsabil pentru calitate. Nu poate fi delegat altcuiva.

Mărimea celor mai grave pierderi din acțiunile sau inacțiunea conducerii, potrivit lui Lloyd S. Nelson, este necunoscută. Cu toate acestea, trebuie să învățăm să gestionăm aceste pierderi. Convingerea că, dacă o problemă nu poate fi măsurată, nu poate fi rezolvată este un mit foarte costisitor. O analiză atentă a cauzelor și efectelor sistemului de management predominant ridică întrebarea: îi pasă cuiva măcar de profitul pe termen lung?

Cea mai importantă aplicare a principiilor controlului statistic al calității, prin care mă refer la cunoașterea cauzelor generale și specifice, este în managementul resurselor umane. Atenție la bunul simț. Bunul simț ne spune să prețuim copiii la școală, oamenii de la serviciu, echipele, departamentele, dealerii, costurile spitalicești. Bunul simț cere să stabilim standarde pentru indivizi și pentru grupuri. Bunul simț cere o conversație cu operatorii atunci când un client se plânge de un produs sau serviciu: „Am vorbit cu operatorul, acest lucru nu se va mai întâmpla”. Este important să lucrați asupra procesului care a cauzat eroarea, nu asupra persoanei care a vândut produsul prost.

Dependența salariilor de volumele vânzărilor este o mișcare greșită. Este mai bine să plătiți vânzătorilor un salariu fix. Dacă compania plătește comisioane, accentul se pune pe vânzări. Când plătește un salariu fix, toată atenția este asupra clientului. Dacă toată planificarea se reduce la obiective numerice, atunci cum le atingeți?

Capitolul 3 Introducere în sistem

Un sistem este o rețea de componente interdependente care lucrează împreună pentru a atinge un obiectiv comun. Sistemul trebuie să aibă un scop. Nu există sistem fără scop. Un astfel de obiectiv ar trebui să fie clar pentru toți participanții săi și să fie specificat în planurile pentru viitor. Scopul este o judecată de valoare. (Desigur, vorbim despre sisteme create de om.) Sistemul necesită management. Ea nu se poate controla. Dacă sistemele sunt lăsate în voia lor, ele devin rapid centre de profit egoiste, competitive, independente și astfel distrug sistemul. Secretul constă în cooperarea componentelor în beneficiul scopului corporativ.

Este responsabilitatea conducerii să direcționeze eforturile tuturor componentelor pentru atingerea scopului sistemului. Propunem stabilirea unui obiectiv organizației pe care toți - acționari, angajați, furnizori, clienți, societate, mediu - să-l străduiască pe o perioadă lungă de timp.

Ființele umane au nevoie de mișcare, nu de mașini, trenuri, autobuze sau avioane. Alegerea unui obiectiv este, evident, o chestiune de clarificare a valorilor, mai ales când vine vorba de alegerea între opțiuni posibile. Orice sistem are nevoie de îndrumare din exterior. Sistemul nu se poate înțelege pe sine.

Toată lumea înțelege modul în care munca lor se leagă de munca altor oameni. Acum poate lucra în mod conștient. Această diagramă, ca și o organigramă, are multe valoare mai mare decât o piramidă normală. Piramida arată doar cine este responsabil față de cine. Piramida nu descrie un sistem de producție. Nu îi spune angajatului nimic despre cum să-și alinieze munca cu activitățile colegilor săi. Piramida nu poartă niciun mesaj; înseamnă, în primul rând, că fiecare ar trebui să-i placă șefului său (get notă bună). Clientul nu are loc în piramidă. Piramida ca organigramă distruge sistemul. Piramida contribuie la fragmentarea organizației.

efect întârziat. Efectul acțiunilor de management se poate manifesta în câteva luni și chiar ani. Rezultatul imediat este uneori zero sau negativ. Prin urmare, interpretarea modificării poate fi eronată. Un exemplu simplu este formarea profesională. Singurul rezultat imediat sunt costurile, cheltuielile. Efectul antrenamentului va apărea peste multe luni sau chiar ani. În plus, nu poate fi măsurată. Atunci de ce cheltuiesc companiile bani pe formare profesională? Conducerea consideră că beneficiile vor depăși cu mult costurile în viitor. Cu alte cuvinte, managerii vin din teorie, nu din cifre. Ei arată înțelepciune. O soluție prost concepută la o problemă poate produce rezultate imediate în direcția corectă, dar în timp poate provoca dezastru. De exemplu, reducerea personalului reduce costurile companiei, dar în timp util duce la consecințe grave. În același timp, beneficiile unei anumite decizii pot să nu apară mult timp. Această idee este ilustrată de Peter Senge în carte.

Descrierea postului nu ar trebui să prescrie doar acțiuni: fă asta, fă asta, fă asta sau asta. Ar trebui să indice pentru ce este. acest lucru cum ajută la atingerea scopului întregului sistem.

Dacă toate componentele organizației sunt optimizate (fiecare pentru profit individual, fiecare pentru prima), atunci compania în sine va fi ineficientă. Când întregul este optimizat, atunci componentele individuale vor fi mai puțin eficiente.

Eșecul teoriei concurenței. Dacă economiștii ar înțelege teoria sistemelor, rolul cooperării în optimizare, ar înceta să pretindă că salvarea constă în competiție.

capitolul 4

Stilul de management predominant trebuie schimbat. Dar sistemul nu se poate înțelege pe sine și, prin urmare, schimbările trebuie să vină din exterior. Acest capitol oferă o perspectivă exterioară, un fel de lentilă pe care o numesc sistemul de cunoaștere profundă. Sistemul de cunoștințe profunde constă din patru componente interdependente:

înțelegerea sistemului
cunoasterea abaterilor
teoria cunoașterii
psihologie

Înțelegerea sistemului. Frica duce la numere false. Dacă este în joc păstrarea unei anumite poziții, orice persoană îi va spune șefului numai vești bune. Calculele statistice și previziunile bazate pe numere false duc la confuzie, enervare și decizii proaste. Liderul trebuie să studieze psihologia oamenilor, psihologia grupului, psihologia societății și psihologia schimbării. De asemenea, trebuie să cunoască despre abateri, condițiile pentru stabilitatea sistemului, cauzele generale și specifice ale abaterilor, pentru a gestiona eficient sistemul în ansamblu și resursele umane în special.

Cunoașterea abaterilor. Facem adesea două greșeli costisitoare:

Greșeală 1. Reacționarea la rezultat ca și cum s-ar fi datorat unei cauze speciale, când a fost rezultatul unei cauze generale de abatere.
Greșeala 2. Reacționarea la un rezultat ca și cum s-ar datora unei cauze generale de abatere, când de fapt s-a datorat unei anumite cauze.

Dr. Shewhart a sugerat proceduri care să vă ajute să minimizați pierderile economice cauzate de aceste greșeli. Procesul poate fi sau nu controlabil statistic. Sub control statistic, putem anticipa abateri viitoare. Costurile, productivitatea muncii, calitatea și cantitatea pot fi prezise. În astfel de cazuri, Shewhart a vorbit despre o stare stabilă. În caz contrar, procesul este instabil și atunci „comportamentul” acestuia nu poate fi prezis.

Teoria cunoașterii. Managementul este prognoză. Teoria cunoașterii explică de ce managementul sub orice formă este previzionare. Prognoza rațională necesită teorie; construiește cunoștințe prin analiza sistematică și extinderea teoriei bazate pe predicții și observații din trecut. Dacă nu ar exista o teorie inițială, nu ar fi nimic de studiat sau de revizuit. Fără teorie, nu avem întrebări de pus. Prin urmare, fără teorie nu există cunoaștere. Teoria este o fereastră către lume. Teoria „curge” în previziune. Fără previziune, experiența și exemplele nu ne învață nimic. Simpla copiere a unui exemplu de succes fără a-i înțelege teoria poate duce la dezastru.

Nu există un sens adevărat al vreunei caracteristici, stări sau condiții determinate de măsurare sau observare. Fiecare procedură nouă de măsurare (modificarea definiției operaționale) sau de observare dă o nouă cifră.

Definiție operațională este o procedură care se formează în cadrul conceptului de mijloc de comunicare și îl transpune într-un anumit mod de măsurare. Cu alte cuvinte, este o definiție cu care o persoană rezonabilă poate fi de acord și pe care o poate folosi în practică.

Informația nu este cunoaștere. Cunoașterea depinde de teorie. Fără teorie, este imposibil să folosim informațiile care vin la noi.

Psihologie ne ajută să înțelegem oamenii, interacțiunile dintre oameni și circumstanțe, relația dintre client și furnizor, profesor și student, director și subordonat și sistemul de management. Toți oamenii sunt diferiți. Managerul HR trebuie să fie conștient de aceste diferențe și să le folosească pentru a maximiza abilitățile și potențialul fiecărei persoane. Nu este vorba despre a judeca oamenii. Din păcate, în zilele noastre managementul se bazează pe presupunerea că toți oamenii sunt la fel.

Unii oameni au o înclinație naturală de a învăța. Învățarea este sursa inovației. Unii oameni au o dorință înnăscută de a se bucura de munca lor. management bun ne ajută să păstrăm și să înmulțim aceste calități pozitive moștenite de oameni.

Motivația externă dă uneori indirect rezultate pozitive. Unii stimuli externi construiesc stima de sine. Dar supunere totală motivație externă distruge individualitatea. Stimulentele externe distrug motivația internă. Indiferent cum crește salariu, nu va afecta în niciun fel productivitatea angajaților.

O recompensă în bani sau un premiu pentru o acțiune pe care cineva a efectuat-o doar pentru propria plăcere poate fi considerată o insultă. Dacă o persoană primește un premiu de la cineva pe care nu o respectă, atunci se poate simți umilită. Oricine depinde de motivația extrinsecă își distruge stima de sine. Copiii se simt cel mai bine atunci când reușesc să stăpânească o activitate nouă. Motivația lor intrinsecă crește.

Cel mai important lucru pe care îl poate face un lider este să înțeleagă ce este important pentru o anumită persoană. Datorită acestui fapt, managerul își va putea ajuta subordonații să obțină rezultate mai bune și, eventual, să înlocuiască motivația externă cu una internă. Recompensa monetară pentru munca depusă pentru plăcere este o supraevaluare demoralizatoare. O expresie de apreciere înseamnă mult mai mult pentru o persoană decât o recompensă în bani.

Capitolul 5. Leadership

Înțelegerea cunoștințelor profunde transformă managementul. Transformarea în orice organizație are loc sub conducerea unui lider. Sarcina unui lider este de a ajuta la transformarea organizației sale. Cum realizează un lider transformare? În primul rând, are cunoștințe teoretice. În al doilea rând, se simte responsabil față de sine și de organizația sa pentru realizarea schimbărilor necesare. În al treilea rând, el este un practicant. Are un plan pas cu pas și îl poate explica în termeni simpli.

Capitolul 6 Managementul resurselor umane

Dacă nu te poți certa cu șeful, atunci nu merită să lucrezi cu el.
General-locotenent Leslie E. Simon, SUA.

Pe fig. Figura 3 prezintă unele dintre forțele distructive care decurg din stilul actual de recompense și consecințele acestora. Ei stoarce, picătură cu picătură, motivația interioară, respectul de sine și demnitatea de la individ, din viața lui. Ele provoacă în el frică, nevoia de protecție și motivație externă. Transformarea prezentată în această carte este menită să întărească partea de jos a diagramei și să micșoreze partea de sus, an de an.

Orez. 3. Forțele care sunt prezentate în partea de sus a diagramei privează oamenii și națiunea de inovație și împiedică dezvoltarea științelor aplicate. Trebuie să le înlocuim cu management care va restabili puterea individului.

Un exemplu de speranțe neîmplinite. O anumită corporație și-a propus două obiective:

crearea unui sistem de recompense care recunoaște excelența, inovația, dăruirea și dăruirea;
crearea și menținerea unui mediu de lucru stimulant pentru a atrage, reține și dezvolta oameni întreprinzători și talentați.

Aceste obiective sunt incompatibile. Primul scop va provoca conflicte și competiție între oameni, ducând inevitabil la demoralizare. Va distruge bucuria muncii și nu va permite realizarea celui de-al doilea scop, oricât de nobil ar fi acesta.

Orez. 4. Statisticile productivității muncii sau eșecurile, dacă există, pot fi reflectate în grafic. Indicatorii caracterizează sistemul și cei din afara acestuia

Capitolul 7

Nu confundați coincidența cu cauza și efectul
țiganul Rennie

Orez. 7. Date obţinute în timpul experimentului; calculul limitelor de control; rezultatele sunt prezentate în grafic (dreapta); interpretarea graficului. Comparație cu experimentul anterior (stânga).

Procesul se află într-o stare de control statistic. Muncitorii harnici au făcut tot posibilul. Singura modalitate de a reduce proporția de margele roșii din produsul final este reducerea cantității de margele roșii din intrare (și aceasta este responsabilitatea conducerii).

Când s-a terminat, m-am gândit la munca mea. Cât de des se străduiesc oamenii să facă tot posibilul într-o situație în care nimic nu depinde de ei? Și fac tot posibilul. Ce se întâmplă în timp cu motivația, diligența, dorința lor? Mulți renunță.

Sistemul s-a dovedit a fi stabil. Abaterile și rezultatele lucrătorilor diligenti cu sistemul neschimbat erau previzibile. Toate abaterile – diferențele în productivitatea lucrătorilor harnici în procesul de cules de mărgele roșii și diferențele pe zi pentru fiecare muncitor harnic – au fost înrădăcinate de la început până la sfârșit în procesul în sine. Nu există nicio dovadă că un muncitor a fost mai bun decât altul. Presupunerea conducerii conform căreia cei trei lucrători harnici care au avut cele mai bune rezultate în trecut vor continua să fie cei mai buni în viitor s-a dovedit a fi nefondată. Managementul este o predicție, nu un joc.

Acum cititorul poate căuta mărgele roșii în propria companie și în munca sa.

Capitolul 8 Shewhart și diagramele de control

Dr. Shewhart a oferit lumii o nouă viziune asupra științei și guvernării. El a inventat Metoda noua analiza omogenității și eterogenității. El a văzut două tipuri de abateri - abateri din motive generale și abateri din motive speciale. Cauzele comune ale abaterilor dau puncte pe harta de control care nu depășesc limitele de control pentru o perioadă lungă de timp. Cauzele generale ale abaterilor nu se schimba de la o zi la alta si de la lot la lot. Motivul special al abaterilor este cu totul altă problemă. Este detectat de un punct care depășește limitele de control.

Următoarea contribuție majoră a Dr. Shewhart a fost că cel mai bun lucru pe care îl putem face este să facem greșeala 1 sau greșeala 2 cât mai puțin posibil, adică. să adere la reguli care minimizează pierderea economică netă din ambele tipuri de erori pe termen lung. În acest scop, el a venit cu așa-numitele diagrame de control și a introdus reguli pentru calcularea limitelor de control. Alegeți punctele din grafic. Un punct în afara limitelor de control va fi un semnal (un semnal este definiție operațională pentru o acţiune) a unei anumite cauze.

Când diagrama de control indică absența unor cauze speciale, vorbim despre un proces stabil sau un proces care se află într-o stare de control statistic. În starea controlului statistic, gradul de conformitate cu specificațiile are sens. În lipsa controlului statistic, prognoza este imposibilă. Procesul este haotic. Graficul de control din fig. 7 este un exemplu de proces într-o stare de control statistic. Când se realizează controlul statistic, urmează îmbunătățirea procesului, cu condiția ca costul acestuia să aducă beneficii economice semnificative. Îmbunătățirea poate fi definită astfel: îngustarea abaterii, aducerea valorilor medii la nivelul optim, ambele opțiuni.

Granițele acceptabile nu sunt granițe de control. Limitele de control pot fi calculate din datele disponibile. Un punct în afara limitelor de control indică necesitatea identificării unei cauze specifice și, dacă este posibil, eliminării acesteia. Cred că nu există nicio legătură logică între control și granițele acceptabile. Limitele de control, odată ce am ajuns la adevărata stare de control statistic, descriu procesul și spun cum va fi mâine. Diagrama de control este vocea procesului.

Exemple de abordare greșită. După o inspecție săptămânală regulată, inspectorul s-a plâns că instalația avea șapte recipiente neetichetate cu substanța toxică. Cine este responsabil pentru încălcare? Găsiți și pedepsiți-l, în caz contrar această încălcare se va repeta din nou... Orice proces împotriva abuzului în medicină, construcții sau contabilitate presupune că evenimentul este cauzat de o cauză specială - i. s-a întâmplat din vina altcuiva. Studiile cu aplicarea minimă a teoriei abaterilor vor duce la o concluzie diferită: același eveniment ar putea fi rezultatul procesului în sine, adică. practici stabilite.

Capitolul 9

Scopul acestui capitol este de a demonstra risipa care este cauzată de interferența în funcționarea sistemului, care ia forma unui management bazat pe rezultate. Vă sugerăm să efectuați un experiment simplu cu o pâlnie.

Regula 1. Țineți pâlnia direct peste țintă și aruncați mingea prin ea de 50 de ori. De fiecare dată marcați punctul de cădere (Fig. 9). Regula 2. După fiecare aruncare, mutați pâlnia pentru a compensa eroarea de la ultima aruncare (de exemplu, dacă mingea cade cu 30 cm deasupra țintei, mutați pâlnia cu 30 cm în jos). După cum puteți vedea, intervenția într-un proces stabil (tranziția de la regula 1 la regula 2) nu a făcut decât să înrăutățească rezultatele.

Orez. 9. Puncte de drop mingi conform regulii 1 (stânga) și 2 (dreapta)

Câteva mecanisme de utilizare greșită a feedback-ului: intervenția în economie la nivelul legislației federale sau de stat; jocul „telefonului spart”...

Pentru a îmbunătăți un sistem stabil, este nevoie de o schimbare fundamentală a procesului. Dacă un sistem nu justifică costul îmbunătățirii, poate fi mai bine să vă concentrați asupra altor sisteme care merită mai mult atenție. Trebuie să studiem aspecte economice reducerea abaterilor.

Capitolul 10

Abaterile sunt viață, iar viața sunt abateri. Un exemplu din viață. Un avocat care a primit o educație excelentă, dar nu este familiarizat cu teoria statistică, explică fiecare caz printr-un motiv special - nu cunoaște diferența dintre motivele generale și cele speciale.

Fiecare manager ar trebui să dezvolte obiceiul de a nu cere comentarii cu privire la suișuri și coborâșuri (zilnic, lunar sau anual) cauzate de schimbări aleatorii.

Funcția de pierdere descrie pierderile pe care le suportă sistemul din diferite valori ale parametrului controlat. Se aplică doar pierderilor care pot fi măsurate. În primul rând, funcția de pierdere ne ajută să trecem de la lumea specificațiilor (adică respectarea specificațiilor) la reducerea treptată a abaterilor prin îmbunătățirea procesului. În scopuri practice, am prezentat funcția de pierdere ca o parabolă (Fig. 10). Dr. Taguchi le-a numit pierderi pentru societate. Trebuie remarcat faptul că funcția de pierdere nu trebuie să fie exactă. De fapt, nu există o funcție exactă de pierdere.

Orez. 11. Pentru a suferi pierderi minime, străduiți-vă să aduceți funcția de distribuție a producției P (x) mai aproape de valoarea nominală, la care μ = 0

Morala: Măsurarea varianței nu este o realizare. Este mult mai important să centrați abaterea.

În versiunea engleză, cumva mai familiară: PDCA (plan-do-check-act).

Tara:

Statele Unite ale Americii

Domeniul stiintific: Alma Mater: Cunoscut ca:

Specialist managementul calitatii;
Fondator al managementului calității totale;
Consultant pentru mari companii americane și japoneze în domeniul managementului calității.

Premii și premii

1955 - Medalia Walter Shewhart (Societatea Americană pentru Controlul Calității)
1963 - Ordinul Tezaurului Sacru gradul II
1972 - Titlul de „Cel mai remarcabil absolvent” al Universității din Wyoming
1983 - Câștigător al Premiului Frederick Taylor (Asociația Americană de Management)
1983 - Beneficiar al Premiului Samuel S. Wilkes (Asociația Americană de Statistică)
1986 - Titlul de membru de onoare al Academiei Nationale de Inginerie Mecanica
1988 - Titlul de „Outstanding Scientist” (Academia Națională de Științe din SUA)

Deming, William Edwards(Engleză) William Edwards Deming, 14 octombrie - 20 decembrie), cunoscută și ca Edward Deming- om de știință, statistician și consultant american în teoria managementului calității. Deming este cunoscut în special pentru propunerile sale inovatoare de reorganizare a întreprinderilor, utilizate pe scară largă în Japonia și alte țări sub denumirea de „lean manufacturing”.

Este unul dintre fondatorii Societății Americane pentru Controlul Calității, înființată în 1946. A fost distins cu unul dintre cele mai prestigioase premii stabilite de această societate - Medalia Shewhart.

primii ani

Născut în Sioux City, Iowa, William Edwards Deming a crescut în Polk City, Iowa, la ferma de pui a bunicului său, Henry Coffin Edwards, iar mai târziu la o fermă din Powell, Wyoming, cumpărată de tatăl său. Tatăl - William Albert Deming William Albert Deming). Mama: Plama Irene Edwards Pluma Irene Edwards) .

Locuri de munca in Japonia

Premii și titluri

Dr. Deming a fost distins cu Medalia Națională a Tehnologiei din SUA și este înscris în Hall of Fame pentru realizările în știință și tehnologie. În 1960, Dr. E. Deming a fost distins cu Ordinul Comoara Binecuvântată, gradul II. Acesta este unul dintre cele mai înalte ordine ale Japoniei, acordat în numele împăratului.

Există asociații care poartă numele lui în multe țări ale lumii.

O scurtă prezentare a filozofiei lui Deming

Filosofia lui Edwards Deming este rezumată după cum urmează:

„Deming a învățat că, prin adoptarea unor principii de management adecvate, organizațiile pot îmbunătăți calitatea reducând în același timp costurile (prin reducerea risipei, reprelucrarii, uzării și litigiilor, sporind în același timp loialitatea clienților). Cheia este să practici îmbunătățirea continuă și să reprezinte producția ca sistem, nu ca sistem. bucăți și piese.”

În anii 1970, filozofia lui Deming a fost rezumată de unii dintre susținătorii săi japonezi cu următorul contrast:

A) Când oamenii și organizațiile se concentrează în primul rând pe calitate, definită de următorul raport: (eng: ) atunci calitatea tinde să crească, iar costurile scad în timp. b) Cu toate acestea, atunci când oamenii și organizațiile se concentrează în primul rând pe „costuri”, costurile tind să crească și calitatea scade în timp.

Sistemul de cunoaștere profundă al lui Deming

„Stilul de management consacrat trebuie să sufere o transformare. Sistemul nu se poate înțelege pe sine. Transformarea necesită o viziune exterioară. Scopul acestui capitol este de a oferi o vedere exterioară – o lupă pe care eu o numesc un sistem de cunoaștere profundă. Ne oferă o hartă. de teorie pentru a înțelege organizațiile asupra cărora lucrăm.”

„Primul pas este transformarea personalității. Această transformare nu are durată. Ea vine de la începutul înțelegerii sistemului de cunoaștere profundă. Personalitatea, fiind transformată, va începe să perceapă sens nou despre viața lui, despre evenimente, despre numere, despre interacțiunea dintre oameni.

„Când o persoană a ajuns la înțelegerea unui sistem de cunoaștere profundă, va aplica principiile acestuia în orice fel de relație cu alți oameni. El va avea o bază pentru a-și judeca propriile deciziiși să transforme organizațiile cărora le aparține. Personalitatea transformată va:

Da un exemplu;
Un bun ascultător, dar nu va face compromisuri;
Învață în mod constant pe alți oameni; și
Ajutând oamenii să iasă din practicile și credințele lor actuale și să treacă la o nouă filozofie fără a se simți vinovați de trecut.”

Deming credea că toți managerii ar trebui să aibă ceea ce el a numit Deep Knowledge System, care constă din patru părți:

Înțelegerea Sistemului : înțelegerea întregului proces în care sunt implicați furnizorii, producătorii și consumatorii (sau destinatarii) de bunuri și servicii ( explicat mai jos);
Cunoașterea abaterilor : intervalul și cauzele abaterilor de calitate și utilizarea eșantionării statistice în măsurători;
Teoria cunoașterii : concepte care explică cunoștințele și limitele a ceea ce poate fi cunoscut.
Cunoștințe de psihologie : concepte ale naturii umane.

Deming a explicat: „Nu trebuie să fii remarcabil în niciuna dintre aceste patru domenii de cunoaștere și nu în toate cele patru deodată pentru a le înțelege și aplica. Cele 14 puncte pentru management în industrie, educație și management rezultă în mod firesc din ele. , ca o aplicare a acestor cunoștințe externe la transformarea stilului de management occidental prezent în prezent într-un stil optimizat.”

"Diferitele segmente ale sistemului de cunoaștere profundă propus aici nu pot fi separate. Ele interacționează între ele. Astfel, cunoașterea psihologiei este incompletă fără cunoașterea schimbării."

"Managerul oamenilor trebuie să înțeleagă că toți oamenii sunt diferiți. Aceasta nu este o evaluare a oamenilor. Trebuie să înțeleagă că performanța fiecăruia este controlată în principal de sistemul în care lucrează, iar sistemul este în responsabilitatea conducerii. Un psiholog care are chiar și o înțelegere primitivă a schimbării, cum va fi arătat în experimentul cu mărgele roșie (cap. 7) nu mai poate participa la îmbunătățirea planului de evaluare a oamenilor.”

Înțelegerea Sistemului include o înțelegere a modului în care interacțiunea (de exemplu, Părere) între elementele sistemului poate duce la constrângeri interne care fac sistemul să se comporte ca un singur organism care caută automat o stare de echilibru . Această stare de echilibru este cea care determină rezultatul sistemului, și nu elementele sale individuale. Astfel, structura organizației, și nu lucrătorii în mod individual, este cea care deține cheile pentru îmbunătățirea calității rezultatelor, a rezultatelor sistemului.

Cunoașterea abaterilor include înțelegerea faptului că tot ceea ce se măsoară constă atât din abateri „normale” rezultate din flexibilitatea sistemului, cât și din „cauze speciale” care creează defecte. Calitatea presupune recunoașterea diferenței dintre ele pentru a elimina „cauzele speciale” în timp ce se controlează abaterile normale. Deming a învățat că efectuarea de modificări ca răspuns la abaterea „normală” ar face ca sistemul să funcționeze mai rău. Înțelegerea abaterilor implică certitudinea matematică că deviația are loc de obicei la șase deviații standard ale mediei.

Sistemul Deep Knowledge este baza pentru aplicarea celebrelor 14 puncte de control ale lui Deming, descrise mai jos.

Cele 14 principii cheie ale lui Deming

Constanța scopului: Stabileste-ti un obiectiv si fii nespus de ferm si constant in atingerea obiectivului tau de imbunatatire continua a produselor si serviciilor, alocand resurse in asa fel incat obiectivele si nevoile pe termen lung sa fie indeplinite, si nu doar profitabilitate momentan, pentru a atinge competitivitatea, mentinerea întreprindere și menține oamenii angajați.
Noua filozofie R: Adoptă o nouă filozofie. Ne aflăm într-o nouă eră economică începută în Japonia. Nu mai putem trăi cu nivelul obișnuit de întârzieri, erori, defecte de materiale, defecte de manoperă. Este necesară o transformare a stilului occidental de management pentru a opri declinul continuu al economiei.
Opriți dependența de controlul în masă: Eliminați nevoia de testare și inspecție în masă ca modalitate de a obține calitate, în primul rând prin construirea calității în produse. Solicitați dovezi statistice privind calitatea „încorporată” atât în timpul producției, cât și în funcțiile de achiziție.
Opriți practica de a cumpăra la cel mai mic preț. În schimb, alături de preț, cereți o dovadă serioasă a calității acestuia. Reduceți numărul furnizorilor aceluiași produs prin eliminarea serviciilor celor care nu au putut confirma statistic calitatea acestuia. Încercați să obțineți toate livrările pentru o anumită componentă de la un singur producător, pe baza stabilirii unei relații pe termen lung de loialitate și încredere reciprocă. Scopul în acest caz este de a minimiza costul total, nu doar costul inițial.
Îmbunătățiți fiecare proces. Îmbunătățiți constant, astăzi și întotdeauna, toate procesele de planificare, producție și livrare de servicii. Cauta constant probleme pentru a imbunatati toate activitatile si functiile din companie, imbunatatirea calitatii si productivitatii, si astfel a reduce constant costurile. Îmbunătățirea continuă a sistemului, inclusiv dezvoltarea și proiectarea, furnizarea de componente și materiale, întreținerea și îmbunătățirea funcționării echipamentelor, a metodelor de management și organizare, instruirea și recalificarea personalului, este prima responsabilitate a conducerii.
Puneti in practica pregatirea si recalificarea personalului: Pune în practică abordări moderne la instruirea și recalificarea tuturor angajaților, inclusiv a managerilor și a managerilor, pentru a utiliza mai bine capacitățile fiecăruia dintre ei. Pentru a ține pasul cu schimbările de materiale. metodele, modelele de produse, echipamentele, tehnologiile, funcțiile și metodele de întreținere necesită noi abilități și abilități.
Stabiliți conducerea. Înțelegeți și practicați leadership-ul ca o modalitate de a lucra pentru a ajuta oamenii să-și facă cea mai bună muncă. Managerii de la toate nivelurile ar trebui să fie responsabili nu pentru cifre, ci pentru calitate. Îmbunătățirea calității duce automat la creșterea productivității. Supraveghetorii și managerii trebuie să se asigure că se iau măsuri imediate atunci când sunt raportate defecte, echipamente defecte sau defectuoase, unelte proaste, instrucțiuni de lucru neclare și alți factori dăunători calității.
Alungă-ți temerile. Încurajează comunicarea eficientă în două sensuri și folosește alte mijloace pentru a elimina temerile, temerile și ostilitatea din cadrul organizației, astfel încât toată lumea să poată lucra mai eficient și mai productiv pentru binele companiei. Orice angajat căruia îi este frică de superiorul său nu poate coopera în mod corespunzător cu acesta. Cel mai bun lucru de care se poate aștepta în astfel de circumstanțe este smerenia plină de resentimente, care este exact ceea ce își dorește un astfel de lider. Cu toate acestea, această stare de lucruri nu va duce niciodată la rezultate bune. Colaborarea adevărată realizează mult mai mult decât eforturi individuale izolate. Dar această interacțiune nu poate fi bună dacă nu se cultivă încrederea reciprocă, încrederea și respectul. Cei care lucrează cu frică încearcă să scape de ochii celor de care se tem. Și cum vă puteți aștepta la un randament corespunzător unor potențiale oportunități de la oameni a căror dorință principală este pur și simplu să nu fie observate?
Înlătură barierele dintre diviziuni, servicii, departamente. Persoanele din diferite departamente funcționale – cercetători, dezvoltatori, producători, reprezentanți ai serviciilor comerciale și administrative – trebuie să lucreze în echipe (echipe) pentru a elimina problemele care pot apărea cu produsele sau serviciile. Majoritatea companiilor sunt organizate pe o bază funcțională, dar trebuie să lucreze în condiții de interacțiune funcțională.
Renunțați la sloganuri și apeluri goale. Refuzați să folosiți afișe, sloganuri și apeluri către lucrătorii care cer de la aceștia muncă fără defecte, un nou nivel de productivitate etc., dar nu spuneți nimic despre metodele de atingere a acestor obiective. Asemenea apeluri nu fac decât să evoce ostilitate; cea mai mare parte a problemelor de proastă calitate și productivitate sunt legate de sistem și, prin urmare, dincolo de capacitatea lucrătorilor obișnuiți de a le rezolva.
Eliminați normele și atribuțiile numerice arbitrare. Eliminați instrucțiunile și standardele de lucru care stabilesc norme arbitrare, cote pentru lucrători și ținte cantitative pentru manageri. Înlocuiți-le cu sprijin și asistență din partea managementului superior pentru a obține îmbunătățiri continue ale calității și productivității.
Oferiți angajaților posibilitatea de a fi mândri de munca lor. Eliminați barierele care împiedică lucrătorii și managerii să se mândrească cu munca lor. Aceasta presupune, printre altele, respingerea aprecierilor anuale (evaluări ale performanței angajaților) și a metodelor de management pe obiective. Și din nou, responsabilitățile managerilor, controlorilor, maiștrilor trebuie să fie schimbate de la realizarea pur indicatori cantitativi pentru a atinge calitatea.
Încurajează urmărirea educației. Stabiliți un program viguros de educație și sprijin pentru auto-îmbunătățire pentru toți angajații. O organizație are nevoie de mai mult decât de oameni, are nevoie de lucrători care se îmbunătățesc ca urmare a educației. Sursa progresului de succes în atingerea competitivității este cunoașterea.
Angajamentul față de îmbunătățirea calității și eficiența managementului de vârf. Definiți în mod clar angajamentul neclintit al conducerii superioare pentru îmbunătățirea continuă a calității și performanței și angajamentul lor de a pune în practică toate principiile discutate mai sus. Cu toate acestea, nu numai conducerea de top își va proclama sincer angajamentul etern față de calitate și performanță. De asemenea, trebuie să știe în ce se angajează, adică ce trebuie să facă. Formați o structură în senior management care va da impuls în fiecare zi să se îndrepte către cele 13 principii de mai sus și să acționeze pentru a produce transformare. Sprijinul nu este suficient aici, este nevoie de fapte concrete.