Organizarea principalelor procese ale activităților de management. Participanți la procesul de management. Organizarea procesului de management

După ce stăpânește acest capitol, studentul trebuie:

știu

Principalele caracteristici ale proceselor de grup din organizație;

a fi capabil să

Identificați diferite structuri organizaționale;

proprii

Tehnologii de interacțiune în companii cu structuri organizaționale diferite.

Conținutul activităților de management și principalele funcții de management

Liderul joacă rol importantîn orice sistem organizațional. Activitățile sale sunt strâns legate de toate aspectele funcționării organizației. Studiul psihologiei activității manageriale prezintă o anumită dificultate. În prezent, manifestările externe ale activității manageriale și nu conținutul său intern au fost studiate într-o măsură mai mare.

Este recomandabil să studiați psihologia managementului pe baza abordării activității. Conceptul de activitate are statutul de categorie științifică generală și este studiat de științe precum filosofia, sociologia, psihologia, economia, disciplinele de inginerie, fiziologia etc.

Activitate este definit ca o formă a atitudinii active a subiectului față de realitate, care vizează atingerea unor obiective stabilite conștient și asociată cu crearea unor valori semnificative social și dezvoltarea experienței sociale. Subiectul studiului psihologic al activității îl constituie componentele psihologice care stimulează, direcționează și reglează activitatea de muncă a subiectului și o implementează în efectuarea acțiunilor, precum și trăsăturile de personalitate prin care se realizează această activitate. Principalele proprietăți psihologice ale activității sunt activitatea, conștientizarea, intenția, obiectivitatea și consistența structurii sale. Activitatea se bazează întotdeauna pe un motiv (sau pe mai multe motive).

Activitatea presupune două planuri principale de caracterizare - extern (obiectiv eficient) și intern (psihologic). Caracteristica externă a activității se realizează prin conceptele de subiect și obiect de muncă, subiect, mijloace și condiții de activitate.

Subiectul muncii- un set de lucruri, procese, fenomene pe care subiectul trebuie să le opereze mental sau practic în procesul muncii. Unelte de muncă- un set de instrumente capabile să sporească capacitatea unei persoane de a recunoaște trăsăturile obiectului muncii și de a-l influența. Conditii de lucru - sistemul caracteristicilor sociale, psihologice și sanitar-igienice ale activității. Caracteristica internă a activității implică o descriere a proceselor și mecanismelor de reglementare mentală, structură și conținut, mijloace operaționale de implementare a acesteia.

LA componente structurale includ: scopul, motivația, baza informațională, luarea deciziilor, plan, program, proprietăți psihologice individuale ale subiectului, procese mentale (cognitive, emoționale, volitive), mecanisme de control, corectare, reglare voluntară etc.

Anatoly Viktorovich Karpov a clasificat tipurile de activități după cum urmează:

pe domeniul de activitate (profesie și specialitate);
prin specificul conținutului (intelectual și fizic);
asupra specificului subiectului (tipurile „subiect-obiect”, unde subiectul de activitate este orice obiect material și „subiect-subiect”, unde subiectul influențelor muncii sunt oamenii);
privind condițiile de implementare (activități în condiții normale și extreme);
prin natura sa generală (muncă, studiu, joc) etc.

Natura complexă a activității de management ca activitate individuală-comună determină nu numai apartenența la un tip special de activitate specifică, ci și predetermină prezența unui număr de activități de bază caracteristici psihologice... Activitatea de management nu se caracterizează printr-o legătură directă, ci printr-o conexiune indirectă cu rezultatele finale ale funcționării unei anumite organizații. Cu cât activitatea de management este mai concentrată în jurul funcțiilor neexecutante și este eliberată de munca directă, cu atât este mai mare eficacitatea acesteia.

Esența activităților de management- organizarea activităților altor persoane, adică „activități de organizare a activității” (activități de „ordinul doi”). Această proprietate este considerată în teorie ca fiind cea principală - atributivă pentru activitatea managerială (prin urmare, este desemnată prin conceptul de metaactivitate).

Scopul activităților de management- asigurarea funcționării eficiente a unui anumit sistemul organizatoric... Conținutul activităților de management este uniform în esența sa și reprezintă implementarea unui număr de funcții standard de management: planificare, prognozare, motivație, luarea deciziilor, control etc.

Munca unui lider vizează rezolvarea a două aspecte ale activității - asigurarea procesului tehnologic și organizarea interacțiunilor interumane. Activitățile unui lider sunt mai eficiente dacă liderul nu este doar un șef formal, ci și un lider și știe cum să combine principiile ierarhice („păstrarea distanței”) și colegiale (coordonarea).

Potrivit lui A. V. Karpov, activitatea de management este destul de specifică în ceea ce privește condițiile tipice, care sunt împărțite în externe și interne. LA condiții externe raporta:

constrângeri de timp strânse;
incertitudine cronică a informațiilor;
înaltă responsabilitate pentru rezultate finale;
muncă nereglementată;
lipsa constantă de resurse;
apariția frecventă a așa-numitelor situații extreme - stresante.

LA condițiile casnice raporta:

necesitatea de a efectua simultan multe acțiuni și de a rezolva multe sarcini;
inconsecvența prescripțiilor de reglementare (inclusiv legislative), incertitudinea lor și adesea absența lor;
lipsa formulării într-o formă clară și explicită a criteriilor de evaluare a eficacității activităților și, uneori, a absenței acestora;
subordonarea multiplă a șefului față de diferite autorități superioare și inconsecvența rezultată a cerințelor din partea lor;
activitate aproape algoritmică aproape completă etc.

În teoria controlului, există trei abordări de bază pentru luarea în considerare a procesului de control: proces, sistem și situațional.

Conform abordarea procesului procesul de management este privit ca un sistem ordonat cronologic și organizat ciclic al funcțiilor de management. Astfel, condiția pentru un management de succes este nu numai eficacitatea funcțiilor de management, ci și organizarea precisă a acestora într-un singur proces.

Potrivit lui A. Fayol, există cinci funcții de gestionare de bază: prezicerea, planificarea, organizarea, gestionarea, coordonarea și controlul. Ulterior, funcții precum stabilirea obiectivelor, prognozarea, planificarea, organizarea, managementul, conducerea, motivația, comunicarea, coordonarea (integrarea), cercetarea, controlul, evaluarea, luarea deciziilor, corectarea, recrutarea, reprezentarea, marketingul, managementul inovației, au fost identificat. dr.

Mai mult, toate funcțiile de management pot fi grupate în patru categorii de bază:

planificare;
organizare;
motivație;
controlul.

În plus, există două așa-numite funcții de conectare(care vizează armonizarea funcțiilor de bază) - luarea deciziilor și comunicarea.

Planificare Este un sistem de modalități prin care conducerea asigură o concentrare unificată a eforturilor tuturor angajaților organizației pentru a atinge obiectivele stabilite, inclusiv dezvoltarea și implementarea mijloacelor de influență: concept, prognoză, program, plan.

Organizare- un sistem de măsuri care vizează optimizarea activităților comune ale angajaților pentru atingerea obiectivelor, inclusiv dezvoltarea modurilor de operare, adaptarea la schimbările din relațiile externe și interne din sistemul de management, coordonarea activităților.

Motivație- motivația angajaților de a îndeplini sarcini de calitate în conformitate cu responsabilitățile delegate.

Controlul include stabilirea standardelor, măsurarea a ceea ce a fost realizat, compararea a ceea ce a fost realizat cu ceea ce era așteptat și luarea de măsuri pentru corectarea abaterilor de la planul inițial.

Luarea deciziilor Este o alegere despre cum și ce să planificăm, să motivăm, să organizăm și să executăm.

Comunicare - este procesul de schimb de informații între oameni în procesul activităților comune.

Abordarea sistemelor pleacă de la presupunerea că orice organizație este un sistem format din părți interdependente.

Sarcina principală a liderului în acest caz este de a vedea organizația ca un singur organism, sistem unificat, ale căror părți constitutive interacționează atât între ele, cât și cu lumea exterioară.

Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că organizațiile moderne sunt așa-numitele sisteme socio-tehnice, adică sunt eterogene pe plan intern și includ componente calitativ diferite. Ele constau dintr-un complex subsisteme care ar trebui coordonate ierarhic (după tipul de subordonare) și „orizontal” (după tipul de coordonare).

Abordarea sistemelor a formulat o nouă înțelegere a organizațiilor ca sisteme socio-tehnice și a contribuit, de asemenea, la consolidarea legăturilor interdisciplinare ale teoriei managementului cu alte științe și domenii de cercetare (teoria generală a sistemelor de L. von Bertalanffy, „dinamica industrială” de D. Forrester, studii de "sisteme administrative" de Charles Barnard, cercetări pe fundamentele teoretice management (direcție cibernetică) N. Wiener).

În afară de, abordarea sistemelor a demonstrat nevoia abordare integrată la teoria managementului bazată pe integrarea diferitelor școli de management.

Abordare situațională reprezintă o metodologie unificată, un mod de gândire asupra problemelor organizaționale și modalități de rezolvare a acestora. Conform acestei abordări, orice organizație este sistem deschis,în interacțiune constantă cu Mediul extern când principalele motive pentru ceea ce se întâmplă în organizație trebuie căutate în situația în care organizația funcționează. Din punctul de vedere al acestei abordări, situația este definită ca un sistem specific de circumstanțe și condiții care afectează organizația la un moment dat.

În conformitate cu această abordare, procesul de management include patru macro-etape principale:

1. Formarea competenței manageriale a șefului.
2. Capacitatea de a prevedea consecințele anumitor pași într-o situație dată și de a efectua analiza comparativă a acestora.
3. Interpretarea adecvată a situației și alocarea variabilelor situaționale externe și interne; evaluarea efectelor expunerii la acestea.
4. Coordonarea tehnicilor de management selectate de manager cu condiții specifice bazate pe cerința de a maximiza efectele pozitive și de a minimiza efectele negative.

A treia etapă este principala în acest proces. Trebuie avut în vedere faptul că seturile specifice de variabile situaționale pot varia foarte mult. Cu toate acestea, există o serie de variabile de bază relevante pentru majoritatea situațiilor de management (Figura 1.1). Abordarea situațională a arătat că eficacitatea oricărei abordări este determinată de situația managementului.

Orez. 1.1. Structura extern mediul organizației

Shadrikov V.D. Abilități și activități. M., 1995.
Karpov A.V. Psihologia managementului. M.: Gardariki, 2005.
Karpov A.V. Decret. op.
Grayson J., O "Dale K. Managementul american în pragul secolului XXI. M., 1991.
Albert M., Mescon L /., Kheduri F. Bazele managementului. M., 1992.

Subiectul 2 Caracteristicile psihologice ale procesului de management

1. Conceptul procesului de management

2. Organizarea managementului

3. Principiile de bază ale activităților de management

4. Metode de management și caracteristicile acestora

5. Modele psihologice de management

Concepte și termeni de bază:control, subsistem de control, subsistem controlat, impact direct al informațiilor, comunicare a informațiilor de feedback, zgomote interne, perturbări interne, perturbări externe, organizare a managementului, principii de management, metode de gestionare, metode administrative și legale, metode economice, metode sociale și psihologice.

Conceptul procesului de control

Managementul este o componentă integrală a oricărei activități comune în orice perioadă istorică în dezvoltarea societății. Odată cu dezvoltarea societății, activitățile de management au devenit mai complicate. Dar realizarea că managementul este un tip special de activitate umană a avut loc numai în secolele XIX și începutul secolului XX. Conceptul fundamental de „management” este luat în considerare în știința managementului în sensul larg și restrâns al cuvântului [Weinstein].

Gestionarea în sensul larg al cuvântului este un impact intenționat asupra unui anumit obiect sau proces [Urbanovich]. Această definiție aplicabilă atât obiectelor sociale, cât și biologice, tehnice și de altă natură. Include nu numai impactul în sine, ci și pregătirea pentru acesta, controlul asupra activităților obiectului de control și analiza rezultatelor obținute [Weinstein].

Conceptul de management în sensul restrâns al cuvântului, la care se poate aplica obiecte sociale, propus de M.A. Cremene.

Control Este o interacțiune informațională intenționată între subiect și obiectul controlului pentru a-l transfera pe acesta din urmă dintr-o stare în alta (de la inferior la superior) sau pentru a compensa perturbările care acționează asupra obiectului ( F posibil), atât intern cât și extern Procesul de control poate fi clar reprezentat sub forma unei diagrame (Fig. 2.1) [Flint, p. 245].

Condiții inițiale F posibil

Subsistem de control Subsistem de control

Problemă Scop Link direct

Canal de feedback

Orez. 2.1 Diagrama procesului de management

VS - zgomote interne, F posibil - tulburări externe și interne

Managementul este o activitate profesională umană în care există două subsisteme - management (subiect de conducere, lider) și controlat (organizație sau un subordonat specific). Subiectul managementului exercită influență managerială asupra obiectului managementului prin intermediul canalului impactul informației directe cu ajutorul comenzilor și comenzilor. Acest impact este vizat, adică care vizează atingerea obiectivelor organizației și sistematice, caracterizând activitățile continue.

Pentru a optimiza procesul de management, este de o importanță capitală informații de feedback... Informează despre efectul influenței informațiilor directivei (comenzi, instrucțiuni etc.) și oferă interacțiune între subiect și obiectul controlului. Drept urmare, managerul poate lua măsuri suplimentare pentru a îmbunătăți obiectul managementului, precum și măsuri pentru auto-îmbunătățire. Feedbackul îl ajută pe lider să înțeleagă nu numai efectul rezolvării unei anumite probleme, ci și acele schimbări care pot apărea în relațiile sociale și psihologice ale membrilor echipei. Prin urmare, nu poate exista un management eficient fără feedback informațional deplin.

Organizarea procesului de management poate fi împiedicată de zgomotul intern în activitățile de management și tulburările organizaționale.

Zgomote interne- aceștia sunt factori care limitează potențialul și rezultatele muncii unei persoane în realizarea anumitor activități de management: limitări ale cunoștințelor personale, abilități, abilități și abilități ale unui lider, împiedicând buna guvernare... Acestea includ o înțelegere insuficientă a specificului muncii manageriale, abilități slabe de conducere, incapacitatea unei persoane de a se gestiona, auto-dezvoltare blocată etc.

Tulburări interne- acestea sunt restricții care există în cadrul organizației sau întreprinderii în sine, de exemplu, situații de conflict în echipă. LA tulburări externe organizația include restricții cauzate din exterior, de exemplu, o criză economică, plata cu întârziere a salariilor.

Astfel, managementul îndeplinește o funcție socio-economică importantă, asigurând relația și interacțiunea subiectului și obiectul managementului și predeterminând în mare măsură eficacitatea acțiunilor lor comune.

2. Organizarea managementului [Flint]

Organizarea managementului- un set de acțiuni care conduc la formarea și îmbunătățirea relațiilor între părți ale întregului, permițând realizarea obiectivelor managementului [Flint, p. nouăsprezece].

Organizarea managementului este considerată sub forma unui algoritm specific care poate fi folosit munca practica cu privire la studiul sistemelor de control și servesc ca o modalitate convenabilă de a determina succesiunea lucrărilor la îmbunătățirea procesului de management.

Algoritmul considerat mai jos include șapte blocuri care denotă părțile constitutive ale organizării sistemului de control și relația dintre acestea (Fig. 2.2) [Flint, p. nouăsprezece].

Fig 2.2 Organizarea sistemului de control

Blocul 1. Explorarea obiectivelor sistemului organizaționalși definirea proceselor necesare pentru atingerea acestor obiective. Sistemul organizațional este de obicei multifuncțional. Încă de la început, elementele sale sunt structurate și coordonate în așa fel încât să asigure realizarea întregului set de obiective.

Aceste obiective din punctul de vedere al organizației de management înseamnă că pentru fiecare dintre ele trebuie definite procese, a căror implementare va asigura realizarea lor; aceste procese trebuie controlate. În consecință, apar oameni, corpuri, structuri care vor efectua lucrări pentru atingerea acestor obiective etc.

Blocul 2. Determinarea compoziției sistemului de control... Cunoașterea obiectivelor vă permite să determinați procesele (funcțiile) de producție necesare, adică anumite tipuri lucrări care trebuie efectuate pentru a atinge obiectivele stabilite. Pe această bază, se determină compoziția și structura sistemului organizațional în ansamblu. Mai mult, natura organizării oricărei instituții este determinată de conținutul activităților acestei instituții.

Blocul 3. Determinarea structurii sistemului de control. Subsistemele necesare de management, numărul și nivelurile organismelor de management sunt determinate, conexiunile și comunicațiile sunt identificate, tipul adecvat de structură este justificat în raport cu condiții specifice.

În același timp, se stabilesc domeniile de competență, se formulează și se distribuie sarcinile, drepturile și obligațiile organelor de conducere, se dezvoltă structura internă a acestora, se determină numărul necesar de angajați, masa de personal etc.

Blocul 4. Dezvoltarea tehnologiei de control. Tehnologia de management este metodele, tehnicile, procedura pentru îndeplinirea funcțiilor de management la toate nivelurile, în toate subsistemele sistemului de management. Ar trebui analizat în paralel cu structura de guvernanță.

Caseta 5. Determinarea conexiunilor, căilor și volumelor de trecere a informațiilor, dezvoltarea de forme de documente și ordinea fluxului de lucru, organizarea lucrărilor de birou. Aceste sarcini pot fi rezolvate atunci când deciziile luate în domeniul structurii sistemului de control și a tehnologiei de control sunt evidente.

Caseta 6. Pregătirea și utilizarea mijloacelor tehnice. Acesta este un loc de muncă consumator de timp, rezolvat în procesul de creație. sisteme automatizate management. Complexul de echipamente organizaționale permite rezolvarea problemelor de mecanizare a procesării informațiilor și, pe această bază, îmbunătățirea tehnologiei și metodelor de gestionare, creșterea eficienței muncii manageriale.

Caseta 7. Selectarea, plasarea și instruirea personalului de conducere să lucreze în sistemul de control creat. Selecția și plasarea persoanelor pot fi efectuate atunci când toate blocurile anterioare sunt clare, altfel totul se va face la întâmplare.

Atunci când se analizează organizarea managementului, este important să se ia în considerare conexiunile și interdependențele blocurilor individuale. Luarea lor în considerare afectează în mod semnificativ calitatea rezolvării problemelor din organizarea managementului, permite furnizarea unei soluții sistemice la problemă.

Comunicarea (1) determină determinarea prioritară a obiectivelor și obiectivelor sistemului organizațional în ansamblu, astfel încât acțiunile practice pentru organizarea sistemelor de management să pornească de la obiectivele date (cunoscute) și conștiente.

Comunicarea (2) reflectă principiul diversității necesare și suficiente, afirmând că, pentru funcționarea optimă a sistemului organizațional, este necesar să se creeze un astfel de sistem de management care să permită gestionarea tuturor elementelor sale.

Conexiuni (3.4). Ar trebui să existe corespondență reciprocă și relații între structura sistemului de control și tehnologia de control. Distribuirea sarcinilor, drepturilor și responsabilităților organelor de conducere este stabilită în structura sistemului de management. Aceste drepturi și responsabilități sunt definite și echipate metodic în procesul de dezvoltare a tehnologiei de control. Și invers, atunci când se dezvoltă tehnologia de control, este necesar să se ia în considerare structura așteptată a organelor de control, gradul stabilit de centralizare a controlului etc.

Comunicarea (5) indică influența asupra tehnologiei de control a structurii, compoziției și caracteristicilor sistemului controlat. De exemplu, tipul proces de producție etc.

Link-urile (6,7) arată influența structurii și tehnologiei de gestionare asupra formularelor, ordinea fluxului de lucru, fluxul (volumul) informațiilor.

Link-urile (8, 9) subliniază că alegerea mijloacelor tehnice depinde de cantitatea de informație și tehnologia de control, și invers, mijloacele tehnice afectează tehnologia de control, formele și ordinea fluxului de documente.

Comunicarea (10) indică influența tehnologiei asupra structurii sistemului de management (de exemplu, centralizarea deciziilor de management).

Relația (11) arată totalitatea (volumul) cunoștințelor solicitate de manageri și personalul de conducere.

Analiza relației (12) poate duce, de exemplu, la concluzia că, în unele cazuri, este necesară adaptarea structurii la personalul disponibil. Acest lucru este extrem de nedorit, deși se întâmplă adesea, astfel încât sarcina de instruire (recalificare) a personalului devine mai urgentă.

Acestea sunt corelațiile problemelor în procesul de analiză a organizării managementului. Contabilitatea lor corectă vă va permite să studiați cu încredere un sistem de management cu o structură dezvoltată, o rețea complexă de comunicații și fluxuri de informații, fluxul de documente, mijloacele tehnice necesare etc.

Principiile de bază ale managementului

Un principiu este baza, punctul de plecare al unei teorii, doctrinei, o idee călăuzitoare, principala regulă de activitate.

Principii de management- acestea sunt adevăruri fundamentale pe care este construit sistemul de control în ansamblu sau părțile sale individuale [Weinstein].

Dacă funcțiile de conducere sunt orientate spre structura organizațională și arată că ce ar trebui să fie făcute de către un lider în organizație, apoi principiile managementului vizează comportamentul oamenilor și determină Cum trebuie să o facă. Principiile managementului, spre deosebire de funcții, nu sunt conectate rigid între ele, întruchipează experiența subiectivă a liderului și, prin urmare, pot fi îmbogățite, transformate semnificativ în funcție de situație specifică, din noua experiență managerială a liderului.

Control organizare modernă se bazează pe următoarele principii de bază [Meshcheryakov]:

1) principiul conformității personalului cu structura: este imposibil să ajustați organizația la abilitățile oamenilor muncii, este necesar să o construiți ca un instrument pentru a atinge un obiectiv clar definit și a selecta angajații care sunt capabili să asigure realizarea acestui obiectiv. Inițial, se creează o structură bine gândită în care nu există departamente sau niveluri de conducere inutile și apoi sunt selectați personalul corespunzător;

2) principiul managementului individual, sau responsabilitatea administrativă a unei persoane: fiecare angajat trebuie să raporteze activitățile sale unui singur manager și să primească comenzi numai de la acest manager. Dacă un executant primește ordine consistente de la doi manageri simultan, atunci acest lucru este ineficient, deoarece există duplicări inutile. Dar dacă ordinele sunt diferite sau contradictorii, atunci execuția însăși devine ineficientă. În plus, responsabilitatea persoanelor administrative este difuzată, nu este clar cine ar trebui să fie responsabil pentru o ordine greșită;

3)principiul departamentalizării- crearea de noi subdiviziuni (departamente): organizația este construită de jos în sus, în fiecare etapă se analizează necesitatea de a crea noi subdiviziuni. Funcțiile și rolul unității, locul său în structura generală a organizației ar trebui să fie clar stabilite;

4) principiul specializării managementului: toate acțiunile repetate în mod regulat trebuie distribuite între angajații aparatului de conducere, fără a le dubla;

5) principiul intervalului de control: un manager nu ar trebui să aibă în medie mai mult de 6-12 subordonați. La efectuarea muncii fizice, până la 30 de persoane pot fi subordonate managerului, dar cu cât este mai ridicat nivelul de conducere, cu atât este mai mic intervalul de control pe care managerul îl poate exercita. În partea de sus a piramidei de management, 3-5 persoane sunt direct subordonate capului;

6) principiul limitării verticale a ierarhiei: cu cât sunt mai puține grade ierarhice, cu atât este mai ușor să gestionezi organizația. managementul devine mai mobil;

7) principiul delegării de autoritate: managerul nu ar trebui să facă ceea ce poate face subordonatul său, în timp ce responsabilitatea managerială rămâne în sarcina managerului;

8) principiul raportului: la toate nivelurile de guvernare, autoritatea și responsabilitatea trebuie să fie aceleași. În cadrul puterilor sale, capul poartă întreaga responsabilitate personală pentru acțiunile persoanelor subordonate acestuia;

9) principiul subordonării intereselor individuale către un scop comun: funcționarea organizației în ansamblu și a fiecărei divizii separate, ar trebui să fie subordonată obiectivului strategic de dezvoltare a organizației;

10) principiul remunerării: fiecare angajat ar trebui să primească remunerație pentru munca sa și ar trebui să fie apreciat de acesta ca fiind corect.

Relevanța întrebării etapelor procesului de conducere este asociată cu faptul că parcurge toate activitățile organizației ca un fir roșu. Eficiența poate fi comparată cu un ceas. Un mecanism bine funcționat și precis va duce la rezultatul planificat. În același timp, un sistem de management bun se caracterizează prin flexibilitate - capacitatea de a se adapta la noile condiții.

Esența managementului

Management înseamnă gestionarea unui obiect sau subiect (persoană). Managementul ca proces este o combinație de diverse activități, coordonare, menținerea ordinii, necesare pentru funcționarea cu succes a unei întreprinderi, atingerea obiectivelor și dezvoltarea.

Procesul de management include soluția sarcinilor tactice și strategice:

sarcina asociată tacticii necesită menținerea armoniei, integrității și eficacității elementelor obiectului controlat;
strategia implică dezvoltarea, îmbunătățirea și schimbarea pozitivă în stat.

Caracteristicile proceselor de control

Procesul de management este continuu și ciclic. Se compune din muncă managerială, obiect, mijloace și produs final. Gestionarea oricărui obiect este asociată cu repetarea periodică a etapelor individuale de lucru. Acestea pot fi fazele de colectare și analiză a datelor, dezvoltarea unei organizații pentru implementarea acesteia.

Tehnologia procesului de management este îmbunătățită odată cu dezvoltarea organizației. Dacă managerul întârzie să ia decizii, atunci procesul de management devine haotic și inerțial.

O secvență închisă de acțiuni de management care se repetă pentru atingerea obiectivelor se numește ciclu de management. Începutul ciclului este identificarea problemei, rezultatul este realizarea unui rezultat de lucru. Periodicitate procesele de management ajută la găsirea unor modele și principii comune pentru organizații cu profiluri diferite.

Principii de management

Fundamentele proceselor de management sunt exprimate prin principii fundamentale. Sunt obiective și conforme cu legile managementului. Lista principiilor generale de management care pot fi găsite în manuale nu este mică. Printre acestea se numără:

finalitate;
părere;
transformarea informațiilor;
optimitate;
perspective.

Formarea și funcționarea sistemului de management se bazează pe alte câteva principii.

Diviziune a muncii	Funcțiile de management sunt decuplate unele de altele și constituie baza structurii de management. Apar departamente, brigăzi, care efectuează diferite, dar uniforme tipuri de muncă.
Combinarea funcțiilor	Combinație de operațiuni în funcții de management. Relația funcțiilor organelor de conducere cu structura internă.
Centrism și independență	Procesul de management și structura organizațională rămân centralizate și independente de mediul extern.
Subordonare în sistemul de control	Fluxul de informații de pe trepte conectează nivelul de management superior, mediu și inferior.

Implementarea principiilor contribuie la integrarea eficientă a funcțiilor de conducere, consolidând legăturile la toate nivelurile organelor de conducere.

Funcții de management

Activitățile profesionale ale managerilor se reflectă treptat în funcțiile de conducere.

Funcții de grupare	Procesul de management include activități
Funcții generale (universale)	Planificare, prognozare, coordonare, organizare, control, funcție contabilă și altele. Contribuie la dezvoltarea, îmbunătățirea și interconectarea proceselor de management.
Funcții speciale	Administrație, managementul personalului, motivație. Ca instrumente pentru funcții comune, ele ajută la organizarea activităților productive.
Funcții secundare	Menținerea proceselor de management pentru funcționarea cu succes a tuturor

Prin natura activității, funcțiile utilizate în diferite domenii legate de producție se disting, partea economică, economie, tehnologie.

Henri Fayol a împărțit funcțiile de gestionare a unei organizații industriale în 6 grupe: activități administrative, comerciale, industriale, contabile, de asigurări și de contabilitate.

Pași în procesul de management

Fiecare acțiune și decizie de conducere este însoțită de unitatea informațiilor, a obiectivelor, a societății și a altor aspecte. Esența managementului reflectă care poate fi reprezentat ca un set de etape.

Procesul de management include etape care alternează continuu.

În plus față de etapele de mai sus, procesul de management include acțiuni pentru implementarea unei decizii de management.

7 etape ale procesului de resurse umane

Sarcinile de management în domeniul resurselor umane sunt variate. Procesul de gestionare a personalului cuprinde șapte etape.

Planificarea personalului pentru toate funcțiile întreprinderii.
Atracție de personal, formare rezerva de personal, selecție și angajare.
Motivația muncii. Crearea materialului ( salariu, bonusuri) și un sistem de motivație intangibil pentru formarea unei echipe stabile.
Adaptare și sistem de orientare profesională pentru angajați. Drept urmare, toată lumea ar trebui să intre rapid în muncă, să cunoască obiectivele corporative, să înțeleagă esența și cerințele pentru activitățile lor.
Evaluarea angajaților și a forței de muncă. Evaluarea cunoștințelor, abilităților, abilităților pentru muncă eficientă... Sistemul de evaluare a muncii fiecăruia și de informare a echipei în ansamblu.
Mutarea, planificarea carierei, rotația personalului.
Pregătirea personalului pentru înlocuirea managerilor. Dezvoltarea profesională a personalului de conducere.

Un proces eficient de gestionare a personalului este imposibil fără dezvoltarea și îmbunătățirea potențialului profesional al lucrătorilor. Acest factor devine decisiv în producția și productivitatea muncii.

Management de proiect

Procesele de management al proiectelor sunt o colecție de funcții și activități specifice.

Întregul proiect și fiecare interpret poate fi evaluat folosind o serie de indicatori. Acestea sunt volumul, perioada și calitatea muncii efectuate în conformitate cu termenii, cantitatea de resurse investite (materiale, financiare), personalul echipei de proiect, nivelul de risc preconizat.

Procesele de gestionare a proiectelor sunt asociate cu soluția următoarelor sarcini:

formularea obiectivelor proiectului;
căutare și selecție de soluții pentru implementarea proiectului;
crearea unei structuri (echipa de interpreți, resurse, cronologie și buget);
conexiunea cu mediul extern;
managementul echipei de executori și coordonarea progresului lucrărilor.

Administrarea informației

Informația este un corp de cunoștințe, informații despre un eveniment, fapt, fenomen sau proces. În managementul producției, informația devine un mijloc necesar de comunicare, comunicare între angajați.

Marea importanță a informațiilor în sistemul de control este asociată cu versatilitatea acesteia. Nu este doar subiectul și produsul muncii manageriale, ci și un set de date despre starea sistemului de management, mediul intern și extern.

Procesele de gestionare a informațiilor sunt etapele colectării, transmiterii, transformării, procesării și aplicării informațiilor. Stocarea și distrugerea bazei de informații se disting ca procese separate.

Managementul riscurilor

Gestionarea riscurilor la orice firmă nu este un eveniment unic, ci o necesitate continuă. Managementul riscurilor a devenit o etapă în managementul afacerii, fără de care este imposibil să obțineți profit și să atingeți obiective. include cinci etape ale acțiunii dirijate.

În practică, aceste procese nu sunt întotdeauna efectuate în această ordine sau pot fi efectuate simultan.

Imaginea de ansamblu trebuie completată părere pentru fiecare dintre etape, ceea ce înseamnă revenirea, dacă este necesar, la etapa trecută. Etapa finală este legată de concluzii și evaluarea finală. Rezultatele ar trebui utilizate atunci când se lucrează la evaluarea și minimizarea riscurilor în viitor.

Managementul tehnologiei de fabricație

Depinde de structura organizationala, care este prezentat în întreprinderile moderne în trei versiuni.

Metoda centralizată de management implică concentrarea funcțiilor în departamente. De fapt, există doar un management de linie în producție. Prin urmare, centralizarea se aplică numai în producția mică.
Descentralizare - structura procesului de management este asociată cu transferul tuturor funcțiilor către magazine. Atelierele devin diviziuni parțial independente.
Majoritatea utilizează o combinație de centralizare și un sistem descentralizat întreprinderi producătoare... Problemele operaționale sunt rezolvate în ateliere sau birouri, iar metodologia de management și controlul calității rămân la departamentele de management. Atelierele au propriul lor aparat de management și conduc întregul proces tehnologic.

Management financiar

Un sistem de gestiune financiară ar trebui să fie prezent chiar și într-o companie mică și să nu conste doar în contabilitate. Procesul de management include cinci domenii de activitate financiară.

Controlul proceselor de afaceri	Ajută la identificarea pierderilor potențiale Bani
Crearea unui departament financiar	Iar alocarea departamentelor financiare este o distribuție clară a responsabilității, un control eficient al fluxurilor de numerar.
Controlul circulației banilor și mărfurilor	Am terminat-o cu plan financiar flux de fonduri.
Implementarea contabilității de gestiune	Este introdus după dezvoltarea indicatorilor pentru a evalua starea finanțelor, eficacitatea departamentelor.
Managementul bugetului	Procesul de management include departamente financiare bazate pe informații analitice.

Analiza procesului de control

Scopul principal al analizei managementului este de a oferi conducerii informații cu privire la luarea deciziilor în cunoștință de cauză. Acesta include trei domenii de analiză:

retrospectivă (examinează informații despre evenimente trecute);
operațional (analiza situației actuale);
promițătoare (pe termen scurt și analiza strategică posibilă situație viitoare).

Îmbunătățirea sistemului de management

Proces de îmbunătățire sistem de management se efectuează pe baza analizei datelor de gestiune și contabilitate. Pentru a evalua eficacitatea acestuia, este necesar să se calculeze o serie de coeficienți: controlabilitate, nivelul de automatizare a muncii, eficiența muncii, eficiență economică managementul, eficiența managementului, productivitatea muncii.

Îmbunătățirea sistemului de management este un proces inevitabil pentru o organizație de succes. În această etapă, procesul de management include, de exemplu:

1) auditul sistemului de management;

2) verificarea conformității cu legislația, standarde internaționale, recomandări ale Băncii Federației Ruse;

3) dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de management și actualizarea documentației interne;

4) cooperarea consiliului de administrație cu acționarii și formarea de propuneri.

Starea actuală a societății și a economiei contribuie la regândirea managementului și profesionalismul managerului. Pentru manager, munca activă privind dezvoltarea personalului, principala resursă a întreprinderii, devine urgentă. Un manager de succes știe să privească în viitor, să fie flexibil în luarea deciziilor, cu o imprevizibilitate completă a mediului extern.

Procesul de management Este impactul asupra unui obiect pentru a-și schimba starea sau forma.

Sistem de control este împărțit în două subsisteme: controlat și controlat.
Subsistem de controlîndeplinește funcții de management al producției. Include un aparat de gestionare cu toți angajații și mijloacele tehnice. Subsistem controlatîndeplinește diverse funcții de management. Include ateliere, secții, brigăzi.

Funcțional, sistemul de control este împărțit în subsisteme:

tehnice (utilaje și echipamente);
tehnologic (o serie de procese, etape de producție);
organizațional;
social (unitatea relațiilor sociale);
economic.

Sistemul de control include:

subsistem structural și funcțional (implementează principiul unității elementelor structurale și funcționale ale sistemului);
subsistemul informațional și comportamental (furnizarea acțiunilor cu informațiile necesare);
un subsistem de auto-dezvoltare (principiul independenței, independența dezvoltării elementelor individuale).

Subiectul managementului

Numirea subiectului conducerii- să ofere proprietatea controlabilității sistemului în ansamblu.

Controlabilitate- capacitatea sistemului de a percepe acțiunea de control și de a răspunde la aceasta în consecință.

Subiecte de management- centre de activitate, centre de responsabilitate.

Subiectul managementului- acesta este un lider, un organ colegial sau un comitet care exercită influență managerială. Liderul poate fi atât un lider de echipă formal, cât și unul informal. La rândul său, subiectul managementului poate fi, de asemenea, un obiect al consiliului (pentru managerii superiori).

Scopul principal al funcționării subiectului managementului este dezvoltarea unei soluții de management care să asigure eficiența funcționării sistemului în ansamblu.

Obiectivele subiectului managementului sunt considerate la 2 niveluri:

la nivel integrativ - subiectul funcțiilor de conducere pentru a aduce sistemul la obiectivele stabilite pentru acesta, prin urmare, gradul de realizare a obiectivelor sistemului în ansamblu este un criteriu pentru eficacitatea funcționării subiectului de management;
la nivel local (la nivelul sistemului în sine).

Cerințe pentru subiectul managementului:

subiectul managementului trebuie să pună în aplicare legea diversității necesare (aspect cantitativ);
sistemul de control trebuie să aibă toate acele proprietăți și caracteristici care sunt inerente unui sistem cibernetic (aceste cerințe caracterizează latura calității):
- unitate;
- integritate;
- organizare;
- apariția.
subiectul managementului trebuie să fie fundamental activ, care cunoaște obiectivele, cunoaște modalitățile de realizare și generează în mod constant funcții. Un sistem fundamental activ este format din elemente active;
sistemul de management ar trebui să fie întotdeauna centrul responsabilității;
subiectul managementului trebuie să fie conform cu legea;
subiectul managementului trebuie să aibă un nivel socio-cultural mai înalt în raport cu mediul extern pentru a putea răspunde în mod adecvat la impactul mediului extern și a influența dezvoltarea acestui nivel;
subiectul managementului trebuie să aibă un potențial creativ și intelectual mai mare în raport cu obiectul.

Ca parte a subiectului managementului, atunci când se ia în considerare aspectul elementelor, este necesar să se distingă următoarele subsisteme:

sistemul de obiective de management;
model funcțional al sistemului de control;
model structural;
model de informare;
model de comunicare (sisteme de relații);
model de eficiență;
mecanism de control;
model de operare (tehnologic).

Obiect de control

Obiectul managementului este sistemul socio-economic și procesele care au loc în acesta.

Obiect de control- este o persoană sau un grup separat care poate fi combinat în orice unitate structurală și asupra căruia se exercită impactul asupra managementului. În zilele noastre, ideea managementului participativ se răspândește din ce în ce mai mult, adică o astfel de gestionare a afacerilor organizației, atunci când toți membrii organizației, inclusiv rangul, participă la dezvoltarea și adoptarea celor mai importante decizii. În acest caz, obiectele de control devin subiectele sale.

Procesul de management în organizație

Procesul de management Este un anumit set de acțiuni de management care sunt legate în mod logic între ele pentru a asigura realizarea obiectivelor stabilite prin transformarea resurselor la intrarea în produse sau servicii la ieșirea sistemului.

Procesul de management este un set de acțiuni legate de identificarea problemelor, căutarea și organizarea implementării deciziilor luate.

Toate procesele de management sunt împărțite în două grupe:

procese constante - reprezintă zonele funcționale ale activității umane pentru atingerea obiectivelor actuale;
procesele periodice sunt o formă activă de management cauzată de situații neprevăzute și care necesită dezvoltarea deciziilor de management operațional.

Principalele etape ale procesului de control sunt prezentate în figură.

Crearea și etapele procesului de management determină elementele sale:

Ţintă- fiecare proces de management este realizat pentru a atinge un rezultat specific, obiectiv. Obiectivele procesului de management ar trebui să fie operaționale și să fie transformate în sarcini specifice. Acestea sunt un ghid pentru specificarea utilizării resurselor necesare.

Situatie- reprezintă starea subsistemului controlat.

Problemă- aceasta este o discrepanță între starea reală a obiectului controlat și cea dorită sau specificată.

Soluţie- este alegerea celui mai eficient impact asupra situației existente, alegerea mijloacelor, metodelor, dezvoltarea procedurilor specifice de management, implementarea procesului de management.

Etapele procesului de management:

stabilirea unui obiectiv specific;
Suport informațional;
activitatea analitică este un set de operații asociate cu evaluarea stării unui obiect controlat, găsirea modalităților de îmbunătățire a situației existente;
alegerea opțiunilor de acțiune;
implementarea soluțiilor;
feedback - compară rezultatul obținut din implementarea soluției cu scopul pentru care a fost efectuat procesul de control.

Mecanism de management

Managementul într-o organizație se realizează utilizând mecanisme de management. Mecanismul economic rezolvă probleme specifice de interacțiune în implementarea problemelor socio-economice, tehnologice, socio-psihologice care apar în procesul activității economice.

Mecanism de control Este un subsistem al sistemului de control, al cărui scop este de a oferi proprietatea controlabilității sistemului în ansamblu.

Componente:

metodologie (tipare, principii, politici, reguli);
organe decizionale;
organe executive;
punctul de influență selectat;
metoda de expunere;
mecanisme de protecție care sunt încorporate în orice sistem (autoreglare);
instrumente de impact;
feedback-uri;
centre de responsabilitate și centre de control;
forme de manifestare a influenței.

Mecanismul de management economic este format din trei niveluri:

management intern;
controlul fabricației;
Managementul personalului.

Management intern:

marketing;
planificare;
organizare;
control și contabilitate.

Principii de management intra-firmă:

centralizare în management;
descentralizarea în management;
o combinație de centralizare și descentralizare;
orientarea către obiectivele de dezvoltare pe termen lung;
democratizarea conducerii (participarea angajaților la conducerea superioară).

Controlul fabricației:

cercetare și dezvoltare;
asigurarea dezvoltării producției;
ajutor de vanzari;
selectarea structurii organizatorice optime a managementului.

Managementul personalului:

principiile de selecție și plasare a personalului;
condițiile de angajare și concediere;
instruire și dezvoltare profesională;
evaluarea personalului și a activităților acestuia;
forme de remunerare;
relații de echipă;
implicarea lucrătorilor în management la nivel de bază;
sistemul de motivație pentru munca angajaților;
cultura organizațională a companiei.

Metode de influență în management

Managementul ia în considerare metode de management ca o colecție căi diferiteși tehnicile utilizate de administrația firmelor pentru a spori inițiativa și creativitatea oamenilor în acest proces activitatea de muncăși satisfacerea nevoilor lor naturale.

Scopul principal al metodelor de management este asigurarea armoniei, o combinație organică de interese individuale, colective și sociale. O caracteristică a metodelor ca instrumente de management practic este interrelarea și interdependența lor.

Metodele de management pot fi:

economic;
organizațional și administrativ;
socio-psihologic.

Metode economice afectează interesele proprietății firmelor și ale personalului acestora. Ele se bazează pe legile economice ale societății, pe piață și pe principiile de remunerare pentru rezultatele muncii.

Metode organizatorice și administrative se bazează pe legile obiective de organizare și gestionare a activităților comune, nevoile naturale ale oamenilor într-o anumită ordine de a interacționa între ele.

Metodele organizatorice și administrative sunt împărțite în trei grupe:

organizatoric și stabilizator - stabilesc legături pe termen lung în sistemele de management între oameni și grupurile lor (structură, personal, reglementări privind artiștii interpreți, proceduri de operare, concepte de management ale firmelor);
administrativ - asigură gestionarea operațională a activităților comune ale persoanelor și firmelor;
disciplinare - concepute pentru a menține stabilitatea legăturilor și relațiilor organizaționale, precum și responsabilitatea pentru un anumit loc de muncă.

Metode socio-psihologice sunt modalități de influențare a intereselor sociale și psihologice ale firmelor și ale personalului acestora (rolul și statutul unui individ, al unui grup de oameni, firme, climatul psihologic, etica comportamentului și a comunicării etc.). Acestea constau în aspecte sociale și psihologice și trebuie să respecte normele morale, etice și sociale ale societății.

Funcții de control

Funcția de control- Acesta este un tip de activitate a muncii umane, care vizează echilibrarea stării organizației cu mediul extern, în timp ce intră în sistemul relațiilor de management.

Din aceste motive, se pot distinge două grupuri principale de funcții de management:

funcțiile generale de management sunt funcții care determină tipul activității de management, indiferent de locul manifestării sale;
funcțiile specifice sunt funcții care determină concentrarea muncii umane asupra unui obiect specific. Acestea depind de organizație, de direcțiile activităților sale. Funcțiile specifice de conducere apar din diviziunea orizontală a muncii.

LA funcții generale de conducere raporta:

planificare;
organizare;
coordonare;
motivație;
controlul.

Funcția de programare presupune a decide care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar trebui să facă membrii organizației pentru a atinge aceste obiective. Planificarea este una dintre modalitățile prin care managementul oferă o direcție unitară tuturor membrilor organizației pentru a-și atinge obiectivele generale.

Scopul planificării ca funcție de management este de a depune eforturi pentru a ține seama în prealabil de toate aspectele interne și factori externi, oferind condiții favorabile pentru funcționarea și dezvoltarea normală a întreprinderilor (diviziilor) firmei. Această activitate se bazează pe identificarea și prognozarea cererii consumatorilor, analiza și evaluarea resurselor, perspectivele de dezvoltare a mediului economic.

Organiza- înseamnă a crea un fel de structură. Există multe elemente care trebuie structurate pentru ca o organizație să își îndeplinească planurile și astfel să își atingă obiectivul.

Pentru că oamenii din organizație fac treaba, alții aspect important funcția organizației este de a determina cine anume ar trebui să îndeplinească fiecare sarcină specifică. Liderul selectează oameni pentru un anumit loc de muncă, delegând sarcini și puteri sau drepturi indivizilor pentru a utiliza resursele organizației. Acești delegați își asumă responsabilitatea pentru îndeplinirea cu succes a responsabilităților lor.

Coordonare ca o funcție a managementului, este un proces care vizează asigurarea dezvoltării proporționale și armonioase a diferitelor părți (tehnice, financiare, de producție și altele) ale obiectului de control sub costuri optime ale forței de muncă, monetare și materiale pentru condițiile date.

Conform metodei de implementare, coordonarea poate fi verticală sau orizontală.

Coordonare verticală capătă sensul subordonării - subordonarea funcțiilor unor componente față de altele, iar în management - subordonarea celui mai tânăr față de senior, care se bazează pe normele disciplinei oficiale. Sarcina coordonării verticale este organizarea unei comunicări și echilibrări eficiente a unităților structurale și a angajaților acestora de la diferite niveluri ierarhice.

Coordonare orizontală constă în asigurarea cooperării managerilor, specialiștilor și a altor angajați ai departamentelor, între care nu există nicio relație de subordonare. Ca rezultat, se realizează o unitate de puncte de vedere convenită asupra sarcinilor comune.

Motivație- procesul de încurajare pe sine și pe ceilalți să acționeze pentru a atinge un scop comun. Liderul trebuie să-și amintească întotdeauna chiar și planurile bine făcute și cel mai mult structura perfecta organizațiile nu contează dacă cineva nu munca propriu-zisă organizații. Prin urmare, sarcina acestei funcții este de a se asigura că membrii organizației efectuează munca în conformitate cu responsabilitățile delegate și conform planului.

Controlul Este procesul de asigurare a faptului că o organizație își atinge cu adevărat obiectivele. Circumstanțele pot determina organizația să devieze de la cursul principal stabilit de lider. Și dacă conducerea nu este în măsură să găsească și să corecteze aceste abateri de la planurile inițiale înainte ca organizația să fie grav afectată, atingerea obiectivelor va fi pusă în pericol.

Scop: realizarea rezultatelor dorite pe care o entitate economică trebuie să le obțină, pe baza conceptului ales de management al marketingului (producție, mărfuri, vânzări, tradițional sau socio-etic) și strategia de dezvoltare, incluzând patru domenii țintă:

1) penetrare mai profundă pe piețele demografice și geografice dezvoltate cu produse și servicii vechi;
2) pătrunderea pe noi piețe geografice și demografice cu servicii vechi;
3) dezvoltarea și producția de produse noi pentru piețe vechi, stăpânite;
4) dezvoltare diversificată, care constă în stăpânirea producției de noi produse și servicii pentru noi piețe geografice și demografice.

Sarcini: managementul vă permite să formulați legi generale de management, iar analiza și generalizarea practicii de management face posibilă, pe baza acestor legi, concretizarea conținutului managementului în cadrul științei managementului.

Subdiviziunile de producție ale unei întreprinderi-magazine, secțiunile care deservesc fermele și serviciile (implicate direct sau indirect în procesul de producție), luate în ansamblu, constituie structura sa de producție.

Construcția unei structuri raționale de producție a unei întreprinderi se realizează în următoarea ordine:

1. Stabilește numărul de ateliere, locații ale întreprinderii, capacitatea lor în mărime, oferind o producție dată de produse;
1. Zonele pentru fiecare atelier și depozit sunt calculate, locațiile lor spațiale sunt determinate în planul general al întreprinderii;
2. sunt planificate toate legăturile de transport din cadrul întreprinderii, comunicațiile externe necesare;
3. Sunt prezentate cele mai scurte căi de mișcare a obiectelor de muncă în cursul procesului de producție.

Unitățile de producție includ ateliere, secțiuni, laboratoare în care sunt fabricate principalele produse fabricate de întreprindere, sunt supuse verificărilor și testelor de control, componentelor achiziționate din exterior, materiale și semifabricate, piese de schimb pentru întreținerea produselor și reparații în timpul funcționării; diferite tipuri de energie sunt convertite, consumate în scopuri tehnologice și în alte scopuri etc.

Structural principal unitate de producțieîntreprinderi (cu excepția întreprinderilor cu o structură de management fără magazin) - un magazin este o legătură separată din punct de vedere administrativ, care realizează o anumită parte a procesului general de producție (etapa de producție).

La o întreprindere mare (medie), magazinele sunt de obicei împărțite în patru grupe: principal, auxiliar, secundar și auxiliar.

În atelierele principale, se efectuează operațiuni de fabricare a produselor destinate vânzării. Principalele magazine sunt de obicei împărțite în achiziții, prelucrări și asamblări.

Magazine auxiliare sau de service: echipamente instrumentale, nestandardizate, reparații, energie, transport.

Magazine secundare: utilizarea și prelucrarea deșeurilor uzate, magazine de bunuri de larg consum.

Magazinele auxiliare realizează recipiente pentru ambalarea produselor, imprimă instrucțiuni pentru utilizarea acestora.

Un rol special în structura de producțieîntreprinderile ocupă divizii de proiectare și tehnologice. Dezvoltă noi produse, procese tehnologice pentru a obține aceste produse, se desfășoară lucrări experimentale și de dezvoltare.

Atelierele includ zone principale și auxiliare de producție.

Principalele site-uri de producție sunt create conform principiului tehnologic sau al subiectului. Pe site-uri, organizate după principiul specializării tehnologice, se efectuează operațiuni tehnologice de un anumit tip.

În zonele organizate conform principiului specializării subiectului, nu se efectuează tipuri individuale de operațiuni, ci procese tehnologice în ansamblu. Ca rezultat, produsul finit este obținut pentru această secțiune.

Zonele auxiliare includ zone pentru repararea și întreținerea curentă a echipamentelor; serviciu de transport, atelier pentru repararea și întreținerea sculelor etc. sistem centralizat organizarea întreținerii și reparațiilor curente la întreprindere, locațiile auxiliare nu sunt create.

Amplasamentele auxiliare sunt create în conformitate cu aceleași caracteristici ca și principalele amplasamente de producție.

Funcțiile diviziilor structurale ale restaurantului LLC "BuonoChibo"

1. Departamentul de contabilitate: contabilitate și control la întreprindere asupra consumului de fonduri, materiale, control asupra transportului de produse, organizarea activităților financiare la întreprindere etc.
2. Departamentul de planificare și economie: planificarea producției, analiza economică a rezultatelor întreprinderii.
3. Sala de service: vânzări de produse.
4. Serviciu de inginerie și întreținere: organizarea producției, controlul asupra cursului și timpului de producție a produselor, controlul calității produselor fabricate.
5. Departamentul de aprovizionare materială și tehnică: furnizarea de semifabricate și produse conform program de producție.
6. Atelierele întreprinderii: realizarea fabricării produselor în conformitate cu programul de producție, efectuarea rutinei și revizuirea echipamentelor.