Și așa, să presupunem că v-ați organizat întreprinderea și pentru a organiza în mod competent desfășurarea afacerilor, trebuie să construiți o structură. Cu alte cuvinte, să se asigure că fiecare angajat a înțeles în ce departament lucrează, ce i se cere și cui raportează. Și pentru tine, ca lider, va trebui să ceri rezultatele muncii nu de la toți angajații, ci doar de la cei care sunt responsabili pentru gama lor de probleme.

Structura organizatorică a managementului - Aceasta este componența relației și subordonării unităților independente de conducere și a posturilor individuale care îndeplinesc funcții de conducere.

Structura de management ar trebui să asigure unitatea conexiunilor stabile între componente și funcționarea fiabilă a sistemului în ansamblu.

Structura de management include:

• Legătură de control;
• Etapa de control.

Legătură de control este o unitate separată cu funcții strict definite. O unitate separată care îndeplinește o parte a funcției de management, întreaga funcție de management sau un set de funcții de management, precum și managerii, pot acționa ca o legătură de management.

Etapa de control este un set de legături situate la un anumit nivel al ierarhiei de management.

Relațiile dintre nivelurile de conducere (departamente) se mențin datorită legăturilor, care sunt de obicei subîmpărțite în orizontale și verticale.

Legături orizontale (legăturile de cooperare și coordonarea legăturilor egale de conducere) sunt de natura coordonării și sunt, de regulă, pe un singur nivel. Acestea ar trebui să faciliteze cea mai eficientă interacțiune între diviziile companiei în rezolvarea problemelor care apar între ele.

Legături verticale (subordonat, ierarhic) apar între conducere și subordonare, ele sunt necesare pentru ierarhia conducerii, adică prezența mai multor niveluri de conducere. Aceste legături servesc drept canale pentru transmiterea informațiilor administrative și de raportare.

Relațiile din structura managementului pot fi liniare și funcționale.

conexiuni liniare, adică comunicările de subordonare de-a lungul întregii game de probleme sunt relații în care liderul își exercită puterile de putere și exercită conducerea directă a subordonaților săi.

Conexiuni funcționale, adică comunicările de subordonare în cadrul implementării unei anumite funcţii de conducere sunt de natură consultativă. Ele au loc pe linia fluxului de informații și a deciziilor de management asupra anumitor funcții de management.

Structura organizatorică elementară reflectă o diviziune pe două niveluri care poate exista doar în întreprinderile mici. Cu o astfel de structură, organizația are un nivel superior (lider) și un nivel inferior (performer).

Principiul de bază al construcției structura de management liniară este ierarhia verticală, adică subordonarea legăturilor de management de jos în sus (Figura 1).

Cu o astfel de structură, principiul managementului unic este clar implementat: în fruntea fiecărei unități se află un lider, înzestrat cu toate puterile și exercitând conducerea unică a legăturilor subordonate și concentrând toate funcțiile de conducere în mâinile sale.

Structura organizatorică liniară a managementului are următoarele demnitate :

• unitate de conducere, simplitate și claritate a subordonării;
• responsabilitatea deplină a șefului pentru rezultatele activităților unităților din subordine;
• eficienta in luarea deciziilor;
• consistența acțiunilor interpreților.

Figura 1. - Structura liniară de management

LA dezavantaje acest tip de structură include:

• supraîncărcare mare de informații a capului, contacte multiple cu subalternii, legături superioare și adiacente;
• cerințe ridicate pentru calificarea unui manager;
• lipsa flexibilității, care nu permite rezolvarea problemelor cauzate de condițiile de mediu în continuă schimbare.

Structura organizatorică liniară a managementului este aplicabilă, de regulă, numai la nivelurile inferioare de producție (grupe, echipe etc.), precum și în întreprinderile mici în perioada inițială de formare a acestora.

Pentru structura de management functionala este caracteristică crearea de unități structurale, fiecare dintre ele având sarcina și responsabilitățile specifice, clar definite (Figura 2). În condițiile acestei structuri, fiecare organ de conducere, precum și interpretul, este specializat în interpretare anumite tipuri activităţi de management (funcţii). Organizația creează un aparat de specialiști responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate.

Figura 2. - Structura funcțională de management

Într-o anumită măsură, eliminarea deficiențelor structurilor organizatorice liniare și funcționale este facilitată de așa-numitele structuri de conducere liniar-personal și liniar-funcționale, care prevăd diviziunea funcțională a muncii manageriale în diviziuni de diferite niveluri și o combinație. a principiilor de management liniar şi funcţional. În acest caz, unitățile funcționale își pot duce la îndeplinire deciziile fie prin intermediul managerilor de linie (în condițiile unei structuri de personal de linie), fie, în limita competențelor speciale, le comunică direct către servicii specializate sau executanți individuali la un nivel inferior (în ceea ce privește o structură de management liniar-funcțională).

La baza structurilor liniar-funcționale se află, pe lângă principiile liniare ale managementului, specializarea activităților de management în subsistemele funcționale ale firmei (marketing, cercetare și dezvoltare, producție, finanțe și economie, personal etc.). Pentru fiecare subsistem funcțional se formează o ierarhie de servicii care pătrunde de sus în jos în întreaga companie (Figura 3).

Figura 3. - Structura de management liniar-funcțională

La fel de avantaje se notează structuri funcționale liniare:

• stimularea specializării afacerilor și profesionale în contextul acestei structuri de conducere;
• reducerea dublării eforturilor în zonele funcționale;
• coordonarea îmbunătățită a activităților din domeniile funcționale.

LA dezavantaje Structurile funcționale liniare includ:

• posibilitatea unor contradicții între obiectivele unităților structurale și organizația în ansamblu;
• lipsa relațiilor strânse la nivel orizontal între departamente;
• o creștere bruscă a volumului de muncă a șefului companiei și a adjuncților săi din cauza necesității de a coordona acțiunile diferitelor servicii funcționale;
• pierderea flexibilității în relația dintre angajații aparatului de management din cauza aplicării regulilor și procedurilor formale;
• inovare slabă și răspuns antreprenorial din partea companiei.

In prezent, structurile clasice liniar-functionale sunt folosite de companiile mici si mijlocii. Pentru organizațiile mari, aceasta a devenit dominantă abordarea divizională a construirii structurilor de management.

Structurile de conducere diviziale se bazează pe alocarea marilor departamente de producție și economice cu asigurarea independenței operaționale și de producție acestor departamente și transferul responsabilității pentru realizarea profitului la acest nivel. Această abordare asigură o legătură mai strânsă între producție și consumatori, accelerând semnificativ răspunsul acesteia la schimbările din mediul extern.

Structurile departamentale se caracterizează prin responsabilitatea deplină a șefilor de departamente pentru rezultatele activităților subdiviziunilor conduse de aceștia. Rolul principal în managementul companiilor cu structură divizională nu revine șefilor departamentelor funcționale, ci șefilor departamentelor de producție.

Structurarea firmei pe departamente se realizeaza dupa unul din trei principii: pe produs - tinand cont de caracteristicile produselor sau serviciilor oferite, in functie de orientarea catre un anumit consumator si pe regionale - in functie de teritoriile deservite. În acest sens, structurile diviziale sunt împărțite în trei tipuri:

1. divizional-productiv;
2. organizatoric, orientat spre client;
3. divizionara si regionala.

Într-o structură de produs divizional, autoritatea de a direcționa producția și vânzarea unui produs sau serviciu este delegată unui manager care este responsabil pentru vedere dată produse (Figura 4). Managerii de servicii funcționale trebuie să raporteze managerului de produs pentru acest produs.

Figura 4. - Structura divizială a produsului

Companiile cu această structură sunt capabile să răspundă mai rapid la schimbările concurenței, tehnologiei și cererii clienților. Un dezavantaj semnificativ al structurii produsului este posibila creștere a costurilor din cauza dublării tipurilor omogene de lucru pentru diferite tipuri de produse, deoarece fiecare departament de produse își creează propriile servicii funcționale.

Atunci când se creează structuri organizatorice axate pe consumator, diviziile sunt grupate în jurul anumitor grupuri de consumatori (de exemplu, armata și industriile civile, producția, produsele tehnice și culturale). Scopul acestei structuri organizatorice este de a satisface nevoile unor clienți specifici, precum și ale unei companii care deservește doar un grup de clienți (Figura 5).

Figura 5. - Structura divizială de management orientată către client

Dacă activitățile companiei sunt răspândite pe mai multe regiuni, în care este necesară utilizarea diferitelor strategii, atunci este recomandabil să se formeze o structură divizional-regională (Figura 6). Toate activitățile companiei dintr-o anumită regiune trebuie să fie subordonate conducătorului corespunzător, care este responsabil pentru aceasta la cel mai înalt nivel organ de conducere firmelor. Structura divizională-regională facilitează soluționarea problemelor legate de obiceiurile locale, particularitățile legislației și mediul socio-economic al regiunii. Diviziunea teritorială creează condiții pentru pregătirea personalului de conducere al diviziilor (diviziunilor) direct la fața locului.

Figura 6. - Structura organizatorică regională a managementului

Structura divizionară are următoarele avantaje:

• permite companiei să acorde unui anumit produs, consumator sau regiune geografică la fel de multă atenție ca o mică firmă specializată, în urma căreia este posibil să reacționeze mai rapid la schimbările din mediul extern;
• se orientează spre realizare rezultate finale activitatile companiei;
• conduce la o scădere a gradului de complexitate a managementului cu care se confruntă managerii superiori;
• ajută la separarea managementului operațional de managementul strategic, drept urmare managementul de vârf al companiei se concentrează planificare strategicași management;
• promovează transferul responsabilității pentru profit la nivelul diviziilor, descentralizarea deciziilor de management operațional;
• oferă o oportunitate de a îmbunătăți comunicarea.

Dezavantaje tipurile de structuri organizatorice luate în considerare sunt:

• creşterea ierarhiei, adică verticala managementului. Structurile diviziale necesită formarea unor niveluri intermediare de management pentru a coordona activitatea departamentelor, grupurilor etc.;
• opunerea scopurilor diviziilor cu scopurile generale de dezvoltare a companiei;
• posibilitatea unor conflicte între departamente în cazul unei penurii de resurse cheie distribuite central;
• slabă coordonare a activităților departamentelor;
• utilizarea ineficientă a resurselor, incapacitatea de a le folosi în totalitate din cauza alocării resurselor unei anumite unități;
• o creștere a costurilor de întreținere a personalului de conducere datorită duplicării acelorași funcții în departamente și o creștere corespunzătoare a numărului de personal.

Structurile organizatorice adaptative (flexibile, organice) se caracterizează prin absența reglementării birocratice a activităților organelor de conducere, absența unei diviziuni detaliate a muncii pe tipuri de muncă, estomparea nivelurilor de conducere și a unui număr mic dintre acestea, flexibilitatea a structurii manageriale, descentralizarea procesului decizional și responsabilitatea individuală a fiecărui angajat pentru performanța generală. Un exemplu de astfel de structură este matricea.

Structură matricială reflectă consolidarea a două alternative organizatorice în structura organizatorică a companiei (Figura 7): direcția verticală - managementul diviziilor structurale funcționale și liniare ale companiei; direcție orizontală - managementul proiectelor, programelor, produselor individuale, pentru implementarea cărora sunt implicate resurse umane și alte resurse ale diferitelor divizii ale companiei.

Figura 7. - Structura managerială a organizaţiei matriceale

Această structură stabilește separarea drepturilor managerilor care gestionează departamentele și managerilor care gestionează implementarea proiectului. Menținerea unui echilibru între cele două alternative organizaționale devine cea mai importantă sarcină a conducerii superioare a companiei în aceste condiții.

O trăsătură distinctivă a structurii organizaționale de tip matrice este prezența a doi manageri în același timp în rândul angajaților care au drepturi egale... Pe de o parte, executantul raportează șefului imediat al serviciului funcțional, care este dotat cu autoritatea de proiect necesară pentru a desfășura procesul de management în conformitate cu termenele stabilite, resursele alocate și calitatea cerută, iar pe de altă parte , către managerul de proiect. Apare un sistem de dublă subordonare, bazat pe o combinație a două principii: funcțional și design.

Structurile de management matrice pot fi de două tipuri. În primul caz, managerul de proiect interacționează cu două grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai grupului de proiect și alți angajați ai unităților funcționale care îi sunt subordonați temporar și pe o gamă limitată de probleme. Totodată, rămâne subordonarea acestor interpreți față de șefii direcți de subdiviziuni, departamente, servicii. În al doilea caz, doar executanții din unitățile funcționale corespunzătoare pot raporta temporar la managerul de proiect.

Meritele structurile matriceale sunt:

• integrarea diferitelor tipuri de activități ale companiei în cadrul programelor implementate;
• obținerea de rezultate de înaltă calitate pentru un număr mare de proiecte;
• implicarea managerilor de toate nivelurile și a specialiștilor în domeniul activităților active pentru implementarea proiectelor organizaționale;

• reducerea sarcinii asupra managerilor de nivel superior prin transferul puterilor de luare a deciziilor la nivelul mediu, menținând în același timp unitatea de coordonare și control asupra deciziilor cheie la cel mai înalt nivel.

Sul dezavantaje structurile matriceale includ:

• complexitatea structurii matriceale pentru implementarea practică;
• subminarea principiului comenzii unui singur om în legătură cu sistemul dublei subordonări;
• o tendință spre anarhie, întrucât drepturile și responsabilitățile între elementele sale nu sunt distribuite clar;
• costuri generale excesive din cauza faptului că sunt necesare mai multe fonduri pentru a sprijini numărul crescut de manageri.

Materialul este colectat pe baza Manualului electronic „Fundamentals of Management” / L.V. Plakhova, T.M. Anurina, S.A. Legostaeva și alții - M .: KNORUS, 2010

Acestea sunt principalele structuri de guvernare. Desigur, structura de management în cursul vieții companiei se poate schimba. Iar sarcina dumneavoastră, dragi manageri, este să înțelegeți tendințele de dezvoltare ale companiei dumneavoastră și să construiți în timp o structură de management optimă care să se potrivească afacerii dumneavoastră. Noroc.

Lucrați pe tema:

Structuri de conducere diviziale

În prezent, există astfel de tipuri de structuri de management organizațional ca ierarhice și adaptive. Structurile ierarhice includ: structură funcțională și divizionară și adaptivă sau organică - proiect și matrice. Fiecare dintre aceste structuri de management organizațional are avantaje și dezavantaje care trebuie luate în considerare la alegerea lor.

Majoritatea directorilor se întreabă: Cum să alegi modelul organizațional potrivit.

Fiecare tip de structură de management organizațional are propriul domeniu de aplicare, unde funcționează cel mai eficient. De regulă, diviziile unor astfel de companii sunt strâns legate între ele și au o contribuție semnificativă la producție. produse finite... În consecință, acordarea acestora de autonomie divizională ar putea submina coerența procesului de producție. În organizațiile care folosesc o structură funcțională de management, procesul de muncă este relativ simplu sau poate fi împărțit într-o serie de operații simple care se pretează la standardizare.

Relevanța lucrării se exprimă în faptul că orice structură organizatorică a managementului merită multă atenție din partea managerilor, iar fiecare dintre tipurile sale are dreptul de a exista și, în plus, are propriul domeniu de aplicare, unde acționează. cel mai eficient.

De asemenea, la fiecare etapă de dezvoltare, companiile pot schimba tipurile de structuri organizatorice, trecând de la simplu la complex și invers. Dar, în orice caz, structura de conducere trebuie să corespundă strategiei companiei, în cazul unei schimbări a cărei modificare este necesară modificarea structurii organizatorice, altfel va încetini dezvoltarea companiei în ansamblu.

Relevanța alegerii unei structuri de management eficiente se explică, în primul rând, prin faptul că pentru munca productivă a companiei și răspunsul în timp util la factorii externi și interni în continuă schimbare, aceasta are nevoie de cea mai potrivită structură de management pentru aceasta, care se poate schimba. și se modernizează în timp.

Problema alegerii și aplicării este deosebit de relevantă. structuri de managementîn prezent pentru Rusia. Există mai multe motive pentru aceasta. În primul rând, majoritatea întreprinderilor rusești au nevoie de o restructurare semnificativă, sau cel puțin de reabilitare și îmbunătățire a managementului. Structurile tradiționale de management care au fost utilizate în întreprinderi de câteva decenii fără modificări semnificative nu sunt în prezent în măsură să ofere munca eficientași doar agravează situația, împingând întreprinderea într-o criză.

Ţintă termen de hârtie constă în studiul instrumentelor de interacțiune a aplicării structurilor, în cazul în care organizarea nu este suficient de mecanisme standard pentru coordonarea sarcinilor de lucru. De regulă, acestea sunt utilizate de structurile funcționale pentru a crește orientarea spre piață a diviziilor lor, iar de structurile diviziale pentru a consolida specializarea funcțională a diviziilor lor.

Capitolul 1. Fundamentele metodologiei de construire a structurilor organizatorice pentru managementul sistemelor socio-economice

1.1. Condiții de utilizare a structurii divizionare

Simplitatea și uniformitatea activităților de operare permit multor companii din sectorul serviciilor să utilizeze structura funcțională, în special companiile de asigurări și telefonie, precum și hoteluri. Această structură este folosită de pompieri, servicii de salvare, companii de aviație. Activitățile personalului unor astfel de organizații sunt strict reglementate prin instrucțiuni.

Cu toate acestea, structurile funcționale care funcționează bine în situații stabile se dovedesc a fi prea stângace într-un mediu extern dinamic, caracterizat de schimbări rapide în preferințele consumatorilor, schimbări tehnologice rapide, o gamă largă de produse, precum și pentru companiile care operează pe piețele multor. ţări.

Trecerea la o formă divizionară este recomandabilă atunci când apare diversitatea pieței și compania este capabilă să obțină beneficii suplimentare prin diferențierea produselor pentru cerințele diferitelor piețe. Condiția principală pentru aplicarea unei structuri de management divizional este o gamă largă de produse cheie, diferențierea semnificativă a piețelor pe clienți și regiuni și volume mari de producție. Structura divizială este aplicată și de companiile care devin prea mari pentru a fi strânse în trei sau patru departamente funcționale.

Pentru companiile care trec la structuri de management divizional, factorul cheie al competitivității este satisfacerea cerințelor specifice ale piețelor țintă, mai degrabă decât calitatea performanței sarcinilor funcționale.

În astfel de companii, nu ar trebui să existe o dependență strânsă între diviziile orientate spre piață, precum și să nu existe restricții privind echipamentele de producție indivizibile.

Un efect pozitiv de la tranziția la o structură de management divizional are loc numai dacă beneficiile diferențierii depășesc costurile de duplicare a funcțiilor.

1.2. Condiții de utilizare a structurii matriceale

Condițiile de utilizare a structurii matriceale de management sunt: ​​incapacitatea sau nedorința organizației de a se limita la un singur principiu de grupare, procesul de muncă este complex și nu se pretează la standardizare, domină caracterul inovator al activității, mediul extern este dinamic și imprevizibil.

Structura matriceală este utilizată de firmele care nu doresc să aleagă între grupări regionale și de produse. Managerul de produs raportează simultan vicepreședintelui grupului de produse și vicepreședintelui regional.

Structurile matriceale sunt utilizate de organizațiile de cercetare și firmele specializate în consultanță în management. În acest caz, structura de proiectare se suprapune pe cea funcțională. Ele sunt utile pentru organizarea diviziilor inovatoare în companii care lucrează în domeniul înaltei tehnologii, cum ar fi industria aerospațială, telecomunicațiile și industria electronică.

Structura matriceală este utilizată de firmele care operează în contextul unei schimbări rapide a nomenclaturii produselor. De exemplu, firmele care produc echipamente complexe pentru comenzi unice, redacția ziarelor și revistelor, casele de discuri, firmele de cosmetice și de publicitate. Toate operează pe o piață extrem de dinamică și greu de anticipat, fiecare produs lansat este unic și poate fi considerat ca un proiect separat.

Astfel, în fiecare etapă a acestuia ciclu de viață, organizația trebuie să aibă o structură de guvernare care se potrivește cel mai bine acestei etape a vieții.

Prin urmare, continuarea etapei următoare este de obicei formarea unei structuri de management divizional pe o bază geografică sau de produs, care permite organizației să-și extindă domeniul de activitate.

1.3. Structura de conducere divizială

Structura de conducere divizională este un ansamblu de divizii independente care fac parte din organizație, separate spațial unele de altele, având propria sferă de activitate, rezolvând în mod independent problemele actuale de producție și economice. O diagramă a structurii de conducere diviziale este prezentată în Anexa nr. 1.

Cu o abordare teritorială a construirii structurii unei astfel de organizații, fiecare dintre subdiviziunile sale este specializată în producerea unui set complet de produse și servicii pentru nevoile unei anumite regiuni. Acest lucru vă permite să economisiți bani prin concentrarea operațiunilor comerciale într-un singur loc, să luați mai bine în considerare condițiile locale și să mențineți contacte personale.

Odată cu abordarea de produs a formării structurii organizației, fiecare dintre subdiviziunile sale se concentrează pe producția unui tip de produs sau serviciu pentru toate grupurile de consumatori care locuiesc pe teritoriul pe care își desfășoară activitatea compania. Datorită specializării producției, este posibilă creșterea semnificativă a calității și eficienței acesteia, pentru a se concentra pe nevoile reale ale pieței.

Abordarea pieței în ceea ce privește formarea structurii organizaționale este aceea că fiecare divizie produce produse sau oferă servicii, concentrându-se pe un grup specific de cumpărători, care formează împreună piața.

În cele din urmă, o abordare inovatoare presupune crearea de centre speciale în cadrul organizației, angajate în dezvoltarea, dezvoltarea și desfășurarea producției de noi tipuri de produse și servicii. Se pare că, în timp ce unele divizii produc produse care sunt solicitate în acest moment, altele pregătesc deja un înlocuitor pentru acesta. Acest lucru oferă organizației un plus de competitivitate și rezistență.

Astfel, sfera de aplicare a structurii de conducere diviziale:

· Întreprinderi diversificate;

· Întreprinderi situate în diferite regiuni;

· Întreprinderi care desfășoară procese inovatoare complexe.

· Subdiviziunile care formează o structură divizionară sunt unite între ele, precum și cu un centru comun prin legături de producție, financiare și administrative.

Legăturile industriale pot fi atât tehnologice, cât și de produs. Cele tehnologice se bazează pe faptul că fiecare departament efectuează doar operațiuni separate în lanțul de fabricație a produsului final. Activitatea lor nu este întruchipată într-un produs finit care are o semnificație independentă. Relațiile cu produsele presupun că există un schimb de produse finite care sunt destinate a fi utilizate nu numai intern, ci și extern.

În cadrul relațiilor administrative, conducerea organizației comunică departamentelor decizii obligatorii care vizează obținerea de rezultate specifice, stabilește obiective și standarde de bază pentru activitățile acestora și controlează implementarea acestora.

Legăturile financiare se realizează fie prin formarea în cadrul organizației și redistribuirea ulterioară între diviziile acesteia a unui fond centralizat. Bani, sau prin control financiar asupra activităților lor. Acesta din urmă monitorizează corectitudinea cheltuirii banilor, oportunitatea primirii acestora etc.

Sarcini specifice de management pentru o structură de conducere divizială:

· Justificarea criteriilor, identificarea proiectelor și grupelor de produse;

· Selectarea atentă a șefilor de departamente;

· Asigurarea unei politici de inovare unificate în toate grupele de produse;

· Prevenirea in cadrul conceptului corporativ intre grupele de produse;

· Prevenirea dezvoltării separatiste autonome a grupurilor de produse;

· Prioritatea managerilor de linie față de specialiști.

Organizațiile mari moderne cu o structură divizionară există, de regulă, sub formă societățile pe acțiuniși asociațiile acestora.

Avantajele și dezavantajele structurii de conducere diviziale sunt indicate în Anexa nr.1.

Cu toate acestea, uneori, structurile diviziale nu sunt suficient de flexibile în mediul extrem de complex și dinamic cu care se confruntă companiile de înaltă tehnologie. Schimbările în condițiile de funcționare ale firmelor au presupus o tranziție către structuri organizaționale mai flexibile - modele matrice și de proiectare. Dar din faptul că structură matricială este cel mai modern dintre tipurile de structuri organizatorice considerate, nu rezultă concluzia că structurile funcționale și divizionare se ofilesc.

Astfel, este clar că nu există o structură optimă pentru toate companiile. Mai mult, de-a lungul vieții unei companii, poate fi necesară modificarea de mai multe ori a formei structurii organizaționale, aducând-o în concordanță cu noile obiective și condiții de funcționare a organizației. Se poate argumenta că pentru fiecare companie la fiecare etapă a dezvoltării ei există o structură eficientă în care obiectivele de funcționare a companiei sunt atinse într-un mod optim.

În prezent, există trei caracteristici ale unei structuri de management organizațional eficace:

· Structura este în concordanță cu strategia organizației.

· Structura corespunde mediului organizaţiei.

· Absenţa contradicţiilor în structura organizatorică.

Pentru a aduce structura organizatorică în concordanță cu strategia de dezvoltare a organizației, este necesar, în primul rând, să se definească clar principalele activități și verigile cheie din lanțul valoric, care au o importanță fundamentală pentru implementarea cu succes a strategie. Acestea sunt legăturile care ar trebui să fie principalele elemente ale structurii organizaționale.

Pentru fiecare companie individuală, un set specii cheie activitățile vor fi diferite. Pentru identificarea acestora este necesar să se determine acele activități care trebuie efectuate în mod deosebit eficient și în timp util pentru a se realiza obiectiv strategic a companiei și, de asemenea, pentru a determina performanța slabă a căror tipuri de activități amenință avantajul competitiv existent și potențial posibil al companiei. Acestea sunt tipurile de activități care ar fi trebuit să fie cheie.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că setul de activități cheie se modifică odată cu schimbarea strategiei companiei. Desigur, în același timp este necesară revizuirea structurii organizatorice a managementului. În caz contrar, va încetini dezvoltarea companiei.

Apoi, trebuie să determinați dacă activitățile non-core pot fi desfășurate în afara companiei cu mai mult succes și mai eficient decât compania însăși. Strategia de externalizare este acum foarte populară în Occident. Externalizarea presupune subcontractarea firmelor mici și mijlocii cu productivitate și eficiență ridicate. În Rusia, opinia predominantă este că prin transferul anumitor tipuri de activități către artiști terți, compania pierde controlul asupra acestora, ceea ce subminează stabilitatea companiei.

Într-o oarecare măsură, această poziție este justificată, având în vedere disciplina scăzută a ofertei care există în Rusia. Cu toate acestea, potențialul de externalizare în domeniul reducerii costurilor nu este utilizat, iar resursele și atenția companiei sunt redirecționate către activități care nu afectează formarea avantajului său competitiv. Astfel, este de dorit ca organizațiile terțe să transfere activități pe care le vor desfășura mai ieftin, mai rapid și de calitate superioară.

De regulă, obținerea unui avantaj competitiv de către o firmă nu poate fi asigurată prin cea mai bună performanță a fiecăreia dintre activitățile strategice în mod izolat. Succesul pe termen lung este asigurat prin furnizarea coordonată de activități strategice susținute de unități de suport și suport.

Astfel, structura de guvernare va fi în concordanță cu strategia dacă există o bună coordonare a activităților conexe. În plus, ele pot fi legate în moduri diferite. De exemplu, succesiunea operațiunilor procesului tehnologic, aceeași clientelă sau utilizarea canalelor comune de distribuție pentru produse, asemănarea tehnologiei și abilitățile personalului. Desigur, toate aspectele activităților importante din punct de vedere strategic ar trebui să fie responsabile în fața unui singur lider. Cu toate acestea, există situații în care subordonarea activităților conexe unei singure persoane este impracticabilă.

Acest lucru se datorează, în primul rând, faptului că există limite obiective pentru extinderea sferei de responsabilitate a managerului fără a pierde controlabilitatea sistemului. Adică, este necesar să se găsească rata optimă de control, care, la rândul său, depinde de o serie de factori. Aceasta include importanța muncii care se desfășoară: cum muncă mai responsabilă angajat, cu atât mai multă atenție merită activitățile sale. Prin urmare, mai puțini oameni sunt subordonați direct președintelui companiei decât în ​​rândul managerilor de nivel inferior care iau decizii mai puțin responsabile.

La determinarea standardului de controlabilitate, este necesar să se țină seama și de nivelul de standardizare a proceselor de lucru: cu cât o organizație se bazează mai mult pe standardizarea proceselor de lucru, cu atât nivelul de controlabilitate poate fi mai mare. Acest lucru se datorează scăderii nevoii de control direct din partea managerului. Ca exemplu, putem lua legăturile organizaționale la întreprinderile de producție de mașini în masă, unde se folosește forța de muncă a muncitorilor slab calificați și pentru un maistru, astfel, există de la 50 la 90 de muncitori.

Acest lucru implică următorul factor - nivelul formare profesională angajat. Cu cât angajatul este mai instruit, cu atât necesită mai puțină atenție din partea managerului și cu atât rata de controlabilitate poate fi mai mare.

Adesea, un mecanism de acord reciproc este utilizat pentru a coordona sarcinile de management la o întreprindere. Procesele de reconciliere reciprocă sunt eficiente în grupuri mici. Cercetătorii notează că deja în cazul a 10 persoane are loc fragmentarea. Prin urmare, 5-7 persoane sunt considerate numărul optim pentru a ajunge la un consens.

Abilitățile personale ale liderului și dorința lui de putere afectează, de asemenea, rata de gestionare. De exemplu, un manager „natural” poate depăși semnificativ valorile recomandate concepute pentru managerii cu capacitate medie.

Orice structură organizatorică trebuie să aibă legături clare între departamentele unui tip de activitate semnificativ din punct de vedere strategic, precum și să asigure coordonarea necesară. Următorul pas este determinarea cantității de putere care este necesară pentru a conduce fiecare unitate. În același timp, este de dorit să se asigure un echilibru eficient între avantajele centralizării și descentralizării.

Există situații în care nu este posibilă subordonarea activităților conexe unui singur manager. Prin urmare, diviziunile devin izolate unele de altele, ceea ce este în mare măsură facilitat de diferențele de obiective, stiluri de interacțiuni interpersonale. Pentru a rezolva aceste probleme, companiile construiesc instrumente speciale de interacțiune. Acestea pot fi contacte directe între manageri, departamente de legătură, grupuri și echipe speciale, manageri intermediari.

O funcție oficială de legătură este introdusă în structura organizatorică atunci când devine necesară coordonarea activităților a două sau mai multe unități, ocolind canalele verticale de subordonare. De remarcat aici că această poziție nu are autoritate formală asupra subdiviziunilor aferente, dar posedă informațiile necesare acestor subdiviziuni, ceea ce asigură „legătura” cu mare influență în acest domeniu de interacțiune.

Un grup special este creat pentru a rezolva o anumită sarcină și este desființat după finalizarea sarcinii. Membrii grupului se întâlnesc regulat pentru a discuta probleme generale pe toată perioada de la dezvoltare până la lansare Produse noi v productie in masa... Un alt mod de coordonare este Comitetul Permanent, care este un grup interministerial ai cărui membri se reunesc în mod regulat pentru a discuta probleme de interes comun.

Managerul integrator este o funcție de legătură cu autoritate formală asupra anumitor aspecte ale unităților coordonate. Aceste competențe de autoritate pot include dreptul de a autoriza decizii sau dreptul de a participa la procesul de pregătire a acestora, precum și controlul asupra procesului de implementare a deciziilor. Dacă managerul integrator are dreptul de a dispune de resurse financiare, atunci rolul său crește semnificativ. Cu toate acestea, în orice caz, managerul integrator nu este înzestrat cu autoritate directă asupra angajaților departamentelor coordonate, care rămâne în sarcina șefilor de departamente. Exemple de manageri integratori sunt managerul de brand și directorul de proiect în companii organizate funcțional.

Capitolul 2. Transformarea sistemului de stimulare a personalului în timpul tranziției unei organizații de la o structură de management liniar-funcțională la una divizională

2.1. Trecerea de la structura liniar-funcțională la structura divizională

În prezent, în economia rusă, structurile organizatorice diviziale devin tot mai răspândite, care se formează ca urmare a descentralizării managementului în cadrul structurilor tradiționale liniar-funcționale. Acest lucru poate fi explicat prin faptul că trecerea de la o structură liniar-funcțională la una divizionară face posibilă creșterea eficienței managementului prin îmbunătățirea sistemului de stimulare a personalului.

Pentru a identifica interdependența structurii organizaționale și a sistemului de stimulente materiale pentru personal, este necesară descompunerea sistemului de stimulente în procedurile sale constitutive. În opinia noastră, este posibil să evidențiem următoarele proceduri de stimulare:

· Stimularea îndeplinirii de către angajat a sarcinilor sale formale;

· Stimularea dezvoltării calitative a angajatului; stimularea participării informale a angajatului la conducerea organizaţiei.

Aparent, prima procedură este legată de tehnologiile utilizate în organizație, a doua - de strategia organizației. Doar a treia procedură depinde de structura organizației - procedura de stimulare a participării personalului la management. Vorbim despre așa-numitul management participativ, sau autogestionarea lucrătorilor, care există în orice organizație alături de cea formală.

Tranziția de la o structură liniar-funcțională la o structură divizionară face posibilă creșterea sferei managementului participativ. În acest caz, aria de distribuție se referă la numărul de angajați implicați într-un astfel de management. Constă din zone de participare - grupuri separate de lucrători în cadrul organizației, uniți prin propriul obiectiv de grup restrâns și care participă informal la realizarea acestuia.

Zona de participare nu acoperă neapărat toți membrii grupului. Cert este că costurile managementului participativ vor crește într-un ritm mai rapid decât numărul participanților la management, în timp ce ritmul de creștere a efectului economic, dimpotrivă, va scădea.

Organizația va căuta să extindă sfera de participare atunci când procesele tehnologice ale organizației sunt atât de complexe încât necesită participarea activă cât mai mulți muncitori. Vă puteți extinde domeniul de participare după cum urmează:

1. După ce a crescut numărul de zone de participare, scopul organizației trebuie să fie descompus în sub-obiective, adică să stabilească obiective individuale pentru divizii. Cu o structură de conducere liniar-funcțională, obiectivele subdiviziunilor sunt stabilite și corectate de către aparatul central de conducere, care evaluează și gradul de realizare a acestora. Această abordare limitează în mare măsură utilizarea managementului participativ - subiectivitatea acestuia provoacă rezistență din partea membrilor grupului.

Soluția poate fi utilizarea unei structuri organizaționale în care piața să participe la stabilirea obiectivelor departamentelor și la evaluarea implementării acestora. Acest lucru, însă, nu ar trebui să însemne autonomie completă a unităților, altfel efectul pozitiv al unei amploare se va pierde. Prin urmare, structura divizionară într-un număr de cazuri poate fi optimă - vă permite să coordonați în mod intenționat activitățile diviziilor semi-autonome și, în același timp, să utilizați pe scară largă managementul participativ.

Fiecare dintre divizii are capacitatea de a-și crea propria zonă de participare în interiorul ei, în cadrul unității de coordonare poate fi creată o alta. Dacă luăm dimensiunea acestor zone egală cu X și numărul de divizii ~ N, atunci zona de participare informală a lucrătorilor la management va fi X * (N + 1), spre deosebire de X pentru un liniar- structură funcțională.

2. După extinderea zonelor de participare deja existente în organizație, este necesar, în opinia noastră, să remarcăm cultura organizațională.

Deoarece aria de participare la o structură de management divizional este potențial mai mare decât într-o structură liniară-funcțională, se poate aștepta ca o schimbare a structurii organizaționale a întreprinderilor ruse să implice schimbări în sistemul de stimulare a angajaților - ponderea procedura de stimulare a participării angajaților la conducere la remunerația totală va crește.

2.2. Evoluția structurilor organizatorice: de la liniar la divizional

Structura de management al diviziei este axată pe nevoile clienților.

Firmele mici pot trece la un model divizional fără a crește semnificativ costurile.

Relațiile de piață în curs de dezvoltare, descentralizarea managementului și învechirea rapidă a informațiilor impun cerințe ridicate liderului modern. Cunoașterea și utilizarea abil a prevederilor managementului facilitează foarte mult munca managerului, îl ajută să determine prioritățile și să sistematizeze munca.

Baza pe care toate activitati de management sunt structuri organizatorice. Cu toate acestea, în ultimii ani au apărut publicații ale căror autori susțin că un lider talentat este capabil să-și conducă întreprinderea spre succes în orice structură organizatorică. Poate că așa este. Totuși, nu trebuie să uităm că, alături de liderii talentați, există și cei mai puțin talentați.

În cel mai simplu caz, o structură este înțeleasă ca un set de elemente de sistem și organizarea relațiilor dintre ele. Întrucât elementele funcționale din toate sistemele sunt în multe privințe similare, organizarea relațiilor este considerată principalul criteriu de distincție a structurilor. Pe baza acestui fapt, se obișnuiește să se facă distincția între sistemele liniare, liniar-funcționale, divizionare, funcționale și matriceale.

Prioritatea necondiționată în Rusia aparține acum structurii liniar-funcționale, deși în organizațiile științifice și alte echipe de creație, preferința este adesea acordată structurii matriceale. În același timp, autorii se referă adesea la experiența de succes a utilizării acestuia din urmă în companii precum IBM, 3M, General Motors, uitând să noteze că nu toată lumea își împărtășește opinia. Majoritatea specialiștilor, precum și un număr de angajați ai acestor firme, tind să vadă structura acestor organizații ca fiind de rețea sau divizională. Mai mult, unii cred că în prezent nu există niciun exemplu de utilizare cu succes a modelului matriceal. De asemenea, trebuie subliniat faptul că în cazul construirii unei întreprinderi după o schemă matriceală, unul dintre principiile organizaționale principale este încălcat - fluxul direct de informații prin toate instanțele.

În general, în Occident, se acordă preferință structurii divizionare. Astfel, potrivit unor economiști, dintre cele mai mari 500 de companii străine, 95% sunt construite pe bază de diviziune. În același timp, aproape toți experții recunosc ineficacitatea construirii unei organizații după un principiu funcțional.

În ultimii ani, viziunile asupra structurilor organizaționale s-au schimbat semnificativ și, în cea mai mare măsură, acest lucru a afectat principiul divizionar.

2.3. Strategie și sistem de management

Sarcina principală a sistemului de management este de a asigura sustenabilitatea afacerii și dezvoltarea acesteia. La trecerea la noi strategii, managerii se confruntă cu faptul că nivelul de complexitate a managementului crește dramatic din cauza:

O creștere bruscă a numărului de obiecte gestionate,

diversificarea afacerii,

· Extinderea geografiei și/sau a sortimentului.

Mai mult, toate acestea se întâmplă într-un mediu extern în schimbare dinamică. Structurile obișnuite liniar-funcționale, caracteristice unui mediu stabil, în noile condiții încep să încetinească dezvoltarea organizației din cauza trecerii lente a informațiilor prin niveluri ierarhice și a unui proces decizional și mai lent.

Pentru a rezolva această problemă, în Rusia se desfășoară în prezent o tranziție masivă a companiilor mari către un sistem de management divizial. obligatoriu implică:

Separarea marilor unități de producție autonome și economice,

Transferarea responsabilitatii pentru realizarea de profit la nivelul diviziilor

· Delegarea de competențe către divizii pentru rezolvarea problemelor operaționale.

Pentru Rusia, procesul de tranziție la un nou instrument de management este mai dureros decât în ​​Occident, deoarece:

· Liderul rus, în virtutea mentalității naționale predominante, „cu zgârietură” deleagă putere și autoritate;

· Managerii de mijloc în multe cazuri rezistă procesului, temându-se să-și asume responsabilitatea pentru rezultate din cauza aceleiași mentalități, lucrând deja în direcția opusă;

· Nivelul de pregătire profesională a managerilor de mijloc este adesea insuficient;

· Descentralizarea deciziilor operaționale prevede un control foarte strict al rezultatelor de sus - este nevoie de suport informațional de un nivel extrem de ridicat, iar la noi abia începem să dobândim capacitatea de a lucra cu informații.

Principalele diferențe dintre cele două structuri organizatorice din punct de vedere managerial sunt prezentate mai jos.

Tabelul 1. Principalele diferențe în principiile de funcționare.

Caracteristică Structura funcțională liniară Structura organizatorică divizială Principiul controlului După funcție: standardizarea acțiunilor. După rezultate: standardizarea rezultatelor. Principalele sarcini ale managerilor de top Operațional. Strategic. Viteza de luare a deciziilor / mobilitate Scăzut: informațiile circulă prin toate nivelurile ierarhice. Ridicat: Deciziile operaționale sunt luate la nivel de diviziune. Veriga principală în structura organizatorică Șefii zonelor funcționale. Șefii diviziilor de producție. Comportament încurajat Diligență. Antreprenoriat. Costul structurii organizatorice Scăzut: datorită grupării pe tip de activitate. Ridicat: din cauza dublării funcțiilor la nivel divizional, necesitatea controlului și coordonării acțiunilor. Conflicte Între departamentele funcționale pentru putere. Între diviziuni pentru resurse. Zona cea mai dificilă Realizarea de soluții transversale complexe. Controlul, coordonarea interacțiunii dintre divizii.

Pe primul loc în lista problemelor de management inerente unei structuri diviziale sunt următoarele:

Complexitatea controlului,

Combaterea tendințelor centrifuge,

Coordonarea activitatilor departamentelor

capitolul 3... Structuri diviziale de management: alimentar, de consum și regional

Structura divizionară a fost folosită pentru prima dată în practica de conducere a General Motors Co. (GMC) Alfred Sloan. Primele divizii au apărut în 1928 - 1929. Cu toate acestea, cea mai răspândită utilizare a structurilor diviziale în management a căzut în perioada 60-80. Necesitatea utilizării unor astfel de structuri a fost cauzată de o creștere bruscă a dimensiunii afacerilor, de diversificarea afacerilor și de complicarea tehnologiilor utilizate. Marile corporații au devenit dinozauri, greu de gestionat din centru. Prin urmare, a existat o descentralizare a managementului. În cadrul corporației au apărut divizii - departamente de producție cu o largă independență economică și operațional-tactică în materie de producție, vânzări, politică tehnică și logistică. În același timp, conducerea corporativă și-a păstrat dreptul la un control strict asupra strategiilor de dezvoltare, cercetare științificăși dezvoltare, politică de personal, management financiar și de investiții. Structura divizională se caracterizează printr-o combinație de coordonare centralizată cu management operațional descentralizat. Cifrele cheie nu sunt vicepreședinții funcționali, ci managerii de linie care conduc diviziile sau directorii executivi.

Diviziunea este structurată după 1 din 3 criterii:

1. După produse sau servicii furnizate (specializarea produsului);

2. Prin vizarea grupului de consumatori (specializarea consumatorilor);

3. Pe teritoriile deservite (specializarea regională).

3.1. Structura produsului

Figura 1

Scopul creării unei structuri de produs este de a concentra aceeași cantitate de atenție, resurse, specialiști pe producția și comercializarea fiecărui tip de diverse produse ale companiei, așa cum o companie care produce un singur produs dedică acestor produse. Pentru aceasta se organizează ramuri de produs, autoritatea pentru producerea și comercializarea produselor este delegată directorilor executivi ai ramurilor de produs. În fiecare ramură se organizează servicii secundare funcționale, care sunt direct subordonate directorului executiv, iar pe de altă parte, indirect, sunt gestionate de serviciile primare funcționale în ceea ce privește competența lor. Președintele companiei administrează direct vicepreședinții și directori executivi crengi de băcănie.

3.2. Structura consumatorului

Figura # 2

O structură divizională orientată către client este creată atunci când o firmă produce produse sau servicii omogene care trebuie să țină cont de nevoile mai multor grupuri mari de consumatori. Scopul este de a satisface toate nevoile, precum ar face o firmă care vizează un grup de consumatori. Cel mai adesea folosit în domeniul bancar și creditare.

3.3. Structura regională

O structură regională de divizie este adecvată atunci când activitățile companiei acoperă zone geografice mari, cu o varietate de caracteristici climatice, socio-economice și naționale. Scopul este de a simplifica relația dintre producător și consumator, de a facilita soluționarea problemelor de legislație locală, de a ține cont de obiceiurile și situația socială a oamenilor care locuiesc pe acest teritoriu. În acest caz, în fiecare mare oraș, regiune, se organizează o filială regională, care deservește acest teritoriu. Astfel de structuri sunt deosebit de tipice pentru mari societăţi comerciale... Ca urmare a extinderii granițelor independenței operaționale și economice a diviziei diviziale, aceasta din urmă s-a transformat într-un fel de centre de profit pentru corporații, care folosesc în mod activ libertatea care le este oferită pentru a îmbunătăți eficiența afacerii și a pătrunde pe noi piețe. În același timp, structurile divizionare duc la creșterea numărului de niveluri ierarhice de management, o verticală de management alungită. Ele necesită crearea unor niveluri intermediare de management pentru a coordona activitatea ramurilor de producție, crearea unei structuri secundare funcționale în ramurile în sine. Dublarea funcțiilor de conducere duce, la rândul său, la o creștere semnificativă a costului de întreținere a personalului aparatului de conducere, o creștere a gradului de inerție a sistemului de management. Principalul dezavantaj al structurilor liniar-funcționale și divizionare este lipsa legăturilor orizontale între subdiviziunile de același nivel de conducere. În cazul în care este imposibil de rezolvat într-un timp scurt o problemă complexă, nestructurată, nouă de management, structura ierarhică nu are flexibilitatea necesară, i.e. capacitatea de adaptare. Răspunsul flexibil la probleme complexe este asigurat prin utilizarea așa-numitelor structuri organizaționale adaptative, în care legăturile subordonate sunt înlocuite cu legături orizontale de coordonare. Cele mai de succes exemple de utilizare a structurilor adaptive sunt Intel, Compaq și Hewlett Packard.

3.4. Structură curată a proiectului

O organizație de design curat este formată pentru a rezolva o problemă complexă de management pe termen lung, pentru a implementa un proiect costisitor la scară largă. Pentru a face acest lucru, ei se concentrează pe rezolvarea problemei. cei mai buni specialisti de la servicii funcționale și unități de producție, iar structura în sine este următoarea:

Figura №3

Astfel, în cadrul structurii diviziale obișnuite se creează un grup multifuncțional de specialiști, a cărui activitate este coordonată de un manager de proiect care are dreptul să conducă specialiștii, să dispună de resursele alocate implementării proiectului. El este, de asemenea, responsabil pentru implementarea acestuia în fața președintelui firmei. După încheierea proiectului, această structură va fi lichidată. Specialistii merg la proiect nou, fie se întorc la locul de muncă anterior, fie renunță. Crearea unei organizații cu design curat este costisitoare și consumatoare de timp. Prin urmare, crearea unor astfel de structuri este recomandabilă la implementarea proiectelor pe termen lung.

Concluzie

1.1. Reducerea dimensiunii departamentelor și dotarea acestora cu personal mai calificat;

1.2. Reducerea numărului de niveluri de conducere;

1.3. Organizarea muncii în grup ca bază a unei noi structuri de conducere;

1.4. Orientarea lucrărilor curente, inclusiv a programelor și procedurilor, la solicitările consumatorilor;

1.5. Crearea condițiilor pentru asamblarea flexibilă a produselor;

1.6. Minimizarea stocurilor;

1.7. Răspuns rapid la schimbări;

1.8. Echipamente flexibile de schimbare;

1.9. Productivitate ridicată și costuri reduse;

1.10. Calitate impecabilă a produsului și accent pe relații puternice cu clienții.

Managerii cu experiență știu cum ar trebui să arate structura, procesele și cultura organizațiilor și sunt clari cu privire la obiectivele lor.

Mulți factori și parametri complecși alcătuiesc structura organizațională optimă. Deciziile cheie ale modelului sunt: ​​diviziunea muncii, manevrabilitate, distribuirea controlului și delegarea autorității. Ele reflectă interacțiunea acestor factori dintre mediu și manageri. Acesta este motivul pentru care deciziile cheie sunt complexe, iar managerii nu sunt capabili să proiecteze cea mai bună structură. Modelul optim depinde de interacțiunea factorilor de dimensiunea organizării mediului și managementului.

Organizațiile mecaniciste sunt de obicei mai formalizate, centralizate și specializate decât cele organice. Ele sunt, de asemenea, mai puțin diferențiate și asigură integrarea prin ierarhie, reguli, proceduri și planificare. Cu toate acestea, organizațiile organice realizează integrarea în moduri mai sofisticate, inclusiv roluri de frontieră, grupuri de ordine, comitete și alte forme de activitate colaborativă. Indiferent de configurația specifică a organizației și de strategia de integrare, scopul modelului organizațional este de a ghida comportamentul indivizilor și grupurilor în vederea creșterii eficacității organizației.

Astfel, luarea deciziilor organizaționale joacă un rol cheie în modelul organizațional. Strategiile care au avut succes în trecut devin ineficiente în fața concurenței internaționale, a schimbărilor tehnologice și a formelor în schimbare de dezvoltare industrială. Așa cum o organizație experimentează cu noi strategii, ea va extinde experimentarea cu noi modele organizaționale. Aceste modele vor fi mai mult organice decât mecaniciste și vor genera multe dintre caracteristicile organizațiilor în rețea.

Așa că puteți fi încrezători că în viitorul apropiat ne vom confrunta cu o mare varietate de structuri, fiecare dintre ele va răspunde nevoilor organizatie specifica.

Rezumând toate cele de mai sus, putem trage următoarele concluzii:

După ce am studiat toate argumentele „PENTRU” și „CONTRA”, devine că sunt necesare structuri de management organizațional, deoarece acestea contribuie la eficacitatea organizațională. Lipsa unei structuri de management organizațional creează haos în întreprindere: angajații nu înțeleg ce ar trebui să facă, cum ar trebui să o facă și cu cine ar trebui să lucreze; șefii diferitelor departamente nu își imaginează cum munca lor este combinată cu munca altor departamente. O organizație fără structură de management se va îndrepta inevitabil către politicism și favoritism pentru promovări și promovări; fără fișe precise de post nu pot fi create fundații care să pregătească alți angajați să îndeplinească locurile de muncă ale acelor angajați care sunt promovați.

Liderii acordă o mare atenție principiilor și metodelor de construire a structurilor de management, precum și cerințelor pentru structurile organizaționale. Cum ar fi optimitatea, eficiența, fiabilitatea, eficiența, flexibilitatea și stabilitatea structurii de management. Respectând aceste cerințe și principii, organizația va fi capabilă să atingă obiectivele și să îndeplinească sarcinile atribuite cu o eficiență ridicată, adică să interacționeze activ cu mediul extern, să distribuie și să dirijeze eficient și rapid eforturile angajaților săi, îndeplinind astfel nevoile clientilor.

Există două tipuri de structuri de management organizațional: mecaniciste și organice. Model mecanicist - design organizațional, al cărui scop este atingerea unui nivel ridicat de producție și eficiență bazat pe utilizarea pe scară largă a regulilor și procedurilor, puterea centralizată și specializarea înaltă a muncii. Acestea sunt astfel de tipuri de structuri organizaționale, cum ar fi structuri liniare, cu personal de linie, funcționale, diviziale. Modelul mecanicist este eficient pentru firmele care folosesc tehnologia de producție în loturi pentru care există o piață pentru un produs mai mult sau mai puțin standard. Scopul producătorului este să producă eficient folosind mijloace convenționale. Fabricarea produselor se realizează ținând cont de standardele tehnice. În astfel de organizații se aplică ideile de management științific. Modelul organic își propune să atingă niveluri înalte de adaptabilitate și dezvoltare cu utilizarea limitată a regulilor și procedurilor, descentralizarea puterii și un grad relativ scăzut de specializare. Acestea sunt tipuri de structuri organizaționale precum matricea, structura de proiect. În astfel de firme, ciclul începe cu dezvoltarea produsului. Cheia succesului este capacitatea, prin cercetare științifică, de a crea Produs nou, care poate fi fabricat pe echipamente existente sau într-o producție nouă, dacă este definită o piață pentru acesta. Pentru îndeplinirea funcțiilor de dezvoltare, marketing de producție, este necesar personal științific și specialiști cu cele mai înalte calificări. Deoarece succesul acestor firme depinde de aplicarea noilor cunoștințe științifice, modelul organic este cel mai eficient pentru ele.

În viitorul apropiat, ne vom confrunta cu o mare varietate de structuri de management organizațional, fiecare dintre ele va răspunde nevoilor unei anumite organizații. Aceste modele vor fi amestecate și vor arăta mai mult organic decât mecanic.

Bibliografie

1. Akberdin R.Z., Kibanov A.Ya. „Îmbunătățirea structurii, funcțiilor și relațiilor economice ale unităților de conducere ale întreprinderilor sub forme de management”. Tutorial... - M .: GAU, 2003.

2. Vesnin V.R. „Fundamentele managementului”. - M .: "GNOM - presa" cu asistența TD "Elite-2000", 1999

3. Vesnin V.R. Fundamentele managementului M. „Gnom-press” 1999

4. Vikhansky O.S. A.I. Naumov Management: persoană, strategie, organizare, proces / Manual. - M. „Firm Gardarika”, 1996

5. James L. Gibson, D. Ivantsevich, James H. Donnelly - Jr. Organizații: comportament, structură, procese. - M .: Infra - M, 2000

6. Lafta J. K. Eficiența managementului organizației / Ghid de studiu - M. literatura de afaceri rusă, 1999

7. Meskon.M.Kh et al., Fundamentele managementului / per. din engleza M. Delo 1992

8. Șapte note de management. M.ZAO „Expert Jurnal”.1997

9. Kabushkin N.I. „Fundamentele managementului”. - Minsk: „New Knowledge”, 2000

10. „Conducerea organizației”. Editat de Z.P. Rumyantseva și N.A. Solomatina. - M .: Infra - M, 1995.

11. Reiss M. „Complexitatea optimă a structurilor de management” // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2001. - Nr. 5.

Anexa 1

Diagrama structurii de conducere diviziale.

Reiss M. „Complexitatea optimă a structurilor de management” // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2001. - Nr. 5. p. 36

„Managementul organizației”. Editat de Z.P. Rumyantseva și N.A. Solomatina. - M .: Infra - M, 1995. p. 169

Meskon.M.Kh et al., Fundamentele managementului / per. din engleza. M. Delo 1992.S. 180

N.I. Kabuskin „Fundamentele managementului”. - Minsk: „Noi cunoștințe”, 2000, p. 371

Lafta J.K. Eficacitatea managementului organizației. / Ghid de studiu - M. literatura de afaceri rusă, 1999. p. 366

Vesnin V.R. fundamentele managementului M. „Gnom-press” 1999. p. 178

Akberdin R.Z., Kibanov A.Ya. „Îmbunătățirea structurii, funcțiilor și relațiilor economice ale unităților de conducere ale întreprinderilor sub forme de management”. Tutorial. - M .: GAU, 2003. S. 189-192

Vikhansky O.S. A.I. Naumov Management: persoană, strategie, organizare, proces / Manual. - M. „Firm Gardarika”, 1996. S. 273

James L. Gibson, D. Ivantsevich, James H. Donnelly - Jr. Organizații: comportament, structură, procese. - M .: Infra - M, 2000 S. 263

James L. Gibson, D. Ivantsevich, James H. Donnelly - Jr. Organizații: comportament, structură, procese. - M .: Infra - M, 2000 S. 268

Lafta J.K. Eficacitatea managementului organizației. / Ghid de studiu - M. literatura de afaceri rusă, 1999. p. 209

„Managementul organizației”. Editat de Z.P. Rumyantseva și N.A. Solomatina. - M .: Infra - M, 1995. p. 123

Lafta J.K. Eficacitatea managementului organizației. / Ghid de studiu - M. literatura de afaceri rusă, 1999. S 34

„Managementul organizației”. Editat de Z.P. Rumyantseva și N.A. Solomatina. - M .: Infra - M, 1995. p. 198

Lafta J.K. Eficacitatea managementului organizației. / Ghid de studiu - M. literatura de afaceri rusă, 1999. p. 111

N.I. Kabushkin „Fundamentele managementului”. - Minsk: „Noi cunoștințe”, 2000, p. 163

Reiss M. „Complexitatea optimă a structurilor de management” // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2001. - Nr. 5. p. 59

Structura organizationala- un ansamblu de unități organizatorice și interrelațiile acestora, în cadrul cărora sarcinile de conducere sunt repartizate între unitățile organizaționale, se determină puterile și responsabilitățile managerilor și funcționarilor. Structura organizatorică este construită, pe de o parte, în conformitate cu sarcinile stabilite companiei prin strategia acesteia. Pe de altă parte, structura la diferite niveluri asigură utilizarea economiilor de scară pentru a economisi resursele întreprinderii. Astfel, structura conectează extern - strategic, eficiență și eficiență internă - economie.

Repartizarea sarcinilor între departamente și funcționari, repartizarea competențelor și responsabilităților trebuie să rămână stabile în timp pentru a asigura reproducerea și menținerea strategiei. Prin urmare, structura stabilește proprietățile statice ale sistemului de management al întreprinderii.

În cazurile în care strategia se schimbă, sau structura este recunoscută ca ineficientă din punct de vedere al obiectivelor strategiei sau al economiei, are loc reorganizarea. Reorganizarea poate schimba principiul construirii structurii și poate fi de natură globală pentru întreprindere, precum și poate rezolva problemele locale ale departamentelor individuale și relațiile lor. Orice reorganizare ar trebui să contribuie la îmbunătățirea ordinii și eficienței structurii. Ceea ce, din păcate, nu este întotdeauna cazul.

În același timp, structura suferă în mod constant un fel de degradare și coroziune, simplificând și diluând nejustificat repartizarea sarcinilor, puterilor și responsabilităților. Astfel, în paralel cu procesul de organizare și creștere a eficienței, în structură are loc un proces de dezorganizare și distrugere. Prin urmare, orice structură organizațională formală este întotdeauna diferită de structura reală. Și orice reorganizare necesită o analiză atât a structurii formale, cât și a celei reale, și compararea acestora.

Apariția structurilor de tip divizional

La începutul secolului trecut, din cauza complicării proceselor de producție și a dezvoltării relațiilor de piață, a apărut necesitatea unor noi metode de management. Companii mari au început să ofere un anumit grad de independență unităților lor de producție, lăsând responsabilitatea conducerii să se ocupe de strategiile de dezvoltare, cercetare evoluții, politici financiare și de investiții etc. Așa a apărut un nou tip de model de tip ierarhic - structură de conducere divizionară (divizională)..

Pentru prima dată, structurile de conducere diviziale au început să fie utilizate la sfârșitul anilor 20 ai secolului XX la întreprinderile General Motors, în anii 60 și 70 s-au răspândit în Occident, iar la mijlocul anilor 80, conform diferitelor estimări, 95% dintre companiile dintre cele mai importante din lume au început să folosească acest model de management în întreprinderile lor.

Caracteristicile structurii

Sistem de management divizial include marile unități (diviziuni) de producție și economice autonome care au independență operațională și de producție și sunt responsabile pentru realizarea de profit.

Conceptul de structură divizionară a venit de la armată, ca multe concepte din teoria managementului. O caracteristică a unei divizii, ca unitate de armată, este prezența în ea a unui set de unități aparținând diferitelor tipuri de trupe. De asemenea, în structura organizatorică divizială din fiecare divizie există un set de diferite divizii funcționale: cercetare și dezvoltare, producție, marketing, finanțe, MTS, personal etc., permițând fiecărei divizii să desfășoare o activitate independentă. activitate economicăși să fie un centru de profit.

Ideea principală a sistemului divizional este de a separa nivelul operațional de management de mod strategic redistribuirea a două componente ale conţinutului managementului: responsabilitatea şi autoritatea. Pentru aceasta, diviziilor li se acordă independență economică și autonomă și sunt responsabile de producerea și comercializarea produselor. Responsabilitatea și autoritatea în sistemul divizional este transferată de la șefii diviziilor funcționale centralizate ale organizației către liderii diviziilor, ceea ce face posibil ca managementul de vârf să se concentreze pe rezolvarea problemelor strategice.

Tipuri de structuri

Sistemul de management divizional este o consecință a complexității tot mai mari a organizațiilor în ceea ce privește produsul produs, diferențierea consumatorului și geografia activităților. Aceasta a devenit baza pentru crearea a trei tipuri principale de structuri de management divizional: produse alimentare, de consum și regionale... De asemenea este si structură mixtă de conducere divizială, care combină elemente de trei tipuri principale.

Diviziune băcănie structura de management se ocupa de producerea produsului: tehnologia de fabricatie, achizitionarea si transportul materiilor prime, depozitarea produse terminate etc. Într-o companie mare care produce un număr mare de produse diferite, responsabilitatea pentru lansarea fiecăruia dintre ele este atribuită unei anumite divizii, iar șefii diviziilor centrale devin parțial subordonați liderilor diviziilor, deoarece divizia este centru de profit.

Diviziune consumator structura de guvernare este grupată în jurul anumitor tipuri de consumatori. Deci, de exemplu, în bănci pot fi clienți individuali, clienți corporativi, alte bănci și alte instituții financiare.

Diviziune regional structura de management este utilizată la gestionarea activităților organizației din un singur centru dificilă datorită faptului că activitățile companiei se desfășoară în regiuni care diferă semnificativ între ele ca teritoriu, tradiții, limbă etc.

În practica rusă, structura divizionară este un model relevant; este adesea numită „exploatație internă”. Introducerea unui astfel de model s-a dovedit a fi modernă și decizia corectă deoarece a ajutat la eliminarea multor contradicții rămase din sistemele de control „sovietice” folosite anterior. În acest caz, structura divizionară descompune o organizare complexă stângace în blocuri separate, în care sarcinile locale sunt rezolvate la un nivel diferit și mai rapid.

Structura de conducere divizională (divizională) a întreprinderii

Avantajele și dezavantajele structurii

Avantajele structurii de conducere diviziale pot fi luate în considerare:

Separarea managementului operațional de managementul strategic, care oferă managementului oportunitatea de a se concentra asupra managementului strategic;
- se simplifică ierarhia din vârful piramidei organizaționale;
- diviziile au posibilitatea de a se concentra asupra unui produs, consumator sau regiune, ceea ce face posibila apropierea unei organizatii complexe de mediul sau extern;
- diviziunile sunt orientate către rezultate datorită unei înțelegeri clare a caracteristicilor unui produs, consumator sau regiune;
- se îmbunătățește comunicațiile în cadrul diviziei;
- exista o oportunitate de crestere personala a liderilor de divizie datorita extinderii masurii responsabilitatii si autoritatii lor.

Dar, în același timp, criticii notează inconsecvența structurii de management divizional și subliniază deficiențele sale destul de grave:

Simplificarea ierarhiei în vârful piramidei organizaționale este o presupunere teoretică, dar în practică duce la o complicare a ierarhiei datorită creării unor niveluri intermediare de conducere pentru coordonarea activității diviziilor;
- posibilitatea unui conflict între obiectivele managementului de vârf și diviziilor, deoarece interesele conducerii de vârf și diviziilor nu coincid niciodată;
- posibilitatea unor conflicte între diviziuni, mai ales în cazul deficitului de resurse, care sunt distribuite centralizat;
- legăturile orizontale sunt slăbite în organizație, iar activitățile diviziilor sunt coordonate doar pe verticală, i.e. management de top;
- o creștere a costurilor de management care apar ca urmare a creșterii numărului de personal de conducere din divizii, dublarea acelorași funcții în diferite divizii, o creștere generală a costurilor de management;
- complicarea ierarhiei în cadrul diviziunii, deoarece numărul funcțiilor și atribuțiilor sale este în creștere;
- limitarea cresterii personale a specialistilor din cadrul diviziilor.

Structura de conducere divizională este o structură care se bazează pe alocarea marilor unități de producție și economice autonome, precum și a nivelurilor de conducere care le corespund, cu asigurarea unor astfel de unități cu independență deplină în desfășurarea operațiunilor. În plus, unitățile sunt mutate la acest nivel de responsabilitate pentru a crește profiturile.

Caracteristicile structurii

Astăzi, structura de conducere divizială este considerată cel mai avansat tip de structuri organizaționale moderne care urmăresc un sistem ierarhic de muncă. Astfel de structuri se caracterizează prin faptul că managerii se disting prin responsabilitatea deplină pentru rezultatele activităților unităților pe care le conduc. În acest sens, cel mai important loc într-o companie care utilizează o structură de conducere divizială nu este persoana care conduce unitatea funcțională, ci acei oameni care supraveghează departamentele de producție.

Ce tipuri există?

Structurarea companiei în divizii separate se realizează conform unuia dintre cele trei principii principale. În special, conform principiului produsului, se realizează ținând cont de caracteristicile produsului fabricat produse comercializabile sau servicii, în funcție de concentrarea asupra unui anumit consumator, precum și la nivel regional, în funcție de ce fel de teritoriu deservește această companie.

În acest sens, există trei tipuri principale în care este subdivizată structura de conducere divizială:

• Divizional-productiv.
• organizatoric.
• Diviziale și regionale.

Divizional-productiv

O astfel de structură divizională a managementului întreprinderii prevede transferul tuturor competențelor specialiștilor asociate cu gestionarea producției și vânzării anumitor produse sau servicii de marfă în mod specific către o singură persoană care devine responsabilă pentru întreaga linie de produse. Toți ceilalți șefi ai serviciilor funcționale vor furniza, la rândul lor, rapoarte detaliate managerului pentru acest produs.

Companiile care folosesc o astfel de structură vor putea răspunde mai rapid oricăror ajustări într-un mediu competitiv, precum și introducerii de noi tehnologii și schimbări în cererea clienților. Lucrările la producția acestui sau aceluia produs sunt supravegheate de o singură persoană, în legătură cu care se îmbunătățește coordonarea muncii tuturor angajaților.

Un posibil dezavantaj al acestei structuri este că sunt implicate mai multe costuri, deoarece aceleași activități sunt utilizate pentru diferite tipuri de produse. Fiecare divizie separată de produse are propriile sale diviziuni funcționale.

organizatoric

Structura organizatorică divizială a managementului, care se concentrează direct pe client, prevede gruparea diviziei în jurul unor grupuri specifice de clienți. Scopul acestei structuri este de a satisface pe deplin nevoile anumitor clienți la fel de ideal ca o companie care deservește un singur grup de oameni.

Astfel, structura organizatorică divizială a managementului asigură o eficiență maximă și o abordare individuală a fiecărui client individual pentru a obține cel mai înalt rezultat posibil și a dezvolta profitabilitatea companiei.

Divizional-regional

Dacă activitățile companiei se extind în mai multe regiuni, dar în același timp în fiecare dintre ele este necesară utilizarea unei strategii individuale, atunci cel mai bine este să folosiți o structură divizională, care se bazează pe un principiu teritorial.

Atunci când se utilizează o astfel de structură de conducere divizială a unei organizații, toți angajații dintr-o anumită regiune raportează unui singur lider, care poartă deja, la rândul său, responsabilitatea directă față de conducerea superioară a companiei. O astfel de structură face posibilă simplificarea semnificativă a soluționării diferitelor probleme care pot fi asociate cu obiceiurile locale, particularitățile legislației actuale și, desigur, mediul socio-economic. Diviziunea teritorială vă permite să vă pregătiți personalului de conducere sucursale direct la locul de muncă.

Structuri specifice

Există mai multe tehnologii specifice care sunt utilizate în mod activ de companiile de pe piața actuală, iar fiecare structură de management divizială separată diferă în avantajele și dezavantajele sale. Veți vedea un exemplu de astfel de structuri mai jos, este recomandat să vă familiarizați cu toate și să alegeți cea mai optimă pentru dvs. în conformitate cu nevoile și caracteristicile muncii companiei.

Structura de produs orientată global

Această structură se bazează pe o structură divizionară în care diviziile sunt distribuite pe linii de produse, iar fiecare dintre ele operează separat pe întreaga piață mondială. Utilizarea unei astfel de structuri este destul de comună în rândul companiilor cu produse foarte diversificate, adică acele produse care diferă semnificativ unele de altele în tehnologia de producție utilizată, tehnologiile de marketing, precum și canalele de vânzare și o gamă întreagă de alte caracteristici.

În primul rând, o astfel de structură de management divizional-funcțională este utilizată în acele companii pentru care diferențele dintre mai multe produse fabricate sunt mai importante decât diferențele dintre diferitele teritorii în care sunt vândute aceste produse. Acest tip de structură asigură o orientare internațională mai eficientă a companiei, dar în același timp se caracterizează printr-o coordonare mai scăzută între diviziile individuale, precum și o dublare crescută a activităților acestora. Astfel, există avantaje și dezavantaje ale structurii de management divizional, astfel încât utilizarea acesteia poate să nu fie efectuată în toate situațiile.

Structură regională orientată global

În acest caz, structura divizionară este, de asemenea, folosită ca bază, dar în același timp există un principiu geografic de construcție. De remarcat faptul că în acest caz piața națională este considerată de conducere ca una dintre diviziile regionale. Cea mai relevantă este utilizarea acestui format de structuri de către acele companii pentru care diferențele regionale între clienți sunt deja mai importante decât diferențele de produse. În majoritatea covârșitoare a cazurilor, utilizarea unor astfel de sisteme are loc în zone în care produsele se schimbă lent tehnologic, cum ar fi producție de automobile, produse petroliere și multe altele.

Avantajele care disting un astfel de sistem includ faptul că există cea mai strânsă relație posibilă între mai multe regiuni geografice și se realizează coordonarea maximă posibilă a activităților în cadrul acestora. Dezavantajele sunt coordonarea destul de slabă a activității departamentelor individuale, precum și duplicarea muncii.

Structură mixtă

Într-un astfel de sistem, în paralel cu accentul pus pe un anumit produs, se adaugă și legături de tip funcțional și teritorial. Acest format de structuri a apărut datorită faptului că fiecare individ dintre structurile de mai sus are atât propriile sale avantaje, cât și dezavantaje care au limitat semnificativ posibilitățile de aplicare a acestora și nu există un astfel de tip divizional de structură de management care ar putea fi numită ideală. Structura organizatorică trebuie construită în deplină conformitate cu condițiile specifice ale companiei. Astfel de condiții pentru obiecte destul de mari sunt destul de complexe și variate. Ele nu pot fi egalate de nicio structură organizatorică realizată în forma sa originală.

Recent, utilizarea unui sistem mixt a devenit destul de comună în diverse companii care operează în Statele Unite.

Care sunt avantajele și dezavantajele tuturor acestor sisteme?

Având în vedere toate informațiile de mai sus, pot fi identificate următoarele dezavantaje și avantaje ale structurii de management divizional.

Avantaje

• Utilizarea structurilor diviziale oferă unei companii posibilitatea de a acorda atenție unui anumit produs, consumator sau unei regiuni geografice separate în aceeași cantitate ca o companie specializată care lucrează doar într-o anumită direcție. Astfel, se realizează cel mai rapid răspuns posibil la orice schimbări care apar în mediul extern și se asigură adaptarea extrem de rapidă la schimbările în anumite condiții.
• Acest format al structurii de management oferă o oportunitate de a se concentra pe obținerea rezultatelor finale ale activităților companiei, inclusiv producția de tipuri specifice de produse, satisfacerea nevoilor unui anumit consumator, precum și saturarea cu bunuri ale unei piețe regionale specifice. Printre altele, această structură simplifică managementul, ceea ce înseamnă că devine mult mai ușor pentru manageri superiori să lucreze.
• Managementul operațional este complet separat de managementul strategic, drept urmare reprezentanții echipei de conducere a companiei încep să se concentreze pe management și planificare strategică.
• Responsabilitatea pentru profit este transferată în întregime la nivelul diviziilor individuale, iar descentralizarea luării oricăror decizii de management care necesită urgență este asigurată. În acest fel, managementul începe să se apropie de problemele pieței, iar comunicarea este de asemenea îmbunătățită semnificativ.
• Amploarea gândirii, precum și flexibilitatea percepției și antreprenoriatului din partea liderilor fiecărui departament, se dezvoltă semnificativ.

dezavantaje

• Structura de conducere de linie-diviziune a crescut semnificativ creșterea ierarhiei. Cu alte cuvinte, a existat o cerință pentru formarea unor niveluri intermediare de conducere pentru a coordona activitatea grupurilor individuale de angajați.
• Scopurile fiecărui departament specific pot fi opuse obiectivelor generale ale dezvoltării companiei, adică atunci când interesele managerilor de vârf și de jos din ierarhie încep să se diverge.
• Diverse conflicte între departamente se pot manifesta în procesul de lucru, de exemplu, atunci când va exista o lipsă de resurse cheie care sunt distribuite central. În plus, nu există nici cea mai înaltă coordonare a activităților birourilor, dezbinarea serviciilor de la sediu și, în consecință, slăbirea legăturilor orizontale.
• În cele mai multe cazuri, este departe de a fi cea mai eficientă utilizare a resurselor, dar, în același timp, este complet imposibil să le folosești pe deplin, deoarece resursele sunt complet alocate unei anumite diviziuni specifice. Odată cu aceasta, crește și suma cheltuielilor pentru întreținerea aparatului de conducere, deoarece aceleași funcții se dublează în departamente și, prin urmare, crește și numărul de personal.
• Este departe de a fi ușor să controlezi întregul proces de sus în jos, deoarece o ierarhie pe mai multe niveluri este utilizată în limitele departamentelor în sine. În plus, pot manifesta toate neajunsurile pe care le are o structură de conducere liniară, funcțională, matriceală, divizională.
• Poate exista o dezvoltare profesională limitată din partea specialiștilor departamentelor, deoarece echipele acestora nu sunt atât de mari pe cât se observă în cazul utilizării unei structuri liniar-funcționale la nivelul diferitelor companii.

Ce sa aleg?

În prezent, cele mai dezvoltate structuri de management divizional sunt acele sisteme care se bazează pe utilizarea unităților strategice de afaceri. Utilizarea unei astfel de structuri se întâlnește adesea în companiile care au un număr mare de divizii independente destul de apropiate între ele în ceea ce privește profilul lor de activitate. În acest caz, pentru a le coordona între ele, se folosesc organe de conducere intermediare specializate, care sunt situate între conducerea de vârf și departamente.

Managementul întreprinderii, care este clar împărțit între produse individuale și funcții individuale. O structură divizională apare atunci când organizația emisă de organizație acționează ca principal criteriu de combinare a angajaților pe departamente.

O structură divizională este uneori denumită structură de produs, structură de program sau structură de unitate de afaceri autosusținută. Fiecare dintre acești termeni înseamnă același lucru: diferite departamente se reunesc pentru a produce un singur rezultat organizațional - un produs, program sau serviciu pentru un singur client.

Apariția unor astfel de structuri se datorează unei creșteri puternice a dimensiunii întreprinderilor, diversificării activităților acestora, complicării proceselor tehnologice într-un mediu în schimbare dinamică.

Simpla adăugare a unui alt nivel de ierarhie la structura întreprinderii va duce în asemenea condiții la faptul că șeful întreprinderii nu va mai putea lua decizii strategice în anumite domenii de activitate.

Atunci când o organizație mare produce produse pentru diferite piețe, structura diviziei funcționează bine, deoarece fiecare divizie este o afacere separată. Fiecare astfel de unitate este condusă de propriul lider, care este responsabil pentru rezultatele muncii sale, iar fiecare unitate de afaceri are divizii funcționale ca o companie independentă. Aceste unități se dezvoltă produse proprii, vânzări, marketing și tranzacții financiare.

Structură funcțională

Structură divizională

Principala diferență dintre o structură divizionară și una funcțională este că lanțul de management pentru fiecare funcție converge în ierarhia divizională la un nivel inferior. Într-o structură de divizie, diferențele de opinie între divizii vor fi soluționate la nivel de divizie, nu la șeful companiei.

Într-o structură divizială, diviziile sunt create ca unități autonome cu propriile departamente funcționale pentru fiecare divizie.

O alternativă la diviziunea divizională pe linie de produse este gruparea activităților companiilor pe regiune geografică sau grup de clienți.

Într-o astfel de structură, toate funcțiile dintr-o anumită țară sau regiune sunt responsabile în fața unui singur manager de unitate. Structura ajută la concentrarea eforturilor companiei pe nevoile pieței locale. Avantajul competitiv poate fi obținut prin producerea sau comercializarea unui produs sau serviciu adaptat caracteristicilor unei țări sau regiuni date.

Avantaje și dezavantaje.

Divizarea lucrătorilor și a resurselor de-a lungul liniilor diviziale contribuie la un răspuns flexibil și prompt al companiei la schimbările din mediul extern, deoarece fiecare dintre unitățile de afaceri este relativ mică și se potrivește bine cu mediul său. Deoarece atenția angajaților este concentrată pe o singură linie de produse, nevoile clienților sunt îndeplinite la un nivel înalt. Coordonarea în cadrul unităților funcționale este îmbunătățită deoarece lucrătorii se reunesc sub un singur acoperiș și se concentrează pe producția eficientă a unei linii de produse. Există o bună coordonare în cadrul diviziilor, totuși, coordonarea între divizii este adesea slabă. Alte dezavantaje importante sunt dublarea resurselor și costurile mari de management ale unităților autonome. În loc de un singur departament de cercetare și dezvoltare, în care sunt concentrați toți specialiștii de acest profil, fiecare divizie ar trebui să aibă propriul departament de dezvoltare. Ca urmare, organizația își scade eficiența și pierde oportunitatea de a folosi efectul personalului de masă. Întrucât departamentele funcționale ale diviziilor sunt puține, specializarea lor tehnică este redusă, iar oportunitățile de dobândire a experienței și pregătirii sunt limitate.

Rezumând cele de mai sus, putem evidenția pe scurt avantajele și dezavantajele abordării diviziale a structurii organizaționale:

• Meritele abordării structurate divizionare.
• Răspuns rapid, adaptabilitate bună la un mediu instabil.
• Încurajează o atenție sporită la nevoile clienților.
• Coordonare excelentă a activităților unităților funcționale.

Dezavantaje:

• Dublarea resurselor în departamente.
• Nivel mai puțin înalt dezvoltare tehnicăși specializări în departamente.
• Coordonarea slabă a interacțiunii dintre unități.