وبالتالي ، لنفترض أنك نظمت مؤسستك ومن أجل تنظيم سير العمل بكفاءة ، تحتاج إلى بناء هيكل ما. بمعنى آخر ، التأكد من أن كل موظف يفهم في أي قسم يعمل وما هو مطلوب منه ومن يقدم تقاريره. وبالنسبة لك ، كقائد ، ستحتاج إلى أن تطلب نتائج العمل ليس من جميع الموظفين ، ولكن فقط أولئك المسؤولين عن مجموعة قضاياهم.

الهيكل التنظيمي للإدارة - هذا هو تكوين العلاقة وتبعية وحدات الإدارة المستقلة والوظائف الفردية التي تؤدي وظائف إدارية.

يجب أن يضمن هيكل الإدارة وحدة الاتصالات المستقرة بين المكونات والأداء الموثوق للنظام ككل.

يشمل الهيكل الإداري:

• رابط التحكم
• مرحلة التحكم.

رابط التحكم هي وحدة منفصلة بوظائف محددة بدقة. يمكن لوحدة منفصلة تؤدي جزءًا من وظيفة الإدارة ، أو وظيفة الإدارة بأكملها أو مجموعة من وظائف الإدارة ، بالإضافة إلى المديرين ، أن تكون بمثابة ارتباط إدارة.

مرحلة التحكم هي مجموعة من الروابط الموجودة على مستوى معين من التسلسل الهرمي للإدارة.

يتم الحفاظ على العلاقات بين مستويات الإدارة (الأقسام) بفضل الروابط ، التي تنقسم عادة إلى أفقي ورأسي.

العلاقات الأفقية (روابط التعاون وتنسيق الروابط المتساوية للإدارة) هي ذات طبيعة التنسيق وهي ، كقاعدة عامة ، على مستوى واحد. يجب أن تسهل التفاعل الأكثر فعالية لأقسام الشركة في حل المشكلات التي تنشأ بينهما.

روابط عمودية (المرؤوس ، الهرمي) تنشأ بين الإدارة والتبعية ، فهي ضرورية للتسلسل الهرمي للإدارة ، أي أن هناك عدة مستويات من الإدارة. تعمل هذه الروابط كقنوات لنقل المعلومات الإدارية وإعداد التقارير.

يمكن أن تكون العلاقات في هيكل الإدارة خطية ووظيفية.

اتصالات خطية ،أي ، اتصالات التبعية عبر مجموعة كاملة من القضايا هي العلاقات التي يمارس فيها القائد سلطاته في السلطة ويمارس القيادة المباشرة لمرؤوسيه.

اتصالات وظيفية ، أي أن اتصالات التبعية في إطار تنفيذ وظيفة إدارية معينة هي ذات طبيعة استشارية. تحدث على طول خط تدفق المعلومات وقرارات الإدارة بشأن وظائف إدارية معينة.

يعكس الهيكل التنظيمي الأولي تقسيمًا من مستويين لا يمكن أن يوجد إلا في الشركات الصغيرة. مع مثل هذا الهيكل ، فإن المنظمة لديها أعلى (قائد) ومستوى أقل (أداء).

المبدأ الأساسي للبناء هيكل الإدارة الخطي هو التسلسل الهرمي الرأسي ، أي تبعية روابط الإدارة من أسفل إلى أعلى (الشكل 1).

مع مثل هذا الهيكل ، يتم تنفيذ مبدأ الإدارة الفردية بشكل واضح: على رأس كل وحدة يوجد قائد ، يتمتع بجميع الصلاحيات ويمارس القيادة المنفردة للروابط التابعة ويركز جميع وظائف الإدارة في يديه.

يحتوي الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة على ما يلي كرامة :

• وحدة الإدارة والبساطة والوضوح في التبعية ؛
• المسؤولية الكاملة للرئيس عن نتائج أنشطة الوحدات التابعة ؛
• الكفاءة في صنع القرار.
• اتساق تصرفات فناني الأداء.

الشكل 1. - هيكل الإدارة الخطية

ل سلبيات هذا النوع من الهياكل يشمل:

• التحميل الزائد للمعلومات الكبيرة للرأس ، والاتصالات المتعددة مع المرؤوسين ، والروابط العليا والمجاورة ؛
• متطلبات عالية لمؤهلات المدير ؛
• عدم المرونة التي لا تسمح بحل المشاكل التي تسببها الظروف البيئية المتغيرة باستمرار.

الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة قابل للتطبيق ، كقاعدة عامة ، فقط في مستويات الإنتاج المنخفضة (المجموعات ، الفرق ، إلخ) ، وكذلك في المؤسسات الصغيرة في الفترة الأولى من تكوينها.

إلى عن على هيكل الإدارة الوظيفية يعتبر إنشاء الوحدات الهيكلية من الخصائص المميزة ، ولكل منها مهمتها ومسؤولياتها المحددة بوضوح (الشكل 2). في ظل ظروف هذا الهيكل ، فإن كل هيئة إدارية ، وكذلك المؤدي ، متخصصة في الأداء أنواع معينةالأنشطة الإدارية (الوظائف). تنشئ المنظمة جهازًا من المتخصصين المسؤولين فقط عن مجال معين من العمل.

الشكل 2. - هيكل الإدارة الوظيفية

إلى حد ما ، يتم تسهيل القضاء على أوجه القصور في الهياكل التنظيمية الخطية والوظيفية من خلال ما يسمى بهياكل إدارة الموظفين الخطية والخطية الوظيفية ، والتي تنص على التقسيم الوظيفي للعمل الإداري في الأقسام ذات المستويات المختلفة والجمع. من مبادئ الإدارة الخطية والوظيفية. في هذه الحالة ، يمكن للوحدات الوظيفية تنفيذ قراراتها إما من خلال المديرين المباشرين (في ظل ظروف هيكل الموظفين المباشر) ، أو ، في حدود الصلاحيات الخاصة ، إبلاغهم مباشرة خدمات متخصصةأو المؤدين الفرديين على مستوى أدنى (من حيث هيكل الإدارة الخطية الوظيفية).

أساس الهياكل الوظيفية الخطية ، بالإضافة إلى المبادئ الخطية للإدارة ، هو تخصص الأنشطة الإدارية في الأنظمة الفرعية الوظيفية للشركة (التسويق ، البحث والتطوير ، الإنتاج ، التمويل والاقتصاد ، الموظفون ، إلخ). لكل نظام فرعي وظيفي ، يتم تشكيل تسلسل هرمي للخدمات يتخلل الشركة بأكملها من الأعلى إلى الأسفل (الشكل 3).

الشكل 3. - هيكل إدارة وظيفية خطية

كما مزايا لوحظت الهياكل الوظيفية الخطية:

• تحفيز الأعمال التجارية والتخصص المهني في سياق هذا الهيكل الإداري ؛
• الحد من ازدواجية الجهود في المجالات الوظيفية ؛
• تحسين تنسيق الأنشطة في المجالات الوظيفية.

ل سلبيات تشمل الهياكل الوظيفية الخطية:

• إمكانية التناقضات بين أهداف الوحدات الهيكلية والمنظمة ككل ؛
• عدم وجود علاقات وثيقة على المستوى الأفقي بين الإدارات ؛
• زيادة حادة في حجم عمل رئيس الشركة ونوابه بسبب الحاجة إلى تنسيق أعمال الخدمات الوظيفية المختلفة ؛
• فقدان المرونة في العلاقة بين موظفي جهاز الإدارة بسبب تطبيق القواعد والإجراءات الرسمية ؛
• ضعف الابتكار والاستجابة الريادية من الشركة.

حاليًا ، يتم استخدام الهياكل الوظيفية الخطية الكلاسيكية من قبل الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم. بالنسبة للمؤسسات الكبيرة ، فقد أصبحت مهيمنة نهج الأقسام لبناء الهياكل الإدارية.

تعتمد هياكل إدارة الأقسام على تخصيص أقسام الإنتاج والاقتصاد الكبيرة مع توفير استقلالية التشغيل والإنتاج لهذه الإدارات ونقل المسؤولية لتحقيق الربح إلى هذا المستوى. يوفر هذا النهج علاقة أوثق بين الإنتاج والمستهلكين ، مما يسرع بشكل كبير من استجابته للتغيرات في البيئة الخارجية.

تتميز هياكل الأقسام بالمسؤولية الكاملة لرؤساء الأقسام عن نتائج أنشطة الأقسام الفرعية التي يرأسونها. لا ينتمي الدور الرئيسي في إدارة الشركات ذات الهيكل التقسيمي إلى رؤساء الأقسام الوظيفية ، ولكن إلى رؤساء أقسام الإنتاج.

يتم تنفيذ هيكلة الشركة من قبل الإدارات وفقًا لأحد المبادئ الثلاثة: حسب المنتج - مع مراعاة خصائص المنتجات أو الخدمات المقدمة ، وفقًا للتوجه نحو مستهلك معين وحسب المنطقة - اعتمادًا على المناطق التي يتم تقديمها. في هذا الصدد ، تنقسم الهياكل التقسيمية إلى ثلاثة أنواع:

1. إنتاجية
2. تنظيمية موجهة نحو العملاء ؛
3. التقسيمية والإقليمية.

في هيكل المنتج التقسيمي ، يتم تفويض سلطة توجيه إنتاج وبيع منتج أو خدمة إلى مدير واحد مسؤول عن وجهة نظر معينةالمنتجات (الشكل 4). مطلوب من مديري الخدمة الوظيفية تقديم تقرير إلى مدير المنتج لهذا المنتج.

الشكل 4. - هيكل المنتج الأقسامى

الشركات التي لديها هذا الهيكل قادرة على الاستجابة بسرعة أكبر للتغيرات في المنافسة والتكنولوجيا وطلب العملاء. عيب كبير في هيكل المنتج هو الزيادة المحتملة في التكاليف بسبب تكرار أنواع العمل المتجانسة لأنواع مختلفة من المنتجات ، حيث يقوم كل قسم منتج بإنشاء خدمات وظيفية خاصة به.

عند إنشاء هياكل تنظيمية تركز على المستهلك ، يتم تجميع الأقسام حول مجموعات معينة من المستهلكين (على سبيل المثال ، الجيش والصناعات المدنية ، والإنتاج ، والمنتجات التقنية والثقافية). الغرض من هذا الهيكل التنظيمي هو تلبية احتياجات عملاء محددين بالإضافة إلى شركة تخدم مجموعة واحدة فقط من العملاء (الشكل 5).

الشكل 5. - هيكل إدارة الأقسام الموجهة نحو العملاء

إذا كانت أنشطة الشركة موزعة على عدة مناطق ، حيث يلزم استخدام استراتيجيات مختلفة ، فمن المستحسن تشكيل هيكل إقليمي إقليمي (الشكل 6). يجب أن تخضع جميع أنشطة الشركة في منطقة معينة للقائد المناسب المسؤول عنها إلى أعلى المستويات الهيئة الإداريةالشركات. يسهل الهيكل الإقليمي للمقاطعات حل المشكلات المتعلقة بالعادات المحلية وخصائص التشريع والبيئة الاجتماعية والاقتصادية للمنطقة. يخلق التقسيم الإقليمي الظروف لتدريب موظفي إدارة الأقسام (الأقسام) مباشرة على الفور.

الشكل 6. - الهيكل التنظيمي الإقليمي للإدارة

يتميز هيكل الأقسام بالمزايا التالية:

• يسمح للشركة بتزويد منتج معين أو مستهلك أو منطقة جغرافية بأكبر قدر من الاهتمام مثل شركة متخصصة صغيرة ، ونتيجة لذلك يمكن الاستجابة بسرعة أكبر للتغيرات في البيئة الخارجية ؛
• خطباء نحو الإنجاز النتائج النهائيةأنشطة الشركة.
• يؤدي إلى انخفاض في درجة تعقيد الإدارة التي يواجهها كبار المديرين ؛
• يساعد على فصل الإدارة التشغيلية عن الإدارة الإستراتيجية ، ونتيجة لذلك تركز الإدارة العليا للشركة عليها تخطيط استراتيجيوالإدارة؛
• يعزز نقل المسؤولية عن الربح إلى مستوى الأقسام ، واللامركزية في قرارات الإدارة التشغيلية ؛
• يوفر فرصة لتحسين الاتصال.

سلبياتنوع الهياكل التنظيمية المدروسة هي:

• نمو التسلسل الهرمي ، أي عمودي الإدارة. تتطلب هياكل الأقسام تشكيل مستويات وسيطة للإدارة لتنسيق عمل الإدارات والمجموعات وما إلى ذلك ؛
• معارضة أهداف الأقسام مع الأهداف العامة لتنمية الشركة ؛
• إمكانية حدوث تضارب بين الإدارات في حالة نقص الموارد الرئيسية الموزعة مركزياً ؛
• ضعف تنسيق أنشطة الإدارات ؛
• الاستخدام غير الفعال للموارد ، وعدم القدرة على استخدامها بالكامل بسبب تخصيص الموارد لوحدة معينة ؛
• زيادة تكلفة الاحتفاظ بموظفي الإدارة بسبب ازدواجية الوظائف نفسها في الإدارات والزيادة المقابلة في عدد الموظفين.

تتميز الهياكل التنظيمية التكيفية (المرنة والعضوية) بغياب التنظيم البيروقراطي لأنشطة الهيئات الإدارية ، وغياب تقسيم مفصل للعمل حسب نوع العمل ، وعدم وضوح مستويات الإدارة وعدد قليل منها ، والمرونة هيكل الإدارة ، واللامركزية في اتخاذ القرار ، والمسؤولية الفردية لكل موظف عن الأداء العام. مثال على هذا الهيكل هو المصفوفة.

هيكل المصفوفة يعكس دمج بديلين تنظيميين في الهيكل التنظيمي للشركة (الشكل 7): الاتجاه الرأسي - إدارة التقسيمات الهيكلية الوظيفية والخطية للشركة ؛ الاتجاه الأفقي - إدارة المشاريع الفردية والبرامج والمنتجات ، والتي يشارك في تنفيذها الموارد البشرية وغيرها من مختلف أقسام الشركة.

الشكل 7. - الهيكل الإداري لمنظمة المصفوفة

مع مثل هذا الهيكل ، يتم الفصل بين حقوق المديرين الذين يديرون الإدارات والمديرين الذين يديرون تنفيذ المشروع. يصبح الحفاظ على التوازن بين البديلين التنظيميين من أهم مهام الإدارة العليا للشركة في هذه الظروف.

السمة المميزة للهيكل التنظيمي من نوع المصفوفة هي وجود مديرين في نفس الوقت بين الموظفين الذين لديهم حقوق متساوية... من ناحية ، يقدم المؤدي تقاريره إلى الرئيس المباشر للخدمة الوظيفية ، الذي يتمتع بسلطة المشروع اللازمة لتنفيذ عملية الإدارة وفقًا للمواعيد النهائية المحددة والموارد المخصصة والجودة المطلوبة ، ومن ناحية أخرى ، إلى مدير المشروع. ينشأ نظام التبعية المزدوجة ، بناءً على مزيج من مبدأين: وظيفي وتصميم.

يمكن أن تكون هياكل إدارة المصفوفة من نوعين. في الحالة الأولى ، يتفاعل مدير المشروع مع مجموعتين من المرؤوسين: مع الأعضاء الدائمين في مجموعة المشروع والموظفين الآخرين في الوحدات الوظيفية الذين يخضعون له على أساس مؤقت وعلى نطاق محدود من القضايا. في الوقت نفسه ، لا يزال خضوع هؤلاء الفنانين للرؤساء المباشرين للأقسام والإدارات والخدمات. في الحالة الثانية ، يمكن فقط لفناني الأداء من الوحدات الوظيفية المقابلة تقديم تقرير مؤقت إلى مدير المشروع.

مزايا هياكل المصفوفة هي:

• دمج أنواع مختلفة من أنشطة الشركة في إطار البرامج المنفذة ؛
• الحصول على نتائج عالية الجودة لعدد كبير من المشاريع ؛
• إشراك المديرين من جميع المستويات والمتخصصين في مجال الأنشطة النشطة لتنفيذ المشاريع التنظيمية ؛

• تخفيف العبء على كبار المديرين من خلال نقل صلاحيات اتخاذ القرار إلى المستوى المتوسط ​​مع الحفاظ على وحدة التنسيق والسيطرة على القرارات الرئيسية على أعلى مستوى.

انتقل سلبيات تشمل هياكل المصفوفة:

• تعقيد بنية المصفوفة للتنفيذ العملي ؛
• تقويض مبدأ القيادة الفردية فيما يتعلق بنظام التبعية المزدوجة ؛
• نزعة نحو الفوضى ، حيث أن الحقوق والمسؤوليات بين عناصرها ليست موزعة بشكل واضح ؛
• التكاليف العامة المفرطة بسبب حقيقة أن هناك حاجة إلى مزيد من الأموال لدعم العدد المتزايد من المديرين.

يتم جمع المواد على أساس الكتاب الإلكتروني "أساسيات الإدارة" / L.V. بلاخوفا ، ت. أنورينا ، إس. Legostaeva وآخرون - M: KNORUS ، 2010

هذه هي هياكل الحكم الرئيسية. بالطبع ، يمكن أن يتغير الهيكل الإداري في مسار حياة الشركة. ومهمتك ، أيها المدراء الأعزاء ، هي فهم اتجاهات التنمية لشركتك ، وفي الوقت المناسب ، لبناء هيكل إداري مثالي يتناسب مع عملك. حظا سعيدا.

العمل على الموضوع:

هياكل إدارة الأقسام

حاليًا ، هناك أنواع من هياكل الإدارة التنظيمية مثل الهرمية والتكيفية. تشمل الهياكل الهرمية: الهيكل الوظيفي والتقسيمي ، والتكيف أو العضوي - المشروع والمصفوفة. كل من هذه الهياكل الإدارية التنظيمية لها مزاياها وعيوبها التي يجب مراعاتها عند اختيارها.

يسأل معظم المديرين التنفيذيين أنفسهم السؤال التالي: كيفية اختيار النموذج التنظيمي الصحيح.

كل نوع من أنواع الهيكل الإداري التنظيمي له مجال تطبيق خاص به ، حيث يعمل بشكل أكثر فاعلية. كقاعدة عامة ، ترتبط أقسام هذه الشركات ارتباطًا وثيقًا ببعضها البعض وتقدم مساهمة كبيرة في الإنتاج. المنتجات النهائية... وبناءً على ذلك ، فإن منحهم استقلالية الأقسام يمكن أن يقوض تماسك عملية الإنتاج. في المنظمات التي تستخدم هيكلًا إداريًا وظيفيًا ، تكون عملية العمل بسيطة نسبيًا أو يمكن تقسيمها إلى عدد من العمليات البسيطة التي تصلح للتوحيد القياسي.

يتم التعبير عن أهمية العمل في حقيقة أن أي هيكل تنظيمي للإدارة يستحق الكثير من الاهتمام من المديرين ، ولكل نوع من أنواعه الحق في الوجود ، علاوة على ذلك ، له مجال تطبيق خاص به ، حيث يعمل الأكثر فعالية.

أيضًا ، في كل مرحلة من مراحل التطوير ، يمكن للشركات تغيير أنواع الهياكل التنظيمية ، والانتقال من البسيط إلى المعقد والعكس صحيح. لكن على أي حال ، يجب أن يتوافق الهيكل الإداري مع استراتيجية الشركة ، وفي حالة حدوث تغيير يكون من الضروري تغيير الهيكل التنظيمي ، وإلا فإنه سيبطئ من تطور الشركة ككل.

تفسر أهمية اختيار هيكل إداري فعال ، أولاً وقبل كل شيء ، من خلال حقيقة أنه بالنسبة للعمل المنتج للشركة والاستجابة في الوقت المناسب للعوامل الخارجية والداخلية المتغيرة باستمرار ، فإنها تحتاج إلى أنسب هيكل إداري لها ، والذي يمكن أن يتغير والتحديث بمرور الوقت.

مشكلة الاختيار والتطبيق ذات صلة خاصة. الهياكل الإداريةحاليا لروسيا. هناك عدة أسباب لذلك. أولاً ، تحتاج غالبية الشركات الروسية إلى إعادة هيكلة كبيرة أو على الأقل إعادة تأهيل وتحسين الإدارة. الهياكل الإدارية التقليدية التي تم استخدامها في المؤسسات لعدة عقود دون تغييرات كبيرة غير قادرة حاليًا على توفيرها عمل فعالولا يؤدي إلا إلى تفاقم الوضع ، ودفع المؤسسة إلى أزمة.

استهداف ورقة مصطلحيتكون من دراسة أدوات التفاعل لتطبيق الهياكل ، إذا لم يكن لدى المنظمة آليات قياسية كافية لتنسيق مهام العمل. كقاعدة عامة ، يتم استخدامها من قبل الهياكل الوظيفية لزيادة توجه السوق لأقسامها ، ومن خلال هياكل الأقسام لتعزيز التخصص الوظيفي لأقسامها.

الفصل 1.أساسيات منهجية بناء الهياكل التنظيمية لإدارة النظم الاقتصادية والاجتماعية

1.1 شروط استخدام هيكل التقسيم

تسمح بساطة وتوحيد أنشطة التشغيل للعديد من الشركات في قطاع الخدمات باستخدام الهيكل الوظيفي ، ولا سيما شركات التأمين والهاتف والفنادق. يتم استخدام هذا الهيكل من قبل فرق الإطفاء وخدمات الإنقاذ وشركات الطيران. يتم تنظيم أنشطة موظفي هذه المنظمات بدقة من خلال التعليمات.

ومع ذلك ، فإن الهياكل الوظيفية التي تعمل بشكل جيد في المواقف المستقرة تكون خرقاء للغاية في بيئة خارجية ديناميكية تتميز بالتغيرات السريعة في تفضيلات المستهلك ، والتغيرات التكنولوجية السريعة ، ومجموعة واسعة من المنتجات ، وكذلك بالنسبة للشركات العاملة في أسواق العديد من الدول.

يُنصح بالانتقال إلى نموذج الأقسام عند ظهور تنوع في السوق وتكون الشركة قادرة على الحصول على مزايا إضافية من خلال التمييز بين منتجاتها لمتطلبات الأسواق المختلفة. الشرط الرئيسي لتطبيق هيكل إدارة الأقسام هو مجموعة واسعة من المنتجات الرئيسية ، والتمييز الكبير للأسواق من قبل العملاء والمناطق ، وأحجام الإنتاج الكبيرة. يتم تطبيق الهيكل التقسيمي أيضًا من قبل الشركات التي أصبحت كبيرة جدًا بحيث لا يمكن حصرها في ثلاثة أو أربعة أقسام وظيفية.

بالنسبة للشركات التي تنتقل إلى هياكل إدارة الأقسام ، فإن العامل الرئيسي للقدرة التنافسية هو تلبية المتطلبات المحددة للأسواق المستهدفة ، بدلاً من جودة أداء المهام الوظيفية.

في مثل هذه الشركات ، يجب ألا تكون هناك علاقة وثيقة بين الأقسام الموجهة نحو السوق ، كما يجب ألا تكون هناك قيود على معدات الإنتاج غير القابلة للتجزئة.

يحدث التأثير الإيجابي من الانتقال إلى هيكل إدارة القسم فقط إذا تجاوزت فوائد التمايز تكاليف ازدواجية الوظائف.

1.2 شروط استخدام بنية المصفوفة

شروط استخدام هيكل إدارة المصفوفة هي: عدم قدرة المنظمة أو عدم رغبتها في تقييد نفسها بمبدأ واحد فقط للتجميع ، وعملية العمل معقدة ولا تصلح للتوحيد القياسي ، وتهيمن الطبيعة المبتكرة للنشاط ، والطابع الخارجي البيئة ديناميكية ولا يمكن التنبؤ بها.

يتم استخدام بنية المصفوفة من قبل الشركات التي لا ترغب في الاختيار بين المجموعات الإقليمية وتجميعات المنتجات. يقدم مدير المنتج تقاريره في نفس الوقت إلى نائب رئيس مجموعة المنتجات ونائب الرئيس الإقليمي.

تُستخدم هياكل المصفوفة من قبل مؤسسات البحث والشركات المتخصصة في الاستشارات الإدارية. في هذه الحالة ، يتم فرض هيكل التصميم على الهيكل الوظيفي. إنها مفيدة لتنظيم الأقسام المبتكرة في الشركات العاملة في مجال التكنولوجيا العالية ، مثل صناعة الطيران والاتصالات وصناعة الإلكترونيات.

يتم استخدام بنية المصفوفة من قبل الشركات العاملة في سياق التغيير السريع في تسمية المنتج. على سبيل المثال ، الشركات التي تنتج معدات معقدة للطلبات الفردية ، ومكاتب التحرير في الصحف والمجلات ، وشركات التسجيل ، وشركات مستحضرات التجميل والإعلان. كل منهم يعمل في سوق ديناميكي للغاية ويصعب التنبؤ به ، كل منتج تم إصداره فريد ويمكن اعتباره مشروعًا منفصلاً.

وهكذا ، في كل مرحلة من مراحلها دورة الحياة، يجب أن يكون لدى المنظمة هيكل حوكمة يناسب هذه المرحلة من الحياة على أفضل وجه.

لذلك ، فإن استمرار المرحلة التالية هو عادة تشكيل هيكل إدارة القسم وفقًا لمبدأ جغرافي أو منتج ، مما يسمح للمنظمة بتوسيع نطاق نشاطها.

1.3 هيكل إدارة الأقسام

هيكل إدارة الأقسام عبارة عن مجموعة من الأقسام المستقلة التي تشكل جزءًا من المنظمة ، منفصلة مكانيًا عن بعضها البعض ، ولها مجال نشاط خاص بها ، وتحل بشكل مستقل قضايا الإنتاج والقضايا الاقتصادية الحالية. ويرد رسم تخطيطي لهيكل إدارة الأقسام في الملحق رقم 1.

من خلال نهج إقليمي لبناء هيكل مثل هذه المنظمة ، يتخصص كل قسم من أقسامها الفرعية في إنتاج مجموعة كاملة من المنتجات والخدمات لاحتياجات منطقة معينة. يتيح لك ذلك توفير المال من خلال تركيز العمليات التجارية في مكان واحد ، ومراعاة الظروف المحلية بشكل أفضل ، والحفاظ على الاتصالات الشخصية.

مع نهج المنتج لتشكيل هيكل المنظمة ، يركز كل قسم من أقسامها الفرعية على إنتاج نوع واحد من المنتجات أو الخدمات لجميع مجموعات المستهلكين الذين يعيشون في المنطقة التي تعمل فيها الشركة. نظرًا لتخصص الإنتاج ، من الممكن زيادة جودته وكفاءته بشكل كبير ، للتركيز على الاحتياجات الحقيقية للسوق.

يتمثل نهج السوق في تشكيل الهيكل التنظيمي في أن كل قسم ينتج منتجات أو يقدم خدمات ، مع التركيز على مجموعة معينة من المشترين ، الذين يشكلون معًا السوق.

أخيرًا ، يتضمن النهج المبتكر إنشاء مراكز خاصة داخل المنظمة ، تشارك في تطوير وتطوير ونشر إنتاج أنواع جديدة من المنتجات والخدمات. اتضح أنه في حين أن بعض الأقسام تنتج المنتجات المطلوبة في الوقت الحالي ، فإن البعض الآخر يستعد بالفعل لاستبدالها. وهذا يمنح المنظمة قدرة تنافسية ومرونة إضافية.

وبالتالي ، فإن نطاق هيكل إدارة القسم:

· المؤسسات المتنوعة.

· الشركات الموجودة في مناطق مختلفة.

· الشركات التي تقوم بعمليات ابتكارية معقدة.

· تتحد التقسيمات الفرعية التي تشكل هيكل تقسيمي مع بعضها البعض ، وكذلك مع مركز مشترك من خلال الروابط الإنتاجية والمالية والإدارية.

يمكن أن تكون الروابط الصناعية تكنولوجية ومنتجات. تعتمد التقنيات التكنولوجية على حقيقة أن كل قسم يقوم فقط بعمليات منفصلة في سلسلة تصنيع المنتج النهائي. لا يتجسد نشاطهم في منتج نهائي له أهمية مستقلة. تفترض علاقات المنتج أن هناك تبادلًا للمنتجات النهائية التي يُقصد استخدامها ليس فقط داخليًا ، ولكن أيضًا خارجيًا.

في إطار العلاقات الإدارية ، تقوم إدارة المنظمة بإبلاغ الإدارات بالقرارات الملزمة الهادفة إلى تحقيق نتائج محددة ، وتحديد الأهداف والمعايير الأساسية لأنشطتها ، ومراقبة تنفيذها.

تتحقق الروابط المالية إما من خلال التكوين داخل المنظمة وإعادة التوزيع اللاحقة بين أقسامها لصندوق مركزي مال، أو من خلال الرقابة المالية على أنشطتهم. يراقب الأخير صحة إنفاق الأموال ، وتوقيت استلامها ، وما إلى ذلك.

مهام إدارة محددة لهيكل إدارة القسم:

· تبرير المعايير وتحديد المشاريع ومجموعات المنتجات.

· الاختيار الدقيق لرؤساء الأقسام.

· ضمان سياسة ابتكار موحدة في جميع مجموعات المنتجات ؛

· المنع ضمن مفهوم الشركة بين مجموعات المنتجات ؛

· منع التطور الانفصالي المستقل لمجموعات المنتجات ؛

· أولوية المديرين التنفيذيين على المتخصصين.

توجد منظمات حديثة كبيرة ذات هيكل تقسيمي ، كقاعدة عامة ، في الشكل شركات المساهمةوجمعياتهم.

إن مزايا وعيوب هيكل إدارة الأقسام مبينة في الملحق رقم 1.

ومع ذلك ، في بعض الأحيان ، لا تكون هياكل الأقسام مرنة بما يكفي في البيئة المعقدة والديناميكية للغاية التي تواجهها شركات التكنولوجيا الفائقة. استلزم التغيير في ظروف عمل الشركات الانتقال إلى هياكل تنظيمية أكثر مرونة - المصفوفة ونماذج التصميم. ولكن من حقيقة ذلك هيكل المصفوفةهي أحدث أنواع الهياكل التنظيمية المدروسة ، ولا يتبع ذلك الاستنتاج القائل بأن الهياكل الوظيفية والتقسيمية تتلاشى.

وبالتالي ، من الواضح أنه لا يوجد هيكل أفضل لجميع الشركات. علاوة على ذلك ، على مدار حياة شركة واحدة ، قد يكون من الضروري تغيير شكل الهيكل التنظيمي عدة مرات ، بما يتماشى مع الأهداف والظروف الجديدة لعمل المنظمة. يمكن القول أنه لكل شركة في كل مرحلة من مراحل تطورها ، يوجد هيكل فعال يتم من خلاله تحقيق أهداف أداء الشركة بالطريقة المثلى.

حاليًا ، هناك ثلاث ميزات لهيكل إدارة تنظيمي فعال:

· يتوافق الهيكل مع إستراتيجية المنظمة.

· يتوافق الهيكل مع بيئة المنظمة.

· عدم وجود تناقضات في الهيكل التنظيمي.

من أجل جعل الهيكل التنظيمي يتماشى مع استراتيجية تطوير المنظمة ، من الضروري ، أولاً وقبل كل شيء ، تحديد الأنشطة الرئيسية والروابط الرئيسية في سلسلة القيمة بوضوح ، والتي تعتبر ذات أهمية أساسية للتنفيذ الناجح لـ إستراتيجية. هذه هي الروابط التي يجب أن تكون العناصر الرئيسية للهيكل التنظيمي.

لكل شركة على حدة ، مجموعة الأنواع الرئيسيةستكون الأنشطة مختلفة. لتحديدها ، من الضروري تحديد تلك الأنشطة التي يجب القيام بها بكفاءة خاصة وفي الوقت المناسب من أجل تحقيقها هدف إستراتيجيللشركة ، وكذلك لتحديد الأداء الضعيف لأنواع الأنشطة التي تهدد الميزة التنافسية الحالية والمحتملة للشركة. هذه هي أنواع الأنشطة التي كان ينبغي أن تكون أساسية.

ومع ذلك ، تجدر الإشارة إلى أن مجموعة الأنشطة الرئيسية تتغير مع التغيير في استراتيجية الشركة. بطبيعة الحال ، في هذه الحالة من الضروري مراجعة الهيكل التنظيمي للإدارة. خلاف ذلك ، فإنه سوف يبطئ من تطور الشركة.

بعد ذلك ، تحتاج إلى تحديد ما إذا كان يمكن تنفيذ الأنشطة غير الأساسية خارج الشركة بشكل أكثر نجاحًا وكفاءة من الشركة نفسها. استراتيجية التعهيد تحظى الآن بشعبية كبيرة في الغرب. ينطوي الاستعانة بمصادر خارجية على التعاقد من الباطن مع الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم ذات الإنتاجية والكفاءة العالية. في روسيا ، الرأي السائد هو أنه من خلال نقل أنواع معينة من الأنشطة إلى جهات خارجية ، تفقد الشركة السيطرة عليها ، مما يقوض استقرار الشركة.

إلى حد ما ، هذا الموقف له ما يبرره ، نظرًا لانضباط العرض المنخفض الموجود في روسيا. ومع ذلك ، لا يتم استخدام إمكانات الاستعانة بمصادر خارجية في مجال خفض التكلفة ، ويتم تحويل موارد الشركة واهتمامها إلى الأنشطة التي لا تؤثر على تكوين ميزتها التنافسية. وبالتالي ، من المستحسن أن تقوم مؤسسات الجهات الخارجية بنقل الأنشطة التي ستؤديها بشكل أرخص وأسرع وذات جودة أعلى.

وكقاعدة عامة ، لا يمكن ضمان تحقيق الشركة لميزة تنافسية من خلال الأداء الأفضل لكل نشاط من الأنشطة الاستراتيجية على حدة. يتم ضمان النجاح على المدى الطويل من خلال التنفيذ المنسق للأنشطة الاستراتيجية التي تدعمها وحدات الدعم والدعم.

وبالتالي ، سيكون هيكل الحوكمة متسقًا مع الاستراتيجية إذا كان هناك تنسيق جيد للأنشطة ذات الصلة. علاوة على ذلك ، يمكن أن تكون مرتبطة بطرق مختلفة. على سبيل المثال ، تسلسل عمليات العملية التكنولوجية ، ونفس العملاء أو استخدام قنوات التوزيع المشتركة للمنتجات ، وتشابه التكنولوجيا ومهارات الموظفين. بطبيعة الحال ، يجب أن تخضع جميع جوانب الأنشطة المهمة استراتيجيًا للمساءلة أمام قائد واحد. ومع ذلك ، هناك حالات يكون فيها إخضاع الأنشطة ذات الصلة لشخص واحد غير عملي.

هذا يرجع ، أولاً وقبل كل شيء ، إلى حقيقة أن هناك حدود موضوعية لتوسيع نطاق مسؤولية المدير دون فقدان القدرة على التحكم في النظام. أي أنه من الضروري إيجاد معدل التحكم الأمثل ، والذي يعتمد بدوره على عدد من العوامل. وهذا يشمل أهمية العمل الذي يتم إنجازه: كيف عمل أكثر مسؤوليةكلما زاد الاهتمام الذي تستحقه أنشطته. لذلك ، هناك عدد أقل من الأشخاص الذين يخضعون مباشرة لرئيس الشركة مقارنة بالمدراء من المستوى الأدنى الذين يتخذون قرارات أقل مسؤولية.

عند تحديد معيار القدرة على التحكم ، من الضروري أيضًا مراعاة مستوى توحيد إجراءات العمل: فكلما زادت اعتماد المنظمة على توحيد إجراءات العمل ، كلما ارتفع مستوى القدرة على التحكم. هذا يرجع إلى انخفاض الحاجة إلى التحكم المباشر من المدير. على سبيل المثال ، يمكننا أن نأخذ الروابط التنظيمية في مؤسسات إنتاج الماكينات الضخمة ، حيث يتم استخدام عمالة العمال ذوي المهارات المنخفضة ولرئيس عمال واحد ، وبالتالي ، هناك من 50 إلى 90 عاملاً.

هذا يعني العامل التالي - المستوى تدريب مهنيالموظف. كلما زاد تدريب الموظف ، قل الاهتمام الذي يحتاجه من المدير وزاد معدل التحكم.

في كثير من الأحيان ، يتم استخدام آلية الاتفاق المتبادل لتنسيق مهام الإدارة في المؤسسة. عمليات المصالحة المتبادلة فعالة في مجموعات صغيرة. لاحظ الباحثون أنه بالفعل في حالة 10 أشخاص ، يحدث التجزئة. لذلك ، يعتبر 5-7 أشخاص الرقم الأمثل للتوصل إلى إجماع.

تؤثر القدرات الشخصية للقائد ورغبته في السلطة أيضًا على معدل الإدارة. على سبيل المثال ، يمكن للمدير "الطبيعي" أن يتجاوز بشكل كبير القيم الموصى بها والمصممة للمديرين ذوي القدرة المتوسطة.

يجب أن يكون لأي هيكل تنظيمي روابط واضحة بين الإدارات ذات النوع المهم استراتيجيًا من النشاط ، بالإضافة إلى توفير التنسيق اللازم. الخطوة التالية هي تحديد مقدار الطاقة اللازمة لقيادة كل وحدة. في الوقت نفسه ، من المستحسن ضمان توازن فعال بين مزايا المركزية واللامركزية.

هناك حالات لا يمكن فيها إخضاع الأنشطة ذات الصلة لمدير واحد. ومن ثم ، تصبح الانقسامات معزولة عن بعضها البعض ، وهو ما يسهل إلى حد كبير الاختلافات في الأهداف وأنماط التفاعلات بين الأشخاص. لحل هذه المشاكل ، تبني الشركات أدوات تفاعل خاصة. يمكن أن تكون هذه اتصالات مباشرة بين المديرين وإدارات الاتصال والمجموعات والفرق الخاصة والمديرين الوسطاء.

يتم إدخال موقف رسمي متصل في الهيكل التنظيمي عندما يصبح من الضروري تنسيق أنشطة وحدتين أو أكثر ، متجاوزًا القنوات الرأسية للتبعية. وتجدر الإشارة هنا إلى أن هذا الموقف ليس له سلطة رسمية على التقسيمات الفرعية ذات الصلة ، ولكنه يمتلك المعلومات اللازمة لهذه التقسيمات الفرعية ، والتي توفر "الاتصال" مع تأثير كبير في هذا المجال من التفاعل.

يتم إنشاء مجموعة خاصة لحل مهمة محددة ويتم حلها بعد اكتمال المهمة. أعضاء المجموعة يجتمعون بانتظام للمناقشة القضايا العامةطوال الفترة من التطوير إلى الإطلاق منتجات جديدةفي الإنتاج بكثافة الإنتاج بكميات ضخمة... طريقة أخرى للتنسيق هي اللجنة الدائمة ، وهي مجموعة وزارية يجتمع أعضاؤها على أساس منتظم لمناقشة القضايا ذات الاهتمام المشترك.

مدير التكامل هو منصب اتصال مع سلطة رسمية على جوانب معينة من الوحدات المنسقة. قد تشمل صلاحيات السلطة هذه الحق في تفويض القرارات أو الحق في المشاركة في عملية إعدادها ، فضلاً عن التحكم في عملية تنفيذ القرارات. إذا كان لمدير التكامل الحق في التصرف في الموارد المالية ، فإن دوره يزداد بشكل كبير. ومع ذلك ، على أي حال ، لا يتمتع مدير الدمج بسلطة مباشرة على موظفي الإدارات المنسقة ، والتي تظل مع رؤساء الأقسام. من أمثلة مديري الدمج مدير العلامة التجارية ومدير المشروع في الشركات المنظمة وظيفيًا.

الفصل 2.تحويل نظام حوافز الموظفين أثناء انتقال المنظمة من هيكل إداري خطي وظيفي إلى هيكل تقسيمي

2.1. الانتقال من الهيكل الخطي الوظيفي إلى الهيكل التقسيمي

حاليًا ، في الاقتصاد الروسي ، أصبحت الهياكل التنظيمية التقسيمية أكثر انتشارًا ، والتي تشكلت نتيجة لامركزية الإدارة في إطار الهياكل الوظيفية الخطية التقليدية. يمكن تفسير ذلك من خلال حقيقة أن الانتقال من الهيكل الخطي الوظيفي إلى الهيكل التقسيمي يجعل من الممكن زيادة كفاءة الإدارة من خلال تحسين نظام حوافز الموظفين.

لتحديد الترابط بين الهيكل التنظيمي ونظام الحوافز المادية للموظفين ، من الضروري تحليل نظام الحوافز إلى الإجراءات المكونة له. في رأينا ، من الممكن تحديد إجراءات الحوافز التالية:

· تحفيز الموظف على أداء واجباته الرسمية.

· تحفيز التطوير النوعي للموظف. تحفيز المشاركة غير الرسمية للموظف في إدارة المنظمة.

على ما يبدو ، فإن الإجراء الأول يتعلق بالتقنيات المستخدمة في المنظمة ، والثاني - لاستراتيجية المنظمة. يعتمد الإجراء الثالث فقط على هيكل المنظمة - إجراء تحفيز مشاركة الموظفين في الإدارة. نحن نتحدث عن ما يسمى بالإدارة التشاركية ، أو الإدارة الذاتية للعمال ، والتي توجد في أي منظمة إلى جانب المنظمة الرسمية.

إن الانتقال من الهيكل الخطي الوظيفي إلى الهيكل التقسيمي يجعل من الممكن زيادة نطاق الإدارة التشاركية. في هذه الحالة ، تشير منطقة التوزيع إلى عدد الموظفين المشاركين في هذه الإدارة. يتكون من مناطق المشاركة - مجموعات منفصلة من العمال داخل المنظمة ، متحدون من خلال هدف المجموعة الضيقة الخاص بهم والمشاركة بشكل غير رسمي في تحقيقها.

منطقة المشاركة لا تغطي بالضرورة جميع أعضاء المجموعة. والحقيقة هي أن تكاليف الإدارة التشاركية ستزداد بوتيرة أسرع من عدد المشاركين في الإدارة ، بينما سينخفض ​​معدل نمو التأثير الاقتصادي ، على العكس من ذلك.

ستسعى المنظمة إلى توسيع نطاق المشاركة عندما تكون العمليات التكنولوجية للمنظمة معقدة للغاية لدرجة أنها تتطلب ذلك المشاركة النشطةأكبر عدد ممكن من العمال. يمكنك توسيع نطاق مشاركتك على النحو التالي:

1. بعد زيادة عدد مناطق المشاركة ، يجب تقسيم هدف المنظمة إلى أهداف فرعية ، أي تحديد الأهداف الفردية للأقسام. مع هيكل إدارة وظيفية خطية ، يتم تحديد أهداف التقسيمات الفرعية وتصحيحها بواسطة جهاز الإدارة المركزي ، والذي يقوم أيضًا بتقييم درجة تحقيقها. يحد هذا النهج إلى حد كبير من استخدام الإدارة التشاركية - حيث تسبب ذاتيتها مقاومة من أعضاء المجموعة.

قد يكون الحل هو استخدام هيكل تنظيمي يشارك فيه السوق في تحديد أهداف الإدارات وتقييم تنفيذها. ومع ذلك ، لا ينبغي أن يعني هذا الاستقلالية الكاملة للوحدات ، وإلا فسيتم فقد التأثير الإيجابي على نطاق واسع. لذلك ، قد يكون الهيكل التقسيمي هو الأمثل في عدد من الحالات - فهو يسمح لك بتنسيق أنشطة الأقسام شبه المستقلة بشكل هادف وفي نفس الوقت استخدام الإدارة التشاركية على نطاق واسع.

كل قسم لديه القدرة على إنشاء منطقة المشاركة الخاصة به داخل نفسه ، ويمكن إنشاء قسم آخر داخل وحدة التنسيق. إذا أخذنا حجم هذه المناطق مساوياً لـ X ، وعدد الأقسام ~ N ، فإن منطقة المشاركة غير الرسمية للعمال في الإدارة ستكون X * (N + 1) ، على عكس X لخطي- هيكل وظيفى.

2. بعد توسيع مجالات المشاركة الموجودة بالفعل في المنظمة ، من الضروري ، في رأينا ، ملاحظة الثقافة التنظيمية.

نظرًا لأن مجال المشاركة في هيكل إدارة القسم من المحتمل أن يكون أكبر منه في الهيكل الوظيفي الخطي ، فمن المتوقع أن يؤدي التغيير في الهيكل التنظيمي للمؤسسات الروسية إلى تغييرات في نظام حوافز الموظفين - حصة ستزيد إجراءات تحفيز مشاركة الموظفين في الإدارة في إجمالي الأجر.

2.2. تطور الهياكل التنظيمية: من الخطي إلى التقسيمي

يركز هيكل إدارة الأقسام على احتياجات العملاء.

يمكن للشركات الصغيرة الانتقال إلى نموذج التقسيم دون زيادة كبيرة في التكاليف.

تفرض علاقات السوق الناشئة واللامركزية في الإدارة والتقادم السريع للمعلومات مطالب عالية على القائد الحديث. المعرفة والاستخدام الماهر لأحكام الإدارة تسهل إلى حد كبير عمل المدير ، وتساعده على تحديد الأولويات وتنظيم العمل.

الأساس الذي يقوم عليه الجميع نشاطات الادارةهي الهياكل التنظيمية. ومع ذلك ، كانت هناك مؤخرًا منشورات ، يجادل مؤلفوها بأن القائد الموهوب قادر على قيادة مؤسسته إلى النجاح في أي هيكل تنظيمي. ربما يكون الأمر كذلك. ومع ذلك ، يجب ألا ننسى أنه إلى جانب القادة الموهوبين ، هناك أيضًا عدد أقل من الموهوبين.

في أبسط الحالات ، يُفهم الهيكل على أنه مجموعة من عناصر النظام وتنظيم العلاقات فيما بينها. نظرًا لأن العناصر الوظيفية في جميع الأنظمة متشابهة في كثير من النواحي ، فإن تنظيم العلاقات يعتبر المعيار الرئيسي لتمييز الهياكل. بناءً على ذلك ، من المعتاد التمييز بين الأنظمة الخطية والخطية الوظيفية والتقسيمية والوظيفية وأنظمة المصفوفة.

تنتمي الأولوية غير المشروطة في روسيا الآن إلى الهيكل الوظيفي الخطي ، على الرغم من أنه في المنظمات العلمية والفرق الإبداعية الأخرى ، غالبًا ما يتم إعطاء الأفضلية لهيكل المصفوفة. في الوقت نفسه ، يشير المؤلفون غالبًا إلى التجربة الناجحة لاستخدام الأخير في شركات مثل IBM و 3M و General Motors ، متناسين ملاحظة أنه لا يشارك الجميع آرائهم. يميل معظم المتخصصين ، بالإضافة إلى عدد من موظفي هذه الشركات ، إلى رؤية هيكل هذه المنظمات على أنها شبكة أو قسم. علاوة على ذلك ، يعتقد البعض أنه لا يوجد حاليًا أي مثال على الاستخدام الناجح لنموذج المصفوفة على الإطلاق. يجب أيضًا التأكيد على أنه في حالة بناء مؤسسة وفقًا لمخطط مصفوفة ، يتم انتهاك أحد المبادئ التنظيمية الأساسية - التدفق المباشر للمعلومات عبر جميع الحالات.

بشكل عام ، في الغرب ، يتم إعطاء الأفضلية لهيكل التقسيم. وبالتالي ، وفقًا لبعض الاقتصاديين ، من بين أكبر 500 شركة أجنبية ، تم بناء 95 ٪ على أساس تقسيمي. في الوقت نفسه ، يعترف جميع الخبراء تقريبًا بعدم فعالية بناء منظمة وفقًا لمبدأ وظيفي.

في السنوات الأخيرة ، تغيرت الآراء بشأن الهياكل التنظيمية بشكل كبير ، وقد أثر ذلك إلى أقصى حد على مبدأ التقسيم.

2.3 نظام الإستراتيجية والإدارة

تتمثل المهمة الرئيسية لنظام الإدارة في ضمان استدامة الأعمال وتطورها. عند الانتقال إلى استراتيجيات جديدة ، يواجه المديرون حقيقة أن مستوى تعقيد الإدارة يزداد بشكل كبير بسبب:

زيادة حادة في عدد الأشياء الخاضعة للإدارة ،

تنويع الأعمال

· التوسع في الجغرافيا و / أو التنوع.

علاوة على ذلك ، كل هذا يحدث في بيئة خارجية متغيرة ديناميكيًا. تبدأ الهياكل الوظيفية الخطية المعتادة ، المميزة للبيئة المستقرة ، في الظروف الجديدة في إبطاء تطور المنظمة بسبب بطء مرور المعلومات عبر المستويات الهرمية وعملية اتخاذ القرار الأبطأ.

لحل هذه المشكلة ، يجري حاليًا انتقال كبير للشركات الكبيرة إلى نظام إدارة الأقسام في روسيا. إلزامييدل:

الفصل بين وحدات الإنتاج المستقلة الكبيرة والوحدات الاقتصادية ،

نقل مسؤولية تحقيق الربح إلى مستوى الأقسام

· تفويض الصلاحيات للأقسام لحل القضايا التشغيلية.

بالنسبة لروسيا ، تعتبر عملية الانتقال إلى أداة إدارة جديدة أكثر إيلامًا مما هي عليه في الغرب ، وذلك للأسباب التالية:

• الزعيم الروسي ، بسبب العقلية الوطنية السائدة ، “بخدش” يفوض السلطة والسلطة.

· يقاوم المدراء المتوسطون العملية في كثير من الحالات ، خوفًا من تحمل المسؤولية عن النتائج بسبب نفس العقلية ، ويعملون بالفعل في الاتجاه المعاكس ؛

· غالباً ما يكون مستوى التدريب المهني للمدراء المتوسطين غير كافٍ ؛

· توفر اللامركزية في القرارات التشغيلية تحكمًا صارمًا للغاية في النتائج الواردة أعلاه - يلزم دعم المعلومات بمستوى عالٍ للغاية ، وفي بلدنا بدأنا للتو في اكتساب القدرة على التعامل مع المعلومات.

الاختلافات الرئيسية بين الهيكلين التنظيميين من وجهة نظر إدارية موضحة أدناه.

الجدول 1. الاختلافات الرئيسية في مبادئ التشغيل.

صفة مميزة الهيكل الوظيفي الخطي الهيكل التنظيمي التقسيمي مبدأ التحكم حسب الوظيفة: توحيد الإجراءات. بالنتائج: توحيد النتائج. المهام الرئيسية لكبار المديرين التشغيل. استراتيجية. سرعة اتخاذ القرار / التنقل منخفض: المعلومات تمر عبر جميع المستويات الهرمية. مرتفع: يتم اتخاذ القرارات التشغيلية على مستوى الأقسام. الرابط الرئيسي في الهيكل التنظيمي رؤساء المجالات الوظيفية. رؤساء اقسام الانتاج. تشجيع السلوك اجتهاد. ريادة الأعمال. تكلفة الهيكل التنظيمي منخفض: بسبب التجميع حسب نوع النشاط. مرتفع: بسبب ازدواجية الوظائف على مستوى الأقسام ، والحاجة إلى مراقبة وتنسيق الإجراءات. الصراعات بين الإدارات الوظيفية للسلطة. بين الأقسام للموارد. أصعب منطقة صنع حلول معقدة متعددة الوظائف. مراقبة وتنسيق التفاعل بين الأقسام.

في المقام الأول في قائمة مشاكل الإدارة الملازمة لهيكل الأقسام هي التالية:

تعقيد التحكم ،

محاربة الميول الطاردة المركزية ،

تنسيق أنشطة الإدارات

الفصل 3... هياكل إدارة الأقسام: الغذاء والمستهلك والإقليمي

تم استخدام هيكل الأقسام لأول مرة في ممارسة إدارة شركة جنرال موتورز. (جي إم سي) ألفريد سلون. ظهرت التقسيمات الأولى في 1928 - 1929. ومع ذلك ، فإن الاستخدام الأكثر انتشارًا لهياكل الأقسام في الإدارة كان في الفترة 60-80. كانت الحاجة إلى استخدام مثل هذه الهياكل ناتجة عن الزيادة الحادة في حجم الأعمال وتنويع الأعمال وتعقيد التقنيات المستخدمة. أصبحت الشركات الكبيرة ديناصورات ، يصعب إدارتها من المركز. لذلك ، كان هناك لامركزية في الإدارة. في إطار الشركة ، ظهرت أقسام - أقسام إنتاج تتمتع باستقلال اقتصادي وتكتيكي تشغيلي واسع في مسائل الإنتاج والمبيعات والسياسة الفنية والخدمات اللوجستية. في الوقت نفسه ، احتفظت إدارة الشركة بالحق في فرض رقابة صارمة على استراتيجيات التنمية ، بحث علميوالتنمية ، وسياسة الموظفين ، والإدارة المالية والاستثمارية. يتميز هيكل الأقسام بمزيج من التنسيق المركزي مع الإدارة التشغيلية اللامركزية. الشخصيات الرئيسية ليست نواب رئيس وظيفيين ، ولكن مديرين مباشرين يرأسون الأقسام أو الرؤساء التنفيذيون.

تم تنظيم التقسيم وفقًا لمعايير واحدة من 3:

1. حسب المنتجات أو الخدمات المقدمة (تخصص المنتج) ؛

2. من خلال استهداف مجموعة المستهلكين (تخصص المستهلك).

3. حسب المناطق المخدومة (التخصص الإقليمي).

3.1. هيكل المنتجات

شكل 1

الغرض من إنشاء هيكل المنتج هو تركيز نفس القدر من الاهتمام والموارد والمتخصصين على إنتاج وبيع كل نوع من المنتجات المختلفة للشركة ، كشركة تنتج منتجًا واحدًا فقط تدفع مقابل هذه المنتجات. للقيام بذلك ، يتم تنظيم فروع البقالة ، ويتم تفويض سلطة إنتاج وتسويق المنتجات إلى المديرين التنفيذيين لفروع البقالة. في كل فرع ، يتم تنظيم الخدمات الثانوية الوظيفية ، والتي تخضع مباشرة للمدير التنفيذي ، ومن ناحية أخرى ، تدار بشكل غير مباشر بواسطة الخدمات الأولية الوظيفية من حيث كفاءتها. يدير رئيس الشركة نواب الرئيس مباشرة و المدراء التنفيذيونفروع البقالة.

3.2 هيكل المستهلك

الشكل 2

يتم إنشاء هيكل قسم موجه نحو العملاء عندما تنتج الشركة منتجات أو خدمات متجانسة يجب أن تأخذ في الاعتبار احتياجات عدة مجموعات كبيرة من المستهلكين. الهدف هو تلبية جميع الاحتياجات بالإضافة إلى شركة تستهدف مجموعة مستهلكين واحدة. غالبا ما تستخدم في البنوك والإقراض.

3.3 الهيكل الإقليمي

يكون هيكل التقسيم الإقليمي مناسبًا عندما تغطي أنشطة الشركة مناطق جغرافية واسعة مع مجموعة متنوعة من الخصائص المناخية والاجتماعية والاقتصادية والوطنية. الهدف هو تبسيط العلاقة بين المنتج والمستهلك ، لتسهيل حل مشاكل التشريع المحلي ، مع مراعاة العادات والوضع الاجتماعي للأشخاص الذين يعيشون في هذه المنطقة. في هذه الحالة ، في كل مدينة أو منطقة كبيرة ، يتم تنظيم فرع إقليمي يخدم هذه المنطقة. هذه الهياكل نموذجية بشكل خاص للكبيرة الشركات التجارية... نتيجة لتوسيع حدود الاستقلال التشغيلي والاقتصادي لقسم التقسيم ، تحول الأخير إلى نوع من مراكز الربح للشركات التي تستخدم بنشاط الحرية الممنوحة لها لتحسين كفاءة الأعمال واختراق أسواق جديدة. في الوقت نفسه ، تؤدي الهياكل التقسيمية إلى زيادة عدد المستويات الهرمية للإدارة ، وهي إدارة رأسية مطولة. إنها تتطلب إنشاء مستويات وسيطة للإدارة لتنسيق عمل فروع الإنتاج ، وإنشاء هيكل ثانوي وظيفي في الفروع نفسها. يؤدي الازدواجية في وظائف الإدارة ، بدوره ، إلى زيادة كبيرة في تكلفة الحفاظ على موظفي جهاز الإدارة ، وزيادة درجة القصور الذاتي لنظام الإدارة. يتمثل العيب الرئيسي في الهياكل الوظيفية الخطية والتقسيمية في عدم وجود روابط أفقية بين التقسيمات الفرعية من نفس مستوى الإدارة. في حالة استحالة حل مشكلة إدارية معقدة وغير منظمة وجديدة في وقت قصير ، لا يتمتع الهيكل الهرمي بالمرونة اللازمة ، أي القدرة على التكيف. يتم ضمان الاستجابة المرنة للمشكلات المعقدة من خلال استخدام ما يسمى بالهياكل التنظيمية التكيفية ، حيث يتم استبدال الروابط الفرعية بروابط التنسيق الأفقية. أكثر الأمثلة نجاحًا على استخدام الهياكل التكيفية هي Intel و Compaq و Hewlett Packard.

3.4. هيكل مشروع نظيف

يتم تشكيل منظمة التصميم النظيف لحل مشكلة إدارة معقدة طويلة الأجل ، لتنفيذ مشروع مكلف على نطاق واسع. للقيام بذلك ، يركزون على حل المشكلة. أفضل المتخصصينمن الخدمات الوظيفية ووحدات الإنتاج ، ويكون الهيكل نفسه على النحو التالي:

الشكل №3

وبالتالي ، في إطار الهيكل التقسيمي المعتاد ، يتم إنشاء مجموعة متعددة الوظائف من المتخصصين ، يتم تنسيق عملها من قبل مدير المشروع الذي له الحق في قيادة المتخصصين ، للتخلص من الموارد المخصصة لتنفيذ المشروع. كما أنه مسؤول عن تنفيذها أمام رئيس الشركة. بعد انتهاء المشروع ، سيتم تصفية هذا الهيكل. يذهب المتخصصون إلى مشروع جديد، إما العودة إلى مكان عملهم السابق ، أو الاستقالة. يعد إنشاء منظمة تصميم نظيف أمرًا مكلفًا ويستغرق وقتًا طويلاً. لذلك ، يُنصح بإنشاء مثل هذه الهياكل عند تنفيذ مشاريع طويلة الأجل.

استنتاج

1.1 تقليص حجم الإدارات وتزويدها بمزيد من الموظفين المؤهلين ؛

1.2 تقليل عدد مستويات الإدارة ؛

1.3 تنظيم العمل الجماعي كأساس لهيكل إداري جديد ؛

1.4 توجيه العمل الحالي ، بما في ذلك الجداول الزمنية والإجراءات ، لطلبات المستهلكين ؛

1.5 تهيئة الظروف للتجميع المرن للمنتجات ؛

1.6 التقليل من المخزونات ؛

1.7 استجابة سريعة للتغييرات ؛

1.8 معدات التحويل المرنة ؛

1.9 إنتاجية عالية وتكاليف منخفضة ؛

1.10. جودة المنتج لا تشوبها شائبة والتركيز على العلاقات القوية مع العملاء.

يعرف المدراء المتمرسون الشكل الذي يجب أن يبدو عليه الهيكل والعمليات وثقافة المنظمات ويكونون واضحين بشأن أهدافهم.

تشكل العديد من العوامل والمعايير المعقدة الهيكل التنظيمي الأمثل. القرارات الرئيسية للنموذج هي: تقسيم العمل ، والإدارة ، وتوزيع السيطرة وتفويض السلطة. تعكس تفاعل هذه العوامل بين البيئة والمديرين. هذا هو السبب في أن القرارات الرئيسية معقدة ولا يستطيع المديرون تصميم أفضل هيكل. يعتمد النموذج الأمثل على تفاعل عوامل حجم تنظيم البيئة والإدارة.

عادة ما تكون المنظمات الآلية أكثر رسمية ومركزية وتخصصًا من المنظمات العضوية. كما أنها أقل تمايزًا وتوفر التكامل من خلال التسلسل الهرمي والقواعد والإجراءات والتخطيط. ومع ذلك ، تحقق المنظمات العضوية التكامل بطرق أكثر تعقيدًا ، بما في ذلك الأدوار الحدودية ومجموعات النظام واللجان وأشكال أخرى من النشاط التعاوني. بغض النظر عن التكوين المحدد للمنظمة واستراتيجية التكامل ، فإن الغرض من النموذج التنظيمي هو توجيه سلوك الأفراد والجماعات من أجل زيادة فعالية المنظمة.

وبالتالي ، يلعب صنع القرار التنظيمي دورًا رئيسيًا في نموذج المنظمة. أصبحت الاستراتيجيات التي نجحت في الماضي غير فعالة في ظل المنافسة الدولية والتغيرات التكنولوجية وأشكال التنمية الصناعية المتغيرة. مثلما تختبر المنظمة استراتيجيات جديدة ، فإنها ستوسع نطاق التجريب مع النماذج التنظيمية الجديدة. ستكون هذه النماذج عضوية أكثر من كونها آلية وستولد العديد من خصائص المنظمات المتصلة بالشبكة.

لذلك يمكنك التأكد من أننا سنواجه في المستقبل القريب مجموعة متنوعة من الهياكل ، كل منها يلبي الاحتياجات منظمة محددة.

بإيجاز كل ما سبق ، يمكننا استخلاص الاستنتاجات التالية:

بعد دراسة جميع الحجج "لصالح" و "ضد" ، يصبح أن هناك حاجة إلى هياكل الإدارة التنظيمية ، لأنها تسهم في الفعالية التنظيمية. يؤدي عدم وجود هيكل إداري تنظيمي إلى حدوث فوضى في المؤسسة: لا يفهم الموظفون ما يجب عليهم فعله ، وكيف يحتاجون إلى القيام بذلك ، ومع من يجب أن يعملوا ؛ لا يتخيل رؤساء الأقسام المختلفة كيف يتم الجمع بين عملهم وعمل الأقسام الأخرى. أي منظمة بدون هيكل إداري سوف تتحول حتما إلى السياسة والمحاباة للترقيات والترقيات ؛ بدون وصف وظيفي دقيق ، لا يمكن إنشاء الأسس لإعداد الموظفين الآخرين لأداء وظائف هؤلاء الموظفين الذين تمت ترقيتهم.

يولي القادة اهتمامًا كبيرًا لمبادئ وأساليب بناء الهياكل الإدارية ، فضلاً عن متطلبات الهياكل التنظيمية. مثل الأمثلية والكفاءة والموثوقية والكفاءة والمرونة واستقرار هيكل الإدارة. التمسك بهذه المتطلبات والمبادئ ، ستكون المنظمة قادرة على تحقيق الأهداف وأداء المهام الموكلة بكفاءة عالية ، أي التفاعل الفعال مع البيئة الخارجية ، وتوزيع وتوجيه جهود موظفيها بكفاءة وسرعة ، وبالتالي تلبية متطلبات احتياجات العملاء.

هناك نوعان من هياكل الإدارة التنظيمية: الآلية والعضوية. النموذج الآلي - التصميم التنظيمي ، والهدف منه تحقيق مستوى عالٍ من الإنتاج والكفاءة على أساس الاستخدام الواسع للقواعد والإجراءات ، والسلطة المركزية ، والتخصص العالي في العمل. هذه هي أنواع الهياكل التنظيمية مثل الهياكل الخطية ، والموظفين ، والوظيفية ، والتقسيمية. يعتبر النموذج الآلي فعالاً للشركات التي تستخدم تقنية الدُفعات ، والتي يوجد لها سوق لمنتج قياسي إلى حد ما. مهمة الشركة المصنعة هي الإنتاج بكفاءة بالوسائل التقليدية. يتم تصنيع المنتجات مع مراعاة المعايير الفنية. في مثل هذه المنظمات ، يتم تطبيق أفكار الإدارة العلمية. يهدف النموذج العضوي إلى تحقيق مستويات عالية من القدرة على التكيف والتنمية مع استخدام محدود للقواعد والإجراءات ، واللامركزية في السلطة ، ودرجة تخصص منخفضة نسبيًا. هذه هي أنواع الهياكل التنظيمية مثل المصفوفة ، وهيكل المشروع. في مثل هذه الشركات ، تبدأ الدورة بتطوير المنتج. مفتاح النجاح هو القدرة ، من خلال البحث العلمي ، على الإبداع منتج جديد، والتي يمكن تصنيعها على معدات موجودة أو في إنتاج جديد ، إذا تم تحديد سوق لها. للقيام بوظائف التطوير وتسويق الإنتاج ، مطلوب موظفين علميين ومتخصصين من أعلى المؤهلات. نظرًا لأن نجاح هذه الشركات يعتمد على تطبيق المعرفة العلمية الجديدة ، فإن النموذج العضوي هو الأكثر فعالية بالنسبة لهم.

في المستقبل القريب ، سنواجه مجموعة متنوعة من هياكل الإدارة التنظيمية ، كل منها سوف يلبي احتياجات منظمة معينة. سيتم مزج هذه النماذج وتبدو عضوية أكثر من الميكانيكية.

فهرس

1. Akberdin R.Z. ، Kibanov A.Ya. "تحسين الهيكل والوظائف والعلاقات الاقتصادية لوحدات إدارة المؤسسات في أشكال الإدارة". الدورة التعليمية... - م: GAU ، 2003.

2. Vesnin V.R. "أساسيات الإدارة". - م: "GNOM - press" بمساعدة TD "Elite-2000" ، 1999

3. فيسنين ف. أساسيات الإدارة M. "Gnom-press" 1999

4. Vikhansky O.S. منظمة العفو الدولية نوموف الإدارة: شخص ، إستراتيجية ، منظمة ، عملية / كتاب مدرسي. - M. "Firm Gardarika" ، 1996

5. جيمس إل جيبسون ، د.إيفانتسفيتش ، جيمس هـ. دونيلي - الابن. المنظمات: السلوك ، الهيكل ، العمليات. - م: Infra - M، 2000

6. Lafta J.K Efficiency of Organization Management. / Study guide - M. Russian Business Literature، 1999

7. Meskon.M.Kh وآخرون. أساسيات الإدارة / لكل. من الإنجليزية M. Delo 1992

8. سبع مذكرات للإدارة. M.ZAO "Journal Expert". 1997

9. كابوشكين إن. "أساسيات الإدارة". - مينسك: المعرفة الجديدة 2000

10. "إدارة المنظمة". حرره Z.P. روميانتسيفا ون. سولوماتينا. - م: Infra - M ، 1995.

11. ريس م. "التعقيد الأمثل للهياكل الإدارية" // مشاكل النظرية وممارسة الإدارة. - 2001. - رقم 5.

ملحق 1

رسم تخطيطي لهيكل إدارة الأقسام.

Reiss M. "التعقيد الأمثل للهياكل الإدارية" // مشاكل النظرية وممارسة الإدارة. - 2001. - رقم 5. ص 36

"إدارة المنظمة". حرره Z.P. روميانتسيفا ون. سولوماتينا. - م: Infra - M ، 1995. ص 169

Meskon.M.Kh وآخرون. أساسيات الإدارة / لكل. من الانجليزية. م.ديلو 1992 S. 180

كابوشكين إن. "أساسيات الإدارة". - مينسك: المعرفة الجديدة ، 2000 ، ص 371

Lafta J.K. فعالية إدارة المنظمة. / دليل الدراسة - أدب الأعمال الروسي ، 1999. ص 366

فيسنين ف. اساسيات الادارة م. "جنوم برس" 1999. ص 178

أكبردين رز ، كيبانوف أ. "تحسين الهيكل والوظائف والعلاقات الاقتصادية لوحدات إدارة المؤسسات في أشكال الإدارة". الدورة التعليمية. - م: GAU ، 2003. س 189-192

Vikhansky O.S. منظمة العفو الدولية نوموف الإدارة: شخص ، إستراتيجية ، منظمة ، عملية / كتاب مدرسي. - M. "Firm Gardarika" ، 1996. S. 273

جيمس إل جيبسون ، د.إيفانتسفيتش ، جيمس هـ. دونيلي - الابن. المنظمات: السلوك ، الهيكل ، العمليات. - م: Infra - M، 2000 S. 263

جيمس إل جيبسون ، د.إيفانتسفيتش ، جيمس هـ. دونيلي - الابن. المنظمات: السلوك ، الهيكل ، العمليات. - م: Infra - M، 2000 S. 268

Lafta J.K. فعالية إدارة المنظمة. / دليل الدراسة - M. الأدب التجاري الروسي ، 1999. ص 209

"إدارة المنظمة". حرره Z.P. روميانتسيفا ون. سولوماتينا. - م: Infra - M ، 1995. ص 123

Lafta J.K. فعالية إدارة المنظمة. / دليل الدراسة - أدب الأعمال الروسي ، 1999. ق 34

"إدارة المنظمة". حرره Z.P. روميانتسيفا ون. سولوماتينا. - م: Infra - M ، 1995. ص 198

Lafta J.K. فعالية إدارة المنظمة. / دليل الدراسة - أدب الأعمال الروسي ، 1999. ص 111

كابوشكين إن. "أساسيات الإدارة". - مينسك: المعرفة الجديدة ، 2000 ، ص 163

Reiss M. "التعقيد الأمثل للهياكل الإدارية" // مشاكل النظرية وممارسة الإدارة. - 2001. - رقم 5. ص 59

الهيكل التنظيمي- مجموعة من الوحدات التنظيمية وعلاقاتها المتبادلة ، يتم من خلالها توزيع المهام الإدارية بين الوحدات التنظيمية ، ويتم تحديد صلاحيات ومسؤوليات المديرين والمسؤولين. يتم بناء الهيكل التنظيمي ، من ناحية ، وفقًا للمهام المحددة للشركة من خلال استراتيجيتها. من ناحية أخرى ، يضمن الهيكل على مستويات مختلفة استخدام وفورات الحجم لتوفير موارد المؤسسة. وهكذا ، يربط الهيكل الخارجي - الاستراتيجي ، والكفاءة والكفاءة الداخلية - الاقتصاد.

توزيع المهام بين الإدارات والمسؤولين ، يجب أن يظل توزيع الصلاحيات والمسؤوليات مستقرًا لبعض الوقت من أجل ضمان استنساخ الاستراتيجية والحفاظ عليها. لذلك ، يحدد الهيكل خصائص النظام الثابتة لإدارة المؤسسة.

في الحالات التي تتغير فيها الإستراتيجية ، أو يتم التعرف على الهيكل على أنه غير فعال من حيث أهداف الإستراتيجية أو الاقتصاد ، تحدث إعادة التنظيم. يمكن أن تغير إعادة التنظيم مبدأ بناء الهيكل وأن تكون ذات طبيعة عالمية للمؤسسة ، فضلاً عن حل المشكلات المحلية للإدارات الفردية وعلاقاتها. يجب أن تساعد أي إعادة تنظيم في تحسين تنظيم وكفاءة الهيكل. وهذا ، للأسف ، ليس هو الحال دائمًا.

في الوقت نفسه ، يخضع الهيكل باستمرار لنوع من التدهور والتآكل ، مما يؤدي إلى تبسيط وتخفيف توزيع المهام والسلطات والمسؤوليات بشكل غير معقول. وبالتالي ، بالتوازي مع عملية التنظيم وزيادة الكفاءة ، تحدث عملية عدم التنظيم والتدمير في الهيكل. لذلك ، يختلف أي هيكل تنظيمي رسمي دائمًا عن الهيكل الفعلي. وأي إعادة تنظيم تتطلب تحليلاً لكل من الهيكل الرسمي والهيكل الفعلي ومقارنتهما.

ظهور الهياكل الانقسامية

في بداية القرن الماضي ، بسبب تعقيد عمليات الإنتاج وتطور علاقات السوق ، نشأت الحاجة إلى أساليب جديدة للإدارة. الشركات الكبيرةبدأوا في توفير درجة معينة من الاستقلالية لوحداتهم الإنتاجية ، تاركين مسؤولية الإدارة للتعامل مع استراتيجيات التنمية ، ابحاثالتطورات والسياسات المالية والاستثمارية ، إلخ. هذه هي الطريقة التي ظهر بها نوع جديد من نموذج النوع الهرمي - هيكل إدارة الأقسام (الأقسام).

لأول مرة ، بدأ استخدام هياكل إدارة الأقسام في نهاية العشرينات من القرن العشرين في شركات جنرال موتورز ، في الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي ، أصبحت منتشرة في الغرب ، وبحلول منتصف الثمانينيات ، وفقًا لتقديرات مختلفة ، بدأت 95 ٪ من الشركات من بين أكبر الشركات في العالم في استخدام نموذج الإدارة هذا في مؤسساتهم.

ملامح الهيكل

نظام إدارة الأقساميشمل وحدات (أقسام) إنتاجية واقتصادية كبيرة مستقلة تتمتع باستقلالية تشغيلية وإنتاجية ومسؤولة عن جني الأرباح.

جاء مفهوم هيكل الأقسام من الجيش ، مثل العديد من المفاهيم في نظرية الإدارة. من سمات الفرقة ، كوحدة عسكرية ، وجود مجموعة من الوحدات التي تنتمي إلى أنواع مختلفة من القوات. يوجد أيضًا في الهيكل التنظيمي للأقسام في كل قسم مجموعة من الأقسام الوظيفية المختلفة: البحث والتطوير ، الإنتاج ، التسويق ، التمويل ، MTS ، الموظفين ، وما إلى ذلك ، مما يسمح لكل قسم بإجراء إدارة مستقلة. النشاط الاقتصاديوأن تكون مركزًا للربح.

الفكرة الرئيسية لنظام الأقسام هي فصل المستوى التشغيلي للإدارة عن طريقة استراتيجيةإعادة توزيع مكونين من محتوى الإدارة: المسؤولية والسلطة. لهذا ، يتم منح الأقسام الاستقلال الاقتصادي والمستقل وهي مسؤولة عن إنتاج وتسويق المنتجات. يتم نقل المسؤولية والسلطة في نظام الأقسام من رؤساء الوحدات الوظيفية المركزية في المنظمة إلى قادة الأقسام ، مما يجعل من الممكن للإدارة العليا التركيز على حل المشكلات الاستراتيجية.

أنواع الهياكل

نظام إدارة الأقسام هو نتيجة للتعقيد المتزايد للمنظمات من حيث المنتج المنتج ، والتمايز بين المستهلك وجغرافيا الأنشطة. أصبح هذا أساسًا لإنشاء ثلاثة أنواع رئيسية من هياكل إدارة الأقسام: بقالة ، استهلاكية وإقليمية... يوجد ايضا هيكل إدارة الأقسام المختلطة، الذي يجمع بين عناصر من ثلاثة أنواع رئيسية.

شعبة خضرواتيتعامل هيكل الإدارة مع إنتاج المنتج: تكنولوجيا التصنيع ، وشراء ونقل المواد الخام ، والتخزين المنتجات النهائيةإلخ. في شركة كبيرة تصنع عددًا كبيرًا من المنتجات المختلفة ، يتم تعيين مسؤولية إطلاق كل منها إلى قسم معين ، ويصبح رؤساء الأقسام المركزية خاضعين جزئيًا لقادة الأقسام ، نظرًا لأن القسم هو مركز الربح.

شعبة مستهلكيتم تجميع هيكل الحوكمة حول أنواع معينة من المستهلكين. لذلك ، على سبيل المثال ، في البنوك يمكن أن يكون العملاء من الأفراد والشركات والبنوك الأخرى والمؤسسات المالية الأخرى.

شعبة إقليمييتم استخدام هيكل الإدارة عند إدارة أنشطة المنظمة من مركز واحدصعب بسبب حقيقة أن أنشطة الشركة تتم في مناطق تختلف اختلافًا كبيرًا عن بعضها البعض من حيث المنطقة والتقاليد واللغة وما إلى ذلك.

في الممارسة الروسية ، يعتبر الهيكل التقسيمي نموذجًا ملائمًا ؛ وغالبًا ما يطلق عليه "الحجز الداخلي". تبين أن إدخال مثل هذا النموذج حديث و القرار الصحيحلأنه ساعد في إزالة العديد من التناقضات المتبقية من أنظمة التحكم "السوفيتية" المستخدمة سابقًا. في هذه الحالة ، يقسم الهيكل التقسيمي منظمة معقدة خرقاء إلى كتل منفصلة ، حيث يتم حل المهام المحلية على مستوى مختلف وأسرع.

هيكل إدارة الأقسام (الأقسام) للمشروع

مزايا وعيوب الهيكل

يمكن اعتبار مزايا هيكل إدارة الأقسام:

فصل الإدارة التشغيلية عن الإدارة الإستراتيجية ، مما يعطي الإدارة الفرصة للتركيز على الإدارة الإستراتيجية ؛
- تم تبسيط التسلسل الهرمي في الجزء العلوي من الهرم التنظيمي ؛
- تتمتع الأقسام بفرصة التركيز على منتج أو مستهلك أو منطقة ، مما يجعل من الممكن تقريب منظمة معقدة من بيئتها الخارجية ؛
- تكون الأقسام موجهة نحو النتائج بسبب الفهم الواضح لخصائص المنتج أو المستهلك أو المنطقة ؛
- الاتصالات داخل القسم تتحسن ؛
- هناك فرصة للنمو الشخصي لقادة الأقسام نتيجة لتوسيع مقياس مسؤوليتهم وسلطتهم.

لكن في الوقت نفسه ، لاحظ النقاد عدم الاتساق في هيكل إدارة القسم وأشاروا إلى أوجه القصور الخطيرة فيه:

إن تبسيط التسلسل الهرمي في الجزء العلوي من الهرم التنظيمي هو افتراض نظري ، ولكن من الناحية العملية يؤدي إلى تعقيد التسلسل الهرمي عن طريق إنشاء مستويات إدارة وسيطة لتنسيق عمل الأقسام ؛
- إمكانية حدوث تعارض بين أهداف الإدارة العليا والأقسام ، حيث إن مصالح الإدارة العليا والأقسام لا تتطابق أبدًا ؛
- احتمال نشوب صراعات بين الأقسام ، خاصة في حالة نقص الموارد الموزعة مركزياً ؛
- تضعف الروابط الأفقية في المنظمة ، ويتم تنسيق أنشطة الأقسام عموديًا فقط ، أي الإدارة العليا؛
- زيادة في تكاليف الإدارة نتيجة لزيادة عدد موظفي الإدارة في الأقسام ، وازدواجية نفس الوظائف في الأقسام المختلفة ، وزيادة عامة في تكاليف الإدارة ؛
- تعقيد التسلسل الهرمي داخل الانقسام ، حيث أن عدد وظائفها وسلطاتها آخذ في الازدياد ؛
- الحد من النمو الشخصي للمتخصصين داخل الأقسام.

هيكل إدارة الأقسام عبارة عن هيكل يقوم على تخصيص وحدات إنتاجية واقتصادية كبيرة مستقلة ، فضلاً عن مستويات الإدارة التي تتوافق معها ، مع توفير هذه الوحدات باستقلالية كاملة في إجراء العمليات. بالإضافة إلى ذلك ، يتم نقل الوحدات إلى هذا المستوى من المسؤولية من أجل زيادة الأرباح.

ملامح الهيكل

اليوم ، يعتبر هيكل إدارة الأقسام النوع الأكثر تقدمًا من الهياكل التنظيمية الحديثة التي تتبع نظامًا هرميًا للعمل. تتميز هذه الهياكل بحقيقة أن المديرين يتميزون بالمسؤولية الكاملة عن نتائج أنشطة الوحدات التي يرأسونها. في هذا الصدد ، فإن المكان الأكثر أهمية في الشركة التي تستخدم هيكل إدارة الأقسام ليس الشخص الذي يدير الوحدة الوظيفية ، ولكن الأشخاص الذين يشرفون على أقسام الإنتاج.

ما هي الأنواع الموجودة؟

تتم هيكلة الشركة في أقسام منفصلة وفقًا لواحد من ثلاثة مبادئ رئيسية. على وجه الخصوص ، وفقًا لمبدأ المنتج ، يتم تنفيذه مع مراعاة خصائص المنتج منتجات قابلة للتسويقأو الخدمات ، اعتمادًا على التركيز على مستهلك معين ، وكذلك على أساس إقليمي ، اعتمادًا على نوع المنطقة التي تخدمها هذه الشركة.

في هذا الصدد ، هناك ثلاثة أنواع رئيسية ينقسم إليها هيكل إدارة الأقسام:

• تقسيمية منتجة.
• التنظيمية.
• تقسيمية وإقليمية.

تقسيمية منتجة

يوفر هذا الهيكل التقسيمي لإدارة المؤسسة نقل جميع صلاحيات المتخصصين المرتبطين بإدارة إنتاج وبيع بعض المنتجات أو الخدمات السلعية على وجه التحديد إلى شخص واحد يصبح مسؤولاً عن خط الإنتاج بأكمله. سيقوم جميع رؤساء الخدمات الوظيفية الآخرين ، بدورهم ، بتقديم تقارير مفصلة إلى مدير هذا المنتج.

ستتمكن الشركات التي تستخدم مثل هذا الهيكل من الاستجابة بسرعة أكبر لأي تعديلات في بيئة تنافسية ، بالإضافة إلى إدخال تقنيات جديدة وتغييرات في طلب العملاء. يتم الإشراف على العمل في إنتاج منتج معين من قبل شخص واحد ، والذي يتم من خلاله تحسين تنسيق عمل جميع الموظفين.

العيب المحتمل لهذا الهيكل هو أن هناك المزيد من التكاليف المتضمنة حيث يتم استخدام نفس أنواع العمل لأنواع مختلفة من المنتجات. كل قسم منتج منفصل له أقسام وظيفية خاصة به.

التنظيمية

يوفر الهيكل التنظيمي التقسيمي للإدارة ، والذي يركز مباشرة على العميل ، لتجميع القسم حول مجموعات محددة من العملاء. الغرض من هذا الهيكل هو تلبية احتياجات عملاء محددين بشكل كامل مثل الشركة التي تخدم مجموعة واحدة فقط من الأشخاص.

وبالتالي ، فإن الهيكل التنظيمي للإدارة يوفر أقصى قدر من الكفاءة ونهج فردي لكل عميل على حدة من أجل تحقيق أعلى نتيجة ممكنة وتطوير ربحية الشركة.

شعبة الإقليمية

إذا كانت أنشطة الشركة موزعة على عدة مناطق ، ولكن في نفس الوقت في كل منها من الضروري استخدام استراتيجية فردية ، فمن الأفضل استخدام هيكل التقسيم ، الذي يقوم على مبدأ إقليمي.

عندما يتم استخدام مثل هذا الهيكل الإداري للمؤسسة ، فإن جميع الموظفين في منطقة معينة يقدمون تقاريرهم إلى قائد واحد ، والذي يتحمل بدوره المسؤولية المباشرة للإدارة العليا للشركة. مثل هذا الهيكل يجعل من الممكن بشكل كبير تبسيط حل مختلف المشاكل التي قد تكون مرتبطة بالعادات المحلية ، وخصائص التشريع الحالي ، وبالطبع البيئة الاجتماعية والاقتصادية. يسمح لك التقسيم الإقليمي بالاستعداد أيضًا إدارة شؤون الموظفينالفروع مباشرة في مكان العمل.

هياكل محددة

هناك العديد من التقنيات المحددة التي تستخدمها الشركات بنشاط في السوق الحالية ، ويختلف كل هيكل إدارة قسم منفصل في مزاياه وعيوبه. سترى مثالاً على هذه الهياكل أدناه ، يوصى بأن تتعرف على الجميع وتختار أفضل ما يناسبك وفقًا لاحتياجات وخصائص عمل الشركة.

هيكل المنتج الموجه عالميًا

يعتمد هذا الهيكل على هيكل تقسيمي يتم فيه توزيع الأقسام وفقًا لخطوط الإنتاج ، ويعمل كل منها بشكل منفصل في السوق العالمية بأكملها. يعد استخدام مثل هذا الهيكل شائعًا جدًا بين الشركات ذات المنتجات المتنوعة للغاية ، أي تلك المنتجات التي تختلف اختلافًا كبيرًا عن بعضها البعض في تقنية الإنتاج المستخدمة وتقنيات التسويق وقنوات البيع ومجموعة كاملة من الميزات الأخرى.

بادئ ذي بدء ، يتم استخدام هيكل الإدارة الوظيفية للأقسام في تلك الشركات التي تعد فيها الاختلافات بين العديد من المنتجات المصنعة أكثر أهمية من الاختلافات بين مختلف المناطق التي تُباع فيها هذه المنتجات. يوفر هذا النوع من الهيكلية توجهاً دولياً أكثر فاعلية للشركة ، ولكنه في نفس الوقت يتميز بانخفاض التنسيق بين الأقسام الفردية ، فضلاً عن زيادة الازدواجية في أنشطتها. وبالتالي ، هناك مزايا وعيوب لهيكل إدارة الأقسام ، لذلك قد لا يتم استخدامه في جميع المواقف.

هيكل إقليمي عالمي التوجه

في هذه الحالة ، يتم استخدام الهيكل التقسيمي أيضًا كأساس ، ولكن في نفس الوقت يوجد مبدأ جغرافي للبناء. وتجدر الإشارة إلى أنه في هذه الحالة ، تعتبر الإدارة السوق الوطنية أحد الأقسام الإقليمية. والأكثر صلة هو استخدام هذا الشكل من الهياكل من قبل تلك الشركات التي تعتبر الاختلافات الإقليمية بين العملاء فيها بالفعل أكثر أهمية من الاختلافات في المنتجات. في الغالبية العظمى من الحالات ، يحدث استخدام مثل هذه الأنظمة في المناطق التي تتغير فيها المنتجات ببطء من الناحية التكنولوجية ، مثل إنتاج السياراتوالمنتجات البترولية وغيرها الكثير.

تشمل المزايا التي تميز مثل هذا النظام حقيقة أن هناك أقرب علاقة ممكنة بين عدة مناطق جغرافية ، ويتم تحقيق أقصى تنسيق ممكن للأنشطة داخلها. تتمثل العيوب في ضعف تنسيق عمل الإدارات الفردية ، فضلاً عن ازدواجية العمل.

هيكل مختلط

في مثل هذا النظام ، بالتوازي مع التركيز على منتج معين ، يتم أيضًا إضافة روابط من النوع الوظيفي والإقليمي. ظهر هذا الشكل من الهياكل بسبب حقيقة أن كل فرد من الهياكل المذكورة أعلاه له مزاياه وعيوبه الخاصة التي حدت بشكل كبير من إمكانيات تطبيقها ، ولا يوجد مثل هذا النوع من الهياكل الإدارية التي يمكن تسميتها بالمثالية. يجب أن يتم بناء الهيكل التنظيمي بما يتوافق تمامًا مع الشروط المحددة للشركة. مثل هذه الظروف للأجسام الكبيرة إلى حد ما معقدة ومتنوعة إلى حد ما. لا يمكن مطابقتها مع أي هيكل تنظيمي مصنوع في شكله الأصلي.

في الآونة الأخيرة ، أصبح استخدام النظام المختلط شائعًا جدًا في العديد من الشركات العاملة في الولايات المتحدة.

ما هي مزايا وعيوب كل هذه الأنظمة؟

بالنظر إلى جميع المعلومات المذكورة أعلاه ، يمكن تحديد العيوب والمزايا التالية لهيكل إدارة الأقسام.

مزايا

• يتيح استخدام الهياكل التقسيمية للشركة فرصة الاهتمام بمنتج معين أو مستهلك أو منطقة جغرافية منفصلة بنفس المقدار الذي تعمل به شركة متخصصة تعمل فقط في اتجاه معين. وبالتالي ، يتم تحقيق أسرع استجابة ممكنة لأي تغييرات تحدث في البيئة الخارجية ، ويتم ضمان التكيف السريع للغاية مع التغييرات في ظروف معينة.
• يوفر هذا الشكل للهيكل الإداري فرصة للتركيز على تحقيق النتائج النهائية لأنشطة الشركة ، بما في ذلك إنتاج أنواع معينة من المنتجات ، وتلبية احتياجات مستهلك معين ، وكذلك التشبع بالسلع الإقليمية المحددة سوق. من بين أمور أخرى ، يبسط هذا الهيكل الإدارة ، مما يعني أنه يصبح من الأسهل على كبار المديرين العمل.
• الإدارة التشغيلية منفصلة تمامًا عن الإدارة الإستراتيجية ، ونتيجة لذلك يبدأ ممثلو فريق الإدارة العليا للشركة في التركيز على الإدارة والتخطيط الاستراتيجي.
• يتم تحويل المسؤولية عن الربح بالكامل إلى مستوى الأقسام الفردية ، ويتم ضمان اللامركزية في اتخاذ أي قرارات إدارية تتطلب الاستعجال. بهذه الطريقة ، تبدأ الإدارة في الاقتراب من مشاكل السوق ، كما يتم تحسين الاتصال بشكل كبير.
• إن اتساع نطاق التفكير ، فضلاً عن مرونة الإدراك والمشاريع من جانب قادة كل قسم ، يتطور بشكل كبير.

عيوب

• أدى هيكل إدارة الأقسام إلى زيادة نمو التسلسل الهرمي بشكل كبير. بمعنى آخر ، كان هناك شرط لتشكيل مستويات وسيطة للإدارة من أجل تنسيق عمل المجموعات الفردية من الموظفين.
• يمكن أن تتعارض أهداف كل قسم مع الأهداف العامة لتطوير الشركة ، أي عندما تبدأ مصالح كبار المديرين وأدنىهم في التسلسل الهرمي في التباعد.
• يمكن أن تظهر النزاعات المختلفة بين الإدارات في عملية العمل ، على سبيل المثال ، عندما يكون هناك نقص في الموارد الرئيسية التي يتم توزيعها مركزيًا. بالإضافة إلى ذلك ، لا يوجد أيضًا تنسيق أعلى لأنشطة المكاتب ، وتفكك خدمات المقر ، وبالتالي ، ضعف الروابط الأفقية.
• في معظم الحالات ، لا يوجد استخدام أكثر فاعلية للموارد ، ولكن في نفس الوقت يكون من المستحيل تمامًا استخدامها بشكل كامل ، حيث يتم تخصيص الموارد بالكامل لوحدة معينة. إلى جانب ذلك ، يزداد أيضًا مقدار الإنفاق على صيانة جهاز الإدارة ، لأن الوظائف نفسها تتكرر في الإدارات ، وبالتالي ، يزداد عدد الموظفين أيضًا.
• ليس من السهل التحكم في العملية بأكملها من أعلى إلى أسفل ، حيث يتم استخدام التسلسل الهرمي متعدد المستويات داخل حدود الأقسام نفسها. بالإضافة إلى ذلك ، يمكنهم إظهار جميع أوجه القصور التي يحتوي عليها هيكل إدارة الأقسام الخطية والوظيفية والمصفوفة.
• قد يكون هناك تطوير مهني محدود من جانب المتخصصين في الأقسام ، لأن فرقهم ليست كبيرة كما هو ملاحظ في حالة استخدام هيكل وظيفي خطي على مستوى الشركات المختلفة.

ماذا تختار؟

اعتبارًا من اليوم ، فإن هياكل إدارة الأقسام الأكثر تطورًا هي تلك الأنظمة التي تستند إلى استخدام وحدات الأعمال الاستراتيجية. غالبًا ما يوجد استخدام مثل هذا الهيكل في الشركات التي لديها عدد كبير من الأقسام المستقلة القريبة جدًا من بعضها البعض من حيث ملف تعريف نشاطها. في هذه الحالة ، من أجل تنسيقها فيما بينها ، يتم استخدام هيئات إدارية وسيطة متخصصة ، تقع بين الإدارة العليا والإدارات.

إدارة المؤسسة ، والتي يتم تقسيمها بوضوح بين المنتجات الفردية والوظائف الفردية. ينشأ الهيكل التقسيمي عندما تعمل المنظمة الصادرة عن المنظمة كمعيار رئيسي للجمع بين الموظفين حسب القسم.

يشار إلى الهيكل التقسيمي أحيانًا على أنه هيكل المنتج أو هيكل البرنامج أو هيكل وحدة الأعمال ذاتية الاستدامة. يعني كل مصطلح من هذه المصطلحات نفس الشيء: تجتمع الأقسام المختلفة معًا لإنتاج نتيجة تنظيمية واحدة - منتج أو برنامج أو خدمة لعميل واحد.

يرجع ظهور مثل هذه الهياكل إلى الزيادة الحادة في حجم المؤسسات ، وتنويع أنشطتها ، وتعقيد العمليات التكنولوجية في بيئة متغيرة ديناميكيًا.

إن الإضافة البسيطة لمستوى آخر من التسلسل الهرمي إلى هيكل المؤسسة ستؤدي في مثل هذه الظروف إلى حقيقة أن رئيس المؤسسة لن يكون قادرًا على اتخاذ قرارات استراتيجية في مجالات نشاط معينة.

عندما تنتج منظمة كبيرة منتجات لأسواق مختلفة ، يعمل هيكل الأقسام بشكل جيد لأن كل قسم هو عمل منفصل. يرأس كل وحدة من هذه الوحدات قائدها الخاص ، وهو المسؤول عن نتائج عملها ، ولكل وحدة عمل أقسام وظيفية مثل شركة مستقلة. هذه الوحدات تتطور المنتجات الخاصةوالمبيعات والتسويق والمعاملات المالية.

هيكل وظيفى

هيكل الشعب

يتمثل الاختلاف الرئيسي بين هيكل القسم والهيكل الوظيفي في أن سلسلة الإدارة لكل وظيفة تتقارب في التسلسل الهرمي للقسم عند مستوى أدنى. في الهيكل التقسيمي ، سيتم حل الخلافات في الرأي بين الأقسام على مستوى الأقسام وليس على مستوى رئيس الشركة.

في الهيكل التقسيمي ، يتم إنشاء الأقسام كوحدات مستقلة مع أقسام وظيفية خاصة بها لكل قسم.

يتمثل أحد البدائل لتقسيم الأقسام حسب خط الإنتاج في تجميع أنشطة الشركات حسب المنطقة الجغرافية أو مجموعة العملاء.

في مثل هذا الهيكل ، تكون جميع الوظائف في بلد أو منطقة معينة مسؤولة أمام مدير وحدة واحدة. يساعد الهيكل على تركيز جهود الشركة على احتياجات السوق المحلي. يمكن تحقيق الميزة التنافسية من خلال إنتاج أو تسويق منتج أو خدمة تتكيف مع خصائص بلد أو منطقة معينة.

المميزات والعيوب.

يساهم تقسيم العمال والموارد على طول خطوط الأقسام في استجابة مرنة وسريعة للشركة للتغيرات في البيئة الخارجية ، نظرًا لأن كل وحدة من وحدات الأعمال صغيرة نسبيًا وتتناسب جيدًا مع بيئتها. نظرًا لأن انتباه الموظفين يركز على خط إنتاج واحد ، يتم تلبية احتياجات العملاء على مستوى عالٍ. تم تحسين التنسيق داخل الوحدات الوظيفية لأن العمال يجتمعون تحت سقف واحد ويركزون على الإنتاج الفعال لخط إنتاج واحد. يوجد تنسيق جيد داخل الأقسام ، ومع ذلك ، فإن التنسيق بين الأقسام غالبًا ما يكون ضعيفًا. عيوب أخرى مهمة هي ازدواجية الموارد وتكاليف الإدارة العالية للوحدات المستقلة. بدلاً من قسم واحد للبحث والتطوير ، حيث يتركز جميع المتخصصين في هذا الملف الشخصي ، يجب أن يكون لكل قسم قسم تطوير خاص به. نتيجة لذلك ، تقلل المنظمة من كفاءتها وتفقد فرصة استخدام تأثير فريق العمل الجماعي. بما أن الأقسام الوظيفية للأقسام قليلة ، فإن تخصصها الفني منخفض ، وفرص اكتساب الخبرة والتدريب محدودة.

بإيجاز ما ورد أعلاه ، يمكننا أن نسلط الضوء بإيجاز على مزايا وعيوب نهج الأقسام للهيكل التنظيمي:

• مزايا النهج المنظم التقسيمي.
• استجابة سريعة ، قدرة جيدة على التكيف مع بيئة غير مستقرة.
• يشجع على زيادة الاهتمام باحتياجات العملاء.
• تنسيق ممتاز لأنشطة الوحدات الوظيفية.

عيوب:

• ازدواجية الموارد في الإدارات.
• أقل مستوى مرتفع تطورات تقنيةوالتخصصات في الأقسام.
• ضعف تنسيق التفاعل بين الوحدات.