بحث في العوامل النفسية الرئيسية التي تؤثر على كفاءة الأنشطة المشتركة لمجموعة العمل

ياروفايا مارينا يوريفنا
جامعة موسكو الحكومية الإقليمية
بكالوريوس علم النفس

حاشية. ملاحظة
تبحث المقالة في العوامل النفسية الرئيسية التي تؤثر بطريقة أو بأخرى على فعالية الأنشطة المشتركة في الفريق. وفي هذا الصدد ، تجري دراسة دراسات حول مشكلة الأنشطة المشتركة ؛ يتم إعطاء خصائص موضوع النشاط المشترك ؛ يتم وصف الخصائص الرئيسية لموضوع النشاط المشترك ؛ يحدد العوامل الرئيسية التي تؤثر على فعالية الأنشطة المشتركة.

بحث عن العوامل النفسية الرئيسية التي تؤثر على كفاءة ممارسات مجموعة الموظفين

ياروفايا مارينا يوريفنا
جامعة موسكو الحكومية الإقليمية
بكالوريوس علم النفس

الملخص
تناقش المقالة العوامل النفسية الرئيسية التي تؤثر على أي حال على كفاءة ممارسة المجموعة في الفريق. في هذا الصدد ، يتم دراسة البحوث التي تغطي قضايا ممارسة المجموعة. يتم تعريف موضوع ممارسة المجموعة ؛ يتم وصف السمات الرئيسية لموضوع ممارسة المجموعة ؛ يتم تحديد العوامل الرئيسية التي تؤثر على كفاءة ممارسة المجموعة.

رابط ببليوغرافي للمقال:
ياروفايا م. استقصاء العوامل النفسية الرئيسية المؤثرة على فاعلية الأنشطة المشتركة للتجمع العمالي // الإنسانية بحث علمي... 2016. العدد 12 [المورد الإلكتروني] .. 03.2019).

في أوائل الستينيات من القرن الماضي في روسيا ، لدراسة الأنشطة المشتركة ، تم إجراء العديد من الدراسات النفسية ، والتي قدمت مساهمة كبيرة في تكوين وتكوين وتطوير علم نفس العمل الجماعي. صاغ علماء مختلفون هذه المشكلة بطريقتهم الخاصة ، ولكن فيما بينهم ، كانت جميع البيانات مرتبطة بالمصطلحات التالية: "نشاط جماعي" ، "نشاط جماعي" ، "تفاعل جماعي" ، "نشاط جماعي" ، "نشاط مشترك" ، "مشترك النشاط "، إلخ. حتى يومنا هذا ، على الرغم من الاختلافات في الصياغة ، فإن مشكلة النشاط المشترك هي في مركز اهتمام علماء نفس العمل والإدارة وعلماء النفس الاجتماعي والتنظيمي.

الخامس العالم الحديثبالنسبة للإنتاج المحلي الهادف إلى تحسين الرفاهية الاقتصادية للناس ، فإن المشكلة الاجتماعية الرئيسية هي بناء نظام حوافز فعال من شأنه أن يحفز العمال على العمل المشترك المثمر وتحقيق أهدافهم ، مع مراعاة أهمية العوامل النفسية.

تم التحقيق في هذه المشكلة من قبل متخصصين في مجال علم النفس الهندسي وعلم نفس العمل (FD Gorbov و MA Novikov) ؛ علماء النفس الاجتماعي (B.G Ananyeva و E. S.

في السبعينيات ، تمت دراسة الظواهر النفسية بشكل مكثف في مجموعات تؤدي عملًا مشتركًا: التنظيم (A.S. Chernyshev) ، حالاتهم العاطفية والنفسية (A.N. Lutoshkin) ، الجهد الإرادي الجماعي (L. (NN Obozov) ، وما إلى ذلك ، والتي يمكن أن يكون لها تأثير على فعالية الأنشطة.

بالطبع ، تم النظر في بعض ظواهر ومشاكل الأنشطة المشتركة في المؤسسات في علم النفس الاجتماعي لمجموعات العمل والتجمعات ، وتم إبرازها أيضًا في دراسة المناخ الاجتماعي والنفسي ، والصفات القيادية ، وأسلوب القيادة ، وما إلى ذلك. لم تبدأ الأنشطة المشتركة إلا في الثمانينيات من القرن الماضي في الحصول على مكانة موضوع منفصل للبحث العلمي.

بناء على تحليل تجريبي و البحث النظريلدينا عدد من الأفكار حول موضوع النشاط المشترك:

• الموضوع هو الفرد (في هذه الحالة ، يكون النشاط فرديًا ، والموضوع هو كل مشارك على حدة ، مما يعني تحقيق نتيجة بواسطة واحد فقط من المشاركين) ؛
• الموضوع عبارة عن مجموعة من الأفراد الذين يحلون (على النحو المحدد من قبل L.I. Umansky) مشكلة واحدة "مشتركة" في "مساحة واحدة في نفس الوقت" .

في بحث R.L.Krichevsky ، فإن السمة الرئيسية لموضوع النشاط المشترك هي هدف التفاعل الجماعي للمجموعة ، والذي يعتمد على دافع نشاط المشاركين.

وفقًا لـ A. L. Zhuravlev ، فإن الخصائص الرئيسية لموضوع النشاط المشترك هي "العزيمة ، والدافع ، ومستوى النزاهة ، والهيكلية ، والاتساق ، والتنظيم ، والكفاءة ، والخصائص المكانية والزمانية للظروف المعيشية للموضوع الجماعي".

كما نرى ، فإن أساس تعريف الموضوع هو المكونات الهيكلية والعلامات الفردية للنشاط نفسه.

لذلك ، دعونا نفرد الخصائص الأساسية لموضوع النشاط المشترك ، المترابطة مع بعضها البعض:

أ) العزيمة ؛

ب) الدافع.

ج) النزاهة:

تواتر وشدة الاتصالات ؛

مستوى الترابط الوظيفي ؛

د) الهيكلة (تتمثل في توزيع واضح للوظائف والمسؤوليات الرئيسية ؛

هـ) التناسق في الإجراءات ؛

و) التنظيم.

بتعريف التفاعل على أنه "نظام إجراءات تحدد فيه تصرفات شخص واحد أو مجموعة من الأشخاص تصرفات معينة للآخرين ، وتحدد تصرفات هذا الأخير بدورها تصرفات الأول" ، يلاحظ الزورافليف أن " في الواقع ، يتطور هيكل النشاط المشترك ، ويعمل ويتطور على وجه التحديد من خلال التفاعل بين المشاركين الفرديين ".

يتطلب النشاط المشترك مستوى عالٍ من التماسك الجماعي والوحدة التوجيهية القيمية للمشاركين. يمكن للموظفين أن يذهبوا بشكل أكثر أو أقل فعالية إلى تنفيذ المهام المعينة ، اعتمادًا على العوامل التالية.

حجم المجموعة.وفقًا لـ Ralph K. Davis ، يجب أن يكون حجم المجموعة المثالي بين 3-9 أشخاص. شاركه في رأيه كيث ديفيس ، الذي يعتقد أن العدد الأمثل لأعضاء المجموعة يجب أن يكون 5 أشخاص. هناك رأي مفاده أن مجموعة من 5 إلى 9 أشخاص تكون أكثر تماسكًا وعملية ، بينما في مجموعة أقل من خمسة مشاركين ، تقل الإمكانات الإبداعية بشكل ملحوظ. يتأثر هذا بعدد أقل من الأفكار المطروحة للمناقشة ، بالإضافة إلى عدد كبير من حالات الرفض لقرارات محفوفة بالمخاطر من أجل تجنب المسؤولية الشخصية. تواجه مجموعات عديدة (أكثر من 9 مشاركين) صعوباتها الخاصة ، حيث يصعب تنسيق هذه المجموعات ، وغالبًا ما يواجه أعضاؤها صعوبة في التعبير عن أفكارهم للآخرين.

تكوين الفريق(هنا يعتبر تشابه الشخصيات ووجهات النظر والمقاربات التي تتجلى في حل المشكلات). استنادًا إلى أبحاث العلماء ، يمكننا أن نستنتج أنه في مجموعة تتكون من أفراد ليسوا متشابهين مع بعضهم البعض ، ستكون فعالية الأنشطة المشتركة أعلى بكثير ، مقارنة بمجموعة من الأشخاص تسود فيها وجهات نظر متشابهة حول مواقف مختلفة . وفقًا لـ O. Meiner ، تأتي المجموعات ذات وجهات النظر المختلفة بمزيد من الحلول عالية الجودة.

معايير مجموعةكما نعلم ، تشمل القواعد التي وضعتها واعتمدتها مجموعة العمل ، والتي تنظم العلاقة بين جميع الفاعلين في العمل الجماعي. تخبر القواعد الفريق ما يجب أن يكون عليه الانضباط. وفقط استيفاء جميع المعايير المعتمدة يسمح لكل مشارك أن يكون جزءًا من الفريق ، معتمداً على تقديره ودعمه.

تماسك المجموعةيمثل درجة معينة من وحدة رعاياها ، والاتساق في الإجراءات في أداء الأنشطة المشتركة واستقرار العلاقات. في الفرق التي تسود فيها علاقات الثقة ، لا توجد مشاكل في التواصل بين الناس ، وهناك مؤشرات عالية لإنتاجية عمل المجموعة ، كما تزداد كفاءة النشاط نفسه. ولكن قد يكون هناك موقف تؤثر فيه درجة عالية من التماسك سلبًا على إنتاجية المؤسسة بأكملها. يحدث هذا عندما لا تتفق أهداف المجموعة والمؤسسة بأكملها.

مجموعة الصراع.يساهم وجود أشخاص مختلفين في المجموعة في زيادة كفاءة عملها ككل. ولكن في حين أن التبادل النشط لوجهات النظر مفيد للغاية ، إلا أنه يمكن أن يؤدي أيضًا إلى نزاعات داخل المجموعة ومظاهر أخرى للصراع ، والتي تكون ضارة دائمًا.

حالة عضو المجموعةيشير إلى موقع كل موضوع في المجموعة بالنسبة لأعضائها الآخرين ، وكذلك دوره في نظام العلاقات الشخصية. يمكن أن تتأثر الزيادة والنقصان في المكانة بعوامل مثل المنصب والمستوى التعليمي والخبرة والأقدمية وغيرها ، اعتمادًا على قيم ومعايير المجموعة. من المهم أيضًا أن يكون للأعضاء ذوي المكانة العالية تأثير أكبر على اتخاذ القرارات النهائية في المجموعة. ولكن يجب أن تأخذ في الاعتبار حقيقة أن "المبتدئين" غالبًا ما يجلبون مثل هذه الأفكار المثيرة للاهتمام والرائعة التي يتبين أنها أكثر فائدة وفعالية للمؤسسة. في هذا الصدد ، من المهم للغاية أن تخلق قيادة المنظمة مثل هذا المناخ الذي يعبر فيه كل عضو في المجموعة عن رأيه حول أي موقف مقترح ، بغض النظر عن وضعه في الفريق.

أدوار أعضاء المجموعة.لكي تعمل المجموعة بشكل فعال ، يجب على جميع الفاعلين العمل لتحقيق أهداف مشتركة. هناك اتجاهان رئيسيان للأدوار لإنشاء مجموعة عمل بشكل طبيعي: الهدف (لتكون قادرًا على تحديد مهام المجموعة وتنفيذها) ؛ داعمة (تساهم في تنشيط حياة وأنشطة الفريق).

بالطبع ، يقدم كل موظف في فريق العمل مساهمة معينة في تحقيق الهدف التنظيمي في مجالين رئيسيين: تحقيق دوره المهني (المستهدف) ؛ بالإضافة إلى دور intragroup (العام).

وبالتالي ، فإن فعالية الأنشطة المشتركة تعتمد بشكل مباشر على مدى قبول مجموعة العمل بشكل صحيح لمعرفتها ومهاراتها وقدراتها في الأدوار المستهدفة وداخل المجموعة ، بناءً على الأهداف والغايات التنظيمية.

وزارة التربية والتعليم في منطقة أومسك

كلية FGOUSPO Omsk Motor Transport

"العوامل الاجتماعية والنفسية لفعالية الأنشطة الجماعية"

أكمله طالب من المجموعة 2111

لينويبر أ

فحص من قبل المعلم العود

بوبوفا أ.

مقدمة

عند تحليل المناهج النظرية المختلفة لدراسة النشاط المشترك ، يتم لفت الانتباه إلى حقيقة أنه ، بافتراض أهميته الحاسمة في تطوير العمليات الأخرى والتأثير المتبادل للظواهر النفسية للنشاط المشترك ، فإن معظم المؤلفين ، من حيث المبدأ ، لا يناقشون مسألة الجوهر النفسي لهذا الأخير. يُظهر تحليل نصوص محددة تصف الإجراءات التجريبية وتفسير نتائجها أنه على المستوى التجريبي ، يدرس الباحثون واقعًا مختلفًا ، موحدًا فقط بالاسم العام "النشاط المشترك". يؤدي هذا إلى تكوين صورة فسيفساء للغاية حيث تتعايش الدراسات المنفصلة للأنشطة المشتركة ، بدلاً من تعميق وتطوير واستكمال بعضها البعض ، بشكل مستقل في الغالب ، دون وجود نقاط تقاطع عمليًا. على الرغم من أنه من الواضح أنه إذا لم يتم الكشف عن الأسس الأولية للنشاط المشترك والإشارة إليها ، فإن مسألة الفعالية المقارنة لأنواع مختلفة من تنظيمها ، وكذلك تأثير العوامل النفسية المختلفة عليها ، تفقد معناها إلى حد كبير.

وفي هذا الصدد ، يتضح أن مسألة دراسة الأنشطة المشتركة والعوامل التي تؤثر على فعاليتها وثيقة الصلة بالموضوع.

سنتطرق في عملنا إلى ظاهرة النشاط المشترك والعوامل النفسية التي تحدد فعاليتها. لكننا نعتبر أنه من المناسب البدء في دراسة هذه الظاهرة بتحليل موضوع النشاط المشترك ، والذي في غيابه لا يمكن الحديث عن أي نشاط مشترك.

يوضح تحليل الدراسات النظرية والتجريبية للنشاط المشترك مجموعة واسعة من الأفكار حول موضوعها. ومع ذلك ، خلف كل هذا التنوع المحدد ، تظهر العديد من المخططات العامة لوصفه. في جزء كبير من الأعمال ، لا يتم النظر في خصوصية موضوع النشاط المشترك على الإطلاق. رفض المؤلفين المناقشة "العلنية" لمشكلة موضوع النشاط المشترك ، ومع ذلك ، لا يمكنهم تجنبها تمامًا ، لأن أي دراسة للنشاط تفترض مسبقًا إجابة على السؤال "من يتصرف؟"

من تحليل الأدبيات ، يتبع تفسيران محتملان لجوهر موضوع النشاط المشترك.

1. موضوع النشاط المشترك هو الفرد.

في عدد من الأعمال ، تم الإعلان عن هذا الموقف المتناقض مباشرة: هذه هي الحالات التي يتحدث فيها المؤلفون عن النموذج الفردي المشترك للنشاط المشترك (LI Umansky) ، حول النوع الفردي لحل المشكلات في النشاط المشترك (NP Shcherbo) ، أو أنها تدل على مصطلح "نشاط مشترك" حالة الحل الفردي للمشكلة في ظروف الوجود المشترك الضمني لشخص آخر (NN Obozov).

الأساس النظري لمثل هذا الفهم لموضوع النشاط المشترك هو موقف E.V.Sorokhova ، والذي ينص على أنه "لا يوجد علم نفس اجتماعي محدد لن يكون نفسية الأفراد في علاقات معينة".

وتجدر الإشارة إلى أنه مع مثل هذا النهج ، يبدو أن استخدام مصطلح "النشاط المشترك" يأتي بنتائج عكسية ، حيث يمكن وصف الظواهر التي يدرسها من منظور النشاط الفردي.

هذه النظرة لموضوع النشاط المشترك هي سمة من سمات العديد من الأعمال الغربية ، التي يشترك فيها و نشاط فرديتعتبر قطبين من نفس السلسلة المتصلة ، وبالتالي ، على سبيل المثال ، يعتبر عمل الطالب في وجود شخص بالغ بالفعل درجة معينة من التوافق. يعتقد ج. سيلفرمان و آي. جيرنجر أنه في النشاط المشترك ، فإن الموضوع الذي يتمتع بمستوى أعلى من التطور المعرفي ، كما كان ، "يمتص" نشاط فرد بمستوى أدنى ، بحيث يتصرف شريك واحد فقط في النهاية ، و يتفق معه الآخرون.

يتم تقديم تفسير مماثل في دراسات النموذج التنافسي للنشاط المشترك. نظرًا لأن النشاط نفسه في هذه الحالة منظم بطريقة تجعل تحقيق النتيجة من قبل مشارك واحد يفترض مسبقًا فشل الآخرين ، فمن الواضح أن هذا النشاط في جوهره فردي ، وكل مشارك فردي هو موضوعه. كما أوضح ممثلو هذا النهج بحق ، فإن الهدف الحقيقي للدراسة هنا ليس التوافق ، ولكن خصائص السلوك الفردي في ظروف نقص وسائل تحقيق الهدف.

2. يقصد تحت موضوع النشاط المشترك مجموعة من الأفراد الذين يحلون (وفقًا لتعريف LI Umansky) مشكلة واحدة "مشتركة" في "مكان واحد في نفس الوقت".

الباحثون الذين يلتزمون بمثل هذه الفكرة عن موضوع النشاط المشترك يبنون أبحاثهم وفقًا للمخطط: يُعرض على مشاركين أو أكثر مهمة معينة ، ويتم تفسير عملية حلها انطلاقًا من الاعتقاد المسبق بأنها كذلك تم تنفيذه بواسطة موضوع جماعي جماعي مجمع (تُستخدم هذه المصطلحات كمرادفات). ومع ذلك ، من الواضح أن حقيقة تقديم مشكلة للأفراد في نفس الوقت لا تضمن وجود مجموعة أو شكل مشترك لحلها. والمحاولات الموصوفة في الأدبيات لتوفير "عمومية" المشكلة بالتعليمات المناسبة ، مثل "حل معًا ..." أو مطلب الحصول على "حل عام" ، لا يمكن اعتبارها كافية لضمان توافق الحل. يبدو لنا أنه حتى في تلك المواقف التجريبية عندما تكون المجموعات مكونة من أعضاء مجتمعات واقعية ، لا يمكن تحديد حقيقة وجود المجموعة كموضوع للنشاط مسبقًا ، ولكن يجب أن تكون نتيجة تحليل نشاط وتفاعل الأفراد المشمولين فيه.

تعتقد الغالبية العظمى من الباحثين ، الذين يدركون بشكل عام بل يأخذون على أنها الفكرة الأولية لموضوع النشاط المشترك الموصوف أعلاه ، أن الميزات المشار إليها فيه ضرورية ، ولكنها ليست كافية. لذلك ، بالإضافة إلى الوجود المشترك الزماني المكاني ووجود مهمة "مشتركة" ، يقترح العديد من المؤلفين شروطًا إضافية مختلفة تساهم ، في رأيهم ، في تحويل مجموعة من الأفراد إلى موضوع ناجح للنشاط المشترك. قد تكون هذه الشروط:

1) السمات المحددة للمادة نفسها ، والتي تُستخدم في المهمة "العامة" ؛

2) الخصائص الفرديةالمشاركين؛

3) الخصائص الاجتماعية والنفسية للمجموعة ؛

4) فصل الوظائف والأدوار والإجراءات والعمليات.

تتناول مجموعة كبيرة من الأعمال مشكلة موضوع النشاط المشترك من وجهة نظر الهيكل والمحتوى الحقيقي للنشاط نفسه.

تم تقديم محاولة للتعرف في البنية النفسية للنشاط المشترك للتعليم ، وتوصيف موضوعه نوعياً ، فضلاً عن الآليات التي تؤدي إلى تكوينها ، في عمل R.L.Krichevsky. في دراسته ، فإن السمة المهمة لموضوع النشاط المشترك هي اتجاه التفاعل في المجموعة ، والذي يحدد ، في رأي المؤلف ، من خلال الدافع وراء نشاطهم.

في عمل M.G. Yaroshevsky ، لتوصيف موضوع النشاط المشترك ، يتم تحليل الموضوع الذي يتم توجيه نشاطه إليه. من المفترض أن موضوع النشاط المشترك يتشكل تحت تأثير خصائصه الموضوعية: الأقدار الاجتماعي والأهمية ، بالإضافة إلى محتواه المحدد.

وفقًا لـ A.I. Dontsova ، لا يمكن تعريف المجموعة نفسها كموضوع للنشاط ، ولا أشكال وأساليب نشاطها على هذا النحو خارج العلاقة بموضوع النشاط المشترك. تظهر نتائج الدراسة أن "موضوعية النشاط المشترك المشروط اجتماعيًا هي التي يمكن اعتبارها أساسًا وعاملًا رائدًا في التكامل الاجتماعي النفسي للجماعة كموضوع إجمالي للنشاط".

يفرز AL Zhuravlev "العزيمة والتحفيز ومستوى النزاهة (التكامل) والهيكلة والاتساق والتنظيم (إمكانية التحكم) والكفاءة (الإنتاجية) والخصائص المكانية والزمانية للظروف المعيشية للموضوع الجماعي" باعتبارها الخصائص الرئيسية للموضوع من النشاط المشترك.

وبالتالي ، يعتمد تعريف الموضوع على المكونات الهيكلية والسمات الفردية للنشاط نفسه ، ولا يعمل الموضوع كتكامل أو نتيجة لتأثير الخصائص المذكورة أعلاه ، ولكن كمجموع بسيط للخصائص ذات الصلة نشاط.

لذلك يمكننا استخلاص الاستنتاجات التالية:

1. تتميز غالبية الأعمال بفكرة أن توافق الأنشطة مكفول من خلال مجموعة معينة من الظروف الخارجية ، وتفاصيل المهمة ، والتعليمات ، واختيار المشاركين وفقًا للخصائص الفردية والعلاقات الشخصية ، إلخ. لذلك ، فإن مسألة معايير تحديد موضوع الأنشطة المشتركة لا تُطرح بشكل عام على أنها مشكلة خاصة. في هذا الصدد ، من المفهوم أيضًا أن هناك نقصًا تامًا في الاهتمام بالأسئلة المتعلقة بما إذا كان المشاركون يقبلون النشاط المعطى خارجيًا كنشاط مشترك ؛ كيف ، على أساس هذا القبول ، يتم تشكيل موضوع النشاط المشترك نفسه ؛ هل موضوعات الأنشطة الجماعية والمشتركة متطابقة ، إلخ.

2. نظرًا لأن النشاط المشترك يتم تحديده من خلال الظروف الخارجية ، ويعتبر مجموع الأفراد الذين يؤدون هذا النشاط موضوعًا إجماليًا ، فإن جميع خصائصهم الفردية والشخصية وطرق التفاعل والتواصل يتم تفسيرها على أنها خصائص لموضوع النشاط المشترك.

تشير فعالية المجموعة إلى مدى جودة أداء المجموعة في المهام المعينة لها. عادة يتم مقارنة فعالية المجموعة مع نجاح عمل نفس العدد من الأفراد ويعتبر أن المجموعة تعمل بشكل فعال إذا كانت نتائج أنشطتها تتجاوز النتائج المجمعة (الملخصة) لأنشطة نفس العدد من الناس يتصرفون بشكل مستقل عن بعضهم البعض.

عند التحقيق في المجموعات الصغيرة ، اقتنع علماء النفس مرارًا وتكرارًا بأن معرفة أنماط التفاعل والعلاقات بين الأشخاص فيها يمكن أن تزيد من فعالية العمل الجماعي. تعد جميع خصائص المجموعة التي أخذناها في الاعتبار تقريبًا - الحجم وقنوات الاتصال والتكوين والعلاقات الشخصية وأسلوب القيادة وغيرها - مهمة للعمل الجماعي الناجح. من المناسب الآن طرح الأسئلة التالية ومناقشتها.

• 1. هل تأثير كل من العوامل المذكورة أعلاه على فعالية أنشطة المجموعة واحد؟
• 2. ما هي الروابط بين كل منهم ونجاح العمل الجماعي؟
• 3. هل هذه الروابط لا لبس فيها ، أم أنها يمكن أن تكون مختلفة في المواقف وظروف العمل الجماعي المختلفة؟

بحثًا عن إجابات لهذه الأسئلة ، يمكن تقسيم جميع الخصائص الاجتماعية والنفسية للمجموعة التي تم اعتبارها سابقًا إلى فئتين: رسمي ، يصف هيكل المجموعة ، وطرق تنظيم الأنشطة المشتركة والتواصل بين الناس ، والهادفة ، والتأمل المباشر. علاقة الناس في هذه المجموعة ، أي علم نفسهم الاجتماعي ...

تشمل الخصائص الرسمية للمجموعة عدد الأعضاء في مجموعة معينة ، وتكوينها ، وقنوات الاتصال ، وخصائص مهمة المجموعة ، وتوزيع المسؤوليات بين أعضاء المجموعة ؛ إلى ذات مغزى - العلاقات الشخصية ، والمعايير ، والتوجهات القيمية ، والأدوار ، والأوضاع ، والقيادة.

إن مسألة ما الذي يجب إعطاء الأفضلية له عند دراسة فعالية نشاط المجموعة - خصائصه الشكلية أو الموضوعية - معقدة نوعًا ما ويتم حلها بشكل غامض. تؤثر الخصائص النفسية للمجموعة بشكل مباشر على عملها ، ولكن ليس من السهل تغييرها ، وعلاوة على ذلك فهي تعتمد على الخصائص الشكلية للمجموعة ، على سبيل المثال ، على تكوينها. على العكس من ذلك ، من الأسهل إدارة الجوانب الرسمية للعمل الجماعي ، لكنها تؤثر بشكل غير مباشر فقط على نجاح النشاط الجماعي - من خلال سيكولوجية الأفراد المكونين لها. لذلك ، من المهم ، من بين أمور أخرى ، العثور على إجابة لسؤال حول كيفية ترابط الخصائص الشكلية وخصائص المحتوى لمجموعة ما في تأثيرها المشترك على فعالية أنشطة المجموعة.

يمكنك البناء عوامل مختلفةالتأثير على نجاح أنشطة المجموعة حسب أهميتها أو أولويتها المنطقية. دعونا نحاول القيام بذلك.

من الخصائص الشكلية والموضوعية للمجموعة (من وجهة نظر تأثيرهم المشترك على نجاح عمل المجموعة) ، يمكن وضع السمات ذات المغزى في المقام الأول ، وليس كل شيء ، ولكن فقط تلك التي تميز المجموعة بأنها مجموعة متطورة. يجب أن تتبعهم ، على ما يبدو ، خصائص المحتوى الرسمية والعامة للمجموعة (الشكل 2).

بالنظر إلى مسألة علامات فعالية العمل الجماعي ، يقدم علماء النفس الاجتماعي الحل التالي. هناك ثلاثة معايير رئيسية لفعالية المجموعة: الإنتاجية وجودة العمل والأثر الإيجابي للمجموعة.

أرز. 2.

على الفرد. المعياران الأولان يعكسان المهام الخاصة التي تواجه الجماعات والمتعلقة بعملها ، والثالث اجتماعي عام. ينفذ وظائف اجتماعية ونفسية إيجابية مرتبطة بالتنشئة الاجتماعية للفرد من خلال مجموعات صغيرة.

دعونا نفكر بشكل منفصل في التأثير على نجاح الأنشطة الجماعية الذي يمكن أن يكون له سماته الشكلية (الهيكلية) والمحتوى (النفسية).

وتبين أن حجم المجموعة ليس له تأثير مباشر لا لبس فيه على نجاح أنشطتها. ومع ذلك ، فإن زيادة أو تقليل عدد الأعضاء اعتمادًا على مهمة المجموعة وهيكلها وعلاقاتها يمكن أن تؤثر على نتائج العمل.

تختلف العواقب النفسية لزيادة أو تقليل عدد أعضاء المجموعة ، فقد تكون إيجابية وسلبية. يتم عرض تلك وغيرها للمقارنة في الجدول. واحد.

الجدول 1... عواقب زيادة أو نقصان عدد أعضاء المجموعة

إيجابي	سلبي
1- مع زيادة المجموعة ، يظهر فيها المزيد من الأشخاص ذوي الشخصية الفردية الواضحة. وهذا يخلق ظروفا مواتية لإجراء مناقشة متعمقة ومتعددة الجوانب لمختلف القضايا.	1. مع زيادة عدد أعضاء المجموعة ، قد ينخفض ​​تماسكها ، وقد يزداد احتمال تقسيم المجموعة إلى مجموعات أصغر. هذا يقلل بشكل كبير من تماسك المجموعة ويجعل من الصعب تحقيق الوحدة في القضايا التي تمت مناقشتها.
2. كلما كان حجم المجموعة أكبر ، كان من الأسهل من أجل مصلحة القضية توزيع المسؤوليات فيها بين الأفراد وفقًا لقدراتهم وقدراتهم.	2. من الصعب إدارة مجموعة كبيرة ، وهي أصعب بكثير من مجموعة صغيرة ، فليس من السهل تنظيم التفاعل بين أعضائها ، لإقامة علاقات تجارية وشخصية طبيعية بينهم
3. يمكن لمجموعة كبيرة جمع ومعالجة المزيد من المعلومات المتنوعة في نفس الوقت.	3. النمو في حجم المجموعة يمكن أن يؤدي إلى زيادة الاختلافات في الرأي وإلى تفاقم العلاقة بين أعضاء المجموعة.
4 - في مجموعة كبيرة ، يزداد عدد الأشخاص الذين يمكنهم المشاركة في وضع القرارات واعتمادها ، وموازنة نتائجها الإيجابية والسلبية وتقييمها	4. مع زيادة المجموعة ، تنمو مكانة وسلطة بعض أعضائها ، بينما ينقص البعض الآخر ، مما يزيد من المسافة النفسية بين أفراد المجموعة. فرص تطوير واستخدام قدراتهم ورضاهم. تزداد الحاجة إلى التواصل والتعبير عن الذات والاعتراف ببعض أعضاء المجموعة ، وبالنسبة للآخرين ، على العكس من ذلك ، فإنها تتناقص ، مما يخلق ظروفًا غير مواتية لتنمية كل شخصية
5. مع نمو حجم المجموعة ، عادة ما يزداد "مورد المواهب" الخاص بها. هذا يزيد من احتمالية اتخاذ القرارات المثلى. بالنسبة للمشكلات المتعلقة بالعديد من الحلول البديلة ، يبدو أن هذا الظرف ضروري.	5- مع زيادة المجموعة ، ينخفض ​​متوسط ​​مساهمة كل مشارك في نتائج الأنشطة المشتركة

يتأثر نجاح عمل المجموعة إلى حد كبير بالمهمة التي تواجهها. وتجدر الإشارة إلى أن مهمة المجموعة تحدد هيكل التفاعل بين أعضاء المجموعة في عملية عملهم المشترك ، وهذا الهيكل ، بدوره ، يؤثر على نتائج العمل الجماعي.

يؤثر التكوين ، أي التكوين الفردي للمجموعة ، الذي تحدده الخصائص النفسية لأعضائها ، على حياة المجموعة بنفس طريقة حجمها والمهام التي يتعين حلها - من خلال نظام العلاقات والتفاعلات التي وصف مستوى التطور الاجتماعي والنفسي للمجموعة بأنه جماعي. يمكن أن يكون نفس تكوين المجموعة متوافقًا نفسياً وغير متوافق ، وفعال وغير فعال ، ومتماسك وغير موحد.

المجموعات عالية التطور ذات التركيبة غير المتجانسة - مع وجود اختلافات نفسية فردية كبيرة في أعضاء المجموعة - أفضل من المجموعات المتجانسة التي تتعامل مع المشكلات والمهام المعقدة. بسبب الاختلافات في الخبرة ، ومقاربات حل المشكلات ، ووجهات النظر ، والتفكير ، والإدراك ، والذاكرة ، والخيال ، وما إلى ذلك ، يتعامل المشاركون مع حل المشكلات نفسها من زوايا مختلفة. نتيجة لذلك ، يزداد عدد الأفكار وخيارات الحلول المقترحة ، وبالتالي تزداد احتمالية إيجاد حل فعال للمشكلة المطروحة. عدم تجانس تكوين المجموعة ، إذا كان ضعيف التطور ، يعقد التفاهم المتبادل وتطوير موقف مشترك. في مثل هذه الظروف ، يؤدي عدم تجانس تكوين المجموعة إلى تناقضات وصراعات في مجال العلاقات الشخصية. بالنسبة للنشاط المنظم للمجموعات ، يُنصح بتقسيمها في عملية العمل إلى مجموعات فرعية تتكون من أشخاص متوافقين نفسياً مع بعضهم البعض ، لضمان تنسيق الإجراءات وتوزيع المسؤوليات (تقسيم العمل) بين المجموعات الفرعية داخل مجموعة معينة.

كما يرتبط اعتماد نجاح أنشطة المجموعة على أسلوب القيادة ارتباطًا مباشرًا بمستوى التطور الاجتماعي والنفسي. بالنسبة للمجموعة التي تقترب من مستوى تطوير الفريق ، ولديها هيئات ذاتية الإدارة ، وقادرة على أنشطة التنظيم الذاتي ، فإن أشكال القيادة الجماعية التي تنطوي على أسلوب قيادة ديمقراطي ، وفي بعض الحالات ، حتى أسلوب القيادة الليبرالية ستكون أكثر فاعلية. في مجموعات على المستوى المتوسط ​​من التطور ، سيتم الحصول على أفضل النتائج من خلال أسلوب قيادة مرن يجمع بين عناصر التوجيه والديمقراطية والليبرالية. في المجموعات المتخلفة نسبيًا ، غير المستعدة للعمل المستقل ، وغير القادرة على التنظيم الذاتي ولديها علاقات شخصية معقدة ومتضاربة ، يفضل أسلوب القيادة التوجيهي مع عناصر الديمقراطية.

يمكن أن يكون أسلوب التوجيه كإجراء مؤقت مفيدًا أيضًا في المجموعات المطورة بشكل معتدل عندما يعملون في مواقف صعبة: مهمة جديدة ، وقلة الوقت ، وغير متوقع ، و تغيرات مذهلةتكوين المجموعة ، الذي يتطلب إعادة توزيع صعبة وعاجلة للمسؤوليات ، وما إلى ذلك ، ومع ذلك ، يجب أن نتذكر أن الاستخدام المتكرر للغاية وغير المبرر اجتماعيًا ونفسيًا لأسلوب توجيهي أو سلطوي للقيادة (القيادة) في مجموعة يؤثر سلبًا على المزاج العام للناس وتفاعلاتهم وعلاقاتهم ويقلل في النهاية من فعالية العمل الجماعي. يحد هذا النمط من القيادة من استقلالية أعضاء المجموعة وهو سيء بشكل خاص لحل المشكلات الإبداعية التي تتطلب تفكيرًا مستقلاً لكل عضو في المجموعة.

من الأهمية بمكان لنجاح عمل المجموعة العلاقات الشخصية التي تطورت فيها. يمكن أن يؤثر الإعجاب وعدم الإعجاب المتبادل وتكرار الاتصال والتلوين العاطفي للاتصالات الشخصية وغيرها من أشكال العلاقات على فعالية العمل الجماعي بطرق مختلفة. غالبًا ما تساهم العلاقات العاطفية والشخصية الجيدة بين أعضاء المجموعة في عملهم الجماعي الناجح.

ومع ذلك ، في مجموعات ذات مستويات مختلفة من النضج الاجتماعي والنفسي ، تظهر هذه العلاقات بطرق مختلفة. مع المهام البسيطة نسبيًا التي أصبحت مألوفة لأعضاء المجموعة ، لا تتطلب جهودًا مشتركة كبيرة منهم ، ولا تسبب لهم التعب الجسدي و التوتر العاطفي، لا تؤثر العلاقات الشخصية بشكل كبير على نتائج العمل الجماعي. إذا واجهت المجموعة أشياء غير عادية تتطلب إجراءات معقدة ومنسقة ومنسقة وجهودًا كبيرة وتولد توترًا عاطفيًا متزايدًا (خاصة المواقف العصيبة) ، فإن المجموعات الأكثر تطورًا اجتماعيًا ونفسيًا ستظهر نفسها بشكل أفضل في مثل هذا العمل.

يعتمد نجاح عمل المجموعة أيضًا على شكل تنظيم أنشطتها. هناك العديد من هذه الأشكال من التنظيم: التعاونية الجماعية ، المنظمة على أساس التفاعل والاعتماد المتبادل بين أعضاء المجموعة في عملهم ؛ الفردية ، على أساس العمل المستقل لكل منها ؛ منسق ، يعمل فيه كل فرد بشكل مستقل ، ولكنه يربط عملية ونتائج عملهم بأنشطة بقية المجموعة.

يتم تحديد اختيار هذا الشكل أو ذاك من أشكال تنظيم العمل المشترك من خلال عاملين: المهمة التي تواجه المجموعة ، ومستوى نضجها الاجتماعي والنفسي. في معظم الحالات ، باستثناء بعض أنواع الأعمال الإبداعية المعقدة ، تعطى الأفضلية للشكل التعاوني الجماعي لتنظيم الأنشطة المشتركة. لها أقصى تأثير ، في أفضل طريقة لتعبئة الموارد الفكرية والعاطفية والمادية لأعضاء المجموعة ، وتحسين قدرتهم على إدراك ومعالجة المعلومات واتخاذ القرارات المثلى. هذا الشكل نفسه من تنظيم العمل هو الأفضل في منع القرارات الخاطئة. مع العمل الإبداعي المعقد ، يُفضل استخدام الأشكال الفردية والمنسقة لتنظيم الأنشطة المشتركة ، من وقت لآخر جنبًا إلى جنب مع شكل تعاوني جماعي لتنظيم العمل ، على سبيل المثال ، عند استخدام تقنية العصف الذهني في العمل الجماعي ، والتي ستتم مناقشتها لاحقًا.

العوامل الرئيسية لفعالية التأثيرات النفسية هي:

• خصائص بادئ التأثير ؛
• سمات متلقي التأثير ؛
• نوعية العلاقة بين المبادر والمرسل إليه تأثير نفسي;
• مطابقة نوع وشكل وطريقة وتكتيكات التأثير مع الغرض والوضع والخصائص الشخصية للبادئ والمرسل إليه.

الشخصية المركزية في التأثير النفسي في إطار نظام "القائد - الأتباع" هي القائد باعتباره البادئ بالتأثير. تعتمد فعالية التأثير إلى حد كبير على صفاته الأخلاقية والنفسية والمهنية.

يتحدث Yu. A. Sherkovin عن الاقتراح كأسلوب للتأثير النفسي ، ويؤكد أن درجة استعداد الشريك لتركيز انتباهه على المعلومات ، وإدراكها وقبولها يعتمد إلى حد كبير على فكرته الشخصية عن المتصل.

بشكل عام ، تحدد العوامل التالية المرتبطة بالقائد باعتباره البادئ بالتأثير فعاليته:

• هيبة القائد (يمكن للقائد كمبادر للتأثير أن يزيد من هيبته إما بإظهار كفاءته العالية الحقيقية ، أو باستخدام سلطة شخص أو مجموعة أخرى) ؛
• الممتلكات الشخصية (سحر ، إرادة قوية ، فكري ، تفوق شخصي ، إلخ) ؛
• درجة إتقان مجموعة من المهارات الخاصة ، على وجه الخصوص ، لاختيار وتطبيق أكثر الأساليب والتقنيات فعالية ، مع مراعاة الغرض وخصائص المرسل إليه من التأثير ، وفهم الأشخاص بسرعة وبشكل جيد ، مع مراعاة خصائصهم وتنص (على سبيل المثال ، إذا كان المرسل إليه من التأثير هادئًا ، وكانت الأشياء الأخرى متساوية ، فإن أفضل النتائج ستعطى عن طريق الإقناع ، وإذا كان مضطربًا ، فسيتم تقديم اقتراح قصير) ؛
• ملامح سلوك دور القائد كمبادر للتأثير ؛
• طبيعة الموقف العام والظرف من البادئ بالتأثير على المرسل إليه ؛
• موقف القائد كمبادر للتأثير على محتوى هذه العملية (في الدراسات التجريبية ، ثبت أن موقف المتحدث من محتوى الكلام ينتقل إلى المستمعين وبالتالي يؤثر على نتائج التأثير ؛ العلاقة لها بين إيمان المتكلم بما ينقله للمستمعين ، وقناعته ، والتشبع العاطفي للكلام ، وفعالية التأثير النفسي) ؛
• تأثير البيئة الاجتماعية على القائد باعتباره البادئ بالتأثير (إيجابي أو سلبي).

إذا تبين أن تقييم مكانة القائد وسلوك دوره مرتفع بدرجة كافية ، وكان وجود صلاته مع المجموعة الاجتماعية واضحًا ، إذا كانت شخصية القائد إيجابية بلا منازع بالنسبة للمتابعين ولا يوجد حتى أدنى شك في عدم صدق نواياه ، وأخيراً ، إذا كان القائد ، بصفته البادئ بالتأثير ، يثق في موثوقية المعلومات المقدمة له والاقتناع في أفكاره ، فإن عملية التأثير ستكون فعالة للغاية.

كل شخص أكثر أو أقل عرضة للتأثيرات الخارجية. هذه القدرة مشتركة بين جميع الناس ، وإن بدرجات متفاوتة. فيما يتعلق بأساليب التأثير النفسي المختلفة ، فهي بمثابة قابلية للإيحاء (موحية) ، وإقناع ، وما إلى ذلك. يتم تمييز الأنواع التالية من القابلية للتأثيرات النفسية:

• 1) حسب درجة الوعي - مقصود وغير مقصود ؛
• 2) بمحتوى التأثير - العام والخاص ؛
• 3) بعدد العناصر المؤثرة - الفرد والجماعة ؛
• 4) حسب شروط التأثير - الشخصية والظرفية.

بالإضافة إلى ذلك ، يتم تحديد فعالية التأثير من خلال الظروف التالية المرتبطة بالمرسل إليه من التأثير:

• مشاركة المرسل إليه في عملية نقل المعلومات (يتفاعل المرسل إليه بشكل أفضل مع الرسالة إذا شارك هو نفسه في هذه العملية بطريقة أو بأخرى ؛ على سبيل المثال ، يدرك المرؤوس المعلومات بشكل أفضل إذا لم يكتف المدير بإعطائه التعليمات ، ولكن يناقش الطرق الممكنة لحل المشكلة) ؛
• المرسل إليه لديه آليات الحماية النفسية من التعرض.

كما أوضح A.V. Kirichenko ، فإن الدفاع النفسي هو الجانب العكسي لأي تأثير نفسي. إنها "ترشح" التأثيرات ، وتفصل بين المرغوب فيه وغير المرغوب فيه ، والمفيد من الضار ، وقبولها أو منعها.

الحماية النفسية - نظام ديناميكي معقد متعدد المستويات ، تتمثل وظيفته الرئيسية في منع انتهاك الاستقرار الداخلي للشخصية ، لحماية النفس البشرية (بنية الشخصية) من التأثيرات الخارجية السلبية وغير المرغوب فيها والمدمرة. تتجلى الحماية النفسية على مستوى العلاقات الشخصية وداخل الشخصية وهي ملازمة لكل شخص بالغ عادي.

نتيجة لبحوث تجريبية ، وجد A.V. Kirichenko أن فعالية التأثير النفسي على المستوى الاجتماعي والنفسي ينظمها "مرشح الأمان" و "مرشح الاهتمام" و "مرشح الثقة". هذه "المرشحات" ، التي تغربل كل المؤثرات الخارجية ، تحدد بشكل تلقائي وفوري تقريبًا مستوى الخطر النفسي ، وكذلك أهمية التأثيرات النفسية على الشخص ، قبولها أو منعها. إن عمل "المرشحات" هو الذي يفسر الطبيعة الانتقائية للدفاع النفسي وديناميكيته ، والتي تتمثل في "تذبذب قوته إلى أعلى وإلى أسفل".

يسمح "مرشح الأمان" ، الذي يؤدي وظيفة الحماية النفسية الخارجية العامة للفرد ، بناءً على علامات نمطية ، بالتعرف في ستار الشريك ولكن في التفاعل مع كل ما قد يشكل تهديدًا للسلامة الشخصية ، لخلق ظروف معيشية غير مريحة. يعتمد عمل هذا "المرشح" على الآلية النفسية القديمة "نحن - هم".

"مرشح الاهتمام" يحمي الشخص من كثرة الاتصالات النفسية مع مختلف الناس ، من الشبع التواصل البشريفصل التفاعلات الهادفة عن التفاعلات غير المهمة. هذا النظام الفرعي للدفاع النفسي "يصفي" كل "نحن" ندخل المجتمع على أساس "المنفعة - عدم الجدوى". العلامة النفسية "مفيدة - عديمة الفائدة" ("مثيرة للاهتمام - ليست مثيرة للاهتمام") ، الكامنة وراء عمل هذا المرشح ، تحمي نفسية الإنسان من الحمل الزائد للمعلومات ، والإرهاق ، ونتيجة لذلك ، تدميرها المحتمل.

تتمثل الوظيفة الرئيسية لـ "مرشح الثقة" في تحديد الأشخاص "الآمنين" و "المثيرين للاهتمام" أولئك الذين يمكن لأي شخص أن يكشف عن نفسه تمامًا. يسمح "مرشح الثقة" ، الذي ينتج أرق فحص بين البيئة الاجتماعية ، للفرد بحماية نفسه قدر الإمكان من التأثيرات النفسية المستهدفة. على أساس نظام السمات "الثقة - عدم الثقة" ، يقارن الشخص الصورة المتكاملة لشريك الاتصال بـ "النموذج" الحالي لشريك يمكن الوثوق به. إذا تزامنت الصورة المنعكسة للمحاور مع هذا "النموذج" ، فإنه يبدأ في العمل كقوة دافعة للكشف عن الشخص للمحاور ، فيشعر أنه "يمكن الوثوق بالشريك".

بالإضافة إلى الحماية الاجتماعية والنفسية ، فإن النفس البشرية محمية من التأثيرات المدمرة من الخارج بواسطة نظام الحماية الشخصية.

يمكن أن تستهدف الحماية النفسية عناصر هيكلية مختلفة للتأثير:

• على البادئ (الموقف النقدي تجاه القائد كشخص) ؛
• على المحتوى (لا يقبل التابع حجج وحجج القائد) ؛
• بشأن الموقف وظروف التأثير (على سبيل المثال ، قد لا يرى أحد المتابعين نقدًا حادًا في وجود أعضاء آخرين في المجموعة).

في الوقت نفسه ، يمكن ملاحظة "نقل" نسبة الحماية من عنصر إلى آخر. لذلك ، غالبًا ما يؤدي افتقار القائد إلى السلطة إلى اتخاذ موقف نقدي تجاه ما يقوله.

بالإضافة إلى ذلك ، تتميز الحماية النفسية بما يلي:

• الطبيعة الانتقائية: يمكن لنفس المرسل إليه من التأثير اكتشاف درجات مختلفة من المقاومة لمبادئي التأثير المختلفين ؛
• الديناميكية - تذبذب قوتها اعتمادًا على حالة التأثير وشخصية البادئ.

يجب ألا يغيب عن الأذهان أن عملية التأثير ليست أحادية الجانب. غالبًا ما يأخذ طابع التفاعل المتبادل ، عندما يعمل الفرد أ على الفرد ب ، والأخير لا يتفاعل فقط مع هذا التأثير ، بل يؤثر بدوره على الفرد أ. إذا تم استكمال هذا المخطط بالتغذية المرتدة ، فسيكون لدينا نظام مغلق يوجد فيه تبادل مستمر للأدوار. بالإضافة إلى ذلك ، يرتبط الشركاء في التأثير النفسي بالإدراك المتبادل ، وإن كان بأهداف مختلفة. لذلك يسعى القائد إلى التعرف على المتابعين من أجل تحديد تكتيكات التفاعل واختيار أكثر الأساليب فعالية لحل مشاكل المجموعة ، ويتعرف المتابعون على القائد لتحديد كفاءته وبالتالي فإن تدابير الثقة أو عدم الثقة فيه.

يرتبط القائد والمتابعون أيضًا بعلاقات عاطفية ناتجة عن معرفتهم ببعضهم البعض. يمكن أن يكون للعلاقات العاطفية دلالات إيجابية وسلبية على حد سواء ، ولكنها في أي حال تؤثر على اتجاه وقوة التأثير النفسي. على سبيل المثال ، يزيد تعاطف المتابع مع القائد من درجة الثقة ، ويزيل حواجز الاتصال ، وبالتالي يزيد من فعالية التأثير.

أخيرًا ، يعد امتثال نوعه وشكله وطريقته مع الأهداف والوضع والخصائص الشخصية للبادئ والمرسل إليه أمرًا مهمًا لفعالية التأثير.

يعتمد على وسائل النفوذ يمكن تقسيم القيادة على المتابعين إلى نوعين من التأثير النفسي: سلطوي و حواري. يتوافق كل نوع من التعرض مهام مختلفة، تم حلها في عملية التفاعل التواصلي (الجدول 4.2).

الجدول 4.2. الخصائص المقارنة للأنواع السلطوية والحوارية للتأثير النفسي

معلمات التحليل						تأثير الحوار
الموقف النفسي للمبادر للتأثير			"من أعلى إلى أسفل"			"بالتساوي"
الموقف النفسي للمرسل إليه من التأثير			الهدف السلبي للتأثير والاستماع وتلقي المعلومات			مشارك متساوٍ ونشط في التفاعل وله الحق في إبداء رأيه الخاص ، أي. لا يدعم الملاحظات فحسب ، بل يشارك أيضًا في عملية تحقيق هدف الاتصال
	عرض محتوى الرسالة	أكسيوم أو عقيدة		مشكلة أو تحدي
	شكل التعبير	غير شخصي ("يعتبر" ، "هناك رأي" ، "من المعروف أن ..." ، إلخ.)		مخصّص ("أنا أؤمن" ، "في رأيي" ، "أعلم أن ...")
	وسائل التأثير	متطلبات، تعليمات ملهمة ، إلخ.		اقتراح سؤال طرق الاقتراح غير المباشر ، إلخ.
	مع مراعاة خصائص المرسل إليه	لم تنفذ		منفذ
	المشاعر الخاصة للمبادر بالتأثير فيما يتعلق بمحتوى الرسالة والوضع والمخاطبين	إخفاء		عبروا عن أنفسهم بصراحة
	ميزات مرافقة الرسالة غير اللفظية	تعابير الوجه غير المعلنة ، الإيماءات المغلقة		الإيماءات المفتوحة وتعبيرات الوجه النشطة
	مبدأ بناء مراحل التعرض
	الموقع المكاني لبادئ التأثير	"فوق المرسل إليه" (على رأس الطاولة ، في المنبر ، على المنصة ، إلخ.)		على نفس المستوى (ل طاوله دائريه الشكل، بجانب ، إلخ.)
	الموقع المكاني للمخاطبين في أشكال التأثير الجماعي	يرى كل مرسل إليه البادئ فقط		لا يرى المرسلون فقط البادئ بالتأثير ، بل يرون بعضهم البعض أيضًا

لا يمكن استخدام النفوذ الاستبدادي إلا في تنفيذ أنواع من السلطة مثل القوة الشرعية والقسرية. يمكن للقائد استخدام النوع الحواري للتأثير النفسي في تنفيذ مثل هذه الأنواع من السلطة مثل الخبير والمرجعي.

كما تؤكد إم آر بيتيانوفا ، يمكن أن يكون للتأثير الاستبدادي تأثير قوي لكنه قصير الأمد. إن تأثير الحوار ، الذي لا يتمتع بمثل هذه الكفاءة أثناء الاتصال وبعده مباشرة ، ينتج عنه "تأثير أكبر للعواقب" وله تأثير أقوى على المواقف والدوافع والمعتقدات والهياكل الشخصية الأخرى للمخاطبين. تتمثل مهمة القائد في الجمع بشكل متناغم بين الأنواع السلطوية والحوارية للتأثير على المتابعين ، مع مراعاة خصائص هذه الأنواع من التأثير ونطاق تطبيقها.

يعتمد على الأهداف تميز التأثيرات الحتمية والشخصية والمتلاعبة. تشير مقارنة خصائصها (الجدول 4.3) إلى أن استخدام التأثيرات المتلاعبة والتأثيرات الحتمية في كثير من الأحيان يقلل من فعالية التأثير.

الجدول 4.3. خصائص التأثيرات المتلاعبة والحتمية والشخصية

التأثير المتلاعبة	تأثير حتمي	التأثير الشخصي
النتيجة مرغوبة فقط للبادئ	تكون النتيجة مرغوبة في المقام الأول بالنسبة للبادئ ، ولكنها قد تؤثر على مصالح المرسل إليه	قد تؤثر النتيجة أو لا تؤثر على مصالح البادئ
	لا تؤخذ موافقة المستلم بعين الاعتبار	تؤخذ موافقة المستلم أو عدمه في الاعتبار
لا يتم الكشف عن المعلومات المخالفة لرغبة الطرف المتلاعب		يتم تقديم جميع الحقائق إلى المرسل إليه
لا يُمنح موضوع التلاعب فرصة الاختيار الحر والمستقل.	المرسل إليه ملزم باستيفاء الطلب المباشر للمبادر	يمنح المرسل إليه حرية الاختيار

عند اختيار طريقة التأثير النفسي هذه أو تلك كقائد ، من الضروري مراعاة عدد من الخصائص (الجدول 4.4).

الجدول 4.4. خصائص الطرق الرئيسية للتأثير النفسي

يتيح الجدول المعطى إمكانية اختيار الطريقة الرائدة للتأثير النفسي ، مع مراعاة قيمها المميزة وردود الفعل المحتملة للمرسل إليه.

النماذج الظرفية الديناميكية للتأثير النفسي

إذا اعتبرنا التأثير النفسي نوعًا من النظام المتكامل ، فيمكننا تخيله كمجموعة من المكونات الظرفية والهيكلية الديناميكية ، والعلاقات المتبادلة التي تحدد فعالية التأثير.

المكونات الظرفية للتأثير النفسي هي:

• موضوع التأثير (ما من أجله يجب إحداث هذا التأثير) ؛
• محتوى التأثير (ما يتم الإبلاغ عنه) ؛
• العلاقة بين البادئ والمرسل إليه التأثير ؛
• القدرة على استخدام أنواعها وأشكالها وأساليبها وتكتيكاتها بشكل صحيح (لبادئ التأثير النفسي) والقدرة على التقييم الصحيح لدرجة الرغبة في التأثير ، وإذا لزم الأمر ، بناء دفاع ضده (بالنسبة للمخاطب النفسي. تأثير)؛
• معرفة الخصائص الفردية للشريك ولكن التفاعل ونفسه ؛
• خصوصيات حالة التفاعل بين البادئ والمرسل إليه.

المكونات الهيكلية والديناميكية للتأثير النفسي هي (وفقًا لـ V.P. Sheinov):

• تواصل معنا - تقديم المعلومات إلى المرسل إليه عن التأثير لتفعيل توجهه المحدد وفقًا للغرض من التأثير ؛
• عوامل الخلفية - حالة الوعي والحالة الوظيفية للمرسل إليه ، والآليات المتأصلة ، والسيناريوهات المعتادة للسلوك ، مع مراعاة ما يسمح لك بإنشاء خلفية خارجية مواتية للتأثير (الثقة في البادئ ، ومكانته العالية ، والجاذبية ، وما إلى ذلك) ؛
• أهداف التأثير - مصادر تحفيز المرسل إليه: احتياجاته الفعلية ومظاهرها - الاهتمامات ، والميول ، والرغبات ، والدوافع ، والمعتقدات ، والمثل العليا ، والمشاعر ، والعواطف ، وما إلى ذلك ، التي يتم توجيه التأثير إليها ؛
• الدافع للنشاط - نتيجة الفعل الكلي للمشاركة في الاتصال ، وعوامل الخلفية والتأثير على الهدف أو استخدام تقنيات خاصة (تكوين الدافع الداخلي ، والتحقيق المباشر للدافع المطلوب) ، مما يدفع المرسل إليه ليكون نشطًا في مجموعة الاتجاه من قبل البادئ (اتخاذ القرار ، العمل).

اعتمادًا على وسائل التأثير النفسي المستخدمة على مستوى كل من المكونات الديناميكية المختارة والعمليات الشخصية التي تقودها ، يمكن تمييز ستة نماذج ديناميكية ظرفية للتأثير النفسي (الجدول 4.5 ، وفقًا لـ V.P. Sheinov).

كما يتضح من هذا الجدول ، الأكثر فاعلية هي النماذج المنطقية والشخصية والموجهة روحياً للتأثير النفسي للقائد على الأتباع.

• يستخدم الجدول تطورات M.R.Bityanova (انظر: Bityanova M.R.علم النفس الاجتماعي: كتاب مدرسي. مخصص. الطبعة الثانية ، القس. SPb: بيتر ، 2010).
• سم.: Bityanova M.R.علم النفس الاجتماعي.
• سم.: شاينوف الخامس ، ب.التأثير النفسي. مينسك: هارفست ، 2007.

2. الفئات الاجتماعية ... 3

المعلمات مجموعات اجتماعية.. 3

هيكل المجموعة .. 3

معايير المجموعة .. 3

أنواع الفئات الاجتماعية .. 4

3. عملية تكوين القوى العاملة وتنميتها .. 6

مراحل بناء الفريق. 6

الدور الاجتماعي .. 8

المناخ الاجتماعي النفسي في الفريق .. 11

الصراعات في المنظمة. أنواعها وطرق حلها. 14

2. الضغوطات وسبل التغلب عليها .. 18

3. القيادة .. 19

إدارة العمل الجماعي... 22

دافع الفريق .. 25

تحفيز العمالة. 25

تجربة الدول الأجنبية. 28

نظرية تحفيز العمل في الغرب. 28

خاتمة .. 30

قائمة المصطلحات المستخدمة .. 31

قائمة الأدب المستعمل ... 32

مقدمة

في هذا الفصل ، أود تحديد أسباب اختياري وأهداف عملي ، على التوالي. من المعروف منذ فترة طويلة أن الفريق هو أكثر من مجرد ترتيب منطقي للعاملين الذين يؤدون مهامًا مترابطة. أدرك منظرو الإدارة والممارسون أن المنظمة هي أيضًا نظام اجتماعي يتفاعل فيه الأفراد والمجموعات الرسمية وغير الرسمية. وعلى المناخ النفسي ، فإن مزاج كل موظف يعتمد على الإنتاجية ، وصحة الموظفين وأكثر من ذلك بكثير.

مع التنسيب الصحيح للموارد البشرية في المنظمة ، مع المعالجة الصحيحة لحالات الصراع ، يحدث اختراق معين ، تأثير تآزري ، عندما تكون 2 + 2 هي 5 ، وليس 4. تصبح المنظمة شيئًا أكثر من مجموع مكوناتها.

يصبح هذا النظام الجديد أكثر مقاومة للتأثيرات الخارجية ، ولكنه ينهار بسهولة إذا لم يتم الحفاظ على وحدة العناصر هذه. يجب أن تكون "هيئة" المنظمة مجهزة بآلية تضمن التجديد المستمر للأهداف والمهام والوظائف المفقودة ، وستحدد المزيد والمزيد من توقعات العمال. في علم الإدارة ، توجد طرق اجتماعية ونفسية مثالية يمكنك من خلالها تحقيق التأثير المطلوب.

تُفهم الأساليب الاجتماعية والنفسية للإدارة على أنها تقنيات وطرق محددة للتأثير على عملية تكوين وتطوير الفريق نفسه والعاملين الفرديين. هناك طريقتان: اجتماعي (يستهدف المجموعة ككل) ، وطريقتان نفسيتان (تستهدف الأفراد داخل المجموعة). تتضمن هذه الأساليب إدخال إجراءات اجتماعية ونفسية مختلفة في ممارسة الإدارة.

علم النفس الاجتماعي هو فرع من فروع علم النفس يدرس أنماط نشاط الناس في ظروف التفاعل في المجموعات الاجتماعية. المشاكل الرئيسية لعلم النفس الاجتماعي هي التالية: أنماط التواصل والتفاعل بين الناس ، وأنشطة المجموعات الاجتماعية الكبيرة (الأمة ، والطبقات) والمجموعات الاجتماعية الصغيرة ، والتنشئة الاجتماعية للفرد ، وتطوير المواقف الاجتماعية. ومن هنا تأتي العوامل الاجتماعية والنفسية - العوامل المؤثرة في أنشطة الناس في ظروف التفاعل في الفئات الاجتماعية.

2. الفئات الاجتماعية

تتجلى السمات الموصوفة أعلاه للسلوك الاجتماعي للفرد بوضوح في مجموعات.

المجموعة هي تشكيل قائم بالفعل يجتمع فيه الناس معًا ، متحدون ببعض السمات المشتركة ، نوع من النشاط المشترك ، أو يوضعون في ظروف وظروف متطابقة ، بطريقة معينة يدركون انتمائهم إلى هذا التكوين.

معلمات المجموعة الاجتماعية

تشمل المعلمات الأولية لأي مجموعة: تكوين المجموعة (أو تكوينها) ، وهيكل المجموعة ، وعمليات المجموعة ، وقيم المجموعة وقيمها ، ونظام العقوبات. يمكن أن تأخذ كل من هذه المعلمات معاني مختلفة تمامًا اعتمادًا على نوع المجموعة التي تتم دراستها. لذلك ، على سبيل المثال ، يمكن وصف تكوين المجموعة بطرق مختلفة اعتمادًا على ما إذا كان في كل حالة ، على سبيل المثال ، العمر أو الخصائص المهنية أو الاجتماعية لأعضاء المجموعة مهمة. لا يمكن إعطاء وصفة واحدة لوصف تكوين المجموعة فيما يتعلق بمجموعة متنوعة من المجموعات الحقيقية ؛ في كل حالة محددة ، من الضروري البدء بأي مجموعة حقيقية يتم اختيارها كموضوع للبحث: فصل دراسي ، رياضة فريق أو فريق إنتاج. بمعنى آخر ، قمنا على الفور بتعيين مجموعة معينة من المعلمات لوصف تكوين المجموعة ، اعتمادًا على نوع النشاط الذي ترتبط به هذه المجموعة. بطبيعة الحال ، تختلف خصائص المجموعات الاجتماعية الكبيرة والصغيرة بشدة بشكل خاص ، ويجب دراستها بشكل منفصل.

يمكن قول الشيء نفسه عن هيكل المجموعة. هناك العديد من العلامات الرسمية إلى حد ما لهيكل المجموعة ، والتي ، مع ذلك ، يتم الكشف عنها بشكل أساسي في دراسة المجموعات الصغيرة: هيكل التفضيلات ، وهيكل "القوة" ، وهيكل الاتصالات.

هيكل المجموعة

ومع ذلك ، إذا اعتبرنا المجموعة باستمرار موضوع نشاط ، فيجب التعامل مع هيكلها وفقًا لذلك. على ما يبدو ، في هذه الحالة ، فإن أهم شيء هو تحليل هيكل النشاط الجماعي ، والذي يتضمن وصفًا لوظائف كل عضو في المجموعة في هذا النشاط المشترك. في الوقت نفسه ، هناك سمة مهمة للغاية وهي البنية العاطفية للمجموعة - بنية العلاقات الشخصية ، وكذلك ارتباطها بالهيكل الوظيفي لنشاط المجموعة. في علم النفس الاجتماعي ، غالبًا ما يُنظر إلى العلاقة بين هذين الهيكلين على أنها علاقة بين العلاقات "الرسمية" و "غير الرسمية".

يعد نظام "توقعات المجموعة" أحد المكونات المهمة لتوصيف موقف الفرد في المجموعة. يشير هذا المصطلح إلى حقيقة بسيطة مفادها أن كل عضو في المجموعة لا يؤدي وظائفه فيها فحسب ، بل يُدركه ويقدره الآخرون بالضرورة. على وجه الخصوص ، يشير هذا إلى حقيقة أنه من المتوقع أن يؤدي كل منصب ، وكذلك كل دور ، وظائف معينة ، وليس فقط قائمة بسيطة بها ، ولكن أيضًا جودة أداء هذه الوظائف. تتحكم المجموعة ، من خلال نظام أنماط السلوك المتوقعة المقابلة لكل دور ، بطريقة معينة في أنشطة أعضائها. في بعض الحالات ، قد يكون هناك عدم تطابق بين توقعات المجموعة فيما يتعلق بأي من أعضائها ، وسلوكها الحقيقي ، والطريقة الحقيقية لأداء دورها. من أجل تحديد نظام التوقعات هذا بطريقة ما ، هناك نوعان من التشكيلات الأكثر أهمية للغاية في المجموعة: معايير المجموعة وعقوبات المجموعة.

معايير مجموعة

جميع قواعد المجموعة هي أعراف اجتماعية ، أي تمثل "المؤسسات والنماذج والمعايير لما يجب أن يكون ، من وجهة نظر المجتمع ككل والفئات الاجتماعية وأعضائها. سلوك ".

بالمعنى الضيق ، فإن معايير المجموعة هي قواعد معينة تم تطويرها من قبل المجموعة ، وقبلتها ، والتي يجب أن يطيعها سلوك أعضائها حتى يكون نشاطهم المشترك ممكنًا. وبالتالي فإن القواعد تفي بوظيفة تنظيمية فيما يتعلق بهذا النشاط. ترتبط معايير المجموعة بالقيم ، حيث لا يمكن صياغة أي قواعد إلا على أساس قبول أو رفض بعض الظواهر المهمة اجتماعيًا. يتم تشكيل قيم كل مجموعة على أساس تطوير موقف معين تجاه الظواهر الاجتماعية، التي يمليها مكانة هذه المجموعة في نظام العلاقات الاجتماعية ، تجربتها في تنظيم أنشطة معينة.

على الرغم من أن مشكلة القيم يتم بحثها بالكامل في علم الاجتماع ، إلا أنه من المهم للغاية أن يسترشد علم النفس الاجتماعي ببعض الحقائق التي تم تأسيسها في علم الاجتماع. وأهمها الأهمية المختلفة لأنواع مختلفة من القيم لحياة المجموعة ، وارتباطها المختلف بقيم المجتمع. متى يأتيحول المفاهيم العامة والتجريدية نسبيًا ، على سبيل المثال ، حول الخير والشر والسعادة وما إلى ذلك ، يمكننا القول أنه عند هذا المستوى تكون القيم مشتركة بين جميع الفئات الاجتماعية ويمكن اعتبارها قيمًا للمجتمع . ومع ذلك ، مع الانتقال إلى تقييم الظواهر الاجتماعية الأكثر تحديدًا ، على سبيل المثال ، مثل العمل والتعليم والثقافة ، تبدأ المجموعات في الاختلاف في التقييمات المقبولة. قد لا تتوافق قيم الفئات الاجتماعية المختلفة مع بعضها البعض ، وفي هذه الحالة يصعب الحديث عن قيم المجتمع. يتم تحديد خصوصية الموقف تجاه كل وهذه القيم من خلال مكان المجموعة الاجتماعية في النظام علاقات عامة... القواعد كقواعد تحكم سلوك وأنشطة أعضاء المجموعة ، بطبيعة الحال ، تستند بدقة إلى قيم المجموعة ، على الرغم من أن قواعد السلوك اليومي قد لا تحمل أي خصوصية خاصة للمجموعة.وبالتالي ، تتضمن قواعد المجموعة كلاً من المعايير الصحيحة بشكل عام والمعايير المحددة ، التي تم تطويرها من قبل هذه المجموعة بالذات. تعمل كل منهم ، مجتمعة ، كعامل مهم في تنظيم السلوك الاجتماعي ، مما يضمن ترتيب موقف المجموعات المختلفة في الهيكل الاجتماعيجمعية. لا يمكن ضمان دقة التحليل إلا إذا تم الكشف عن نسبة هذين النوعين من المعايير في حياة كل مجموعة ، وفي نوع معين من المجتمع.

النهج الرسمي لتحليل معايير المجموعة ، عندما يتم توضيح آلية قبول أو رفض معايير المجموعة من قبل الفرد فقط في الدراسات التجريبية ، ولكن ليس محتواها ، الذي تحدده خصائص النشاط ، غير كافٍ بشكل واضح. لا يمكن فهم علاقة الفرد بالمجموعة إلا إذا تم الكشف عن معايير المجموعة التي يقبلها والتي يرفضها ، ولماذا يفعل ذلك. كل هذا يكتسب أهمية خاصة عندما يكون هناك عدم توافق بين معايير وقيم المجموعة والمجتمع ، عندما تبدأ المجموعة في التركيز على القيم التي لا تتوافق مع معايير المجتمع.

مشكلة مهمة هي قياس قبول المعايير من قبل كل عضو في المجموعة: كيف يتم قبول معايير المجموعة من قبل الفرد ، ومدى انحراف كل منها عن مراعاة هذه المعايير ، وكيف المعايير الاجتماعية و "الشخصية" ترتبط. تتمثل إحدى وظائف المعايير الاجتماعية (بما في ذلك المجموعة) على وجه التحديد في حقيقة أن مطالب المجتمع ، من خلالها ، "يتم توجيهها وتقديمها إلى شخص كشخص وعضو في مجموعة معينة أو مجتمع أو مجتمع". وهذا يتطلب تحليلاً للعقوبات - الآليات التي من خلالها "تعيد" المجموعة أعضائها إلى مسار الامتثال. يمكن أن تكون العقوبات من نوعين: مشجعة ومانعة ، وإيجابية وسلبية. لا يهدف نظام العقوبات إلى التعويض عن عدم الامتثال ، ولكن يهدف إلى فرض الامتثال. لا تكون دراسة العقوبات منطقية إلا إذا تم تحليل مجموعات معينة ، لأن محتوى العقوبات يرتبط بمحتوى القواعد ، والأخيرة تحددها خصائص المجموعة.

وبالتالي ، فإن مجموعة المفاهيم المدروسة ، والتي يتم من خلالها تنفيذ الوصف الاجتماعي والنفسي للمجموعة ، ليست سوى شبكة مفاهيمية معينة ، لا يزال يتعين ملؤها بالمحتوى.

أنواع الفئات الاجتماعية

المجموعة الاجتماعية ، كما هو موضح في "قاموس علم الاجتماع الموسوعي" (موسكو ، 1998) ، هي "مجموعة من الأفراد توحدهم أي سمة مشتركة: الوجود المكاني والزماني المشترك ، والنشاط ، والخصائص الاقتصادية والديموغرافية والنفسية وغيرها." يميز المجموعات الكبيرة والصغيرة.

"تُفهم المجموعة الصغيرة على أنها مجموعة صغيرة ، يتحد أعضاؤها من خلال الأنشطة الاجتماعية المشتركة وهم في اتصال شخصي مباشر ، وهو الأساس لظهور العلاقات العاطفية وقواعد المجموعة وعمليات المجموعة"

يجب أن تمتلك المجموعة القيم الخاصة ، أييجب أن يكون الشيء بمثابة مركز التوحيد (رمز ، شعار ، فكرة ، إلخ). يؤدي هذا إلى تطوير شعور معين بالمجتمع في المجموعة ، والذي يتم التعبير عنه في كلمة "نحن". إن الوعي الناشئ بـ "نحن" يعمل كعلاقة نفسية ، تساهم في توحيد أعضاء هذه المجموعة وهي أساس مجتمع العمل والتضامن مع المجموعة.

الجماعية هي حالة خاصة لمجموعة صغيرة.

مظهر خاص لمجموعة صغيرة هو الجماعية.

3. عملية تكوين وتطوير العمل الجماعي

الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية للعمل ، مع تساوي الأشياء الأخرى ، تتناسب بشكل مباشر مع مستوى تماسك الفريق.

تماسك الفريقتعني وحدة سلوك أعضائها ، على أساس المصالح المشتركة ، وتوجهات القيم ، والأعراف ، والأهداف والإجراءات لتحقيقها. التماسك هو أهم سمة اجتماعية للفريق. في الجوهر ، إنه مشابه لـ الخصائص الاقتصاديةله أنشطة الإنتاج- إنتاجية العمالة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن أعضاء الفريق المتماسك ، كقاعدة عامة ، ليسوا في عجلة من أمرهم لتركه ، أي سيولة منخفضة قوة العمل.

من حيث توجهه ، يمكن أن يكون تماسك الفريق إيجابيًا (وظيفيًا) ، أي ركز على أهداف وغايات نشاطه العمالي والسلبي (المختل وظيفيًا) ، بهدف تحقيق أهداف تتعارض مع الأهداف العامة ، وأهداف أنشطة الإنتاج.

النقطة الأساسية في تكوين فريق متماسك هي اختيار الأشخاص بناءً على تطابق قيم حياتهم نسبيًا النشاط المهنيوالجوانب الأخلاقية للوجود البشري

مراحل بناء الفريق

هناك ثلاث مراحل لحشد العمل الجماعي ، كل منها يتوافق مع مستوى معين من تطورها.

المرحلة الأولى - التوجه الذي يتوافق مع انخفاض مستوى تطور الفريق - مرحلة التشكيل. تتميز هذه المرحلة بحقيقة أن الارتباط البسيط للناس يتحول إلى مجموعة ذات أهداف وغايات مشتركة ، توجه أيديولوجي. يتم توجيه كل عضو في الفريق في فريق جديد له. يمكن أن يكون التوجه الهادف والتوجه الذاتي. يتم تنفيذ التوجيه الهادف من قبل المدير من خلال اختيار الموظفين وتنسيبهم ، ومعلومات مفصلة حول الأهداف والغايات وخطط وشروط النشاط. في الوقت نفسه ، من الضروري مراعاة كيفية دمج الموظفين الجدد في الفريق المشكل والعمل معًا بشكل جيد. من المهم وضع العمال بشكل صحيح في مكان العمل. إذا وجد الأشخاص الذين يتعاطفون مع بعضهم البعض أنفسهم في أماكن مجاورة مترابطة تقنيًا ، فإن هذا يحسن مزاجهم ويزيد من العمل والنشاط الإبداعي.

كل شخص لديه فكرته الشخصية عن زملائه في العمل ، وكيف يرغبون في رؤية فريقهم. لذلك ، فإن التوجه الهادف يكمله دائمًا التوجيه الذاتي.

إذا ساد التوجه الموجه نحو الهدف في الفريق ، فإن الهدف المشترك لمعظم أعضاء الفريق يتحول إلى احتياجاتهم الداخلية ويتم استبدال مرحلة التوجيه بسرعة نسبية بالمرحلة التالية.

المرحلة الثانية - التكيف المتبادل ، وهو تكوين مواقف موحدة لسلوك أعضاء الفريق. يمكن تشكيل هذه المواقف بطريقتين: تحت التأثير التربوي الهادف للقائد ومن خلال التكيف الذاتي ، نتيجة التقليد والهوية.

يتمثل التقليد في حقيقة أن الشخص يتبنى دون وعي طرق سلوك الآخرين وآرائهم وردود أفعالهم تجاه مواقف معينة. هذه هي الطريقة الأقل تحكمًا في تكوين المواقف ، والتي لا تؤدي دائمًا إلى نتائج إيجابية.

تحديد الهوية - التزام الشخص الواعي بأي أنماط وقواعد ومعايير للسلوك ، وتحديد (تحديد) قواعد سلوكه. في هذه الحالة ، يفكر الشخص بالفعل في سلوك شخص معين ويحدد بوعي ما إذا كان يجب أن يتصرف بنفس الطريقة في موقف مشابه أو بطريقة مختلفة.

تتوافق المرحلة التكيفية بشكل متبادل مع متوسط ​​مستوى تطور الفريق ، والذي يتميز بإنشاء أصوله (المجموعة النشطة).

المرحلة الثالثة - مرحلة الترابط الوثيق ، أو مرحلة توحيد الفريق ، مرحلة نضجه. لا يعمل القائد هنا كقوة خارجية ، ولكن كشخص يجسد أهداف الفريق بشكل كامل. في مثل هذا الفريق ، تسود علاقات المساعدة والتعاون المتبادلين.

اعتمادًا على درجة التماسك ، يتم تمييز ثلاثة أنواع من المجموعات:

· متماسكة ، أو متماسكة ، وتتميز بعلاقة وثيقة بين أعضائها ، والتضامن والصداقة ، والمساعدة المتبادلة المستمرة. تكوين مثل هذا الفريق مستقر نسبيًا. مثل هذا التجمع لديه ، كقاعدة عامة ، مؤشرات أداء عالية ، وانضباط عمل جيد ، ونشاط عالي للعمال ؛

· مفككة (متحدة بشكل ضعيف) ، وتتكون من عدد من الجماعات الاجتماعية والنفسية غير الودية التي لها قادتها. مؤشرات المجموعة ، مستوى الانضباط الصناعي ، توجهات القيمة ، نشاط هذه المجموعات مختلفة تمامًا ؛

· مفكك (نزاع) - في جوهره جماعي رسمي ، يكون فيه كل فرد بمفرده ، وغياب الاتصالات الشخصية الودية بين أعضائه ، وترتبط بعلاقات رسمية بحتة. في مثل هذه الفرق ، غالبًا ما تنشأ النزاعات ، وهناك معدل دوران مرتفع للموظفين.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن عملية حشد القوى العاملة وتطويرها هي عملية قابلة للعكس. في ظل ظروف معينة ، يمكن أن تتوقف بل وتتحول إلى عملية معاكسة لنفسها - إلى عملية تفكك. قد يكون السبب في ذلك تغيير في القائد أو تكوين الفريق أو أهداف أنشطته أو مستوى المتطلبات أو أي تغييرات أخرى في حالة العمل.

تتم إدارة عملية تماسك القوى العاملة من خلال التأثير على العوامل التي تحدد التماسك.

تشمل العوامل العامة (الخارجية) طبيعة العلاقات الاجتماعية ، ومستوى تطور التقدم العلمي والتكنولوجي ، وخصائص آلية النشاط الاقتصادي ، والعوامل الخاصة (الداخلية) - مستوى تنظيم وإدارة الإنتاج في الجماعية نفسها ، مناخها الاجتماعي النفسي ، تكوينها الشخصي.

العلاقات في الفريق ، يعتمد تماسكها إلى حد كبير على ماهية أعضاء الفريق أنفسهم ، وما هي صفاتهم الشخصية وثقافة الاتصال ، التي تتجلى في درجة الدفء العاطفي أو التعاطف أو الكراهية. يتكون العمل الجماعي من عمال فرديين يتمتعون بخصائص عقلية مختلفة بخصائص اجتماعية مختلفة. وبعبارة أخرى ، فإن أعضاء مجموعة العمل هم ممثلون لمختلف المزاجات والعمر والجنس والمجموعات العرقية ، ولديهم عادات ووجهات نظر ومصالح مختلفة ، وهي في الأساس قواسم مشتركة أو اختلاف في مواقفهم الاجتماعية.

انتشار معين سمات الشخصيةبين أعضاء الفريق ، فإنه يؤثر على العلاقات التي تتطور داخل الفريق ، وطبيعة موقفه العقلي ، ويمنحه ميزة معينة يمكن أن تسهل أو تتداخل مع تماسكه. السمات السلبية للشخصية تعيق بشكل خاص بناء الفريق: الاستياء والحسد والفخر المؤلم.

الدور الاجتماعي

يرتبط السلوك الاجتماعي للفرد إلى حد كبير بدورها. مفهوم "الدور" في علم النفس الاجتماعي يعني الوظيفة الاجتماعية للشخص ، وهي طريقة سلوك تتوافق مع المعايير المقبولة ، اعتمادًا على وضعها (المواقف) في نظام العلاقات بين الأشخاص. يرجع هذا الفهم إلى حقيقة أنه في ظروف مماثلة (على سبيل المثال ، في نفس المؤسسة) ، يتصرف الموظفون ، الذين يشغلون نفس المناصب ، بنفس الطريقة في عملية العمل وفقًا لمتطلبات الإنتاج ، أي يتم تنظيم سلوكهم في العمل من خلال الوثائق ذات الصلة (اللوائح ، والأوصاف الوظيفية ، وما إلى ذلك). بمعنى آخر ، الدور هو نمط ثابت للسلوك يعاد إنتاجه من قبل الأشخاص الذين لديهم نفس المكانة (المنصب) في النظام الاجتماعي. يعكس الدور ، بالتالي ، الجوانب الاجتماعية النموذجية للسلوك.

بناءً على التعريف أعلاه ، يؤدي الدور الاجتماعي وظيفتين:

1) يخبر الشخص كيف يتصرف في منصب معين (طالب ، عميل في متجر ، راكب في حافلة ، ابن في عائلة ، إلخ) ؛

2) تشكل توقعات معينة للشريك من سلوك مؤديها ، والتي بدورها تحدد السلوك المتبادل للشريك. يتم تحديد الدور الوظيفي لكل عضو من أعضاء العمل الجماعي ؛ توصيفات وظيفية (بائع ، رئيس عمال ، إلخ) ، تعكس واجبات الموظف وحقوقه ومسؤولياته وعلاقته الرسمية بأعضاء الفريق الآخرين وكذلك المتطلبات الأساسية لصفاته المهنية. الوصف الوظيفي المفصل والواضح هو الأساس للفهم الكافي) واستيعاب الدور الوظيفي. ومع ذلك ، كما يتضح من النتائج البحث الاجتماعي، التنظيم التفصيلي للنشاط الوظيفي للموظف ليس له ما يبرره دائمًا ، أي يجب أن تنشئ التعليمات درجة معينة من استقلالية الموظف ، وفرصة إظهار المبادرة والإبداع.

ما سبق يسمح لنا بالكشف عن هيكل (البنية الداخلية) للدور الاجتماعي. يتضمن العناصر التالية:

1) وصفات الأدوار (قواعد السلوك الاجتماعية والجماعية ، متطلبات مهنة معينة ، منصب ، إلخ) ؛

2) دور التوقعات ؛

3) دور السلوك(أي لعب الدور) ؛

4) تقييم سلوك الدور ؛

5) العقوبات (في حالة عدم القيام بالدور). العنصر المركزي للهيكل ، الذي يجعل من الممكن شرح لماذا نفس الدور ، على سبيل المثال ، المدير المباشر (المدير) في المؤسسة ، يلعبه أشخاص مختلفون ، هو مفهوم "سلوك الدور".

يلعب أسلوب القيادة دورًا مهمًا في تكوين الفريق وتماسكه. يجب على القائد في أنشطته اليومية أن يأخذ بعين الاعتبار أن موظفيه يتمتعون بشخصيات مختلفة وصفات اجتماعية ونفسية وتعليمية عامة مختلفة وتدريب خاص. هذا يتطلب منه دراسة شخصيتهم ، والقدرة على اختيار طرق التأثير على الشخص ، اعتمادًا على سمات الشخصية ، والأنشطة المحددة ، والخصائص الاجتماعية. لا يمكن أن يكون كل متخصص قائدا جيدا.

في هذا الصدد ، يصبح من المناسب بشكل خاص تحديد درجة التطابق بين شخصي و صفات العملالمتطلبات الوظيفية للمديرين.

في عملية بناء الفريق ، تلعب عملية الاتصال دورًا مهمًا.

تواصل- حاجة الإنسان ، أهم شرط لنشاطه العمالي ، القوة التي تنظم وتوحد الفريق.

التواصل كوسيلة لحشد العمل الجماعي يؤدي وظائف معرفية وتواصلية وتنظيمية.

الوظيفة المعرفية هي أن أعضاء الفريق أو المجموعة يتواصلون ويتبادلون المعلومات عن أنفسهم ورفاقهم وطرق وأساليب حل المهام الموكلة إليهم. في عملية مثل هذا التبادل ، يتمتع كل عضو من أعضاء الفريق بفرصة تعلم تقنيات وأساليب عمل أكثر فاعلية ، وربط أسلوبهم الفردي في أدائه مع الأسلوب العام والقيام بعملهم بطريقة تتوافق معه. للقواعد والأساليب المعتمدة في هذا الفريق. وهذا يشكل وحدة العمل الضرورية للسير الطبيعي للجماعة.

وظيفة التواصل هي أن أعضاء الفريق ، يتواصلون ، يشكلون حالتهم العاطفية والجماعية العامة. العواطف هي استجابة الشخص لبعض الانزعاج. في عملية التواصل ، تولد أنواع مختلفة من العواطف. يمكن أن يكون التواصل مصحوبًا بتأثير التعاطف والتواطؤ والتفاهم المتبادل والمساهمة في التحرر العاطفي لحالة الشخص ، ولكنه يمكن أن يخلق أيضًا مستوى معينًا من التوتر العاطفي ، وحاجزًا نفسيًا للتحيز ، والرفض ، والاغتراب.

تتجلى الوظيفة التنظيمية في تأثير أعضاء الفريق على زملائهم في العمل ، وسلوكهم ، وأفعالهم ، ونشاطهم ، ونظام توجهات القيم. ينظم تفاعلات أعضاء الفريق ويشكل العلاقات بشكل عمودي أكثر (في نظام المدير-المرؤوس). يلعب القائد دورًا مهمًا في تشكيل هذه العلاقات. تعتمد فعالية تأثيرها على الفريق إلى حد كبير على تنظيم التواصل مع المرؤوسين. يجب أن يكون القائد محايدًا ، ومتطلبًا بنفس القدر مع جميع المرؤوسين. لكن الدقة تعمل عندما يتم التفكير فيها تنظيميًا ، وترسيخها نفسياً والتعبير عنها في شكل يتوافق مع المعايير الأخلاقية. فالأمر الوقح والصراخ لا يساهم فقط في الحل الفعال للشؤون المشتركة ، وتماسك الفريق ، بل يخلق المزيد من التعقيدات ويغضب ويفرق أعضائه.

ومع ذلك ، فإن مشكلة تكوين العلاقات في الفريق ، ينبغي النظر إلى تماسكها ليس فقط من خلال نظام العلاقات بين القائد والمرؤوس ، ولكن أيضًا من خلال القائد المرؤوس. يعرف المرؤوسون ما يجب أن يكون عليه القائد وكيف يجب أن يبني علاقاته مع مرؤوسيه: مراقبة بعض قواعد الاتصال ، ومراعاة الخصائص الفردية للمرؤوسين ، وحالتهم الصحية ، والمزاج ، وما إلى ذلك. هذا ينطبق تماما على المرؤوسين. في كثير من الأحيان ، ينظر الأخير إلى صرامة القائد تجاه المرؤوس على أنه قسوة ، وقسوة ، وانتقاء الصئبان.

يشكل تنفيذ الوظائف المدروسة في الفريق نظامًا معينًا للعلاقات ، والذي ينقسم إلى رسمي(عمل ، مسؤول) و غير رسمي(شخصي ، غير رسمي). تتطور العلاقات الرسمية بين الأشخاص عندما يقومون بأدوار إنتاجية معينة. إنها تعكس الروابط الوظيفية بين المسؤولين والموظفين من مختلف الفئات والمؤهلات والمديرين والمرؤوسين ، فهي تستند إلى القواعد والمعايير والحقوق والمسؤوليات. محتوى العلاقات الرسمية هو الالتزام المتبادل ، والمسؤولية ، والتعاون الرفاق ، والمساعدة المتبادلة.

في كل عمل جماعي ، جنبا إلى جنب مع العلاقات الرسمية ، هناك علاقات غير رسمية ، والبنية الدقيقة للجماعة. كما أنها تنشأ مع الروابط الوظيفية بين أعضاء الفريق ، ولكن على أساس صفاتهم الفردية والشخصية ويتم التعبير عنها في تقييم هذه الصفات. يمكن أن تنشأ هذه العلاقات بين الأصدقاء والأعداء ، الرفاق والمسيئين ، على حد سواء على الوظائف الرسمية وغير الرسمية. تقوم العلاقات غير الرسمية على أساس الجاذبية والرفض والجاذبية والنفور والإعجاب وعدم الإعجاب.

ترتبط العلاقات الرسمية وغير الرسمية ارتباطًا وثيقًا وتتفاعل. يمكن أن تؤدي العلاقات الرسمية إلى ظهور علاقات غير رسمية ، أو إبطاء أو تسريع عملية تطورها ، ومنحها اتجاهًا معينًا وطابعًا اجتماعيًا. يمكن للعلاقات غير الرسمية ، بدورها ، أن تؤثر بنشاط على العلاقات الرسمية ، وأن تكتسب طابعًا ثابتًا وتتطور إلى علاقات رسمية. يمكن أن تكمل أهداف العلاقات الرسمية وتجسيدها وتسهم في تحقيقها ، ويمكن أن تكون غير مبالية أو غير مبالية بها ، أو يمكن أن تتعارض مع هذه الأهداف.

من المهم جدًا ألا تتعارض العلاقات غير الرسمية مع العلاقات الرسمية فحسب ، بل تخدمها أيضًا مكمل طبيعيوهذا يعتمد كثيرًا على قائد الفريق. القائد هو زعيم رسمي ، ويمكن لمرؤوسيه أن يتحدوا في مجموعات غير رسمية ، والتي سيكون لها قادتهم غير الرسميين. وإذا كان لدى القائد ما يكفي من الحس السليم والخبرة ، فسيحاول كسب ثقة القائد غير الرسمي والتأثير من خلاله على سلوك أعضاء المجموعة غير الرسمية.

المناخ الاجتماعي النفسي في الفريق

يعتمد تماسك العمل الجماعي على المناخ الاجتماعي النفسي الذي يميز الوجه الاجتماعي للجماعة وإمكانياتها الإنتاجية.

تحدد جودة المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق موقف القائد تجاه المجتمع ككل ومنظمته وتجاه كل شخص على حدة. إذا تم تمثيل الشخص ، حسب فهمه ، كمورد ومادة خام وقاعدة إنتاج ، فإن مثل هذا النهج لن يعطي النتيجة المرجوة ، في عملية الإدارة سيكون هناك تحيز ونقص أو إعادة حساب الموارد لأداء معين مهمة.

تحت المناخ الاجتماعي النفسييجب أن يُفهم العمل الجماعي على أنه نظام للعلاقات الاجتماعية - النفسية ، يعكس التكامل الذاتي للعمال الفرديين والجماعات الاجتماعية من أجل تنفيذ أهداف الإنتاج المشتركة. هذه هي الحالة الداخلية للفريق ، الذي تشكل نتيجة للأنشطة المشتركة لأعضائه ، وتفاعلاتهم الشخصية. يعتمد المناخ الاجتماعي-النفسي على نمط نشاط الفريق وموقف أعضاء الفريق تجاهه ، وخصوصيات تصورهم لبعضهم البعض (التقييمات ، والآراء ، والردود على الكلمات والأفعال) ، والمشاعر ذات الخبرة المتبادلة (الإعجابات ، والكراهية) ، التعاطف ، التعاطف) ، الوحدة النفسية (الاحتياجات المشتركة ، الاهتمامات ، الأذواق ، التوجهات القيمية ، مستوى الصراع ، طبيعة النقد والنقد الذاتي) ، إلخ.

يمكن أن يكون تأثير المناخ الاجتماعي النفسي على تماسك الفريق وتطوره ذا شقين - التحفيز والتقييد ، وهو أساس تمايزه إلى موات (صحي) وغير موات (غير صحي).

يمكن أن تكون الخصائص التالية بمثابة معايير لمناخ اجتماعي - نفسي ملائم:

أولا، على مستوى الوعي الجماعي:

· تقييم إيجابي لأنشطتهم الإنتاجية.

· مزاج متفائل يسود حياة الفريق.

· ثانيا، على مستوى السلوك:

· الموقف الضميري والاستباقي لأعضاء الفريق تجاه واجباتهم ؛

· انخفاض مستوى الصراع في العلاقات الشخصية.

· الغياب أو دوران الموظفين الضئيل.

في التجمعات التي يتم فيها التقليل من أهمية المناخ الاجتماعي والنفسي ، تتطور التوترات بين الناس ، وتتجلى في النزاعات المتكررة.

خلق مناخ نفسي ملائم في الفريق

قيادة الفريق هي مزيج من العلم والفن. من وجهة نظر الإدارة الأمريكية ، فإن جوهر القيادة هو القيام بالعمل ليس بيديك ، ولكن مع الآخرين. في الواقع ، هناك مهمة أكثر صعوبة تتمثل في جعل أيدي الآخرين تعمل ، وكذلك رؤوس الآخرين. لذلك ، من غير المعقول الاعتماد على نفسك فقط ، معتبرة نفسك كلي العلم وقادر على فعل كل شيء. يجب ألا تفعل بنفسك أبدًا ما يمكن للمرؤوسين فعله وما يجب عليهم فعله (إلا في حالات المثال الشخصي)

يجب مراقبة وتقييم تنفيذ كل مهمة (يجب ألا تكون أشكال السيطرة شمولية) ؛ يمكن أن يؤدي الافتقار إلى السيطرة إلى الاعتقاد بأن العمل الذي يقوم به غير ضروري. ليست هناك حاجة لتحويل السيطرة إلى وصاية تافهة.

إذا كان الحل المستقل للموظف للمشكلة لا يتعارض من حيث المبدأ مع وجهة نظر الإدارة ، فلا داعي لتقييد مبادرة الموظف والخلاف حول تفاهات.

يجب ملاحظة كل إنجاز للموظف ومبادرته على الفور. يمكنك شكر المرؤوس في وجود موظفين آخرين. يتم تشجيع الشخص من خلال التقييم الإيجابي لأفعاله وينزعج إذا لم يلاحظوا ولا يقدروا النجاح في العمل.

عندما يتضح أن الموظف أكثر موهبة ونجاحًا من مديره في شيء ما ، فهذا ليس شيئًا سلبيًا ؛ السمعة الطيبة للمرؤوسين هي المديح والفضل للزعيم.

عدم الإدلاء بملاحظات عاطفية إلى المرؤوس الذي ارتكب جريمة بسيطة في حضور الآخرين أو الموظفين أو المرؤوسين ؛ إذلال شخص ليس أفضل طريقة للتربية.

لا فائدة من انتقاد الناس. سيكون من البناء أكثر انتقاد أخطائهم ، مع الإشارة إلى أوجه القصور التي يمكن أن تحدث مثل هذه الأخطاء. علاوة على ذلك ، ليست هناك حاجة للإشارة إلى أوجه القصور هذه في الشخص - يجب أن يستخلص كل الاستنتاجات بنفسه.

في حالة النزاع ، سيكون استخدام الكلمات القاسية والعدوانية كارثيًا (إذا كان من الممكن حل الموقف بدونها).

مهم جدا:إن شرارة الاحترام والمزيد من التعاطف الذي زرعه القائد في روح المرؤوس قادر على توجيه الاتهام إليه مقابل العمل الإبداعي غير الأناني ، بغض النظر عن الوقت.

الصياغة الدقيقة لأفكارك: تتجلى محو الأمية المهنية ، والكفاءة الإدارية ، والثقافة العامة في طريقة التحدث. إن الفكر الذي يسهل تحديده وصياغته يميل إلى التواصل ، ويزيل احتمالية الصراع الناجم عن سوء الفهم.

الملاحظة التي تم إجراؤها بشكل صحيح تزيل التهيج غير الضروري. في بعض الأحيان يكون من المفيد التعبير عن التعليقات في شكل سؤال: "هل تعتقد أن هناك خطأ هنا؟" أو "كيف تعتقد ..."

تعد قدرة القائد على الدفاع عن مصالح الفريق بأكمله وكل من المرؤوسين وسيلة جيدة لاكتساب السلطة وتوحيد الموظفين في مجموعة واحدة.

السذاجة وانعدام الثقة هما أهم سمات الشخصية التي يعتمد عليها المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق. السذاجة المفرطة والمفرطة يميز الأشخاص عديمي الخبرة ، ويسهل إصابتهم. يجدون صعوبة في أن يكونوا قادة جيدين. لكن الأسوأ من ذلك كله هو الشك لدى الجميع. غالبًا ما يؤدي عدم ثقة المدير إلى عدم الثقة في المرؤوسين. إن إظهار عدم الثقة في الناس ، يحد دائمًا تقريبًا من إمكانية التفاهم المتبادل ، وبالتالي فعالية النشاط الجماعي.

يحفز تفويض السلطة الكشف عن قدرات المرؤوسين ومبادراتهم واستقلالهم وكفاءتهم. غالبًا ما يكون للتفويض تأثير إيجابي على تحفيز الموظفين ورضاهم الوظيفي.

بشكل عام ، تحت نزاعيعني تضاربًا بين تصرفات الموظفين الموجهة بشكل معاكس بسبب اختلاف المصالح ووجهات النظر والتطلعات. يصاحب الصراع توتر في العلاقة.

الأسباب الشائعة للصراعات هي:

· أوجه القصور في تنظيم التقنين والمكافآت. تعتمد الراحة النفسية للناس إلى حد كبير على درجة تنفيذ مبدأ العدالة الاجتماعية. من المهم جدًا أن يحصل هؤلاء العمال الذين يعملون بشكل أفضل على المزيد.

· أوجه القصور في تنظيم القيادة نتيجة عدم كفاءة القائد والتضارب بين شخصيته ومستوى نضج الفريق. عدم كفاية تعليمه الأخلاقي ، فضلاً عن تدني ثقافته النفسية.

· النقص في الفريق نفسه أو أعضائه الفرديين: الافتقار إلى الانضباط الواعي ، مما يعيق عمل القائد وتطوير الفريق بأكمله ؛ القصور الذاتي السائد والقصور الذاتي في منصة الأنشطة الجماعية ، مما يؤدي إلى مقاومة كبيرة للابتكارات والعلاقات غير الصحية بين كادر العمال والوافدين ؛ عدم التوافق النفسي والأخلاقي لأفراد الفريق ، ونقل المصائب الشخصية ، ومشاكل الأفراد إلى العلاقات في العمل الجماعي ، إلخ.

يتضمن بناء الفريق ، أولاً وقبل كل شيء ، تحديد أسباب النزاع والقيام بالأعمال الوقائية المناسبة ، والتي يمكن تنفيذها في المجالات التالية:

· تحسين التنظيم وظروف العمل ، وضمان الإيقاع والتنسيق الصارم لعملية الإنتاج ، مما يؤدي إلى رضا العمال الأخلاقي عن العمل ؛

· اختيار الموظفين والتنسيب الصحيح للموظفين ، مع مراعاة خصائصهم الاجتماعية والمهنية والتوافق النفسي ، مما يقلل من احتمالية الصراع ؛

· تنمية النقد والنقد الذاتي ، إلخ.

ومع ذلك ، من المستحيل تجنب الخلافات في الفريق تمامًا. كقاعدة عامة ، لا يمكن لأي جماعة الاستغناء عن الصراعات. علاوة على ذلك ، فإن الصراعات لها عواقب سلبية وإيجابية. إنهم يساعدون أعضاء الفريق على التعرف على بعضهم البعض ، والحصول على صورة أكثر اكتمالاً للتوقعات والمطالبات المتبادلة ، والإدارة - حول أوجه القصور في تنظيم العمل والحياة اليومية وإدارة الإنتاج. لذلك ، من المهم جدًا ألا يؤدي تضارب الآراء والمواقف بين المتضاربين إلى عزلهم عن بعضهم البعض ، بحيث يتم حل القضايا الخلافية وتوقف الخلاف ، حتى لا يسلك الصراع مسارًا هدامًا. في هذا الصدد ، فإن سلوك من هم في الصراع ، ثقافة الصراع ، لها أهمية خاصة.

الصراعات في المنظمة. أنواعها وطرق حلها.

مصطلح "الصراع" له العديد من التعريفات المختلفة. في علم الإدارة ، يُنظر إلى الصراع على أنه عدم وجود اتفاق بين طرفين أو أكثر. يمكن أن يكون موضوع النزاع أفرادًا أو مجموعات صغيرة أو مجموعات كاملة.

يمكن أن يشمل الصراع كل من أعضاء الفريق ووحدات الإنتاج الفردية (قسم العمل والأجور و قسم التخطيط) ووحدة الإنتاج وأحد أعضاء الفريق (المكتب اللائحة الفنيةوالعامل) ، أعضاء الفريق (القائد والمرؤوس ، العامل والعامل). النزاعات الأكثر شيوعًا هي بين أعضاء الفريق ، أي الصراعات الشخصية - صراع نشط بين مختلف الأحكام ، والتقييمات ، والمواقف ، مصحوبة بالإثارة النشطة للناس ، وتشويه الأفكار حول بعضهم البعض ، وتطوير علاقات العداء ، والعداوة.

في الأدبيات العلمية ، هناك مناهج مختلفة لجوهر وتقييم الصراع. من وجهة نظر المؤلفين المنتمين للمدرسة إدراة علميةاستنادًا إلى نظرية ويبر للبيروقراطية ، يعتبر الصراع ظاهرة سلبية في نشاطات الادارة... يجب تجنب النزاعات ، وإذا نشأت ، يجب حلها على الفور. استند هذا النهج إلى الصراع على فكرة المنظمة كمجموعة من المهام والإجراءات والقواعد المحددة للتفاعل بين المسؤولين وهيكل عقلاني متطور. مثل هذه الآليات تلغي شروط نشوء النزاعات وتؤدي إلى حل المشاكل دون نزاع.

يعتقد المؤلفون الذين ينتمون إلى مدرسة "العلاقات الإنسانية" أيضًا أنه يمكن وينبغي تجنب الصراع. اعترفوا بإمكانية وجود تناقضات بين أهداف الأفراد وأهداف المنظمة وقدرات شخص واحد و مجموعات مختلفةالقادة ، إلخ. ولكن من وجهة نظر مفهوم "العلاقات الإنسانية" ، فإن الصراع هو علامة على التنظيم غير الفعال وسوء الإدارة.

يعتبر النهج الحديث لجوهر الصراع أنه عنصر حتمي ، وحتى في بعض الحالات ، عنصر ضروري لأنشطة المنظمة. غالبًا ما يكون الصراع سلبيًا. في بعض الأحيان يمكن أن يتداخل مع تلبية احتياجات الفرد وتحقيق أهداف المنظمة ككل. لكن في كثير من المواقف ، يساعد الصراع على الكشف عن مجموعة متنوعة من وجهات النظر ، ويعطيها معلومة اضافيةيساعد على تحديد المزيد من البدائل أو المشاكل. هذا يجعل عملية صنع القرار في المجموعة أكثر كفاءة ، كما أنه يمكّن الناس من التعبير عن أفكارهم ، وتلبية احتياجاتهم الشخصية من الاحترام والسلطة. يمكن أن يؤدي أيضًا إلى تنفيذ أكثر فعالية للخطط والاستراتيجيات والمشاريع ، حيث أن مناقشة وجهات النظر المختلفة حول هذه الوثائق تحدث قبل تنفيذها الفعلي.

لذلك ، يمكن أن يكون الصراع وظيفيًا ويؤدي إلى زيادة الكفاءة في المنظمة. أو قد يكون غير فعال ويؤدي إلى انخفاض الرضا الشخصي وتعاون المجموعة والفعالية التنظيمية. يعتمد دور الصراع على مدى فعالية إدارته. لإدارة الصراع ، من الضروري معرفة حدوث حالة الصراع.

في الأدبيات العلمية ، هناك أنواع مختلفة من الصراعات. على سبيل المثال ، يميز Mescon و Albert و Khedouri أربعة أنواع رئيسية من الصراع: الصراع بين الأفراد ، والصراع بين الأفراد ، والصراع بين الفرد والجماعة ، والصراع بين المجموعات.

الصراع بين الأفراد هو نوع خاص من الصراع. أحد أكثر أشكاله شيوعًا هو تعارض الأدوار. يكمن جوهرها في حقيقة أن الشخص يواجه متطلبات متضاربة حول ما يجب أن يكون نتيجة لعمله. أيضًا ، يمكن أن ينشأ مثل هذا الصراع نتيجة لحقيقة أن متطلبات الإنتاج لا تتوافق مع الاحتياجات أو القيم الشخصية للفرد. بالإضافة إلى ذلك ، قد يكون الصراع بين الأشخاص استجابة لزيادة عبء العمل أو عبء العمل الخفيف.

الصراع بين الأشخاص هو أكثر أنواع الصراع شيوعًا. في المنظمات ، يتجلى في طرق مختلفة. غالبًا ما يكون صراع القادة من أجل الموارد ورأس المال والعمالة والموافقة على المشروع وما إلى ذلك. يحاول كل منهم إقناع رؤسائه بقبول وجهة نظره. يمكن أن يظهر الصراع بين الأشخاص أيضًا على أنه صدام بين الشخصيات.

في بعض الأحيان لا يستطيع الأشخاص ذوو السمات الشخصية والآراء والقيم المختلفة التوافق مع بعضهم البعض ، لأن وجهات نظرهم وأهدافهم تختلف اختلافًا جوهريًا عن بعضهم البعض. ينشأ الصراع بين الفرد والجماعة عندما يتخذ الفرد موقفًا مختلفًا عن موقف المجموعة. أثناء عملية الإنتاج ، يتم وضع قواعد معينة للسلوك والتنمية في المجموعة. يجب على الجميع الامتثال لها حتى يتم قبولها من قبل مجموعة غير رسمية ، وبالتالي تلبية احتياجاتهم الاجتماعية. ولكن إذا كانت توقعات المجموعة تتعارض مع توقعات الفرد ، فقد ينشأ الصراع.

يمكن أن ينشأ تضارب مماثل من المسؤوليات الوظيفية للمدير: بين الحاجة إلى ضمان الأداء المناسب والالتزام بقواعد وإجراءات المنظمة. قد يُجبر المدير على اتخاذ إجراء تأديبي قد لا يحظى بشعبية في نظر مرؤوسيه.

ينشأ الصراع بين المجموعات من حقيقة أن أي منظمة تتكون من مجموعات عديدة ، رسمية وغير رسمية. قد تشعر المجموعات غير الرسمية أن مجموعة الإدارة لا تعاملهم بإنصاف وتعتزم تقليل كفاءة العمل.

في أعمال العلماء الروس والأجانب ، يتم تحديد أنواع النزاعات أيضًا اعتمادًا على أسباب النزاعات. الأسباب الرئيسية هي: محدودية الموارد التي يجب تقسيمها ، والاعتماد المتبادل في المهمة ، والاختلافات في الأهداف ، والاختلافات في الأفكار والقيم ، والاختلافات في السلوك ، في مستوى التعليم ، وكذلك ضعف التواصل.

حتى في أكبر المنظمات ، تكون الموارد محدودة دائمًا. يجب أن يقرر القائد كيفية تخصيص المواد والموارد البشرية والشؤون المالية بين المجموعات المختلفة من أجل تحقيق هدف المنظمة بأكبر قدر من الكفاءة. يعني تخصيص المزيد من الموارد لمجموعة واحدة أن الآخرين سيحصلون على أقل من الإجمالي. وبالتالي ، فإن الحاجة إلى مشاركة الموارد تؤدي دائمًا تقريبًا إلى أنواع مختلفة من النزاعات.

إذا كان شخص أو مجموعة في منظمة ما يعتمد على شخص آخر أو مجموعة أخرى لإكمال مهمة ، فمن المحتمل أيضًا أن ينشأ تعارض.

تزداد احتمالية الصراع كلما أصبحت المنظمات أكثر تخصصًا وانقسامًا. وذلك لأن الوحدات المتخصصة تصوغ أهدافها الخاصة وقد تركز على تحقيقها أكثر من التركيز على أهداف المنظمة بأكملها.

تعتمد فكرة موقف معين على الرغبة في تحقيق هدف معين. بدلاً من تقييم الموقف بشكل موضوعي ، يمكن للناس فقط النظر في تلك الآراء والبدائل وجوانب الموقف التي ، في رأيهم ، مواتية لمجموعتهم واحتياجاتهم الشخصية. وبالتالي ، فإن الاختلافات في القيم هي سبب شائع جدًا للصراع.

يمكن أن تؤدي الاختلافات في السلوك وتجارب الحياة أيضًا إلى زيادة احتمالية الصراع. على سبيل المثال ، الأشخاص الذين يتمتعون بسمات شخصية تجعلهم سلطويين وعقائديين وغير مبالين باحترام الآخرين لذاتهم هم أكثر عرضة للدخول في صراع. الاختلافات في الخبرة الحياتية والقيم والتعليم والأقدمية والعمر والخصائص الاجتماعية تقلل من درجة التفاهم والتعاون المتبادل بين وجهات نظر الإدارات المختلفة.

التواصل غير المرضي ، يمكن أن يكون ضعف توصيل المعلومات سببًا ونتيجة للصراع. يمكن أن يكون بمثابة محفز للصراع ، مما يجعل من الصعب على الأفراد أو المجموعة فهم الموقف أو وجهات نظر الآخرين. مشاكل الاتصال الشائعة الأخرى التي تسبب الصراع هي معايير الجودة الغامضة ، وعدم القدرة على التحديد بدقة واجبات العمللجميع الموظفين والإدارات ، بالإضافة إلى عرض متطلبات العمل المتنافية.

كما ذكرنا سابقًا ، يمكن أن يكون للنزاع عواقب إيجابية وسلبية. تتمثل العواقب الإيجابية للنزاع ، أولاً ، في حل المشكلة بطريقة مقبولة لجميع الأطراف ، ونتيجة لذلك ، يشعر الموظفون أنهم يشاركون في حل هذه المشكلة. هذا يقلل من الصعوبات في تنفيذ القرارات المتخذة - العداء ، والحاجة إلى العمل ضد الإرادة. والنتيجة الإيجابية الأخرى للنزاع هي أنه من المرجح أن تتعاون الأطراف في حالات الصراع المستقبلية. يمكن للنزاع أيضًا أن يقلل من الامتثال والجمود في التفكير ، عندما لا يعبر المرؤوسون عن أفكار تتعارض مع أفكار قادتهم.

العواقب السلبية للصراع:

1- عدم الرضا ، وسوء الحالة الذهنية ، ودوران الموظفين ، وانخفاض الإنتاجية.

2. تعاون أقل في المستقبل

3. الولاء القوي للفرد للمجموعة وزيادة المنافسة غير المنتجة مع المجموعات الأخرى في المنظمة.

4. معارضة أهدافك لأهداف المجموعة الأخرى ، الإيجابية منها والسلبية

5- تقليل التفاعل بين الأطراف المتنازعة

6- تصاعد العداء بينهما مع تناقص التواصل

7- إعطاء أهمية لكسب النزاع أكثر من حل مشكلة حقيقية

يتم تحديد عواقب الصراع من خلال مدى فعالية إدارة الصراع. تصف الأدبيات العلمية طرقًا مختلفة لإدارة حالات الصراع. يقسمهم ألبرت وميسكون وخضوري إلى فئتين: بنيوية وشخصية. هناك أربع طرق هيكلية لحل النزاعات - توضيح متطلبات الوظيفة ، واستخدام آليات التنسيق والتكامل ، وتحديد الأهداف الشاملة للشركات ، واستخدام نظام المكافآت.

وفقًا للعلماء الأمريكيين المذكورين أعلاه ، فإن توضيح متطلبات الوظيفة هو أفضل طريقة إدارة لمنع النتائج السلبية للنزاع.

يجب على المدير أن يشرح لكل موظف وإدارة نتائج العمل المتوقعة منهم. ما هي السلطة والمسؤولية التي يمتلكونها ، وما هي الإجراءات وقواعد التشغيل الموجودة.

طريقة أخرى لإدارة حالة الصراع هي استخدام آلية التنسيق. مثال على مثل هذه الآلية: سلسلة من الأوامر ، وإنشاء تسلسل هرمي للسلطات ، والذي يبسط التفاعل بين الناس ، واتخاذ القرار وتدفق المعلومات داخل المنظمة.

إذا كانت هناك خلافات بين المرؤوسين ، فيمكن تجنب الصراع عن طريق مطالبة رئيسهم المشترك باتخاذ قرار.

الطريقة التالية لإدارة الصراع هي تحديد أهداف الشركة المتكاملة. يتطلب التنفيذ الفعال لهذه الأهداف جهدًا تعاونيًا من الأفراد أو الفرق أو الأقسام. الفكرة المتأصلة في هذه الأهداف العليا هي توحيد جهود جميع المشاركين في النشاط وإخضاعهم لمهمة واحدة. وبالتالي ، يتم تحقيق تنسيق الإجراءات لجميع الأفراد.

طريقة إدارة حالة الصراع هي أيضًا إنشاء نظام مكافأة. يجب مكافأة الأشخاص الذين يقدمون مساهمة خاصة في تحقيق الأهداف المشتركة ، ومساعدة المجموعات الأخرى في المنظمة ، بالامتنان أو المكافأة أو التقدير أو الترقية.

من بين الأساليب الشخصية لحل النزاعات ، يتم تمييز ما يلي: التهرب ، والتمهيد ، والإكراه ، والتسوية ، وحل المشكلات.

يعني أسلوب التهرب أن الشخص يحاول الابتعاد عن الصراع ، وليس الدخول في مواقف تثير ظهور التناقضات ، وليس الدخول في مناقشة القضايا المشحونة بالخلافات.

يتميز أسلوب التنعيم بحقيقة أن القائد يحاول عدم ترك علامات الصراع والمرارة ، داعياً إلى التضامن.

في إطار الأسلوب القسري ، تسود محاولات إجبار الناس على قبول وجهة نظرهم بأي ثمن. عادة ما يتصرف الشخص الذي يستخدم هذا الأسلوب بعدوانية ويسيء استخدام سلطته. عيب هذا الأسلوب هو أنه يقمع مبادرة المرؤوسين ويؤدي إلى الجهل بعوامل مهمة.

يتميز أسلوب التسوية بقبول وجهة نظر الآخر ، ولكن إلى حد ما فقط. تعتبر القدرة على التسوية أكثر قيمة في المواقف الإدارية ، لأنها تقلل من العداء وتسمح بحل سريع للنزاع. لكن استخدام الحلول الوسط في وقت مبكر من الصراع يمكن أن يعيق التدقيق الدقيق ويقلل من عدد البدائل.

أسلوب حل المشكلات هو التعرف على الاختلافات في الرأي والاستعداد للتعلم من مجموعة متنوعة من وجهات النظر من أجل فهم أسباب الصراع وإيجاد الطريقة الأنسب لحلها. وفقًا للعلماء الأمريكيين ، فإن هذا الأسلوب هو الأكثر فاعلية ويؤدي إلى الحل الأمثل للقضايا.

2. الضغوطات وسبل التغلب عليها

يعد التغلب على الإجهاد أحد أهم الجوانب الاجتماعية والنفسية لنشاط الإدارة. في الأدبيات ، يتم النظر في هذه المشكلة من جانبين: حالة الإجهاد للمديرين وحالة الإجهاد لدى المرؤوسين.

في أي مؤسسة ، حتى أكثرها تقدمية وحكمًا ، هناك مواقف وخصائص عمل تؤثر سلبًا على الناس وتجعلهم يشعرون بالتوتر. يمكن أن يكون الإجهاد المفرط مدمرًا للفرد وبالتالي للمنظمة.

يمكن أن يكون الإجهاد ناتجًا عن عوامل متعلقة بعمل وأنشطة المنظمة أو الأحداث الشخصية.

العوامل التنظيمية تعني ما يلي:

1. الحمل الزائد أو ، على العكس من ذلك ، عبء العمل القليل جدًا على العامل. عادة ما يشعر الموظف الذي لا يحصل على وظيفة تتناسب مع قدراته بالإحباط والقلق بشأن قيمته ومكانته في النظام الاجتماعي للمؤسسة ، ويشعر أنه لا يحصل على أجر بشكل واضح.

2. ينشأ تضارب الدور عندما يتم تقديم مطالب متضاربة على الموظف. يمكن أن يحدث هذا الصراع أيضًا نتيجة لانتهاك مبدأ الإدارة الفردية (عندما يمكن للقادة المختلفين إعطاء مهام متناقضة إلى المرؤوس). في هذه الحالة ، قد يشعر الفرد بالتوتر والقلق لأنه يريد أن يتم قبوله من قبل المجموعة من ناحية والامتثال لمتطلبات القيادة من ناحية أخرى.

3. ينشأ الدور القاهرة عندما يكون الموظف غير متأكد مما هو متوقع منه. على عكس تضارب الأدوار ، فإن المتطلبات هنا لن تكون متناقضة ، لكنها ستكون مراوغة وغامضة. يحتاج الناس إلى فهم صحيح لتوقعات الإدارة - ماذا وكيف يجب أن يفعلوا وكيف سيتم تقييمهم بعد ذلك.

4. العمل رتيبا. ومع ذلك ، تختلف آراء الناس حول مفهوم "العمل المثير للاهتمام". ما يبدو مثيرًا للاهتمام لشخص ما قد لا يكون بالضرورة ممتعًا لشخص آخر.

وتجدر الإشارة إلى أن الأحداث الإيجابية في الحياة الشخصية للفرد يمكن أن تسبب التوتر بشكل متساوٍ أو حتى أكثر ، فضلاً عن الأحداث السلبية.

تقترح أدبيات الإدارة طرقًا لمنع الإجهاد وإدارته:

تطوير علاقة فعالة وموثوقة بشكل خاص مع المدير. مطلوب فهم مشاكله ومساعدته في فهم مشاكل مرؤوسيه

لا تتفق مع مدير أو أي شخص يبدأ في تقديم مطالب متضاربة. هناك حاجة إلى مزيد من التوضيح

إبلاغ المدير أو الموظفين بأن معايير تقييم جودة العمل غير واضحة

المناقشة العامة للملل أو قلة الاهتمام بالعمل

بما في ذلك فترات راحة قصيرة في يوم العمل لتغيير الخط الفكري

القدرة على شرح الرفض عند الوصول إلى الحد الأقصى ، وبعد ذلك لا يتمكن الموظف من القيام بمزيد من العمل.

3- القيادة

ينتهي الهيكل الاجتماعي والنفسي للفريق بترشيح قائد.

القيادة هي أحد العوامل الاجتماعية والنفسية التي تؤثر على الأداء. إمكانات القيادة هي مجموعة من الصفات النفسية التي تتوافق مع احتياجات المجموعة وهي مفيدة للغاية لحل مشكلة الموقف الذي وجدت هذه المجموعة نفسها فيه. القيادة - الأولوية في تحفيز النشاط الجماعي والتخطيط له وتنظيمه. وراء القدرة على القيادة خصائص متكاملة مثل "الموقف من الخطر" و "القدرة الإدارية" و "النشاط الشخصي" العالي.

تُفهم المواقف الخطرة على أنها فعالة للغاية في التعامل مع الإجهاد ، فضلاً عن الحساسية تجاه الخطر المحتمل والشجاعة.

الإجراءات في الظروف المجهدة ، الأنسب لدور القائد الحقيقي ، هي في أسبقيته في حماية المجموعة ، في تنظيم أعمال المجموعة ، في مهاجمة الأفعال ، في اختيار استراتيجية وتكتيكات سلوك المجموعة. الحساسية هي قدرة القائد على توقع احتمالية الظروف العصيبة وخيارات تنميتها. يشير الشجاعة بشكل تقليدي إلى الجودة التي تسمح للقائد بمقاومة التهديدات الموجهة إليه لأطول وقت والتعافي بشكل أسرع من الهزائم.

في هيكل القدرات الإدارية ، فإن الوظائف الرئيسية هي وظائف قمع العدوانية داخل المجموعة (الصراع) وتقديم الدعم للأعضاء الضعفاء في المجموعة ، والتخطيط للإجراءات القادمة للمجموعة.

يتضمن النشاط الشخصي المرتفع للقائد مجموعة واسعة من المظاهر الخاصة - من المبادرة والاتصال إلى التنقل الجسدي والميل إلى تشكيل تحالفات مؤقتة مع أعضاء مختلفين في المجموعة.

حدد المحللون النفسيون عشرة أنواع من القيادة

1. "صاحب السيادة" أو "الحاكم البطريركي". إنه زعيم في صورة أب صارم ولكنه محبوب ، فهو قادر على قمع أو قمع المشاعر السلبية وغرس الثقة في الناس. يتم ترقيته على أساس المحبة والتبجيل.

2. "القائد". في ذلك ، يرى الناس التعبير وتركيز رغباتهم المطابقة لمعيار مجموعة معينة. شخصية القائد هي التي تحمل هذه المعايير. يحاولون تقليده في المجموعة.

3. "طاغية". يصبح قائداً لأنه يلهم الآخرين بحس الطاعة والخوف غير المحسوب ، فهو يعتبر الأقوى. القائد المستبد هو الشخصية المهيمنة والسلطوية ، وعادة ما يخاف منه ويطيع.

4. "المنظم". إنه يعمل لأعضاء المجموعة كقوة للحفاظ على "مفهوم I" وتلبية احتياجات الجميع ، ويخفف من مشاعر الذنب والقلق. مثل هذا القائد يوحد الناس ، إنه محترم.

5. "المغرر". يصبح الشخص قائداً من خلال اللعب على نقاط ضعف الآخرين. إنه يعمل "كقوة سحرية" ، مما يمنح منفذاً للمشاعر المكبوتة للآخرين ، ويمنع النزاعات ، ويخفف التوتر. مثل هذا القائد محبوب وغالبًا ما يتم تجاهله بسبب كل عيوبه.

6. "البطل". يضحي بنفسه من أجل الآخرين ؛ يتجلى هذا النوع بشكل خاص في حالات الاحتجاج الجماعي - بفضل شجاعته ، يسترشد الآخرون به ، ويرون فيه معيارًا للعدالة. يجذب القائد البطل الناس معه.

7. "مثال سيء". يعمل كمصدر للعدوى بالنسبة لشخص خالٍ من النزاعات ، ويصيب الآخرين عاطفيًا.

8. "المعبود". يجذب البيئة ويجذبها ويصيبها بشكل إيجابي ، فهو محبوب ومحبوب ومثالي.

9. "منبوذ".

10. "كبش الفداء".

هناك فرق بين "رسمي"القيادة - عندما يأتي التأثير من الموقف الرسمي في المنظمة ، و "غير رسمي"القيادة - عندما يأتي التأثير من اعتراف الآخرين بالتفوق الشخصي للقائد. في معظم الحالات ، بالطبع ، يتشابك هذان التأثيران إلى حد أكبر أو أقل.

يتمتع قائد الوحدة المعين رسميًا بميزة الحصول على مناصب قيادية في المجموعة ، وبالتالي من المرجح أن يتم الاعتراف به كقائد أكثر من أي شخص آخر. ومع ذلك ، فإن وضعه في المنظمة وحقيقة أنه تم تعيينه "من الخارج" يضعه في موقف مختلف إلى حد ما عن وضع القادة الطبيعيين غير الرسميين. بادئ ذي بدء ، تدفعه الرغبة في الارتقاء في السلم الوظيفي إلى تعريف نفسه بأقسام أكبر في المنظمة ، وليس مع مجموعة من مرؤوسيه. قد يعتقد أن الارتباط العاطفي بأي مجموعة عمل لا ينبغي أن يكون بمثابة كابح له في هذا الطريق ، وبالتالي فإن تحديد نفسه مع قيادة المنظمة هو مصدر لإرضاء طموحاته الشخصية. ولكن إذا كان يعلم أنه لن يرتقي إلى مستوى أعلى ، ولا يسعى لتحقيق ذلك بشكل خاص ، فغالبًا ما يعرّف مثل هذا القائد نفسه بشكل حاسم مع مرؤوسيه ويفعل كل ما في وسعه لحماية مصالحهم.

يحدد القادة الرسميون أولاً كيف وبأي طرق لتحقيق الهدف المحدد ، كقاعدة عامة ، من قبل أشخاص آخرين ، ينظمون ويوجهون عمل المرؤوسين وفقًا للخطط التفصيلية ، مع اتخاذ موقف سلبي. إنهم يبنون تفاعلهم مع الآخرين على أساس تنظيم واضح للحقوق والالتزامات ، ويحاولون عدم تجاوزها ، ويرون أنفسهم والآخرين كأعضاء في منظمة واحدة يجب أن يسود فيها نظام وانضباط معين.

في المقابل ، يحدد القادة غير الرسميين الأهداف التي يجب السعي لتحقيقها ، وصياغتها بشكل مستقل ، دون الخوض في تفاصيل غير ضرورية. أتباعهم هم من يشاركونهم وجهات نظرهم ومستعدون لاتباعها رغم الصعوبات ، والقادة يجدون أنفسهم في دور الملهمين على عكس المديرين الذين يضمنون تحقيق الأهداف من خلال الثواب أو العقوبة. على عكس القادة الرسميين ، لا يخضع القادة غير الرسميين لسيطرة الآخرين ، لكنهم يبنون علاقات مع أتباعهم بناءً على الثقة فيهم.

لتلخيص ما قيل ، سنستخدم الجدول ، الذي يعتمد على مواد O. Vikhansky و A. Naumov.

في فريق ، يكون المستوى العام له أقل من المتوسط ​​، غالبًا ما يعمل القائد غير الرسمي كخبير متخصص في أي قضايا أو مركز عاطفي ، ويمكنه أن يهتف ويتعاطف ويساعد. في فريق يتمتع بمستوى عالٍ من التطور ، يكون في الأساس مركزًا فكريًا ، ومصدرًا للأفكار ، ومستشارًا في أصعب المشكلات. وفي كلتا الحالتين ، يكون هو المُدمج للجماعة ، والمبادر والمنظم لأفعالها النشطة ، والنموذج الذي يتحقق به الآخرون من أفكارهم وأفعالهم.

نظرًا لأن القائد غير الرسمي يعكس مصالح المجموعة ، فهو نوع من المراقبين ، حيث يتأكد من أن الإجراءات المحددة لكل من أعضائها لا تتعارض مع المصالح العامة ، ولا تقوض وحدة المجموعة. في الحالات الضرورية ، يمكنه الدخول في نزاع مع الإدارة في هذا الصدد ، ولا يسمح ، حتى في مجال أنشطة الإنتاج ، إلا بالقرارات التي لا تتعارض مع مصالح الفريق الذي يمثله. من المستحيل عملياً محاربة هذه الظاهرة ، لأن الضغط على القائد يؤدي فقط إلى تماسك أكبر للفريق ومعارضته للإدارة.

يُعتقد أنه في حالة النزاع ، إذا كانت هناك فرصة مع زعيم غير رسمي ، فمن الأفضل تقديم تنازلات من خلال عرضه في نفس الوقت على منصب رسمي ، وهو عادة لا يملكه ، ولكنه يستحقه تمامًا.

أسهل طريقة للقيام بذلك هي عندما تتطابق حدود الفريق الرسمي وغير الرسمي الذي يرأسه مثل هذا القائد ، ويسترشد أعضاؤه بقيم الشركة. في ظل هذه الظروف ، سيكون من الأسهل على القائد الذي حصل على صلاحيات رسمية إدارة الفريق ، وإلى حد ما سيكون قادرًا على إهمال مصالح الفريق من أجل مصالح المنظمة الرسمية ، إلى الذي يثق به الناس سيوافقون. ومع ذلك ، في هذه الحالة ، لا يزال يتعين تعديل القرارات الرسمية مع مراعاة مصالح الجماعة ، لأنه من الخطر إساءة استخدام الثقة.

إدارة العمل الجماعي

يجب أن يقود أي عمل جماعي حتى لا يتفكك ويستمر في أداء الوظيفة المستهدفة الموكلة إليه. علاوة على ذلك ، تحت قيادةيتم فهم التأثير الهادف للأشخاص الذين يتمتعون بوظائف وكفاءات القادة على الجماعات والأفراد ، أي تفاعل المديرين والمنفذين ، والغرض منه هو التوفير المستمر (المستمر) للأداء الأمثل لنظام معين ككل.

وتجدر الإشارة إلى أن مفهومي "الإدارة" و "القيادة" متطابقان إلى حد كبير واستخدامهما للدلالة على نفس الظواهر ، والأفعال الهادفة مشروعة. ومع ذلك ، هناك اختلافات معينة بينهما. تعني إدارة الإنتاج ، أولاً وقبل كل شيء ، التأثير بشكل هادف على جميع مكونات النظام الخاضع للرقابة لتحقيق النتائج المخطط لها مسبقًا. بمعنى آخر ، تشمل إدارة الإنتاج كعملية الأشخاص والمواد والموارد المالية وغيرها. يمكنك فقط إدارة الأشخاص ، وليس الموارد.

القيادة ليست ضرورية فحسب ، بل هي أيضًا العنصر الرئيسي في عملية الإدارة ، التي تشكل محتواها الرئيسي. يتم تحديد محتوى عملية القيادة بشكل أساسي من خلال عاملين: مقدار سلطة (كفاءة) القائد وطبيعة المشكلة التي يتعين عليه حلها من خلال التأثير على الفريق المرؤوس أو الفرد.

يعتبر تأثير الرأس على فناني الأداء عملية مستمرة بنفس القدر الذي تستمر فيه عملية الإنتاج. تأثير موضوع القيادة (القائد) على موضوع القيادة (الفريق) هو ارتباط مباشر. بدوره ، يقوم فريق التنفيذيين بتنفيذ أوامر الرئيس بإبلاغه بسير العمل ، والعوامل التي تساهم في إتمام المهمة بنجاح أو تمنعها ، وبالتالي تؤثر على قرارات الرئيس اللاحقة. تأثير هدف القيادة (الفريق) على موضوع القيادة (القائد) هو التغذية الراجعة.

يجب على المدير ، الذي يدرك أهمية التغذية الراجعة في عملية إدارة العمل الجماعي ، تكثيف تدفق المعلومات من كائن الإدارة ، أولاً وقبل كل شيء ، اللازمة لاتخاذ قرارات مستنيرة ذات طبيعة تصحيحية أو طويلة الأجل. هذا يعني أن التغذية الراجعة هي عملية مضبوطة. يجب أن يؤثر القائد بنشاط على تشكيل هيكل المعلومات الواردة من موضوع الإدارة من أجل ضمان صحة وهدف قرارات الإدارة التي طورها موضوع الإدارة.

وبالتالي ، فإن قيادة الفريق هي عملية تبادل مستمر للمعلومات بين الموضوع والهدف من القيادة من أجل التأثير بوعي على بعضهما البعض.

يتم الكشف عن جوهر ومحتوى عملية الإدارة في وظائفها: التخطيط ، التنظيم ، التنسيق ، التحفيز ، التحكم.

يمكن تقسيم عملية إدارة العمل الجماعي الإنتاجي بشكل مشروط إلى ثلاث مراحل.

المرحلة الأولى هي تحديد الأهداف التي يجب أن يحققها الفريق في فترة زمنية معينة - وردية أو شهر أو ربع سنة أو سنة أو لفترة أخرى.

المرحلة الثانية هي إبلاغ الفريق. ويشمل تعريف الفريق بالمهمة والأساليب والتقنيات لأداء العمل ومصادر تزويدهم بالموارد اللازمة وأنظمة المكافآت والحوافز الأخرى وظروف وقواعد العمل. سلوك آمنمكان العمل وغيرها من المعلومات.

المرحلة الثالثة هي تنظيم وتنفيذ العمل التحليلي في العمل الجماعي ، والغرض منه تحديد ودراسة الاحتياطيات التقنية والتكنولوجية والتنظيمية لزيادة كفاءة العمل الجماعي ؛ أسباب وعوامل ضعف الأداء أو الإفراط في تحقيق أهداف الإنتاج من قبل العمال والفرق الفردية ، إلخ.

يتم تحديد مشاركة القائد في تحقيق الأهداف المحددة من قبل العمل الجماعي أو الموظف الفردي بشكل أساسي من خلال محتوى وجودة أدائه للوظائف الرئيسية للإدارة.

بصفته منظمًا ، يجب على قائد الفريق ضمان مستوى عالٍ من التنظيم للفريق الذي تتم قيادته. تنظيم الفريق هو ، أولاً وقبل كل شيء ، وحدة أفعال جميع أعضائه ، تختلف في الشخصية والمزاج والبيانات الجسدية والعقلية ، وهدفهم العام في حل مشاكل زيادة كفاءة العمل والإنتاج. لذلك ، يجب أن يكون رئيس الفريق الأساسي ، بصفته منظمًا لنشاطه العمالي ، قادرًا على تحديد أهداف محددة للفريق والتمييز بينها الأساسية والثانوية ، وتوزيع جهود الفريق بشكل رشيد في الزمان والمكان لتحقيق ذلك. الأهداف المحددة ، وتحديد الوسائل والأساليب لحل مشاكل محددة ، وتطوير المبادرة وقدرات الأعضاء.الفريق ، واستخدام معارفهم وخبراتهم بمهارة عند إسناد المهام إلى مجموعات من العمال أو المتخصصين.

يجب على المدير الحرص على أن مرؤوسيه ليسوا عاطلين عن العمل بسبب سوء تنظيم عملهم ، بحيث يتم توزيع العمل بشكل عادل بين الموظفين.

القائد ، بصفته المتحدث الرسمي والمدافع عن مصالح الفريق المرؤوس ، مخول لتطبيق حوافز محددة لمكافأة أولئك الذين يتميزون بمهارات عالية الأداء ، ومؤشرات أداء كمية جيدة ، وانضباط. في الوقت نفسه ، يجب عليه تطبيق أشكال معينة من العقوبات والعقوبات فيما يتعلق بالمخالفين. انضباط العملأو للأشخاص الذين يؤدون عملهم بسوء نية ، من أجل حماية مصالح العمال الذين يتسمون بالضمير والانضباط وتشجيع غير المنضبطين على تحسين موقفهم تجاه العمل.

بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يكون القائد مستهلكًا ومولِّدًا وناشرًا للمعرفة (المعلومات). استعداده المعلوماتي يسمح له بإدارة العمل الجماعي بعقلانية. المعلومات هي نوع من الطاقة والمواد الخام للتوليد قرارات الإدارة... يستخدم القائد في عمله المعلومات الواردة من فريقه ومن الفرق الأخرى ، أي داخلي وخارجي. بناءً على هذه المعلومات ، يقوم بتقييم حالة موضوع الإدارة واتخاذ القرارات. تعتمد جودة قرارات المدير إلى حد كبير على موضوعية المعلومات وحسن توقيتها وهدفها. كلما زادت صلاحية قرارات الإدارة ، زاد النجاح في حل المشكلات الاقتصادية و مشاكل اجتماعيةتسعى جماعية العمل.

يستخدم القائد ، من أجل حث الفريق المرؤوس على تحقيق الأهداف المحددة ، مجموعة من الأساليب والإجراءات ، تسمى الأساليب. في الأدبيات ، لا يوجد نهج موحد لتصنيف طرق الإدارة.

في الحياة الواقعية للعمل الجماعي ، تؤثر طرق التأثير المختلفة على الفرد بطرق مختلفة. وهذا يستلزم استخدام طرق مختلفة للتأثير في عملية إدارة العمل الجماعي في نفس الوقت. في الممارسة العملية ، لا توجد حدود واضحة بينهما ، على سبيل المثال ، باستخدام الأساليب الإدارية والتنظيمية للتأثير على الفريق أو أعضائه الفرديين ، يأخذ المدير في الاعتبار متطلبات القوانين الاقتصادية وقانون العمل والأعمال ، إلخ.

التأثير الأكبر على سلوك الشخص والفريق في العمل هو من خلال الأساليب الاقتصادية للقيادة.

تستخدم الأساليب الإدارية والتنظيمية لحل نفس المشكلات التي يتم حلها بشكل أساسي الأساليب الاقتصاديةلكنها على عكس الأخيرة لا تعطي المنفذ بديلاً في اختيار وسائل تنفيذ القرارات. يتم تنفيذها في شكل أوامر أو تعليمات أو تعليمات شفهية أو كتابية صادرة عن أعلى الهيئة الإداريةأو قائد فيما يتعلق بفنان مرؤوس.

تعتمد الأساليب الاجتماعية والنفسية للقيادة على استخدام المدير لتقنيات وأساليب التأثير على العاملين الفرديين أو الجماعية ككل ، الناشئة عن معرفته بعلم النفس البشري بشكل عام ، والسمات والخصائص المحددة لعلم نفس العاملين الفرديين على وجه الخصوص. تتمثل مهمة القائد في استخدام هذه المعرفة لإنشاء علاقات في الفريق تسمح للمرؤوسين بإدراك أي من أوامره على أنها معقولة وعادلة وتتوافق مع الأعراف الاجتماعية.

تحفيز الفريق

تحفيز العمالة.

في سياق تشكيل آليات اقتصادية جديدة موجهة نحو اقتصاد السوق ، تواجه المؤسسات الصناعية الحاجة إلى العمل بطريقة جديدة ، مع مراعاة قوانين ومتطلبات السوق ، وإتقان نوع جديد من السلوك الاقتصادي ، وتكييف جميع جوانب أنشطة الإنتاج للوضع المتغير. في هذا الصدد ، مساهمة كل موظف في النتائج النهائيةأنشطة المؤسسة. من المهام الرئيسية للمؤسسات ذات الأشكال المختلفة للملكية البحث عن طرق فعالة لإدارة العمالة تضمن تفعيل العامل البشري.

العامل السببي الحاسم في أداء الناس هم تحفيز .

تستخدم الجوانب التحفيزية لإدارة العمل على نطاق واسع في البلدان ذات اقتصادات السوق المتقدمة. في بلدنا ، ظهر مفهوم دافع العمل بالمعنى الاقتصادي مؤخرًا نسبيًا فيما يتعلق بإضفاء الطابع الديمقراطي على الإنتاج. في السابق ، كان يستخدم بشكل رئيسي في علم الاجتماع الاقتصادي الصناعي وعلم التربية وعلم النفس. كان هذا بسبب عدد من الأسباب. أولاً ، لم تسعى العلوم الاقتصادية إلى تحليل علاقة موضوعاتها بالعلوم المسماة ، وثانيًا ، بالمعنى الاقتصادي البحت ، حتى وقت قريب ، تم استبدال مفهوم "الدافع" بمفهوم "الحافز". أدى هذا الفهم المبتور للعملية التحفيزية إلى التوجه نحو الأهداف الاقتصادية قصيرة المدى ، نحو تحقيق أرباح فورية. هذا كان له تأثير مدمر على شخصية الموظف الدافع للحاجة ، ولم يثير الاهتمام بتطوره الذاتي ، وتحسين الذات ، وهذا النظام هو اليوم أهم احتياطي لزيادة كفاءة الإنتاج.

دافع العملهي عملية لتحفيز المؤدي الفردي أو مجموعة من الأشخاص على الأنشطة التي تهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة ، إلى التنفيذ المثمر للقرارات المتخذة أو العمل المخطط له.

يوضح هذا التعريف علاقة وثيقة بين المحتوى النفسي الإداري والفردى للدوافع ، بناءً على حقيقة أن إدارة النظام الاجتماعي والشخص ، على عكس الإدارة الأنظمة التقنية، كعنصر ضروري ، تنسيق سلاسل الكائن وموضوع التحكم. ستكون نتيجتها هي السلوك العمالي لموضوع الإدارة ، وفي النهاية نتيجة معينة لنشاط العمل.

اعتبر ر. أوين وأ. سميث أن المال هو العامل الوحيد المحفز. وفقًا لتفسيرهم ، فإن الناس كائنات اقتصادية بحتة يعملون فقط للحصول على الأموال اللازمة لشراء الطعام والملبس والمسكن وما إلى ذلك.

تثبت نظريات التحفيز الحديثة ، المستندة إلى نتائج البحث النفسي ، أن الأسباب الحقيقية التي تحث الشخص على بذل كل قوته للعمل معقدة للغاية ومتنوعة. وفقًا لبعض العلماء ، يتحدد عمل الشخص حسب احتياجاته. أولئك الذين يلتزمون بموقف مختلف ينطلقون من حقيقة أن السلوك البشري هو أيضًا وظيفة لتصوره وتوقعاته.

عند التفكير في الدافع ، يجب أن يكون التركيز على العوامل التي تجبر الشخص على التصرف وتعزيز أفعاله. أهمها: الاحتياجات والمصالح والدوافع والحوافز.

لا يمكن ملاحظة الاحتياجات أو قياسها بشكل مباشر ، ولا يمكن الحكم عليها إلا من خلال سلوك الناس. تخصيص الاحتياجات الأولية والثانوية. العناصر الأولية ذات طبيعة فسيولوجية: لا يمكن للإنسان الاستغناء عن الطعام والماء والملبس والمأوى والراحة وما شابه. يتم تطوير الثانوية في سياق التعلم واكتساب الخبرة الحياتية ، أي أن هناك احتياجات نفسية للعاطفة والاحترام والنجاح.

يمكن إشباع الاحتياجات بالمكافأة بإعطاء الشخص ما يعتبره ذا قيمة لنفسه. ولكن في مفهوم "القيمة" يضع الأشخاص المختلفون معنى مختلفًا ، وبالتالي تختلف أيضًا تقييماتهم للأجور. على سبيل المثال ، قد يعتبر الشخص الثري أن بضع ساعات من الراحة مع عائلته أكثر أهمية لنفسه من الأموال التي سيحصل عليها مقابل ذلك. العمل الإضافيلصالح المنظمة. بالنسبة لشخص يعمل في مؤسسة علمية ، قد يكون احترام الزملاء والوظيفة الشيقة أكثر قيمة من الفوائد المادية التي سيحصل عليها من خلال أداء واجبات البائع في سوبر ماركت مرموق ، على سبيل المثال.

"داخلي"يتلقى الشخص مكافأة من العمل ، ويشعر بأهمية عمله ، ويشعر بشعور فريق معين ، والرضا من التواصل مع العلاقات الودية مع الزملاء.

"خارجي"الأجر هو الراتب والترقية ورموز حالة الخدمة والمكانة.

يمكن تمثيل العملية التحفيزية في شكل المراحل التالية واحدة تلو الأخرى: وعي الموظف باحتياجاته كنظام للأفضليات ، والاختيار أفضل طريقةتلقي نوع معين من الأجر ، واتخاذ قرار بشأن تنفيذه ؛ تصرف؛ تلقي الأجر إشباع الحاجة. سيكون جوهر الإدارة القائمة على التحفيز هو التأثير بطريقة معينة على مصالح المشاركين. عملية العمللتحقيق أفضل نتائج الأداء.

لإدارة العمل على أساس الدافع ، هناك متطلبات مسبقة مطلوبة مثل تحديد ميول واهتمامات الموظف ، مع مراعاة قدراته الشخصية والمهنية ، وتحديد الفرص والبدائل التحفيزية في الفريق ولأجل شخص معين... من الضروري الاستفادة الكاملة من الأهداف الشخصية للمشاركين في عملية العمل وأهداف المنظمة.

لا توجد أهداف محددة من الخارج تسبب اهتمام الشخص بتكثيف جهوده حتى تتحول إلى هدفه "الداخلي" ثم إلى خطة عمله "الداخلية". لذلك ، لتحقيق النجاح النهائي ، فإن تطابق أهداف الموظف والمؤسسة له أهمية كبيرة.

لحل هذه المشكلة ، من الضروري إنشاء آلية تحفيز لزيادة كفاءة العمل. وهذا يعني مجموعة من الأساليب والتقنيات للتأثير على العمال من نظام إدارة المؤسسة ، مما يدفعهم للتصرف بطريقة معينة في عملية العمل من أجل تحقيق أهداف المنظمة ، بناءً على الحاجة إلى تلبية الاحتياجات الشخصية.

طرق تحسين تحفيز العمالة

ضع في اعتبارك طرقًا لتحسين دافع العمل. إنهم متحدون في خمسة اتجاهات مستقلة نسبيًا:

1. الحوافز المادية.

2. تحسين جودة القوى العاملة.

3. تحسين تنظيم العمل.

4. إشراك الموظفين في عملية الإدارة.

5. الحوافز غير النقدية.

الاتجاه الأول يعكس دور الآلية التحفيزية للأجور في نظام زيادة إنتاجية العمل. ويشمل ، كعناصر ، تحسين نظام الأجور ، وتمكين الموظفين من المشاركة في ممتلكات وأرباح المؤسسة.

بالطبع ، تلعب الآلية التحفيزية للأجور دورًا كبيرًا ، لكن الزيادة المستمرة في مستوى الأجر لا تساهم في الحفاظ على نشاط العمل عند المستوى المناسب أو زيادة إنتاجية العمل. يمكن أن يكون تطبيق هذه الطريقة مفيدًا لتحقيق زيادات قصيرة الأجل في إنتاجية العمل. في النهاية ، هناك تداخل أو إدمان معين لهذا النوع من التأثير. التأثير أحادي الجانب على العمال فقط الطرق النقديةلا يمكن أن يؤدي إلى ارتفاع دائم في إنتاجية العمل.

على الرغم من أن العمل في بلدنا ، على عكس البلدان المتقدمة للغاية ، يُنظر إليه اليوم بشكل أساسي فقط كوسيلة لكسب المال ، إلا أنه يمكن افتراض أن الحاجة إلى المال ستنمو إلى حد معين ، اعتمادًا على مستوى المعيشة ، بعد أي نقود ستصبح حالة طبيعية حالة نفسيةالحفاظ على كرامة الإنسان. في هذه الحالة ، يمكن لمجموعات أخرى من الاحتياجات المتعلقة بالحاجة إلى الإبداع وتحقيق النجاح وغيرها أن تكون مهيمنة. من المهم جدًا أن يكون القائد قادرًا على التعرف على احتياجات الموظفين. يجب تلبية الحاجة إلى مستوى أدنى قبل أن تصبح الحاجة إلى المستوى التالي عاملاً أكثر أهمية في تحديد السلوك البشري.

تتغير الاحتياجات باستمرار ، لذلك لا يمكن للمرء أن يتوقع أن الدافع الذي نجح مرة واحدة سيكون فعالاً في المستقبل. مع تطور الشخصية تتوسع الفرص والاحتياجات للتعبير عن الذات. وبالتالي ، فإن عملية التحفيز من خلال تلبية الاحتياجات لا حصر لها.

يحتوي الاتجاه التالي لتحسين الحافز - تحسين تنظيم العمل - على تحديد الأهداف ، وتوسيع وظائف العمل ، وإثراء العمالة ، وتناوب الإنتاج ، واستخدام جداول زمنية مرنة ، وتحسين ظروف العمل.

يفترض تحديد الهدف أن الهدف المحدد بشكل صحيح من خلال تشكيل التوجه نحو تحقيقه يخدم كأداة تحفيز للموظف.

ينطوي توسيع وظائف العمل على إدخال التنوع في عمل الموظفين ، أي زيادة في عدد العمليات التي يقوم بها موظف واحد. نتيجة لذلك ، يتم إطالة دورة العمل لكل عامل ، وتزداد كثافة العمالة. يُنصح باستخدام هذه الطريقة في حالة قلة استخدام العمال ورغبتهم في توسيع نطاق أنشطتهم ، وإلا فقد يؤدي ذلك إلى مقاومة حادة من العمال.

ينطوي إثراء العمل على تزويد الشخص بمثل هذا العمل الذي من شأنه أن يعطي فرصة للنمو والإبداع والمسؤولية وتحقيق الذات وإدراج بعض وظائف التخطيط ومراقبة الجودة للمنتجات الرئيسية وأحيانًا ذات الصلة في مسؤولياته. يُنصح بتطبيق هذه الطريقة في مجال عمل العمال الهندسيين والفنيين.

بالنسبة لمهن العمل الجماعي ، من الأفضل استخدام تناوب الإنتاج ، والذي يتضمن تناوب أنواع العمل وعمليات الإنتاج ، عندما يتبادل العمال الوظائف بشكل دوري خلال هذه الفترة ، وهو أمر نموذجي بشكل أساسي لشكل لواء التنظيم العمالي.

تحسين ظروف العمل هو المشكلة الأكثر حدة في الوقت الحاضر. في مرحلة الانتقال إلى السوق ، تزداد أهمية ظروف العمل كأحد أهم الاحتياجات البشرية. المستوى الجديد للنضج الاجتماعي للفرد ينكر الظروف غير المواتية لبيئة العمل. يمكن أن تكون ظروف العمل ، التي تعمل ليس فقط كحاجة ، ولكن أيضًا كحافز للعمل بعائد معين ، عاملاً ونتيجة لإنتاجية عمل معينة وكفاءتها.

يجب التمييز بين جانب آخر من هذه المشكلة - ثقافة العمل المتدنية للعمال أنفسهم. العمل لفترة طويلة في ظروف صحية وصحية غير مرضية ، لا يعرف الشخص كيف ، ولا يريد تنظيمه بشكل صحيح. مكان العمل... في الآونة الأخيرة ، تم تقديم الأساليب اليابانية لإدارة الإنتاجية كتجربة في مؤسساتنا المتقدمة ، أحدها تحسين ثقافة الإنتاج. الامتثال لمبادئ العمل الخمسة هو أحد عناصر أخلاق العمل.

1) التخلص من العناصر غير الضرورية في مكان العمل

2) ضع وتخزين العناصر التي تحتاجها بشكل صحيح

3) الحفاظ على مكان عمل نظيف ومرتب في جميع الأوقات

4) الاستعداد الدائم لمكان العمل لإنجاز العمل

5) تعلم الانضباط ومراعاة المبادئ المذكورة.

يتم تقييم حالة مكان العمل على أساس يومي عند التحقق من درجة النقطة للامتثال للقواعد المحددة. يهتم العمال بشكل مباشر بالحفاظ على مكانهم في حالة جيدة بشكل مستمر ، لأنه في هذه الحالة يزداد جزء التعريفة من أرباحه بنسبة 10٪. إن استخدام مثل هذا النظام يسمح برفع مستوى ثقافة الإنتاج ويساهم في نمو إنتاجية العمل.

تجربة الدول الأجنبية.

نظرية تحفيز العمل في الغرب.

في ممارسة الشركات الأمريكية "فورد" و "جنرال موتورز" وغيرها ، يتم استخدام طرق مختلفة لتحفيز وإضفاء الطابع الإنساني على العمل. يرتبط العديد منهم بالحوافز المادية. غالبًا ما يتم استخدام ما يسمى بالأنظمة التحليلية للأجور ، ومن سماتها التقييم التفاضلي في نقاط درجة تعقيد العمل المنجز ، مع مراعاة مؤهلات فناني الأداء ، والجهود البدنية ، وظروف العمل ، وغيرها. في الوقت نفسه ، يصل الجزء المتغير من الأجور ، الذي يعمل كمكافأة لتحسين جودة المنتج ، وزيادة إنتاجية العمل ، وتوفير المواد الخام ، إلى ثلث الراتب. يستخدم أشكال مختلفةمشاركة العاملين في توزيع الارباح. عن الحلول مهام الإنتاجيتم تشكيل دوائر الجودة واللجان المشتركة للعمال والإدارة ، واتخاذ القرارات بشأن الحوافز المادية للعمال ، اعتمادًا على المساهمة ، بما في ذلك في زيادة إنتاجية العمل.

تمارس الحوافز المادية بأشكال مختلفة. أصبح الترويج في شكل هدايا منتشرًا في الشركات البريطانية. وهكذا يكافئون في شركة "بريتيش تيليكوم" بهدايا قيّمة وقسائم سفر. تتم إجراءات الترسية وفقًا للنجاح الذي تحقق: في أماكن العمل وفي المناسبات العامة والاحتفالات. هذا يجعل من الممكن تعميم الإنجازات في مجال تحسين كفاءة عملها ، وخصائصها ، والتي لم يلاحظها أحد من قبل.

يمكن اختزال أنظمة تحفيز العمال التي تستخدمها الشركات الصناعية من خلال ترقيتهم في الخدمة إلى نظام تناوب ، مع مراعاة الصفات الشخصية وخبرة العمل. يتم استخدام الأول في كثير من الأحيان في الشركات الأمريكية ، والثاني نموذجي بالنسبة لليابان.

أحد أشكال التحفيز التي وجدت تطبيقًا واسعًا في ممارسة الشركات الأجنبية والمحلية هو إدخال جداول عمل مرنة. الخامس المؤسسات الحكوميةفي مقاطعة أوكسفوردشاير (المملكة المتحدة) في أوائل التسعينيات ، تم تقديم شكل جديد من تنظيم العمل بشكل تجريبي ، مما يمنح الموظفين درجة كبيرة من الحرية - فرصة للعمل في مكان العمل وفي المنزل ، اعتمادًا على الواجبات المحددة لـ الموظف والاتفاق بينه وبين مديره ... في بعض الحالات ، يتم التفاوض على عدد الساعات التي قضاها في المؤسسة مقدمًا. يمكن تخصيص ساعات محددة لجمع جميع موظفي الوحدة من أجل تبادل المعلومات ، والتعريف بالمهام الجديدة. يوصى بهذا النظام أيضًا للمديرين. لذلك ، يفترض عقد رئيس المحاسبة بإحدى المؤسسات التوزيع التالي لوقت العمل: 75٪ (30 ساعة في الأسبوع) - في المؤسسة ، 25٪ (10 ساعات في الأسبوع) - في المنزل. يعمل رئيس المحاسبة في المنزل بشكل أساسي على جهاز كمبيوتر ، ويتحقق من البيانات الرقمية للمستندات المالية ، ويشارك في المؤسسة في الاجتماعات ويقوم بأعمال أخرى تتطلب الاتصال بالموظفين.

يسمى العمل الذي يتم في المنزل فقط على الكمبيوتر العمل عن بعد... عيبه الرئيسي هو العزلة ، ومع ذلك ، بالنسبة لبعض فئات العمال ، الذين يتحملون أيضًا مسؤوليات عائلية ، فإن هذا الشكل من تنظيم العمل هو الأفضل.

حققت التجربة التوقعات وتم اختيارها من قبل شركات أخرى. تتوقع شركة British Telecom أنه بحلول عام 2000 ، سيوظف العمل عن بعد حوالي 15 ٪ من القوة العاملة. إذا كانت هذه التوقعات مبررة ، فسيتم الحصول على تأثير هائل: سينخفض ​​عدد السيارات على الطرق بمقدار 1.6 مليون وحدة ، وسيتم حرق البنزين بمقدار 7.5 مليار لتر أقل ، وستوفر الشركات 20 ألف جنيه إسترليني (حوالي 33 ألف دولار). ) سنويًا على كل موظف ، وسيوفر الموظفون أنفسهم ما متوسطه 750 جنيهًا إسترلينيًا سنويًا على البنزين وتكاليف السفر.

واحدة من أكثر طرق التحفيز فعالية هي إنشاء مجموعات تتمتع بالحكم الذاتي. على سبيل المثال ، يمكننا الرجوع إلى تجربة الشركة الأمريكية DigitalEquipment ، حيث يتم تشكيل هذه المجموعات في قسم المحاسبة العامة وإعداد التقارير ، والذي يعد جزءًا من أحد مراكز التحكم الخمسة. الأنشطة المالية... تتخذ المجموعات بشكل مستقل قرارًا بشأن تخطيط العمل ، وتعيين موظفين جدد ، وعقد الاجتماعات ، والتنسيق مع الإدارات الأخرى. يتناوب أعضاء المجموعة على حضور اجتماعات مديري الشركة.

في الغرب ، هناك العديد من النظريات المتعلقة بدوافع العمل. على سبيل المثال ، تركز نظرية D. McKieland على احتياجات أعلى مستوى: القوة ، والنجاح ، والمشاركة. يمكن أن يهيمن أحدهم أو الآخر على أشخاص مختلفين. يعبر الأشخاص ذوو التوجهات القوية عن أنفسهم كأفراد صريحين وحيويين ، حريصين على الدفاع عن وجهة نظرهم ، وليسوا خائفين من الصراع والمواجهة. في ظل ظروف معينة ، ينمو المدراء رفيعو المستوى منهم.

الأشخاص الذين لديهم حاجة سائدة للنجاح ، كقاعدة عامة ، لا يميلون إلى المخاطرة ، قادرون على تحمل المسؤولية عن أنفسهم. يجب أن توفر المنظمة لهؤلاء الأشخاص درجة أكبر من الاستقلالية والفرصة لتحقيق الأشياء بأنفسهم.

الدافع القائم على الحاجة إلى المشاركة أمر نموذجي للأشخاص المهتمين بتطوير العلاقات الشخصية وبناء الصداقات ومساعدة بعضهم البعض. يجب أن يشارك هؤلاء الموظفون في عمل يمكنهم من التواصل على نطاق واسع.

عالم القيادة الشهير د. ماك. غريغور ، الذي يسلط الضوء على مبدأين أساسيين للتأثير على السلوك البشري ، صاغ "النظرية X" و "النظرية Y".

النظرية X هي نوع من الحكم الاستبدادي يؤدي إلى تنظيم مباشر ورقابة مشددة. وفقًا لهذه النظرية ، لا يحب الناس العمل في البداية ، لذلك يجب إجبارهم على العمل والتحكم بهم وتوجيههم وتهديدهم بالعقاب لإجبارهم على العمل لتحقيق أهداف المنظمة. الشخص العادي يفضل أن يسترشد ويتجنب المسؤولية.

تستند نظرية Y على مبادئ الديمقراطيةتفويض السلطة ، وإثراء محتوى العمل ، وتحسين العلاقات ، والاعتراف بأن مجموعة معقدة من الاحتياجات والتوقعات النفسية تحدد دوافع الناس. يعتقد القائد الديمقراطي أن عمل الشخص ، والحالة الطبيعية ، والسيطرة "الخارجية" ليست هي الوسيلة الرئيسية وليست الوسيلة الوحيدة للتأثير ، يمكن للموظف ممارسة ضبط النفس ، والسعي من أجل المسؤولية ، ويميل إلى التعليم الذاتي والإبداع.

استنتاج

يهدف هذا العمل إلى توضيح مدى صعوبة وفي نفس الوقت من السهل جعل الشركة مزدهرة.

يكمن نجاح أي نشاط جماعي في علاقة التعاون والثقة والمساعدة المتبادلة والمهنية. في الوقت نفسه ، من المهم بنفس القدر تحديد الصفات النفسية الفردية للشخص ، وحالته الحقيقية وقدراته ، ودرجة الصراع والتواصل الاجتماعي. بالطبع ، تتطلب الدراسات الجادة للنفسية البشرية تحليلًا معقدًا ومتعدد الأوجه ، واستخدام مجموعة متنوعة من التقنيات المحددة.

يعتبر الفريق نفسه حافزًا قويًا محتملًا للنشاط العمالي ، فهو يجلب الرضا لأعضائه ، ويضع أهدافًا عالية ، ويخلق جوًا إبداعيًا. ليس من قبيل الصدفة أن يقولوا أن الشخص يكون سعيدًا عندما يكون معه مزاج جيديذهب إلى العمل ويعود إلى المنزل بنفس الشيء. الحل المشترك لمصالح الإنتاج يقلل من المواقف العصيبة ، ويزيد من الإمكانات الابتكارية للموظفين.

تعتمد فعالية وراحة الاتصالات التجارية في المجموعة إلى حد كبير على قائدها ، وبشكل أكثر دقة ، على أسلوب القيادة الذي يمارسه.

الأسلوب بشكل عام هو مظهر وتعبير عن شخصية القائد. يتم "اختيارها" كخزانة ملابس شخصية: بحيث تكون ، أولاً ، مريحة ، وثانياً ، حسب الحالة. لكن ما هو مريح ومألوف للرئيس ليس بالضرورة كذلك بالنسبة للمرؤوسين.

من أجل أن تزدهر المنظمة وتتطور بنجاح ، يجب على القائد أن يأخذ في الاعتبار الكثير من المعايير ، وهي لا تتعلق فقط بالأوضاع الاقتصادية والقانونية. يجب أن يفهم رئيس المنظمة بالضبط من يقود ، ومن يحتاج إلى مزيد من الاهتمام ، ومع من وكيف يجب أن يتحدث.

قائمة المصطلحات المستخدمة

1. مجموعات اجتماعية
2. تماسك الفريق
3. المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق
4. الصراعات
5. تحفيز

قائمة الأدب المستخدم

1. أندريفا ج. علم النفس الاجتماعي. - م ، 1996

2. Vesnin V.R. أساسيات الإدارة. - م ، 1996

1. إذا كنت قائدًا ... عناصر علم النفس الإداري في عملك اليومي
2. دار ديلو للنشر ، موسكو 1993

5. لادانوف آي د. علم نفس الإدارة هياكل السوق... - م ، 1997

6. أساسيات علم النفس: درس. - م ، 1986

7. Samygin S.I. ، Stolyarenko L.D. علم نفس الإدارة: كتاب مدرسي. - روستوف غير متوفر ، 1997

1. علم النفس وأخلاقيات الاتصال التجاري: كتاب مدرسي للجامعات / V.Yu. دوروشينكو ، إل آي زوتوفا ، ف.ن. Lavrienko وآخرون: محرر. أ. لافرينكو. - الطبعة الثانية ، القس. مخدر. - م: الثقافة والرياضة ، UNITI ، 1997. - 279 ص.
2. شوفانوف ف. علم النفس الاجتماعي للإدارة. - م ، 1997

ميسكون إم إتش ، ألبرت إم ، أساسيات الإدارة. م ، "Delo" ، 1992. S. 440

http://www.i-u.ru/biblio/arhiv/books/novikova_soc/soc_nov33.asp

كوزيريف ف. ابدأ بثقافة الإدارة. يكاترينبورغ ، "Biblioservice". 1992 ص 48

Mescon MH ، Albert M. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة. م ، 1992 ص 517

Mescon MH ، Albert M. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة. ص 520

Mescon MH ، Albert M. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة. ص 522

إيف ليبسيتس أسرار القائد الماهر. م الاقتصاد. 1991 ص 111

باناسوك أ. الاتصالات الإدارية. م 45