التخطيط المالي الاستراتيجي في المؤسسة. الكتاب المدرسي: تمويل المنظمات (الشركات). § إمكانية احتكار تحديد سعر بيع المنتجات

التخطيط المالي الاستراتيجي

دورة محاضرة

آلية متكاملة لإدارة المشاريع.

مفهوم إدارة المؤسسة على أساس تخطيط استراتيجيظهرت في أواخر الستينيات. فيما يتعلق بنمو ظواهر الأزمات والمنافسة الدولية المتزايدة ، في الوقت الذي يكون فيه العامل الحاسم لنجاح تطوير المنظمة هو تعزيز عدم اليقين ، فإن التخطيط طويل الأجل القائم على الاستقراء لا يعمل. لذلك ، تم إيلاء كل الاهتمام لأساليب التحليل الرسمية. تحليل القدرات الداخلية للمنظمة. تم بناء القوى التنافسية الخارجية والبحث عن الفرص الخارجية ، مع مراعاة خصوصيات المنظمة ، باستخدام أدوات مثل سيناريوهات البناء ومنحنى الخبرة ومفهوم المحفظة وما إلى ذلك.

في بلدنا ، حصل الاتجاه الاستراتيجي على بعض التطور في السبعينيات. في ذلك الوقت ، بالطبع ، لم يكن الأمر يتعلق بالمزايا التنافسية للمؤسسة ، وتم تقليص تطوير الإستراتيجية إلى استراتيجيات وظيفية. آلية الإدارة الاستراتيجيةتهدف أكثر إلى البيئة الخارجية للمؤسسة ، وحاول التكيف مع مشاكلها تحسين داخلي... من الأمثلة على استخدام أدوات الإدارة الإستراتيجية في بلدنا النهج الموجه للبرامج وطرق تخطيط الشبكة. يعتمد تخطيط أهداف البرنامج على "شجرة الأهداف": يتم تحديد الهدف من تطوير النظام ، ويتم تطوير الخيارات المختلفة لتحقيقه ، ويتم اختيار الأكثر فاعلية ويتم تشكيل البرامج المستهدفة على أساسها. تم استخدام طرق مشابهة لتخطيط البرنامج المستهدف حتى أثناء تطوير خطة GOELRO.

لكلمات "عامل استراتيجي" ، "قرار استراتيجي" ، "مهم استراتيجيًا" ، في سياق إدارة المؤسسة ، المعاني "الأساسية للحصول على نتيجة" ، "نقطة تحول ، قرار مصيري" وما إلى ذلك. بالنسبة للقرارات الإستراتيجية ، على عكس القرارات التكتيكية ، أولاً وقبل كل شيء ، فإن الحاجة إلى الاختيار من بين عدد من الخيارات المتنافية (البديلة) للإجراءات هي سمة مميزة ؛ تغييرات واسعة النطاق في الانتقال من بديل إلى آخر ؛ الحاجة إلى المقارنة والتقييم الشامل للجوانب والعوامل والمعايير المختلفة ، والحاجة إلى اتخاذ خيار أساسي ، وما إلى ذلك. علاوة على ذلك ، إذا تم اتخاذ الخيار الاستراتيجي الرئيسي ، فلا يزال يتعين تجسيد برنامج العمل وتفصيله والتحكم في تنفيذه بحيث لتحقيق النتيجة المرجوة. هذه أيضًا مهام ضرورية ، لكنها ليست واسعة النطاق ولا تتطلب قرارات أساسية. تسمى هذه المهام تكتيكية وحديثة ، ومن السهل نسبيًا حلها في الممارسة اليومية.

في تنفيذ الإدارة الإستراتيجية ، غالبًا ما يكون التركيز الرئيسي على التخطيط الاستراتيجي. ومع ذلك ، فإن الخطة الإستراتيجية في حد ذاتها لا تضمن بعد تنفيذها الناجح بالضرورة. في الواقع، إن أهم عنصر في الإدارة الإستراتيجية هو تنفيذ مثل هذه الخطة الإستراتيجية... لن تكون المنظمة ، من حيث المبدأ ، قادرة على تنفيذ الإدارة الإستراتيجية إذا كان لديها نظام فرعي جيد للتخطيط الاستراتيجي ، ولكن لا توجد شروط مسبقة أو فرص لتنفيذ هذه الاستراتيجية. هكذا، لا تعتمد فعالية الشركة على تطوير استراتيجية بقدر ما تعتمد على ضمان تنفيذها.

أظهرت سنوات من الخبرة في تنظيم الإدارة الإستراتيجية في الشركات الغربية أن شرطًا لا غنى عنه لتحويلها إلى أداة فعالة لحوكمة الشركات هو وجودها. التكامل مع النظم الفرعية للإدارة الرئيسية- الميزنة ، التخطيط التشغيلي ، دعم المعلومات ، المكافآت الإدارية. في الواقع ، يتعلق الأمر بتحويل الإدارة الإستراتيجية إلى أداة محورية للرقابة الداخلية ، والتي تم تكييف أنظمة التحكم الأخرى وتكييفها ، والمصممة بطريقة تسهل تنفيذ الاستراتيجية. تفسر أولوية الإدارة الإستراتيجية بحقيقة أنها الآلية الوحيدة من بين جميع آليات الرقابة ، والتي تركز بشكل أساسي على الشروط الموضوعية الخارجية للإدارة. لا يتم تعديل الإدارة الإستراتيجية وفقًا للنتيجة المرجوة ، ولكنها في حد ذاتها أداة لتحديد الأهداف.

هكذا، تحتل الأهداف والمعايير الخاصة بتحقيقها المكانة المركزية في الخطة الإستراتيجية للمؤسسة... هذا هو العنصر الأكثر أهمية في الإدارة الإستراتيجية ، حيث يوفر القدرة على الإدارة بالنتائج ، وتحفيز الموظفين ، ومقارنة خيارات الحلول وتقييمها ، وتركيز القوى في نهاية المطاف على مجالات النشاط ذات الأولوية التي تضمن النجاح ؛ مراقبة سير العمل بناءً على النتائج.

وبالتالي ، بالإضافة إلى النظم الفرعية للتخطيط الاستراتيجي والميزنة ، يجب أن تشمل آلية إدارة المؤسسة المتكاملة وحدة تطوير الخطة التشغيليةتحديد مجموعة من الأنشطة لتحقيق الأهداف الاستراتيجية.

في عملية تنفيذ الخطط التشغيلية نتيجة لتأثير العوامل بيئة خارجيةوالسلوك غير الدقيق وغير الصحيح في بعض الأحيان لفناني الأداء (العوامل البيئة الداخلية) حدوث الانحرافات عن المخطط لها حتما. تؤدي هذه الانحرافات إلى الحاجة إلى التحكم في الوضع الحالي للشركة وتنفيذ مثل هذه الإدارة التي سيتم فيها تنفيذ الخطط التكتيكية والاستراتيجية. يتم تنفيذ دعم المعلومات لهذه العمليات باستخدام نظم تقارير الإدارة، وهي قناة تغذية راجعة.

بشكل عام ، تشكل آلية الإدارة المعقدة المدروسة بمشاركة التخطيط الاستراتيجي والتخطيط التشغيلي والميزنة وإعداد التقارير الإدارية والنظم الفرعية للتنبؤ حلقة تحكم مغلقة ويمكن تمثيلها في شكل رسم بياني موضح في الشكل 1.

الشكل 1 - آلية شاملة لإدارة المؤسسة

في هذا النظام ، تحدث صياغة الأهداف وتطوير الخطة الإستراتيجية (الكتلة 2) نتيجة لبعض الحوافز (الكتلة 1) ، الرغبة في تغيير الوضع في الاتجاه الصحيح بناءً على الخبرة الإدارية الحالية (المتراكمة) . لصياغة الأهداف ووضع خطة إستراتيجية ، يتم جمع البيانات حول البيئة الداخلية والخارجية للشركة ، ويتم تنفيذ توقعات لسلوك البيئة وعملياتها (الخانة 3). تم تصميم النظام الفرعي للإدارة الإستراتيجية ، كما هو موضح أعلاه ، لتوفير طبيعة مستهدفة في أنشطة المؤسسة. يمكن أن يستغرق التخطيط الاستراتيجي قدرًا كبيرًا من الوقت وبالتالي يمكن تنفيذه بعناية أكبر ومع مراعاة العديد من البدائل.

بعد ذلك ، يتم البحث عن استراتيجيات وأساليب عمل بديلة (أنشطة ومبادرات محددة ، معاييرها المالية) ، لتحقيق الأهداف المحددة (الخانة 4) ؛ تم توضيح وتثبيت معايير اختيار الاستراتيجيات البديلة (الخانة 5). في عملية البحث عن بدائل ، يتم تطوير كل من الخطط التشغيلية والميزانيات في وقت واحد - وهذا يجعل من الممكن لاحقًا تقييم الخيارات عبر مجموعة كاملة من المعايير ، المالية وغير المالية.

تعمل خطط وميزانيات التشغيل في هذا النظام كنوع من "الجسر" بين الإستراتيجية والتكتيكات ، وهي الآلية الأساسية لترجمة الأهداف الإستراتيجية إلى إجراءات حالية. يركزون على نفس الأهداف وعوامل النجاح الرئيسية التي تم تحديدها في الخطة الإستراتيجية للمؤسسة. وبالتالي ، فإن عملية تحديد الهدف هي الآلية الأساسية لربط الإستراتيجية بالخطط التشغيلية والميزانيات ، لأنه بدون فهم واضح للعلاقات السببية بين التكتيكات والأهداف ، من الصعب القول بأن إجراءات اليوم ستوفر النتائج المرجوة للشركة في المستقبل.

القرار (الخانة 6) هو دائمًا خيار. في هذه الحالة ، يعد هذا اختيارًا من بين مجموعة متنوعة من الاستراتيجيات البديلة الممكنة وفقًا للمعيار المعتمد ، أو ما هو نفسه ، اختيار خطة مثالية من مجموعة متنوعة من الخطط البديلة (التشغيلية والمالية) التي تهدف إلى تحقيق ذلك. هدف.

المرحلة الثالثة من الإدارة - تنفيذ الخطط التشغيلية (الخانة 7) ، تعني تنفيذ الأنشطة والحصول على النتائج المرجوة. في هذه الحالة ، فإن الظروف غير المؤكدة (السخط) تنتهك السلوك المقبول (الخطط المعتمدة). وهذا يؤدي إلى صياغة عدد من مهام صنع القرار التي تهدف إلى ضمان تحقيق الأهداف المحددة مع ذلك.

لاحظ أن حل سلسلة من المهام في عملية تنفيذ الخطط الهادفة إلى تحقيق الأهداف هو جوهر ما يسمى الإدارة التشغيلية.

المرحلتان الرابعة والخامسة من دورة الإدارة: تقييم النتيجة وتقديم تقارير الإدارة إلى الإدارة (الخانة 8) وتوصيات للمستقبل (الخانة 9).

من الواضح أن قدرة الشركة على تحقيق أهدافها تعتمد على درجة التكامل المتبادل والاتساق لجميع عناصر آلية الإدارة المعقدة المدروسة. في هذا الصدد ، فإن الاحتياطيات الرئيسية لزيادة كفاءة نظام التخطيط الاستراتيجي تكمن في تكامله مع الميزانية المؤسسية والتخطيط التشغيلي ، التقارير الإداريةوالتنبؤ في آلية إدارة متكاملة ، وهي حلقة إدارة مغلقة.

الفجوات الاستراتيجية. نظام بطاقات الأداء المتوازن.

تواجه معظم الشركات (وليس الشركات الروسية فقط) صعوبات جدية في تنفيذ الاستراتيجيات التي طورتها. وفقًا لدراسة أجرتها كلية هارفارد للأعمال بين الشركات المدرجة في قائمة 1000 العالمية ، يمكن تمييز الأسباب الرئيسية التالية للفشل في تنفيذ الإستراتيجية:

1) التنفيذ غير الصحيح لأهداف الشركة الإستراتيجية.

97٪ من حالات فشل الخطط والأهداف الإستراتيجية - تنفيذها بشكل غير صحيح.

2) عدم معرفة الموظفين أو عدم ربطهم للأهداف الاستراتيجية للشركة بأنشطتهم.

93٪ من الموظفين لا تربط نتائج عملهم بها الأهداف الاستراتيجيةشركات؛

3) تخصيص الموارد في الخطط والميزانيات لا علاقة له بتنفيذ الأهداف الإستراتيجية للشركة.

ترتبط الميزانية الرئيسية لـ 73٪ من الشركات بتوفير العمليات اليومية ، وليس أهداف المؤسسة ؛

4) لا تغطي السيطرة على الأنشطة جميع المؤشرات المهمة لممارسة الأعمال التجارية.

15٪ فقط من مؤشرات الأداء المستخدمة من قبل الشركات تتعلق بالحاجة إلى تحقيق الأهداف الإستراتيجية.

5) يهدف تحفيز الموظفين إلى ضمان الأداء المالي الحالي.

24٪ فقط من المديرين لديهم الحافز في أنشطتهم لتحقيق الأهداف الاستراتيجية للشركة ؛

لاحظ ميزة أخرى لبطاقة الأداء المتوازن: معايير الأداء المدرجة فيها قابلة للقياس من الناحية الكمية. هذا يسمح باستخدام على نطاق واسع الأساليب الكمية... على وجه الخصوص ، يمكن اعتبار هذه المعايير بمثابة إحداثيات يمكن للمرء استخدامها لوصف الاستراتيجية نهج المسار: مجموعة قيم مؤشرات الخرائط الإستراتيجية التي تميز فعالية الشركة تحدد حالتها في أي وقت (نقطة في فضاء المؤشرات). يمكن وصف أي خيار لتطوير شركة بمجمل دولهافي أوقات مختلفة(على سبيل المثال ، على أساس شهري / ربع سنوي) ، أي مجموعة من النقاط في فضاء مؤشرات الخرائط الاستراتيجية (الشكل 4).

إذا تم اختيار مسار التطوير المرغوب في مرحلة تحديد الهدف ، فعند وضع الخطط التكتيكية (الخطط التشغيلية والميزانيات) ، مع مراعاة القيود ، يلعب دور تحديد الهدف: التحرك قدر الإمكان على طول مساره إلى نقطة نهايته. بمعنى آخر ، تم تصميم الخطط والميزانيات التشغيلية لضمان تحقيق القيم المحددة للمؤشرات ، وإذا لم يكن ذلك ممكنًا ، فقم بالاقتراب منها ، مع الحفاظ على نسب التنمية التي حددها المسار. في الحالة الأولى ، تم تحقيق الهدف ، وفي الحالة الأخيرة ، يجب تحليل الحل الذي تم الحصول عليه ، وربما تعديله ، لتوضيح تحديد الهدف (المسار).

الشكل 4 - وصف مسار الأهداف

وبحسب الرأي فإن التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي يختلف عن بعضهما البعض حسب نوع الأهداف المستخدمة:

في تخطيط استراتيجيأنتجت تحديد الأهدافالتنظيم (الهدف هو النتيجة المرجوة للنشاط ، ويمكن تحقيقه خلال فترة زمنية معينة) ؛

يتضمن التخطيط التكتيكي تشكيل المهام اللازمة لتحقيق الأهداف(المهمة هي النتيجة المرغوبة لنشاط ما ، ويمكن تحقيقها لفترة زمنية محددة وتتميز بمجموعة من البيانات الكمية أو معلمات هذه النتيجة). من الواضح ، يجب تحديد المهام لكل حد أدنى فترة التخطيط، والتي ستوفر التوجيه المستهدف لجميع أنواع الخطط التكتيكية.

وبالتالي ، يصبح الهدف مهمة إذا تم تحديد الإطار الزمني لتحقيقه (تم تعيينه ، تم اعتماده) وتحديد الخصائص الكمية للنتيجة المرجوة.

في الحالة العامة ، يظهر الهدف كفئة أكثر عمومية من المهمة ؛ لذلك ، يمكن افتراض أن الهدف قد تحقق نتيجة لحل عدد من المهام ، وبالتالي ، يمكن ترتيب المهام فيما يتعلق بالأهداف.

إن نهج المسار لوصف الاستراتيجية ، المطبق في بطاقة الأداء المتوازن ، يجعل من الممكن ربط أهداف وغايات المنظمة في فترات زمنية منفصلة ، والقضاء على التناقضات بين المستويات الاستراتيجية والتكتيكية للإدارة.

في نظرية الإدارة ، يتوافق تخصيص المستويات الاستراتيجية والتشغيلية مع مخطط التحسين من مرحلتين: على المستوى الاستراتيجي ، يتم تحديد مسار البرنامج الذي يضمن تحقيق الأهداف المحددة (بشرط عدم وجود اضطرابات خارجية) بأقل قدر من الموارد التكاليف ؛ والتحكم التشغيلي مصمم لضمان أعلى دقة ممكنة لتحقيق الهدف ، بالنظر إلى الموارد.

من أجل أن تشكل استراتيجية التطوير المطورة للشركة أساس الإدارة التشغيلية ، يجب توثيقها خطة العمل الاستراتيجية. يتضمن إجراء التخطيط الاستراتيجي للأعمال التطوير والتحديث الدوري (على سبيل المثال ، كل ثلاثة أشهر) لخطة العمل لتطوير الشركة ، والتي تعدل تنفيذ الاستراتيجية المختارة. في هذه الحالة ، تلعب خطة العمل دور الأداة الرئيسية التي تبرر تكاليف (استثمارات) مشاريع التطوير ، والتي تظهر نتائجها على المدى الطويل ، وتجعل من الممكن تقييم التغييرات في توقيت كل منها مشروع استثماريونتائجها من حيث تحقيق الأهداف المحددة مع تقليل التكاليف.

استراتيجية المؤسسةهي مجموعة من أهدافها الرئيسية والطرق الرئيسية لتحقيقها. لكن تحديد هدف لا يعني تطوير استراتيجية. يجب أن تستند الإستراتيجية إلى فرص التطوير الحقيقية للشركة. بمعنى آخر ، التخطيط الاستراتيجي هو أحد أنواع الأنشطة الإدارية التي تهدف إلى:

تحسين سياسة الاستثمار للمؤسسة ؛

تكييف المؤسسة مع البيئة الخارجية ؛

تنظيم تنسيق أقسام المؤسسة ؛

توقع تطور المشروع.

التخطيط الاستراتيجي هو ، أولاً وقبل كل شيء ، العلاقة مع اتجاه تطوير المؤسسة في فترة زمنية محددة. والتخطيط طويل المدى هو مجرد وسيلة لإطالة فترة التخطيط.

التخطيط الاستراتيجي ممكن في مؤسسة لديها فريق من المديرين المؤهلين تأهيلا عاليا والذين ، على أساس المسؤولية العالية ، قادرون على التعامل بشكل شامل مع مشاكل المؤسسة ومشاكل تفاعلها مع بيئة الاقتصاد الكلي ، وكذلك حلها .

يمكن تنفيذ التخطيط طويل الأجل في أي مؤسسة لديها خدمة اقتصادية.

وتجدر الإشارة إلى أن التخطيط الاستراتيجي يمكن أن يكون على المدى الطويل والمتوسط. الطريقة الثانية نموذجية بشكل خاص للشركات الروسية التي تطور استراتيجية لمدة 3-5 سنوات. الشركات الأجنبية لديها خطة تطوير استراتيجية لمدة 10-15 سنة.

يهدف التخطيط التكتيكي إلى تنظيم تخصيص الموارد لتحقيق الأهداف الاستراتيجية. يغطي التخطيط التكتيكي المديين المتوسط ​​والقصير. إذا شارك كبار المديرين في التخطيط الاستراتيجي ، فيمكن تنفيذ التخطيط التكتيكي من قبل المستويات المتوسطة والدنيا.

وبالتالي ، فإن التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي لهما الاختلافات الأساسية التالية:

موضوع بحث التخطيط الاستراتيجي هو السؤال: "ما الذي تريد الشركة تحقيقه؟" التخطيط التكتيكي يجيب على السؤال: "كيف نفعل ذلك؟" ؛

التخطيط الاستراتيجي هو أكثر ذاتية من التكتيكية ، لأن يعتمد في كثير من الحالات على نظام تقييم الخبراء. يعتمد التخطيط التكتيكي على معلومات محددة يمكن قياسها كمياً ونوعاً ؛

القرارات التكتيكية أقل عرضة للمخاطر من القرارات الإستراتيجية ، لأن القرارات التكتيكية تتعلق بشكل أساسي بالمشاكل الداخلية للمؤسسة التي تخضع للتنظيم ، والقرارات الإستراتيجية خارجية بشكل أساسي ، والتي لا يمكن للمؤسسة في بعض الأحيان التأثير عليها ؛

القرارات التكتيكية أسهل في التقييم من الناحية النقدية من القرارات الإستراتيجية.

لذلك ، فإن التخطيط الاستراتيجي هو نقطة البداية لنظام التخطيط بأكمله في المؤسسات ، ويوفر تطوير الأهداف الرئيسية والطرق الرئيسية لتحقيقها.

ينقسم التخطيط الاستراتيجي إلى 3 مراحل:

تحليل الوضع الأولي في المؤسسة ؛

تطوير مهمة وأهداف المؤسسة ؛

تطوير التدابير الاستراتيجية كنتيجة نهائية لتطوير الاستراتيجية.

يتم تقييم الأنشطة الإستراتيجية نقدًا. يمثل المبلغ المستلم المبلغ المطلوب للاستثمار الذي يجب استثماره في مؤسسة لتحقيق الأهداف الإستراتيجية.

تنقسم الأنشطة الاستراتيجية إلى مشاريع استثمارية. لكل مشروع استثماري ، من الضروري وضع خطة عمل توضح العائد على الاستثمار. في بعض الحالات ، قد لا يكون لدى المؤسسة عدة مشاريع ، ولكن مشروع واحد فقط ، وبالتالي خطة عمل واحدة. بعد وضع خطط العمل ، يتم ترتيب الأنشطة الاستراتيجية وفقًا لمدى فعاليتها. يتم تقديم تلك المشاريع التي تؤتي ثمارها بشكل أسرع و (أو) ذات معدلات ربحية وسيولة أعلى أولاً.

7.4. التخطيط المالي الاستراتيجي

التخطيط الاستراتيجي هو عملية اختيار الأهداف طويلة المدى للمنظمة و أفضل طريقةإنجازاتهم. يحدد التخطيط المالي الاستراتيجي أهم المؤشرات والنسب ومعدلات الاستنساخ الموسع ، وهذا هو الشكل الرئيسي لتحقيق أهداف المؤسسة.

إن الحاجة إلى التخطيط الاستراتيجي لأي كيان تجاري هي اختيار أهداف المنظمة التي يتم فيها تحقيق زيادة في قيمة المؤسسة ، وتعظيم الربح ، وتحسين هيكلها المالي. بمساعدة التخطيط المالي الاستراتيجي ، يمكنك تحقيق:

التوزيع والاستخدام الأمثل للإنتاج والمالية و موارد العمل;

مركز مهيمن في السوق ؛

التكيف مع بيئة السوق الخارجية من خلال تحليل نقاط القوة والضعف في المنظمة ، واستخدام مزاياها ، وتقييم المخاطر المحتملة.

في الظروف الحديثة والاستراتيجية التخطيط المالييغطي فترة من سنة إلى ثلاث سنوات. ومع ذلك ، فإن هذه الفترة الزمنية مشروطة ، لأنها تعتمد على الاستقرار الاقتصادي والقدرة على التنبؤ بالأحجام الموارد الماليةواتجاهات استخدامها.

يشمل التخطيط الاستراتيجي تطوير الاستراتيجية المالية للمؤسسة والتنبؤ الأنشطة المالية.

يعد تطوير الإستراتيجية المالية مجالًا خاصًا للتخطيط المالي ، كما هو جزء مناستراتيجية شاملة النمو الإقتصادي، يجب أن تكون متسقة مع الأهداف والتوجهات التي تصوغها الإستراتيجية الشاملة. في المقابل ، تؤثر الإستراتيجية المالية على الإستراتيجية العامة للمؤسسة. يستلزم التغيير في الوضع في السوق المالية تعديل الوضع المالي ، ثم استراتيجية التنمية العامة للكيان الاقتصادي.

بمعنى آخر ، في إطار التخطيط الاستراتيجي ، يتم تحديد إرشادات التنمية طويلة المدى وأهداف المؤسسة ، وهو مسار عمل طويل الأجل لتحقيق الهدف وتخصيص الموارد. في سياق التخطيط الاستراتيجي ، يتم إجراء بحث نشط عن خيارات بديلة ، ويتم اختيار أفضلها ويتم بناء استراتيجية تطوير المؤسسة على هذا الأساس.

تتضمن الإستراتيجية المالية تحديد الأهداف طويلة المدى للأنشطة المالية واختيار أكثرها طرق فعالةإنجازاتهم.

يجب أن تخضع أهداف الاستراتيجية المالية لاستراتيجية التنمية العامة وتهدف إلى تعظيم القيمة السوقية للمشروع.

عند وضع إستراتيجية مالية من المهم تحديد فترة تنفيذها والتي تعتمد على عدد من العوامل:

ديناميات عمليات الاقتصاد الكلي ؛

اتجاهات التنمية في السوق المالية المحلية (مع مراعاة الاعتماد على الأسواق المالية العالمية) ؛

الانتماء الصناعي للمؤسسة وخصوصيات أنشطتها الإنتاجية.

بناءً على الاستراتيجية المالية ، يتم تحديد السياسة المالية ، والتي تعمل كمبدأ توجيهي عام في اتخاذ جميع القرارات المالية للمؤسسة في مجالات نشاط محددة: الضرائب ، والاستهلاك ، والأرباح ، والانبعاثات ، إلخ. تحدد السياسة المالية المعتمدة كل شيء قرارات الإدارة... على سبيل المثال ، يجب أن تستند سياسة تمويل إنشاء منتج جديد من خلال استخدام رأس المال السهمي إلى إعادة استثمار جميع المنتجات المستلمة صافي الربحفقط من أجل هذا التطور.

القرارات التكتيكية محددة ومصممة لتنفيذ الخطط الإستراتيجية على المدى القصير. على سبيل المثال ، من أجل زيادة القوى العاملةيتم استخدام القروض قصيرة الأجل والقروض السلعية والأوراق التجارية قصيرة الأجل فقط.

يعتبر النظر في عوامل الخطر ذا أهمية كبيرة في تشكيل الإستراتيجية المالية.

أساس التخطيط الاستراتيجي هو التنبؤ ، والذي يجسد استراتيجية الشركة في السوق. يتكون التنبؤ من استكشاف الممكن الوضع الماليالشركات على المدى الطويل. على عكس التخطيط ، لا تتضمن مهام التنبؤ تنفيذ التنبؤات المطورة عمليًا ، حيث إنها مجرد تنبؤ بالتغييرات المحتملة. يتضمن التنبؤ تطوير مؤشرات ومعايير مالية بديلة ، يتيح لك استخدامها ، مع الاتجاهات المحددة (ولكن المتوقعة مسبقًا) في حالة السوق ، تحديد أحد الخيارات لتطوير الوضع المالي للمؤسسة.

قد يختلف نطاق مؤشرات التنبؤ بشكل كبير عن نطاق مؤشرات الخطة المستقبلية. في بعض النواحي ، قد تبدو التوقعات أقل تفصيلاً من حسابات الأهداف المخططة ، ولكن في حالات أخرى سيتم وضعها بمزيد من التفصيل.

يعتمد التنبؤ على التعميم وتحليل المعلومات المتاحة مع النمذجة اللاحقة. الخيارات الممكنةتطوير الأوضاع والمؤشرات المالية. يجب أن تكون أساليب وتقنيات التنبؤ ديناميكية بدرجة كافية للسماح بأخذ هذه التغييرات في الاعتبار في الوقت المناسب.

نقطة البداية للتنبؤ هي الاعتراف بحقيقة استقرار التغييرات في المؤشرات الرئيسية لنشاط كيان اقتصادي من فترة تقرير إلى أخرى. هذا الموقف صحيح تمامًا نظرًا لأن قاعدة المعلومات الخاصة بالتنبؤات يتم توفيرها من خلال التقارير المحاسبية والإحصائية للمؤسسة.

يشمل التخطيط المالي الاستراتيجي تطوير وثائق التنبؤ المالية الرئيسية:

بيان الأرباح والخسائر؛

حركة مال;

ورقة التوازن.

الغرض الرئيسي من تطوير هذه الوثائق هو تقييم المركز المالي للشركة في نهاية فترة التخطيط.

لإعداد المستندات المالية المتوقعة ، من المهم تحديد حجم المبيعات المستقبلية بشكل صحيح (حجم المنتجات المباعة). هذا ضروري للمنظمة عملية الإنتاج، التخصيص الفعال للأموال ، السيطرة على المخزونات. تعطي توقعات حجم المبيعات فكرة عن الحصة السوقية التي من المفترض أن تغزوها منتجاتها.

عادة ، يتم عمل توقعات المبيعات لمدة ثلاث سنوات. يتم تقسيم توقعات المبيعات السنوية حسب الربع والشهر. كلما كانت توقعات المبيعات أقصر ، يجب أن تكون المعلومات التي تحتوي عليها أكثر دقة وتحديدا. هذا يرجع إلى حقيقة أنه في السنة الأولى من الإنتاج ، يكون مشترو المنتجات معروفين بالفعل ، وتكون حسابات السنتين الثانية والثالثة في طبيعة التوقعات ، والتي تتم على أساس أبحاث التسويق.

يتم التعبير عن توقعات المبيعات في كل من الوحدات النقدية والمادية. على أي حال ، فهي تساعد في تحديد تأثير السعر والإنتاج والتضخم على التدفقات النقدية للمؤسسة (الجدول 7.1).

1. ارشادي. وهي تستند إلى حساب متوسط ​​المعلومات التي تم الحصول عليها من خلال إجراء مقابلات مع مختلف المشاركين في السوق: العمال التجاريون والمتخصصون في التسويق والمشترين. توفر هذه الطريقة معلومات دقيقة بشكل معقول حول

ومع ذلك ، فإن احتياجات المستهلك لا تأخذ في الاعتبار الاحتمال الكبير للتغيرات في ظروف السوق.

2. تحليل السلاسل الزمنية. تستخدم لتسجيل مؤقت

التقلبات في حجم مبيعات المنتجات (أعمال ، خدمات) ، تشمل طريقة الاستقراء ، تحليل الموسمية ، تحليل التقلبات الدورية. طريقة

الاستقراء هو توسيع النتائج من ملاحظات المبيعات خلال فترة زمنية محددة إلى المستقبل. على سبيل المثال ، سيكون تحليل الاتجاه في المبيعات من 2000 إلى 2005 هو الأساس لتحديد حجم المبيعات لفترة التنبؤ.

لعامل الموسمية تأثير كبير على حجم المبيعات ، على سبيل المثال ، يتم توزيع بيع معدات التدفئة المنزلية بشكل غير متساو على مدار العام ، ويزداد في فترة الخريف والشتاء.

تسمح لك طريقة التحليل الدوري بتحديد التغييرات في حجم المبيعات المرتبطة بوقت استهلاك المنتجات. على سبيل المثال ، تتوافق مبيعات الطوب والأسمنت بشكل وثيق مع خطط البناء. وبالتالي ، تُستخدم هذه الطريقة على نطاق واسع بشكل رئيسي في الصناعات ذات التقلبات الدورية الواضحة.

3. النماذج الاقتصادية القياسية. بمساعدة هذه النماذج ، يتم تحديد العلاقة بين حجم المبيعات والتغيرات في البيئة الخارجية للمؤسسة ، بما في ذلك متغيرات الاقتصاد الكلي (معدلات نمو الناتج المحلي الإجمالي ، والتغيرات في معدل الخصم للبنك المركزي للاتحاد الروسي ، ومعدلات التضخم الخ) وكذلك مؤشرات الصناعة (حالة الصناعة ، مستوى المنافسة فيها ، قدرة سوق الصناعة).

إن الجمع بين النتائج التي تم الحصول عليها من خلال دراسة هذه الأساليب يجعل من الممكن مراعاة عوامل البيئة الخارجية والداخلية في ديناميكياتها.

بيان الربح والخسارة المتوقع. بمساعدة هذا التقرير ، يتم تحديد مقدار الربح في الفترة القادمة.

يحتوي توقع بيان الدخل على العناصر التالية:

7. حصيلة بيع المنتجات (بعد خصم ضريبة القيمة المضافة والضرائب الانتقائية).

7. تكلفة مبيعات المنتج. 7. مصاريف البيع. 7. المصاريف الإدارية.

7. الربح (الخسارة) من البيع (المادة 1 ، المادة 2 ، المادة 3 ، المادة 4). 7. الفوائد المستحقة القبض. 7. الفوائد المستحقة الدفع.

7. الدخل من المشاركة في المنظمات الأخرى. 7. الإيرادات التشغيلية الأخرى. 10. مصاريف تشغيلية أخرى.

10. الربح (الخسارة) من الأنشطة المالية والاقتصادية (مادة 5 + مادة 6 مادة 7 + مادة 8 + مادة 9 مادة 10).

الدخل غير التشغيلي الآخر.

مصاريف غير تشغيلية أخرى.

ربح (خسارة) فترة التخطيط (المادة 11 + المادة 12 - المادة 13).

ضريبة الدخل.

7 ، التخطيط المالي في المنظمات التجارية

480. الأموال المشتتة.

481 الأرباح (الخسائر) المحتجزة لفترة التخطيط (المادة 14 - المادة 15 المادة 16).

عند إجراء التحليل التنبئي للربح في الممارسة العملية ، يتم استخدام طريقة "التكاليف - الحجم - الربح" على نطاق واسع ، مما يسمح بذلك

لتحديد أحجام الإنتاج والمبيعات من المنتجات من أجل ضمان التعادل ؛

ضبط حجم الربح المطلوب ؛

■ زيادة مرونة الخطط المالية من خلال مراعاة الخيارات المختلفة لتغيير الوضع ( عوامل السعر، ديناميات حجم المبيعات).

تسمى طريقة التكلفة والحجم والربح بتحليل التعادل. جوهر الطريقة هو العثور على النقطة التي يكون فيها الربح صفرًا ، أو نقطة التعادل. في الواقع ، بالنسبة إلى مؤسسة تعمل في السوق ، من الضروري أن تعرف ليس فقط أنها ستحقق ربحًا ، ولكن أيضًا متى ستحصل عليها.

في هذا اليوم ، يتم إجراء تحليل خاص للعلاقة بين حجم الإنتاج والتكاليف والدخل. يمكن تتبع عملية إيجاد نقطة التعادل في الشكل. 7.4.

حجم الإنتاج ، وحدة الإنتاج.

يمثل محور OQ في الرسم البياني حجم الإنتاج ، ويمثل المحور ON إيرادات المبيعات وتكاليف الإنتاج. توضح نقطة الكمال K اللحظة التي يساوي فيها الدخل التكاليف ، أي الخسائر والأرباح تساوي الصفر ، ويتم تحديدها من خلال تقاطع منحنيات TR و TS.

وبالتالي ، فإن نقطة الكمال تفصل حجم الإنتاج الذي يمكن الحصول على الخسائر فيه (مثلث OAK) من حجم الإنتاج المربح (مثلث KBC>.

يمكن تعريف نقطة التعادل على أنها نسبة التكاليف الثابتة (FQ إلى الفرق بين السعر (P) والمكون المتغير لتكلفة الوحدة (C):

تتيح لك هذه النسبة تحديد الحد الأقصى لمقدار تكاليف الإنتاج إذا كانت قيم الكميات المتبقية معروفة:

تتأثر نقطة التعادل بشكل كبير بالتغير في أسعار المنتجات ، وديناميكيات التكاليف الثابتة والمتغيرة. في هذه الحالة ، سيعمل النمط التالي. مع زيادة أسعار المنتجات المصنعة يكون الحد الأدنى لحجم الإنتاج (IF). المقابلة لنقطة التعادل (W) ، والنقصان ، ومع انخفاض الأسعار - الزيادات. مع زيادة التكاليف الثابتة ، يرتفع الحد الأدنى لحجم الإنتاج المقابل لنقطة التعادل. مع النمو اسعار متغيرةمن الممكن الحفاظ على إنتاج التعادل عن طريق زيادة الحد الأدنى لحجم الإنتاج.

يتم تضمين الرصيد المتوقع في الوثائق الرئيسية للتخطيط المالي الاستراتيجي. مفهوم "التوازن" يعني التوازن والمساواة في الأصول والخصوم ، أي حقيقة أن الأموال التي تستخدمها المؤسسة في قيمتها يجب أن تكون مساوية للمبالغ النقدية القادمة من مصادر مختلفة.

الميزانية العمومية هي جدول محوري يعكس مصادر رأس المال (الالتزام) ووسائل وضعه (الأصول). يعتبر رصيد الأصول والخصوم ضروريًا من أجل تقييم أنواع الأصول التي يتم توجيهها إلى الصناديق ومن خلالها أنواع المطلوبات التي من المفترض أن تمول إنشاء هذه الأصول من خلالها. في أصل الميزانية العمومية ، يمكن تمييز الجزء الأكثر نشاطًا من الأموال: الأصول المتداولة (الحساب المصرفي ، مكتب النقدية ، حسابات القبض) والمخزونات والأصول الثابتة. يعكس الالتزام الأموال الخاصة بالشركة والأموال المقترضة ، وهيكلها وتوقعات تغيراتها في الأموال لفترة الثلاث سنوات المخطط لها.

على عكس توقع بيان الدخل ، الذي يوضح ديناميكيات المعاملات المالية للمؤسسة ، فإن توقعات الميزانية العمومية تعكس صورة إحصائية ثابتة للتوازن المالي للمؤسسة.

يتوافق هيكل الميزانية العمومية المتوقعة مع الهيكل المقبول عمومًا للميزانية العمومية للمؤسسة ، حيث يتم استخدام الميزانية العمومية اعتبارًا من التاريخ الأخير على أنها أولية.

مع الزيادة المخططة في حجم المبيعات (حجم المبيعات) ، يجب زيادة أصول المؤسسة بشكل متناسب ، لأنه لزيادة الإنتاج والمبيعات ، هناك حاجة إلى أموال إضافية لشراء المعدات والمواد الخام والمواد وما إلى ذلك. تؤدي الزيادة في حجم مبيعات المنتجات ، كقاعدة عامة ، إلى زيادة في حسابات القبض ، نظرًا لأن الشركات توفر للعملاء تأجيلات أطول للمدفوعات ، وتوسع ممارسة بيع البضائع بشروط الشحن.

يجب أن يكون نمو أصول الشركة مصحوبًا بزيادة مقابلة في الخصوم ، نظرًا لأن الحسابات الدائنة (الالتزامات بالدفع مقابل توريد المواد الخام والطاقة والخدمات المختلفة) تنمو ، تزداد الحاجة إلى الأموال المقترضة والجذابة.

توقعات التدفق النقدي هي وثيقة مالية وردت في الممارسة الروسية في السنوات الاخيرةأكثر وأكثر انتشارا. يعكس حركة التدفقات النقدية على الأنشطة الجارية والاستثمارية والتمويلية. يمكن أن يؤدي التمايز بين مجالات النشاط عند تطوير التنبؤ إلى تحسين فعالية إدارة التدفق النقدي.

يساعد توقع التدفق النقدي المدير المالي في تقييم استخدام الكيان للنقد وتحديد مصادره. بالإضافة إلى دراسة المعلومات المحاسبية ، تسمح لك بيانات التنبؤ بتقدير التدفقات المستقبلية ، وبالتالي توقعات نمو المؤسسة واحتياجاتها المالية المستقبلية.

يتم تضمين تمويل الاستثمار في التوقعات بعد دراسة جدوى شاملة وتحليل للإنتاج والاستثمارات المالية. عند التخطيط للاستثمارات طويلة الأجل ومصادر تمويلها ، يتم النظر في التدفقات النقدية المستقبلية من وجهة نظر القيمة الزمنية للنقود على أساس طرق الخصم للحصول على نتائج قابلة للمقارنة.

بمساعدة توقعات التدفق النقدي ، من الممكن تقدير مقدار الأموال التي يجب استثمارها في الأنشطة الاقتصادية للمؤسسة ، وتزامن استلام الأموال وإنفاقها ، وبالتالي - للتحقق من السيولة المستقبلية للمؤسسة .

يتم وضع توقعات التدفق النقدي في شكل ميزانية عمومية ، ويتم تقديم شكلها الموسع في الجدول. 7.2

بعد وضع هذا التوقع ، يتم تحديد استراتيجية التمويل للمشروع. يكمن جوهرها في تحديد مصادر التمويل طويل الأجل ، وتشكيل هيكل وتكاليف رأس المال ، واختيار طرق بناء رأس المال طويل الأجل.

من أجل التمويل في الممارسة المحلية ، يتم جذب رأس المال ورأس المال الشريك. يعد الحصول على قروض بنكية في الوقت الحالي أمرًا بالغ الصعوبة نظرًا لعدد من الأسباب الاقتصادية.

7.5 التخطيط المالي الحالي

التخطيط المالي الحالي (الموازنة) هو جزء لا يتجزأ من الخطة المالية طويلة الأجل وهو أحد مواصفات مؤشراتها.

الموازنة (الموازنة) هي عملية إعداد واعتماد ميزانية المؤسسة والرقابة اللاحقة على تنفيذها.

نيني. لطالما أصبحت الميزانية هي القاعدة بالنسبة للشركات الأجنبية ، وفي السنوات الأخيرة أصبحت هي القاعدة في روسيا.

بمساعدة الميزنة ، يتم حل المهام الإدارية المهمة (الشكل 7.5):

تخطيط العمليات التي تضمن تحقيق أهداف المؤسسات ؛

تنسيق الأعمال المختلفة (كأنواع الأنشطة الاقتصادية) و الأقسام الفرعية الهيكليةني.

التتبع التشغيلي لانحرافات النتائج الفعلية للمؤسسة وتقسيماتها الهيكلية عن الأهداف المحددة ، وتحديد وتحليل أسباب هذه الانحرافات ، واتخاذ القرار في الوقت المناسب وعلى نحو منطقي بشأن تنفيذ التدابير التنظيمية ؛

رقابة فعالة على إنفاق الموارد المالية والمادية ، بما يضمن الانضباط المخطط له ؛

تقييم تنفيذ الخطة من قبل مراكز المسؤولية المالية ومديريها.

■ تشجيع مديري مراكز المسؤولية المالية على تحقيق أهداف أقسامهم.

تنسيق مصالح الموظفين الأفراد والمجموعات ككل للمؤسسة.

الميزانية تكنولوجيا الإدارةيتضمن ثلاثة مكونات (شكل 7.6):

تكنولوجيا الميزنة - أنواع وأشكال الميزانيات ؛ مؤشرات الهدف (نظام من المؤشرات المالية والاقتصادية يتم على أساسه بناء الميزانيات) ؛ إجراءات دمج الميزانيات في الميزانية الموحدة للمؤسسة ؛

تنظيم عملية وضع الميزانية ، التي تنص على تشكيل الهيكل المالي للمنظمة (يتم تحديد مراكز المسؤولية المالية - عناصر الميزانية) ؛ أنظمة الميزانية ؛ مراحل عملية الميزنة ؛ جدول سير العمل أنظمة الوثائق المعيارية الداخلية (لوائح ، تعليمات رسمية ، إلخ) ؛

الاستخدام تقنيات المعلومات، مما يسمح ليس فقط بتطوير سيناريوهات مختلفة للوضع المالي المستقبلي لمنظمة (أو عمل منفصل) ، ولكن أيضًا لجمع ومعالجة وتوحيد البيانات الفعلية المطلوبة لمراقبة الميزانية بسرعة. لا يمكن استخدام تقنيات المعلومات في مجال الميزنة إلا إذا كانت هناك محاسبة إدارية كاملة.

Bmjet هو مستند يُظهر أنه مثبت مركزيًا المؤشرات الكميةخطة تنظيمية لفترة معينة:

على استخدام الأصول المتداولة وغير المتداولة ؛

جذب مصادر التمويل ؛

الإيرادات والمصروفات؛

تدفق مالي؛

الاستثمارات (رأس المال والاستثمارات المالية). يتم تقديم الهيكل النموذجي للميزانية الموحدة للمنظمة

في التين. 7.7 تجمع الميزانية الموحدة بين عنصرين: الميزانيات التشغيلية والمالية.

تحتوي ميزانية التشغيل على ميزانيات:

صناعي،

التكاليف المباشرة للمواد ،

التكاليف المباشرة ل أجور,

■ تكاليف الإنتاج العامة ،

مخزون الإنتاج (السلع التامة الصنع ، العمل الجاري ، المواد) ،

مصاريف تجارية ،

■ مصاريف إدارية.

الدخل والمصروفات (خطة الربح والخسارة).

ميعاد ميزانية تشغيلية- ربط مؤشرات التخطيط الطبيعي بمؤشرات التكلفة ؛ تحديد أهم النسب والقيود والافتراضات التي يجب مراعاتها عند إعداد الموازنات الأساسية. يتم تحديد تكوين ميزانية التشغيل من قبل إدارة المؤسسة (لجنة الميزانية) بناءً على طبيعة الأهداف التي تواجه المنظمة ، وخصائص العمل ، ودرجة الاستعداد المنهجي والتنظيمي والفني للمؤسسة.

في عملية تطوير ميزانية التشغيل ، يتم تحديد أشكال وثائق الميزانية ، ويتم تطوير التحليلات ولوائح الميزانيات لكل بند على حدة ، ويتم وضع إجراءات لإعداد الميزانيات واعتمادها.

الميزانية المالية تشمل الميزانيات:

الاستثمار (استثمارات رأس المال) ،

ميزانية التدفق النقدي (نقدًا) ،

توقعات الميزانية العمومية (الميزانية العمومية).

كما يتضح من الشكل. 7.7 ، تحتوي الميزانية الموحدة على الميزانيات الرئيسية ، والتي يعد إعدادها إلزاميًا لكل منظمة. الميزانيات الأساسية هي ميزانيات مدمجة لها تخطيطات قياسية. وتشمل هذه الميزانية العمومية المتوقعة ، وميزانية الإيرادات والمصروفات ، وميزانية التدفق النقدي.

يمكن تصنيف الميزانية على أسس مختلفة.

من خلال رد الفعل على التغييرات:

ميزانية ضيقة (شكل تقليدي) ، حيث لا تتغير الأرقام على مدار العام ؛

ميزانية مرنة يمكن فيها تعديل وثائق التخطيط بشكل دوري على مدار العام لتعكس النتائج التشغيلية.

تُظهر الميزانية المرنة التكاليف والنتائج الخاصة بمؤشرات الحجم المختلفة للمقاطعة الفيدرالية المركزية. على سبيل المثال ، يمكن أن يكون هذا المؤشر هو حجم الإنتاج. عندما يتغير حجم الإنتاج ، تتغير التكاليف المتغيرة ، لكن التكاليف الثابتة تظل دون تغيير. لذلك ، في الميزانية المرنة ، يتم حساب المعدل (القياسي) للتكاليف المتغيرة لكل وحدة إنتاج (/>) ، ويتم تخصيص التكاليف الثابتة بشكل منفصل. يتم تخطيط التكاليف الإجمالية وفقًا للخوارزمية

حيث ¥ هي إجمالي التكاليف الحالية لقسم معين من المؤسسة ؛

أ - الحجم المخطط لبنود الميزانية الثابتة ؛ ب - المعيار المعمول به لتكاليف الموازنة المتغيرة لكل وحدة إنتاج ؛

X هو مؤشر يميز النشاط التجاري للمؤسسة (حجم إنتاج السلع ، والأعمال ، والخدمات ، وما إلى ذلك) في الوحدات الطبيعية.

إذا كانت وحدة الإنتاج لديها زيادة في الإنتاج مقارنة بالخطة ، فيجب تعديل ميزانيات التكاليف المباشرة. ومع ذلك ، عادة لا يتم تعديل ميزانية المصروفات الإدارية. الميزانية الأولى مرنة ، والميزانية الثانية جامدة.

حسب درجة الاستمرارية:

ميزانية منفصلة. يتم وضع هذه الميزانية مرة واحدة في السنة التقويمية وترتبط بها ؛

المتداول الميزانية. تتوافق هذه الميزانية مع فترة معينة ، على سبيل المثال ، سنة. يتم تغيير فترة المدة السنوية بمقدار شهر واحد (يناير - ديسمبر ، فبراير - يناير ، مارس - فبراير ، وما إلى ذلك) و "الشرائح" على طول المحور الزمني.

حسب الاتجاه المستهدف:

الميزانية الاستراتيجية. إنها خطة لتحقيق أهداف طويلة المدى. كقاعدة عامة ، هذه الميزانية هي ميزانية استثمارية ، الهدف النهائي منها هو زيادة القيمة السوقية للشركة. لا تدرك جميع الشركات الروسية أهمية مثل هذه الميزانية ، لذا فهي في معظم الحالات تضع ميزانيات تكتيكية فقط ؛

الميزانيات التكتيكية. تهدف هذه الميزانيات إلى محاسبة النقدية الحالية والحاجة إلى المدفوعات ، وكذلك السيطرة على التدفقات النقدية.

هناك طريقتان رئيسيتان لإعداد الميزانية:

طريقة الصفر. يتم استخدامه لمشروع جديد أو عند إعادة هندسة أنشطة مؤسسة قائمة. تتطلب هذه الطريقة استثمارًا كبيرًا للوقت المرتبط بتشكيل هيكل جديد للمقاطعة الفيدرالية المركزية ، وتطوير أشكال جديدة من الميزانيات ، وما إلى ذلك. وهذا يسمح لك بإعادة فحص أنشطة المؤسسة وإعادة التفكير فيها بشكل نقدي.

الطريقة التقليدية هي التخطيط من المستوى المحقق ، أي على أساس الميزانيات السابقة. يسمح لك باستخدام خوارزمية الميزانية المتجددة على مدار العام.

هناك خياران لبناء الميزانية.

2. الميزانية التصاعدية تبدأ بميزانية المبيعات. بناءً على حجم المبيعات والتكاليف المقابلة ، يتم الحصول على المؤشرات المالية للمؤسسة. إذا كانت قيمها لا تتناسب مع الإدارة العليا ، فسيتم مراجعة الميزانيات التي تشكل جزءًا من ميزانية التشغيل.

2. يُفهم وضع الميزانية من أعلى إلى أسفل على أنه تعريف من قبل الإدارة العليا لمؤشر استراتيجي معين ، والذي تم وضعه في نظام الميزانية. يمكن أن يكون هذا المؤشر: صافي الربح ، ربحية السهم ، الربح / رأس المال المستثمر ، التدفقات النقدية (التي تميز السيولة) ، العائد على حقوق الملكية ، القيمة الاقتصادية المضافة. بناءً على قيمة هذا المؤشر عند المستويات الأدنى ، يتم تحديد ظروف العمل (مؤشرات التكلفة) اللازمة لتحقيق القيمة المطلوبة للمؤشر الاستراتيجي. لو الظروف الحاليةلا تسمح بالوصول إلى القيمة المطلوبة ، ثم يمكن مراجعتها.

دعونا ننظر في الميزانيات الرئيسية: ميزانية الدخل والمصروفات ، وميزانية التدفق النقدي والتوازن المتوقع.

ميزانية الدخل والمصروفات. هذه هي أول وثائق الميزانية الرئيسية التي توضح مقدار الدخل الذي حققته الشركة خلال فترة التخطيط والتكاليف التي تم تكبدها. تأتي معظم البيانات الأولية من ميزانيات التشغيل.

الشكل التقريبي لميزانية الدخل والمصروفات معروض في الجدول. 7.3.

بشكل عام ، يتم تحديد ربح المبيعات المتوقع (ص 1.6) بدقة كافية لأغراض عملية ، حيث يتم حساب إيرادات المبيعات والتكلفة على أساس مباشر. من الصعب تخطيط إيرادات ومصروفات التشغيل ، مما يعكس بشكل أساسي نتائج المعاملات المتعلقة بالحركة (المبيعات

7. التخطيط المالي في المنظمات التجارية

والتصرف) في ممتلكات المنظمة. عند تحديد العائدات المتوقعة من بيع الأصول الثابتة والمواد (ص. مأخوذ بالحسبان. كجزء من نفقات التشغيل ، يمكنك حساب مبلغ مدفوعات الضرائب بدقة ، على سبيل المثال ، ضريبة الأملاك (صفحة 2.5) ، بالإضافة إلى مبلغ الفائدة المستحقة على الأموال المقترضة (صفحة 2.2). يتم احتساب البنود الأخرى لمصروفات التشغيل ، وكذلك الإيرادات / المصروفات غير التشغيلية تقريبًا أو يتم احتسابها على المستوى الذي تم تكوينه بالفعل في الفترة السابقة.

توضح المحصلة النهائية الأرباح المحتجزة (المعاد استثمارها) على أساس الاستحقاق ، والتي يتم تضمينها تلقائيًا في توقعات الميزانية العمومية.

الميزانية الضريبية. في عدد من المؤسسات ، يتم تجميعها بشكل منفصل. يمكن تطوير مثل هذه الخطة دائرة الضرائبدائرة المحاسبة المركزية. وهو يعكس المستوى المخطط له (ميزانية الدخل والمصروفات) وتواريخ الاستحقاق (ميزانية التدفقات النقدية) للضرائب والمدفوعات الإلزامية الأخرى للميزانية والأموال من خارج الميزانية. يجب أن يخضع توزيع المدفوعات حسب الفترات للمتطلبات القانونية. يجب أن يكون حجم سداد الالتزامات في فترة التخطيط ضروريًا وكافيًا لمنع المدفوعات الزائدة و / أو ظهور الديون المتأخرة لجميع أنواع الضرائب والمدفوعات الإلزامية الأخرى. يتم تحديد المستوى المخطط للمستحقات الضريبية ، كقاعدة عامة ، لضريبة القيمة المضافة فقط (استرداد من الميزانية) ويتم احتسابه من قبل الإدارة المختصة في إدارة المحاسبة المركزية على أساس البيانات المخططة حول معدل الدوران الخاضع للضريبة / غير الخاضع للضريبة ، كذلك كما هو الحال في المستوى المخطط لشطب ضريبة القيمة المضافة حسب أنواع المصروفات المقدمة إلى هذه الدائرة من قبل الإدارة المخطط لها. يتم تحديد المستوى المخطط لسداد الديون المعاد هيكلتها من خلال شروط الاتفاقيات ذات الصلة مع الضرائب والسلطات التنظيمية الأخرى للدولة.

لإجراء تحليل هامشي ، يتم وضع ميزانية الدخل والمصروفات في شكل الربح الهامشي. بالإضافة إلى ذلك ، يُنصح بإعداد هذه الميزانية في نسختين: موحدة (ككل للمؤسسة) وموسعة (في سياق الربحية أنواع معينةمنتجات).

ميزانية التدفق النقدي. تعد ميزانية التدفق النقدي من أهم وأصعب المراحل في إعداد الميزانية. يمكن أن تكون طرق تجميعها مختلفة.

تسمح لك ميزانية التدفق النقدي بتقدير مقدار النقد وفي أي فترة ستحتاج الشركة. تغطي هذه الميزانية إجمالي التدفقات النقدية ، وهي عملية مستمرة للتدفقات النقدية.

يمكن تصنيف التدفقات النقدية على النحو التالي:

المواد الخام والمواد

1. حسب حجم خدمة العملية التجارية: للمؤسسة ككل أو إجمالي التدفق النقدي (الشكل 7.8) ؛

ربح التشغيل

إنتاج غير مكتمل

الاستهلاك

المنتجات النهائية

أجور العمل والمصاريف

السيولة النقدية

حسابات قابلة للدفع

الذمم المدينة

الرئيسية

المدفوعات النقدية: لموردي السلع والخدمات والموظفين والضرائب

دفع الفائدة على القرض

المقبوضات النقدية من بيع البضائع ، * الخدمات المقدمة ، الإيجار ، إلخ ، لشركة التأمين (أقساط التأمين)

شراء وبناء غير متداول

استثمارات مالية طويلة الأجل

سداد أصل الدين

المتحصلات النقدية من بيع الأصول غير المتداولة وحقوق الملكية وأدوات الدين طويلة الأجل لشركات أخرى

إصدار الأسهم والسندات

دفع توزيعات الأرباح على الأسهم والفوائد على السندات

الحصول على قروض

استثمارات مالية قصيرة الأجل

الأمور المالية

بيع الأوراق المالية قصيرة الأجل لشركات أخرى

إجمالي التدفق النقدي

أرز. 7.8 مخطط التدفق النقدي

لأنواع معينة النشاط الاقتصاديالمؤسسات ؛

عن طريق التقسيمات الهيكلية الفردية (مراكز المسؤولية المالية) للمؤسسة ؛

■ على المعاملات التجارية. هذا التصنيف ضروري للتحليل اللاحق لفعالية استخدام الأموال. 2. في اتجاه التدفق النقدي:

التدفق النقدي الإيجابي - تدفق الأموال (التدفق النقدي ، CIF) ، والذي ينتج عن إيصالاتها إلى المؤسسة في عملية تنفيذ العمليات التجارية ؛

التدفق النقدي السلبي هو التدفق الخارج للأموال (التدفق النقدي الخارج ، COF) الناتج عن المدفوعات من قبل الشركة في سياق العمليات التجارية.

إذا كان الفرق بين مبالغ التدفقات الداخلة والخارجة موجبًا ، فيطلق عليه صافي التدفق النقدي. إذا كان هذا الاختلاف سالبًا ، فإنه يسمى صافي التدفق النقدي الخارج.

3. حسب أنواع الأنشطة الاقتصادية ، يتم تقييم التدفقات النقدية في سياق الأنشطة التشغيلية والاستثمارية والمالية. يتم عرض محتوى التدفقات النقدية وفقًا للمحاسبة الروسية والمعايير الدولية لإعداد التقارير المالية في الجدول. 7.4.

التدفقات النقدية من الأنشطة الأساسية (التشغيلية) تشمل التدفقات الداخلة والخارجة. أكثر مصادر الأموال المميزة في هذا القسم هي

المتحصلات من بيع البضائع وتقديم الخدمات ؛

■ من الإيجار والرسوم والعمولات والإيرادات الأخرى.

من شركة تأمين على شكل تعويض تأميني للحالات الناشئة.

تشمل المجالات النموذجية للتدفقات النقدية الخارجة ضمن هذا القسم ما يلي:

"المدفوعات النقدية لموردي السلع والخدمات ؛ وموظفي المؤسسة ؛

ضريبة؛

الفائدة على القروض والاقتراضات ؛

■ شركة تأمين على شكل أقساط تأمين ، إلخ. I تتميز أنشطة المؤسسة بشكل إيجابي إذا كان التدفق النقدي الرئيسي مرتبطًا بأنشطة التشغيل.

النشاط الاستثماري ، كقاعدة عامة ، يولد تدفقًا للأموال. يحدث هذا عندما تقوم الشركة بتوسيع وتحديث مرافق الإنتاج الخاصة بها. يتم تغطية تكاليف fcgggjjgjjk عظم الاستثمار من الدخل من أنشطة تشغيل jjmi ، ونقص الدخل من

"تجتذب الأنشطة التشغيلية مصادر خارجية للتمويل (الأنشطة المالية) ، مما يؤدي إلى تغييرات في هيكل رأس المال.

I. تنظيم العمل المالي في المنظمة (في المؤسسة!

الجدول 7.4 ، التدفقات النقدية حسب نوع النشاط وفقا لروسيا و المعايير الدوليةالقوائم المالية

الأنشطة التشغيلية هي الأنشطة التي تولد الإيرادات الرئيسية للشركة. تتعلق التدفقات النقدية بشكل عام بالمعاملات التي تولد في المقام الأول صافي الدخل (الخسارة)

الأنشطة الاستثمارية - اقتناء وبيع الأصول طويلة الأجل والاستثمارات المالية غير المتعلقة بمكافئات النقدية الأنشطة المالية - أنشطة جمع الأموال من الخارج ، مما يؤدي إلى تغييرات في رأس المال (إصدار الأوراق المالية والقروض والاقتراضات ، وسدادها ، ودفع أرباح الأسهم ، وما إلى ذلك.)

وثيقة تنظيمية بشأن المحاسبة الدولية لإعداد التقارير المالية (IFRS) في الاتحاد الروسي

النشاط الحالي هو نشاط المنظمة التي تسعى إلى تحقيق الربح كهدف رئيسي أو ليس لديها جني الأرباح كهدف وفقًا لموضوع وأهداف النشاط ، أي إنتاج المنتجات الصناعية ، وأعمال البناء ، الزراعة، بيع البضائع ، تقديم خدمات التموين ، شراء المنتجات الزراعية ، تأجير الممتلكات

النشاط الاستثماري - الاستثمارات الرأسمالية (شراء قطع الأراضي والمباني والعقارات الأخرى والمعدات والأصول غير المتداولة الأخرى) ؛ استثمارات مالية طويلة الأجل في مؤسسات أخرى ، إصدار سندات ، النشاط المالي - استثمارات مالية قصيرة الأجل ، التخلص من الأسهم المعاد شراؤها سابقًا

النشاط الحالي هو نشاط المنظمة التي تسعى إلى استخلاص الربح كهدف رئيسي أو ليس لديها استخراج الربح كهدف وفقًا لموضوع النشاط وأهدافه ، أي إنتاج المنتجات الصناعية والزراعية ، وأعمال البناء ، وبيع السلع ، وتوفير خدمات التموين ، وشراء المنتجات الزراعية ، وتأجير الممتلكات ، وما إلى ذلك. أنشطة الاستثمار هي أنشطة منظمة تتعلق بشراء قطع الأراضي ، المباني وغيرها من العقارات والمعدات والأصول غير الملموسة وغيرها من الأصول غير المتداولة ، وكذلك بيعها ؛ مع تنفيذ البناء الخاصة بهم ، وتكلفة البحث والتطوير والتصميم و التطورات التكنولوجية؛ مع تنفيذ الاستثمارات المالية (شراء الأوراق المالية للمنظمات الأخرى ، بما في ذلك الأسهم ، والمساهمات في رؤوس الأموال (المشتركة) المصرح بها لمنظمات أخرى ، وتقديم القروض إلى المنظمات الأخرى ، وما إلى ذلك) رأس مال المنظمة ، والأموال المقترضة ( عائدات إصدار الأسهم والسندات والقروض المقدمة من المنظمات الأخرى وسداد الأموال المقترضة وما إلى ذلك)

مصادر التدفقات النقدية من الأنشطة الاستثمارية:

المقبوضات النقدية المتعلقة ببيع الممتلكات والآلات والمعدات والأصول غير الملموسة وغيرها من الأصول غير المتداولة ؛

من بيع حقوق الملكية أو أدوات الدين لشركات أخرى وحصص في المشاريع المشتركة (باستثناء المتحصلات لهذه الأدوات التي تعتبر معادلات نقدية وتلك المخصصة للأغراض التجارية والتجارية) ، إلخ.

التدفقات النقدية الخارجة من الأنشطة الاستثمارية:

المدفوعات النقدية المتعلقة بشراء الممتلكات والآلات والمعدات والأصول غير الملموسة وغيرها من الأصول غير المتداولة ؛

المتعلقة بحقوق الملكية وأدوات الدين ؛

استثمارات مالية طويلة الأجل ، أي المدفوعات النقدية لشراء حقوق الملكية أو أدوات الدين لمنظمات ومصالح أخرى في الانضمام للمغامرات(بخلاف مدفوعات هذه الأدوات التي يتم معاملتها كمكافئات نقدية وتلك المحتفظ بها للأغراض التجارية والتجارية).

3. يجب أن تساهم الأنشطة المالية في نمو الصناديق النقدية للمؤسسة من أجل الدعم المالي للأنشطة الرئيسية والاستثمارية.

تعكس مصادر الإيصالات (التدفقات) الواردة في هذا القسم جذب رأس المال في شكل قروض بنكية (طويلة الأجل وقصيرة الأجل) ، وبيع الأوراق المالية الخاصة (الأسهم ، والسندات ، وما إلى ذلك) ، وإيصالات مدفوعات الإيجار من المستأجر ، إلخ.

التدفقات النقدية الخارجة من الأنشطة التمويلية:

المدفوعات للمساهمين (المؤسسين) في شكل توزيعات أرباح ، وكذلك في شكل مدفوعات للأسهم التي يشترونها ؛

المدفوعات لدائني المؤسسة في شكل سداد الدين الرئيسي ؛

المدفوعات النقدية من قبل المستأجر لتخفيض الديون على عقد الإيجار التمويلي ، إلخ.

لا يوجد توافق في الآراء بشأن تصنيف الفائدة وتدفقات الأرباح.

يمكن تصنيف الفوائد المدفوعة والفوائد وتوزيعات الأرباح المستلمة كتدفقات نقدية تشغيلية لأنها تستوفي تعريف صافي الربح أو الخسارة. في الوقت نفسه ، يمكن تصنيف الفوائد المدفوعة والفوائد وتوزيعات الأرباح المستلمة على أنها تدفقات مالية (أي

الإنفاق على جذب الموارد المالية) أو التدفقات النقدية الاستثمارية (الدخل على الاستثمارات) 1.

إجمالي التدفق النقدي هو مجموع التدفقات النقدية من الأنشطة التشغيلية والاستثمارية والتمويلية. كما يتم تعديلها لتحقيق مكاسب من تحركات أسعار الصرف.

1 المعيار الدولي لإعداد التقارير المالية رقم 7 "بيانات التدفقات النقدية" ، الفقرة 33.

مثال. ميزانية التدفق النقدي (الجدول 7.5). افتراضات الميزانية: يجب ألا يقل الرصيد النقدي القياسي (الصفحة 5) عن 30000 روبل روسي. لكل فترة رصيد الأموال في بداية فترة التخطيط (السطر 1) هو 5 روبل. الجدول 7.5. ميزانية التدفق النقدي ، فرك.

اسم
1. رصيد الأموال في بداية الفترة
2. الدخل (تدفق دي-
الوسائل اللطيفة)
القسم الأول. من الرئيسية (أوبرا-
عقلاني) النشاط:
2.1. ايرادات المبيعات
المنتجات (باستثناء ضريبة القيمة المضافة والمبيعات
المكالمات والرسوم الجمركية)

يتيح لك التخطيط المالي الاستراتيجي تحديد أهداف طويلة الأجل ، مع مراعاة مؤشرات الفترات السابقة وتوقعات الأحداث المستقبلية المحتملة. سيخبرك متخصصو Arbor Prime بكيفية تنفيذ ذلك عمليًا.

مهام التخطيط المالي الاستراتيجي

بالنسبة لأي نوع من الأعمال ، بغض النظر عن مجال النشاط ، يجب تبرير مفهوم التطوير المعتمد من وجهة نظر الربحية المحتملة والمخاطر المحتملة. لو يأتيفيما يتعلق بالتخطيط الاستراتيجي للأنشطة المالية الرئيسية ، من المهم أيضًا تحديد المبلغ المطلوب من الموارد النقدية لضمان وتنفيذ الخطة المعتمدة. للقيام بذلك ، يتم تحليل مؤشرات البيانات المحاسبية للشركة للفترة الماضية ، والتي تتم مقارنتها بشكل أكبر بتوقعات المراحل المستقبلية.

وبالتالي ، فإن المهام التكتيكية الرئيسية للتخطيط المالي والاستثماري الاستراتيجي تشمل:

• تحديد آفاق أنشطة الشركة في شكل مؤشرات كمية ونوعية (التكاليف ، الربح) ؛
• البحث عن الاحتياطيات الإضافية وغير المستخدمة ، والتي يمكن من خلالها تحقيق زيادة في الربحية الإجمالية ؛
• توفير جميع عمليات النشاط بمصادر تمويل كافية ؛ ترشيد استخدام جميع أموال المنظمة.

في الوقت نفسه ، من الناحية العملية ، يؤدي تخطيط الاستراتيجية المالية الرئيسية الوظائف التالية:

1. مراعاة مصالح الأطراف المتفاعلة (المستثمرين ، الهيئات الحكومية المنظمة ، الدائنون) ؛
2. السيطرة على الوضع المالي العالمي للشركة.

الأهمية. يتم وضع التخطيط المالي والخطة الإستراتيجية على أساس التوقعات التي تحدد التغيير في حالة مجمع الكائن بالكامل ، اعتمادًا على الأحداث المحتملة. في هذه الحالة ، لا تكون التوقعات بحد ذاتها هدف التخطيط وقد تختلف المؤشرات المعتمدة.

الجانب العملي للاستراتيجية

يعتمد الحساب الاستراتيجي والتخطيط المالي في المؤسسة على مهمة دراسة وتقييم الحالة المتوقعة في فترة طويلة (من 3 إلى 5 سنوات). للقيام بذلك ، يتم تحديد الهدف المراد تحقيقه ، ويتم إجراء تقييم للبيئة الخارجية وآفاق المؤسسة ، ووضع خطة وتحليل جدوى تطبيقها. مع اتباع نهج كفء ، تتضمن هذه الخطة في البداية دعمًا كافيًا للإنتاج والأنشطة الاقتصادية للشركة ، فضلاً عن تحقيق مستوى معين من الربحية والخسائر المحتملة.

ملامح رسم الخطة الاستراتيجية

يبدأ بناء خطة مالية إستراتيجية بتحديد المتطلبات الأساسية وتحليل الوضع الحالي للسوق والشؤون المالية وإمكانيات المؤسسة ككل. في هذه الحالة ، يتم وضع ثلاثة أنواع من المستندات:

• توقعات الربح والخسارة للفترة المستقبلية ؛
• توقع رصيد المؤسسة ، مما يدل على توازن مركزها في السوق الحالي ؛
• توقعات التدفق النقدي لجميع أنواع الأنشطة.

بناءً على التوقعات ، يتم تشكيل عدة أنواع من الخطط ، مما يوفر خيارات نتائج مختلفة:

• تنمية جريئة باستثمارات كبيرة ؛
• تطوير منهجي مع زيادة تدريجية في الأحجام ؛
• تخفيض منهجي مع انخفاض تدريجي في الأحجام ؛
• تصفية المؤسسة.

لكل منهم تحليله الخاص للاستراتيجية المالية التخطيط للمستقبلفي ثلاث فئات من التوقعات: متفائل ، واحتمالي ، ومتشائم. هذا يسمح لنا بتحليل جميع الإصدارات المحتملة للأحداث في المستقبل. مع الأخذ بعين الاعتبار التخطيط المالي الاستراتيجي منظمة تجاريةيسمح لك بتوفير تدابير فعالة تهدف إلى تقليل الخسائر وتعظيم الأرباح.

الأهمية. توفر الخطة مؤشرات موسعة للحالة الحالية والمحتملة للمؤسسة في مجالات النشاط الرئيسية.

نتيجة للحسابات والتنبؤ المنجز ، يتم تشكيل الأحكام الرئيسية لإجراء مزيد من الأنشطة:

• برنامج استثمار مشروع عقلاني ؛
• سياسة جذب مصادر تمويل جديدة للشركة ؛
• النسبة المستهدفة من توزيعات الأرباح المحتملة.

التنفيذ ومشكلات التخطيط المالي الاستراتيجي

لتطوير استراتيجية في منظمة ، يمكن استخدام طرق التنبؤ الرياضية (المحسوبة) والإحصائية (بناءً على المؤشرات السابقة) ، وكذلك تحليل الموقف. جميع الطرق الثلاث لديها درجة معينة من الخطأ في الظروف الحقيقية لديناميات السوق. لذلك ، يوصى بإجراء تقييم شامل.

يتم تنفيذ النتائج في الممارسة العملية من خلال وضع خطط وظيفية وتشغيلية ، والتي تحتوي على: القواعد واللوائح المعتمدة لتطبيق الأساليب والبرامج والإجراءات المتكاملة والقيود والتوصيات للعمل في مواقف معينة. يتيح لك ذلك تحسين أنشطة المؤسسة والتحكم في حالة الموارد النقدية في فترات قصيرة الأجل ، دون الخروج عن خطة التنمية العامة.

في الواقع ، يعد التخطيط الاستراتيجي لتوزيع التمويل في المؤسسة مجموعة معينة من الإجراءات لتحقيق أقصى تأثير ممكن من تنفيذ الأنشطة. من خلال إهمالها ، تحيد العديد من المنظمات عن أهدافها الرئيسية ، مما يؤدي إلى زعزعة استقرار الوضع وتباطؤ وتيرة التنمية. هذا هو السبب في أن هذه المرحلة يجب أن تكون مهمتك الرئيسية في تطوير استراتيجية فعالة.

تخطيط استراتيجي. شجرة الهدف

تخطيط استراتيجي- إنها عملية اختيار الأهداف طويلة المدى للمؤسسة وأفضل طريقة لتحقيقها. التخطيط المالي الاستراتيجي يحدد أهم المؤشرات والنسب ومعدلات الاستنساخ الموسع ، وهو الشكل الرئيسي لتحقيق أهداف المنظمة.

تتمثل الحاجة إلى التخطيط الاستراتيجي لأي كيان تجاري في هذا الاختيار لأهداف المنظمة التي يتم فيها تحقيق زيادة في قيمتها ، وتعظيم الأرباح ، وتحسين هيكل رأس المال. بمساعدة التخطيط المالي الاستراتيجي ، يمكنك تحقيق:

1) التوزيع الأمثل والاستخدام الأمثل لموارد الإنتاج والتمويل والعمالة ؛

2) تحقيق المنظمة لمكانة مهيمنة في السوق ؛

3) التكيف مع بيئة السوق الخارجية من خلال تحليل نقاط القوة والضعف في المنظمة ، واستخدام مزاياها ، وتقييم المخاطر المحتملة.

يغطي التخطيط المالي الاستراتيجي في الظروف الحديثة فترة زمنية من سنة إلى ثلاث سنوات. ومع ذلك ، فإن هذه الفترة الزمنية مشروطة ، لأنها تعتمد على الاستقرار الاقتصادي والقدرة على التنبؤ بحجم الموارد المالية واتجاهات استخدامها. في سياق التخطيط الاستراتيجي ، يتم إجراء بحث نشط عن خيارات بديلة ، ويتم اختيار أفضلها ويتم بناء استراتيجية تطوير المنظمة على هذا الأساس.

عناصر التخطيط الاستراتيجي هي الاستراتيجية المالية للمنظمة وتوقع أنشطتها المالية ، واختيار الأهداف والرسالة ، ومجالات النشاط ، وأهداف العمل ، وعلى هذا الأساس ، تطوير استراتيجية الشركة.

الإستراتيجية الماليةيتضمن تحديد الأهداف طويلة الأجل للأنشطة المالية واختيار أكثر الطرق فعالية لتحقيقها ، مما يؤثر على الإستراتيجية العامة للمنظمة. التغيير في الوضع في السوق المالية يستلزم تعديل المالي ، وبعد ذلك استراتيجية شاملةتطوير كيان اقتصادي.

يجب أن تخضع أهداف الاستراتيجية المالية لاستراتيجية التنمية الشاملة للمنظمة وتهدف إلى تعظيم قيمتها السوقية.

من النقاط المهمة في تطوير الإستراتيجية المالية تحديد فترة تنفيذها ، والتي تتأثر بعدد من العوامل:

> ديناميات عمليات الاقتصاد الكلي ؛

> اتجاهات تطور السوق المالية المحلية (مع مراعاة الاعتماد على الأسواق المالية العالمية) ؛

> صناعة الانتماء للمنظمة وخصوصيات أنشطة الإنتاج.

بناءً على الاستراتيجية المالية ، يتم تحديدها السياسة المالية -دليل عام عند اتخاذ جميع القرارات المالية لمنظمة ما في مجالات نشاط محددة: الاستثمار ، والضرائب ، والاستهلاك ، والأرباح ، والانبعاثات ، إلخ. على سبيل المثال ، يجب أن تستند سياسة تمويل إنشاء منتج جديد من خلال استخدام رأس المال السهمي إلى إعادة استثمار جميع الأرباح الصافية المستلمة في هذا التطور.

القرارات التكتيكية محددة ومصممة لتنفيذ الخطط الإستراتيجية على المدى القصير. يعتبر النظر في عوامل الخطر ذا أهمية كبيرة في تشكيل الإستراتيجية المالية.

أساس التخطيط الاستراتيجي هو التنبؤ ، وهو تجسيد لاستراتيجية الشركة في السوق. يتكون التنبؤ من تقييم الوضع المالي المحتمل للمنظمة على المدى الطويل.

إنه ينطوي على تطوير مؤشرات ومعايير مالية بديلة ، يتيح لك استخدامها اختيار الخيار الأفضل لتطوير المركز المالي للمنظمة.

في عملية التنبؤ ، يتم تعميم المعلومات المتاحة وتحليلها ، ويتم وضع نماذج للسيناريوهات المحتملة لتطوير الأحداث ويتم حساب المؤشرات المالية للنماذج المختارة.

على عكس التخطيط ، فإن مهمة التنبؤ ليست تنفيذ التنبؤات المطورة عمليًا ، لأنها مجرد تنبؤ بالتغييرات المحتملة. يجب أن تكون أساليب وتقنيات التنبؤ ديناميكية بدرجة كافية لاستيعاب هذه التغييرات في الوقت المناسب.

تختلف قائمة مؤشرات التنبؤ بشكل كبير عن مؤشرات الخطة المستقبلية. في بعض النواحي ، قد تبدو التوقعات أقل تفصيلاً من حسابات الأهداف المخططة ، ولكن في حالات أخرى ، سيتم وضعها بمزيد من التفصيل.

نقطة البداية للتنبؤ هي الاعتراف بحقيقة استقرار التغيرات في المؤشرات الرئيسية لنشاط كيان اقتصادي من فترة إلى أخرى. هذا البيان صحيح تمامًا لأن قاعدة المعلومات الخاصة بالتنبؤات هي التقارير المحاسبية والإحصائية للمنظمة.

من أهم عناصر التخطيط الاستراتيجي اختيار الأهداف التنظيمية. تبدأ هذه العملية باختيار المهمة. يتم تعريف الغرض الرئيسي للمنظمة ، الذي يعكس سبب وجودها ، على أنه مهمة المنظمة.إنه يحدد قواعد أنشطة المنظمة ، مع مراعاة الظروف الخارجية للعمل ويسمح لك بإبراز القضايا الرئيسية: ماذا وكيف ولمن يتم إنتاج المنظمة وما هي التقنيات المستخدمة في ذلك. إذا أوفت منظمة ما بمهمتها بشكل صحيح ، فستحصل بالتأكيد على الربح اللازم لضمان نموها المستدام.

على أساس المهمة المصاغة ، تحدد المنظمات أهدافها. هدف إستراتيجييجد التعبير والتنفيذ في خطة إستراتيجية ويرتبط ارتباطًا وثيقًا بالأهداف المالية للمنظمة. في التخطيط الاستراتيجي ، يتم تمييز ثلاث مراحل: النمو ، الحالة المستقرة ، النضج (الحصاد "الحصاد") ، حيث تختلف الأهداف المالية بشكل كبير.

ارتفاع -هذه هي المرحلة التي تمر بها المنظمة في بدايتها دورة الحياة، والهدف المالي منه هو زيادة الإيرادات والمبيعات في الشريحة المستهدفة.

على المسرح حالة مستقرةمعظم المنظمات لديها أهداف مالية تتعلق بالربحية (الدخل التشغيلي ، الربح الإجمالي).

المسرح نضجنموذجي للمنظمات التي هي في تلك المرحلة من تطورها عندما حان الوقت "للحصاد" من الاستثمارات في المراحل السابقة. الهدف الرئيسي هو تحقيق أقصى عائد على الاستثمار. يتمثل التحدي المالي في هذه المرحلة في زيادة التدفق النقدي من الأنشطة الأساسية وتقليل الحاجة إلى رأس المال العامل.

عنصر آخر من عناصر التخطيط الاستراتيجي هو تحديد مجالات النشاطمنظمة تسمح لك بتحديد أولويات أنواع معينة من أنشطتها.

أهداف العمل -العنصر التالي في التخطيط الاستراتيجي. إنها تمثل مجموعة من المعايير التي سيتم توجيه عمل المديرين الماليين لتحقيقها: الحصة السوقية ، الربحية ، نمو الأرباح ، القيمة الاقتصادية المضافة.

خطة تعاونيةكعنصر أخير في التخطيط الاستراتيجي ، فهو يهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة وهو تعبير عن المناهج العامة للأعمال ، والتي ستنعكس لاحقًا في الخطط المالية.

في التخطيط الاستراتيجي ، من المهم استخدام بطاقة الأداء المتوازن (BMS) في الوقت المناسب. في الوقت نفسه ، من المهم أيضًا تحويل مهمة المنظمة بشكل صحيح إلى مهام ومؤشرات محددة لـ BSC.

بعد إجراء هذه التوقعات ، حدد استراتيجية تمويل المنظمة.جوهرها كما يلي:

> في تحديد مصادر التمويل طويل الأجل ؛

> في تشكيل الهيكل وتكاليف رأس المال ؛

> في اختيار طرق تكوين رأس مال طويل الأجل.

من أجل التمويل في الممارسة المحلية ، يتم جذب رأس المال ورأس المال الشريك. يعد الحصول على قروض بنكية في الوقت الحالي أمرًا بالغ الصعوبة نظرًا لعدد من الأسباب الاقتصادية.

الآلية الرئيسية لتنفيذ الاستراتيجية المالية هي الآلية الحالية والتشغيلية الخطط المالية، مما يسمح بتوفير الإدارة اليومية لأنشطة المنظمة.