مصفوفات التخطيط الاستراتيجي. مصفوفة سياسة شركة شل تم تصميم نموذج الشركة الوهمية من أجل

نشرة علمية MSTU GA series Student Science

تقييم دور الإنسان في نظام البيئة الآلية البشرية على أساس تحليل نموذج شل

ف. ماكروف

قدم المقال الأستاذ ب.ف. زوبكوف ، دكتور في العلوم التقنية.

تم إعداد المقال تحت إشراف دكتور في العلوم التقنية ، الأستاذ ب.ف. زوبكوف.

يعتمد ضمان مستوى عالٍ من سلامة الطيران على جودة التفاعل بين عناصر نظام الطيران. يتم توفير الفهم الأساسي لهذا التفاعل من خلال نموذج SHELL لنظام بيئة الإنسان والآلة.

في أغلب الأحيان ، يتم تطبيق مصطلح "العامل البشري" في أنشطة الطيران على أنشطة طياري الطائرات ومراقبي الحركة الجوية - الأشخاص الذين يشاركون بشكل مباشر في أداء الرحلات الجوية. ومع ذلك ، فإن المفهوم عامل بشرييغطي جميع موظفي الطيران المشاركين في نظام الطيران ويؤثر (بشكل مباشر أو غير مباشر) على نجاح الرحلة. لذلك ، تشمل الفئة قيد النظر أيضًا الموظفين الأرضيين الذين يؤدون: اعمال صيانةوإصلاح الطائرات وتنظيم ومراقبة الحركة الجوية ، إلخ.

الشخص هو الرابط الرئيسي في نظام النقل الجوي (ATS). تم إغلاق العملية الكاملة لعمل هذا النظام عليه. العامل البشري هو أساس الآلية التنفيذية ، والقائد البشري هو الأساس الهيكل التنظيمي ATC. تحل العديد من وظائف الشخص في التبادل الهاتفي التلقائي محل الوسائل التقنية بنجاح ، لكن الدور الرئيسي يظل مع الشخص. إنه المستوى الرئيسي لنظام الحماية ، الذي يجب أن يعمل بالضرورة ويمنع تهديدًا أمنيًا إذا لم تعمل جميع وسائل وطرق ضمان الأمن بشكل صحيح أو تبين أنها غير فعالة.

أحد العوامل التي تضمن الحفاظ ليس فقط على مستوى مقبول من سلامة الطيران ، ولكن أيضًا على الأداء الناجح للنقل الجوي ، هو التفاعل عالي الجودة لمكونات ATS. التمثيل المرئي لـ النظام التقليدي"بشري

الآلة - البيئة "- نموذج أساسي مبسط للتبادل الهاتفي التلقائي ، يعطي نموذج SHELL (الشكل 1).

أرز. 1. نموذج شل

يتكون النموذج المقدم من أربع كتل رئيسية:

الموضوع - L (برنامج مباشر) - جميع العاملين في مجال الطيران ، من الإدارة إلى فناني الأداء المباشرين وعمال الطيران ؛

الكائن - H (الأجهزة) - الجزء الفني من التبادل الهاتفي التلقائي: المعدات والآلات والتقنيات ؛

الإجراءات - S (البرمجيات) - الوثائق والقواعد والإعداد والتدريب ؛

البيئة - E (Bnvironment) - ظروف التشغيل والظروف في أماكن العمل التي تتفاعل فيها عناصر أخرى من نموذج L و H و S.

يوجد في وسط مخطط الكتلة موضوع - L - شخص ، الرابط الرئيسي لنظام الطيران. هو الذي يتفاعل مباشرة مع عناصر أخرى من النظام ، مقدمة في شكل كتل. دعونا نفكر في هذه التفاعلات.

الموضوع - الكائن (L - H). يمكن أن ترتبط المشاكل في هذا التفاعل بكل من الأخطاء في مرحلتي التصميم والتصنيع. الوسائل التقنية(الطائرات ، لوحات تحكم المرسل ، معدات خاصة) ، مع وجود أخطاء في عملية التشغيل. غالبًا ما يتكيف عمال الطيران مع العيوب في التكنولوجيا ، مما يخلق متطلبات مسبقة لحوادث الطيران. بالنظر إلى أن دور الشخص له أهمية قصوى في تطوير المعدات وتصنيعها وتشغيلها ، فإن التحكم الموضوعي الخارجي ضروري. يتم تحقيق ذلك ، على سبيل المثال ، من خلال الترخيص ، وإصدار الشهادات لتكنولوجيا الطيران.

الموضوع - الإجراءات (L - S). يتم تنظيم أنشطة PBX بالكامل من خلال القوانين التشريعية والمعايير واللوائح داخل الصناعة والتعليمات والمبادئ التوجيهية. من المهم هنا أن يتوافق محتوى الوثائق (المتطلبات والقواعد) مع ظروف التشغيل الحقيقية. إنه للغاية شرط ضروريلضمان الجودة العالية للعمل ولضمان مستوى مقبول من السلامة. هذا صحيح بشكل خاص في الحالات التي يكون فيها من الضروري التصرف بدقة وفقًا للتعليمات ، وأي إجراء غير مناسب يمكن أن يؤدي إلى مواقف خطيرة. نتيجة لذلك ، يجب أن يشارك المحترفون ذوو الخبرة العملية العملية والمعرفة النظرية الواسعة في مجالهم في تطوير واعتماد جميع الوثائق التنظيمية والتقنية.

الموضوع هو البيئة (L - E). في سياق عمل نظام الطيران ، يختبر الشخص تأثير البيئة الداخلية والخارجية. ترتبط البيئة الداخلية ببيئة العمل في مكان العمل ، والسلامة المهنية ، والتي لها أهمية خاصة لأنشطة الطيران ، والتي تتميز بزيادة التوتر والضغط الفسيولوجي على الشخص. هؤلاء شروط خاصةتزيد بشكل كبير من احتمال حدوث خطأ بشري.

لا تتميز البيئة الخارجية فقط بالأحوال الجوية ، وجغرافيا المناطق التي تمر عبرها الطرق الجوية ، ولكن أيضًا بالوضع الاجتماعي والسياسي والاقتصادي في البلاد. بالنظر إلى أن إمكانيات التأثير على البيئة الخارجية من جانب نظام الطيران محدودة للغاية ، فإن الطريقة الرئيسية لتنظيم التفاعل "الموضوع - بيئة خارجية"هو السيطرة. المعلومات التي يتم الحصول عليها وتحليلها في الوقت المناسب حول خصائص البيئة الخارجية والداخلية مهمة للأمان الاستباقي.

الموضوع - الموضوع (L - L). يتم تحديد هذا النوع من التفاعل من خلال عدد من المفاهيم:

المناخ الاجتماعي في المنظمة ؛

ثقافة سلامة الشركات ؛

الاتصال الداخلي بين الأقسام المنفصلة لشركة الطيران ؛

التوفر استجابةبين الإدارة والموظفين ، إلخ.

مصطلح ثقافة الشركة هو ابتكار في مجال سلامة الطيران ويرتبط ببناء نظام إدارة السلامة. هذا المفهوم لا يميز العلاقة "الموضوع - الموضوع" فحسب ، بل يميز أيضًا البيئة الداخليةالعلاقة "الموضوع - البيئة" ، وكذلك العلاقة "الموضوع - الإجراء". وفقًا للمفهوم الحالي ، لا يكفي الامتثال للوائح واللوائح لضمان سلامة الطيران. هناك حاجة لتطوير ثقافة سلامة إيجابية في شركة الطيران ، حيث يعتبر كل موظف نفسه مسؤولاً عن أفعاله ويأخذ في الاعتبار عواقبها المحتملة على BP. ثقافة سلامة الشركات من

يرفع السلوك والقيم منظمات محددةفي مجال الأمن وهي أساس قرارات الإدارة التي يتخذها الموظفون. تم وصف ذلك بوضوح شديد في دليل إدارة السلامة. Doc9859 ":" يتم تحديد الهدف الأمني ​​لمنظمة ما بشكل أساسي من خلال المدى الذي يتم فيه الإدارة العليايتحمل مسؤولية ضمان السلامة التشغيلية والتحكم في عوامل الخطر ".

الثقافة الإيجابية هي المثل الأعلى الذي يجب أن تسترشد به المؤسسة عند إنشاء ثقافة سلامة الشركة الخاصة بها ، وتتميز بعدد من الخصائص:

يوفر فرصة للموظفين لاكتساب المهارات والمعرفة اللازمة للعمل الآمن ؛ يتم تشجيع تحديد عوامل التهديد والبحث عن طرق للتغلب عليها ؛

يتم تحفيز تطوير واستخدام مهاراتهم الخاصة من قبل الموظفين لزيادة مستوى الأمن في المنظمة ؛

هناك علاقة بين الإدارة والموظفين بشأن قضايا السلامة: يمكن للموظفين الإبلاغ عن المخاطر أو مشكلات السلامة الأخرى دون خوف من الإحراج أو العقوبات ، وتزود الإدارة الموظفين بمعلومات حول التهديدات الأمنية حتى يتمكن الجميع من استخلاص النتائج المناسبة.

تنعكس هذه الأحكام في لوائح الطيران الفيدرالية. وفقًا للائحة "FAP-EX 1.1240 - برامج التدريب" ، يلتزم المشغل بتطوير وصيانة وتنفيذ برامج التدريب المعتمدة التي تسمح لموظفيها بالوفاء بالمتطلبات الضرورية في مجال سلامة الطيران و أمن الطيران... وتستشهد المادة 3.1.3 من FAP-119 ، كأحد متطلبات الاعتماد للمشغل ، بما يلي: من قبل هيئة إصدار الشهادات للامتثال للمتطلبات المحددة ".

في الرسم التخطيطي لنموذج شل (الشكل 1) ، فإن الكتل المكونة لها لها حدود غير متساوية. تشهد مصادفة أو عدم تطابق حدود الكتل المختلفة على جودة التفاعل البشري مع العناصر الأخرى في ATC. يمكن أن يشير عدم تطابق حدود الكتلة أيضًا إلى أخطاء بشرية محتملة وواضحة أو كامنة ، ونتيجة لذلك ، فهي بمثابة إشارة إلى الحماية الاستباقية حول الحاجة إلى اتخاذ تدابير وقائية لإزالة أوجه القصور في أنشطة ATC قبل تنفيذها العملي في حوادث الطيران أو الحوادث.

يمكن استخدام نموذج شل في التحقيق في حوادث الطيران والحوادث وفي إنشاء العلاقات السببية بين عناصر نظام الطيران (كتل التدفق) التي ساهمت في خلق بيئة غير آمنة. ليس من قبيل المصادفة أن يلعب البشر دورًا مركزيًا في مخطط شل الانسيابي.

وفقًا لأحد النماذج الحديثة لتحديد أسباب حوادث الطيران ، الذي اقترحه الأستاذ جيمس ريسون ، من الضروري أولاً فهم آلية تفاعل العوامل التنظيمية والإدارية. يتم عرض نسخة معدلة من هذا النموذج في الشكل. 2.

يأخذ النموذج المقترح ، مثل نموذج SHELL ، في الاعتبار تطور الحادث في تفاعل عناصر نظام الحماية. يتم تقديم نفس الكتل: الموضوع ، الكائن ، الإجراءات ، البيئة. يتطور حادث طائرة نتيجة أخطاء ناشئة عن التفاعلات: "الموضوع - الكائن (L - H)" (وسائل الحماية) ، "الموضوع - الإجراءات (L - S)" (المنظمة) ، "الموضوع - البيئة (L - ه) "( مكان العمل) ، "الموضوع - الموضوع (L - L)" (الأمر). يتم تعيين الدور الحاسم هنا أيضًا للشخص. بالرغم ان العوامل التنظيميةبما فيها قرارات الإدارة، يمكن أن تسهم في ظروف غير آمنة ، لكنها تعزز أيضًا دفاعات نظام الطيران.

طاقم عمل المنظمة / الفريق يعني النتيجة

مكان الحماية

أرز. 2. نموذج لتحديد أسباب الحوادث (مقتبس من عمل الأستاذ جيمس ريسون)

في الختام ، تجدر الإشارة إلى أن نموذج شل يتوافق مع المفاهيم الحديثة في مجال سلامة الطيران ، لأنه يقترح عدم مراعاة العناصر الفردية لنظام الطيران ، ولكن النظام بأكمله في تفاعل مكوناته مع بعضها البعض. في هذا النموذج ، يلعب الشخص دور الرابط المركزي الذي تُغلق عليه جميع الاتصالات وتعتمد عليه موثوقية التبادل الهاتفي التلقائي إلى حد كبير.

تقدير دور الإنسان في نظام "الإنسان - الآلة - البيئة" بواسطة

تحليل نموذج قذيفة

يعتمد ضمان المستوى العالي من سلامة الرحلات الجوية على جودة تفاعل عناصر نظام الطيران. يقدم نموذج نظام "الإنسان والآلة والبيئة" SHELL أساس الأداء حول هذا التفاعل.

ماكاروف فاليري بتروفيتش ، مواليد 1987 ، طالب في السنة الخامسة في الكلية الميكانيكية في جامعة موسكو التقنية الحكومية للطيران المدني ، المنطقة الاهتمامات العلمية- سلامة الطيران.

تم اقتراح شل DPM (شركة شل البريطانية الهولندية ، مصفوفة السياسة المباشرة) في عام 1975 أثناء أزمة الطاقة. لم يسمح الوضع الحالي بالاستخدام الفعال لنماذج BCG و McKinsey المعروفة جيدًا ، والتي ركزت على تقييم إنجازات المنظمة في الماضي ، ولكنها تتطلب التركيز على تحليل تطور الوضع الحالي للصناعة. كانت مصفوفة شل مخصصة لشركات الأعمال المتكاملة رأسياً حول عمل واحد ، حيث تنتج جميع شركاتها مجموعة كاملة من المنتجات ، وتتنافس مع بعضها البعض.

تستند مصفوفة نموذج شل بشكل أساسي إلى التقييمات الكمية لمعايير الأعمال (مدة مراحل دورة حياة التكنولوجيا ، ومعدل وتوقعات نمو الطلب ، والربحية ، ومستوى عدم الاستقرار ، وما إلى ذلك) ، وهي عمليًا هي واعدة أكثر من نهج BCG (الجدول 8.2).

الجدول 8.2 - مصفوفة شل DPM

مثل BCG ، يركز نموذج شل على إدارة الأداء المالي لتطوير أعمال جديدة واعدة. ومع ذلك ، لا يتم التركيز هنا فقط على التدفق النقدي الحالي ، ولكن أيضًا ليس على العائد طويل الأجل على الاستثمار ، مما يجعل من الممكن إعطاء تقييم تجاري لجاذبية الأعمال في المستقبل. وفقًا للوضع المشغول في المصفوفة ، يتم تمييز الأنواع التالية من هياكل السوق.

1. قائد العمل - قائد المهمةمع مكانة قوية في صناعة جذابة. سوقها المحتمل كبير بما فيه الكفاية ، ومعدل النمو مرتفع ، نقاط الضعفعمليا لا شيء ، لا توجد تهديدات واضحة من المنافسين. ينصح بإستراتيجية استثمار طالما أن الصناعة واعدة ، مما يسمح له بالدفاع عن مناصبه القيادية.

2. ارتفاع- منصب تشغله شركة قوية في صناعة معتدلة الجاذبية في ظل عدم وجود منافسين جادين. توفر المبيعات المستقرة أو المتزايدة هامش ربح مرتفعًا. يتم استخدام استراتيجية الحفاظ على الوضع الراهن ، وضمان استلام الأموال اللازمة.

3. مولد النقد- شركة ذات نشاط تجاري قوي وراسخ إلى حد ما ، ولكن في صناعة غير جذابة ، حيث يكون السوق مستقرًا أو يتقلص ، ومعدل الربح ينخفض. يوصى باستثمار للحفاظ على معدل العائد الحالي.

4. تقوية الميزة التنافسية- مكانة الشركات المتوسطة والكفؤة العاملة في الصناعات الجذابة. بالنسبة لهم ، من المستحسن ، إذا كان العمل واعدًا ، وكانت الحصة السوقية وجودة المنتج وسمعة العمل عالية بما يكفي للقيام بالاستثمارات. في هذه الحالة ، هناك فرصة لأن تصبح قائدًا.

5. تواصل العمل بحذرربما الشركات التي ليس لها آفاق معينة. وعادة ما يشغلون مناصب وسيطة في الصناعات ذات الجاذبية المتوسطة. منذ نمو السوق وانخفاضه معيار الصناعةالأرباح بطيئة ، فمن الممكن تطبيق استراتيجية الاستثمار المتسلسل في أجزاء صغيرة على أمل تحقيق عائد سريع.

6. إنهاء الأعمال جزئيًاويوصى بنقل الأصول تدريجياً إلى مناطق أخرى في حالة عدم وجود أي نقاط قوة أو فرص لدى الشركة. يحدث هذا عندما يكون السوق غير جذاب ، وتكون هوامش الربح منخفضة ، ويكون هناك فائض في القدرة الإنتاجية.

7. مضاعفة الحجم أو تصفية الأعمالقد تكون شركة ذات وضع ضعيف في صناعة جذابة. إذا كان الموقف مواتياً ، فمن الممكن شن هجوم على طول الجبهة بأكملها (لكنه يتطلب أموالاً كبيرة). خلاف ذلك ، تحتاج إلى الخروج من العمل.

8. استمر في العمل بحذر أو قلل من الإنتاجينصح به للشركات ذات المركز الضعيف في صناعة معتدلة الجاذبية. لا يتم إجراء استثمارات جديدة هنا ، ويتم بشكل تدريجي تصفية الأشياء غير الهادفة للربح.

9. نشمر عن الأعمالوالتخلص من الشركات التي تتسبب في خسائر أمر ضروري في موقف ضعيف في صناعة غير جذابة.

بشكل عام ، عند التركيز على التدفق النقدي ، فإن الإستراتيجية المثلى هي استثمار الأرباح المتحققة في مجال مولد النقد والتي تم الحصول عليها نتيجة التصفية الجزئية للأعمال ، في مجال مضاعفة حجم الإنتاج وتقوية المزايا التنافسية. بشكل عام ، تعتمد القرارات الاستراتيجية التي يتم اتخاذها على أساس نموذج Shell DPM على ما هو محور تركيز الإدارة - دورة حياة نوع العمل أو التدفق النقدي للشركة.

العامل البشري -مجموعة من العوامل والشروط التي تضمن نشاطًا وأداءًا خاليًا من الحوادث للشخص وجوانب تفاعله مع الأنظمة التي لا يتم أخذها في الاعتبار عادةً في إطار البحث الأساسي في مجال علم الهندسة الدقيقة. وهذا هو التفاعل والعلاقات مع المشاركين الآخرين في الأنشطة المشتركة ، مع العوامل المادية ، وكذلك البيئة الاجتماعية في ظروف النشاط المشترك. في الوقت نفسه ، يُفهم أسطول البحر الأسود على أنه مجموعة من القدرات المهنية والنفسية والاجتماعية والقيود المفروضة على جميع المشاركين في النشاط ، دون الأخذ بعين الاعتبار ما يمكن ، عند تصميم الطائرات وتنظيم محتوى وظروف أنشطة الطيران ، تؤدي إلى أفعال خاطئة.

حاليا ، عند تحليل العوامل أسطول البحر الأسود (منظمة الطيران المدني الدولي) تم استخدام نموذج "SHEL" ، والذي يتكون اختصاره من الأحرف الأولى من الأسماء الإنجليزية للعناصر المكونة له: البرمجيات ، والأجهزة ، والبيئة ، والبرمجيات الحية. تم تطوير SHEL لأول مرة بواسطة Edwards في عام 1972. أ ، ثم في عام 1975. يكملها مخطط هوكينز الذي يوضح ذلك (الشكل). المكونات المدرجة في النموذج تعني ما يلي:

البرمجيات - الإجراءات.

الأجهزة - آلة (كائن).

البيئة البيئة.

Liveware هو إنسان (موضوع).

في مواد الايكاو ، المفهوم أسطول البحر الأسود تم قبول Edwards باعتباره الإصدار الرئيسي وهو نسخة موسعة من النموذج المفاهيمي " بيئة الإنسان والآلة ».

يقدم هذا النموذج التفسير التالي:

- الموضوع (برنامج مباشر): المؤدي (L1) أو غيره من الممثلين الذين يتفاعلون معه (L2) ، مواردهم البيولوجية - الطبية ، الفسيولوجية ، النفسية ، النفسية ، الاجتماعية - النفسية.

- كائن (جهاز):الآلة هي الخصائص المريحة لأماكن العمل: أنظمة التحكم وعرض المعلومات ، إلخ.

- الإجراءات (البرمجيات):(إرشادات ، تقنيات ، منشآت ، قواعد ، قواعد ، إلخ.)

-بيئة:الظروف الطبيعية والمناخية التي يجب أن تتفاعل فيها المكونات التي يتكون منها النموذج.

في هذا النموذج ، حدود كتلة متطابقة أو غير متطابقة

(الواجهات) مهمة ، وكذلك خصائص الكتل نفسها. الموضوع (المؤدي للنشاط) هو الجزء "العقدي" المركزي من نموذج شل. يجب تكييف بقية المكونات ومطابقتها وفقًا لذلك

مع هذا الجزء "العقدي".

لتحليل الإخفاقات المحتملة في نظام الأنشطة المشتركة ، يوصى بالتحقيق في حالة الخطوط التالية للربط البيني للمكونات:

الموضوع - كائن (LH).

الموضوع هو المواقف (LS).

الموضوع الأربعاء (L-E).

الموضوع - الموضوع (L-L).

هدف المشروع. يتم النظر في العلاقة بين واجهة الإنسان والآلة وهي:

مع مراعاة خصائص جسم الإنسان ؛ مع الأخذ في الاعتبار إمكانيات استيعاب المستخدم للمعلومات ؛ وكذلك الضوابط وترميزها ووضعها في مكان العمل.

الموضوع إجراءات.يتم النظر في علاقة الشخص بمكونات مثل القواعد والمبادئ التوجيهية والوثائق الأخرى التي تنظم العمل.

الموضوع هو البيئة.تم إنشاء علاقة النوع "الشخص - البيئة" في عملية النشاط واحدة من أولى.

الموضوع هو موضوع.يتم النظر في خصوصية التفاعل والعلاقة بين الناس في الأنشطة المشتركة.

وفقًا لـ "دليل تدريب العوامل البشرية" (ICAO) ، فإن المصادر النظرية لدراسة تأثير العامل البشري في مجالات تأثيره هي العلوم مثل:

علم النفس البشري وعلم وظائف الأعضاء؛

الأنثروبومترية والميكانيكا الحيوية.

علم الأحياء وعلم الأحياء الزمني.

نظام النشاط النفسي (PSD) -هي بنية نفسية للنشاط ، منظمة من حيث أداء وظائف نشاط معين ، وتحقيق هدف محدد.

تم اقتراح نموذج Shell / DPM (مصفوفة السياسة المباشرة) في عام 1975 في سياق أزمة الطاقة آنذاك. تشبه مصفوفة Shell / DPM مصفوفة GE / McKinsey وهي امتداد لفكرة تحديد المواقع التجارية التي كانت في قلب BCG. الفرق بين Shell / DPM هو افتراض أن السوق هو احتكار القلة. لذلك ، بالنسبة للمؤسسات ذات المركز التنافسي الضعيف ، يوصى باستراتيجية خروج فورية أو تدريجية. أيضًا ، تعني جاذبية الصناعة وجود إمكانات تنمية طويلة الأجل لجميع المشاركين في السوق ، وليس فقط لشركة SZH المدروسة.

النموذج عبارة عن جدول ثنائي الأبعاد (الشكل 12.10). تعتمد القرارات الإستراتيجية على ما هو محور الإدارة: دورة حياة نوع العمل أو التدفق النقدي للشركة.

الشكل 12.10. حلول استراتيجية مصفوفة شل / DPM

في الحالة الأولى (الاتجاه 1 ، الشكل 12.10) ، يعتبر مسار تطور الشركة هو الأمثل: من الموقف "مضاعفة الحجم أو إنهاء العمل" إلى الموقف "إنهاء العمل". في حالة زيادة الاهتمام بالتدفق النقدي (الاتجاه 2 ، الشكل 12.10) ، يعتبر مسار تطور المواقف من الخلايا اليمنى السفلية إلى الخلايا اليسرى العلوية هو الأمثل. وبالتالي ، تسمح مصفوفة Shell / DPM بحل مشاكل الجمع بين المتغيرات النوعية والكمية في نظام واحد ، وعلى عكس مصفوفة BCG ، لا تعتمد بشكل مباشر على العلاقة الإحصائية بين حصة السوق وربحية الأعمال. يركز نموذج Shell / DPM بشكل أكبر على أبعاد الأعمال الكمية أكثر من نموذج GE / McKinsey. أيضًا ، يمكن للمصفوفة أن تأخذ في الاعتبار أنواع الأعمال التي توجد في مراحل مختلفة من عملها دورة الحياة.

كملاحظة ، يمكن الإشارة إلى أن شعبية هذه المصفوفة كانت محدودة بسبب إطار عدد من الصناعات كثيفة رأس المال (الكيماويات ، تكرير النفط ، المعادن). علاوة على ذلك ، نظرًا لأن المتغيرات خاصة بالصناعة ، فمن الصعب مقارنة SBAs عبر الصناعات المختلفة.

في عام 1975 ، قامت شركة شل الكيميائية البريطانية الهولندية بتطويرها وتطبيقها في الممارسة العملية التحليل الاستراتيجيوتخطط لنموذج خاص بها يسمى "مصفوفة اتجاه السياسة". كان ظهوره مرتبطًا بشكل مباشر بخصائص ديناميكيات البيئة الاقتصادية في ظل ظروف أزمة الطاقة التي حدثت في ذلك الوقت: فائض سوق النفط الخام العالمي ، انخفاض مطرد في أسعار النفط الخام ، انخفاض مستمر انخفاض معدل الربح القطاعي وارتفاع التضخم. أثبتت طرق التنبؤ المالي التقليدية عدم جدواها عندما يتعلق الأمر باختيار استراتيجية استثمار طويلة الأجل في مثل هذه البيئة. على عكس نماذج BCG و GE / McKinsey التي كانت منتشرة بالفعل في ذلك الوقت ، اعتمد نموذج Shell / DPM على الأقل على تقييم الإنجازات السابقة للشركة وركز بشكل أساسي على تحليل تطور الوضع الحالي للصناعة.

في مثل هذه التكامل الرأسي هياكل الشركات، والتي تشمل هيكل شل ، فضلاً عن هياكل معظم شركات النفط الأخرى ، فإن القرارات مطلوبة بشأن تمويل المصافي الفردية ووحدات الأعمال الأخرى ، وبشأن وضع الكميات المتاحة من النفط الخام. هذا الشرط يجعل من الصعب استخدام التحليل الاستراتيجي ونماذج التخطيط مثل مصفوفة BCG. هناك صعوبة أخرى تتمثل في أن الأعمال التجارية بأكملها في مثل هذه الشركات مبنية على خط تكنولوجي واحد ، حيث تشترك وحدات العمل المنفصلة في نفس الشيء مع بعضها البعض. معدات الإنتاج... إن تعدد المنتجات التي تستهدف قطاعات السوق المختلفة هو ناتج نفس المصفاة ، وبالتالي فإن أحجام وتكاليف الإنتاج ذات الصلة ، وكذلك الأرباح ، مترابطة تمامًا. بالإضافة إلى ذلك ، يجب إضافة أنه في كثير من الأحيان ، تتنافس المنتجات التي تترك أحد هذه المصانع مع بعضها البعض في السوق.

تتشابه مصفوفة Shell / DPM في المظهر مع مصفوفة GE / McKinsey ، وهي أيضًا نوع من التطوير لفكرة تحديد المواقع التجارية الاستراتيجية ، والتي تعد أساس نموذج BCG. في الوقت نفسه ، هناك اختلافات جوهرية بينهما. ولكن بالمقارنة مع مصفوفة BCG 2x2 أحادية الاتجاه ، فإن مصفوفة Shell / DPM ، مثل مصفوفة GE / McKinsey ، عبارة عن مصفوفة من عاملين 3x3 ، بناءً على تقييمات متعددة لكل من معايير الأعمال النوعية والكمية. علاوة على ذلك ، فإن النهج متعدد المتغيرات المستخدم لتقييم مواقف الأعمال الاستراتيجية في نماذج GE / McKinsey و Shell / DPM أثبت أنه أكثر واقعية من الناحية العملية من النهج المستخدم في مصفوفة BCG.

يركز نموذج Shell / DPM بشكل أكبر على أبعاد الأعمال الكمية أكثر من نموذج GE / McKinsey. إذا كان معيار الاختيار الاستراتيجي في نموذج BCG يعتمد على تقييم التدفق النقدي ، والذي يعد في الأساس مؤشرًا للتخطيط قصير الأجل ، وفي نموذج GE / McKinsey ، على العكس من ذلك ، على تقييم عائد الاستثمارات ، والتي هو مؤشر للتخطيط طويل المدى ، ثم يقترح نموذج Shell / DPM الحفاظ على التركيز على هذين المؤشرين في وقت واحد عند اتخاذ قرارات استراتيجية.

الميزة التالية الأكثر بروزًا في نموذج Shell / DPM هي أنه يمكن أن ينظر إلى الشركات التي هي في مراحل مختلفة من دورة حياتها. لذلك ، فإن النظر في التغييرات في صورة الوضع الاستراتيجي لأنواع الأعمال بعد مرور بعض الوقت يصبح جزءًا لا يتجزأ من النمذجة على Shell / DPM.

ولكن ، على الرغم من المزايا الواضحة لنموذج Shell / DPM كمصفوفة للتحليل الاستراتيجي متعدد المتغيرات ، فقد تبين أن شعبيته محدودة بسبب إطار عدد من الصناعات كثيفة رأس المال ، مثل الصناعات الكيميائية وتكرير النفط والمعادن.

في البداية ، مع نموذج DPM ، كانت شل أكثر اهتمامًا بضمان التدفق النقدي المستدام. في الأدبيات ، يمكنك العثور على وصف لأول استخدام لنموذج DPM كمعيار لتصنيف أنواع الأعمال عند حل مشكلات وضع الموارد المالية والمادية والعمالة المؤهلة تأهيلا عاليا. ومع ذلك ، لوحظ لاحقًا أن الخلايا الفردية في مصفوفة تحديد المواقع الاستراتيجية 3x3 موجهة نحو استراتيجية "توليد النقد". وبالتالي ، يتبين أن مثل هذا النموذج قد تم تكييفه لتحليل ديناميكيات الأعمال من وجهة نظر آفاق العائد على الاستثمار الأولي ، ولتحليل الرصيد المالي لمحفظة أعمال الشركة بأكملها من حيث التدفق النقدي. الفكرة الأساسية وراء نموذج Shell / DPM هي فكرة مستعارة من نموذج BCG استراتيجية شاملةيجب على الشركات ضمان الحفاظ على التوازن بين الفائض النقدي والعجز من خلال الأعمال التجارية الواعدة الجديدة المنتظمة بناءً على أحدث التطورات العلمية والتكنولوجية ، والتي سوف تمتص فائض المعروض النقدي الناتج عن الأعمال التجارية التي هي في مرحلة الاستحقاق من دورة حياتها. يوجه نموذج Shell / DPM المديرين إلى إعادة توزيع تدفقات نقدية معينة من مناطق الأعمال التي تولد عرضًا نقديًا في مجالات الأعمال ذات العائد المرتفع على الاستثمار في المستقبل.

مثل جميع الموديلات الكلاسيكية الأخرى تخطيط استراتيجي، نموذج DPM هو جدول ثنائي الأبعاد ، حيث يعكس المحاور X و Y نقاط القوة في المؤسسة (المركز التنافسي) والصناعة (سوق المنتجات) ، على التوالي (الشكل 1). بتعبير أدق ، يعكس المحور السيني القدرة التنافسية لقطاع أعمال الشركة (أو قدرتها على الاستفادة من الفرص المتاحة في مجال الأعمال ذي الصلة). وبالتالي فإن المحور الصادي هو مقياس عام لحالة الصناعة وآفاقها.

الشكل 1 - تمثيل لنموذج Shell / DPM

لم يتم تقسيم نموذج Shell / DPM إلى 9 خلايا (على شكل مصفوفة 3x3) بالصدفة. تتوافق كل خلية من الخلايا التسع مع استراتيجية محددة.

المنصب "قائد الأعمال"

الصناعة جذابة ، والشركة لها مكانة قوية فيها ، كونها رائدة ؛ السوق المحتمل كبير ، ومعدل نمو السوق مرتفع ؛ لم يتم ملاحظة نقاط الضعف في المؤسسة ، وكذلك التهديدات الواضحة من المنافسين.

الاستراتيجيات الممكنة: الاستمرار في الاستثمار في الأعمال التجارية بينما تستمر الصناعة في النمو ، من أجل الدفاع عن مكانتها الرائدة ؛ ستكون هناك حاجة إلى استثمارات رأسمالية كبيرة (أكثر مما يمكن توفيره من خلال الأصول الخاصة) ؛ الاستمرار في الاستثمار والتضحية بالمزايا اللحظية باسم الأرباح المستقبلية.

المركز "استراتيجية النمو"

الصناعة جذابة إلى حد ما ، لكن الشركة لديها مكانة قوية فيها. مثل هذه المؤسسة هي واحدة من الشركات الرائدة في عصر النضج لدورة حياة هذا العمل. ينمو السوق بشكل معتدل أو مستقر مع هوامش ربح جيدة ولا يوجد منافس قوي آخر.

الاستراتيجيات الممكنة: حاول الحفاظ على مواقعهم ؛ يمكن أن يوفر الموقف اللازم الموارد الماليةللتمويل الذاتي وأيضًا تقديم أموال إضافية يمكن استثمارها في مجالات أعمال واعدة أخرى.

المركز "استراتيجية توليد النقد"

تحتل الشركة مكانة قوية إلى حد ما في صناعة غير جذابة. إنه ، إن لم يكن قائدًا ، فهو أحد القادة هنا. السوق مستقر ولكنه يتقلص ، كما أن هوامش ربح الصناعة آخذة في الانخفاض. هناك تهديد معين من المنافسين ، على الرغم من أن إنتاجية المؤسسة عالية والتكاليف منخفضة.

الاستراتيجيات الممكنة: العمل الذي يقع في هذه الخلية هو المصدر الرئيسي للدخل للمؤسسة. نظرًا لأنه لن تكون هناك حاجة إلى تطوير هذا العمل في المستقبل ، فإن الاستراتيجية هي القيام باستثمارات صغيرة ، واستخراج الحد الأقصى من الدخل.

موقف "استراتيجية لتعزيز المزايا التنافسية"

تحتل الشركة مكانة متوسطة في صناعة جذابة. نظرًا لأن الحصة السوقية وجودة المنتج وسمعة المؤسسة عالية بما يكفي (تقريبًا نفس حصة الشركة الرائدة في الصناعة) ، يمكن أن تصبح المؤسسة رائدة إذا خصصت مواردها بشكل مناسب. قبل تكبد أي تكاليف في هذه الحالة ، من الضروري إجراء تحليل دقيق لاعتماد التأثير الاقتصادي على الاستثمارات الرأسمالية في هذه الصناعة.

الاستراتيجيات الممكنة: استثمر إذا كان مجال العمل يستحق ذلك ، مع إجراء التحليل التفصيلي اللازم للاستثمار ؛ سوف يستغرق الأمر الكثير من الاستثمار للانتقال إلى منصب قيادي ؛ تعتبر منطقة العمل قابلة للاستثمار بدرجة عالية إذا كان بإمكانها توفير ميزة تنافسية معززة. سيكون الاستثمار المطلوب أكبر من العائد المتوقع ، وبالتالي قد تكون هناك حاجة إلى استثمار رأسمالي إضافي مزيد من النضاللحصتها في السوق.

الموقف "استمر في العمل بحذر"

تحتل الشركة مركزًا متوسطًا في الصناعة بمتوسط ​​جاذبية. ليس لدى الشركة أي نقاط قوة خاصة أو فرص لمزيد من التطوير ؛ السوق ينمو ببطء. معدل عائد الصناعة ينخفض ​​ببطء.

الاستراتيجيات الممكنة: استثمر بعناية وفي أجزاء صغيرة ، واثق من أن العائد سيكون سريعًا ، وقم بإجراء تحليل شامل لوضعك الاقتصادي باستمرار.

الموضع "إستراتيجية الطي الجزئي"

تحتل الشركة موقعًا متوسطًا في صناعة غير جذابة. ليس للمشروع أي نقاط قوة معينة ، وفي الواقع ، لا توجد فرص للتطوير ؛ السوق غير جذاب (هوامش ربح منخفضة ، فائض محتمل مرافق الانتاج، كثافة رأس المال العالية في الصناعة).

الاستراتيجيات الممكنة: نظرًا لأنه من غير المحتمل أن تستمر الشركة في جني دخل كبير في هذا المنصب ، طالما أن الاستراتيجية المقترحة لا تتطور وجهة نظر معينةالأعمال التجارية ، ومحاولة تحويل الأصول المادية ووضع السوق إلى عرض نقدي ، ثم استخدام مواردهم الخاصة لتطوير أعمال واعدة أكثر.

ضع "مضاعفة حجم الإنتاج أو إنهاء الأعمال التجارية"

تحتل الشركة مكانة ضعيفة في صناعة جذابة.

الاستراتيجيات الممكنة: الاستثمار أو المغادرة هذا العمل... نظرًا لأن محاولة تحسين الوضع التنافسي لمثل هذه المؤسسة من خلال هجوم أمامي واسع تتطلب استثمارًا كبيرًا للغاية ومحفوفًا بالمخاطر ، فلا يمكن القيام بها إلا بعد تحليل مفصل. إذا ثبت أن المؤسسة قادرة على القتال من أجل مكانة رائدة في الصناعة ، فإن الخط الاستراتيجي "يتضاعف". خلاف ذلك ، يجب أن يكون القرار الاستراتيجي هو ترك العمل.

الموقف "استمر في العمل بحذر أو قلل الإنتاج جزئيًا"

تحتل الشركة مكانة ضعيفة في صناعة معتدلة الجاذبية.

الاستراتيجيات الممكنة: لا استثمار ؛ يجب أن تركز جميع الإدارة على توازن التدفق النقدي ؛ حاول البقاء في هذا الوضع طالما أنها تحقق ربحًا ؛ تدريجيًا ينتهي العمل.

المنصب "إستراتيجية إقفال الأعمال"

الشركة ضعيفة في صناعة غير جذابة.

الاستراتيجيات الممكنة: نظرًا لأن الشركة في هذا القفص تخسر المال ككل ، يجب بذل كل جهد ممكن للتخلص من مثل هذا العمل ، وكلما كان ذلك أفضل.

في نموذج DPM / Shell ، يمكن استخدام المتغيرات التالية لوصف القدرة التنافسية للمؤسسة وجاذبية الصناعة:

• 1 - المتغيرات التي تميز القدرة التنافسية للمؤسسة (المحور السيني):
  • - حصة السوق النسبية؛
  • - تغطية شبكة التوزيع.
  • - كفاءة شبكة التوزيع.
  • - المهارات التكنولوجية.
  • - عرض وعمق خط الإنتاج ؛
  • - المعدات والموقع.
  • - كفاءة الإنتاج؛
  • - منحنى الخبرة؛
  • - احتياطيات منتجة ؛
  • - جودة المنتج؛
  • - إمكانية البحث.
  • - الاقتصاد في حجم الإنتاج ؛
  • - خدمة ما بعد البيع.
• 2 - المتغيرات التي تميز جاذبية الصناعة (المحور ص):
  • - معدلات نمو الصناعة.
  • - معدل العائد النسبي الخاص بالصناعة ؛
  • - سعر المشتري.
  • - التزام المشتري بالعلامة التجارية ؛
  • - أهمية المنافسة الرائدة.
  • - الاستقرار النسبي لمعدل العائد القطاعي ؛
  • - الحواجز التكنولوجيةلدخول الصناعة
  • - أهمية الانضباط التعاقدي في الصناعة ؛
  • - تأثير الموردين في الصناعة ؛
  • - تأثير الدولة في الصناعة ؛
  • - مستوى الاستفادة من الطاقات الصناعية.
  • - قابلية استبدال المنتج ؛
  • - صورة الصناعة في المجتمع.

مثل العديد من نماذج التحليل والتخطيط الإستراتيجية الكلاسيكية ، فإن Shell / DPM وصفية - إرشادية. هذا يعني أنه يمكن للمدير استخدام النموذج لوصف الموقف الفعلي (أو المتوقع) ، الذي تحدده المتغيرات المقابلة ، وكذلك لتحديد الاستراتيجيات الممكنة. ومع ذلك ، ينبغي النظر إلى الاستراتيجيات المحددة بحذر. تم تصميم النموذج للمساعدة في اتخاذ قرارات الإدارة ، وليس استبدالها.

يمكن أن يشتمل نموذج Shell / DPM أيضًا على الوقت. نظرًا لأن كل موقع يمثل نقطة زمنية محددة ، فإن المدير الذي يريد رؤية التغييرات بعد فترة معينة يحتاج فقط إلى استخدام قاعدة البيانات لكل فترة ومقارنة النتائج. وتجدر الإشارة إلى أن هذا النموذج أثبت فعاليته بشكل خاص في تصور التغييرات وتطوير المواقف الاستراتيجية بمرور الوقت ، لأنه غير مرتبط بالمؤشرات المالية ، وبالتالي لا يواجه تأثير العوامل التي يمكن أن تسبب أخطاء (على سبيل المثال) ، التضخم).

تعتمد القرارات الاستراتيجية المتخذة على أساس نموذج Shell / DPM على ما إذا كان المدير يركز على دورة حياة نوع العمل أو التدفق النقدي للشركة.

في الحالة الأولى (الشكل 1 ، الاتجاه 1) ، يعتبر المسار التالي لتطوير مواقف الشركة هو الأمثل: من مضاعفة حجم الإنتاج أو إنهاء الأعمال - إلى استراتيجية لتعزيز المزايا التنافسية - إلى استراتيجية قائد نوع العمل - إلى إستراتيجية النمو - إلى إستراتيجية مولد النقد - إلى الانهيار الجزئي للإستراتيجية - إلى إستراتيجية الانهيار (الخروج من العمل).

دعونا نعطي وصف مختصرمراحل هذه الحركة.

مرحلة مضاعفة حجم الإنتاج أو إغلاق العمل

يتم تحديد منطقة عمل جديدة ، والتي بطبيعة الحال تحتاج إلى تطوير كجزء من استراتيجية الشركة الشاملة. السوق جذاب ، ولكن نظرًا لأن مجال العمل جديد بالنسبة للشركة ، فإن المركز التنافسي للشركة في هذا العمل لا يزال ضعيفًا. الاستراتيجية هي الاستثمار.

مرحلة تعزيز المزايا التنافسية

مع الاستثمار ، يتحسن موقع الشركة في مجال الأعمال ، وهذا هو سبب الحركة الأفقية نحو الحافة اليمنى للمصفوفة. في الوقت نفسه ، يستمر السوق في النمو. الاستراتيجية هي الاستمرار في الاستثمار.

مرحلة القائد لنوع العمل

مع استمرار الاستثمار ، يستمر وضع الشركة في مجال الأعمال في التحسن ، وهذا هو السبب وراء مزيد من الحركة الأفقية إلى اليمين. يستمر السوق في النمو ويستمر الاستثمار.

مرحلة النمو

بدأت معدلات نمو السوق في التباطؤ. يصبح هذا هو سبب بداية الحركة الرأسية لموقف الشركة لأسفل. تنمو ربحية مجال العمل للشركة بنفس مستوى متوسط ​​الصناعة.

مرحلة توليد النقد

توقف تطور السوق ، مما تسبب في مزيد من الحركة الهبوطية لموقف الشركة. الإستراتيجية - الاستثمار فقط بالمستوى الضروري للمحافظة على المناصب المحققة وضمان ربحية الأعمال.

مرحلة التخثر الجزئي

يبدأ السوق في الانكماش ، وتنخفض ربحية الصناعة ويبدأ وضع الشركة أيضًا في الضعف بشكل طبيعي.

يمكن إيقاف الاستثمار الإضافي في هذا العمل تمامًا ، ومن ثم يتم اتخاذ قرار بتقليصه تمامًا.

في حالة زيادة الاهتمام بالتدفق النقدي (الشكل 1 ، الاتجاهات 2) ، يعتبر مسار تطوير مواقع الشركة من الخلايا اليمنى السفلية لمصفوفة Shell / DPM إلى الخلايا اليسرى العلوية هو الأمثل. وهذا يعني أن النقد الذي تولده الشركة في مرحلتي "مولد النقد" و "الانهيار الجزئي" يُستخدم للاستثمار في مجالات الأعمال تلك التي تتوافق مع الإنتاج المضاعف وتعزيز أوضاع الميزة التنافسية.

يفترض التوازن الاستراتيجي ، أولاً وقبل كل شيء ، توازن جهود الشركة في كل مجال من مجالات العمل ، اعتمادًا على مرحلة دورة الحياة التي توجد فيها. يعطي هذا التوازن الثقة في أنه في مرحلة نضج مجال العمل سيكون هناك دائمًا عدد كافٍ من الموارد الماليةمن أجل الحفاظ على دورة إعادة إنتاج المؤسسة من خلال الاستثمار في الجديد وجهات النظر المنظورعمل. يعني التوازن المالي أن الشركات المدرة للدخل لديها مبيعات كافية لتمويل أعمال تجارية متنامية.

تتشابه معظم الافتراضات النظرية الأساسية في نموذج Shell / DPM مع تلك الموجودة في نموذج GE / McKinsey. هنا ، وكذلك في نموذج GE / McKinsey ، يُفترض أن تكون مجالات العمل مستقلة ، ولا علاقة لها بالآخرين سواء من حيث الموارد أو النتائج. يشير تخصيص القدرة التنافسية التجارية للشركة على أنها المحور السيني إلى أن السوق هو احتكار القلة. لهذا السبب ، بالنسبة للشركات ذات المناصب التنافسية الضعيفة ، يوصى باستراتيجية تصفية فورية أو تدريجية لمثل هذا العمل. من المفترض أن الفجوة الحالية في المراكز التنافسية للشركات حسب نوع العمل ستزداد بالضرورة في حالة عدم وجودها مصدر جديدميزة تنافسية.

يفترض المحور ص (جاذبية صناعة الأعمال) وجود إمكانات تنمية طويلة الأجل لجميع المشاركين في هذا العمل ، وليس للشركة المعنية فقط.

من الناحية العملية ، هناك خطأان رئيسيان شائعان عند استخدام نموذج Shell / DPM ، وهما أساسًا نفس الأخطاء الخاصة بنموذج GE / McKinsey. أولاً ، غالبًا ما يتخذ المديرون الاستراتيجيات الموصى بها في هذا النموذج حرفياً للغاية. ثانيًا ، هناك أيضًا محاولات متكررة لتقييم أكبر عدد ممكن من العوامل ، مما يعني أن هذا سيؤدي إلى صورة أكثر موضوعية. في الواقع ، يتم الحصول على التأثير المعاكس والشركات ، التي يتم تقييم مواقفها بهذه الطريقة ، كقاعدة عامة ، تجد نفسها دائمًا في وسط المصفوفة.

تتمثل إحدى المزايا الرئيسية لنموذج Shell / DPM في أنه يحل مشكلة الجمع بين المتغيرات النوعية والكمية في نظام حدودي واحد. على عكس مصفوفة BCG ، فإنها لا تعتمد بشكل مباشر على العلاقة الإحصائية بين حصة السوق وربحية الأعمال.

كنقد ، يمكن قول ما يلي:

• · اختيار المتغيرات للتحليل تعسفي للغاية.
• · لا يوجد معيار يمكن من خلاله تحديد عدد المتغيرات المطلوبة للتحليل.
• · من الصعب تقدير أي من المتغيرات هو الأكثر أهمية؛
• مهمة أوزان محددةالمتغيرات في بناء جداول المصفوفة صعبة للغاية ؛
• · من الصعب مقارنة مجالات العمل عبر الصناعات المختلفة لأن المتغيرات خاصة بالصناعة بدرجة عالية.