U današnjim teškim poslovnim vremenima samo lijeni ne govore o padu prodaje i stagnaciji. Puno je onih koji pričaju i pišu o krizi: jedni namjerno preuveličavaju boje, drugi izgledaju sve optimističnije, a samo rijetki pokušavaju zadržati apsolutno realan pristup poslovanju, pozivajući na prestanak panike i trijezan procjena svega što se događa u zemlji.

Na ovaj ili onaj način, naš glavni zadatak danas je razumjeti kako se pravilno prilagoditi promijenjenoj situaciji i, ako je moguće, pronaći novi potencijal u njoj. Govori o tome i kako zadržati svoju poziciju na tržištu u vrijeme krize, o čemu trebate razmišljati i što učiniti poduzetnicima upravo sada. generalni direktor konzultantska tvrtka"Akademija maloprodajnih tehnologija" Yulia Veshnyakova.

Nije tajna da je svaka kriza opasno vrijeme, a ujedno i vrijeme prilika. Ali kako biste vidjeli ovu sretnu priliku i ne biste propustili svoju priliku, morate razumjeti što je to: znati što tražiti i kako se to može ispravno iskoristiti u budućnosti. Na ponašanje naših kupaca vrlo često ne utječe stvarna ekonomska situacija, već njezina percepcija i očekivanja koja ona stvara. No, unatoč svim krizama, ljudi će i dalje ići u trgovine. Unatoč financijskim problemima, potrebe neće nikamo nestati. Tijekom razdoblja nestabilne financijske situacije može postojati odgođena potražnja za odjećom i obućom, ali će, ipak, roba široke potrošnje, koja stvara najodrživiji poslovni model, uvijek biti tražena.

Ispravna procjena situacije

Prva stvar za početak je da ispravno procijenite situaciju u maloprodajnom gospodarstvu, ne uspoređujući se s velikim tržišnim igračima, ne “isprobavajući” njihovo stanje za sebe. Financijski modeli tvrtki s 5, 6 ili čak 10 trgovina, te financijski modeli velikih federalnih trgovačkih lanaca bitno se razlikuju jedna od druge. Iz nekog razloga, mali poduzetnici počinju se aktivno uspoređivati glavni igrači tržište: pošto se zatvaraju "veliki", što je onda s nama, "mali", pa pričaj. Sada, doista, neki veliki predstavnici modne industrije ili napuštaju rusko tržište ili se smanjuju, zatvarajući svoje neprofitabilne maloprodajne objekte. To se u pravilu događa jer se svi veliki trgovački lanci financiraju kreditnim linijama, a svaki propust banke ili promjena kreditne politike (to se najčešće događa u kriznim situacijama) tjera na munjevitu reakciju. Stoga se nemojte uspoređivati ​​s onima koji nismo! Bolje se ugledati na velike tvrtke u smislu nečeg pozitivnog: neke inovacije u poslovanju, kako znaju raditi, ako bi mogle postati “velike”. No, važno je razumjeti da danas rade ono što bi velike tvrtke trebale raditi.

Univerzalne mjere

Koje aktivnosti danas poduzimaju predstavnici malih i srednjih poduzeća?
Uglavnom, ništa novo / kardinalno. Iako ima više nego dovoljno prednosti u odnosu na glavne igrače.

1. Mala maloprodajna tvrtka je mobilnija: može se obaviti brzo, bez nepotrebnih birokratskih odgađanja i brojnih dogovora s top menadžment, iskoristiti trenutnu situaciju i zauzeti ispražnjeni prodajni prostor. Ako mislite da imate nesretnu lokaciju trgovine jer niste mogli stići kamo ste htjeli zbog reda u trgovačkom centru ili previsokih najamnina, sada imate priliku preseliti se na pogodnije mjesto. Možda za šest mjeseci to neće biti moguće učiniti. Pitanje je samo koliko ste uložili u svoje izvorne prostore.

2. Mali poduzetnici nemaju “napuhano” osoblje, pa nema potrebe gubiti vrijeme i provoditi proceduru smanjenja zaposlenih. Vlasnici mogu puno učiniti sami, u redu je ako osobno sudjelujete u prednarudžbama, radite kao stručnjaci za robu i planirate marketing. Ovo je privremena mjera, ali će vam omogućiti da učinkovito prebrodite krizu. Najvažnije je da ste u svim tim stvarima istinski profesionalac, a ne amater.

3. Mnogi vlasnici malih poduzeća rade bez kredita i snalaze se sa svojima obrtni kapital dovoljno da održavaju svoje poslovanje. Velike tvrtke imaju za cilj zauzimanje određenog tržišnog udjela. Da bi to učinili, potrebni su im stabilni financijski tokovi, pa su prisiljeni akumulirati dugoročne kreditne obveze. Male tvrtke (često obiteljske) nemaju tako stratešku zadaću kao što je osvajanje tržišta, stoga im je u razdobljima oštrih promjena lakše ostati "na površini" jer su manevarskiji.

Još jedan neuspjeh, nezadovoljstvo rezultatima, kriza – nema veze. Tek nakon određenog poticaja formira se snažna želja za postizanjem cilja. Nije ni čudo što ruska poslovica kaže: "Dok grom ne zagrmi, čovjek se neće prekrižiti." Stoga tako bolno percipiramo sve promjene koje su povezane s gubitkom uobičajene zone udobnosti. Naravno, ne možete ništa učiniti i samo čekati da sve prođe samo od sebe i kriza prođe. Ali, kada će, možda, sve uspjeti, onda se može ispostaviti da će sva dostojna mjesta već biti zauzeta, a zanimljivi pravci su razvrstani. Stoga je važno zapamtiti da sve "pada" na prethodno pripremljeno tlo i bolje je ugoditi se dugotrajnom i planiranom antikriznom programu djelovanja nego sjediti i čekati uz more vrijeme i žaliti se da svi sada je loše.

Veliki nedostatak koji moji kolege i ja u posljednje vrijeme uočavamo među predstavnicima malih i srednjih poduzeća je pomak fokusa s rezultata na proces i niska kompetencija u području marketinga i financija. Nažalost, malo ljudi ima specijalizirano obrazovanje u tim područjima. Vjerojatno je to razlog zašto je jedina reakcija poduzetnika na krizu koju smo primijetili u različitim regijama zemlje bilo smanjenje proračuna za nabavu (bez točnih brojki i zdrave argumentacije: za što? I za koliko?) i povećanje maloprodaje cijene izravno proporcionalne rastu tečaja. Vlasnici maloprodajnih objekata smatrali su da bi se rješenje ovog problema u potpunosti moglo prebaciti na pleća maloprodajnog kupca. Oni koji su krenuli ovim putem vjerojatno su odmah osjetili pad prometa i pad planiranog prometa.

U našoj tvrtki, zbog čestih zahtjeva poduzetnika, uvjerili smo se da su ljudima u ovoj situaciji prijeko potrebni dostupni alati za stabilizaciju poslovanja i pitanja "što učiniti?" i "kako preživjeti?" danas su vrlo akutne. I sami poduzetnici, koji rade u maloprodajnom sektoru (u pravilu, više od jedne godine), naravno, imaju određeno iskustvo. No, baveći se razvojem samo vlastitih trgovina, najčešće ne mogu konsolidirati iskustvo uspješnih tržišnih igrača koji posluju u drugim regijama. Budući da se naši klijenti nalaze u različitim gradovima Rusije iu zemljama ZND-a, možemo govoriti o određenim regionalnim specifičnostima. Unatoč činjenici da su situacije uvijek različite, greške su uglavnom iste. Ali dati nekakav univerzalni recept za sve ne bi bilo sasvim točno. Treba imati na umu da je svaka tvrtka individualna: u pogledu različitih lokalnih karakteristika, razine cijena asortimana, broja trgovina, financijskog zračnog jastuka i drugih unutarnjih i vanjskih čimbenika. Iako su preporuke za poboljšanje financijskih performansi kroz promjenu asortimana, smanjenje troškova i privlačenje/zadržavanje kupaca univerzalne ključne mjere koje su danas prikladne apsolutno svima.

Zašto angažirati stručnjake?

Kako bismo pomogli poduzetnicima koji cijene svoje vrijeme, energiju i spremni su proaktivno djelovati, razvili smo poseban antikrizni format suradnje - outsourcing. U sklopu outsourcinga, klijentu osiguravamo vanjski profesionalni resurs za upravljanje najviše različitim smjerovima aktivnosti trgovačko poduzeće... Možete koristiti usluge naših stručnjaka (financijski analitičar, ekonomist, merchandiser, marketer, poslovni trener) na visokoj razini stručno osposobljavanje kako jednokratno tako i trajno. U današnjim nestabilnim vremenima složen posao u svim blokovima: politika proizvoda i asortimana, financiranje, marketing, upravljanje osobljem postaje vitalna potreba.

Na primjer, počela je nova proljetno-ljetna sezona. Sve narudžbe za kolekcije su napravljene prošle godine, po starom tečaju, a do sada je euro porastao za više od 50%. Nekoliko poduzetnika uzelo je u obzir i ispravno izračunalo cjenovne niše kako ne bi uplašili kupca naglim povećanjem cijena i ne bi ih poslali "vlastitim rukama" da kupuju od konkurenata. Da bi se to postiglo, potrebno je razmišljati ne samo o robnim markama, već i po kategorijama, skupinama roba, pojedinačnim artiklima te diferencirano pristupiti cijeni.

Malo tko je predviđao prodaju za novu sezonu, ne oslanjajući se na takozvani "komercijalni štih", već se oslanjajući na statistiku i vodeći se metodama predviđanja kako bi pokrio sve troškove poslovanja i ostao profitabilan. Predviđam ogorčeni usklik: "Kako se to može učiniti, jer se sve tako brzo mijenja i jednostavno je nemoguće predvidjeti?!" Naravno, nemoguće je 100% predvidjeti što će biti, ali je s velikim stupnjem vjerojatnosti moguće očekivati ​​ozbiljne promjene u strukturi potražnje potrošača. Stoga moramo kritički pristupiti onim narudžbama koje su napravljene i koje će uskoro biti napravljene te razumjeti koliko će se prodati u svakom cjenovnom rangu, kolika je bruto dobit i marža u svakom naziv robne marke, kategoriju i grupu proizvoda. Još jedan gorući problem je smanjenje prometa prodajnog mjesta. Koje su mjere poduzete osim ludog privlačenja / “kvarenja” kupaca popustima? Kakav učinak treba očekivati ​​nakon ovih radnji, a kakav ne? Primjenjujete li pravila uspješne promotivne kampanje? Koji se posao radi s bazom stalni kupci? Na putu stalnih sniženja, mnogi su poduzetnici potpuno zaboravili što je bogato osobno potrošačko iskustvo koje je glavna osnova za vjernu kupovinu.

Slažem se, ovaj zadatak nije lak - nije nešto za uzeti i niže cijene.

Sada se postavlja sljedeće pitanje, koje alate treba koristiti u praksi? Odgovor je jednostavan: trenirajte ili kontaktirajte profesionalce. Stručnjaci će vam pomoći da odredite prave cijene za vaš asortiman, usredotočujući se na vaš ciljanu publiku, kao i dati preporuke gdje možete smanjiti troškove (logistika, skladišta, otkup asortimana i sl.), a da pritom ne izgubite prodaju. Postizanje pozitivnog rezultata, za koji su zainteresirane obje strane, postiže se dovoljno brzo, glavna stvar je da se pruže sve potrebne informacije. Imajući pri ruci rezultate financijske revizije, naši će stručnjaci izraditi plan rada za svaki blok poslovnog upravljanja, koji će zauzvrat biti raščlanjen na kratkoročne zadatke, izraditi raspored za njihovu provedbu i simulirati rezultat. Nakon obavljenog posla prodaja se u pravilu povećava u prosjeku za 25-35%. Istodobno, dolazi do značajnog smanjenja troškova - preko 15%.

Bit antikriznih mjera leži upravo u sposobnosti poduzetnika ne samo da se brzo reorganiziraju u nestandardna situacija, ali i pristupiti problemu na sveobuhvatan način: pronaći nove dobavljače, tražiti nove uvjete najma, primijeniti nove tehnike određivanja cijena i razviti nove pristupe u radu s kupcima. Evo je, prva prilika u krizi - da se usredotočite na ono glavno: standardizirati svoje poslovne procese, predvidjeti potencijal maloprodajnih mjesta, učiniti ono što je trebalo biti učinjeno već duže vrijeme, ali iz nekog razloga "jeste ne zaobići". Kašnjenje u prihvaćanju ispravne odluke bez pretjerivanja, to može kratkoročno koštati posao. Neke trgovine već imaju financijskih poteškoća s kupnjom proljetne kolekcije, a to se događa u pozadini sve manje potražnje i sve nepovoljnije tržišne situacije! Ako odgađate reformu vlastiti posao"Za kasnije", tada rizik neotkupa jesenske kolekcije i poremećaja prodaje najznačajnije sezone postaje kritičan i dovest će do neizbježnog zatvaranja.

Sumirajući, želio bih naglasiti da je beskorisno čekati da kriza prođe i da će se sve riješiti samo od sebe. Moramo poduzeti konkretne i ispravne korake kako bismo se prilagodili trenutnoj situaciji i okrenuli je u svoju korist: razvijati i održavati poslovanje danas. Očistiti "čišćenje" za jače i profesionalnije igrače ili postati takvi - na vama je!

Dragi kolege proizvođači namještaja!

Želim vam reći kako za šest mjeseci u trgovini s površinom od 100 četvornih metara. uspjeli smo povećati prodaju s 10 na 51 kuhinju mjesečno korištenjem vlastitu tehnologiju FullDriveSales. To se dogodilo u gradu Sankt Peterburgu u kriznoj 2016. godini. Brojke rasta prodaje izgledaju fantastično, ali tu nema fantazije, postoji samo analiza i dosljedan rad. Reći ću vam o ovome redom.

Kako je sve počelo

Prije 3 godine, 2014., obratio nam se direktor lanca trgovina Nasha Mebel sa zahtjevom da predložimo program povećanja profita za neprofitabilne salone. U to vrijeme lanac se sastojao od 14 trgovina, čija je glavna grupa proizvoda bile kuhinje ZOV i kuhinje iz tvornica u Uljanovsku.

Prva faza je analitika

Prvo smo izvršili opću procjenu mreže. Za početak smo mjerili promet (tok kupaca) u trgovinama pomoću mjerača prometa.

Ovdje je vrijedno napomenuti da postoje 3 načina mjerenja protoka kupaca:

1. Brojevi su najjeftiniji, njihova minimalna cijena je 3500 rubalja.
2. Instalacija video kamera s funkcijom snimanja zvuka u trgovinama koštat će više. Posebna osoba gleda bilješke napravljene tijekom dana i bilježi statistiku. Trošak njegovog rada je 10.000-15.000 rubalja / mjesec, ovisno o regiji.
3. Mjerenje prometa od strane administratora koji je cijeli dan na prodajnom mjestu najkvalitetnija je, ali i najskuplja opcija kontrole. Rad administratora košta različito ovisno o regiji, na primjer, od 30.000 rubalja. u Sankt Peterburgu i od 60.000 rubalja. u Moskvi. Ovu metodu koriste bogate tvrtke kao što su Volkswagen dileri automobila.

Budući da Nasha Mebel nije bila spremna ulagati u skupe metode mjerenja, ugrađena su jednostavna mjerača prometa.

Prikupili smo očitanja i saznali ukupan broj posjetitelja u salonima – promet.

Podijelili smo ga prema četiri pokazatelja:

1. Neprimjeren promet, odnosno ljudi koji su posjetili salon, a nisu bili kupci. To su selidbe, kuriri, menadžment itd.
2. Broj ulaza i izlaza djelatnika poslovnice (obično brojka varira unutar 35% ukupnog prometa i ovisi o tome je li poslovnica samostojeća ili se nalazi u trgovačkom centru).
3. Primarni promet - posjetitelji koji su prvi put došli u trgovinu. Mogli su pogledati proizvod, postaviti pitanja, naručiti. Za premium segment namještaja to je oko 5%, za srednju klasu - 10-15%, za ekonomsku klasu - do 25%, pogotovo ako je asortiman u trgovini širok (ormarski namještaj, tapecirani namještaj, kuhinje, itd.)
4. Sekundarni promet - oni posjetitelji koji su već posjetili trgovinu, ali nisu izvršili kupnju, ili kupci koji su došli izvršiti doplatu itd.

Pogledali smo i podatke o tome koliko su kupaca dizajneri upisali na kartice računa (CRM program) i ustanovili da su prodavači radili sa samo 20% kupaca, i to samo u najprofitabilnijim trgovinama! To su bili klijenti koji su i sami bili aktivni i prvi su postavljali pitanja prodavačima. Ostatak kupaca, odnosno 80% primarnog prometa, izgubili su saloni! Kako navode sami prodavači, nisu htjeli pružati nametljivu uslugu pa posjetiteljima nisu nudili usluge i nisu ih zanimale njihove potrebe.

Također se pokazalo da je jedna od trgovina smještena u popularnom centru namještaja imala vrlo visok promet - salon je mjesečno posjećivalo preko 10.000 ljudi (ovo je podatak za sirovi promet, odnosno primarne, sekundarne i neciljane kupce ). No, salon se nije mogao pohvaliti velikom dobiti: za cijelo razdoblje rada (od 2006.) prodaja je iznosila samo 10, maksimalno 15 kuhinja mjesečno. Mjerenja prometa trgovina razvučena su na cijelu 2015. godinu. Tako dugo razdoblje posljedica je činjenice da se rad s poslovnim čelnicima odvijao na daljinu, a sastanci su bili rijetki. Sada mjerenja traju mnogo manje vremena od 20 do 30 dana. Tada smo počeli surađivati ​​s istim salonom u centru namještaja.

Druga faza je obnova trgovine i obnova ekspozicije

Trgovina je renovirana. Kao rezultat toga, pojavile su se sljedeće promjene:

1. Maloprodajna površina povećana je s 50 četvornih metara. do 100 četvornih metara.
2. Ekspozicija je ažurirana, postala je prikladnija i pristupačnija za pregled.
3. Osoblje dizajnera povećalo se s 2 na 8 ljudi.

U ovom obliku trgovina je radila šest mjeseci. Kupci su rado ulazili u obnovljeni salon, ali, kako su brojke pokazale, kuhinje se nisu češće prodavale.

Zatim smo poduzeli sljedeći korak.

Treća faza je promjena vektora rada prodavača

U svibnju 2016. prodavači su podijeljeni u dvije kategorije - "lovci" i "poljoprivrednici" (ova je klasifikacija preuzeta iz sustava veleprodaje).

Zadatak "lovaca" je stupiti u kontakt s klijentom prema razrađenim skriptama i scenarijima. Potrebno je "razgovarati" s klijentom, provesti prezentaciju proizvoda, razraditi primjedbe i ili ga odmah pogrešiti s dizajnerom - "farmerom", ili uzeti njegove kontakte za daljnji rad. Također, razvijen je i odgovarajući sustav motivacije za "lovce".

Prednost "lovaca" je što su jeftino osoblje. Za ovu kategoriju idealni su mladi ljudi bez radnog iskustva, studenti koji se mogu brzo osposobiti za 2 tjedna. No, postoji i minus - nakon otprilike 3 mjeseca intenzivnog i napornog rada, "lovci" izgaraju i moraju regrutirati nove, što dovodi do stalne fluktuacije kadrova.

“Farmeri” su kvalificirani prodavači i dizajneri u isto vrijeme. Poznaju cjelokupnu tehničku bazu, izrađuju projektne projekte, zakazuju periodične sastanke i dovode klijente do trenutka potpisivanja ugovora, a rade i na sekundarnom prometu.

Za rad s dokumentacijom i olakšavanje rada "farmera" u središnjicu je uvedena još jedna, nova kadrovska jedinica - voditelj obrade narudžbi.

U ovom sastavu prošlo je mjesec dana rada trgovine, a na sljedećem izvješću uprava lanca požalila se da korištenje ove sheme ne funkcionira: prodaja i dalje nije rasla, a troškovi su se samo povećavali.

Četvrta faza je traženje i implementacija administratora

Novom timu bila je potrebna stroga kontrola i upravljanje, bez kojih je bilo nemoguće postići uspjeh u radu. Stoga smo preporučili angažiranje administratora, čvrste, dominantne osobe koja se neće savijati pod manipulacijama prodavača, već će ih kontrolirati i zahtijevati rezultate. Savjetovali smo da pronađete stručnjaka s iskustvom na tržištima s visokom razinom upravljanja - na primjer, alkohol, duhan, Kućanski aparati... Upravo u takvim područjima ljudi su razvili administrativne vještine i relevantno iskustvo. I ni u kojem slučaju ne biste trebali tražiti administratora s tržišta namještaja, koje je zapravo slabo: 95% su male i srednje tvrtke, a stručnjaci ili imaju niske kvalifikacije ili su vrlo skupi.

Kao rezultat toga, žena s iskustvom u vođenju trgovine, ali ne iz tvrtka za namještaj... Za nju smo propisali standarde, motivaciju, razvijene bodove uspješnosti (KPI), za čiju je provedbu bila odgovorna, a prema kojima je uprava ocjenjivala rezultat njezina rada. Pratila je:

• Broj prodanih kuhinja
• Iznos prihoda
• Ukupni iznos posjetitelja
• Broj kontakata "lovaca" s kupcima
• Broj preuzetih kontakata od kupaca (LEADs)
• Broj pogrešnih proračuna dizajnerskih projekata itd.

Tijekom prvih mjesec dana rada administratora prodano je 29 kuhinja. Prodaja se udvostručila! Shema "lovci" + "farmeri" + administrator + upravitelj dokumentacije dala je prve rezultate.

Peta faza - rad s primarnim prometom

Rast prodaje inspirirao je menadžment lanca na daljnji rad. Budući da je općenito posjećenost u salonu bila visoka, a cijena bliža segmentu prosjek-minus, postotak primarnog prometa bio je visok, te smo se koncentrirali na rad s njim.

Počeli smo brusiti i usavršavati metode rada "lovaca" i "farmera", ali doslovno u drugom mjesecu rasta prodaje suočili smo se s novim problemom: projektanti - "farmeri" odbili su raditi sa sekundarnim prometom. Opterećenje se pokazalo previsokim. Prije se rad odvijao u mirnom ritmu, nije bilo stroge kontrole, a dizajneri su bili sretni, zarađujući oko 40.000 na rasporedu od 2 do 2. Sada, s povećanjem broja dizajnerskih projekata, opterećenje se povećalo i morali su raditi u vrlo intenzivnom načinu rada, doslovno bez podizanja glave. Moramo odati priznanje da je i plaća udvostručena, ali vidjeli smo da uz takav ritam rada nije potrebna, a ljudi više vole mirnije poslove nego više novca. Prodavači su tražili premještaj u druga prodajna mjesta s manje intenzivnim rasporedom, a uprava je udovoljila njihovom zahtjevu.

Pojavila se još jedna poteškoća: zbog sve većeg opterećenja naša je administratorka "izgorjela", ali joj se brzo našla dobra zamjena, a s novom administratoricom dinamika prodaje nastavila se povećavati, već je iznosila više od 40 kuhinja mjesečno. A prva prodaja 51 kuhinje obavljena je u prosincu 2016. godine. Prema statistikama, ovo razdoblje nije postalo lider prodaje ni u Sankt Peterburgu ni u Rusiji. Kako navode iz tvrtke MIR, u prosincu bi se tek rijetki mogli pohvaliti velikom prodajom ili barem velikim prometom.

Sumirati

Ispričao sam vam slučaj kako smo tijekom krize uspjeli umnožiti prodaju koristeći našu FDS tehnologiju, koristeći samo postojeći promet.

Zašto naziv Full Drive Sales?

Prodajnu strukturu trgovine dijelimo na 4 poveznice:

• "Lovci" (od 2 do 6 jedinica, broj ovisi o prometu i površini prodajnog mjesta).
• "Farmeri" (od 4 do 8 jedinica, broj ovisi o prometu i broju poslova na prodajnom mjestu).
• Voditelj dokumentacije ili voditelj obrade narudžbi.
• Direktor ili administrator salona s funkcijama kontrolera.

Zahvaljujući FDS tehnologiji, resurs prodavača - "farmera" je rasterećen, oni se bave isključivo prodajom. Visoko plaćeni prodavači ne troše vrijeme na obradu prometa, odnosno ne ostvaruju prvi kontakt s klijentom, umjesto njih to rade “lovci”. I oni se ne bave dokumentima, taj posao obavlja voditelj obrade narudžbi.

Važno je dodati da smo na temelju našeg iskustva predlagali implementaciju svih promjena odjednom, no uprava se bojala dodatnih troškova, pa su promjene uvodile postupno. Ali prodaja je naglo porasla kada su sve točke ispunjene. Ipak, želio bih istaknuti poslovni pristup čelnika tvrtke Nasha Mebel, njegovu želju za radom i promjenama. Samo uz podršku uprave i njezine aktivno sudjelovanje mogli smo utjecati na situaciju.

U prilog mojim riječima, pozivam vas da pogledate video recenziju direktora tvrtke "Naš namještaj", Romana Anatolyevicha, objavljenu na našoj web stranici. Poslušajte što on sam ima za reći o ovom iskustvu.


Govor Romana Pavlovskyja na forumu Namještaj kao poslovni, tema je povećanje prodaje pomoću tehnologije Full Drive Sales:

I u travnju 2017. postavili smo novi prodajni rekord, kako u kuhinjama tako i u prodaji, ali to je druga priča :)

Ugodno je i lako pisati o pobjedama, napretcima i uspjesima. U samoj prirodi čovjeka leži želja za uspjehom. A o porazima, povlačenjima i akcijama držanja položaja pišu se puno rjeđe. Nije iznenađujuće - uostalom, ovo je "nezahvalan" posao, ljudi će vjerojatnije razmišljati o poteškoćama ofenzive, širenja i prilikama u slučaju uspjeha, nego o tome kako se izboriti za opstanak, prihvatiti neuspjeh ili postići vrlo skromno rezultati tijekom opće stagnacije. Naš članak govori o tome kako se teške i teške krize mogu prevladati metodama upravljanja i, možda, čitatelji će u njemu pronaći odgovore ili ocrtati načine djelovanja u određenoj situaciji.

“Kuhar, sve je nestalo! Gips se skida! Klijent odlazi!"
(Kesha iz filma "Dijamantna ruka").

"Ne trčimo, nego se povlačimo na pripremljene položaje."
(narodna vojna i narodna izreka).

"Vrijeme krize je poput oseke - odmah će postati jasno tko je ušao u vodu bez gaćica..."
(američki milijarder Donald Trump).

"Pa znaš, tko je rekao da će biti lako?"
(prvi i jedini predsjednik SSSR-a, Mihail Gorbačov).

Događaji na svjetskim financijskim tržištima ozbiljno su utjecali na industriju, a negativne posljedice osjetili su i trgovci. Prije svega, postavilo se pitanje revizije dugoročnih razvojnih planova, a nekome je bitno smanjiti troškove doslovno u svim smjerovima kako bi posao opstao. Može se reći da je jedan od glavnih razloga postojećeg stanja bio rast dodane vrijednosti na brojnim tržištima – prije svega na tržištu nekretnina, roba iznad prosječnog cjenovnog segmenta i nije bitna. Ta dodana vrijednost nije bila adekvatno potpomognuta stvarnom kupovnom moći, a mnogi krajnji korisnici i organizacije svoje su dugoročne planove mogli ostvariti samo podizanjem velikih iznosa dugova. Na primjer, održavanje razine cijena stambenih nekretnina u Moskvi u prošloj godini djelomično je posljedica smanjenja obujma ponude (i parcela i gotovih kompleksa). Na porast troškova izgradnje utjecala je navala potražnje, kojoj je pridodan trošak ispravljanja grešaka u projektu, tijeku radova, kao i "povratni udarci". U maloprodaji je došlo do promocije i popularizacije robe koja potrošačima, uglavnom, nije potrebna, ali su uz određenu razinu prihoda spremni potrošiti novac na nju. To je normalno, jer zadatak maloprodaja- ne samo zadovoljavanje potražnje, već i stvaranje potražnje za novim vrstama roba i usluga. Pitanje je samo maloprodajna cijena. Najupečatljiviji primjer je trgovina modnim dodacima i bižuterijom. Po veleprodajnoj nabavnoj cijeni po jedinici mašne ili broša (u Kini i zemljama Jugoistočna Azija) u 10 rubalja, maloprodajna cijena za isti proizvod u Moskvi mogla bi biti do 700 rubalja. Nerazumna “dodana vrijednost” očitovala se i na tržištu rada. Nesumnjivo za posljednjih godina razina profesionalizma u Rusiji značajno je porasla, na što se s pravom može ponositi. No, bilo je i mnogo menadžera i stručnjaka čije kvalifikacije i polovica nisu zadovoljavale uvjete za plaće... A gdje dobiti novac za plaćanje sve te „dodane vrijednosti“ koju dugoročna tržišna stvarnost ne potvrđuje? Naravno, u banci...

Drugi razlog je određena neopreznost i zajmoprimaca i financijera, vrlo nejasni kriteriji za ocjenjivanje projekata, kao i "dobri osobni odnosi" pri davanju kredita. Situaciju je pogoršao nedostatak profesionalizma nekih programera, želja za stvaranjem objekata koji bi mogli donijeti maksimalnu dobit u najkraćem mogućem roku, nedostatak integriranog razmišljanja u razvoju teritorija. Primjerice, u multifunkcionalnom kompleksu rokovi povrata za maloprodajne, hotelske ili sportske funkcije mogli bi se značajno razlikovati, pa su stoga iz projekta nestale potrebne i dugoročno atraktivne funkcije za određenu lokaciju. Kretanja na razvojnom tržištu nisu mogla ne utjecati na razvoj trgovine na malo, tim više što su slične pojave uočene i u njezinu vlastitom razvoju.

Dva omiljena pitanja u Rusiji: "Tko je kriv?" i "Što učiniti?" Pokušajmo odgovoriti na drugo pitanje. Mnogi od nas koji smo studirali u školi i na institutima još 80-ih sjećaju se klasika sovjetskog agitpropa: "krize u kapitalizmu su ciklične". A nakon recesije uvijek slijedi uspon. Pitanje je kako preživjeti ovo razdoblje i vidjeti nove mogućnosti za razvoj poslovanja. Prije deset godina, neizvršenje obveza iz 1998. dovelo je do formiranja nove generacije stručnjaka, uključujući i maloprodaju, poslužilo je kao poticaj za razvoj niza domaćih industrija i pojavu moderne metode trgovina. Sasvim je moguće da svi sudionici na tržištu neće “preživjeti” do nove točke rasta, a mnogi menadžeri će izgubiti zanimljiv i dobro plaćen posao. Ali izlaz (i količina gubitaka tijekom povlačenja) uvelike ovisi o postupcima vođa.

Načela vojne strategije danas se široko koriste u menadžmentu i marketingu. Razmislite što se preporučuje učiniti prilikom povlačenja:

1. Jedna od najozbiljnijih pogrešaka je želja za držanjem pozicija pod svaku cijenu. U početku gubici možda neće biti tako veliki, ali onda trošenje resursa u istom obimu kao prije može dovesti do vrlo brzog (ponekad dramatično brzog) poraza. Poznati vojni strateg Karl von Clausewitz napisao je: „Prva stvar tijekom povlačenja je gubitak prostora u kojem se bitka odvija, druga je prednost u pričuvi. Što se naše rezerve relativno brže tope, više energije trošimo na održavanje ravnoteže; to već otkriva osjetljiv znak neprijateljske moralne nadmoći, koji gotovo uvijek izaziva u zapovjednikovoj duši osjećaj određene gorčine i podcjenjivanja vlastitih trupa."
2. Odaberite neperspektivna područja i smanjite ih, a resurse je bolje usmjeriti na najperspektivnija područja. Potrebna je ozbiljna analiza situacije, a za ovu analizu imperativ je pronaći vremena. Prije svega, otkrivaju se momenti koji su iskreno opasni za tvrtku: projekti, formati, linije proizvoda, teritorije, ljudi. Potrebno je provesti neplaniranu procjenu kadrova i odlučno se osloboditi "balasta", kao i nepoštenih i korumpiranih djelatnika. Prošle godine izašla je senzacionalna knjiga i počeli su se održavati seminari na temu mita. Iako su autori knjige i seminara naveli da je glavni cilj naučiti lidere kako se nositi s ovim fenomenom, u knjizi i na seminarima se vrlo malo govorilo o borbi. Mnogi čitatelji i sudionici, naprotiv, bili su vrlo zainteresirani kako ispravno je davati i uzimati povrate. Zapravo, pljačkati trgovce, programere i ulaziti u privatne i javne džepove koristeći razne pametne trikove. A nismo čuli da je barem jedna tvrtka (i organizator ovakvih seminara i sudionici) otvoreno ogorčena ili bojkotirala organizatore takvog događaja... veću važnost, uostalom, s nedostatkom sredstava teže je nadoknaditi gubitke od krađe.

U drugoj fazi procjene i raspodjele resursa alociraju se manje profitabilne djelatnosti ili trgovine; u nekim slučajevima, preporučljivo ih je potpuno zatvoriti ili obustaviti projekt na neko vrijeme.

1. Pokušajte vidjeti prilike koje nudi neprijateljsko povlačenje. U kriznim vremenima sve se može vrlo brzo promijeniti, a o umijeću menadžerskog tima ovisi hoće li se prilike iskoristiti. Neprijatelj koji se povlači može predati "tvrđave", baciti "oružje", sve se to može pokazati kao dobar trofej. Na primjer, dobar maloprodajni prostor može postati upražnjen zbog odlaska federalnog ili regionalnog operatera s lokalnog tržišta, a lokalni trgovci bi ih trebali razmotriti. Ponuda na rabljenom tržištu će se proširiti oprema trgovine, moguće je otkupiti skladišne ​​zalihe u slučaju njihove likvidacije. Ili možete obratiti pozornost na nova područja specijalizacije, pokušati zadovoljiti postojeću potražnju na teritoriju uvođenjem novih grupa proizvoda u asortiman.
2. Počnite pripremati svoj dugoročni plan razvoja. Ako je potrebno smanjiti aktivnosti organizacije, tada je potrebno ocrtati obrambene crte na koje će se provesti povlačenje. Na tim granicama (prosperitetnim područjima) potrebno je učvrstiti se i akumulirati snage i rezerve za postkrizni razvoj: vidjeti koje projekte treba započeti ili nastaviti, iako mirnijim tempom. Posebnu pozornost zahtijevaju dugoročni ugovori. Primjerice, u Armeniji, gdje su krizne pojave uočene mnogo ranije iu ozbiljnijim razmjerima, jedan lanac supermarketa postavio je za cilj sklapanje dugoročnih ugovora o najmu i uspio od najmodavca postići povoljne uvjete za reviziju uvjeta i cijena. Ovaj lanac kasnije je postao najveći u Erevanu i sada ima najmodernije i najpopularnije trgovine u gradu. U Rusiji se sada može dogoditi da su stanodavci sami sebi napravili zamku, tražeći sklapanje ugovora na godinu ili 11 mjeseci. Na rastućem tržištu to je bilo korisno, jer je bilo moguće sigurno podići cijene za postojeće stanare ili ponuditi prostor onima koji pristaju platiti još više (odvjetnici su čak razvili metode kako legalno i bez kazni prisiliti stanara da ode ako on nije htio i ispunjava sve uvjete ugovora). I danas pojedini stanari u uredskim i trgovačkim centrima već čekaju kraj roka zakupa ili ranije napuštaju prostore. U svakom slučaju, neizvjesnost oko prostora stvara vrlo ozbiljne prepreke pri planiranju razvoja maloprodajne mreže.
3. Izbjegnite paniku i održavajte moral i motiviranost osoblja. Da ponovno citiram Karla von Clausewitza: “ vojni establišment obje strane trpe tijekom bitke ne samo jedan fizički gubitak; moralne snage također su podložne gubitku, šoku, slomu i uništenju. Prilikom odlučivanja je li moguće nastaviti bitku ili ne, treba računati ne samo na gubitke u ljudima, konjima i oružju, već i na gubitak reda, hrabrosti i unutarnje komunikacije. U ovom slučaju odlučuju uglavnom moralne snage."

Panika u poduzeću može dovesti do gubitka imovine i kadrova, pa je treba zaustaviti već kod prvih manifestacija. U jednom regionalnom lancu dogodio se slučaj kada su, kako bi se smanjili troškovi u maloprodajnoj mreži, djelomično plaćeni besplatni obroci i iz ureda uklonjene hladnjače. To se dogodilo u vrijeme kada je glavni konkurent trebao ući na tržište. Reakcija osoblja: "Ako se uprava već boji i plaća manje, što će se onda dogoditi?" Misao je prošla usmenom predajom, a uslijedio je masovni egzodus zaposlenika. Čuli smo i za ozbiljniji slučaj – pri otvaranju konkurenta lokalna mreža izgubila je 70% menadžerskog kadra, a razlog je bio i nedostatak povjerenja i strah od menadžera.

1. Promijenite protok informacija malim pobjedama.

Trgovačka je organizacija, kao i svaka druga, informacijska struktura. Informacije u njemu kruže u nekoliko smjerova: odozdo prema gore, odozgo prema dolje, vodoravno. Kad počnu problemi, a još više, krizni fenomeni, tada odozdo prema gore počinje teći snažan tok negativnih informacija. Ljudi su nesretni, boje se za svoju budućnost i budućnost svoje obitelji; novca, koji nikad nije puno, sada posebno počinje nedostajati. Nervoza i tjeskoba također utječu na zdravlje ljudi, njihovu percepciju svijeta i okolne stvarnosti, što može dovesti do živčanog i fizičkog prenaprezanja, emocionalnih slomova. Negativna raspoloženja tima uvijek dopiru do uprave i vlasnika tvrtke, a menadžment može donijeti pogrešne odluke, prestaje vjerovati timu. A on pak ne vjeruje vodstvu, što može dovesti do potpunog razdora i kaosa. Drugi citat: “Često, uz opći gubitak reda i jedinstva, otpor pojedinih jedinica dovodi samo do povećanja veličine lezije; hrabrost je, općenito, potkopana, početna napetost uzrokovana izazovnom pobjedom i porazom je otpuštena; za većinu se opasnost više ne predstavlja kao poziv na hrabrost, već kao teška kazna." Doista, čak i u ratu, kukavica može baciti najbolji tenk i pobjeći kamo god pogleda; katapultirao od najboljih na svijetu borbeni zrakoplov... Što možemo reći o trgovačke organizacije, u kojem, po definiciji, ljudi rade mekši i manje očajni ...

Čelnik tvrtke mora biti osoba vrlo jake volje i ostati samouvjeren tijekom krize - uostalom, drugi ga gledaju i orijentiraju se. Da biste učinkovito motivirali osoblje, morate vidjeti čemu organizacija teži, na kojim se pravcima potrebno učvrstiti. U vrijeme krize i negativnosti, ne može se očekivati ​​da će se sve probleme odjednom okončati jednom briljantnom odlukom, a iznimno je riskantno stavljati velike oklade, poput kockara koji baca svoj posljednji novac na kocku u nadi u veliki dobitak. Najsigurniji put je niz malih pobjeda, stvaranje barem lokalnog pozitivnog polja. Dijelom je značaj ovih pobjeda samo psihološki, one će natjerati osoblje da vjeruje u sebe i u budućnost organizacije, a onda će samouvjereni ljudi moći izvojevati veliku pobjedu.

1. Potražite i odaberite najučinkovitije metode. Kriza se često smatra tranzicijskim stanjem i upravo se u to vrijeme pooštrava pozornost na inovacije i korištenje novih tehničkih mogućnosti. Na primjer, odabir najučinkovitijih medija i metoda oglašavanja te raspodjela proračuna za oglašavanje. Oglašavanje u medijima prilično je skupo, a smanjenje intenziteta oglašavanja može dovesti do pada prodaje. Stoga je jedno od područja koja daju najveći učinak uz najmanje ulaganja danas razvoj internetske trgovine i izrada internetskih stranica za trgovine, trgovačke lance i trgovački centri... Prema analitičarima, obujam online oglašavanja u Rusiji u 2009. godini će porasti za više od 70%, a popularnost Interneta do 2010. godine u Rusiji će se povećati u odnosu na 2008. godinu za više od 2,5 puta. Stranica je dobro vođeno sredstvo komunikacije s kupcima (postojećim i potencijalnim), zakupcima, a također i način pronalaženja osoblja za tvrtku. Željeli bismo istaknuti ažurnost promjena na stranici u usporedbi s drugim vrstama reklamnih medija. Upečatljiv primjer nepravovremenog oglašavanja: u listopadu-studenom 2008. na TV-u je prikazana reklama, a oglašavanje kreditnih programa banke, koji više ne funkcioniraju, i dalje visi na jumbo plakatima na ulicama. Dobri izgledi su u organizaciji internet trgovine. Ovisno o vrsti proizvoda, udio online prodaje može iznositi od 1 do 12%. maloprodaja(iznimka je medijska produkcija i softver, gdje je udio prodaje putem interneta veći).

Preuređenje ostaje vrlo učinkovito u izgradnji trgovina trgovački pod korištenje postojeće komercijalne opreme, kao i vizualni merchandising. Vrijedno je obratiti pozornost na sezonsko uređenje izloga i prodajnog prostora, poboljšavajući atmosferu trgovine uz pomoć dizajnerskih alata, navigacijskog sustava i POS materijala. Povjerenje samih trgovaca u sutra pomoći će u suzbijanju pada potražnje potrošača i spriječiti razvoj destruktivnog "fenomena štedljivosti" u maloprodaji.

Kira i Ruben Kanayan,

Vodeći konsultanti kompanije "Union-Standard Consulting", Moskva,
autori knjige" Maloprodajne nekretnine: izazovi vremena i perspektive »,
knjige ""
i knjige ""

Reference za upravljanje krizama

Kako prestati vikati "sve je loše" i gdje započeti sustavne promjene u poslovanju.

Nemojte se bojati pogriješiti – neuspjeh je sedam puta korisniji od uspjeha

MI. Litvak

Danas je glupo zakopati se u pijesak i pretvarati se da je tako financijska kriza u Rusiji nema. Štoviše, danas više nije vrijedno pokazivati ​​na Ameriku, gdje je sve počelo, budući da su razotkriveni čisto ruski problemi. I ne tiču ​​se samo stanja burze i bankarskog sustava. Problemi su sustavni i ne mogu se riješiti preko noći.

Možete, naravno, pokušati analizirati situaciju, riješiti "igru interesa" ili napraviti predviđanja ...

No, ovaj materijal govori o tome ŠTO UČINITI kako bismo sačuvali i ojačali poslovanje za one koji su akutno osjetili utjecaj krize.

Budimo dosljedni. Počnimo s razlozima čije je razumijevanje neophodno za odabir modela i strategije ponašanja.

Što se dogodilo?

Umjetna prekapitalizacija gospodarstva (u nedostatku takvog pojma službeno, jasno odražava bit onoga što se događa).

Nekoliko sektora gospodarstva živi u velikim razmjerima, umjetno snižavajući cijene, uzrokujući njihovu utrku. Preskupi benzin, nekretnine, krediti...

pri čemu:

1. nepostojanje "dugog novca" u gospodarstvu. Unatoč brojnim uvjeravanjima javnosti o dostupnosti kredita, zaista mali (i ne samo mali) poduzetnici guše se, imaju priliku koristiti samo niz kratkih kredita.
2. politički rizici koji pogoršavaju postojeće unutarnji problemi... Ionako je u Rusiji bilo malo stranog novca. Sad se povlače i naši. A takvi događaji kao što je rat u Osetiji još više ometaju ovaj proces.

Činjenice s kojima imamo posla

1. teret duga kako pravnih tako i fizičkih osoba.
2. Regionalna ekspanzija banaka i politika davanja relativno jeftinih kredita omogućili su poduzeću da formulira razvojne planove.
3. Ali bankarski sustav, nažalost, nije pokazao stabilnost. Malo loše ... i ostala nam je 1 banka, povjerenje u koju je ograničeno na "dobro pamćenje". I zbog toga ljudi opet skrivaju novac pod madracima.
4. Rusija je i dalje zemlja koja se temelji na resursima i vrlo ovisi o dinamici njezinih cijena. Tijekom zadržavanja visokih cijena nafte nije se razvio tehnološki sektor gospodarstva koji bi mogao osigurati stabilnost gospodarstva. Ali bilo je velika količina"mjehurića od sapunice".
5. U Rusiji ih ima vrlo malo učinkovite tvrtke... Uprava je razmažena i ne gradi isplative poslovne sheme.
Situaciju pogoršava načelo odlučivanja na temelju političkih ciljeva, a na štetu ekonomskih interesa, gdje državne tvrtke postaviti ton.

Posljedice

1. kriza likvidnosti / kriza povjerenja

Ispostavilo se da je margina ekonomske snage minimalna: unatoč svim studijama Srednja klasa u Rusiji nikada nije formirana. Kršenje novčanog toka u 1 mjesecu pokazuje se vrlo kritičnim. Pogotovo, u današnjim uvjetima, kada novac jednostavno nema od koga posuditi. Oni koji imaju novca nikome ne vjeruju i čekaju povoljniju situaciju.
2. prisilno smanjenje ili obustavu proizvodnje

Što uraditi?

Radnje predložene u nastavku sustavni su skup najučinkovitijih antikriznih mjera za očuvanje profila poslovanja i njegove upravljivosti, jačanje gospodarskog sustava tvrtke i pružanje menadžerima fleksibilnosti u donošenju odluka.

Reći ću, možda, jednostavna i negdje banalna stvar - PRISUTNOST PLANA - omogućuje vam da djelujete dosljedno i da ne podlegnete vanjskoj emocionalnoj pozadini.

PLAN nije skup antikriznih mjera, već jasan i razumljiv slijed radnji koji vodi do očekivanog rezultata.

PLAN je alternativa djelovanju u slučaju povoljnog, normalnog ili nepovoljnog razvoja situacije. I dobro je ako nije napravljen u vatrenom modu. Morate biti spremni donositi odluke, stoga morate procijeniti i razmotriti sve opcije.

Još jedna jednostavna stvar - PLAN - je ono što JE VODITELJ NAPISAO NA PAPIR (a ne ono što je u glavi ili u papirima zaposlenika).

Što uraditi? Ključne odluke

1. Usmjerite svoje napore na one pozicije (proizvodi, usluge, kupci, tržišta) na kojima možete zaraditi brže i profitabilnije.

U trenutnoj situaciji, marketing tvrtke suočava se s teškim zadatkom: odrediti što je tržište spremno kupiti, u kojim količinama i po kojoj cijeni?

Prije svega, morate brzo revidirati asortiman. Isključite iz trenutnog portfelja proizvoda ono što trenutno nije u prodaji. Vježbati moguće opcije modifikacije proizvoda/usluga (ako je moguće) koje zahtijeva tržište i koje će osigurati brzu prodaju.

Sljedeći korak je procijeniti prodajni potencijal u drugim regijama i preusmjeriti prodajne napore (ako je to uistinu isplativo).

Moguće je, u nekim slučajevima, ići na sniženje cijene ako vam to omogućuje brzo dobivanje "pravog" novca.

Podešavanje daljnje djelovanje treba se temeljiti na:

praćenje makroekonomski pokazatelji;

procjenu postupaka lidera i autsajdera na vašem tržištu;

praćenje susjednih ili sličnih tržišta;

praćenje ponašanja konkurenata;

analiza provedbe pojedinih aktivnosti plana i izgradnja uzročno-posljedičnih veza.

Smanjite troškove

Promjene antikrizne mjere za smanjenje troškova tvrtke bez utjecaja na glavni poslovni proces trebaju se provoditi u sljedećim područjima:

Analiza postojećih investicijskih projekata.

Obustavite one od njih koji neće dati pozitivan rezultat u bliskoj budućnosti. protok novca.

Korištenje alternativnih sirovina/materijala (koji se mogu kupiti jeftinije ili na rate). Rezerviram da se to ne može učiniti u svim slučajevima, ali ako je moguće, onda se ova mjera ne smije zanemariti. U nekim slučajevima čak i neznatno smanjenje kvalitete (po adekvatnim cijenama) ima stvarni učinak.

Provesti inventuru/reviziju (ako se već ne radi redovito): identificirati viškove zaliha i, ako je moguće, prodati (nelikvidna sredstva, staro željezo, zaostale sirovine i sl. – sve što se neće koristiti 3-6 mjeseci. )

Pooštrite financijsku disciplinu. Pravilo: prodaja na unaprijed plaćenoj osnovi, a ponuda na kredit relevantnija je nego ikad.

Odgoda plaćanja dobavljačima je kratkoročna i lokalna antikrizna mjera i zapravo ne rješava problem.

Operativno rješenje za posao, gdje je lanac "proizvođač - krajnji potrošač" kratak, može biti stvaranje tzv. "lancima povjerenja". Njegova je bit jednostavna: krajnji potrošač imenuje koliko će proizvoda točno prodati, a svi dobavljači u lancu prilagođavaju svoje planove proizvodnje. Nakon toga dogovaraju proceduru za primanje uplate od krajnji potrošač i raspodjelu primljenog iznosa među svim dobavljačima.

Da, problematično, ali skupo. No, jačanje osobne pravne odgovornosti povećava jamstva pravodobnih plaćanja.

Povećajte produktivnost, optimizirajte strukturu i broj zaposlenih.

Zadatak povećanja produktivnosti rada ne rješava se preko noći. A vjerovati da će se to dogoditi u kriznoj situaciji nije sasvim točno. Iako treba uložiti napore u tom smjeru.

Ako antikrizni plan ne predviđa promjenu poslovne sheme, onda moramo pokušati zadržati one koji su povezani s glavnom proizvodnjom, bez promjene razine plaća običnog osoblja.

Rezervu za optimizaciju treba "tražiti" u sustavu plaće, naknade i beneficije najviše administrativne razine. Osim toga, revidirati strukturu, što je više moguće kako bi se isključile nepotrebne razine upravljanja i dupliciranje funkcija.

Smanjite režijske troškove. Pregledajte postojeće propise i odaberite isplativije opcije. Režijski troškovi su skupina stavki koje u pravilu imaju rezervu za smanjenje, a da ne utječu na glavnu proizvodnju (osim ako, naravno, ne govorimo o zatvaranju obrta ili promjeni oblika).

U ovom slučaju, princip smanjenja režijskih troškova je sljedeći: smanjite sve što se odnosi na uslugu (do granice kada glavna proizvodnja počne patiti).

Niži režijski troškovi, korištenje outsourcinga i outstaffinga, suradnja s konkurentima i partnerima - sve su to moguće opcije za organizaciju posla. Istodobno, glavni poslovni proces, djelatnost s najvećom dodanom vrijednošću, ostaje pod kontrolom.

Navedene antikrizne mjere temelj su za izradu PLANA. A u situaciji koja se brzo mijenja, morate biti spremni da je brzo promijenite.

Da bi antikrizni plan zaista postao radno oruđe, a ne metoda manipulacije, odgovornost za njegovu provedbu mora biti OSOBNO VEŽENA. Kriterij odabira je osoba koja nije zainteresirana za lobiranje interesa funkcionalnih jedinica, u nekim situacijama sve do uvođenja antikriznog menadžera (menadžmenta).

Ako poduzete antikrizne mjere ne daju željeni rezultat: obujam tržišta pada, a prodaja ne pruža izlaz iznad točke rentabilnosti, onda je to signal za prelazak na novi, alternativni poslovni model.

I na kraju, posljednja opcija: ako se tržište potpuno "uruši", morate biti spremni na likvidaciju ili prodaju. A ovo je i poslovna odluka. Isplativa prodaja posao - opcija u kojoj možete spremiti njegov profil i dijagram. I takve opcije bi trebale biti na zalihama.

Umjesto zaključka

O tržištu "Sve pada" je emocionalna reakcija na situaciju. Sve - ne može "pasti". Ovo je vrlo uski pogled na tržište.

Što pada? Kakva je situacija sa susjedima? Kakva je situacija na drugim tržištima? - odgovori na ova pitanja vode do konkretnih akcija.

O povjerenju

Zašto su klijenti šutjeli? Strah? Čekate li promjene cijena ili uvjeta?

Komunikacija licem u lice može vratiti povjerenje.

OZNAKE:

“Nivo reda i zakona u zemlji nije određen prisustvom lopova,
te sposobnost vlasti da ih neutralizira»

"Era milosrđa", A. i G. Weiners

« Čak i mrtve ribe mogu teći»

Indijska poslovica

Sankcije i embargo, rekordno niske vrijednosti za barel i rublju, EGAIS i Platon - došli su mračni dani za trgovinu. Tržište se smanjuje, kupovna moć stanovništva pada, mogućnosti da se asortiman razlikuje od konkurencije, a cjenovna borba se mora voditi s najvećim mrežnim igračima. Od početka krize rusko tržište napustio oko 60 glavnih saveznih brendova, uključujući modne trgovce, trgovačke lance i operatere Ugostiteljstvo... I to je samo statistika koja je službeno objavljena na mreži, a koja nema podatke o lokalnoj maloprodaji ili pojedinim maloprodajnim objektima koji su zatvorili svoje poslovanje u posljednjih godinu i pol dana.

No, neke su tvrtke u isto vrijeme napravile iskorak, otvorivši po 500 poslovnica, te najavljuju smjer daljnjeg razvoja. I, unatoč svemu, svaki natpis "Najam" prije ili kasnije zamijeni transparent "Otvoreni smo". Što to znači? To što “vjetar zavija, a karavana ide dalje” i kriza u svijetu, državi ili industriji ne znači a priori krizu za svaku pojedinu tvrtku. Položaj poduzeća je sposobnost njegovog menadžmenta da odoli vanjskim izazovima, a što je jači negativni utjecaj izvana, to bi i usmjerena opozicija iznutra trebala biti snažnija. Vanjska kriza dovodi do kobnih posljedica u nedostatku kompetentne strategije i motivacije za postizanje rezultata.

"Hvala, Cap!" ili počnimo s očitim

Prvi korak od kojeg počinje pomak s ruba je prepoznavanje činjenice da sve neće ići samo od sebe, da je kriza i da je tu već dugo, što znači da je antikrizni plan potrebno je. Potrebno je provesti temeljitu reviziju i procijeniti "marginu sigurnosti", odnosno razumjeti koliko će raspoloživi resursi trajati kada se događaji razvijaju prema optimističnim, realnim i pesimističnim scenarijima. Ako vas negativni scenarij nije u potpunosti uplašio, počnite se razvijati na njegovoj osnovi strategija temeljena na potezu uzimajući u obzir nove stvarnosti. Evo što prvo trebate uzeti u obzir:

• U krizi, vaš glavni neprijatelj je izgubljeno vrijeme. Djeluje protiv vas. Jer rezultat koji je dovoljan danas može se smatrati nezadovoljavajućim sutra i negativnim prekosutra. Stoga bi intenzitet mjera reanimacije trebao biti barem proporcionalan negativnom utjecaju situacije kako bi ostao na mjestu, a premašio ga kako bi se krenulo naprijed. Ako su danas prihodi pali za 10%, onda kako bi krenuli naprijed troškovi se moraju smanjiti za 30%.
• Načelo “to svi rade, pa će nama” u ovom slučaju opasno je primjenjivati. Ono što radi drugima, možda neće raditi za vas. Ne postoji univerzalni “mapa puta”, postoje samo trendovi, prekretnice, teorije. Antikrizni program može se razviti samo osobno, uzimajući u obzir ove prekretnice, teorije i trendove, ali koristeći vaše individualne ulazne podatke.

• "Ne postoji način da se od ovce izrezuje sedam velikih šešira"... U krizi su najučinkovitije mjere obično radikalna i nepopularna rješenja. Ne postoji način da se istovremeno prepolovi platni spisak, uz povećanje lojalnosti osoblja i razine usluge. Čak i ako postoji neka tajna znanja koja pomažu da se ovaj mit pretoči u stvarnost, put njihove potrage i primjene bit će predug i skup.

Količina se ne prevodi uvijek u kvalitetu

Za lance je ekonomija razmjera vrlo važna, posebno u fazi ulaska na tržište: to je smanjenje udjela troškova upravljanja u troškovima svakog objekta, optimizacija logistike, svijest o robnoj marki i isplativiji robni ugovori. . Kao rezultat toga, s povećanjem broja trgovina, kvalitativni sastav lanca pokazuje se heterogenom: uvijek postoje napredni objekti, postoje srednji seljaci koji ispunjavaju plan u visokoj sezoni i ne uspijevaju tijekom recesije, ali držati unutar granica profitabilnosti, a tu su i autsajderi - neprofitabilni objekti. U kriznim vremenima prioritet se pomiče prema isplativosti. Ako ni u načinu štednje objekt ne izađe barem "na nulu", potrebno ga je zatvoriti i što prije, to bolje.

Kada sustav pokvari, formatiranje pomaže

U teoriji, svi znaju da je prije otvaranja potrebno izraditi koncept i format, odobriti kriterije za odabir prostora i dalje u tekstu. U životu se sve događa drugačije: jedan je prostor bio u vlasništvu, drugi se pojavio po povoljnoj cijeni, treći je uzet jer je vlasnik kupio stan u elitnoj kući i želio otvoriti svoju "dvorsku" trgovinu, četvrti - pa, bilo je potrebno hitno negdje otvoriti... Kao rezultat toga, naša maloprodaja može istovremeno uključivati ​​minimarket od 80 m 2 i trgovinu od 200 metara u stambenoj zoni. i pristojan supermarket na vrhunskom području. Kao rezultat, sve je drugačije: maloprodajni prostor, skladišni prostori, oprema, asortiman i potražnja kupaca. Sve manje-više funkcionira, ali onda dolazi recesija, kriza, sankcije, prihodi padaju - i počinje hitna optimizacija: u ovoj trgovini dobro pečemo i prodajemo pite, ali ova ih nema, što znači da hitno dostavljamo pite u sve trgovine. I ovdje imamo četiri hladnjaka za pivo - i pivo se prodaje, a bonusi, opet, znači hitno staviti još 3 hladnjaka u sve trgovine. Zvuči poznato? Dugoročno, ova metoda još nikoga nije spasila. Prekasno je za razvoj koncepta, ali odabir ključnih značajki, analiziranje onoga što jest i podjela trgovina u nekoliko formata kriza je upravo za ovo najbolje vrijeme... A onda "češljati" već u okviru kriterija formuliranih za svaki format. S jedne strane, ovo je početak neizbježnog kretanja prema optimizaciji procesa, s druge strane, diverzifikacija je prilika da se barem dio poslovanja zadrži do boljih vremena. Suočeni s vanjskim promjenama, tvrtkama različitog formata lakše je prilagoditi se i opstati. Restart Retail Studio specijaliziran je upravo za takvo maloprodajno oblikovanje.

Kupnja na nov način

Dugi niz godina maloprodaja postoji u prekrasnoj stvarnosti, u kojoj se za kupce u gotovo svim grupama proizvoda nizao red dobavljača. Fiksne cijene i dugoročni komercijalni zajam, plaćanje prostora na policama i podrška oglašavanju, pakiranje i označavanje na zahtjev, povrat i zamjena, kazne za nedostatke - maloprodaja je razvila najudobnije uvjete za smanjenje svih rizika povezanih s prometom zaliha, formiranjem nelikvidne imovine i pada marže. Ali vremena su se promijenila, a prioriteti odjela nabave također se moraju pomaknuti. Zadatak zarade nije otišao nikuda, ali sada kupac mora osigurati i konkurentan i atraktivan asortiman, što je posebno teško napraviti u kategorijama Svježe: meso, riba, povrće, delikatese. Morat ćemo biti fleksibilni: prilagođavati se količinama i rokovima isporuke, mijenjati postupak plaćanja, potpisivati ​​jednokratne ugovore, tražiti proizvođače, a ne čekati da sami dođu, težiti ekskluzivnim ugovorima s malim poljoprivrednim proizvođačima. U krizi vam je od ključne važnosti da naučite kako upravljati prometom i držati ga pod strogom kontrolom.

Antikrizni marketing

Prije svega, kada nastupi kriza, smanjuju se proračuni za razvoj, marketing i oglašavanje – najskuplja područja. Ali kriza kupovne moći odnosi se na promjenu preferencija potrošača i stvaranje novih kupovnih navika. Tvrtka koja ne pokuša istražiti te promjene, razumjeti trendove i „zauzeti“ svoje mjesto u novoj strukturi potražnje gubi sve konkurentske prednosti i rizike napuštanja tržišta. Prilikom procjene prilika i rizika, imajte na umu da se prioriteti pomiču u dva smjera:

• Rast prihoda i smanjenje troškova nisu sami po sebi ciljevi prilikom razvoja marketinške strategije protiv krize. Njegov je cilj, prije svega, postići razinu rentabilnosti;
• Prilikom procjene potencijalne učinkovitosti marketinškog događaja, jedan od glavnih kriterija je stopa povrata.

Ako te teze pretočimo u algoritam djelovanja, onda se ispostavlja da je potrebno smanjiti fiksne troškove aktivnosti koje imaju kumulativni, spori ili odgođeni učinak. To jest, uobičajeni programi vjernosti, kao što su akumulativni kartice za popust, mjesečne brošure i katalozi, prikupljanje "čipova" za kupnju i razmjenu za darove treba zamijeniti jednokratnim promocijama, jednostavnim za implementaciju i kontrolu. Situacija se uvijek može pogoršati. Stvarno se želim sakriti i odsjesti teška vremena na "paši". Mnogi vjeruju da kriza nije vrijeme za promjene, jer svaka promjena zahtijeva ulaganja. Zabluda ovog pristupa leži u činjenici da su sve mane, velike i male, za koje Dugo vrijeme nisu obraćali pozornost, počinju se pojavljivati ​​u najneprikladnijem trenutku u strogom skladu s Murphyjevim zakonima: "Prepušteni sami sebi, događaji imaju tendenciju da se razvijaju od lošeg prema gorem." Stoga ćete morati ulagati na ovaj ili onaj način: u optimizaciju poslovnih procesa, u inovacije, u automatizaciju – u nešto što će pomoći povećanju učinkovitosti. Kriza je današnja stvarnost, s kojom je besmisleno raspravljati. Fait accompli, koji se mora prepoznati, što prije to bolje, jer razumijevanje problema je prvi korak prema njegovom rješavanju. A kakve će biti posljedice krize za vašu tvrtku, ovisi samo o vama. Glavna stvar je ne zanemariti probleme, već trezveno procijeniti situaciju i početi ih rješavati. Ne kažu uzalud da crna crta ponekad može biti i uzlet.