Cursurile sunt un exemplu de politică comercială valabilă. Un exemplu de politică comercială (structură tipică) pe piața B2C pe exemplul SA „AVS” de pe piața electrocasnicelor Note privind documentul Eșantionul politicii comerciale a unei societăți comerciale

Un exemplu de politică comercială actuală.

1. Termeni și abrevieri.

2. Domeniul de aplicare și durata politicii comerciale.

3. Strategia companiei, obiectivele și obiectivele politicii comerciale.

5.1 Politica de vânzări a distribuitorului
5.2.politica vânzărilor către clienții din rețea
5.3. politica de vânzări către partenerii comerciali

6. Politica de calitate.

7. Sistem contractual.

1. Termeni și abrevieri

o TD- LLC „TD Pekar”

o Client- o persoană juridică angajată în comerțul și achiziționarea de piese auto și achiziționarea de produse de la TD

o PEKAR- produse marca„PEKAR”

o Pret de baza- preț, înainte de a calcula toate tipurile de reduceri.

o Prețul de vânzare- prețul, după ce s-au acumulat toate tipurile de reduceri, ținând cont de categoria Clientului

o DS- Acordul distribuitorului

2. Domeniul de aplicare și perioada de valabilitate.

Zona de aplicare:

Prezenta politică comercială este supusă respectării de către toți angajații LLC „TD Pekar” și se aplică tuturor categoriilor de clienți ai TD.

Valabilitate:

Prezenta politică comercială intră în vigoare de la 01.02.2009. și este valabil până la 31.12.2009.

3. Strategia companiei, obiectivele și obiectivele politicii comerciale.

Strategia companiei:

Pentru a menține poziția unuia dintre principalii furnizori de piese de schimb pentru mărcile auto rusești:

o formează un sistem stabil de vânzări de produse care permite utilizarea potențialului de vânzare existent în regiunile de vânzare

o să creeze o ofertă competitivă în domeniul sortimentului și condițiilor comerciale

Obiective, obiective ale politicii comerciale:

Ţintă:

Pentru a forma un sistem de distribuție stabil pentru sortimentul actual și viitor de TD.

Sarcini:

o să definească principiile de bază, condițiile și restricțiile privind vânzarea produselor PEKAR pe piață

o să creeze condiții pentru parteneriatul reciproc benefic și pe termen lung al TD cu clienții

Produsele PEKAR pot fi expediate către următoarele categorii de clienți:

1. Distribuitori:

Companiile angro de pe piața pieselor auto care operează într-o anumită regiune din districtul federal, distribuind în mod regulat către canalele mici angro și cu amănuntul din teritoriul deservit și / sau baza de clienți, având un potențial de vânzare de PEKAR nu mai mic decât standardele stabilite pentru această regiune , capabil să ofere o imagine pozitivă a produselor vândute, promovarea pe canalele de vânzare și instruirea personalului de vânzări, gata să respecte termenii Acordului de distribuție Pekar Trade House.

2.Clienți din rețea:

Rețele comerciale reprezentat de cel puțin 10 comercianți cu amănuntul de piese auto care aparțin unei persoane juridice / persoane fizice sau care sunt o persoană juridică, situată într-una sau mai multe regiuni, având un sistem de achiziții unificat, având un potențial de vânzare de PEKAR nu mai mic decât standardele stabilite pentru acest tip de client.

3. Parteneri de afaceri:

De asemenea, companii cu ridicata clienți corporativi care nu corespund profilului de „distribuitor” și „client de rețea” în ceea ce privește potențialul de vânzare al PEKAR și alte condiții.

5.1.Politica de vânzări a distribuitorului.

Distribuitor UNIVERSAL	Distribuitor al MOTO	Distribuitor al VAZ
Oferirea de reduceri regulate, sub rezerva acordului de distribuție	10%	10%	10%
Acordarea unei plăți amânate	la cererea clientului, la un preț amânat
Livrare	pe teritoriul Federației Ruse, pe cheltuiala TD; în țările CSI și în străinătate - preluare sau livrare - în funcție de țară.
Furnizarea tuturor informațiilor însoțitoare către PEKAR	în detrimentul TD
Instruire cu privire la produse noi	în detrimentul TD
Suprimarea concurenței neloiale	disponibilitatea cotelor în conformitate cu potențialele regiunilor și / sau bazei de clienți stabilite în DS
	politica uniformă de prețuri pentru distribuitori
Suport pentru marketingul comercial	program general în conformitate cu strategiile de produs, plus programe locale - prin acordul părților
Management	repartizarea unui manager individual (angajat al serviciului comercial) TD pentru fiecare Distribuitor

Distribuitorul respectă următoarele condiții:

Distribuitor UNIVERSAL	Distribuitor al MOTO	Distribuitor al VAZ
Exclusiv	achiziții de produse PEKAR numai de la TD
Termeni de plata	plătește PEKAR conform facturilor și condițiilor contractului; schemă de plată - prin Oficiul Central al TD.
Volumul minim al achiziției lunare medii, în funcție de potențialul regiunii	0,5-1,5 milioane de ruble - în funcție de potențialul regiunii și / sau de baza fixă de clienți	toate regiunile - 250 t. frecați.	toate regiunile - 250 t. frecați.
Lot minim	150 t. P.	100 tr.	100 tr.
Planificare
Lucrați pe teritoriul atribuit	transportul de produse pe teritoriul convenit

Regularitatea muncii pe PEKAR	expedieri lunare conform diagrame calendaristice aprovizionare și plăți; respectarea stocurilor de reglementare
Lucrul cu sortimentul	achiziționarea sortimentului în conformitate cu matricea convenită în DS

Criterii pentru obținerea statutului de distribuitor:

Orice companie angro care îndeplinește caracteristicile din clauza 4 a acestei politici poate solicita statutul de „Distribuitor” al TD. După ce Clientul contactează TD, potențialul de vânzări și profilul sortimentului sunt evaluate și atribuite unuia dintre cele trei tipuri: „UNIVERSAL”, „MOTO” sau „VAZ”.

Apoi se determină „perioada de testare” - 3 luni, pentru care sunt stabilite conditii speciale:

o condițiile de plată - plata în avans

o Volumul mediu lunar minim - individual

o reducere pentru dezvoltarea regiunii pentru o perioadă și un volum limitat - individual

Criterii pentru retragerea statutului de distribuitor:

În cazul încălcării anumitor condiții din Contractul de distribuție, TD are dreptul de a priva Clientul de statutul de Distribuitor.
În acest caz Clientul este obligat:

o Returnați echipamentele comerciale și alte bunuri aparținând TD care se află în uz temporar al Clientului.

o Vindeți restul PEKAR nu sub prețul de bază.

5.2 Politica de vânzări: clienți de rețea

AP oferă clienților de rețea următoarele condiții:

Clientul de rețea îndeplinește următoarele condiții:

Termeni de plata	plătește PEKAR în conformitate cu facturile și condițiile contractului
Volumul minim al achiziției lunare medii, în conformitate cu potențialul clientului de rețea	0,25 milioane
Volumul minim al unei achiziții unice	100 tr.
Planificare	lunar, trimestrial, anual: pe grupe de produse
Respectarea politicii de preț TD	lucrați în marja recomandată
Regularitatea muncii pe PEKAR	anual pe luni, în contextul grupurilor de produse, conform schemei de planificare „continuă” de trei luni
Lucrul cu sortimentul	Achiziționarea sortimentului în conformitate cu matricea convenită în Contractul de aprovizionare
Furnizarea de informații cu privire la rezultatul vânzărilor PEKAR	raportarea într-o formă aprobată (în mod regulat și la cererea TD)

5.3 Politica de vânzări: parteneri comerciali

TD oferă clientului următoarele condiții:

Partenerii comerciali respectă următoarele condiții:

PRINCIPII DE CONSTRUCȚIE A POLITICII COMERCIALE ALE COMPANIEI

Publicat de ID Grebennikov. Gestionarea canalelor de distribuție. 2009

Articolul explică modul de formulare a politicii comerciale a unei întreprinderi: organizarea corectă a unei rețele de distribuție, formular principii eficiente prețuri și reduceri pentru a interesa atât distribuitorii, cât și comercianții cu amănuntul. Principiile enunțate sunt aplicabile în Rusia pentru produsele de marcă. Autorul descrie doar modele din viața reală și principii fezabile.

Politica comercială a întreprinderii ar trebui să conțină principiile sistemului de distribuție, împărțirea clienților pe canale de vânzare, prețuri, furnizare și metode de calcul al reducerilor, condițiile logistice și financiare ale muncii. O politică construită corespunzător este de interes atât pentru distribuitori, cât și pentru comercianții cu amănuntul, ceea ce creează o „poftă” naturală pentru produs și îl pune la dispoziția consumatorului. Alegerea politicii depinde de cifra de afaceri existentă sau preconizată, oportunitățile de investiții, puterea de influență a mărcilor existente, competitivitatea și caracteristicile unei anumite piața mărfurilor... Cu reforma corectă, rezultatul financiar ar trebui să crească mai repede decât investițiile și să fie gestionabil cu ajutorul instrumentelor descrise, inclusiv resurse umane și distribuție. Articolul discută dispozițiile implementate pe teritoriul Rusiei, majoritatea regiunilor fiind suficient de omogene pentru aplicarea standardelor pentru construirea unei rețele de distribuție. Aceste prevederi sunt adecvate companiilor cu producție pe teritoriul Federației Ruse, ale căror produse au proprietăți pronunțate pentru consumatori și sunt destinate vânzării în magazinele cu amănuntul.

Baza prețurilor este lista de prețuri de bază - Lista de prețuri brute (sau listele de preț de bază pentru fiecare canal de vânzare). Pentru a-l crea, trebuie să luați în considerare două aspecte: nivelul formării sale și stabilirea prețurilor în funcție de regiune.

Prețurile în funcție de regiune răspund la întrebarea cu privire la modul în care se va modifica costul aterizat (prețul mărfurilor, luând în considerare costul transportului la depozit) pentru distribuitor, în funcție de regiune. Există două modele de bază (Fig. 1).

1. Producătorul plătește integral livrarea bunurilor către toți distribuitorii, aterizați Costul în Rusia este același pentru ei (modelul 1 din Fig. 1). Acest model simplu și cel mai comun este utilizat de companiile care formează categorii: Pepsi, Coca-Cola, Mars, Chupa Chups, DANONE, Bunge, Yug Rusi, Kraft Foods Inc., întreprinderile de pe piețele tutunului și ale fabricii de bere, majoritatea companiilor cifra de afaceri de peste 50 de milioane de dolari pe an. Cu un astfel de sistem, dacă se încheie un acord cu distribuitorii pentru menținerea majorării recomandate pentru produse, prețul mărfurilor de pe rafturile din punctele de vânzare cu amănuntul se va încadra, de asemenea, într-un anumit interval în toate regiunile. Atunci când se analizează rentabilitatea regiunilor, costul transportului poate fi considerat mediu pe teritoriul Rusiei. Dacă concurenții puternici adoptă acest model, compania de start-up îl poate utiliza în mod eficient pentru a genera o creștere rapidă a vânzărilor, oferind prețuri competitive în localitățile neacoperite.

2. Distribuitorul plătește livrarea pe baza EXW sau costul livrării este inclus în preț pe baza CPT conform tarifelor actuale. În consecință, cu cât depozitul distribuitorului este mai departe de locul de producție, cu atât costul de aterizare va fi mai mare (modelul 2 din Fig. 1). Pentru majoritatea mărfurilor, în special pentru cele ușoare (cum ar fi jetoanele) sau consumatoare de bani (cum ar fi țigările și gumă de mestecat), solul este creat pentru mișcări necontrolate ale produselor între regiuni, distrugând structura de vânzări stabilită. Acest model este eficient pentru companiile care se poziționează ca fiind locale.

Orez. 1. Prețuri regionale

Restul modelelor sunt combinații ale primelor două: compensarea parțială a costurilor de expediere (modelul 3 din Fig. 1) sau livrarea gratuită pe o distanță fixă (modelul 4 din Fig. 1), iar apoi prețul include tariful pentru mutare mărfuri de la ultimul punct de livrare gratuită către distribuitorul depozitului. Aceste modele pot face față cu succes mișcărilor necontrolate ale produsului. Au fost folosite de bolșevici (grupul DANONE) și în unele unități Pepsi.

Este important să se facă distincția între principiul prețurilor regionale și baza livrării către clienți. Există două baze principale.

1. Livrare companie de transport prin comanda producătorului pe baza CPT către depozitul distribuitorului. Aceasta este mod bun crearea unui program uniform de expediere, deoarece, de regulă, producătorul îl planifică el însuși. Drept urmare, producătorul și partenerul au relații financiare puternice, iar problemele legate de preluarea comenzilor de la distribuitor sunt ușor de soluționat. Adesea, producătorii planifică expedieri săptămânale, ca serviciu suplimentar, eurotruck-ul vizitează mai mulți clienți la rând și livrează comenzile făcute în același mod ca atunci când lucrează cu comerțul cu amănuntul. Majoritatea covârșitoare a companiilor utilizează această metodă specială, care face posibilă gestionarea eficientă a funcționării depozitului și furnizarea de servicii suplimentare clienților. În plus, producătorul va fi întotdeauna sigur că produsele au ajuns la depozitul distribuitorului și nu la angrosistul situat în zona vecină.

2. Baza de livrare EXW este utilizată de producătorii care nu pot oferi un serviciu bun în timpul transportului sau nu au resurse suficiente pentru a comanda transportul. Această metodă restrânge gama de clienți, deoarece nu toți distribuitorii au o parcare și nu este întotdeauna posibil să răspundem prompt la eliminarea unei comenzi.

Prin urmare, următoarele condiții logistice de tranzacționare trebuie specificate în politica comercială:

lotul minim al comenzii (multiplicitatea comenzii după nume: expediere prin palet sau printr-un strat de paleți; volumul total al comenzii, de regulă, în funcție de vehicul - un vagon, un camion euro);
termenii de îndeplinire a comenzii în funcție de baza de livrare aleasă;
determinarea pe cheltuiala cui se efectuează livrarea;
posibilitatea de livrare pe paleți și fără, paleții sunt returnabili sau incluși în prețul produselor;
reglementări privind lucrările de revendicare în ceea ce privește cantitatea și calitatea (mărimea francizei, motivele pentru emiterea scrisorilor de revendicare - acte ale Camerei de Comerț și Industrie (BTE), TORG-2, P6 / P7);
Producătorul schimbă mărfurile care și-au pierdut termenul de valabilitate pe rafturile de vânzare cu amănuntul?

Să revenim la lista de prețuri de bază și să luăm în considerare nivelul formării sale. Există două opțiuni general acceptate, care diferă doar în ceea ce privește managementul, modelul financiar în ambele cazuri este același (Fig. 2).

Orez. 2. Prețul distribuitorului

1. Prețurile de vânzare stabilite de producător pentru distribuitor (lista de prețuri de bază 1). Beneficii - ușurința explicării către distribuitor și configurarea ERP (modelul 1 din Figura 2). Acest model este eficient pentru companiile care operează pe segmentul angro și fără reprezentanți de vânzări în comerțul cu amănuntul. Nu permite păstrarea secretului comercial al „prețului inferior” pe care compania este gata să îl ofere. O factură de preț mai mic interceptată nu oferă o bază pentru a pretinde că firma își poate permite. De exemplu, în această factură, prețul ar putea include o reducere pentru volumul achizițiilor, iar o listă de prețuri cu ștampila companiei este un document oficial care poate fi utilizat de client pentru a stabili cerințe pentru îmbunătățirea condițiilor pentru el însuși.

2. Prețurile de vânzare stabilite de distribuitor (sau producător, dacă acesta are propriile depozite) pentru vânzarea cu amănuntul fără lanț (lista de prețuri de bază 2). Această opțiune este utilizată de marea majoritate a companiilor internaționale pentru a facilita munca reprezentanților lor de vânzări cu comerțul cu amănuntul. Esența modelului este că fiecărui canal de vânzare i se acordă o reducere suficientă pentru a obține un profit minim atunci când lucrează cu o marjă care returnează prețul la lista de prețuri de bază (vezi Fig. 2). De exemplu, pentru companiile cu o cifră de afaceri de 50-300 milioane dolari pe an, o majorare de 15% (în funcție de mărimea medie a comenzii din magazine și de alți parametri operaționali) poate oferi o profitabilitate minimă atunci când este livrată către comerțul cu amănuntul fără lanț. În consecință, după ce a primit o reducere de 13% pentru canal și apoi a perceput 15%, distribuitorul vinde la prețurile de vânzare cu amănuntul recomandate. El ar trebui să primească principalul profit prin reduceri suplimentare, îndeplinirea obiectivelor pentru volumul achizițiilor etc.

Adesea, datorită presiunii lanțurilor de vânzare cu amănuntul, producătorii fac o listă de preț separată pentru acest canal, prețurile în care sunt suficient de mari pentru a oferi reducerile solicitate de lanțuri pe factură. Este clar că, dacă rețelele identifică alte liste de prețuri, pot intra în vigoare amenzi corespunzătoare.

De asemenea, politica comercială ar trebui să indice cât timp producătorul va avertiza clienții cu privire la creșterea prețului. Această perioadă poate fi diferită pentru distribuitori și rețea clienți cu amănuntul: mai lung pentru prima și mic (până la o săptămână) pentru a doua. În plus, deoarece acordul dintre distribuitor și rețea implică un timp de livrare mai lung în același timp, prețuri mai mici decât acordul dintre producător și distribuitor, acordul ar trebui să indice cine va suporta costul menținerii prețurilor vechi, mai ales dacă producătorul s-a angajat să furnizeze o marjă minimă a distribuitorului. La reducerea prețului produselor, este important și pentru distribuitori dacă producătorul supraestimează inventarul din depozitele lor. În mod formal, acest lucru nu poate fi fixat în documente, dar ar trebui să fie o practică transparentă a companiei. În loc să reevalueze inventarul, se poate face următoarea sugestie: distribuitori cu mărime mare stocuri de bunuriîn depozite, sub rezerva îndeplinirii planului de achiziții, cu o scădere a listei de preț de bază, au dreptul de a răscumpăra bunurile cu o reducere suplimentară. Această ofertă este interesantă atât pentru un producător care crește vânzările pe o piață în scădere, cât și pentru un distribuitor care, în ciuda unui stoc mare de bunuri, are un preț competitiv.

tabelul 1

REDUCERI CA COMPONENT AL POLITICII COMERCIALE A COMPANIEI

Reducerile sunt cea mai importantă componentă a politicii comerciale. Sistemul de reduceri este de obicei introdus prin ordin sau comandă a șefului organizației. Pentru a evita o evaluare fiscală suplimentară ca urmare a inspecțiilor efectuate de autoritățile fiscale, toate acordurile entitati legale reducerile se fac în scris. Sumele de reducere pentru canale și clienți trebuie să fie planificate în bugetul anual și actualizate trimestrial. De asemenea, întreprinderea ar trebui să dezvolte un clasificator al reducerilor (Tabelul 1), care conține o matrice de luare a deciziilor și responsabilitate bugetară. Există reduceri prospective și retrospective. Diferența lor pentru contabilitate de gestiune este că toate reducerile retrospective din ERP trebuie să fie prevăzute cu rezerve adecvate. Atât reducerile prospective, cât și cele retrospective pot fi atât condiționale, cât și necondiționate.

Reducerile potențiale sunt guvernate de o scădere a prețului contului, iar pentru reducerile retrospective din legislația rusă, există următoarele opțiuni:

reducere în cont: conform Codului fiscal, într-un singur cont reducerea nu poate depăși 20% din prețul mediu de piață, pentru care este recomandabil să luați lista de preț de bază minus toate reducerile permanente (de bază), de exemplu, reduceri pentru distribuitor;
transfer sub formă de bonus (fără TVA);
plata pe factură conform acordului pentru furnizarea de servicii de marketing sau alte servicii;
transferul mărfurilor „gratuite”.

Trebuie amintit că, în conformitate cu Codul fiscal al Federației Ruse, următoarele tipuri reduceri:

pentru îndeplinirea planului pentru volumul achizițiilor de către client;
pentru vânzarea bunurilor care expiră;
atunci când un client cumpără bunuri într-o perioadă de vânzare specificată;
pentru vânzarea produselor care au pierdut stare comercializabilă sau alte proprietăți de consum;
la promovarea mărfurilor pe piețe noi;
la promovarea de noi produse.

Bineînțeles, toate reducerile oferite trebuie confirmate de documentele contabile primare corespunzătoare și arhivate. Este construcția eficientă a proceselor în domeniul fluxului de documente între departamentul comercial, departamentul de contabilitate și departamentul de lucru la birou, împărțirea muncii comercianților în funcții de negociere și tehnice care au cea mai mare rezervă pentru optimizarea numărului de angajați de birou .

Reducerile sunt de altă natură. În primul rând, ele pot fi împărțite în comerciale și necomerciale. Reducerile necomerciale sunt de două tipuri:

1) funcționare (logistică);

2) financiar.

Reduceri logistice sunt oferite atunci când este expediat un camion complet sau un palet întreg al aceluiași produs, care este adesea utilizat atunci când lucrează cu lanțuri de retail și centre de distribuție. Livrarea unei mașini incomplete cu o comandă reduce rezultatul financiar. Este recomandabil să aveți prețuri diferite pentru transportul pe vagoane și containere din cauza tarifelor diferite. Este rentabil să recompensați pentru uniformitatea livrărilor în timp (cu oportunități de transport limitate la sfârșitul lunii, când, de regulă, planul este îndeplinit datorită creșterii soldurilor stocurilor distribuitorilor) sau pentru avans trimiterea comenzilor (pentru producții cu un ciclu lung de achiziționare a materiilor prime).

Reduceri financiare sunt disponibile pentru plata în avans sau pentru plata înainte de perioada convenită. La fel ca reducerile logistice, acestea ar trebui să reflecte valoarea de piață a serviciului, precum și disponibilitatea companiei de a promova un proces care se potrivește cu reducerea. De exemplu, dacă creditul este limitat, un producător oferind o reducere de plată anticipată mai mare decât costul obținerii unui împrumut de la un distribuitor într-o bancă poate încuraja clienții să efectueze o plată în avans. În plus față de reduceri, sunt posibile suprataxe, de exemplu, pentru furnizarea de servicii de factoring.

Este recomandabil să oferiți reduceri comerciale pentru îndeplinirea planului pentru volumul achizițiilor, pentru alocarea unei echipe exclusive și susținerea activității sale, pentru respectarea condițiilor de interacțiune cu formatele moderne de comerț cu amănuntul, pentru desfășurarea marketingului comercial Activități.

De asemenea, este important să descrieți în detaliu baza din care sunt calculate reducerile. De regulă, iau lista de prețuri de bază, care este mai ușor pentru calcule, sau prețul din cont, ținând cont de toate reducerile constante, ceea ce oferă economii, deoarece fiecare procent din reducere dintr-o astfel de bază în termeni absoluți este mai mic decât din lista de prețuri de bază.

Dacă producătorul încearcă să aibă o politică comercială transparentă, el poate oferi un model de credit tuturor distribuitorilor sau poate adăuga timpul mediu de livrare calculat pentru fiecare regiune la lungimea standard a creditului. De exemplu, dacă producția se află în regiunea centrală, durata creditului standard este de 5 zile de la data expedierii, dacă în Siberia - 15 zile, dacă în Extremul Orient - 20 de zile. În acest caz, toți partenerii vor avea aceleași condiții pentru dezvoltarea afacerii. Este posibil să segmentați distribuitorii utilizând analiza ABC (volumul achizițiilor, contribuția la dezvoltarea distribuției, acordarea de împrumuturi atunci când lucrați cu rețele și alte criterii) pentru împrumuturi în conformitate cu segmentul. Depozitarea păstrării ca metodă acoperită de acordare a creditelor (fondurile sunt reflectate în raportare nu ca împrumuturi, ci ca stoc de produse finite) sunt utilizate din ce în ce mai puțin datorită complexității contabilității distribuitorului și a necesității unui control suplimentar al soldurilor din partea producătorului. Prin gradul de risc de nereturnare Bani depozitele de transport în practică nu diferă de credit. Cu toate acestea, avantajul lor atunci când lucrează cu lanțurile naționale poate consta în faptul că distribuitorul, în numele producătorului, expediază produse din depozitul său de păstrare, ca urmare, produsele sunt livrate la magazinul cu lanț cu o factură cu sigiliul producătorului , care satisface nevoia lanțului de un singur furnizor.

SISTEME DE VÂNZARE ȘI TIPURILE LOR

Sistemul de vânzare este înțeles ca organizarea vânzării și livrării ulterioare a produselor de-a lungul lanțului, de la producție până la punctele de vânzare cu amănuntul. Există patru tipuri de sisteme de vânzare implementate de producătorii FMCG în Rusia, acestea sunt împărțite în funcție de gradul de control de către producător a principalelor elemente ale lanțului de distribuție.

1. DSD (Vânzare directă și livrare): agenții de vânzări fac parte din personalul producătorului și sunt angajați în vânzări directe către punctele de vânzare cu amănuntul, depozit, exploatare și activități logistice sunt gestionate de producător.

2. DS3 (Livrare directă terță parte): agenții de vânzări sunt gestionați de producător, depozitele și transportul sunt gestionate sau deținute de distribuitor.

3. 3PD (Distribuție terță parte): distribuitorul este responsabil pentru comenzile de la punctul de vânzare și livrare pe teritoriu.

4. Comercianți 3PD +: pe lângă sistemul 3PD, comercianții producătorului controlează afișajul la punctul de vânzare. La magazin vin două persoane: una de la distribuitor (preia comanda și o livrează), iar a doua de la producător (gestionează investițiile și lucrează cu vitrina, prezintă produse noi).

Sistem 3PD

În sistemul 3PD, distribuitorul oferă toate serviciile la fața locului: preluarea comenzilor, livrarea mărfurilor și alte activități operaționale. Sistemul este utilizat de companii ale căror marginalitate și cifră de afaceri nu le permit să utilizeze mai mult de metode eficiente, sau firmele care nu doresc să investească în dezvoltarea produselor prin distribuirea și controlul rafturilor cu amănuntul. Pentru categoriile selectate Pentru produse precum băcănie, cele mai puțin marcate și cele mai sensibile la preț, producătorii nu pot plăti reprezentanții naționali de vânzări. Sistemul poate avea succes în companiile care oferă un produs unic (cu concurență limitată) sau ieftin, cu un număr mic de articole în linie și un volum mare de vânzări pentru fiecare dintre ele. Limitările sistemului 3PD constau în capacitatea de a crește și de a controla vânzările. Lista de prețuri a distribuitorului conține 200-2000 de articole; un reprezentant de vânzări nu poate oferi în mod eficient întregul sortiment magazinului. De regulă, cu 3PD, acordurile teritoriale nu sunt încheiate și mai mulți distribuitori lucrează într-un singur loc. Într-un caz extrem, sistemul în cauză are un call-center: magazinele efectuează independent comenzi prin telefon, iar distribuitorii livrează. Aceștia din urmă nu au întotdeauna sau pot îndeplini obligații pentru exclusivitatea produselor (lipsa produselor cu nume similare ale unui concurent) în lista lor de prețuri. Există tendințe către alocarea de echipe separate de reprezentanți de vânzări pentru a lucra cu produse concurente și introducerea de bariere în calea bonusurilor suplimentare pentru reprezentanții de vânzări de la producători. Puține companii operează pe sistemul 3PD la nivel național, cele mai multe dintre ele având proprii reprezentanți de vânzări în orașele mari, de exemplu, SCA Hygiene Products Russia, United Bakers.

Sistem DS3

La implementarea sistemului DS3, producătorul are un grad ridicat de control asupra rafturilor din magazin, iar distribuitorul asigură depozitarea mărfurilor, livrarea acestora, colectarea numerarului și emiterea documentelor însoțitoare și contabile. Un exemplu ilustrativ al unui model bun: un distribuitor acționează ca un operator logistic, livrând comenzi, iar un producător angajează reprezentanți de vânzări din personal pentru a prelua comenzi la punctele de vânzare. Companiile mari (Dirol-Cadbury, Kraft Foods Inc., Nestle) își pot permite exclusivitatea depozitului și a livrării: reprezentanții de vânzări vând, iar distribuitorul alocă transport special pentru livrarea produselor producătorului și, uneori, un depozit.

Problema livrării separate a comenzii este importantă, deoarece dacă livrarea produselor va fi efectuată împreună cu comenzile de la alți producători, atunci termenii stabiliți de magazin nu vor fi respectați. Ca un compromis, distribuitorul poate sugera definirea unei zile de livrare pentru fiecare magazin și crearea unor linii de credit separate pentru grupurile de produse. Acest lucru va necesita producătorului să crească controlul asupra planificării traseului reprezentantului de vânzări. O linie de credit separată este necesară pentru ca reprezentantul de vânzări să lucreze autonom, altfel nu va putea accepta și livra comanda. O altă recomandare principală este introducerea unui reprezentant de vânzări în CRM al distribuitorului, aceasta va simplifica foarte mult primirea de rapoarte personalizate privind conturile de primit și livrarea finalizată și realizarea unor indicatori cheie de performanță.

Reprezentanții de vânzări pot face parte din personalul distribuitorului, producătorului sau companiei de externalizare. Acest lucru este important în ceea ce privește costurile suplimentare pentru un reprezentant de vânzări, dar nu ar trebui să existe nicio diferență în ceea ce privește gestionarea acestuia. Managerii teritoriali începători care fac parte din personalul producătorului nu pot întotdeauna să stabilească imediat controlul asupra subordonaților din personalul distribuitorului și au nevoie de instruire serioasă și mentorat pentru a obține sinergie între producător și distribuitor.

O altă modalitate de a reduce costul sistemului de vânzări, menținând în același timp un grad ridicat de control, este formarea unui grup de furnizori și plata în comun pentru munca unui reprezentant de vânzări de către mai mulți producători. O asociere sistematică a producătorilor la nivel național este imposibilă, deoarece de obicei au distribuitori diferiți pe teritorii diferite. În consecință, formarea unui astfel de fond este sarcina managerilor regionali, iar standardele financiare și principiile de plată sunt o sarcină director comercial... În conformitate cu aceasta, sunt selectați producătorii pentru piscină. Exemplu ilustrativ: distribuitorul plătește reprezentantului de vânzări o parte fixă a remunerației, iar producătorul plătește o parte variabilă.

Sistem DSD

Sistemul DSD oferă producătorului cel mai bun control asupra vânzărilor, distribuției și rafturilor magazinelor. DSD poate fi adesea singura alternativă, în special atunci când se vând produse specifice, de exemplu, cu o durată scurtă de valabilitate (DANONE, Milk Business), sau când un concurent companie mare folosește DSD (Pepsi - Coca-Cola, Istok - Gross - Ladoga). Acest sistem este utilizat de firmele cu o cifră de afaceri mare în orașele mari, în care se realizează volume de vânzări „critice” pentru a asigura livrarea minimă de livrare a bunurilor necesare pentru obținerea unui profit. Sistemul necesită un personal mare: colectoare, încărcătoare, casieri, operatori etc., deci produsul trebuie să aibă o marjă semnificativă și o cifră de afaceri mare.

În consecință, cu cât numărul teritoriilor în care operează producătorul conform sistemului DSD este mai mare, cu atât ar trebui să fie mai optimizate procesele de afaceri, iar costul operațiunilor ar trebui să fie mai ieftin din cauza economiilor de scară. Șeful fiecărui serviciu are un lider funcțional în companie de management, care este dedicat dezvoltării standardelor, implementării celor mai bune practici, stabilirii și urmăririi KPI-urilor.

Cunoașterea costului închirierii unui depozit, birou, vehiculelor necesare, salariilor agenților și personal de serviciuși pe baza obiectivelor de acoperire a punctelor de vânzare și a frecvenței comenzilor acestora, costul operațiunilor DSD poate fi calculat.

Parametrii principali ai sistemelor DSD, DS3 și 3PD sunt prezentați în tabel. 2.

Sistem 3PD + comercianți

Sistemul „3PD + merchandisers” este cel mai scump și mai eficient. Toate companiile de tutun, precum și unele companii de fabricare a berii și farmaceutice își pot permite utilizarea acestuia. Adesea, 3PD este vândut la scară națională de către un singur distribuitor: SNS, Megapolis (piața tutunului și a produselor FMCG), Protek (piața farmaceutică), Yuzhny Dvor (piața produselor chimice de uz casnic și a parfumurilor). Procter & Gamble are aproximativ 10 distribuitori, care au cerințe ridicate pentru produs: de regulă, acesta este venitul mediu din vânzarea unui articol la un punct de vânzare. Acest parametru corespunde, de exemplu, produselor Red Bull furnizate de Megapolis. Calitatea operațiunilor acestor distribuitori 3PD nu este adesea inferioară calității DSD: aceleași case de tranzacționare, sucursale, modele de proces de lucru etc.

Tabelul 2. Compararea sistemelor 3PD, DS3 și DSD

Fiecare dintre sisteme poate avea unul din cele două tipuri de implementare.

1. Pre-vânzare - precomenzi: agentul de vânzări preia comanda, este colectat la depozitul distribuitorului, însoțit de documente și livrat la ora specificată de către punct de vânzare prin serviciul de livrare. Pre-vânzarea este cel mai frecvent utilizat sistem.

2. Van-Sales - vânzări „din roți”: agentul conduce o mașină cu un stoc de produse, după ce a primit comanda, o colectează la bord, scrie documentele însoțitoare acolo și o livrează imediat la punctul de vânzare. Un exemplu clasic muncă eficientă din acest sistem sunt distribuitori ai Procter & Gamble: „Magnat”, „Credo Cosmetics”. Van-Sales este utilizat pe scară largă atunci când se atinge un volum critic de vânzări și produsul încărcat pe un camion este vândut într-o zi. Acest sistem este cel mai eficient pentru vânzarea de bunuri cu consum intensiv de bani, precum gumă de mestecat, țigări, cafea și produse chimice de uz casnic. Este de dorit ca aceste produse să nu fie promovate: în ceea ce privește abilitățile de vânzare, Van-Sales ar trebui să necesite mai puțină calificare a agenților de vânzări decât Pre-vânzări. Producătorii folosesc adesea Van-Sales, cum ar fi fabricile de bere DSD sau DS3, în orașele mari. De regulă, vânzările „din roți” se efectuează în numerar; cec de casierși o factură cu un număr cunoscut în avans.

Sistemul de vânzare se aplică unei zone definite ca o colecție de puncte de desfacere a unuia sau a tuturor canalelor de distribuție către care poate fi efectuată livrarea eficientă pe cale rutieră dintr-un depozit. Dacă teritoriul este deservit de un distribuitor, acesta este interesat să promoveze bunurile, apreciază acest contract și este mai ușor pentru reprezentantul de vânzări să negocieze cu punctul de vânzare. Cu toate acestea, în Legea federală „Cu privire la protecția concurenței” Serviciul federal antimonopol reaminteste că acordurile dintre producător și distribuitor, restricționând, pe de o parte, marja comercială acesta din urmă, precum și încheierea unui acord exclusiv care împiedică vânzarea de produse pe alte teritorii și, pe de altă parte, capacitatea altor distribuitori de a vinde produse în locul în cauză, limitează concurența. Printre riscurile politicii comerciale se numără semnarea contractelor de acest gen.

Atunci când există două sau mai multe companii pe același teritoriu, acestea concurează în primul rând prin prețul produsului. Acest lucru duce la o scădere a marjei, care se reflectă în prețul pentru consumator - se reduce cu 3-5%. Dacă lupta pentru prețuri se prelungește, atunci devine impracticabil din punct de vedere economic ca un distribuitor să investească în acest produs și devine din ce în ce mai dificil pentru un reprezentant de vânzări să vândă întreaga gamă, să promoveze noi produse. Lupta competitivă între reprezentant de vazari după faza de preț, intră în faza de sortiment: ei vând doar ceea ce comandă magazinul.

Luând în considerare întinderea geografică a Rusiei, eterogenitatea regiunilor sale în ceea ce privește puterea de cumpărare și consumul unei anumite categorii de bunuri, producătorii din diferite teritorii pot utiliza diferite sisteme de vânzare.

Principiile politicii comerciale descrise mai sus trebuie reflectate în documentele interne: politica comercială în sine, precum și în reglementările care descriu procesele de implementare a reducerilor, apariția de noi clienți etc. - și în extern: contracte pentru furnizarea de canale și pe baza acestora acorduri suplimentare cu distribuitori - cu privire la distribuție, cu rețele - cu privire la alocarea spațiului de raft, listarea de produse noi etc.

Este important să înțelegem că toate celelalte tipuri de politici ale direcției comerciale: bonusuri pentru angajați, marketing comercial, lucrul cu formate moderne de vânzare cu amănuntul, organizarea unei rețele de vânzări prin intermediul distribuitorilor / sistemului depozitelor lor (case de tranzacționare) - sunt derivate din politica comercială . Organigrama unui departament, de exemplu, își propune să susțină sistemul de distribuție ales, adică gestionarea eficientă a numărului de angajați pe teren, care se calculează în conformitate cu obiectivele stabilite pentru acoperire, comercializare și venituri și oferă comunicările necesare în cadrul departamentului comercial: colectarea informațiilor analitice, prelucrarea acestora, în mod eficient în cascadă obiective și obiective.

SURSE

1. Reglementările administrative ale FAS Federația Rusă... - http://www.fas.gov.ru/law/17391.shtml.

2. Codul civil al Federației Ruse. - http://www.garant.ru/law/10064072-000.htm.

3. Codul fiscal al Federației Ruse. - http://www.garant.ru/main/10800200-000.htm.

Politica comercială a Companiei - un set de reguli și cerințe care guvernează toate acțiunile și relațiile asociate cu implementarea funcției de distribuție a bunurilor companiei pe teritoriile țintă ale Federației Ruse și din țările străine.

Dezvoltarea politicii comerciale a întreprinderii este unul dintre serviciile companiei Unit-Consulting și se dezvoltă individual, ținând seama de particularitățile sistemului actual de vânzări și de specificul activității companiei client.

Mai multe despre sistemul de control operațional și analitic al vânzărilor, inclusiv: conținut, formulare de lucru, rapoarte, proceduri -

Structura propusă a documentului este orientativă, iată un rezumat al principalelor secțiuni ale politicii comerciale.

Dezvoltarea politicii comerciale a companiei

Crearea unui document unic - „Politica comercială a companiei”, care reflectă principiile construirii unei rețele de vânzări și a unei baze pentru cooperarea reciproc avantajoasă cu o rețea de distribuție, constă din secțiuni precum:

Obiectivele politicii comerciale.

Determinarea obiectivelor structurale și organizaționale (nefinanciare) ale companiei pe termen scurt pentru a crea o rețea de distribuție și a crea o bază pentru atingerea obiectivelor strategice ale întreprinderii.

Modalități de a atinge obiectivele politicii comerciale.

O descriere extinsă a regulilor de bază care vor fi utilizate de companie atunci când organizează structura canalelor de distribuție și elementele de bază ale relațiilor reciproce dintre participanții la canal și companie pentru a atinge obiectivul construirii unui sistem de distribuție durabil.

Reguli de bază pentru crearea canalelor de distribuție și de vânzare utilizate.

Descrierea schemei bloc de distribuție (descrierea rețelelor de sucursale și dealeri, starea, structura, geografia, obiectivele și obiectivele acestora).
Stabilirea principalelor canale de vânzare pentru fiecare categorie de produse / teritoriu (cum ar fi un consumator țintă sau o contrapartidă).

Politica canalului de vânzare.

Politica de preț a organizației și stabilirea prețurilor în canalele de vânzare.

Determinarea nivelului prețului de bază și a principiului formării acestuia în ceea ce privește costurile de transport

Determinarea principiului majorărilor / reducerilor la prețul de bază pentru fiecare canal de vânzări țintă (a se vedea mai sus) / categoria de produse.

Sistemul de motivație pentru participanții la rețeaua de distribuție (reduceri / bonusuri).

Stabilirea parametrilor principali ai performanței clienților cheie direcți.

Mai multe despre cu crearea unei rețele regionale de distribuție -

Determinarea unui sistem de reduceri / bonusuri pentru diferite tipuri de contrapartide directe, care vizează stimularea activităților acestora pentru a realiza sau crește parametrii performanței lor din punctul de vedere al întreprinderii.

Politica de credit.

Politica de credit a activității organizației cu diferite canale de vânzare, tipuri de clienți și fluctuații sezoniere ale cererii.

Fluxul de documente și schimbul de date cu clienții.

Stabilirea cantității și a conținutului, crearea de documente care vor asigura schimbul de gestionare a datelor între contractanții direcți de diferite tipuri și companie, pentru a spori gradul de conștientizare a companiei cu privire la piețele de vânzare, pentru a controla situația și pentru a calcula plățile de stimulare către clienți în conformitate cu sistemul de stimulare.

Aflați mai multe despre cum să atrageți distribuitorii nu prea interesați să vândă mai mult -

Ca urmare a implementării unei reclame dezvoltate profesional politici Compania dvs. va primi:

Creșterea interesului comercial de la clienți semnificativi din principalele canale de vânzare: distribuție, rețea, franciză, clienți direcți - întreprinderi și alte canale
Vânzări bine previzibile și gestionabile
Creșterea fidelității și a volumelor de vânzări ale distribuitorilor și ale altor parteneri comerciali
Concentrarea managerilor pe regiuni și clienți cu potențial mai mare.

Strategia de vânzări

Strategia de vânzări determină politica comercială a oricărei companii. Ea oferă răspunsuri la următoarele întrebări importante.

Cine sunt clienții companiei?
În ce scop și cum își vinde compania produsele?
În ce segment de preț operează compania?
Care sunt avantajele competitive ale produselor sale?

Din răspunsurile la aceste întrebări, se formează perspectivele pe termen scurt și pe termen lung ale afacerii. Strategia de vânzări și principalele sale prevederi trebuie să fie cunoscute și înțelese de către toți angajații companiei, în special de managerii de vânzări care interacționează direct cu clienții.

Strategia de vânzare și numere specifice

De exemplu, am analizat sistemele de vânzare a două organizații. Prima companie are o strategie de vânzare, a doua nu. Ce are prima întreprindere? Care este prezența unei strategii de vânzare?

Răspunsul este simplu: prima întreprindere are obiective specifice și numerice (pentru o lună, un trimestru, un an și mai mult) pentru:

Indicatori de volum ai vânzărilor în valoare și termeni reali
Client, produs, segmente de preț
Regiuni
Canale de distributie

Strategii și planuri de vânzări

Majoritatea organizațiilor prezintă planuri în termeni monetari. Dar, în unele cazuri, este mai eficient să ne concentrăm nu pe costuri, ci pe indicatori naturali: numărul de unități vândute. Acest lucru este deosebit de important atunci când compania operează într-un segment de preț ridicat.

Strategia de vânzare și planificarea prețurilor / sortimentului

Influența segmentului de preț asupra strategiei de vânzare constă în respectarea anumitor principii de preț (de la client sau de pe piață), precum și a tacticii optime de vânzare - ținând cont de acele condiții din cauza cărora putem modifica vânzările. De exemplu, schimbăm prețurile atunci când se modifică cererea sezonieră (sezoane mici și înalte), când se modifică mediul competitiv (activitatea concurenților), când se modifică structura costurilor (scădere sau creștere a costurilor de producție) etc.

Strategia sortimentală a vânzărilor implică, de exemplu, programe pentru formarea seturilor de mărfuri: cu marje mari și mici, produse noi cu cele mai populare bunuri etc.

Strategia regională de vânzări

Având în vedere faptul că țara noastră se află pe un teritoriu vast, este cel mai optim ca o întreprindere să abordeze selectiv vânzarea produselor sale în diferite regiuni. Specialiștii noștri au dezvoltat și folosesc cu succes un set de instrumente special - o tehnică care ajută nu numai la afișarea rezonabilă director regional plan de vânzări, dar și pentru a îndeplini o sarcină mai globală: stabilirea canalelor care vor fi cele mai eficiente într-o anumită regiune. Acestea. tehnica permite optim pentru toată lumea o întreprindere separată dezvoltarea unei strategii regionale de vânzări. În cei 16 ani de activitate ai companiei noastre, această abordare și-a dovedit în repetate rânduri eficiența! Trebuie remarcat faptul că tehnica funcționează nu numai în condiții de creștere economică stabilă, ci și în situații de criză. De exemplu, într-o situație de criză, când vânzările din industrie au scăzut cu 15%, clientul nostru, folosind această metodă, a reușit să crească de cinci ori vânzările în regiunea Urală, importantă din punct de vedere strategic. Mai multe informații despre metodologie pot fi găsite în cartea de Tatyana Sorokina „Rețea de sucursale: dezvoltare și management”.

Sistem de distribuție. Instrumente pentru crearea unui avantaj competitiv Tatiana Sorokina

Document intracorporat "Politica comercială"

Am stabilit regulile de bază ale jocului în funcție de care vor lucra partenerii furnizorilor din canalele comerciale. Reguli clare și scrise pentru organizarea distribuției servesc drept bază pentru documentul „Politică comercială”, care în majoritatea cazurilor va fi intern. În multe companii, „Politica comercială” face parte din „Politica de marketing” (un document oficial, a cărui copie, la cerere, este furnizată fiscului pentru identificarea obiectelor impozitării). În primul rând, regulile sunt fixate în raport cu prețul și alte condiții comerciale de bază ale muncii. Un exemplu de model clasic de stabilire a prețurilor în canale (incluzând nu numai legătura de distribuție, ci și vânzarea cu amănuntul tradițională și sistemică și HoReCa), precum și descrierea majorărilor medii în canale, este prezentat în Fig. 10.

„Politica comercială” este principalul document de management cu care lucrează un manager de vânzări. Pe baza prevederilor individuale ale „Politicii comerciale”, managerul construiește interacțiunea cu toți clienții. Știe cum diferă obiectivele, obiectivele și condițiile de lucru cu un distribuitor de, de exemplu, lucrul cu un lanț regional de magazine. Politica comercială definește ce cerințe trebuie să îndeplinească un partener comercial pentru a i se atribui statutul de distribuitor și ce condiții speciale de preț va primi. Un eșantion de conținut al „Politicii comerciale” este furnizat mai jos. De-a lungul a zece ani de muncă, specialiștii Unit-Consulting au dezvoltat în mod repetat astfel de documente pentru furnizori și aproape toți clienții noștri au apreciat foarte mult utilitatea lor: „Politica comercială” vă permite să eficientizați relațiile cu distribuitorii și să optimizați riscurile fiscale.

1. Definiții de bază.

2. Obiective și principii de bază ale „politicii comerciale” a companiei.

3. Principiile organizării unui canal de vânzare pentru produsele companiei.

3.1. Segmentarea piețelor prioritare pentru companie.

3.2. Clasificarea clientului.

3.3. Construirea unui canal de vânzări pentru companie.

4. Politica de lucru cu canale de vânzare prioritare.

4.1. Politica de lucru cu diferite tipuri de clienți și priorități.

4.2. Politica prețurilor.

4.3. Politica de credit.

5. Sistemul de motivare a canalelor de vânzare (condiții de tranzacționare).

6. Aplicații.

Caz

Politica comercială: principii de bază

Situatia actuala

Producătorul de cofetărie s-a confruntat cu provocarea îmbunătățirii calitative a vânzărilor de distribuție. Umărul logistic pe care compania era pregătită să-și furnizeze produsele se afla la 200 km de orașul în care se afla producția. În opinia ei, compania a obținut o reprezentare satisfăcătoare în orașul său și intenționa să intre într-un oraș vecin cu o populație de peste un milion (regiunea țintă). Perioada de valabilitate a produselor este de două luni. Planurile de dezvoltare ale companiei includ extinderea teritorială a vânzărilor printr-un canal de distribuție. Prețul de bază a fost calculat luând în considerare prețurile de pe piață cu rentabilitatea minimă a producătorului și a inclus costul de livrare către client. A fost utilizat un sistem de prețuri nou dezvoltat (progresiv, conform companiei):

Reducere de 6% pentru ridicare;

10% reducere din prețul de bază pentru distribuitori;

Pret pentru lanțuri de magazine Cu 10% mai mare decât valoarea inițială.

Un studiu intern al companiei a constatat că lanțurile se ridică între 20 și 30%. Dacă marfa vine la rețea prin intermediul distribuitorului, atunci prețul pentru rețea crește cu majorarea distribuitorului de 20% (aceasta este marjarea recomandată de producător distribuitorului atunci când lucrează cu rețelele). După cum a arătat practica, un astfel de sistem a funcționat bine în orașul natal al producătorului, dar când a intrat în regiuni, a început să funcționeze defectuos: distribuitorii au observat o marjă insuficientă a produselor producătorului pentru a acoperi costurile și stimulentele financiare.

Problemă

La renegocierea contractelor cu lanțurile din ultimii doi ani, compania nu a apărat creșterea prețurilor la produsele sale, care a afectat negativ vânzările distribuitorilor, deoarece le-a limitat capacitatea de a crește prețurile.

În regiunea țintă, compania a stabilit relații cu parteneri și a început livrările către trei distribuitori. Primul, pe lângă distribuție, a fost angajat în producția de produse proprii. A doua este cea mai mare parte a distribuției produse de patiserie, iar cofetaria nu era o prioritate. Al treilea distribuitor avea un depozit excelent și o logistică bine stabilită, personal de vânzări bun.

În general, compania a evaluat lucrările privind cucerirea regiunii țintă ca fiind nesatisfăcătoare și a solicitat recomandări privind îmbunătățirea canalului de distribuție.

Soluţie

Trebuie admis că compania a făcut o mulțime de lucrări semnificative pentru a dezvolta un sistem transparent de stabilire a prețurilor, dar încă nu a îndeplinit condițiile și cerințele pieței. Pentru lucrul sistematic cu distribuitorii, specialiștii Unit-Consulting au sugerat că compania definește în mod clar statutul partenerilor comerciali regionali. Statutul unui distribuitor se bazează pe datele reale de vânzări ale companiei, ca bază, puteți lua date despre vânzări în orașul natal al producătorului. După identificarea a 6-10 clienți angro care efectuează cele mai mari achiziții, este necesar să indicați volumele anuale minime pentru vânzările curente către distribuitorii selectați. Apoi, ar trebui să reduceți suma primită cu aproximativ 5% (pentru a vă asigura că fiecare dintre ei va cădea în râvnitul grup de distribuitori anul viitor) și să declarați că volumul de cumpărături declarat este minimul pentru o companie care are statutul de distribuitor . În plus față de volumul garantat, distribuitorul se angajează să cumpere cel puțin 75% din sortimentul produs de companie. Trebuie admis că în acel moment nu toți cei șapte distribuitori selectați lucrau în gama sortimentului necesar, cu toate acestea, decalajul era nesemnificativ, iar partenerii puteau extinde cu ușurință sortimentul achiziționat. Statutul unui distribuitor a implicat, de asemenea, acceptarea recomandărilor producătorului cu privire la prețurile pentru comerțul cu amănuntul tradițional și în lanț.

Sub rezerva îndeplinirii cerințelor producătorului, partenerul comercial a primit un preț special de distribuție. În plus, el putea conta pe un bonus trimestrial pentru îndeplinirea obiectivelor de vânzări convenite. În ceea ce privește marginalitatea, condițiile propuse (preț + bonus) au fost puțin mai profitabile decât cele existente anterior. De asemenea, producătorul a indicat intervalele de preț pentru lanțurile federale și regionale. Compania a schimbat prețul de vânzare pe rețea, acum delta cu prețul de bază era de 15%. În plus, a fost mărit prețul recomandat la care distribuitorul a vândut bunurile către lanțuri. Astfel, marja distribuitorului atunci când lucrează cu canalul de rețele regionale a fost semnificativ crescută și s-a ridicat la 25-28%.

Lucrările ulterioare au vizat identificarea celei mai promițătoare regiuni în care s-ar putea aștepta vânzările maxime ale produselor companiei. Evaluare cuprinzătoare piețele regionale au arătat că regiunea țintă selectată nu este cea mai promițătoare. Am calculat volumele de vânzări prognozate într-un alt milionar (apropo, mai puțin îndepărtat de patria mică a producătorului nostru).

Pentru a dezvolta „fermitate în voce” și „flexibilitate în abordare” în rândul managerilor de conturi care lucrează cu rețelele atunci când comunică partenerilor condițiile de preț ale companiei, a avut loc o serie de instruiri privind negocierile cu rețelele.

Rezultat

Rezultatele introducerii inovațiilor în orizontul de timp anual au fost după cum urmează:

1. Atingerea obiectivelor de vânzări în noua regiune.

2. Creșterea vânzărilor pe piața internă.

3. Creșterea profitului pe piața internă cu 6%.

Acest text este un fragment introductiv. Din cartea Managementul datoriei. Strategiile de colectare și protecție a datoriilor de la creditori autorul Malkin Oleg

5.1. Document executiv Principalele acte juridice de reglementare care determină condițiile și procedura pentru executarea obligatorie a actelor judiciare ale instanțelor de jurisdicție generală și ale instanțelor de arbitraj, precum și actele altor organisme, care, în aplicarea celor stabilite de lege

Din cartea Anatomia unui brand autorul Percia Valentin

Din cartea Retail Lanțuri. Secretele eficienței și greșelile obișnuite atunci când lucrați cu ele autorul Dmitri Sidorov

Capitolul 2 Politica comercială societate comercială când lucrați cu lanțuri de retail Cum să intrați într-o rețea de retail și să pregătiți o ofertă comercială? În primul rând, este necesar să se determine în mod clar dacă o companie comercială sau producătoare este pregătită să lucreze în această etapă

Din cartea KPI și motivația personalului. Colecție completă de instrumente practice autorul Klochkov Alexey Konstantinovich

4.1.6. KPI pentru departamentul de vânzări Obiectivele introducerii unui sistem KPI pentru personalul de vânzări sunt creșterea vânzărilor și a veniturilor, asigurând în același timp prețuri rezonabile pentru produse, menținerea ratelor de creștere a vânzărilor și

Din carte Serviciul de resurse umaneîntreprinderi: lucrări de birou, flux de documente și baza normativă autorul Gusyatnikova Daria Efimovna

4.2.2. KPI pentru departamentul de vânzări În acest caz, implementarea sistemului KPI urmărește următoarele obiective: creșterea loialității și satisfacției clienților, creșterea ponderii vânzărilor de produse noi și creșterea vânzărilor, creșterea profitabilității site-urilor de vânzare și

Din cartea Păpuși de afaceri autorul Marina Sharypkina

4.3.2. KPI pentru departamentul de vânzări În perspectiva proceselor de afaceri, obiectivele departamentului de vânzări sunt de a îmbunătăți precizia planificării, reducând în același timp timpii de livrare și îmbunătățind calitatea pregătirii planurilor și rapoartelor, îndeplinirea planului și creșterea vânzărilor și

Din cartea Management rapid. Administrarea este ușoară dacă știi cum autorul Nesterov Fedor Fedorovich

Din cartea The Practice of Human Resource Management autorul Armstrong Michael

5.5. Secretele comerciale Acum, așa cum am promis, să vorbim despre secretele comerciale. Legea federală„Despre secretul comercial” definește acest concept în acest fel. Secretul comercial este confidențialitatea informațiilor, care permite proprietarului său existența sau posibilitatea

Din cartea Kanban și JIT pe Toyota. Managementul începe la locul de muncă autorul Echipa de autori

Capitolul 2. Cum funcționează o companie comercială O carieră de succes este ca urcarea pe o scară interminabilă, când știi exact pentru ce vei fi lăudat la acest pas și ce trebuie făcut pentru a păși pe următorul. Fedor Nesterov Pentru a administra o companie sau oricare dintre

Din cartea Criza globală. Dincolo de evident de Dolan Simon

Astăzi nu mai este suficient doar pentru a produce un produs - trebuie să îl aduceți în mod competent consumatorilor finali. Pentru a rezolva această problemă, este necesar un model de distribuție corect construit. Mai mult, în condițiile piețelor în continuă schimbare, este extrem de important să fii pregătit pentru faptul că sistemul va trebui îmbunătățit continuu și, în același timp, orice pas greșit va duce imediat la o scădere a vânzărilor și, prin urmare, profit. Această carte vă va spune cum să dezvoltați și să implementați modelul de distribuție optim pentru afacerea dvs. și să îl mențineți constant la zi, astfel încât să răspundă tuturor provocărilor piețelor interne moderne.

Carte:

Secțiuni de pe această pagină:

1. Definiții de bază.

2. Obiective și principii de bază ale „politicii comerciale” a companiei.

3. Principiile organizării unui canal de vânzare pentru produsele companiei.

3.1. Segmentarea piețelor prioritare pentru companie.

3.2. Clasificarea clientului.

3.3. Construirea unui canal de vânzări pentru companie.

4. Politica de lucru cu canale de vânzare prioritare.

4.1. Politica de lucru cu diferite tipuri de clienți și priorități.

4.2. Politica prețurilor.

4.3. Politica de credit.

5. Sistemul de motivare a canalelor de vânzare (condiții de tranzacționare).

6. Aplicații.

Caz

Politica comercială: principii de bază

Situatia actuala

Reducere de 6% pentru ridicare;

10% reducere din prețul de bază pentru distribuitori;

Prețul cu amănuntul este cu 10% mai mare decât prețul de bază.

Un studiu intern al companiei a constatat că lanțurile se ridică între 20 și 30%. Dacă mărfurile merg în rețea printr-un distribuitor, atunci prețul pentru rețea este mărit cu majorarea distribuitorului de 20% (aceasta este majorarea recomandată de producător distribuitorului atunci când lucrează cu rețelele). După cum a arătat practica, un astfel de sistem a funcționat bine în orașul natal al producătorului, dar când a intrat în regiuni, a început să funcționeze defectuos: distribuitorii au observat o marjă insuficientă a produselor producătorului pentru a acoperi costurile și stimulentele financiare.

Problemă

În regiunea țintă, compania a stabilit relații cu parteneri și a început livrările către trei distribuitori. Primul, pe lângă distribuție, a fost angajat în producția de produse proprii. Al doilea a fost în principal distribuția produselor de panificație, în timp ce produsele de cofetărie nu erau o prioritate. Al treilea distribuitor avea un depozit excelent și o logistică bine stabilită, personal bun de vânzări.

În general, compania a evaluat lucrările privind cucerirea regiunii țintă ca fiind nesatisfăcătoare și a solicitat recomandări privind îmbunătățirea canalului de distribuție.