إدارة شؤون الموظفين الحديثة: خبرة أجنبية. خبرة في تنظيم إدارة شؤون الموظفين في الدول الأجنبية. · الخبرة الأجنبية في مقالة إدارة شؤون الموظفين

مقدمة

ترجع أهمية موضوع البحث المختار إلى حقيقة أن الظروف الحديثة للمؤسسة أو المؤسسة تتطلب إنشاء نظام فعالإدارة شؤون الموظفين وما هو نموذج المنظمة أو إدارة المؤسسة للاختيار ، وينبغي اعتباره الأفضل في ظروف روسيا. في روسيا ، تقليد استخدام المنتجات الجاهزة قرارات الإدارةلذلك ، فإن معظم الشركات تبني أنظمة الإدارة الخاصة بها داخليًا. يتم تحديد ذلك إلى حد كبير من خلال تفاصيل الظروف التي تعمل فيها الشركات الروسية (المنظمات والشركات). ضعف العمالة والانضباط التنفيذي ، وتدمير العلاقات الإدارية وإضعاف السيطرة بعد انهيار النظام الإداري ، فضلاً عن عدم وجود (أو عدم كفاية) الموظفين المدربين تدريباً خاصاً.

في روسيا ، يمكن وصف حالة نظام التعليم والتدريب وإعادة تدريب الموظفين بأنها غير مرضية. تعتقد نسبة كبيرة من القادة التنظيميين أنه لا يستحق إنفاق الأموال على تدريب الموظفين ، فمن الأسهل تعيين موظف بالمؤهلات المطلوبة. مع هذا النهج ، من الصعب إنشاء الأساس لشركة مستقرة ومزدهرة: فريق متماسك ومتسق من العمال ذوي المهارات العالية الملتزمين بالشركة. لا تتحمل الشركات في كثير من الأحيان تكاليف التطوير المهني وتدريب الموظفين. حاليًا ، يتم استخدام إدارة شؤون الموظفين بشكل حصري تقريبًا الأساليب الاقتصادية... لا تعمل الحوافز المادية (الأجور والمكافآت وتقاسم الأرباح وما إلى ذلك) دائمًا ، ولا يمكن للمنظمات التي تفضل استخدامها أن تكون مستدامة لفترة طويلة. تكون إدارة الموارد البشرية فعالة فقط إلى الحد الذي يستخدم فيه الأشخاص في المنظمة إمكاناتهم بنجاح لتنظيم الأهداف التنظيمية.

وبالتالي ، لا يزال هناك الكثير من العمل الذي يتعين القيام به ، سواء بالنسبة للمديرين أو للموظفين. بالنسبة للمديرين ، سيتم الانتهاء منه ، أولاً وقبل كل شيء ، في دراسة التجربة العالمية في إدارة شؤون الموظفين. كثيرون ، الذين لا يعرفون هذه التجربة ، يرفضون إمكانية استخدامها ، مشيرين إلى الخصائص الفريدة لروسيا. ومع ذلك ، من المشكوك فيه أن يعرف الخبراء الغربيون بلدنا بشكل أفضل ، وخصوصيات البلد والقيم المتأصلة في منظماتنا. هناك نوعان من نماذج الإدارة في العالم: الغربية (الولايات المتحدة الأمريكية) والشرقية (اليابان). بدأ التفاعل والتداخل بين هذه النماذج منذ حوالي ربع قرن. الآن يمكننا التحدث عن بعض السمات العالمية لنموذج إدارة الأفراد ، والتي تشمل العناصر الغربية والشرقية. بطبيعة الحال ، فإن استخدام أساليب إدارة معينة ، بغض النظر عن أصلها ، يتطلب تغييرات ، والتكيف مع الخصائص الاجتماعية والاقتصادية والثقافية للبلد.

الغرض من كتابة العمل المؤهل النهائي هو وضع توصيات لتطبيق الخبرة الأجنبية في إدارة شؤون الموظفين في مؤسسة صغيرة.

المهام الرئيسية للعمل:

1) دراسة الخبرة الأجنبية في إدارة شؤون الموظفين.

2) دراسة تفاصيل إدارة شؤون الموظفين الروس ؛

) لتحليل أنشطة "منتجات الألبان" ذات المسؤولية المحدودة من أجل تقييم تكوين طاقم العمل ؛

4) تقييم نظام إدارة شؤون الموظفين في شركة Dairy Products LLC ؛

موضوع البحث هو أنشطة OOO Dairy Products (نوفوسيبيرسك).

موضوع البحث هو تكوين ونظام إدارة شؤون الموظفين لشركة Dairy Products LLC.

الأساس المنهجي: أعمال المؤلفين الروس والأجانب البارزين مثل Yu.N. Baryshnikova ، V.R. Vesnin ، N.

كانت قاعدة المعلومات الخاصة بالدراسة هي: ميثاق شركة Dairy Products LLC ، الميزانية العمومية لعام 2008-2009 (نموذج رقم 1) لشركة Dairy Products LLC ، بيان الأرباح والخسائر للفترة 2008-2009 (نموذج رقم 2 من الرصيد) ورقة).

يتكون العمل التأهيلي النهائي من مقدمة وثلاثة فصول وخاتمة وقائمة بالمصادر والتطبيقات.

الفصل الأول يتناول المشاكل النظام الروسيإدارة شؤون الموظفين ، يتم النظر في الأسس النظرية لنظام إدارة الموظفين الياباني ، ويتم إجراء تحليل مقارن للنماذج اليابانية والأمريكية لإدارة شؤون الموظفين ، والنماذج المعدلة لإدارة شؤون الموظفين.

في الفصل الثاني ، يتم تقديم خصائص شركة "Dairy Products" LLC ، ويتم النظر في المؤشرات المالية الرئيسية التي تميز الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة ، ويتم إجراء تحليل لتكوين الموظفين في "Dairy Products" LLC و يتم إعطاء تقييم لنظام إدارة شؤون الموظفين والموظفين.

الاستنتاج يلخص النتائج ويستخلص النتائج.

1. الخبرة الأجنبية في إدارة شؤون الموظفين

.1 مشاكل تطوير وتشكيل نظام إدارة الأفراد في روسيا

يرتبط إنشاء الإنتاج دائمًا بالأشخاص العاملين في المؤسسة. المبادئ الصحيحة لتنظيم الإنتاج والأنظمة والإجراءات المثلى تلعب دورا مهما... ومع ذلك ، فإن النجاح الصناعي يعتمد على الأفراد ومعرفتهم وكفاءتهم ومؤهلاتهم وانضباطهم وتحفيزهم وقدرتهم على حل المشكلات وقبولهم للتعلم.

أساس مفهوم إدارة شؤون الموظفين في المنظمة حاليًا هو الدور المتزايد لشخصية الموظف ، ومعرفة مواقفه التحفيزية ، والقدرة على تشكيلها وتوجيهها وفقًا للمهام التي تواجه المنظمة. إن الوضع الذي تطور في بلدنا ، والتغيير في الأنظمة الاقتصادية والسياسية يحمل في نفس الوقت فرصًا كبيرة وتهديدات خطيرة لكل شخص ، مما يؤدي إلى درجة كبيرة من عدم اليقين في حياة كل شخص تقريبًا.

تكتسب إدارة شؤون الموظفين في مثل هذه الحالة أهمية وأهمية خاصة: فهي تسمح لك بتعميم وتنفيذ مجموعة كاملة من قضايا التكيف البشري مع الظروف الخارجية ، مع الأخذ في الاعتبار العامل الشخصي في بناء نظام إدارة موظفي المنظمة.

إدارة شؤون الموظفين هي عملية إدارة منهجية ومنظمة بشكل منهجي ، بهدف ضمان الأداء الفعال للعملية التشغيلية وتلبية احتياجات الموظفين في تطورهم المهني والشخصي.

من أهم وظائف خدمة إدارة شؤون الموظفين تنظيم عملية تدريب العاملين ، وتحسين مؤهلاتهم ، وتفعيل الموارد البشرية. يتم تحقيق كل هذا فقط من خلال التدريب المستمر للأفراد ، ورفع مؤهلاتهم وتصميمهم الاستراتيجي للتوجيه المهني للأشخاص في الوقت الحالي وفي هذا الإنتاج.

لكن تبين أن سياسة الدولة الحالية في مجال الموارد البشرية في روسيا غير فعالة: تم إضعاف المدرسة المهنية بشكل كبير ، ولا يوجد نظام لتطوير موظفي الشركات ، والروابط السابقة بين التعليم المهني و العمالة المهنية... سوق المهن وسوق الخدمات التعليمية في روسيا غير مرتبطين عمليا.

إن المسار المختار لانتقال روسيا إلى السوق لم يبرر الآمال المعلقة عليها. إن النتائج الرئيسية لعدة سنوات من إجراء إصلاح اقتصادي جذري معروفة جيداً: تراجع الإنتاج ، إفقار الناس ؛ البطالة والإضرابات والتحولات الديموغرافية غير المواتية ، خاصة في المناطق الوسطى من روسيا ، إلخ. يؤدي تمزق الروابط الاقتصادية المعتادة إلى تعزيز تجليات جميع العمليات المذكورة أعلاه وغيرها من العمليات السلبية.

إن تطور نظام الإدارة الذي تم تطويره في المراحل الأولى من الإصلاح الاقتصادي يتم في ظروف محددة الفترة الانتقالية... ميزاته الهامة هي:

عدم استقرار العلاقات بين الشركات والتنسيق غير الكافي لأنشطتها ؛

حرية النشاط الاقتصادي بسبب النظام القانوني القائم ؛

عدم استقرار السياسات التنظيمية والاقتصادية.

ليس هناك شك في أن قضية المواهب هي قضية إستراتيجية للشركات الكبيرة والناجحة وكذلك الشركات الصغيرة.

تبين أن سوق الخدمات التعليمية غير متوازن عمليا مع الاحتياجات الحقيقية لسوق العمل الماهر. مستوى جودة موظفي الشركات أدنى بكثير من متطلبات سوق العمل الدولي.

لا يتوافق نظام إدارة الموظفين في معظم المؤسسات مع استراتيجية إصلاحات السوق ، مما يعيق إلى حد كبير إمكانية تنفيذ برامج لتحقيق الاستقرار المستدام وتنشيط الإنتاج وإعادة هيكلة الاقتصاد وتحسين جودة المنتجات الروسية وقدرتها التنافسية.

لا توفر ممارسة العمل الحالية في مجال إدارة شؤون الموظفين تجديدًا عالي الجودة للموظفين والمتخصصين والمديرين. لا يوجد نظام موحد للعمل مع الموظفين في المؤسسات ، أولاً وقبل كل شيء ، نظام دراسة قائم على أسس علمية للقدرات والميول ، والترقية المهنية والوظيفية للموظفين. تتوزع وظائف إدارة شؤون الموظفين بين مختلف الخدمات والإدارات والأقسام في المؤسسة ، بطريقة أو بأخرى تشارك في حل قضايا الموظفين. لا يسمح الافتقار إلى التنسيق الضروري للإدارة الفعالة للموظفين.

وبسبب هذا ، وكقاعدة عامة ، فإن إدارات إدارة شؤون الموظفين ليست قادرة بعد على الاضطلاع بدور الخدمات التي من شأنها أن توفر ، على سبيل المثال ، مجموعة كاملة من التدابير التي تضمن جودة اختيار الموظفين وتنسيبهم على جميع المستويات.

وتجدر الإشارة أيضًا إلى تآكل القيم التقليدية مما يؤدي إلى اضطرابات خطيرة في المعتقدات والقيم الشخصية. الإجهاد والضغط وعدم اليقين موجودان بشكل متزايد في معظم أشكال الحياة في المنظمات. أضف إلى ذلك الافتقار إلى المعلومات في جميع مجالات الحياة الاقتصادية تقريبًا. نتيجة لذلك ، تنشأ بيئة من عدم اليقين ، عندما يتم توجيه أنشطة الشركات بشكل أساسي نحو البقاء على قيد الحياة اليومية.

لذلك ، في هذه الظروف ، تصبح الإدارة الفعالة للمؤسسة والموارد البشرية ذات أهمية خاصة.

من أجل عدم تكرار أخطاء الماضي ، من المهم للغاية إجراء تعديل كبير على الاستراتيجية الاقتصادية لتنفيذ عدد من القرارات التنظيمية والهيكلية. للقضاء على أوجه القصور هذه ، فإن تخطيط تطوير الموظفين ضروري. بادئ ذي بدء ، هذا هو التخطيط للحركة الطبيعية للأفراد - التقاعد ، الفصل بسبب المرض ، فيما يتعلق بالدراسات ، الخدمة العسكرية ، إلخ. ليس من الصعب القيام بذلك ، ولكن من المهم تحضير بديل مكافئ في الوقت المناسب. الآخر هو أكثر صعوبة - لتعزيز إمكانات الفريق ، لزيادة قدرته التنافسية.

ثانيًا ، من الضروري تدريب وتحسين مؤهلات الهيئة الإدارية في الإدارة والتسويق والابتكار وإدارة شؤون الموظفين وعدد من التخصصات الأخرى ، مع مراعاة خصوصيات الوضع الاقتصادي الحالي والسوق الروسي. يجب أن يصبح تشكيل صناعة خدمات الأعمال إحدى المشكلات الأساسية للسياسة الهيكلية والاستثمارية. يجب أن تتوافق مجموعة البرامج المستخدمة في عملية تدريب وإعادة تدريب المديرين مع المتطلبات المتغيرة والمتزايدة للمديرين. يجب أن توجه البرامج المديرين نحو تقييم فعالية الإدارة ، ونتيجة لذلك ، زيادة القدرة التنافسية من خلال تعظيم استخدام الموارد البشرية في عملهم ، على عكس النمو الاقتصادي الذي يتحقق من خلال الاستثمار الرأسمالي الإضافي.

ثالثًا ، من المهم إدراك أهداف الشركة وقيمها العمل الجماعيلأنفسهم. لذلك نحن بحاجة إلى دعايتهم ، وظيفة دائمةمع الفريق. في الوقت نفسه ، فإن التقييم الموضوعي لأداء الموظف والاعتراف بمزاياه من قبل الإدارة والزملاء ، وكذلك إمكانية إظهار المبادرة ، يكون بمثابة شرط لظهور الاهتمام بشؤون الشركة.

إذا كانت الغالبية المطلقة من الشركات الروسية قد اتبعت في وقت سابق ، على مدار سنوات عديدة ، سياسة إدارة شؤون الموظفين وفقًا لمخطط محدد جيدًا: اختيار متخصص من مجموعة واسعة من الباحثين عن عمل ، وتوظيفه ، وربما "مدرس إضافي" صغير في مكان العمل ، وعمله الزي الرسمي لصالح مشروع عائلته. الآن هذا المخطط يتطلب تعديلات كبيرة.

في فترة الأزمة الاقتصادية ، التي كانت فيها روسيا الحديثة لبعض الوقت الآن ، ينبغي اعتبار الاتجاه الرئيسي للعمل مع الموظفين هو التنمية والتركيز الرئيسي ليس على الحوافز المادية والنقدية للموظفين ، ولكن على المواد وغير النقدية وغير المالية. غير المادية.

يعد العمل مع الأفراد في سوق حديث يتطور ديناميكيًا أحد العوامل الرئيسية في زيادة القدرة التنافسية للأعمال. لا ترجع فعالية عمل المنظمة إلى استخدام نظام إدارة واحد أو آخر ، ولكن إلى كيفية تكييف عناصرها مع ظروف الإنتاج والسوق التي تعمل فيها.

ستسمح لنا دراسة وتطبيق الأساليب الفعالة لإدارة شؤون الموظفين بالتحسين النوعي لتنظيم عمل الموظفين وتوحيدهم في فريق واحد.

1.2 النموذج الياباني لإدارة شؤون الموظفين

هناك العديد من نماذج الإدارة. بعضها يعتمد على أولوية العامل البشري ، ويختلف بشكل كبير عن الآخر. تكمن اختلافاتهم الرئيسية في تفسير الخصائص الأساسية الرئيسية للعمال ودوافعهم. نشاط العملوالسلوك الاجتماعي والإنتاجي.

بالنظر إلى النجاح الاقتصادي الهائل الذي حققته اليابان والدور الذي تلعبه في العالم الحديث ، فإن النموذج الياباني لإدارة الموارد البشرية هو الأكثر أهمية.

تعود جذور الأسس المفاهيمية لنظام إدارة الموظفين الياباني التقليدي إلى الماضي البعيد ، عندما كانت عائلات العشائر الإقطاعية (أي) هي الخلايا الأساسية للمجتمع. يمتلك رئيس العشيرة ، والد العائلة ، سلطة غير مقسمة على جميع أعضائها الآخرين ، والتي حددت القوة الخاصة للروابط الشخصية العمودية للسيطرة والتبعية والانضباط الصارم داخل هذا التشكيل. كان على رأس العشيرة واجب حماية أفرادها بكل الوسائل الممكنة ، ولا سيما في مواجهة الخطر الخارجي. كما كان مسؤولاً عن ضمان وجود العشيرة على المدى الطويل.

كان وجود مثل هذه المؤسسة القوية مثل الأسرة اليابانية حتى السنوات الأولى بعد الحرب ، والاتفاق العام مع القواعد التي سادت هناك سمح لرجال الأعمال اليابانيين بنقلهم إلى الشركات دون صعوبة كبيرة. في مجال الإنتاج ، تم تفسير هذه المبادئ على النحو التالي: المؤسسة هي "منزل" ، "عائلة واحدة" ، مالك المشروع هو "الأب" ، الموظفون المعينون هم "أطفال" مع معايير السلوك المترتبة على ذلك من الأطراف. كما أدت أوامر العشيرة إلى ظهور أشكال خاصة من "الأسرة" من التنظيم العمالي ، والتي أظهرت حيوية استثنائية. حيوية النظام التقليديساهم ، من بين أمور أخرى ، في التنظيم الصارم للعلاقات الشخصية في البلاد وعلم النفس الجماعي لليابانيين.

من خلال وصف العلاقات بين الأشخاص ، يمكننا القول إن الأعراف الأخلاقية التي روج لها الدين كان دافع عنها وطرحها نظام التربية والتعليم المحلي ، وتم تأكيدها في أي مظهر من مظاهرها. الحياة العامةودعم قوي من الدولة ، متجذر بعمق في أذهان الناس. وقد اتخذت هذه المعايير شكل القوانين الأخلاقية والأخلاقية ، والتي لا يعد الالتزام بها إلزاميًا فحسب ، بل يعتبر الشكل الوحيد المقبول للسلوك الفردي.

يحتل مبدأ الخير - الإحسان (هو) مكانًا مهمًا بين هذه القواعد. تنشأ علاقات "أوني" بشكل طبيعي ، من تلقاء نفسها ، بالإضافة إلى إرادة وجهود الفرد نتيجة لانتمائه إلى مجموعة وتنص على الالتزامات المتبادلة. الفرد الذي يحتل مرتبة أعلى في التسلسل الهرمي الاجتماعي يعمل كمتبرع ، ومن هم دونهم يجب أن يفيوا بالتزامات معينة استجابة للفوائد المقدمة له. هذه الالتزامات من نوعين: gimu - دين دائم موجود خارج الحدود الزمنية (الاحترام ، والولاء ، والتفاني ، وما إلى ذلك) ، والالتزامات الخاصة بـ giri تجاه المتبرع التي يجب الوفاء بها في الوقت المناسب. يعتبر احترام التزامات gimu و giri بلا شك عاملاً هامًا في تماسك المجتمع الياباني على المستوى الكلي (على الصعيد الوطني) وعلى المستوى الجزئي (الأسرة ، المدرسة ، الأعمال).

عامل مهم بنفس القدر في التماسك هو علم النفس الجماعي لليابانيين. تستند "الجماعة" على مبدأ وا ("السلام والوئام") ، الذي يشجع على الالتزام الصارم بالعلاقات الخيرية الصحيحة بين أعضاء المجموعة. يرتبط الالتزام بهذا المبدأ ارتباطًا وثيقًا بالمواقف السلوكية المعتادة لليابانيين مثل البقاء وفية لأهداف المجموعة ، والاستعداد للتضحية بمصلحتهم الخاصة ، والتوجه نحو الوصول إلى حل وسط ، والتمسك اللطيف ولكن القوي بكرامتهم. يرتبط الانخراط الكلي لأعضاء المجموعة في شؤونها أيضًا ارتباطًا مباشرًا بالجماعية.

واصفا جوهر هذه الظاهرة سلطة يابانية معروفة في مجال علاقات العمل، يكتب البروفيسور تاداشي هانامي: "التعبير الياباني marugakae (المشاركة الكاملة) يعطي فهمًا شاملاً لطبيعة العلاقة بين رواد الأعمال اليابانيين و الموظفين... يواجه الأخير حافزًا قويًا للتعارف مع الشركة ، التي لها طابع مجموعة اجتماعية مغلقة ، مماثلة للأسرة ، يحق لأفرادها المشاركة العاطفية الكاملة في شؤون المجموعة كأفراد. هذا هو أحد أقوى الحوافز لتحفيز العمل.

ومع ذلك ، يجب على المرء أن يدرك بوضوح أن مثل هذه المشاركة للموظفين المعينين ليست ظاهرة عفوية. لم تنشأ من تلقاء نفسها ، ولكنها كانت نتيجة طبيعية لممارسة "العمل مدى الحياة" ، و "الأجر حسب الأقدمية" ، وكذلك التنظيم الراسخ للنقابات العمالية ، أي ثالوث محدد لتنظيم إدارة الموارد البشرية على الشركات الكبيرة.

يُعرَّف المكون الأول للثالوث - التوظيف مدى الحياة (shusin koyo) - على النحو التالي: "بالمعنى الدقيق للكلمة ، مصطلح" العمالة مدى الحياة "ليس صحيحًا تمامًا. المصطلح الأكثر دقة هو "التوظيف طوال مهنة العمل". وفقًا لنظام التوظيف مدى الحياة ، تتعهد الشركة التي تستأجر موظفًا ببذل كل ما في وسعها للحفاظ عليه ، حتى في أوقات الركود ، ولضمان استمراره حتى التقاعد ، إلا في ظروف استثنائية. لم يتم تسجيل هذا الالتزام في عقود توظيف، ولكنها تتصرف على أساس الموافقة الضمنية للموظف والإدارة ".

لا يغطي نظام "العمل مدى الحياة" سوى العمال الذكور المستخدمين بشكل دائم في المؤسسات الكبيرة ؛ فقط نسبة صغيرة نسبيًا من الموظفين.

خصائص المكون الثاني للثالوث سالف الذكر - الدفع حسب الأقدمية (nenko tingin): "يتم تحديد مقدار الأجور اعتمادًا على طول الخدمة. يتحدد الأجر الأولي للموظف حسب عمره ومستواه التعليمي. كقاعدة عامة ، هذه الدفعة منخفضة نسبيًا. ومع ذلك ، فإنه يرتفع كل عام وفقًا للمقياس المحدد. تستمر هذه العملية عادة حتى يبلغ العامل 55 عامًا تقريبًا ".

كما ترى ، يرتبط "الدفع حسب الأقدمية" ارتباطًا وثيقًا بـ "العمل مدى الحياة": يمكن للموظف أن يتوقع الحصول على راتب ثابت بشكل أساسي مع خبرة عمل طويلة في نفس المؤسسة.

وأخيرًا ، المكون الثالث هو النقابات العمالية (kigyo betsu rhodokumiai). إن نصيب هذه النقابات العمالية ، الذي لم يتم إنشاؤه وفقًا لمبدأ الإنتاج والقطاع ، ولكن وفقًا لمبدأ "كل مؤسسة لها نقابة عمالية مستقلة خاصة بها" ، تمثل ما يقرب من 95 ٪ من المنظمات النقابية في البلاد ، وهي تتحد في يصنف 91.1٪ من مجموع العمال المنظمين.

ومن السمات المميزة للنموذج الياباني أيضًا طريقة اتخاذ القرار الجماعي. تسمى هذه الطريقة بطقوس "الحلقات" في اليابان. عند تنظيم العمل على اتخاذ قرار مهم ، يشارك كل من قد يتأثر به في إعداده. عادة ما يشمل هذا العمل ستين إلى ثمانين شخصًا. ولكن قبل ذلك ، يتم إنشاء مجموعة من ثلاثة أشخاص ، يجب أن يستمعوا ويأخذوا في الاعتبار رأي الجميع. وتستمر هذه العملية لفترة طويلة وعلى أي حال حتى اللحظة التي يتوصل فيها الجميع دون استثناء إلى اتفاق كامل. ينطلق اليابانيون من حقيقة أن لديهم فهمًا للقرار ويوافقون عليه. أهمية أكبرمن جوهر الحل نفسه ، لأن الاختلافات في الخيارات الممكنةغير ذات أهمية كبيرة ، ويرجع ذلك إلى اتفاق عام في إطار نظام معين من القيم والأهداف الجماعية تم تشكيله بوعي.

في الشركات اليابانية أيضًا ، يتم تطوير برامج خاصة ، والتي بموجبها يتم تنفيذ التعيين الإلزامي والمتسق لكل من القادة في مجموعة متنوعة من المناصب على نفس المستوى الإداري تقريبًا. ينصب التركيز الرئيسي على إعداد القادة نوع عالميقادرة على حل مجموعة واسعة من المشاكل التي تواجهها الشركة. على طول الطريق ، يتم حل مهمة أخرى مهمة - لإنشاء نظام من العلاقات غير الرسمية بين ممثلي مختلف الإدارات. يُطلب من كل موظف المشاركة في مجموعة متنوعة من الوظائف ، وسيتم نقله إلى أقسام أخرى في الشركة ، إلى الفروع الموجودة في مدن ودول أخرى.

وآخر السمات المميزة لنموذج الإدارة الياباني هو التركيز على الجودة. أصبحت نوعا من الهوس لليابانيين. مسترشدين بهذه الفكرة ، فقد حققوا في فترة زمنية قصيرة جدًا أعلى جودة في العالم لمجموعة واسعة من المنتجات. ولكن لهذا كان من الضروري ليس فقط أن نضع أنفسنا في مهمة الخروج ببضائعنا إلى السوق الدوليوالمنافسة فيه بنجاح ، ولكن أيضًا تحقيق تنفيذ الشيء الأكثر صعوبة - تنظيم عمل ملموس لتحسين الجودة على المستوى الوطني.

يعتقد اليابانيون أن إصلاح العيوب يكون دائمًا أكثر تكلفة من منع حدوث العيوب. ومن ثم ، فإن الحافة الرئيسية لمفهوم الجودة تهدف إلى منع العيوب ومنع حدوثها أثناء حدوثها عملية الإنتاج... وهنا تم إسناد دور كبير للعمال الذين يتحكمون بأنفسهم في جودة منتجاتهم ويتحملون المسؤولية الكاملة عن ذلك.

الآليات الفريدة لترجمة هذا المفهوم إلى ممارسة هي ما يسمى بدوائر الجودة ، والتي يشارك فيها جميع عمال المؤسسة تقريبًا. الغرض من "الدوائر" هو صياغة وحل مشاكل تحسين جودة المنتج وتحسين تكنولوجيا الإنتاج ، وتطوير الاختراعات ، وتحسين التعاون العمالي ، وزيادة الإنتاجية بشكل مستقل.

يرأس "الدائرة" ، التي يتم دعوة كل من العمال الدائمين والمؤقتين للمشاركة فيها ، بواسطة سيد. وتتمثل مهمتها في دراسة مشاكل الإنتاج المختلفة المرتبطة مباشرة بهذا الموقع. عادة ، ستعقد المجموعة اجتماعًا مدته ساعة إلى ساعتين مرة واحدة في الأسبوع للمناقشة مشروع محددأو أي مشكلة محددة.

نظم اليابانيون هذا العمل على أساس أخطر وأشمل. استندت مقارباتهم الرئيسية إلى حقيقة أن القيادة يجب أن تخلق الظروف المواتية لعمل "الدوائر" ؛ يتم تخطيط أنشطة "الدوائر" بطريقة تجعل الموقف الإيجابي تجاههم نتيجة طبيعية للمشاركة في أنشطتهم. الغرض من دوائر الجودة يتخطى المجال الاقتصادي البحت. وهو يتألف أيضًا من حل مشكلة أخرى ، ربما مهمة اجتماعية نفسية أكثر أهمية بكثير - لتمكين كل عامل من تعزيز الشعور بالانتماء والاهتمام بقضية مشتركة ، وزيادة دافع العمل ، وتوسيع أفق النشاط وليس فقط عامل ، ولكن إلى حد ما مخطط ومهندس وحتى المالك والجزء العضوي من الشركة.

أعلاه ، لقد حددنا بإيجاز الكتل الأكبر والأكثر تنوعًا في نظام إدارة شؤون الموظفين في اليابان ، كما يبدو. بالإضافة إلى ذلك ، يميز الباحثون في الإدارة اليابانية ميزات أخرى. العديد منها ذات طبيعة إنتاجية أو توضيحية ، وتسلط الضوء على مجالات عمل محددة ضيقة مع الموظفين. ومع ذلك ، فإن اليابانيين أنفسهم ، على ما يبدو ليس عن طريق الصدفة ، يولون اهتمامًا خاصًا بالتفاصيل والتفاهات ويرون فيها شيئًا مهمًا ، والتي بدونها يتوقف النظام بأكمله عن العمل بفعالية. وتشمل هذه "التفاصيل": ولاء الموظفين وتماهيهم مع الشركة ؛ خلق بيئة من الثقة. الوجود المستمر للإدارة في الإنتاج ؛ نظام اتصال مكثف سواء في العمل أو في الخارج ؛ الملكية المشتركة للمعلومات ؛ معنويات عمالية عالية التقيد بـ "خمسة S" - خمسة مبادئ للعمل: Seiri (التنظيم) ، Seiton (الدقة) ، Seiso (النظافة) ، Seiketsu (النظافة) و Shitsuke (الانضباط) ؛ نظام متطور للمزايا الاجتماعية والخدمات التي تقدمها الشركة لموظفيها.

بإيجاز ، يمكننا القول أن قدرات نظام إدارة الموظفين الياباني ترجع إلى التناوب المستمر ، مما يساهم في فهم الموظفين للترابط بين العمليات في المؤسسة ومكانهم ودورهم فيها ؛ التخطيط السنوي وتقييم الأداء بشكل مشترك من قبل المدير والمرؤوسين ، مما يسمح بتكوين فكرة موحدة عن أهداف الشركة وزيادة كفاءة التفاعل الإنتاجي.

1.3 مقارنة بين نماذج الإدارة الأمريكية واليابانية

لا يلزم وصف النموذج الأمريكي لإدارة الموارد البشرية بالتفصيل. يعد النموذج الأمريكي لإدارة شؤون الموظفين تاريخيًا هو الأقدم وبالتالي الأكثر شهرة وانتشارًا ليس فقط في الولايات المتحدة ، ولكن أيضًا في مخاوف أخرى من العالم. ليس من المنطقي أن نركز الانتباه عليه أيضًا لأنه ، كما يقول اليابانيون ، الإدارة الأمريكية واليابانية شائعة بنسبة 90 ٪ ، أو نفس الشيء ، نظرًا لأن أساليب الإدارة اليابانية الحديثة مستعارة بشكل أساسي من الأمريكيين.

لقد حاز اليابانيون على شهرة "الطلاب المتفوقين" و "المقلدين غير المسبوقين" لأن العينة التي أخذوها من الآخرين ، قاموا بزرعها في كائن ثقافي قومي حقيقي بحيث يصبح أفضل من الأصلي. تبدو التحسينات التي تم إجراؤها للوهلة الأولى غير مهمة ، إن لم تكن ببساطة غير منطقية ومخالفة لقواعد تعظيم الربح. ومع ذلك ، تعمل العناصر المحسنة بشكل جيد للغاية.

إذا نظرت عن كثب إلى عناصر التحكم النموذجية المستخدمة في الولايات المتحدة واليابان ، ستلاحظ فرقًا كبيرًا وحتى الاتجاه المعاكس فيها.

يجب أن تبدأ المقارنة بعنصر مثل "الموقف من العامل البشري". أدركت الإدارة اليابانية ، بشكل رسمي وغير رسمي ، الحاجة إلى إيلاء مزيد من الاهتمام للعامل البشري ، الموظف ، وتهيئة جميع الظروف للشخص للعمل باحترام الذات والحصول على الرضا من العمل. سرعان ما تعلم المدراء في اليابان ذلك المرحلة الحاليةتطوير الإنتاج ، لا يمكن الحصول على أرباح عالية باستمرار إلا عند حل المشكلات الاجتماعية على نفس المستوى العالي ، عندما يطور الموظف ويدرك إمكاناته البشرية بشكل كامل. ويجب أن أقول ذلك من الناحية العملية ، لقد فعلوا في هذا الاتجاه ، ربما أكثر من أي شخص آخر في العالم.

وفقًا للباحثين الأمريكيين ، في الولايات المتحدة ، تم التركيز تقليديًا على تطوير التكنولوجيا والأتمتة وطرق التحكم و عامل بشريبقيت في الخلفية كتطبيق ضروري وحتمي. سنويا للبحث في المشاكل المرتبطة التقدم العلمي والتكنولوجيمع تطور عوامل الإنتاج المادية ، تم تخصيص مئات المليارات من الدولارات للعلوم الطبيعية. يتم تخصيص الأموال أيضًا لإجراء أبحاث اقتصادية جادة. ولكن مع الأموال المخصصة للفهم العلمي لمكانة الإنسان في الإنتاج ، ولتحسين إدارة الأفراد وتحسين تنظيم النشاط العمالي للأشخاص في تجمعات العمل ، فإن الأمور أكثر تواضعًا.

يدرك الأمريكيون ذلك الآن بشكل متزايد سبب رئيسيالنجاح المحتمل في التنافس معهم هو نقل الشخص إلى مركز الاهتمام والإدارة الفعالة للموظفين. لقد أثبتوا بالفعل أنهم قادرون على تحديد المهام الكبيرة لأنفسهم وحلها بسرعة إلى حد ما. ومع ذلك ، كما علق خبير ياباني ، "الأمريكيون مستيقظون ، لكنهم لم ينهضوا من الفراش بعد".

دعونا نقارن مناهج إدارة شؤون الموظفين في الولايات المتحدة واليابان ونقدمها في شكل جدول (انظر الملحق أ).

بالطبع ، لا تسمح لك البيانات الواردة في الجدول بالكشف عن كل التفاصيل الدقيقة للاختلافات ، فهي مذكورة فقط على هذا النحو. في الوقت نفسه ، لا ينبغي للمرء أيضًا أن يعرف ، على سبيل المثال ، النموذج الياباني بأنه إيجابي عن علم وبالتالي مقبول دون قيد أو شرط ، والنموذج الأمريكي على أنه سلبي وغير مقبول ، على التوالي. ومع ذلك ، نلاحظ أن كل نموذج من هذه النماذج قد أعطى ولا يزال يعطي التأثير المطلوب إذا تم تطبيقه في الوقت المناسب ، في المكان المناسب ، في الظروف المناسبةوالأشخاص الأكفاء.

على سبيل المثال ، لا تستخدم جميع الشركات الأمريكية على الإطلاق النموذج الأمريكي في إدارة شؤون الموظفين. هناك العديد من الشركات التي تستخدم بعض عناصرها فقط أو تستخدم النموذج الياباني أو بعض التعديلات على هذه النماذج.

1.4 تعديل أنظمة إدارة شؤون الموظفين

سيكون خطأً كبيرًا إذا اعتبرنا النماذج اليابانية والأمريكية على أنها تشكل مرة واحدة وإلى الأبد ولا نتسامح مع إدخال عناصر جديدة أكثر ملاءمة لاحتياجات الوقت في تصميمها. لقد درس المتخصصون في الإدارة كلا من النموذجين الأمريكي والياباني جيدًا بما فيه الكفاية ، وحددوا جوانبهم الإيجابية والسلبية. يعتقد العديد من الخبراء الغربيين ، ليس بدون سبب ، أن التغييرات الموضوعية في الأساس التقني والتكنولوجي للإنتاج ، وكذلك في التنظيم الاجتماعي والاقتصادي للمجتمع ، تتطلب تغيرات مذهلةوفي نظام إدارة شؤون الموظفين. في الوقت نفسه ، فإن النموذج الأمريكي ، الذي كان سائدًا في الغرب حتى وقت قريب ، يتطور تدريجياً بسبب تضمينه ، من ناحية ، عناصر النموذج الياباني الأكثر ملاءمة للغرب ، ومن ناحية أخرى ، من التطورات التقدمية الخاصة بها.

اليابان ، بصفتها منافسًا راسخًا وملموسًا ، أجبرت الأمريكيين على تفسير تجربتهم التقليدية بشكل نقدي وإلقاء نظرة جديدة على تجربتهم الخاصة ، ولكن لم يتم غرسها على نطاق واسع ، وهي نفس التجربة التي تم تبنيها بشكل أساسي من قبل اليابانيين وأصبحت أصلية لهم ، لكنهم ما زالوا غرباء داخل الأسوار الأصلية. في هذا الصدد ، الملاحظات والاستنتاجات التي توصل إليها العالمان الأمريكيان T. Peters و R. Waterman ، بناءً على مسح تفصيلي أجرته شركة استشارات إدارية أمريكية لـ 62 شركة أمريكية كبيرة ، والتي ، وفقًا للمعايير الأكثر صرامة ، يمكن تصنيفها كنموذج ، مثيرة للاهتمام للغاية. وفقًا للمؤلفين ، يمكن التمييز بوضوح بين ثمانية مبادئ مميزة الإدارة الفعالةالتي تمتلكها الشركات الأمريكية النموذجية ، والغالبية العظمى من الشركات الأخرى ، على التوالي ، لا تمتلك:

) التركيز على العمل ، على خطوات حقيقية لتحقيق النجاح ؛ الاستعداد للإنجازات والابتكارات ، والحفاظ على "سرعة الساق" ؛

) مواجهة المستهلك باستمرار وتلبية احتياجاته وتوقع رغباته والتعلم من المستهلكين واستخلاص الأفكار منهم ؛

) دعم الاستقلال وريادة الأعمال ، وتشجيع المتحمسين ؛

) اعتبار الناس المصدر الرئيسي لزيادة إنتاجية العمل وكفاءة الإنتاج ؛

) الارتباط بالحياة ، وإرشاد القيمة ؛

) الالتزام بعملك ، وقصر أنشطتك على ما تمتلكه فقط ؛

) نموذج بسيطوموظفو إدارة متواضعون ؛

) حرية العمل والصلابة في نفس الوقت ، وتعايش المركزية المتعصبة في الإدارة فيما يتعلق ببعض القيم الأساسية ، والحد الأقصى من الاستقلالية حتى المحلات ومجموعات العمل.

هذه المبادئ ، جنبًا إلى جنب مع مخطط إدارة "سبعة Cs" الذي طوره نفس المؤلفين (سبعة متغيرات مترابطة للكتل - القيم المشتركة ، الهيكل ، الإستراتيجية ، مجموع المهارات ، تكوين الموظفين ، أسلوب الإدارة ، الأنظمة والإجراءات) ، والتي تضمن أصبحت فعالية إدارة الشركة أساسًا وصايا رجل أعمال ناجح. في نفوسهم ، يتم الكشف عن كل من استراتيجية وتكتيكات إدارة شركة نموذجية في شكل موجز. اليوم هذا النموذج معروف على نطاق واسع في العالم ليس فقط بين منظري الإدارة ، ولكن أيضًا بين الممارسين.

النماذج المعدلة ، التي تشكلت على الأساس الأمريكي وفي الظروف الأمريكية ، ولكنها تحتوي على العديد من السمات المميزة للإدارة اليابانية ، بدأت تسمى نظام إدارة النوع "Z" ، ونظام المبادئ المقابل - نظرية "Z". تم إدخال هذه المصطلحات في الاستخدام العلمي والعملي من قبل William G. في تطوير نظام إدارة شؤون الموظفين في الولايات المتحدة.

من الأمور ذات الأهمية الخاصة بالنسبة لنا النموذج الذي تم تطويره واستخدامه لسنوات عديدة من قبل الشركة الأمريكية "IB-Em". والنقطة هنا ليست فقط أن IBM تستفيد إلى أقصى حد مما يشكل ترسانة نظرية "Z" ونظام التحكم الياباني ، ولكن أيضًا أن نموذج IBM يحتوي على العديد من العناصر الأصلية ويتم تنفيذها بنجاح مما يجعل هذه الشركة مختلفة تمامًا. من الغرب و الشركات اليابانية... لا تتناسب شركة IBM مع شرائع الإدارة العقلانية من نواح كثيرة ، ومع ذلك ، على مر السنين ، حققت باستمرار نتائج ملهمة للغاية.

يتكون جوهر نموذج الإدارة المطبق في شركة IBM من 20 مبدأ ("المبادئ 1") ، والتي تنقسم إلى جزأين متساويين نسبيًا. الجزء الأول يميل إلى أقصى حد إلى "النظرية Z" ويتضمن المبادئ العشرة التالية:

) المعتقدات القوية التي تؤدي إلى تحديد أهداف مشتركة ومشتركة بعمق من قبل كل من المديرين والموظفين ؛

) القيم الأخلاقية التي يتقاسمها الموظفون ؛

) سياسة التوظيف الكامل ("التوظيف مدى الحياة") ؛

) إثراء العمل وزيادة تنوعه ؛

) التحفيز الشخصي للولادة ؛

) تخطيط وصيانة الوظائف غير المتخصصة ؛

) المشاركة الشخصية في صنع القرار ؛

) غلبة السيطرة الضمنية ، أي على أساس المؤشرات الكميةوالتفكير العقلاني.

) رعاية وتطوير ثقافة مؤسسية قوية ؛

) نهج شامل للموظف ؛ الاعتراف بأولوية تلبية احتياجات الموظفين.

تهدف المجموعة الثانية من المبادئ ، المطبقة حصريًا على شركة IBM ، إلى تعزيز فوضى الفردية كطريقة لمواجهة الميول البيروقراطية الناشئة والأبوية. تتضمن هذه المجموعة "أفضل المبادئ" العشرة التالية:

) الإيمان القوي (المعلن رسميًا والمدعوم باستمرار) بالفردانية ("احترام الشخص قبل كل شيء") ؛

) سياسة الموظفينالسماح بوضع هذا الاعتقاد موضع التنفيذ ؛

) وضع واحد لجميع العمال ، نفس الظروف الديمقراطية التي لا يمكن بموجبها للعلاقات بين العمال أن تقوم على قمع شخص من قبل شخص آخر ؛

) توظيف متخصصين مؤهلين تأهيلاً عالياً ؛

) تدريب مهني موسع لجميع الموظفين ، وخاصة كبار المديرين ؛

) الحد الأقصى من تفويض السلطة والمسؤولية إلى أدنى مستويات الأداء ؛

) التقييد المتعمد لأنشطة المديرين المباشرين (بهدف إزالة السلطات الإدارية منهم ونقلها إلى أسفل بحيث لا يسيطرون على سلطة المنصب ، سلطة القائد غير الرسمي) ؛

) تشجيع الخلاف والخلاف.

) تشجيع الاتصالات الأفقية العريضة ؛

) إضفاء الطابع المؤسسي على التغييرات. التنفيذ المستمر للتغييرات التي تمليها الحياة والسماح لك بمحاربة التعظم والبيروقراطية. التغيير الهياكل الإدارية، مما يمنحهم المرونة والتنقل والأشكال المناسبة للتغيرات في الظروف الخارجية.

وبالتالي ، فإن المبادئ المذكورة أعلاه تجعل من الممكن الحكم على جوهر والينابيع المتحركة لنظام التحكم ، وكذلك الحصول على فكرة عن الاتجاه المحتمل والمحتمل للغاية لتطوير الممارسات الأجنبية والمحلية لإدارة شؤون الموظفين في المؤسسة والتنظيم.

2. تحليل نظام إدارة شؤون الموظفين لشركة "منتجات الألبان" ذات المسؤولية المحدودة

.1 الخصائص التنظيمية والاقتصادية لشركة Dairy Products LLC

تم إنشاء شركة "منتجات الألبان" ذات المسؤولية المحدودة ، المشار إليها فيما يلي باسم "الشركة" ، على أساس القانون المدني الاتحاد الروسيوالقانون الاتحادي للاتحاد الروسي "بشأن الشركات ذات المسؤولية المحدودة".

موقع دائم الهيئة التنفيذيةالشركة التي يتم من خلالها التواصل مع الشركة: الاتحاد الروسي ، 630501 ، منطقة نوفوسيبيرسك ، منطقة نوفوسيبيرسك ، مستوطنة كراسنووبسك ، GNU SibNIIZKHIM SO RAAS.

تم إنشاء المجتمع لتلبية احتياجات الاقتصاد الروسي والسكان في المنتجات والأشغال والخدمات ، لضمان توظيف السكان في العمل المفيد اجتماعيًا ، لتحقيق الربح.

يحق للشركة إبرام العقود نيابة عنها ، والحصول على ممتلكات وحقوق شخصية غير متعلقة بالملكية ، وتحمل الالتزامات ، وأن تكون مدعيًا ومدعى عليه في المحكمة.

لدى الشركة ميزانية عمومية مستقلة وتسوية وحسابات بنكية أخرى. تمتلك الشركة ختمًا دائريًا يحتوي على اسم الشركة الكامل باللغة الروسية وإشارة إلى موقع الشركة. يحق للشركة الحصول على أختام وأوراق ذات رأسية باسم الشركة الخاصة بها وشعارها الخاص ، بالإضافة إلى العلامات التجارية ووسائل التخصيص الأخرى المسجلة وفقًا للإجراءات المعمول بها.

يحق للشركة تكوين احتياطي وصناديق أخرى. يتكون الصندوق الاحتياطي بمبلغ لا يقل عن 15٪ من رأس مال الشركة المصرح به. يتم تكوين الصندوق الاحتياطي من خلال الاستقطاعات السنوية حتى يصل الصندوق إلى الحجم المحدد على ألا يقل عن 5٪ من صافي الربح.

تسترشد الشركة في أنشطتها بالتشريعات الحالية وهذا الميثاق.

يتكون رأس المال المصرح به للشركة بمبلغ 10000 روبل. تتكون ممتلكات الشركة من الأصول الثابتة والأصول المتداولة ، والتي تنعكس قيمتها في الميزانية العمومية المستقلة.

الهيئة الإدارية العليا للشركة هي الاجتماع العام لأعضاء الشركة ، والذي يتكون من أعضاء الشركة. لكل عضو في الشركة في الاجتماع العام لأعضاء الشركة عدد الأصوات بما يتناسب مع حصته في رأس المال المصرح بهمجتمع. تتخذ قرارات الاجتماع بالتصويت المفتوح. تنعقد الجمعية العامة العادية لأعضاء الشركة مرة واحدة على الأقل في السنة. يُعقد الاجتماع العام للمشاركين ، والذي تتم فيه الموافقة على النتائج السنوية لأنشطة الشركة ، في موعد لا يتجاوز شهرين ولا يزيد عن أربعة أشهر بعد نهاية السنة المالية.

يحق للمشارك في شركة ذات مسؤولية محدودة نقل حصته أو جزء منها بحرية إلى أي مشارك آخر. ومع ذلك ، فإن مثل هذه الإجراءات فيما يتعلق بالأطراف الثالثة مقيدة بحق الاستحواذ التفضيلي من قبل أعضاء آخرين في الشركة وقد يحظرها الميثاق.

يمكن لأي عضو في المجتمع تركها في أي وقت ، بغض النظر عن موافقة الأعضاء الآخرين. في هذه الحالة ، يجب أن يُدفع له قيمة جزء من الممتلكات المقابلة لحصته في رأس المال المصرح به.

يمكن إعادة تنظيم الشركة طواعية بالطريقة المنصوص عليها في القانون. يمكن إعادة تنظيم الشركة في شكل اندماج ، استحواذ ، تقسيم ، فصل وتحويل. في حالة إعادة التنظيم ، يتم إجراء التعديلات المناسبة على النظام الأساسي للشركة.

يتمثل النشاط الرئيسي لشركة Dairy Products LLC في إنتاج وبيع منتجات الدهون والزيوت ، أي المنتجات القابلة للدهن. الدهن عبارة عن منتج دهون مستحلب يحتوي على نسبة كتلة دهون إجمالية تتراوح من 39٪ إلى 95٪. على عكس المارجرين ، يجب أن يكون للدهن قوام بلاستيكي يسهل دهنه. على عكس الزبدة ، تحتوي الأطعمة القابلة للدهن على زيوت نباتية طبيعية أو مهدرجة بنسب مختلفة مع دهن الحليب. يُنصح باستخدام الأطعمة القابلة للدهن في المقام الأول للتغذية الغذائية والوقائية. بعد كل شيء ، هذا المنتج له تركيبة متوازنة. بالإضافة إلى دهون الحليب ، فهي تشمل أيضًا الدهون النباتية ، وتشمل الأحماض الدهنية المتعددة غير المشبعة (اللينوليك ، اللينولينيك ، الأراكيد) ، والتي لها تأثير مفيد على أجسامنا. بالإضافة إلى ذلك ، يتم استخدام الفروق في صناعات الطهي والمخابز.

بالنسبة للمستهلك ، عند شرائه ، هناك معياران حاسمان. الأول هو السعر. إنه أقل بكثير من الزبدة. والثاني هو الجودة: التركيبة المحسنة ، والتوليف ، ومجموعة كبيرة من محتوى الدهون (بما في ذلك المحتوى المنخفض من الدهون) ، ومدة الصلاحية المثلى مقارنة بالزيت.

الأنواع الرئيسية من المنتجات:

انتشار الدهون النباتية "Slavyansky" ؛

انتشار كريم الخضار "Starokrestyansky" ؛

انتشار دسم الخضار "الفلاحين" ؛

دهن الخضار دسم "الشوكولاته".

تمتلك الشركة معدات تكنولوجية حديثة وهما خطوط الإنتاجلإنتاج الفرش في أحجار متراصة في علب تزن 20 كيلو جرام و 10 كيلو جرام وخط تعبئة. تقع هذه المعدات في مناطق مستأجرة ، وبالتالي ، في المستقبل ، من المخطط بناء مصنع خاص بها. لهذا الغرض ، تم شراء الأرض بعقد إيجار طويل الأجل ، وبدأت جميع الاتصالات ، وبالتوازي مع المشروع يتم تنسيقه.

تمتلك المنظمة أيضًا مستودعات المواد والتقنية حيث يتم تخزين الزبدة ومسحوق الحليب وقيم المواد الأخرى اللازمة لإنتاج الدهن ، بالإضافة إلى ثلاجات لتخزين المنتجات النهائية وتجميدها.

جميع المنتجات المصنعة معتمدة.

LLC "منتجات الألبان" تعمل في سوق الدهون ومنتجات الزيوت منذ حوالي أربع سنوات. خلال هذا الوقت ، احتلت الشركة جزءًا معينًا من السوق من سيبيريا إلى الشرق الأقصى. عملاء Dairy Products LLC كبيرون شركات البيع بالجملةوشركات التصنيع وتجار الجملة الصغار. تتمتع الشركة بالفعل بصورتها الراسخة وسمعتها في سوق منتجات الدهون والزيوت.

يمكن تحديد نظام أهداف الشركة على النحو التالي:

إنتاج وتسويق منتجات عالية الجودة ؛

زيادة حصتها في السوق واتخاذ مكانة قيادية فيها ؛

التحسين المستمر لجودة المنتج وجودة خدمة العملاء.

يعتبر سوق هذه المنتجات المصنعة موسميًا ، نظرًا لأنه يعتمد إلى حد كبير على نظام درجة الحرارة وظروف التخزين ؛ تنخفض ذروة المبيعات في الفترة من أغسطس إلى مايو. الوضع التنافسي هو نفسه تقريبًا ، حيث يعمل نفس المصنِّعين في السوق ، والتي تشغل حصة أكبر أو أصغر في قطاعات مختلفة. تقوم شركة Dairy Products LLC بإجراء تحليل منهجي لأنشطة المنافسين في منطقة نوفوسيبيرسك... في سياق التحليل ، سياسة المجموعة ، مستوى طلب المستهلك ، سياسة الأسعارونوع وجودة منتجات الشركات المنافسة.

LLC "منتجات الألبان" هي شركة تصنيع ، وبالتالي فإن جميع منتجاتها تصل إلى المستهلك النهائي من خلالها مشتري الجملة(وسيط). أحيانًا ما يسمى اختيار استراتيجية للتعامل مع الوسطاء "التسويق الرأسي". يتم استخدام استراتيجية حل بديل هنا - تتنصل الشركة المصنعة عمدًا من أي اتفاقيات مع الموزعين. لا توجد احتكاكات وتعارضات كما هو الحال في استراتيجية التعاون ، وبالتالي فإن الشركة المصنعة لديها فرص عديدة (بمعنى الجوانب الإيجابية) ، لأنه ، على سبيل المثال ، يمكنه التحكم في مجموعة كاملة من أدوات التسويق في كل مرحلة من مراحل طريق المبيعات.

دعنا نحلل الوضع المالي للشركة وقدرتها على تمويل أنشطتها.

تتميز الملاءة المالية للمؤسسة بدرجة السيولة وتشير إلى القدرات المالية للمنظمة لسداد التزاماتها بالكامل عند استحقاق الدين (الجدول 2.1).

الجدول 2.1 - نسب السيولة لعام 2009

كما يتضح من الجدول في البداية ، فإن قيمة نسبة السيولة الحالية بعيدة كل البعد عن الحدود ، ولكن في نهاية الفترة الحالية أصبحت نسبة السيولة 0.183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

الاستقرار المالي هو انعكاس للزيادة الثابتة في الدخل على المصروفات ، ويضمن مناورة حرة لأموال المؤسسة ، ومن خلال استخدامها الفعال ، يساهم في عملية الإنتاج والمبيعات المستمرة للمنتجات (الجدول 2.2).

الجدول 2.2 - نسب الاستقرار المالي والملاءة المالية للفترة 2008-2009

نسب الاستقرار المالي وهيكل رأس المال	المعنى
	في بداية الفترة	في نهاية الفترة
رأس المال العامل الخاص (RUB)
نسبة رأس المال العامل الخاص (٪)
حصة الأصول الثابتة في الأصول غير المتداولة
نسبة الأصول المتنقلة وغير المتنقلة
نسبة قيمة الممتلكات العقارية
معامل القدرة على المناورة
مؤشر الأصول الدائمة
معامل الاستقلالية
نسبة التبعية
نسبة الاستقرار المالي

تعديل موظفي الإدارة في الخارج

بناءً على البيانات الواردة في الجدول ، يمكننا القول إن حصة الأصول الثابتة للشركة في الأصول غير المتداولة قد انخفضت ، وذلك بسبب انخفاض الاستثمارات المالية طويلة الأجل. يمكن وصف الانخفاض في حصة أصول الهاتف المحمول بأنه اتجاه سلبي. يكون معامل قيمة الممتلكات العقارية ضمن الحدود المقبولة (أكثر من 0.5) ، مما يعني درجة مقبولة من تزويد المؤسسة بوسائل الإنتاج. الشركة لديها نقص في رأس المال السهمي. نسبة رأس المال العامل في البداية (-3.016.000)<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

في الفترة المشمولة بالتقرير ، كانت هناك زيادة في نسبة الاستقرار المالي (من 0.136 إلى 0.457) ، ومع ذلك ، لا يزال المعامل ليس ضمن 3 بسبب الزيادة الكبيرة في الحسابات الدائنة ويعكس زيادة في درجة اعتماد المؤسسة على العوامل السلبية للتأثير قصير المدى.

في الفترة المشمولة بالتقرير ، كان هناك انخفاض في معامل القدرة على المناورة من 0.698 إلى 0.410 بسبب انخفاض رأس المال العامل الخاص بها ، مما يميز المؤسسة سلبًا. يميل مؤشر الأصول الثابتة إلى واحد (0.648) ، لذلك يمكن التوصية بمؤسسات "منتجات الألبان" ذات المسؤولية المحدودة لتقديم قروض طويلة الأجل لتكوين أصول غير متداولة من أجل تحرير جزء من رأس مالها لزيادة الحجم من أصول المحمول.

يشير الانخفاض في نسبة حقوق الملكية إلى زيادة في جذب الأموال المقترضة. الزيادة في نسبة التبعية المالية تميز الشركة ليس للأفضل (0.843). تشير الزيادة في هذا المعامل إلى زيادة مخاطر الإفلاس وتؤدي إلى خطر محتمل يتمثل في حدوث عجز نقدي في المؤسسة.

توضح ربحية المنتج مقدار الربح الذي يتم احتسابه لكل وحدة من المنتج المباع. إن نمو هذا المؤشر هو نتيجة ارتفاع الأسعار مع التكاليف الثابتة لإنتاج المنتجات المباعة (الأشغال ، الخدمات) أو انخفاض تكاليف الإنتاج بالأسعار الثابتة ، أي انخفاض الطلب على منتجات الشركة ، حيث وكذلك ارتفاع الأسعار بشكل أسرع من التكاليف (الجدول 2.3).

الجدول 2.3 - نسب الربحية لعام 2009

معدلات الربح	المعنى
	في بداية الفترة	في نهاية الفترة
صافي الربح
الربحية الإجمالية
ربحية المنتج
ربحية الأعمال الأساسية
العائد على إجمالي حقوق الملكية
العائد على حقوق الملكية

كانت نسبة الربحية الإجمالية 0.163 في الفترة المشمولة بالتقرير ، مما يعني أن كل روبل من المبيعات جلب 0.163 كوبيل من أرباح الميزانية العمومية. كما انخفضت ربحية المنتج خلال هذه الفترة. بلغ العائد على حقوق المساهمين مقارنة ببداية الفترة 0.284 ، وارتفع بمقدار 0.052. هذا يرجع إلى زيادة ربحية المبيعات وسرعة دوران الأصول.

بعد التحليل المالي لشركة "Dairy Products" ، يمكننا القول أن الشركة ليست لديها سيولة مطلقة ، في نهاية الفترة المشمولة بالتقرير ، انخفضت نسبة السيولة المطلقة. بشكل عام ، هناك حالة مرضية لمؤشرات السيولة للمؤسسة ، أي يمكن اعتبار الوضع المالي للمؤسسة مستقرًا تمامًا. بشكل عام ، هناك اتجاه لزيادة الاستقرار المالي للمنشأة في فترة التقرير. ومع ذلك ، تحتاج الشركة إلى البحث عن مصادر تمويل إضافية في المستقبل القريب.

من أجل تحسين أداء المؤسسة وزيادة كفاءتها ، وبالتالي الملاءة والسيولة ، من الضروري الانتباه إلى تطوير أنواع جديدة من المنتجات ، مع مراعاة متطلبات سوق الاستهلاك.

2.2 تحليل التركيب الكمي والنوعي لموظفي شركة Dairy Products LLC

يعد نظام إدارة الموظفين مكونًا لا غنى عنه لإدارة وتطوير أي منظمة ، فهو موضوعي ، وينشأ مع ظهور المنظمة نفسها ولا يعتمد على إرادة شخص ما.

سنبدأ دراسة نظام إدارة شؤون الموظفين بتقييم موظفي المنظمة منذ ذلك الحين هذا عامل داخلي ويحدد إلى حد كبير مكانة المؤسسة في السوق.

مع تطور العلم والتكنولوجيا ، تحدث تغييرات أيضًا في تكنولوجيا التأثير على موضوع العمل ، وهذا يغير محتوى نشاط العمل ، ويؤدي إلى مطالب عالية على تكوين ونوعية القوى العاملة. هناك حاجة لمهنية عالية ، واستخدام متعدد الوظائف لعدد متزايد من العمال ، والقضاء على الأمية الاقتصادية.

بناءً على حسابات متطلبات التوظيف ، يتم وضع جدول التوظيف في Dairy Products LLC. وتشمل: قائمة التقسيمات الهيكلية للمنظمة ، والوظائف ، وكذلك بيانات عن عدد وحدات الموظفين ، والرواتب لكل وظيفة ، والبدلات والأجور الشهرية. بالنسبة لجدول التوظيف ، يتم توفير نموذج قياسي - نموذج رقم T-3 (انظر الملحق ب).

يتم وضع جدول التوظيف في "منتجات الألبان" في شركة ذات مسؤولية محدودة من قبل محاسب ويتم التنسيق مع المدير ، الذي يوافق عليه (انظر الملحق ب).

يتم وضع سياسة الموظفين وتنظيمها من خلال الاتفاقية الجماعية ومعايير المؤسسة واللوائح والوثائق المعيارية الأخرى. وافقت المنظمة على لوائح العمل الداخلية لموظفي المنظمة.

لوائح العمل الداخلية هي قانون تنظيمي محلي لمنظمة تنظم ، وفقًا لقانون العمل في الاتحاد الروسي والقوانين الفيدرالية الأخرى ، إجراءات قبول وفصل الموظفين ، والحقوق الأساسية والالتزامات والمسؤوليات لأطراف العمل العقد ، وساعات العمل ، ووقت الراحة ، والتدابير الحافزة المطبقة على الموظفين ، والعقوبات ، بالإضافة إلى مسائل أخرى تتعلق بتنظيم علاقات العمل مع صاحب العمل هذا.

يبرم جميع موظفي Dairy Products LLC عقد عمل عند التوظيف. عقد العمل كاتفاق عمل هو حقيقة قانونية تؤدي إلى علاقة عمل.

بموجب عقد العمل ، يلتزم الموظف بأداء أي مهام لصاحب العمل ضمن التخصص المتفق عليه (المؤهل ، المنصب) ، أي تنفيذ عمليات ووظائف محددة بالكامل ، إلخ.

عقد العمل - اتفاق بين صاحب العمل والموظف ، يتعهد صاحب العمل بموجبه بتزويد الموظف بالعمل لوظيفة عمل محددة ، لضمان ظروف العمل المنصوص عليها في تشريعات العمل وغيرها من القوانين التنظيمية التي تحتوي على قواعد قانون العمل ، والاتفاقيات الجماعية والاتفاقيات واللوائح المحلية ومع هذه الاتفاقية ، دفع أجور الموظفين في الوقت المناسب وبالكامل ، ويتعهد الموظف بأداء الوظيفة الوظيفية المحددة في هذه الاتفاقية شخصيًا ، للامتثال لأنظمة العمل الداخلية المعمول بها لدى صاحب العمل هذا.

الهيكل التنظيمي للموظفين معروض في الملحق د. عدد أفراد شركة "منتجات الألبان" ذات المسؤولية المحدودة هو 35 شخصًا. ديناميات عدد الأفراد للفترة 2007-2010 يظهر في الشكل 2.1.

الشكل 2.1 - ديناميكيات عدد العاملين في شركة "منتجات الألبان" ذات المسؤولية المحدودة للفترة 2007-2010.

وهكذا ، على مدى 4 سنوات ، زاد متوسط ​​عدد الموظفين بمقدار 15 شخصًا ، وبلغ النمو 72٪. وتجدر الإشارة إلى أن النمو في عدد الموظفين هو أحد المؤشرات غير المباشرة لتطور الإنتاج ونمو المؤسسة.

معدل دوران الموظفين 2٪ (نسبة عدد الموظفين المفصولين بمحض إرادتهم وانتهاك نظام العمل إلى متوسط ​​عدد الموظفين) ، مما يشير إلى مناخ اجتماعي ونفسي صحي وظروف عمل مواتية أنشأتها الإدارة لموظفي المنظمة .

دعنا نحلل التوظيف حسب الجنس (الشكل 2.2).

الشكل 2.2 - التركيب الجنساني لموظفي منتجات الألبان LLC للأعوام 2009-2010.

كما يتضح من الشكل ، فإن عدد الرجال في المنظمة يتجاوز عدد النساء ، وهذا يرجع إلى خصوصيات النشاط. في عام 2010 ، زادت نسبة النساء العاملات في المنظمة بمقدار شخص واحد وبلغت 20٪ من إجمالي الموظفين.

الشكل 2.3 - الهيكل العمري للعاملين في "منتجات الألبان" ذات المسؤولية المحدودة لعام 2010

وبالتالي ، في المنظمة ، يبلغ متوسط ​​عمر الموظفين 36-60 سنة.

الشكل 2.4 - هيكل العاملين في "منتجات الألبان" ذات المسؤولية المحدودة حسب طول الخدمة لعام 2010

يوضح الشكل البيانات التي تميز ديناميكيات عدد الموظفين حسب طول مدة الخدمة. بلغ مستوى المتخصصين الشباب ذوي الخبرة العملية أقل من 5 سنوات 14.2٪ من إجمالي عدد الموظفين ، والمتخصصين ذوي الخبرة العملية من 5 إلى 10 سنوات حوالي 40٪ ، والحصة الأكبر 45.7٪ يمثلها العمال الذين خبرة العمل في هذه المؤسسة تزيد عن 10 سنوات.

يتم تحديد مؤشرات أداء الأعمال من خلال عدد من المؤشرات النوعية التي تميز الموارد البشرية ، ومن أهمها مستوى التعليم والخبرة المهنية للموظفين.

من أجل تحليل التوظيف في الشركة مع الأفراد ذوي التعليم العالي والثانوي المتخصص ، دعونا نفكر في تكوين الموظفين حسب المستوى التعليمي (الجدول 2.4).

الجدول 2.4 - تحليل تركيبة العاملين في المنظمة حسب المستوى التعليمي للفترة 2008-2010.

يوضح الجدول أن مستوى التعليم في المؤسسة قد نما بسبب زيادة نسبة الموظفين الحاصلين على تعليم عالٍ. بشكل عام ، يتوافق هيكل تأهيل موظفي شركة Dairy Products LLC مع متطلبات الوظيفة ومسؤوليات موظفي شركة تجارية. في الوقت نفسه ، حصل المدير على تعليم عالٍ في الاقتصاد والقانون ، ونائب مدير - في الاقتصاد ، ومحاسب - في الاقتصاد.

وبالتالي ، فإن إمكانات الموظفين في شركة Dairy Products LLC متنوعة تمامًا. هيكل الموظفين مستقر ، ودوران الموظفين منخفض ، مما يعني أن الشركة قد أوجدت جميع الظروف اللازمة للعمل العادي للموظفين. كما تشمل السمات الإيجابية زيادة نسبة العاملين الحاصلين على تعليم عال وانتشار العمال ذوي الخبرة العملية الطويلة.

2.3 تحليل نظام إدارة شؤون الموظفين وتقييم الموظفين في شركة "منتجات الألبان" ذات المسؤولية المحدودة

جوهر أي منظمة هو الأشخاص الذين يعملون فيها والذين يحتاجون إلى الإدارة. نظام إدارة شؤون الموظفين متعدد الاستخدامات ومتعدد الأوجه ، ويشمل جميع جوانب تفاعل الموظفين مع المنظمة. فعالية نظام إدارة شؤون الموظفين بالمنظمة هي نظام من المؤشرات التي تعكس نسبة التكاليف والفوائد فيما يتعلق بمصالح المشاركين فيها. يتم التعبير عنه في تحقيق الحد الأقصى من التأثير مع الحد الأدنى من تكلفة موارد العمالة ويتم قياسه كنسبة النتيجة إلى تكلفة العمالة المعيشية في جميع مجالات المنظمة.

لا يوجد مدير موارد بشرية مؤهل في شركة Dairy Products LLC ، لذلك لم يتم صياغة سياسة شؤون الموظفين بأي شكل من الأشكال. يتم تنفيذ سير عمل الموظفين وكشوف المرتبات وتتبع الوقت من قبل قسم المحاسبة واختيار الموظفين - من قبل رئيس المؤسسة.

يوجد حاليًا الإجراء التالي لتكوين الموظفين: يقوم المدير بتعيين نائب مدير ، ومدير تجاري ، وكبير محاسبين ، ومدير إنتاج ، وتقني ، ومدير مستودع ، ثم تختار الإدارة العليا نفسها مساعدين.

يتم تعيين الموظفين في Dairy Products LLC من مصادر خارجية وداخلية. تشمل أدوات التوظيف الخارجية: نشر الإعلانات في الصحف. من الطرق الشائعة أن تطلب من موظفيك التوصية بوظيفة لأصدقائهم أو معارفهم.

إن التوظيف في شركة Dairy Products LLC عبارة عن سلسلة من الإجراءات التي تهدف إلى جذب المرشحين بالصفات اللازمة لتحقيق الأهداف التي حددتها المنظمة.

في معظم الحالات ، يتم اختيار الشخص الأفضل تأهلاً للقيام بالوظيفة الفعلية لشغل الوظيفة الشاغرة. من أكثر الطرق المستخدمة على نطاق واسع لجمع المعلومات المطلوبة لقرار الاختيار ، يتم استخدام المقابلة والاختبار.

تعد المقابلة في Dairy Products LLC أكثر طرق التوظيف استخدامًا. ونادرًا ما يتم تعيين العمال غير الإداريين دون مقابلة واحدة على الأقل.

يجري المدير المباشر مقابلات أولية مع المرشحين. في الوقت نفسه ، يطبق القواعد العامة للمحادثة ، بهدف توضيح تعليم مقدم الطلب وتقييم مظهره وتحديد الصفات الشخصية.

خلال عملية المقابلة ، يتم تبادل المعلومات ، عادة في شكل أسئلة وأجوبة. هناك أخطاء مختلفة تقلل من فعالية المقابلات. الخطأ الشائع هو الميل إلى استخلاص استنتاجات حول مقدم الطلب عند الانطباع الأول ، من الدقائق الأولى للمحادثة. بالإضافة إلى ذلك ، هناك حالات يبني فيها القائم بالمقابلة رأيه على انطباع كيف يبدو الشخص ، ويجلس على كرسي ، ويحافظ على التواصل البصري ، وبناءً على هذه الانطباعات يقيم مقدم الطلب للوظيفة.

عند التقدم لوظيفة ، يُطلب من المرشح تقديم ملاحظات من الرؤساء السابقين ومستندات أخرى مماثلة. إذا كان أصحاب العمل السابقون يقدمون فقط الحد الأدنى من المعلومات العامة ، فإن استخدام خطابات التوصية يكون صغيرًا. إذا كانت هناك حاجة للتحقق من المعلومات الأساسية ، فقد يكون البديل الأكثر قبولًا للرسالة هو الاتصال الهاتفي بالرئيس السابق من أجل تبادل وجهات النظر أو معرفة أي أسئلة ذات أهمية. العناصر التي يتم فحصها بشكل متكرر هي آخر مكان للعمل والتعليم.

ينتهي التوظيف بتوقيع عقد عمل مع مقدم الطلب.

وبالتالي ، فإن المهمة الرئيسية لشركة LLC Dairy Products عند تعيين موظفين هي تلبية الطلب على الموظفين بالمعنى النوعي. إن جودة الموظفين في ظروف المنافسة في السوق هي العامل الرئيسي الذي يحدد البقاء والوضع الاقتصادي للمؤسسة.

داخل المنظمة ، يمر الموظف بعملية تكوين صفات معينة ، واستيعاب المعايير التنظيمية ، وتقاليد التفاعل ، وما إلى ذلك. في الوقت نفسه ، يمكن توجيه التفاعل في المنظمة بشكل فعال نحو حل مشاكل معينة فقط من خلال التقييم المستمر للأشخاص المشاركين في هذه المهام.

إن إجراء التقييم يجعل من الممكن تحديد خصائص الموظف كجزء من رأس المال البشري للمؤسسة ومعرفة أفضل للصفات التي ستجعل من الممكن استخدامه بشكل أكثر فاعلية.

يتم إجراء هذا التقييم دائمًا تقريبًا ، على الرغم من حقيقة أن شركة Dairy Products LLC لم تضع أي إجراءات رسمية لذلك. يعتبر استمرار عمل الشخص في المنظمة ودفع الأجور له ، إلى حد ما ، نتيجة لتقييمه من قبل المنظمة.

لا توجد معايير واضحة لاختيار وتقييم المرشحين في OOO Dairy Products.

يتم تدريب الموظفين في المنظمة في حالتين رئيسيتين: عندما يدخل الشخص المنظمة وعندما يتم تعيينه في منصب جديد.

من أجل تقييم الموظفين وتقييم مستوى تعقيد علاقات العمل ، وتوقعات الفريق من إدارة المؤسسة ، لتحديد الاحتياجات الرئيسية للتغييرات ، ودراسة آراء موظفي المنظمة ونتائج تمت مقارنة الاستبيان مع انطباعاتهم البصرية. واستندت ممارسة دراسة آراء جماعية العمل إلى استبيانات ومقابلات جزئية. أجريت المقابلات في مكان غير رسمي مع موظفين من مختلف المستويات (العليا والمتوسطة والشعبية) والمهن. في عملية دراسة آراء الموظفين ، تم تحديد عدد من أوجه القصور الهامة في عمل المنظمة.

تم استخدام تقييم شامل لتقييم الموظفين.

الغرض من تقييم المصفوفة هو تحديد نقاط القوة والضعف في كفاءات الموظفين.

الملف التعريفي لكفاءة الموظف هو أساس العمل الفردي للمدير وقسم الموارد البشرية ، لتحفيز الدوافع الداخلية والخارجية ، والتطوير الذاتي ، وتنفيذ برامج الجودة وكفاءة العمل.

يعد ملف كفاءة الوظيفة هو الأساس لاختيار الموظفين ، والعمل على إدارة شؤون الموظفين ، وتوصيف الوظائف ، وإصدار الشهادات ، وخطط التطوير ، وبرامج الحوافز ، وخطط العمل الشخصية.

يتم تقييم مؤشرات الملف الشخصي على مقياس من خمس نقاط.

يتكون التقييم المنهجي من حقيقة أن المسح يسمح للفرد بتقييم امتثال الموظفين في وقت واحد من حيث كفاءة العمل وترتيبهم ، من حيث التوجيه إلى مهام الإنتاج الحالية والمستقبلية ، والاحتراف ، وأسلوب العمل ، والعلاقات الاجتماعية.

منهجية تقييم المصفوفة.

من القائمة الكاملة لمعايير التقييم ، والتي قد يكون هناك عشرات الوظائف ، بخبرة من قبل رؤساء الإدارات الوظيفية والخطية ، يتم تسليط الضوء على أهم المعايير التي تكشف عن المتطلبات المهنية لطبيعة معينة من العمل ، والمهام العاجلة للموظفين التي تمليها أنشطة الإنتاج الحالية والمستقبلية ، وكذلك الخصائص الشخصية للموظفين وأسلوب عملهم. بطبيعة الحال ، فإن تطوير المؤشرات الموضوعية وذات الصلة يعد مسألة خطيرة لتنفيذ التقييم الشامل. لكنها تؤتي ثمارها بشكل جيد.

توجد هذه المعايير ، التي يجب أن يكون عددها هو الأمثل ، وليس لانهائي ، في جدول المصفوفة ، حيث توجد المعايير من جهة ، وعلى الجانب الآخر - أسماء أعضاء الفريق. يعطي كل موظف علاماته الخاصة لزملائه. نتيجة لذلك ، يتم الحصول على تقديرات لكل موظف وفقًا للمعايير ذات الصلة في وقت محدد وفي فريق معين.

تكمن قيمة هذه الطريقة في حقيقة أنها تدمج قيم الشركة والمتطلبات المهنية والخصائص الشخصية للموظفين. بالإضافة إلى ذلك ، فإنه يسمح لرئيس الوحدة بالتأثير على تشكيل الفريق في المجالات الضرورية ، وكذلك تغيير (تحديث) هذه المجالات بمرونة حسب الحالة والمهام المتغيرة للوحدة.

يوضح الجدول 2.5 المعايير المختارة.

الجدول 2.5 - قائمة معايير تقييم الموظفين

المتطلبات الحالية	المتطلبات التطلعية	احترافية	نمط النشاط	العلاقة المهنية
تنفيذ المهام	خطة العمل الفردية	تحضير	مسؤولية	براعة
التنفيذ نوعيا	تعلم وإتقان أشياء جديدة		مبادرة	أدب
التنفيذ في الوقت المحدد		معرفة العمل	العزيمة	ثقة
		سعة الاطلاع	صحة	مؤانسة
		التخطيط	ديمقراطية	الصراحة
			قدرة التحمل	اخلاص
			الالتزام بالمواعيد	الصدق

تم توزيع هذه القائمة على موظفي شركة Dairy Products LLC وتم عرض نتائج المسح في الملحق د.

وبالتالي ، فإن أعلى مؤشر يتميز بمعيار "العلاقات المهنية" ، وأدنى - "المتطلبات المستقبلية".

كما تم تطوير استبيان لتقييم الصفات المهنية للموظفين. طُلب من العمال تقييم المعايير المختارة على مقياس من عشر نقاط (انظر الملحق هـ).

يتم عرض متوسط ​​الدرجات التي تم الحصول عليها نتيجة للمسح في الجدول 2.6.

الجدول 2.6 - نتائج تقييم الصفات المهنية للأفراد

معيار	متوسط ​​درجة
معرفة واجبات الوظيفة ومهارات تنفيذها عمليا
الخبرة العملية والمعرفة العملية بالمنصب
مقاومة المواقف العصيبة ، والقدرة على التعامل مع ظواهر الأزمات (غير المتوقعة) ، والتغلب على الإخفاقات في الوقت المناسب
المهارات التنظيمية ، القدرة على تحقيق المهام الموكلة
مستوى الكفاءة المهنية (الاحتراف الشخصي)
السعي لتحسين المعرفة المهنية (KK)
المبادرة وسعة الحيلة والسعي من أجل الابتكار
القدرة على إنشاء والحفاظ على خدمة قوية وعلاقات تجارية (SDO) مع الرئيس / المرؤوسين
وضوح التعبير وثقافة الكلام
الحالة الصحية والنمو البدني
الميل إلى تحسين فعالية الأداء المهني مع اكتساب الخبرة

المعايير التي حصلت على أعلى الدرجات: الصحة والنمو البدني ، وضوح التعبير ، ثقافة الكلام ، القدرة على إقامة علاقات عمل وخدمة قوية مع الرئيس / المرؤوسين والحفاظ عليها. يتميز الموظفون بمؤشرات جيدة للصحة والنمو البدني ، وقدرة كبيرة على إقامة علاقات عمل وخدمة قوية والحفاظ عليها مع الرئيس و / أو المرؤوسين ؛ وضوح التعبير عن الأفكار ، ثقافة الكلام واضحة تمامًا.

المعايير التي حصلت على أدنى الدرجات: الخبرة العملية والمعرفة العملية بالمنصب الذي شغلته ، ومستوى الكفاءة المهنية (الاحتراف الشخصي) ، والمبادرة وسعة الحيلة ، والرغبة في الابتكار.

يشير هذا إلى أن الخبرة والمعرفة العملية للموظفين ليست كبيرة جدًا ، ولا تظهر المبادرة والحيلة دائمًا بشكل كافٍ ، فضلاً عن مستوى مرضٍ من الكفاءة المهنية (الاحتراف الشخصي).

المعرفة والمهارات العملية للموظفين مرضية ، ومستوى المهارات والقدرات التنظيمية مرضٍ ، ومع ذلك ، يمكن ملاحظة أن هناك ميلًا لزيادة فعالية نتائج النشاط المهني مع تراكم الخبرة ، وكذلك الرغبة في تحسين المعرفة المهنية.

وبالتالي ، نتيجة لتحليل أداء نظام إدارة شؤون الموظفين وتطويره ، بالإضافة إلى تقييم العاملين في شركة Dairy Products LLC ، تم تحديد المشكلات التالية:

عدم وجود خدمة الأفراد على هذا النحو ؛

لا يتم البحث عن الموظفين واختيارهم وفقًا لاستراتيجية إدارة شؤون الموظفين أو سياسة شؤون الموظفين ، ولكن عند حدوث شاغر "محترق" ؛

لا يوجد تطوير للموظفين ، ومع ذلك ، يمكن ملاحظة رغبة الموظفين في النمو المهني والوظيفي ؛

تنفيذ التكيف المهني للموظفين "على طول الطريق" ، دون دعم تنظيمي ومنهجي كافٍ ؛

عدم وجود "دعاية" للتغييرات ورؤية جديدة لآفاق المستقبل من قبل الموظفين ؛

نقص استراتيجيات التنمية وتدريب الموظفين.

تشير المشاكل المذكورة إلى الحاجة إلى تحسين نظام إدارة الموظفين في المنظمة ، وإذا أولت إدارة المنظمة الاهتمام الواجب لهذه المشكلة ، فإن الشركة لديها كل فرصة لمزيد من التطوير الناجح.

3. إمكانية تطبيق خبرة أجنبية في إدارة شؤون الموظفين بشركة "Dairy Products" ذات المسؤولية المحدودة

1 مجالات تحسين نظام إدارة شؤون الموظفين مع الأخذ بعين الاعتبار الخبرة اليابانية في شركة Dairy Products LLC

الهدف الرئيسي لإدارة شؤون الموظفين هو ضمان التنظيم الفعال للموارد البشرية داخل المنظمة وتشكيل شخصية ذات مسؤولية عالية وعلم نفس جماعي ومؤهلات عالية وإحساس متطور بالمالك المشارك للمشروع.

لن تتحقق أهداف الموارد البشرية إلا إذا رأت الإدارة أن الموارد البشرية للمؤسسة هي المفتاح لفعاليتها. لتحقيق ذلك ، يجب على الإدارة ضمان تطوير الموظفين المحترفين كشرط أساسي ، والذي يكون تحقيقه مستحيلًا دون التخطيط الدقيق والعمل الشاق والتقييم.

بناءً على ما سبق ، لا يمكن تحقيق نتيجة إيجابية من إدخال أي طرق إدارة أجنبية ، بما في ذلك اليابانية ، إلا إذا كان من الممكن تكييفها بالكامل مع الثقافة الاقتصادية الروسية. من المحتمل أن أسلوب الإدارة اليابانية أو على الأقل سماته الأساسية قريبة أيديولوجيًا من الأسلوب الروسي. بالنسبة لروسيا ، التي تشكل ثلث دولة الشرق الأقصى تقريبًا ، لا يبدو هذا الافتراض مفاجئًا.

يسمح نظام الإدارة الياباني ، وفقًا للعديد من الباحثين ، بالاستخدام الأكثر اكتمالاً لمعارف ومهارات الموظفين في تحقيق أهداف المؤسسة. في الآونة الأخيرة ، يقوم عدد متزايد من الشركات الأمريكية بإدخال تقنيات وأساليب نموذج الإدارة الياباني ، والتي تسمح بتهيئة الظروف لعمل أكثر إنتاجية للموظفين. ربما ، بالنسبة للإدارة الأكثر فاعلية للمؤسسات الروسية ، من الملائم والمتاح دمج أفضل إنجازات كل من الإدارة الغربية واليابانية ، والجمع بينها على النحو الأمثل.

إذن ، ما هي عناصر نظام الإدارة الياباني لشركة Dairy Products LLC التي يمكن أن تحدد أدائها الفعال؟

يعتبر ضمان راحة أفراد المجتمع وتلبية الاحتياجات الفردية من المهام الرئيسية لقطاع الأعمال والحكومة في اليابان. يتم تعريف التنافسية والإنصاف والإنصاف على أنها معايير متساوية ومتساوية الأهمية للنجاح الاجتماعي. المعايير التي لا تقل أهمية هي التضامن الداخلي لأعضاء المجتمعات على جميع المستويات ، وغياب الحسد والاستثمار في جيل المستقبل. يتم إعلان الأهداف الحديثة عمومًا على أنها إنشاء مجتمع ثري ومساعدة مواتية للمجتمع العالمي.

الأهمية القصوى لتحقيق الأهداف المذكورة أعلاه هي الحاجة إلى الاهتمام بتنمية الموارد البشرية. يُنظر إلى الأفراد على أنهم الأصول التنافسية الرئيسية لأي منظمة. يجب تطوير الموارد البشرية من أجل تحقيق الأهداف الاستراتيجية ، وليس تدمير الانسجام الحالي ومنع التنافر في المستقبل.

في هذا الصدد ، من الضروري إجراء بعض التغييرات في نظام إدارة شؤون الموظفين وتطوير التدابير المتعلقة بتحسين نظام إدارة شؤون الموظفين الجديد لشركة Dairy Products LLC ويمكن تقديمها بالتسلسل التالي.

بالنسبة للقائد ، تحتاج إلى بدء العمل مع تماسك فريقك ، ولهذا تحتاج إلى تطوير استراتيجية لأنشطة المنظمة وتقديمها لجميع موظفي المنظمة دون استثناء. من المفيد جدًا أن يشارك أكبر عدد ممكن من الموظفين في تطوير الاستراتيجية ، ويجب أن يكون صوت الجميع مسموعًا.

يجب أن تكون الخطوة المهمة الثانية مناقشة الاستراتيجية المعتمدة في العمل الجماعي.

من المهم للغاية تكوين رؤية واضحة ودقيقة لكيفية تنفيذ هذه الاستراتيجية في قسم أو فريق معين في كل وحدة هيكلية في شركة Dairy Products LLC. في هذه المرحلة ، من الضروري مناقشة نموذج سلوك الموظف في هذه الوحدة مع الموظفين ، ومناقشة معايير تقييم العمل. يجب على المدير التأكد من أن جميع الموظفين في إدارته يفهمون مهامهم والسلوك الذي تتوقعه إدارة الشركة منهم.

لهذا السبب يجب أن تكون الخطوة الثالثة هي المقابلات الفردية مع كل موظف في القسم أو القسم أو الفريق. خلال هذه المقابلات ، من الضروري توضيح أهداف وغايات الموظف وسلوكه ، وإذا لزم الأمر ، إجراء التعديلات. في المستقبل ، يجب أن تكون هذه الاجتماعات منتظمة وأن تحدث في كثير من الأحيان أكثر من الظروف العادية.

لإبقاء الموظفين على اطلاع بالموقف الحالي والاستراتيجي ، يوصى بما يلي:

) توافر جدول الاجتماعات بين المدير والموظفين ، والذي يتم نشره على منصة المعلومات ؛

) الفرصة قبل أيام قليلة من الاجتماع المقرر لإبلاغ سكرتير المدير بالأسئلة التي يرغب الموظفون في الحصول على إجابة عليها. هذه اللحظة مهمة من وجهة نظر أن المدير ليس قادرًا دائمًا على الإجابة بكفاءة على بعض الأسئلة المحددة (الاقتصادية ، والقانونية ، وما إلى ذلك). وفي هذا الصدد ، فإن إمكانية التعارف المبدئي على الأسئلة تتيح له فرصة إجراء مشاورات أولية مع المختصين ، فضلاً عن فرصة إعداد مسوغات وثائقية لإجاباته.

في هذه الحالة ، فإن اهتمام المدير ورعايته هو أقوى محفز لنشاط الموظف. يجب أن يشعر كل موظف بأنه جزء من الفريق الذي لا يبالي بمصير هذا الشخص. القائد في هذه الحالة هو المتحدث الرسمي لاهتمام الفريق بالموظف.

يجب أن تهدف هذه التدابير إلى خلق طريقة جديدة للمواقف تجاه العمل في كل موظف ، وقبل كل شيء ، بين المديرين.

إشراك الأفراد في صنع القرار. في تنظيم هذا النشاط ، يجب أن تسترشد القيادة بمبدأين رئيسيين.

أولاً ، الشخص الذي يقوم بعمل معين يعرف أفضل من الآخر كيفية القيام به ، وبالتالي فهو أفضل من غيره القادر على تحسينه.

ثانيًا ، الشخص الأكثر التزامًا بأفكاره. حققت اليابان ، التي كانت أول دولة على مستوى البلاد تنفذ فكرة إشراك الأفراد في صنع القرار ، نتائج أفضل بتكاليف أقل من المنافسين على أحدث المعدات ، ولكن باستخدام أساليب إدارة الأوامر القديمة التي لم تستخدم إمكانات الفريق. في هذه الحالة ، تم استخدام مخطط بسيط وطبيعي:

خلقت قيادة المنظمة الظروف لإظهار المبادرة ، والمناقشة الجماعية للمشاكل ، والمشاركة في تنفيذ أفكارهم ؛

أدى تنفيذ المقترحات إلى زيادة كبيرة في إنتاجية العمل في مكان العمل ؛

ساهم نمو إنتاجية العمل بدوره في انخفاض التكاليف ، ثم أدى إلى زيادة مبيعات المنتجات وزيادة الدخل.

تفترض مشاركة الموظفين في صنع القرار لحظة نقل المسؤولية ، وهذا بدوره يعني أن الموظفين يتشاركون المسؤولية عن الوضع في المؤسسة (مهما كان الأمر).

يُنصح باستخدام "منتجات الألبان" في أنشطة شركة ذات مسؤولية محدودة أيضًا عناصر من نظام التدريب الياباني في مكان العمل ، وهي: الإحاطة والتناوب.

الإيجاز هو شرح وشرح لتقنيات العمل مباشرة في مكان العمل ويتم تنفيذه من قبل كل من الموظف الذي كان يؤدي هذه الوظائف لفترة طويلة ، ومن قبل مدرب مدرب بشكل خاص. في مؤسسة معينة ، يمكن تنفيذ هذه الوظيفة من قبل مشرف الوردية أو مدير الإنتاج. الملخص ، كقاعدة عامة ، قصير الأجل ، ويركز على إتقان عمليات أو إجراءات محددة تشكل جزءًا من المسؤوليات المهنية للطالب. يعد التدريب أثناء العمل وسيلة غير مكلفة وفعالة لتطوير المهارات الفنية البسيطة.

التناوب هو طريقة للدراسة الذاتية يتم من خلالها نقل الموظف مؤقتًا إلى وظيفة أخرى من أجل اكتساب مهارات جديدة. بالإضافة إلى التأثير التعليمي البحت ، فإن التناوب له تأثير إيجابي على تحفيز الموظفين ، ويساعد على التغلب على الإجهاد الناجم عن وظائف الإنتاج المتكررة ، لأن يُجبر الموظفون في المؤسسة على العمل في نفس مكان العمل لسنوات عديدة ، وأداء نفس العملية البغيضة ، مما يقلل من اهتمامهم بالعمل ، ويقمع المبادرة ويعيق النمو المهني. إن إدخال نظام التناوب يخلق ظروفًا لاهتمام طويل الأجل بتوظيف الموظفين ، ويمكن أن يساهم في نموهم المهني ، ويجعل الموظفين أكثر سعادة ، ويوفر فرصة للتعرف على مختلف جوانب أنشطة الشركة والتصرف بموضوعية لصالح الشركة بأكملها.

لا تتطلب هذه المقترحات أي استثمارات ، ويمكن تأمين نظام التناوب باستخدام لائحة (انظر الملحق ز).

بالإضافة إلى إحاطة الموظفين وتناوبهم في المؤسسة التي تم تحليلها ، يوصى باستخدام ما يسمى بالتدريب خارج مكان العمل.

عند التقدم لوظيفة في هذه المنظمة ، يتم إيلاء اهتمام كبير للتحقق من المعرفة المهنية الخاصة للباحثين عن عمل ، وخاصة ما إذا كان لديهم خبرة كبيرة في العمل في المنظمات الأخرى. في الوقت نفسه ، لا تملك شركة Dairy Products LLC برامج تدريب الموظفين الخاصة بها. في الشركات اليابانية ، على العكس من ذلك ، مع استثناءات نادرة ، لا تتطلب المؤسسات التعليمية تدريبًا خاصًا ضيقًا ، وعند التوظيف ، يجب مراعاة النظرة العامة للموظفين وقدرتهم على التعود على الفريق. الشركات نفسها تدرب الموظفين بالمهارات الضيقة اللازمة. لذلك ، من الضروري في هذه الشركة تقديم مثل هذه الممارسة وفي نفس الوقت إنشاء أنظمة التدريب الداخلي الخاصة بها حتى لا تفوت الموظفين المحتملين الواعدين الذين ليس لديهم معرفة عالية التخصص ، وكذلك لضمان المهنية والنمو البشري للموظفين.

لهذا ، تم اقتراح التدابير التالية لتطوير الموظفين والتدريب الدوري للموظفين.

يجب أن يركز التدريب في Dairy Products LLC على الحاضر ومصممًا لحل مشاكل العمل الفورية ، والهدف منه هو غرس المهارات الخاصة بالموظف التي يحتاجها الموظفون.

يتم التدريب على أساس إلزامي وطوعي. يتم تنفيذ جميع التدريبات في خمس مراحل:

1) تحليل الاحتياجات التدريبية.

2) تخطيط وتصميم التدريب ؛

) تطوير برنامج تدريبي.

) إجراء التدريب ؛

) تقييم فعالية التدريب.

يتم التقيد الصارم بجميع المراحل ، لأنه إذا تخطيت مرحلة واحدة على الأقل ، ستنخفض جودة التدريب بشكل ملحوظ.

يجب إجراء تدريب الموظفين في شركة Dairy Products LLC في الحالات التالية:

عند إدخال معايير عمل جديدة ؛

عندما تكون هناك متطلبات لتحسين كفاءة العمل ؛

عندما تظهر التقنيات الجديدة ؛

عندما تزداد طلبات العملاء أو العملاء ؛

عند نقل الموظفين إلى وظائف جديدة ؛

عند إدخال أنظمة المعلومات الجديدة ؛

عند إدخال معايير محاسبية جديدة ؛

عند تقديم ابتكارات أخرى.

يتم تحديد الحاجة إلى التدريب من قبل المدير المباشر ، الذي ينظم عملية التدريب لمرؤوسيه. تتمثل المهمة الرئيسية لتحسين مؤهلات المديرين والمتخصصين والعاملين في تحسين مؤهلات جميع الموظفين ، بهدف تكوين الاحتراف بين الموظفين.

بعد التدريب ، يتم إجراء تقييم يتضمن:

تقييم مستوى المعرفة المهنية للموظف ؛

تقييم النشاط الإنتاجي للموظف ؛

تقييم الصفات الشخصية للموظف بناءً على متطلبات مكان العمل.

يتم إجراء التقييم وفقًا للمعايير (المؤشرات) التالية على 5 مستويات (على مقياس مكون من 5 نقاط). قد تتغير معايير التقييم ، لكن هيكلها يظل دون تغيير. تشمل معايير تقييم الأداء ما يلي:

1) نتائج (كفاءة) الأنشطة:

للمديرين: المساهمة الشخصية في تنفيذ خطط المؤسسة ؛ عدم وجود اضطرابات في الالتزامات المخططة والتعاقدية ؛ المساهمة الشخصية في إدخال معدات وتكنولوجيا جديدة ، وتحسين تنظيم العمل في ظروف اقتصادية جديدة ، والاستقرار المالي ؛ مناخ اجتماعي ونفسي ملائم ؛

للمتخصصين: الأداء الكامل والاستباقي للواجبات الرسمية ؛ عدم وجود اضطرابات في الأهداف المخطط لها ؛ مراعاة انضباط العمل ؛ المساهمة الشخصية في إدخال معدات وتكنولوجيا جديدة.

يقوم مدير الموظف بتحليل أنشطته وإجراء تقييم عام وفقًا لهذا المعيار ؛

2) جودة العمل:

للمديرين: مزيج ماهر من أساليب الإدارة ؛ القدرة على اختيار استراتيجيات واعدة لتطوير الإنتاج ؛

للمتخصصين: تسليم العمل من العرض الأول ؛ عدم وجود أخطاء أثناء إنجاز المهام ؛ إتقان التخصصات ذات الصلة ؛ ثقافة عالية لإنجاز المهام ، وما إلى ذلك ؛

) يتم تقييم الاحترافية بناءً على خبرة الموظف أو درجته ، وجودة العمل ، وغياب الأخطاء المهنية ، والاستقلالية في اتخاذ القرار ، وصحة المخاطر ، وما إلى ذلك ؛

) يتم إجراء تقييم الشخصية ، أي الصفات النفسية - الفردية للموظف من أجل تحديد مدى امتثال هذه الصفات لمتطلبات مكان العمل.

يتم تقييم أداء الموظفين من قبل مشرف مباشر أو خبير مدعو.

عند تقييم موظفي هذه المؤسسة ، وفقًا لهذه المنهجية ، يتم وضع ورقة لتقييم أنشطة وخصائص الصفات الشخصية للموظف (الجدول 3.1).

الجدول 3.1 - تقييم النشاط والصفات الشخصية للموظف

تم تمييز هذه الورقة بعلامة "+" في العمود المقابل للتقييم. بعد ذلك ، يتم حساب متوسط ​​الدرجة. يتم توقيع الورقة من قبل أخصائي معتمد.

وتجدر الإشارة إلى أن التقييم يجب أن يكون موضوعيًا ومختصًا ، لأن قدرة الموظفين على التعامل مع المهام والمسؤوليات الموكلة إليهم في عملية النشاط تعتمد إلى حد كبير على نتائجه.

لكن الكفاءة من هذه العملية لن تكون إلا عندما يعمل نظام الحوافز المعنوية والمادية بالتوازي في المؤسسة.

3.2 مقترحات لتحسين أنظمة حوافز الموظفين

في منظمات Land of Cherry Blossom ، ينطلق المديرون والمالكون من فرضية أن الظروف ، وليس المديرين ، هي التي يجب أن تحفز الموظف على العمل بفعالية. لذلك ، ينظم القادة اليابانيون الأعمال بطريقة يكون لدى الموظفين أقوى الدوافع للعمل الفعال ، ولا يمتد الدافع إلى مكان العمل فحسب ، بل يمتد أيضًا إلى بيئة الأسرة.

بناءً على ذلك ، يجب أن يكون للدافع دور مهيمن في شركة Dairy Products LLC. بعد كل شيء ، ما هو الدافع؟ يمكن تعريفه على أنه مجموعة من القوى التي تحث الشخص على اتخاذ إجراءات بتكلفة بعض الجهود ، على مستوى معين من الجهد ، مع درجة معينة من المثابرة في اتجاه تحقيق الأهداف المحددة.

يجب أن تستخدم إدارة "منتجات الألبان" التابعة للشركة ذات المسؤولية المحدودة "Dairy Products" في عملية العمل مع موظفي المنظمة بنشاط كلا من الحوافز الاقتصادية وغير الاقتصادية. جوهر الأساليب الاقتصادية هو كما يلي: نتيجة للوفاء بمتطلبات الإدارة ، يتلقى الناس مزايا تزيد من مستوى رفاههم. الدوافع الاقتصادية الأكثر استخدامًا في الشركة قيد الدراسة هي: مدفوعات المكافآت الصغيرة ، وزيادة الرواتب ، وبرامج المكافآت بشكل أساسي للمديرين المتوسطين وكبار المديرين.

ولكن نظرًا لأن الهيكل الرئيسي للموظفين يتكون من العمال العاملين في الإنتاج ، يمكن استخدام مخطط التحفيز التالي لتحسين جودة العمل وزيادة اهتمامهم.

من أجل زيادة الفائدة المادية للعمال ، تم اقتراح نظام أجور يعتمد على تطبيق معيار كفاءة العمل. جوهر النظام المقترح هو أن أجور العمال تتكون من جزأين: ثابت ومتغير. الجزء الثابت من الراتب هو ثابت (الراتب ، معدل الأجر) ، والجزء المتغير هو مكافأة ، لا يعتمد مقدارها فقط على نتائج عمل الموظف الفردي ، ولكن أيضًا على نتائج العمل من الفريق الذي يعمل به وحصة مشاركته في النتائج الإجمالية للفريق ... تكمن خصوصية نظام الأجور المقترح في أنه لا يحفز عمل العمال أنفسهم فحسب ، بل يوفر أيضًا لإدارة المؤسسة إمكانية الإدارة التشغيلية وتثبيت الكفاءة اللازمة لعمل العمال مع التغييرات غير المنضبطة في الدخل من المشروع.

تحفيز الموظفين لزيادة إنتاجية العمل في المؤسسة له ميزة ، حيث أن العلاقة بين النتائج وتكاليف العمالة محددة بوضوح.

عند توزيع صندوق الحوافز الجماعية ، يمكن تحديد إنتاجية العمل الفردي للعاملين بالقطعة من خلال النسبة المئوية للوفاء بحصص الإنتاج ، للعاملين بالوقت - من خلال إنجاز المهام المعيارية.

أيضًا ، لتحسين الحوافز المادية ، بالإضافة إلى معدل الأجر الأساسي (الراتب) ، يتعين على الموظفين دفع المكافآت التالية:

مكافأة خبرة العمل المستمرة.

يجب أن يتم دفع المكافآت للموظفين على شكل زيادات شهرية بالنسبة المئوية للراتب الرسمي ، اعتمادًا على طول مدة الخدمة المستمرة ، والتي تمنح الحق في الحصول على أجر (الجدول 3.2).

الجدول 3.2 - دفع المكافأة

يتم استحقاق ودفع أجر خبرة العمل المستمرة بالمبالغ المحددة شهريًا لساعات العمل الفعلية ، بشرط أن يكون لديك أموالك الخاصة.

يتم احتساب خبرة العمل مرة واحدة في بداية العام. مدة الخدمة ، التي تمنح الحق في الحصول على أجر ، تشمل فقط وقت العمل في شركة Dairy Products LLC.

يحق لرؤساء الأقسام تخفيض مقدار المكافآت للموظفين عن إهمال الإنتاج في العمل ، ولكن ليس بأكثر من 50٪:

في انتهاك للعمل والانضباط التكنولوجي ؛

التأخر عن العمل والمغادرة المبكرة للعمل ؛

لاتخاذ إجراءات تأديبية ؛

لرفع المسؤولية الإدارية والجنائية ؛

للسهو في العمل.

بالتوازي مع ذلك ، من أجل تحسين جودة عمل الفريق وزيادة اهتمامهم ، يوصى بإدارة Dairy Products LLC لاستخدام مخططات تحفيز الموظفين التالية:

مدفوعات المكافآت

دفع أجر لمرة واحدة عن تواريخ الذكرى السنوية لعمل الموظفين في المؤسسة ؛

هدايا قيمة

إعلان الامتنان ، وكذلك تقديم الدبلومات والشهادات ؛

يجب تقديم مساعدة مادية لجميع الموظفين في حالة الصعوبات المالية ، في حالة وقوع حادث ، أو مرض طويل الأمد ، وما إلى ذلك. إذا كانت الأموال متوفرة ، فمن الضروري أيضًا دفع المساعدة المادية للإجازة بمبلغ يصل إلى راتبي رسميين (معدلات الرسوم الجمركية).

دعونا نحسب فعالية التدابير المقترحة. كما تظهر التجربة الأجنبية ، في حالة الاهتمام المادي ، تزداد إنتاجية العمالة بنسبة 10٪. مع الأخذ في الاعتبار أن الجزء المحفز من الأجور بعد تنفيذ التدابير سيبلغ متوسطه 20 ٪ من الأجور ، ثم بمتوسط ​​أجر للعمال يبلغ 11100 روبل ، سيكون التأثير الاقتصادي:

* 0.20 * 0.1 = 222 روبل. شهريا من شخص واحد.

وبالتالي ، ستكون المدخرات لهذا العام: 222 * 12 * 20 شخصًا. (عمال فقط) = 53280 روبل.

هذا يحرر صندوق الدفع ، والذي يمكن إنفاقه على التدريب الدوري للموظفين.

يمكن أن تكون الحوافز غير الاقتصادية تنظيمية وأخلاقية. التنظيمي يشمل الأهداف التحفيزية لجذب الموظف للمشاركة في إدارة المنظمة. انطلاقا من هذا ، يجب أن تكون الأهداف صعبة وإرشادية ، لأن مثل هذه الأهداف تولد لدى الناس الرغبة في التعبير عن أنفسهم ، وتساهم في ظهور الإثارة. الوسائل الأخلاقية - الثناء العام ، من أجل إظهار أن الموظف مراقب ، وفرح بنجاحه وتمييزه عن بقية الموظفين ، وإمكانية إعطاء حق التصويت ، والعمل الأكثر إثارة للاهتمام ، والاعتراف بالموظف في أي مكان مستوى.

كل هذا سيساهم في زيادة كبيرة في مستوى عمل الفريق ، وبالتالي ، سيوفر ذلك زيادة في الربحية من أنشطة المنظمة بأكملها. لذلك ، يجب هيكلة سياسة شركة Dairy Products LLC بطريقة تجعل نظام مكافآت الموظفين يستجيب بمرونة لأي تغييرات تطرأ في عملية تحقيق الأهداف المحددة.

استنتاج

يوجد اليوم في بلدنا عدد كبير من القضايا والتناقضات التي لم يتم حلها في مجال تنظيم نظام إدارة شؤون الموظفين. ستسمح لنا دراسة وتطبيق الأساليب الفعالة لإدارة شؤون الموظفين بالتحسين النوعي لتنظيم عمل الموظفين وتوحيدهم في فريق واحد.

هناك العديد من نماذج الإدارة. بعضها يعتمد على أولوية العامل البشري ، ويختلف بشكل كبير عن الآخر. تكمن اختلافاتهم الرئيسية في تفسير الخصائص الأساسية للعمال ، ودوافع نشاطهم العمالي ، والسلوك الاجتماعي والإنتاجي. هناك نوعان من نماذج الإدارة في العالم: الغربية (الولايات المتحدة الأمريكية) والشرقية (اليابان). الآن يمكننا أيضًا التحدث عن بعض السمات العالمية لنموذج إدارة الأفراد ، والتي تشمل العناصر الغربية والشرقية. بطبيعة الحال ، فإن استخدام أساليب إدارة معينة ، بغض النظر عن أصلها ، يتطلب تغييرات ، والتكيف مع الخصائص الاجتماعية والاقتصادية والثقافية للبلد.

في هذا العمل ، في الفصل الأول ، تم النظر في مشاكل نظام إدارة الموظفين الروسي ، وتم تقديم الأسس النظرية لأنظمة إدارة الموظفين اليابانية والأمريكية ، والتي هي متنوعة للغاية وذات مغزى ، وتم النظر في أنظمة إدارة الموظفين المعدلة.

إلى جانب الأسس النظرية للموضوع ، حلل الفصل الثاني تكوين الموظفين ونظام إدارة شؤون الموظفين في شركة Dairy Products LLC.

تعمل هذه المنظمة في سوق منتجات الدهون والزيوت منذ حوالي أربع سنوات. خلال هذا الوقت ، احتلت الشركة جزءًا معينًا من السوق من سيبيريا إلى الشرق الأقصى. عدد الموظفين 35 شخصا.

إن إمكانات الموظفين في شركة Dairy Products LLC متنوعة تمامًا. هيكل الموظفين مستقر ، ودوران الموظفين منخفض ، مما يعني أن الشركة قد أوجدت جميع الظروف اللازمة للعمل العادي للموظفين. كما تشمل السمات الإيجابية زيادة نسبة العاملين الحاصلين على تعليم عال وانتشار العمال ذوي الخبرة العملية الطويلة.

يتميز الموظفون بمؤشرات جيدة للصحة والنمو البدني ، وقدرة كبيرة على إقامة علاقات عمل وخدمة قوية والحفاظ عليها مع الرئيس و / أو المرؤوسين ؛ وضوح التعبير عن الأفكار ، ثقافة الكلام واضحة تمامًا.

ومع ذلك ، فإن الخبرة والمعرفة العملية للموظفين ليست كبيرة جدًا ، ولا تظهر المبادرة والحيلة دائمًا بشكل كافٍ ، وكذلك حول مستوى مرضٍ من الكفاءة المهنية (الاحتراف الشخصي) ، ولكن هناك اتجاه لزيادة فعالية نتائج النشاط المهني حيث تتراكم الخبرة ، وكذلك الرغبة في تحسين المعرفة المهنية.

لا يوجد مدير موارد بشرية مؤهل في شركة Dairy Products LLC ، لذلك لم يتم صياغة سياسة شؤون الموظفين بأي شكل من الأشكال. يتم تنفيذ سير عمل الموظفين وكشوف المرتبات وتتبع الوقت من قبل قسم المحاسبة واختيار الموظفين - من قبل رئيس المؤسسة. لا يتم البحث عن الموظفين واختيارهم وفقًا لاستراتيجية إدارة شؤون الموظفين ، ولكن عند حدوث "شغور محترق". لا توجد استراتيجية لتطوير الموظفين وتدريبهم ، ويتم تنفيذ التكيف المهني للموظفين "على طول الطريق" ، دون دعم تنظيمي ومنهجي كافٍ.

بعد تحديد المشاكل الرئيسية ، تم اقتراح بعض التغييرات في نظام إدارة شؤون الموظفين وتم وضع تدابير لتحسين نظام إدارة شؤون الموظفين الجديد لشركة Dairy Products LLC:

) بالنسبة للقائد ، فأنت بحاجة إلى بدء العمل بتماسك فريقك ، ولهذا تحتاج إلى تطوير استراتيجية لأنشطة المنظمة وتقديمها لجميع موظفي المنظمة دون استثناء. من المفيد جدًا أن يشارك أكبر عدد ممكن من الموظفين في تطوير الاستراتيجية ، ويجب سماع صوت الجميع ؛

) إشراك الأفراد في صنع القرار ؛

) يُنصح باستخدام التدريب في مكان العمل في أنشطة شركة Dairy Products LLC: الإحاطة والتناوب ، وبالتوازي مع استخدام ما يسمى بالتدريب خارج مكان العمل ؛

) من أجل زيادة الفائدة المادية للموظفين ، تم اقتراح نظام أجور يعتمد على تطبيق معيار كفاءة العمل ؛

) أيضًا لتحسين الحوافز المادية للموظفين ، من الضروري دفع المكافآت.

ستساعد التدابير المقترحة على زيادة إنتاجية العمل ، وستساعد على زيادة الحافز المهني ، واتخاذ قرارات سريعة وعالية الجودة ، وتحسين الوضع الاجتماعي للموظفين وإدارة الموظفين الفعالة ، والتي سيكون لها بشكل عام تأثير إيجابي على أداء منتجات الألبان ذ م م.

قائمة المصادر المستخدمة

1. المشكلات الفعلية لإدارة شؤون الموظفين: مواد المؤتمر الطلابي العلمي العملي لقسم الإدارة ، 13 مايو 2009 / [otv. إد. في. فولكوف]. - م: MGEI ، 2009. - 48 ص.

2. Alekhina O.E. ، Krainova L.M. ، Makarova I.K. جذب واستبقاء وتطوير موظفي الشركة: كتاب مدرسي. مخصص. - م: دار النشر "ديلو" ANKh ، 2010. - 124 ص.

باريشنيكوف يو. نماذج إدارة شؤون الموظفين: التجربة الأجنبية وإمكانية استخدامها في روسيا [نص]: مواد للمحاضرة: روس. أكاد. حالة الخدمات في عهد الرئيس روس. الاتحاد. - م: RATS ، 1998. - 49 ص.

فيسنين ف. إدارة شؤون الموظفين. النظرية والتطبيق: كتاب مدرسي. - م: بروسبكت ، 2010. - 688 ص.

Volodina N. تكيف الأفراد: النمو. خبرة في بناء المجمع. أنظمة. - م: إكسمو ، 2009. - 238 ص.

Wortman M.A ، Lifshits A.S. إدارة شؤون الموظفين في الشركات الأجنبية: محاضرة نصية / إيفانوف. حالة un-t. - إيفانوفو: [b.i.] ، 1995. - 58 صفحة.

جوبينكو م. الأسس التحفيزية لإدارة شؤون الموظفين في الشركات الأجنبية. - م: مطبعة ماكس ، 2008. - 27 ص.

Evtikhova O.V. علم نفس إدارة شؤون الموظفين: النظرية والتطبيق. - SPb .: Rech، 2010. - 317 صفحة.

Zhdankin N.A. تحفيز العاملين: القياس والتحليل: دليل تدريبي. - م: فينبرس ، 2010. - 269 ص.

إيلاريونوف إم جي ، أوسادشي إ. أساسيات إدارة شؤون الموظفين: برنامج تعليمي. - قازان: دار قازان للنشر. حالة تقنية. جامعة ، 2008 - 326 ص.

كيفية العثور على أفضل الموظفين والاحتفاظ بهم: [السبت. الفن]: لكل. من الانجليزية / [محرر. P. سوفوروف]. - الطبعة الثالثة. - م: كتب ألبينا للأعمال ، 2009. - 212 ص.

Lukicheva L.I. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. مخصص. - الطبعة السادسة ، القس. - م: دار النشر "Omega-L" ، 2010. - 263 ص.

Magomedov K.O. ، Turchinov A.I. المشاكل الحديثة لسياسة الموظفين وإدارة شؤون الموظفين في روسيا. التحليل الاجتماعي. - م: دار نشر RAGS ، 2009. - 134 ص.

ماكسيموفا إل. إدارة شؤون الموظفين: أساسيات النظرية وممارسة الأعمال: [كتاب مدرسي. دليل تخصص "مؤسسة الإدارة"]. - م: Alpha-M: INFRA-M ، 2009. - 253 ص.

إدارة شؤون الموظفين: التنظيم ، الاستراتيجية ، التكنولوجيا: كتاب مدرسي. دليل للجامعات / Yu.N. أرسينيف [وآخرون]. - Orel: دار النشر ORAGS ، 2009. - 239 صفحة.

بيرفيليفا م. إدارة ولاء الموظفين. - SPb: معهد الأعمال والقانون ، 2010. - 183 ص.

بيتروفا ن. فن العمل مع الناس أو العامل البشري في الأعمال التجارية الروسية: دراسة. - م: إيكسمو ، 2004 - 222 ص.

Pilyavsky V.P. التوظيف في ريادة الأعمال: أساليب وأساليب إدارة شؤون الموظفين / روس. حالة بيد. un- ر لهم. أ. هيرزين ، فيل. في مدينة فولخوف. - SPb .: أستيريون ، 2007. - 154 ص.

بوتيمكين ف. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي للجامعات. - SPb .: بيتر ، 2010. - 432 ص.

ممارسات إدارة شؤون الموظفين في المؤسسات الروسية الحديثة: [coll. الفن.] / Inst. صدر. علاقات العمل؛ إد. [وبمقدمة] V. من قبل cabadina. - م: ISITO ، 2005. - 195 ص.

Prokofieva T.V. الجوانب النفسية لإدارة شؤون الموظفين: دليل الدراسة. مخصص. - فولجوجراد: 2009. - 183 ص.

تطوير إمكانات الموظف: أ. الكفاءة والقيادة والاتصال / S.M. إيفانوفا [وآخرون]. - الطبعة الثانية. - م: Alpina Publishers ، 2009. - 279 صفحة.

Samoukina N.V. تحفيز الموظفين الفعال بأقل تكلفة: مجموعة من الأدوات العملية. - م: إكسمو ، 2010. - 266 ص.

سكفورتسوفا ن. تسويق موظفي المنظمة: دليل الدراسة. مخصص؛ أورلوف. ولاية معهد الاقتصاد والتجارة. - أوريل: أورليك ، 2010. - 92 ص.

إي في سوسنوفا فعالية برامج الشركة الاجتماعية. - م: مدير فني ، 2008. - 150 ص.

ستويانوف آي. تحسين كفاءة موظفي المؤسسة كتوليف للسلوك التنظيمي والنشاط الإداري: دراسة. - كراسنويارسك ، 2010. - 232 ص.

هناك أسباب تجعل الخبرة الأجنبية لإدارة شؤون الموظفين ، الشركات الصغيرة والكبيرة على حد سواء ، تختلف اختلافًا كبيرًا في العديد من الجوانب عن التجربة المحلية. السبب الرئيسي هو أنه في الحقبة السوفيتية ، لم يتم نشر أدلة محددة حول هذه المسألة ، ولم يتم تحديد الموضوع عمليًا من قبل العلماء الجادين أو في الأوساط العلمية الزائفة. في غياب شكل خاص من ريادة الأعمال ، لم تكن هذه الحاجة موجودة ببساطة ، لأن الفرد لم يلعب دورًا جادًا في آلية الدولة.

كيف تتعلم من الخبرة الأجنبية؟

لذلك ، في العصر الحديث بالفعل ، يضطر غالبية رواد الأعمال الروس والمديرين من مختلف المستويات إلى اللجوء إلى الخبرة الأجنبية ، لأن التجربة المحلية لا تستطيع مساعدتهم على زيادة كفاءة الموظفين بشكل كافٍ. يمكن أن يؤدي التطبيق الصحيح لتقنيات معينة إلى زيادة الأرباح بنسب مئوية كبيرة ، وتحسين الجو في الفريق ، وتحقيق نتائج مفيدة أخرى.

الأنواع الرئيسية لهذه النماذج

هناك عدة نماذج مختلفة لإدارة الموارد البشرية. وعادة ما يتم تمييزها حسب العرق والجغرافيا: اليابانية والأوروبية والنموذج المعتمد في الولايات المتحدة. سنحاول الإسهاب في الحديث عن كل منهم بالتفصيل ، مع إبراز إيجابياته وسلبياته.

النموذج التشخيصي الياباني لإدارة الموارد البشرية

هذا النموذج له العديد من المزايا الهامة في وقت واحد ، ولكن أيضًا بعض العيوب. وهي تستند إلى خصائص الثقافة اليابانية الوطنية والشركات. تنتشر العمالة مدى الحياة في هذا البلد ، ولدى معظم الشركات حافزًا لإبقاء موظفيها ضمن الموظفين لسنوات عديدة. لذلك ، تكتسب العلاقة بين الإدارة والموظفين طابعًا خاصًا له الكثير من القواسم المشتركة مع كل من الأسرة التقليدية ، حيث يلعب الرئيس دور الأب ، والجيش ، حيث تُشبه القيادة بالقادة العسكريين. في الوقت نفسه ، تعني إدارة شؤون الموظفين في اليابان وجود فلسفة الشركة. غالبًا ما يكون الامتثال لروحها معيارًا أكثر أهمية للتوظيف من المهارات المهنية للموظف.

يتطلب النموذج الياباني لإدارة شؤون الموظفين في شكله الكلاسيكي المبادئ التنظيمية العديدة التالية. بادئ ذي بدء ، فإن التوجه العام للفريق هو تلبية احتياجات العميل. يجب أن يكون الموظفون قادرين على توليد الأفكار باستمرار وتعزيز الابتكار.لهذا الغرض ، من الضروري ألا تكون المسافة الرسمية بين الرئيس ومرؤوسيه كبيرة جدًا. يجب أن يكون الرئيس مثل الأول بين متساوين. عادةً ، لا تمتلك الشركات اليابانية الحديثة أوصافًا وظيفية واضحة ، كما أن التقسيمات الهيكلية ليست صارمة في طبيعتها على الإطلاق.

يجب أن يكون رئيس الشركة مثل الأب الذي يوجه أبنائه ، وليس إجبارهم على الاختيار إذا لم تكن هناك حاجة ماسة لذلك. بالنسبة للشركات اليابانية ، فإن الرغبة في تعريف الموظف بكامل أعمال الشركة أمر مميز ، لذلك ، حتى أولئك الذين من المفترض أن يشغلوا مناصب إدارية في المستقبل ، على سبيل المثال ، أبناء المالكين ، عادة ما يتم ترقيتهم من أسفل القاع ، يتم نقلهم من قسم إلى آخر حتى يفهموا الهيكل الكامل لعمل الشركة.

في مجال العلاقات القانونية مع الموظفين ، يتميز النموذج الياباني بالعديد من الميزات. هذه هي الوظيفة المذكورة أعلاه مدى الحياة وزيادة الرواتب على مدار الوقت الذي يقضيه الموظف في الشركة ، أي وفقًا لطول الخدمة ، بغض النظر عما إذا كان قد تمت ترقيته أم لا. تنشئ الشركة سوق العمل الخاص بها ، مما يسمح بإرسال الموظفين إلى الأقسام التي يتفوقون في عملها ، فضلاً عن الدورات التدريبية الداخلية.

بالنسبة للنموذج الياباني ، يتم إعطاء الأولوية للتنمية الاجتماعية للشركة والحفاظ على ولاء الشركة للموظفين لسنوات عديدة. هذا هو السبب في أنها تجتذب العديد من القادة حول العالم المهتمين بإبقاء موظفيهم معهم على المدى الطويل.
يمكن اعتبار عيب النظام الياباني أنه يركز على النظرة الوطنية اليابانية للعالم وقد لا يكون فعالاً في بيئتنا المحلية. يمكن النظر إلى بعض الطابع غير الرسمي للتواصل على أنه ضعف في القيادة ، وعقد مدى الحياة كضمان لوظيفة ، بغض النظر عن النجاح. ومع ذلك ، يمكن أن تكون تدابير خلق روح موحدة للشركة فعالة للغاية ويمكن أن تزيد بشكل كبير هوامش الربح والمسؤولية المشتركة.

النموذج الأمريكي

كما أن لها خصائصها الخاصة. بادئ ذي بدء ، يتميز بوجود عدد كبير من الكتيبات والكتب المدرسية المختلفة وما إلى ذلك ، أي أنه أكثر رسمية.
بشكل عام ، فإن النموذج الأمريكي يكاد يكون عكس النموذج الياباني الذي درسناه بالفعل ، لأنه يهدف إلى الفردية ، وليس الحفاظ على الجماعية. تلعب الخصائص القومية والثقافية لسكان الولايات المتحدة دورًا مهمًا.

أول ما يميز النموذج الأمريكي عن النموذج الياباني هو التأكيد على أهمية شخصية الإدارة العليا للشركة. تقوم بعض الشركات بإنشاء أقسام كاملة مخصصة لاختيار وتدريب الموظفين للمناصب العليا في الشركة ، والعمل الفردي مع المرشحين. نتيجة لذلك ، فإن مستوى العزلة عن موظفي إدارة الرتب والملفات في الشركة النموذجية الأمريكية الكلاسيكية مرتفع للغاية.

لقد طور النموذج الأمريكي فكرة المسؤولية الفردية والقرارات الفردية. غالبًا ما يتم استخدام قاعدة غير معلن عنها هناك - كل من طرح فكرة ما ينفذها ، لكنه في نفس الوقت مسؤول عنها. في الوقت نفسه ، يتم تطوير الأهداف التي تكون في الغالب كمية وليست نوعية ، وحتى على المدى القصير.

يتم تشجيع المنافسة والمنافسة بين الموظفين ، وخاصة بين الإدارات المسؤولة عن تطوير المشاريع المختلفة.

في النموذج الأمريكي ، تعتبر القدرات الفردية لكل موظف أساسًا للنمو. لذلك ، يُمنح الموظفون قدرًا معينًا من الحرية في اتخاذ قراراتهم ، ولكن في نفس الوقت ، كما ذكر أعلاه ، يتحملون المسؤولية الكاملة بشكل شخصي عن النتائج المحققة.

عند التقدم لوظيفة ، لا تلعب الصفات الشخصية للفرد دورًا ، ولكن مهاراته المهنية وخبراته العملية السابقة. في الوقت نفسه ، لا يُعتبر ولاء الشركات ، خاصةً للإدارة الرتبية والوسطى ، شيئًا إلزاميًا تمامًا ، ولا يحظى باهتمام وثيق.

يتميز التعليم الأمريكي بتخصص ضيق للخريجين ، وهو أمر نموذجي للمتخصصين في عملهم المستقبلي. لذلك ، فإن ترقية المناصب تسير في اتجاه عمودي صارم تقريبًا.

يعمل الممول دائمًا كممول ، ومدير الموارد البشرية هو دائمًا مدير الموارد البشرية.

نتيجة لذلك ، غالبًا ما يضطر المحترفون الذين يشعرون بالاستعداد للنمو إلى مغادرة شركاتهم ، حيث يتم شغل المناصب العليا المقابلة فيها. ونتيجة لذلك ، فإن النموذج الأمريكي لإدارة الموارد البشرية يتميز بدرجة دوران عالية ، ويقوم معظم المتخصصين بتغيير الشركة كل بضع سنوات.

تشمل عيوب النموذج الأمريكي معدل دوران كل من المديرين والموظفين العاديين ، مما يتعارض مع تكوين روح مؤسسية واحدة ، ودعم غير فعال للعمل الجماعي ، وولاء منخفض للإدارة المباشرة ، لأن مثل هذا النموذج يعني الرغبة في أن تحل محل الرئيس.

النموذج الأوروبي لإدارة شؤون الموظفين

هذا هو الأخير من النماذج الثلاثة الرئيسية. واحدة من السمات المميزة الرئيسية لها هي المعايير الاجتماعية العالية كهدف في تنفيذ العمل مع الموظفين.

وفقًا لنموذج التشخيص الأوروبي لإدارة شؤون الموظفين ، يجب تزويد جميع مناطق الإنتاج بكادر كامل من الموظفين وبالتحديد أولئك العمال الذين تتوافق صفاتهم المهنية والشخصية مع هذه الخدمة.
يجب أن تكون هناك أيضًا أنشطة تهدف إلى زيادة كفاءة الموظفين ، على سبيل المثال ، أحداث الشركات والألعاب الجماعية التي تشكل روحًا مشتركة مشتركة.

إدارة الموارد البشرية الحديثة: خبرة خارجية

زيكينا كسينيا أناتوليفنا

طالب في السنة الثالثة ، وزارة الخارجية والإدارة البلدية ، باشغاو ، RF ، جمهورية باشكورتوستان ، أوفا

كوزنتسوفا ألفيا راشيتوفنا

المستشار العلمي ، الأستاذ الدكتور الاقتصاد. العلوم ، BashGAU ، RF ، جمهورية باشكورتوستان ، أوفا

حاليًا ، يعتبر الموظفون المورد الرئيسي لأي منظمة ، وبالتالي ، فإن كفاءة المؤسسة تعتمد على إدارة الموظفين المختصة.

إدارة شؤون الموظفين هي إدارة موظفي المنظمة من أجل القيام بعملهم وداخل المنظمة ككل ، في كل من مصلحتها ومصالح الموظفين.

في ممارسة إدارة شؤون الموظفين ، تم مؤخرًا تشابك نماذج إدارية مختلفة: الأمريكية واليابانية وأوروبا الغربية والروسية. علاوة على ذلك ، ستنظر المقالة في ميزات النهجين المتعارضين المهيمنين: اليابانية والأمريكية وتطبيقهما في الإدارة الروسية.

اليوم ، نموذج الإدارة الياباني هو الأكثر فاعلية في العالم. تعود جذور نظام الحكم الياباني إلى الماضي البعيد ، عندما كانت العائلات العشائرية (أي) خلايا المجتمع. ثم كان والد الأسرة هو رئيس العشيرة وكان له سلطة على جميع أفرادها ، وهو ما يحدد قوة التسلسل الهرمي للتبعية والانضباط. سهلت سيكولوجية اليابانيين حيوية هذا النظام التقليدي ، ونقل رواد الأعمال اليابانيون بسهولة "IE" إلى المؤسسات ". من المثير للاهتمام أن هذه المبادئ تم تفسيرها في مجال الإنتاج على النحو التالي: يتم تجسيد المشروع بمنزل أصلي ، وعائلة ، ومالك العائلة هو والد الأسرة ، والأطفال هم الموظفون.

لكل شركة يابانية فلسفتها الخاصة التي تؤكد على الانسجام والتعاون. يعتمد أسلوب الإدارة اليابانية على الإقناع وليس الإكراه ؛ مهمة الرئيس هنا ليست توجيه العمل الذي يقوم به الموظفون ، ولكن دعمهم وتسهيل تفاعلهم وبالتالي تكوين علاقات متناغمة في الفريق. مع هذا النهج ، يجب أن يكون القائد قادرًا على الجمع بين كل من القائد الرسمي والقائد غير الرسمي.

من أكثر السمات المميزة للإدارة اليابانية نظام التوظيف مدى الحياة ، والذي يتضمن تعيين موظف فور تخرجه والاحتفاظ بمكانه في الشركة حتى يتقاعد. إذا ترك الموظف المنظمة بنفسه أو طُرد منه ، فإن هذا يؤثر بشكل خطير على حياته المهنية في المستقبل. وبالتالي ، فإن سيكولوجية هذا النظام تكمن في حقيقة أن الموظف لا ينتقل من منظمة إلى أخرى ، بل يعمل لصالح شركته. بالإضافة إلى ذلك ، هناك حقيقة مثل الثقة في المستقبل.

وهكذا فإن نموذج الإدارة الياباني يتميز بتشابك مصالح المنظمة والموظف ، فضلاً عن جو من المساواة.

تم تطوير نموذج إدارة مختلف تمامًا في الولايات المتحدة. يتمثل الاختلاف الرئيسي بين النموذج الأمريكي للإدارة والنموذج الياباني في أن جميع الأنشطة الإدارية في الشركات الأمريكية تستند إلى المبادرة والمسؤولية الفردية والوظيفة الفردية. يتم اتخاذ قرارات الإدارة ، كقاعدة عامة ، من قبل أفراد محددين ، وتكون الأهداف قصيرة الأجل.

العلاقات مع المرؤوسين في النموذج الأمريكي تعمل ورسمية ، بينما في النموذج الياباني تكون علاقات شخصية وغير رسمية.

أيضًا ، في النموذج الأمريكي لا يوجد مكان للعمل طويل الأجل ، يمكن للموظف مغادرة المنظمة في أي وقت إذا وجد منصبًا واعدًا أكثر ، والأجر مرتبط بالمزايا الفردية للموظف ، على عكس الياباني. النموذج ، حيث تعتمد الأجر على العمر ومدة الخدمة ومؤشرات أداء الفريق بأكمله.

وهكذا ، فإن التحليل المقارن لنموذجين للإدارة - اليابانية والأمريكية ، يظهر أن دور الإدارة يعتمد إلى حد كبير على العوامل النفسية والاجتماعية والثقافية الخاصة بكل بلد. ومع ذلك ، حاول الأمريكيون مؤخرًا نقل بعض التجارب الإيجابية لليابان إلى مؤسساتهم.

أما بالنسبة للإدارة الروسية ، حسب أ.ب. Egorshina ، تتجلى خصوصيتها في أسلوب الإدارة ، وفلسفة المنظمة ، ودور ومكان العمل الجماعي في الإدارة ، والخبرة الحياتية والمهنية للقائد والظواهر السلبية في الإدارة. المشكلة الرئيسية هي أنه ، على هذا النحو ، لا يوجد أسلوب إدارة محدد في روسيا ، ولكن لا يوجد سوى اقتصاد انتقالي بقي من الحقبة السوفيتية. وفقًا للمؤلف ، يحتاج المجتمع الروسي إلى الاهتمام بالخبرة الأجنبية في إدارة شؤون الموظفين واستعارة بعض الجوانب الإيجابية. تتمثل المهمة الرئيسية التي تواجه الإدارة الروسية اليوم في التخلص من الصور النمطية القديمة لسلوك الهياكل الإدارية ، أي أن الأنشطة الإدارية يجب أن تركز على النتيجة النهائية.

على سبيل المثال ، لا يوجد في روسيا ما يسمى "العمل مدى الحياة" ، ومع ذلك ، يتميز العديد من العمال بنشاط عمل طويل الأجل في مؤسسة واحدة. بادئ ذي بدء ، يرجع ذلك إلى انخفاض هجرة السكان وقلة عدد الشركات في العديد من مناطق روسيا. تلعب الروابط الأسرية دورًا مهمًا هنا.

ومع ذلك ، في اليابان ، لا توجد فرص العمل مدى الحياة فقط بسبب انخفاض الهجرة. يتم إعطاء أهمية كبيرة هنا لمصلحة العمال في أطول عمل ممكن في نفس المؤسسة.

وبالتالي ، لكي تعمل الشركات الروسية بفعالية ، يحتاج قادتها إلى تهيئة الظروف لتوظيف الموظفين على المدى الطويل.

بالإضافة إلى ذلك ، في سياق التوظيف طويل الأمد في الشركات الروسية ، يُنصح بإدخال نظام تناوب الأفراد. يُجبر موظفو الشركات الروسية على العمل في مكان عمل واحد لسنوات عديدة ، مما يقلل من اهتمامهم بالعمل ويقمع المبادرة ويعيق النمو المهني. سيسمح إدخال نظام التناوب لموظفي المنظمات الروسية ليس فقط بتجنب العمل المتكرر لفترة طويلة ، بل سيساهم أيضًا في نموهم المهني ، وسيسمح لهم أيضًا بالحصول على فكرة عن مختلف جوانب المؤسسة و العمل لصالح الشركة بأكملها.

يتمثل اتجاه آخر لتشكيل الإدارة الروسية في تطوير وتنفيذ تدابير لتحسين العناصر الرئيسية للإدارة: أشكال تقسيم وتعاون العمل ، وتقنين العمالة والدفع ، وميكنة وأتمتة عمال الإدارة وتكنولوجيا المعلومات والمكاتب العمل وأماكن العمل وظروف العمل وطرق الإدارة وما إلى ذلك.

يجب أن يوفر نظام الإدارة الفعال المزايا التنافسية للمؤسسة: إمكانية التنبؤ بالنتائج المالية ، والاستقرار ، وما إلى ذلك. وبالتالي ، يمكن استعارة الكثير لضمان تنفيذ الاتجاهات المذكورة أعلاه لتطوير الإدارة الروسية من تجربة المديرين اليابانيين.

فهرس:

1. جورفيتش إي. حول إمكانية الاقتراض المباشر لتجربة الإدارة اليابانية في روسيا: مجلة "Financial Management" رقم 6 لسنة 2001 / [مورد إلكتروني] - وضع الوصول. - URL: http://dis.ru/library/detail.php؟ID=22463
2. إيجورشين أ. إدارة شؤون الموظفين [نص]: كتاب مدرسي. دليل / A.P. إيجورشين / إن نوفغورود: NIMB ، 2001.
3. Zaykina K.A.، Yunusbaeva V.F. الأساليب الرسمية وغير الرسمية لإدارة شؤون الموظفين كطريقة لزيادة الإنتاجية في فريق [مورد إلكتروني]: الدورية العلمية والعملية الإلكترونية "الاقتصاد والمجتمع" العدد رقم 2 (11) (أبريل - يونيو ، 2014) / [مورد إلكتروني] - وضع وصول. - URL: http: //iupr.ru/domains_data/files/zurnal_11/Zaykina٪20K.A.٪20 (sovremennye٪ 20tehnologii٪ 20upravleniya٪ 20organizaciyay) .pdf
4. Kuznetsova A.R.، Yagafarova V.A. التعليم كعامل رئيسي في زيادة القدرة التنافسية للبلاد // التعليم العالي اليوم // - 2013. - № 1. - ص 31-33.
5. كوزنتسوفا أ.ر ، قاديروف إ.م. المؤشرات الاجتماعية والاقتصادية الرئيسية لتطوير نظام التعليم في روسيا والعالم // التعليم العالي اليوم // - 2013. - № 3. - ص 18-21.
6. قاموس مصطلحات الأعمال [مورد إلكتروني] - وضع الوصول. - URL:

ضع في اعتبارك ميزات أنظمة الإدارة في مختلف البلدان. لنبدأ بتحليل مقارن لأنظمة الإدارة في الولايات المتحدة واليابان ، باعتبارهما رائدين في هذا المجال.

في الولايات المتحدة ، هناك عدة اتجاهات رئيسية في نظام إدارة شؤون الموظفين:

• - تنمية شخصية الموظف من أجل الاستخدام الفعال لإمكاناته العمالية ويتم ذلك من خلال توفير فرص لتحسين المهارات وتطوير القدرات وزيادة المعرفة وإظهار الاستقلال وزيادة تنوع العمل ؛
• - التغييرات في الأشكال الأساسية لدوافع العمل ، والتي هي في الظروف الحديثة مزيج لا ينفصم من أشكال الحوافز الأخلاقية والاقتصادية ؛
• - تطوير الديمقراطية الصناعية. يكمن جوهر تطوير الديمقراطية الصناعية في الانتقال من الأشكال الاستبدادية الصارمة لإدارة الخام إلى الأشكال الجماعية المرنة ، وتوسيع حقوق العامل العادي في المشاركة في الإدارة ، ومنحه الفرصة للتعبير عن رأيه على نطاق واسع والمشاركة في إدانة الإنتاج مشاكل. على سبيل المثال ، تشكيل ألوية مستقلة. تفوض إدارة الشركة اللواء عددًا من وظائف التخطيط والرقابة والمكافآت والحق في اختيار قائد الفريق بشكل مستقل.

يقوم جميع أعضاء اللواء بالتخطيط المشترك لأساليب العمل ، وتحديد إيقاعها ، وتنفيذ تقسيم العمل على أساس تبادل فناني الأداء ، ومراقبة جودة المنتجات. يقوم أعضاء الفريق بأنفسهم بأداء الوظائف التي كان يؤديها في السابق عمال مساعدون:

• - تطوير أشكال جديدة لتعويضات العمل ؛
• - ضمان الأمن الوظيفي ؛
• - ضمان سلامة العمال ؛
• - تحسين ظروف العمل الصحية والنظافة ؛
• - تغيير هادف في الموقف من العمل.

لزيادة جدوى العمالة ، والقضاء على الرتابة ، تقوم العديد من الشركات الأمريكية بإعادة تنظيم الإنتاج ، والهدف الرئيسي منها هو الابتعاد عن الحد من تقطيع أوصال العمليات ، من تقليص عمل الموظف إلى العديد من العمليات المتكررة التي تجعله ملحقًا لـ الآلة ، وسوف يتجه إلى توسيع وظائفه ، وزيادة مقياس المسؤولية ، باستخدام إبداع الموظف.

إذا كان الموظف قد تكيف من قبل مع الوسائل التقنية. تُبذل الآن محاولات لتكييف التقنية مع قدرات العامل.

في الشركات الأمريكية الحديثة ، يتم استخدام أنظمة تحليلية للأجور ، ومن سماتها التقييم التفاضلي في نقاط تعقيد العمل المنجز ، مع مراعاة مؤهلات فناني الأداء ، والجهد البدني ، وظروف الخام ، وما إلى ذلك. في هذه الحالة ، الجزء المتغير من الراتب (علاوات ، حوافز ، مكافآت) الذي يستخدم كحوافز لتحسين جودة المنتج ، وتوفير المواد الخام ، وزيادة الإنتاجية ، يصل إلى ثلث الأجور.

بالإضافة إلى الحوافز المادية ، يتم استخدام أنواع أخرى من الحوافز. على سبيل المثال ، تمارس الشركات البريطانية الهدايا القيمة والرحلات السياحية ، فضلاً عن أنواع مختلفة من الامتنان والألقاب والجوائز الرمزية. في الوقت نفسه ، تم تطوير طقوس كاملة لتقديم المكافأة أو شرح الامتنان.

في هذا الصدد ، أصبح إنشاء أنظمة الإدارة ، إلى حد كبير يسمح للمبادرة الإبداعية بالظهور على جميع المستويات الهرمية للشركات ، الهدف الرئيسي للإدارة الأمريكية. جعل النداء إلى شخص ما في إطار تطوير الإدارة الحديثة من الضروري إيلاء اهتمام خاص لاختيار الموظفين ، حيث تحقيق أهداف الشركة بين يديه بالكامل. إن فهم أن مؤهلات العمال ورغبتهم في العمل أصبحت القوة الإنتاجية الرئيسية والقوة الدافعة وراء الإنتاج ، قد استلزم إعادة توجيه استراتيجية إدارة أكبر الشركات لتحفيز العمل واكتساب المزيد من المعرفة والمهارات ومهارات العمل و طاقم ريادة الأعمال. يتم إيلاء الكثير من الاهتمام في الشركات الأمريكية للتدريب والتدريب المتقدم للموظفين

في الدول الأوروبية ، يتم إيلاء اهتمام كبير أيضًا لتحسين مؤهلات الموظفين ، ولكن على عكس الإدارة الأمريكية ، حيث القادة في هذا المجال هم شركات كبيرة ، فإن أفضل الشروط المسبقة للتدريب المتقدم متوفرة في المنظمات الصغيرة والمتوسطة الحجم. ينصب التركيز بشكل أساسي على التعليم الذاتي بدلاً من الندوات والدورات في المؤسسات التعليمية الخارجية.

في فرنسا ، يتم استخدام برنامج التدريب + Challenge ، بهدف تطوير وإنشاء منظمات جديدة ذات اتجاه مبتكر في البلاد. البرنامج مدعوم من الدولة.

في اليابان ، يتم إيلاء اهتمام كبير لتدريب الموظفين على الأخلاق الحميدة ، حيث تقوم الإدارة اليابانية على احترام الزملاء وعلى الوعي بوحدة ونزاهة جميع الموظفين في المنظمة.

بدأت خدمات الموظفين المعتمدين في لعب دور خاص في استخدام إمكانات العمالة. من حيث وظائفهم ، ومستوى الكفاءة المهنية للموظفين ، والمعدات التقنية ، وأساليب العمل ، فقد نمت منذ فترة طويلة من مكاتب لتخزين وثائق الموظفين في إدارات الموظفين الصلبة.

الاتجاهات المحددة للتغييرات التي حدثت في نظام إدارة شؤون الموظفين في الشركات الأمريكية صحيحة أيضًا في كثير من النواحي بالنسبة للشركات اليابانية. ومع ذلك ، على الرغم من وجود عمليات مماثلة ، فإن إدارة شؤون الموظفين هي أكثر مجالات النشاط المميزة التي تظهر فيها الشركات اليابانية بوضوح الاختلاف النوعي بين خبرتها العملية والخبرة الأمريكية.

في الشركات اليابانية ، يلعب قسم الموارد البشرية دورًا مهمًا منذ ذلك الحين وهي مكلفة بوظيفة اختيار وتنسيب الموظفين. بينما في الشركات الأمريكية ، يتم إجراء المقابلة من قبل المدير الذي تم تعيين المرشح له.

يعلق المديرون اليابانيون أهمية كبيرة على المعاملة العادلة للموظف ، لأن في بعض الحالات ، يتخذ المديرون ، مسترشدين بالنوايا الحسنة ، إجراءات عادلة لبعض العمال وغير عادلة للآخرين. لذلك ، يتم تقدير المديرين لقدرتهم على الاستماع إلى مشاكل المرؤوس ، والتعمق فيها وحل المشكلة. في المقابل ، يستخدم المديرون الأمريكيون الحيل التقليدية لحل مثل هذه المشكلات.

يتمثل أحد التحديات الإدارية الرئيسية في الشركات الأمريكية في التغلب على عزلة الأقسام ، التي تميل إلى أن تصبح مهووسة بمهامها وتقلل من أهمية الاتصالات مع الأقسام الأخرى. نتيجة لذلك ، يتم تقليل الكفاءة الكلية.

لا يهدف نظام الإدارة الياباني إلى الحصول عليها ، ولا يهدف إلى تحقيق الربح في المستقبل القريب ، ولكن يهدف إلى ضمان التنمية المستقرة طويلة الأجل للشركة لسنوات عديدة قادمة.

أحد طرق تحسين إدارة العامل البشري هو مفهوم "إعادة الهندسة" (مؤسسو هذا المفهوم مايك هامر وجيمس شامبل). يعتقد المؤلفون أنه في العصر الحديث ، يجب إنشاء المنظمات من خلال الجمع بين العمليات الفردية ووظائف الإنتاج في عمليات متكاملة لن يتم تقاسمها بين الإدارات الهيكلية المختلفة. وفقًا لذلك ، سيتم تنفيذ توفير كل عملية من هذا القبيل (من دخولها إلى المنظمة حتى خروجها) من قبل موظف واحد أو مجموعة. في الوقت نفسه ، يجب أن يكون جميع أعضاء الفريق قادرين ليس فقط على أداء دورة العمليات بأكملها ، ولكن أيضًا قابلين للتبادل تمامًا. لهذا السبب ، يجب على الشركة تدريب الموظفين الذين يركزون على عملية الإنتاج بأكملها. ثم ، حيث كان نظام الإدارة التقليدي يعتمد على نظام متطور لتقسيم العمل ، أي تنقسم عملية الإنتاج إلى عمليات منفصلة يقوم بها أعضاء مختلفون في المنظمة.

إعادة الهندسة تعني التغيير السريع والأساسي ، والرفض الحاسم لكل ما هو غير فعال. في حين أن الأنظمة السابقة تركز على التغييرات التدريجية والصغيرة ، وعلى التحسينات والتعديلات الفردية.

واحدة من أهم مشاكل الإدارة الحديثة هي بناء وتحسين نظام إدارة شؤون الموظفين في المنظمة. مع كل الأساليب المتنوعة لحل هذه المشكلة ، من المستحيل تحديد الأساليب والتقنيات العالمية للبناء ، لأن كل منظمة لها خصائصها الفردية الخاصة.

وبالتالي ، فإن الأساليب الإدارية هي طريقة لتنفيذ التأثيرات الإدارية على الموظفين وتستند إلى القوة والانضباط والعقاب. إنهم يركزون على دوافع السلوك مثل الحاجة الواعية لانضباط العمل ، والشعور بالواجب ، ورغبة الشخص في العمل في منظمة معينة ، إلخ. تتميز أساليب التأثير هذه بالطبيعة المباشرة للتأثير: أي عمل تنظيمي أو إداري يخضع للتنفيذ الإلزامي.

الأساليب التنظيمية والإدارية لها تأثير مباشر على الكائن الخاضع للرقابة من خلال الأوامر والتعليمات والتعليمات التشغيلية المقدمة كتابيًا أو شفهيًا ، ومراقبة تنفيذها ، ونظام من الوسائل الإدارية للحفاظ على انضباط العمل ، وما إلى ذلك ، وهي مصممة لضمان الوضوح التنظيمي والانضباط من العمل. يتم تنظيم هذه الأساليب من خلال الإجراءات القانونية للعمل والتشريعات الاقتصادية ، والتنظيم الاجتماعي.

تنبع الحاجة إلى الأساليب الإدارية من حقيقة أن أي شخص ، يدخل المنظمة ، يتولى واجبات ومسؤوليات معينة لأداء جودة العمل ذي الصلة ، وإلى حد ما ، المسؤولية عن نتائج أنشطة المنظمة ككل. تنقسم الأساليب الإدارية إلى تنظيمية وإدارية وتأديبية.

تتميز الأساليب التنظيمية والإدارية عن غيرها من خلال الاستهداف الواضح للتوجيهات ، والالتزام بالامتثال للأوامر والتعليمات: يعتبر فشلها انتهاكًا مباشرًا للانضباط التنفيذي ويترتب عليه عقوبات معينة. هذه هي في الأساس طرق للإكراه ، والتي تحتفظ بقوتها حتى يتحول العمل إلى ضرورة الحياة الأولى.

تتمثل إحدى المهام الرئيسية لنظام الإدارة الحديث في تهيئة الظروف الأكثر ملاءمة لتنفيذ قدرات النظام الخاضع للرقابة ، والتي تظهر بسبب استخدام طرق مختلفة للتأثير الإداري ، وتوسيع حقوق ومسؤوليات مختلف الموضوعات الحكم الذاتي.

تعتمد فعالية عمل المنظمة إلى حد كبير على الإعداد الصحيح لوصف الوظيفة. علاوة على ذلك ، فإن ميزات السياسة في مجال اقتصاد بلد معين أو إدارة أو منظمة أو شركة تترك بصماتها على تشكيل هيكل الوثائق التنظيمية ، بما في ذلك توصيف الوظائف. على سبيل المثال ، في الشركة الأمريكية عبر الوطنية ZM (مينيسوتا ، شركة التعدين والتصنيع) ، يتم إعداد التوصيفات الوظيفية من قبل المشرف المباشر والموظف نفسه ، ثم تتم الموافقة عليها من قبل لجنة إصدار الشهادات. تستخدم هذه الوثيقة لتقييم الموظف ؛ تحديد مستوى الأجر ؛ اتخاذ القرار للترقيات الوظيفية ، إلخ.

يتألف وصف موضع الرأس من خمس كتل رئيسية:

• 1) المنصب (العنوان) ؛
• 2) العلاقات الوظيفية ؛
• 3) العلاقات التنظيمية.
• 4) المؤهلات.
• 5) أشكال محددة من المسؤولية.

في الولايات المتحدة ، يتم استخدام الأوصاف الوظيفية ، وتتألف من جزأين: الجزء الأول ("الوصف الوظيفي") يتضمن اسم الوظيفة ومكانها في التسلسل الهرمي للوظيفة ووصف موجز للوظيفة ؛ يحتوي الجزء الثاني ("مواصفات الوظيفة") على تدرج كبير ، ويحتوي على متطلبات لخصائص الموظف ، والتي تعد ضرورية لأداء العمل في المنصب ، بما في ذلك التعليم والخبرة المهنية والصفات الشخصية ، فضلاً عن متطلبات حالة الصحة.

في جمهورية ألمانيا الاتحادية ، عند اختيار الكوادر القيادية للإدارة الأولية والمتوسطة لهيئات الدولة ، قبل الإعلان عن المنافسة لملء الوظيفة الشاغرة ، تُعد دائرة شؤون الموظفين ، جنبًا إلى جنب مع قيادة الأقسام الهيكلية ، نموذجًا لـ الموقع. يحدد متطلبات مقدم الطلب ، والتي تنشأ من الواجبات الوظيفية للوظيفة. ومن الأمثلة على ذلك نموذج "متطلبات المتقدمين لشغل الوظيفة" الذي يستخدمه قاضي بون.

يسهل استخدام هذا النموذج بشكل كبير اختيار المرشحين للمنصب وإدخال الموظفين في المنظمة.

في البلدان المتقدمة صناعيًا ، عند إعداد التوصيفات الوظيفية والتوصيفات الوظيفية ، يتم إيلاء اهتمام كبير لتحديد متطلبات المؤهلات والصفات الشخصية المهمة من الناحية المهنية.

في التوصيفات الوظيفية لبلدان رابطة الدول المستقلة ، يتم الحفاظ على التقاليد السوفيتية: يتم تحديد واجبات الوظيفة بدقة. مما لا شك فيه أن التعليمات المصممة بعناية هي عامل إيجابي في ممارسة الإدارة. لكن التوصيفات الوظيفية التقليدية بها أيضًا عيوب خطيرة. أولاً ، هذا هو عدم وجود متطلبات للصفات الشخصية للموظفين ، وثانيًا ، عدم مرونة المستندات. نتيجة لذلك - المراجعة المتكررة للتعليمات وإجراء تغييرات عليها وظهور حالات الصراع على هذا الأساس. لذلك ، يسعى المديرون إلى التغلب على أوجه القصور في التعليمات التقليدية من خلال إجراء التعديلات المناسبة على المستندات القياسية.

الخلاصة: إدارة الموارد البشرية هي تعبئة الموظفين من خلال العمل النشط للمديرين التنفيذيين والوظيفيين. تتطور إدارة شؤون الموظفين بعدة طرق بالتزامن مع الحضارة العالمية. لقد تخلت حركة الدمقرطة في أوروبا عن الأطروحة القائلة بأن خلق مناخ عمل جيد سيؤدي في حد ذاته إلى أفضل النتائج. أصبحت أشكال مختلفة من مشاركة الموظفين في عمليات تنظيم العمل منتشرة (على سبيل المثال ، دوائر الجودة وورش العمل ومجالس الموظفين في المؤسسة). أصبح العامل البشري ، بالإضافة إلى استخدامه الماهر في الإنتاج ، عاملاً استراتيجيًا في الأداء الفعال للمؤسسة في ظروف السوق المعقدة وغير المستقرة اليوم.

يوليو 2018

النظرية الاقتصادية

نظرة عامة على نماذج الموارد البشرية الأجنبية

غازريان ايرينا رافائيلفنا

كاند. مهذب. علوم ، أستاذ مشارك ، رئيس. قسم إدارة شؤون الموظفين ، جامعة ولاية ترانسبايكال ، 672039 ، روسيا ، شارع تشيتا. أليكساندرو زافودسكايا ، منزل 30

بريد الالكتروني: [بريد إلكتروني محمي]؛ ياندكس. ru

تكاتشوك يفجيني كونستانتينوفيتش

ماجستير جامعة Transbaikal State University 672039، روسيا، Chita، st. أليكساندرو زافودسكايا ، منزل 30

نظرة عامة على النماذج الأجنبية لإدارة الأفراد

مرشح العلوم السياسية ، الأستاذ المساعد ، رئيس قسم إدارة شؤون الموظفين ، جامعة ولاية ترانسبايكال ، 672039 ، روسيا ، تشيتا ، شارع أليكساندرو زافودسكايا ، 30

ماجستير في جامعة Transbaikal State University 672039 ، روسيا ، Chita ، شارع Aleksandro-Zavodskaya ، 30

حاشية. ملاحظة

تم التحقيق في طرق تحسين نظام إدارة شؤون الموظفين. يتم تحليل الخبرة الأجنبية المتقدمة في مجال إدارة شؤون الموظفين. الكشف عن هيكل نظام إدارة الموارد البشرية في الخارج. تعتبر المدارس الأمريكية واليابانية الأساسية للإدارة. تم الكشف عن الاتجاهات الرئيسية في تطوير أنظمة إدارة شؤون الموظفين في الولايات المتحدة. يتم تحليل المشاكل الرئيسية في مجال إدارة الموارد البشرية في اليابان.

تمت دراسة طرق تحسين نظام إدارة شؤون الموظفين. يتم تحليل الخبرة الأجنبية المتقدمة في مجال إدارة شؤون الموظفين. الكشف عن هيكلية نظام إدارة الموارد البشرية في الخارج. المدارس الرئيسية للإدارة الأمريكية واليابانية. تم الكشف عن الاتجاهات الرئيسية في تطوير أنظمة إدارة شؤون الموظفين في الولايات المتحدة. يتم تحليل المشاكل الرئيسية في مجال إدارة الموارد البشرية في اليابان.

الكلمات المفتاحية: الاقتصاد العالمي ، الولايات المتحدة الأمريكية ، اليابان ، إدارة شؤون الموظفين ، الإدارة.

الكلمات المفتاحية: الاقتصاد العالمي ، الولايات المتحدة الأمريكية ، اليابان ، إدارة شؤون الموظفين ، الإدارة.

لفترة طويلة جدًا من الزمن ، لم يتم أخذ تجربة إدارة الأفراد والمؤسسات في الدول الغربية الأكثر تقدمًا في الاعتبار من قبل كل من المنظرين والممارسين من جميع أنحاء روسيا. ولكن ، أصبح من الواضح أن الموقف غير المتحيز تجاه التجربة الهائلة لهذه البلدان ونقل ممارساتها وتقنياتها وأشكالها إلى إدارة الشركات والموظفين في روسيا يمكن أن يجعل آلية الإدارة أكثر مرونة وتقبلًا لأي تنفيذ جديد. طريقة الإدارة ، فهذه الابتكارات ذاتها تعزز إلى حد كبير الإدارة السليمة والكافية

استخدام الإمكانات البشرية الإبداعية للموظفين في المنظمة.

في الوقت الحاضر ، دفعت ظاهرة الأزمة في نظام إدارة الأفراد في كل من المنظمات والشركات في المجتمع الدولي وفي روسيا نفسها العلماء - المديرين للبحث عن أحدث طرق تحسين وتحسين إدارة الموظفين ، والتي ستبدأ في القضاء على الصور النمطية في التفكير الإداري ، وتطوير أحدث الأساليب المفاهيمية. وتجدر الإشارة إلى أنه في الوقت نفسه ، لم تسفر المناهج الجديدة لإدارة شؤون الموظفين خارج روسيا عن نتائج مرضية على الفور. هو - هي

الوصف الببليوغرافي: Kazaryan I.R.، Tkachuk E.K. مراجعة النماذج الأجنبية لإدارة شؤون الموظفين // Universum: الاقتصاد والفقه: الإلكترون. علمي. زورن. 2018. رقم 7 (52). عنوان URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/6031

يرجع ذلك إلى حقيقة أن الشركات الغربية استعارت في البداية تجربة بلدان أخرى (على سبيل المثال ، اليابان والولايات المتحدة) ، دون استكمال التحديثات اللازمة في نظام إدارة العمل الخاص بهم لاستخدام هذه الخبرة ، التي تحددها الاجتماعية والاقتصادية والتنظيمية ، والخصائص الحسية النفسية للبلدان.

في الوقت نفسه ، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار وتقييم تأثير عواقب النسخ الميكانيكي لتجربة الدول الغربية على اقتصاد هذا البلد. الاستيلاء على الفضاء الروسي على المدى الطويل في المستقبل ، ونشر تجربة الدول الغربية والتأثير على المجالات الأخرى ، وخاصة على المجالات الروحية والاجتماعية ، ولكن بشكل تدريجي قيم أسلوب الحياة والثقافة الغربية والأمريكية والمعرفة وغير ذلك الكثير يتم إدخاله إلى عقول وعقول الروس ...

وهكذا ، أكد العديد من الخبراء وعلماء الاجتماع والعلماء الروس التطور المكثف للقيم التقليدية الغربية. يمثل هذا المشكلة الأكثر لفتًا للانتباه المتمثلة في فقدان التشابه الحضاري ، والذي ، على عكس السياسة والاقتصاد ، من المستحيل عمليًا استعادته. يتم تقديمه في ضوء واضح ، وغالبًا ما لا يقبله المجتمع الروسي. يفرض هذا الوضع الحاجة إلى تغيير جميع أساليب التأثير الخارجي من قبل دول الغرب ، وتبني دول أوروبا والغرب طبيعة خفية ، مما يسمح بالتأثير ضمنيًا على الأنشطة الاجتماعية المستهدفة لتحقيق أهدافها وأهدافها ، دون التسبب في ذلك. المقاومة الأكثر مباشرة.

في الوقت نفسه ، فإن عمليات عولمة المجتمع الاقتصادي العالمي وتطوير التقنيات الحديثة تملي معاييرها الخاصة في مجال إدارة شؤون الموظفين. بالنسبة لإدارة شؤون الموظفين في روسيا ، على سبيل المثال ، من المناسب في الوقت الحالي التمييز بين آلية الإدارة إلى نتائج نهائية غير مرئية ومرئية (للمنظمات ذات الأشكال المختلفة للملكية) ، والموقف النفسي للأفراد في المؤسسة والمؤسسة تجاه الحاجة لإدراك الأساليب الحديثة لإدارة شؤون الموظفين ، واختيار نماذج التنمية طويلة الأجل ، بما في ذلك جميع الفروق الدقيقة في جوانب التخطيط للمستقبل والمهنة لموظفي المنظمات والمؤسسات ، وتشكيل آلية للتفكير الاقتصادي للأفراد ، والتركيز على المستخدم النهائي. أيضًا ، فإن نمو التلوث الصناعي في منطقة شرق سيبيريا والقرب الشديد من بحيرة بايكال الفريدة والفريدة من نوعها يتطلبان من المؤسسات والمنظمات القريبة تقديم أساسيات الإدارة البيئية وتطوير معايير السلوك البيئي بين موظفي المنظمات والشركات.

لذلك ، بالنسبة للمنظمات والشركات الروسية ، يصبح من المناسب دراسة فهم وتكييف الخبرة والإدارة الأجنبية لأنفسهم ، ولظروف العمل الروسي.

في الخارج ، ينقسم نظام إدارة الموارد البشرية عادة إلى 7 نقاط: التنمية و

يوليو 2018

التدريب ، والإدارة ، والاختيار والتعيين ، والمزايا والمكافآت ، وعلاقات العمل ، والصحة ، وسلامة العمل والسرية.

في الممارسة العالمية ، هناك طريقتان لتشكيل نظام إدارة شؤون الموظفين - الأمريكية واليابانية. يركز كلا النهجين على تنشيط الموارد البشرية ، والتحسينات التكنولوجية المستمرة ، والتركيز الاستراتيجي على عدد كبير من الأنواع والتطوير متعدد الأطراف للخدمات والسلع المنتجة ، ونقل أو تفويض الحقوق ، والسلطات والمسؤولية عن عدد من القرارات الرئيسية إلى المستويات الأدنى من إدارة الإنتاج إلى حد معتدل ، وبالتالي فهي تتميز أيضًا بالتوجه نحو تطوير وتنفيذ خطط إستراتيجية طويلة الأجل لتطوير المؤسسة.

تحدد خصوصية التنمية الاجتماعية والاقتصادية خصائص كل نهج.

نظام إدارة شؤون الموظفين الأمريكي.

يعتمد النهج الأمريكي لتشكيل نظام إدارة شؤون الموظفين على مبدأ الفردية. عند تجنيد الشركات الأمريكية ، فإنهم يفضلون الأفراد اللامعين والكاريزميين القادرين على اتباع نهج مشرق ومبدع وأصلي وخلاق لحل المهام وتوليد الأفكار التي ستحقق النتائج الإيجابية المرجوة. من أجل جودة أداء المهام الموكلة ، تشمل مسؤوليات المديرين على جميع مستويات إدارة شؤون الموظفين في الولايات المتحدة تنظيم وتنسيق ومراقبة عمل الموظفين. تشمل إدارة شؤون الموظفين في المؤسسات والشركات مجالات النشاط المترابطة التالية: التوظيف ، واختيار المتقدمين ، وإنشاء أنظمة الأجور والخدمات ، والتوجيه المهني والتكيف الاجتماعي للموظفين ، وتدريب الموظفين ، وتقييم نشاط عمل الموظفين ، والانتقال الوظيفي ، والتدريب الإداري ، تقييم عمل المديرين والمتخصصين وخدمات ادارة الافراد وغيرهم.

هناك العديد من تحديات الموارد البشرية التي تواجهها الشركات الأمريكية حاليًا. الشركات الكبيرة متعددة الجنسيات (MNCs) هي واحدة من المشاكل الرئيسية. تتأثر زيادة إنتاجية العمل بشكل كبير بالمناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق والشركة. لذلك ، في أمريكا ، حيث يعتمد الاقتصاد على الشركات متعددة الجنسيات (MNCs) ، تتمثل مهمة إدارة الموارد البشرية في تطوير آليات تسهل التكيف والتأقلم مع الأفراد في هيكل المجموعات المختلفة التي تم تشكيلها في الفريق ، وبناء الفريق والقضاء. من الصراعات فيه.

حدد الباحثون الأمريكيون في مجال إدارة الموارد البشرية مشكلة مهمة أخرى - تنوع القوى العاملة. مع الانتقال إلى التشريع الاتحادي الذي يحظر التمييز في العمل ،

لقد تغيرت سياسات وأنظمة التوظيف ، مما سمح بتوظيف القاصرين والمرشحات ، الذين أصبحوا الجزء الأسرع نموًا في القوة العاملة ومسؤولية تعيين المديرين لتلبية احتياجاتهم. مع انخفاض معدل المواليد في الولايات المتحدة وعملية العولمة الأكثر وضوحًا ، بدأ المزيد من المغتربين من أمريكا اللاتينية وآسيا وغيرهم في البحث عن عمل.

كما تم تحديد التقسيم بين الأجيال الأصغر والأقدم من العمال على أنه مشكلة محتملة. يتم تقييم تدريب جيل الشباب من القوى العاملة من خلال انخفاض مستوى الخبرة والمؤهلات اللازمة لأداء وظائف عالية التقنية. يؤثر قلة المؤهلات والخبرة على كفاءة المؤسسة ، والتي تتكبد خسائر كبيرة بسبب تنفيذ أعمال ذات جودة وإنتاجية أقل ، مما يؤدي إلى زيادة كبيرة في عدد الشكاوى من المستهلكين. أصبحت الموارد البشرية مركزًا مهمًا لتوفير التعليم العلاجي وهي مكلفة من الشركات والشركات والمؤسسات والمشاركة الحكومية.

يوفر نظام إدارة موظفي الشركات الأمريكية إمكانية الاستجواب والاختبارات المختلفة في جميع المراحل - من التوظيف إلى مزيد من التقدم الوظيفي. وتحاول جميع الشركات والمؤسسات تقريبًا العثور على موظفين يتمتعون بعقلية غير عادية ، مع مقاومة الإجهاد والقدرة على اتخاذ قرارات إدارية مهمة وأفكار مبتكرة بشكل مستقل من شأنها أن تسهم في استقرار الشركة في السوق وزيادة قدرتها التنافسية.

يعد نظام إدارة الموظفين الياباني أحد أكثر أنظمة الإدارة فاعلية في العالم ، وهو غير معترف به رسميًا - الإدارة ذات الوجه البشري. في بلد يوجد فيه القليل من الموارد الطبيعية ، تزرع الأخلاق تقليديا ، ويقولون: "ثروتنا هي الموارد البشرية". في مثل هذه البلدان ، يحاولون تهيئة الظروف الأكثر فعالية للاستخدام الأكثر إنتاجية للموارد المستخرجة. لقد طورت الحياة الطويلة لليابان واليابانيين في الظروف الطبيعية والجغرافية والمناخية الصعبة ذلك كله المذهل للغاية

يوليو 2018

كوكب الانضباط والعمل الجاد. يعتمد النموذج الياباني لإدارة الموارد البشرية على مبدأ: "نحن جميعًا عائلة واحدة كبيرة". الهدف الرئيسي هو إقامة علاقات جيدة بين الموظفين ، لجعلهم يعاملون الشركة كعائلة أصل ، لتكوين فهم للعمال والمديرين بحيث يكونون عائلة واحدة كبيرة ، ويعملون لصالح هذه العائلة.

يعد تدريب الموظفين في اليابان جزءًا لا غنى عنه من النظام العام لعلاقات العمل في شركة أو شركة أو مؤسسة. في الآونة الأخيرة ، أصبح ما يسمى بنظام "إدارة المعرفة" السمة الرئيسية لعملية إنتاج الشركة وتطوير الإمكانات الإبداعية للشركات اليابانية. يعني هذا المصطلح تحول الشركة إلى نظام واحد يتعلم نفسه بنفسه يستخدم خبراته ومهاراته وقدراته كمختبرات للتميز ويشرك الأسرة بأكملها في عملية البحث والإنجازات الجديدة. لزيادة مرونة الإنتاج وحساسيته للظروف المتغيرة في سوق العمل وليس فقط ، تستخدم الشركات اليابانية على نطاق واسع ما يسمى بنظام "konban" - مجموعة من ردود الفعل بين مستهلكي هذا المنتج وأولئك الذين ينتجه. يتم نقل التغييرات في متطلبات طلب المستهلك على الفور إلى بداية الخط التكنولوجي ويتم تنفيذها على الفور دون تأخير في عملية العمل.

تتميز التجربة اليابانية في إدارة شؤون الموظفين في المجال الصناعي بالمرونة الشديدة ، حيث تم إدخال أحدث التقنيات والتقنيات الحديثة ، والتي لم تجد نفسها لأسباب مختلفة ، ولم تجد تطبيقها في بلدان أخرى من العالم ، في الإنتاج الياباني بنجاح كبير. لكن في اليابان ، كما هو الحال في البلدان الأخرى ، هناك تكاليف: على سبيل المثال ، لا يواكب معظم الموظفين الشباب وتيرة الحياة المعينة ، والتي يمليها هذا المجتمع الحالي ، ويعانون من الناحية الأخلاقية والبدنية من معدلات العمل المرتفعة.

يمكننا أن نقول أخيرًا أن طبقة كبيرة من المتخصصين المحليين ذوي الجودة العالية والشركات المتعددة الجنسيات الأجنبية قد تشكلت بالفعل في شرق سيبيريا ، والذين يمكنهم استخدام هذه التجربة بنجاح لدول الغرب والشرق في مجال إدارة شؤون الموظفين ، ولكنهم قاموا بالفعل بتكييف ذلك نظام للشركات المحلية.

فهرس:

1. بازاروف ت. إدارة شؤون الموظفين. ورشة عمل. - م: يونيتي دانا ، 2009.

2 - بيالياتسكي ن. إدارة شؤون الموظفين. - م: المدرسة الحديثة ، 2010.

3 - فولودكو في. ادارة عالمية. - م: أمالفية ، 2009.

4. Lunev A.P.، Mineva O.K. مقارنة بين الخبرة الأوروبية واليابانية في إدارة شؤون الموظفين // البحوث الإنسانية. 2008. رقم 4. S. 213-215.

5. أورلوفا أو إس. إدارة شؤون الموظفين في منظمة حديثة. - م: امتحان 2009.

6. بوتيمكين ف. إدارة شؤون الموظفين. - SPB: بيتر ، 2010.

7. Fedorova NV، Minchenkova O.Yu. إدارة شؤون العاملين بالمنظمة. - م: KnoRus ، 2010.