Tablica motivacije srednjih menadžera. Metodologija za analizu dnevnih zadataka srednjih menadžera. Definirajmo pojmovima

E.V. Pogrebnaya Sustav motivacije srednjih menadžera i top menadžera (na primjer građevinska tvrtka) // Vodstvo i upravljanje. - 2016. - T. 3. - Broj 2. - S. 113-120. - doi: 10.18334 / ^. 3.2.35377

Jezik izdanja: ruski

Vodstvo i upravljanje, 2016., svezak 3, broj 2

Sustav poticaja za srednje i najviše menadžere (studija slučaja građevinske tvrtke)

Ekaterina Pogrebnaya1®

1 Sibirsko federalno sveučilište, Krasnojarsk, Ruska Federacija

U članku se daje pregled načina poticanja srednjih i top menadžera. Na primjeru građevinskog poduzeća provedena je analiza sustava poticaja za menadžere, a na temelju rezultata analize predložene su mjere za poboljšanje sustava poticaja tvrtke.

upitnik, motivacija, top menadžeri, menadžeri, stimulacija, sustav poticaja, anketa

Pogrebnaya, E.V. (2016). Sustav poticaja za srednje i najviše menadžere (studija slučaja građevinske tvrtke). Vodstvo i upravljanje, 3 (2), 113-120. doi: 10.18334 / lim.3.2.35377

JEL: L74, M12, M52 Izvorni istraživački jezik: ruski

H Za dopisivanje: [zaštićena e -pošta]

Jedan od najhitnijih problema upravljanja ljudskim resursima s kojima se suočavaju moderne organizacije je problem angažmana zaposlenika

Preko 60% menadžera nije zadovoljno postojećim načinima i sredstvima poticanja

Glavni nedostaci postojećeg sustava poticaja su nepravedna procjena učinka zaposlenika i netransparentan sustav poticaja

67% ispitanika željelo bi ocijeniti svoj učinak prema sustavu KPI

Vodstvo i upravljanje, 2016., svezak 3, broj 2

Sustav motivacije srednjih menadžera i top menadžera (na primjeru građevinske tvrtke)

Ekaterina Pogrebnaya1

1 Sibirsko federalno sveučilište, Krasnojarsk, Rusija

NAPOMENA_

Članak je posvećen pregledu načina poticanja srednjih menadžera i top menadžera. Na primjeru građevinskog poduzeća provedeno je istraživanje kojim se analizira sustav poticaja za menadžere, na temelju čijih rezultata su predložene mjere za poboljšanje sustava poticaja u poduzeću.

KEYWORDS_

ispitivanje, motivacija, top menadžeri, lideri, poticaji, sustav motivacije, anketa

ZA CITAT: _

E.V. Pogrebnaya Sustav motivacije srednjih menadžera i top menadžera (na primjeru građevinske tvrtke) // Leadership and Management. - 2016. - T. 3. - Broj 2. - S. 113-120. - Sok 10.18334 /! 1t.3.2.35377

JEL: L74, M12, M52 Jezik objavljivanja: ruski

Za komunikaciju: [zaštićena e -pošta]

Jedan od najhitnijih problema upravljanja osobljem u suvremenim organizacijama je problem motivacije osoblja.

Više od 6o% menadžera je nezadovoljno postojeći načini i poticaje

Glavni problemi sadašnjeg sustava motivacije su nepravedna procjena rezultata rada i neproziran sustav poticaja.

67% ispitanika odgovorilo je da bi htjelo ocijeniti rezultat svoje radne aktivnosti prema pokazateljima sustava KP1

Pogrebnaya Ekaterina Viktorovna, Sibirsko federalno sveučilište, Krasnoyarsk ( [zaštićena e -pošta])

Jedan od najhitnijih problema upravljanja osobljem u suvremenim organizacijama je problem motivacije osoblja.

Kao što svi znamo, radna motivacija može uključivati opipljive i neopipljive načine i sredstva poticaja. Po našem mišljenju, najispravnija je podjela vrsta stimulacije prema A.Ya. Kibanova, on dodjeljuje materijalne novčane, materijalne nemonetarne i nematerijalne poticaje.

Koncept materijalnih poticaja za rad uključuje sve vrste novčanih isplata koje se koriste u organizaciji i sve oblike materijalnih nemonetarnih poticaja.

Danas se u ruskoj i inozemnoj praksi koriste različite vrste izravnih i neizravnih materijalnih plaćanja: plaće, razne vrste bonusa, bonusa, podjele dobiti, dodatna plaćanja, odgođena plaćanja i druge.

Uz materijalne novčane poticaje, koriste se poticaji koji su materijalne vrijednosti, ali su u stvarnom iznosu prikazani u obliku posebnih pogodnosti i naknada - tzv. Socijalni paket.

Sustav materijalnih poticaja nadopunjuju se nematerijalnim poticajima (čestitke za rođendan, "počasna rola", karerogram, sustav prilagodbe osoblja, uključivanje zaposlenika u proces donošenja odluka, pohvale itd.).

Jedan od najvećih sektora ruskog gospodarstva je građevinarstvo. Važnost učinkovitog funkcioniranja ove industrije ne može se precijeniti.

Na primjeru građevinske tvrtke u gradu Krasnojarsku provedeno je istraživanje s ciljem analize postojećeg sustava motiviranja menadžera za daljnji razvoj mjera za njegovo poboljšanje.

Glavni proizvod dotične tvrtke su višespratne stambene zgrade, kao i poslovne zgrade.

Danas sustav motivacije tvrtke za srednje i najviše menadžere uključuje sljedeće elemente: materijalne poticaje: bonus program za menadžere (na temelju učinka), godišnje bonuse za najbolje profesionalni odmor, socijalni paket (komunikacija usluga, prijevoz), obuka o trošku tvrtke, dodatni bonusi (pravo na dobivanje stana).

Nefinancijski poticaji: čestitke "najboljim" zaposlenicima za blagdane (Nova godina, Dan graditelja, Dan tvrtke), rođendanske čestitke, sudjelovanje na raznim natjecanjima.

Kako bi se proučio odnos menadžera prema postojećem sustavu motivacije u poduzeću, proveden je upitnik među najvišim i srednjim menadžerima prema upitniku koji su razvili autori. Kako bi se povećala pouzdanost odgovora, anketa je provedena anonimno.

Od ispitanika je zatraženo da ocijene postojećeg sustava motivacije u tvrtki, zabilježite najmotivirajuće čimbenike za sebe i također odgovorite otvorena pitanja vezano za motivaciju.

U istraživanju je sudjelovalo 36 ispitanika: od toga 16 na najvišim pozicijama, 20 na srednjim menadžerima. Valja napomenuti da 53% ispitanika radi u tvrtki više od 3 godine.

Prema rezultatima istraživanja, samo je 47,2% ispitanika potpuno zadovoljno svojim radom. Prema rezultatima, 33% ispitanika smatra da tvrtka ne pruža sve potrebne uvjete za učinkovit rad, dok gotovo 64% rukovoditelja smatra da je sustav poticaja u poduzeću nepravedan.

Nadalje, od ispitanika se tražilo da sami izaberu čimbenike koji ih najviše motiviraju. Na temelju rezultata istraživanja sastavili smo tablicu koja odražava hijerarhiju motivacijskih čimbenika za srednje i najviše menadžere.

stol 1

Hijerarhija motivacijskih čimbenika

1 Zanimljivi profesionalni problemi 83.3

2 Pouzdanost poduzeća 80.6

3 Pravedna procjena rezultata rada 77.8

4 Mogućnost usavršavanja (obuke, tečajevi, ...) 75.0

5 Transparentni bonus sustav 72.2

6 Visoki status u poduzeću 69.4

7 Socijalni paket (prijevoz, komunikacije, zdravstveno osiguranje, ...) 63.9

8 Pozitivan imidž poduzeća 61.1

9 Visok udio bonus dijela u plaćama 55,6

10 Prilika za samoostvarenje 52.8

11 Dodatni bonusi i beneficije (pravo na stan) 52.8

12 Povjerenje u budućnost 50,0

13 Opremljeno radnom mjestu 47,7

14 Visoka plaća 44,4

15 Dobar tim, prijateljski odnosi s kolegama 44.4

16 Zgodan raspored način rada 41.7

17 Vjernost osnivača tvrtke 41.7

18 Sposobnost korištenja vašeg stvaralački potencijal, sloboda i neovisnost 36.1

19 Zajedničke aktivnosti izvan posla 30.6

20 Suveniri, javno priznanje najboljem zaposleniku, pobjeda na natječajima 15.9

Dakle, prema rezultatima upitnika, čelnici tvrtke nisu zadovoljni prisutnošću i djelovanjem sljedećih čimbenika prikazanih u tablici 2.

tablica 2

Čimbenici koji menadžere najviše ne zadovoljavaju

# Motivirajući faktor% ispitanika

1 Pravedna ocjena rezultata rada 69.4

2 Transparentni sustav bonusa 63.9

3 Socijalni paket (prijevoz, komunikacije, zdravstveno osiguranje, ...) 58.3

4 Dodatni bonusi i pogodnosti 52.8

5 Mogućnosti osposobljavanja (obuke, tečajevi, ...) 44.4

Vrijedi napomenuti da je većina ovih čimbenika snažan motivator za čelnike tvrtki.

Rezultati istraživanja također su pokazali da je više od 60% menadžera nezadovoljno postojećim metodama i sredstvima poticanja, što znači da sustav motivacije za najviše i srednje menadžere zahtijeva poboljšanje. Osim toga, najveće nezadovoljstvo povezano je upravo s metodama materijalnih poticaja.

Prilično velik broj menadžera smatra da su glavni problemi sadašnjeg sustava motivacije nepravedna procjena rezultata rada i neproziran sustav poticaja. Stoga je u početku potrebno provjeriti ovo područje (analizirati Potrebni dokumenti, postupak ocjenjivanja rezultata rada, kriteriji prema kojima se ocjenjivanje odvija itd.). I tek tada poduzimati radnje za poboljšanje sustava materijalnih poticaja.

Rezultati istraživanja također su pokazali da više od polovice menadžera nije zadovoljno raspoloživim socijalnim paketom. Danas

uključuje korporativnu komunikaciju i mogućnost korištenja službenih vozila. No ovaj je faktor, koji je primijetilo gotovo 64% menadžera, jedan od najmotivirajućih. Stoga je svakako vrijedno revidirati ovaj blok i, ako je moguće, uključiti dodatne usluge, na primjer, VHI, koji je vrlo popularan u mnogim tvrtkama.

Ukratko, prema rezultatima istraživanja srednjih i top menadžera, sustav motivacije u poduzeću zahtijeva poboljšanje, budući da više od polovice menadžera trenutno nije zadovoljno postojećim metodama materijalnih poticaja. Osim toga, odgovarajući na otvorena pitanja upitnika, 67% ispitanika odgovorilo je da bi željelo ocijeniti rezultat svoje radne aktivnosti prema pokazateljima sustava KPI.

Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) su pokazatelji uspješnosti koji pomažu organizaciji u postizanju strateških i taktičkih (operativnih) ciljeva.

U razvoju sustava - KPI za menadžere, najbolje je optimalno kombinirati opće i osobne pokazatelje. Opći pokazatelji rezultat su rada strukturne jedinice koju vodi osoba. Opći pokazatelji jasno pokazuju timski rad općenito, kao i stupanj interesa menadžera za postizanje konačnog rezultata. Osobni pokazatelji su dovršeni pojedinačni zadaci, postignuća.

Tako će razvoj i implementacija KPI sustava u ovoj tvrtki omogućiti prikazivanje i objektivnu procjenu rada svakog menadžera, čime će se poboljšati sustav materijalnih poticaja. Naravno, sustav će funkcionirati samo ako je KPI bodovna kartica izgrađena kompetentno i profesionalno.

IZVORI:

1. Motivacija i poticanje radne aktivnosti: Udžbenik / A.Ya. Kibanov, I.A.

Batkaeva, E.A. Mitrofanov [i drugi]. - M.: INFRA-M, 2010.- 525 str.

2. Panov M.M. Procjena učinka i sustav upravljanja tvrtkom temeljen na KPI -u. -

M.: INFRA-M, 2013.-255 str.

3. Kostenkova T. KPI za pročelnika [Elektronički izvor] // Delovoymir.biz. - 2012. -

Menadžment (Peter F. Drucker) posebna je aktivnost koja pretvara neorganiziranu gomilu u učinkovitu, usredotočenu i produktivnu skupinu.

UPRAVLJANJE (Mescon, Albert, Hedouri) je proces planiranja, organiziranja, motiviranja i kontrole neophodan za formuliranje i postizanje ciljeva organizacije.

RAZINE UPRAVLJANJA

Svi vođe imaju posebne uloge i obavljaju određene funkcije. No to ne znači da veliki broj rukovoditelja u velikoj tvrtki radi isti posao. Organizacije dovoljno velike da omoguće jasne poslovne linije između vođa i ne-vođa imaju tendenciju da imaju tako veliku veličinu. upravljački posao da ga treba i podijeliti.

U velikoj organizaciji sve je upravljanje strogo podijeljeno vodoravno i okomito. Horizontalno, na čelo pojedinih odjela postavljeni su određeni lideri. Najviši menadžeri koordiniraju rad vođa ispod sebe, i tako dalje, sve dok se ne spuste na razinu vođe koji koordinira rad neupravljačkog osoblja, t.j. radnici koji fizički proizvode proizvode ili pružaju usluge. Ova vertikalna podjela rada čini razine upravljanja.

Broj razina upravljanja može biti različit. Više razina još ne određuje učinkovitost upravljanja. Broj razina ponekad je određen veličinom organizacije i količinom upravljačkog posla. Ponekad se, međutim, radi o povijesno formiranoj strukturi.

Bez obzira na broj razina upravljanja, svi su menadžeri podijeljeni u tri kategorije, ovisno o funkcijama koje obavljaju u organizaciji:

građanski lideri,
srednji menadžeri,
viši rukovoditelji.

Obično u organizaciji možete odrediti na kojoj je razini jedan vođa u usporedbi s drugima. To se postiže kroz naziv radnog mjesta. Međutim, naziv radnog mjesta nije pouzdan pokazatelj stvarne razine danog menadžera u sustavu. Ovo je zapažanje osobito istinito kada usporedimo položaj vođa u različitim organizacijama. Na primjer: u nekim se tvrtkama prodavači nazivaju regionalnim ili teritorijalnim voditeljima prodaje, iako ne upravljaju nikome osim sebe.

Postoji paralelna podjela menadžera na tri razine, koju je uveo američki sociolog Talcott Parsons:

tehnička razina - odgovara razini niže razine,
razina menadžmenta - odgovara razini srednjeg menadžmenta,
institucionalna razina - odgovara razini najvišeg menadžmenta.

Oblik piramide pokazuje da je na svakoj sljedećoj razini vlasti manje ljudi nego na prethodnoj.

VODITELJI DONJE LINKE

Mlađi šefovi, koji se također nazivaju menadžeri prve linije (lokalno) ili operativni menadžeri, organizacijska su razina izravno iznad radnika i drugih radnika (ne-menadžeri). JUNIOR HEADS uglavnom su odgovorni za izvršavanje proizvodnih zadataka kako bi kontinuirano pružali izravne informacije o ispravnosti tih zadataka. Ti su menadžeri često odgovorni za izravnu uporabu dodijeljenih resursa, poput sirovina i opreme. Tipičan naziv posla na ovoj razini je predradnik, šef smjene, narednik, voditelj odjela, glavna sestra, voditelj odjela za menadžment u poslovnoj školi. Većina vođa općenito su vođe niže razine. Većina rukovoditelja započinje svoju menadžersku karijeru u tom svojstvu. Istraživanja pokazuju da je posao lokalnog vođe stresan i ispunjen raznim aktivnostima. Karakteriziraju ga česti prekidi, prijelazi s jednog zadatka na drugi. Sami zadaci potencijalno su kratki: jedno je istraživanje pokazalo da je prosječno vrijeme koje je radnik proveo po zadatku bilo 48 sekundi. Kratko je i vremensko razdoblje za provedbu odluka koje je donio gospodar.

SREDNJI VOĐE

Rad mlađih menadžera koordiniraju i nadziru srednji menadžeri. Posljednjih desetljeća srednja razina menadžmenta značajno je porasla i po veličini i po važnosti. U velikoj organizaciji može postojati toliko srednjih menadžera da je potrebno razdvojiti ovu skupinu. A ako dođe do takve podjele, tada nastaju dvije razine, od kojih se prva naziva gornjom razinom srednje karike upravljanja, druga - donjom. Tako se formiraju četiri glavne razine vlasti: gornja, gornja srednja, donja srednja i donja. Tipična rukovodeća mjesta na srednjoj razini su voditelj odjela (u poslovanju), regionalni ili nacionalni voditelj prodaje i direktor podružnice.

Priroda posla srednjeg menadžera uvelike se razlikuje od organizacije do organizacije, pa čak i unutar iste organizacije. Neke organizacije svojim srednjim menadžerima daju veliku odgovornost, čineći njihov rad donekle sličnim radu vrhunskih menadžera. U mnogim organizacijama linijski rukovoditelji sastavni su dio procesa donošenja odluka. Identificiraju probleme, pokreću rasprave, preporučuju radnje i razvijaju inovativne, kreativne prijedloge.

Srednji menadžer često vodi veliki odjel ili odjel u organizaciji. Priroda njegova rada više je određena sadržajem rada jedinice nego organizacije u cjelini. U osnovi, međutim, srednji menadžeri djeluju kao tampon između top i bottom menadžera. Oni prikupljaju informacije za odluke koje donose viši menadžeri i prenose te odluke, obično nakon njihove transformacije, u tehnološki prikladan oblik, u obliku specifikacija i posebnih zadataka lokalnim voditeljima. Iako postoje varijacije, većina komunikacije između linijskih voditelja odvija se u obliku razgovora s drugim linijskim i linijskim voditeljima.

VRHUNSKI VODITELJI

Najviša organizacijska razina - više rukovodstvo - broj je daleko manji od ostalih. Čak i u najvećim organizacijama postoji samo nekoliko viših rukovoditelja. Tipična visoka rukovodeća mjesta u poslovanju su predsjednik uprave, predsjednik i potpredsjednik korporacije. U vojsci se mogu usporediti s generalima, među državnicima - s ministrima, a na sveučilištu - s rektorima.

Oni su odgovorni za donošenje kritičnih odluka za organizaciju u cjelini ili za veći dio organizacije. Snažni viši rukovoditelji ostavljaju otisak njihove osobnosti na cijelom licu tvrtke. Uspješni viši rukovoditelji u velikim organizacijama visoko su cijenjeni i visoko plaćeni.

Glavni razlog užurbanog tempa i golemog posla je činjenica da posao višeg rukovoditelja nema jasan kraj. Za razliku od prodajnog agenta koji mora obaviti određeni broj telefonskih poziva ili radnika u proizvodnji koji mora zadovoljiti stopu proizvodnje, ne postoji trenutak u poduzeću u cjelini, osim potpunog zaustavljanja poduzeća, kada rad se može smatrati završenim. Stoga viši izvršni direktor ne može biti siguran da je uspješno završio svoje aktivnosti. Kako nastavlja s radom, i vanjsko okruženje se stalno mijenja, uvijek postoji opasnost od neuspjeha. Kirurg može dovršiti operaciju i smatrati da je njegov zadatak dovršen, ali viši izvršni direktor uvijek smatra da je potrebno učiniti još nešto, više, dalje. Radni tjedan trajanje 60 - 80 sati za njega nije neuobičajeno.

Glavni faktor koji određuje odgovornosti svakog menadžera je njegov položaj u organizacijskoj hijerarhijskoj piramidi. U pravilu postoji manje -više jasna predodžba o funkcijama, zadacima, radnim odgovornostima viših i nižih menadžera, ali postoji zabuna s njihovom definicijom kada je u pitanju srednji menadžment.

Tako su top menadžeri odgovorni za aktivnosti cijele tvrtke. To su predsjednici i potpredsjednici, predsjednik upravnog odbora, izvršni direktori itd. Oni su odgovorni za donošenje najvažnijih, uključujući strateške, odluke i dugoročni rad. Menadžeri niže razine pružaju kontrolu nad izvršavanjem svakodnevnih zadataka i odgovorni su za izravnu uporabu dodijeljenih im resursa.

Čini se da su to glavne karike lanca upravljanja. No ako se dublje kopa, nesavršenost takvog sustava postaje očita. Najviši menadžer mora istovremeno upravljati tvrtkom u cjelini, osiguravajući visokokvalitetna rješenja, te kontrolirati njihovu pravodobnu i ništa manje kvalitetnu izvedbu. Pokušaj donošenja odluka za toliko stručnjaka inherentno je opasan put i za organizaciju i za menadžera. Kao što pokazuje praksa, interni resursi najvišeg menadžera ili opći resursi poduzeća dovoljni su za kratko vrijeme.

Zato prisutnost u organizacijska struktura tvrtke za srednje upravljanje - sloj između viših i izvršnih čelnika - ključ su njegove harmonije i svestranosti.

Srednji menadžeri odgovorni su za aktivnosti važnih poslovnih jedinica, odjela, odjela i svojevrsna su zlatna sredina između najviše i jedne ili više razina izvršnih menadžera.

Glavna poteškoća u radu menadžera ove razine je što se njegovo područje odgovornosti proteže na većinu glavnih poslovnih procesa tvrtke. Potrebno je biti doista talentirani vođa i posjedovati maksimalan broj profesionalnih kompetencija kako bi učinkovito rješavali sve te raznolike zadatke s kojima se srednji menadžeri svakodnevno suočavaju. Osiguravanje učinkovitosti poslovnih procesa, usklađivanje njihovog rada s drugim strukturnim odjelima, praćenje nesmetanog i kvalitetnog izvršavanja zadataka koje im podređuju podređeni, kao i najcjelovitija i najtočnija provedba odluka najvišeg menadžmenta - to nije potpuni popis njihovih odgovornosti.

Dakle, upravitelj je dužan ne samo obavijestiti svoje podređene strateškim ciljevima tvrtke, viziju njihovog najvišeg menadžmenta, ali i kontrolirati proces njihove provedbe. Uza sve to, on mora jasno raspodijeliti odgovornosti i motivirati podređene za njihovu visokokvalitetnu izvedbu. Veliko opterećenje, visok stupanj odgovornosti i potreba za brzim odgovorom na vanjske i unutarnje promjene u poslovnom okruženju zahtijevaju od menadžera potpunu predanost i adekvatno reagiranje na stresne situacije. Kako bi se nosio s njima, pomaže mu ne samo prisutnost potrebnih profesionalnih i osobnih kompetencija, već i motivacija za rad - sam „ključ“ koji svaka tvrtka treba pokupiti, a koja je doista zainteresirana za dostupnost menadžera . visoka klasa.

Se odnosi na problem privlačenja stručnjaci srednjeg menadžmenta, treba imati na umu da nema mnogo mogućnosti za njegovo rješenje i svaka od njih ima svoje nedostatke. Krivolov stručnjaka iz drugih tvrtki povlači znatne financijske troškove. U ovom slučaju, kao i tijekom uobičajenog pretraživanja na tržištu rada, postoji opasnost od dugotrajnog procesa prilagodbe stručnjaka. S druge strane, prilikom promicanja zaposlenika iz baze talenata, tvrtka se suočava s potrebom da ih, prije svega, trenira menadžerske vještine, koje je prilično teško steći, budući da su na nižim razinama.

Bez obzira na način popunjavanja takvih radnih mjesta, tvrtka će se prije ili kasnije morati suočiti s pitanjem zadržavanja menadžera u poduzeću. I tu je pogreška mnogih čelnika nedovoljna pozornost na pitanje motivacije.

S obzirom na komponente motivacije srednjeg menadžera, usredotočimo se prije svega na njegovu kompenzacijski paket... Specifičnosti aktivnosti srednjeg menadžmenta u pravilu zahtijevaju individualni pristup, što znači da paket kompenzacije treba biti ciljano - odnosno sastavljen uzimajući u obzir potrebe, a moguće i želje svakog menadžera. U ovom slučaju važno je načelo "kafeterije" - kada menadžer može samostalno odabrati one komponente koje su mu zaista važne. Osim toga, paket kompetencija stručnjaka trebao bi uključivati brojne dodatne beneficije i naknade koje zaposlenici primaju neizravno, a ne u obliku izravnih gotovinskih plaćanja ( dodatak). Također važno nematerijalni motivatori, koji su sastavni dio motivacijskog sustava. To uključuje:

informiranje zaposlenika o uspjehu tvrtke (projekti, osvojeni natječaji, dodjela tvrtke počasnom mjestu u ocjeni itd.);

čestitke na značajnim datumima (godišnjica, rođendan, vjenčanje, rođenje djeteta itd.);

dodjela internih posebnih titula: "Najbolji menadžer tvrtke", " Najprodavaniji"," Najbolji šef "," Najbolji po struci "," Najaktivniji zaposlenik "itd.;

javno poticanje za uspješan rad ili osobno postignuće (pohvala, priznanje zahvalnosti, nagrađivanje) počasna potvrda itd.).

Primjena

Primjeri kompenzacijskih paketa
(pristup različitim komponentama ovisi o položaju i dužini radnog staža u tvrtki)

Paket A:

kreditni programi, popusti, fleksibilna socijalna plaćanja i beneficije;

pružanje osobnih usluga: ureda, mobitela, automobila, tajnice, osiguranja itd .;

studirati o trošku tvrtke (drugo visoko obrazovanje, MBA, osposobljavanje za srodna zanimanja, praksa u inozemstvu);

prodaja vrijedne opreme po sniženim cijenama;

individualni programi osiguranja za zaposlenika i članove njegove obitelji;

plaćanje bonova;

opcije na dionice društva;

sustav N-godišnjih (3, 5, 7 godina) ugovora s isplatom značajnih bonusa na kraju mandata;

djelomično ili potpuno plaćanje najma stambenog prostora.

Paket B:

ugostiteljstvo za zaposlenike o trošku tvrtke;

zdravstveno osiguranje i medicinska njega;

programi razvoja karijere, profesionalni i kvalifikacijski rast osoblja (obuka, mentorstvo, savjetovanje);

obuka na korporativnim treninzima;

fleksibilno radno vrijeme;

plaćanje karata ili povrat troškova goriva u prisutnosti automobila;

korporacijski mirovinski programi;

programi materijalne pomoći za zaposlenike (u vezi s teškom bolešću, smrću voljenih osoba);

programi sportskih, kulturnih, turističkih događanja, domjenci na rođendan tvrtke, korporativna Nova godina itd.

Paket C:
(s ciljem održavanja dugoročnih planova suradnje)

dugoročni krediti;

plaćanje liječenja starijih roditelja;

novčana pomoć pri rođenju djeteta;

pomoć obiteljima u kojima ima više od 3 djece ili ima osoba s invaliditetom ili siročadi;

platiti za domaće osoblje (dadilja, spremačica) ili Dječji vrtić za dijete;

pomaganje djeci u učenju;

pomoć diplomiranim studentima pri zapošljavanju u poduzeću njihovih roditelja;

plaćanje ljetne jezične obuke djeteta u inozemstvu;

organizacija dječjih zabava i darova za različite datume;

organizacija obiteljskih sportskih natjecanja;

plaćanje ljetovanja s djecom.

Prilikom sastavljanja kompenzacijskog paketa, uzimajući u obzir individualne potrebe upravitelja, važno je uzeti u obzir princip homogenosti... Ako menadžeri iste postave imaju značajne razlike u paketima naknada, plaćama, mogućnostima rasta itd., To će vjerojatnije demotivirati one stručnjake koji će se osjećati zakinuti u usporedbi s onima koji su više ohrabreni.

Naravno, kompenzacijski paket važna je motivacijska poveznica, ali u procesu svog formiranja treba se sjetiti da je većina komponenti, prije svega, poticaji koji osiguravaju osobnu udobnost stručnjaka i jamče određenu razinu socijalna zaštita (za njega i njegove najmilije). I bila bi ozbiljna pogreška dodijeliti im ulogu glavnih motivatora uspješne aktivnosti menadžera u tvrtki.

Ako pitanje motivacije promatramo sa stajališta financijsko zadovoljstvo, tada se srednji menadžeri mogu identificirati kao najosjetljiviji sloj u tom pogledu. Viši rukovoditelji obično su vrlo dobro plaćeni, a mnogi od njih posjeduju udio u tvrtki i primaju postotak prihoda. Menadžeri na početnoj razini još nisu dosegli svoje visine u karijeri i moraju puno težiti - za njih je to glavni motivator. A srednji menadžer nema tako stabilan financijski položaj kao onaj s najvišim položajem i ne vidi tako široke izglede za karijeru kao što su menadžeri korak niže, pa se stoga osjeća ranjivim. A ako se tvrtka na vrijeme ne pobrine za njegovu motivaciju, ishod je očit.

U pogledu stupnja zasićenosti i važnosti zadataka, aktivnosti srednjih menadžera često nisu inferiorne u odnosu na vrhovne menadžere, a visina njihove naknade ima značajne razlike. Stoga je potrebno ublažiti unutarnju napetost i osjećaj nezadovoljstva koji se mogu pojaviti ako je financijska komponenta motivacije nesavršena. To se može učiniti uvođenjem dodatnih pogodnosti i jamstava ili revizijom sustava bonusa i njegovom fleksibilnošću.

Važnost financijskog faktora za srednjeg menadžera često ovisi o tome koliko mu je tvrtka spremna platiti, kao i u kojoj je fazi njegove karijere. Nije tajna da na početnim razinama nezadovoljstvo plaćama može odigrati odlučujuću ulogu pri donošenju odluke o promjeni posla.

Nažalost, nije rijetkost ovih dana kada je ostavka sredstvo za povećanje plaća. Nije slučajno, prema studijama, da je osoba koja mijenja posao svake 2-3 godine u povoljnijem položaju financijska situacija u usporedbi s onima koji se penju korporativnim ljestvama.

U takvoj situaciji najviši menadžment donosi odluku ovisno o vrijednosti posla zaposlenika za tvrtku i može ga pustiti, vodeći se načelom „nema nezamjenjivih ljudi“, ili zadovoljiti zahtjeve menadžera. No, koja god od ovih odluka bila donesena, problem će nestati samo nakratko. Pronalaženje novog stručnjaka može zahtijevati znatno vrijeme i financijska sredstva, a to se ne može jamčiti novi zaposlenik prije ili kasnije neće doći do vodstva sa sličnim zahtjevima. S druge strane, mogućnost povećanja razine plaća prema željama vrijednog stručnjaka može, prvo, dovesti tvrtku u situaciju ovisnosti, a drugo, ostatku zaposlenika će pokazati utjecaj na upravljanje.

Stoga je vrlo važno da tvrtka ima pažljivo osmišljenu, uravnoteženu shemu primanja, povezanu s mogućnostima razvoja zaposlenika i planiranjem njegove karijere u poduzeću.

Pa ipak, kako pokazuje praksa, financijski faktor nije kamen temeljac motivacije menadžera. Sumnjivo je da se doista visokokvalitetni stručnjak može zadržati u poduzeću samo redovitim povećanjem plaća.

Prilično je teško pronaći optimalno rješenje problema motiviranja srednjih menadžera, ali treba imati na umu da njegova načela ne bi trebala biti ista za sve stručnjake ove razine. Individualni pristup uvijek ima neporecivu prednost u formiranju motivacijskog sustava. A srednji sloj menadžmenta u ukrajinskim tvrtkama još nije toliko velik da individualni pristup na neki način za tvrtku postaje opterećujuć.

Nakon što je procijenio stvarno znanje i sposobnosti zaposlenika, kao i njegov potencijal, menadžment može sastaviti osobna karta motivatora svakog zaposlenika ove veze i dalje upravljati primljenim informacijama u interesu tvrtke.

Demonstracija transparentnosti razvoja karijere u početnoj fazi rada u tvrtki jamstvo je vjernosti stručnjaka prema poslodavcu. Menadžer mora jasno razumjeti što tvrtka očekuje od njega, koje rezultate mora pokazati i znati da će njegov rad biti cijenjen. Ne samo da je moguće, već je i potrebno zadržati učinkovite, motivirane, lojalne stručnjake u tvrtki kroz izradu programa za njihov profesionalni i karijerni rast, transparentnost strateških planova i postavljanje zanimljivih zadataka.

Prilikom izrade motivacijskih programa potrebno je uzeti u obzir individualne karakteristike osobnosti stručnjaka.

Dakle, postoje menadžeri kojima je stalna dinamika i promjene važna u radu. Imaju visoku razinu tolerancije na stres, brzo se upale s novom idejom i pokažu ustrajnost i ustrajnost na putu do postizanja cilja. Motivirani su primitkom novog zadatka koji im omogućuje da se realiziraju, ustupe mjesto ambicijama, kao i rast karijere te dodjeljivanje određenog statusa u tvrtki. Prisutnost takvih stručnjaka posebno je važna u razdoblju brzog razvoja, zauzimanja novih segmenata tržišta.

U razdoblju progresivnog razvoja ljudi drugačijeg psihotipa nezamjenjivi su. Uravnotežene, analiziraju situaciju i donose samo odmjerene, pažljivo promišljene odluke, učinkovito podržavaju poslovanje. Ti su zaposlenici spremni dati osobni doprinos razvoju tvrtke, ali radije to čine svojim tempom, u skladu sa svojim unutarnjim vrijednostima i stavovima. Takve menadžere rijetko motivira rast karijere i sjajni izgledi; više ih zanima osjećaj stabilnosti i povjerenja u budućnost, kao i emocionalna udobnost. Sposobnost progresivne izgradnje karijere, razvoja u različitim smjerovima (izgradnja mreže karijera), fleksibilno radno vrijeme, socijalna zaštita kroz potrebne komponente socijalnog paketa - to su njihovi glavni motivatori.

Mogućnosti rasta - vodoravne ili okomite, koje tvrtka može ponuditi zaposleniku ovisi o položaju stručnjaka, njegovom osobne kvalitete i težnje, kao i razdoblje razvoja tvrtke. Vrlo je važno održati ravnotežu svih ovih čimbenika i ponuditi menadžeru točno motivacijski program koji će osigurati maksimalnu učinkovitost njegova rada.

Članak se nalazi na našem portalu
redakcija

- Koji biste planet odabrali?
- A gdje je pivo besplatno, a vi?
- A ja - da nema ratova, žarišta napetosti.
(Fedul i Afonya, iz filma "Afonya")

Nećemo reći:

O novcu i važnosti materijala poticajno.
Na piramidi hijerarhije potreba (prema Maslowljevoj klasifikaciji).
O raznim teorijama motivacija.
O izgradnji motivacijskog sustava u poduzeću.

Nećemo razgovarati jer su ta i mnoga druga pitanja dobro analizirana. Problem je u tome što menadžeri ne znaju koristiti motivacijske alate u praksi.

Zašto prosjaci ne mogu biti izabrani za namjesnike?

Ne radi se čak ni o krađi (iako ova ovisnička mentalna navika uništava život). Poanta je u drugačijem pristupu životu, drugim vrijednostima. Na što je osoba usredotočena? Što ga potiče na akciju (odnosno motivira)? Lakše: što će ga natjerati da ustane nakon neprospavane noći (iz bilo kojeg razloga provedene bez sna) - i sretno otrči na posao? Ne računate sate i minute do kraja radnog dana? Da se ne radujete ujutro u petak i da ne padnete u duboki pesimizam nakon ručka u nedjelju.

Braća Strugatsky imaju knjigu pod nazivom "Ponedjeljak počinje u subotu". Naziv se temelji na neviđenoj motivaciji fizičara (i mnogih znanstvenika) 1960 -ih: radimo sedam dana u tjednu, satelit, gradimo Novi svijet, osvajamo prostor i vrijeme itd. Inače, motivacija revolucionara iz Francuske konvencije i u osvit sovjetske vlasti bila je iste snage i kategoričnosti. I ne samo među revolucionarima, već i među simpatizerima. Priča je poznata kao VladimirMajakovskog u tiskari je trljao i zagrijavao boje, tipkao i tiskao svoj "ABC of the Red Army Man"; nije imalo smisla uopće govoriti o plaćanju rada.

Ne vjerujte onima koji kažu da mu novac ništa ne znači.

Sve dok osoba ne "zatvori" materijalnu komponentu za sebe, to će ga jako uzbuditi. Istina, svačije su potrebe različite, ali jesu. "Netko ima tanku juhu, netko tko ima male bisere." Evo jedne od metoda analize motivacije koja doista djeluje u menadžmentu:

1) Možemo reći da je osoba u svom poslu (a govorimo o profesionalnoj motivaciji) usmjerena na postizanje tih vrijednosti (čimbenici motivacije).

2) Istodobno, ne može se reći da je "Korist, korist" veća ili bolja od "Materijalne koristi". Jednostavno je drugo.

3) Nema ljudi usredotočenih samo na jedan od ovih čimbenika. Ako ga pronađemo, najvjerojatnije imamo tip koji je očito nenormalan.

4) Ne možete reći da svatko od nas „prerasta“ razinu po razinu, kao da „odrasta“.

5) U svakom našem trenutku karijere fokusirani smo na svaku od ovih komponenti - pitanje je, u kojem omjeru.

U Americi za javnu dužnost pokušavaju birati političare čija je motivacija najmanje 2/3 u zoni dvaju glavnih faktora ("dobro" i "rezultat").

Možda možemo govoriti o nekoj "idealnoj slici" motivacije za menadžera:

Desno od čimbenika naznačeni su postoci - približna raspodjela menadžerovih vrijednosti (mjerila). U idealnom slučaju, barem 50% orijentacije na rezultate. Jer menadžer je osoba koja donosi rezultate! Da, on ih ne postiže sam, ali on snosi odgovornost za njih, on je taj koji organizira sve da postignu rezultat. Iako ga sve njegovo okruženje, subjektivne i objektivne sile i razlozi pokušavaju odvesti na stranputicu. S obzirom na to da postoji mnogo testova koji identificiraju dominantne u motivaciji zaposlenika, ovaj se certifikacijski sustav može koristiti.

Pjesme za snop drva za ogrjev

Poznat je slučaj koji se dogodio u Petrogradu u veljači 1918. godine. Aleksandar Blok pronašao honorarni posao, "hack" - u stvorenom "crvenom kutu" u jednoj od kuća na otoku Vasilievsky kako bi pobjedničkoj radničkoj klasi i urbanoj siroti održao predavanje o poeziji (čini se, o njemačkom romantizmu). Ugovorio mu ga je jedan od njegovih obožavatelja, aktivist.

Prošavši pola Sankt Peterburga, navečer, po mećavi, Blok je otkrio da u "crvenom kutu" nema niti jednog slušatelja - osim organizatora. Mučio se, problijedio, zajedno su čekali gotovo sat vremena, ali nitko nije došao. Aktivist se ispričao i ponudio Bloku da podigne zavežljaj, kako je obećao. Aleksandar Aleksandrovič ljutito se usprotivio - nešto poput: „Ne, draga moja! Došao sam na posao. Sjedite i slušajte! " - i rekao obožavatelju koji je sat i pol bio lud od sreće i neugodnosti, čitao poeziju.

Što je bilo više u ovom Blokovom činu? Materijalna komponenta? Ili nešto drugo? Jedan od menadžera odgovorio je „Genijalno. I osjećaj vlastite misije na ovoj zemlji. Iako su bila prisutna i sva četiri čimbenika motivacije ... ”.

"Bez pljeska, samo gotovina!"

Genijalna ploča ispred glazbenika u njujorškoj podzemnoj željeznici. Briljantno - razumljivošću i iskrenošću. Problem sitosti nadjačao je pitanja samoostvarenja.

Skoro opće pravilo kadrovske službe - ne zapošljavajte kandidate s izraženim materijalna motivacija... Usput, ovo pravilo nije u suprotnosti s često nailazećim motom „Potražite mlade, drske i pohlepne! Tko želi jesti i žudi za slavom! " Mladi i gladni, a opet - s pretežnim udjelom u rezultatskoj orijentaciji i samoizražavanju. Iako je ovo ambicija, iz nje je lakše postići rezultat nego samo iz materijalnih poticaja. Najviše od svega, u ovom slučaju, boje se krađe, krađe - ili svoje pokrivenosti. Kontrola je također funkcija menadžera. Može se tvrditi da će se s takvom motivacijom spor između "kvalitete" i "vremena" uvijek riješiti u korist vremena. Umjesto kompetentne organizacije rada podređenih i njihove motivacije za rezultat - stalni fokus na vlastito bogaćenje (čak i ako legalnim metodama).

Kako kažu stručnjaci, čak je i šef trgovačke brigade (artel, tim), koji zarađuje samo na kamatama od transakcija sa svojom grupom, štetan za rad samo s materijalnom motivacijom. Zašto? Čini se - sve je samo "u temi" - što više zarađuju, to više i dobivaju. Čak se i za obične prodavače ova metoda motivacije ne smatra najučinkovitijom, pa čak ni za njihovog menadžera - čak i više. Tajna je jednostavna - ova motivacija tjera vas da budete ravnodušni sutra, da ne spominjemo srednjoročne ili dugoročne. "Svaki klijent koji danas ne daje novac, ne trebamo", "Sto rubalja je bolje od 10" - to su njihovi motovi. I objasniti im zašto je 10 rubalja mjesečno bolje od jednokratnog dogovora za 100 nemoguće je. To nije njihova logika. To je slično motivaciji naših službenika "da brzo jedu i sakriju ukradenu robu".

Prodavatelj je dužan privući maksimalni iznos novca na blagajnu tvrtke. Menadžer je dužan upravljati danas, a sutra oblikovati. I što je viši položaj menadžera, to su njegove odluke usmjerenije na perspektivu. Ovo nije pitanje količine, već kvalitete. Ako njemu osobno (osobno!) Rezultat nije bitan, njegova dugoročna kvaliteta, onda on nije menadžer. Samo privremeni radnik.

Nematerijalni čimbenici

Ne tako davno morali smo reorganizirati tvornicu sladoleda koja se nalazi 30 km od Moskve. Bilo je mnogo problema, ali jedan od glavnih su se pokazali kadrovski. Točnije, njihova usredotočenost isključivo na materijalne čimbenike, psihologiju privremenog rada, zanemarivanje rezultata njihovog rada.

Iskreno rečeno, mora se reći da je takav stav bio rezultat dugog bolnog razdoblja umiranja tvornice, uzastopnih promjena vlasnika itd. Čak ni sređivanje stvari u tvornici nije pomoglo. Borba za kvalitetu, uvođenje sustava kazni i bonusa također nisu dali rezultate, udio odbijenica se nije smanjio. Tada je voditelj projekta došao na ideju.

Blizu ulaza bila je ogromna betonska "ploča časti" - zaostala iz prošlosti. Na njemu su već bile fotografije nekoliko radnica, zaista odgovornih i dobro zaposlenih. Na istoj ploči bile su izložene ogromne fotografije u boji iz radionica - na kojima su se mogli vidjeti radnici kako hodaju po sladoledu ležeći na podu. Nekoliko dana kasnije, direktorica je došla delegacija radnika, žene su bile ozbiljne: "Maknite fotografije!"

Priča se nije pokazala tako smiješnom - po selu se šuškalo da neke tete "gaze po sladoledu", koji si je tada malo tko u selu mogao priuštiti da kupi. Momke u školi čak su pretukli jednog dječaka, čija je majka bila na slici. Dogovorili smo se da ćemo objaviti nove fotografije s radionice. Iduće subote same su žene održale volontersko čišćenje, počistile radionice na cijelom teritoriju. Rado smo objavili ove fotografije. A škola se hranila sladoledom - u tvornici uvijek ima zaliha. "Počast" je ozbiljna stvar.

Što upravitelj želi?

U svakom motivacijskom sustavu važne su unutarnje i vanjske nagrade:

Interna nagrada daje samom djelu, na primjer, osjećaj postizanja rezultata, smislenost i značaj obavljenog posla, samopoštovanje. Prijateljstva i komunikacija koja nastaju tijekom rada također se vide kao unutarnje nagrade. Najlakši način za osiguranje interne nagrade je stvoriti pravo radno okruženje i točno postaviti cilj.

Vanjske nagrade Je li vrsta nagrade koja vam najčešće pada na pamet kada čujete riječ "nagrada". Vanjska nagrada ne proizlazi iz samog rada, već je daje organizacija. Primjeri: povećanje plaća, napredovanje, simboli statusa usluge i prestiža (na primjer, Osobno područje), pohvale i priznanja, kao i dodatna plaćanja ( dodatni dopust, službena vozila, plaćanje određenih troškova i osiguranje).

Nažalost, malo ljudi koristi cijeli niz mogućih nagrada.

Tijekom 2007. -2008. Proveli smo anketu među srednjim menadžerima među našim klijentima - što im je važno da dobiju s posla? Pitanja su isprva bila otvorena; zatim su odabrane opcije koje se često susreću te je o njima provedeno dodatno istraživanje. Rezultati su prikazani u tablici 3.

Tablica 3. Čimbenici motivacije menadžera

Tablica 4 Smjer motivacije srednjeg menadžera (rezultati istraživanja)

Stručnjaci su podijelili sve čimbenike u tri uvjetne skupine prema orijentaciji:

Za budućnost, ili "Ulaganje u razvoj".
Za sada - u dijelu "Uvjeti rada".
Za sada - u dijelu "Potrošnja".

Uočite važnost grupe Radni uvjeti. Mnogo je slučajeva kada menadžeri mijenjaju posao, pa čak i gube zaradu, upravo zbog mogućnosti stjecanja profesionalnijih uvjeta za rad. Opet napomena: profesionalnije, a ne ugodnije! Prema mišljenju stručnjaka, "normalna" motivacija srednjeg menadžera trebala bi biti ravnomjerno raspoređena na ta tri različita "područja". To potvrđuje i istraživanje koje je obuhvatilo oko 450 ljudi.

Raspodjela motivacije srednjeg menadžera

Kao jednostavan domaći zadatak, smislite 10 novih ideja za poticanje svojih zaposlenika. Do sada - samo za uvježbavanje mašte. Zatim odlučite što ćete koristiti i kada.

Nematerijalni faktori-2 ili "Kreativno mi nedostaje"

Zašto menadžeri koji obećavaju idu na niže plaće? Što tamo nalaze? Ili čak i tako - što im nedostaje u prijašnjem poslu? Sjećam se fraze da je zrela glumica Dječjeg kazališta, koja je četrdeset godina igrala u raznim predstavama pionira i pionira, voljela reći: "Sve je u redu, i plaćaju i cijene, ali nedostaje mi kreativnost!".

Dakle, pretpostavimo da je prvi riješen. Oni primaju plaću. Naravno, novca nikada nema dovoljno, ali postoje situacije kada menadžer shvati da mu je plaća premašila prosječnu tržišnu razinu - prema svom položaju, položaju.

Menadžeri bježe - a evo najčešćih pritužbi:

Rezultati mog rada doista nikome nisu potrebni - tada se sve baca u smeće!
Ne pruža mi se mogućnost donošenja odluka!
Ne mogu raditi s glupim šefom - nije važno što on nešto ne zna, ne želi to priznati! I ne želi ništa naučiti.
Oni postavljaju zadatke, daju ovlasti, ali ne pružaju stvarne resurse.
Sve je dobro, ali nije zanimljivo - već znam kako se to radi.

Ovdje ćemo se detaljnije zadržati na potonjem - to je vrlo zanimljiva činjenica! Najsmješnija tajna koju sam uspio saznati o menadžerima je ta da je menadžer potpuno nezanimljiv raditi ono što već zna raditi. Kad se menadžer dođe zaposliti, obično se prijavljuje za radno mjesto koje još nije obnašao. Čak i u pričama o svojim prošlim postignućima, menadžeri uvijek (ili gotovo uvijek!) Preuveličavaju svoja prošla postignuća.

Sjećam se jednog redatelja koji je slušao kandidata za čelnu poziciju i bilježio bilješke. Kandidat: "otvorio podružnicu u gradu N." i "razvio novi proizvod i iznio ga na tržište" (piše: "sudjelovao u otvaranju podružnice i razvoju novog proizvoda, ima ideju"). To nije laž, oni su u svojoj mašti doista već isprobali te nove pozicije i poslove; sada jedva čekaju isprobati u stvarnosti.

Jedan od direktora koje sam poznavao rekao je: “Dolaze nam na radno mjesto koje prije nisu obnašali ili su angažirani na poslu koji ne mogu obaviti. Onda uče o našem trošku, griješe, pokušavaju. Istodobno primaju povećanu stipendiju - jer ovo nije plaća! Još to nisu zaradili! Kad napokon ovladaju svojim položajem, zahtijevaju od nas promaknuće i počinju tražiti gdje otići ... ”.

Možda ima smisla izravno i iskreno razgovarati s novim menadžerima? I o "povećanoj stipendiji", i o tome da će tražiti povećanje plaće - baš kad počne donositi neku korist. A o tome da je on na našem poslu ne zauvijek - općenito im je neugodno dotaknuti se ove teme, ali uzalud!

Možda se složiti oko određenog rezultata i određenog vremenskog razdoblja? Plaćanje, ovlaštenje, rad, rok, rezultati. Tada zajedno odlučujemo - vi odlazite (mi vam pomažemo da "prodate" na tržištu rada), ili idete na napredovanje, u drugom smjeru u tvrtki. U svakom slučaju, sami sebi pripremate zamjenu. Ovo je poštenije i učinkovitije. Štoviše, menadžeri su spremni primiti dio naknade (i to ne malu!) Putem "bartera" - znanja, autoriteta, sposobnosti postizanja rezultata. Iskoristimo ga doista!

Ljubavni trokut: autoritet, odgovornost, plaća

Kao prilično ozbiljan motivacijski faktor, menadžeri vide stvarnu priliku za rad - donijeti rezultate, postići ciljeve i dokazati se. U tom kontekstu postaje važno osigurati stvarno prenošenje ovlasti.

U našoj praksi često se susrećemo sa situacijama kada menadžeri mijenjaju posao upravo zbog nedostatka autoriteta - sa postavljenim ciljevima i pokušajima da menadžera učine odgovornim za rezultate. Istodobno, ovlasti očito nisu dovoljne. Najčešće se to događa kada vlasnik, odnosno generalni direktor, koji ima dugogodišnje iskustvo na jednom mjestu, djeluje kao čelnik upravitelja. U ovom slučaju ovlaštenje se dodjeljuje, ali formalno. U stvarnoj praksi većina odluka mora biti koordinirana s menadžerom više razine. U ruskom birokratskom jeziku čak je izmišljena posebna riječ za takvo "skrbništvo": "nadzirati". Istodobno, nigdje nije precizirano kakvu odgovornost snosi ovaj "kustos". Odgovornost je na menadžeru i on ne može donositi odluke bez kustosa. Zasjeda, kako kažu.

U menadžmentu je to poznato kao načelo sukladnosti: "Uprava mora na zaposlenika prenijeti dovoljno ovlasti za obavljanje svih zadataka za koje je preuzeo odgovornost." Više odgovornosti znači veći rizik za osobu koja preuzima posao. Mnogima, ako ne i većini, te dodatne odgovornosti nisu privlačne. Prosječna osoba očekuje, razumno, neku vrstu nagrade.

Također, u kontekstu navedenog, važno je za najvišeg menadžmenta stvoriti sustav poticaja za menadžere za uspješno delegiranje dodatnih ovlasti sukladno ciljevima organizacije.

Savjeti

Zaposlenik bi uvijek trebao imati zanimljiv, izazovan i ostvariv cilj.
Istodobno, potrebno je moći stalno mjeriti i nagraditi napredak u njegovom postizanju.
Prilikom obavljanja poslova zaposlenik mora imati određeni stupanj autonomije, što podrazumijeva trud, predanost, samokontrolu i sposobnost donošenja neovisnih odluka.
Ciljevi koje menadžment formulira za ključne zaposlenike trebali bi biti više poduzetničke prirode, odnosno ne trebaju se smatrati izvršavanjem zadataka, već osobnim doprinosom zajedničkoj stvari.
Zasluge određenih zaposlenika nikada se ne smiju pretvarati u opće zasluge: osobni rezultat treba zabilježiti osobno.
"Podijelite nagrade sa podređenima."
"Hvalite pred svima, grdite nasamo!" (staro pravilo rada s podređenima).

Članak je prvi put objavljen na Executive.ru 4. kolovoza 2009. pod naslovom "Kreativnost bez rezova". Ponovno najavljeno u bloku sadržaja unutarposeban projekt izdanje

Često, govoreći o interesu zaposlenika za visoku produktivnost svog rada, praktičari-menadžeri koriste izraze "motivacija" i "stimulacija" kao sinonime koji su bliski po značenju. Kažu da je razlika među njima beznačajna, ali neka teoretičari "uhvate" nijanse - oni, kažu, imaju više slobodnog vremena za terminološke užitke. Ovo je u osnovi pogrešna i vrlo destruktivna tradicija za menadžere. Takva neozbiljnost često je glavni uzrok mnogih nesporazuma u upravljanju osobljem.

Ne postoji jasna granica između „motivacije“ i „stimulacije“ u „taboru“ teoretičara menadžmenta. Autor ovdje neće biti podvrgnut detaljnoj kritici nezadovoljavanja postojećih mišljenja o ovom pitanju teoretičara. Nevjerljivi čitatelj to može lako provjeriti ako pogleda nekoliko stranica o teoriji menadžmenta koje su posvećene motivaciji osoblja. Ograničit ćemo se na definiciju motivacije koju je uveo takav autoritet kao M.Kh. Mescon. U svom poznatom djelu Osnove menadžmenta piše: „ Motivacija- postupak poticajno sebe i druge za aktivnosti usmjerene na postizanje individualnih i općih ciljeva organizacije ”. Definicija motivacije putem poticaja (i obrnuto) vrlo je česta među stručnjacima za upravljanje. Uzmemo li u obzir i činjenicu da mnogi ljudi identificiraju poticaj s plaćama, dobivamo potpuno zbrkanu sliku u ovom aspektu upravljanja osobljem.

Pokušajmo prije svega razjasniti razliku između „poticaja“ i „motiva“. Evo tri definicije poticaja.

Poticaj je šiljasti štap koji se koristi za tjeranje životinja.

Poticaj (Latinski podražaj - dodad, vozi) - vanjski motivacija za djelovanje, poticaj, poticajni razlog. [Rječnik stranih riječi. Ed. I.V. Lekhin i prof. F.N. Petrov. - M. - JUNVES. - 1995.]

Poticaj - tjelesne sredstvo (nadražujuće) koje utječe na osjetilni organ (receptor). [Psihološki rječnik / Ur. V.P. Zinchenko, B.G. Meščerjakov. - 2. izd. - M.: Pedagogika-Press, 1996.]

Shema 1

Iz ovih definicija jasno je da je poticaj nešto vanjski u odnosu na osobu. Drugo, poticaj je inherentan sposobnost "živciranja" ljudske osjetilne organe, odnosno učinak u funkciji podražaja treba provoditi u granicama praga osjetljivosti čovjeka. Slijedom toga, u širem smislu, poticaj je takav utjecaj jedne osobe na drugu, koji je potiče na usmjerenu radnju, nužnog pokretača utjecaja. Ako utjecaj ne uzrokuje poticaj za određenu radnju, tada se takav poticaj može razmotriti neučinkovit... Ukratko: poticaj se daje osobi netko izvana (vidi cx. 1).

Sada o "motivu". Motiv je, prema profesoru O.S. Vikhansky, unutar osobe. Drugim riječima, motiv je idealna slika u unutarnji plan ljudske svijesti. Drugo, ovo nije samo idealna izvedba, već energetski zasićena slika nužnog, smisleno predmet. Izvor pokretačke snage motiva su potrebe... Kao što je klasik psihologije aktivnosti Aleksej Nikolajevič Leontijev s pravom primijetio, tek kao rezultat zadovoljenja potrebe s objektom koji joj odgovara, ona prvi put postaje sposobna usmjeravati i regulirati aktivnost. „Susret potrebe s objektom čin je ... objektiviziranja potrebe - ispunjavanja sadržaja sadržajem koji potječe iz okolnog svijeta. Time se potreba prevodi na odgovarajuću psihološku razinu ”, odnosno u motiv. Dakle, formiranje motiva temelji se na sustavu potreba osobe, drugim riječima, slijedi iznutra (vidi stranicu 2).

Shema 2

Tako, s stimulacija Je li proces utjecaja na osobu putem smisleno za njega vanjski subjekt (objekt, uvjeti, situacija itd.), potičući osobu da izvjesno radnje (boravak u ugodnom okruženju itd.).

Motivacija (kao proces) - postoji proces emocionalne i senzorne usporedbe slike vlastite potrebe sa slikom vanjskog objekta (kandidat za predmet potrebe)(vidi c. 2.II). Ili, motivacija (kao mehanizam) je unutarnji ljudski mentalni mehanizam, koji osigurava identifikaciju subjekta odgovarajuće potrebe i pokreće usmjereno ponašanje za dodjeljivanje ovog predmeta (ako odgovara potrebi). Stoga, paradoksalno, nije posve točno govoriti o tome motivacija osobe, osoblja itd. od vodstva organizacije! Možete govoriti o organizaciji ili upravljanju motivacijom (motivacijskim procesima) osobe, osoblja itd.(Dijagram 2 pokazuje da se motivacija može pojaviti u osobi bez pomoći izvana).

Pa, kako nam date konceptualne definicije mogu pomoći?

Na strateškoj razini, prema uvedenim kriterijima, mogu se razlikovati tri vrste kadrovske politike u upravljanju interesom osoblja za njihov rad:

Prevalencija sustava poticajno utjecaja na osoblje organizacije. U ovom slučaju, organizacija se usredotočuje na korištenje različitih poticaja (obično materijalnih) kako bi povećala interes zaposlenika organizacije za produktivan rad. Na primjer, kako je F. Taylor izjavio ovaj pristup, da bi se stvorio interes među radnicima za visoke rezultate njihovog rada, potrebno je osigurati nedvosmislen odnos između rezultata rada i plaća.
Prevalencija sustava motivacijski upravljanje osobljem organizacije. U ovoj vrsti kadrovske politike pretpostavlja se vodeći naglasak povezan s moćnom ideološkom aktivnošću menadžmenta u organizaciji, s aktualiziranjem nezainteresiranog entuzijazma zaposlenika itd. Na primjer, ovaj pristup često prevladava u organizacijama u nastajanju (u nastajanju) zbog nedostatka materijalne baze kao osnove za poticaje.
Skladan kombinacija kompleksa poticajnih utjecaja i motivacijskog upravljanja osoblja, sa obuhvatnom (osnovnom) prirodom motivacijske politike... Ovaj pristup se može smatrati najoptimalnijim, uklanjajući krajnosti prva dva pristupa. U pravilu takvu politiku provode organizacije koje su razvijene u svim aspektima, u kojima je uz podršku te kulture već formirana vrijednosna korporativna kultura po poštenom mehanizmu za raspodjelu materijalnih koristi organizacije.

Zašto kombinacija motivacijske i poticajne politike "obuhvaća" motivacijsku? Činjenica je da je korporativna kultura, koja uključuje mehanizme upravljanja motivacijom osoblja, puno čvršći temelj od materijalnih poticaja. Takva će organizacija, primjerice, moći preživjeti u teškim kriznim vremenima, što je malo vjerojatno da će biti moguće za organizaciju u kojoj su temelj interesa za rad radnika samo visoke plaće i bonusi. Osim toga, praktično iskustvo najuspješnijih Japanske tvrtke u području HR strategije potvrđuje da su korporativna kultura i vrijednosna usmjerenja mnogo važniji od materijalnih nagrada i drugih poticaja.

Prilikom razvoja sustava motivacije i poticaja za osoblje organizacije, iznimno je važno uzeti u obzir dva aspekta: životna faza organizacije i tipologiju zaposlenika.

Evo nekoliko početnih odredbe Sustava optimalne radne motivacije (u daljnjem tekstu COMT). Ove opće odredbe trebale bi biti temelj poštenog sustava motivacije zaposlenika. Kršenje bilo kojeg od njih čini sustav motivacije neučinkovitim ili čak štetnim.

Usredotočenost sustav motivacije rada trebao bi odgovaraju strategiji upravljanje osobljem , a strategija ljudskih resursa trebala bi se uklopiti ukupnu strategiju organizacije.

Sustav motivacije rada trebao bi uzeti u obzir značajke vanjskih uvjeta za organizaciju.

Pravno okruženje: COMT bi trebao uzeti u obzir postojeće zakonodavstvo o radu i ostalo

Ekonomsko okruženje: SOMT bi trebao uzeti u obzir stanje na tržištu rada i opće ekonomske uvjete u državi, regiji itd.

Društveno okruženje: SOMT bi trebao uzeti u obzir prosječni životni standard (egzistencijalni minimum), posebnosti strukovnih i javnih udruga, koje na ovaj ili onaj način uključuju zaposlenike organizacije, razinu kriminala, izglede u regiji, razinu napetost itd.

Politička situacija: COMT bi trebao uzeti u obzir opću političku situaciju u regiji (prisutnost štrajkova, štrajkova itd.)

Čimbenici tehnološki razvoj industrije.

Društveno-kulturni čimbenici: COMT treba uzeti u obzir kulturne tradicije, utvrđene društvene norme ponašanja itd.

Okolišni čimbenici: COMT bi trebao uzeti u obzir ekološku situaciju, osobito u nepovoljnim ekološkim uvjetima.

Sustav motivacije rada trebao bi uključivati kao dio mehanizam optimalne stimulacije poroda (vidi. c. 3).

Shema 3

COMT je osmišljen kako bi pružio odgovarajuće motivacija zaposlenika za rad u organizaciji i prema rasponu njegovih profesionalnih zadataka.

COMT potiče takav rad zaposlenika koji vrijedan za organizaciju. U tom smislu, COMT bi trebao biti usmjeren na:

održavanje potrebnih performansi
povećanje produktivnosti
održavanje organizacijskih normi
poboljšanje organizacijskih normi

Struktura optimalnog sustava motivacije rada

Na temelju gornje tri vrste ponašanja aktivnosti (pojedinca, subjekta i osobnosti) i normativne biti svake aktivnosti, dobivamo univerzalni troblokovna struktura Optimalni sustavi motivacije za rad (vidi shemu 4).

Prvi blok COMT (1): individualni aspekt. Ova COMT jedinica služi Općenito interes za rad uključenog zaposlenika u ovoj organizaciji.

Drugi blok COMT (2): subjektivni aspekt. Ovaj blok služi disciplina izvedbe i produktivni normativni interes i aktivnosti zaposlenika

Shema 4

Treći blok COMT (3): osobni aspekt . Funkcija ovog bloka je upravljati motivacijom zaposlenika, usmjerene na racionalizaciju njihovog rada (kreativnog, inovativnog itd.) aktivnosti zaposlenika.

Tri uvedena bloka tvore svojevrsna "tri stupa" na kojima bi se trebao graditi sustav motivacije osoblja.

Opći strateški temelji sustava motivacije rada

Temelj motivacijske politike u skladu s prirodom aktivnosti je potreba poticanje poštivanja zaposlenici organizacije pet glavnih skupina regulatornih zahtjeva (vidi. 5).

Shema 5 Opći regulatorni zahtjevi za sve radnike organizacija (zahtjevi discipline i korporativna kultura). Ovo je normativni okvir zajednički za sve članove organizacije, uključujući i menadžment. Štoviše, poželjno je da uprava naglašava poštivanje općih korporativnih normi, jer to može postaviti željeni obrazac za manje savjesne članove organizacije. Naprotiv, kršenje upravljačko osoblje zajedničko svim normama vrlo brzo dovodi do raspadanja discipline i u cijeloj organizaciji ("riba trune s glave").

Regulatorni zahtjevi za upravljanje (za menadžere) i obavljanje (za izvođače) aktivnosti. Poznato je da je izvođenje discipline jamstvo organizacije u aktivnostima bilo kojeg poduzeća, a njezina odsutnost izvor kolapsa. Stoga motivacijsko okruženje u organizaciji mora podržavati disciplinu izvedbe.

Iskustvo to pokazuje autoritarni stil upravljanje je obično vrlo učinkovito u održavanju izvedbene discipline. Međutim, često je takva izvedbena organizacija samo "vanjski ekran", a s direktivama "ekscesima" može postati toliko formalna da dovodi do destruktivnosti. (Upadljivi na Istoku u tom su pogledu izvanredni: formalno, nepromišljeno demonstrativno pridržavanje svih uputa i uputa. U tom slučaju aktivnost "zastaje", a "štrajkači" ostaju formalno neranjivi. Stvaranje uputa za sve prigode vrlo je važno utopijska afera.)

No, antipod direktivnosti jest popustljiv stil još više doprinosi smanjenju izvedbene discipline, osobito među nesvjesnim dijelom radnika. Uspostaviti ravnotežu između ovih krajnosti jedan je od najvažnijih zadataka vođe. Nadležni sustav motivacije može mu u tome pružiti neprocjenjivu uslugu kroz uvjete koji potiču izvršenje naloga.

Profesionalne i funkcionalne norme. Svaki zaposlenik na svom radnom mjestu mora imati strogo definiran raspon tipičnih zadataka, a svaki zaposlenik mora zadovoljiti zahtjeve koji proizlaze iz logike rješavanja tih zadataka. Motivacijski uvjeti unutar organizacije trebali bi pridonijeti njegovanju profesionalnog i funkcionalnog duha zaposlenika, njihovom razumijevanju integracije njihovog dijela zadataka u ukupnu zadaću tvrtke. Sustav motivacije koji služi ovom normativnom naglasku trebao bi isključiti svaku profesionalnu diskriminaciju, stvarajući jednake moralne i materijalne mogućnosti za predstavnike različitih funkcija.

Pozicijske norme (ili norme međufunkcionalnih interakcija). Prisutnost u društvu visokih stručnjaka na svom području nužan je, ali nedovoljan uvjet za učinkovit rad tvrtke u cjelini. Otklanjanje pogrešaka jednako je važno mehanizam interakcije između zaposlenika različiti odjeli... Zauzvrat, ispravljanje pogrešaka u mehanizmu moguće je samo ako postoji regulatorna izvjesnost poslovnih odnosa i spremnost radnika da se pridržavaju ovih standarda. Stoga bi jedno od područja motivacijske orijentacije trebalo poslužiti konstruktivni odnosi između zaposlenika, odjela itd.

Značajno je napomenuti da neki psiholozi i konfliktolozi, analizirajući praktične aktivnosti, uzroke većine sukoba u organizaciji vide isključivo u međuljudska nesklad sukobljeni radnici. Ne osporavajući postojanje takvih vrsta sukoba, želimo naglasiti prisutnost i sukobi koji nastaju na poslovnoj osnovi ... Konkretno, zbog nepostojanja ili nepoznavanja normi međufunkcionalne interakcije zaposlenika. To se izražava u želji da se nametne "granični" rad, na primjer, pri prijenosu vašeg proizvoda, na "susjeda" itd. Poslovna priroda međusobnih potraživanja radnika brzo se pretvara u ravninu međuljudskih antipatija, što uspješno bilježe i spomenuti konfliktisti. Nakon toga počinje herojska borba protiv posljedica ...

Međuljudska pravila. Za razliku od prethodne točke, ovdje se naglašava važnost održavanja "toplih" međuljudskih odnosa pomoću motivacijskog sustava. Važnost ovog motivacijskog sloja potvrdit će svatko tko se susreo s poslovnim neuspjehom zbog međuljudskih antipatija, međuindividualnih sukoba na principijelnim (svakodnevnim) osnovama itd. Općenito, vrlo, vrlo mali broj radnika uspije ne nose osobne antipatije u poslovnoj sferi odnosa. Najbolji način za održavanje normalnih međuljudskih odnosa:

a) uključivanje vrijednosti u korporativnu kulturu u sferu međuindividualnih odnosa unutar organizacije;

b) održavanje motivacijskih uvjeta koji izazivaju interes zaposlenika za interakciju bez sukoba.

Optimalni poticajni mehanizam trebao bi biti osjetljiv na uvjete unutar organizacije i izvan nje. Oni. Optimalni mehanizam stimulacije trebao bi biti fleksibilan i primjeren odgovor o promjenama vanjskih i unutarnjih uvjeta za organizaciju različitih vrsta.

Mehanizam poticaja u skladu s odobrenom učestalošću treba pregledati radi usklađenosti s promijenjenim vanjskim i unutarnjim uvjetima. Može biti podložna promjenama u skladu sa kriterijima:

prihvatljivo za radnike postupnost ;
očuvanje pozitivnog i uklanjanje negativnog u promjenjivom mehanizmu;
strateški i taktički opravdanje .

Tipologija subjekata na koje je usmjeren motivacijski i poticajni učinak može imati različite osnove. Tablica 1 navodi moguće poticajne akcente koji se određuju ovisno o prioritetima trenutne organizacije. Prilikom izgradnje hijerarhije poticaja potrebno je uzeti u obzir mnoge čimbenike: stupanj života organizacije, uspostavljene tradicije, strategiju za budući život organizacije, smjer korporativne kulture, prirodu kadrovske politike itd. itd. S tim u vezi, teško je moguće dati jedini ispravan sustav prioriteta za poticaje. (U zagradama imajte na umu da novčane kazne za zaposlenike smatramo poticajima sa suprotnim predznakom.)

stol 1

Poticajne stavke	Poticajni naglasci
predmet stimulacije	individualni radnik grupa (odjel, odjel itd.) kolektiv organizacije u cjelini
normativna adekvatnost	kršenje normativnih pokazatelja usklađenost s regulatornim pokazateljima višak standardnih pokazatelja
razinu profesionalizma	usklađenost s razinom vještina podizanje razine kvalifikacija podizanje stupnja obrazovanja proširenje spektra specijaliteta prijenos vještine na kolege
stupanj stresa prilikom obavljanja posla	tjelesne emotivan mentalni organizacijski
stupanj odgovornosti	minimalno
subjekt odgovornosti	oprema prostorije kvalitetni materijali adekvatnost tehnologije pravovremeno održavanje kvaliteta proizvoda razina troškova proizvodnje sigurnost zaposlenika dodatno osposobljavanje zaposlenika
stupanj rizika (opasnost)	zdravlje
spremanje	radno vrijeme materijal financije
sudjelovanje u	povećanje prodaje povećanje dobiti u korištenju proizvodnih kapaciteta promocija robe provedbu plana
radno iskustvo u organizaciji	probaciju 1 godina rada u organizaciji 2 godine rada u organizaciji 3 godine rada u organizaciji
povrat troškova energije	kratkoročno (opuštanje) dugoročno (rekreacija)
socijalne beneficije i beneficije	plaćanje godišnjih odmora regres za godišnji odmor plaćanje za odsutnost bolovanja plaćanje bolovanja plaćanje porodiljnog dopusta zdravstveno osiguranje odredba o dodatnoj mirovini besplatni obroci
Racionalno ponuda	racionalni prijedlog sudjelovanje u provedbi racionalnog prijedloga za rezultat implementacije
Povezana međusobna pomoć	savjetovanje radeći dio posla drugo sudjelovanje
Upravljanje u grupama	kreativni tim stvoren za zadatak odjel, odjel
Karijera	običan izvođač downline manager srednji menadžer uslužno osoblje

Približni algoritam za stvaranje sustava nagrađivanja

Opis funkcija i izrada opisa poslova

Funkcija - posebnost doprinosa zaposlenika u poslovanju organizacije, glavne specifičnosti njegova rada, uključujući opis karakterističnog krajnjeg proizvoda. Upute za posao - tipičan opis glavnih funkcija koje bi zaposlenik na tom radnom mjestu trebao obavljati. Opisi poslova izrađuju se na temelju: ideja o tipičnim stručnim poslovima; pozicije radnog mjesta u organizacijskoj strukturi; fotografije radnog dana; vlastito iskustvo zaposlenika itd. Opisi poslova uzimaju se u obzir pri razvoju sustava poticaja za rad. Opisi posla ne bi trebali odražavati samo odgovornosti, već i kriterije za ocjenjivanje uspješnosti osobe na datom radnom mjestu.

Postavljanje strateških ciljeva i zadataka organizacije.

Mehanizam poticanja rada trebao bi biti povezan s postizanjem strateških ciljeva organizacije i pridonijeti rješavanju njezinih glavnih zadataka.

Procjena važnosti svakog radnog mjesta u prioritetima organizacije.

Ocjena se temelji na analizi radnih mjesta. U procesu evaluacijske analize značaj radnog mjesta utvrđuje se u kontekstu njegova doprinosa postizanju strateških i taktičkih ciljeva organizacije, potrebne razine obrazovanja i odgovornosti zaposlenika koji ga zauzima, potrebnog intenziteta rada i specifičnosti uvjeta rada. Rezultat procjene je uspostava jasnih prioriteta u postojećoj strukturi radnih mjesta za organizaciju i, prema tome, utvrđivanje većih / nižih plaća (na temelju unutarnjih potreba organizacije).

Analiza tržišnih uvjeta u odnosu na cijenu stručnjaka. Ova je analiza neophodna kako bi se utvrdile prosječne tržišne cijene za stručnjake od interesa. Provodi se na temelju dostupnih informacija: oglasa u medijima, podataka agencije za zapošljavanje i tako dalje.

Izrada tarifne ljestvice.

Da biste stvorili tarifnu ljestvicu, morate se osloniti na:

razvijeni prioriteti poslova same organizacije (str. 3)
prosječni pokazatelji troškova stručnjaka na tržištu rada (točka 4)

Rezultat bi trebao biti tablica tarifne stope za različite pozicije s "vilicom za plaćanje" (maksimalna i minimalna razina plaćanja).

6. Određivanje individualnih plaća.

Za određivanje plaće za određenog zaposlenika, iznos plaće postavlja se u skladu s "vilicom" plaćanja i individualnim karakteristikama stručnjaka - iskustvo i radno iskustvo, kvalifikacije, obrazovanje itd.

Stalni dio plaća

Konzervativna konstanta (CC) dio plaća - Osnovna službena plaća (stopa) platili za ispunjenje svojih Odgovornosti na poslu... (Stopu pregledava tarifna komisija, koja se prikuplja jednom godišnje, osim u hitnim slučajevima, poput inflacije itd.)

Karakteristična značajka QC -a za plaće je njegova neovisnost o količini posla koji zaposlenik obavlja. CC se plaća bez greške, u dogovorenom iznosu u slučaju ispunjenja predviđenog vremena, s izuzetkom grubog kršenja regulatornih zahtjeva (povreda discipline, uzrokujući materijalne štete itd.).

Godišnja konstanta dio naknade - dodatna naknada zaposleniku, koja se povećava s vremenom njegovog rada u ovoj organizaciji: doplatak za staž(usklađuje se godišnje). Ova se doplata mjeri kao postotak osnovne stope. Vrijednost postotka dodatnih plaćanja za staž trebala bi biti strogo fiksna i zajednička za sve zaposlenike u organizaciji. Naknada za staž može se mjeriti ne samo u novčanom obliku, već i u bilo kojem drugom materijalnom obliku koji je vrijedan zaposleniku.

Stalno promjenjiv dio plaća(odgovarajuća uplata)- ovo je dodatna naknada zaposleniku, isplaćena kada se ispune planirani pokazatelji, u nedostatku disciplinskih kazni, pritužbi uprave, oštećenja materijalne imovine organizacije. Statički promjenjivi dio naknade za rad uključuje mjesečni, tromjesečni i godišnji bonusi. Stalnost ovog elementa naknade je u tome što zaposlenik nužno dobiva ovaj dio ako on usklađen funkcionalne i radne zahtjeve.

Promjenjivi dio plaća

Varijabilni dio plaće dijeli se na:

sustav bonusa za izvođenje veze - bonus(operativna razina);
sustav bonusa za više rukovodstvo i visoki dužnosnici (strateška razina) - bonus;
sustav bonusa za srednji menadžment (taktička razina) - " bonus bonus ";
sustav bonusa koji potiče progresivne inovacije u organizaciji (prijedlozi racionalizacije, obećavajuće ideje itd.) - Bonus za napredak (PB)("ravnina" racionalizacije).

Definirajmo vrijednost uvedenih jedinica sustava poticaja za rad.

BONUS

Bonus- Ovo je dodatna naknada zaposlenicima koja se isplaćuje na temelju činjenice (potvrđene aktom ili računom i fakturom), bilo jednom mjesečno ili jednom tromjesečno, za rezultate njihovih aktivnosti koji su značajni za organizaciju. To mogu biti: povećanje obujma prodaje proizvoda, poboljšanje kvalitete proizvoda, povećanje produktivnosti rada, povećanje količine proizvoda bez narušavanja kvalitete, smanjenje troškova proizvodnje, dovršavanje dodatnog zadatka izvan planiranog itd.

Zbog različitih specifičnosti djelovanja predstavnika različitih struka i specijalnosti BONUS podijeljeno na:

komercijalni (za zaposlenike komercijalne veze poduzeća) ;
industrijski (za zaposlenike proizvodne veze poduzeća) ;
servis (za zaposlenike veza koje služe osnovnom procesu u poduzeću) .

Mehanizam za izračun bonusa za zaposlenika svake od ovih veza, naravno, trebao bi biti vlastiti, zbog temeljne razlike u specifičnostima aktivnosti ovih veza u organizaciji.

Osim, bonus može biti osobni i timski.

Osobni bonus (LB)- primanja koja potiču visoke individualne zasluge zaposlenika u rješavanju strateških i taktičkih zadaća poduzeća (postizanje većih individualnih rezultata, doprinos smanjenju troškova proizvodnje, povećanje obujma prodanih proizvoda / usluga, ušteda resursa itd.)

Timski bonus (KB)- bonus nagrada grupe za postizanje ciljeva njenog odjela, strateški ili taktički značajnih za organizaciju u cjelini (povećanje prodaje, povećanje konkurentnosti, povećanje dobiti, povećanje produktivnosti u odjelu itd.)

BONUS- dodatna nagrada od neto dobit industrijska, trgovačka, bankarska poduzeća, dionička društva, koji se plaćaju u kapitalističkim zemljama ch.obr. vođe i visoki dužnosnici. - Rječnik stranih riječi. - M. - SVEUKRASNO. - 1995. godine.
BONUS- dodatna primanja iz neto dobiti industrijskih, trgovačkih, bankarskih poduzeća koja se isplaćuju članovima njihovih odbora, direktorima, visokim dužnosnicima itd. - Komercijalni rječnik. - M. - "Zaklada za pravnu kulturu." - 1992.

Bonus- ovo je dodatna nagrada (bonus) predstavnika najviše razine menadžmenta, koja se isplaćuje za doprinos vođa na strateškoj (načelnoj) razini značajno poboljšanje opći financijski i ekonomski pokazatelji i pokazatelji korporativnog tima. (Na primjer, povećanje ukupne dobiti poduzeća, promocija i konsolidacija novog proizvoda / usluge na tržištu, uspješna implementacija strateških instalacija, značajno smanjenje vrijednosti troškova proizvodnje, značajne uštede u resursima, povećanje u učinkovitosti proizvodnje itd.)

Mehanizam poticaja za srednje menadžere još je uvijek problematično područje za pretraživanje. Suština problema je sljedeća. Ako se srednjem menadžeru dodjeljuju bonusi, tada menadžer može ograničiti raspon svojih napora na produktivnost samo jedinice koju kontrolira. Međutim, visoka produktivnost samo jedne veze ne dovodi uvijek do učinkovitosti cijelog poduzeća. Osim toga, lako je zamisliti visoko produktivnu aktivnost jednog odjela, koja ne provodi strateške prioritete poduzeća. Na primjer, odjel prodaje može generirati velike količine proizvoda koje se iz nekog razloga planira postupno ukinuti. Istodobno, ovaj komercijalni odjel može loše prodavati proizvode poduzeća, koji su strateški prioritet. Jasno je da će bonus u takvim slučajevima potaknuti rad srednjeg menadžera, koji se nalazi izvan strateškog "kanala" tvrtke.

S druge strane, ako se rad srednjeg menadžera potiče prema sustavu "bonusa", menadžer će biti "životno" zainteresiran za provedbu strateških direktiva svog odjela. No doslovna provedba ovih strateških smjernica može biti u sukobu sa sustavom bonusa izvođača u "bonus" liniji. Kao rezultat toga, može doći do ozbiljnog sukoba interesa između menadžera (nagrađen bonusom) i njegovih izvođača (nagrađen bonusom).

Srednja nagrada za menadžment - bonus nagrada za menadžere srednje razine koja se sastoji od dva glavna dijela Timski bonus i Bonusi, uz uspješan rad upravljane jedinice u okviru strategije organizacije. Drugim riječima:

Prvi dio u bonus bonus izveden je iz timskog bonusa;

Drugi dio u bonus bonus se nadopunjuje na teret bonusa.

Dio Timski bonus u BONUS BONUS prosječni lider izračunava se kao fiksni (prethodno dogovoreni) postotak Timski bonus(iznos primljenog bonusa, u pravilu, ne prelazi minimalna razina bonusa izvođača). Bonus srednjem menadžeru ima za cilj poticanje organizacijskog i menadžerskog rada u grupi radi poboljšanja njegova učinkovitost... Isplaćeno ne više od jednom tromjesečno... Ovi bonusi se ne isplaćuju prosječnom menadžeru ako su performanse pododjeljenja koji su mu povjereni niske.

Dio Bonusi u BONUS BONUS prosječni menadžer definiran je kao fiksni postotak izračunat iz neto godišnje dobiti poduzeća (iznos primljenog bonusa, u pravilu, ne prelazi minimalne razine bonusa vrhunskih vođa). Ova nagrada potiče taktičku podudarnost rada kontrolirane jedinice sa strateškim super-zadaćama organizacije. Bonus srednjem vođi neplaćen ili u slučaju minimalna dobit za rezultate za godinu, ili na odstupanja taktiku rada svoje divizije sa strategijom poduzeća.

Dvostruki izvor premijskog fonda za srednje menadžment, ovisno o izboru optimalnog omjera ovih dijelova, omogućuje:

potaknuti rad menadžera usmjeren na rješavanje njegove podjele operativno -taktičke zadaće;
potaknuti rad upravitelja usmjeren strateško uklapanje rad kontrolirane jedinice.

Razmotrili smo glavne, ali daleko od svih aspekte stvaranja učinkovitog sustava motivacije i poticaja za zaposlenike. Međutim, autor se nada da će uvedeni naglasci u analizi sustava motivacije za rad pomoći menadžerima poduzeća da naprave pozitivne promjene u svojoj kadrovskoj politici, čime će se postići cilj ovog članka.

Književnost

Anisimov O.S. "Metodološka verzija kategorijalnog aparata psihologije", Novgorod., 1990. - 334 str.

Bovykin V.I. Novi menadžment: (upravljanje poduzećem po najvišim standardima; teorija i praksa učinkovitog upravljanja). - M.: JSC "Nakladnička kuća" Ekonomija ", 1997. - 368 str.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: udžbenik za ekonomske stručnjake. sveučilišta. - M.: Viša škola., 1994. - 224 str.

Leontijev Aleksej Nikolajevič. Odabrana psihološka djela. / Aktivnost. Svijest. Osobnost /, v.2, M.: "Pedagogija"., 1983.

Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta: Trans. S engleskog. - M.: “Delo”, 1992. S 369.

Fusnote

1 Zanimljivo je primijetiti na margini da se u poznatom djelu klasika menadžmenta Mescon M.Kh. i drugi. "Osnove menadžmenta" data je tema motivacije samo deset stranica ukupni volumen knjige je 680 stranica, što je približno 1,5 posto. Nešto više motivacijskih tema posvećeno je stranicama i u specijaliziranoj literaturi o upravljanju osobljem. Jedina iznimka je spomenuta knjiga V. Bovykina "New Management", prožeta motivacijskim problemima.

2 Vikhansky O.S. - profesor, voditelj Odjela za upravljanje proizvodnjom, Moskovsko državno sveučilište. Lomonosov.

3 Pod ovdje definiranim podrazumijevaju se radnje za koje je zainteresiran pokretač poticajnog učinka.

4 Naravno, ovdje ne smatramo negativne poticaje povezane s prisiljavanjem osobe da djeluje protiv svoje volje nasiljem lišenim humanističkih temelja. Prisila je moguća samo ako je zaposlenik prihvatio opće norme, ali krši specifičnije nego što krši uvjete ugovora. Ta bi se kršenja u organizaciji trebala servisirati sustavom lišavanja, disciplinskim kaznama itd. Isti zaposlenik koji nije prihvatio opće norme organizacije uopće se ne smije uzeti na posao, jer može djelovati kao rušitelj "temelja" organizacije.

5 Pogledajte, na primjer, našu publikaciju "Učinkovit model poslovnog sastanka" u 9. broju "Direktorski konzultant" 1998. godine

6 Zašto baš optimalno poticajno ? OPTIMALNO / lat. optimus najbolji /-najpovoljniji, najprikladniji (Rječnik stranih riječi.-M.-UNVES.-1995). Kad se sudaraju dva interesa (zaposlenik i poslodavac; izvođač i menadžer itd.), Najbolji, tj. optimalno može biti samo između- povoljan poticajna opcija. Ovaj pristup eliminira “potezanje konopa” između dvije strane, od kojih svaka ima svoj poseban interes.