جدول تحفيز المديرين المتوسطين. منهجية لتحليل المهام اليومية للمدراء المتوسطين. دعنا نحدد من حيث

إي في بوجريبنايا نظام تحفيز المديرين المتوسطين وكبار المديرين (على سبيل المثال شركة بناء) // القيادة والإدارة. - 2016. - T. 3. - رقم 2. - س 113-120. - دوى: 10.18334 / ^. 3.2.35377

لغة النشر: الروسية

القيادة والإدارة ، 2016 ، المجلد 3 ، العدد 2

نظام الحوافز للمديرين المتوسطين والعليا (دراسة حالة لشركة إنشاءات)

إيكاترينا بوجريبنايا 1®

1 جامعة سيبيريا الفيدرالية ، كراسنويارسك ، الاتحاد الروسي

تقدم المقالة نظرة عامة على طرق تحفيز المديرين المتوسطين وكبار المديرين. باستخدام مثال شركة البناء ، تم إجراء تحليل لنظام الحوافز للمديرين ، وتم اقتراح التدابير لتحسين نظام حوافز الشركة بناءً على نتائج التحليل.

استبيان ، تحفيز ، كبار المديرين ، مديرين ، تحفيز ، نظام حوافز ، مسح

بوغريبنايا ، إي. (2016). نظام الحوافز للمديرين المتوسطين والعليا (دراسة حالة لشركة إنشاءات). القيادة والإدارة ، 3 (2) ، 113-120. دوى: 10.18334 / ليم .3.2.35377

JEL: L74، M12، M52 لغة البحث الأصلية: الروسية

ح للمراسلات: [البريد الإلكتروني محمي]

واحدة من أكثر مشاكل إدارة الموارد البشرية إلحاحًا التي تواجهها المنظمات الحديثة هي مشكلة مشاركة الموظفين

أكثر من 60٪ من المديرين غير راضين عن الطرق والوسائل الحالية للتحفيز

تتمثل العيوب الرئيسية لنظام الحوافز الحالي في التقييم غير العادل لأداء الموظفين ونظام الحوافز غير الشفاف

يود 67٪ من المستجيبين تقييم أدائهم وفقًا لنظام KPI

القيادة والإدارة ، 2016 ، المجلد 3 ، العدد 2

نظام التحفيز للمديرين المتوسطين وكبار المديرين (على سبيل المثال شركة البناء)

إيكاترينا بوجربنايا 1

1 جامعة سيبيريا الفيدرالية ، كراسنويارسك ، روسيا

حاشية. ملاحظة_

المقال مخصص لإلقاء نظرة عامة على طرق تحفيز المديرين المتوسطين وكبار المديرين. على مثال شركة إنشاءات ، تم إجراء دراسة لتحليل نظام الحوافز للمديرين ، بناءً على نتائج التدابير المقترحة لتحسين نظام الحوافز في الشركة.

الكلمات الدالة_

استبيان ، تحفيز ، كبار المديرين ، قادة ، حوافز ، نظام تحفيز ، مسح

للحصول على الاقتباس: _

إي في بوجريبنايا نظام التحفيز للمديرين المتوسطين وكبار المديرين (على سبيل المثال شركة البناء) // القيادة والإدارة. - 2016. - T. 3. - رقم 2. - س 113-120. - عصير 10.18334 /! 1t.3.2.35377

JEL: L74، M12، M52 لغة النشر: الروسية

للاتصال: [البريد الإلكتروني محمي]

واحدة من أكثر المشاكل إلحاحًا لإدارة شؤون الموظفين في المنظمات الحديثة هي مشكلة تحفيز الموظفين.

أكثر من 6٪ من المديرين غير راضين الطرق الحاليةوالحوافز

المشاكل الرئيسية لنظام التحفيز الحالي هي التقييم غير العادل لنتائج العمل ونظام الحوافز المبهمة.

أجاب 67٪ من أفراد العينة بأنهم يرغبون في تقييم نتيجة نشاطهم العمالي وفق مؤشرات نظام KP1.

Pogrebnaya Ekaterina Viktorovna ، جامعة سيبيريا الفيدرالية ، كراسنويارسك ( [البريد الإلكتروني محمي])

واحدة من أكثر المشاكل إلحاحًا لإدارة شؤون الموظفين في المنظمات الحديثة هي مشكلة تحفيز الموظفين.

كما نعلم جميعًا ، يمكن أن يشمل دافع العمل طرقًا ووسائل ملموسة وغير ملموسة للحوافز. في رأينا ، الأصح هو تقسيم أنواع التحفيز بواسطة A.Ya. كيبانوف ، يخصص حوافز مادية ومادية وغير نقدية وغير مادية.

يشمل مفهوم الحوافز المادية للعمالة جميع أنواع المدفوعات النقدية المستخدمة في المنظمة وجميع أشكال الحوافز المادية غير النقدية.

اليوم ، في الممارسة الروسية والأجنبية ، يتم استخدام أنواع مختلفة من المدفوعات المادية المباشرة وغير المباشرة: الأجور ، وأنواع مختلفة من المكافآت ، والمكافآت ، وتقاسم الأرباح ، والمدفوعات الإضافية ، والمدفوعات المؤجلة ، وغيرها.

إلى جانب الحوافز المالية المادية ، يتم استخدام الحوافز التي تعتبر ذات قيمة مادية ، ولكن يتم تقديمها بالقيمة الحقيقية في شكل مزايا وتعويضات خاصة - ما يسمى بالحزمة الاجتماعية.

يتم استكمال نظام الحوافز المادية بحوافز غير مادية (تحية عيد الميلاد ، "قائمة الشرف" ، البرنامج الوظيفي ، نظام التكيف مع الموظفين ، إشراك الموظفين في عملية صنع القرار ، المديح ، إلخ).

البناء هو أحد أكبر قطاعات الاقتصاد الروسي. لا يمكن المبالغة في أهمية الأداء الفعال لهذه الصناعة.

على سبيل المثال لشركة إنشاءات في كراسنويارسك ، أجريت دراسة بهدف تحليل النظام الحالي لتحفيز المديرين لمزيد من تطوير الإجراءات لتحسينه.

المنتج الرئيسي للشركة المعنية هو المباني السكنية متعددة الطوابق ، وكذلك المباني التجارية.

اليوم ، يشتمل نظام تحفيز الشركة للمديرين المتوسطين والعليا على العناصر التالية: الحوافز المادية: برنامج المكافآت للمديرين (بناءً على الأداء) ، والمكافآت السنوية لأفضل الموظفين في عطلة مهنية، حزمة اجتماعية (خدمة اتصالات ، نقل) ، تدريب على حساب الشركة ، مكافآت إضافية (الحق في الحصول على شقة).

الحوافز غير المالية: تهنئة "أفضل" الموظفين في الإجازات (رأس السنة ، يوم البناء ، يوم الشركة) ، تحيات أعياد الميلاد ، المشاركة في مختلف المسابقات.

لدراسة موقف المديرين من نظام التحفيز الحالي في الشركة ، تم إجراء استبيان بين كبار المديرين ومتوسطيهم وفقًا للاستبيان الذي وضعه المؤلفون. من أجل زيادة موثوقية الإجابات ، تم إجراء الاستطلاع دون الكشف عن الهوية.

طلب من المستجيبين تقييم النظام الحاليالدافع في الشركة ، لاحظ أكثر العوامل تحفيزًا لنفسك ، واستجب لها أيضًا أسئلة مفتوحةالمتعلقة بالتحفيز.

شمل الاستطلاع 36 مشاركًا: 16 منهم يشغلون مناصب عليا و 20 يشغلون مناصب متوسطة. وتجدر الإشارة إلى أن 53٪ من المبحوثين يعملون في الشركة منذ أكثر من 3 سنوات.

وفقًا لنتائج الدراسة ، فإن 47.2٪ فقط من المبحوثين راضون تمامًا عن عملهم. وبحسب النتائج فإن 33٪ ممن تم سؤالهم يعتقدون أن الشركة لا تقدم كل شيء الشروط اللازمةإلى عن على عمل فعالبينما يعتقد ما يقرب من 64٪ من المديرين التنفيذيين أن نظام الحوافز في الشركة غير عادل.

علاوة على ذلك ، طُلب من المستجيبين اختيار أكثر العوامل تحفيزًا لأنفسهم. بناءً على نتائج الاستطلاع ، قمنا بتجميع جدول يعكس التسلسل الهرمي للعوامل المحفزة للمديرين المتوسطين والعليا.

الجدول 1

التسلسل الهرمي للعوامل المحفزة

1 مهام مهنية مثيرة للاهتمام 83.3

2 موثوقية الشركة 80.6

3 التقييم العادل لنتائج العمل 77.8

4 فرصة للتدريب (تدريبات ، دورات ، ...) 75.0

5 نظام المكافآت الشفاف 72.2

6 مكانة عالية في الشركة 69.4

7 الحزمة الاجتماعية (النقل ، الاتصالات ، التأمين الصحي ، ...) 63.9

8 الصورة الإيجابية للشركة 61.1

9 نسبة عالية من جزء المكافأة في الأجور 55.6

10 فرصة لتحقيق الذات 52.8

11 المكافآت والمزايا الإضافية (الحق في الحصول على شقة) 52.8

12 الثقة في المستقبل 50.0

13 مجهزة مكان العمل 47,7

14 راتب مرتفع 44.4

15 فريق جيد وعلاقات ودية مع الزملاء 44.4

16 جدول مناسبوضع التشغيل 41.7

17 ولاء مؤسسي الشركة 41.7

18 القدرة على استخدام ملف إمكانات إبداعيةوالحرية والاستقلال 36.1

19 الأنشطة المشتركة بعد العمل 30.6

20 تذكارات ، تقدير عام لأفضل موظف ، الفوز في المسابقات 15.9

وبالتالي ، وفقًا لنتائج الاستبيان ، فإن قادة الشركة غير راضين عن وجود وعمل العوامل التالية الواردة في الجدول 2.

الجدول 2

العوامل الأكثر استياء للمديرين

# العامل المحفز٪ من المستجيبين

1 التقييم العادل لنتائج العمل 69.4

2 نظام المكافآت الشفاف 63.9

3 الحزمة الاجتماعية (النقل ، الاتصالات ، التأمين الصحي ، ...) 58.3

4 المكافآت والمزايا الإضافية 52.8

5 فرص تدريبية (تدريبات ، دورات ، ...) 44.4

وتجدر الإشارة إلى أن معظم هذه العوامل هي محفزات قوية لقادة الشركة.

كما أظهرت نتائج الاستطلاع أن أكثر من 60٪ من المديرين غير راضين عن الأساليب ووسائل التحفيز الحالية ، مما يعني أن نظام التحفيز للإدارة العليا والمتوسطة يتطلب التحسين. بالإضافة إلى ذلك ، فإن عدم الرضا الأكبر يرتبط على وجه التحديد بأساليب الحوافز المادية.

يعتقد عدد كبير إلى حد ما من المديرين أن المشاكل الرئيسية لنظام التحفيز الحالي هي التقييم غير العادل لنتائج العمل ونظام الحوافز الغامض. لذلك ، من الضروري في البداية التحقق من هذه المنطقة (تحليل الوتائق المطلوبة، وعملية تقييم نتائج العمل ، والمعايير التي يتم من خلالها التقييم ، وما إلى ذلك). وعندها فقط اتخاذ إجراءات لتحسين نظام الحوافز المادية.

كما أظهرت نتائج الاستطلاع أن أكثر من نصف المديرين غير راضين عن الحزمة الاجتماعية المتاحة. اليوم

يتضمن اتصالات الشركة والقدرة على استخدام سيارات الشركة. لكن هذا العامل ، الذي لاحظه ما يقرب من 64٪ من المديرين ، من أكثر العوامل تحفيزًا. لذلك ، من الجدير بالتأكيد مراجعة هذه الكتلة ، وإذا أمكن ، قم بتضمين خدمات إضافية ، على سبيل المثال ، VHI ، التي تحظى بشعبية كبيرة في العديد من الشركات.

تلخيصًا ، وفقًا لنتائج مسح للمديرين المتوسطين وكبار المديرين ، يتطلب نظام التحفيز في الشركة التحسين ، حيث أكثر من نصف المديرين غير راضين حاليًا عن الأساليب الحالية للحوافز المادية. بالإضافة إلى ذلك ، أجاب 67٪ من المستجيبين على الأسئلة المفتوحة في الاستبيان أنهم يرغبون في تقييم نتيجة نشاطهم العمالي وفقًا لمؤشرات نظام KPI.

مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) هي مؤشرات أداء تساعد المنظمة على تحقيق الأهداف الإستراتيجية والتكتيكية (التشغيلية).

عند تطوير نظام - KPI للمديرين ، من الأفضل الجمع بين المؤشرات العامة والشخصية على النحو الأمثل. المؤشرات العامة هي نتيجة عمل وحدة هيكلية يقودها شخص. تظهر المؤشرات العامة بوضوح العمل بروح الفريق الواحدبشكل عام ودرجة اهتمام المدير بتحقيق النتيجة النهائية. المؤشرات الشخصية هي المهام الفردية والإنجازات.

وبالتالي ، فإن تطوير وتنفيذ نظام KPI في هذه الشركة سيسمح بعرض عمل كل مدير وتقييمه بشكل موضوعي ، وبالتالي تحسين نظام الحوافز المادية. بالطبع ، لن يعمل النظام إلا إذا تم بناء بطاقة أداء KPI بكفاءة ومهنية.

مصادر:

1. تحفيز وتحفيز النشاط العمالي: كتاب مدرسي / أ. كيبانوف ، أ.

باتكايفا ، إ. ميتروفانوف [وآخرون]. - م: INFRA-M ، 2010. - 525 ص.

2 - بانوف م. تقييم الأداء ونظام إدارة الشركة على أساس KPI. -

م: INFRA-M ، 2013. - 255 ص.

3. Kostenkova T. KPI للرأس [مورد إلكتروني] // Delovoymir.biz. - 2012. -

تعتبر الإدارة (Peter F. Drucker) نشاطًا خاصًا يحول الجماهير غير المنظمة إلى مجموعة فعالة ومركزة ومنتجة.

الحوكمة (Mescon ، Albert ، Hedouri) هي عملية التخطيط والتنظيم والتحفيز والرقابة اللازمة من أجل صياغة وتحقيق أهداف المنظمة.

مستويات الحوكمة

يلعب جميع القادة أدوارًا محددة ويؤدون وظائف محددة. لكن هذا لا يعني أن عددًا كبيرًا من المديرين التنفيذيين في شركة كبيرة يقومون بنفس الوظيفة. تميل المنظمات الكبيرة بما يكفي لتوفير خطوط عمل واضحة بين القادة وغير القادة إلى أن يكون لها مثل هذا الحجم الكبير. العمل الإداريأنه يجب تقسيمه أيضًا.

في مؤسسة كبيرة ، يتم تقسيم الإدارة بشكل صارم أفقيًا ورأسيًا. أفقيًا ، يتم وضع قادة محددين على رأس الأقسام الفردية. ينسق كبار المديرين عمل القادة تحتهم ، وهكذا ، حتى ينزلوا إلى مستوى القائد الذي ينسق عمل الأفراد غير الإداريين ، أي. العمال الذين يصنعون منتجات أو يقدمون خدمات ماديًا. هذا التقسيم الرأسي للعمل يشكل مستويات الإدارة.

يمكن أن يكون عدد مستويات التحكم مختلفًا. المستويات المتعددة لا تحدد بعد فعالية الإدارة. يتم تحديد عدد المستويات أحيانًا حسب حجم المنظمة ومقدار العمل الإداري. في بعض الأحيان يكون هيكل مشكل تاريخيًا.

بغض النظر عن عدد مستويات الإدارة ، يتم تقسيم جميع المديرين إلى ثلاث فئات ، بناءً على الوظائف التي يؤدونها في المنظمة:

قادة القواعد الشعبية ،
مسير وسيط،
كبار المسؤولين التنفذيين.

عادة في المنظمة ، يمكنك تحديد المستوى الذي يكون فيه قائد واحد مقارنة بالآخرين. يتم ذلك من خلال المسمى الوظيفي. ومع ذلك ، فإن المسمى الوظيفي ليس مؤشرًا موثوقًا به للمستوى الحقيقي لمدير معين في النظام. هذه الملاحظة صحيحة بشكل خاص عندما نقارن موقف القادة في المنظمات المختلفة. على سبيل المثال: في بعض الشركات ، يُطلق على مندوبي المبيعات قادة المبيعات الإقليميين أو الإقليميين ، على الرغم من أنهم لا يديرون أي شخص آخر غير أنفسهم.

هناك تقسيم موازٍ للمديرين إلى ثلاثة مستويات ، قدمه عالم الاجتماع الأمريكي تالكوت بارسونز:

المستوى الفني - يتوافق مع مستوى المستوى الأدنى ،
مستوى الإدارة - يتوافق مع مستوى الإدارة الوسطى ،
المستوى المؤسسي - يتوافق مع مستوى الإدارة العليا.

يوضح شكل الهرم أن هناك عددًا أقل من الأشخاص في كل مستوى حكومي متتالي مقارنة بالمستوى السابق.

قادة الرابط الأدنى

الرؤساء المبتدئين ، يشار إليهم أيضًا بمديري الخط الأول (القواعد الشعبية) أو مديري العمليات ، هم المستوى التنظيمي مباشرة فوق العمال والعاملين الآخرين (غير المديرين). تعد رؤوس المبتدئين مسؤولة بشكل أساسي عن تنفيذ مهام الإنتاج لتقديم معلومات مباشرة بشكل مستمر حول صحة هذه المهام. غالبًا ما يكون هؤلاء المديرون مسؤولين عن الاستخدام المباشر للموارد المخصصة لهم ، مثل المواد الخام والمعدات. المسمى الوظيفي النموذجي في هذا المستوى هو فورمان ، ورقيب عمال ، ورقيب ، ورئيس قسم ، وممرضة رئيسية ، ورئيس قسم الإدارة في كلية إدارة الأعمال. معظم القادة بشكل عام هم قادة المستوى الأدنى. يبدأ معظم المديرين التنفيذيين حياتهم المهنية الإدارية بهذه الصفة. تظهر الأبحاث أن وظيفة القائد الشعبي مرهقة ومليئة بالأنشطة المتنوعة. يتميز بالانقطاعات المتكررة والانتقالات من مهمة إلى أخرى. من المحتمل أن تكون المهام نفسها قصيرة: وجدت إحدى الدراسات أن متوسط الوقت الذي يقضيه رئيس العمال لكل مهمة كان 48 ثانية. الفترة الزمنية لتنفيذ القرارات التي يتخذها السيد قصيرة أيضًا.

قادة الوسط

يتم تنسيق عمل المديرين المبتدئين والإشراف عليه من قبل المديرين المتوسطين. على مدى العقود الماضية ، نما مستوى الإدارة الوسطى بشكل كبير من حيث الحجم والأهمية. في مؤسسة كبيرة ، قد يكون هناك الكثير من المديرين المتوسطين بحيث يصبح من الضروري فصل هذه المجموعة. وإذا حدث مثل هذا التقسيم ، فسيظهر مستويان ، يسمى الأول المستوى العلوي للرابط الأوسط للإدارة ، والثاني - المستوى الأدنى. وهكذا ، يتم تشكيل أربعة مستويات رئيسية من الحكومة: الأعلى والأعلى المتوسط والأدنى المتوسط والأدنى. المناصب الإدارية النموذجية متوسطة المستوى هي مدير قسم (في الأعمال) ، ومدير مبيعات إقليمي أو وطني ، ومدير فرع.

تختلف طبيعة عمل المدير المتوسط اختلافًا كبيرًا من منظمة إلى أخرى وحتى داخل نفس المنظمة. تمنح بعض المؤسسات مديريها المتوسطين قدرًا كبيرًا من المسؤولية ، مما يجعل عملهم مشابهًا إلى حد ما لعمل كبار المديرين. في العديد من المنظمات ، يعتبر المديرون المباشرون جزءًا لا يتجزأ من عملية صنع القرار. يتعرفون على المشكلات ويبدأون المناقشات ويوصون بالإجراءات ويطورون مقترحات مبتكرة وخلاقة.

غالبًا ما يقود المدير المتوسط قسمًا أو قسمًا كبيرًا في المؤسسة. يتم تحديد طبيعة عمله من خلال محتوى عمل الوحدة أكثر من المنظمة ككل. ومع ذلك ، يعمل المديرون المتوسطون بشكل أساسي كحاجز بين المديرين الأعلى والأدنى. إنهم يلتقطون المعلومات للقرارات التي يتخذها كبار المديرين ، وينقلون هذه القرارات ، عادة بعد تحولهم ، في شكل مناسب تقنيًا ، في شكل مواصفات ومهام محددة لمديري الخطوط على مستوى القاعدة. في حين أن هناك اختلافات ، فإن معظم الاتصالات بين المديرين المباشرين تأخذ شكل محادثات مع مديري الخط والمديرين الآخرين.

كبار القادة

أعلى مستوى تنظيمي - الإدارة العليا - هو عدد أقل بكثير من غيره. حتى في أكبر المؤسسات ، لا يوجد سوى عدد قليل من كبار المديرين التنفيذيين. المناصب النموذجية للإدارة العليا في الأعمال هي رئيس مجلس الإدارة والرئيس ونائب رئيس الشركة. في الجيش ، يمكن مقارنتهم بالجنرالات ، وبين رجال الدولة - مع الوزراء ، وفي الجامعة - مع العمداء.

هم مسؤولون عن اتخاذ القرارات الحاسمة للمنظمة ككل أو لجزء كبير من المنظمة. يترك كبار المديرين التنفيذيين الأقوياء بصماتهم الشخصية على وجه الشركة بالكامل. يتم تقدير كبار المديرين التنفيذيين الناجحين في المؤسسات الكبيرة بأجور عالية.

السبب الرئيسي للوتيرة المحمومة وحجم العمل الهائل هو حقيقة أن وظيفة الرئيس التنفيذي ليس لها نهاية واضحة. على عكس وكيل المبيعات الذي يتعين عليه إجراء عدد معين من المكالمات الهاتفية ، أو العامل في الإنتاج الذي يتعين عليه تلبية معدل الإنتاج ، فلا توجد لحظة في المؤسسة ككل ، باستثناء التوقف الكامل للمؤسسة ، عندما يمكن اعتبار العمل منتهيًا. لذلك ، لا يمكن لكبار المسؤولين التنفيذيين التأكد من أنه (أو هي) قد أكمل أنشطته بنجاح. لأنها تواصل العمل ، و بيئة خارجيةيتغير باستمرار ، هناك دائمًا خطر الفشل. يمكن للجراح إكمال العملية والاعتبار أن مهمته قد اكتملت ، لكن المسؤول التنفيذي الأول يشعر دائمًا أنه يجب القيام بشيء أكثر وأكثر. أسبوع العمليستمر 60-80 ساعة ليس من غير المألوف بالنسبة له.

العامل الرئيسي الذي يحدد مسؤوليات أي مدير هو منصبه في الهرم الهرمي التنظيمي. كقاعدة عامة ، هناك فكرة واضحة إلى حد ما عن الوظائف والمهام والمسؤوليات الوظيفية للمديرين الأعلى والأدنى ، ولكن هناك ارتباك في تعريفهم عندما يتعلق الأمر بالإدارة الوسطى.

وبالتالي ، فإن كبار المديرين مسؤولون عن أنشطة الشركة بأكملها. هؤلاء هم الرؤساء ونواب الرئيس ، رئيس مجلس الإدارة ، المدراء التنفيذيونإلخ ، فهم مسؤولون عن اتخاذ القرارات الأكثر أهمية ، بما في ذلك القرارات الاستراتيجية والعمل على المدى الطويل. ويوفر مديرو المستوى الأدنى التحكم في تنفيذ المهام اليومية وهم مسؤولون عن الاستخدام المباشر للموارد المخصصة لهم.

يبدو أن هذه هي الروابط الرئيسية لسلسلة الإدارة. لكن إذا تعمقت أكثر ، يصبح عيب مثل هذا النظام واضحًا. يجب على المدير الأعلى إدارة الشركة ككل في وقت واحد ، وضمان حلول عالية الجودة ، والتحكم في تنفيذها في الوقت المناسب وبدون أقل جودة عالية. تعد محاولة اتخاذ قرارات للعديد من المتخصصين مسارًا خطيرًا بطبيعته لكل من المنظمة والمدير. كما تظهر الممارسة ، فإن الموارد الداخلية للمدير الأعلى أو الموارد العامة للمؤسسة كافية لفترة قصيرة.

هذا هو سبب الوجود في الهيكل التنظيميشركات الإدارة الوسطى - الطبقة بين كبار القادة والتنفيذيين - هي مفتاح الانسجام والتنوع.

مسير وسيط هم مسؤولون عن أنشطة وحدات الأعمال والأقسام والإدارات المهمة وهي نوع من الوسط الذهبي بين أعلى مستوى ومستوى واحد أو أكثر من المديرين التنفيذيين.

تتمثل الصعوبة الرئيسية في عمل مدير من هذا المستوى في أن مجال مسؤوليته يمتد إلى معظم العمليات التجارية الرئيسية للشركة. من الضروري أن تكون قائدًا موهوبًا حقًا وأن تمتلك أكبر عدد من الكفاءات المهنية من أجل الحل الفعال لجميع تلك المهام المتنوعة التي يواجهها المديرون المتوسطون على أساس يومي. ضمان كفاءة العمليات التجارية ، وتنسيق عملهم مع الأقسام الهيكلية الأخرى ، ومراقبة الأداء المستمر وعالي الجودة للمهام الموكلة إليهم من قبل المرؤوسين ، بالإضافة إلى التنفيذ الأكثر اكتمالا ودقة لقرارات الإدارة العليا - هذا ليس قائمة كاملة بمسؤولياتهم.

لذلك ، فإن المدير ملزم ليس فقط بإبلاغ مرؤوسيه الأهداف الاستراتيجيةالشركات ، رؤية إدارتها العليا ، ولكن أيضًا للتحكم في عملية تنفيذها. مع كل هذا ، يجب عليه توزيع المسؤوليات بوضوح وتحفيز المرؤوسين على أدائهم عالي الجودة. إن العبء الثقيل ، ودرجة عالية من المسؤولية ، والحاجة إلى استجابة سريعة للتغييرات الخارجية والداخلية في بيئة الأعمال تتطلب من المدير أن يتفانى بالكامل ويستجيب بشكل مناسب للمواقف العصيبة. للتعامل معهم ، لا يساعده فقط وجود الكفاءات المهنية والشخصية الضرورية ، ولكن أيضًا من خلال الدافع للعمل - وهو "المفتاح" الذي تحتاج كل شركة لالتقاطه ، والذي يهتم حقًا بوجود المديرين . درجة عالية.

بالاشارة الى مشكلة الجذبمتخصصون في الإدارة الوسطى ، وتجدر الإشارة إلى أنه لا توجد خيارات كثيرة لحلها ولكل منهم عيوبه الخاصة. يستلزم المتخصصون في الصيد الجائر من الشركات الأخرى تكاليف مالية كبيرة. في هذه الحالة ، وكذلك أثناء البحث المعتاد في سوق العمل ، هناك خطر حدوث عملية طويلة لتكييف أحد المتخصصين. في المقابل ، عند ترقية الموظفين من مجموعة المواهب ، تواجه الشركة الحاجة إلى تدريبهم ، أولاً وقبل كل شيء ، على المهارات الإدارية ، التي يصعب اكتسابها ، في المستويات الأدنى.

بغض النظر عن طريقة ملء هذه الوظائف الشاغرة ، فإن الشركة ستواجهها عاجلاً أم آجلاً مع مسألة الاحتفاظمدراء في الشركة. وهنا خطأ العديد من القادة هو عدم الاهتمام الكافي بقضية الدافع.

بالنظر إلى مكونات دافع المدير المتوسط ، أولاً وقبل كل شيء ، دعونا نركز عليه حزمة التعويض... تتطلب تفاصيل أنشطة الإدارة الوسطى ، كقاعدة عامة ، نهجًا فرديًا ، مما يعني أنه يجب استهداف حزمة التعويضات - أي ، مع مراعاة احتياجات ، وربما رغبات كل مدير. في هذه الحالة ، يكون مبدأ "الكافيتريا" ملائمًا - عندما يستطيع المدير أن يختار بشكل مستقل تلك المكونات التي تهمه حقًا. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن تتضمن حزمة تعويضات المتخصص عددًا من المزايا الإضافية والتعويضات التي يتلقاها الموظفون بشكل غير مباشر ، وليس في شكل مدفوعات نقدية مباشرة ( زائدة). مهم أيضا المحفزات غير الملموسة، والتي تعد جزءًا لا يتجزأ من نظام التحفيز. وتشمل هذه:

إطلاع الموظفين على نجاح الشركة (المشاريع ، الفوز بالمناقصات ، منح الشركة مكانًا مشرفًا في التصنيف ، إلخ) ؛

تهانينا على المواعيد الهامة (ذكرى سنوية ، عيد ميلاد ، زفاف ، ولادة طفل ، إلخ) ؛

إسناد ألقاب داخلية مميزة: "أفضل مدير للشركة" ، " أفضل بائع"،" أفضل رئيس "،" الأفضل حسب المهنة "،" الموظف الأكثر نشاطًا "، إلخ ؛

تشجيع الجمهور على العمل الناجح أو الإنجاز الشخصي (الثناء ، تقدير الامتنان ، المكافأة شهادة شرفإلخ.).

طلب

أمثلة على حزم التعويضات
(يعتمد الوصول إلى المكونات المختلفة على الموقع ومدة الخدمة في الشركة)

العبوة أ:

برامج الائتمان والخصومات والمدفوعات الاجتماعية المرنة والمزايا ؛

توفير الشخصية: المكتب ، الهاتف المحمول ، السيارة ، السكرتير ، الأمن ، إلخ ؛

الدراسة على حساب الشركة (التعليم العالي الثاني ، ماجستير إدارة الأعمال ، التدريب في المهن ذات الصلة ، التدريب في الخارج) ؛

بيع المعدات القيمة بأسعار مخفضة ؛

برامج التأمين الفردية للموظف وأفراد أسرته ؛

الدفع للقسائم ؛

خيارات على أسهم الشركة ؛

نظام عقود N لمدة (3 ، 5 ، 7 سنوات) مع دفع مكافآت كبيرة في نهاية المدة ؛

السداد الجزئي أو الكامل لإيجار المساكن.

الحزمة ب:

تقديم الطعام للموظفين على حساب الشركة ؛

التأمين الطبي والرعاية الطبية ؛

برامج التطوير الوظيفي ، والنمو المهني والتأهيل للموظفين (التدريب ، التوجيه ، الاستشارات) ؛

التدريب في تدريبات الشركات ؛

ساعات عمل مرنة؛

دفع التذاكر أو سداد تكاليف الوقود في وجود سيارة ؛

برامج معاشات الشركات ؛

برامج المساعدة المادية للموظفين (فيما يتعلق بمرض خطير أو وفاة أحبائهم) ؛

برامج رياضية وثقافية وسياحية ومآدب في عيد ميلاد الشركة ورأس السنة الجديدة للشركة وما إلى ذلك.

الحزمة ج:
(تهدف إلى الحفاظ على خطط تعاون طويلة الأجل)

قروض طويلة الأجل؛

الدفع مقابل علاج الوالدين المسنين ؛

المساعدة المالية عند ولادة الطفل ؛

مساعدة الأسر التي يوجد فيها أكثر من 3 أطفال أو فيها أشخاص معاقون أو أيتام ؛

دفع للموظفين المحليين (مربية ، مدبرة منزل) أو روضة أطفاللطفل

مساعدة الأطفال على التعلم ؛

مساعدة خريجي الجامعات في العثور على عمل في مؤسسة آبائهم ؛

مدفوعات للتدريب اللغوي الصيفي لطفل في الخارج ؛

تنظيم حفلات الأطفال والهدايا في تواريخ مختلفة ؛

تنظيم مسابقات رياضية عائلية ؛

دفع لقضاء العطلات مع الأطفال.

عند وضع حزمة تعويض ، مع مراعاة الاحتياجات الفردية للمدير ، من المهم أخذها في الاعتبار مبدأ التجانس... إذا كان لدى المديرين من نفس المجموعة اختلافات كبيرة في حزم التعويضات والأجور وفرص النمو وما إلى ذلك ، فمن المرجح أن يؤدي ذلك إلى تثبيط عزيمة هؤلاء المتخصصين الذين سيشعرون بالحرمان مقارنة مع أولئك الذين يتم تشجيعهم أكثر.

بالطبع ، تعتبر حزمة التعويضات رابطًا تحفيزيًا مهمًا ، ولكن في عملية تكوينها ، يجب أن نتذكر أن معظم المكونات هي ، أولاً وقبل كل شيء ، حوافز تضمن الراحة الشخصية للمتخصص وتضمن مستوى معينًا من الحماية الاجتماعية (له ولأحبائه). وسيكون من الخطأ الجسيم إسناد دور المحفزات الرئيسية لنشاط المدير الناجح في الشركة إليهم.

إذا نظرنا إلى موضوع الدافع من وجهة نظر الرضا المالي، ثم يمكن تحديد المديرين المتوسطين على أنهم الطبقة الأكثر حساسية في هذا الصدد. عادة ما يحصل كبار المديرين التنفيذيين على رواتب جيدة للغاية ، بالإضافة إلى أن العديد منهم يمتلكون حصة في الشركة ويحصلون على نسبة مئوية من الدخل. لم يصل المدراء على مستوى المبتدئين إلى مستوياتهم المهنية بعد ولديهم الكثير مما يسعون لتحقيقه - وهذا هو الدافع الرئيسي بالنسبة لهم. والمدير المتوسط لا يتمتع بمثل هذا الوضع المالي المستقر كالمركز الأول ، ولا يرى مثل هذه الآفاق الوظيفية الواسعة مثل المديرين خطوة واحدة أدناه ، وبالتالي يشعر بالضعف. وإذا لم تهتم الشركة بدوافعه في الوقت المناسب ، فإن النتيجة واضحة.

من حيث درجة التشبع وأهمية المهام ، غالبًا ما لا تكون أنشطة المديرين المتوسطين أدنى من تلك الخاصة بكبار المديرين ، ومستوى تعويضهم له اختلافات كبيرة. لذلك ، من الضروري تخفيف التوتر الداخلي ومشاعر عدم الرضا التي قد تنشأ إذا كان المكون المالي للتحفيز غير كامل. يمكن القيام بذلك عن طريق تقديم مزايا وضمانات إضافية ، أو من خلال مراجعة نظام المكافآت وجعله أكثر مرونة.

غالبًا ما تعتمد أهمية العامل المالي لمدير متوسط على المبلغ الذي ترغب الشركة في دفعه له ، وكذلك على أي مرحلة من حياته المهنية هو. ليس سراً أنه في المستويات الأولية ، يمكن أن يلعب عدم الرضا عن الأجور دورًا حاسمًا في تحديد ما إذا كان يجب تغيير الوظائف.

لسوء الحظ ، ليس من غير المألوف هذه الأيام عندما يكون خطاب الاستقالة وسيلة لرفع الأجور. ليس من قبيل المصادفة ، وفقًا للدراسات ، أن الشخص الذي يغير وظيفته كل 2-3 سنوات يكون أكثر فائدة الوضع الماليمقارنة بأولئك الذين يتسلقون سلم الشركات.

في مثل هذه الحالة ، تتخذ الإدارة العليا قرارًا بناءً على قيمة عمل الموظف للشركة ويمكنها إما السماح له بالرحيل ، مسترشدة بمبدأ "لا يوجد أشخاص لا يمكن الاستغناء عنهم" ، أو تلبية متطلبات المدير. ولكن أيا كان القرار الذي تم اتخاذه ، فلن تختفي المشكلة إلا لفترة قصيرة. قد يتطلب العثور على أخصائي جديد وقتًا طويلاً و الموارد المالية، ولا يمكن ضمان ذلك موظف جديدعاجلاً أم آجلاً لن تأتي إلى قيادة ذات متطلبات مماثلة. في المقابل ، فإن خيار زيادة مستوى الأجور وفقًا لرغبات متخصص ذي قيمة يمكن ، أولاً ، أن يضع الشركة في حالة من التبعية ، وثانيًا ، سيُظهر لبقية الموظفين أدوات التأثير على إدارة.

لذلك ، من المهم جدًا أن يكون لدى الشركة مخطط مكافآت متوازن ومدروس بعناية ومرتبط بآفاق تطوير الموظف والتخطيط لمسيرته المهنية في الشركة.

ومع ذلك ، كما تظهر الممارسة ، فإن العامل المالي ليس حجر الزاوية في دافع المديرين. من المشكوك فيه أنه يمكن الاحتفاظ بمتخصص من الدرجة العالية حقًا في شركة فقط من خلال الزيادات المنتظمة في الأجور.

من الصعب إلى حد ما إيجاد الحل الأمثل لمشكلة تحفيز المديرين المتوسطين ، لكن يجب ألا يغيب عن الأذهان أن مبادئها لا ينبغي أن تكون هي نفسها لجميع المتخصصين في هذا المستوى. النهج الفرديدائما لديه ميزة لا يمكن إنكارها في تشكيل نظام التحفيز. وطبقة الإدارة الوسطى في الشركات الأوكرانية ليست كبيرة بعد لدرجة أن النهج الفردي يصبح عبئًا على الشركة بطريقة ما.

بعد تقييم المعرفة والقدرات الحقيقية للموظف ، بالإضافة إلى إمكاناته ، يمكن للإدارة أن تضع خريطة المحفز الشخصيكل موظف في هذا الرابط وتشغيل المعلومات الواردة في مصلحة الشركة.

إن إظهار شفافية التطوير الوظيفي في المرحلة الأولى من العمل في الشركة هو ضمان لولاء المتخصص لصاحب العمل. يجب أن يفهم المدير بوضوح ما تتوقعه الشركة منه ، والنتائج التي يجب عليه إظهارها ، ومعرفة أن عمله سيكون موضع تقدير. ليس من الممكن فحسب ، بل من الضروري أيضًا الاحتفاظ بمتخصصين فعالين وهادفين ومخلصين في الشركة من خلال إنشاء برامج للنمو المهني والوظيفي ، وشفافية الخطط الاستراتيجية ووضع المهام المثيرة للاهتمام.

عند إنشاء برامج تحفيزية ، من الضروري أخذها في الاعتبار الخصائص الفردية شخصيات المتخصصين.

لذلك ، هناك مديرين تعتبر الديناميكيات والتغييرات المستمرة مهمة لهم في عملهم. يتمتعون بمستوى عالٍ من تحمل الإجهاد ، وسرعان ما يضيئون بفكرة جديدة ويظهرون المثابرة والمثابرة في طريق تحقيق الهدف. يتم تحفيزهم من خلال تلقي مهمة جديدة تسمح لهم بإدراك أنفسهم ، وإفساح المجال للطموحات ، فضلاً عن النمو الوظيفي وتخصيص وضع معين في الشركة. إن وجود مثل هؤلاء المتخصصين مهم بشكل خاص خلال فترة التطور السريع ، والاستحواذ على قطاعات السوق الجديدة.

في فترة التطور التدريجي ، لا يمكن الاستغناء عن الأشخاص من نمط نفسي مختلف. متوازنة ، وتحلل الموقف وتتخذ فقط قرارات متوازنة ومدروسة بعناية ، فهي تدعم الأعمال بشكل فعال. هؤلاء الموظفون مستعدون لتقديم مساهمة شخصية في تطوير الشركة ، لكنهم يفضلون القيام بذلك في وتيرتهم الخاصة ، وفقًا لقيمهم الداخلية ومواقفهم. نادرًا ما يكون الدافع وراء هؤلاء المديرين هو النمو الوظيفي والآفاق الرائعة ؛ فهم مهتمون أكثر بشعور من الاستقرار والثقة في المستقبل ، فضلاً عن الراحة العاطفية. القدرة على بناء مهنة تدريجية ، والتطوير في اتجاهات مختلفة (بناء شبكة مهنية) ، وساعات عمل مرنة ، وحماية اجتماعية من خلال المكونات الضرورية للحزمة الاجتماعية - هذه هي دوافعهم الرئيسية.

تعتمد فرص النمو - الأفقية أو الرأسية ، التي يمكن أن تقدمها الشركة للموظف على منصب المتخصص ، صاحب العمل الجودة الشخصيةوتطلعات ومدة تطور الشركة. من المهم جدًا الحفاظ على توازن كل هذه العوامل وتقديم البرنامج التحفيزي للمدير بالضبط الذي سيضمن أقصى قدر من الكفاءة لعمله.

يتم توفير المقال لبوابتنا
مكتب التحرير

- أي كوكب ستختار؟
- وأين البيرة خالية ، وأنت؟
- وأنا - حتى لا تكون هناك حروب ، بؤر توتر.
(فضول وأفونيا من فيلم "أفونيا")

لن نقول:

عن المال وأهمية المادة تنشيط.
على هرم التسلسل الهرمي للاحتياجات (حسب تصنيف ماسلو).
حول نظريات مختلفة التحفيز.
في بناء نظام التحفيز في المؤسسة.

لن نتحدث ، لأن هذه الأسئلة والعديد من الأسئلة الأخرى تم تحليلها جيدًا. المشكلة هي أن المديرين لا يعرفون كيفية استخدام الأدوات التحفيزية في الممارسة.

لماذا لا ينتخب المتسولون حكاماً؟

لا يتعلق الأمر بالسرقة (على الرغم من أن هذه العادة العقلية التي تسبب الإدمان تدمر الحياة). النقطة في نهج مختلف للحياة ، لقيم أخرى. على ماذا يركز الشخص؟ ما الذي يدفعه إلى اتخاذ إجراء (أي ، يحفز)؟ أسهل: ما الذي سيجعله يستيقظ بعد ليلة بلا نوم (لأي سبب يقضي دون نوم) - ويركض إلى العمل بسعادة؟ ألا تحسب الساعات والدقائق حتى نهاية يوم العمل؟ عدم الابتهاج صباح يوم الجمعة وعدم الوقوع في تشاؤم عميق بعد غداء يوم الأحد.

الأخوان ستروغاتسكي لديهما كتاب بعنوان "الاثنين يبدأ يوم السبت". يعتمد الاسم على الدافع غير المسبوق للفيزيائيين (والعديد من العلماء) في الستينيات: نحن نعمل سبعة أيام في الأسبوع ، قمرًا صناعيًا ، نبني عالم جديد، نحن نتغلب على المكان والزمان ، إلخ. بالمناسبة ، كان دافع الثوار من المؤتمر الفرنسي وفي فجر السلطة السوفيتية بنفس القوة والقطعية. ليس فقط بين الثوار ، ولكن أيضًا بين المتعاطفين. القصة معروفة باسم فلاديميرماياكوفسكيفي المطبعة قام بفرك وتسخين الدهانات ، وطبع وطبع كتابه "ABC of the Red Army Man" ؛ لم يكن هناك جدوى من الحديث عن الدفع مقابل العمل على الإطلاق.

لا تصدق من يقول أن المال لا يعني شيئًا له.

حتى يقوم الشخص "بإغلاق" العنصر المادي لنفسه ، فإنه سيثيره بشكل كبير. صحيح أن احتياجات كل شخص مختلفة ، لكنها كذلك. "شخص ما لديه حساء رقيق ، شخص لديه لآلئ صغيرة." فيما يلي إحدى طرق تحليل التحفيز التي تعمل حقًا في الإدارة:

1) يمكننا القول أن الشخص في عمله (ونحن نتحدث عن الدافع المهني) يركز على تحقيق هذه القيم (عوامل التحفيز).

2) في الوقت نفسه ، لا يمكن للمرء أن يقول إن "المنفعة ، المنفعة" أعلى أو أفضل من "الفوائد المادية". انه سهل آخر.

3) لا يوجد أشخاص يركزون على عامل واحد فقط من هذه العوامل. إذا وجدنا واحدة ، على الأرجح ، لدينا نوع غير طبيعي بشكل واضح.

4) لا يمكنك القول أن كل واحد منا "ينمو" على مستوى المستوى ، كما لو كان "يكبر".

5) في كل لحظة لدينا وظائفنحن نركز على كل من هذه المكونات - السؤال هو ، في أي نسبة.

في أمريكا ، يحاولون اختيار السياسيين للمناصب العامة ، الذين يكون دافعهم على الأقل 2/3 في منطقة عاملين رئيسيين ("جيد" و "نتيجة").

ربما يمكننا التحدث عن بعض "الصورة المثالية" لتحفيز المدير:

إلى يمين العوامل ، يشار إلى النسب المئوية - التوزيع التقريبي لقيم المدير (المعايير). من الناحية المثالية ، 50٪ على الأقل من النتائج الموجهة. لأن المدير هو الشخص الذي يأتي بنتائج! نعم لا يحققها وحده ، بل هو الذي يتحمل المسؤولية عنها ، وهو الذي ينظم الجميع لتحقيق النتيجة. على الرغم من أن كل بيئته ، والقوى والأسباب الذاتية والموضوعية ، تحاول أن تضلله. بالنظر إلى أن هناك الكثير من الاختبارات التي تحدد العناصر المهيمنة في تحفيز الموظف ، يمكن استخدام نظام الشهادات هذا.

قصائد لحزمة من الحطب

هناك حالة معروفة حدثت في بتروغراد في فبراير 1918. الكسندر بلوكوجدت وظيفة بدوام جزئي ، "هاك" - في "الزاوية الحمراء" التي تم إنشاؤها في أحد منازل جزيرة فاسيليفسكي لإلقاء محاضرة على الطبقة العاملة المنتصرة وفقراء المدن حول الشعر (على ما يبدو ، عن الرومانسية الألمانية). رتب له أحد المعجبين به ، وهو ناشط.

بعد مرور نصف سانت بطرسبرغ ، في المساء ، في عاصفة ثلجية ، اكتشف بلوك أنه لا يوجد مستمع واحد في "الزاوية الحمراء" - باستثناء المنظم. لقد تعذب ، وشحب ، وانتظروا معًا لمدة ساعة تقريبًا ، لكن لم يأت أحد. اعتذر الناشط وعرض على بلوك أن يلتقط حزمة الحطب كما وعد. اعترض ألكسندر ألكسندروفيتش بغضب - شيئًا مثل: "لا يا عزيزي! جئت للعمل. اجلس واستمع! " - وأخبر المعجب الذي كان مجنوناً بالسعادة والإحراج لمدة ساعة ونصف عن الشعر ، أقرأ الشعر.

ماذا كان أكثر في هذا العمل بلوك؟ مكون مادي؟ أو أي شيء آخر؟ أجاب أحد المديرين: "Genius. والشعور بمهمتك على هذه الأرض. على الرغم من أن جميع عوامل التحفيز الأربعة كانت موجودة أيضًا ... ".

"لا تصفيق ، نقدًا فقط!"

لوحة بارعة أمام موسيقي في مترو أنفاق نيويورك. لامع - في الوضوح والصدق. طغت مشكلة الشبع على أسئلة تحقيق الذات.

تقريبيا قاعدة عامةخدمات الموظفين - لا توظف مرشحين بملاحظة الدافع المادي... بالمناسبة ، هذه القاعدة لا تتعارض مع الشعار المتكرر "ابحث عن الشباب ، الوقح والجشع! من يريد أن يأكل ويتوق إلى الشهرة! ". الشباب والجوع ، ومع ذلك - مع حصة غالبة من نتائج التوجه والتعبير عن الذات. في حين أن هذا هو الطموح ، إلا أنه من الأسهل الحصول على نتيجة منه أكثر من مجرد الحوافز المادية. والأهم من ذلك كله أنهم في هذه الحالة يخشون السرقة أو السرقة - أو تغطيتهم. السيطرة هي أيضا وظيفة المديرين. يمكن القول أنه مع وجود مثل هذا الدافع ، فإن الخلاف بين "الجودة" و "التوقيت" سيتم دائمًا حله لصالح التوقيت. بدلاً من منظمة مختصة لعمل المرؤوسين ودوافعهم للنتيجة - التركيز المستمر على إثرائهم (حتى لو كان ذلك بالطرق القانونية).

كما يقول الخبراء ، حتى رئيس فريق التداول (Artel ، الفريق) ، الذي لا يكسب سوى الفائدة من المعاملات مع مجموعته ، يضر بالعمل بدافع مادي فقط. لماذا ا؟ يبدو - كل شيء فقط "في الموضوع" - كلما كسبوا أكثر ، حصلوا على المزيد. حتى بالنسبة لمندوبي المبيعات العاديين ، فإن طريقة التحفيز هذه لا تعتبر الأكثر فعالية ، وحتى بالنسبة لمديرهم - أكثر من ذلك. السر بسيط - هذا الدافع يجبرك على أن تكون غير مبالٍ به الغدناهيك عن المدى المتوسط أو الطويل. "أي عميل لا يعطي المال اليوم ، لا نحتاج إليه" ، "مائة روبل أفضل من 10" - هذه هي شعاراتهم. وشرح لهم لماذا 10 روبل في الشهر أفضل من صفقة لمرة واحدة مقابل 100 أمر مستحيل. هذا ليس منطقهم. وهذا يشبه دافع مسؤولينا "لتناول الطعام بسرعة وإخفاء المسروقات".

يتعين على البائع جذب أكبر مبلغ من المال إلى أمين الصندوق للشركة. مطلوب من المدير أن يدير اليوم ويشكل غدًا. وكلما ارتفع منصب المدير ، كلما كانت قراراته موجهة بشكل أكبر. هذه ليست مسألة كمية ، بل جودة. إذا كانت النتيجة ليست مهمة بالنسبة له شخصيًا (شخصيًا!) ، جودتها على المدى الطويل ، فهو ليس مديرًا. مجرد عامل مؤقت.

عوامل غير ملموسة

منذ وقت ليس ببعيد ، كان علينا إعادة تنظيم مصنع آيس كريم يقع على بعد 30 كم من موسكو. كانت هناك العديد من المشاكل ، ولكن تبين أن واحدة من المشاكل الرئيسية كانت تتعلق بالموظفين. بتعبير أدق ، تركيزهم فقط على العوامل المادية ، وعلم نفس العمل المؤقت ، وتجاهل نتائج عملهم.

من أجل الإنصاف ، يجب القول إن هذا الموقف كان نتيجة فترة طويلة مؤلمة من موت المصنع ، وتتابع التغييرات في المالكين ، إلخ. حتى ترتيب الأشياء في المصنع لم يساعد. كما أن النضال من أجل الجودة وإدخال نظام الغرامات والمكافآت لم يؤد إلى نتائج ، ولم تنخفض نسبة المرفوضين. ثم جاء مدير المشروع بفكرة.

بالقرب من المدخل كان يوجد "مجلس شرف" ضخم - من مخلفات الماضي. كانت هناك بالفعل صور للعديد من العاملات ، مسؤولة حقًا وتعمل بشكل جيد. على نفس اللوحة عُرضت صوراً ملونة ضخمة من ورش العمل - حيث يمكن رؤية العمال يمشون على الآيس كريم ملقى على الأرض. بعد أيام قليلة ، حضر وفد من العمال إلى المدير ، كانت النساء جديات: "خذوا الصور!"

تبين أن القصة لم تكن مضحكة للغاية - فقد كانت هناك شائعات في القرية بأن بعض العمات كانوا "يدوسون على الآيس كريم" ، والتي كان القليل من الناس في القرية قادرين على شرائها في ذلك الوقت. حتى أن أحد الأطفال ، الذي كانت والدته في الصورة ، تعرض للضرب على أيدي الرجال في المدرسة. اتفقنا على أن ننشر صورًا جديدة من ورشة العمل. وفي يوم السبت التالي ، أجرت النساء أنفسهن عملية تنظيف تطوعية ، ونظفن ورش العمل ، في جميع أنحاء الإقليم. لقد نشرنا هذه الصور بكل سرور. وتم إطعام المدرسة بالآيس كريم - هناك دائمًا إمدادات في المصنع. "قائمة الشرف" أمر خطير.

ماذا يريد المدير؟

في أي نظام تحفيز ، تعتبر المكافآت الداخلية والخارجية مهمة:

مكافأة داخليةيعطي العمل نفسه ، على سبيل المثال ، إحساسًا بتحقيق النتيجة ، وجدوى وأهمية العمل المنجز ، واحترام الذات. كما يُنظر إلى الصداقات والتواصل التي تنشأ أثناء العمل على أنها مكافآت داخلية. أسهل طريقة لضمان المكافأة الداخلية هي إنشاء بيئة العمل المناسبة وتحديد الهدف بدقة.

المكافآت الخارجيةهو نوع المكافأة الذي غالبًا ما يتبادر إلى الذهن عندما تسمع كلمة "مكافأة". المكافأة الخارجية لا تنشأ من العمل نفسه ، بل تمنح من قبل المنظمة. أمثلة: زيادات الرواتب ، والترقيات ، ورموز حالة الخدمة والمكانة (على سبيل المثال ، المساحة الشخصية) ، والثناء والتقدير ، وكذلك المدفوعات الإضافية ( إجازة إضافيةومركبات الشركة ودفع بعض المصاريف والتأمين).

لسوء الحظ ، قلة من الناس يستفيدون من السلسلة الكاملة للمكافآت المحتملة.

خلال الفترة 2007-2008 ، أجرينا مسحًا للمديرين المتوسطين من عملائنا - ما هو المهم بالنسبة لهم للحصول على من العمل؟ كانت الأسئلة مفتوحة في البداية ؛ ثم تم تحديد الخيارات التي يتم مواجهتها بشكل متكرر ، وتم إجراء مسح إضافي عليها. النتائج موضحة في الجدول 3.

الجدول 3. عوامل دوافع المديرين

الجدول 4 اتجاه تحفيز المدير المتوسط (نتائج المسح)

قسّم الخبراء جميع العوامل إلى ثلاث مجموعات شرطية حسب التوجه:

من أجل المستقبل ، أو "الاستثمار في التنمية".
في الوقت الحاضر - في الجزء "ظروف العمل".
في الوقت الحاضر - في جزء "الاستهلاك".

لاحظ أهمية مجموعة ظروف العمل. هناك الكثير من الحالات التي يغير فيها المديرون وظائفهم ، بل ويخسرون أرباحهم ، على وجه التحديد بسبب إمكانية الحصول على ظروف عمل أكثر احترافية. لاحظ مرة أخرى: أكثر احترافًا ، وليس أكثر راحة! وفقًا للخبراء ، يجب توزيع الدافع "الطبيعي" للمدير المتوسط بالتساوي بين هذه "المجالات" الثلاثة المختلفة. وهذا ما أكده الاستطلاع الذي شمل نحو 450 شخصًا.

توزيع دوافع المدير المتوسط

كواجب منزلي سهل ، ابتكر 10 أفكار جديدة لتحفيز موظفيك. حتى الآن - فقط لتدريب خيالك. ثم قرر ما يجب استخدامه ومتى.

العوامل غير الملموسة -2 ، أو "أفتقد بشكل خلاق"

لماذا يذهب المديرون الواعدون إلى أجور أقل؟ ماذا وجدوا هناك؟ أو حتى مع ذلك - ما الذي ينقصهم في وظيفتهم السابقة؟ أتذكر العبارة التي كانت الممثلة الناضجة في مسرح الأطفال ، والتي لعبت لمدة أربعين عامًا في مختلف العروض للرواد والرواد ، تحب أن تقول: "كل شيء على ما يرام ، وهم يدفعون ويقدرون ، لكني أفتقد الإبداع!".

لذا ، افترض أن الأول قد تم حله. يتقاضون رواتبهم. بالطبع ، لا يوجد ما يكفي من المال أبدًا ، ولكن هناك مواقف يدرك فيها المدير أن راتبه قد تجاوز متوسط مستوى السوق - وفقًا لمركزه وموقعه.

يهرب المديرون - وإليك أكثر الشكاوى شيوعًا:

لا يحتاج أي شخص إلى نتائج عملي - ثم يتم إلقاء كل شيء في سلة المهملات!
أنا لا أمنح الفرصة لاتخاذ القرارات!
لا يمكنني العمل مع رئيس غبي - لا يهم أنه لا يعرف شيئًا ، فهو لا يريد الاعتراف بذلك! ولا يريد أن يتعلم أي شيء.
إنهم يحددون المهام ويمنحون السلطة ، لكنهم لا يوفرون موارد حقيقية.
كل شيء جيد ، لكن ليس مثيرًا للاهتمام - أعرف بالفعل كيف أفعل ذلك.

هنا سوف نتحدث عن هذا الأخير بمزيد من التفصيل - هذا جدا حقيقة مثيرة للاهتمام! أطرف الأسرار التي تمكنت من اكتشافها عن المديرين هو أن المدير غير مهتم تمامًا بفعل ما يعرف بالفعل كيف يفعله. عندما يتم تعيين مدير ، فإنه عادة ما يتقدم لوظيفة لم يشغله بعد. وحتى في القصص التي تتحدث عن إنجازاتهم السابقة ، فإن المديرين دائمًا (أو دائمًا تقريبًا!) يبالغون في إنجازاتهم السابقة.

أتذكر أحد المخرجين الذي استمع إلى مرشح لمنصب رفيع وقام بتدوين الملاحظات. المرشح: "فتح فرع في مدينة N." و "طور منتجًا جديدًا وجلبه إلى السوق" (يكتب: "شارك في افتتاح فرع وتطوير منتج جديد ، لديه فكرة"). هذه ليست كذبة ، لقد جربوا بالفعل هذه الوظائف والوظائف الجديدة في خيالهم ؛ الآن لا يمكنهم الانتظار لتجربته في الواقع.

قال أحد المديرين الذين أعرفهم: "يأتون إلينا في منصب لم يشغله من قبل ، أو يتم تعيينهم في وظيفة لا يمكنهم القيام بها. ثم يدرسون على حسابنا ويرتكبون أخطاء ويحاولون. في الوقت نفسه ، يحصلون على منحة دراسية متزايدة - لأن هذا ليس راتبًا! لم يكسبوها بعد! عندما يتقنوا منصبهم أخيرًا ، يطالبوننا بالترقية ويبدأون في البحث عن مكان يذهبون إليه ... ".

ربما يكون من المنطقي التحدث مباشرة وصراحة مع المديرين الجدد؟ وحول "زيادة المنحة" ، وعن حقيقة أنه سيطلب زيادة في الراتب - فقط عندما يبدأ في تحقيق بعض الفوائد. وبشأن حقيقة أنه في عملنا ليس إلى الأبد - فهم محرجون عمومًا من التطرق إلى هذا الموضوع ، لكن دون جدوى!

ربما نتفق على نتيجة معينة وفترة زمنية معينة؟ الدفع ، السلطة ، العمل ، الموعد النهائي ، النتائج. ثم نقرر معًا - أن تغادر (نساعدك على "البيع" في سوق العمل) ، أو تذهب للحصول على ترقية ، أو اتجاه آخر في الشركة. على أي حال ، فأنت تقوم بإعداد بديل لنفسك. هذا أكثر صدق وفعالية. علاوة على ذلك ، فإن المديرين على استعداد لتلقي جزء من الأجر (وليس جزءًا صغيرًا!) من خلال "المقايضة" - المعرفة والسلطة والقدرة على الحصول على النتائج. دعونا نستخدمه حقًا!

مثلث الحب: السلطة والمسؤولية والراتب

كعامل تحفيزي جاد إلى حد ما ، يرى المديرون فرصة حقيقية للعمل - لتحقيق النتائج ، وتحقيق الأهداف ، وإثبات أنفسهم. في هذا السياق ، يصبح من المهم ضمان تفويض حقيقي للسلطة.

في ممارستنا ، غالبًا ما نواجه مواقف عندما يغير المديرون وظائفهم على وجه التحديد بسبب نقص السلطة - مع الأهداف المحددة ومحاولات جعل المدير مسؤولاً عن النتائج. في الوقت نفسه ، من الواضح أن السلطات ليست كافية. غالبًا ما يحدث هذا عندما يتولى المالك أو المدير العام ، الذي يتمتع بخبرة طويلة في مكان واحد ، منصب رئيس المدير. في هذه الحالة ، يتم منح السلطة ، ولكن بالأحرى بشكل رسمي. في الممارسة الواقعية ، يجب تنسيق معظم القرارات مع مدير ذي مستوى أعلى. في اللغة البيروقراطية الروسية ، تم اختراع كلمة خاصة لمثل هذه "الوصاية": "الإشراف". في الوقت نفسه ، لم يتم تحديد المسؤولية التي يتحملها هذا "القيِّم" في أي مكان. تقع المسؤولية على عاتق المدير ، ولا يمكنه اتخاذ القرارات بدون أمين. كمين كما يقولون.

في الإدارة ، يُعرف هذا بمبدأ المطابقة: "يجب أن تفوض الإدارة للموظف السلطة الكافية لأداء جميع المهام التي تولى مسؤوليتها". المزيد من المسؤولية يعني المزيد من المخاطر على الشخص الذي يتولى الوظيفة. كثير ، إن لم يكن معظمهم ، لا يجدون هذه المسؤوليات الإضافية جذابة. يتوقع الشخص العادي ، بشكل معقول ، نوعًا من المكافأة.

أيضا ، في سياق ما ورد أعلاه ، من المهم ل الإدارة العلياإنشاء نظام حوافز للمديرين من أجل التفويض الناجح للسلطات الإضافية وفقًا لأهداف المنظمة.

نصائح

يجب أن يكون لدى الموظف دائمًا هدف مثير للاهتمام ومثير للتحدي وقابل للتحقيق.
في الوقت نفسه ، من الضروري أن تكون قادرًا على قياس ومكافأة التقدم في تحقيقه باستمرار.
عند أداء المهام ، يجب أن يتمتع الموظف بدرجة معينة من الاستقلالية ، مما يعني الجهد والتفاني وضبط النفس والقدرة على اتخاذ قرارات مستقلة.
يجب أن تكون الأهداف التي تصوغها الإدارة للموظفين الرئيسيين ذات طبيعة ريادية أكثر ، أي أنه لا ينبغي اعتبارها تنفيذًا للمهام ، ولكن كمساهمة شخصية في القضية المشتركة.
لا ينبغي أبدًا تحويل مزايا موظفين محددين إلى مزايا عامة: يجب ملاحظة النتيجة الشخصية شخصيًا.
"شارك المكافآت مع المرؤوسين".
"الحمد أمام الجميع ، وبخ على انفراد!" (القاعدة القديمة للعمل مع المرؤوسين).

نُشر المقال لأول مرة على Executive.ru في 4 أغسطس 2009 تحت عنوان "إبداع بدون تخفيضات". أعيد الإعلان عنها في كتلة المحتوى داخلمشروع خاص الإصدار

في كثير من الأحيان ، عند الحديث عن اهتمام الموظف بالإنتاجية العالية لعمله ، يستخدم المدراء الممارسون مصطلحي "التحفيز" و "التحفيز" كمرادفات قريبة في المعنى. يقولون إن الاختلاف بينهما ضئيل ، ودعوا المنظرين "يمسكون" الفروق الدقيقة - كما يقولون ، لديهم المزيد من وقت الفراغ للاستمتاع بالمصطلحات. هذا تقليد خاطئ بشكل أساسي ومدمر للغاية للمديرين الممارسين. غالبًا ما تكون هذه العبثية هي السبب الجذري للعديد من سوء الفهم في إدارة شؤون الموظفين.

لا يوجد خط واضح بين "التحفيز" و "التحفيز" في "معسكر" منظري الإدارة. لن يخضع المؤلف هنا لانتقاد مفصل لعدم إرضاء الآراء الحالية حول هذه المسألة من المنظرين. يمكن للقارئ الذي لا يثق به التحقق من ذلك بسهولة من خلال النظر في الصفحات القليلة الخاصة بنظرية الإدارة المخصصة لتحفيز الموظفين. سنقتصر على تعريف الدافع الذي قدمته سلطة مثل M.Kh Mescon. كتب في عمله الشهير أساسيات الإدارة: " التحفيز- معالجة تنشيط على نفسه والآخرين للأنشطة التي تهدف إلى تحقيق الأهداف الفردية والعامة للمنظمة ". يعد تعريف الدافع من خلال الحوافز (والعكس صحيح) شائعًا جدًا بين المتخصصين في الإدارة. إذا أخذنا في الاعتبار أيضًا حقيقة أن العديد من الأشخاص يتعرفون على الحافز بالأجور ، فإننا نحصل على صورة مشوشة تمامًا في هذا الجانب من إدارة شؤون الموظفين.

دعنا نحاول أولاً توضيح الفرق بين "الحافز" و "الدافع". فيما يلي ثلاثة تعريفات للمحفز.

التحفيز هي عصا مدببة تستخدم لقيادة الحيوانات.

التحفيز (التحفيز اللاتيني - دوداد ، محرك) - خارجيالدافع للعمل ، الدافع ، السبب الدافع. [قاموس الكلمات الأجنبية. إد. إ. ليخين والأستاذ. ف. بيتروف. - م. - يونس. - 1995]

التحفيز - بدنيعامل (مهيج) يؤثر على العضو الحسي (المستقبل). [القاموس النفسي / إد. ف. زينتشينكو ، ب. مشيرياكوف. - الطبعة الثانية. - م: بيداغوجيكا برس ، 1996]

مخطط 1

من هذه التعريفات يتضح أن الحافز شيء خارجي فيما يتعلق بشخص. ثانياً ، الحافز متأصل القدرة على "إزعاج" الأعضاء الحسية البشرية ، أي أن التأثير في وظيفة التحفيز يجب أن يتم في حدود عتبة حساسية الإنسان. وبالتالي ، بالمعنى الواسع ، فإن الحافز هو مثل هذا التأثير من قبل شخص على آخر ، مما يدفعه إلى العمل الموجه ، البادئ الضروري للتأثير. إذا لم يتسبب التأثير في حافز لعمل معين ، فيمكن عندئذٍ النظر في مثل هذا الحافز غير فعال... للتلخيص: يتم إعطاء الحافز للشخص شخص ما من الخارج (انظر cx.1).

الآن عن "الدافع". الدافع ، وفقًا للبروفيسور O.S Vikhansky ، هو داخل الشخص. بعبارة أخرى ، الدافع هو الصورة المثالية في داخلي خطة الوعي البشري. ثانيًا ، هذا ليس مجرد أداء مثالي ، بل هو صورة مشبعة بقوة لما هو ضروري ، الحاجة ذات مغزى موضوعات. مصدر القوة الدافعة للدافع الاحتياجات... كما لاحظ أليكسي نيكولايفيتش ليونتييف الكلاسيكي في علم نفس النشاط ، فقط كنتيجة لتلبية حاجة مع كائن يتوافق معها ، لأول مرة يصبح قادرًا على توجيه النشاط وتنظيمه. "إن تلبية الحاجة مع شيء ما هو فعل ... من تجسيد الحاجة - ملئه بالمحتوى المستمد من العالم المحيط. هذا يترجم الحاجة إلى مستوى نفسي مناسب "، أي إلى دافع. لذلك ، يعتمد تكوين الدافع على نظام احتياجات الشخص ، وبعبارة أخرى ، فإنه يتبع من داخل (انظر الصفحة 2).

مخطط 2

هكذا، مع تنشيط هي عملية التأثير على الشخص من خلال الحاجة ذات مغزىله خارجيموضوع (كائن ، شروط ، موقف ، إلخ) ، مما يدفع الشخص إلى تأكيدالإجراءات (البقاء في بيئة مريحة ، إلخ).

التحفيز (كعملية) - هناك عملية مقارنة عاطفية وحسية لصورة حاجة المرء مع صورة كائن خارجي (مقدم طلب لموضوع الحاجة)(انظر ج 2). أو، التحفيز (كآلية) هو آلية عقلية الإنسان الداخلية، مما يضمن تحديد موضوع الحاجة المقابلة ويؤدي إلى السلوك الموجه لتخصيص هذا الكائن (إذا كان يتوافق مع الحاجة).لذلك ، للمفارقة ، ليس من الصواب الحديث عنها دافع الشخص والموظفينإلخ. من قيادة المنظمة! تستطيع أن تتحدث بشأن تنظيم أو إدارة التحفيز (العمليات التحفيزية) لشخص أو موظفين ، إلخ.(يوضح الرسم البياني 2 أن الدافع يمكن أن يحدث في الشخص دون مساعدة خارجية).

حسنًا ، كيف يمكن أن تساعدنا التعريفات المفاهيمية المقدمة؟

على المستوى الاستراتيجي ، وفقًا للمعايير المقدمة ، يمكن تمييز ثلاثة أنواع من سياسة شؤون الموظفين في إدارة مصلحة الموظفين في عملهم:

انتشار النظام تنشيطالتأثيرات على موظفي المنظمة.في هذه الحالة ، تركز المنظمة على استخدام الحوافز المختلفة (عادة ما تكون مادية) لزيادة اهتمام موظفي المنظمة بالعمل المنتج. على سبيل المثال ، كما ذكر ف.تايلور هذا النهج ، من أجل خلق اهتمام بين العمال بنتائج عالية لعملهم ، فمن الضروري لتوفير علاقة لا لبس فيها بين نتائج العمل والأجور.
انتشار النظام تحفيزيةإدارة شؤون الموظفين في المنظمة.في هذا النوع من سياسة شؤون الموظفين ، يُفترض أن هناك تركيزًا رائدًا مرتبطًا بالنشاط الأيديولوجي القوي للإدارة داخل المنظمة ، مع تحقيق الحماس غير المهتم بالموظفين ، إلخ. على سبيل المثال ، غالبًا ما يسود هذا النهج في المنظمات الناشئة (الناشئة) بسبب افتقارها إلى قاعدة مادية كأساس للحوافز.
متناغم مزيج من مجموعة من التأثيرات المحفزة والإدارة التحفيزيةالموظفين ، مع الطبيعة الشاملة (الأساسية) للسياسة التحفيزية... يمكن اعتبار هذا النهج هو الأكثر مثالية ، وإزالة التطرف في النهجين الأولين. كقاعدة عامة ، يتم تنفيذ مثل هذه السياسة من قبل المنظمات التي تم تطويرها من جميع النواحي ، حيث تم بالفعل تكوين ثقافة مؤسسية ذات قيمة بدعم من هذه الثقافة من خلال آلية عادلة لتوزيع الفوائد المادية للمنظمة.

لماذا "يتبنى" مزيج السياسات التحفيزية والتحفيزية التحفيزية؟ الحقيقة هي أن ثقافة الشركة ، التي تتضمن آليات لإدارة تحفيز الموظفين ، هي أساس متين أكثر بكثير من الحوافز المادية. مثل هذه المنظمة ، على سبيل المثال ، ستكون قادرة على البقاء في أوقات الأزمات الصعبة ، والتي من غير المرجح أن تكون ممكنة بالنسبة لمنظمة يكون فيها أساس الاهتمام بعمل العمال هو الرواتب والمكافآت العالية فقط. بالإضافة إلى التجربة العملية للأنجح الشركات اليابانيةفي مجال استراتيجية الموارد البشرية تؤكد أن ثقافة الشركة وتوجهات القيمة أهم بكثير من المكافآت المادية والحوافز الأخرى.

عند تطوير نظام التحفيز والحوافز لموظفي المنظمة ، من المهم للغاية مراعاة جانبين: مرحلة حياة المنظمة وتصنيف الموظفين.

فيما يلي بعض الأحرف الأولية أحكام نظام الدافع الأمثل للعمل (يشار إليها فيما بعد باسم COMT). يجب أن تشكل هذه الأحكام العامة أساس نظام عادل لتحفيز الموظفين. انتهاك أي منها يجعل نظام التحفيز غير فعال أو حتى ضار.

ركز يجب أن يكون نظام تحفيز العمل تطابق الاستراتيجية إدارة شؤون الموظفين ، وينبغي أن تنسجم استراتيجية الموارد البشرية مع الاستراتيجية العامة للمنظمة.

يجب أن يأخذ نظام تحفيز العمل في الاعتبار ميزات الظروف الخارجية للمؤسسة.

بيئة قانونية: يجب أن تأخذ COMT في الاعتبار تشريعات العمل والتشريعات الأخرى الحالية

البيئة الاقتصادية: يجب أن تأخذ SOMT في الاعتبار الوضع في سوق العمل والظروف الاقتصادية العامة في الولاية ، المنطقة ، إلخ.

البيئة الاجتماعية: يجب أن تأخذ SOMT في الاعتبار متوسط مستوى المعيشة (الحد الأدنى للكفاف) ، وخصائص الجمعيات المهنية والعامة ، والتي تشمل بطريقة أو بأخرى موظفي المنظمة ، ومستوى الجريمة ، وآفاق المنطقة ، ومستوى التوتر ، إلخ.

الوضع السياسي: يجب على الكومت أن تأخذ بعين الاعتبار الوضع السياسي العام في المنطقة (وجود إضرابات ، إضرابات ، إلخ.)

عوامل التكنولوجيةتطوير الصناعة.

العوامل الاجتماعية والثقافية: يجب أن تأخذ COMT في الاعتبار التقاليد الثقافية ، ومعايير السلوك الاجتماعية الراسخة ، وما إلى ذلك.

العوامل البيئية:يجب أن تأخذ COMT في الاعتبار الوضع البيئي ، خاصة في الظروف البيئية غير المواتية.

يجب أن يشمل نظام تحفيز العمل كجزء منآلية التحفيز الأمثل للعمل (انظر. ج 3).

مخطط 3

تم تصميم COMT لتوفير ما يكفي التحفيزأن يعمل الموظف في المنظمة وإلى نطاق مهامه المهنية.

تشجع COMT مثل هذا العمل للموظف الذي قيمللمنظمة. في هذا الصدد ، يجب أن تهدف COMT إلى:

الحفاظ على الأداء المطلوب
زيادة الإنتاجية
الحفاظ على القواعد التنظيمية
تحسين القواعد التنظيمية

هيكل النظام الأمثل لتحفيز العمل

بناءً على الأنواع الثلاثة المذكورة أعلاه من سلوك النشاط (الفرد والموضوع والشخصية) وعلى الجوهر المعياري لأي نشاط ، نحصل على هيكل من ثلاثة كتلنظم تحفيز العمالة المثلى (انظر المخطط 4).

الكتلة الأولى كومت (1): الجانب الفردي. تخدم وحدة COMT هذه جنرال لواء الاهتمام بعمل الموظف المعنيفي هذه المنظمة.

الكتلة الثانية كومت (2): الجانب الذاتي. هذه الكتلة تخدم الانضباط في الأداء والمصلحة المعيارية المنتجة ونشاط الموظف

مخطط 4

الكتلة الثالثة كومت (3): الجانب الشخصي . تتمثل وظيفة هذه الكتلة في إدارة تحفيز الموظفين ، يهدف إلى ترشيد عملهم (إبداعي ، مبتكر ، إلخ) نشاط الموظف.

تشكل الكتل الثلاثة المقدمة نوعًا من "الركائز الثلاث" التي يجب أن يُبنى عليها نظام تحفيز الأفراد.

الأسس الإستراتيجية العامة لنظام تحفيز العمل

وفقًا لطبيعة النشاط ، تعتمد السياسة التحفيزية على الحاجة تشجيع الامتثال موظفو المنظمة خمس مجموعات رئيسية من المتطلبات التنظيمية (انظر. 5).

مخطط 5 المتطلبات التنظيمية العامة لجميع العاملين المنظمة (متطلبات الانضباط و ثقافة الشركة). هذا إطار معياري مشترك بين جميع أعضاء المنظمة ، بما في ذلك الإدارة. علاوة على ذلك ، من المستحسن أن تؤكد الإدارة على الامتثال للمعايير العامة للشركة ، حيث يمكن أن يحدد هذا النمط المطلوب للأعضاء الأقل ضميرًا في المنظمة. على العكس من ذلك ، انتهاك اعضاء الادارةالمشتركة لجميع المعايير تؤدي بسرعة كبيرة إلى تحلل الانضباط وفي جميع أنحاء المنظمة ("الأسماك تتعفن من الرأس").

المتطلبات التنظيمية للإدارة (للمديرين) وتنفيذ الأنشطة (لفناني الأداء). من المعروف أن الانضباط هو ضمان للتنظيم في أنشطة أي مشروع ، وغيابه هو سبب الانهيار. لذلك ، يجب أن تدعم البيئة التحفيزية في المنظمة نظام الأداء.

تظهر التجربة ذلك سلطوي نمطعادة ما تكون الإدارة فعالة للغاية في الحفاظ على أداء الانضباط. ومع ذلك ، غالبًا ما تكون مثل هذه المنظمة ذات الأداء مجرد "شاشة خارجية" ، ومع وجود "تجاوزات" توجيهية يمكن أن تصبح رسمية لدرجة أنها تؤدي إلى التدمير. (إن الإضراب في الشرق هو أمر لافت للنظر في هذا الصدد: الالتزام الرسمي الإيضاحي الطائش بجميع التعليمات والتعليمات. وفي هذه الحالة ، يظل نشاط "الأكشاك" و "المضربين" غير معرضين للخطر رسميًا. إن إنشاء تعليمات لجميع المناسبات هو أمر بالغ الأهمية. قضية طوباوية.)

لكن نقيض الاتجاه هو أسلوب تواطؤيساهم بشكل أكبر في انخفاض أداء الانضباط ، خاصة بين الجزء اللاواعي من العمال. إن تحقيق التوازن بين هذين المتطرفين هو أحد أهم مهام القائد. يمكن لنظام التحفيز الكفء أن يوفر له خدمة لا تقدر بثمن في هذا من خلال الظروف التي تشجع على أداء النظام.

المعايير المهنية والوظيفية. يجب أن يكون لكل موظف في مكان عمله نطاق محدد بدقة من المهام النموذجية ، ويجب على كل موظف تلبية المتطلبات الناشئة عن منطق حل هذه المهام. يجب أن تساهم الظروف التحفيزية داخل المنظمة في تنمية الروح المهنية والوظيفية للموظفين ، وفهمهم لدمج جزء من المهام في المهمة العامة للشركة. يجب أن يستبعد نظام التحفيز الذي يخدم هذا التركيز المعياري أي تمييز مهني ، وخلق فرص معنوية ومادية متساوية لممثلي الوظائف المختلفة.

القواعد الموضعية (أو قواعد التفاعلات متعددة الوظائف). يعد التواجد في الشركة من كبار المتخصصين في مجالهم شرطًا ضروريًا ، ولكنه غير كافٍ للتشغيل الفعال للشركة ككل. التصحيح مهم بنفس القدر آلية التفاعل بين الموظفين أقسام مختلفة... في المقابل ، لا يمكن تصحيح أخطاء الآلية إلا إذا كان هناك اليقين التنظيمي للعلاقات التجاريةواستعداد العمال للامتثال لهذه المعايير. لذلك ، يجب أن يخدم أحد مجالات التوجيه التحفيزي علاقات بناءة بين الموظفين والإدارات وما إلى ذلك.

من الجدير بالذكر أن بعض علماء النفس وعلماء الصراع ، عند تحليل الأنشطة العملية ، يرون أسباب معظم النزاعات في المنظمة حصريًا في التنافر الشخصيالعمال المتضاربين. دون الجدل حول وجود مثل هذه الأنواع من الصراعات ، نريد التأكيد على وجود و النزاعات الناشئة لأسباب تجارية ... على وجه الخصوص ، بسبب غياب أو جهل قواعد التفاعل بين الوظائف من قبل الموظفين. يتم التعبير عن هذا في الرغبة في فرض عمل "حدودي" ، على سبيل المثال ، على نقل منتجك ، على "جارك" ، إلخ. تتحول الطبيعة العملية للمطالبات المتبادلة للعمال بسرعة إلى مستوى الكراهية بين الأشخاص ، والتي تم تسجيلها بنجاح من قبل علماء الصراع المذكورين أعلاه. بعد ذلك يبدأ الكفاح البطولي ضد العواقب ...

القواعد الشخصية. على عكس النقطة السابقة ، يتم التأكيد هنا على أهمية الحفاظ على العلاقات الشخصية "الدافئة" من خلال النظام التحفيزي. سيتم تأكيد أهمية هذه الطبقة التحفيزية من قبل أي شخص واجه إخفاقًا في العمل بسبب الكراهية بين الأشخاص ، والنزاعات بين الأفراد على أسس غير مبدئية (يومية) ، وما إلى ذلك بشكل عام ، ينجح عدد قليل جدًا من العمال لا تحملالكراهية الشخصية في مجال العلاقات التجارية. أفضل طريقة للحفاظ على العلاقات الشخصية الطبيعية:

أ) تضمين الثقافة المؤسسية للقيم المتعلقة بمجال العلاقات بين الأفراد داخل المنظمة ؛

ب) الحفاظ على الظروف التحفيزية التي تثير اهتمام الموظفين بالتفاعل الخالي من النزاعات.

يجب أن تكون آلية الحوافز المثلى حساسة للظروف داخل المنظمة وخارجها. هؤلاء. يجب أن تكون آلية التحفيز المثلى مرنة وكافية استجابةبشأن التغيرات في الظروف الخارجية والداخلية للتنظيم على اختلاف أنواعه.

يجب مراجعة آلية الحوافز وفقًا للتردد المعتمد للامتثال للظروف الخارجية والداخلية المتغيرة. يمكن أن يخضع للتغيير وفقًا للمعايير:

مقبولة للعمال التدرج ;
الحفاظ على الإيجابية والقضاء على السلبية في آلية متغيرة
الاستراتيجية والتكتيكية التبرير .

قد يكون لتصنيف الموضوعات التي يتم توجيه التأثير التحفيزي إليها أسبابًا مختلفة. يسرد الجدول 1 لهجات الحوافز المحتملة ، والتي يتم تحديدها اعتمادًا على أولويات المنظمة الحالية. عند بناء تسلسل هرمي للحوافز ، يجب أخذ العديد من العوامل في الاعتبار: مرحلة حياة المنظمة ، والتقاليد الراسخة ، واستراتيجية الحياة المستقبلية للمنظمة ، واتجاه ثقافة الشركة ، وطبيعة سياسة الموظفين ، وما إلى ذلك. ، إلخ. في هذا الصدد ، من الصعب إعطاء النظام الصحيح الوحيد للأولويات للحوافز. (لاحظ بين قوسين أن غرامات الموظفين نعتبرها حوافز مع الإشارة المعاكسة).

الجدول 1

عناصر الحوافز	لهجات الحوافز
موضوع التحفيز	عامل فردي مجموعة (قسم ، قسم ، إلخ.) مجموعة المنظمة ككل
كفاية معيارية	انتهاك المؤشرات المعيارية الامتثال للمؤشرات التنظيمية فائض المؤشرات القياسية
مستوى الاحتراف	الامتثال لمستوى المهارة رفع مستوى المؤهلات رفع مستوى التعليم توسيع نطاق التخصصات نقل المهارة للزملاء
درجة التوتر عند القيام بالعمل	بدني عاطفي عقلي التنظيمية
درجة المسؤولية	الحد الأدنى
موضوع المسؤولية	معدات مقدمات مواد ذات جودة عالية كفاية التكنولوجيا الصيانة في الوقت المناسب جودة المنتج مستوى تكلفة الإنتاج سلامة الموظفين تدريب إضافي للموظفين
درجة الخطر (الخطر)	صحة
إنقاذ	وقت العمل مواد المالية
مشاركة في	زيادة في المبيعات زيادة في الأرباح في استغلال الطاقات الإنتاجية ترويج البضائع تنفيذ الخطة
خبرة العمل في المنظمة	فترة التجربة عام واحد من العمل في المنظمة سنتان من العمل في المنظمة 3 سنوات من العمل في المنظمة
استرداد تكاليف الطاقة	قصير المدى (استرخاء) طويل المدى (ترفيه)
الفوائد والفوائد الاجتماعية	دفع الاجازات مدفوعات الإجازة الدفع مقابل عدم وجود إجازات مرضية دفع الإجازة المرضية دفع إجازة الأمومة تأمين صحي توفير معاش تكميلي وجبات مجانية
عاقل عرض	اقتراح عقلاني المشاركة في تنفيذ اقتراح عقلاني لنتيجة التنفيذ
المساعدة المتبادلة ذات الصلة	تقديم المشورة القيام بجزء من العمل مشاركة أخرى
إدارة في مجموعات	فريق إبداعي تم إنشاؤه للمهمة قسم ، قسم
حياة مهنية	مؤد عادي مدير دوونلاين مدير متوسط أفراد الخدمة

خوارزمية تقريبية لإنشاء نظام مكافآت

وصف الوظائف وإعداد الوصف الوظيفي

وظيفة -خصوصية مساهمة الموظف في أعمال المنظمة ، والخصوصية الرئيسية لعمله ، بما في ذلك وصف المنتج النهائي المميز. تعليمات الوظيفة - وصف نموذجي للوظائف الرئيسية التي يجب أن يؤديها الموظف الذي يشغل هذا المنصب. يتم وضع التوصيف الوظيفي على أساس: أفكار حول المهام المهنية النموذجية. مواقف مكان العمل في الهيكل التنظيمي ؛ صور يوم العمل ؛ تجربة الموظف الخاصة ، إلخ. تؤخذ الأوصاف الوظيفية في الاعتبار عند تطوير نظام حوافز العمل. يجب ألا تعكس التوصيفات الوظيفية المسؤوليات فحسب ، بل يجب أن تعكس أيضًا معايير تقييم أداء الشخص الذي يشغل هذا المنصب.

تحديد الأهداف والغايات الإستراتيجية للمنظمة.

يجب أن ترتبط آلية تحفيز العمل بتحقيق الأهداف الإستراتيجية للمنظمة والمساهمة في حل مهامها الرئيسية.

تقييم أهمية كل مكان عمل في أولويات المنظمة.

يعتمد التقييم على تحليل الوظائف. في عملية التحليل التقييمي ، يتم تحديد أهمية مكان العمل في سياق مساهمته في تحقيق الأهداف الاستراتيجية والتكتيكية للمنظمة ، والمستوى المطلوب من التعليم ومسؤولية الموظف الذي يشغلها ، والكثافة المطلوبة العمل وتفاصيل ظروف العمل. نتيجة التقييم هي تحديد أولويات واضحة في الهيكل الحالي للوظائف للمنظمة ، وبالتالي ، إنشاء رواتب أعلى / أقل (بناءً على الاحتياجات الداخلية للمنظمة).

تحليل ظروف السوق فيما يتعلق بتكلفة المتخصصين.هذا التحليل ضروري لمعرفة متوسط أسعار السوق للمتخصصين المعنيين. يتم تنفيذه على أساس المعلومات المتاحة: إعلانات في وسائل الإعلام ، بيانات وكالات التوظيفوإلخ.

إنشاء جدول تعريفة.

لإنشاء مقياس تعريفة ، عليك الاعتماد على:

تطوير أولويات العمل للمنظمة نفسها (ص 3)
متوسط مؤشرات تكلفة المتخصصين في سوق العمل (البند 4)

يجب أن تكون النتيجة طاولة معدلات الرسوم الجمركيةللوظائف المختلفة ذات الأجر "شوكة" (مستوى الراتب الأقصى والأدنى).

6. تحديد الأجور الفردية.

لتحديد الراتب لموظف معين ، يتم تحديد مبلغ الراتب وفقًا لـ "مفترق" الدفع والخصائص الفردية للمتخصص - الخبرة والخبرة العملية والمؤهلات والتعليم وما إلى ذلك.

جزء ثابت من الأجر

ثابت المحافظ (CC) جزء من الأجور - الراتب الرسمي الأساسي (السعر)دفعت مقابل الوفاء بها مسؤوليات العمل... (تتم مراجعة السعر من قبل لجنة التعريفة ، والتي يتم تحصيلها مرة واحدة في السنة ، باستثناء حالات الطوارئ ، مثل التضخم ، وما إلى ذلك)

السمة المميزة لكشوف مراقبة الجودة هي استقلالها عن حجم العمل الذي يؤديه الموظف. يتم دفع CC بدون فشل ، بالمبلغ المتفق عليه في حالة العمل بالوقت المحدد ، باستثناء الانتهاك الجسيم للمتطلبات التنظيمية (انتهاك الانضباط ، مما تسبب أضرار ماديةإلخ.).

ثابت سنوي جزء من الأجر - مكافأة إضافية للموظف تزداد بمرور الوقت الذي يقضيه في العمل في هذه المؤسسة: الأقدمية الإضافية(يتم تعديلها سنويا). يتم قياس هذه التكلفة الإضافية كنسبة مئوية من السعر الأساسي. يجب أن تكون قيمة النسبة المئوية للمدفوعات الإضافية مقابل مدة الخدمة ثابتة بشكل صارم وأن تكون مشتركة لجميع موظفي المؤسسة. يمكن قياس أجر الأقدمية ليس فقط في شكل نقدي ، ولكن أيضًا في أي شكل مادي آخر يكون ذا قيمة للموظف.

جزء متغير باستمرار من الأجور(الدفع المطابق)- هذه مكافأة إضافية للموظف ، تُدفع عند تحقيق الأهداف المخططة ، في حالة عدم وجود عقوبات تأديبية ، وشكاوى من الإدارة ، وإلحاق الضرر بالأصول المادية للمنظمة. يشمل الجزء المتغير إحصائيًا من أجر العمل مكافآت شهرية وربع سنوية وسنوية. ثبات عنصر الأجر هذا هو أن الموظف بالضرورة يحصل على هذا الجزء إذا كان متطابقة المتطلبات الوظيفية والوظيفية.

جزء متغير من الأجور

يقسم الجزء المتغير من الأجور إلى:

نظام المكافآت ل أداء الروابط - علاوة(المستوى التشغيلي)؛
نظام المكافآت ل الإدارة العليا وكبار المسؤولين (المستوى الاستراتيجي) - علاوة؛
نظام المكافآت ل ادارة مركزية (المستوى التكتيكي) - " مكافأة إضافية "؛
نظام المكافآت الذي يحفز الابتكارات التقدمية للمنظمة (مقترحات الترشيد ، أفكار واعدةإلخ.) - مكافأة التقدم (PB)("مستوى" الترشيد).

دعنا نحدد قيمة الوحدات المقدمة لنظام حوافز العمل.

علاوة

علاوة- هذه مكافأة إضافية للموظفين تُدفع بعد وقوع الواقعة (يتم تأكيدها بموجب قانون أو فاتورة وفاتورة) ، إما مرة واحدة في الشهر أو مرة واحدة كل ثلاثة أشهر ، عن نتائج أنشطتهم المهمة بالنسبة للمؤسسة. يمكن أن تكون هذه: زيادة حجم مبيعات المنتجات ، وتحسين جودة المنتج ، وزيادة إنتاجية العمل ، وزيادة كمية المنتج دون المساس بالجودة ، وتقليل تكاليف الإنتاج ، وإكمال مهمة إضافية تتجاوز المهمة المخطط لها ، وما إلى ذلك.

نظرا لاختلاف خصائص أنشطة ممثلي المهن والتخصصات المختلفة علاوةمقسمة إلى:

تجاري (لموظفي الرابط التجاري للمؤسسة) ;
صناعي (لموظفي رابط الإنتاج للمؤسسة) ;
الخدمات (لموظفي الروابط التي تخدم العملية الأساسية في المؤسسة) .

يجب أن تكون آلية حساب المكافأة للموظف لكل من هذه الروابط ، بالطبع ، خاصة بها ، نظرًا للاختلاف الأساسي في تفاصيل أنشطة هذه الروابط في المنظمة.

بجانب، يمكن أن تكون المكافأة شخصية وجماعية.

المكافأة الشخصية (LB)- المكافأة التي تشجع المزايا الفردية العالية للموظف في حل المهام الاستراتيجية والتكتيكية للمؤسسة (تحقيق نتائج فردية أعلى ، المساهمة في خفض تكاليف الإنتاج ، زيادة حجم المنتجات / الخدمات المباعة ، توفير الموارد ، إلخ)

مكافأة الفريق (KB)- المكافأة الإضافية للمجموعة لتحقيق أهداف قسمها ، ذات الأهمية الاستراتيجية أو التكتيكية للمؤسسة ككل (زيادة المبيعات ، زيادة القدرة التنافسية ، زيادة الأرباح ، زيادة الإنتاجية في القسم ، إلخ)

علاوة- مكافأة إضافية من صافي الربحالمؤسسات الصناعية والتجارية والمصرفية شركات المساهمة، والتي تُدفع في البلدان الرأسمالية ch.obr. القادة وكبار المسؤولين. - قاموس الكلمات الأجنبية. - م - UNEVES. - 1995.
علاوة- مكافآت إضافية من صافي أرباح المؤسسات الصناعية والتجارية والمصرفية ، والتي تُدفع لأعضاء مجالس إدارتها ومديريها وكبار مسؤوليها ، إلخ. - القاموس التجاري. - م - "مؤسسة الثقافة القانونية" - 1992.

علاوة- هذه مكافأة إضافية (مكافأة) لممثلي أعلى مستوى إداري ، يتم دفعها للمساهمةقائد على المستوى الاستراتيجي (المبدئي) تحسن كبيرالمؤشرات المالية والاقتصادية العامة وفرق الشركات. (على سبيل المثال ، زيادة الربح الإجمالي لمؤسسة ما ، ترويج وتوحيد منتج / خدمة جديدة في السوق ، التنفيذ الناجح للتركيبات الإستراتيجية ، انخفاض كبير في تكاليف الإنتاج ، توفير كبير في الموارد ، زيادة كفاءة الإنتاج ، إلخ. .)

لا تزال آلية الحوافز للمديرين المتوسطين تمثل مشكلة للبحث. جوهر المشكلة كما يلي. إذا تم منح المدير الأوسط مكافآت ، فيمكن للمدير أن يحد من نطاق جهوده إلى إنتاجية أنشطة الوحدة التي يتحكم فيها فقط. ومع ذلك ، فإن الإنتاجية العالية لرابط واحد فقط لا تؤدي دائمًا إلى كفاءة المؤسسة بأكملها. بالإضافة إلى ذلك ، من السهل تخيل النشاط عالي الإنتاجية لوحدة واحدة ، والذي لا يطبق الأولويات الإستراتيجية للمؤسسة. على سبيل المثال ، يمكن لقسم المبيعات إنشاء أحجام مبيعات عالية من المنتجات التي تم التخطيط ، لسبب ما ، للتخلص التدريجي منها. في الوقت نفسه ، قد يبيع هذا القسم التجاري منتجات المؤسسة ذات الأولوية الاستراتيجية بشكل سيئ. من الواضح أن المكافأة في مثل هذه الحالات ستحفز عمل المدير المتوسط الذي يقع خارج "القناة" الإستراتيجية للشركة.

من ناحية أخرى ، إذا تم تشجيع عمل المدير المتوسط وفقًا لنظام "المكافأة" ، فسيكون المدير مهتمًا "بشكل حيوي" بتنفيذ الأهداف الإستراتيجية لإدارته. لكن التطبيق الحرفي لهذه المبادئ التوجيهية الاستراتيجية قد يتعارض مع نظام المكافآت لفناني الأداء في سطر "المكافأة". نتيجة لذلك ، قد تنشأ مواجهة جدية للمصالح بين المدير (يُكافأ بمكافأة) وفناني الأداء (يُكافأ بمكافأة).

جائزة الإدارة الوسطى -مكافأة مكافأة لمديري المستوى المتوسط تتكون من جزأين رئيسيين مكافأة الفريقو المكافآت، مع التشغيل الناجح للوحدة المدارة في إطار استراتيجية المنظمة. بعبارات أخرى:

الجزء الأول في يتم اشتقاق مكافأة المكافأة من مكافأة الفريق ؛

الجزء الثاني في يتم تجديد المكافأة على حساب المكافأة.

جزء مكافأة الفريقفي مكافأة إضافيةيتم حساب متوسط القائد كنسبة مئوية ثابتة (متفق عليها مسبقًا) من مكافأة الفريق(مقدار المكافأة المستلمة ، كقاعدة عامة ، لا يتجاوز الحد الأدنى لمستوى مكافأة المؤدي). تهدف مكافأة المدير الأوسط إلى تحفيز العمل التنظيمي والإداري في المجموعة لتحسينه فعاليته... دفع ليس أكثر من مرة كل ربع سنة... لا يتم دفع هذه المكافآت إلى المدير العادي عندما يكون أداء التقسيم الفرعي الموكول إليه منخفضًا.

جزء المكافآتفي مكافأة إضافيةيتم تعريف متوسط المدير على أنه نسبة مئوية ثابتة محسوبة من صافي الربح السنوي للمؤسسة (مقدار المكافأة المستلمة ، كقاعدة ، لا يتجاوز من الحد الأدنى لمستوى المكافأة لكبار القادة). هذه الجائزةيحفز المراسلات التكتيكية لعمل الوحدة الخاضعة للرقابة مع المهام الاستراتيجية الفائقة للمنظمة. مكافأة للقائد الأوسط لم تدفعأو في حالة الحد الأدنى للربحنتائج العام ، أو في التناقضاتتكتيكات عمل قسمه مع استراتيجية المشروع.

يتيح المصدر المزدوج لصندوق الأقساط للإدارة الوسطى ، والذي يخضع لاختيار النسبة المثلى لهذه الأجزاء ، إمكانية:

تحفيز عمل المدير الهادف لحل تقسيمه المهام التشغيلية والتكتيكية;
تحفيز عمل المدير المستهدف تناسب الاستراتيجيعمل الوحدة المتحكم بها.

لقد أخذنا في الاعتبار الجوانب الرئيسية ، ولكن بعيدًا عن كل شيء ، لإنشاء نظام فعال لتحفيز الموظفين وحوافزهم. ومع ذلك ، يأمل المؤلف أن تساعد التأكيدات المقدمة في تحليل نظام تحفيز العمل مديري المؤسسات على إجراء تغييرات إيجابية في سياسة الموظفين الخاصة بهم ، والتي ستحقق هدف هذه المقالة.

المؤلفات

Anisimov O.S "نسخة منهجية لجهاز علم النفس الفئوي" ، نوفغورود ، 1990. - 334 ص.

بوفيكين في. الإدارة الجديدة: (إدارة المؤسسة بأعلى المعايير ، النظرية والتطبيق للإدارة الفعالة). - م: JSC "دار النشر" الاقتصاد "، 1997. - 368 ص.

Vikhansky O.S، Naumov A.I. الإدارة: كتاب مدرسي للمتخصصين الاقتصاديين. الجامعات. - م: المدرسة العليا ، 1994 - 224 ص.

ليونتييف أليكسي نيكولايفيتش. أعمال نفسية مختارة. / نشاط. وعي - إدراك. الشخصية / ، الإصدار 2 ، م: "علم أصول التدريس" ، 1983.

Mescon MH ، Albert M. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة: عبر. من الانجليزية. - م: "ديلو" ، 1992. С 369.

الحواشي

1 من المثير للاهتمام أن نلاحظ في الهامش أنه في العمل المعروف لكلاسيكيات الإدارة Mescon M.Kh. وغيرها. "أساسيات الإدارة" يتم إعطاء موضوع الدافع عشر صفحات فقط الحجم الإجمالي للكتاب 680 صفحة ، أي حوالي 1.5 بالمائة. يتم تخصيص موضوعات تحفيزية أكثر قليلاً للصفحات وفي الأدبيات المتخصصة في إدارة شؤون الموظفين. الاستثناء الوحيد هو كتاب ف. بوفيكين "الإدارة الجديدة" الذي سبق ذكره ، والذي تتخلله مشاكل تحفيزية.

2 Vikhansky O.S. - أستاذ ، رئيس قسم إدارة الإنتاج ، جامعة موسكو الحكومية. لومونوسوف.

3 بموجب المعرف هنا ، يُقصد بهذه الإجراءات التي يهتم بها البادئ للتأثير المحفز.

4 بالطبع ، لا نعتبر هنا الحوافز السلبية المرتبطة بإجبار الشخص على التصرف ضد إرادته كعنف يخلو من الأساس الإنساني. لا يمكن الإكراه إلا إذا قبل الموظف القواعد العامة ، لكنه ينتهك قواعد أكثر تحديدًا من خرق شروط العقد. يجب أن تتم معالجة هذه الانتهاكات في المنظمة من خلال نظام الحرمان والغرامات التأديبية وما إلى ذلك. نفس الموظف الذي لم يقبل القواعد العامة للمنظمة لا ينبغي أن يؤخذ للعمل على الإطلاق ، لأن يمكن أن يكون بمثابة مدمر لـ "أساس" المنظمة.

5 انظر ، على سبيل المثال ، منشورنا "نموذج اجتماع العمل الفعال" في رقم 9 "مستشار المدير" 1998

6 لماذا بالضبط أفضل تنشيط ؟ الأمثل / خط العرض. Optimus the best / - الأكثر تفضيلاً والأنسب (قاموس الكلمات الأجنبية .- M.-UNVES.-1995).عندما تتعارض مصلحتان (الموظف وصاحب العمل ؛ المؤدي والمدير ، إلخ) ، فإن الأفضل ، أي يمكن أن يكون الأمثل فقط بين ملائمخيار الحافز. هذا النهج يقضي على "شد الحبل" بين طرفين ، لكل منهما مصلحته الخاصة.