DEFINICIJA

Svrha organizacije predstavlja krajnje stanje ili željeni ishod kojem svaka tvrtka teži. Tvrtka uvijek ima jedan zajednički cilj, kojemu svi sudionici trebaju težiti. radni kolektiv.

Definirajuća značajka ciljeva je da oni moraju biti realno ostvarivi i ostvarivi, a pritom razumljivi za tim.

Prilikom planiranja, menadžment tvrtke razvija ciljeve, komunicirajući ih sa zaposlenicima. U nekim tvrtkama svi članovi radne snage mogu biti uključeni u razvoj taktičkih ciljeva. Zajedničko određivanje ciljeva glavni je motiv i koordinacijska snaga poduzeća, budući da kao rezultat tog procesa svaki zaposlenik razumije čemu treba težiti.

Ciljevi i zadaci organizacije mogu uključivati ​​stjecanje i zadržavanje udjela na određenom tržištu, postizanje veće kvalitete proizvoda, povećanje profitabilnosti poduzeća, postizanje maksimalne razine zaposlenosti itd.

Zahtjevi za ciljeve i ciljeve

Ciljevi i zadaci organizacije trebaju biti:

1.) Ostvarljivo (ciljeve ne možete precijeniti);

2.) Specifičan (odrediti pojam);

3.) Adresabilni (identificirati izvođača);

4.) Fleksibilan (revidiran u skladu s promjenama unutarnjeg i vanjskog okruženja);

5.) Dosljedan (ako poduzeće postavlja nekoliko ciljeva, oni moraju biti međusobno dosljedni).

Ciljevi i zadaci organizacije, postavljeni od strane menadžmenta, koriste se u procesu uspostavljanja i ocjenjivanja učinkovitosti poduzeća.

Ciljevi i zadaci organizacije daju opću smjernicu za aktivnosti.

Organizacijski zadaci

DEFINICIJA

Organizacijski zadaci predstavljaju ciljeve čije je postizanje potrebno do određenog vremena unutar razdoblja na koja se računa upravljačka odluka. Ciljevi organizacije su ciljevi koji nisu vezani za vrijeme.

Ovisno o strukturi organizacije, svako radno mjesto karakterizira niz zadataka koji se smatraju neophodnim doprinosom postizanju ciljeva poduzeća. Ujedno, zadaci ukazuju na neposredne ciljeve poduzeća, koji se podliježu kvantitativnim karakteristikama.

Ciljevi i zadaci organizacije uglavnom su usmjereni na ostvarivanje prihoda od proizvodnje ili prodaje proizvoda.

Zadaci organizacije mogu biti osigurati osoblje plaće, primanje prihoda od strane vlasnika tvrtke, opskrba potrošačima kvalitetnih proizvoda u skladu s potražnjom i ugovorima, zaštita okoliša, sprječavanje poremećaja u radu poduzeća itd.

1. nacionalne društvene specifičnosti,
2. Značajke razvoja društva koje su se povijesno razvijale,
3. Geografski i prirodni uvjeti,
4. Kulturni faktori itd.

Ciljevi i zadaci organizacije

Ciljevi i zadaci organizacije mogu se odrediti interesima vlasnika, stanjem unutar poduzeća i vanjskog okruženja, kao i veličinom kapitala poduzeća.

Ciljeve i ciljeve organizacije mogu postaviti i vlasnici tvrtke i rukovoditelji i osoblje. Prilikom formuliranja i postavljanja ciljeva i zadataka organizacije, vlasnici se oslanjaju na vlastite prioritete, najčešće je to ostvarivanje dobiti kroz proizvodnju ili prodaju.

Odjel, formulirajući i konkretizirajući relevantne ciljeve i ciljeve organizacije, mora uzeti u obzir stvarne uvjete za njihovu provedbu. Zadaci i ciljevi trebaju biti svrsishodni sa stajališta interesa i profila organizacije, a za njihovo postizanje potrebna je dovoljna količina materijalnih i financijskih sredstava.

Glavni cilj većine poduzeća je nadmašiti rezultat u odnosu na nastale troškove, odnosno maksimizirati dobit i visoku razinu profitabilnosti. Za postizanje tog cilja poduzeća obavljaju niz zadataka: proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda, uvođenje novih tehnologija, razvoj strategija i taktika ponašanja, osiguranje konkurentnosti, brigu o zaposlenicima itd.

Primjeri rješavanja problema

PRIMJER 1

1. Pojam i bit organizacije, njezini vanjski i unutarnji ciljevi.

2. Tipologija organizacija.

3. Životni ciklus organizacije.

4. Okruženje rada. Interno okruženje organizacije. Ljudi kao interna varijabla. Vanjsko okruženje organizacije. Neizravni čimbenici. Izravni čimbenici.

5. Organizacijska struktura

Pojam i bit organizacije, njezini vanjski i unutarnji ciljevi

Organizacija- namjerno koordiniran društveni odgoj s određenim granicama, koji kontinuirano funkcionira radi postizanja zajedničkih ciljeva. Organizacija- aktivan, relativno neovisan element društvenog sustava, kroz koji se prelamaju interesi pojedinca i društva.

Organizacija- formiranje grupe ili pojedinaca, koji međusobno djeluju i rade na postizanju određenog cilja.

Organizaciju karakterizira sljedeće znakovi:

- složenost, utvrđivanje stupnja podjele rada u organizaciji, stupnja specijalizacije, broja razina hijerarhije;

– formalizacija- izrađena pravila i procedure kojima se regulira ponašanje zaposlenika; (što možete, a što ne možete);

– omjer centralizacije i decentralizacije- razine na kojima se donose odluke. Omjer centralizacije i decentralizacije određuje vrstu i prirodu organizacijske strukture upravljanja.

Svaka organizacija ima misiju. Misija- formulirana izjava zašto i zbog čega organizacija postoji. Razvoj misije je neophodan kako bi se identificirala glavna zadaća tvrtke, razvili ciljevi i kriteriji za donošenje odluka na temelju toga.

Za organizaciju, misija je početna točka za donošenje odluka o planiranju (da se utvrdi zašto tvrtka postoji); daje jasnoću cilju prema kojem se organizacija kreće (koja je razlika između ove tvrtke i onih koji već rade na tržištu); pomaže u koncentriranju napora zaposlenika za postizanje cilja (dosljednost interesa svih osoba u organizaciji); izaziva razumijevanje i podršku vanjskih sudionika u organizaciji, pridonosi stvaranju korporativnog duha organizacije.

U generaliziranom obliku, misija je definiranje ponuđenih proizvoda (usluga), mjesta i uloge organizacije na tržištu; ciljevi organizacije; tehnologija, osnovni pogledi i vrijednosti, snage, konkurentnost, odgovornost prema partnerima i potrošačima, imidž i izgled... Ono što će tvrtka raditi, kamo se kretati i što želi postati je misija tvrtke.

Ovisno o klasifikacijski kriteriji su sljedeći ciljne skupine:

1) razdoblje osnivanja: strateško, taktičko; operativni;

3) strukturni: marketing, inovacije, kadrovi; proizvodni, financijski, administrativni;

4) okolina: unutarnja i vanjska;

5) prioritet: visoki prioritet, prioritet, vanjski;

6) mjerljivost, kvantitativna i kvalitativna;

7) ponovljivost: jednokratno i stalno ponavljanje;

8) hijerarhija: ciljevi organizacije, odjela;

9) faze životni ciklus: dizajn i izrada objekta, rast objekta; zrelost objekta; završetak životnog ciklusa objekta.

Misija se ne mijenja tijekom cijelog životnog ciklusa organizacije. Formiranje nove misije dovodi do formiranja novog poduzeća. U izvršavanju svoje misije tvrtka ide prema postizanju određenih ciljeva (opstanak, rast, profitabilnost):

· vanjski ciljevi prilagođen potrebama širih društvenoj zajednici, u okviru kojih organizacija djeluje, to su ciljevi čije postizanje omogućuje organizaciji promjenu vanjskog okruženja;

· unutarnji ciljevi- ciljevi samog tima, usmjereni na zadovoljavanje njegovih potreba. Oni se formiraju ili kao rezultat ili kao podudarni dio pojedinačnih ciljeva njezinih sudionika, što uvelike olakšava proces upravljanja, a to su ciljevi čije postizanje omogućuje organizaciji da se razvija.

Naravno, postizanje oba cilja je međusobno povezano, t.j. nemoguće je pokušati postići bilo koji unutarnji cilj bez postizanja vanjskog i obrnuto.

3.2 Tipologija organizacija

Organizacije se zbog svoje izuzetne raznolikosti mogu tipologizirati, odnosno izdvojiti i kombinirati prema mnogim karakterističnim značajkama. Najčešće sljedeće vrste tipologija: po prirodi djelatnosti - javna, gospodarska, državna, općinska; prema području djelovanja - gospodarska, politička, vojna, društvena, dječja; po djelatnosti - građevinarstvo, rudarstvo, medicina, sport; u odnosu na vlasti - vladine, općinske, neovisne; po nacionalnosti - nacionalni, strani, zajednički; prema stupnju samostalnosti - glava (majčina) i kćer; po obliku vlasništva - privatno, državno, općinsko, javno, mješovito; po organizacijsko-pravnom obliku – državni i općinski unitarna poduzeća, dionička društva, partnerstva, zadruge, javne udruge, ustanove, udruge; po stupnju formalizacije – pravni i ne pravna lica; po broju zaposlenih - veliki, srednji i mali; po trajanju funkcioniranja - trajni, privremeni, sezonski; u odnosu na dobit - komercijalni (profitabilni) i drugi; u odnosu na proračun - proračunski, financirani iz proračuna i izvanproračunski; po organizacijskoj strukturi - linearni, funkcionalni, matrični. Mogu postojati i druge vrste tipologije organizacija.

Životni ciklus organizacije

Za opis mijenjati trendove modeli životnog ciklusa najčešće se koriste u organizaciji. Takvi se modeli temelje na ideji da organizacija ide putem tri faze: rođenje, adolescencija i zrelost, starenje organizacije. Praktično značenje modela životnog ciklusa organizacije je detaljno definirati faze koje čine svaku od faza života organizacije:

Faza 1 - rođenje organizacije. Karakteristična je definicija glavnog cilja; glavni zadatak je ulazak na tržište; organizacija rada – težnja maksimiziranju dobiti.

2. faza - djetinjstvo i adolescencija. Glavni cilj je kratkoročna dobit i ubrzani rast, opstanak kroz čvrsto vodstvo; glavni zadatak je jačanje i zauzimanje dijela tržišta; organizacija rada - planiranje dobiti, povećanje plaća.

3. faza – zrelost. Glavni cilj je sustavan, uravnotežen rast i formiranje individualne slike; učinak vodstva putem delegiranja ovlasti; glavni zadatak je rasti u različitim smjerovima, osvajanje tržišta, uzimajući u obzir različite interese; organizacija rada - podjela i suradnja, bonus za pojedinačni rezultat.

Faza 4 – starenje organizacije. Glavni cilj je zadržati postignute rezultate; u području vodstva učinak se postiže koordinacijom akcija; glavni zadatak je osigurati stabilnost, slobodan režim organizacije rada, sudjelovanje u dobiti.

5. faza – revitalizacija organizacije. Glavni cilj je osigurati opstanak u svim funkcijama; glavni zadatak je pomlađivanje; u području organizacije rada – kolektivne nagrade.

Rast organizacije prate razdoblja krize čije trajanje ovisi o sigurnosti organizacije.

Osobitost rasta organizacije odražava krizni model životnog ciklusa organizacije. Prema ovom modelu postoji pet faza organizacijskog rasta. Svaka faza sadrži evolucijsku fazu u razvoju organizacije, koja je prekinuta krizama upravljanja.

Svaka organizacija se promatra u dvije dimenzije, od kojih jedna čini veličinu organizacije, a druga - njezinu starost. Ovisno o veličini organizacije iu određenim fazama njezina životnog ciklusa, ističu se sljedeće krize.

1. Kriza vodstva. Kako organizacija raste, početno uspostavljene neformalne veze u upravljanju između suvlasnika formaliziraju se i poprimaju oblik upravljanja. Ovaj proces je bolan, budući da neki suvlasnici nemaju kvalitete menadžera, a menadžment se počinje natjecati s moći vlasnika – čelnika organizacije. Događa se teška promjena vodstva: od vlasnika do direktora.

2. Kriza autonomije javlja se u procesu diferencijacije i diverzifikacije proizvodnje kako ona raste. Kako bi se riješila ova kriza, potrebno je da najviši menadžment delegira dio ovlasti.

3. Kriza kontrole. Nakon provedene decentralizacije, u nekoj fazi razvoja organizacije, gubi se kontrola nad podjelama koja se provodi odozgo.

4. Kriza birokratizacije. Stvaranje i razvoj stožera naknadno dovodi do sukoba između stožera i linije. Organizacija tada postaje preglomazna da bi se njome upravljalo prema formalnim programima i da bi se provodila stroga kontrola.

[M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. Osnove menadžmenta.]

Poslovne aktivnosti- prema zakonodavstvu Ruske Federacije - samostalna aktivnost građana i njihovih udruga, koja se provodi na vlastitu odgovornost, usmjerena na sustavnu dobit od korištenja imovine, prodaje robe, obavljanja poslova ili pružanja usluga od strane osoba registriranih u ovom svojstvu prema postupku utvrđenom zakonom. U Ruskoj Federaciji, propis poduzetničku djelatnost na temelju normi građanskog prava.

Svoje funkcije, prava i obveze poduzetnik ostvaruje neposredno ili uz pomoć menadžera. Poduzetnik, u čijem slučaju sudjeluju njemu podređeni zaposlenici, obavlja sve funkcije menadžera. Poduzetništvo prethodi menadžmentu. Drugim riječima, prvo se organizira poslovanje, a zatim njegovo upravljanje.

Prije svega, trebali biste definirati pojam "organizacije". Glavne značajne značajke organizacije mogu se identificirati:

• prisutnost dvoje ili više ljudi koji se smatraju pripadnicima iste grupe;
• prisutnost zajedničke, zajedničke aktivnosti ovih ljudi;
• postojanje određenih mehanizama ili sustava za koordinaciju aktivnosti;
• prisutnost barem jednog zajedničkog cilja, koji dijeli i prihvaća apsolutna većina (u grupi).

Kombinirajući ove karakteristike, možete dobiti praktična definicija organizacije:

Organizacija je skupina ljudi čije su aktivnosti namjerno koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva.

U domaćoj literaturi raširena je tipologija organizacija po sektorskoj osnovi:

industrijski i gospodarski,

financijski,

administrativno-upravljački,

istraživanje,

obrazovni, medicinski,

sociokulturni, itd.

Osim toga, čini se mogućim tipologizirati organizacije:

po opsegu aktivnosti:

veliki, srednji i mali;

po pravnom statusu:

društvo s ograničenom odgovornošću (doo),

otvorena i zatvorena dionička društva (OJSC i CJSC),

općinska i federalna jedinica (MUP i FGUP) itd .;

po vlasništvu:

država,

• javnost

  organizacije mješovitog vlasništva;

prema izvorima financiranja:

proračun,

izvanproračunski

organizacije za miješano financiranje.

Uloga menadžmenta u organizaciji

Može li organizacija bez menadžmenta? Malo vjerojatno! Čak i ako je organizacija vrlo mala, jednostavna, za njezino uspješno funkcioniranje trebat će vam barem elementi upravljanja.

Menadžment je ključan da bi organizacija bila uspješna.

Uspjeh je kada organizacija posluje profitabilno, t.j. ostvaruje dobit u iznosu dovoljnom za njegovu reprodukciju i održavanje u konkurentnom stanju.

Uspjeh i neuspjeh organizacije obično se povezuje s uspjehom i neuspjehom u upravljanju. U praksi Zapada općenito je prihvaćeno da ako je neko poduzeće nerentabilno, onda će novi vlasnik radije, prije svega, promijeniti menadžment, ali ne i radnike.

Interno okruženje organizacije

U većini slučajeva menadžment se bavi organizacijama koje su otvoreni sustavi i sastoje se od mnogo međusobno ovisnih dijelova. Razmotrimo najvažnije interne varijable organizacije.

Glavne interne varijable tradicionalno su: struktura, zadaci, tehnologija i ljudi.

Općenito, cjelokupna organizacija sastoji se od nekoliko razina upravljanja i različitih odjela, međusobno povezanih. Ovo se obično zove organizacijska struktura... Sve podjele organizacije mogu se pripisati jednom ili drugom funkcionalnom području. Funkcionalno područje odnosi se na posao koji se obavlja za organizaciju kao cjelinu: marketing, proizvodnju, financije itd.

Zadatak- to je propisani posao koji se mora obaviti na propisan način i u roku. Svaka pozicija u organizaciji uključuje niz zadataka koje je potrebno obaviti kako bi se postigli ciljevi organizacije. Zadaci su tradicionalno podijeljeni u tri kategorije:

zadaci za rad s ljudima;

zadaci za rad sa strojevima, sirovinama, alatima itd.;

zadaci za rad s informacijama.

U doba eksplozivnog rasta inovacija i inovacija, zadaci postaju sve detaljniji i specijaliziraniji. Svaki pojedinačni zadatak može biti prilično složen i dubinski. U tom smislu sve je veća važnost upravljačke koordinacije djelovanja u rješavanju ovakvih problema.

Sljedeća interna varijabla je tehnologija... Koncept tehnologije nadilazi takvo konvencionalno shvaćanje kao što je proizvodna tehnologija. Tehnologija je princip, red organiziranja procesa za optimalno korištenje raznih vrsta resursa (rad, materijal, privremeni novac). Tehnologija je metoda koja omogućuje neku vrstu transformacije. To se može odnositi na sferu prodaje - kako najbolje implementirati proizvedeni proizvod, ili na područje prikupljanja informacija - kako prikupiti informacije potrebne za upravljanje poduzećem na najkompetentniji i najisplativiji način itd. informacijska tehnologija postao ključni čimbenik za poduzeće za stjecanje održive konkurentske prednosti u poslovanju.

narod središnja su karika u svakom upravljačkom sustavu. Postoje tri glavna aspekta ljudske varijable u organizaciji:

ponašanje pojedinaca;

ponašanje ljudi u skupinama;

prirodu ponašanja vođe.

Razumijevanje i upravljanje ljudskom varijablom u organizaciji najsloženija je komponenta cjelokupnog procesa upravljanja i ovisi o mnogim čimbenicima. Nabrojimo neke od njih:
Ljudske sposobnosti... Prema njima, ljudi su najjasnije podijeljeni unutar organizacije. Ljudske sposobnosti odnose se na karakteristike koje se najlakše mijenjaju, kao što je učenje.
Potrebe... Svaka osoba ima ne samo materijalne, već i psihičke potrebe (za poštovanjem, priznanjem itd.). Sa stajališta menadžmenta, organizacija treba nastojati osigurati da bi zadovoljenje potreba zaposlenika dovelo do ostvarenja ciljeva organizacije.
Percepcija ili kako ljudi reagiraju na događaje oko sebe. Ovaj čimbenik važan je za razvoj raznih vrsta poticaja za zaposlenika.
vrijednosti ili opća uvjerenja o tome što je dobro ili loše. Vrijednosti su usađene u osobu od djetinjstva i formiraju se kroz sve aktivnosti. Zajedničke vrijednosti pomažu vođama da okupe ljude kako bi postigli organizacijske ciljeve.
Utjecaj okoline na osobnost... Danas mnogi psiholozi kažu da ljudsko ponašanje ovisi o situaciji. Primijećeno je da se u jednoj situaciji osoba ponaša pošteno, a u drugoj – ne. Ove činjenice ukazuju na važnost stvaranja radnog okruženja koje podržava tip ponašanja koji organizacija želi.

Osim ovih čimbenika, na osobu u organizaciji utječu skupina i menadžersko vodstvo... Svaka osoba želi pripadati grupi. Prihvaća norme ponašanja ove grupe, ovisno o tome koliko cijeni svoju pripadnost njoj. Organizaciju se može promatrati kao svojevrsnu formalnu skupinu ljudi, a istovremeno u svakoj organizaciji postoji mnogo neformalnih grupa koje se formiraju ne samo na profesionalnoj osnovi.

Osim toga, u bilo kojoj formalnoj ili neformalnoj skupini postoje vođe. Liderstvo je sredstvo kojim vođa utječe na ponašanje ljudi i tjera ih da se ponašaju na određeni način.

Vanjsko okruženje organizacije

Kao otvoreni sustavi, organizacije su jako ovisne o promjenama u vanjskom okruženju. Organizacija koja ne razumije svoje okruženje i svoje granice osuđena je na propast. U vanjskom okruženju poslovanja, poput darvinističkih teorija, postoji okrutna prirodna selekcija: preživljavaju samo oni koji imaju dovoljnu fleksibilnost (varijabilnost) i sposobni su naučiti – popraviti u svojoj genetskoj strukturi osobine potrebne za opstanak (darwinovsko nasljeđe).

Organizacija može preživjeti i postati učinkovita samo ako se može prilagoditi svom vanjskom okruženju.

S gledišta intenziteta interakcije između organizacije i njezine okoline, mogu se uvjetno razlikovati tri skupine:

Lokalno okruženje(okruženje izravnog utjecaja) - to su čimbenici koji izravno utječu na poslovanje organizacije i na njih izravno utječe poslovanje organizacije (definicija Elvara Elbinga). Objekti lokalnog okruženja tradicionalno su potrošači, dobavljači, konkurenti, zakoni i vladine agencije te sindikati.

Globalno okruženje(okolina neizravnog utjecaja) - najopćenitije sile, događaji i trendovi koji nisu izravno povezani s operativnim aktivnostima organizacije, ali općenito čine poslovni kontekst: društveno-kulturni, tehnološki, trgovinski, gospodarski, ekološki, politički i pravni.

Međunarodno okruženje(poslovno okruženje multinacionalnih kompanija) - kada se poduzeće preseli izvan svoje zemlje podrijetla i počne razvijati inozemna tržišta, na scenu stupaju međunarodni faktori poslovanja koji se najčešće nazivaju jedinstvene značajke kulture, gospodarstva, državne i druge regulative, kao i političkog okruženja.

Upravljačke strukture

Upravljačka struktura- skup upravljačkih veza koje su međusobno povezane i podređene te osiguravaju funkcioniranje i razvoj organizacije u cjelini.
(Upravljanje organizacijom: Enciklopedija riječi - M., 2001.)

Za postizanje ciljeva i ispunjavanje odgovarajućih zadataka, menadžer mora stvoriti organizacijsku strukturu (sustav organizacijskog upravljanja) poduzeća. U najopćenitijem smislu ove riječi, struktura sustava je skup veza i odnosa između njegovih elemenata. Zauzvrat, organizacijski sustav menadžment je skup jedinica i položaja povezanih odnosima i podređenosti. Prilikom kreiranja upravljačke strukture, menadžer treba, što je više moguće, uzeti u obzir specifičnosti poduzeća i specifičnosti njegove interakcije s vanjskim okruženjem.

Proces stvaranja organizacijske upravljačke strukture obično uključuje tri glavne faze:

određivanje vrste organizacijske strukture (izravna podređenost, funkcionalna, matrična i sl.);

raspodjelu strukturnih odjela (upravljački aparat, samostalni odjeli, ciljanih programa i tako dalje.);

delegiranje i prijenos na niže razine ovlasti i odgovornosti (odnosi upravljanja-podređenosti, odnosi centralizacije-decentralizacije, organizacijski mehanizmi koordinacije i kontrole, reguliranje djelovanja jedinica, izrada propisa o strukturnim jedinicama i položajima).

Organizaciju i upravljanje poduzećem provodi upravljački aparat. Struktura upravljačkog aparata poduzeća određuje sastav i odnos njegovih odjela, kao i prirodu funkcija koje su im dodijeljene. Budući da je razvoj takve strukture povezan s uspostavom popisa relevantnih odjela i osoblja njihovih zaposlenika, menadžer utvrđuje odnos između njih, sadržaj i opseg poslova koje obavljaju, prava i obveze svakog zaposlenika. .

Sa stajališta kvalitete i učinkovitosti upravljanja, razlikuju se sljedeće glavne vrste upravljačkih struktura poduzeća:

hijerarhijski tip, koji uključuje linearni organizacijska struktura, funkcionalna struktura, linearno-funkcionalna upravljačka struktura, struktura osoblja, linijsko-stožerna organizacijska struktura, divizijska upravljačka struktura;

organski tip, uključujući timsku ili međufunkcionalnu upravljačku strukturu; struktura upravljanja projektom; matrična struktura upravljanje.

Razmotrimo ih detaljnije.

Hijerarhijski tip upravljačkih struktura. U modernim poduzećima najčešća je hijerarhijska struktura upravljanja. Takve upravljačke strukture građene su u skladu s načelima upravljanja koje je formulirao F. Taylor početkom XX. stoljeća. Njemački sociolog M. Weber, razvio je koncept racionalne birokracije, dao je najcjelovitiju formulaciju šest principa.

1. Načelo hijerarhije upravljačkih razina, u kojem je svaka niža razina kontrolirana od strane više razine i pokorava joj se.

2. Slijedeći prethodno načelo, usklađenost ovlasti i odgovornosti zaposlenika uprave njihovom mjestu u hijerarhiji.

3. Načelo podjele rada na zasebne funkcije i specijalizacija radnika prema obavljanim funkcijama.

4. Načelo formalizacije i standardizacije aktivnosti, osiguravajući ujednačenost obavljanja svojih dužnosti od strane zaposlenika i koordinaciju različitih zadataka.

5. Načelo koje proizlazi iz prethodnog je neosobnost djelatnika koji obavljaju svoje funkcije.

6. Načelo kvalificiranog odabira, u skladu s kojim se zapošljavanje i otpuštanje s posla provode strogo u skladu s kvalifikacijskim zahtjevima.

Organizacijska struktura izgrađena u skladu s ovim načelima naziva se hijerarhijska ili birokratska struktura.

Svi zaposlenici mogu se podijeliti u tri glavne kategorije: menadžeri, stručnjaci, izvođači. Vođe- osobe koje obavljaju glavnu funkciju i provode opće upravljanje poduzećem, njegovim službama i odjelima. Specijalisti- osobe koje obavljaju glavnu funkciju i bave se analizom informacija i pripremanjem odluka o ekonomskim, financijskim, znanstvenim, tehničkim i inženjerskim problemima i dr. Izvođači- osobe koje obavljaju pomoćnu funkciju, na primjer, rad na pripremi i izvođenju dokumentacije, gospodarske djelatnosti.

Upravljačka struktura različitih poduzeća ima mnogo zajedničkog. To omogućuje menadžeru korištenje takozvanih standardnih struktura u određenim granicama.

Ovisno o prirodi veza između različitih odjela, razlikuju se sljedeće vrste organizacijskih upravljačkih struktura:

linearni

funkcionalna

divizijski

matrica

Linearna struktura upravljanja

Na čelu svakog odjela je vođa, obdaren svim ovlastima, isključivo odgovoran za rad podređenih veza. Njegove odluke, koje se prenose duž lanca od vrha do dna, obvezne su za sve niže razine. Sam vođa je, pak, podređen nadređenom vođi.

Načelo upravljanja jednim čovjekom pretpostavlja da podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. Nadređeni organ nema pravo davati naloge bilo kojem izvršitelju, zaobilazeći njihovog neposrednog rukovoditelja.

Glavna značajka linearnog OSD-a je prisutnost isključivo linearne veze, što određuje sve njegove prednosti i nedostatke:

Prednosti:

vrlo jasan sustav odnosa tipa "šef - podređeni";

izričita odgovornost;

brz odgovor na izravne narudžbe;

jednostavnost izgradnje same strukture;

visok stupanj "transparentnosti" djelovanja svih strukturnih jedinica.

minusi:

nedostatak usluga podrške;

nedostatak sposobnosti brzog rješavanja problema koji nastaju između različitih strukturnih odjela;

visoka ovisnost o osobne kvalitete menadžeri bilo koje razine.

Linearnu strukturu koriste mala i srednja poduzeća s nekompliciranom proizvodnjom.

Funkcionalna upravljačka struktura

Ako se u linearnu upravljačku strukturu uvedu izravne i obrnute funkcionalne veze između različitih strukturnih jedinica, ona će se pretvoriti u funkcionalnu. Prisutnost funkcionalnih veza u ovoj strukturi omogućuje različitim odjelima da međusobno kontroliraju rad. Uz sve, postaje moguće aktivno uključiti razne servisne usluge u OSU.

Primjerice, zdravstvena služba proizvodna oprema, Usluga tehnička kontrola i tako dalje.Neformalne veze pojavljuju se i na razini strukturnih blokova.

Uz funkcionalnu strukturu, opće upravljanje provodi resorni rukovoditelj preko čelnika funkcionalnih tijela. U isto vrijeme, menadžeri su specijalizirani za pojedine upravljačke funkcije. Funkcionalne jedinice imaju pravo davati upute i zapovijedi podređenim jedinicama. Poštivanje uputa funkcionalnog organa iz njegove nadležnosti obvezno je za proizvodne veze.

Ova organizacijska struktura ima prednosti i nedostatke:

Prednosti:

uklanjanje većine opterećenja s najviše razine upravljanja;

poticanje razvoja neformalnih veza na razini strukturnih blokova;

smanjenje potrebe za generalistima;

kao posljedica prethodnog plusa - poboljšanje kvalitete proizvoda;

postaje moguće stvoriti podstrukture sjedišta.

minusi:

značajna komplikacija komunikacija unutar poduzeća;

pojava velikog broja novih informacijskih kanala;

pojava mogućnosti prijenosa odgovornosti za propuste na zaposlenike drugih odjela;

poteškoće u koordinaciji aktivnosti organizacije;

pojava sklonosti pretjeranoj centralizaciji.

Struktura upravljanja divizijama

Odjel je velika strukturna podjela poduzeća koja ima veliku neovisnost zbog uključivanja svih potrebnih službi.

Treba napomenuti da ponekad podjele imaju oblik podružnica društva, čak i zakonski registrirane kao zasebne pravne osobe, ali u stvarnosti su sastavni dijelovi jedna cjelina.

Ova organizacijska struktura ima sljedeće prednosti i nedostatke:

pros:

prisutnost tendencija ka decentralizaciji;

visok stupanj neovisnosti odjela;

rasterećenje menadžera osnovne razine upravljanja;

visok stupanj opstanka na suvremenom tržištu;

razvoj poduzetničkih vještina među menadžerima odjela.

minusi:

pojava dupliciranih funkcija u odjelima:

slabljenje veza između zaposlenika različitih odjela;

djelomični gubitak kontrole nad aktivnostima odjela;

nedostatak istog pristupa upravljanju raznim odjelima od strane generalnog direktora poduzeća.

Struktura upravljanja matricom

U poduzeću s matričnim OSU, rad se neprestano odvija u nekoliko smjerova istovremeno. Primjer matrične organizacijske strukture je projektna organizacija koja funkcionira na sljedeći način: pri pokretanju novi program imenuje se odgovorni voditelj koji ga vodi od početka do kraja. Iz specijaliziranih odjela raspoređuju mu se potrebni djelatnici za rad, koji se po završetku provedbe dodijeljenih zadaća vraćaju u svoje strukturne odjele.

Matrična organizacijska struktura sastoji se od osnovnih osnovnih struktura tipa "krug". Takve strukture su rijetko trajne, već se uglavnom formiraju unutar poduzeća za brzu implementaciju nekoliko inovacija u isto vrijeme. One, kao i sve prethodne strukture, imaju svoje prednosti i nedostatke:

pros:

sposobnost brzog fokusiranja na potrebe svojih kupaca;

smanjenje troškova za razvoj i testiranje inovacija;

značajno smanjenje vremena za implementaciju raznih inovacija;

svojevrsna kovačnica upravljačkog osoblja, budući da gotovo svaki zaposlenik poduzeća može biti imenovan za voditelja projekta.

Minusi:

narušavanje načela jednočlanog zapovijedanja i, kao posljedica toga, potrebe rukovodstva da stalno prati ravnotežu u upravljanju zaposlenika koji je istovremeno podređen i voditelju projekta i njegovom neposredno nadređenom iz strukturne jedinice iz koji je došao;

opasnost od sukoba između voditelja projekata i voditelja odjela iz kojih primaju stručnjake za provedbu svojih projekata;

velike poteškoće u upravljanju i koordinaciji aktivnosti organizacije u cjelini.

Uvod

Svaka organizacija nalazi se i funkcionira unutar vanjskog i unutarnjeg okruženja. One unaprijed određuju uspješnost funkcioniranja poduzeća, nameću određena ograničenja operativnim radnjama i donekle je svaka radnja poduzeća moguća samo ako okruženje dopušta njegovu provedbu.

Vanjsko okruženje je izvor koji hrani organizaciju resursima potrebnim za održavanje njezinog unutarnjeg potencijala na odgovarajućoj razini. Organizacija je u stanju stalne razmjene s vanjskim okruženjem, čime si osigurava mogućnost opstanka. Ali resursi vanjskog okruženja nisu neograničeni. I mnoge druge organizacije u istom okruženju prijavljuju se za njih. Stoga uvijek postoji mogućnost da organizacija neće moći pribaviti potrebne resurse iz vanjskog okruženja. To može oslabiti njezin potencijal i dovesti do mnogih negativnih posljedica za organizaciju. Zadatak strateško upravljanje je osigurati takvu interakciju organizacije s okolinom koja bi joj omogućila da zadrži svoj potencijal na razini potrebnoj za postizanje njezinih ciljeva, te joj time da mogućnost dugoročnog opstanka.

Proučavanje internog okruženja tvrtke daje menadžmentu priliku da procijeni interne resurse i sposobnosti poduzeća. Identificiranjem jakih i slabih strana poduzeća menadžment ima priliku proširiti i ojačati konkurentsku prednost i, sukladno tome, spriječiti nastanak mogućih problema. Kao iu slučaju vanjskog okruženja, zadatak strateško upravljanje poduzeća održavaju i poboljšavaju strane koje dugoročno povećavaju konkurentsku prednost poduzeća.

Svrha ovog kolegija je:

· Proučavanje unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije.

Za postizanje ovog cilja potrebno je izvršiti sljedeće zadatke:

Studija teorijski aspekt na ovu temu;

· Istražite unutarnje i vanjsko okruženje poduzeća;

Proučite kratko ekonomski učinak poduzeća;

· Analizirati interne i vanjske varijable poduzeća.

Predmet ovog kolegija je analiza unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća.

Predmet istraživanja je Stimul doo.

Metode koje se koriste u seminarski rad: komparativni, analitički, regulatorni, monografski.

Prilikom pisanja ovog rada korišteni su različiti udžbenici i podaci iz financijskih izvještaja poduzeća.

Teorijske osnove unutarnjeg i vanjskog okruženja

Interne varijable

Ciljevi

Interne varijable su situacijski čimbenici unutar organizacije. Budući da su organizacije sustavi koje je napravio čovjek, interne varijable su uglavnom rezultat upravljačke odluke... To, međutim, ne znači da sve interne varijable u potpunosti kontrolira menadžment. Često je unutarnji čimbenik nešto „dato“ što menadžment mora prevladati u svom radu.

Glavne varijable u samoj organizaciji koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su ciljevi, struktura, ciljevi, tehnologija, ljudi.

Organizacija je, po definiciji, skupina ljudi sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija se može promatrati kao sredstvo za postizanje cilja koje omogućuje ljudima da zajednički postignu ono što ne mogu pojedinačno. Ciljevi su konkretni konačna stanja ili željeni rezultat koji grupa nastoji postići zajedničkim radom. Tijekom procesa planiranja, menadžment razvija ciljeve i priopćava ih članovima organizacije. Ovaj proces je snažan mehanizam koordinacije jer omogućuje članovima organizacije da znaju čemu trebaju težiti.

Organizacija može imati različite ciljeve, posebno za organizacije različitih tipova. Organizacije koje posluju prvenstveno se fokusiraju na stvaranje određene robe ili usluge u okviru posebnih ograničenja – u smislu troškova i dobiti. Ovaj izazov se ogleda u ciljevima kao što su profitabilnost (profitabilnost) i produktivnost. Vlade, akademske institucije i neprofitne bolnice ne žele ostvariti profit. Ali brinu o troškovima. A to se očituje u nizu ciljeva, formuliranih kao pružanje specifičnih usluga unutar određenih proračunskih ograničenja.

U odjelima, kao i u cijeloj organizaciji, potrebno je razvijati ciljeve. Ciljevi jedinica u razne organizacije koji imaju slične aktivnosti bit će bliži jedni drugima od ciljeva jedinica u istoj organizaciji, angažiranih u različitim aktivnostima. Zbog ovih razlika u ciljevima odjela, uprava mora uložiti napore da ih koordinira. Opće ciljeve organizacije treba smatrati glavnim momentom vodilja. Ciljevi odjela trebaju dati konkretan doprinos ciljevima organizacije u cjelini, a ne biti u suprotnosti s ciljevima drugih odjela.

Tijekom rada menadžment poduzeća donosi različite odluke. Oni se posebno odnose na asortiman proizvoda, tržišta na koja bi trebao izaći, pitanja jačanja pozicije u konkurenciji, izbor optimalne tehnologije, materijala itd. Aktivnosti koje su usmjerene na rješavanje ovih problema. problemi se nazivaju poslovnom politikom poduzeća.

Sustav ciljeva poduzeća

Kao što znate, svako poduzeće je stvoreno kako bi ostvarilo profit. Međutim, to je daleko od jedine želje vlasnika tvrtke. Osim želje za primanjem prihoda, trebalo bi postojati strateški ciljevi poduzeća. To uključuje:

1. Osvajanje ili zadržavanje najvećeg mogućeg prodajnog sektora za vaš proizvod.
2. Poboljšanje kvalitete proizvoda.
3. Ulazak na vodeću poziciju u području tehnološke podrške.
4. Maksimalno korištenje financijskih, sirovinskih i radnih resursa.
5. Povećanje profitabilnosti poslovanja.
6. Postizanje najvećeg mogućeg zaposlenja.

Plan implementacije

Glavni ciljevi tvrtke ostvaruju se u fazama. Plan rada poduzeća uključuje sljedeće faze:

Izjava o misiji

Poduzeće mora jasno razumjeti zadatke koji će se rješavati tijekom rada. Ciljevi poduzeća moraju odgovarati robama (uslugama) koje se isporučuju potrošačima, postojećim tehnologijama. Ovo uzima u obzir utjecaj vanjskih čimbenika. Izjava o misiji treba sadržavati opis kulture tvrtke, obilježje radne atmosfere.

Važnost misije

Pojedinačni lideri ne brinu o njegovom izboru i formulaciji. Pitate li neke od njih što su tvrtke, očit odgovor je ostvarivanje maksimalnog prihoda. U međuvremenu, izbor ostvarivanja dobiti kao misije poduzeća je nesretan. važno za svaku tvrtku. Međutim, njegov je prijem isključivo unutarnji zadatak poduzeća. Tvrtka je, u suštini, otvorena struktura. Ona može preživjeti samo ako zadovoljava specifične vanjske potrebe. Kako bi ostvarila profit, poduzeće treba analizirati stanje okruženja u kojem posluje. Zato ciljevi poduzeća određuju vanjski faktori... Za odabir prikladne misije, uprava treba odgovoriti na 2 pitanja: "Tko su klijenti tvrtke?" i "Koje potrebe kupaca tvrtka može zadovoljiti?" Svaki subjekt koji koristi robu koju je stvorila tvrtka djelovat će kao potrošač.

Nijanse

Potreba da se artikuliraju ciljevi tvrtke prepoznata je već duže vrijeme. G. Ford je, stvarajući poduzeće, kao misiju odabrao pružanje jeftinog prijevoza ljudima. Ostvarivanje dobiti prilično je uzak cilj tvrtke. Njezin izbor ograničava sposobnost voditelja da razmotri prihvatljive alternative u procesu donošenja odluka. To, pak, može dovesti do činjenice da se ključni čimbenici mogu zanemariti. Sukladno tome, naknadne odluke mogu doprinijeti smanjenju učinka.

Teškoća izbora

Mnoge neprofitne strukture imaju prilično veliku baza kupaca... U tom smislu, prilično im je teško formulirati svoju misiju. U tom slučaju možete obratiti pozornost na institucije pod Vladom. Stoga se smatra da Ministarstvo trgovine pruža pomoć subjektima uključenim u provedbu. U praksi bi ova institucija, osim rješavanja zadataka potpore poduzetništvu, trebala zadovoljiti i potrebe javnosti i same Vlade. Unatoč poteškoćama, neprofitna struktura treba formulirati odgovarajuću misiju za sebe, uzimajući u obzir potrebe svojih klijenata. Čelnici malih poduzeća trebaju imati jasno razumijevanje ciljeva poduzeća na tržištu. Opasnost ovdje leži u odabiru misije koja je preteška. Na primjer, div poput IBM-a ne samo da može, već mora nastojati zadovoljiti potrebe ogromne informacijske zajednice. Istodobno, novajlija u ovoj industriji bit će ograničena na pružanje softvera ili opreme za obradu male količine podataka.

Zadaci

Oni su u skladu sa svrhom tvrtke. Ciljevi su postizanje pokazatelja koji su planirani za određeno razdoblje. Njihov volumen će se odrediti uzimajući u obzir interese vlasnika tvrtke, iznos kapitala, vanjske i unutarnje čimbenike. Vlasnik poduzeća ima pravo postavljati zadatke osoblju. Pritom, njegov status nije bitan. On može biti privatna osoba, dioničar ili državna agencija.

Popis zadataka

Može uključivati ​​različite stavke, ovisno o specifičnostima poduzeća. Zadaci tvrtke uključuju:

Kao što vidite, ostvarivanje dobiti uključeno je u popis zadataka poduzeća, a ne ciljeva. To još jednom dokazuje da zarada ne može biti ključno područje rada.

Formiranje svrhe poduzeća

Provodi se u skladu s nizom principa. Ciljevi tvrtke trebaju:

1. Budite stvarni i ostvarivi.
2. Budite jasni i nedvosmisleni.
3. Imajte određeni vremenski okvir za postizanje.
4. Motivirajte rad u pravom smjeru.
5. Usredotočen na određeni učinak.
6. Budite dostupni za ispravak i provjeru.

Svako poduzeće pri izradi svoje poslovne politike vrši analizu okruženja postojanja. Identificira kritične elemente koji mogu utjecati na sposobnost tvrtke da izvrši zadatke i postigne planirane ciljeve.

Vanjski faktori

Oni su potrošači, dobavljači, stanovništvo i vladine agencije. Stanje vanjskog okruženja ima izravan utjecaj na učinkovitost poduzeća. Na primjer, potražnja potrošača će utjecati na količinu proizvodnje. Što je veći, to je veća količina proizvedenih proizvoda. Vanjsko okruženje uključuje radno područje i opće područje. Prvi se sastoji od elemenata s kojima tvrtka ima izravan kontakt. Za svaku tvrtku radno okruženje može biti manje-više isto, ovisno o cjelokupnom smjeru poslovne politike i industrije. Potrošači, konkurenti, dobavljači čine neposredno okruženje. Sve ostalo pripada općem okruženju. Formira se od političkih, društvenih, tehnoloških, ekonomskih čimbenika. Opće okruženje utječe na strategiju poduzeća, izbor smjerova razvoja. Pritom tvrtka vodi računa o utjecaju radnog okruženja na svoje sposobnosti.

Unutarnji čimbenici

Oni su osoblje, proizvodna postrojenja, financijska i informacijska sredstva. Rezultat interakcije ovih čimbenika izražava se u Gotovi proizvodi(pružene usluge, izvedeni radovi). Interno okruženje uključuje odjele, elemente, službe u koje su izravno uključene proizvodne djelatnosti... Promjene u sastavu ovih komponenti utječu na smjer poslovanja poduzeća. Uzeti zajedno, unutarnji i vanjski čimbenici čine organizacijsko okruženje poduzeća.

Zaključak

Formulira se strategija za provedbu zadataka u poduzeću. Uključuje različita sredstva ili načine za postizanje ciljeva. Razvoj skupa alternativnih opcija provodi se prema rezultatima integrirana analiza rad poduzeća, konkurencija, potrebe kupaca. sastavni je element Izrada zadataka može se provoditi za različita razdoblja. Mogu biti kratkoročne ili dugoročne. Strategija mora biti fleksibilna. To je osobito istinito u modernim uvjetima. Prilikom postavljanja ciljeva, poduzeće mora trezveno procijeniti svoje resurse i sposobnosti. Tvrtke često preuzimaju onoliko koliko ne mogu. Kao rezultat toga, ne trpi samo ugled tvrtke. Nepromišljeni koraci koji ne odgovaraju specifičnostima i mogućnostima ciljeva tvrtke često dovode do velikih dugova prema drugim ugovornim stranama, bankrota. Kako biste izbjegli takve probleme, potrebno je sa svom odgovornošću pristupiti izboru svoje misije.