A već implementacija procesnog pristupa podrazumijeva definiranje i opis postojećih poslovnih procesa i redoslijed njihovih interakcija u općoj mreži procesa, raspodjelu odgovornosti za poslovne procese, upravljanje poslovnim procesima na temelju PDC ciklusa. Četvrto, postoje procesi za stvaranje rezultata koji su potrebni potrošačima. Zabunom možete slijediti jednostavan put oblikovanja procesa - predstaviti svaku funkciju organizacije kao zaseban proces, uslijed čega se nešto proizvodi, a zatim kombinirati rezultirajuće procese ...

Podijelite svoj rad na društvenim mrežama

Ako vam ovo djelo nije odgovaralo, pri dnu stranice nalazi se popis sličnih djela. Također možete koristiti gumb za pretraživanje

PREDAVANJE 6 ... PRISTUPI PROCESA I SUSTAVA UPRAVLJANJU

6 .1 Pristup procesu

Postoje četiri glavna pristupa upravljanju organizacijama:

klasični ili tradicionalni pristup;

procesni pristup;

sistemski pristup;

situacijski pristup.

Bit tradicionalnog pristup: odvojeno razmatrani rad, administracija, osoblje, radna motivacija, vodstvo, organizacijska kultura itd.

Bit situacije pristup: metode upravljanja mogu se razlikovati ovisno o situaciji; u praksi rezultati aktivnosti organizacije analizirati u raznim praktičnim situacijama; traže se najznačajniji situacijski čimbenici koji u dinamici utječu na pokazatelje uspješnosti, predviđaju se posljedice (buduća potražnja, troškovi, financijski prihodi itd.); na temelju dobivenih podataka planiraju se buduće aktivnosti organizacije. Analiza situacije često se provodi metodama stručne ocjene, "Brainstorming (napad)" (s argumentima "za" i "protiv"), koristeći slučajeve (iz engleskog "case") - poslovne situacije pomaže u stjecanju praktičnog iskustva i donošenju ispravnih upravljačkih odluka.

Postoji nekoliko različitih tumačenja procesnog pristupa upravljanju. U skladu s GOST R ISO 9000: 2001, procesni pristup shvaćen je kao"Sustavna identifikacija i upravljanje procesima organizacije, a posebno interakcije među takvim procesima"... U praksi je popularizacija standarda i pogrešno tumačenje njegovih teorijskih odredbi dovelo do iskrivljavanja teorijskih temelja upravljanja i razmatranja procesnog pristupa kao prikaza aktivnosti u obliku mreže procesa. Tako je, na primjer,] definicija procesnog pristupa dana kao "primjena sustava međusobno povezanih procesa za upravljanje aktivnostima i resursima organizacije". No razmatranje sustava kao "mreže" međusobno povezanih procesa jestsistemski pristup.

Procesni pristup upravljanju je pristup upravljanju kao kontinuirani proces koji se odvija kroz međusobno povezane i međusobno povezane funkcije upravljanja, poput planiranja, organizacije, kontrole, analize itd.

U ovom pristupu svaka je funkcija upravljanja također proces jer se sastoji od niza međusobno povezanih radnji. Proces upravljanja je zbroj svih funkcija. Dakle, procesni pristup, prije svega, značikorištenje upravljačkog ciklusa koji uključuje veliki broj upravljačkih funkcija. I već implementacija procesnog pristupa podrazumijeva definiranje i opis postojećih poslovnih procesa i redoslijed njihovih interakcija u općoj mreži procesa, raspodjelu odgovornosti za poslovne procese, upravljanje poslovnim procesima na temelju ciklusa PDCA.

U referentnoj literaturi o upravljanju kvalitetom, u standardima obitelji ISO 9000, često se spominju pojmovi "proces", "poslovni proces", "poslovni proces". Međutim, jasan i opća definicija ti pojmovi ne postoje u teoriji suvremenog menadžmenta. Prilikom opisa procesnog pristupa, različiti autori nude vlastite definicije.

Definicija koju je Ericsson predložio u svom radu “ Ericsson Institut za kvalitetu. Poslovno upravljanje procesima ", Najcjelovitiji i najkonkretniji: "Poslovni proces je lanac logički povezanih, ponavljajućih radnji koje rezultiraju korištenjem resursa organizacije za usavršavanje stavke (fizički ili virtualno) kako bi se postigli određeni mjerljivi rezultati ili proizvodi koji zadovoljavaju unutarnje ili vanjske kupce." .

Smatramo mogućim, na temelju ove definicije, pojasniti ključne točke definiranje procesa unutar metodologije procesnog pristupa.

Isprva, organizacijski proces je skupina aktivnosti.

Drugo, te su radnje logički povezane, a ne slučajne.

Treće, sve se radnje provode radi postizanja zajedničkog cilja.

Četvrti, postoje procesi za stvaranje rezultata koji potrošači žele.

Analiza različitih pristupa definiranju procesa pokazuje da je razvoj i širenje znanja u području modeliranja upravljačkih aktivnosti i izgradnje sustava upravljanja dovelo do konvergencije dva pojma: "proces" i "poslovni proces".

Glavni uvjeti pristupanja procesu, koji se odnose na opis procesa ili njihovih karakterističnih karakteristika, uključuju: voditelja (vlasnika, vlasnika) procesa,

• procesni resursi,
• potrošač procesa,
• unos procesa, izlaz procesa,
• kontrolne radnje, dobavljači,
• procesna mreža,
• funkcioniranje procesa,
• napredak procesa.

Upravitelj (vlasnik, vlasnik) procesa- službenik koji ima na raspolaganju osoblje, materijalne i informacijske resurse, kontrolira tijek procesa i odgovoran je za rezultate i učinkovitost procesa.

Pod pojmom "Ulazi procesa"su objekti koji se procesom transformiraju kako bi se dobio rezultat procesa, ili takozvani "izlazi" procesa [.

Izlazi procesa Je li rezultat (proizvod ili usluga) procesa, kao i informacije, rješenja. Rezultat procesa također je posredni rezultat procesa.

Resursi procesaJesu li utjecajni čimbenici neophodni za promjenu, ali se sami po sebi ne mogu promijeniti. To uključuje informacije, financije, materijale, osoblje i vještine, infrastrukturu, okoliš, softver... U praksi može biti teško odvojiti ono što je resurs od onoga što je input. Repin V.V. i Eliferov V.G. U svom su radu predložili da se povuče uvjetna linija između inputa i resursa na sljedeći način: inputi su ono što dolazi iz drugih procesa i pretvara se u rezultate. Resursi su oni koji su na početku na raspolaganju vlasniku procesa.

Potrošač procesazovu subjekt koji prima rezultat procesa [ibid, str. 24; 33, str. 3.3.5]. Potrošač može biti:

• interno - biti u organizaciji i tijekom svojih aktivnosti koristeći rezultate (ishode) prethodnog procesa;
• vanjski - nalazi se izvan organizacije i koristi rezultat aktivnosti (izlaz) organizacije.

Davatelj procesa- subjekt koji pruža, daje input procesu. Dobavljač može biti unutarnji ili vanjski u procesu.

Utjecaji koji uspostavljaju, reguliraju proces i utječu na njega, ali se njime ne transformiraju, zovu se kontrolori. Organizacija ima unutarnje i vanjske kontrolne radnje. Vanjska kontrola procesa sveučilišta uključuje usvojene zakonske zahtjeve, zahtjeve vanjskih upravljačkih tijela. Unutarnje upravljanje uključuje unutarorganizacijske zahtjeve i regulatorni okvir.

Potrebno je utvrditi na što se mislifunkcioniranjepostupak. U rječniku ruskog jezika S.I. Ozhegova “funkcionirati” znači djelovati, biti u akciji, raditi. Funkcioniranje procesa je obavljanje njegovih funkcija, provedba različitih aktivnosti radi postizanja cilja procesa. Funkcioniranje procesa promjena je prethodnog stanja procesa povezanog s transformacijom, razvojem, poboljšanjem njegovih glavnih elemenata.

Ako dolazi o dijelu procesa koriste se izrazi "operacija", "rad", "radnja". S obzirom na ukupnu izvedbu procesa, upotrijebit ćemo izraz "funkcioniranje". U slučaju razmatranja uzastopne promjene radnji ili razvoja procesa, upotrijebit ćemo izraz "tijek procesa".

Definiranje granica poslovnih procesa

Važan problem u provedbi procesnog pristupa je definiranje granica poslovnih procesa. Moguće je razlikovati četiri glavna pristupa određivanju granica procesa: proces - slijed radnji, grupiran:

1. prema vrsti djelatnosti (slične funkcije);
2. prema rezultatu aktivnosti;
3. po važnosti očekivanja kupaca;
4. po dodanoj vrijednosti;
5. prema odredbama ISO 9001.

Prvi pristup usmjeren je na utvrđivanje slijeda radnji koje zaposlenici izvode kako bi postigli rezultat unutar svoje funkcionalne jedinice. Ovaj se pristup koristi uglavnom pri radu na raznim projektima automatizacije i u organizacijama s projektnim menadžmentom. Nedostatak ovog pristupa je identitet procesa funkcionalne hijerarhije i, kao posljedica toga, poteškoće u pridržavanju jednog od načela procesnog pristupa, definiranih od strane M. Hammer, J. Chapley, Simon: „jedan proces - jedan odjel - jedan proračun - jedan vlasnik procesa ”.

U drugom pristupu, aktivnosti su grupirane prema načelu razdvajanja potrošača i proizvoda za njega. Pristup se temelji na izboru procesa na temelju izvedbe, a u upravljanju je predstavljen najpoznatijim modelima ovog pristupa: trinaest, univerzalnih modela s osam procesa i Scherovim modelom. Glavni problem pri korištenju ovog pristupa u identificiranju procesa može biti definiranje samih rezultata. Moguće je pogrešno slijediti jednostavan put oblikovanja procesa - predstaviti svaku funkciju organizacije kao zaseban proces, uslijed čega se nešto proizvodi, zatim kombinirati rezultirajuće "procese" i dobiti prethodni model "prema vrsti aktivnost."

Treći pristup je izolirati niz elemenata: strategiju poduzeća, dionike, očekivanja od proizvoda ili usluga, procese

Općenito, ovaj pristup se sastoji u formiranju strategije organizacije, koju određuju dionici (tj. Organizacije, institucije ili pojedinci s legitimnim interesom za organizaciju njezina procesa). Ove strane imaju posebna očekivanja u vezi s proizvodima ili uslugama koje organizacija isporučuje kroz procese proizvodnje tih proizvoda i usluga, te u podršci i sposobnosti njihove proizvodnje.

Ovaj pristup identificira dionike organizacije, njezine očite potrošače, definira i rangira očekivanja u odnosu na organizaciju te oblikuje njezinu jasnu strategiju.

Zanimljivo je razmotriti provedbu ovog pristupa u metodologiji za odabir procesa, koju je razvila L. V. Kukhareva.Bit metode je koristiti pristupe koncepta Mršav u fazi identificiranja procesa, usmjeravanja organizacije prema kupcu i postavljanja temelja za procesni pristup. Tehnika uključuje 7 koraka:

1. raspodjela potrošačkih skupina;
2. isticanje faza koje karakteriziraju različite potrošačke vrijednosti;
3. određivanje vrijednosti svake skupine potrošača u različitim fazama interakcija;
4. strukturiranje vrijednosti;
5. isticanje poslovnih procesa;
6. isticanje podprocesa;
7. alokacija pomoćnih procesa.

Metodologija procesnog pristupa izvorno je formirana u okvirima poslovnih organizacija, a potrošačka vrijednost (rezultat poslovnih procesa) smatrana je ekonomskom kategorijom koja korelira troškove troškova potrebne za ostvarivanje dobiti i iznos same dobiti. . Razvojem metodologije procesnog pristupa proširila se definicija vrijednosti.Sa stajališta organizacije, vrijednost je shvaćena kao "... takva karakteristika proizvoda ili usluge (u kombinaciji s vremenom i mjestom isporuke), za čiju je isporuku potrošač spreman platiti ili barem na čijem će mu pružanju biti zahvalan. "

Četvrti pristup usredotočuje se na identificiranje lanca vrijednosti u organizaciji. Lanac vrijednosti sastoji se od ključnih uzastopnih radnji potrebnih za promicanje proizvoda ili usluge od početne ideje do dosezanja određenog kupca. Vrijednost može odrediti samo krajnji korisnik i ima značenje u odnosu na određeni proizvod ili uslugu. Lanac razlikuje glavne procese koji osiguravaju proizvodni ciklus i poslovne procese koji podržavaju i prate životni ciklus proizvoda.

Tako, lanac vrijednosti je infrastruktura koja prikazuje vrijednost svakog procesa. U ovom slučaju, granice procesa su mjesta gdje svaki interni proces dodaje nešto vrijednosti proizvoda ili usluge..

PDCA ciklus u procesnom pristupu

PDCA koncept prisutna je u svim područjima našeg profesionalnog i osobnog života i koristi se stalno, formalno ili neformalno, svjesno ili podsvjesno, u svemu što radimo. Svaka aktivnost, koliko god bila jednostavna ili složena, potpada pod ovaj neprekidni ciklus:

PDCA je dinamički ciklus koji se može primijeniti unutar svakog procesa organizacije, kao i u odnosu na sustav procesa u cjelini.

Održavanje i stalno poboljšanje sposobnosti procesa može se postići primjenom koncepta PDCA na svim razinama unutar organizacije. Ovaj se koncept jednako odnosi na strateške procese na visokoj razini, poput planiranja i jednostavne vrste proizvodnje aktivnosti koje se provode u sklopu procesa stvaranja proizvoda.

PDCA ciklus odnosi se na sljedeće procese:

“Plan” uspostavlja ciljeve i procese potrebne za postizanje rezultata u skladu sa zahtjevima kupaca i organizacijskim politikama;

"Učinite" implementaciju procesa;

“Verificirati” praćenje i mjerenje procesa i proizvoda u skladu s politikom, ciljevima proizvoda i zahtjevima te izvještavati o [dobivenim] rezultatima;

"Djelujte" poduzmite mjere za stalno poboljšanje performansi procesa.

Klasifikacija procesa

Analiza korištenja procesne orijentacije pokazuje da popisi procesa različitih organizacija, uključujući sveučilišta, sadrže različit broj poslovnih procesa, razlikuju se u granicama procesa i razvrstavaju se na različite načine. Na drugoj strani, razne organizacije obavljaju slične aktivnosti i mogu imati identične procesne sustave.

Postoji mnogo načina za klasifikaciju poslovnih procesa.

Klasifikacija procesa

Atribut klasifikacije
Kontrolna razina	Superproces Hiperproces Makroproces Postupak Podproces (potproces)
Ugovoreni sastanak	Poslovni procesi (glavni procesi, proizvodni procesi, procesi životnog ciklusa, osnovni procesi, glavni procesi) Podrška (opskrba resursima, upravljanje resursima, procesi podrške, nebitni) Upravljanje (organizacijski i upravljački procesi, procesi upravljanja, upravljačke aktivnosti vodstva)
Obuhvaćene aktivnosti	Procesi planiranja aktivnosti Procesi aktivnosti Procesi kontrole i analize Procesi donošenja odluka Činjenični procesi snimanja
Važnost za stvaranje vrijednosti	Procesi koji stvaraju vrijednost Procesi koji stvaraju mogućnosti za stvaranje vrijednosti Podržavajući procese
Stupanj interakcije s potrošačima	Vanjski procesi Unutarnji procesi
Relevantnost za provedbu strategije	Strateški procesi Taktički procesi
Područje formacije	Intrafunkcionalni procesi Međufunkcionalni procesi
Detaljna razina razmatranja	Procesi najviše razine Detaljni procesi Elementarni procesi
Struktura	Pojedinačni proces Funkcionalni ili vertikalni proces Poslovni (poslovni proces) ili horizontalni proces
Struktura standarda GOST R ISO 9001: 2001	Procesi vrhunskog upravljanja Procesi upravljanja resursima Procesi životnog ciklusa Procesi praćenja, mjerenja i poboljšanja
Međudjelovanje procesa	Procesi povezani s upravljanjem Procesi povezani s ulazom Kontrolirajte procese povratnih informacija Ulazni povratni procesi Procesi s odnosom izlazni mehanizam

Koristeći sistemski pristup i značenje procesa po elementima, grupa autora predlaže sljedeću klasifikaciju procesa prema razinama upravljanja u okviru organizacije:

• superproces,
• hiperproces,
• makroproces,
• postupak,
• potproces (potproces).

Ova klasifikacija omogućuje vam razmatranje interakcije procesa organizacije s procesima vanjskih zainteresiranih strana na superprocesnim razinama. U drugim izvedbama, procesi su podijeljeni u procese prve, druge, treće itd. razinama.

Većina autora radova posvećenih procesnom pristupu dijeli proceseprema stupnju utjecaja na zadovoljstvo kupaca u dvije skupine: glavnu i pomoćnu.Temeljni procesi odnose se na funkcioniranje životnog ciklusa proizvoda ili usluge i dodaju vrijednost kupcu. Pomoćni procesi ne dolaze u dodir s proizvodom i imaju za cilj osigurati normalno funkcioniranje glavnih procesa.

Valja napomenuti da je zaklasifikacija procesa prema namjenipostoji velika raznolikost u imenovanju njihovih kategorija, ali pristup je isti. Dodijelite:

• poslovni procesi (glavni procesi, proizvodni procesi, procesi životnog ciklusa, osnovni procesi, glavni procesi);
• podržavanje (osiguravanje resursa, upravljanje resursima, procesi podrške, sekundarno);
• upravljanje (organizacijski i upravljački procesi, upravljački procesi, upravljačke aktivnosti vodstva).

Često se podržavajući procesi i procesi upravljanja kombiniraju u klasu pomoćnih procesa ili proširuju klasifikaciju, nadopunjujući je razvojnim procesima.

O.P. Gludkin ističeprocesi tri vrste u strukturi:

• individualni proces koji izvodi pojedinac;
• funkcionalni ili vertikalni proces koji odražava vertikalnu aktivnost poduzeća i odgovara njegovoj strukturi interakcije između menadžera, odjela, odjela i zaposlenika u poduzeću;
• poslovni (poslovni proces) ili horizontalni proces koji horizontalno prelazi aktivnosti poduzeća i skup je međusobno povezanih integriranih procesa koji daju konačne rezultate koji su u interesu tvrtke.

Klasifikacija R. Gardnera temelji se na teoriji lanca vrijednosti M. Porter i sadržitri skupine procesa prema stupnju njihove važnosti:

• procesi koji stvaraju vrijednost;
• procesi koji stvaraju mogućnosti za stvaranje vrijednosti;
• podržavajući procesi.

U ovoj klasifikaciji druga skupina uključuje procese koji ne doprinose izravno stvaranju vrijednosti, ali su nužni za osiguranje funkcioniranja procesa. Treća skupina uključuje procese koji ne stvaraju vrijednost i ne pružaju mogućnost stvaranja vrijednosti, ali su nužni za podršku aktivnostima organizacije.

Klasifikacija M. Kagonova predviđa podjelu procesao procesima sustava upravljanja i procesima stvaranja proizvoda.

Yu Adler je predložio podjeluposlovnih procesa prema vanjskim procesima, koje u pravilu generiraju potrošači, te unutarnjih procesa, u čijem funkcioniranju nema interakcije s potrošačem.

Jedna od najčešće korištenih klasifikacija temelji se na strukturi serije ISO 9000.

Prema sa standardom, procesi ili poslovni procesi se dijele na:

• procesi vrhunskog upravljanja;
• procesi upravljanja resursima;
• procesi životnog ciklusa;
• procese praćenja, mjerenja i poboljšanja QMS -a.

Po razini pojedinosti razmatranjaprocesi se dijele na procese najviše razine, detaljne, elementarne.

Procesi se mogu razlikovatiovisno o tome jesu li formirane unutar jedne cjeline(intrafunkcionalni procesi), uz interakciju dva ili više odjela ili cijele organizacije-end-to-end (međufunkcionalni procesi).

Moguća klasifikacija procesana međusobnu interakciju... U ovom se slučaju pravi razlika između:

• kontrolni odnos - kada je izlaz jednog procesa kontrola drugog procesa. Proces 1 je proces upravljanja u odnosu na proces 2;
• ulazna međusobna povezanost - kada je izlaz jednog bloka ulaz u drugi. U ovom slučaju, procesi 1 i 2 su uzastopni i pripadaju istoj kategoriji;
• povratne informacije o kontroli - kada izlazi iz jednog procesa utječu na izvršavanje drugih procesa, čije izvršenje pak utječe na izvršavanje izvornog procesa. U tom slučaju proces 2 spada u kategoriju procesa mjerenja, analize i poboljšanja;
• ulazna povratna informacija - kada je izlaz iz jednog procesa ulaz za drugi proces, čiji je izlaz ulaz za njega.;
• međusobno povezivanje "izlazni mehanizam" - kada je izlaz jednog procesa mehanizam za drugi. U tom slučaju proces 1 spada u kategoriju upravljanja resursima.

Postoje i specifičnije klasifikacije koje su razvile tvrtke i organizacije, a sadrže približni univerzalni popis poslovnih procesa primjenjivih na bilo koju organizaciju.

Univerzalne klasifikacije procesa

Klasifikacija
Klasifikacija Sveučilišta Plymouth	Proces proizvodnje Procesi upravljanja Procesi podrške
TOPR klasifikacija	Primarni procesi Podržavajući (pomoćne) procese Procesi razvoja
ENAPS klasifikacija	Poslovni procesi (razvoj proizvoda, zahtjevi kupaca, ispunjenje narudžbe) Kontroliranje i podržavanje procesa (korisnička usluga, podrška, budući razvoj)
APQC klasifikacija	Operativni procesi Kontrolni procesi Podržavajući procese

Istraživači izSveučilište Plymouth (SAD)predložena je hijerarhija poslovnih procesa koja ima pet razina. U ovoj hijerarhiji procesi su podijeljeni u tri glavne skupine: "proizvodnja", "upravljanje" i "podrška". Jednostavniji i primijenjeniji pristup predložen je kao rezultat norveškogTOPR projekta o usporednom vrednovanju.Predloženo strukturna shema poslovni procesi sadrže procese podijeljene na: primarne, pomoćne (pomoćne) i razvojne. Rezultirajuća klasifikacija dodatno se razvila tijekom provedbe programa ENAPS (European Prospects Research Network). Kao rezultat toga, usvojeni su i drugi nazivi grupa poslovnih procesa - primarni poslovni procesi nazvani su pravi poslovni procesi. Podijeljeni su u četiri podskupine osnovnih procesa. Druge dvije skupine procesa nazvane su sekundarni procesi, koji su pak podijeljeni u skupine procesa podrške i razvoja.

Takozvani okvir za klasifikaciju poslovnih procesa razvio je APQC (International Benchmarking Chamber) uz pomoć nekoliko velikih međunarodnih korporacija i u bliskoj suradnji s Arthurom Andersenom i Co. Okvir za klasifikaciju poslovnih procesa pruža pregled poslovnih procesa koji se često nalaze u mnogim industrijama i proizvodnji, uslugama, zdravstvu, vladi, obrazovanju. Ova mogućnost naručivanja poslovnih procesa ne temelji se na funkcijama, već na strukturi i zajedničkom rječniku glavnih procesa i potprocesa. Struktura sadrži 13 proširenih poslovnih procesa, podijeljenih u dvije vrste: operativne, upravljačke i potporne. Okvir ne navodi sve procese unutar bilo koje određene organizacije i podrazumijeva se da nije svaki proces naveden u okviru prisutan u svakoj organizaciji. Predložena "Struktura za klasifikaciju poslovnih procesa" dokument je u razvoju i podrazumijeva promjene s razvojem teorije procesnog pristupa.

Sve gore navedene klasifikacije poslovnih procesa univerzalne su - namijenjene organizaciji bilo koje vrste i u bilo kojoj industriji.

6.2 Sistemski pristup na upravljanje

Drugo važno načelo upravljanje kvalitetom, koji je usko povezan s procesnim pristupom, jestsustavni pristup upravljanju.

Bit sustavnog pristupa ( sa stajališta teorije upravljanja): organizacija se promatra kao sustav s vlastitim ulazima (ciljevi, zadaci), učinkom (rezultati rada prema pokazateljima), povratnim informacijama (između osoblja i uprave, vanjskih dobavljača i menadžera, vanjskih prodavača i menadžera, kupaca i internih prodavača itd.), vanjski utjecaji (porezno zakonodavstvo, ekonomski čimbenici, konkurencija itd.). Glavni ciljevi sustavnim pristupom:

Smanjena pojava;

Povećana sinergija;

Osiguravanje pozitivne multiplikativnosti u organizaciji;

Osiguravanje održivosti funkcioniranja organizacije;

Osiguravanje prilagodljivosti organizacije;

Osiguravanje kompatibilnosti podsustava organizacije (na primjer, podsustav "osoblje" s podsustavom "upravljanje", podsustav "prodaja" s podsustavom "kupci" itd.);

Osiguravanje učinkovitog rada povratnih informacija u organizaciji, kako unutar podsustava tako i između podsustava.

Sa stajališta sustava upravljanja zgradama: „Identifikacija, razumijevanje i upravljanje međusobno povezanim procesima kao sustavom doprinosi učinkovitosti i djelotvornosti organizacije u postizanju njenih ciljeva ".

U tom kontekstu, sustav upravljanja kvalitetom uključuje niz međusobno povezanih procesa. Procesi potrebni za sustav upravljanja kvalitetom uključuju ne samo procese stvaranja proizvoda (one procese koji izravno pridonose proizvodnji („izradi“) proizvoda ili pružanju usluge), već i niz procesa upravljanja, praćenja i mjerenja kao što su upravljanje resursima., komunikacija, unutarnja revizija, pregled menadžmenta i drugi procesi.

Pojedini procesi rijetko su međusobno izolirani. Izlazi iz jednog procesa obično čine dio ulaza za sljedeće procese, kao što je prikazano na slici.

Lanac međusobno povezanih procesa.

Interakcije između procesa organizacije često mogu biti složene, što rezultira mrežom međuovisnih procesa. Ulazi i izlazi ovih procesa često se mogu odnositi i na vanjske i na unutarnje potrošače. Primjer mreže s međusobno povezanim procesima prikazan je na slici 6. Model ove procesne mreže pokazuje da potrošači imaju značajnu ulogu u definiranju zahtjeva kao ulaznih podataka. Povratne informacije od potrošača o zadovoljstvu ili nezadovoljstvu rezultatom procesa bitan su ulaz u proces stalnog poboljšanja QMS -a.

Tipična mreža procesa koji međusobno djeluju

Imajte na umu da je ciklus PDCA mogu se primijeniti i na svaki pojedini proces i na mrežu procesa u cjelini. Neki važni procesi sustava upravljanja kvalitetom možda nemaju izravnu interakciju s vanjskim kupcem. Proces "F" na slici 6, na primjer, mogao bi biti proces interne revizije, pregled uprave, održavanje opreme ili proces obuke.

Primjena načela "sustavnog pristupa upravljanju" obično dovodi do:

Strukturiranje sustava za postizanje ciljeva organizacije na najučinkovitiji i najučinkovitiji način

Razumijevanje međuovisnosti između procesa sustava

Strukturirani pristupi koji usklađuju i integriraju procese

Omogućavanje boljeg razumijevanja uloga i odgovornosti potrebnih za postizanje zajedničkih ciljeva i time smanjenje međufunkcionalnih barijera

Razumijevanje organizacijskih sposobnosti i utvrđivanje zahtjeva za resursima prije poduzimanja radnji

Ciljanje i definiranje načina na koji se određene aktivnosti trebaju provoditi unutar sustava.

Kontinuirano poboljšanje sustava kroz[nju] mjerenje i vrednovanje

6.3 Procjena poslovnih procesa

Trenutno postoji nekoliko pristupa ocjenjivanju procesa čija je klasifikacija najpotpunije data urad V. Repina i V. Eliferova.Osnovni principi ocjenjivanja razvijeni su u spisima utemeljitelja i sljedbenika metodologije reinženjeringa poslovnih procesa, poput M. Hammera i J. Champyja, M. Robsona i F. Ullaha. Za kvalitativnu analizu i procjenu koriste se dobro poznati pristupi: BUBATI -analiza, analiza pomoću Bostonske matrice, metode vizualne analize. Metode grafičke analize i evaluacije u literaturi su manje razvijene i samo se najpotpunije razmatraju. Kvalitativne tehnike ocjenjivanja neophodne su pri projektiranju procesa.

Metodologija kvantificirati procesi su detaljnije razvijeni i naširoko se koriste u svjetskoj praksi. Većina ovih tehnika temelji se na prikupljanju, obradi i analizi statističkih podataka o procesima. Zapravo, tehnike kvantifikacije procesa razvijene su kao alati koji se koriste u implementaciji sustava upravljanja kvalitetom.

Trenutno se koriste tehnike poput simulacije procesa i ABS -analiza procesa (analiza operativnih troškova). U praksi ove tehnike uključuju visoke troškove i dugo vrijeme implementacije. Za ove metode potrebno je imati jasnu regulaciju procesa i sredstava mjerenja njihovih pokazatelja.

Kvantitativne tehnike uključuju mjerenje performansi procesa. Pokazatelji procesa također mogu biti kvalitativni i kvantitativni. DO pokazatelji kvalitete uključuje subjektivne procjene voditelja procesa i stručnjaka. Do kvantitativnih procjena - pokazatelja vremena izvođenja, tehničkih i tehnološki pokazatelji, pokazatelji troškova, pokazatelji plana (izvedbe), specifični pokazatelji.

Ukupna izvedba procesa ocjenjuje se u tri područja:učinkovitost, učinkovitost i fleksibilnost.

Koncepti "učinkovitosti" i "učinkovitosti" procesa u znanstvenoj literaturi su dvosmisleni. To je, prvo, posljedica nijansi prijevoda izraza "učinkovitost" i "učinkovitost" s engleskog u djelima različitih autora o procesnom pristupu. Česta opcija prijevoda je "učinkovita", odnosno "učinkovita". Obično se izraz "učinkovit" odnosi na proces koji postiže svoje ciljeve. Pod izrazom "efficien t »- proces koji može funkcionirati uz minimalne troškove. Drugo, izrazi se dvosmisleno koriste u standardima serije ISO 9000. Treće, izraz "učinkovitost" koristi se češće u odnosu na proizvodne procese, povezan je s ekonomskim kategorijama i teško ga je definirati za mnoge sveučilišne procese. Analiza korištenja ovih koncepata u praksi organizacija predmet je rasprave mnogih autora.

U ovom će se predavanju koristiti definicije učinkovitosti i djelotvornosti date u engleskoj verziji ISO 9000: 2005, budući da se one češće nalaze u ovom tumačenju.

"Učinkovitost je stupanj provedbe planiranih aktivnosti i postizanja planiranih rezultata."

"Učinkovitost je omjer između postignutog rezultata i korištenih resursa."Podržavamo A. Stepanova, koji vjeruje da je „omjer u ovom slučaju stanje postignutih rezultata i korištena sredstva…. Uvijek postoji omjer. Može biti zadovoljavajuće ili nezadovoljavajuće, dobro ili loše (u razumijevanju poduzeća), ali ne može a da ne bude ”.

Fleksibilnost procesa (ili prilagodljivost) shvaća se kao njegova prilagodljivost promjenama uvjeta zbog vanjskih i unutarnjih razloga.

Fleksibilnost je sposobnost procesa da uči o promjenama vanjskih uvjeta i brzo reagira na promjene, restrukturirajući se tako da se učinkovitost i djelotvornost ne smanjuju.

Nemoguće je koristiti sve vrste pokazatelja za bilo koji proces odjednom. Uvođenje određenih pokazatelja trebalo bi biti popraćeno određenim uvjetima za funkcioniranje procesa. Svaki proces ima trenutno stanje, određeno stupnjem njegove standardizacije, sigurnošću, prisutnošću povratnih informacija, metodama ocjenjivanja itd. Ovo stanje će odrediti skup pokazatelja. Na primjer, uvođenje pokazatelja učinka procesa zahtijeva postojanje visoke razine pokazatelja uspješnosti.

Procjena trenutnog stanja u smislu stvarne prakse upravljanja u literaturi naziva seprocjena zrelosti procesa.

Koncept "Dospijeće procesa"znači stupanj njegove kontroliranosti, uključujući mogućnost postupne kvantitativne procjene kvalitete, kontrole i učinkovitosti rezultata. Što je viša razina zrelosti procesa, to je i njegov status viši.

ISO / IEC standard 15504 je pak primijetio da je zrelost procesa njegova sposobnost da postigne željeni cilj.

Ove definicije pokazuju da se zrelost definira kao opća procjena procesa na temelju procjena njegove učinkovitosti, učinkovitosti i fleksibilnosti. Pomicanje procesa prema ljestvici zrelosti podrazumijeva povećanje ovih osnovnih ocjena izvedbe procesa.

Formiranje koncepta zrelosti procesa povezano je, prije svega, s razvojem teorije upravljanja kvalitetom. Početkom tridesetih godina XX. Stoljeća Walter Shewart objavio je rad u kojem je izložio načela statističke kontrole kvalitete. Njegove ideje razvijene su i njihova uspješna primjena pokazana je u djelima W. Edwardsa Deminga i Josepha Jurana.

Philip Crosby je u svojoj knjizi Quality of 1979 iz 1979. dao tablicu zrelosti upravljanja kvalitetom koja opisuje pet evolucijskih faza u implementaciji sustava upravljanja kvalitetom. Ove faze su uključivale: nesigurnost, svijest, prosvjetljenje, mudrost, samopouzdanje. U radovima ovog autora radilo se o zrelosti sustava upravljanja kvalitetom. Kasnije su mnogi autori počeli primjenjivati ​​ovaj izraz i na sustave upravljanja kvalitetom općenito i na pojedinačne procese, razvijajući vlastite ljestvice procjene zrelosti. U ovom trenutku ne postoji jedinstven pristup utvrđivanju stupnja zrelosti sustava ili procesa.

Ročna struktura F. Crosbyja kasnije je prilagođena proces proizvodnje R. Radik. 1986. Humphrey je predložio vlastiti okvir zrelosti, dodajući koncepte razine zrelosti i razvijajući okvir za njihovu trenutnu upotrebu u softverskoj industriji.

• model definiran u modelu zrelosti sposobnosti (CMM) i nazvan model poboljšanja sposobnosti. Standard je razvijen 1991. na temelju Instituta SEI (Institut za softversko inženjerstvo - Institut za sistemsko programiranje na Sveučilištu Carnegie Mellon);
• model definiran standardom ISO / IEC 15504: Informacijska tehnologija - Procjena softverskih procesa.Standard je razvijen na temelju CCM -a Međunarodne organizacije za standardizaciju [ibid.];
• Model procjene zrelosti procesa Roberta Gardnera, prvi put objavljen u Paradoxu napretka kvalitete u ožujku 2001.

Prva dva modela dospijeća izvorno su dizajnirana za softverske organizacije. Nakon toga, oba su modela prerasla svoju prvotnu namjenu i uspješno su otišla istraživački radovi do svjetskih standarda. Ovi se modeli danas koriste u raznim industrijama. Gore navedeni standardi ne sadrže samo modele procjene zrelosti, već i detaljne postupke procjene. CMM je vlasništvo SEI -a i nije javno dostupan. Ovaj model procjenjuju samo obučeni stručnjaci. Model je usmjeren na velike organizacije. Model definiran standardom ISO / IEC 15504 slobodno je dostupan i koristi se, ali rezultati ocjenjivanja procesa prema ovom standardu izgledaju prilično komplicirano. Tumačenje rezultata zahtijeva dodatnu obuku za voditelje procesa. Model je namijenjen velikim i malim organizacijama.

Model procjene zrelosti R. Gardnera manje je detaljan i opisuje šest razina zrelosti procesa. Model je univerzalne prirode - može se jednako koristiti u malim i velikim organizacijama, bez obzira na smjer industrije.

R. Gardner izrazio je svaku razinu zrelosti procesa u smislu stvarne prakse upravljanja procesima, poput standardizacije, mjerenja, korektivnih radnji, kao i u smislu rezultata funkcioniranja: zadovoljstva korisnika, sposobnosti procesa i učinkovitosti. Ti su pojmovi formulirani za svaku razinu kao karakteristike funkcioniranja procesa, čije zajedničko posjedovanje omogućuje poboljšanje procesa i njegovo prebacivanje na novu razinu.

Model pretpostavlja šest razina procjene zrelosti procesa: nesigurnost, izvjesnost, ponovljivost, sposobnost, učinkovitost, fleksibilnost.

Razina 1. Nepoznato. U danom procesu zahtjevi kupaca nisu definirani, a metode rada nisu precizno definirane i dokumentirane.

Razina 2. Sigurnost. Pritom se zahtjevi kupaca identificiraju i pretvaraju u kriterij za konačnu izvedbu, postoji sustav Povratne informacije... Metode rada u procesu standardizirane su na temelju zajedničkih postupaka. Izlazi procesa kontroliraju se na temelju postprocesnih kontrola.

Razina 3. Ponovljivost. Pritom nisu identificirani samo sustavi povratnih informacija, već se može pratiti i njihova povezanost s korektivnim radnjama. Metode rada u procesu standardizirane su na temelju detaljnih postupaka. Mjerenje ukupnih performansi pokazuje ponovljivost. Mjerenje unutarnjih performansi pokazuje ponovljivost.

Razina 4. Sposobnost. Primjetan je trend rasta zadovoljstva kupaca procesom. Proces uključuje metode interne revizije. Mjerenje ukupnih performansi pokazuje ponovljivost procesa. Mjerenje unutarnjih performansi pokazuje ponovljivost procesa.

Razina 5. Učinkovitost. U tom se procesu identificiraju i minimiziraju aktivnosti koje ne dodaju vrijednost, a identificiraju se i upravljaju suptilne točke procesa. Uveden je sustav mjera u odnosu na unutarnju učinkovitost. Mjerenje unutarnjih performansi zamijenilo je kontrolne aktivnosti.

Razina 6. Fleksibilnost. Informacije o promjenama zahtjeva i obvezama procesa brzo se šire. Za proces su identificirani alternativni putevi razvoja kako bi se osigurala njegova fleksibilnost. Vremena ciklusa procesa svedena su na minimum i omogućuju brzo vrijeme odziva. Zaposlenici imaju značajna ovlaštenja i odgovornost za krajnje rezultate procesa. Uveden je sustav novih ciklusa učenja.

Svaka razina nužno uključuje prethodne razine i sadrži nove zahtjeve za poboljšanjem. Kako bi se utvrdila razina zrelosti procesa, provjerava se usklađenost procesa s gore navedenim karakteristikama.

Model samoocjenjivanja ISO 9004 pruža pristup koji se također može koristiti u organizaciji za određivanje relativne zrelosti i sustava upravljanja kvalitetom u cjelini i njegovih dijelova. Model nije osmišljen za procjenu procesa, ali se ponekad koristi upravo u tu svrhu. Struktura modela procjena je zrelosti svake klauzule naslova standarda (ili procesa) na ljestvici u rasponu od 1 (bez formalnog sustava) do 5 (najbolje u ovoj kategoriji izvedbe). Razine zrelosti korištene u ovom modelu prikazane su u tablici 4.

Glavna prednost ovog pristupa procjeni zrelosti procesa je jednostavnost i lakoća uporabe u bilo kojoj organizaciji i za bilo koji proces. Procesi organizacije mogu se ocijeniti sustavom od 5 točaka, rezultati se mogu međusobno usporediti, a ova vrsta procjene ne zahtijeva ozbiljne materijalne, vremenske i troškove osoblja. Nedostatak njegove uporabe je nedostatak detaljnog opisa razina procesa. U slučaju kada se model primjenjuje na cijeli sustav upravljanja, on vam omogućuje da ocijenite svaku klauzulu standarda i tako obuhvatite sve pojedinosti i područja djelovanja. Primjena modela na procjenu pojedinih procesa ne utječe na takve osnovne karakteristike procesa kao što su zadovoljavanje zahtjeva kupaca, djelotvornost i djelotvornost procesa.

Razine zrelosti izvršenja

Zrelost	Razina izvršenja	Upravljanje
	Nema formaliziranog pristupa	Nema dokaza za sustavni pristup, nema rezultata, loši su ili nepredvidljivi rezultati
	Reaktivni pristup	Problem ili upozorenje temeljeno na sustavnom pristupu; minimalni podaci o dostupnosti rezultata poboljšanja.
	Čvrsto formaliziran sustavni pristup	Sustavni pristup zasnovan na procesima, rana faza sustavnog poboljšanja; postoje dokazi o relevantnosti za ciljeve i trenutne trendove poboljšanja.
	Kontinuirano poboljšanje je od posebne važnosti	Korišteni proces poboljšanja, dobri rezultati i stalni trendovi poboljšanja
		Snažno integrirani proces poboljšanja, demonstriran usporednim analizama, daje najbolje rezultate u ovoj kategoriji.

Gore navedeni modeli u praksi se koriste ne samo za izravnu procjenu procesa, već i kao alat za njegovo poboljšanje. Trenutna razina zrelosti procesa polazna je točka za poboljšanje, a karakteristike sljedeće razine smatraju se izazovima za daljnje poboljšanje. Osim toga, procjena zrelosti omogućuje provedbu još jednog uvjeta za poboljšanje sustava upravljanja: uzimajući u obzir, s jedne strane, stupanj zrelosti procesa, a s druge strane, klasifikaciju i namjenu suvremene metode uprave, može se uspostaviti korespondencija radi optimizacije aktivnosti promjene.

UČINKOVITOST PROCESA =

Sposobnost postizanja željenih rezultata

POSTUPAK *)

("Određeni način provođenja aktivnosti ili procesa" - može, ali i ne mora biti dokumentiran)

POSTUPAK

("Zbirka međusobno povezanih ili interaktivnih aktivnosti")

ULAZ

IZLAZ

PROIZVODI

("Rezultat procesa")

(uključuje resurse)

UČINKOVITOST PROCESA =

Mogućnosti praćenja i mjerenja

(Prije, tijekom i nakon procesa)

Postignuti rezultati u odnosu na upotrijebljena sredstva

PROCES A

PROCES B

PROCES C

Ulazak u proces A

Izađite iz procesa A

prijeđite na proces B

Izađite iz procesa B

Ulazak u proces C

Izađite iz procesa C

Drugi slični radovi koji bi vas mogli zanimati. Wshm>
19836.		Procesni pristup upravljanju	111,48 KB
	Opis poslovnih procesa. Modeliranje poslovnih procesa 23 Reference 25 Uvod Poslovni procesi su jedan od moćni alati poboljšanje učinkovitosti poslovanja. Tehnologija opisa poslovnih procesa osigurava transparentnost svih poslovnih operacija i omogućuje vam da na vrijeme analizirate moguće posljedice kvarova u određenoj fazi izvođenja posla kako biste pronašli i ispravili pogrešku.
2621.		Sistemska analiza predmetnog područja	112,92 KB
	Predmetno područje definira svrhu i funkcije baze podataka. Za utvrđivanje funkcionalnosti buduće baze podataka potrebno je izvršiti analizu sustava predmetnom području... Relacijsko modeliranje transformira model entiteta-odnosa u skladu sa zahtjevima relacijskog modela Generiraj shemu baze podataka.
1784.		Sustavni pristup upravljanju organizacijom	401,07 KB
	Očigledna je činjenica da je glavni pokazatelj učinkovito upravljanje je održivi razvoj organizacije i njezin prosperitet u suvremenim tržišnim uvjetima. S obzirom na sistemski pristup je relevantna tema danas, budući da pitanja učinkovitosti stvorenog sustava ostaju važna ...
20117.		Sistemska analiza problema globalizacije	33,11 KB
	U prvom odjeljku rada formiran je popis svih problema, uključujući problem samog sustava, ciljeve i zadatke istraživanja. U drugom odjeljku objekt koji se proučava razmatra se kao sustav, utvrđuje se cilj zadatka, struktura sustava također je njegovo mjesto u klasifikacijskom sustavu i obilježja okoliša. Treći odjeljak sadrži opća načela rada sustava. Četvrti odjeljak opisuje probleme upravljanja funkcioniranjem sustava, a zatim peti odjeljak daje preporuke za rješavanje problema sustava.
2562.		Predavanja o menadžmentu	98,08 KB
	Glavni cilj Škole bihevioralnih znanosti bio je povećati učinkovitost organizacije povećanjem učinkovitosti njezinih ljudskih resursa. Djelovanje bilo koje organizacije ima mnogo smjerova, od kojih se svaki mora voditi.
10551.		Način upravljanja	53,77 KB
	Način upravljanja temelji se na načelima upravljanja i razvoja znanstveno -tehničkih standarda i tehnologija za razvoj suvremenog menadžmenta. Metoda je važan element u procesu upravljanja. Dokazi o progresivnim metodama upravljanja i promjenama u učinkovitosti upravljanja. Metode upravljanja radnim kolektivom kako bi se osigurala visoka učinkovitost učinkovitosti kolektiva u radu uz maksimalnu mobilizaciju kreativne aktivnosti praktičara kože.
3909.		Japanski sustav upravljanja	25,74 KB
	Uprava u Japanu, kao i u bilo kojoj zemlji, prikazuje povijesne posebnosti, kulturu i sumnjivu psihologiju. Pobijedite bez srednjeg obloga od suspenzijsko-ekonomske organizacije zemlje. Japanske metode upravljanja u korijenima europskih i američkih pogleda.
10550.		Načela i metode upravljanja	44,4 KB
	Upravljanje jakom stjecanjem različitih vrsta aktivnosti. Suvremeni koncepti i idite u razvoj upravljanja Suvremeni teoretičari menadžmenta razvijaju takve koncepte i idu u razvoj znanosti o upravljanju: koncept ponašanja sustavni proces upravljanje situacijom tijek procesa upravljanja ...
16378.		a [zaštićena e -pošta] SUSTAVNA KRIZA RUSKE GOSPODARSTVA.	17,32 KB
	Profesor Ekonomski institut Ruske akademije znanosti SUSTAVNA KRIZA RUSKE GOSPODARSTVA. Međutim, ti su regulatorni mehanizmi, koji su u početnoj fazi gospodarskog razvoja, u konačnici doveli do potpunog gubitka državnih poluga za reguliranje gospodarskih procesa, doveli do odvajanja financijskog i kreditnog sustava od realnog gospodarstva. U središtu trenutne međunarodne gospodarske krize u biti je kršenje reprodukcijskog mehanizma, kretanje vrijednosti iz realnog sektora gospodarstva prešlo je na financijsko i ...
10760.		Predmet i dan upravljanja inovacijama	11,83 KB
	Formula novosti za vinare. Ključni uvidi: upravljanje inovacijama u inovacijama Upravljanje inovacijama Upravljanje vinarima Formula inovacije za vinare. Na vuzkom značajna ovdje je inovacija prvog vikorystannya vinara za yakim da vidi širenje difuzije. O "ktami vinokhodu mozhut viznavatisya: pričvrstite način govora sojevima mikroorganizmom kulture stanica roslina i tvarina, a također i novo pohranjivanje vidomicha ranije pričvršćivanjem metode govora na stabljiku.

Pristup procesu

Bit procesnog pristupa je u tome što svaki zaposlenik osigurava vitalnu aktivnost pojedinih poslovnih procesa, izravno sudjelujući u njima. Odgovornosti, područje odgovornosti, kriteriji uspješne aktivnosti za svakog zaposlenika formulirani su i imaju smisla samo u kontekstu određenog zadatka ili procesa. Horizontalna veza između strukturnih jedinica mnogo je jača. Vertikalna veza "šef-podređeni" blago slabi. Osjećaj odgovornosti zaposlenika kvalitativno se mijenja: on nije odgovoran samo za funkcije koje mu je šef dodijelio, već i za poslovni proces u cjelini. Za njega su važne funkcije i rezultat djelovanja paralelnih strukturnih jedinica. Odgovornost za rezultat poslovnog procesa u cjelini gura ga na odgovornost prema kolegama, istim sudionicima poslovnog procesa kao i on sam.

Prilikom izgradnje procesno orijentiranog sustava upravljanja glavni naglasak je na razradi mehanizama interakcije unutar procesa, kako između strukturnih jedinica unutar tvrtke, tako i s vanjskim okruženjem, tj. s kupcima, dobavljačima i partnerima. Procesni pristup omogućuje uzimanje u obzir takvih važni aspekti poslovanja, kao orijentacija prema konačnom proizvodu, interes svakog izvođača za poboljšanje kvalitete konačnog proizvoda i, kao rezultat toga, interes za konačnu izvedbu svog posla. Procesni pristup upravljanju zanemaruje organizacijsku strukturu upravljanja organizacijom s inherentnim dodjeljivanjem funkcija pojedinim odjelima. S procesnim pristupom, menadžeri i zaposlenici organizaciju doživljavaju kao aktivnost koja se sastoji od poslovnih procesa usmjerenih na postizanje konačnog rezultata. Organizacija se doživljava kao mreža poslovnih procesa, koji je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih poslovnih procesa, uključujući sve funkcije koje se obavljaju u odjelima organizacije. Dok funkcionalna struktura poslovanja određuje sposobnosti poduzeća, utvrđujući što treba učiniti, struktura procesa (u operativnom sustavu poduzeća) opisuje specifičnu tehnologiju za postizanje ciljeva i zadataka, odgovarajući na pitanje kako to učiniti to.

Procesni pristup temelji se na sljedećim načelima:

1. Djelatnost poduzeća smatra se skupom poslovnih procesa.

2. Provedba poslovnih procesa podliježe obveznim propisima ili formalnim opisima.

3. Svaki poslovni proces ima unutarnjeg ili vanjskog klijenta i vlasnika (osoba odgovorna za rezultat poslovnog procesa).

4. Svaki poslovni proces karakteriziraju ključni pokazatelji koji opisuju njegovu izvedbu, rezultat ili utjecaj na krajnji rezultat organizacije u cjelini.

Načela procesnog pristupa upravljanju određuju osnovna pravila prema kojima je moguće organizirati učinkovito funkcioniranje poduzeća, usmjerena na konačni rezultat.

Prvi princip definira viziju tvrtke kao skup poslovnih procesa. On definira novu kulturu percepcije organizacije u procesnom pristupu.

Drugo načelo procesnog pristupa, koje zahtijeva obveznu regulaciju poslovnih procesa, temelji se na činjenici da propisi je dokument koji opisuje slijed operacija, odgovornost, redoslijed interakcije između izvođača, postupak donošenja odluka za poboljšanje poslovnog procesa.

Isticanje poslovnog procesa uvijek je povezano s identificiranjem klijent ili potrošač rezultata procesa koji za njega ima određenu vrijednost. Osim klijenta, svaki poslovni proces ima vlasnik - službena osoba koja raspolaže potrebnim resursima, upravlja tijekom poslovnog procesa i odgovorna je za rezultate i učinkovitost poslovnog procesa. Vlasnik poslovnog procesa je službenik, formalni vođa, stoga ima potrebna ovlaštenja, ima resurse potrebne za provedbu procesa, upravlja tijekom poslovnog procesa i odgovoran je za njegov rezultat. Ove prednosti jamče visoke performanse organizacije, čije upravljanje ima izraženu prirodu usmjerenu na proces.

Procesno orijentirano upravljanje omogućuje vam kvalitativno mijenjanje aktivnosti organizacije na operativnoj, međufunkcionalnoj i međuorganizacijskoj razini njezine integracije. Istodobno, funkcionalna integracija prestaje biti izvor teško rješivih međufunkcionalnih sukoba. Operativna razina integracije dobiva novu viziju zahvaljujući mreži poslovnih procesa organizacije i omogućuje:

a) učinkovitije razgraničiti ovlasti i odgovornosti osoblja;

b) razvijati učinkovit sustav delegiranje ovlasti;

c) osigurati standardizaciju zahtjeva za izvođače;

d) minimizirati rizik ovisnosti o pojedinom izvođaču;

e) smanjiti opterećenje menadžera;

f) smanjiti troškove;

g) poboljšati učinkovitost upravljanja osobljem;

h) identificirati izvore troškova i smanjenja vremena za izvršavanje poslovnih procesa;

i) smanjiti vrijeme prihvaćanja upravljačke odluke.

Kao rezultat toga, povećava se upravljivost organizacije, utjecaj ljudski faktor te cijene proizvoda i usluga. Sve to dovodi do promjene kvalitete same organizacije i formiranja procesno orijentirane organizacije. , u kojem je cijeli tim svjestan sudionik u kontinuiranom procesu aktivnosti povezanih s krajnjim rezultatom proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga.

Razvoj procesnog pristupa upravljanju dobio je širok odjek; zapravo, sve vodeće organizacije u svijetu imaju karakter procesno orijentiranih organizacija.

Na temelju razumijevanja o tome koji se poslovni procesi izvode u organizaciji, možete izgraditi učinkovitu organizacijsku strukturu za njihovo upravljanje. Ako se organizacijska struktura tradicionalno razvijala, poslovni operativni sustav može pomoći u analizi kvalitete.

Dakle, nepostojanje procesnog pristupa u upravljanju dovodi do spontanih rezultata na koje se ne može osloniti i koji se ne mogu analizirati, budući da ih je teško reproducirati. Procesni pristup omogućuje razumijevanje da je krajnji proizvod aktivnosti tvrtke rezultat zajedničkog rada svih njezinih zaposlenika, bez iznimke, osim toga omogućuje vam uklanjanje praznina na spoju procesa, obnavljanje povezanost među njima. Procesni pristup ne odbacuje postojeći sustav upravljanja u poduzeću, već određuje načine njegova poboljšanja i kvalitativne izmjene.

Stol 2 prikazuje prednosti i nedostatke procesnog pristupa upravljanju poduzećem.

Tablica 2 - Analiza prednosti i nedostataka procesnog pristupa upravljanju poduzećem

Prednosti	nedostatke
Jasan sustav međusobnih veza unutar procesa i u njihovim pododjelima; Jasan sustav jednočlanog zapovijedanja - jedan vođa koncentrira u svojim rukama upravljanje cijelim nizom operacija i radnji usmjerenih na postizanje postavljenog cilja i postizanje željenog rezultata; Osnaživanje zaposlenika i povećanje uloge svakog od njih u radu tvrtke dovodi do značajnog povećanja njihove učinkovitosti; Brzi odgovor izvršnih procesnih jedinica na promjene vanjskih uvjeta; U radu menadžera strateški problemi dominiraju nad operativnim; Kriteriji za učinkovitost i kvalitetu rada odjela i organizacije u cjelini dosljedni su i usmjereni.	Povećana ovisnost rezultata rada organizacije o kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama običnih radnika i izvođača; Upravljanje funkcionalno mješovitim radnim timovima složeniji je zadatak od upravljanja funkcionalnim jedinicama; Prisutnost u timu više ljudi različitih funkcionalnih kvalifikacija neizbježno dovodi do nekih kašnjenja i pogrešaka koje nastaju pri prijenosu posla između članova tima, međutim, gubici su ovdje mnogo manji nego u tradicionalnoj organizaciji rada, kada su izvođači podređeni razne podjele društva

Naravno, nemoguće je postići povećanje učinkovitosti samo formaliziranjem poslovnih procesa, a procesni pristup nije lijek za sve bolesti organizacije. Omogućuje vam dijagnosticiranje problema, kako cijele tvrtke, tako i interakcije različitih njezinih odjela pri izvršavanju zajedničkog zadatka. Sterligova A.N. Operativno (proizvodno) upravljanje: udžbenik / A.N. Sterligova, A.V. Fel. - M.: INFRA-M, 2009.- P.32-35.

ali suprotstavljajući proces i funkcionalni pristup u osnovi pogrešno. Funkcije, kao i procesi, ekvivalentni su koncepti aktivnosti upravljanja i ne mogu postojati odvojeno jedno od drugog. U ovom slučaju, rezultat funkcionalnog i procesnog pristupa je osmišljavanje organizacijske strukture (tj. Funkcionalnih područja) i redoslijeda interakcije unutar njezinih okvira (tj. Procesa). Jedina je razlika u početnim točkama projektiranja: treba li distribuirati funkcionalne odgovornosti na temelju procesa ili procesa interakcije dizajna između funkcionalnih područja.

Stol 3 emisije usporedna analiza dva pristupa upravljanju. Prednosti procesnog pristupa u odnosu na funkcionalne opisane u tablici omogućuju nam zaključiti da se na tržištu koje se dinamički razvija, sa stajališta konkurentnosti, čini se da je procesno orijentirano upravljanje organizacijom učinkovitije.

Tablica 3 - Usporedna analiza funkcionalnih i procesnih pristupa upravljanju

Elementi sustava	Funkcionalni pristup	Pristup procesu
Kontrolni objekt
Definiranje pristupa	Upravljanje organizacijom s podjelom na strukturne elemente na temelju funkcionalnih karakteristika	Upravljanje poslovnim procesima kao skup aktivnosti, koji prema određenoj tehnologiji pretvara ulaze u izlaze vrijedne za potrošača
Potrošači	Funkcionalni vođa djeluje kao potrošač rezultata djelovanja odjela, tj. zadovoljenje potreba se penje na razine hijerarhije	Potrošač rezultata procesa je sljedeći proces u lancu, tj. zadovoljenje potreba ide poduzećem prema krajnjem korisniku
Dobavljači	Zaposlenik ili voditelj odjela poduzeća djeluje kao dobavljač, pružajući zaposlenicima drugog odjela sredstva za obradu, što ograničava mogućnost izvođača da izravno utječu na karakteristike isporučenog materijala. Istodobno, zaposlenici drugog odjela nisu zainteresirani za ispunjavanje zahtjeva kolega iz drugih odjela, ako ti zahtjevi ne dolaze izravno od funkcionalnog voditelja.	Prethodni proces u lancu djeluje kao dobavljač, što vam omogućuje da izravno iznesete i dogovorite zahtjeve za isporučene materijale. Prethodni proces je zainteresiran za ispunjavanje postavljenih zahtjeva
Raspodjela odgovornosti	Odgovornost je fragmentarna, raspodijeljena među funkcionalnim vođama, ograničena na sferu utjecaja određene funkcije i koncentrirana je u većoj mjeri na višim razinama hijerarhije. Dakle, odgovornost za konačni rezultat aktivnosti poduzeća u potpunosti leži samo na najvišem rukovodstvu poduzeća, koje ima mogućnost utjecati na aktivnosti tek nakon što se pojave problemi.	Odgovornost je jasno dodijeljena i dodijeljena „vlasniku“ procesa, koji kontrolira sve faze procesa, ovlašten je donositi odluke i, shodno tome, ima mogućnost da brzo utječe na tijek procesa. Dakle, odgovornost za rezultate procesa bliska je određenim izvođačima posla.
Vrhunske upravljačke funkcije	Koordinacija ciljeva različitih odjela poduzeća, rješavanje sporova i sukoba koji nastaju između funkcionalnih odjela, donošenje odluka o aktualnim pitanjima često ne ostavlja vremena za rješavanje strateških zadataka	Oslobađanje od operativnog upravljanja putem delegiranja odgovornosti i ovlasti omogućuje višem rukovodstvu da se usredotoči na analizu aktivnosti i rješavanje strateških pitanja
Sposobnost i razvoj karijere zaposlenika	Konsolidacija zaposlenika u funkcionalne odjele pridonosi profesionalnom rastu. Rast karijere određuje se kretanjem kroz razine hijerarhije	Organiziranje zaposlenika prema procesu smanjuje mogućnosti profesionalni rast... Težnja za "ravnom" organizacijskom strukturom s minimalnim brojem hijerarhijskih razina komplicira izglede za karijeru

Istodobno, suprotstavljanje funkcionalnog i procesnog pristupa upravljanju nije legitimno. Rezultat oba pristupa je istodobno osmišljavanje organizacijske strukture (funkcionalna područja) i redoslijed interakcija unutar te strukture (procesi). U određenoj mjeri ove pristupe treba primjenjivati ​​paralelno. Objekt upravljanja trebao bi biti jedinstveni sustav međusobno povezanih poslovnih procesa koji stvaraju vrijednost za potrošača, te funkcionalna područja koja kombiniraju slične funkcije unutar različitih poslovnih procesa. Ova dva pristupa imaju značajne sličnosti u osnovnim pretpostavkama: oba pristupa postuliraju početni skup tipičnih procesa / funkcija, koji je dodatno detaljan i vezan za određeno poduzeće. Funkcionalni pristup odgovara na pitanje "Što učiniti?", Procesni pristup "Kako to učiniti?" Između dva pristupa ne bi trebalo postojati proturječja - oni se ne samo međusobno nadopunjuju, već se u određenoj mjeri trebaju primjenjivati ​​paralelno.

Sažimajući gore navedeno, možemo zaključiti da procesno orijentirani upravljački sustav, zajedno s prednostima funkcionalno orijentiranog sustava, ima niz prednosti gdje potonji ima očite nedostatke. Potreba za primjenom procesno orijentiranog upravljanja u posljednjih godina sve jasnije priznato od ruskog društva. Procesno orijentirano upravljanje omogućit će vam da brže i s manje pogrešaka provedete transformacije jer je s ovim pristupom lakše (u usporedbi s funkcionalnim pristupom) utvrditi što točno i u koje odjele treba promijeniti. Mnoga domaća poduzeća već su počela raditi na poboljšanju svojih poslovnih procesa u okviru koncepta procesno orijentiranog upravljanja, čime se povećava učinkovitost rada; bez povećanja osoblja, smanjiti vrijeme korisničke službe, smanjiti troškove. Međutim, treba imati na umu da je procesno orijentiran sustav upravljanja prikladan i da će donijeti opipljive koristi takvim organizacijama koje postoje na dinamičnom tržištu koje se aktivno razvija sa zdravom konkurencijom. Preporučljivo je primijeniti takav model upravljanja u organizacijama koje su svojstvene, na primjer, masovnim transakcijama s pojedincima, velikim protokom istih vrsta operacija. Za organizacije u kojima su svaki ugovor ili transakcija individualni, a poslovni se procesi stalno mijenjaju za svaki pojedini nalog, upravljanje usmjereno na proces ne samo da neće imati koristi, već će i značajno zakomplicirati tijek rada.

Na temelju prethodno navedenog možemo zaključiti da izgradnja procesno orijentiranih sustava omogućuje organizaciji da bolje razumije odnos pojedinih aspekata aktivnosti i poveća njezinu učinkovitost.

STRANA 3

Uvod …………………………………………………………………… ..3

1. Procesni pristup upravljanju ………………………………………… ... 4

2. Opis poslovnih procesa ……………………………………………… .10

3. Modeliranje poslovnih procesa ………………………………………… ... 17

Zaključak ………………………………………………………………… .23

Reference ……………………………………………………………… 25

Uvod

Poslovni procesi jedan su od najmoćnijih alata za povećanje poslovne učinkovitosti. Tehnologija za opis poslovnih procesa omogućuje transparentnost svih poslovnih operacija, omogućuje vam analizu mogućih posljedica kvarova u jednoj ili drugoj fazi rada, pronalaženje i ispravljanje greške na vrijeme. Poslovni procesi omogućuju razumijevanje interakcije između različitih odjela: što, kome i za što prenose ili primaju u svakoj fazi. Ključna svojstva poslovnog procesa su da je konačan i međusobno povezan agregat radnje definirane odnosima, motivi , ograničenja i resursi unutar ograničenog niza subjekata i objekata koji se ujedinjuju u sustav radi zajedničkih interesa radi postizanja određenog rezultata, otuđenog ili konzumiranog od samog sustava.

Svrha kontrolnog rada je upoznati poslovne procese, te analizirati njihov opis, modeliranje i procesni pristup upravljanju na temelju neovisnog proučavanja književnih izvora.

1. Procesni pristup upravljanju

Živimo u svijetu u kojem brzina reakcije odlučuje, ako ne sve, onda puno. To posebno vrijedi za posao. Da bi preživjelo, poduzeće se mora što je brže moguće prilagoditi svemu novom, biti upravljivo i agilno. U maloj tvrtki svi su zaposlenici na vidiku, a menadžer osobno može učiniti mnogo. U većim tvrtkama stvari su puno složenije. U poduzećima s petsto, pa čak i sto ljudi, nemoguće je kontrolirati svakog pojedinog zaposlenika. Spasenje je procesni pristup upravljanju.

Pristup procesu -ovo je jedan od koncepata upravljanja koji je konačno formiran 80 -ih godina prošlog stoljeća. U skladu s tim konceptom, sve aktivnosti organizacije smatraju se skupom procesa. Za upravljanje potrebno je upravljati procesima.Pristup procesupostao jedan od ključnih elemenatapoboljšanje kvalitete.

Glavni koncept koji koristi procesni pristup je koncept procesa. Postoje različite definicije, ali najčešće korištena definicija standarda ISO 9001. " Proces je skup međusobno povezanih i interaktivnih aktivnosti koje pretvaraju ulaze u izlaze.". Važan dio procesa, koji se ne odražava u ovoj definiciji, jest sustavnost djelovanja. Koraci u procesu trebaju se ponavljati, a ne nasumično.

Procesni pristup je razvijen i primjenjuje se s ciljem stvaranja horizontalnih veza u organizacijama. Odjeli i zaposlenici uključeni u jedan proces mogu neovisno koordinirati rad u procesu i rješavati nastale probleme bez sudjelovanja višeg rukovodstva. Procesni pristup upravljanju omogućuje vam brže rješavanje nastalih problema i utjecaj na rezultat. Za razliku od funkcionalnog pristupa, upravljanje procesima omogućuje vam da se ne usredotočite na rad svakog od odjela, već na rezultate organizacije u cjelini. Procesni pristup mijenja koncept strukture organizacije. Proces postaje glavni element. U skladu s jednim od načela procesnog pristupa, organizacija se ne sastoji od odjela, već od procesa.

Procesni pristup temelji se na nekoliko načela. Provedba ovih načela može značajno povećati učinkovitost rada, međutim, istodobno, zahtijeva visoku korporativnu kulturu. Prijelaz s funkcionalnog na upravljanje procesima zahtijeva stalni timski rad zaposlenika, unatoč činjenici da oni mogu pripadati različitim odjelima. "Učinkovitost" načela ugrađenih u procesni pristup ovisit će o tome koliko će taj zajednički rad biti osiguran.

Prilikom provođenja kontrole procesa važno je pridržavati se sljedećih načela:

Načelo međusobne povezanosti procesa... Organizacija je mreža procesa. Proces je svaka aktivnost u kojoj se rad odvija. Svi su organizacijski procesi međusobno povezani;

Načelo zahtjeva procesa... Svaki proces mora imati cilj, a njegovi rezultati moraju se tvrditi. Rezultati procesa moraju imati vlastitog potrošača, unutarnjeg ili vanjskog.

Načelo dokumentiranja procesa... Aktivnosti procesa moraju biti dokumentirane. To vam omogućuje da standardizirate proces i dobijete osnovu za promjenu i daljnje poboljšanje procesa;

Princip upravljanja procesom... Svaki proces ima početak i kraj, koji definiraju granice procesa. Za svaki proces unutar navedenih granica treba definirati pokazatelje koji karakteriziraju proces i njegove rezultate;

Načelo odgovornosti procesa... U izvođenje procesa mogu biti uključeni različiti stručnjaci i zaposlenici, ali jedna osoba treba biti odgovorna za proces i njegove rezultate.

Procesni pristup pretpostavlja prisutnost ključnih elemenata, bez kojih se ne može provesti u organizaciji.

Ti ključni elementi uključuju:

Unos procesa;

Izlazak iz procesa;

Resursi;

Vlasnik procesa;

Potrošači i dobavljači procesa;

Pokazatelji procesa.

Slika 1. Elementi procesnog pristupa

Ulazi proces su elementi koji se mijenjaju tijekom djelovanja. Procesni pristup razmatra materijale, opremu, dokumentaciju, razne informacije, osoblje, financije itd. Kao ulazne podatke. Izlazi proces su očekivani rezultati za koje se poduzimaju radnje. Rezultat može biti materijalni proizvod ili različite vrste usluga ili informacija. Resursi su elementi potrebni za proces. Za razliku od inputa, resursi se u procesu ne mijenjaju. S takvim resursima procesni pristup definira opremu, dokumentaciju, financije, osoblje, infrastrukturu, okoliš itd.

Vlasnik procesa- procesni pristup uvodi ovaj koncept kao jedan od najvažnijih. Svaki proces mora imati svog vlasnika. Vlasnik je osoba koja ima na raspolaganju potrebnu količinu resursa i odgovorna je za konačni rezultat (izlaz) procesa.

Svaki proces mora imatidobavljačima i potrošačima... Dobavljači pružaju inpute procesu, a potrošači su zainteresirani za primanje rezultata. Proces može imati i vanjske i unutarnje dobavljače i potrošače. Ako proces nema dobavljača, proces neće uspjeti. Ako proces nema potrošača, proces nije tražen.Pokazatelji procesapotrebne su za dobivanje informacija o njegovu radu i donošenje odgovarajućih upravljačkih odluka. Pokazatelji procesa skup su kvantitativnih ili kvalitativnih parametara koji karakteriziraju sam proces i njegov rezultat (izlaz).

Zbog činjenice da procesni pristup stvara horizontalne veze u radu organizacije, omogućuje vam da dobijete niz prednosti u usporedbi s funkcionalnim pristupom.

Glavne prednosti procesnog pristupa su:

Koordinacija djelovanja različitih odjela u okviru procesa;

Orijentacija na rezultat procesa;

Poboljšanje učinkovitosti i djelotvornosti organizacije;

Transparentnost radnji za postizanje rezultata;

Povećana predvidljivost rezultata;

Identificiranje mogućnosti za ciljano poboljšanje procesa;

Uklanjanje prepreka između funkcionalnih jedinica;

Smanjenje nepotrebnih vertikalnih interakcija;

Isključivanje nezahtjevnih procesa;

Smanjenje vremenskih i materijalnih troškova.

Procesni pristup je u središtu nekoliko popularnih i prilično učinkovitih koncepata za poboljšanje rada organizacija. Danas postoje četiri područja koja koriste procesni pristup kao glavni pristup poboljšanju performansi.

Ova područja uključuju:

Potpuno upravljanje kvalitetom(TQM) ... To je koncept koji osigurava stalno poboljšanje kvalitete proizvoda, procesa i sustava upravljanja organizacije. Rad organizacije temelji se na zadovoljstvu kupaca;

Stalno poboljšanje procesa(Proces stalnog poboljšanja). To je koncept koji predviđa manja, ali stalna poboljšanja procesa, u svim njegovim sastavnim dijelovima. Najpoznatiji pristup koji se temelji na stalnom poboljšanju procesa je japanski pristup “ kaizen "(kaizen);

Poboljšanje poslovnih procesa(Poboljšanje poslovnih procesa) iliPoslovno upravljanje procesima(Poslovno upravljanje procesima). To je pristup čiji je cilj pomoći organizacijama u optimizaciji poslovnih procesa kako bi povećale njihovu učinkovitost. Promjene procesa provode se postupno, ali nužno na sustavnoj osnovi;

Reinženjering poslovnih procesa (Reinženjering poslovnih procesa).Ovaj pristup pojavio se početkom 90 -ih godina 20. stoljeća. Temelji se na preispitivanju postojećih procesa i njihovoj radikalnoj promjeni (redizajn). Za razliku od gornja tri pristupa, reinženjering uključuje brze promjene procesa. Također se u ovom pristupu značajan naglasak stavlja na korištenje informacijske tehnologije.

2. Opis poslovnih procesa

Poslovni proces - to je stabilan, svrhovit skup međusobno povezanih aktivnosti, koji prema određenoj tehnologiji pretvara ulaze u izlaze vrijedne za potrošača (standard MS ISO 9000: 2000).

Slika 2 prikazuje opći blok dijagram procesa. Unatoč svojoj jednostavnosti, izuzetno je važno sa stajališta metodologije za provedbu procesnog pristupa. Često korištena definicija kao "poslovni proces skup je uzastopnih operacija" otprilike pojednostavljuje koncept poslovnog procesa i usredotočuje se samo na zadatak razvoja dijagrama tijeka rada (rada). Previše pojednostavljeno razumijevanje procesa i provedba procesnog pristupa ne mogu se koristiti ako menadžment tvrtke ima za cilj izgraditi sustav upravljanja temeljen na procesnom pristupu.

Slika 2. Univerzalni strukturni dijagram poslovnog procesa

Koncept procesa uključuje:

vlasnik procesa- službenik koji ima na raspolaganju resurse procesa, obdaren određenim pravima, s jasnim područjem odgovornosti i ovlasti;

procesna tehnologija- postupak izvođenja aktivnosti pretvaranja inputa u outpute;

obraditi bodovne kartice- pokazatelji proizvoda, pokazatelji učinka procesa, pokazatelji zadovoljstva kupaca;

kontrola procesa- aktivnost vlasnika procesa da analizira podatke o procesu i donosi upravljačke odluke;

resursi procesa- informacije i materijalna sredstva koja vlasnik procesa distribuira tijekom planiranja rada na procesu i uzima u obzir pri izračunavanju učinkovitosti procesa (omjer cijene utrošenih sredstava i postignutog rezultata).

Svaki je proces ugrađen u određeni sustav procesa koji se provode interno i eksterno. Zahtjev procesa definira vodstvo više razine u odnosu na proces koji se razmatra ("upravljačko tijelo više razine" na slici 2). Kontrolne informacije (naredbe, planovi, propisi itd.) Ulaze u proces. Tijekom obavljanja aktivnosti i na kraju izvještajnih razdoblja, izvještajne informacije prima više rukovodstvo. Rezultat izvođenja procesa su proizvodi (usluge) koji su na slici 2 označeni kao izlazi. Potrošači ih primaju i koriste za pretvaranje u druge proizvode kao dio svojih procesa. Pokušaji kopiranja "stranih" procesa (pomoću referentnih modela poslovnih procesa) namjerno su osuđeni na neuspjeh. Sustav upravljanja procesima svake organizacije je njezino jedinstveno znanje, djeluje u specifičnoj situaciji i mijenja se s promjenom okruženja. Kopiranje i umnožavanje sustava upravljanja poduzećem ima smisla samo kada organizacija stvori mrežu sličnih, repliciranih odjela ili poslovnih jedinica.

Opis poslovnog procesa- tekstualni, tablični ili grafički prikaz sklopa Poslovni proces ... Provode ga, u pravilu, poslovni analitičari tvrtke i služi kao početna faza modeliranja i optimizacije poslovnih procesa.

Postoji mnogo pristupa opisivanju poslovnih procesa, od kojih treba razlikovati dva standarda: Dijagram protoka podataka i Dijagram tijeka rada - dijagrami protoka podataka, odnosno dijagrami tijeka rada.

Postupak opisa poslovnog procesa uključuje

• opis okruženja poslovnog procesa (primarni i sekundarni ulazi i izlazi, unutarnji i vanjski dobavljači i izvođači)
• opis strukture poslovnog procesa:
• označavanje interaktivnih jedinica,
• definiranje sadržaja svake operacije,
• raspodjela odgovornosti među zaposlenicima,
• određivanje rokova za izvršavanje zadataka,
• definicija ulazne i izlazne dokumentacije, kao i svetijek rada procesom.

Razlikovati vodoravne i vertikalni opis Poslovni procesi.

Pri vertikalnom opisu prikazuju se samo aktivnosti i njihov hijerarhijski redoslijed u stablu poslovnih procesa. U ovom slučaju postoje samo vertikalne veze između poslova roditelja i djeteta.

Horizontalnim opisom poslovnog procesa također je prikazano kako su ti radovi međusobno povezani, kojim redoslijedom se izvode, koji se tokovi informacija i materijala kreću između njih. U tom se slučaju u modelu poslovnog procesa pojavljuju vodoravne veze između različitih aktivnosti koje čine proces (slika 2).

Organizatori planiranja koriste različitu terminologiju pri opisivanju poslovnih procesa. Na primjer, vertikalni opis poslovnih procesa neki nazivaju funkcionalnim opisom aktivnosti, a horizontalni opis opisom procesa ili jednostavno opisom poslovnih procesa.

Trenutno postoje tri glavna načina opisa (slika 3).

Slika 2. Horizontalni i vertikalni opis poslovnih procesa

Slika 3 Načini opisa poslovnih procesa

Prvi način je sekvencijalni tekstualni opis poslovnog procesa. Primjer tekstualnog opisa fragmenta poslovnog procesa je sljedeći tekst: "Odjel prodaje jekupoprodajni ugovori usklađuje ga s Pravni odjel". Mnoge ruske tvrtke razvile su i koriste u svojim aktivnostima regulatorne dokumente, od kojih su neki procesni propisi i pružaju tekstualni opis poslovnih procesa. Za potrebe analize i optimizacije aktivnosti tvrtke to nije prikladno. Tekstualne informacije se percipiraju ljudskim mozgom uzastopno. Na primjer, kada osoba čita propis i dođe do njegova kraja, gotovo uvijek zaboravi ono što je bilo na početku dokumenta. ta je ljudska svijest uređena tako da može učinkovito raditi samo sa slikama. Kad opaža i analizirajući tekstualne informacije, ljudski mozak ih razlaže na brojne slike, za što je potrebno dodatno vrijeme i mentalni napor.Kad se koristi tekstualni opis poslovnih procesa, izvedba i kvaliteta odluka za optimiziranje aktivnosti ostavljaju mnogo želja, što je posebno izraženo kada odluku donosi skupina ljudi.

Svojevremeno su stručnjaci za informacijsku tehnologiju razvili strukturiraniji pristup opisivanju poslovnih procesa. Predložili su razbijanje poslovnog procesa na ćelije strukturirane tablice u kojoj svaki stupac i redak imaju posebno značenje. Ovu tablicu je lakše čitati, iz nje je lakše razumjeti tko je za što odgovoran, kojim redoslijedom se posao obavlja u poslovnom procesu, pa je, sukladno tome, i poslovni proces lakše analizirati. Tablični oblik opisa poslovnih procesa učinkovitiji je od tekstualnog i trenutno ga stručnjaci za informacijsku tehnologiju aktivno koriste za opisivanje poslovnih procesa primijenjenih na zadatke automatizacije.

Nedavno su se grafički pristupi intenzivno razvijali i koristili u opisu poslovnih procesa. Poznato je da su grafičke metode najučinkovitije u rješavanju problema vezanih uz opis, analizu i optimizaciju aktivnosti tvrtke.

Prvi korak u opisivanju poslovnog procesa je opisivanje njegovog okruženja koje predstavlja skup ulaznih i izlaznih podataka poslovnog procesa s naznakom dobavljača i kupaca. Dobavljači i kupci procesa mogu biti unutarnji i vanjski. Interni dobavljači i kupci su odjeli i zaposlenici tvrtke s kojima razmatrani poslovni proces stupa u interakciju. Opisujući ulaze, izlaze, dobavljače i kupce, horizontalni opis poslovnog procesa omogućuje jasniji opis poslovnog procesa i njegovih granica. To je jedna od njegovih prednosti u odnosu na vertikalni opis.

Pri opisivanju okruženja poslovnog procesa preporučuje se izgradnja njegovog grafičkog dijagrama, prikazanog na slici 4.

Slika 4. Dijagram okruženja poslovnih procesa

Pri opisivanju okruženja poslovnog procesa potrebno je podijeliti njegove ulaze i izlaze u dvije vrste: primarne i sekundarne. Ova podjela rezultira primarnim i sekundarnim ulazima, kao i primarnim i sekundarnim izlazima. Ulazi i izlazi koji su prikazani u opisu okruženja poslovnog procesa su vanjski.

Ako tvrtka koristi shemu rada<на склад>, tada se na pitanje što se događa prije kupnje proizvoda ili njegove prodaje mogu dati dva različita odgovora ovisno o dvije različite situacije. Ako je određeni proizvod na zalihi, tada je vremenska kupnja primarnija od prodaje. Ako, kada kupac kontaktira, nema proizvoda u skladištu i kupac je spreman pričekati kupnju, proces prodaje počinje prije kupnje, a završava kasnije. Stoga je pri opisivanju ovog poslovnog procesa i sličnih procesa preporučljivo koristiti standard DFD koji ne naglašava vremenski slijed rada.

Opis poslovnih procesa jedna je od faza koja oduzima najviše vremena u projektu i zahtijeva ne samo velika ulaganja vremena, već i dubok i promišljen pristup analizi procesa. Procesi se mogu opisati pomoću različitih alata: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Glavna stvar je da su gotovi dijagrami razumljivi i odražavaju bit procesa. U ovom slučaju važne su kvalifikacije voditelja projekta i vanjskih analitičara, koji moraju imati dovoljnu razinu obrazovanja iz područja ekonomije i upravljanja poduzećem, te dovoljno iskustva u provedbi takvih projekata.

3. Modeliranje poslovnih procesa

Koncept "modeliranja poslovnih procesa" ušao je u svakodnevni život većine analitičara istodobno s pojavom na tržištu složenih softverskih proizvoda namijenjenih složenoj automatizaciji upravljanja poduzećem. Modeliranje poslovnih procesa omogućuje vam da analizirate ne samo kako funkcionira poduzeće u cjelini, kako stupa u interakciju s vanjskim organizacijama, kupcima i dobavljačima, već i kako su aktivnosti organizirane na svakom pojedinom radnom mjestu.

Postoji nekoliko pristupa definiranju pojma "modeliranje poslovnih procesa":

modeliranje poslovnih procesa je opis poslovnih procesa poduzeća koji omogućuje menadžeru da zna kako rade obični zaposlenici, a običnim zaposlenicima - kako rade njihovi kolege i na koji su krajnji rezultat sve njihove aktivnosti usmjerene;

modeliranje poslovnih procesa učinkovito je sredstvo za pronalaženje mogućnosti za poboljšanje uspješnosti poduzeća;

modeliranje poslovnih procesa alat je koji vam omogućuje predviđanje i smanjenje rizika koji nastaju u različitim fazama reorganizacije aktivnosti poduzeća;

modeliranje poslovnih procesa metoda je koja vam omogućuje da date procjenu troškova za svaki proces koji se uzima zasebno, i sve poslovne procese u poduzeću uzete zajedno.

Suvremena poduzeća prisiljena su stalno poboljšavati svoje aktivnosti. To zahtijeva razvoj novih tehnologija i metoda poslovanja, poboljšanje kvalitete konačnih rezultata aktivnosti i, naravno, uvođenje novih, učinkovitijih metoda upravljanja i organiziranja aktivnosti poduzeća.

Poslovni proces je logičan, uzastopni, međusobno povezani skup aktivnosti koji troši resurse proizvođača, stvara vrijednost i isporučuje rezultat potrošaču. Među glavnim razlozima koji potiču organizaciju na optimizaciju poslovnih procesa može se izdvojiti potreba smanjenja troškova ili trajanja proizvodnog ciklusa, zahtjevi koje postavljaju potrošači i država, uvođenje programa upravljanja kvalitetom, spajanje tvrtki , unutarorganizacijske kontradikcije itd.

Modeliranje poslovnih procesa učinkovito je sredstvo za pronalaženje načina za optimizaciju aktivnosti tvrtke, sredstvo predviđanja i minimiziranja rizika koji nastaju u različitim fazama reorganizacije poduzeća. Ova vam metoda omogućuje da date procjenu troškova za svaki pojedinačni proces i sve poslovne procese organizacije zajedno.

Odluke o modeliranju poslovnih procesa obično se donose iz razloga prikazanih na slici 5.

Slika 5. Razlozi donošenja odluke o modeliranju poslovnih procesa

Modeliranje poslovnih procesa utječe na mnoge aspekte tvrtke:

organizacijske promjene;

optimizacija funkcija odjela i zaposlenika;

preraspodjela prava i odgovornosti menadžera;

promjena unutarnjih normativni dokumenti i tehnologiju rada.

Svrha simulacijeje sistematizacija znanja o poduzeću i njegovim poslovnim procesima u vizualnom grafičkom obliku prikladnija za analitičku obradu primljenih informacija. Model bi trebao odražavati strukturu poslovnih procesa organizacije, pojedinosti o njihovoj provedbi i slijed tijeka rada.

Modeliranje poslovnih procesa organizacije uključuje dvije faze, strukturnu i detaljnu. Strukturnemodeliranje poslovnih procesa organizacije može se izvesti u IDEF0 notaciji pomoću alata BPwin ili u UML -u pomoću alata Rational Rose. Detaljno modeliranje izvodi se na UML jeziku.

U fazi strukturnog modeliranja, model bi trebao odražavati:

postojeća organizacijska struktura;

dokumenti i drugi subjekti koji se koriste u izvođenju simuliranih poslovnih procesa i potrebni su za modeliranje tijeka rada, s opisima njihovog glavnog značenja;

strukturu poslovnih procesa koja odražava njihovu hijerarhiju od općenitijih grupa do privatnih poslovnih procesa;

dijagrami interakcije za konačne poslovne procese, koji odražavaju slijed stvaranja i kretanja dokumenata (podataka, materijala, resursa itd.) između aktera.

Detaljan modeliranje poslovnih procesa izvodi se u istom modelu i treba odražavati potrebne detalje te treba omogućiti jednoznačan pregled aktivnosti organizacije.

Detaljan model poslovnog procesa trebao bi uključivati:

skup presedana odražava moguće opcije obavljanje poslovnih procesa "kakvi jesu";

dijagrami djelovanja koji detaljno opisuju slijed poslovnih procesa;

dijagrami interakcije koji odražavaju sheme tijeka rada.

Modeliranje poslovnih procesa u poduzeću može biti usmjereno na rješavanje velikog broja različite zadatke:

Precizno odredite rezultat poslovnog procesa i procijenite njegovu vrijednost za poslovanje. Definirajte skup aktivnosti koje čine poslovni proces. Jasna definicija skupa zadataka i radnji koje je potrebno izvršiti iznimno je važna za detaljno razumijevanje procesa.

Odredite redoslijed radnji. Radnje unutar jednog poslovnog procesa mogu se izvoditi i uzastopno i paralelno. Očito je da paralelno izvršavanje, ako je moguće, omogućuje smanjenje ukupno vrijeme provedbu procesa i, stoga, poboljšati njegovu učinkovitost.

Odvojena područja odgovornosti: utvrdite, a zatim pratite koji je zaposlenik ili odjel tvrtke odgovoran za provedbu radnje ili procesa u cjelini.

Odredite resurse koje troši poslovni proces. Znajući točno tko koristi koje resurse i za koje operacije, možete poboljšati učinkovitost resursa planiranjem i optimizacijom.

Shvatiti bit interakcija između zaposlenika i odjela tvrtke uključenih u proces te procijeniti, a zatim povećati učinkovitost komunikacije među njima.

Pogledajte kretanje dokumenata tijekom procesa. Poslovni procesi proizvode i troše razne dokumente (papirnate ili elektroničke). Važno je razumjeti odakle i odakle potječu dokumenti ili tijekovi informacija te utvrditi je li njihovo kretanje optimalno i jesu li svi oni zaista potrebni.

Utvrdite potencijalna uska grla i mogućnosti za poboljšanje procesa, koje će se kasnije koristiti za optimizaciju procesa.

Učinkovitije je implementirati standarde kvalitete poput ISO 9000 i uspješno proći certifikaciju.

Koristite modele poslovnih procesa kao vodič za nove zaposlenike.

Učinkovito automatizirajte poslovne procese općenito ili njihove pojedinačne korake, uključujući automatiziranje interakcije s vanjskim okruženjem - kupcima, dobavljačima, partnerima.

Shvativši sveukupnost poslovnih procesa tvrtke, razumite i opišite aktivnosti poduzeća u cjelini.

S druge strane, glavni zadatak u modeliranju poslovnih procesa poduzeća je opisati procese koji postoje u njemu kako bi izgradili svoje modele „takvi kakvi jesu“. Da biste to učinili, potrebno je prikupiti sve dostupne informacije o procesu, koje u pravilu u potpunosti posjeduju samo zaposlenici tvrtke koji su izravno uključeni u provedbu procesa. Tako dolazimo do potrebe detaljnog istraživanja (intervjuiranja) svih zaposlenika uključenih u poslovni proces. Treba naglasiti da se ne možete ograničiti na informacije o procesu koje vam daju voditelj odjela i voditelji. Obično samo razgovor sa zaposlenikom koji izravno obavlja radnje u okviru opisanog poslovnog procesa daje adekvatnu predodžbu o tome kako proces funkcionira u stvarnosti. Prvo pitanje pri izgradnji modela "kakav jest" tiče se ishoda poslovnog procesa koji se razmatra. Događa se da nije lako dobiti jasnu formulaciju rezultata poslovnog procesa, unatoč važnosti ovog koncepta za učinkovitost poduzeća. Nakon utvrđivanja rezultata, trebali biste razumjeti slijed radnji koje čine proces. Slijed radnji modeliran je na 11 različitih razina apstrakcije. Na najvišoj razini prikazani su samo najvažniji koraci u procesu. Zatim se svaki od koraka na visokoj razini (podprocesi) razlaže. Na temelju prikupljenih informacija gradi se model uobičajenog ili optimalnog izvođenja procesa i utvrđuju se mogući scenariji njegova izvođenja s greškama. Različiti kvarovi (iznimke - iznimke) mogu poremetiti optimalan tijek procesa, stoga trebate navesti kako će se iznimke "rukovati", odnosno koje se radnje poduzimaju u slučaju iznimke.

Zaključak

Na temelju proučenog materijala autor je zaključio da je poslovni proces skup međusobno povezanih aktivnosti ili zadataka usmjerenih na stvaranje specifičnog proizvoda ili usluge za potrošače. Poslovni proces započinje potražnjom potrošača i završava njegovim zadovoljenjem. Mogao bi biti razgrađena u nekoliko podprocesa koji imaju svoje atribute, ali su također usmjereni na postizanje cilja glavnog poslovnog procesa. Naučio sam da procesni pristup upravljanju omogućuje čelnicima da definiraju i upravljaju ključnim procesima i rezultatima tvrtke koji zaista dodaju vrijednost; te također integrirati često različite radnje funkcionalnih odjela i usmjeriti njihove napore prema jedinstvenom rezultatu. Tvrtka zasnovana na procesima fleksibilnija je i prilagodljivija. Upravljanje zasnovano na procesima omogućit će vam da znate tko je za što odgovoran i kako svaka operacija utječe na krajnji rezultat. Upravljanje na temelju procesa poboljšat će učinkovitost horizontalnih veza između odjela. Tehnologija opisa poslovnog procesa čini sve operacije tvrtke transparentnima i razumljivima, omogućuje vam analizu poslovanja i pronalaženje problema u njima koji dovode do kvarova. Zbog toga procesni pristup uvelike pojednostavljuje prilagodbu novih zaposlenika i smanjuje ovisnost rada tvrtke o ljudskom faktoru. Važno je da procesni sustav pojednostavljuje upravljanje operativnim troškovima. Stoga se mnogi problemi suvremenog ruskog menadžmenta mogu riješiti korištenjem procesno orijentiranog pristupa i alata za upravljanje poslovnim procesima. Ova tehnologija trenutno je vrlo popularan jer vam omogućuje da u tvrtki posložite stvari i postavite mehanizam za poboljšanje procesa. Također sam otkrio da se poslovni procesi mogu modelirati različitim metodama. Koncept "modeliranja poslovnih procesa" ušao je u svakodnevni život većine analitičara istodobno s pojavom na tržištu složenih softverskih proizvoda namijenjenih složenoj automatizaciji upravljanja poduzećem. Takvi sustavi uvijek podrazumijevaju dubinsko predprojektno istraživanje aktivnosti tvrtke. Rezultat ovog istraživanja je mišljenje stručnjaka u kojem se daju pojedinačne točke preporuke za uklanjanje " uska grla»U upravljanju aktivnostima.

Bibliografija

1. Adizes IK Upravljanje promjenom = Svladavanje promjene. Moć međusobnog povjerenja i poštovanja u osobnom životu, obiteljskom životu, poslu i društvu: prev. s engleskog / IK Adizes. - SPb.: Peter, 2011.- 224 str.: Ilustr. + 1 email veleprodaja disk (CD-DV)
2. Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Upravljanje procesima / Prevedeno s njemačkog. - M.: Eksmo, 2011.- 384 str.
3. Getmanova G.V. Upravljanje promjenama: elektronički tečaj: St. Petersburg. un-t vježba. i ekon .. - Elektron. tekstualni podaci. - SPb.: Izdavačka kuća SPBUiE, 2012 email. veleprodaja disk (CD-ROM)
4. Grey C.F., Larson E.W. Upravljanje projektom: Praktičan vodič/ Per. s engleskog - M.: Nakladna kuća "Delo i servis", 2013. - 528 str.
5. Daft R. Organizacijska teorija: udžbenik za studente / per. s engleskog - M.: UNITI-DANA, 2011..- 736 str.
6. Upravljanje inovacijama (Elektronički izvor) Elektronički Vodič za učenje/ G.V. Getmanova, podaci o elektroničkom tekstu, Sankt Peterburg, izdavačka kuća AUiE, 2011 (priručnik)
7. Ivanova E.V. Osposobljavanje za upravljanje promjenama u organizaciji: do studija discipline / E.V. Ivanova - SPb.: Rech, 2012. - 292 str.
8. Medynski V.G. Upravljanje inovacijama: udžbenik za sveučilišta / V.G. Medynski. - M.: INFRA -M, 2011. - 295 str.
9. Raspopov VM Upravljanje promjenama: udžbenik. džeparac. - M.: Master, INFRA -M, 2012. - 336 str.
10. Smirnov Yu.N. O ekonomiji poslovnih procesa poduzeća // Znanstveno -praktični časopis "Integral" - 2011. - №2;
11. Smirnov Yu.N. Inženjering procesnih zadataka poslovnih procesa i standard upravljanja poduzećem // Znanstveno -praktični časopis "Integral" - 2011. - № 5.
12. Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Upravljanje inovativnim projektima: udžbenik. - SPb.: BHV-Petersburg, 2011.- 416 str.
13. Upravljanje promjenama: po. s engleskog / prijevod A. Lisitsin. - M.: Alpina Business Books, 2012., 227 str.
14. Upravljanje promjenama: Čitač / Per. s engleskog; Visoka škola za menadžment, Državno sveučilište Sankt Peterburg. SPb.: Nakladna kuća "Viša škola menadžmenta", 2012. - 496 str.
15. Shirokova G.V. Upravljanje promjenama u ruskim tvrtkama: udžbenik za sveučilišta / G.V. Shirokova, St. Petersburg State University, - 2. izd. Sankt Peterburško državno sveučilište: Visoka škola Sankt Peterburškog državnog sveučilišta, 2011. - 480 str.

Razlozi zašto se donosi odluka o modeliranju poslovnih procesa tvrtke

iscrpljivanje opsežnog puta razvoja tvrtke;

gubitak "tehnološke transparentnosti" aktivnosti tvrtke;

poziciju uprave tvrtke, koja je uvidjela potrebu za promjenama i razvojem te vidi budućnost.

značajan rast poslovanja tvrtke zbog širenja područja djelovanja;

Suvremeno razumijevanje upravljanja organizacijom temelji se na činjenici da se poslovanje mora jasno definirati, mjeriti, analizirati i poboljšati. Sve češće se u upravljanju organizacijom koristi procesni pristup koji se temelji na rasporedu poslovnih procesa (procesa) u organizaciji i upravljanju tim procesima. Upravljanje organizacijom u ovom se slučaju smatra kontinuiranim nizom međusobno povezanih upravljačkih funkcija.

U praksi upravljanja postoje dva pristupa organiziranju sustava - upravljanje funkcijama i upravljanje procesima. Sustavi izgrađeni na načelima kontrolne funkcije, predstavljaju hijerarhijsku strukturu podjela, sistematiziranu prema funkcionalnim karakteristikama. Poboljšanje funkcionalnog modela je kontrola procesačine djelatnost poduzeća.

Procesni pristup upravljanju organizacijom ima značajne prednosti u odnosu na funkcionalni, što prvenstveno doprinosi implementaciji njezinih sistemskih svojstava. Dakle, ako je funkcionalni pristup usmjeren na optimiziranje izvedbe samih funkcija, tada se procesni pristup usredotočuje na optimizaciju interakcije funkcija sa stajališta kako implementacija funkcija nekih mjesta troška utječe na učinkovitost izvođenja funkcije drugih mjesta troška i, prema tome, ukupnu učinkovitost određene vrste djelatnosti poduzeća. ...

Da bi se potkrijepile prednosti procesnog pristupa, potrebno je zadržati se na glavnim značajkama funkcionalnog upravljanja. Povijesno gledano, prvi se razvio funkcionalni pristup upravljanju, čije su teorijske temelje postavili predstavnici klasična teorija menadžment - F. Taylor, A. Fayol, M. Weber i njihovi sljedbenici. Takav sustav upravljanja pretpostavlja jasnu podjelu rada, strogu podređenost, jedinstvo zapovijedanja, kao i sustav normi i formalnih postupaka koji na jedinstven način reguliraju sve interakcije unutar organizacije i s vanjskim akterima. Svrha funkcionalnog upravljanja je kontrolirati obavljanje zaposlenika svojih funkcija. Iako funkcionalno upravljanje još uvijek je raširen u suvremenim uvjetima, izaziva mnoge poteškoće: nedostatak orijentacije prema korisnicima, složena organizacijska struktura, slabo prenošenje ovlasti i odgovornosti, birokracija, nedostatak odgovornosti za konačni rezultat. S prevladavajućim funkcionalnim (hijerarhijskim) pristupom organizaciji upravljanja, svakoj se strukturnoj jedinici poduzeća (zaposlenik, odjel, uprava) dodjeljuje niz funkcija, opisuje se područje odgovornosti te kriteriji uspješnosti i neuspješnosti aktivnosti su formulirane. Istodobno, u pravilu su horizontalne veze između strukturnih jedinica slabe, a okomite, uključujući liniju "šef-podređeni", jake. Podređeni je odgovoran samo za funkcije koje su mu dodijeljene i, eventualno, za aktivnosti njegove jedinice u cjelini. Ne zanimaju ga rezultati rada paralelnih strukturnih podjela.

S procesnim pristupom pozornost se usmjerava na sustav poslovnih procesa koji stvaraju profit organizacije, kao i na end-to-end lance radnji i djela koja prožimaju organizacijsku strukturu. U tom slučaju svaka strukturna jedinica osigurava izvršavanje određenih poslovnih procesa u kojima sudjeluje. Odgovornosti, područje odgovornosti, kriteriji uspješnog djelovanja za svaku strukturnu jedinicu formulirani su i imaju smisla samo u okviru određenog poslovnog procesa. Horizontalne veze između strukturnih jedinica jače su ovim pristupom, a vertikalne slabije nego u slučaju funkcionalnog pristupa. Zaposlenik nije odgovoran samo za svoje funkcije, već i za one poslovne procese u koje je uključen, stoga su mu važni rezultati aktivnosti paralelnih strukturnih jedinica koje sudjeluju u istim poslovnim procesima kao i on.

Funkcionalni pristup upravljanju optimalan je za organizaciju s jednostavnom organizacijskom strukturom, kada je cijeli poslovni proces (ili njegov značajan dio) koncentriran unutar jedne strukturne jedinice. Ali za moderne organizacije karakterizirana složenom organizacijskom strukturom u kojoj je odgovornost za objavljivanje konačnog proizvoda raspoređena na mnoge strukturne jedinice. I u ovom slučaju prednosti procesnog pristupa postaju očite, osobito za poduzeća koja često moraju mijenjati svoje poslovne procese, što je tipično za tržište s visokom razinom konkurencije.

Navedeni pristupi upravljanju ne isključuju se međusobno i mogu se kombinirati s matričnom strukturom upravljanja, a općenito se, uz funkcionalni pristup, mogu koristiti određeni poslovni procesi. Stol 10 pruža usporednu analizu dva glavna pristupa upravljanju poduzećem.

U prilog prijelazu na upravljanje procesima organizacije mogu se iznijeti sljedeći argumenti:

• - usredotočenost na potrebe potrošača;
• - stvaranje vrijednosti u odnosu na konačni proizvod koncentrirano je u procesima;
• - bolja interakcija između dobavljača i potrošača, razumijevanje njihovih zahtjeva;

Tablica 10 - Usporedne karakteristike funkcionalni i procesni pristup u

upravljanje poduzećem

Kriterij usporedbe	Pristup procesu	Funkcionalni pristup
Bit pristupa	Upravljanje poslovnim procesima kao skup aktivnosti koje prema određenoj tehnologiji pretvaraju ulaze u rezultate vrijedne za potrošača	Upravljanje poduzećem s podjelom na strukturne elemente na temelju funkcionalnih karakteristika
Sustav upravljanja poduzećem	Sustav upravljanja temeljen na tehnikama upravljanja procesima. Voditelji poslovnih jedinica postaju vlasnici procesa	Sustav upravljanja koji se temelji na raspodjeli skupa upravljačkih funkcija kao izoliranih vrsta menadžerskog rada
Organizacijska struktura upravljanja	Horizontalna struktura s definicijom odgovornog (vlasnika) za svaki poslovni proces	Kruti, okomito strukturirani hijerarhijski sustav
Analiza poduzeća	Sve aktivnosti promatraju se kao mreža procesa. Sistemski pristup. Veza sa stvarnom organizacijskom strukturom poduzeća	Podjela rada prema vrsti djelatnosti i funkciji
Specijalizacija	Obavljanje različitih funkcija koje zahtijevaju širok raspon znanja i kreativno rješavanje problema	Zaposlenik koji obavlja jednu ili više ovih jednostavnih operacija; regulacija rada

Kriterij usporedbe	Pristup procesu	Funkcionalni pristup
Svrha proizvodnje	Povećanje učinkovitosti proizvodnje i brzine reakcije poduzeća na tržišne promjene: zahtjevi potrošača, postupci konkurenata itd.	Izlaz maksimalnog volumena proizvoda, odnosno povećanje dobiti uslijed povećanja obujma proizvodnje
Brzo donošenje odluka
Sustav motivacije	Interes za rezultat (izlaz) cijelog poslovnog procesa	Zainteresiranost za obavljanje svojih funkcija
Interakcija između strukturnih jedinica	Interakcija unutar mreže procesa je 100% definirana i regulirana	Sukobi između odjela. Interakcija odjela je složena
Dokumentacija sustava upravljanja	Kompletna dokumentacija aktivnosti. Dokumentacija odgovara stvarnim aktivnostima i koristi se praktično	Izrada dodatne dokumentacije s niskim stupnjem praktične uporabe
Prilagodba vanjskom okruženju	Brz odgovor na promjene u vanjskom okruženju, stalno poboljšanje performansi i povećana učinkovitost procesa	Sporo reagiranje na promjene u okolišu

• - smanjuje se rizik od suboptimizacije, pod uvjetom da se upravlja cijelim procesom koji prolazi kroz mnoge odjele, a ne kroz zasebne odjele;
• - nedostatak fragmentacije odgovornosti za proces (postoji vlasnik procesa);
• - omogućavanje kontrole vremena rada i resursa.

“Orijentacija procesa” jedan je od osnovnih koncepata upravljanja cjelokupne filozofije kvalitete. Prvi put je princip upravljanja procesom formulirao V.E. Deming u okviru koncepta stalnog poboljšanja kvalitete. Konkretno, deveto načelo njegovih 14 odredbi kaže: „Rušite barijere između odjela. Istraživanje i razvoj, prodaja i proizvodnja trebali bi raditi kao tim kako bi predvidjeli proizvodne izazove s kojima se mogu susresti u pogledu različitih materijala i specifikacija ", a peti princip kaže potrebu za uspostavom sustava upravljanja kvalitetom procesa:" Potražite probleme. Odgovornost je menadžera za stalno poboljšanje sustava (projektiranje, dolazni materijali, kombinacija materijala, Održavanje, poboljšanje opreme, obuka osoblja, kontrola, prekvalifikacija) ".

Pod, ispod Poslovni proces razumjeti ukupnost različitih vrsta aktivnosti, unutar kojih se jedna ili više vrsta resursa koristi "na ulazu", a kao rezultat te aktivnosti na "izlazu" stvara se proizvod koji je vrijedan za potrošača. Dakle, svaki poslovni proces ima ulaz, izlaz, kontrolu (vlasnik procesa) i resurse. Vlasnik procesa je službeno ili kolegijalno upravno tijelo koje ima na raspolaganju resurse potrebne za provedbu procesa i odgovorno je za njegov ishod.

U odnosu na postizanje dodatne vrijednosti proizvoda, preporučljivo je razlikovati sljedeću klasifikaciju poslovnih procesa (slika 16):

Slika 16 - Klasifikacija poslovnih procesa organizacija

• - procesi upravljanja poslovanjem - omogućuju općenito upravljanje organizacijom u cjelini;
• - glavni poslovni procesi - formiraju "životni ciklus" proizvoda organizacije, stvaraju njezinu potrošačku vrijednost za potrošače; kriteriji učinkovitosti takvih procesa su kvaliteta, točnost i pravodobnost izvršenja naloga;
• - pomoćni poslovni procesi - ne dodaju vrijednost proizvodu, već povećavaju njegovu vrijednost (na primjer, financijska potpora aktivnostima, zapošljavanje osoblja, pravna podrška, opskrba komponentama, popravak i održavanje itd.);
• - procesi poslovnog razvoja usmjereni su na dugoročnu dobit, osiguravajući ne organizaciju tekućih aktivnosti, već razvoj ili poboljšanje poduzeća u budućnosti.

Glavno područje primjene poslovnih modela, koji su formalizirani opis poslovnih procesa, je poboljšanje poslovnih procesa. Trenutno postoji tendencija integracije različitih metoda modeliranja, što se očituje u obliku stvaranja integriranih alata za modeliranje. Jedan od tih alata je softver, pod nazivom ARIS (Arhitektura integriranih informacijskih sustava), koju je razvila njemačka tvrtka IDSScheer.

ARIS podržava četiri vrste modela (i mnoge vrste modela u svakoj vrsti), odražavajući različite aspekte sustava koji se proučava:

• - organizacijski modeli koji predstavljaju strukturu sustava - hijerarhiju organizacijskih jedinica, položaja i određene pojedince, međusobne veze, kao i teritorijalno povezivanje strukturnih podjela;
• - funkcionalni modeli koji sadrže hijerarhiju ciljeva pred upravljačkim aparatom, sa nizom stabala - funkcije potrebne za postizanje ciljeva;
• - informacijski modeli, koji odražavaju strukturu informacija potrebnih za provedbu čitavog niza funkcija sustava;
• - modeli upravljanja koji predstavljaju integrirani pogled na implementaciju poslovnih procesa unutar sustava.

Za izradu navedenih vrsta modela koriste se vlastite metode modeliranja ARIS-a i razne dobro poznate metode i jezici modeliranja, posebice UML. Proces modeliranja možete započeti s bilo kojom vrstom modela. Za dobivanje informacija o stvarnom trajanju procesa potrebno je koristiti druge alate za opis, na primjer, MSProject.

Razmotrimo glavne korake za opisivanje poslovnog procesa.

Prvi korak je izrada općeg dijagrama procesa. Ovaj dijagram prikazuje cijeli proces kao jedan blok (funkciju) i označava granice i vanjska sučelja u obliku događaja. Ova shema omogućuje vam pregled procesa. U cjelini, takvi generalizirani procesi tvore lanac, počevši od dobavljača i završavajući s potrošačima poduzeća.

Sljedeća radnja - definicija funkcije, odnosno operacije procesa. U ovoj je fazi gornja generalizirana shema detaljno opisana. Najprije morate definirati sve radnje koje se događaju u tom procesu.

Sljedeći korak je sastavljanje lanca funkcionalnih događaja. Prvo morate funkcije rasporediti prema redoslijedu njihovog izvršavanja. Prilikom sastavljanja događaja-funkcionalnih lanaca potrebno je za svaku funkciju (operaciju) procesa postaviti sljedeća pitanja:

• 1. Koje se radnje poduzimaju?
• 2. Postoje li druge mogućnosti za nastavak procesa?
• 3. Koja je sljedeća operacija?
• 4. Što može ometati tijek procesa i do čega će dovesti?

Sljedeća radnja - određivanje izvršitelja procesa i dodajući ih u dijagram. Svi sudionici moraju biti naznačeni na dijagramu, definirajući vrstu sudjelovanja u imenu odnosa na dijagramu.

Potrebno je identificirati dokumente i izvore koji se koriste u procesu i prikazati ih u dijagramu. Pri opisivanju informacijskih objekata (dokumenti, datoteke, mape, telefonski razgovori) potrebno je navesti vrstu medija (prijenosni uređaj). To će biti od velike važnosti u analizi i daljnjoj automatizaciji procesa. Na razini općih shema, prikladno je spojiti procese na najvišoj razini tako da konačni događaj jednog procesa bude početni događaj sljedećeg, i tako sve dok proces ne napusti organizaciju.

Završna aktivnost opisa poslovnog procesa je definicija procesnih funkcija. Prolaskom svih ovih faza dobiva se potpuni dijagram procesa. U ovoj fazi pojedinosti već je moguće dogovoriti se o prenesenim resursima i korištenim komunikacijskim sredstvima.

Dakle, osnova upravljanja procesima je poslovni proces. Poslovni proces orijentiran je na potrošača. Naglasak na procesima koji proizvode vrijednost za kupca, a ne na bilo kojem drugom dijelu poslovanja, naglašava fokus na rezultatima. Analiza stvarnih procesa pokazuje da nisu svi procesi koji proizvode vrijednost, odnosno da su zapravo poslovni procesi.

Potrebno je istaknuti sljedeće glavne prednosti procesnog pristupa u području identificiranja poslovnih procesa:

• - poslovni procesi jedan su od najmoćnijih alata za povećanje poslovne učinkovitosti;
• - tehnologija za opisivanje poslovnih procesa osigurava transparentnost svih poslovnih operacija, omogućuje vam analizu mogućih posljedica kvarova u jednoj ili drugoj fazi rada, pravovremeno pronalaženje i ispravljanje greške.

S nepismenim formiranjem poslovnog procesa mogu se pojaviti pogreške koje smanjuju učinkovitost njegove provedbe. Slijedom toga, učinkovitost poslovnog procesa je prediktivna procjena aktivnosti dobivenih u procesu jednog ili drugog modeliranja aktivnosti organizacije.

Ruska poduzeća suočena su sa zadatkom da povećaju svoju upravljivost i učinkovitost. U tom smislu procesno orijentirani pristup pretpostavlja upravljanje temeljeno na prethodno postavljenim načelima čije poštivanje samo po sebi može značajno povećati učinkovitost organizacija. Odabir poslovnih procesa najvažnija je faza u stvaranju sustava upravljanja procesima jer čini područje upravljanja procesima. Kao što je gore spomenuto, ovaj postupak može dovesti do različitih rezultata, ovisno o pristupima koji se koriste u njegovoj provedbi. Uzimajući u obzir odobreni ISO standard, može se predložiti sljedeći sustav načela za podjelu aktivnosti organizacije na procese.

• 1. Broj procesa u organizaciji izravno ovisi o broju osoblja i strukturi organizacije.
• 2. Preporučljivo je razlikovati procese duž granica velikih strukturnih jedinica.

Ovisno o karakteristikama poduzeća, sastavlja se popis procesa koji se provode u poduzeću. U tom slučaju preporučljivo je pridržavati se sljedećih načela:

• 1. Ne bi trebalo postojati više od 9 glavnih procesa, budući da menadžer ne može učinkovito percipirati informacije iz više područja aktivnosti.
• 2. Prilikom identificiranja poslovnih procesa potrebno je imenovati osobe odgovorne za njihovo obavljanje (vlasnika procesa).
• 3. Vlasnik procesa mora imati potrebne resurse i ovlaštenja kako bi utjecao na tijek procesa i njegove rezultate. Treba utvrditi pokazatelje učinka procesa.

Najvažniji cilj implementacije procesnih tehnologija je osigurati učinkovit život organizacije u dinamično promjenjivom vanjskom okruženju. Zadaća upravljačkog mehanizma u kontekstu procesnog pristupa je stvaranje uvjeta za provedbu opsežnog planiranog programa organizacijske promjene, uključujući kvalitativno poboljšanje poslovnih procesa uz istodobno uvođenje novih informacijskih tehnologija, modernizaciju kako bi se značajno povećala učinkovitost ruskih poduzeća.

Procesni pristup najvažnija je značajka savršenog upravljanja.

Proces je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih aktivnosti koje pretvaraju ulaze u izlaze (ISO 9000 2000). Rezultat procesa (proizvoda) ima vrijednost za potrošača. Kada govore o procesnom pristupu, prije svega misle na to da se upravljanje procesom i svakim radom koji je u njega uključen (aktivnost, podproces, proces druge ili narednih razina ili funkcija) događa uz upotrebu posebnih metodološke tehnike koje su dovoljno dobro razvijene i omogućuju isključivanje mnogih pogrešaka.

Stvaranje sustava upravljanja procesima podrazumijeva stvaranje sustava planiranja odozgo prema dolje za pokazatelje procesa i sustava izvješćivanja o upravljanju odozdo prema gore. Ti se sustavi mogu graditi samo odozgo prema dolje, počevši od planova najvišeg menadžmenta organizacije.

Problem informiranja menadžera na srednjoj i nižoj razini o planovima višeg rukovodstva i vlasnika poduzeća po važnosti je na jednom od prvih mjesta. Vlasnik procesa, koji nema informacije o planovima višeg rukovodstva, pokušat će uspostaviti takve planove za koje se zna da ih može provesti.

Koncept procesnog pristupa upravljanju temelji se na:

Načela izgradnje sustava upravljanja kvalitetom predložena u standardima MS ISO 9000 serija verzija 2000;

Ciklus P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), koji se često naziva Demingov ciklus;

BSC (Balance ScoreCard) načela izgradnje koja su razvili Norton i Kaplan;

Načela upravljanja projektima, budući da se sve promjene u organizacijama, uključujući uvođenje procesnog pristupa, provode kao projekt;

Najbolje međunarodno iskustvo u području izgradnje sustava upravljanja zgradama i poboljšanja učinka organizacija.

U središtu procesnog pristupa upravljanju organizacijom je raspodjela poslovnih procesa u organizaciji i upravljanje tim poslovnim procesima.

Radi jednostavnosti prezentacije, ispod će se izraz "poslovni proces" zamijeniti izrazom "proces". Osim toga, temeljna načela upravljanja ne ovise o vrsti, profilu i području djelovanja tvrtke, stoga će se u budućnosti izraz "organizacija" koristiti za označavanje tvrtke koja gradi sustav upravljanja procesima. Ovaj se izraz jednako odnosi na industrijsko poduzeće, društvo za upravljanje, konzultantski ili pravni ured, trgovačka ili državna struktura.

Za sve vrste organizacija najhitniji je zadatak izgraditi učinkovit sustav upravljanja koji će osigurati ispunjenje zadaća organizacije i postizanje uspjeha u vanjskom okruženju.

Svaki sustav upravljanja može se izgraditi samo na temelju jedinstveno definiranih objekata od kojih će se sastojati. Najvažniji objekti u svakom upravljačkom sustavu su "Kontrolni objekt" - onaj koji se kontrolira i "Subjekt kontrole" - onaj koji kontrolira. Sukladno tome, za sustav upravljanja procesima ti su objekti definirani izrazima "proces" i "vlasnik procesa".

Proces je stabilan, svrhovit skup međusobno povezanih aktivnosti koje prema određenoj tehnologiji pretvaraju ulaze u izlaze koji su vrijedni za potrošača.

Ova se definicija temelji na definiciji standarda MS ISO 9000: 2000 i prilično je općenita.

Postoje tri glavne grupe procesa:

end-to-end (međufunkcionalni) procesi koji prolaze kroz nekoliko podjela organizacije ili kroz cijelu organizaciju, prelazeći granice funkcionalnih podjela;

procesi (unutar-funkcionalni) i podprocesi podjela, čije su aktivnosti ograničene na okvir jedne funkcionalne podjele organizacije;

operacije (funkcije) najniže razine dekompozicije aktivnosti organizacije u pravilu obavlja jedna osoba.

Izraz "podproces" koristi se u slučajevima kada je potrebno detaljnije razmotriti proces kao skup njegovih sastavnih podprocesa.

Budući da su procesi ili podprocesi inherentno radnje, za označavanje ovih radnji potrebno je da se nazivi procesa, podprocesa (ili funkcije) izraze glagolom ili glagolskom imenicom, na primjer, "Proizvodni proces", "Prodaja" postupak".

Za upravljanje procesom potrebno je imenovati službenika odgovornog za provedbu procesa i njegove rezultate. Kako bi službenik mogao upravljati procesom, na raspolaganju mu moraju biti dodijeljena sredstva potrebna za provođenje procesa, delegirana prava i ovlaštenja. Svaki proces ne postoji zasebno, već obavlja neke funkcije u organizaciji i pod kontrolom je najvišeg rukovodstva organizacije. Budući da u nekim slučajevima procesom ne može upravljati jedan zaposlenik, već kolegijalno upravljačko tijelo, definicija vlasnika procesa bit će sljedeća.

Vlasnik procesa je službenik ili kolegijalno upravno tijelo koje ima resurse potrebne za provođenje procesa i odgovorno je za ishod procesa.

Vlasnik procesa kontrolira proces i sastavni je dio procesa.

Ulaz poslovnog procesa je proizvod koji se tijekom izvođenja procesa pretvara u izlaz.

Ulaz mora uvijek imati svog dobavljača. Ulazni podaci procesa mogu uključivati: sirovine, materijale, poluproizvode, dokumentaciju, informacije, osoblje (za postupak "Nabave"), usluge itd.

Ulazi procesa:

ući u proces izvana;

njihov volumen planiran je za jedan ili nekoliko ciklusa procesa, odnosno oslobađanje određene količine proizvoda.

Ishod (proizvod) je materijalni ili informacijski objekt ili usluga koja je rezultat procesa i koju klijenti konzumiraju izvan procesa.

Izlaz (proizvod) procesa uvijek ima potrošača. Ako je potrošač drugi proces, tada je za njega ovaj izlaz ulaz. Izlaz (proizvod) procesa također se može koristiti kao resurs kada se izvršava drugi proces. Rezultati procesa mogu uključivati: gotove proizvode, dokumentaciju, informacije, uključujući izvještavanje, osoblje, usluge itd.

Resurs poslovnog procesa je materijalni ili informacijski objekt koji se stalno koristi za izvođenje procesa, ali nije ulaz u proces.

Resursi procesa mogu uključivati: informacije, osoblje, opremu, softver, infrastrukturu, okoliš, transport, komunikacije itd.

Resursi procesa:

su pod kontrolom vlasnika procesa;

njihov je volumen planiran za veliki broj ciklusa ili dugo razdoblje procesa.

Podjela objekata potrebnih za izvođenje procesa na "ulaze" i "resurse" prilično je proizvoljna. Važnije za izvršavanje procesa je precizna definicija onoga što mora biti na raspolaganju vlasniku procesa kako bi se proces odvijao i uspješno izvršio.

Izlaze, ulaze i izvore treba označiti imenicama jer su materijalni objekti.

Proces prikazan na slici 2 ima ulaze i izlaze. Za provedbu procesa koriste se resursi (osoblje, oprema, infrastruktura, okoliš itd.). Proces kontrolira vlasnik procesa. Na raspolaganju su mu svi resursi potrebni za provedbu procesa.

Riža. 2. Pojednostavljeni dijagram procesa

Kako bi upravljao procesom, vlasnik procesa mora od potrošača (klijenta) procesa primiti informacije o tijeku procesa i podatke. Stoga je jedan od sastavnih dijelova upravljanja procesom sustav protoka informacija do vlasnika procesa. U skladu s tim, viši menadžment trebao bi redovito dobivati ​​izvješća o napretku procesa.

Da bi procesi funkcionirali, upstream menadžment mora definirati svrhu procesa, postaviti ciljeve za vlasnika procesa i odobriti ciljeve za izvedbu i učinkovitost procesa. Vlasnik procesa pak donosi upravljačke odluke na temelju primljenih informacija i utvrđenih planova.