Strategii de dezvoltare ale instituțiilor: analizăm caracteristicile (Sokolova G.A.)

Data publicării articolului: 19.03.2016

Strategiile de dezvoltare elaborate sub formă de documente separate nu sunt atât de frecvente în rândul instituțiilor autonome, iar documentele care determină vectorul mișcării ulterioare într-un mediu competitiv sunt chiar mai puțin frecvente. Cum își fixează UA viziunea asupra viitorului dorit? Luați în considerare acest lucru folosind mai multe strategii instituționale.

Principalul indicator este concurența

Nevoia de a crea o strategie vine mai întâi de la acele instituții care au simțit deja influența concurenței. Acest lucru este de înțeles: o strategie care implică alegerea unei direcții de dezvoltare și elaborarea unui plan de acțiune specific vă permite să vă concentrați eforturile și resursele pe acele puncte de creștere care vor crește competitivitatea instituției. Dar aici apare prima diferență față de strategiile „clasice” dezvoltate în sectorul comercial - planurile pe termen lung, de regulă, sunt create de instituțiile autonome. fără o atenție suficientă la mediul concurențial.

În special, în documentele de natură strategică existente în instituții, există fraze de genul: „Fiecare dintre teatre își ocupă propria nișă și, prin urmare, aceste instituții nu concurează serios între ele”. În astfel de cazuri, mediul concurențial se dovedește a fi subestimat în mod brut: nu iau în considerare, de exemplu, centre de cumparaturiși cinematografele, care (la fel ca instituțiile teatrale) revendică timpul liber al cetățenilor și câștigă adesea în lupta pentru consumatorul de masă.

Dar când nu există într-adevăr concurență, instituția are nevoie de o strategie? Pentru a răspunde la această întrebare, puteți utiliza următoarele criterii. Dacă o instituție de management obține performanțe bune și o calitate decentă a serviciilor furnizate, ceea ce este confirmat de un nivel ridicat de satisfacție a clienților și nu are planuri de creștere cantitativă și implementarea de proiecte fundamental noi, este posibil să se facă cu planificarea pe termen mediu a activităților financiare și economice. Dar dacă cel puțin o organizație apare aproape de instituție, care revendică aceiași consumatori, sarcina de a menține volumul serviciilor oferite și de a le menține calitatea se transformă într-una strategică. Adică, este deja recomandabil să dezvoltăm o strategie aici.

Deci, de exemplu, o grădiniță se poate testa singură. Dacă există o coadă de oameni care doresc să-și aranjeze copilul într-o instituție preșcolară și capacitatea este completă (în cadrul sarcinii și al activităților plătite), o strategie este cu greu necesară. Dar dacă există precedente pentru transferul elevilor la inițiativa părinților lor la alte grădinițe, iar volumul serviciilor cu plată începe să scadă datorită activității unui centru vecin de dezvoltare a copilăriei timpurii sau chiar a unui centru de divertisment familial, este timpul să se gândească la obiectivele strategice și la acțiunile de implementare a acestora.

Plan sau strategie cuprinzătoare?

Subestimarea mediului concurențial (chiar dacă acesta există) determină unele dintre caracteristicile strategiilor create de instituții.

1. Inițiatorul dezvoltării unui astfel de document poate fi fondatorul UA (există cazuri în care autoritatea aprobă prin ordinul său recomandări metodologice pentru dezvoltarea strategiilor de către instituțiile subordonate). Pentru el, strategia este un alt document al instituției, care justifică suma finanțării oferite și care conține o descriere a rezultatului final care trebuie atins.

Instituția însăși poate primi un stimulent pentru a elabora acest document. În special, un astfel de stimulent este necesitatea de a îmbunătăți activitățile de profil și de a introduce tehnologii inovatoare în acesta. Rețineți că, în această situație, inițiativa instituției se datorează în primul rând tendințelor de dezvoltare ale industriei relevante și nu funcționează în condiții de piață.

2. În unele cazuri, strategia instituției este plan cuprinzător sau program de dezvoltare(și deseori numit așa). Acest lucru indică, de asemenea, că activitatea UA este înscrisă în primul rând în sistemul sectorial sau în cadrul rețelei regionale (municipale) de instituții cu același profil.

Cu toate acestea, strategia diferă de program prin faptul că determină locul organizației în mediul extern și acțiunile de schimbare a aspectului extern și mediu intern... Programul, deși ia în considerare unii factori externi, vizează schimbări în cadrul instituției.

3. O analiză a strategiilor existente la instituțiile autonome arată că astfel de documente sunt un fel de analog strategiei de producție, deși acesta din urmă este considerat doar o parte a strategiei generale de dezvoltare. Strategia instituției, de regulă, oferă o analiză detaliată a activităților sale curente - munca în cadrul unei misiuni de stat sau municipale, participarea la programe vizate, furnizarea de servicii plătite, principalele caracteristici ale personalului, statul a bazei materiale și tehnice etc. Toate acestea îndeplinesc pe deplin obiectivele strategiei de producție „clasice”, printre care - utilizarea optimă a capacităților, reducerea costului producerii unei unități de producție (pentru furnizarea unei unități de serviciu), asigurarea calității bunurilor și serviciilor, potrivirea volumelor de producție cu cererea de produse (servicii).

Între timp, este recomandabil să acordați atenție nu numai proceselor interne care au loc în instituție, ci și, de exemplu, strategiei de marketing, care vizează tocmai crearea unui set de avantaje competitive necesare pentru atingerea principalului obiectiv strategic. În special, o analiză a situației pieței (și nu doar a situației din industrie) va fi utilă aici: o evaluare exactă sau cel puțin expertă a cotei de piață ocupate de o instituție, o prognoză pentru modificările cererii pentru o anumită servicii, o analiză a schimbărilor de preț, perspectivele apariției de noi produse sau servicii ... Astfel de informații vor permite instituției să evalueze factorii externi și să determine mai exact direcția în care să se deplaseze în continuare.

4. O altă caracteristică a planurilor pe termen lung ale instituțiilor este aceea obiective strategice sunt adesea înlocuite cu cele statutare. Dar punctul în care instituția dorește să fie după o anumită perioadă de timp nu este deloc echivalent cu procesele activităților curente care vizează atingerea obiectivelor statutare ale instituției. Să demonstrăm diferența dintre unul și celălalt.

Instituții	Obiectiv strategic stabilit fără a ține cont de mediul competitiv	Obiectiv strategic stabilit într-un mediu competitiv
Grădiniţă	Crearea condițiilor educaționale, corecționale și de dezvoltare și de formare a sănătății în instituție, contribuind la dezvoltarea și socializarea deplină a preșcolarului, asigurând oportunități egale de plecare și tranziția cu succes a copilului la educație în instituțiile de învățământ	Schimbarea imaginii instituției și poziționarea acesteia ca centru de artă și educație estetică
	Formarea unui sistem continuu de educație generală și profesională modernă de înaltă calitate, asigurând implementarea individuală programe educaționale pentru studenți în strânsă legătură cu îmbunătățirea potențialului de predare și cercetare	Formarea pe baza universității unui centru avansat de educație, cercetare și inovare pentru a asigura conducerea instituției în domeniul științelor naturale, umanitare și tehnice, intrarea acesteia în numărul principalelor centre educaționale și intelectuale din lume
	Asigurarea dreptului constituțional al populației din regiune și a țării în ansamblu de a accesa valorile culturale	Creșterea cererii pentru performanțele instituției prin extinderea publicului țintă
Centrul de servicii sociale	Crearea de proiecte care vizează rezolvarea problemelor care afectează o serie de domenii	Creșterea competitivității și eficienței economice a instituției prin introducerea de noi tehnologii de servicii, consolidarea orientării către clienți

Printre alte lucruri, nu ar trebui să existe multe obiective strategice(de obicei sunt două sau trei). La urma urmei, strategia este creată pentru a restrânge domeniul de alegere și a reduce numărul de domenii în care instituția va trebui să își concentreze eforturile. În același timp, strategiile UA pe care le-am analizat sunt caracterizate printr-o pluralitate de obiective și obiective, care, de regulă, acoperă toate aspectele activității (profil, activități organizatorice și de management, politica de personal etc.).

Strategiile instituțiilor autonome adoptă adesea caracteristicile altor documente utilizate în activitatea UA: un program de dezvoltare, un raport de performanță și chiar un plan FHD. Acest lucru (precum și cele mai diferite forme de implementare a strategiei - de la câteva paragrafe la câteva zeci de pagini) sugerează că, pentru instituții, strategia este document nou, neobișnuit și tip de planificare.

Doar cele mai „avansate” instituții se încadrează cu adevărat în mediul de piață și se gândesc la categoriile de piață și, prin urmare, folosesc strategia ca instrument pentru a le valorifica beneficiile. Restul se percep în industrie sau pe teritoriul local, ceea ce lasă o amprentă asupra strategiilor pe care le dezvoltă.

Determinând perspectivele dezvoltării instituțiilor, liderii acestora se limitează adesea la formularea sarcinilor pe termen scurt și mediu: introducerea unui nou serviciu, actualizarea bazei materiale și tehnice și implementarea unui proiect. Mulți sunt sceptici cu privire la strategiile pe termen lung: „De ce avem nevoie de o astfel de planificare dacă finanțarea scade?” Cu toate acestea, strategia este instrumentul necesar care va ajuta la adaptarea la condițiile externe în schimbare și la creșterea (sau menținerea) volumului de servicii furnizate (inclusiv în cadrul misiunii).

Multe instituții autonome de stat și municipale au planuri, programe și chiar strategii directe de dezvoltare. Dar practica arată: cu cât acest document este mai voluminos (și cu cât orizontul de planificare este mai mare), cu atât seamănă mai mult cu o declarație de intenție - nelucrătoare, programatică, de care foarte puțini oameni își vor aminti în curând.
Între timp, o strategie „de lucru” ar trebui să includă obiective destul de specifice, realizabile și complet realizabile în practică algoritmi de acțiuni. În esență, o strategie este o cale în mai multe etape pe care o instituție trebuie să o parcurgă de la starea sa actuală la starea stabilită de obiectiv. Dar această cale trebuie preselectată examinând și evaluând mai multe direcții alternative de dezvoltare și determinând cel mai bun curs de acțiune. Fără o astfel de analiză a condițiilor interne și externe ale activității instituției, strategia de dezvoltare se va dovedi formală, divorțată de realitate, ceea ce înseamnă că este puțin probabil să fie implementată.
Însuși procesul de dezvoltare a unei strategii este o căutare de răspunsuri la o serie de întrebări.
1. Cum diferă instituția noastră de alte instituții cu profil similar și de organizațiile care lucrează în același domeniu? Care sunt caracteristicile instituției, scopul acesteia? (În acest stadiu, sunt formulate viziunea, misiunea și valorile instituției.)
2. Cu ce ​​provocări de dezvoltare se confruntă instituția? (Mediul intern și extern este analizat.)
3. Care sunt obiectivele instituției? Ce resurse are pentru asta? (Compilat de plan strategic dezvoltare.)
4. Cum se realizează punerea în aplicare a obiectivelor strategice? (În această etapă, sunt create planuri operaționale, inclusiv acțiuni specifice.)
5. Cum se organizează o echipă pentru implementarea planificatului? (Sunt analizate resursele umane ale instituției.)
Răspunzând în mod constant la toate întrebările, conducerea va putea determina obiectivul pe termen lung al instituției, care, la rândul său, va necesita alegerea celei mai adecvate strategii de acțiune pentru management. Să ne oprim asupra mai multor tipuri ale sale.

Strategii de creștere

Acest grup de strategii presupune că instituția intenționează să crească anumiți indicatori de performanță: volumul serviciilor furnizate, ponderea prezenței pe piața locală, numărul serviciilor furnizate sau direcțiile în care acestea sunt furnizate. Cu alte cuvinte, la alegerea acestei strategii, caracteristicile cantitative vor fi depuse de instituție în anii următori (deși, desigur, pentru a atinge numărul dorit, instituția va trebui să abordeze probleme de calitate a serviciilor) .
De exemplu, o instituție de învățământ interesată de creșterea numărului de studenți care studiază pe o bază plătită și bugetară își poate defini strategia ca consolidându-și poziția pe piață. În practică, formularea acestuia poate fi după cum urmează: „Pentru a asigura o creștere a numărului de studenți prin crearea de programe educaționale pentru aceștia, axate pe nevoile angajatorilor, precum și dezvoltarea învățământului la distanță”.
O altă variantă a acestui tip de strategie este specializarea. În special, dacă o instituție de învățământ profesional secundar oferă servicii în diferite domenii (de exemplu, formare cu normă întreagă și cu jumătate de normă, învățământ la distanță, cursuri de perfecționare și alte cursuri plătite), poate alege un lucru ca prioritate. Desigur, în cadrul îndeplinirii misiunii de stat (municipale), este imposibil să se mărească sau să se micșoreze volumul serviciilor furnizate la discreția sa, cu toate acestea, o instituție autonomă poate planifica activități extrabugetare mai liber, abandonând unele tipuri a serviciilor care nu sunt prea solicitate și a dezvoltării altora care sunt foarte solicitate.
Strategiile de creștere includ dezvoltarea de noi nișe de piață - acest obiectiv pe termen lung, ca și cel anterior, este realizabil în primul rând în implementarea activităților extrabugetare. De exemplu, o instituție de servicii sociale ar putea defini o strategie pentru ea însăși: „Asigurarea unei satisfacții sporite a clienților cu serviciile și creșterea veniturilor extrabugetare prin crearea și dezvoltarea unei unități de ședere temporară plătită la instituția de servicii sociale. Pe un anumit teritoriu, este posibil ca acest serviciu să nu fie furnizat deloc, prin urmare, instituția, concentrându-și eforturile și resursele pe dezvoltarea acestei direcții, va fi prima care va cuceri un nou segment.

Strategia de conservare

Instituțiile rareori aleg acest tip de strategie, dar în realitate doar aderă la o astfel de linie de conduită, chiar dacă nu o formulează. Pentru a îndeplini indicatorii stabiliți ai volumului și calității serviciilor, pentru a atinge eficiența în activitățile profesionale, precum și eficiența economică, pentru a asigura funcționarea durabilă a organizației - aceste obiective sunt bine cunoscute șefilor de instituții.
Cu toate acestea, strategia „clasică” de conservare (volume de producție, teritoriul prezenței etc.) este utilizată în principal în condiții externe nefavorabile - cu instabilitate financiară și economică, pe piețele stagnante. În aceste cazuri, menținerea volumelor de producție dintr-o sarcină curentă se transformă într-una strategică. La urma urmei, devine dificil să menții același ritm într-un moment în care alte organizații cu un profil similar îl încetinesc.
Cu toate acestea, astăzi o strategie de conservare poate fi relevantă pentru mai multe instituții. În special, poate fi utilizat de instituțiile de învățământ superior care nu sunt mari și multidisciplinare. Ca urmare a monitorizării eficienței universităților din ultimii ani, numărul acestora a scăzut și, prin urmare, instituțiile trebuie să depună eforturi semnificative pentru a-și demonstra eficacitatea și a evita reorganizarea.

Strategie inovatoare de dezvoltare

Prin adoptarea unei astfel de strategii, instituția autonomă se bazează pe introducerea de inovații (noi tehnologii, idei, metode), dezvoltarea continuă și formarea angajaților. O instituție culturală poate alege dezvoltarea spațiului virtual ca obiectiv (de exemplu, organizarea unei vânzări e-bilete, difuzări online, crearea unui muzeu virtual etc.) și organizație medicală- introducerea celor mai noi tehnici medicale.
Pe baza acestor obiective, strategia dezvoltării inovatoare va fi definită, de exemplu, după cum urmează: „Introduceți o metodă inovatoare de tratament prin instruirea specialiștilor relevanți și furnizarea acestora echipamentul necesar, și creați o cerere pentru acest serviciu medical. "Rețineți că strategia luată în considerare diferă de strategia de a dezvolta noi nișe de piață. În primul caz, pur și simplu nu există cerere, deoarece serviciu nou, care nu are analogi. În al doilea caz, serviciul corespunzător este prezent pe piață, există o cerere pentru acesta, cu toate acestea, pe teritoriul specific în care funcționează instituția, această cerere nu este satisfăcută.

Strategii de optimizare

Strategiile incluse în acest grup sunt alese în cazurile în care oportunitățile de creștere cantitativă au fost epuizate și este încă necesară concurența (în raport cu instituțiile - pentru a dovedi propria lor eficacitate). Aici se pune accentul pe o distribuție mai rațională a resurselor disponibile, care permite fie reducerea costului unui produs (serviciu), fie îmbunătățirea proceselor de producție, fie crearea unei structuri organizaționale mai flexibile corespunzătoare sarcinilor cu care se confruntă instituția.
În special, acest lucru poate fi atribuit strategiei de reducere a costurilor, atunci când instituția găsește rezerve pentru dezvoltare prin revizuirea costurilor financiare și de muncă existente. Apropo, introducerea finanțării de reglementare la nivel de stat, care a devenit principala tendință pentru instituții, este inerent destul de consistentă cu strategia menționată.
O altă variantă - o strategie de îmbunătățire a calității unui produs sau serviciu - corespunde, de asemenea, ideologiei optimizării și este, de asemenea, bine cunoscută liderilor instituțiilor autonome. Munca privind calitatea serviciilor a devenit o altă tendință actuală în dezvoltarea sectorului bugetar și, prin urmare, se poate argumenta că această strategie, ca și cea precedentă, a fost adusă la nivelul politicii bugetare. Instituțiile (cu bună știință sau nu) urmează deja această strategie.
În cele din urmă, acest grup include o strategie pentru schimbarea organizațională. De regulă, nu este implementat de la sine, ci este unul dintre blocurile strategiei generale de dezvoltare. Deci, în procesul de analiză a problemelor care împiedică realizarea principalului obiectiv strategic, conducerea instituției poate identifica neajunsurile sistemului de management și distribuția funcțiilor în structura organizațională. În consecință, obiectivul strategic va fi formulat după cum urmează: „În vederea îmbunătățirii calității serviciilor, revizuirea distribuției existente a responsabilităților locurilor de muncă, îmbunătățirea eficienței planificării și controlului asupra implementării planurilor, precum și a interacțiunii departamentelor. "

Concluzie

După cum puteți vedea, instituțiile implementează strategii de dezvoltare chiar și atunci când nu sunt determinate în mod deliberat. În unele cazuri, strategiile sunt o reflectare a politicilor autorităților superioare, iar în altele, instituțiile sunt libere să aleagă ele însele strategii. Toate acestea mărturisesc faptul că managementul strategic este aplicabil nu numai în activitățile extrabugetare ale managementului (deși aici pot fi alese liniile de comportament care se concentrează cel mai mult pe situația pieței). Principalele activități ale instituțiilor, desfășurate în cadrul unei misiuni de stat (municipale), sunt destul de susceptibile de planificare strategică.
Atunci când se definește strategia de dezvoltare a unei instituții, ar trebui să înțelegem: în timp, aceasta încetează să mai fie percepută ca o declarație de intenție frumoasă, dar inutilă și devine un instrument de planificare din ce în ce mai important, care, dacă este utilizat corect, oferă încredere în viitor. Prin punerea în aplicare a strategiei, instituția își poate consolida avantajele și asta, dacă luăm în considerare perspectivele de furnizare a serviciilor publice și servicii municipale competitiv<1>, deja multe.
——————————–

„STRATEGIA DE DEZVOLTARE A INSTITUȚIEI EDUCAȚIONALE PROFESIONALE BUGETARE A STATULUI DIN ORASUL MOSCA” COLEGIUL DE TEHNOLOGII MODERNE NUMITE DUPĂ EROUL UNIUNII SOVIETICE M.F. PANOVA „ÎN ...”

STRATEGIA DE DEZVOLTARE

BUGET DE STAT

PROFESIONAL

INSTITUȚIA EDUCAȚIONALĂ A ORASULUI

MOSCOVA

„COLEGIUL DE TEHNOLOGII MODERNE

Strategia ia în considerare tendințele de dezvoltare ale colegiului instituției de învățământ profesional bugetar de stat tehnologii moderne numit după Eroul Uniunii Sovietice M.F. Panova "(denumit în continuare GBPOU KST, Colegiu). În acest scop, au fost caracterizate principalele sarcini ale activității administrației, pedagogice și colective studențești, au fost prezentate măsuri de modificare a conținutului și organizării procesului educațional în conformitate cu: Decretul președintelui Federației Ruse din 7 mai, 2012 Nr. 599 „Cu privire la măsurile de implementat politici publiceîn domeniul educației și științei "; Decretul președintelui Federației Ruse din 7 mai 2012 nr. 597 „Cu privire la măsurile de punere în aplicare a politicii sociale de stat”; Legea „Despre educație”; Program de stat al orașului Moscova pe termen mediu (2012-2016) „Dezvoltarea educației în orașul Moscova („ Educația capitală ”)”;

Programul de stat pentru dezvoltarea educației până în 2020; materiale ale Consiliului de Stat din 31 august 2011; Rezoluția celei de-a II-a Adunări a angajatorilor și partenerilor sociali de la Moscova a sistemului de învățământ profesional din 2 octombrie 2012;

proces-verbal al întâlnirii cu primarul Moscovei S.S. Sobyanin nr. 4-27-138 / 1 din 19 septembrie 2011 privind crearea, finanțarea și plasarea platformelor educaționale și tehnologice; din ordinul primarului Moscovei S.S. Sobyanin pe baza rezultatelor vizitării Colegiului Tehnologic nr. 14 în octombrie 2011 și a Colegiului Politehnic nr. 8 în mai 2012; Programul de stat al orașului Moscova pentru anul 2012 „Dezvoltare sistem de transport"," Politica de planificare urbană "," Orașul informațional "; Ordinul Guvernului Moscovei din 17 iulie 2014 nr. 366-RP „Cu privire la modificarea Ordinului Guvernului Moscovei din 30 aprilie 2013„ 232-RP ”, conceptul Programului țintă federal pentru dezvoltarea educației pentru 2016- 2020 din 29 decembrie 2014 nr. 2765- p, Raportul Guvernului Federației Ruse către Adunarea Federală a Federației Ruse cu privire la implementarea politicii de stat în domeniul educației în 2014, materiale ale Forumului Tuturor- Mișcarea publică rusă „Frontul popular” pentru Rusia

„Educație de calitate de dragul țării” din 15 octombrie 2014, Ordinul Guvernului Federației Ruse din 03.03.2015 nr. 349-r, Ordinul Guvernului Federației Ruse din 05.03.2015 nr. 366- r.

Principalele dispoziții ale strategiei reflectă direcțiile prioritare ale dezvoltării educației rusești, contribuind la modernizarea și dezvoltarea sistemului de învățământ, luând în considerare principalele tendințe sociale și sociale. dezvoltare economică al orașului Moscova, implementarea direcțiilor prioritare ale politicii guvernului de la Moscova în domeniul educației profesionale și suplimentare.

Strategia de dezvoltare a Colegiului pentru perioada până în 2018 (denumită în continuare „Strategia”) determină sistemul de obiective pentru următorii 3 ani, cele mai importante domenii de activitate, prioritățile politicii și mecanismele pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Schimbările în abordările educației, precum și reforma educației inițiată de guvernul de la Moscova, necesită o revizuire a standardelor tradiționale care există în învățământul profesional secundar.

În același timp, este necesar să se ia în considerare sistemul de educație „pe tot parcursul vieții” introdus în întreaga lume (învățarea pe tot parcursul vieții), care permite unei persoane să își îmbunătățească în permanență calificările, precum și să-și extindă oportunitățile de dezvoltare profesională în alte domenii care sunt mai solicitate pe piața muncii ... Și dacă inițial sistemul de educație vocațională se concentra asupra formării profesioniștilor de nivel mediu imediat după școală, atunci sistemul de educație „pe tot parcursul vieții” se formează pentru o persoană mai matură care se străduiește să dobândească profesii suplimentare.

Situația în continuă schimbare din, să spunem, mediul „extern” în raport cu educația necesită un răspuns adecvat din partea instituțiilor de învățământ. Esența abordării actuale a educației constă în faptul că o instituție de învățământ este o companie de afaceri standard care operează pe piața serviciilor din segmentul educației, dar menținând în același timp finanțarea bugetară tradițională pentru învățământul sovietic și rus.

Doar înțelegerea acestui fapt va face posibilă prioritizarea și formularea corectă a direcțiilor principale de dezvoltare a instituției de învățământ în viitorul apropiat.

MISIUNE

Oferirea de educație competitivă pe mai multe niveluri și multidisciplinară în domeniul tehnologiilor moderne tuturor rezidenților din regiunea Moscovei și Federației Ruse, uniți de dorința de a crește și dezvolta personal și profesional împreună cu capitala Rusiei

VIZIUNE:

Vom deveni un complex educațional metropolitan multi-nivel, multidisciplinar, inclus în primele 10 cele mai bune organizații educaționale ale sistemului de formare și recalificare a lucrătorilor și specialiștilor.

Oferim tuturor studenților și ascultătorilor noștri oportunități și condiții pentru educație competitivă și creștere personală, înțelegând nevoile lor.

Absolvenții noștri vor primi diplome și locuri de muncă certificate la întreprinderi și organizații din Moscova, în conformitate cu solicitările angajatorilor de încredere.

Vom asigura asigurarea calității prin formarea unui sistem de management auto-dezvoltat și prin implementarea unor standarde interne înalte.

OBIECTIV STRATEGIC

Transformarea GBPOU KST într-un complex educațional modern inovator multidisciplinar, multi-nivel și multifuncțional, ocupând ferm o poziție de lider în sistemul educației profesionale și în economia orașului Moscova și a Federației Ruse, producând specialiști competenți, competitivi în domeniul muncii piață, responsabilă, cu calități civice și morale ridicate

OBIECTIVE

1. Crearea unui mediu educațional multidisciplinar accesibil care să ofere servicii de formare, educație profesională, creștere și socializare a tinerilor, precum și crearea condițiilor și oportunităților de dezvoltare pe tot parcursul vieții (sistem de învățare continuă) a competențelor profesionale și socio-culturale aplicate corespunzătoare la sarcinile de modernizare tehnologică și dezvoltare inovatoare a economiei țării.

2. Folosind procesele de convergență care au loc în mediul educațional, construiți un model de integrare a complexului educațional bazat pe principiile profesionalizării educației.

3. Crearea unei organizații educaționale fundamental noi pe baza Colegiului Tehnologiilor Moderne, corespunzătoare standardelor rusești și, în viitor, internaționale de educație profesională.

AUDIENȚE ȚINTĂ

Elevii claselor finale ale școlilor și părinților Reprezentanți ai organizațiilor publice și ai asociațiilor publice care participă la dialoguri pe probleme educaționale și educaționale. Membrii publicului sunt diverse persoane fizice și juridice care influențează sau sunt influențați de modul în care funcționează instituțiile de învățământ: părțile interesate.

Autoritățile de stat Reprezentanții autorităților de stat și ale organizațiilor publice sunt printre participanții la dialog.

Comunitatea de afaceri Reprezentanții comunității de afaceri care au legătură directă cu formarea specialiștilor în profiluri de formare la reprezentanții colegiului Media Presa de afaceri vizată, factorii de decizie de vârf, publicații care acoperă situația economică și politică a momentului actual, acele cercuri care sunt cele mai la cererea publicului țintă al proiectului în sine. Publicațiile cele mai interesante pentru Colegiu ca agent de publicitate, care lucrează cu grupurile țintă necesare.

SARCINI

1. Formarea programelor educaționale profesionale „unice” și a metodelor de predare ale complexului educațional, dezvoltate conform principiului corespondenței „cerere și ofertă”, ceea ce înseamnă că calitatea programelor de formare îndeplinește cerințele consumatorilor (studenți și angajatori) pe baza pe standarde profesionale. (Activitatea 1, 3

2. Asigurarea unor rezultate educaționale ridicate ale elevilor în programele de învățământ general de bază și profesional. (Activitatea 1,3,4,6,7

3. Formarea condițiilor adecvate pentru a asigura calitatea serviciilor educaționale furnizate populației, în ceea ce privește crearea unei infrastructuri educaționale inovatoare, inclusiv siguranța educației, dezvoltarea resurselor umane, furnizarea de garanții sociale elevi și profesori. (Activitatea 1,2,3,4,5,6

4. Formarea și menținerea unei imagini pozitive a Colegiului, a reputației sale pozitive stabile în conformitate cu politicile externe și interne;

Identificarea publicului țintă și crearea unei percepții pozitive asupra colegiului / conglomeratului din acesta. Formarea unui adecvat opinie publicaîn ceea ce privește învățământul profesional în district, în special și în oraș în ansamblu. (eveniment 3. Branding)

5. Extinderea oportunităților de a atrage finanțări extrabugetare suplimentare. (Activitatea 3, 6, 8

6. Crearea condițiilor pentru creșterea atractivității investiționale a unei organizații educaționale, optimizarea structurii organizaționale și modernizarea sistemului de management. (Activitatea 1,2,3,5,6

7. Extinderea prezenței colegiului pe piețele Moscovei, rusești și internaționale. (Activitatea 3, 6, 7.8

SARCINI DE COMUNICARE

1. Încă de la începutul proiectului, colegiul ocupă o poziție stabilă în mijlocul clasamentului colegiilor din Moscova. Recunoașterea colegiului este direct legată de direcția de construcție.

2. Principala sarcină de comunicare în etapa inițială a proiectului este familiarizarea publicului țintă direct cu colegiul în sine, cu disponibilitatea unei anumite game de produse și servicii care sunt de interes direct pentru consumatorul final.

3. Să poziționeze imaginea colegiului ca fiind modernă, prosperă, dinamică - dezvoltându-se într-un ritm rapid, corespunzător noului său nume, cu succes, desfășurându-și activitățile în conformitate cu standardele mondiale.

PRINCIPALE MESAJE DE INFORMAȚIE

1. Colegiul Tehnologiei MODERNE - Calitate, Excelență, Creativitate

2. Tehnologii moderne - nu numai subiectele și profesiile care sunt studiate în facultate, ci procesul de învățare în sine se bazează pe utilizarea celor mai noi progrese tehnologice.

3. Profesiile promițătoare, cele mai noi metode de predare și o atitudine demnă față de studenții de la ieșire formează profesioniști de inalta clasa care își găsesc aplicația demnă pe piața muncii și în viața adultă.

ACTIVITĂȚI DE PROGRAM

Realizarea obiectivelor stabilite și soluționarea sarcinilor ar trebui realizate prin implementarea coordonată a activităților programului care sunt interconectate în termeni de timp, resurse și surse de sprijin financiar.

Se preconizează implementarea următoarelor activități principale:

EVENIMENT 1. POLITICA PERSONALULUI. (rezolvarea problemelor 1, 2, 3, 6) Dezvoltarea unui sistem de management al calității Politica de personal a Colegiului ar trebui să respecte cerințele politicii de stat, luând în considerare specificul și realitățile dezvoltării colegiului în sine.

Conformitatea personalului didactic al colegiului cu nivelul de cunoștințe și cerințele propuse de ritmul modern de viață și creșterea dezvoltării tehnologiei pentru personalul profesionist. În conformitate cu cerințele Departamentului Educației din Moscova din 17 iulie 2014 nr. 366-RP, cota profesori organizații educaționale profesionale de stat din orașul Moscova, care, la trecerea certificării, au primit prima sau cea mai înaltă categorie, ar trebui să fie de 81,8% în 2014. 1 Datele KST (a se vedea apendicele 1) rămân în urma indicatorului solicitat de aproape 2 ori, reprezentând în prezent doar 44% din numărul total al cadrelor didactice.

În consecință, accentul principal ar trebui pus pe personalul didactic.

Actualizarea compoziției personalului didactic, punerea în aplicare a formării contractuale vizate a cadrelor didactice și a masteratilor de formare industrială.

Dezvoltarea mecanismelor de implementare a programului de lucru cu personalul.

Dezvoltarea unui „mecanism motivațional” pentru posibilitatea unui individ creșterea carierei fiecare profesor.

Crearea de metode de predare exclusive, care în viitor vor deveni know-how-ul KST.

Guvernul Moscovei. Ordinul din 17 iulie 2014 „366-RP” privind modificările aduse ordinului Guvernului Moscovei din 30 aprilie 201 „232-RP”, p.54

EVENIMENTUL 2. ÎMBUNĂTĂȚIREA

STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI CREȘTEREA

EFICIENȚA MANAGEMENTULUI COMPLEXULUI (soluția sarcinilor 3, 6) Conform politicii de dezvoltare a educației de la Moscova, ponderea personalului administrativ și managerial în numărul total de angajați ai organizațiilor educaționale profesionale de stat din Moscova din 2015 ar trebui să fie cel mult 40%. 2 Aceasta înseamnă că personalul administrativ ar trebui să fie o echipă eficientă, care să decidă probleme de management și să formuleze noi direcții de dezvoltare și să atragă finanțare pentru instituție.

În aceste scopuri, este necesar să se creeze o structură optimă a instituției, în special:

să creeze o nouă structură organizațională, incluzând un sistem optim de servicii și diviziuni structurale;

un sistem eficient de diviziune a muncii pentru aceste diviziuni;

Sistem de coordonare a activității.

Crearea unui complex de subdiviziuni în structura unui complex ale cărui activități vizează asigurarea dezvoltării durabile a unei organizații într-o economie de piață, dezvoltarea unui sistem de management al calității, pe de altă parte, rezolvă problemele conformității cu cerințele Departamentului de Educație din Moscova pentru a reduce cota aparatului administrativ în numărul total de angajați ai instituției de învățământ 3 (a se vedea, de asemenea, Anexa 1 - Indicatori țintă ai performanței Colegiului).

EVENIMENTUL 3. BRANDING (soluția tuturor sarcinilor stabilite) Crearea unui brand al unei instituții de învățământ. Dezvoltarea tehnologiei, modalități de susținere și dezvoltare a acesteia, deoarece este un brand sustenabil oferit de guvernul de la Moscova. Ordinul din 17 iulie 2014 „366-RP” privind modificarea Ordinului Guvernului Moscovei din 30 aprilie 201 „232-RP”, p.54 Guvernul Moscovei. Ordinul din 17 iulie 2014 nr. 366-RP, p.54 creșterea competitivității unei instituții de învățământ practic fără a atrage resurse financiare suplimentare.

Asigurarea unui nivel stabil de calitate a serviciilor educaționale, care face posibilă rezolvarea problemei completării contingentului de studenți.

Lucrați la certificatul de diplomă de standard internațional.

În ceea ce privește educația, acest lucru înseamnă că cele mai solicitate vor fi acele instituții de învățământ ale căror diplome și certificate sunt acceptate de angajatori din întreaga lume fără restricții. Prin urmare, în acest moment, este optim să se facă legarea asociativă a diplomei KST cu certificate internaționale în cele mai solicitate profesii.

Dezvoltarea și crearea pe baza KST a Centrului pentru certificare internațională cu utilizarea standardelor și programelor internaționale moderne în educația și formarea specialiștilor.

Dezvoltarea relațiilor internaționale în lumina schimbului și a stagiului de studenți din străinătate. Elaborarea și eliberarea unui certificat comun (diplomă) de educație.

Astfel, coroana strategiei de dezvoltare a Colegiului Tehnologiilor Moderne va fi prezența unuia sau mai multor certificate internaționale, care vor oferi atât studenților, cât și instituției de învățământ în sine, incontestabile și practic avantaje competitive unice pe piața serviciilor educaționale din Moscova.

ACTIVITATEA 4. MODERNIZAREA INFRASTRUCTURII ȘI

BAZA EDUCAȚIONALĂ ȘI DE PRODUCȚIE (sarcinile 2, 3) Materialul educațional și baza tehnică a GBPOU KST sunt concentrate în 8 clădiri educaționale, există 2 cămine. Suprafața totală a tuturor clădirilor educaționale este de 61218,10 mp, suprafața totală a clădirilor căminelor este de 16908,8 mp. (2 clădiri) care necesită reparații majore și reconstrucție.

În prezent, Colegiul organizează instruire în următoarele domenii principale:

Construcții și locuințe și servicii comunale, Transport, Tehnologia informației și securitate, Servicii și servicii (inclusiv specialități în tehnologia și proiectarea alimentației).

Procesul de educație universitară în ceea ce privește distribuția teritorială este după cum urmează:

JV "Yaroslavskoe 1" (Khibinskaya, 10) departament administrativ - specialități în tehnologia informației și securitate;

JV „Yaroslavskoe 2” (Khibinskaya, 12) - pentru conservare.

JV "Start" (Start, 1) - departamentul de bucătărie. Proiectul include centrul de instruire și angajare „Chef Di” pentru persoanele cu dizabilități;

JV "Losinoostrovskoe" (Anadyrsky prospect, 51) - profesii în construcții, un centru de resurse pentru construcții, principalii parteneri ai colegiului în construcții. Proiectul include dezvoltarea de programe de schimb de elevi și profesori pe baza acestui domeniu de activitate internațională. Partener principal

- consorțiul finlandez „Jyväskule”;

JV "Alekseevskoe" (P. Korchagina, 17) - cursuri inițiale de bază. Proiectul include dezvoltarea Centrului pentru Artă și Design pe baza acestei subdiviziuni, cursuri suplimentare de educație profesională în direcția proiectării.

Traducerea centrului de calificări multifuncționale aplicate al DPO „Carieră +” în legătură cu locația teritorială și particularitățile traficului din Moscova.

JV "Lianozovo" (Novgorodskaya, 7a) - direcția de proiectare. Proiectul extinde programele de specializare și formare prin extinderea programelor de formare - adăugând elementele de bază ale publicității și designului grafic.

JV Butyrskoe (Yablochkova, 5) - economie și contabilitate. În procesul de creare, Centrul de instruire autorizat Avtodesk, educație suplimentară și certificare în principalele programe de construcție și proiectare.

JV „Khibinskoe” (Khibinsky, 6) - Transport. Din noul an universitar, se deschide o nouă direcție - Centrale electrice.

Domenii prioritare:

modernizarea clădirilor și structurilor instituției, asigurarea condițiilor confortabile și sigure pentru învățare și activități extracurriculare; modernizarea infrastructurii IT;

Dotarea laboratoarelor existente cu echipamente tehnologice moderne.

Deschiderea de noi domenii de studiu cu o bază materială și tehnică adecvată.

EVENIMENTUL 5. STABILIREA ȘI MANAGEMENTUL

COMPLEX EDUCAȚIONAL (sarcinile 3, 6, 7)

5.1. EDUCATIE GENERALA.

În conformitate cu implementarea programului de stat al orașului Moscova pe termen mediu (2012 - 2016) „Dezvoltarea educației în orașul Moscova” („Educația capitală”), procesele de reorganizare a instituțiilor de învățământ și crearea a complexelor educaționale în scopul îmbunătățirii eficienței managementului complexelor educaționale sunt în curs de desfășurare în capitală.

În prezent, unul dintre domeniile prioritare pentru educația de la Moscova este optimizarea rețelei de instituții de învățământ conform principiilor teritoriale și sectoriale prin integrarea lor verticală și orizontală, ceea ce deschide perspective pentru formarea unei infrastructuri educaționale fundamental noi cu funcții noi.

Relevanța tranziției către un nou model educațional.

Complexul educațional Școală-Colegiu asigură deschiderea și continuitatea educației, care este una dintre orientările strategice pentru politica educațională a guvernului Moscovei și a statului.

Acest sistem asigură continuitatea standardelor și programelor educaționale la diferite niveluri ale educației generale și profesionale, dezvăluirea abilităților creative ale elevilor și studenților.

Sarcini principale:

Crearea unui complex educațional ca mecanism de extindere a oportunităților școlarilor pentru autodeterminare profesională și personală, individualizare, dezvoltare durabilă a sistemului de formare și formarea calificărilor profesionale în strânsă relație cu reprezentanții lumii muncii; un organism de management educațional în direcția îmbunătățirii calității învățământului profesional, dezvoltarea competențelor dobândite în cursul formării; satisfacția pieței muncii în personalul profesional.

Crearea condițiilor pentru ca copilul să-și realizeze potențialul (creativ, social, cultural etc.), vizând dezvoltarea personalității sale;

Îmbunătățirea calității educației generale și profesionale pe baza unor programe de studiu echilibrate;

Asigurarea disponibilității unei educații de calitate pe tot parcursul vieții fiecărei persoane;

Asigurarea concentrării resurselor și creșterea eficienței utilizării acestora în direcția formării educaționale de înaltă calitate și dezvoltarea oportunităților pentru implementarea unei game largi de traiectorii individuale de dezvoltare atât pentru copii, cât și pentru adulți.

5.2. EDUCAȚIE PROFESIONALĂ SUPERIORĂ

Colegiul cooperează cu un număr semnificativ de universități partenere, care oferă absolvenților noștri posibilitatea de a construi o traiectorie individuală de educație în funcție de programe de profil și non-profil cu termeni și forme de studiu diferite.

Printre acestea, trebuie remarcat:

FSBEI HPE Universitatea de Stat din Moscova de Inginerie Civilă NRU (MGSU);

FSBEI HPE Universitatea de Stat din Geodezie și Cartografie din Moscova (MIIGAiK);

Instituția de învățământ bugetar de stat federal pentru învățământul profesional superior „Universitatea tehnică de stat din Moscova pentru construcții de automobile și drumuri” (MADI);

FSBEI HPE National Research University Moscow Power Engineering Institute (MPEI);

FSBEI HPE „Universitatea Tehnică de Stat din Moscova de Inginerie Radio, Electronică și Automatizare” (MSTU MIREA);

FSBEI HPE "Universitatea rusă de prospecție geologică de stat numită după

Sergo Ordzhonikidze "(MGRI-RGGRU);

FSBEI HE Universitatea Agrară de Stat din Rusia Academia Agricolă din Moscova, numită după K.A. Timiryazev;

FSBEI HPE "Universitatea de Stat din Tehnologie și Management din Moscova numită după K.G. Razumovsky ";

FSBEI HPE „Universitatea de Stat din Moscova pentru producția de alimente”;

FSBEI DPO „Institutul de Stat al Noilor Forme de Educație” (GINFO);

Activitatea comună a colegiului și a universității implică nu numai extinderea oportunităților pentru un absolvent de facultate de a intra în universitatea de profil aleasă după finalizarea studiilor la colegiu, ci și o serie de altele, și anume:

conferințe studențești;

Certificate comune de instruire;

Clase magistrale atât pentru studenți, cât și pentru profesori (în special profesori);

clase de profil din industrie;

Conferințe pentru profesori;

Suport educațional și metodologic - elaborarea în comun a manualelor / manualelor pentru profesorii universităților și colegiilor.

lecții deschise la care toată lumea poate participa.

EVENIMENT 6. PUBLIC-PRIVAT

PARTENERIAT (sarcini 2, 5, 6, 7)

Dezvoltarea parteneriatelor în două direcții:

Cu o școală superioară, care oferă o oportunitate de a continua educația pentru acei elevi care sunt interesați de învățământul superior.

o cu comunitatea de afaceri pentru a oferi locuri de muncă studenților și absolvenților.

Realizarea unui indicator de 70% până în 2016 în proporția absolvenților organizațiilor educaționale profesionale de stat din orașul Moscova care au finalizat programe de formare profesională și sunt certificate cu participarea asociațiilor patronale, Realizarea unui indicator de 60% din punct de vedere al proporția absolvenților organizațiilor de educație profesională de stat din orașul Moscova, ultimul an de absolvire, care au fost angajați în termen de un an după absolvire.

- & nbsp– & nbsp–

ACTIVITATEA 8. ABORDAREA PROIECTARE-ȚINTĂ (sarcinile 5, 7) Conform conceptului Programului țintă federal pentru dezvoltarea educației pentru 2016, aprobat de Guvernul Federației Ruse din 29 decembrie 2014 nr. 2765-r, în implementarea principalelor măsuri subliniate de stat în domeniul educației, instituțiile de învățământ trec la o abordare orientată pe proiecte ca parte a obiectivelor lor de dezvoltare strategică4.

Mergi la activitățile proiectuluiși finanțarea proiectelor pentru a spori responsabilitatea și eficiența dezvoltatorilor de proiecte.

Utilizarea posibilităților de gestionare a proiectelor în rezolvarea problemelor de modernizare cuprinzătoare a educației, Utilizarea avantajelor proiectării software a procesului educațional și a tehnologiilor educaționale. "5

Conceptul programului țintă federal pentru dezvoltarea educației pentru 2016-2020, p.9

Sprijinirea resurselor pentru implementarea programului Finanțarea pentru implementarea strategiei actuale de dezvoltare a Colegiului este planificată pe cheltuiala finanțării curente a activităților planificate și a proiectului din bugetul regional al orașului Moscova, precum și pe cheltuiala a încasărilor extrabugetare suplimentare.

Planul de resurse al programului (obiective de dezvoltare a colegiilor) a se vedea anexa 1

Etapele implementării programului

Implementarea strategiei este planificată în 3 etape.

În prima etapă 2014-2015, se iau măsuri pentru crearea unei „organizații educaționale ca marcă”, o gamă întreagă de măsuri pentru a asigura competitivitatea colegiului pe piața serviciilor educaționale din Moscova.

În același timp, se construiește o nouă structură organizatorică a colegiului (probleme de politică a personalului), se creează un complex educațional pe baza colegiului, inclusiv învățământul preșcolar, primar și de bază general, pe termen mediu și pe termen scurt programele și proiectele pe termen lung sunt dezvoltate și implementate. Modernizarea și unificarea programelor educaționale ale colegiului se realizează atât în ​​conformitate cu standardele rusești, cât și cu cele internaționale.

În cea de-a doua etapă - a doua jumătate a anului 2015–2016, se iau măsuri pentru dezvoltarea colegiului ca centru internațional de certificare cu dezvoltarea și lansarea simultană a propriului certificat internațional. În paralel, pe baza legii „cererii și ofertei”, este în curs de formare programe educaționale profesionale „unice” ale colegiului, noi metode de predare și tehnologii.

Se dezvoltă proiecte independente care permit colegiului să primească finanțare suplimentară pentru implementarea lor.

În etapa a III-a 2017-2018, principalele atribute ale mărcii Colegiul Tehnologiilor Moderne sunt cristalizate, se formează un mediu educațional flexibil și mobil care îndeplinește cerințele de timp și schimbările sociale din societate, ceea ce permite îndeplinirea nevoilor de bază ale societatea și studentul în cadrul educației profesionale, formarea unui sistem de educație continuă (instruire și

- recalificare pe tot parcursul vieții). Implementarea tuturor obiectivelor și obiectivelor stabilite în strategie, implementarea întregului set planificat de activități, care vor crea o bază solidă pentru dezvoltarea durabilă și progresivă a colegiului.

REZULTATE

Ca urmare a implementării programului, va fi creată o nouă instituție de învățământ calitativ, care are un potențial semnificativ și este capabilă să contribuie cu succes la rezolvarea problemelor dezvoltării socio-economice a Moscovei.

Principalele direcții de dezvoltare, împreună cu indicatorii țintă, sunt concepute astfel încât, până la sfârșitul anului 2018, calitatea procesului educațional și a programelor de formare profesională să fie incontestabile pe piața serviciilor educaționale din district. Actualizarea personalului, optimizarea structurii colegiului, dezvoltarea activităților proiectului va reformata complet procesul educațional ca parte a dezvoltării colegiului, ceea ce înseamnă îmbunătățirea calificărilor profesionale ale absolvenților, a cererii acestora de către angajatori și comunitatea de afaceri și, în consecință, , o creștere a numărului nu numai de tineri, ci și a populației adulte. planifică să urmeze cursuri de formare în programe de bază și suplimentare de educație profesională în facultate.

Prezența diplomelor și certificatelor la nivel internațional va contribui la ocuparea de către colegiu a unor funcții avansate nu numai în districtul de nord-est, ci și la nivel regional (Moscova) și federal.

Ca urmare a măsurilor de introdus contract efectiv va fi creată o coloană vertebrală a cadrelor didactice care pot și vor crea programe „unice” bazate pe standardele rusești și internaționale, care sunt solicitate nu numai la Moscova, ci și la nivel federal. De asemenea, datorită acestui fapt, se va realiza mobilitatea și flexibilitatea necesare a procesului educațional al colegiului, capacitatea de a răspunde la orice schimbări și nevoi ale mediului social extern.

Astfel, va fi atins principalul obiectiv strategic al colegiului - crearea mărcii „Colegiul Tehnologiilor Moderne” și imaginea unei instituții de învățământ care să le ofere studenților săi cele mai bune programe pentru cele mai solicitate profesii din momentul actual și pentru absolvenții care garantează un început de carieră de succes cu o creștere ulterioară, datorită oportunităților largi de recalificare profesională și dezvoltare profesională.

Educator GBOU de la grădinița de tip Moscova de tip general de dezvoltare № 2165 Moscova, Rusia Kopina OV Profesor - psiholog GBOU de la grădinița de Moscova de tip general de dezvoltare ... "de către copii. Comunicarea în familie demonstrează relația dintre membrii familiei între ei și ... ”

"INSTITUȚIA QMS EDUCAȚIONALĂ BUGETARĂ A STATULUI FEDERAL" RSUTIS DE ÎNVĂȚĂMÂNT SUPERIOR "UNIVERSITATEA DE STAT RUSĂ DE TURISM ȘI SERVICII" Fișa 1 din 51 PROGRAMUL DE LUCRU.

"INSTITUȚIA EDUCAȚIONALĂ BUGETARĂ MUNICIPALĂ" ȘCOALA EDUCAȚIONALĂ SECUNDARĂ № 7 "TEMA:" CRISTALURILE CRESTE ÎN CONDIȚII DE ACASĂ "Autor: P.V. student al clasei 10a Supervizor științific: G.N. 2015 CUPRINS INTRODUCERE .. 3 Cristale ..."

"Grădinița de învățământ preșcolar bugetar municipal grădinița nr. 4 anexă la programul educațional nr. 3 ACCEPTAT APROBAT la ședința ordinului pedagogic al șefului consiliului MBDOU al grădiniței MBDOU nr ..."

"Zhemchugova Natalya Anatolyevna Dezvoltarea sociabilității coroborate cu proprietățile temperamentului în activitățile educaționale la școlari și elevi seniori Specialitate: 19.00.07 psihologia educației. Rezumatul autorului disertației pentru gradul de candidat la științele psihologice Ekaterinburg 200 ..."

„Golovin D.V., Kolotilov K.A. Imagistica 3D Un aspect nou Un ghid practic pentru crearea de videoclipuri stereoscopice acasă, de la fotografiere la vizionarea filmărilor finale. Voronezh, 2010 MANUAL ȘTIINȚIFIC ȘI PRACTIC Autori: Golovin Dmitry Vladimirovich, profesor de informatică și TIC Kolotilov Kiri ... "

2017 www.site - „Gratuit bibliotecă digitală- materiale electronice "

Materialele de pe acest site sunt postate spre examinare, toate drepturile aparțin autorilor lor.
Dacă nu sunteți de acord că materialul dvs. este postat pe acest site, vă rugăm să ne scrieți, îl vom șterge în termen de 1-2 zile lucrătoare.

STRATEGIA DE DEZVOLTARE

Instituția de învățământ municipală

„Școala secundară Mokrovskaya” pentru anii 2015-2020.

Introducere
Strategia de dezvoltare a instituției de învățământ municipal „Școala secundară Mokrovskaya” a fost elaborată luând în considerare direcțiile prioritare ale programului de stat al Federației Ruse „Dezvoltarea educației pentru 2013-2020”, Legea federală „Despre educație în Federația Rusă” și ia în considerare particularitățile regiunii, particularitățile dezvoltării Mozhaisk raionul municipal, precum și situația socio-culturală și economică a așezării rurale Zamoshynskoye.

Strategia de dezvoltare a școlii se bazează pe ideologia planificării „din ceea ce se dorește” de către toți participanții la procesul educațional, concentrată nu pe limitări și nivelul atins, ci pe căutarea unor oportunități fundamental noi.

Scopul strategic al dezvoltării educației în regiunea Moscovei până în 2020, conform programului de stat de mai sus, este de a asigura o înaltă calitate a învățământului rus, obiectivul strategic al dezvoltării școlii secundare Mokrovskaya este crearea unei instituții moderne, confortabile, oferă un nivel calitativ nou de educație și creștere, corespunzător tuturor cerințelor și standardelor moderne.

Strategia definește principalele sarcini ale dezvoltării instituției, care se suprapun în general cu programul de stat pentru dezvoltarea educației - creând condiții pentru îndeplinirea ordinii de stat, a standardelor educaționale generale ale statului federal în general și, în special:

Formarea unui sistem de educație flexibil responsabil pentru societate Instituțiile din sistemul de educație continuă, dezvoltarea potențialului uman, satisfacerea nevoilor actuale și viitoare ale dezvoltării socio-economice a Federației Ruse;

Dezvoltarea infrastructurii și a mecanismelor organizaționale și economice pentru a asigura disponibilitatea cea mai egală a serviciilor pentru educația generală primară, de bază și secundară a copiilor;

Modernizarea programelor educaționale în sistemele de educație generală primară, de bază, secundară generală a copiilor, vizând realizarea calitate modernă rezultatele învățării și rezultatele socializării;

Crearea unui sistem modern de evaluare a calității educației pe baza principiilor deschiderii, obiectivității, transparenței, participării publice și profesionale

Strategia de dezvoltare a instituției a fost dezvoltată pentru 2015-2020 pentru a atinge acest obiectiv ca parte a programului de dezvoltare a educației pe termen lung până în 2020 și definește sarcinile principale și domeniile cheie de activitate ale guvernului regiunii Moscovei și pe termen mediu. ca mecanism de luare și implementare a deciziilor care vizează atingerea obiectivului strategic ...

Obiectivele și obiectivele Strategiei sunt atinse prin implementarea principalelor direcții ale strategiei.

DIRECȚII PRINCIPALE ALE STRATEGIEI
Direcția 1. Calitatea educației și creșterea, tranziția la noile standarde educaționale ale statului federal.

Direcția 2. Dezvoltarea unui sistem de sprijin pentru copiii talentați, îmbunătățire

educație suplimentară și organizarea de activități extrașcolare pentru școlari.

Direcția 3. Îmbunătățirea personalului didactic.

Direcția 4. Schimbarea infrastructurii școlare, crearea unui mediu educațional modern confortabil și accesibil.

Direcția 5. Siguranța instituției și păstrarea și consolidarea sănătății elevilor.

Direcția 6. Deschiderea și transparența informațiilor, evaluarea independentă a activităților instituției

DESCRIEREA GENERALĂ A DOMENIULUI DE PUNERE ÎN APLICARE A STRATEGIEI
Instituția de învățământ municipală "Școala secundară completă Mokrovskaya" a fost construită în 1969. Școala are încălzire centrală, alimentare cu apă rece, sistem de canalizare, o cantină, o sală de sport, un teren de sport, săli de clasă echipate, o bibliotecă, o zonă școlară, o clasă de informatică și o sală de sport. Elevii școlii locuiesc în 8 sate îndepărtate. Ponderea persoanelor aduse la școala secundară MOU Mokrovskaya este de 13 persoane (15%)

Schimbări demografice în așezare: angajarea tinerilor promițători pentru munca cu salarii decente este sever limitată, prin urmare există un flux mare de tineri promițători și, ca urmare, o creștere a numărului de familii cu venituri mici și defavorizate.

Datorită faptului că nu există întreprinderi, locuri de muncă în așezare, majoritatea locuitorilor pleacă pentru munca în schimburi în Uvarovka, Mozhaisk, Odintsovo, Kubinka, Moscova. Acest lucru explică în mare măsură scăderea numărului de elevi la școală și absența orelor de vârstă sau numărul mic al acestora.
Numărul de elevi ai școlii secundare MOU Mokrovskaya

Anul universitar 2010 - 2011	129
Anul universitar 2011 - 2012	120
Anul universitar 2012 - 2013	69
Anul universitar 2013 - 2014	71
Anul universitar 2014 - 2015	88

Alte caracteristici ale contingentului: participarea insuficientă a părinților la creșterea și dezvoltarea copiilor lor, adesea din cauza lipsei de oportunități de a lucra în așezare, a eterogenității populației din așezarea rurală Zamoshynskoye în ceea ce privește educația, creșterea, diferența dintre copiii care intră în clasa I, în dezvoltarea intelectuală și fizică și în creștere

Pașaportul social arată că majoritatea familiilor pentru anul de creare a strategiei sunt complete - 49 de familii, numărul copiilor este de 50, cu toate acestea, 27 de familii au statutul de „creștere a unui părinte”, numărul copiilor este de 27 de persoane - 43% din familii.

Școala este în multe privințe un centru cultural, sportiv și de dezvoltare al așezării: în așezare, în ciuda faptului că există un CDC (Centru cultural și de agrement modern), practic nu există activități de agrement sistematice și profesionale organizate pentru ambii copii. și adulți.

Astfel, există riscuri obiective care sunt un obstacol în calea dezvoltării instituției: un număr mic de studenți (finanțare pe cap de locuitor), lipsa dezvoltării economice a așezării, situația socială dificilă a multor familii și așezarea în ansamblu. Aceste puncte sunt importante atunci când se creează strategia de dezvoltare a instituției.

Școala, ca instituție municipală, are propria sarcină municipală a Departamentului Educație al administrației districtului municipal Mozhaisk. Prin urmare, principalii indicatori ai strategiei vor fi indicatorii sarcinii municipale.

Direcția 1. Calitatea educației și educației, tranziția la noile standarde educaționale ale statului federal.

Ţintă: educație de înaltă calitate care îndeplinește cerințele societate modernă; disponibilitatea educației; pregătirea elevilor pentru continuu

schimbarea condițiilor de viață și de muncă.

Sarcini:

 Îmbunătățirea calității educației care îndeplinește cerințele moderne pentru condițiile procesului educațional în cadrul introducerii noilor standarde de stat federale (FSES) ale educației generale și formarea disponibilității și capacității elevilor pentru auto-dezvoltare și activitate socială ridicată;

 Oferirea unei oportunități pentru studenți de a primi, în detrimentul finanțării bugetare, o educație completă care îndeplinește cerințele moderne, care le permite să își continue cu succes educația în instituțiile de învățământ secundar specializate sau superioare;

 Menținerea sănătății psihofizice a elevilor;

 Dezvoltarea abilităților creative și a principiilor co-creative ale muncii tuturor participanților la procesul educațional;

 Educația unei persoane capabile de auto-realizare și auto-dezvoltare, posedând calități morale înalte;

Îmbunătățirea calității și eficacității procesului educațional și oferindu-i o tendință pozitivă stabilă;

Organizarea activităților educaționale inovatoare pe tema „Proiectarea condițiilor și mecanismelor pentru formarea civilă a educației individuale și spirituale și morale în contextul introducerii standardelor educaționale de stat federale (FSES)”;

 revitalizarea activității școlii pe baza programului Școală sigură, proiectul social Către sănătate! pentru a păstra sănătatea copiilor și pentru a promova un stil de viață sănătos printr-un sistem de evenimente sportive, ore de curs cu implicarea unui paramedic și a unui profesor social al școlii. Să organizeze „grupuri de sănătate” pentru elevi pe baza sportului școlar și a gimnaziilor în scop terapeutic.

 crearea unor condiții de muncă confortabile pentru toți participanții la procesul educațional. Îmbunătățirea muncii cu părinții elevilor. Consiliul guvernator al școlii, în vederea coordonării și asistării în activitatea comitetelor de părinți din întreaga școală și a clasei și în rezolvarea problemelor cu care se confruntă școala.

Vorbind în mod specific despre parametrul „calitatea educației”, putem spune că acest parametru se bazează pe mai mulți factori. Și nu întotdeauna calitatea educației poate oferi cunoștințe de calitate, acest lucru se întâmplă atunci când partea primitoare nu este pregătită să accepte aceste cunoștințe. Pentru a învăța, trebuie mai întâi de toate să faceți procesul de dobândire a cunoștințelor de înaltă calitate.

Componentele parametrului „calitatea educației” sunt:
Respectarea standardelor de calitate a educației.
Nivelul de eficacitate al orelor și cunoștințelor.
Activități didactice de înaltă calitate.
Atitudinea corectă a elevului față de învățare.
Performanță bună a elevilor în domeniul profesional
Corespondența cunoștințelor teoretice cu aplicația practică.
Corectitudinea cunoștințelor dobândite.
Organizarea productivă a procesului educațional etc.

Una dintre tendințele în domeniul calității educației care necesită măsuri adecvate de politică educațională este eficiența insuficientă a educației generale în formarea competențelor cerute în viața socială și economia modernă.

Rezultatele studiilor internaționale comparative PISA arată că adolescenții ruși rămân în urma colegilor lor din majoritatea țărilor dezvoltate ale lumii în domenii cheie pentru formarea alfabetizării funcționale, inclusiv abilitatea de a aplica cunoștințele dobândite în practică. Aceasta este în mare măsură o consecință a diseminării insuficiente a tehnologiilor educaționale de activitate (proiectare, cercetare) și a dezvoltării slabe a educației specializate, în special în domeniul științelor naturale și tehnologiei.

Tendințele negative la adolescenți și tineri (alcoolism, consum de droguri, violență, xenofobie) indică necesitatea consolidării participării educației la rezolvarea problemelor de creștere, formarea competențelor sociale și a atitudinilor civice.

În ultimii ani, s-a făcut un pas important în actualizarea conținutului învățământului general: sunt introduse standardele educaționale de stat federale (în continuare - FSES) din învățământul general primar, FSES din învățământul general de bază a fost aprobat și testat. Cu toate acestea, sarcina de a crește nivelul de educație în aproape toate domeniile rămâne relevantă. Acest lucru se datorează faptului că mecanismul existent pentru actualizarea conținutului educației necesită personalizare suplimentară, flexibilitate sporită și eficiență.
Rezultate pozitive ale certificării finale din ultimii trei ani

Proporția de studenți care au absolvit nivelurile educaționale la „4” și „5”

1. Informații despre participarea absolvenților de clasa a IX-a la certificarea finală de stat

Elemente			Ponderea absolvenților care au participat la GIA (%)	Ponderea absolvenților care au reușit bine (% din cei care au participat)	Ponderea absolvenților care au participat la GIA (%)	Ponderea absolvenților care au reușit bine (% din cei care au participat)
Limba rusă	100	100	100	100	100	100
matematică	100	100	100	100	100	100
fundamentele siguranței vieții	38	38	100	100	-	-
Educație fizică	75	75	100	100	-	-
biologie	25	25	-	-	-	-
geografie	62	62	-	-	-	-
Stiinte Sociale	-	-	-	-	-	-
istorie	-	-	-	-	-	-

Informații despre participarea absolvenților la examen

Elemente			Ponderea absolvenților care au participat la examen (%)	Ponderea absolvenților care au reușit bine (% din cei care au trecut)	Ponderea absolvenților care au participat la examen (%)	Ponderea absolvenților care au reușit bine (% din cei care au trecut)
Limba rusă	-	-	-	-	100	100
Matematică	-	-	-	-	100	100
Stiinte Sociale	-	-	-	-	100	80
geografie	-	-	-	-	90	75
Biologie	-	-	-	-	100	80
fizică	-	-	-	-	20	100

Numărul de studenți ai unei instituții de învățământ care au câștigat premii (1-3) la olimpiadele de subiecte orașe și regionale (în ultimii trei ani)

2012y	2013	2014
6	3	4

Domenii prioritare în ceea ce privește îmbunătățirea calității educației și a educației:

Asigurarea unei dinamici pozitive activități educative Instituții.

Furnizarea de educație de calitate pentru studenți.

Implementarea consecventă a standardului educațional de stat federal,

Îmbunătățirea sistemului de evaluare a calității educației prin monitorizarea realizărilor individuale ale elevilor din clasele 1-11.

Dezvoltarea sistemului de pregătire pre-profil a elevilor.

Îmbunătățirea eficienței utilizării tehnologiilor informației, comunicării și proiectării în predarea și educarea studenților.

Crearea condițiilor pentru modernizarea conținutului și a aspectelor tehnologice ale procesului educațional la școală.

Îmbunătățirea sistemului de măsuri pentru pregătirea certificării finale a statului prin utilizarea tehnologiilor informaționale și de comunicații.

Îmbunătățirea tehnologiilor educaționale.

Îmbunătățirea activității educaționale prin implementarea proiectelor, dezvoltarea organismelor de auto-guvernare studențești.

Mecanisme care să asigure implementarea domeniilor prioritare în ceea ce privește îmbunătățirea calității educației și a educației:

Tranziția la FSES în școala de bază, dezvoltarea programelor de lucru cursuri de pregatire, curriculum școlar și program educațional în conformitate cu standardele:

Anul universitar 2015-2016-clasa a V-a;

Anul universitar 2016-2017-clasa a VI-a;

Anul universitar 2017-2018 - clasa a 7-a

Anul universitar 2018-2019 - clasa a 8-a

Anul universitar 2019-2020 - clasa a 9-a

Crearea unui portofoliu de realizări individuale ale elevilor în conformitate cu Standardul Federal de Educație al Statului, o foaie de parcurs pentru fiecare student.

Achiziționarea de computere noi, actualizarea bazei de date TIC, crearea unei biblioteci media, crearea de pagini pentru profesorii subiectului de pe site-ul școlii pentru mai multe predare eficientă mai ales în timpul absențelor de la școală pentru a lucra cu elevi motivați și rămași.

Crearea unui sistem de pregătire pre-profil prin activități extracurriculare

(identificarea înclinațiilor elevului, orientarea în carieră)

Monitorizarea disponibilității elevilor din clasele 9 și 11 pentru GIA: dinamica lunară a rezultatelor.

Utilizarea TIC în pregătirea pentru examenul de stat și examenul de stat unificat, utilizarea sprijinului la distanță pentru studenții în curs de pregătire.

Extinderea bazei pentru activități extracurriculare: echipamente camera de joacă, îmbunătățirea sălii de sport, echipamente pe teritoriul locului de joacă, instalarea de mici forme arhitecturale, echipamente pentru ateliere și birou de economie la domiciliu, crearea unui „laborator verde” („grădină de iarnă”).

Utilizarea unor forme de lucru fundamental noi în activitatea profesorilor: manuale electronice, suport la distanță în materie, lucrări de proiectare, introducerea activă a TIC în educație.

Crearea unui corp studențesc activ de auto-guvernare, atragerea studenților în diverse practici sociale: ajutarea veteranilor și bătrânilor singuri, îmbunătățirea teritoriului școlii și a satului, participarea la diverse acțiuni din toată Rusia.

Îmbunătățirea bazei de date a elevilor cu motivație crescută pentru învățare și copii supradotați. Elaborarea și implementarea unui plan pentru dezvoltarea în continuare a copilului, atribuindu-i un profesor.
Indicatori-țintă ai direcției „calitatea educației și educației”:

Direcția 2. Dezvoltarea unui sistem de sprijin pentru copiii talentați, îmbunătățirea educației suplimentare și organizarea activităților extracurriculare pentru școlari.

Ţintă: crearea unui sistem de identificare, susținere și dezvoltare a copiilor supradotați, realizarea lor de sine, autodeterminare profesională după capacitate.

Sarcini:

1. Crearea unui sistem de lucru cu copii capabili și extrem de motivați pentru predarea autorealizării lor, a autodeterminării profesionale în conformitate cu abilitățile și nevoile lor individuale;

2. Dezvoltarea unei game de servicii educaționale care să răspundă nevoilor și intereselor copiilor;

3. Implementarea protecției sociale a copiilor capabili și foarte motivați să învețe;

4. Îmbunătățirea calificărilor profesorilor școlari pentru a lucra cu copii capabili și foarte motivați să învețe;

5. Sprijin metodologic, informațional, psihologic și pedagogic pentru dezvoltarea copiilor capabili și foarte motivați pentru învățare;

6. Crearea unui mecanism de interacțiune a profesorilor în lucrul cu copii capabili și foarte motivați să învețe la diferite niveluri de educație.

În prezent, munca cu copiii supradotați devine din ce în ce mai prioritară și trebuie să li se ofere condiții care să le permită să-și realizeze pe deplin potențialul în beneficiul propriu și în beneficiul întregii societăți. Fiecare copil talentat trebuie remarcat. De aceea, școala lucrează cu copii supradotați, se desfășoară forme de lucru în grup: concursuri, „brainstorming”, lucrări științifice și practice, sarcini de proiectare, participarea la olimpiade intelectuale, maratoane, proiecte, asociații de educație suplimentară și grupuri de hobby.

Școala desfășoară o muncă intenționată cu elevi supradotați, începând de la școala primară și până la o alegere conștientă a vieții. Implementarea activităților programului va crea condiții pentru identificarea, însoțirea și susținerea copiilor supradotați intelectual, artistic și sportiv. Școala a organizat o societate științifică de elevi ale cărei sarcini sunt: ​​identificarea copiilor capabili și crearea condițiilor pentru dezvoltarea activităților lor de cercetare; formarea abilităților de comunicare de bază prin atragerea studenților către activități de căutare și cercetare; creșterea interesului școlarilor în procesul educațional. Participarea școlarilor la competițiile de la distanță „Rusă”, la diferite proiecte, olimpiade subiect, a devenit tradițională.

Rusia este una dintre puținele țări în care se oferă finanțare de stat pentru organizațiile de educație suplimentară pentru copii. 10,9 milioane de copii, sau 49,1% dintre copiii cu vârste cuprinse între 5 și 18 ani, utilizează în prezent servicii educaționale suplimentare. Posibilitatea de a primi educație suplimentară de către copii este oferită de organizații subordonate organelor de conducere în domeniul educației, culturii, sportului etc. În standardele educaționale aprobate de stat federal pentru învățământul general primar și general de bază, educația suplimentară este prezentă ca componentă obligatorie a educației.

Cu toate acestea, în ultimul deceniu, numărul instituțiilor a scăzut.
educație suplimentară, muzică pentru copii, artă,

școli coregrafice și de artă, tabere de sănătate pentru copii.

Contrar tendințelor internaționale, politica educațională de stat din Rusia practic nu acoperă sfera educației informale (în afara cadrului educației suplimentare pentru copii) și a educației informale (sfera mass-media, internetul, industria timpului liber), care are un potențial semnificativ pentru rezolvarea problemelor de educare și educare a cetățenilor.

În ciuda faptului că așezarea are un mare potențial de resurse în domeniul educației suplimentare, școala va deveni cel mai probabil centrul de petrecere a timpului liber al copiilor și educație suplimentară pentru copii.

Majoritatea părinților școlii, conform sondajelor, ar dori ca copiii lor să-și facă temele sub îndrumarea unui profesor, astfel încât Institutul GPA, școlile post-școlare este relevant astăzi. În condiții de șomaj în Mokroe, numai părinții bogați își vor putea permite aceste servicii contra cost, cea mai nevoiașă parte a copiilor din familiile expuse riscului nu vor putea participa la aceste grupuri, ceea ce înseamnă că nivelul temelor va fi scăzut . Sprijinul statului este necesar la toate nivelurile: de la o așezare rurală la o regiune.

Dezvoltarea cercurilor tehnice este imposibilă fără implicarea specialiștilor de sex masculin în școli. În condițiile sistemului actual de educație suplimentară, acest lucru este practic imposibil. Principiile sociale și entuziaștii nu sunt responsabili pentru copii, prin urmare nu vor putea lucra în cadrul școlii. Este necesar să se atragă specialiști din Casa Creativității, creând pe baza ei „specialiști în vizită”.

Numărul școlilor și secțiunilor sportive din district crește, iar așezarea rurală Zamoshynskoye nu rămâne în urmă în acest sens: schiul, hocheiul, fotbalul, voleiul sunt populare în rândul adulților și copiilor. A treia oră de educație fizică a apărut în curriculum, activitățile extracurriculare din școala elementară vizează activități mobile, o sală de sport funcționează la școală - toate acestea contribuie, fără îndoială, la dezvoltarea activității motorii a copiilor.

Următoarele asociații și cercuri de copii funcționează constant la școală:

Grupul de lector în domeniul forestier școlar "Berezka" în muzeul școlii, clubul sportiv "Young Olympian", echipa YID "Svetoforchik", o echipă de mediu, cercul "Muzeul din casa ta", echipa "Căutare", sub conducerea Echipa de căutare „Svetoch” și alte cercuri care angajează peste 70% din elevii școlii. Există, de asemenea, cercuri care vizează lucrări suplimentare, creative, în unele materii: limba rusă, limba engleză.

Activitățile extracurriculare din clasele elementare sunt prezentate într-o varietate de domenii: de la biologie și istoria locală și spirituală și morală până la militar-patriotică.

O bibliotecă ca centru media ar putea fi un bun ajutor în muncă. Din păcate, pe lângă echipament, astăzi este nevoie chiar de un bibliotecar, al cărui salariu nu este inclus în tabelul de personal.

Vara, în iunie, se deschide în mod tradițional la școală o tabără de sănătate de vară la școală, dar ocuparea acesteia este de aproximativ 33 de persoane: majoritatea părinților consideră că copilul nu trebuie să respecte regimul în timpul verii, prin urmare, îl consideră devreme să vină la școală la 8.30 și consideră, de asemenea, că echipamentele din zonele de recreere sunt insuficiente pentru copii și mai ales lipsa procedurilor de sănătate medicală cu participarea personalului medical.

Domenii prioritare în ceea ce privește educația suplimentară și organizarea timpului liber al copiilor:

Asigurarea dinamicii pozitive a educației suplimentare în activitățile instituției.

Furnizarea de educație suplimentară de înaltă calitate pentru studenți.

Munca școlii viitorului elev de clasa întâi în cadrul „Școlii preșcolare de nouă generație”

Îmbunătățirea sistemului de educație și agrement suplimentar pentru copii.

Creșterea eficienței asociațiilor de copii existente prin orientarea practică a activităților.

Crearea condițiilor pentru modernizarea conținutului și a aspectelor tehnologice ale educației suplimentare la școală.

Lucrul cu părinții: monitorizarea cererii de servicii plătite. Introducerea serviciilor educaționale cu plată populare.

Îmbunătățirea sistemului de activități extrașcolare ale elevilor.

Îmbunătățirea tehnologiilor de educație suplimentară.

Îmbunătățirea activității educaționale prin implementarea proiectelor.

Îmbunătățirea sistemelor de măsuri pentru identificarea și dezvoltarea studenților supradotați prin extinderea participării la concursuri.

Extinderea activităților bibliotecii școlare.

Organizarea de locuri de muncă de vară pentru studenți.

Mecanisme care asigură implementarea domeniilor prioritare în ceea ce privește educația suplimentară și organizarea timpului liber al copiilor:

Dezvoltarea unui sistem de educație suplimentară bazat pe tehnologii la distanță, programe individuale dezvoltare. Implicarea specialiștilor de la MOU DOD Mozhaisk, SC „Bagration”, Școala de Arte din satul Uvarovka.

Introducerea activităților proiectului în cercul de lucru.

Repararea și achiziționarea de echipamente pentru biblioteca școlii: mobilier nou, calculatoare, distribuție pe internet.

Introducerea serviciilor plătite: însoțirea unui profesor de copii în pregătirea temelor, pregătirea suplimentară (individuală) pentru examenul de stat și examenul de stat unificat, cursuri de engleză pentru adulți și copii, pregătirea viitorilor elevi de clasa I pentru școală.

Extinderea bazei pentru desfășurarea activităților de hobby: achiziționarea de echipamente pentru site pentru regulile de trafic, îmbunătățirea acestuia, echipamente pentru studierea teoriei regulilor de trafic (calculatoare, programe)

Utilizarea fundamentală a noilor tehnologii în activitatea profesorilor de educație suplimentară: o abordare bazată pe activități, introducerea activă a TIC în educație.

Implicarea activă a lucrătorilor policlinicii Uvarov în munca taberei de vară (diverse acțiuni pentru examinarea medicală, instruire în întărirea și îmbunătățirea corpului, masaj, tehnici de auto-masaj, prevenirea scoliozei - exerciții practice)

Implicarea activă a studenților Colegiului Pedagogic Gagarin pentru a lucra în tabăra de vară (practica de vară).

Indicatori țintă ai direcției „Educație suplimentară și organizarea timpului liber al copiilor”:

Indicatori	Grad	Indicator
Acoperirea copiilor cu vârste cuprinse între 6 și 17 ani cu studii suplimentare, la sută	65%	80%
Acoperirea copiilor la MSC cu vârsta cuprinsă între 6 și 17 ani cu studii suplimentare, la sută	100%	100%
Acoperirea copiilor cu vârste cuprinse între 6 și 17 ani cu locuri de muncă de vară, la sută	20%	70%
Ponderea studenților care participă la activități care vizează prevenirea primară a delincvenței în mediul tineresc și formarea unui stil de viață sănătos, ca procent din numărul total de studenți cu vârsta cuprinsă între 10 și 17 ani, procente	60%	70%
Numărul de tineri implicați în activități de voluntariat (voluntari), oameni	10	20
Ponderea tinerilor implicați în proiecte și programe în domeniul sprijinirii tinerilor talentați, ca procent din numărul total de tineri	5%	30%
Ponderea studenților care participă regulat la cluburi și asociații patriotice, ca procent din numărul total de studenți	20%	30%
Ponderea studenților care participă la activitățile asociațiilor publice de copii și tineri, ca procent din numărul total de studenți	30%	50%

Direcția 3. Îmbunătățirea personalului didactic.

Ţintă: asigurarea procesului educațional cu personal didactic calificat, creșterea motivației pentru predarea eficientă.

Sarcini:

1. Formarea de profesori competenți, foarte motivați, care sunt dedicați valorilor profesiei didactice.

2. Păstrarea ponderii cadrelor didactice cu cele mai înalte și prima categorii de calificare, la promovarea certificării într-o nouă formă.

3. O creștere a numărului de tineri profesioniști implicați în predare.
Un factor important care afectează negativ calitatea educației, răspândirea tehnologiilor moderne și a metodelor de predare este starea resurselor umane.
PERSONALUL PROCESULUI EDUCAȚIONAL începând cu 01.09.2014

Indicatori	Indicatori OU	Indicatori OU
Numărul total de angajați ai sistemului de operare	11
Profesori - part-time externi	-	-
Profesori cu studii superioare	11	100
cu pedagogice superioare	10	90
cu un nivel superior (nu pedagogic), recalificat	1	10
Profesorii care au urmat cursuri de formare avansată în ultimii 5 ani (persoane fizice) dintre ei:	8	80
profesori care au finalizat cursul de formare în conținutul și metodologia materiei predate	8	80
Profesori calificați (total) inclusiv:	8	80
cea mai înaltă categorie	1	10
prima categorie	7	70

Vârsta medie a profesorilor: 42

În ultimii doi ani (2013,2014), 3 tineri specialiști (absolvenți ai școlii care au absolvit universitățile pedagogice) au fost admiși la școală pentru postul de profesor de geografie, limba și literatura rusă, profesor de clasele primare .

Un factor important care determină atractivitatea profesiei didactice este nivelul salariilor. Creșterea salariilor profesorilor a devenit unul dintre obiectivele proiectelor de modernizare a sistemelor regionale de învățământ general (denumite în continuare proiecte de modernizare) implementate din 2011. Conform monitorizării modernizării sistemelor regionale de învățământ general, până la sfârșitul anului 2011, nivelul mediu al salariilor profesorilor a fost adus la media pentru economia regională sau depășit în 69 de entități constitutive ale Federației Ruse și numărul de tinerii profesori au crescut cu 10%. Această tendință ar trebui dezvoltată.

axat pe îmbunătățirea calității predării, pe dezvoltarea profesională continuă

Mecanisme care asigură implementarea domeniilor prioritare în ceea ce privește dezvoltarea competențelor profesionale ale profesorului, creșterea profesională a profesorului:

Formarea unui potențial inovator ridicat și profesionalism al angajaților instituțiilor de învățământ din regiune.

Crearea unui mediu unificat al tehnologiei informației pentru a sprijini procesul de îmbunătățire a competenței profesionale a cadrelor didactice;

Participarea la competiții de competențe profesionale, la nivel municipal, regional, federal;

Organizarea de cursuri magistrale, evenimente deschise de către profesorii școlii;

Diagnosticul nivelului de formare a competenței profesionale a profesorilor și dezvoltarea traiectoriilor individuale pentru îmbunătățirea nivelului profesional (pe baza rezultatelor diagnosticului);

Îmbunătățirea mecanismului de stimulente materiale și morale pentru profesori, diferențierea salariilor profesorilor în funcție de calitatea furnizării de servicii educaționale;

Îmbunătățirea noului mecanism de atestare a personalului didactic și de conducere

Experiența internațională arată că sistemele foarte dezvoltate
educația se concentrează astăzi pe dezvoltarea profesională
competențele profesorului. Sistemul de certificare și remunerare a cadrelor didactice ar trebui să fie
axat pe îmbunătățirea calității predării, pe continuu

Dezvoltare profesională.

Actualizarea competențelor profesionale și îmbunătățirea nivelului de formare a corpului managerial și pedagogic necesită mai multă mobilitate și flexibilitate a sistemului de formare avansată.

Sarcina principală a politicii de personal, care trebuie rezolvată în următorii cinci ani, este formarea unor profesori competenți, foarte motivați, care să fie dedicați valorilor profesiei didactice.

Direcția 4. Schimbarea infrastructurii școlare, crearea unui mediu educațional modern confortabil și accesibil.

Ţintă: consolidarea bazei materiale și tehnice, creșterea nivelului de furnizare cu echipamente educaționale moderne.

Sarcini:

1. Furnizarea de condiții sigure și confortabile pentru toți participanții la procesul educațional.

2. O creștere a numărului de săli de clasă cu facilități de laborator, tehnologice și informatice, în conformitate cu cerințele și standardele moderne.

Mecanisme care asigură implementarea domeniilor prioritare în ceea ce privește schimbarea infrastructurii școlare, creând un mediu educațional modern confortabil și accesibil.

În sprijinul psihologic al educației - creația sistem eficient sprijin psihologic al educației ca o condiție pentru formarea și dezvoltarea resurselor umane, îmbunătățirea calității și volumului serviciilor psihologice pentru copii și părinții acestora, creșterea siguranței psihologice a elevilor;

În informatizarea mediului educațional - formarea competenței TIC a elevilor;
- Implementarea soluțiilor moderne de proiectare care oferă un mediu școlar confortabil.
-Arhitectura spațiului școlar ar trebui să permită organizarea eficientă a activităților proiectului, cursuri în grupuri mici, o varietate de forme de lucru cu copiii.
-Asigurarea condițiilor sigure și confortabile pentru toți participanții la procesul educațional, creșterea numărului de săli de clasă cu facilități educaționale, de laborator, tehnologice și informatice, în conformitate cu cerințele și standardele moderne.

Utilizarea internetului de mare viteză și wireless (Wi-Fi) în procesul educațional. Oferirea accesului gratuit la resursele Internet.

Crearea condițiilor pentru implementarea programelor educaționale care asigură implementarea Standardului educațional de stat federal al învățământului general de bază;

Crearea condițiilor pentru predarea copiilor cu dizabilități, a copiilor cu dizabilități, inclusiv învățarea la distanță (dacă există copii cu dizabilități);

Pentru a automatiza procesele de gestionare, utilizați „Informația automatizată și sistemul analitic al proceselor de management (AWP Director și Biblioteca Avers), rețeaua locală;

Implementarea unui model eficient de interacțiune cu alte instituții de învățământ.

Direcția 5. Siguranța instituției și păstrarea și consolidarea sănătății studenților.

Ţintă: crearea condițiilor pentru organizarea unui mediu educațional sigur, dezvoltarea nevoilor elevilor pentru un stil de viață sănătos;

Sarcini:

1. Oferiți un spațiu educațional sigur:

În consolidarea bazei materiale și tehnice - lucrarea optimă, din punct de vedere al efectului educațional, la implementarea noului standard educațional în ceea ce privește condițiile de învățare;

2. În menținerea și consolidarea sănătății elevilor, elevii:

- păstrarea și consolidarea sănătății elevilor, elevilor pe baza unui model integrat de consolidare: știință, educație, asistență medicală, servicii sociale;

Copiii petrec o parte semnificativă a zilei la școală și, prin urmare, păstrarea și întărirea sănătății lor fizice și mentale este o chestiune nu numai a familiei, ci și a școlii. Sănătatea umană este un indicator important al succesului său personal. Promovează dezvoltarea armonioasă a copiilor, ținând cont de ei caracteristicile individualeși abilități. Pentru a dezvolta capacitatea de a utiliza exerciții fizice, factori igienici pentru a îmbunătăți sănătatea tuturor participanților la procesul educațional. Promovează obiceiuri de viață sănătoase.

Domenii prioritare în ceea ce privește siguranța instituției și păstrarea și consolidarea sănătății elevilor.

1. Consolidarea bazei materiale și tehnice în ceea ce privește securitatea instituției:

Crearea controlului automat al accesului și ieșirea din instituție folosind cipuri;

Oferiți un post nonstop de securitate specializată;

Asigurarea funcționării neîntrerupte a APS, KTS, RSPI, supraveghere video în exterior și interior în instituție;

Dotarea echipei „Tinerii pompieri” cu echipament și echipament adecvat;

Dotarea terenului de sport cu echipament sportiv modern;

2. Crearea unui mediu care protejează sănătatea într-o instituție de învățământ generală:

Asigurarea respectării normelor și regulilor sanitare, a regimurilor de temperatură, lumină și băutură;

Utilizarea eficientă a mobilierului de diferite înălțimi, echipament sportiv, sală de sport, teren de sport;

Asigurarea copiilor școlari cu mese calde și monitorizarea organizării meselor școlare;

Asigurarea activității motrice a școlarilor în timpul sesiuni de antrenamentși activități extrașcolare;

Furnizarea de condiții pentru educație fizică și sport în conformitate cu caracteristicile individuale și de vârstă ale elevilor, inclusiv pentru copiii cu dizabilități;

Introducere in programă a treia oră cultura fizică.

Îmbunătățirea activităților extracurriculare în cultura fizică

3. Sprijin organizatoric și metodologic al muncii pe probleme de conservare și consolidare a sănătății elevilor:

monitorizarea stării de sănătate a elevilor din clasele 1-11;

examinări medicale regulate ale studenților;

organizarea de seminarii pe probleme de conservare a sănătății;
4. Munca echipelor sportive școlare „Young Olympian” etc.

5. Implementare:

Planul școlar pentru păstrarea și promovarea sănătății elevilor;

Programul regional de îmbunătățire a alimentării școlare;

Monitorizarea implementării programului de sănătate, inclusiv:

Planuri de măsuri preventive pentru bolile sezoniere;

Organizarea lucrărilor de prevenire a gripei cu elevii și părinții acestora (reprezentanți legali);

Profilaxia vaccinului împotriva gripei în rândul copiilor, profesorilor;

Organizarea și implementarea profilaxiei nespecifice în perioada de creștere a incidenței;

Implementarea planului de acțiune pentru prevenirea utilizării substanțelor psihoactive.
6. Formarea principiilor unui stil de viață sănătos, inclusiv prin:

Ținerea sistematică de prelegeri pentru copii, părinții acestora (reprezentanți legali), profesori de către lucrătorii medicali, psihologi:

de către specialiști ai comisiilor psihologice, medicale și pedagogice:

Organizarea de informații și activități educaționale (desfășurarea de prelegeri parentale) cu părinții, profesorii; utilizarea diferitelor forme de promovare în masă a unui stil de viață sănătos: publicații într-un ziar, organizarea de prelegeri, seminarii pe teme de stil de viață sănătos, zile de sănătate;

Utilizarea agitației vizuale: lansarea ziarelor de perete, proiectarea colțurilor de sănătate în sălile de clasă;

7. Suport:

Sprijin organizațional și control asupra implementării tehnologiilor de economisire a sănătății în practica tuturor profesorilor;

Creșterea activității fizice a elevilor datorită introducerii celei de-a treia ore de cultură fizică,

Extinderea gamei de clase, secțiuni, cercuri suplimentare axate pe dezvoltarea sănătății fizice a copiilor, corespunzătoare intereselor și nevoilor lor,

Desfășurarea de activități sportive în masă;

8. Participarea la mișcarea concurenței printre institutii de invatamantîn direcția păstrării și consolidării sănătății școlarilor la nivel municipal, participarea la competiții la nivel regional.

Direcția 6. Deschiderea și transparența informațiilor, evaluarea independentă a activităților instituției.

Ţintă: asigurarea deschiderii și accesibilității informațiilor prin postarea acestora:

- la panourile de informații ale instituției de învățământ;

- pe site-ul oficial al instituției de învățământ;

- în fonduri mass media(inclusiv electronice).

Legea federală „Cu privire la educație în Federația Rusă” prevede deschiderea informațiilor și accesibilitatea organizațiilor educaționale. Activitățile tuturor organizațiilor educaționale trebuie să fie deschise publicului. Articolul 29 Transparența informațiilor unei organizații educaționale descrie în detaliu ce informații, reguli trebuie să fie postate pe site-ul oficial al organizației educaționale pe internet.

Instituția a creat un site web http: // mrshmok.edumsko, care îndeplinește toate cerințele Legii federale „Cu privire la educație” Articolul 29 Transparența informațională a unei organizații de învățământ:

1. O organizație educațională formează resurse de informații deschise și accesibile publicului care conțin informații despre activitățile lor și oferă acces la astfel de resurse plasându-le în rețelele de informații și telecomunicații, inclusiv pe site-ul oficial al organizației educaționale de pe internet.

2. Organizația educațională oferă deschidere și accesibilitate:

1) informații:

a) la data înființării organizației educaționale, la fondator, fondatorii organizației educaționale, la locația organizației educaționale, modul, programul de lucru, numerele de contact și adresele de e-mail;

b) despre structura și organele de conducere ale organizației educaționale;

c) cu privire la programele educaționale implementate, indicând subiecte academice, cursuri, discipline (module), practică, prevăzute de programul educațional corespunzător;

d) cu privire la numărul de studenți înscriși în programe educaționale implementate în detrimentul alocațiilor bugetare de la bugetul federal, bugetele entităților constitutive ale Federației Ruse, bugetele locale și în temeiul acordurilor privind educația pe cheltuiala persoanelor și (sau ) entitati legale;

e) despre limbile educației;

f) cu privire la standardele educaționale ale statului federal, la standardele educaționale;

g) despre șeful organizației de învățământ, adjuncții săi;

h) privind componența personală a personalului didactic, indicând nivelul de educație, calificările și experiența profesională;

i) cu privire la suportul material și tehnic al activităților educaționale (inclusiv disponibilitatea sălilor de clasă echipate, facilități pentru clase practice, biblioteci, facilități sportive, facilități de instruire și educație, condiții nutriționale și protecția sănătății studenților, acces la sistemele informaționale și informație - telecomunicații rețele, despre resursele educaționale electronice la care studenții au acces);

k) privind rezultatele admiterii în organizație, precum și rezultatele transferului, restaurării și expulzării;

o) volumul activităților educaționale, al căror sprijin financiar se realizează în detrimentul alocațiilor bugetare de la bugetul federal, bugetelor entităților constitutive ale Federației Ruse, bugetele locale, în cadrul acordurilor privind educația pe cheltuiala persoanelor și (sau) persoane juridice;

p) la primirea resurselor financiare și materiale și la cheltuielile acestora la sfârșitul exercițiului financiar;

c) angajarea absolvenților;

a) statutul organizației educaționale;

b) licențe pentru activități educaționale (cu atașamente);

c) certificate de acreditare de stat (cu atașamente);

d) un plan al activităților financiare și economice ale unei organizații educaționale, aprobat în conformitate cu procedura stabilită de legislația Federației Ruse sau o estimare bugetară a unei organizații educaționale;

e) reglementările locale prevăzute de partea 30 a articolului 30 din prezenta lege federală, reglementările interne pentru studenți, reglementările interne ale muncii, convențiile colective;

3) raportează rezultatele autoexaminării.

4) un document cu privire la procedura de furnizare a serviciilor educaționale plătite, incluzând un eșantion de contract pentru furnizarea de servicii educaționale plătite, un document privind aprobarea costului de formare pentru fiecare program educațional;

5) ordinele organelor care exercită controlul (supravegherea) statului în domeniul educației, rapoarte privind punerea în aplicare a acestor ordine;

Rezultatele așteptate ale strategiei de dezvoltare a instituției
Rezultatele așteptate ale strategiei ar trebui să asigure îndeplinirea soluției celor mai importante sarcini în următoarele domenii ale dezvoltării școlare:

În educația generală - crearea de condiții și mecanisme pentru a asigura calitatea educației pe baza unei abordări bazate pe competențe, a continuității programelor educaționale la toate nivelurile educației generale și a cerințelor consumatorilor.

În educația suplimentară a copiilor - crearea condițiilor pentru utilizarea productivă a resursei copilăriei pentru a obține o educație adecvată individualității creative a individului și socializare.

Politica personalului - formarea de profesori competenți, foarte motivați, care sunt dedicați valorilor profesiei didactice.

În consolidarea bazei materiale și tehnice - lucrarea optimă, din punct de vedere al efectului educațional, la implementarea noului standard educațional în ceea ce privește condițiile de învățare, asigurând un spațiu educațional sigur.

În sprijinul psihologic al educației - crearea unui sistem eficient de sprijin psihologic pentru educație ca o condiție pentru formarea și dezvoltarea resurselor umane, îmbunătățirea calității și volumului serviciilor psihologice pentru copii și părinții acestora, creșterea siguranței psihologice a elevilor ;

În informatizarea mediului educațional - formarea competenței TIC a elevilor;

În educația spirituală, morală, civică și educația juridică - educarea unui cetățean moral, proactiv, independent, activ, cu o poziție civică clar exprimată, pozitivă, capabilă de auto-perfecționare constantă.

În conservarea și consolidarea sănătății studenților, elevilor - conservarea și consolidarea sănătății studenților, elevii pe baza unui model integrat de consolidare: știință, educație, asistență medicală, servicii sociale;

Lucrul cu copiii și tinerii supradotați - asigurarea condițiilor favorabile pentru crearea unui sistem unificat de identificare, dezvoltare și sprijin specific pentru copiii supradotați în diferite domenii ale activității intelectuale și creative.

Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru

Introducere

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Managementul strategic ca funcție de management a fost întotdeauna prezentat într-o formă sau alta în activitățile organizațiilor. Dacă în primele etape ale dezvoltării teoriei managementului, șefii de organizații și antreprenorii au căutat intuitiv oportunități pentru a asigura eficiența economică pe termen lung și competitivitatea companiilor lor, atunci în secolul al XX-lea. conceptul de management strategic a apărut și se dezvoltă cu succes.

Fundamentarea teoretică a managementului strategic, ca domeniu al cunoașterii științifice, s-a format cel mai activ în anii '70. Secolul XX. în SUA. Cercetătorii moderni se bazează în mare parte pe rezultatele dezvoltărilor științifice ale oamenilor de știință și specialiștilor americani.

Atunci când se implementează o reformă a pieței în Rusia, apare problema dezvoltării unei astfel de politici economice și strategii ale organizațiilor care să le permită să își mențină competitivitatea în viitorul previzibil. Acțiunile organizațiilor și ale conducătorilor lor nu pot fi reduse la un simplu răspuns la schimbările în curs. Este recunoscută din ce în ce mai mult necesitatea unei gestionări conștiente a schimbărilor pe baza previziunii, reglementării, adaptării la obiectivele organizației și schimbării condițiilor externe. În același mod, organizația însăși trebuie să răspundă în mod adecvat la schimbările din mediul extern.

Un instrument modern pentru gestionarea dezvoltării unei organizații în fața schimbărilor crescânde din mediul extern și a incertitudinii asociate este metodologia managementului strategic.

Practica arată că acele organizații care realizează planificare și management strategic complex au mai mult succes și obțin un profit care este semnificativ mai mare decât media industriei. Pentru succes, totuși, este necesară o concentrare intenționată a forțelor și o strategie corect aleasă. Cu alte cuvinte, cel care își planifică mai bine strategia va obține succesul mai repede.

Scopul lucrării este de a studia caracteristicile managementului strategic al unei organizații bugetare.

Sarcini de lucru:

Luați în considerare conceptul și esența unei organizații bugetare,

Descrieți caracteristicile managementului strategic într-o organizație bugetară.

Baza de informații a fost lucrările autorilor autohtoni și străini dedicate acestui subiect.

Conceptul și esența unei organizații bugetare

La 1 ianuarie 2011, Legea „Cu privire la modificarea anumitor acte legislative ale Federației Ruse în legătură cu îmbunătățirea statut juridic instituții de stat (municipale) "(în continuare - Legea nr. 83-FZ), conform căreia toate instituțiile de stat și municipale vor fi împărțite în trei tipuri: autonome, bugetare și de stat.

Scopul principal al modificărilor este de a reduce rata de creștere a cheltuielilor bugetare, de a crea condiții și stimulente pentru reducerea costurilor interne ale instituțiilor și atragerea unor surse suplimentare de finanțare prin implementarea activitati comerciale... Să luăm în considerare principalele caracteristici ale statutului juridic al fiecăreia dintre formele organizaționale.

Instituțiile statului

Caracteristicile statutului juridic al instituțiilor de stat sunt stabilite prin versiunea actualizată a articolului 161 din Codul bugetar al Federației Ruse.

În general, statutul unei instituții de stat este similar cu statutul unei instituții bugetare, astfel cum este definit de legislația actuală.

Lista instituțiilor de stat va fi limitată.

Partea 1 a art. 31 din Legea nr. 83-FZ prevede crearea agențiilor guvernamentale federale prin schimbarea tipului următoarelor agenții guvernamentale federale:

a) comanda și controlul formațiunilor mari, comanda și controlul formațiunilor și unităților militare ale Forțelor Armate ale Federației Ruse, comisariatelor militare, corpurilor de comandă și control ale trupelor interne, corpurilor de comandă și control ale forțelor de apărare civilă, formațiunilor și unităților militare a trupelor interne, precum și a altor trupe și formațiuni militare;

b) instituții care execută sentințe, centre de detenție preventivă ale sistemului penal, instituții special create pentru a asigura funcționarea sistemului penal;

c) instituții specializate pentru minori care au nevoie de reabilitare socială;

d) instituțiile Ministerului Afacerilor Interne ale Federației Ruse, Direcția principală a programelor speciale ale președintelui Federației Ruse, Serviciului Federal pentru Migrație, Serviciului Federal serviciul vamal, Serviciul Federal de Securitate al Federației Ruse, Serviciul de Informații Externe al Federației Ruse, Serviciul Federal de Securitate al Federației Ruse, unități speciale, militare, teritoriale, facilități ale Serviciului Federal de Pompieri al EMERCOM din Rusia, unități de salvare a autorităților executive federale;

e) spitale psihiatrice (spitale) de tip specializat cu supraveghere intensivă, colonia leproasă și instituții anti-ciumă.

Instituții bugetare

Caracteristicile statutului juridic al instituțiilor bugetare sunt stabilite de articolul 9.2 din Legea federală din 12.01.1996 nr. 7-FZ „Cu privire la organizațiile necomerciale”.

O instituție bugetară este o organizație non-profit creată de Federația Rusă, o entitate constitutivă a Federației Ruse sau o formație municipală pentru a efectua lucrări, furniza servicii pentru a asigura punerea în aplicare a competențelor prevăzute de legislația Federației Ruse , respectiv, ale autorităților de stat (organelor de stat) sau ale autorităților locale din domeniile științei, educației, îngrijirii sănătății, culturii, protecției sociale, angajării populației, culturii fizice și sportului, precum și în alte domenii.

Instituție autonomă

Statutul juridic al instituțiilor autonome este determinat de Legea federală din 03.11.2006 nr. 174-FZ „Despre instituțiile autonome” (în continuare - Legea instituțiilor autonome). Instituțiile autonome nu sunt supuse Legii organizațiilor non-profit.

Definiția unei instituții autonome, dată de Legea instituțiilor autonome, coincide aproape complet cu conceptul de instituție bugetară de mai sus.

La fel ca o instituție bugetară, o instituție autonomă este responsabilă de obligațiile sale cu proprietatea pe care o are în dreptul operațional, cu excepția bunurilor imobile și în special a bunurilor mobile valoroase atribuite de către fondator sau dobândite de instituția autonomă la cheltuiala fondurilor alocate acestuia de către fondator pentru achiziția acestei proprietăți ...

Sarcina de stat (municipală) pentru o instituție autonomă este formată și aprobată de fondator în conformitate cu tipurile de activități menționate de carta sa ca activitate principală. Sprijinul financiar pentru activitatea principală se realizează sub formă de subvenții din bugetul relevant și din alte surse neinterzise de legile federale.

O instituție autonomă, fără consimțământul fondatorului, nu are dreptul să dispună de bunuri imobile și în special bunuri mobile valoroase atribuite acestuia de către fondator sau achiziționate de o instituție autonomă în detrimentul fondurilor alocate acestuia de către fondator pentru achiziție a acestei proprietăți. Restul proprietății, inclusiv proprietățile imobiliare, instituția autonomă are dreptul de a dispune independent.

Veniturile unei instituții autonome sunt puse la dispoziția sa independentă și sunt utilizate de aceasta pentru a atinge obiectivele pentru care a fost creată, cu excepția cazului în care prevede altfel legea instituțiilor autonome. Proprietarul proprietății unei instituții autonome nu are dreptul de a primi venituri din performanța unei instituții autonome și din utilizarea proprietății atribuite unei instituții autonome.

Caracteristici ale managementului strategic într-o organizație bugetară

În prezent, planificarea într-o organizație bugetară este intraorganizațională, adică nu poartă elemente de directivă. Scopul principal al planificării strategice intra-organizaționale este de a asigura oportunități optime pentru o activitate economică de succes, obținând necesarul resurse financiare... Planificarea este legată, pe de o parte, de prevenirea acțiunilor eronate în domeniul finanțelor, pe de altă parte, cu reducerea numărului de oportunități neutilizate. Astfel, planificarea strategică este procesul de dezvoltare a unui sistem de planuri și indicatori (normativi) planificați pentru a asigura dezvoltarea și menținerea activităților financiare și economice ale organizației cu resursele financiare necesare și creșterea eficienței acesteia activități financiareîn perioada viitoare.

Principalele sarcini ale planificării strategice a activităților organizației sunt:

Furnizarea resurselor necesare pentru producție, investiții și activități financiare;

Evaluarea gradului de utilizare rațională a resurselor;

Stabilirea unor relații raționale cu bugetul, băncile și contrapartidele;

Respectarea intereselor acționarilor și a altor investitori;

Control asupra stării financiare și a solvabilității organizației.

Importanța planificării strategice pentru o întreprindere este că aceasta:

Întruchipează obiectivele strategice dezvoltate sub formă de indicatori specifici;

Oferă abilitatea de a determina viabilitatea proiectelor;

Servește ca instrument pentru obținerea de finanțare externă.

Planificarea este asociată, pe de o parte, cu prevenirea acțiunilor eronate, pe de altă parte, cu o reducere a numărului de oportunități utilizate.

Astfel, planificarea strategică are impact asupra tuturor aspectelor activității unei entități economice prin alegerea obiectului de finanțare, direcția resurselor financiare și contribuie la utilizarea rațională a resurselor de muncă, materiale și financiare.

Pe baza obiectivelor planificării strategice din instituție, se poate observa că acesta este un proces complex care include mai multe etape.

În prima etapă, indicatorii de performanță ai întreprinderii pentru perioada anterioară sunt analizați pe baza celor mai importante documente - bilanțul, situația profitului și pierderii, situația fluxului de numerar. Organizațiile non-profit, cum ar fi spitale, școli etc., elaborează un plan financiar numit estimare (o estimare a cheltuielilor - dacă există fonduri bugetare sau o estimare a veniturilor și cheltuielilor - dacă există alte încasări, și aceste extra -încasările bugetare se reflectă în primul rând). Atenția principală este acordată unor indicatori precum volumul vânzărilor, costurile, suma profitului primit. Analiza efectuată face posibilă evaluarea rezultate financiare activitățile organizației și identifică problemele cu care se confruntă.

A doua etapă este dezvoltarea unei strategii și politici pentru principalele domenii ale activităților organizației. În această etapă, sunt întocmite principalele documente de prognoză, care se referă la planuri pe termen lung și sunt incluse în structura planului de afaceri dacă acesta este dezvoltat la întreprindere.

În procesul de implementare a celei de-a treia etape, principalii indicatori ai documentelor de prognoză sunt specificați și concretizați prin elaborarea planurilor actuale.

În a patra etapă, indicatorii planurilor sunt corelate cu producția, comercialul, investițiile, construcția sau alte planuri și programe dezvoltate de întreprindere.

A cincea etapă este implementarea planificare operationala prin elaborarea planurilor operaționale.

Planificarea prevede implementarea activităților actuale de producție, comerciale și financiare ale întreprinderii, care afectează rezultatele financiare finale ale activităților sale în ansamblu.

Procesul de planificare strategică la întreprindere se încheie cu analiza și controlul asupra implementării planurilor. Această etapă constă în determinarea rezultatelor finale efective ale activităților întreprinderii, compararea acestora cu indicatorii planificați, identificarea motivelor abaterilor de la indicatorii planificați și elaborarea măsurilor de eliminare a fenomenelor negative.

Planificarea strategică a întreprinderii include trei subsisteme principale:

Planificare în viitor;

Planificare continuă;

Planificare operationala.

Fiecare dintre aceste subsisteme are anumite forme de planuri dezvoltate și limite clare ale perioadei pentru care sunt elaborate aceste planuri.

Toate subsistemele planificării strategice sunt interconectate și realizate într-o anumită succesiune. Etapa inițială a planificării prevede direcțiile principale ale întreprinderii, realizate în procesul de planificare pe termen lung. În această etapă, sunt stabilite sarcinile și parametrii planificării curente. La rândul său, baza dezvoltării planurilor operaționale se formează tocmai în etapa planificării curente.

managementul strategic al organizării bugetare

Concluzie

Activitatea oricărei întreprinderi este imposibilă fără o planificare strategică. Nu trebuie să uităm că ne aflăm în condiții deosebit de dure ale economiei rusești, în care unele legi de piață funcționează exact invers, având în vedere faptul că înainte de perestroika, țara noastră timp de mulți ani a fost un exemplu viu de directivă autoritară planificată economie, atunci procesul de planificare are mulți ani de experiență. Desigur, odată cu debutul etapei reformelor în statul nostru, atât metodele de planificare, cât și sarcinile sale s-au schimbat.

Planificarea strategică ajută la pregătirea pentru utilizarea condițiilor favorabile viitoare; clarifica problemele emergente; îmbunătățirea coordonării acțiunilor în organizație, creșterea capacității de a furniza organizației bugetare informațiile necesare; promovarea unei alocări mai raționale a resurselor; îmbunătăți controlul în organizație.

În cele din urmă, va depinde de cât de exactă și la timp va fi prognozarea, precum și de a răspunde provocărilor ridicate. rezultate finale activitățile organizației.

Metodologia și metodologia de planificare care s-au dezvoltat în întreprinderile bugetare se bazează pe conceptul de planificare economică națională centralizată, creat în raport cu condițiile fostului complex economic al Uniunii Sovietice și nu corespunde pe deplin mecanismului economic de piață. Principalele dezavantaje ale actualului sistem de planificare sunt următoarele: întreprinderile nu folosesc planificarea pe termen lung pe termen lung, motivând acest lucru cu incertitudinea condițiilor economice și dinamismul mediului extern. Deciziile de planificare adoptate acoperă o perioadă de cel mult un an. Practic, planurile sunt dezvoltate pentru trimestrul cu o defalcare a sarcinilor pe lună. Planurile în curs de elaborare sunt fragmentate, nu conțin secțiunile și indicatorii necesari, ceea ce nu contribuie la integritatea și complexitatea planificării și reduce efectul aplicării sale. Planurile în curs de elaborare, fiind directive în forma lor, nu conțin un mecanism de ajustare în procesul de implementare a acestora, care introduce o anumită dezorganizare în activitatea instituției și subminează încrederea executanților în posibilitățile instrumentelor de planificare și metode, reduce disciplina executivă și financiară și responsabilitatea pentru rezultatele finale ale activităților întreprinderilor.

Bibliografie

Babich A.M., Pavlova L.N., Finanțe de stat și municipale: Manual pentru universități. - M.: Finanțe, UNITI, 2006.

Basovsky L.E. Prognoza și planificarea în condițiile pieței: manual. - M.: Infra-M, 2010.

Goremykin V.A., Bugulov E.R., Bogomolov A.Yu. Planificarea întreprinderii. - M.: Rilant. 2008.

Komarov I.L. Managementul asistenței sociale. - M.: VLADOS, 2006.

E.V. Kuznetsova Bugetarea resurselor și gestionarea financiară // Finanțe și credite. - 2009. - Nr.

Salun V. A. Planificarea strategică - un scop sau un mijloc. - SPb.: 2009.

Serghei I.V. Economia întreprinderii. - M.: Finanțe și statistici, 2010.

Yudina A.R. Enterprise Economics - M.: Infra, 2008.

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Esența și funcțiile managementului strategic. Caracteristicile MBU „Centrul cuprinzător pentru servicii sociale pentru populație” din districtul Leninsky din Ufa. Analiza poziției strategice a instituției. Implementarea etapelor planificării strategice a organizației.

hârtie de termen, adăugată 14.05.2015


Analiza diagnostic a unei instituții de învățământ preșcolar. Clasarea problemelor de management, cercetarea mediului extern și intern, a avantajelor competitive ale organizației. Metodologie pentru planificarea strategică și prognozarea dezvoltării organizației.

hârtie la termen, adăugată 28.06.2014


Bazele teoriei organizării, diferența dintre închis și deschis sisteme organizatorice... Obiectivele de management strategic și conținutul proceselor de coordonare. Principalele funcții ale managementului, tipurile sale mecanice și organice, conceptul de ierarhie în organizații.

rezumat, adăugat 06/02/2012


Conceptul de „management strategic”. Esența planificării strategice. Dezvoltarea planificării strategice și a conceptelor sale de bază. Determinarea perspectivelor de dezvoltare ale organizației prin exemplul RufSystem LLC. Evaluarea și controlul implementării strategiei.

hârtie la termen, adăugată 18.02.2011


Managementul strategic ca domeniu al științei și practicii managementului, teoria planificării și managementului strategic, principiile managementului strategic. Analiza factorilor strategici ai mediului extern și intern al întreprinderii, analiza SWOT a organizației.

curs prelegere, adăugat 05/05/2009


Concepte de management strategic, evoluția teoriilor, caracteristicilor și principiilor sale. Etapele managementului strategic. Conceptul de planificare strategică, funcțiile și structura sa. Avantajele și dezavantajele planificării strategice.

termen de hârtie, adăugat 10/11/2010


Conceptul, esența și principalele sarcini ale managementului strategic, procesul de dezvoltare și implementare a soluțiilor în acest domeniu de management la întreprindere. Organizații pentru întreprinderi mici: caracteristici ale funcționării și scopul creării. Alegerea direcțiilor de dezvoltare.

hârtie la termen, adăugată 12/05/2014


caracteristici generale management strategic. Esența și sistemul de management strategic. Analiza mediului extern și intern. Misiunea și obiectivele organizației. Stabilirea obiectivelor. Strategia este baza activităților unei organizații.

test, adăugat 01/11/2004


Esența și rolul planificării strategice în managementul organizației. Caracteristicile metodologiei și organizării sale. Evaluarea sistemului de management strategic al întreprinderii. Dezvoltarea măsurilor de planificare strategică pentru compania „BTK Group”.

hârtie de termen, adăugată 09.04.2014


Concept, esență, tipuri, sarcini, funcții, principii, obiecte și metode de planificare. Conceptul de planificare strategică, obiective și etape, precum și caracteristicile aplicării sale în diferite domenii ale întreprinderii, propuneri pentru îmbunătățirea acesteia.