نهج العملية للإدارة هو. مقدمة. نهج العملية لتنظيم إدارة المشاريع

الصفحة 3

مقدمة ……………………………………………………………………………………… ..3

1. نهج العمليةللإدارة ………………………………………… ... 4

2. وصف العمليات التجارية ……………………………………………………… .10

3. نمذجة العمليات التجارية ……………………………………………… ... 17

الخلاصة ………………………………………………………………………………… .23

المراجع …………………………………………………………………………. 25

مقدمة

العمليات التجارية هي واحدة من أدوات قويةتحسين كفاءة الأعمال. توفر تقنية وصف العمليات التجارية الشفافية لجميع العمليات التجارية ، وتسمح لك بتحليل العواقب المحتملة للفشل في مرحلة أو أخرى من العمل ، والعثور على خطأ وتصحيحه في الوقت المناسب. تجعل العمليات التجارية من الممكن فهم التفاعل بين الأقسام المختلفة: ماذا ولمن ولماذا يتم إرسالها أو تلقيها في كل مرحلة. الخصائص الرئيسية لعملية الأعمال هي أنها نهائية ومترابطةمجموع الإجراءات التي تحددها العلاقات ،الدوافع والقيود والموارد ضمن مجموعة محدودة من الموضوعات والأشياء ، تتحد في نظام من أجل المصالح المشتركة من أجل الحصول على نتيجة محددة ، ينفر أو يستهلكها النظام نفسه.

الغرض عمل الاختبارهو الإلمام بالعمليات التجارية ، وكذلك تحليل وصفها ونمذجة ونهج العملية للإدارة بناءً على دراسة مستقلة للمصادر الأدبية.

1. نهج العملية للإدارة

نحن نعيش في عالم تحدد فيه سرعة رد الفعل ، إن لم يكن كل شيء ، فالكثير. هذا ينطبق بشكل خاص على الأعمال. للبقاء على قيد الحياة ، يجب أن تتكيف الشركة بأسرع ما يمكن مع كل ما هو جديد ، وأن تكون قابلة للإدارة ورشيقة. في شركة صغيرة ، يكون جميع الموظفين على مرمى البصر ، ويمكن للمدير القيام بالكثير بشكل شخصي. في الشركات الكبيرة ، تكون الأمور أكثر تعقيدًا. في الشركات التي يعمل بها خمسمائة وحتى مائة شخص ، من المستحيل التحكم في كل موظف على حدة. الخلاص هو نهج عملية للإدارة.

نهج العملية -إنه أحد مفاهيم الإدارة التي تشكلت أخيرًا في الثمانينيات من القرن الماضي. وفقًا لهذا المفهوم ، يتم اعتبار جميع أنشطة المنظمة كمجموعة من العمليات. من أجل الإدارة ، من الضروري إدارة العمليات.نهج العمليةأصبح أحد العناصر الأساسيةتحسين الجودة.

المفهوم الرئيسي الذي يستخدمه نهج العملية هو مفهوم العملية. هناك تعريفات مختلفة ، ولكن التعريف الأكثر شيوعًا للمعيار ISO 9001. " العملية عبارة عن مجموعة من الأنشطة المترابطة والمتفاعلة التي تحول المدخلات إلى مخرجات.". أحد المكونات المهمة للعملية ، والذي لم ينعكس في هذا التعريف ، هو الطبيعة المنهجية للإجراءات. يجب أن تكون خطوات العملية متكررة وليست عشوائية.

تم تطوير نهج العملية ويتم تطبيقه بهدف إنشاء روابط أفقية في المنظمات. يمكن للإدارات والموظفين المشاركين في عملية واحدة تنسيق العمل بشكل مستقل ضمن العملية وحل المشكلات الناشئة دون مشاركة الإدارة العليا. يتيح لك نهج العملية للإدارة حل المشكلات الناشئة بسرعة أكبر والتأثير على النتيجة. على عكس النهج الوظيفي ، تسمح لك إدارة العمليات بالتركيز ليس على عمل كل قسم ، ولكن على نتائج المنظمة ككل. نهج العملية يغير مفهوم هيكل المنظمة. تصبح العملية العنصر الرئيسي. وفقًا لأحد مبادئ نهج العملية ، لا تتكون المنظمة من أقسام ، بل تتكون من عمليات.

نهج العملية يقوم على عدة مبادئ. يمكن أن يؤدي إدخال هذه المبادئ إلى زيادة كفاءة العمل بشكل كبير ، ومع ذلك ، فإنه يتطلب عالية في نفس الوقت ثقافة الشركة... تحويل من الإدارة الوظيفيةتتطلب العملية من الموظفين العمل معًا باستمرار ، على الرغم من حقيقة أنهم قد ينتمون إلى أقسام مختلفة. سيعتمد "أداء" المبادئ المدرجة في نهج العملية على مقدار ضمان هذا العمل المشترك.

عند تنفيذ عملية التحكم ، من المهم الالتزام بالمبادئ التالية:

مبدأ ربط العمليات... المنظمة هي شبكة من العمليات. العملية هي أي نشاط يتم فيه تنفيذ العمل. جميع العمليات التنظيمية مترابطة ؛

مبدأ الطلب على العملية... يجب أن يكون لكل عملية هدف ، ويجب المطالبة بنتائجها. يجب أن يكون لنتائج العملية مستهلك خاص بها ، داخليًا أو خارجيًا.

مبدأ توثيق العمليات... يجب توثيق أنشطة العملية. يسمح لك هذا بتوحيد العملية والحصول على أساس لتغيير العملية وتحسينها ؛

مبدأ التحكم في العملية... كل عملية لها بداية ونهاية ، والتي تحدد حدود العملية. لكل عملية داخل الحدود المحددة ، يجب تحديد المؤشرات التي تميز العملية ونتائجها ؛

مبدأ مسؤولية العملية... قد يشارك العديد من المتخصصين والموظفين في تنفيذ العملية ، ولكن يجب أن يكون هناك شخص واحد مسؤول عن العملية ونتائجها.

يفترض نهج العملية وجود العناصر الرئيسية ، والتي بدونها لا يمكن تنفيذها في المنظمة.

تشمل هذه العناصر الرئيسية ما يلي:

مدخلات العملية

خروج العملية

موارد؛

مالك العملية

معالجة المستهلكين والموردين ؛

مؤشرات العملية.

الشكل 1. عناصر نهج العملية

المدخلات العملية هي العناصر التي تخضع لتغييرات في مسار العمل. يعتبر نهج العملية المواد والمعدات والتوثيق والمعلومات المختلفة والموظفين والشؤون المالية وما إلى ذلك كمدخلات.النواتج العملية هي النتائج المتوقعة التي يتم اتخاذ الإجراء من أجلها. يمكن أن يكون الناتج إما منتجًا ماديًا أو أنواعًا مختلفة من الخدمات أو المعلومات.موارد هي العناصر المطلوبة للعملية. على عكس المدخلات ، لا تتغير الموارد في هذه العملية. باستخدام هذه الموارد ، يحدد نهج العملية المعدات والتوثيق والشؤون المالية والموظفين والبنية التحتية والبيئة وما إلى ذلك.

مالك العملية- يقدم نهج العملية هذا المفهوم باعتباره أحد أهم المفاهيم. يجب أن يكون لكل عملية مالكها الخاص. المالك هو الشخص الذي لديه المقدار الضروري من الموارد تحت تصرفه وهو مسؤول عن النتيجة النهائية (الإخراج) للعملية.

يجب أن يكون لكل عمليةالموردين والمستهلكين... يقدم الموردون مدخلات للعملية ، ويهتم المستهلكون بتلقي المخرجات. يمكن أن يكون للعملية موردين ومستهلكين خارجيين وداخليين. إذا لم يكن هناك موردون للعملية ، فستفشل العملية. إذا لم يكن للعملية مستهلكون ، فلن تكون العملية مطلوبة.مؤشرات العمليةضرورية للحصول على معلومات حول عملها واعتماد المناسب قرارات الإدارة... مؤشرات العملية هي مجموعة من المعلمات الكمية أو النوعية التي تميز العملية نفسها ونتائجها (مخرجاتها).

نظرًا لحقيقة أن نهج العملية ينشئ روابط أفقية في عمل المنظمة ، فإنه يسمح لك بالحصول على عدد من المزايا مقارنة بالنهج الوظيفي.

المزايا الرئيسية لنهج العملية هي:

تنسيق أعمال الإدارات المختلفة في إطار العملية ؛

التوجه نتيجة العملية ؛

تحسين فعالية وكفاءة المنظمة ؛

شفافية الإجراءات لتحقيق النتيجة ؛

زيادة القدرة على التنبؤ بالنتائج ؛

تحديد الفرص لتحسين العملية المستهدفة ؛

إزالة الحواجز بين الوحدات الوظيفية ؛

تقليل التفاعلات الرأسية غير الضرورية ؛

استبعاد العمليات التي لم يطالب بها أحد ؛

تقليل الوقت وتكاليف المواد.

نهج العملية هو في صميم العديد من المفاهيم الشائعة والفعالة إلى حد ما لتحسين أداء المنظمات. اليوم ، هناك أربعة مجالات تستخدم نهج العملية كنهج رئيسي لتحسين الأداء.

تشمل هذه المناطق:

إدارة الجودة الكلية(إدارة الجودة الشاملة) ... إنه مفهوم يوفر التحسين المستمر لجودة المنتجات والعمليات ونظام إدارة المنظمة. يعتمد عمل المنظمة على رضا العملاء ؛

التحسين المستمر للعملية(عملية التحسين المستمر). إنه مفهوم يوفر تحسينات طفيفة ولكنها مستمرة للعملية ، في جميع أجزائها المكونة. النهج الأكثر شهرة الذي يعتمد على التحسين المستمر للعمليات هو النهج الياباني "كايزن "(كايزن) ؛

تحسين العمليات التجارية(تحسين إجراءات العمل) أوإدارة عمليات الأعمال(إدارة عمليات الأعمال). إنه نهج مصمم لمساعدة المؤسسات على تحسين العمليات التجارية من أجل زيادة كفاءتها. يتم إجراء التغييرات على العمليات بشكل تدريجي ، ولكن بالضرورة على أساس منهجي ؛

عملية إعادة هندسة الأعمال (عملية إعادة هندسة الأعمال).ظهر هذا النهج في أوائل التسعينيات من القرن العشرين. إنه يقوم على إعادة التفكير في العمليات الحالية وتغييرها الجذري (إعادة التصميم). على عكس الأساليب الثلاثة المذكورة أعلاه ، تتضمن إعادة الهندسة تغييرًا سريعًا للعملية. في هذا النهج أيضًا ، يتم التركيز بشكل كبير على استخدام تكنولوجيا المعلومات.

2. وصف العمليات التجارية

عملية العمل - إنها مجموعة مستقرة وهادفة من أنواع الأنشطة المترابطة ، والتي وفقًا لـ تقنية معينةيحول المدخلات إلى مخرجات ذات قيمة للمستهلك (MS ISO 9000: 2000).

يوضح الشكل 2 مخطط كتلة العملية العام. على الرغم من بساطته ، إلا أنه مهم للغاية من وجهة نظر منهجية تنفيذ نهج العملية. إن التعريف المستخدم بشكل متكرر على أنه "عملية الأعمال عبارة عن مجموعة من العمليات المتسلسلة" يبسط بشكل كبير مفهوم عملية الأعمال ويركز فقط على مهمة تطوير مخططات سير العمل (العمل). لا يمكن استخدام فهم مبسط للغاية للعملية وتنفيذ نهج العملية إذا كانت إدارة الشركة تهدف إلى بناء نظام إدارة يعتمد على نهج العملية.

الشكل 2. الرسم التخطيطي الهيكلي الشامل لعملية الأعمال

يشمل مفهوم العملية ما يلي:

مالك العملية- مسؤول لديه تحت تصرفه موارد العملية ، مع حقوق معينة ، ولديه مجال واضح للمسؤولية والسلطة ؛

تكنولوجيا العملية- إجراء تنفيذ الأنشطة لتحويل المدخلات إلى مخرجات ؛

بطاقات أداء العملية- مؤشرات المنتج ، مؤشرات أداء العملية ، مؤشرات رضا العملاء ؛

تحكم العملية- نشاط مالك العملية لتحليل البيانات المتعلقة بالعملية واتخاذ القرارات الإدارية ؛

موارد العملية- المعلومات والموارد المادية التي يوزعها صاحب العملية أثناء تخطيط العمل على العملية ويأخذها في الاعتبار عند حساب كفاءة العملية (نسبة تكلفة الموارد المصروفة إلى النتيجة المحققة).

كل عملية مبنية في نظام محدد من العمليات التي يتم تنفيذها داخليًا وخارجيًا. تحدد متطلبات العملية قيادة ذات مستوى أعلى فيما يتعلق بالعملية قيد النظر ("هيئة الإدارة ذات المستوى الأعلى" في الشكل 2). تدخل معلومات التحكم (الأوامر والخطط واللوائح وما إلى ذلك) في مدخلات العملية. أثناء أداء الأنشطة وفي نهاية فترات التقرير ، تتلقى الإدارة العليا معلومات التقارير. نتيجة تنفيذ العملية هي المنتجات (الخدمات) ، والتي تم تحديدها كمخرجات في الشكل 2. يستقبلها المستهلكون ويستخدمونها للتحول إلى منتجات أخرى كجزء من عملياتهم. محاولات نسخ العمليات "الأجنبية" (باستخدام نماذج مرجعية للعمليات التجارية) محكوم عليها بالفشل عمدًا. إن نظام التحكم في العمليات لكل منظمة هو معرفتها الفريدة ، وتعمل في موقف معين وتتغير مع بيئة متغيرة. لا يكون نسخ وتكرار نظام إدارة المؤسسة منطقيًا إلا عندما تنشئ المنظمة شبكة من الأقسام أو وحدات الأعمال المتماثلة والمكررة.

وصف العملية التجارية- عرض نصي أو جدولي أو رسومي للدائرةطريقة العمل ... يتم تنفيذه ، كقاعدة عامة ، من قبل محللي أعمال الشركة ويعمل كمرحلة أولية في نمذجة العمليات التجارية وتحسينها.

هناك العديد من الأساليب لوصف العمليات التجارية ، والتي يجب تمييز معيارين منها:مخطط تدفق البيانات ومخطط تدفق العمل - مخططات تدفق البيانات ومخططات تدفق العمل ، على التوالي.

يتضمن إجراء وصف عملية الأعمال

• وصف بيئة العمليات التجارية (المدخلات والمخرجات الأولية والثانوية ، والموردون الداخليون والخارجيون والمقاولون)
• وصف هيكل العملية التجارية:
• تعيين الوحدات المتفاعلة ،
• تحديد محتوى كل عملية ،
• توزيع المسؤوليات بين الموظفين ،
• تحديد المواعيد النهائية لإنجاز المهام ،
• تعريف الوثائق الواردة والصادرة ، وكذلك جميعسير العملعن طريق العملية.

هناك أوصاف أفقية وعمودية لعمليات الأعمال.

عند الوصف الرأسي ، يتم عرض الأنشطة وترتيبها الهرمي فقط في شجرة عملية الأعمال. في هذه الحالة ، لا توجد سوى روابط رأسية بين وظائف الوالدين والوظائف الفرعية.

مع الوصف الأفقي للعملية التجارية ، يظهر أيضًا كيف أن هذه الأعمال مترابطة مع بعضها البعض ، وفي أي تسلسل يتم تنفيذها ، وما هي المعلومات وتدفقات المواد التي تتحرك فيما بينها. في هذه الحالة ، تظهر الروابط الأفقية في نموذج عملية الأعمال بين الأنشطة المختلفة التي تشكل العملية (الشكل 2).

يستخدم المخططون التنظيميون مصطلحات مختلفة عند وصف العمليات التجارية. على سبيل المثال ، يطلق البعض على الوصف الرأسي للعمليات التجارية على أنه وصف وظيفي للنشاط ، ويسمى الوصف الأفقي وصف العملية أو مجرد وصف لعمليات الأعمال.

حاليًا ، هناك ثلاث طرق رئيسية للوصف (الشكل 3).

الشكل 2. وصف أفقي وعمودي لعمليات الأعمال

الشكل 3 طرق لوصف العمليات التجارية

الطريقة الأولى هي وصف نصي متسلسل للعملية التجارية. مثال على وصف نصي لجزء من عملية تجارية هو النص التالي: "قسم المبيعات هوعقد البيعوينسقها مع قسم قانوني". طورت العديد من الشركات الروسية وثائق تنظيمية وتستخدمها في أنشطتها ، وبعضها عبارة عن لوائح عملية وتقدم وصفًا نصيًا للعمليات التجارية. لأغراض تحليل وتحسين أنشطة الشركة ، هذا غير مناسب. إنه مستحيل للنظر بشكل منهجي في المعلومات النصية وتحليلها ، حيث يتم ترتيب الوعي البشري بحيث يعمل بشكل فعال فقط مع الصور. عند إدراك وتحليل المعلومات النصية ، يقوم الدماغ البشري بتقسيمها إلى عدد من الصور ، الأمر الذي يستغرق وقتًا إضافيًا وجهدًا عقليًا.عند استخدام وصف نصي للعمليات التجارية ، يترك أداء وجودة القرارات لتحسين الأنشطة الكثير مما هو مرغوب فيه ، وهو أمر واضح بشكل خاص عندما يتم اتخاذ قرار من قبل مجموعة من الأشخاص.

في وقت واحد ، المتخصصين في تكنولوجيا المعلوماتطور نهجًا أكثر تنظيماً لوصف العمليات التجارية. اقترحوا تقسيم العملية التجارية إلى خلايا في جدول منظم ، يكون لكل عمود وصف فيه معنى محدد. يسهل قراءة هذا الجدول ، ومن الأسهل فهم من هو المسؤول عن ماذا ، وبأي تسلسل يتم تنفيذ العمل في عملية الأعمال ، وبالتالي ، يسهل تحليل عملية الأعمال. يعتبر الشكل المجدول لوصف العمليات التجارية أكثر فاعلية من النموذج النصي ويستخدمه حاليًا متخصصو تكنولوجيا المعلومات بشكل نشط لوصف العمليات التجارية كما يتم تطبيقها على مهام الأتمتة.

في الآونة الأخيرة ، تم تطوير المناهج الرسومية وتطبيقها بشكل مكثف في وصف العمليات التجارية. ومن المسلم به أن طرق الرسمتتمتع بأكبر قدر من الكفاءة في حل المشكلات المتعلقة بوصف وتحليل وتحسين أنشطة الشركة.

تتمثل الخطوة الأولى في وصف عملية الأعمال في وصف بيئتها ، والتي تمثل مجموعة من المدخلات والمخرجات لعملية الأعمال مع الإشارة إلى الموردين والعملاء. يمكن أن يكون موردو العمليات والعملاء داخليًا وخارجيًا. الموردون الداخليون والعملاء هم إدارات وموظفون في الشركة تتفاعل معهم عملية الأعمال المدروسة. من خلال وصف المدخلات والمخرجات والموردين والعملاء ، يسمح لك الوصف الأفقي للعملية التجارية بوصف العملية التجارية وحدودها بشكل أكثر وضوحًا. هذه إحدى مزاياها على الوصف العمودي.

عند وصف بيئة عملية الأعمال ، يوصى ببناء مخططها البياني الموضح في الشكل 4.

الشكل 4. رسم تخطيطي لبيئة عملية الأعمال

عند وصف بيئة عملية الأعمال ، من الضروري تقسيم مدخلاتها ومخرجاتها إلى نوعين: أساسي وثانوي. ينتج عن هذا التقسيم المدخلات الأولية والثانوية ، وكذلك المخرجات الأولية والثانوية. المدخلات والمخرجات التي تم عرضها عند وصف بيئة عملية الأعمال خارجية.

إذا كانت الشركة تستخدم مخطط عمل<на склад>، إذن يمكن إعطاء سؤال عما يحدث قبل شراء المنتجات أو بيعها إجابتين مختلفتين اعتمادًا على حالتين مختلفتين. إذا كان هناك منتج معين في المخزن ، فإن شرائه من حيث الوقت يكون أكثر أهمية من بيعه. إذا لم يكن هناك منتج في المستودع ، عندما يتصل العميل ، وكان العميل مستعدًا للانتظار حتى يتم الشراء ، تبدأ عملية البيع قبل الشراء ، وتنتهي لاحقًا. لذلك ، عند وصف عملية الأعمال هذه والعمليات المماثلة ، يُنصح باستخدام معيار DFD ، الذي لا يؤكد التسلسل الزمني للعمل.

وصف العمليات التجارية هو أحد أكثر مراحل المشروع استهلاكا للوقت ولا يتطلب استثمارا كبيرا للوقت فحسب ، بل يتطلب أيضًا نهجًا عميقًا ومدروسًا لتحليل العمليات. يمكن وصف العمليات باستخدام أدوات مختلفة: EXCEL و BPWin و ARIS و MS Visio. الشيء الرئيسي هو أن المخططات الجاهزة مفهومة وتعكس جوهر العمليات. في هذه الحالة ، تعتبر مؤهلات مدير المشروع والمحللين الخارجيين ، الذين يجب أن يكون لديهم مستوى تعليمي كافٍ في مجال اقتصاديات المؤسسة وإدارتها ، والخبرة الكافية في تنفيذ مثل هذه المشاريع ، مهمة.

3. نمذجة العمليات التجارية

جاء مفهوم "نمذجة العمليات التجارية" في الحياة اليومية لمعظم المحللين في وقت واحد مع ظهور معقدة في السوق منتجات البرمجياتمصممة للأتمتة المعقدة لإدارة المشاريع. تتيح لك نمذجة العمليات التجارية تحليل ليس فقط كيفية عمل المؤسسة ككل ، وكيفية تفاعلها مع المنظمات الخارجية والعملاء والموردين ، ولكن أيضًا كيفية تنظيم الأنشطة في كل مكان عمل فردي.

هناك عدة طرق لتعريف مفهوم "نمذجة عمليات الأعمال":

نمذجة عمليات الأعمال هي وصف للعمليات التجارية للمؤسسة التي تسمح للمدير بمعرفة كيفية عمل الموظفين العاديين والموظفين العاديين - كيف يعمل زملاؤهم والنتيجة النهائية التي يتم توجيه جميع أنشطتهم إليها ؛

نمذجة عمليات الأعمال هي وسيلة فعالة لإيجاد فرص لتحسين أداء المؤسسة ؛

نمذجة عمليات الأعمال هي أداة تسمح لك بتوقع وتقليل المخاطر الناشئة في مراحل مختلفة من إعادة تنظيم أنشطة المؤسسة ؛

نمذجة عمليات الأعمال هي طريقة تتيح لك تقديم تقدير التكلفة لكل عملية يتم إجراؤها على حدة ، وجميع العمليات التجارية في المؤسسة مجتمعة.

تضطر الشركات الحديثة إلى تحسين أنشطتها باستمرار. وهذا يتطلب تطوير تقنيات وأساليب جديدة لممارسة الأعمال التجارية ، وتحسين جودة النتائج النهائية للأنشطة ، وبالطبع إدخال تقنيات جديدة وأكثر طرق فعالةإدارة وتنظيم الشركات.

عملية الأعمال هي مجموعة من الأنشطة المنطقية والمتسلسلة والمترابطة التي تستهلك موارد الشركة المصنعة وتخلق قيمة وتقدم النتيجة إلى المستهلك. من بين الأسباب الرئيسية لتشجيع المنظمة على تحسين العمليات التجارية ، يمكن للمرء أن يفرد الحاجة إلى تقليل التكاليف أو المدة. دورة الإنتاج، المتطلبات التي يفرضها المستهلكون والدولة ، تنفيذ برامج إدارة الجودة ، اندماج الشركات ، التناقضات داخل المنظمات ، إلخ.

تعد نمذجة العمليات التجارية وسيلة فعالة لإيجاد طرق لتحسين أنشطة الشركة ، ووسيلة للتنبؤ بالمخاطر الناشئة في مختلف مراحل إعادة تنظيم المؤسسة وتقليلها. تتيح لك هذه الطريقة تقديم تقدير التكلفة لكل عملية فردية وجميع العمليات التجارية للمؤسسة بشكل إجمالي.

عادة ما يتم اتخاذ قرارات نمذجة إجراءات العمل للأسباب الواردة في الشكل 5.

الشكل 5. أسباب اتخاذ قرار بنمذجة العمليات التجارية

تؤثر نمذجة العمليات التجارية على العديد من جوانب أنشطة الشركة:

تغيير في الهيكل التنظيمي.

تحسين وظائف الإدارات والموظفين ؛

إعادة توزيع حقوق ومسؤوليات المديرين ؛

تغيير داخلي الوثائق المعياريةوتكنولوجيا العمليات.

الغرض من المحاكاةهو تنظيم المعرفة حول الشركة وعملياتها التجارية في شكل رسومي مرئي أكثر ملاءمة للمعالجة التحليلية للمعلومات الواردة. يجب أن يعكس النموذج هيكل العمليات التجارية للمؤسسة ، وتفاصيل تنفيذها وتسلسل سير العمل.

تتضمن نمذجة العمليات التجارية للمؤسسة مرحلتين هيكليتين ومفصلتين. الهيكلييمكن إجراء نمذجة عمليات الأعمال للمؤسسة في ترميز IDEF0 باستخدام أدوات BPwin أو في UML باستخدام أدوات Rational Rose. يتم تنفيذ النمذجة التفصيلية في لغة UML.

في مرحلة النمذجة الهيكلية ، يجب أن يعكس النموذج:

الهيكل التنظيمي الحالي ؛

المستندات والكيانات الأخرى المستخدمة في تنفيذ عمليات الأعمال المحاكاة والضرورية لنمذجة سير العمل ، مع وصف معناها الرئيسي ؛

هيكل العمليات التجارية ، الذي يعكس التسلسل الهرمي من مجموعات أكثر عمومية إلى عمليات الأعمال الخاصة ؛

مخططات التفاعل للعمليات التجارية النهائية ، والتي تعكس تسلسل إنشاء وحركة الوثائق (البيانات والمواد والموارد ، وما إلى ذلك) بين الجهات الفاعلة.

مفصلة يتم تنفيذ نمذجة عمليات الأعمال في نفس النموذج ويجب أن تعكس التفاصيل المطلوبة ويجب أن توفر رؤية لا لبس فيها لأنشطة المنظمة.

يجب أن يتضمن نموذج إجراءات العمل المفصل ما يلي:

مجموعة من السوابق تعكس الخيارات الممكنةأداء العمليات التجارية "كما هي" ؛

مخططات العمل التي تصف بالتفصيل تسلسل تنفيذ العمليات التجارية ؛

مخططات تفاعلية تعكس مخططات سير العمل.

يمكن أن تهدف نمذجة العمليات التجارية في الشركة إلى حل عدد كبير من مهام مختلفة:

تحديد نتيجة العملية التجارية بدقة وتقييم قيمتها للأعمال. حدد مجموعة من الأنشطة التي تشكل عملية تجارية. إن التحديد الواضح لمجموعة المهام والإجراءات التي يتعين القيام بها مهم للغاية لفهم تفصيلي للعملية.

تحديد ترتيب الإجراءات. يمكن تنفيذ الإجراءات ضمن عملية تجارية واحدة بالتتابع والتوازي. من الواضح أن التنفيذ المتوازي ، إن أمكن ، يسمح للشخص بالحد الوقت الكليتنفيذ العملية ، وبالتالي تحسين كفاءتها.

مجالات المسؤولية المنفصلة: حدد ثم تتبع أي موظف أو قسم في الشركة مسؤول عن تنفيذ إجراء أو عملية ككل.

تحديد الموارد التي تستهلكها عملية الأعمال. معرفة بالضبط من يستخدم الموارد والعمليات التي يمكن أن تحسن الكفاءة استخدام المواردمن خلال التخطيط والتحسين.

فهم جوهر التفاعلات بين العاملين وإدارات الشركة المشاركة في العملية وتقييمها ، ومن ثم زيادة فاعلية الاتصال بينهم.

رؤية حركة الوثائق أثناء العملية. تنتج العمليات التجارية وتستهلك مستندات مختلفة (ورقية أو إلكترونية). من المهم أن نفهم من أين وأين تأتي المستندات أو تدفق المعلومات ، وأن تحدد ما إذا كانت حركتها هي الأمثل وما إذا كانت جميعها ضرورية حقًا.

حدد الاختناقات المحتملة وفرص التحسين التي يمكن استخدامها لاحقًا لتحسين العملية.

تنفيذ معايير الجودة بشكل أكثر كفاءة مثل ISO 9000 واجتياز الشهادة بنجاح.

استخدم نماذج إجراءات العمل كدليل للتعيينات الجديدة.

أتمتة العمليات التجارية بشكل فعال بشكل عام أو خطوات فردية ، بما في ذلك أتمتة التفاعل مع بيئة خارجية- العملاء والموردين والشركاء.

بعد فهم مجمل العمليات التجارية للشركة ، فهم ووصف أنشطة المؤسسة ككل.

في المقابل ، فإن المهمة الرئيسية في نمذجة العمليات التجارية للشركة هي وصف العمليات الموجودة فيها من أجل بناء نماذجها "كما هي". للقيام بذلك ، من الضروري جمع جميع المعلومات المتاحة حول العملية ، والتي ، كقاعدة عامة ، مملوكة بالكامل فقط لموظفي الشركة الذين يشاركون بشكل مباشر في تنفيذ العملية. وبالتالي ، نأتي إلى الحاجة إلى إجراء مسح مفصل (مقابلة) لجميع الموظفين المشاركين في عملية الأعمال. يجب التأكيد على أنه لا ينبغي أن تقتصر على المعلومات حول العملية المقدمة من رئيس القسم والمديرين. عادة ، فقط محادثة مع موظف يقوم بإجراءات مباشرة في إطار عملية الأعمال الموصوفة تعطي فكرة مناسبة عن كيفية عمل العملية في الواقع. يتعلق السؤال الأول عند بناء نموذج "كما هو" بنتيجة عملية الأعمال قيد النظر. يحدث أنه ليس من السهل الحصول على صياغة واضحة لنتيجة عملية تجارية ، على الرغم من أهمية هذا المفهوم لكفاءة الشركة. بعد تحديد النتيجة ، يجب أن تفهم تسلسل الإجراءات التي تتكون منها العملية. تم نمذجة تسلسل الإجراءات على 11 مستوى مختلف من التجريد. في أعلى مستوى ، يتم عرض أهم خطوات العملية فقط. بعد ذلك ، تتحلل كل خطوة من الخطوات عالية المستوى (العمليات الفرعية). على أساس المعلومات التي تم جمعها ، يتم بناء نموذج للتنفيذ المعتاد أو الأمثل للعملية ويتم تحديد السيناريوهات المحتملة لتنفيذها مع الإخفاقات. يمكن أن تؤدي حالات الفشل المختلفة (حالات استثنائية - استثناءات) إلى تعطيل التدفق الأمثل للعملية ، لذلك يجب تحديد كيفية "معالجة" الاستثناءات ، أي الإجراءات التي يتم اتخاذها في حالة حدوث استثناء.

استنتاج

بناءً على المادة التي تمت دراستها ، خلص المؤلف إلى أن العملية التجارية هي مجموعة من الأنشطة أو المهام المترابطة التي تهدف إلى إنشاء منتج أو خدمة معينة للمستهلكين. تبدأ العملية التجارية بطلب المستهلك وتنتهي بالرضا. يستطيع أن يكونمتحللة في العديد من العمليات الفرعية التي لها سماتها الخاصة ، ولكنها تهدف أيضًا إلى تحقيق هدف عملية العمل الرئيسية. تعلمت أن نهج العملية للإدارة يسمح للقادة بتحديد وإدارة العمليات والنتائج الرئيسية للشركة التي تضيف قيمة فعلاً ؛ وأيضًا ، دمج الإجراءات المتباينة في كثير من الأحيان للأقسام الوظيفية وتوجيه جهودهم نحو نتيجة واحدة. الشركة القائمة على العمليات أكثر مرونة وقدرة على التكيف. ستتيح لك الإدارة القائمة على العمليات معرفة المسؤول بالضبط عن ماذا وكيف تؤثر كل عملية على المحصلة النهائية. ستعمل الإدارة القائمة على العمليات على تحسين كفاءة الروابط الأفقية بين الإدارات. تجعل تقنية وصف العمليات التجارية جميع عمليات الشركة شفافة ومفهومة ، وتسمح لك بتحليل العمليات وإيجاد المشاكل التي تؤدي إلى الفشل. ونتيجة لذلك ، فإن نهج العملية يبسط إلى حد كبير تكيف الموظفين الجدد ويقلل من الاعتماد على عمل الشركة عامل بشري... من المهم أن يبسط نظام العملية إدارة تكاليف التشغيل. وبالتالي ، يمكن حل العديد من مشاكل الإدارة الروسية الحديثة باستخدام نهج موجه نحو العملية وأدوات لإدارة العمليات التجارية. تحظى هذه التقنية بشعبية كبيرة حاليًا ، حيث تتيح لك ترتيب الأمور في الشركة ووضع آلية لتحسين العمليات. اكتشفت أيضًا أنه يمكن نمذجة العمليات التجارية باستخدام طرق مختلفة. ظهر مفهوم "نمذجة العمليات التجارية" في الحياة اليومية لمعظم المحللين بالتزامن مع ظهور منتجات البرمجيات المعقدة في السوق المصممة للأتمتة المعقدة لإدارة المؤسسة. تتضمن هذه الأنظمة دائمًا مسحًا عميقًا قبل المشروع لأنشطة الشركة. نتيجة هذا الاستطلاع هو رأي خبير ، حيث يتم تقديم توصيات من أجل حذف " الاختناقات»في إدارة الأنشطة.

فهرس

1. Adizes IK إدارة التغيير = إتقان التغيير. قوة الثقة والاحترام المتبادلين في الحياة الشخصية والحياة الأسرية والأعمال والمجتمع: عبر. من الإنجليزية / IK Adizes. - SPb .: Peter، 2011. - 224 صفحة: مريض. + 1 بريد إلكتروني بالجملة قرص (CD-DV)
2. Becker J.، Vilkov L.، Taratukhin V.، Kugeler M.، Rosemann M. Process Management / Translated from German. - م: إيكسمو ، 2011. - 384 ص.
3. Getmanova G.V. إدارة التغيير: دورة إلكترونية: سان بطرسبرج. تمرين un-t. و econ .. - إلكترون. بيانات نصية. - SPB: دار النشر SPBU & E ، 2012 بريد إلكتروني. بالجملة قرص (قرص مضغوط)
4. جراي سي إف ، لارسون إي دبليو. ادارة مشروع: دليل عملي/ لكل. من الانجليزية - م: دار النشر "Delo and Service" 2013. - 528 ص.
5. نظرية منظمة دافت ر: كتاب مدرسي لطلاب الجامعة / لكل. من الانجليزية - م: UNITI-DANA ، 2011. - 736 ص.
6. إدارة الابتكار (مورد الكتروني) الكتروني دليل الدراسة/ ج. Getmanova ، البيانات النصية الإلكترونية ، سانت بطرسبرغ ، دار النشر AUiE ، 2011
7. إيفانوفا إي. تدريب إدارة التغيير في المنظمة: نحو دراسة الانضباط / E.V. Ivanova - SPb .: Rech، 2012 - 292 صفحة.
8. Medynsky V.G. إدارة الابتكار: كتاب مدرسي للجامعات / V.G. ميدينسكي. - م: INFRA-M، 2011 - 295 ص.
9. Raspopov V.M. إدارة التغيير: كتاب مدرسي. مخصص. - م: ماجستير ، INFRA-M ، 2012 - 336 ص.
10. سميرنوف يو. في اقتصاديات العمليات التجارية للمؤسسة // المجلة العلمية والعملية "لا يتجزأ" - 2011. - №2 ؛
11. سميرنوف يو.ن. هندسة العمليات والمهام للعمليات التجارية ومعيار إدارة المؤسسة // المجلة العلمية العملية "لا يتجزأ" - 2011 - رقم 5.
12. Tukkel I.L.، Surina A.V.، Kultin N.B. مراقبة مشاريع مبتكرة: كتاب مدرسي. - SPb .: BHV-Petersburg، 2011. - 416 صفحة.
13. إدارة التغيير: لكل. من الانجليزية / ترجمة أ. ليسيتسين. - م: ألبينا بيزنس بوكس ​​، 2012 ، 227 ص.
14. إدارة التغيير: Reader / Per. من الانجليزية؛ كلية الدراسات العليا للإدارة ، جامعة ولاية سانت بطرسبرغ. SPb .: دار النشر "المدرسة العليا للإدارة" ، 2012 - 496 ص.
15. شيروكوفا ج. إدارة التغيير في الشركات الروسية: كتاب مدرسي للجامعات / جي في شيروكوفا ، جامعة ولاية سانت بطرسبرغ ، - الطبعة الثانية. جامعة ولاية سانت بطرسبرغ: كلية الدراسات العليا بجامعة ولاية سانت بطرسبرغ ، 2011-480 صفحة.

أسباب اتخاذ القرار بنمذجة العمليات التجارية للشركة

استنفاد المسار الواسع لتطوير الشركة ؛

فقدان "الشفافية التكنولوجية" لأنشطة الشركة ؛

موقف إدارة الشركة الذي أدرك الحاجة للتغيير والتطوير ورؤية المستقبل.

نمو كبير في أعمال الشركة بسبب التوسع في مجالات النشاط ؛

لتحديد نهج العملية للإدارة ، من الضروري النظر في ما يسمى بدورة PDCA (تسمى تقليديًا "دورة Deming" ، على الرغم من أن E. Deming نفسه يشير إلى أعمال V. Shuhart). تتضمن دورة Shewhart-Deming أربع خطوات: تخطيط العملية (الخطة) ، وتنفيذ العملية (Do) ، وقياس وتحليل مؤشرات أداء العملية (تحقق) ، وتعديل العملية (Act). يظهر مثال على عملية تجارية مدفوعة بـ PDCA في الشكل. 1.17 (معيار وصف IDEFO ، BPWin).
العملية الموضحة في الشكل. 1.17 ، يتوافق مع دورة PDCA والمتطلبات الأساسية لنهج العملية المصاغ في ISO 9001: 2008. تتيح ميزات بناء معيار ISO 9001: 2008 إمكانية تطبيقه في أي مجال من مجالات النشاط في إدارة أي مؤسسة. ترد متطلبات وصف العمليات في البنود 5-8 من هذا المعيار. إذا قرأتها بعناية ، يمكنك تمييز النقاط الرئيسية التالية: يتكون نظام التحكم من مستويين على الأقل. تتخذ قرارات الإدارة من خلال: أ) مدير عام- "الشخص الأول" (القسم 5.6 من ISO 9001: 2008) ؛ ب) مالك العملية - القائد المسؤول عن فعالية العملية (البند 8.4 من ISO 9001: 2008). يعتمد نظام التحكم على التعليقات الإلزامية المنظمة الموضحة في دورة PDCA.

alt = "" />



alt = "" />

يتم تنفيذ جميع مراحل دورة PDCA وفقًا للوائح. هناك أربعة تدفقات رئيسية للمعلومات المستخدمة لقياس وتحليل مقاييس العملية: مقاييس العملية. مؤشرات المنتج. مؤشرات رضا العملاء. نتائج عمليات التدقيق. يتطلب المعيار إنشاء هذه المؤشرات وطرق جمع ومعالجة المعلومات وحدود المؤشرات للمسار الطبيعي للعملية ومعايير لاتخاذ الإجراءات التصحيحية. يجب أن يكون القرار الإداري لتغيير اللوائح أو الموارد واقعيًا. من الضروري تعيين أشخاص مسؤولين - "أصحاب العمليات" الذين يديرون العمليات ، ويكونون مسؤولين عن فعاليتها ولديهم الموارد والسلطات اللازمة. يجب تحديد تفاعلهم وإضفاء الطابع الرسمي عليه. يتم تكرار مبدأ PDCA إلى المستويات الحكومية الأدنى (اتخاذ القرار) ، إذا كان ذلك مناسبًا.
العملية الموضحة في الشكل. 1.17 يلبي جميع المتطلبات المذكورة أعلاه. تمت مناقشة منهجية بناء نظام التحكم في العملية بناءً على دورة PDCA بالتفصيل في الفصل 4.
وتجدر الإشارة إلى أن معايير سلسلة ISO 9000 تعني من خلال نهج العملية اعتبار المنظمة كشبكة من العمليات التجارية المترابطة والمتفاعلة ، والتي يتحكم مالكها في كل منها.
دعنا نعطي تعريفًا لنهج العملية لإدارة المؤسسة:
يمكن أن يسمى استخدام نظام العمليات المترابطة لإدارة أنشطة وموارد المنظمة نهج العملية.

عند إدخال نهج العملية للإدارة ، يتم استخدام التقنيات التالية: إنشاء شبكة من العمليات التجارية. تحديد أصحاب العمليات التجارية ؛ نمذجة (وصف) العمليات التجارية ؛ تنظيم العمليات التجارية ؛ إدارة عمليات الأعمال وفقًا لطريقة PDCA ؛ تدقيق العمليات التجارية.
هناك خمس نقاط رئيسية لتنفيذ نهج العملية للإدارة: تعريف ووصف العمليات التجارية الحالية وترتيب تفاعلها في الشبكة الشاملة لعمليات المنظمة. توزيع واضح لمسؤولية المديرين لكل جزء من الشبكة الكاملة للعمليات التجارية للمؤسسة. تحديد مؤشرات الأداء للعمليات التجارية وطرق قياسها (على سبيل المثال ، الإحصائي). تطوير واعتماد اللوائح المنظمة لعمل النظام. إدارة الموارد واللوائح عند اكتشاف الانحرافات أو التناقضات في العملية أو المنتج أو التغييرات في البيئة الخارجية (بما في ذلك التغييرات في متطلبات العميل).
إن تقديم نهج العملية للإدارة يمنح المنظمة الفرص التالية:
الفرصة 1. يسمح لك نهج العملية بتحسين النظام حوكمة الشركات، اجعلها شفافة للإدارة وقادرة على الاستجابة بمرونة للتغيرات في البيئة الخارجية. عند إدخال نهج العملية ، يتم تنظيم ما يلي: إجراء تخطيط الأهداف والأنشطة ؛ التفاعل بين عمليات وأقسام المنظمة ؛
مسؤولية وسلطة أصحاب العمليات والمسؤولين الآخرين ؛ ترتيب تصرفات الموظفين في حالات الطوارئ ؛ إجراءات وأشكال رفع التقارير إلى الإدارة العليا ؛ نظام مؤشرات يصف فعالية وكفاءة المنظمة ككل وعملياتها ؛ إجراء النظر في نتائج الأنشطة واتخاذ القرارات الإدارية لإزالة الانحرافات وتحقيق الأهداف المخطط لها.
تنفيذ نهج العملية في المنظمة يعني في المقام الأول العمل على الوصف والتنظيم العمليات التجارية، في إطاره: يتم توزيع المسؤولية عن نتائج العمل المتضمن في العمليات ؛ يتم تحديد نظام تفاعل العمليات مع بعضها البعض ومع الموردين والمستهلكين الخارجيين ؛ يتم تحديد قائمة الوثائق اللازمة لسير العمليات (تعليمات ، أنظمة ، أحكام ، طرق ، وصف الوظيفةإلخ.)؛ وضع جدول زمني لتطوير وتنفيذ هذه الوثائق ؛ أن يتم وضع مؤشرات الأداء لعمليات وطرق وأشكال جمع المعلومات وإجراءات رفع التقارير إلى المديرين ؛ يتم تحديد حدود المؤشرات التي تميز المسار الطبيعي للعمليات ؛ يتم تحديد المعايير التي يبدأ العمل بموجبها لإزالة أسباب الانحراف.
الفرصة 2. يتيح لك نهج العملية الحصول على واستخدام نظام من المؤشرات والمعايير لتقييم فعالية الإدارة في كل مرحلة من مراحل الإنتاج / الإدارة
السلاسل. نظام المؤشرات ، الذي تم إنشاؤه في إطار إدارة العملية ، منظم في أربعة اتجاهات: مؤشرات نتيجة أنشطة العمليات الفردية والمؤسسة ككل (تحقيق النتائج المخطط لها - من حيث الحجم والجودة والتسمية و توقيت). مؤشرات أداء العمليات الفردية والمنظمة ككل (نسبة النتائج التي تم الحصول عليها إلى تكلفة الوقت والموارد المالية وغيرها). مقاييس المنتجات التي تنتجها عمليات المنظمة. مؤشرات رضا العملاء عن أداء المنظمة.
عند تقديم نهج العملية ، يتم تطوير نظام من مرحلتين من المؤشرات: أ) مؤشرات يقوم من خلالها صاحب العملية بتقييم فعالية وكفاءة عمليته والأعمال التي تشكل جزءًا منها ؛ ب) المؤشرات التي من خلالها يقوم صاحب العملية بتقديم تقارير إلى الإدارة العليا عن نتائج العملية. من بين العمليات الموجودة في المنظمة عملية إدارة المنظمة. مالك هذه العملية هو الرئيس التنفيذي. تتم إدارة المنظمة على أساس مؤشرات الإبلاغ التي تنقل أصحاب العمليات إلى الإدارة العليا.
الفرصة 3: نهج العملية يوفر الثقة لمؤسسي المنظمة النظام الموجودتهدف الإدارة إلى التحسين المستمر للكفاءة وأقصى قدر من الاعتبار لمصالح أصحاب المصلحة ، حيث: يعتمد النظام على قياس أداء المنظمة والتخطيط وتحقيق التحسين المستمر في الأداء ؛ يهدف النظام إلى تلبية احتياجات خمس مجموعات من الأشخاص المهتمين بأنشطة المنظمة: المؤسسون المشاركون (المستثمرون) ؛ المستهلكين في السوق.
موظفي المنظمة الموردين. جمعية.
الفرصة 4. يضمن نظام إدارة عمليات الأعمال الذي تم تطويره وتنفيذه تنفيذ نهج العملية في المنظمة وفقًا لمتطلبات المعيار الدولي ISO 9001: 2008 والحصول على الشهادة المقابلة.
إن وجود شهادة مطابقة لنظام إدارة الجودة لمتطلبات ISO 9001: 2008 يضمن للمستهلكين أن المنظمة لن تفي بالمتطلبات المحددة للمستهلك فحسب ، بل ستحاول أيضًا إنشاء المتطلبات المقصودة والوفاء بها. يضمن وجود شهادة ISO 9001: 2008 للمستهلكين أن المنظمة تولي اهتمامًا كبيرًا بجودة العمل ، مما يمنح المنظمة ميزة تنافسية في سوق الخدمات.
الفرصة 5. إن إدخال نهج العملية وإنشاء نظام إدارة الجودة يضمن إجراءً محددًا بوضوح ومسؤولية لتطوير وتنسيق واعتماد وصيانة الوثائق.
الفرصة 6. مطلب إدارة العملية هو اتخاذ القرار على أساس الحقائق ، وبالتالي ، فإن وجود نظام معلومات في المنظمة له أهمية كبيرة لإنشاء إدارة العملية. نفذ في المنظمة نظام معلوماتيسمح لمالكي العمليات بتلقي معلومات موضوعية للإدارة في حالة بنائها نظام موحدإدارة المنظمة على أساس نهج العملية. إذا تم تنفيذ نظام الأتمتة دون مراعاة احتياجات الإدارة الحقيقية للمؤسسة ، فإن احتمال الانتهاء غير الناجح لمثل هذا المشروع مرتفع للغاية.
يُنظر إلى تنفيذ نظام إدارة العملية في المنظمة على أنه مشروع. العملاء الرئيسيون لنتائج هذا المشروع هم الإدارة العليا للمؤسسة وأصحاب العمليات.

تنظر نظرية النظم إلى العملية على أنها تغيير في النظام. في الواقع ، أي نشاط هو إجراءات تهدف إلى تحقيق نتيجة ، والتي يتم التعبير عنها في حقيقة أن النظام يكتسب حالة جديدة. نواجه عمليات في الهندسة والهندسة والكيمياء وحتى علم الاجتماع. ومع ذلك ، فإن كل واحد منا هو مشارك يومي في إجراءات العمل. تُظهر التجربة أنه غالبًا ما يتجنب قادة الشركات الأتمتة وإضفاء الطابع الرسمي على العمليات ، ويبدو لهم أن "تشديد الخناق" ليس ديمقراطيًا تمامًا. وعبثا. يساعد البناء والإدارة الكفؤان للعمليات في أي شركة من أي ملف تعريف على ضمان التفاعل المناسب بين الموظفين ، بسبب المسؤولية والاهتمام بالمواعيد النهائية. نهج العملية لم يمت - فهو يكمن وراء العديد من النظريات العصرية لإدارة التنمية والشركة والموظفين. سنخبرك اليوم بمكان حدوث العمليات وكيفية إدارتها وما إذا كنت بحاجة إليها من حيث المبدأ.

نهج العملية: من علم التحكم الآلي إلى الإدارة

تعرف نظرية العملية العملية بأنها نموذج للسلوك ، وهو تنفيذ الإجراءات. كقاعدة عامة ، لا تعرف العملية تفاصيل تنفيذ كل إجراء (سلوك النظام الذي تنتمي إليه). على سبيل المثال ، في عملية الموافقة على مستند ، وضعت الشركة شروطًا وإجراءات للموافقة ، لكن العملية لا تهتم من أي جهاز وفي أي نقطة جغرافية سيتم اعتماد المستند. خاصية أخرى مهمة للعملية هي قابليتها للتحكم ، والقدرة على الخضوع للتغييرات من الخارج.

بشكل عام ، عند الحديث عن CRM و ERP ، اعتاد الجميع على سماع مفهوم "العملية التجارية" وغالبًا ما تتلخص المناقشات في كيفية اختلاف عملية الأعمال عن العملية. هناك نسخة مفادها أن المصطلح عبارة عن ورقة تتبع من "عملية الأعمال" باللغة الإنجليزية وأن الكلمة المركبة للأعمال لا تحمل أي عبء ، باستثناء تسليط الضوء على العمليات التي تجري في الشركات من العديد من العمليات (التقنية والكيميائية والبيولوجية ، إلخ.). في الواقع ، من السهل الموافقة على هذا الإصدار ، وتذكر كيف ، على سبيل المثال ، تسمى التجربة ببساطة عملية ، مع ترك العلامة.

القدرة على التنبؤ النتيجة النهائيةبسبب تراكم قاعدة المعرفة وإدارة الموارد داخل المشروع

مراقبة الجودة المستمرة وخلق التحسين من خلال التحسين المستمر للعملية والفصل

إشراك جميع عناصر البنية التحتية وجميع الموظفين من خلال التخطيط المختص بناءً على نتائج النتائج السابقة.

في النهاية ، تقلل إدارة العملية من تكلفة المنتج النهائي ، وتوفر على إصدار الموارد وإعادة توزيعها ، وتجعل عمل الشركة شفافًا ، لكنها تظل مرنة - يمكنك دائمًا إجراء تغييرات على العملية.

ملاحظة مهمة: مكان العملية في نظام إدارة الجودة (ISO 9001)

في معايير شهادة نظام الجودة ISO 9000 ، أحد أهم مكونات تحقيق الجودة هو مبدأ نهج العملية لأداء أي عمل. إليك ما تم تضمينه في معيار GOST R ISO 9001-2008:

"تؤيد هذه المواصفة القياسية الدولية تطبيق مبدأ" نهج العملية "في تطوير وتنفيذ وتحسين فعالية نظام إدارة الجودة من أجل زيادة رضا العملاء من خلال تلبية متطلبات العملاء.

للعمل بنجاح ، يجب على المنظمة تحديد وإدارة العديد من الأنشطة المترابطة. يمكن اعتبار النشاط الذي يستخدم الموارد ويتم إدارته من أجل تحويل المدخلات إلى مخرجات كعملية. غالبًا ما يشكل ناتج إحدى العمليات المدخلات المباشرة للعملية التالية.
يمكن تعريف تطبيق نظام العمليات في المنظمة ، إلى جانب تحديدها وتفاعلاتها ، وإدارة العمليات التي تهدف إلى تحقيق النتيجة المرجوة ، على أنها "نهج عملية".
تتمثل ميزة نهج العملية في استمرارية التحكم ، والتي توفرها عند تقاطع العمليات الفردية داخل نظامها ، وكذلك في توليفها وتفاعلها.

عند تطبيقه في نظام إدارة الجودة ، يؤكد هذا النهج على أهمية:

أ) فهم المتطلبات والوفاء بها ؛
ب) الحاجة إلى النظر في العمليات من حيث قيمتها المضافة ؛
ج) تحقيق النتائج المخططة لتنفيذ العمليات وضمان فعاليتها ؛
د) التحسين المستمر للعمليات على أساس القياس الموضوعي.

يوضح نموذج نظام إدارة الجودة القائم على نهج العملية الموضح في الشكل الروابط بين العمليات (المنظمات - ملاحظة المؤلف). يوضح هذا النموذج أن المستهلكين يلعبون دورًا مهمًا في تحديد المتطلبات كمدخلات. تتطلب مراقبة رضا العملاء تقييم المعلومات حول تصورات العملاء للوفاء بمتطلباتهم. يغطي النموذج الموضح في الشكل جميع المتطلبات الأساسية لهذه المواصفة القياسية الدولية ، لكنه لا يوضح العمليات على مستوى مفصل ".

وبالتالي ، يوصي المعيار منظمة لتحديد جميع الأنشطة الأساسية ومعرفة كيفية إدارتها. في المقابل ، يعتبر النشاط الذي يستخدم الموارد ، وله هدف ونتيجة ، بمثابة عملية بالفعل. علاوة على ذلك ، غالبًا ما تكون نتيجة إحدى العمليات بمثابة نقطة دخول لعملية أخرى. يشير معيار GOST R ISO 9001: 2008 نفسه إلى التخطيط والقيادة وتحليل الإدارة وإدارة الموارد (بما في ذلك الأفراد والبنية التحتية) وإدارة العمليات دورة الحياةالمنتجات والتصميم والتطوير والقياس والتحليل والتحسين.

العمليات في Ruli24 - كيفية التوجيه بشكل صحيح

"كل شيء عبارة عن عملية" - من هذا الموقف بدأنا عند تصميم نظام Ruli24. في المنشور حول نمو الشركات ، كانت هناك رسوم بيانية تعكس المجموعات الرئيسية الثلاث للعمليات في أي شركة ، بغض النظر عن هيكلها وطريقة تسويقها وشكلها التنظيمي القانوني.

• العمليات الرائدة. إنها تتلخص في ثلاثة مكونات: التنظيم والقيادة والإدارة. بالنسبة لهذه العمليات ، من المهم إنشاء عملية مختصة للتنسيق والتحليل وجمع البيانات في البرنامج.

هكذا تبدو عملية الموافقة على المستند: تتلقى كل سلسلة إشعارًا بإجراء وتوافق على المستند إلكترونيًا. في الوقت نفسه ، يتم تقليل العامل البشري إلى الحد الأدنى: يمكن لمالك العملية في أي وقت معرفة من كان هناك عقبة واتخاذ الإجراءات اللازمة. بالمناسبة ، يتم تكوين هذه العمليات في Ruli في تدوين BPMN ، ولا نترك المستخدم بمفرده مع المصمم ، لكننا نصمم العمليات بدقة وسرعة وللعميل.

جميع التحليلات مدمجة في التقارير: يمكن للمستخدم إجراء التحديدات التي يحتاجها وتحليل الشرائح باستخدام عوامل التصفية والعروض الرسومية والجداولية ولوحة الشطرنج.

• العمليات الأساسية. إنها تعتمد بشدة على نوع نشاط الشركة ، ولكنها تشمل دائمًا التسويق والتوريد والترويج.

لتنفيذ هذه العمليات ، يلزم وجود ترسانة كاملة: وهي CRM والمخططون والتقويمات ومخطط جانت. يجب تنسيق إجراءات العديد من الإدارات والتركيز على الهدف النهائي.

• عمليات الدعم - عناصر الإنتاج المباشر ودعم النشاط الرئيسي. وهذا يشمل إدارة شؤون الموظفين ، والإدارة المالية ، والأمن ، والبنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات ، والمحاسبة ، وما إلى ذلك.

عمليات الدعم عديدة ومن المهم تخصيصها لإزالة الخطأ البشري نفسه كما هو الحال في عمليات الإدارة. لهذا ، يتم استخدام الأتمتة المعقدة للشركة ، مع مراعاة الترابط بين العمليات.

بالإضافة إلى هذا التقسيم ، هناك قسم تم ذكره أعلاه: في عمليات البحث والتصميم والإنتاج والمعلومات. إنها ليست مترابطة فقط ، ولكنها تعمل أيضًا فيما يتعلق بأي كائن أو جزء منه.

تتضمن آلية التحكم في العملية تنظيم العمل فيما يتعلق بأنواع العمليات الأربعة المحددة. كل عملية لها ترتيب التنفيذ الخاص بها ، وشكل التحكم والنتيجة المتوقعة. مدخلات ومخرجات العملية هي العمل.

يوفر النظام عدة أشكال من إدارة العمل. استخدام شكل أو آخر يرجع إلى كل من التفاصيل أنواع مختلفةالأنشطة والجوانب التنظيمية. العمل مع عمليات المعلوماتتتم باستخدام أشكال الإدارة:

• "مستند وارد" - تسجيل المستندات الواردة الخارجية ؛
• "وثيقة صادرة" - تسجيل الوثائق المرسلة إلى المنظمات الخارجية ؛
• "الطلب" آلية عالمية للمراسلات الرسمية ، بغض النظر عن التسلسل الهرمي الإداري للعلاقات.

العمل مع عمليات البحث والبحث

• "الملتقى" - تسجيل العمل الجماعي وتوزيع الوثائق الداخلية وآلية المناقشة.
• "الاجتماع" هو آلية لتحديد مواعيد الاجتماعات.

العمل مع عمليات التصميمتتم من خلال أشكال الإدارة:

• "الموضوع" - يستخدم النموذج لإبراز الأعمال في مناطق معينة ؛
• "المشروع" - يستخدم النموذج لتجميع الأعمال حسب مشاريع محددة ؛
• "مجموع العمل" - تسجيل العمل العام ، والذي يشمل العمل المسند إلى فنانين محددين.
• « مهمة التصميم»- تسجيل مهمة محددة لمنفذ المشروع.

يتم تسجيل العمل على عمليات الإنتاج باستخدام نماذج الإدارة:

• "عملية الأعمال" - يعتمد النموذج على وصف لتسلسل العمل لتحقيق نتيجة معينة.
• "التنازل" - شكل يتم من خلاله تنظيم العمل ومراقبة التنفيذ ، اعتمادًا على التسلسل الهرمي لعلاقات الخدمة

كما قلنا ، المدخلات والمخرجات لكل عملية هي العمل. كل وظيفة لها دورة حياتها الخاصة:

في عملية أداء العمل ، يتم تنفيذ الوظائف التالية:

• خلق مهنة جديدة- نتيجة لذلك ، يتم إنشاء سجل في النظام مع وصف للعمل في حالة "الاهتمام".
• التعارف مع العمل - يتم نقل العمل إلى الحالة "المفتوحة".
• تنفيذ العمل - يتم نقل العمل إلى الحالة "النشطة".
• تسجيل حقيقة التنفيذ - أدخل تاريخ الانتهاء من العمل وتقرير عن العمل المنجز. يتم نقل العمل إلى حالة "مكتمل".
• إغلاق العمل - يتحقق مؤلف العمل من اكتمال العمل ويضعه في حالة "مغلق". إذا كانت نتيجة العمل المنجز غير مرضية ، يقوم المؤلف بتحويل العمل إلى الحالة "مغلق (-)".

إذا التفت إلى التنمية الروسية(وتطوير CIS الخاصة بهم) ، يمكنك العثور على العديد من CRMs الكلاسيكيين مع عمليات تجارية مضمنة ، لكن لا أحد منهم يتعامل مع العملية كمكون من كل مستوى من مستويات الإدارة والإنتاج. لقد انطلقنا في Ruli24 بدقة من التوجه نحو نهج العملية ، ولم ننفذ العمليات كوحدة منفصلة أو وظيفة عصرية.

إذا كنت تقرأ منشورًا ليس من أجل الاهتمام بنهج العملية ، ولكنك تختار CRM أو نظام أتمتة مناسب لجميع مكونات عملك ، فابحث تحت المفسد - فهو يظهر بوضوح تنفيذ العمليات في واجهة Ruli24 .

شرائح ، شرائح!

عجلات القيادة 24 عملية التحكم- يتضمن 13 مهمة.

مسؤول التحكم في العمليات Ruli24- يسمح لك بتخصيص الأنشطة والأشياء وحقوق المستخدم.

منظم المقود 24يسمح لك بإدارة الوقت الشخصي والجماعي. هنا ، الشؤون الشخصية ، الإنتاج البسيط (المهمة ، الطلبات ، المهام التشغيلية) و عمل بحثي(اجتماعات ومنتديات). يمكن أن يتم التخطيط من خلال التقويم الخاص بك أو من خلال تقويم الموظف. تتوفر أيضًا العديد من الملفات والوثائق الإلكترونية هنا. تتوفر جميع أنواع العمل في مجلد "حالاتي" ، حيث تعكس عناصر واجهة المستخدم الحالات الجديدة والمفتوحة والمتأخرة.

في المهمة المقاود 24 مكتب العمل تتم إضافة المستندات الواردة والصادرة والتنظيمية والتوزيع إلى كائنات المنظم. الآن هذه المستندات متوفرة أيضًا في مجلد "حالاتي".

في المهمة Ruli24 إدارة المشاريع إلى كائنات المنظم ، تتم إضافة الموضوع ، المشروع ، العمل العام ، تعيين المشروع. يمكن رؤية كل هذه الأعمال ليس فقط في التقويم ، ولكن أيضًا في مخطط جانت وفي المخطط. الآن هذه الأعمال متوفرة أيضًا في مجلد "حالاتي".

في المهمة Ruli24 إدارة عمليات الأعمال ثستطيع ان تخلق عمل نموذجيالعمليات وإطلاق وتتبع عمليات الأعمال.

في المهمة عجلات القيادة 24 إدارة الوظائفجمعت جميع الأعمال من عملية البحث (المناقشة) ، من عملية المعلومات (العمل المكتبي) ، وعملية التصميم (التصميم) و عملية الإنتاج(إنتاج). الآن جميع الوظائف من هذه العمليات متاحة في مجلد "المهام الخاصة بي".

في المهمة مسؤول Ruli24 CRM، CRM ، CRM B2B ، CRM B2C المضافة ، الصفقات ، العمل مع عملاء B2B ، العمل مع عملاء B2C. يوجد الآن في مجلد "شؤوني" أعمال متاحة من CRM.

من الناحية التقليدية ، تقع جميع العمليات داخل المنظمة بين المتطلبات ورضا العملاء. وهذه هي بالضبط العملية الرئيسية لإنتاج السلع (السلع ، العمل ، الخدمات). لنلق نظرة على مثال عميلنا. يوجد بنك ، فيه Ruli24 ، كما نمزح ، في التكوين "الفاخر". للبنك نوعان من العملاء: الكيانات القانونيةوالأفراد. لديهم متطلبات للمنتجات: فتح الحسابات وإجراء المعاملات والودائع. لديهم متطلبات لمستوى الخدمة ، يريدون بنك العميل ، إصدار الهاتف المحمول ، المراسلات ، إلخ. يفي البنك بالمتطلبات ، وتتم جميع العمليات داخل نظام Ruli24: من المحاسبة إلى تحليلات محفظة المنتجات ونظام التذاكر الداخلية. في الوقت نفسه ، تكون جميع العمليات مترابطة ، مما يجعل من الممكن تقليل متوسط ​​وقت الخدمة وتبسيط جمع معلومات الأعمال ، والتي يتم على أساسها تشكيل عروض المنتجات الجديدة.

ومع ذلك ، هناك حاجة إلى نظام إدارة العمليات في الشركة ليس فقط لمثل هؤلاء الفاسقات مثل البنوك ، ولكن أيضًا لأي شركة تقريبًا. للحصول على فهم أعمق لنهج العملية ، يمكنك تطبيق ما يسمى بدورة Deming-Shewhart "Plan - Do - Check - Act" (PDCA). هذا هو "التخطيط - العمل - الفحص - تحسين العمل." يسمح لك استخدام هذه الدورة بالتنفيذ المستمر للتحسين المستمر للعملية بهدف زيادة كفاءة المنظمة. انعكس هذا المفهوم بعمق في التنمية. هذه هي الطريقة التي يبدو بها نموذج الإدارة الحجمية ، والتي تكمن وراء فكرة النظام بأكمله. إذا تخيلت أن النموذج تفاعلي ، فإنك تفهم العلاقة والتقاطع بين جميع المكونات.

يشبه نموذج وصف العملية أدناه مخطط PERT ، أي جدول الشبكة. الفرق هو أنه لا يمكن تنفيذ كل الأعمال في تنفيذ محدد لعملية الإنتاج ، اعتمادًا على ظروف "التقاطع". بالإضافة إلى ذلك ، يمكن إعادة تعريف كل عمل (في بعض سماته) اعتمادًا على الشروط في وصف العمليات. لكن كما نتذكر فإن العملية لا تعرف عن تنفيذ الإجراءات والتعليمات بداخلها.

لذلك ، قررنا النموذج وسنضع قائمة مراجعة تقريبية لإدارة العمليات في شركتك.

• أتمتة العمليات.يجب أن تكون كل عملية وحدة مستقلة منظمة ، ومن ثم سيكون من الأسهل عليك إدارة الشركة ككل. بالإضافة إلى ذلك ، في حالة تنظيم أتمتة الشركة كمجموعة من العديد من العمليات الصغيرة ، فمن الأسهل تحديد الرابط الضعيف وإصلاحه ، ولا داعي للتدخل في العمليات واسعة النطاق. وهذا يوفر وقتًا رائعًا ولا يسمح باستيقاظ العمل.
• نظم عملياتك.يجب أن يكون لكل عملية مالك وأشخاص مسؤولين ونقاط دخول وخروج وإجراءات ضمن والهدف والنتيجة. يجب أن تحتوي العملية على معايير زمنية ومقاييس لإكمالها بنجاح / غير موات. يبدو فقط وكأنه بيروقراطية من الخارج - يتكيف العقل البشري بسرعة مع راحة الأتمتة ، ويحصل أيضًا على "مكافأة" إضافية: لست بحاجة إلى وضع كل الأشياء في الاعتبار ، فالتذكيرات والإشعارات ستؤدي المهمة من أجل المدير.
• عمليات الارتباط- هذه هي الطريقة الوحيدة للحصول على نموذج إدارة فعال. تتيح لك الاتصالات والتبعيات بين العمليات الصغيرة جمع أقصى قدر من المعلومات حول العملاء المتوقعين والعملاء ونتائج العمل وما إلى ذلك ، وتبسيط النشاط نفسه والإسراع به بشكل كبير.
• استخدم مجموعة من أدوات إدارة العمليات(تقارير ، قمع ، مخطط جانت ، خطط). سيسمح لك ذلك بتحديد مناطق المشكلات بسرعة وإجراء التغييرات.
• العمل باستمرار مع العمليات وتحسينها.حتى لو اجتمع أفضل خبراء الصناعة وشركتك ومطوري Ruli24 في مكان واحد ، فلن يكون من الممكن إنشاء عملية مثالية وإنشاء الإدارة. بعد التكرار التالي ، من الضروري مراجعة معايير العملية وتحليل تقدمها ونتيجتها ومقارنتها بالتوقعات. بعد بضع عمليات تكميلية ، سيكون من الممكن إنشاء أكثر عمليات "الترس" المتهالكة والتي ، بدون المبالغة ، ستساعد شركتك على العمل على مدار الساعة.
• قم بتضمين الموردين والمقاولين والعاملين بدوام جزئي والعاملين لحسابهم الخاص في العمليات.كلما زاد عدد العناصر التي تأخذها في الاعتبار ، زادت السيطرة على شركتك. معظم أنظمة أتمتة الأعمال (و Ruli24 ليست استثناء) مفتوحة لتوصيل الوكلاء الخارجيين ، ولكن نادرًا ما يتم استخدام هذه الميزة. يجب أن نتذكر أن كل شخص مهم ، وعلى من تعتمد النتيجة.
• ارسم العمليات على الورقإصلاح في مجموعات العمل تخصيص الموارد. تقديم عملية متماسكة مع عقد ومراحل وتحولات لا لبس فيها في نظام أتمتة الأعمال.

"من تخبر هذا الآن؟ عندي أعمال صغيرةيا رفاق في راحة يدك ، ما هي العمليات! " - بالتأكيد سيفكر بعض قراء حبر بهذه الطريقة. نؤكد لك أنك مخطئ. لا تبدأ إدارة الشركة من اليوم الأول لوجودها ، ولكن منذ ولادة فكرة إنشاء مثل هذا. وفي هذه المرحلة يتم تشكيل العمليات الأولى. ابدأ على نطاق صغير - أتمتة الاتصالات والأنشطة الأساسية ، ثم توسيع نطاق الأتمتة مع نمو الإدارة. بعد ذلك ، عندما تنمو الشركة ويصبح تدفق الطلبات أو العملاء ملموسًا ، فلن تكون هناك فوضى وستكون هناك حاجة إلى التشغيل الآلي. بعد كل شيء ، كما قال زملاؤنا المتخصصون في إدارة علاقات العملاء مرارًا وتكرارًا هنا ، تظل الفوضى الآلية في حالة من الفوضى.

أكثر من مجرد عمليات تجارية أضف علامات

عمل الدورة

الموضوع: نظرية الإدارة

نهج العملية للإدارة

مقدمة

1. ميزات تطبيق نهج العملية

1.1 مفهوم نهج العملية

1.2 قاعدة الموارد وعملية التحلل

1.3 فهم نهج العملية

2. تنفيذ نهج العملية للإدارة

2.1 فعالية نهج العملية

2.2 مستويات وصف العملية

2.3 التنفيذ المرحلي لنهج العملية

استنتاج

قائمة الأدب المستخدم

مقدمة

إثبات عقلانية تطبيق نهج العملية في إدارة المؤسسة من أجل الإدارة الفعالة للعمليات التجارية وتحسينها من أجل تقليل التكاليف البشرية والمادية والمالية في عملية المؤسسة ، وزيادة القدرة التنافسية للمنتجات ، وزيادة إمكانات الشركة.

في سياق القدرة التنافسية غير الكافية للشركات الروسية في السوق العالمية ، فإن استخدام نهج العملية في إدارة منظمة ما هو وسيلة عاجلة وواعدة للخروج من هذا الوضع.

الهدف من أي نشاط ريادي هو تحقيق ربح. في اقتصاد السوق ، يجب على المؤسسة زيادة إمكاناتها باستمرار - المستوى المتوقع للربح في المستقبل. مستوى القدرة التنافسية للمؤسسة هو مؤشر لا يتجزأ من إمكاناتها. زيادة الإمكانات تعني تحسين أنشطة المؤسسة: تحسين الجودة ، وخفض تكاليف الإنتاج ، وتنفيذ الطلبات في الموعد المحدد ، وما إلى ذلك.

يمكن تحسين أنشطة المؤسسة من خلال تطبيق نهج العملية في إدارتها ، والذي يسمح بما يلي:

ضع قائمة بالعمليات التجارية الرئيسية ، وبناءً على البيانات التي تم الحصول عليها ، استخلص استنتاجات حول عقلانية استخدام الموارد ، وعدد وعبء العمل للموظفين ، وما إلى ذلك ؛

تحديد العمليات التجارية المفقودة والمكررة وإجراء التعديلات المناسبة ؛

تحديد قائمة وظائف كل قسم من أقسام المؤسسة ؛

لتأسيس علاقة الوحدات والوظائف التي تؤدى فيها.

حددت ميزات معينة لتنفيذ نهج العملية للإدارة أهمية هذا الموضوع.

الغرض من هذا العمل هو النظر في ميزات نهج العملية للإدارة.

لتحقيق هذا الهدف لا بد من حل المهام التالية:

النظر في ميزات تطبيق نهج العملية ؛

تسليط الضوء على فعالية نهج العملية ؛

تحليل جوانب ومراحل التنفيذ العملي لنهج العملية.

الأساس النظري للبحث هو الأحكام العلمية الواردة في أعمال كبار العلماء الروس والمتخصصين في مجال نظرية الإدارة والإدارة.

موضوع البحث في هذا العمل هو نهج العملية للإدارة ، والموضوع هو ميزات وتعقيد نهج العملية.

في هذا العمل ، يتم استخدام أسلوب البحث التحليلي المقارن.

تتمثل الأهمية العملية للعمل في النظر في ميزات نهج العملية للإدارة.

هذه عمل بالطبعيتكون من مقدمة وفصلين وخاتمة وببليوغرافيا.

1. ميزات تطبيق نهج العملية

1.1 مفهوم نهج العملية

نهج العملية هو أهم ميزة للإدارة المثالية. هذا النهج ، المستخدم كخط أساس في سلسلة ISO 9000: 2000 ، ليس جديدًا حقًا. في أواخر الستينيات ، تم تطوير منهجية للتحليل الهيكلي وإسقاط أنظمة SADT المعقدة.

ظهرت منهجية SADT في السوق في عام 1975. وفي وقت لاحق ، تم إضفاء الطابع الرسمي على هذا النهج لوصف العمليات في شكل معيار فيدرالي أمريكي يسمى IDEFO. ظهر الاهتمام الأكبر بالعمليات بعد منشورات M. Hammer و D. Champi وآخرين في منتصف الثمانينيات. في عام 1988 ، تم دمج نهج العملية في نموذج جائزة مالكولم بالدريج ، وفي عام 1991 - في نموذج جائزة التميز الأوروبية للجودة للتميز في الأعمال.

العملية عبارة عن مجموعة من الأنشطة المترابطة والمتفاعلة التي تحول المدخلات إلى مخرجات (ISO 9000 2000). ناتج العملية (المنتج) له قيمة للمستهلك. عندما يتحدثون عن نهج العملية ، فإنهم يقصدون ، أولاً وقبل كل شيء ، أن إدارة العملية وكل عمل مدرج فيه (نشاط ، عملية فرعية ، عملية من المستوى الثاني أو المستوى أو الوظيفة اللاحقة) تحدث مع استخدام خاص. الأساليب المنهجية ، التي تم تطويرها بشكل جيد بما فيه الكفاية وتمكن من استبعاد العديد من الأخطاء.

فيما يلي بعض المواقف النموذجية في الشركة حيث يمكن استخدام نهج العملية كوسيلة لتحسين الأداء.

الخيار 1: تعمل المنظمة بشكل جيد ، لكن المديرين أو المالكين ، الذين يتوقعون انخفاضًا في معدل نمو المنظمة ، وزيادة المنافسة في السوق ، مع مراعاة عوامل الخطر الأخرى لوجود المنظمة ، يبدأون في البحث عن طرق لزيادة كفاءة المنظمة من خلال تحسين العمليات التجارية.

الخيار 2. إن وضع السوق يتطور بشكل جيد للغاية بالنسبة للمؤسسة ، لكن معدل نمو حجم وأعمال المنظمة يتجاوز معدل تطوير نظام الإدارة ، ويبدأ الملاك ، الذين يشعرون بالقلق من فقدان القدرة على إدارة الأعمال للبحث عن طرق جديدة لإبقاء الوضع تحت السيطرة من خلال وصف وأتمتة العمليات التجارية للمؤسسة 1.

عادة ، يتوقع المالكون والمديرون اتباع نهج قائم على العمليات للإدارة لمعالجة القضايا الرئيسية التالية:

تقليل التكاليف؛

زيادة الربحية

زيادة القدرة على الإدارة (تحسين نظام تقارير الشركة ، وإنشاء نظام إدارة شفاف ، وتسريع إجراءات اتخاذ قرارات الإدارة) ؛

التقليل من تأثير العامل البشري في إدارة الشركة.

في بعض الحالات ، ينشئ المديرون مجموعات عمل (مجموعات مشاريع) من أكثر المتخصصين المؤهلين لحل مشكلاتهم. البحث عن القرار الصحيحيبدأ القادة وفريق العمل في إجراء تغييرات في الهيكل التنظيمي للشركة ، لإعادة تعيين الإدارات والأقسام. من الخارج ، يشبه هذا النشاط غالبًا محاولة تحقيق عزف متناغم للأوركسترا من خلال استبدال الموسيقيين.

تفشل معظم الشركات في تحقيق نتائج مهمة طويلة الأجل من خلال التغييرات التنظيمية وزيادة كثافة عمل فناني الأداء. في كثير من الأحيان ، يقرر قادة الشركة اللجوء إلى الاستشاريين المحترفين. بدأت الإدارة والمتخصصون في البحث عن شركة استشارية يمكن أن تساعد في هذا الأمر. لسوء الحظ ، غالبًا ما تكون توصيات الاستشاريين عامة في طبيعتها ، وتنفيذها لا يحقق النتيجة المرجوة. هذا هو السبب في أنه يجب على قادة المؤسسة إتقان أساليب إدارة العمليات بأنفسهم والاعتماد بشكل أساسي على قواهم الخاصة عند إجراء تغييرات في المؤسسة 2.

في كثير من الأحيان ، يحاول قادة الشركة بناء نظام الإدارة الصحيح في عملية تجريبية واحدة يتم إجراؤها بشكل منفصل ، ويعهد وصفها وتحسينها إلى مستشار خارجي.

ومع ذلك ، تظهر التجربة أن مثل هذا النهج محكوم عليه بالفشل بالتأكيد ، لأن أي منظمة هي نظام معقد من التفاعلات ، ولا يمكن أن يؤدي وصف أحد قطاعات النشاط إلى القضاء على المشكلات المنهجية في إدارة المنظمة بأكملها. عند بناء نظام إدارة وتفاعل في عملية واحدة ، سيكون عليك بالتأكيد التقاط تفاعل هذه العملية التجريبية مع الآخرين. مع الوصف أحادي الجانب للتفاعل ، تكون المواقف التالية ممكنة:

ظهور تأثير "السحب الشامل" ، عندما يسعى قائد العملية التجريبية إلى التنظيم والتنفيذ اللاحق للعمل المشترك من حيث فوائد ومزايا العملية الخاصة به ، وليس المنظمة بأكملها.

يؤدي الافتقار إلى الخبرة اللازمة في إنشاء نظام لتنظيم الأنشطة من جانب القادة ومالك العملية التجريبية إلى حقيقة أن الوثائق المنشأة والمتفق عليها والمعتمدة يجب تصحيحها وتصحيحها في كل مرة يتم فيها التوثيق من العملية التالية التي تتفاعل مع الطيار.

يعني إنشاء نظام إدارة العملية إنشاء نظام تخطيط أداء العملية من أعلى إلى أسفل ونظام إعداد تقارير الإدارة من القاعدة إلى القمة. لا يمكن بناء هذه الأنظمة إلا من الأعلى إلى الأسفل ، بدءًا من خطط الإدارة العليا للمؤسسة.

مشكلة إعلام المديرين من المستوى المتوسط ​​والدنيا بالخطط الإدارة العلياوأصحاب الأعمال في المرتبة الأولى من حيث الأهمية. سيحاول مالك العملية ، الذي يفتقر إلى المعلومات حول خطط الإدارة العليا ، وضع الخطط التي من المعروف أنه قادر على إنجازها 3.

يعتمد مفهوم نهج العملية للإدارة على:

مبادئ بناء أنظمة إدارة الجودة المقترحة في معايير MS ISO 9000 series الإصدار 2000 ؛

دورة P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action) ، والتي يشار إليها غالبًا بدورة Deming ؛

مبادئ بناء BSC (Balance ScoreCard) التي طورها نورتون وكابلان ؛

مبادئ ادارة مشروع، حيث يتم تنفيذ أي تغييرات في المنظمات ، بما في ذلك إدخال نهج العملية ، كمشروع ؛

أفضل تجربة دولية في مجال بناء أنظمة الإدارة وتحسين أداء المنظمات 4.

في صميم نهج العملية لإدارة مؤسسة ما هو تخصيص العمليات التجارية في المنظمة وإدارة هذه العمليات التجارية.

لتبسيط العرض ، سيتم استبدال مصطلح "عملية الأعمال" أدناه بمصطلح "عملية". بالإضافة إلى ذلك ، لا تعتمد المبادئ الأساسية للإدارة على نوع وملف تعريف ومجال نشاط الشركة ، وبالتالي ، في المستقبل ، سيتم استخدام مصطلح "منظمة" للإشارة إلى شركة تبني نظام إدارة العمليات. ينطبق هذا المصطلح أيضًا على مؤسسة صناعية أو شركة إدارة أو شركة استشارية أو مكتب محاماة أو كيان تجاري أو حكومي.

بالنسبة لجميع أنواع المنظمات ، فإن المهمة الأكثر إلحاحًا هي بناء نظام إدارة فعال يضمن تحقيق مهام المنظمة وتحقيق النجاح في البيئة الخارجية.

لا يمكن بناء أي نظام تحكم إلا على أساس كائنات محددة بشكل فريد يتكون منها. أهم العناصر في أي نظام تحكم هي "كائن التحكم" - الشيء الذي يتم التحكم فيه ، و "موضوع التحكم" - الشخص الذي يتحكم. وفقًا لذلك ، بالنسبة لنظام التحكم في العملية ، يتم تحديد هذه الكائنات من خلال المصطلحين "العملية" و "مالك العملية".

العملية عبارة عن مجموعة مستقرة وهادفة من الأنشطة المترابطة التي ، وفقًا لتقنية معينة ، تحول المدخلات إلى مخرجات ذات قيمة للمستهلك.

يعتمد هذا التعريف على تعريف معيار MS ISO 9000: 2000 وهو عام جدًا.

هناك ثلاث مجموعات رئيسية من العمليات:

عمليات شاملة (متعددة الوظائف) تمر عبر عدة أقسام للمنظمة أو عبر المنظمة بأكملها ، متجاوزة حدود الأقسام الوظيفية ؛

العمليات (داخل الوظائف) والعمليات الفرعية للأقسام ، والتي تقتصر أنشطتها على إطار عمل قسم وظيفي واحد في المنظمة ؛

العمليات (الوظائف) من أدنى مستوى من تحلل أنشطة المنظمة ، كقاعدة عامة ، يتم تنفيذها بواسطة شخص واحد.

يستخدم مصطلح "العملية الفرعية" عندما يكون مطلوبًا للنظر في العملية بمزيد من التفصيل كمجموعة من العمليات الفرعية المكونة لها.

نظرًا لأن العمليات أو العمليات الفرعية هي إجراءات بطبيعتها ، لتعيين هذه الإجراءات ، من الضروري التعبير عن أسماء العمليات أو العمليات الفرعية (أو الوظائف) بفعل أو اسم فعل ، على سبيل المثال ، "عملية التصنيع" ، "المبيعات معالجة".

لإدارة العملية ، من الضروري تعيين مسؤول مسؤول عن تنفيذ العملية ونتائجها. من أجل أن يدير المسؤول العملية ، يجب تخصيص الموارد اللازمة لتنفيذ العملية ، وتفويض الحقوق والصلاحيات. لا توجد كل عملية من تلقاء نفسها ، ولكنها تؤدي بعض الوظائف في المنظمة وتخضع لسيطرة الإدارة العليا للمؤسسة. نظرًا لأنه في بعض الحالات لا يمكن إدارة العملية بواسطة موظف واحد ، ولكن بواسطة هيئة إدارة جماعية ، فسيكون تعريف مالك العملية كما يلي 5.

مالك العملية هو ضابط أو هيئة حاكمة جماعية لديها الموارد المتاحة لها لتنفيذ العملية وهو مسؤول عن نتيجة العملية.

يتحكم مالك العملية في العملية وهو جزء لا يتجزأ من العملية.

مدخلات عملية الأعمال عبارة عن منتج يتم تحويله إلى مخرجات أثناء تنفيذ العملية.

يجب أن يكون للمدخل مورده الخاص دائمًا. يمكن أن تشمل مدخلات العملية: المواد الخام ، المواد ، المنتجات شبه النهائية ، التوثيق ، المعلومات ، الموظفين (لعملية "الشراء") ، الخدمات ، إلخ.

مدخلات العملية:

أدخل العملية من الخارج ؛

حجمها مخطط لدورة واحدة أو عدة دورات من العملية ، أو إطلاق حجم معين من المنتج.

الإخراج (المنتج) هو كائن أو خدمة مادية أو إعلامية ناتجة عن عملية ويستهلكها عملاء خارج العملية.

دائمًا ما يكون لمخرج (منتج) العملية مستهلك. إذا كان المستهلك هو عملية أخرى ، فإن هذا الناتج بالنسبة له هو إدخال. يمكن أيضًا استخدام ناتج (منتج) العملية كمورد عند تنفيذ عملية أخرى. قد تشمل مخرجات العملية: المنتجات النهائية ، والتوثيق ، والمعلومات ، بما في ذلك إعداد التقارير ، والموظفين ، والخدمات ، إلخ.

مورد عمليات الأعمال عبارة عن كائن مادي أو معلومات يتم استخدامه باستمرار لتنفيذ عملية ، ولكنه ليس مدخلاً للعملية.

1.2 قاعدة الموارد وعملية التحلل

يمكن أن تشمل موارد العملية: المعلومات ، والموظفين ، والمعدات ، والبرمجيات ، والبنية التحتية ، والبيئة ، والنقل ، والاتصالات ، وما إلى ذلك.

موارد العملية:

تحت سيطرة مالك العملية ؛

حجمها مخطط لعدد كبير من الدورات أو لفترة طويلة من العملية.

ليس من الخطأ إسناد المعلومات والموظفين لمعالجة المدخلات والموارد والمخرجات في نفس الوقت. لذلك ، على سبيل المثال ، يعتبر الموظفون ، من وجهة نظر العمليات الرئيسية ، موردًا يتم توفيره من قبل قسم الموارد البشرية. من وجهة نظر خدمة الأفراد- الموظفون هو منتج يدخل المدخل على شكل مرشحين غير مدربين لملء الشواغر ، وعند الخروج من عملية التوظيف والتدريب يتم نقل المتخصصين الجاهزين إلى رؤساء الأقسام.

يعتبر تقسيم الأشياء الضرورية لتنفيذ العملية إلى "مدخلات" و "موارد" أمرًا تعسفيًا إلى حد ما. الأهم من تنفيذ العملية هو التحديد الدقيق لما يجب أن يكون تحت تصرف مالك العملية حتى تتم العملية وتنفيذها بنجاح.

يجب تحديد المخرجات والمدخلات والموارد بأسماء ، لأنها أشياء مادية.

الشكل 1 - رسم تخطيطي مبسط للعملية

تحتوي العملية الموضحة في الشكل 1 على مدخلات ومخرجات. لتنفيذ العملية ، يتم استخدام الموارد (الأفراد ، المعدات ، البنية التحتية ، البيئة ، إلخ). يتم التحكم في العملية من قبل مالك العملية. جميع الموارد المطلوبة لتنفيذ العملية تحت تصرفها. يمكن استكمال التعريف أعلاه لمالك العملية على النحو التالي: "مالك العملية هو المسؤول الذي لديه تحت تصرفه موظفين ، وبنية تحتية ، وبرمجيات وأجهزة ، ومعلومات حول العملية ، ويدير العملية وهو مسؤول عن نتائج وفعالية العملية".

من أجل إدارة العملية ، يجب أن يتلقى مالك العملية معلومات حول تقدم العملية ومعلومات من المستهلك (العميل) للعملية. لذلك ، فإن أحد الأجزاء المكونة لإدارة العملية هو نظام تدفق المعلومات إلى مالك العملية. وبناءً على ذلك ، يجب أن تتلقى الإدارة العليا تقارير منتظمة عن التقدم المحرز في العملية.

لكي تعمل العمليات ، يجب أن تحدد الإدارة الأولية الغرض من العملية ، وتحديد الأهداف لمالك العملية ، والموافقة على أهداف أداء وفعالية العملية. يتخذ مالك العملية بدوره قرارات الإدارة بناءً على المعلومات الواردة والخطط الموضوعة.

وهكذا ، يوضح الشكل 1 مخطط عملية معقدًا إلى حد ما يأخذ في الاعتبار العلاقة بين تدفقات المواد الأفقية والموارد وتدفقات المعلومات الرأسية وتفاعلات الإدارة.

يوضح الشكل 2 تحلل إحدى عمليات المستوى الأعلى إلى عملية أكثر تفصيلاً (عملية فرعية ، وظيفة). إذا أخذنا في الاعتبار أنشطة المنظمة ككل ، فسيتم استخدام العمليات الموسعة لوصفها. مثال على عملية المستوى الأعلى يمكن أن يكون عملية شراء المواد الخام والمواد للإنتاج ، والتي تتضمن وظائف مثل: تخطيط المشتريات ، إبرام العقود ، تقديم الطلبات ، استلام البضائع والمواد (المخزون) ، الدفع مقابل السلع والمواد ، إطلاق البضائع والمواد في الإنتاج. يتم تحديد عدد مستويات تحلل العمليات من خلال مهام المشروع ويجب ألا يكون كبيرًا جدًا - أكثر من 6 ... 8 مستويات. عند تحديد العمليات التجارية الموجودة في مؤسسة ما ، فمن المستحسن أن تبدأ في وصف العمليات على المستوى الأعلى.

الشكل 2 - رسم متحرك لعملية التحلل إلى عمليات فرعية

من أهم القضايا التي تظهر عند نمذجة العمليات التجارية تحديد العمق المطلوب للوصف. عند تحليل النماذج ، يزداد عدد الكائنات في الرسم التخطيطي أضعافًا مضاعفة. لذلك ، من المهم دائمًا تحديد مستوى التفاصيل المناسب عمليًا في الوصف مبدئيًا.

يتوافق المستوى الأعلى لوصف العمليات التجارية مع العمليات التي يتحكم فيها كبار المديرين على مستوى نواب المديرين العامين. المستوى الثاني من العمليات ، كقاعدة عامة ، يعتبر على مستوى الأقسام الوظيفية الكبيرة للمؤسسة. المستوى الثالث هو مستوى وظائف الأقسام والإدارات. المستوى الرابع - الوظائف التي تؤدى في مكان العمل ، إلخ .6.

1.3 فهم نهج العملية

في الوقت الحالي ، لا يمتلك مستشارو الإدارة المحترفون فهمًا معياريًا لنهج العملية لإدارة المؤسسة. نتيجة لذلك ، يضطر عملاء خدمات الاستشاريين - رؤساء المؤسسات الصناعية إلى التعامل مع مجموعة متنوعة من الأساليب والأساليب. تعمل بعض الشركات بنشاط على الترويج لمنهجية بناء درجات الإدارة المتوازنة (BSC) ، والبعض الآخر - إنشاء ما يسمى. "نموذج عملية المؤسسة" باستخدام ARIS ، العرض الثالث لتحسين جميع العمليات الحالية في وقت قصير ورسوم ثابتة ، والحث الرابع على البدء الفوري في تنفيذ إدارة الجودة الشاملة ، إلخ. أعطى ظهور معايير سلسلة ISO 9000: 2000 دفعة جادة لتطوير تقنيات إدارة العملية ، ومع ذلك ، لم تحل مشكلة التفسيرات المختلفة للعملية ونهج العملية. تشير بعض الشركات الاستشارية في قائمة خدماتها ، على سبيل المثال ، إلى المجموعة التالية: وصف وتحسين العمليات التجارية ، وإنشاء توصيف وظيفي ، وشهادة ISO ، وما إلى ذلك. وبالتالي ، بالنسبة للعديد من الاستشاريين ، فإن نهج العملية وإعادة تنظيم (إعادة هندسة) العمليات شيء واحد ، وتنفيذ نظام إدارة الجودة القائم على العملية شيء آخر ، قليل الصلة بالأول.

على الرغم من تنوع الأساليب ، يجب تسليط الضوء على فهم واحد لنهج العملية ، بناءً على دراسة متكاملة ومنهجية لأنشطة المنظمة كمجموعة من العمليات ، وتطوير نظام إدارة العملية باستخدام مبادئ سلسلة ISO 9000: 2000 مثل الأفضل.

شبكة عمليات التنظيم - يمكن أن يسمى هذا النهج لإدارة المنظمة بشكل مشروط "كامل" أو ، الذي يميزه بدقة أكبر ، نهج منظم لاختيار عمليات المؤسسة ، كما هو مطلوب من قبل ISO 9001: 2000. النهج قيد النظر يستند إلى النقاط الرئيسية الأربعة التالية:

تحديد العملية و مناهج منهجيةفيما يتعلق بالمنظمة ؛

تحديد العملية (العملية التجارية) للمنظمة ؛

فهم الخطوات المطلوبة لتنفيذ نهج العملية في المنظمة ؛

تعريف شبكة (نظام) العمليات المترابطة للمنظمة.

يصعب تحديد مفهوم الشبكة أو نظام العمليات ، حيث يمكن النظر في أي نشاط على مستويات مختلفة من التفاصيل. من أجل عدم إدخال تعريفات معقدة ومصطنعة للنوع: "العملية الكلية" ، "العملية التجارية" ، "العملية الفرعية" ، وما إلى ذلك ، يمكن تعريف شبكة عمليات المؤسسة على النحو التالي: شبكة العمليات عبارة عن مجموعة من العمليات المترابطة والمترابطة تفاعل عمليات المؤسسة ، بما في ذلك جميع أنواع الأنشطة التي تتم في المؤسسة. لذلك عند استخدام ملفات هذا التعريفلا تهم عمليات الشبكة (النظام) عدد العمليات التي يتم تخصيصها في المؤسسة. من المهم أن يتم اعتبار جميع الأنشطة ، دون استثناء ، على أنها عمليات.

يمكن أن يسمى استخدام نظام العمليات المترابطة لإدارة أنشطة وموارد المنظمة "نهج العملية". لضمان تنفيذ نظام إدارة العملية وفقًا للبند 4.1 من ISO 9001: 2000 ، يجب على المنظمة:

تحديد العمليات المطلوبة لنظام إدارة الجودة وتطبيقها داخل المنظمة ؛

تحديد تسلسل هذه العمليات وعلاقتها ؛

تحديد المعايير والأساليب اللازمة لتوفير الثقة في أن كلا من العمليات نفسها وإدارتها فعالة ؛

ضمان توفر الموارد والمعلومات اللازمة لدعم ورصد التقدم المحرز في هذه العمليات ؛

مراقبة وقياس وتحليل هذه العمليات ، وكذلك تنفيذ الأنشطة اللازمة لتحقيق النتائج المخطط لها والتحسين المستمر لهذه العمليات.

في إطار نظام إدارة العمليات ، يجب اعتبار جميع عمليات المؤسسة ، علاوة على ذلك ، عمليات حقيقية ، وليس معزولة بشكل مصطنع عن الأنشطة. يتم تحقيق "واقع" العمليات من خلال ربط شبكة (نظام) العمليات بالأقسام الوظيفية للمؤسسة.

معارضة المنظمة "الوظيفية" و "العملية" غير صحيحة. سيكون من الخطأ القول أنه لا توجد عمليات في منظمة ذات هيكل هرمي. هم في أي منظمة. السؤال الوحيد هو ما إذا كان نظام الإدارة الحالي سيضمن التشغيل المستدام ، بالدرجة المحددة من قبل المالكين ، والمربح للمؤسسة في منظور معين. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فيجب تغيير شيء ما ، وقبل كل شيء ، في نظام التحكم. نهج العملية في هذه الحالة هو الأداة الأساسية في مجموعة من الأدوات الأساسية التي يمكن للمدير استخدامها عند التخطيط لإعادة تنظيم نظام الإدارة. من خلال ربط العمليات بالوحدات الوظيفية ، يمكنك تحقيق ما يلي:

تعريف لا لبس فيه لحدود العمليات (من خلال المدخلات / المخرجات والوظائف التي تؤديها الأقسام) ؛

تعريف لا لبس فيه لتفاعل العمليات داخل شبكة (نظام) عمليات المؤسسة ؛

حدد بوضوح مالكي العملية المسؤولين عن فعالية وكفاءة كل عملية 7.

2. تنفيذ نهج العملية للإدارة

2.1 فعالية نهج العملية

يتم تحقيق النتيجة المرجوة بشكل أكثر كفاءة عندما تتم إدارة الأنشطة والموارد المرتبطة بها كعمليات.

لقد خلقت الإدارة الوظيفية ، التي تم استخدامها في كل مكان وفي كل مكان لزيادة إنتاجية العمل الإداري ، حواجز ومنحدرات وثغرات بين أجزاء العمليات ، مما أدى إلى تدمير استمرارية عمليات إنشاء المنتجات أو تقديم الخدمات. نتيجة لذلك ، أصبحت السلاسل طويلة جدًا ومعقدة ومعقدة وغير فعالة في النهاية.

يتيح لك نهج العملية ، دون تدمير الإدارة التي تعمل بكامل طاقتها (التخصص مطلوب في كل مكان ، بما في ذلك الإدارة) ، ربط سلاسل العمليات ، وتجاهل السلاسل غير الضرورية والقضاء على العمليات المكررة ، وموازاة تلك العمليات التي يمكن وينبغي تنفيذها بالتوازي.

لإتقان نهج العملية في المؤسسات ، من الممكن والضروري استخدام الخبرة المكتسبة في الصناعات العسكرية بشكل صحيح ، حيث ، وفقًا لآلية القبول العسكري ، يرافق ممثلو العملاء (وليس المسؤولون الحكوميون) تطوير وتصنيع المنتج من الخطوة الأولى إلى الخطوة الأخيرة. ومع ذلك ، من الواضح أن استخدام تجربة القبول العسكري لا يكفي للتجديد الضروري للصناعة. بعد كل شيء ، يتم فرض نهج العملية المتأصل في القبول العسكري من قبل العميل ، ويجب أن يكون نتيجة لتنفيذ حاجة الشركة الداخلية لتحسين كفاءة أنشطتها. لذلك ، بالنسبة للمؤسسات والمنظمات ، أصبحت إعادة الهيكلة الآن أكثر أهمية - إعادة تصميم العمليات المستخدمة 8.

بمعنى ما ، فهم العمليات قريب من فهم الخوارزميات. الحقيقة هي أن تكنولوجيا المعلومات (IT) تلعب دورًا متزايدًا في حياة المنظمات. ولا تفهم تقنية المعلومات أي لغة أخرى غير لغة الخوارزميات. في العديد من مجالات النشاط البشري ، تعد تكنولوجيا المعلومات شرطًا ضروريًا لضمان القدرة التنافسية ، وبالتالي ، فإن وصف العملية لأنشطة المنظمة مناسب تمامًا. بالإضافة إلى ذلك ، يعتبر نهج العملية مناسبًا أيضًا خارج سياق تكنولوجيا المعلومات ، لأنه في المقام الأول يفتح فرصًا كبيرة للتخيل ، وبالتالي ، لمشاركة الموظفين. في هذا الطريق، يأتيحول ظاهرة التفكير العملي ، أي مثل هذه النظرة إلى العالم ، والتي تحول كل شيء مرئي في هذا العالم إلى عمليات. لهذا ، تم اقتراح عملية وصفية ، تتكون من الخطوات الـ 14 التالية:

1) تحديد (تحديد) نظام كامل للعمليات المطلوبة لإدارة الجودة ؛

2) تحديد التسلسل والعلاقة والتفاعل في نظام العمليات هذا ؛

3) من وجهة نظر الأهداف والخطط الاستراتيجية لتحديد العمليات الرئيسية ؛

4) العثور على موظف مستعد لتحمل المسؤولية عن هذه العملية ومنحه الصلاحيات المناسبة ، وجعله مالكًا للعملية ؛

5) حدد العميل أو المستهلك للعملية ووصف ناتج العملية ، أي متطلبات جودة نتائج عملها ؛

6) تحديد موردي العملية ومتطلبات عناصر مدخلات العملية ، أي الموارد ؛

7) تحديد معايير الإدارة الفعالة لهذه العملية واختيار عدادات مؤمنة مترولوجيًا لها ؛

8) تخطيط عمليات قياس مؤشرات الجودة وكفاءة العملية.

9) وصف العملية نفسها في شكل مخطط كتلة أو مخطط تدفق ، مع مراعاة نظام إدارة العملية ؛

10) تحديد مستندات الإدخال والإخراج حسب مراحل العملية (على سبيل المثال ، اللوائح ، وتوصيف الوظائف ، وسجل العمل ، وما إلى ذلك) ؛

11) توفير تدفقات المعلومات المطلوبة للإدارة الفعالة ومراقبة العملية ؛

12) إجراء تقييم ومراقبة وتحليل منتظمين للبيانات المتعلقة بالعملية ؛

13) تنفيذ إجراءات تصحيحية ووقائية بشكل منهجي تهدف إلى تحقيق أهداف العملية ؛

14) تحديد الإجراء الخاص بإجراء تغييرات على العملية.

توفر العملية الوصفية طريقة منهجية لتحديد ووصف جميع العمليات التي تهم الجودة ، وكذلك الإدارة بشكل عام. ومع ذلك ، فإن ما يسمى بالعمليات التجارية ذات أهمية خاصة. تتميز بحقيقة أن لديهم مستهلكًا معينًا مستعدًا للدفع مقابل نتائج العمليات التجارية ، والتي توجد طالما كان هناك مستهلك. يتم تنظيمها وتنظيمها وفقًا لراحة الشركة المصنعة ، ولكن وفقًا لمبدأ توجيه العملاء. هذا يعني أنه سيتم استبدال الهيكل التنظيمي التقليدي ، كقاعدة عامة ، بنهج قائم على المشروع وشكل عمل جماعي 9.

تنقسم العمليات التجارية إلى داخلية وخارجية. مثال على العملية الداخلية هو تطوير وتنفيذ نظام الجودة في المؤسسة. عادة ما يتم إنشاء عمليات الأعمال الخارجية من قبل العملاء. في جميع الحالات ، تحدث العمليات التجارية في شكل سلسلة من العمليات داخل المنظمة. من المهم للغاية بالنسبة لأنظمة الجودة أن تعتبر كل عنصر من عناصر أي عملية تجارية عملية لها عملائها وموردوها ومدخلاتها ومخرجاتها.

2.2 مستويات وصف العملية

هناك عدة مستويات لوصف العملية. على أعلى مستوى ، يسمى تقليديا استراتيجي ، يُنظر إلى المنظمة على أنها "صندوق أسود" يتفاعل مع أصحاب المصلحة. لذلك ، فإن المعيار الرئيسي لتصنيف العمليات على هذا المستوى هو العميل (صاحب المصلحة) ، والذي من أجله يتم إطلاق العملية. بالنسبة لنا ، فإن الأسماء الدقيقة للعمليات ليست بنفس أهمية مبدأ اختيارها. للراحة ، دعنا نتفق على تسمية العمليات التي تم إنشاؤها من أجل الرضا:

مصالح الإدارة - عمليات الإدارة ؛

مصالح الموظفين - العمليات الاجتماعية ؛

المستهلك المفضل - العمليات التجارية.

من المهم أن تضع في اعتبارك أن العمليات التجارية تختلف اختلافًا جوهريًا عن العمليات الأخرى من حيث أن نتيجتها يتم تبادلها مقابل أموال المشترين. هذه بلا شك أهم العمليات ، لأننا موجودون على حسابهم.

تعتبر ميزة التصنيف هذه مهمة بشكل خاص لأنها تتيح لك عدم إغفال مصالح أصحاب المصلحة وتعديل العمليات وفقًا لهم. إنها أيضًا الخطوة الأولى نحو بناء بطاقة أداء متوازنة من 10.

يقسم معيار التصنيف الثاني العمليات إلى تلك التي تهدف إلى خلق قيمة لأصحاب المصلحة ، وتلك التي تدعم عمليات خلق القيمة.

تبدأ العمليات التجارية دائمًا من الخارج ويتم تنفيذها بعد قرار الإدارة حول جدوى تنفيذها. بالطبع ، لا يتم بالضرورة تمويل جميع العمليات التي يتم البدء بها خارجيًا من هناك. يمكن للتواصل مع إدارة مكافحة الحرائق ، على سبيل المثال ، إنشاء عملية يتعين دفع تكلفتها من أموالنا الخاصة.

ترتبط عمليات الإدارة بشكل أساسي بتطوير إستراتيجية وتنسيق العمليات التجارية الموازية ، ويتم إطلاق العمليات المساعدة من وقت لآخر عند الحاجة إليها.

يتضمن المستوى الهرمي الثاني - التكتيكي - نشر العمليات المرتبطة بمراحل دورة حياة المنتج. تبدأ الدورة ، كما تعلم ، بالتسويق. موردي هذه العملية هم من خارج المنظمة ، مع المستهلكين فإن الوضع أكثر تعقيدًا. وتشمل هذه الهياكل التي تعترض "العصا" من التسويق وتحملها إلى أبعد من ذلك - في البحث والتطوير ، والإدارة العليا ، والتي لا يمكن أن تكون غير مبالية بعملية التسويق.

الخطوة التالية هي عملية البحث والتطوير. مستهلكيها هم خدمات تكنولوجية تشارك في التكليف والتحضير التكنولوجي للإنتاج. يأخذون العصا في المرحلة التالية ، مما يؤدي إلى العمليات المقابلة. وهم ، بدورهم ، يتطلعون بالفعل إلى عمال الإنتاج - المنفذين الرئيسيين لعمليات الإنتاج الفعلية. عادة ما يكون التركيز الرئيسي على فناني الأداء. لكن وجهة النظر هذه غير مبررة على الإطلاق. والعمل لا ينتهي بالإنتاج. يتبع ذلك توزيع المنتج أو الخدمة (البيع) ، تليها خدمة ما بعد البيع وأخيرًا عمليات إعادة التدوير. ثم يبدأ كل شيء من جديد 11.

المستوى الثالث - التشغيلي - يحدد العمليات التي يمكن تجميعها في كل من المشاريع وأفعال الموظف الفردي في مكان العمل. إنها خاصية الانكسارية التي تجعل من الممكن بناء مثل هذه العمليات. بسبب الانكسار ، يتم تضمين العمليات بشكل طبيعي في بعضها البعض مثل "دمية التعشيش" - من مكان العمل إلى مكتب المخرج. هذا يعني أن المستويات الثلاثة المميزة مترابطة وتشكل نظامًا واحدًا.

يتضمن الانتقال إلى طريقة قائمة على العمليات لوصف نشاط ما تمثيلاً مرئيًا لمخطط انسيابي (أو مخطط تدفق) لعملية ما. يخلق العرض الرسومي للعمليات لغة وصف بسيطة ومفهومة تسهل بشكل كبير تبادل المعلومات (أو ، كما يقولون الآن ، الاتصال) رأسياً وأفقياً. تجعل الرؤية من السهل حل العديد من المشكلات الملحة ، على سبيل المثال ، تقدير عدد الأشخاص المطلوبين لضمان تسلسل عمليات عملية الأعمال. ويتحقق ذلك بسبب الكشف المتسلسل عن "الدمية المتداخلة" للعمليات التجارية وصولاً إلى مستوى المشغل الفردي (المؤدي). وبالتالي ، يتم تحديد "منطقة العمل" لكل فنان وتفاعله في السلسلة الداخلية "المورد - المستهلك".

ومن هنا تأتي إمكانية صياغة التوصيف الوظيفي و الواجبات الرسميةكل موظف. في إطار نهج العملية ، كما هو الحال بالفعل ، في إطار سلسلة المعايير الدولية ISO 9000: 2000 ، يتغير دور وهيكل مثل هذه الوثائق ، على سبيل المثال ، توصيف الوظائف. الحقيقة هي أن الوصف الوظيفي أصبح الآن وثيقة عملية تستخدم كل يوم ، ولا تجمع الغبار في مكان ما في قسم شؤون الموظفين. يسجل جميع الإجراءات التي تم تعيينها لهذا الموظف. وإذا تغيرت بعض الإجراءات في سياق التحسين المستمر للعملية ، فيجب أن ينعكس ذلك على الفور في التعليمات. يجب أن توصف الإجراءات نفسها ليس بالكلمات العامة ، ولكن في التعبيرات التشغيلية التي تسمح بذلك التدريس الفعالوإذا لزم الأمر ، الشيكات.

نظرًا لتوطين نقاط التحكم ، يساعد نهج العملية في تنظيم تدفق المعلومات للعمليات التجارية. أولاً ، يصبح من الواضح أين من المهم جمع المعلومات ، بمساعدة أدوات القياس والأساليب الإحصائية التي ينبغي استخدامها عند انهيارها وتقديمها. وثانياً ، تم توضيح تنظيم آليات تبادل المعلومات وتراكمها وتخزينها.

يسهل نهج العملية وصف التفاعلات بين عملية الأعمال والعمليات الداعمة ، خاصة مثل عمليات الصيانة والإصلاح. بالطبع ، التفاعل مع عمليات الإدارة مبسط أيضًا.

يعد التحسين المستمر للعملية إستراتيجية ضرورية لممارسة الأعمال التجارية في سوق تنافسي للأسباب التالية:

تعتمد درجة التزام العميل على قيمة القيمة التي يكتسبها من الشركة ؛

القيمة المكتسبة هي نتيجة العمليات التجارية ؛

يتطلب النجاح طويل الأمد في بيئة تنافسية زيادة مستمرة في قيمة ما يتم توفيره للسوق ؛ لتحسين قدرتها باستمرار على خلق القيمة ، يجب على الشركة تحسين عمليات خلق القيمة باستمرار.

أهمية العمليات ليست هي نفسها في وقت الخلق. لذلك ، حتى التحسينات الرئيسية في العمليات الثانوية لا تؤدي عادةً إلى أي نتائج أعمال مهمة ، في حين أن التحسينات الصغيرة في العمليات الهامة يمكن أن تؤدي إلى زيادات كبيرة في نتائج الأعمال 12.

تم تصميم إستراتيجية آلية تحسين العملية المقدمة لتجنب فخ مفارقة العملية ولتحفيز الاستثمار في تحسين العملية التي ستؤدي إلى نتائج مهمة. تتضمن الإستراتيجية أربع مراحل.

الخطوة الأولى (جمع البيانات) هي جمع المعلومات والبيانات اللازمة لاختيار العمليات. في الثانية (اختيار العمليات) ، يتم الاختيار بناءً على المعلومات والبيانات التي تم جمعها. يتم تنفيذ الإجراءات في هذه المراحل مرة واحدة فقط.

تتضمن المرحلتان الثالثة والرابعة الخطوات المطلوبة لبناء نظام إدارة وتحسين العمليات باستمرار. الفرق الرئيسي هو أننا في المرحلة الثالثة نتحدث عن مسؤولية قادة الشركة ، وفي المرحلة الرابعة - عن مسؤولية المالك (المالك) للعملية. آليات هذه المراحل تعمل باستمرار.

الاستراتيجية مبنية على عدة مبادئ أساسية. يتم استخدام مبادئ أهمية العمليات وجودة أدائها من أجل اختيار العمليات. يتم استخدام مبدأ نضج العملية لضمان الاتساق في نهج اختيار طرق التحسين للعمليات المختارة. على الرغم من حقيقة أن منهجية الاستراتيجية تستند إلى الحاجة إلى قياس كيفية عمل العملية ، فإن النهج المستخدم لا يتطلب التطوير الأولي لنظام قياس شامل. كل هذا يتوقف على نضج العملية: تطوير وتنفيذ وتطبيق بعض مؤشرات الأداء يجب أن يتحدد من خلال درجة استعداد العملية لمثل هذه القياسات. يجب أن تكون رعاية العمليات الداخلية المسؤولية الأساسية للمديرين. بدون إشراف وقيادة فعالين من قبل المديرين ، تزداد فرص الوقوع فريسة لمفارقة العملية بشكل كبير. المرحلة الثالثة تجعل من الممكن تجنب هذا الرقم 13.

2.3 التنفيذ المرحلي لنهج العملية

دعونا نفكر في كل مرحلة بمزيد من التفصيل.

2.3.1 جمع البيانات

2.3.1.1 تحديد سلاسل القيمة

يعد تحديد سلاسل القيمة الخطوة الأولى في استراتيجية المؤسسة. تتكون هذه السلسلة من الإجراءات الرئيسية المطلوبة للترويج لمنتج أو خدمة من الفكرة الأولية إلى الوصول إلى المستخدم النهائي ، ولا يمكن تحديد القيمة إلا من قبل المستخدم النهائي ولها قيمة فيما يتعلق بمنتج أو خدمة معينة. يمكن دمج معلومات المنتج أو الخدمة مع معلومات القيمة المحددة من قبل العميل لتطوير عرض القيمة. تصف هذه الوثيقة الفوائد المحتملة للمستهلكين ، جنبًا إلى جنب مع سياسة التسعير التي ستكون ، من ناحية ، جذابة للمستهلكين ، ومن ناحية أخرى ، ستضمن تحقيق الأهداف المالية للمؤسسة. هذه الوثيقة ضرورية لتقييم المساهمة في القيمة التي تم إنشاؤها لعمليات الإنتاج المقابلة وتحديد علاقة القيمة مع الهياكل والأنظمة والخصائص الداخلية المختلفة.

2.3.1.2 تسجيل العمليات الداخلية

الخطوة التالية هي عزل العمليات التجارية لعمليات الإدارة والعمليات المساعدة العاملة في المؤسسة. يرتبط أحد مناهج تحديد العمليات التجارية بدراسة تدفق المواد والمعلومات بين المؤسسة والعالم الخارجي. يتم إنتاج المواد وكائنات المعلومات الموجودة في هذه التدفقات أو استهلاكها كنتيجة للعملية. لكل عملية محددة ، من المفيد تحديد حالة الأشياء المقابلة خلال فترة مرورها بين المؤسسة والعالم الخارجي. على سبيل المثال ، يمكن أن يكون طلب العميل في الحالة "مُستلم" ، "مُطلَب" ، "مُحرر" ، "مُختار" ، "مُعبأ" ، "مشحون" ، "مدفوع". كل تغيير في الحالة هو نتيجة للعملية 14.

بمجرد اكتمال تحديد العمليات ، يجب وصفها. بادئ ذي بدء ، قد يتضمن الوصف العناصر التالية:

1. العنوان. للقيام بذلك ، تحتاج إلى استخدام بناء الأفعال والأشياء ، على سبيل المثال: "تطوير منتج" أو "إكمال طلب".

2. الغرض. يتم وصف الهدف الرئيسي (المحدد) للعملية ، بدءًا من الفكرة الأولية وانتهاءً بالتغييرات التي تضيف قيمة للمنتج الذي يتم إنتاجه.

3. الحدود. من الضروري فصل العملية عن بيئتها. من الأفضل القيام بذلك من خلال حدود التفاعل بين المستهلك والمورد.

4. الترابط. يصف العلاقات المترابطة الرئيسية بين العملية والعمليات الأخرى.

يمكن تضمين العناصر التالية في الوصف فقط بعد تحديدها:

أ) مالك (مالك) العملية - الشخص (الأشخاص) المسؤول عن تطوير العملية وتشغيلها ؛

ب) أهداف العمل - تركز بشكل أساسي على تنفيذ عرض القيمة ، وكذلك على المصادر الرئيسية والنتائج المرجوة لأنشطة الأعمال ؛

ج) خصائص الأداء - تشمل أنظمة القياس والمعايير ذات الصلة المستخدمة للتحكم في العمليات ؛

د) التحكم في العملية - يصف الطرق المستخدمة للتحكم في العمليات ؛

هـ) الآليات تعليق- يحدد الطرق الرئيسية لتحديد درجة رضا العملاء والاستجابة لشكاواهم.

يتم تقييم أداء العملية في ثلاثة مجالات:

الأداء مرادف للجودة. يوضح هذا المقياس كيف تلبي نتائج العملية احتياجات وتوقعات المستهلكين. الفعالية مهمة في المقام الأول للمستهلك ؛

تعكس الكفاءة كيف يتم تقليل الموارد ويتم استبعاد الخسائر عند تحقيق النتيجة المطلوبة. الكفاءة ، أولاً وقبل كل شيء ، ضرورية للمؤسسة لضمان الربحية اللازمة ؛

تميز المرونة قدرة العملية على التكيف مع التغيير. هذا ليس مكافئًا لنشاط إدارة التغيير. أجيليتي هي قدرة العملية على التعرف على التغييرات في الظروف الخارجية والاستجابة بسرعة للتغييرات وإعادة الهيكلة بحيث لا يتم تقليل الكفاءة والفعالية.

يتم استخدام هذه الجوانب كأساس لتصنيف نضج العملية وتقديم توصيات لتطوير معايير تقييم العملية.

2.3.1.3 تحديد ملاءمة العملية

تُستخدم طبيعة العمليات لوصف أهميتها من حيث جانبين: الملاءمة لخلق القيمة والملاءمة للأهداف الاستراتيجية.

يمكن أن تتميز العمليات بقدرتها على خلق القيمة باستخدام ثلاث فئات.

1. العمليات التي تخلق القيمة.

2. العمليات التي تخلق فرصًا لخلق القيمة.

3. عمليات الدعم.

ترتبط العمليات التي تخلق القيمة ، كقاعدة عامة ، بالتخصص الرئيسي للمؤسسة وهي مفتاح لتحقيق مهمتها. يلاحظ المستهلكون الخارجيون هذه العمليات ويشعرون بها على أنفسهم.

جانب آخر هو أهمية العملية للاستراتيجية. في هذا البعد ، يتم تصنيف العمليات وفقًا لأهميتها للاستراتيجيات طويلة المدى للمؤسسة.

2.3.1.4 تحديد مشاكل العملية

يمكن تحديد المشكلات من خلال تقييم أداء العمليات وفقًا لمعيارين.

1. من وجهة نظر المستهلك (قياس الأداء) ، مما يجعل من الممكن معرفة وجود ومحتوى المشاكل المتعلقة بالمنتجات أو الخدمات التي يتلقاها.

2. يسمح لك جانب تكلفة الأداء (قياس الكفاءة) بتقدير تكاليف الإنتاج للعمليات الرئيسية. تحليل القيمة الوظيفية (VVA) هو أفضل طريقة لذلك. مبادئ FSA بسيطة: يتم إنتاج المنتجات والخدمات في سياق أنشطة الإنتاج ، والموارد اللازمة لتنفيذها ، واستهلاك الموارد يولد الحاجة إلى التكاليف. من خلال تحديد التكاليف الناشئة عن نشاط استهلاك الموارد ، من الممكن تقدير هذه التكاليف من حيث كل من المنتج والعملية.

2.3.1.5 تصنيف العمليات حسب نضجها

يوفر مطلب التحسين المستمر للعمليات طريقة سهلة لتقييم نضجهم واختيار استراتيجية تحسين العملية.

2.3.2 اختيار العملية

تحديد العمليات والاستراتيجيات ذات الأولوية. تستخدم هذه الخطوة المعلومات حول طبيعة (درجة الأهمية) العمليات ، وأدائها ونضجها الذي تم الحصول عليه في الخطوة 1 لتحديد العمليات التي تتطلب اهتمامًا فوريًا.

سيتم إعطاء الأولوية القصوى للعمليات المهمة ولكن ذات الأداء المنخفض. هذه العمليات هي العناصر الرئيسية لمزيد من الإجراءات النشطة ، مثل إعادة التصميم وإعادة الهندسة.

العمليات ذات المستويات المتوسطة من الأهمية أو الأداء لها أولوية من الدرجة الثانية. لزيادة إمكاناتهم ، يمكنك استخدام الأساليب غير الأساسية ، على سبيل المثال ، طريقة التحسين المستمر للعمليات.

يمكن اعتبار العمليات ذات المستوى الأدنى من حيث الأهمية لنقلها إلى منظمات أخرى أو لاستخدامها في تصنيع أنواع أخرى من المنتجات.

2.3.3 تأسيس أصحاب العمليات

تقليديا ، يتركز اهتمام الإدارة على الوحدة الهرمية الرئيسية للشركة - القسم. ومع ذلك ، غالبًا ما تتجاوز العملية التجارية الحدود داخل الشركة ، وتتخطى في سياق تنفيذها عددًا من الأقسام ، كل منها مسؤول عن جانب واحد فقط من عملها ، وبالتالي يكون لها وجهة نظر أحادية الجانب وغالبًا ما تكون محدودة للعملية ككل. نتيجة لذلك ، لا أحد مسؤول عن العملية برمتها.

مالك العملية مسؤول عن تصميمها وتوثيقها وقياس أدائها بالإضافة إلى تدريب الموظفين والعلاقة بين العمليات المتضمنة في التنفيذ.

2.3.4 الإشراف والتحسين

2.3.4.1 مراجعة الإدارة المستمرة

بحلول هذا الوقت ، كانت إدارة الشركة قد حددت بالفعل العمليات ذات الأولوية ، وحددت أصحاب العمليات وحددت أهداف العملية. تبقى مسؤولية النتائج النهائية على عاتق إدارة المنظمة. لذلك ، يجب على قادة الشركة مراقبة كيفية عمل العمليات ذات الأولوية بانتظام ، ودعم الأنشطة لتحسينها ، وتحديد الأشخاص المسؤولين عن نتائج محددة.

2.3.4.2 تعظيم الاستفادة من الهياكل والأنظمة التنظيمية

مع اكتساب الخبرة في إدارة العمليات وتحسين الأداء ، يصبح من الضروري في بعض الأحيان إقامة علاقة أوثق الهياكل الداخليةوأنظمة المؤسسات ذات العمليات التجارية الرئيسية. وهذا يتطلب قرارات الدعم والسلطة من الإدارة العليا. بدون دعم قوي من الإدارة العليا والقيادة ، يكون من الصعب تنفيذ أي منها تغيرات مذهلةفي تحديد الصلاحيات داخل الشركة.

2.3.5 مراقبة العملية وتحسينها

إنه تنفيذ نظام تكراري لإدارة وتحسين العمليات التي تعكس دورة plan-do-check-act. مفتاح هذه المرحلة هو قياس الأداء ومراقبته. في هذه المرحلة ، يتحمل مالك العملية المسؤولية الأساسية.

2.3.5.1 مراقبة أداء العملية

في هذه الخطوة ، يقوم مالك العملية بمراقبة وتقييم نتائج العملية بانتظام.

2.3.5.2 تحديد احتياجات التحسين

يتم تحديد احتياجات التحسين بناءً على ملاءمة العمليات وأدائها ونضجها.

2.3.5.3 بدء وإدارة التحسينات

يجب على مالكي العمليات تحديد وتنفيذ التحسينات بناءً على أولويات العمل ومستويات أداء العمليات.

اختيار استراتيجية التحسين هو قرار مهم للغاية. يجب أن تأخذ في الاعتبار درجة التحسين المطلوبة ومستوى النضج الحالي للعملية الإشكالية. بشكل عام ، هناك ثلاث طرق للتحسين.

1. حل المشكلة.

2. التحسين المستمر للعملية.

3. عملية الابتكار.

2.4.5.4 تأمين الإنجازات

يجب دمج التحسينات ونشرها داخل الشركة لاستغلال إمكاناتها الكاملة.

توحيد التحسينات. هناك العديد من المتطلبات الأساسية لنقل الاقتراح بشكل فعال من لوحة الرسم إلى خط الإنتاج ، على سبيل المثال:

1) خطة مفصلة مطورة بالكامل مع الإشارة إلى فناني الأداء ؛

2) نظام إبلاغ واضح.

3) توزيع المسؤولية.

جميع العناصر الثلاثة مهمة للغاية - لا يمكن لأي منها تعويض غياب الآخر. يتضمن تنفيذ العنصرين الأولين بشكل مباشر فرق تحسين العملية. ولكن لجعل العنصر الثالث يعمل ، يمكن للإدارة العليا فقط.

مزيد من الترويج للتحسينات داخل المؤسسة هو مجموعة مستقلة من المهام ، والتي تشمل:

1) تحديد أين يمكن أن تكون التحسينات مفيدة ؛

2) تحديد كيفية نشر التحسينات.

3) نقل المهارات والمعارف اللازمة لتنفيذ التحسينات.

هنا أيضًا ، تعد مشاركة الإدارة العليا أمرًا حيويًا لضمان نشر التحسينات 15.

من الواضح أن الاستراتيجية المقترحة هي نهج يستغرق وقتًا. يتطلب الطريق إلى الرفاهية والعمليات الفعالة تحديد الأولويات وتحديثها باستمرار. لتحقيق نتائج قابلة للقياس ، يجب تطبيق الاستراتيجية باستمرار منذ البداية ، ويتطلب تنفيذها أن تستند بحزم على المبادئ الموضحة طوال الرحلة. هذا هو الطريق الأسرع والأكثر موثوقية للنجاح.

استنتاج

نظرًا لأن الهدف من أي نشاط ريادي هو تعظيم الأرباح ، يصبح من الضروري إيجاد طرق لتحقيق هذا الهدف. إحدى هذه الطرق هي تحسين عمل المنظمة من أجل تقليل التكاليف.

إن الصعوبة الأكبر في فهم ماهية نهج العملية للإدارة ناتجة عن مفهوم العملية ذاته. في اللغة الروسية ، هذه الكلمة لها معاني وظلال مختلفة للغاية. من حيث ISO 9000: 2000: "العملية هي مجموعة من الأنشطة المترابطة أو المتفاعلة التي تحول" المدخلات "إلى" مخرجات ". التعريف عام للغاية وغامض. ليس كل مدير قادرًا على استثمار معناه في مثل هذا التعريف ، أو تطبيقه على احتياجات منظمة معينة (تابعة له). تلفت هذه المقالة انتباهك إلى متغير من هيكلة وتنفيذ نهج عملي لإدارة منظمة ، طوره المؤلف بناءً على خبرته ومعرفته.

تمتلك معظم المنظمات الروسية هيكلًا إداريًا وظيفيًا وتأمل في تحسين كفاءة الإدارة من خلال إدخال نهج العملية. وفقًا للخبراء الغربيين ، فإن تنظيم الإدارة الوظيفية في المؤسسات الروسية الحديثة بعيد جدًا عن الكمال. لذلك ، كخطوات أولى ، يُقترح النظر إلى مؤسستك من الخارج ووضعها في ترتيب أولي ، وتحديد المسؤوليات والسلطة والموارد والمعلومات وعلاقات الإدارة بوضوح. لا يرفض هذا النهج نظام الإدارة الحالي ، ولكنه يحدد طرق تحسينه والانتقال تدريجياً إلى نظام إدارة العملية.

قائمة الأدب المستخدم

Aristov، O.V. إدارة الجودة: درس تعليميللجامعات / O. V. Aristov. - م: Infra-M، 2008. - 361 ص.

Aronov، I.Z.Technical Regulation - أداة للابتكار. // المعايير والجودة. - 2007. - رقم 1. - ص 28 - 33

Basovsky ، L.E. إدارة الجودة: Textbook / L.E Basovsky. - م: INFRA-M، 2007. - 341 ص.

Ilyenkova، S.D. إدارة الجودة: كتاب مدرسي للجامعات / S. D. مخيتاريان وآخرون - م: الوحدة ، 2006. - 368 ص.

Lyubushin ، N.P. تحليل إدارة الجودة: كتاب مدرسي للجامعات / NP Lyubushin. - م: الوحدة دانا ، 2006. - 598 ص.

Medynsky ، VG نظرية الإدارة: Textbook / V.G. Medynsky. - م: Infra-M، 2008. - 293 ص.

ميشين ، V.M. إدارة الجودة: كتاب مدرسي للجامعات / V.M. Mishin. - م: الوحدة دانا ، 2006. - 451 ص.

موروزوف ، نظرية الإدارة في Yu.P.: كتاب مدرسي للجامعات / Yu.P. Morozov. - م: الوحدة دانا ، 2007. - 379 ص.

معالجة نهجل إدارةفي معالجة يقترب مراقبةينظر إليها على أنها عملية - ...

نهج العملية للإدارة.

جوهر نهج العملية هوأن يضمن كل موظف النشاط الحيوي لعمليات تجارية محددة ، ويشارك فيها بشكل مباشر. يتم صياغة المسؤوليات ومجال المسؤولية ومعايير النشاط الناجح لكل موظف ولا يكون لها معنى إلا في سياق مهمة أو عملية محددة. الاتصال الأفقي بين الوحدات الهيكلية أقوى بكثير. يضعف الرابط العمودي "رئيس المرؤوس" قليلاً. إن إحساس الموظف بالمسؤولية يتغير نوعياً: فهو مسؤول ليس فقط عن الوظائف الموكلة إليه من قبل رئيسه ، ولكن أيضًا عن عملية العمل ككل. وظائف ونتائج نشاط الوحدات الهيكلية الموازية مهمة بالنسبة له. إن المسؤولية عن نتيجة العملية التجارية ككل تدفعه إلى تحمل المسؤولية تجاه زملائه ، نفس المشاركين في عملية الأعمال مثله.

عند بناء نظام إدارة موجه نحو العملية ، ينصب التركيز الرئيسي على وضع آليات للتفاعل داخل العملية ، سواء بين الوحدات الهيكلية داخل الشركة أو مع البيئة الخارجية ، أي. مع العملاء والموردين والشركاء. إنه نهج العملية الذي يجعل من الممكن أخذ ذلك في الاعتبار جوانب مهمةالعمل ، كتوجيه نحو المنتج النهائي ، مصلحة كل مقاول في تحسين جودة المنتج النهائي ، ونتيجة لذلك ، الاهتمام بالأداء النهائي لعمله. يتجاهل نهج العملية للإدارة الهيكل التنظيمي لإدارة المنظمة مع إسناد الوظائف إلى الأقسام الفردية. مع نهج العملية ، ينظر المديرون والموظفون إلى المنظمة كنشاط يتكون من عمليات تجارية تهدف إلى الحصول على النتيجة النهائية. يُنظر إلى المنظمة على أنها شبكة من العمليات التجارية ، وهي عبارة عن مجموعة من العمليات التجارية المترابطة والمتفاعلة ، بما في ذلك جميع الوظائف التي يتم إجراؤها في أقسام المنظمة. في حين هيكل وظيفىيحدد العمل قدرات المؤسسة ، وتحديد ما يجب القيام به ، يصف هيكل العملية (في نظام تشغيل الأعمال) التكنولوجيا المحددة لتحقيق الأهداف والغايات ، والإجابة على سؤال حول كيفية القيام بذلك.

يعتمد نهج العملية على المبادئ التالية:

يُنظر إلى أنشطة الشركة على أنها مجموعة من العمليات التجارية.

يخضع تنفيذ العمليات التجارية للوائح إلزامية أو وصف رسمي.

لكل عملية تجارية عميل ومالك داخلي أو خارجي (الشخص المسؤول عن نتيجة العملية التجارية).

تتميز كل عملية تجارية بمؤشرات رئيسية تصف أدائها أو نتيجتها أو تأثيرها على المحصلة النهائية للمؤسسة ككل.

تحدد مبادئ نهج العملية للإدارة القواعد الأساسية ، التي تسترشد بها التي يمكن تنظيم الأداء الفعال للأعمال التجارية ، بهدف الوصول إلى النتيجة النهائية.

يحدد المبدأ الأول رؤية الشركة كمجموعة من العمليات التجارية. هو الذي يحدد الثقافة الجديدة لتصور المنظمة في نهج العملية.

يستند المبدأ الثاني لنهج العملية ، الذي يتطلب تنظيمًا إلزاميًا للعمليات التجارية ، إلى حقيقة أن التنظيم هو مستند يصف تسلسل العمليات والمسؤولية وترتيب التفاعل بين فناني الأداء وإجراءات اتخاذ القرارات لتحسين طريقة العمل.

يرتبط تخصيص العملية التجارية دائمًا بتحديد العميل أو المستهلك نتيجة العملية ، والتي لها قيمة معينة بالنسبة له. بالإضافة إلى العميل ، يوجد مالك لكل عملية تجارية - مسؤول لديه الموارد اللازمة تحت تصرفه ، ويدير مسار العملية التجارية ويكون مسؤولاً عن نتائج وكفاءة العملية التجارية. مالك العملية التجارية هو مسؤول ، وقائد رسمي ، وبالتالي لديه الصلاحيات اللازمة ، ولديه الموارد اللازمة لتنفيذ العملية ، ويدير مسار العملية التجارية ويكون مسؤولاً عن نتيجتها. تضمن هذه المزايا الأداء العالي للمؤسسة ، والتي تتمتع إدارتها بطبيعة عملية المنحى بشكل واضح.

تتيح لك الإدارة الموجهة نحو العملية تغيير أنشطة المنظمة نوعياً على المستويات التشغيلية والتشغيلية المشتركة بين المنظمات من تكاملها. في الوقت نفسه ، لم يعد التكامل الوظيفي مصدرًا للنزاعات متعددة الوظائف التي يصعب حلها. يكتسب المستوى التشغيلي للتكامل رؤية جديدة بفضل شبكة العمليات التجارية للمؤسسة ويسمح بما يلي:

أ) تحديد سلطات ومسؤوليات الموظفين بشكل أكثر فعالية ؛

ب) تطوير نظام فعالتفويض السلطة؛

ج) ضمان توحيد متطلبات فناني الأداء ؛

د) تقليل مخاطر الاعتماد على المقاول الفردي ؛

هـ) تقليل عبء العمل على المديرين ؛

و) خفض التكاليف.

ز) تحسين كفاءة إدارة شؤون الموظفين ؛

ح) تحديد مصادر التكلفة وتقليل الوقت لتنفيذ العمليات التجارية ؛

ط) تقليل الوقت لاتخاذ قرارات الإدارة.

نتيجة لذلك ، تزداد قابلية إدارة المنظمة ، ويقل تأثير العامل البشري وتكلفة المنتجات والخدمات. كل هذا يؤدي إلى تغيير في جودة المنظمة نفسها وتشكيل منظمة موجهة نحو العمليات ، حيث يكون الفريق بأكمله مشاركًا واعًا في العملية المستمرة للنشاط المرتبط بالنتيجة النهائية لإنتاج المنتجات أو تقديم الخدمات.

تلقى تطوير نهج العملية للإدارة استجابة واسعة ؛ في الواقع ، تتمتع جميع المنظمات الرائدة في العالم بطابع المنظمات الموجهة نحو العمليات.

بناءً على فهم العمليات التجارية التي يتم إجراؤها في المؤسسة ، يمكنك بناء هيكل تنظيمي فعال لإدارتها. إذا كان الهيكل التنظيمي قد تطور بشكل تقليدي ، فيمكن لنظام تشغيل الأعمال أن يساعد في تحليل جودته.

وبالتالي ، فإن غياب نهج العملية في الإدارة يؤدي إلى نتائج تلقائية لا يمكن الاعتماد عليها ولا يمكن تحليلها ، حيث يصعب إعادة إنتاجها. إنه نهج العملية الذي يجعل من الممكن فهم أن المنتج النهائي لأنشطة الشركة هو نتيجة العمل المشترك لجميع موظفيها ، دون استثناء ، بالإضافة إلى أنه يسمح لك بإزالة الفجوات عند تقاطع العمليات ، واستعادة العلاقة بينهما. لا يرفض نهج العملية نظام الإدارة الحالي في الشركة ، ولكنه يحدد طرق تحسينه وتعديله النوعي.

إيجابيات - سلبيات- نظام واضح للعلاقات المتبادلة داخل العمليات وفي التقسيمات الفرعية الخاصة بكل منها ؛ - نظام واضح للقيادة الفردية - يركز قائد واحد في يديه على إدارة المجموعة الكاملة من العمليات والإجراءات التي تهدف إلى تحقيق الهدف المحدد والحصول على نتيجة معينة ؛ - يؤدي تمكين الموظفين وزيادة دور كل منهم في عمل الشركة إلى زيادة كبيرة في كفاءتهم ؛ - الاستجابة السريعة لوحدات العمليات التنفيذية للتغيرات في الظروف الخارجية ؛ - في عمل المديرين ، تهيمن المشاكل الاستراتيجية على المشاكل التشغيلية ؛ - معايير فعالية وجودة عمل الإدارات والمنظمة ككل متسقة وذات توجه مشترك - زيادة اعتماد نتائج عمل المنظمة على المؤهلات والصفات الشخصية والتجارية للعمال العاديين وفناني الأداء ؛ - تعد إدارة فرق العمل المختلطة بمعنى وظيفي مهمة أكثر صعوبة من إدارة الوحدات الوظيفية ؛ - يؤدي وجود فريق من عدة أشخاص بمؤهلات وظيفية مختلفة حتماً إلى بعض التأخيرات والأخطاء التي تنشأ في نقل العمل بين أعضاء الفريق ، ومع ذلك ، فإن الخسائر هنا أقل بكثير مما هي عليه في التنظيم التقليدي للعمل ، عندما يكون المؤدون تابعين لمختلف أقسام الشركة

بالطبع ، من المستحيل تحقيق مكاسب في الكفاءة من خلال إضفاء الطابع الرسمي على العمليات التجارية وحدها ، ونهج العملية ليس حلاً سحريًا لجميع أمراض المؤسسة. يسمح لك بتشخيص مشاكل الشركة بأكملها والتفاعل بين مختلف أقسامها عند أداء مهمة مشتركة.

فهرس:

1. Vishnyakov O. نهج عملي المنحى لإدارة المنظمة 2008.

2.Efimov V.V. تأملات في نهج العملية / V.V. ايفيموف 2004.

3.V. ريبين نهج العملية للإدارة. المعايير والجودة. - 2004. - 498 ص.

4. ريبين ف. نهج العملية في الممارسة. المعايير والجودة. - 2004. - رقم 1. - ص 74-79.