التخطيط الاستراتيجي للابتكارات. تخطيط الابتكار التخطيط الاستراتيجي للأنشطة المبتكرة للمؤسسة
"الابتكار في نشاط المؤسسة مهم فقط عندما يحسن النشاط وفقًا لاستراتيجية تطوير الأعمال. في الواقع ، تكون الابتكارات في عملية نشاط المؤسسة مستحيلة إذا كانت آثارًا عشوائية لمرة واحدة ولم تركز على الجزء الاستراتيجي من ممارسة الأعمال وستعني تحقيق الأهداف الاستراتيجية "
عمل مبتكر أكثر من الأنواع الأخرى نشاطات تجاريةيحتاج إلى تخطيط استراتيجي. يضمن التخطيط الاستراتيجي قدرة الأعمال المبتكرة على المنافسة من خلال تركيز الموارد المبتكرة ، وتحسين كبير في نتائج الأنشطة المبتكرة والكشف عن تلك الفرص المبتكرة التي من شأنها أن تجعل من الممكن الحصول على موارد الاستثمار. بالنسبة للمستثمرين والمقرضين الذين يفكرون في تمويل عمل مبتكر ، فإن استراتيجية تطوير المؤسسة المبتكرة تسمح للمؤسسة بالتميز عن منافسيها وزيادة فرص الحصول على التمويل.
تتضمن عملية التخطيط الاستراتيجي أربع مراحل:
- تطوير الإستراتيجية
- تخطيط
- تنفيذ
- تحسن مستمر.
كل مرحلة هي جزء لا يتجزأ من عملية التخطيط الاستراتيجي. تحدد الإستراتيجية ما هو ضروري لتركيز الجهود الرئيسية من أجل تحقيق الأهداف المحددة. يتضمن التخطيط في الغالب مشاركة المعلومات حول استراتيجية جديدةداخل الشركة ومناقشة سبل تنفيذ هذه الاستراتيجية مع مساهمي الشركة والعملاء والمستثمرين والدائنين. التنفيذ هو تنفيذ خطط المشروع. أخيرًا ، يعني التحسين المستمر تعديل الخطط وتحسينها باستمرار أثناء تنفيذها بمرور الوقت. لذلك ، فإن تطوير استراتيجية ناجحة هو عملية مستمرة ، وليس حدثًا لمرة واحدة.
لماذا التخطيط الاستراتيجي؟
- لضمان التنمية المستدامة في بيئة أعمال غير مؤكدة ؛
- للاستفادة من التغيرات السريعة في القدرات التكنولوجية ؛
- من أجل تقييم القيود المفروضة على أنشطتك ؛
- للبحث عن الفرص ؛
- لتبقى قادرة على المنافسة.
ما هو التخطيط الاستراتيجي؟
التخطيط الاستراتيجي هو عملية تطوير وتعزيز القدرة التنافسية المستدامة للمؤسسة باستمرار. يوفر التخطيط الاستراتيجي لمثل هذه إدارة المؤسسة التي تسمح لك بتحقيق أهدافك. التخطيط الاستراتيجي يحل مشاكل المؤسسة التالية:
- ما العملاء الذي ستمتلكه الشركة والأسواق التي ستعمل فيها الشركة ؛
- ما هي العمليات التجارية التي يجب تطويرها في المؤسسة ؛
- ما هي العوامل الخارجية الأكثر تأثيرًا على نتائج المؤسسة ؛
- ما هي المنتجات الجديدة أو الخدمات الجديدة التي ستقدمها المؤسسة ؛
- ما هي المعلمات المحددة للمؤسسة التي تحتاج إلى تطوير أكثر من أي شيء آخر ؛
- ما هي الموارد المالية واللوجستية والبشرية اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية المختارة.
بمعنى آخر ، يُظهر التخطيط الاستراتيجي كيف ستدير أنشطة المؤسسة على مدى السنوات القليلة المقبلة ، وما هي الموارد اللازمة لكي تنجح أنشطتك ، وما عليك القيام به من أجل تحقيق أهدافك وما هي المخاطر التي تنتظرك لك في هذه المسارات.
الأكثر محدودية هي الموارد مثل الوقت والمال. لذلك ، فإن أحد أهم مهام التخطيط الاستراتيجي هو اتخاذ القرارات بشأن توزيع الموارد بين الاحتياجات المختلفة للمؤسسة. عملية صنع القرار هذه هي جوهر التخطيط الاستراتيجي. بدون التخطيط الاستراتيجي ، يمكن أن يحدث تخصيص الموارد تحت تأثير اللحظة ويستند إلى اعتبارات الضرورة اللحظية ، وليس على الأهمية الاستراتيجية ، أي العمل على مبدأ "حل المشاكل الملحة".
يجب أن تحدد المؤسسة المكان الذي ستتركز فيه جهودها من أجل تطوير إمكاناتها الكاملة. هل سيعتمد العمل على العملاء ، أم سيعتمد على الابتكار ، أو التميز في العمليات ، أو الإدارة الصارمة للمشتريات ، أو التكنولوجيا؟
الاستراتيجية ليست منتجة لخطط مختلفة. الخطط هي مجرد منتج ثانوي لتطوير الإستراتيجية. الإستراتيجية هي منتج النتائج. الإستراتيجية جزء من عملية إدارة المؤسسة. كما هو الحال مع أي عملية أخرى ، عند تطوير الإستراتيجية ، "يحصل كل شخص على ما يزرعه". إن استثمار كل من الوقت والمال في التخطيط الاستراتيجي يحقق أرباحًا ضخمة في شكل إطلاق إمكانات المؤسسة ، وبناء فريق عملي وتركيز مستمر يهدف إلى تحقيق الهدف المحدد. في النهاية ، يؤدي التخطيط الاستراتيجي إلى زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة.
الجدول 1.
خصائص نظم التخطيط الاستراتيجي
|
خصائص التخطيط الاستراتيجي
يتم تلخيص الخصائص المحددة لأنظمة التخطيط الاستراتيجي في الجدول 2 وتستند إلى مقياس ليكرت المكون من خمس نقاط ، ويتراوح من 1 - "لا يوجد تركيز على هذه الخاصية" إلى 5 - "التركيز الأكبر على هذه الخاصية" يتم تقييم التوجه الداخلي من خلال الدرجة الممكنة من الاهتمام بخدمة العملاء والكفاءة عملية الإنتاج، جذب واستبقاء موظفين مؤهلين تأهيلاً عالياً وتحليل نقاط القوة والضعف في المؤسسة.
يتم تقييم التوجه الخارجي من خلال أربعة عوامل تتعلق بتحليل استخدام الاستثمارات والأموال غير المخصصة والمنافسة وتحليل السوق. يتم تصنيف التوجه الوظيفي على مقياس من أربع نقاط يميز الدرجة المتوقعة من التركيز على التخطيط الوظيفي والتنسيق والتكامل في أنشطة التخطيط الاستراتيجي. يتم تقييم مشاركة الموظفين الرئيسيين من خلال درجة مشاركة مدير المؤسسة وأعضاء مجلس الإدارة والمديرين على مختلف المستويات في عملية التخطيط الاستراتيجي. يتم تصنيف الإبداع في التخطيط الاستراتيجي على مقياس من تسع نقاط يصف قدرة المؤسسة على توقع المفاجآت والأزمات ، والتكيف مع الظروف غير المتوقعة ، وما إلى ذلك. يتم تقييم جوانب الإدارة على مقياس من 10 نقاط ، يوضح درجة التركيز على تحفيز المديرين ، وتبادل المعلومات في التسلسل الهرمي للمنظمة ، وتكامل جوانب الإنتاج ، إلخ. أخيرًا ، يتم تقييم استخدام طرق التخطيط من خلال درجة التركيز على استخدام النماذج المالية ، وتحليل المحفظة ، وطرق التحليل التنبؤية.
الجدول 2.
وزن خصائص أنظمة التخطيط الاستراتيجي
|
ماذا يعطي التخطيط الاستراتيجي؟
- تقييم اتجاه تطوير الأعمال - كيف تتغير المهام الوظيفية للعمل ؛
- تقييم اتجاه تطوير المشروع كشركة ؛
- تقييم اتجاه تطوير التكنولوجيا - أي التقنيات ستكون فعالة من حيث التكلفة في المستقبل ؛
- خطة إستراتيجية تتوافق مع جوهر وأهداف المؤسسة ؛
- خطة إستراتيجية تكشف المعلمات الحاسمة في أنشطة المؤسسة.
ما هي فوائد التخطيط الاستراتيجي للمنشأة؟
- التركيز على المعايير التي تعتبر بالغة الأهمية لتحقيق أهداف الأداء بنجاح ؛
- تقليل المخاطر ؛
- تحسين استخدام الموارد ؛
- زيادة مرونة المؤسسة ؛
- التخلص من المعايير الزائدة للمؤسسة ؛
- تحديد الأولويات للمؤسسة ؛
- تحديد الاتجاه العام لتنمية المشروع ؛
- تقليل حجم المهام غير المنجزة والأهداف التي لم تتحقق.
ما هو سعر العمل بدون خطة إستراتيجية؟
- فقدان القدرة التنافسية ؛
- أزمة الإدارة - تحل التأثيرات الإدارية المشكلات المتراكمة ولا تتوقع ظهورها ؛
- الحركة في اتجاهات كثيرة للغاية وتراكم المهام غير المنجزة والأهداف التي لم يتم تحقيقها ؛
- تتأثر المؤسسة بشدة بالبيئة الخارجية ؛
ما هي الأسئلة الهامة التي يجب الإجابة عليها لتحديد جوهر تطوير الأعمال؟
- ما هي الأعمال التي نريد العمل فيها؟
- ما هي القدرات والإمكانيات التي يمكننا أخذها معنا للمضي قدمًا؟
- ماذا سيفعل منافسونا؟
- ماذا يمكنك أن تفعل لتظل قادرًا على المنافسة؟
تتوسع باستمرار فرص الأعمال المبتكرة. حتى وقت قريب ، اقتصرت العديد من المشاريع المبتكرة ، خاصة في المراحل الأولى من التطور ، على الأسواق المحلية فقط. في الوقت الحاضر ، حتى بالنسبة للمبتدئين ، فإن الأسواق العالمية مفتوحة. في الوقت نفسه ، تزداد حدة المنافسة العالمية. هذا يؤدي إلى حقيقة أن المهمة الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي هي ضمان القدرة التنافسية المستدامة للمؤسسة. غالبًا ما يكون الإدخال المستمر للتكنولوجيات الجديدة هو العامل الاستراتيجي الرئيسي للعديد من الشركات للتنافس بنجاح. علاوة على ذلك ، أصبحت سرعة تنفيذ التطورات الجديدة عاملاً أكثر أهمية في المنافسة بين الشركات المبتكرة. بمرور الوقت ، يصبح الاقتصاد المزيد والمزيد من صناديق الاستثمار. لكن في الوقت نفسه ، أصبح المستثمرون أكثر انتقائية. لذلك ، أصبحت الاحتياجات للتخطيط الاستراتيجي ، والتي من شأنها تحديد المتطلبات الأساسية للتشغيل الناجح للمؤسسة ، حادة وذات صلة.
الاستثماراتغالبًا ما تضع الشركات خطط عمل للحصول على التمويل. ومع ذلك ، في الوقت الحاضر ، يحتاج المستثمرون والمقرضون في كثير من الأحيان إلى تطوير التخطيط الاستراتيجي من كائن استثماري محتمل ، بدلاً من كتابة خطة أعمال إنتاجية. لذلك ، يجب أن تعكس خطة العمل مناهج التخطيط الاستراتيجي. هذه الأساليب هي مؤشر على مدى نجاح إدارة المؤسسة في إدارة أنشطتها. خطة العمل هي انعكاس لحقيقة أن الإدارة تتفهم حالة الشركة والبيئة التي تعمل فيها ، وأن جميع أعضاء الشركة يفهمون أهداف الشركة واستراتيجية تحقيق هذه الأهداف. يهتم المقرضون والمستثمرون بإستراتيجيتك أكثر من اهتمامهم بالتوقعات المالية لأن نهجك في استراتيجية المؤسسة يوضح مدى احتمالية تحقيقك للتوقعات المالية الموضحة بشكل أو بآخر.
لماذا التخطيط الاستراتيجي؟تشبه الخطة الإستراتيجية خطة اللعب لأي فريق رياضي. بدون خطة محددة للعبة ، يمكن للمدرب ببساطة أن يوجه الفريق بالقول ، "انطلق في الملعب والعب." في حين أن مثل هذا الفريق يمكن أن يفوز بفضل القدرة البدنية للاعبين ، فإن هذا غير مرجح. في الوقت نفسه ، لا يكفي اللاعبون الجيدون وحدهم للفوز بالمباريات. يمتلك العديد من رواد الأعمال أفكارًا رائعة لكنهم يفشلون في تنفيذها بنجاح. يجب أن يكون لديك إستراتيجية ممتازة وتنفيذ ممتاز لها. ومع ذلك ، لا يمكن ضمان النجاح. ومع ذلك ، فإن امتلاك رجل الأعمال كليهما يزيد بشكل كبير من فرص نجاحه. هذا المبدأ أساسي في التخطيط الاستراتيجي: الجمع بين الإستراتيجية الممتازة والتنفيذ المثالي. في الوقت نفسه ، ما هو مهم في النهاية ليس التخطيط الاستراتيجي نفسه ، ولكن كيف يتم استكماله بثلاثة معايير رئيسية: التخطيط والتنفيذ والتحسين المستمر.
التخطيط الاستراتيجي والتنفيذ الممتاز عنصران أساسيان في تحقيق النجاح في عالم اليوم التنافسي. تبادل المعلومات هو عنصر أساسي آخر. في عملية تنفيذ الخطط ، يجب أن يكون هناك تغذية مرتدة وتعديل وتكييف مستمر للخطط. هذه العملية تسمى التحسين المستمر.
تزيد الاستثمارات في تطوير الإستراتيجية من فرص نجاح المؤسسة ، وتوحد إدارة المؤسسة والمنفذين لحل نفس المشاكل. في هذا الصدد ، هل التخطيط الاستراتيجي مهمة قصيرة الأجل أم طويلة الأجل؟
يعتقد الكثير أن الإستراتيجية هدف طويل المدى. من المتنازع عليه أن الاستراتيجية قد تكون قصيرة الأجل. لكن في الواقع ، الاستراتيجية لا علاقة لها بالوقت. الإستراتيجية تتعامل مع المنافسة. كدليل على البيان الأخير ، يمكن إعطاء المثال التالي. تخيل أنك قائد الجيش الوحيد في العالم. لا يوجد منافسون مثل الجيوش الأخرى. نتيجة لذلك ، لا تحتاج إلى استراتيجية. بدلاً من ذلك ، أنت بحاجة إلى خطة إنتاج جيدة تحدد اللون الذي يرتديه الجنود وكيفية اختيار الموسيقيين للفرق الموسيقية. ومع ذلك ، بمجرد إدخال منافس آخر في "المعركة" ، تصبح الإستراتيجية على الفور عاملاً مهمًا. لذلك ، الاستراتيجية لا علاقة لها بالوقت. التخطيط الاستراتيجي يدور حول المنافسة.
هل التخطيط الاستراتيجي من اختصاص المؤسسات الكبيرة؟ الاستراتيجية لا علاقة لها بحجم المشروع. في أي بيئة تنافسية ، فإن الشركات التي تفكر في أفعالها أفضل من المنافسين ، وأفضل من المنافسين لتخطيط أنشطتها وأفضل من المنافسين للمناورة في السوق ، تكتسب مزايا تنافسية.
يجب على الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم تطوير استراتيجية تغطي المنافسة على مدى السنوات الثلاث المقبلة. نظرًا لأن هذا سيؤدي إلى تغييرات تكنولوجية وتسويقية سريعة ، فستحتاج هذه الشركات إلى تكييف خططها مع التغييرات في الداخل و بيئة خارجية... كما هو موضح أعلاه ، سوف تحتاج إلى إعادة التفكير في تكتيكاتك وصقل تقنيات المناورة الخاصة بك. هذه المرونة هي مفتاح النجاح.
التخطيط الاستراتيجي هو عملية ديناميكية. نظرًا لأن الشركة تنفذ عملية تطويرها ، يتغير أيضًا سلوك الشركة في السوق. يجب اتخاذ الإجراءات بسرعة كافية. العمل السريع القائم على نهج استراتيجي وتحقيق سريع للنجاح يخلقان القوة الدافعة للمضي قدمًا.
يتخذ معظم رواد الأعمال ، خاصة في مجال الأعمال المبتكرة ، قرارات ممتازة بشأن استراتيجية التنمية ، لأن يفكرون باستمرار في كيفية تحسين أعمالهم. في هذا الصدد ، لا يوجد نقص في الأفكار الاستراتيجية. لذلك ، عندما يفشل عمل مبتكر ، فغالبًا ما يكون ذلك نتيجة لضعف التخطيط والتنفيذ وعمليات التحسين المستمر. يعتقد العديد من رواد الأعمال أن أي شخص آخر في فريقهم يفهم أهداف أعمالهم ، وبالتالي لا يأخذون الوقت الكافي لإيصال أهداف المشروع إلى الجميع. يمتلك العديد من رواد الأعمال أفكارًا رائعة ، لكنهم لا يستطيعون تحقيقها بنجاح. في كثير من الأحيان ، لا تستطيع الشركات التركيز ببساطة على المعايير الحاسمة التي من شأنها مساعدتها على النجاح.
إستراتيجيةيجب أن تكون عملية تطوير الإستراتيجية ممتعة ، ترتكز على دافع واضح وترفع من روح المشروع. إن عملية تطوير الإستراتيجية هي وقت للتفكير في الأعمال التجارية ، إنها عملية لتجنب المخاوف اليومية والتفكير في مستقبل المؤسسة. لتعزيز التفكير الاستراتيجي ، يوصى بالابتعاد عن المخاوف اليومية مع فريق الإدارة بأكمله لمدة يومين على الأقل ودعوة أخصائي مستقل - مستشار للمساعدة في صياغة الاستراتيجية. يجب أن يكون الاستشاري على دراية بعملية التخطيط الاستراتيجي ، ولديه خبرة في الأعمال التجارية من أجل إنشاء توصيات عملية ، ولديه أيضًا القدرة على تلخيص نتائج مناقشات المجموعة بشكل منهجي.
تبدأ عملية التخطيط الاستراتيجي بتقييم صادق لوضع العمل الحالي. يرجع الفضل إلى ألبرت أينشتاين في قوله إنه إذا كان لديه ساعة واحدة فقط لحل مشكلة كيفية إنقاذ العالم ، فإنه سيقضي أول 50 دقيقة في تحليل المشكلة نفسها. هذا المفهوم صالح أيضًا للتخطيط الاستراتيجي. ومع ذلك ، فإن العديد من رواد الأعمال في أحلام اليقظة ولا يتوصلون أبدًا إلى خطة لتحقيق أهدافهم.
تجيب عملية تطوير الإستراتيجية على الأسئلة الأربعة التالية:
- اين نحن الان؟
- إلى أين نحن ذاهبون؟
- كيف نصل إلى هناك؟
في حين أن هذه قد تبدو مهمة بسيطة للغاية ، إلا أنها ليست كذلك في الحقيقة. ومع ذلك ، فإن عملية التخطيط الاستراتيجي ، التي تتكون من المكونات الأربعة المذكورة أعلاه ، توفر هيكلًا معينًا لتطبيق جهود رواد الأعمال وتساعد على تحقيق أقصى استفادة من أنشطة ريادة الأعمال.
اين نحن؟الجواب على هذا السؤال هو فهم ما هي الشركة وأنشطتها اليوم. هذا تقييم موضوعي لأنشطة الإنتاج بالمعنى الواسع للكلمة. غالبًا ما يُشار إلى هذا التحليل للمؤسسة على أنه "النظر إلى عملك من الجانب الآخر من الشارع". تحتاج إلى النظر إلى مؤسستك من خلال عيون الآخرين. للقيام بذلك ، تحتاج إلى النظر إلى شركتك من وجهة نظر مساهمي الشركة وعملاء الشركة وموظفيها ومورديها وأيضًا من وجهة نظر الإدارة نفسها. في هذه المرحلة ، من الضروري تقييم نقاط القوة والضعف في المؤسسة ، ووصف أنشطتها الناجحة وإخفاقاتها التي حلت بالمؤسسة ، وتقييم الإنجازات والمشكلات والفرص والتهديدات للأنشطة الناجحة. يستخدم الاستراتيجيون تعبيرًا آخر لوصف هذه العملية: "النظر من منطاد" أو "النظر من ارتفاع 10000 متر". لا تقتصر عملية جمع المعلومات حول المؤسسة على نظرة عامة بسيطة على المعايير المالية للمؤسسة. تتضمن هذه العملية أيضًا تبادل المعلومات بين المساهمين في المؤسسة. أخيرًا ، في بعض الأحيان تكون الخطوة الأولى في حل المشكلة هي الاعتراف بوجود مثل هذه المشكلة.
يجب أن تتضمن عملية جمع البيانات للتخطيط الاستراتيجي إنشاء لمحات عامة موجزة عن جميع أنشطة المؤسسة ، بالإضافة إلى جمع المعلومات الخارجية حول الأسواق والاقتصاد الذي تعمل فيه المؤسسة. ثم يتم تقديم جميع البيانات التي تم جمعها إلى المجموعة ، والتي ستضع خطة استراتيجية لتقييم موضوعي للأعمال.
لتسهيل جمع المعلومات الموضوعية ، يوصى بإجراء مسح لأولئك الذين يمثلون العناصر الفردية للمؤسسة ، وكذلك جميع المساهمين. يجب أن تشمل هذه الاستطلاعات أيضًا موظفي المصنع ، بما في ذلك مستويات مختلفة من المديرين والعملاء والموردين. يجب إجراء هذه الاستطلاعات من قبل أشخاص مستقلين عن إدارة المؤسسة ، لأنه إذا تم إجراء هذه الاستطلاعات من قبل الإدارة نفسها ، فلن تحصل على نتائج موضوعية. نظرًا لأنه لا يمكنك إجراء مقابلة مع الجميع ، فأنت بحاجة إلى اختيار ممثلين من مجموعات مختلفة من المستجيبين. يجب إجراء المسح على أساس استبيان واحد ويجب أن يحتوي على مساحة كافية لمناقشة تلك القضايا التي يعتبرها المستجيبون مهمة لتطوير أعمال الشركة.
أثناء تطوير الاستراتيجية ، يخصص اليوم الأول لصقل ومناقشة التقييم الاستراتيجي لأنشطة المؤسسة. كلما كان التقييم أكثر دقة ، كان من الأسهل تحديد ما يجب العمل عليه من أجل تحقيق الأهداف المحددة.
بعد تقديم تقييم الحالة الحالية للمشروع إلى الاستراتيجيين ، فإن الخطوة التالية هي تحليل هذه الحالة. طريقة بسيطة وفعالة لإجراء هذا التحليل هي تحليل SWOT أو تحليل نقاط القوة والضعف في المؤسسة وقدرات المؤسسة والتهديدات التي تتعرض لها أنشطتها. يتيح لك تحليل SWOT هيكلة المعلومات وتحديد كيفية الاستفادة من نقاط القوة وكيفية التعامل مع نقاط الضعف وكيفية النظر في الفرص وكيفية الدفاع ضد التهديدات. أثناء استعراضك لهذا التحليل ، ستستجيب حتمًا للمعلومات من خلال تطوير حلول للمشكلات المحددة.
ومع ذلك ، لا يمكنك الوقوع في هذا الفخ. تحتاج إلى الاستماع إلى جميع الحقائق ودراستها وتحليلها قبل اتخاذ القرارات. يجب أن يكتب مستشارك أي أفكار وإجراءات مقترحة ليتم اتخاذها حتى تتمكن من مراجعتها لاحقًا. في هذه المرحلة ، لا تتمثل المهمة الرئيسية في التركيز على المشكلات ونقاط الضعف ، ولكن التقييم الموضوعي للوضع الذي توجد فيه الشركة اليوم.
في هذه المرحلة ، يمكنك فقط تحديد جوانب المشروع التي يجب عليك التركيز عليها من أجل تحقيق الأهداف المحددة. فقط عندما ترى مكان عملك اليوم ، يمكنك أن تنظر إلى المستقبل من منظور ما ترغب في تحقيقه ، والمكان الذي ترغب في أن تكون فيه مع عملك وكيف يمكنك تحقيق ذلك.
إلى أين نحن ذاهبون؟بعد إجراء تقييم استراتيجي لعملك ، تحتاج إلى فهم الاتجاه الذي يجب أن يتحرك فيه العمل. يجب أن تقدم عملك في 3 سنوات. ماذا ستحقق في ثلاث سنوات؟ ما هي القدرات التي طورتها؟ ماذا يقول عملاؤك وموردوك وموظفوك والمساهمون عن عملك؟ ما هي النتائج المالية التي حققتها؟ ما هي الإنجازات الرئيسية التي تمكنت من تحقيقها؟ على الرغم من أن هذه العملية تتضمن قدرًا معينًا من الأحلام ، يجب أن تظل واقعيًا ويجب أن يكون مستقبلك قابلاً للتحقيق. أنت بحاجة إلى تحقيق توازن بين الأهداف الطموحة مع إدراك أن المستقبل الذي ترسمه قابل للتحقيق. يجب أن يفهم جميع أعضاء الفريق المستقبل الذي يمكن تحقيقه. عندها سيكون المستقبل "مرغوباً" من قبل الجميع.
في عملية التخطيط الاستراتيجي ، يجب على أعضاء الفريق أن يصفوا بالتفصيل رؤية الحالة المستقبلية للمؤسسة بكل عناصرها الرئيسية. كلما تم وصف هذه الرؤية بشكل أكثر وضوحًا ، كان من الأسهل فهم هذا المستقبل ونقله إلى الفريق بأكمله. الرؤية مصطلح مناسب لأن المصطلح نفسه يعني أنه عليك أن ترى كيف سيبدو المستقبل. عند تطوير رؤية لمستقبل المؤسسة ، يجب أن تفكر في الهدف الاستراتيجي لتطوير عملك. هذا يعني أنه يجب عليك أن تقرر ما إذا كنت ستركز على التميز في التصنيع ، أو علاقات العملاء ، أو المنتجات والخدمات ، أو الابتكار ، أو المبيعات والتسويق ، أو تطوير القناة. سيشكل تحديد نقاط التركيز رؤية للمستقبل ويساعدك على التركيز على النقاط المميزة في عملية تنفيذ الاستراتيجية المختارة. يساعد اختيار الهدف الرئيسي للعمل أو القوة الدافعة للعمل في تحديد نوع المعرفة التي يجب أن يمتلكها الفريق من أجل تحقيق الأهداف المحددة. يستغرق الأمر نصف يوم على الأقل لتطوير مثل هذه الرؤية للأعمال المستقبلية التي يريدها الجميع.
كيف نصل إلى هناك؟بمجرد قيامك بتقييم الوضع الحالي للأعمال وتطوير فهم مشترك للرؤية المستقبلية للشركة ، تصبح عملية تحديد كيفية تحقيق الأهداف المحددة أسهل بكثير. غالبًا ما يشار إلى هذه العملية باسم "تحليل الفجوات". يحدد هذا التحليل التناقضات بين مكانك الحالي والمكان الذي تريد أن تكون فيه.
في هذه المرحلة ، تحدد جوانب عملك التي تحتاج إلى تغييرها والتي تحتاج إلى التركيز عليها من أجل الانتقال من مكان العمل الحالي إلى المكان الذي حددته في المستقبل. بينما لا يمكنك توقع جميع العوائق المحتملة ، فإن هدفك هو تركيز جهود الإدارة الخاصة بك على إبراز المعايير الهامة التي تحدد نجاح عملك. تساعد الرؤية الإستراتيجية التي طورتها في المرحلة السابقة على تحديد هذه المعايير الهامة. أنت بحاجة للإجابة على الأسئلة التالية: ما هي معايير المشروع التي يجب عليك تطويرها من أجل تحقيق أهدافك؟ ما هي كائنات البنية التحتية التي يجب أن تجذب انتباهك في المقام الأول؟ ما هي العقبات التي تواجهها؟ ما هي الموارد التي تحتاجها؟
الجواب على السؤال "كيف سنحقق أهدافنا؟" يتضمن أيضًا تحديد المقاييس الرئيسية التي تمثل أدائك والتي تعتبر بالغة الأهمية لنجاحك. تشكل هذه المعلمات الأساسية الأساس لإدارة مسار التغيير في المؤسسة ، وقد تختلف هذه المعلمات عن طرق الإدارة التي طبقتها في أنشطتك في الماضي. أحد مفاتيح تنفيذ استراتيجيتك بنجاح هو إدارة المعايير القابلة للقياس في عملك. القول المأثور القديم "أنت ما تقيسه" صحيح في هذه الحالة. يساعدك تحديد وقياس المقاييس الرئيسية التي تصف عملك على التركيز على عوامل النجاح الحاسمة من أجل تحويل مستقبلك المتصور إلى واقع ملموس. يساعدك على إجراء التغييرات التي تحتاجها لتحقيق أهدافك في عملك.
أخيرًا ، يجب أن تقرر مدى توافق تنظيم عملك مع الاستراتيجية التي اخترتها. على سبيل المثال ، هل برامج المكافآت التي تستخدمها تعمل على تحسين تحقيق أهدافك؟ غالبًا ما توافق خطة العمل على هدف واحد ، وتحفز إدارة الشركة برامج تعويض مختلفة تمامًا. من المهم أن تفهم جميع هياكل المؤسسة فوائدها من حقيقة أن المؤسسة ستحقق أهدافها.
كيف سندعم عملية التغيير المستمر؟مفتاح النجاح هو التغيير المستمر الذي يعكس البيئة المتغيرة. تشارك العديد من الشركات في التخطيط الاستراتيجي ، لكنهم بعد ذلك يفتقرون إلى الإرادة لإحياء الاستراتيجية المختارة وإجراء تغييرات مستمرة على مؤسستهم. على سبيل المثال ، عندما تعود إلى الاهتمامات اليومية للمؤسسة بعد وضع الخطط الإستراتيجية ، فقد تنغمس مرة أخرى في المشاكل الروتينية والفورية. لا يفترض السماح بحدوث هذا. في عملية التخطيط الاستراتيجي ، من الضروري تطوير الأنشطة التي ستوفر بيئة للتنفيذ المستمر للخطط الاستراتيجية. يتطلب هذا قدرًا معينًا من الهيكل والانضباط ، وعادة ما يتضمن مناقشة مستمرة لما تم إنجازه.
عند الانتهاء من التخطيط الاستراتيجي ، من الضروري معالجة المشاكل والأسئلة التي تراكمت خلال غيابك. فقط بعد أن تتعامل مع الأزمات الصناعية يمكنك التركيز على العوامل التي تم إبرازها استراتيجيًا والتي تعتبر حاسمة لنجاحك. من الضروري تطوير عملية التنفيذ المستمر لعناصر الخطة الاستراتيجية من أجل "خطة الحياة". خلاف ذلك ، من المستحيل تحقيق نجاح استراتيجي. لكي "تعيش" الخطة الاستراتيجية ، من الضروري مناقشة الأهداف الموضوعة والخطط لتحقيقها والحالة التي تسير فيها الشركة على طريق تحقيق هذه الخطط. من أجل إضفاء الطابع الرسمي والهيكل على عملية العمل على تنفيذ الخطة الاستراتيجية ، من الضروري القيام بمجموعة الأعمال التالية:
- لتحقيق الأهداف المحددة للمشروع لجميع موظفي الشركة ؛
- تحديد المسؤولية عن المكونات الرئيسية الفردية للخطة الاستراتيجية ؛
- تحديد الأهداف الجماعية والفردية ؛
- تحديد الأنشطة الرئيسية لتنفيذ الخطة الاستراتيجية ؛
- إجراء مناقشات جارية حول تقدم الخطة الإستراتيجية.
يوصى بإجراء مناقشات حول التقدم المحرز في الخطة الاستراتيجية كل أسبوعين على الأقل. هذا هو طريقة جيدةمن أجل إنعاش الحماس الذي ولّد في تطوير الخطة الإستراتيجية. توفر مناقشة الخطة الإستراتيجية فهماً أوضح لتحديات التنفيذ وتضمن التزام أعضاء الفريق بالخطة الإستراتيجية. يتطلب خلق زخم ثابت لتحقيق أهدافك الكثير من الانضباط. يجب أن تصبح التغييرات المستمرة في العمليات التجارية للمؤسسة جزءًا من النشاط التجاري. إدخال طرق جديدة لتقييم أنشطة المؤسسة ، وأشكال جديدة من الإبلاغ عن تقدم العمل ، وخطط تعويض جديدة تتزامن مع الأهداف الاستراتيجية ، وأولويات الاستثمار الجديدة - كل هذا يمكن أن يساعد في تنفيذ الخطط الاستراتيجية.
تخطيطبمجرد وضع استراتيجية لتطوير الشركة ، ستعرف في أي اتجاه تتجه وكيف يجب أن تصل إلى أهدافك. بعد ذلك ، تحتاج إلى نقل محتوى الخطة الاستراتيجية إلى جميع الهياكل والعاملين في الشركة. لا تكرس العديد من الشركات الوقت الكافي لعملية الاتصال هذه. ومع ذلك ، إذا لم تكن عملية الاتصال راسخة جيدًا ولم يكن الموظفون والمساهمون في الشركة على دراية بالخطط الإستراتيجية ، فسيكون تنفيذ الخطة الإستراتيجية صعبًا للغاية. من الضروري شرح محتوى الخطة الإستراتيجية لجميع الملاك والمساهمين والعاملين في المؤسسة وكذلك العملاء والمستثمرين ، والتأكيد على كيف يمكنهم المساعدة في تنفيذ هذه الخطة وما يمكن أن يحصلوا عليه من تنفيذ هذه الخطة . راجع خططك وأبلغ عن التقدم في كل فرصة.
من الضروري البدء في تبادل المعلومات فور وضع الخطة الاستراتيجية ، بينما لا تزال جميع الأفكار حاضرة في أذهان جميع المشاركين. سيسمح هذا أيضًا لجميع المشاركين في العملية بفهم الاتفاقات التي تم التوصل إليها ، وفهم المساهمة التي يمكن أن يقدمها كل عضو في الفريق ، والمنظور الذي تتوقعه المؤسسة. يمكن أن تشمل عملية تبادل المعلومات أيضًا اجتماعات منتظمة لمناقشة التقدم المحرز في خطة التنمية الاستراتيجية ، وتطوير إجراءات الإدارة التصحيحية ، وإعادة توزيع المسؤولية والموارد المادية والتقنية.
بعد شهر من وضع الخطة الاستراتيجية ، يجب عقد اجتماع مع الموظفين لمناقشة النتائج المحققة. يجب على مدير المؤسسة أن يشرح ما تم إنجازه في الماضي ويصف الأهداف التي تم تطويرها. مثل هذا الاجتماع يجب أن يكون تحفيزي. إذا تم عقد الاجتماع في ازدياد ، فيجب أن يكون لدى المجموعة إحساس بنجاح المشروع في المستقبل. من الضروري شرح جوهر العوامل الحاسمة للنجاح والمعايير التي توضح فعالية الشركة. من الضروري توزيع ملخص التقرير على جميع الحاضرين. تتمثل المهمة الرئيسية لمثل هذا الاجتماع في تقديم الإستراتيجية المطورة وخلق الحافز للفريق والتأكد من أن جميع أعضاء الفريق يساهمون في النجاح الشامل للمؤسسة. فقط من خلال مشاركة جميع أعضاء الفريق يمكنك تحقيق الالتزام بفكرتك. يحتاج موظفوك إلى فهم أدوارهم وفهم ما هو متوقع منهم ليكونوا ناجحين في جميع أنحاء المؤسسة.
كتابة خطة عملفي بعض الأحيان ، قد تكون الملاحظات التي يتم وضعها في اجتماع فريق إدارة الخطة الاستراتيجية كافية لتبادل المعلومات حول نتائج التخطيط الاستراتيجي. ومع ذلك ، قد يلزم تقديم عرض أكثر تفصيلاً لجميع جوانب أنشطة المؤسسة في سياق تنفيذ الخطة الاستراتيجية. لذلك ، هناك وسيلة فعالة أخرى لتبادل المعلومات حول الخطة الاستراتيجية وهي خطة العمل. عادة ما تفتقر الأعمال التجارية المتنامية إلى التدفقات النقدية. لذلك ، فإن تطوير خطط الأعمال يساعد المؤسسة على تحديد احتياجات التمويل وطرق جذب هذا التمويل. إذا كانت هناك حاجة إلى تمويل إضافي لتنفيذ خطة إستراتيجية ، فإن معظم المقرضين والمستثمرين سيطلبون خطة عمل كتابية. هذه الخطة شرط أساسيالحصول على تمويل وهي وثيقة مفيدة لكل من المستثمرين ومؤسسي المؤسسة نفسها وموظفيها. في حين أن خطة العمل المكتوبة جيدًا لا تضمن التمويل ، فإن خطة العمل المكتوبة بشكل سيئ ستؤدي إلى رفض اقتراحك.
قبل وضع خطة عمل ، تحتاج إلى تطوير استراتيجية. بينما تبدو هذه البديهية واضحة ، يبدأ العديد من رواد الأعمال بكتابة خطة عمل. إذا لم يكن لديك استراتيجية محددة جيدًا ، فلن تكون قادرًا على تنفيذ خطتك أو الحصول على تمويل. يمتلك المستثمرون والمقرضون عينًا مدربة جيدًا على إدراك أن مديري الأعمال لم يفكروا في المشروع بالتفصيل و / أو لم يطوروا استراتيجيات المشروع. على الرغم من أن المقرضين والمستثمرين سينظرون في الأداء المالي لخطتك ، إلا أنهم مهتمون أكثر بالاستراتيجية الكامنة وراء الخطة. إنهم يريدون التأكد من أن الفرصة قابلة للتحقيق ، وأن خطط تحقيق الأهداف جيدة ، وأن إدارة المؤسسة قادرة على تحقيق الخطة.
هناك خطة جيدة تتمثل في نقل هذه المعلومات إلى القارئ. بينما يمكن للمستشارين الخارجيين المساعدة في صياغة خطة عمل وتطوير استراتيجية ، يجب أن تنمو الخطة على أرض الواقع. عمل فعاليجب أن تكون الخطة أداة مفيدة لإدارة الأعمال. إذا كانت خطة العمل تشرك القارئ ، فسوف يرغب في معرفة المزيد عن الفرصة المقدمة في الخطة.
تعد التوقعات المالية جزءًا مهمًا من خطة العمل. هذه البيانات هي تعبير كمي عن خططك لتطوير الأعمال ، فهي النتيجة المالية المتوقعة لتنفيذ خططك. يرتكب العديد من رواد الأعمال خطأً شائعًا عندما يبدأون في تطوير خطة عمل من خلال حساب معايير محددة. يعد حساب التوقعات المالية التي تعكس ما يريد القارئ أن يراه في خطة العمل ، بدلاً من عرض للاستراتيجية ، وصفة جيدة للفشل. غالبًا ما يشار إلى هذا النهج باسم "التخطيط المقلوب". الربح ليس نتيجة التركيز على الأداء الكمي لعملك. الربح هو نتيجة قيام عملك بالشيء الصحيح. إن تحقيق الربح ليس إستراتيجية ، إنه نتيجة. يتيح لك التخطيط الاستراتيجي تحديد العوامل الحاسمة التي تحدد تحقيق هدفك. يجب أن يكون عرض المؤشرات الكمية هو نهاية عملية تخطيط الأعمال التي توضح إلى أين أنت ذاهب وكيف ستحقق أهدافك. تصبح الأرقام التعبير المالي البسيط للخطة.
محتوى الخطة المطورةبمجرد وضع خطة إستراتيجية وجمع معلومات أساسية ، يمكنك البدء في تطوير خطة عمل. بينما تحتاج إلى تضمين معلومات قياسية معينة في خطة عملك ، فإنك تحتاج إلى أن تعكس الخصائص الفريدة لشركتك ووضعك. تذكر أنه بالنسبة لبعض القراء ، قد تكون المعلومات الواردة في خطة عملك هي المعلومات الوحيدة عن شركتك. لذلك ، يجب أن تخلق انطباعًا إيجابيًا عن شركتك. يمكنك أن تتخيل أن كتابة خطة عمل هي كتابة العديد من المذكرات حول مواضيع مختلفة. يسهل هذا النهج عملية تطوير خطة العمل ويسمح لك بتفويض الوظائف لتطوير أجزاء منفصلة من خطة العمل لأعضاء الفريق المختلفين. تُظهر خطة العمل المطورة جيدًا مؤشرات الميزانية أو الميزانية العمومية للمؤسسة التي تُظهر فعالية المؤسسة ، وتوفر المعايير التي تستخدمها الإدارة لاعتمادها قرارات الإدارة، ويدعو القراء الخارجيين إلى التعرف على اتجاهات تطوير المؤسسة. يجب أن تعكس خطة العمل ثقافة المؤسسة وقيمها وتوزيع الأدوار القيادية في الشركة. يجب أن تكون الخطة واضحة وموجزة وخالية من الأخطاء. يجب أن يكون محتوى خطة العمل منطقيًا ، على سبيل المثال ، يجب أن تكون التوقعات المالية متسقة مع حجم المبيعات وخطة التسويق. قد يبدو هذا واضحًا ، ومع ذلك ، هناك العديد من المواقف التي تكون فيها خطة العمل غير منطقية. تخيل رد فعل مستثمر محتمل إذا واجه أثناء قراءة خطة عمل بيانات متضاربة وأخطاء إملائية. ما رأيك في الأشخاص الذين قدموا لك مثل هذه الخطة؟
تنفيذتنفيذ الخطة الإستراتيجية هو ما يميز شركة عن الأخرى. يجب أن تكون الإستراتيجية جزءًا من ثقافة عملك وجزءًا من عملك اليومي. واحدة من أكثر الطرق فعالية لتنفيذ هذا النهج هو تغيير المعايير التي تستخدمها لتقييم نجاح عملك. لكل من العوامل الخمسة إلى الست التي تعتبر حاسمة لتحقيق النجاح والتي تم إبرازها في الخطة الإستراتيجية ، تحتاج إلى تحديد تلك المعايير الرئيسية للمؤسسة التي يجب عليك تسجيلها باستمرار. في هذه الحالة ، سيتم ربط جميع التغييرات بإحكام في العمليات التجارية في مؤسستك. يمكن أن يؤدي هذا إلى حقيقة أنك ستسجل تلك المعلمات التي لم تلاحظها على الإطلاق من قبل. على سبيل المثال ، قد تقرر أنك بحاجة إلى تتبع علاقات العملاء من أجل أن تكون ناجحًا في عملك. ثم يمكنك قياس جودة هذه العلاقات على فترات منتظمة من خلال التواصل مع العملاء. لتحسين فعالية هذه الإدارة ، يجب عليك مشاركة نتائج هذه الأنشطة مع فريقك ، بغض النظر عما إذا كانت إيجابية أو سلبية ، وتركيز جهود فريقك على تنفيذ مثل هذه التغييرات التي من شأنها ضمان تحقيق النتيجة المرجوة.
عامل آخر في التنفيذ الناجح للخطة الاستراتيجية هو تخصيص "مواقع الإضراب". يشير هذا إلى تلك التغييرات التي يمكن إجراؤها بسرعة من أجل إنشاء مفتاح النجاح وإعطاء دفعة للمضي قدمًا. من الضروري تحديد "مواقف الصدمة" هذه وتوزيع الأولويات فيما بينها. يجب ملاحظة التقدم المؤقت لتسريع التغيير. آحرون أداة فعالةتنفيذ الخطة الاستراتيجية هو تغيير استراتيجية التعويض. من الضروري ربط تدابير التعويض بالأداء ، وتقييمها من حيث عوامل النجاح الحاسمة المحددة في الخطة الاستراتيجية. هذا يسمح لأعضاء الفريق بالتركيز على جوانب معينة من المشروع. يجب أن تعكس هذه العوامل والأنشطة محتوى خطتك وأن تكون متسقة مع هيكل التعويضات والمزايا. هذه العملية تسمى أيضا "المحاذاة".
عنصر آخر للتنفيذ الناجح هو درجة التزامك بخطتك. في حين أن التغييرات الصغيرة في الخطة أمر لا مفر منه ، فإن التغييرات الرئيسية والتغييرات المتكررة في قواعد تنظيم الأنشطة يمكن أن تؤدي إلى حقيقة أن موظفي المؤسسة يتوقفون عن اتخاذ الإجراءات التي تقوم بتنفيذها على محمل الجد. لا تحتاج الإدارة العليا للمؤسسة إلى دعم المبادرات وتمهيد الطريق لها فحسب ، بل تحتاج أيضًا إلى تذكير الموظفين باستمرار بما يجب تركيز الجهود الرئيسية عليه أثناء تنفيذ الخطة. من الضروري الاحتفال باستمرار بالموظفين الناجحين ، لأنه الاعتراف بالمساهمة في قضية مشتركة والتشجيع الأخلاقي هو أيضًا عنصر مهم إلى جانب التعويض النقدي.
تحسن مستمرحتى بعد بدء تنفيذ الخطة الاستراتيجية بنجاح ، هناك دائمًا مجال للتحسين. تتضمن عملية التحسين المستمر هذه تحليل ما يمكن القيام به بشكل أفضل ، وما هي التدابير التي نجحت بشكل أفضل ، والتي لم تسفر عن النتائج المتوقعة. من الضروري التأكد من أن الفريق ليس شديد التركيز على الخطة الاستراتيجية بحيث لا يترك مجالًا للمناورات والتغييرات. على سبيل المثال ، يمكن أن تتغير الاستراتيجية إذا تغيرت البيئة الخارجية في شكل ظهور منافسين جدد أو تغييرات في التشريعات الاقتصادية. يمكن إجراء التغييرات من خلال آلية التقييم المستمر للمؤسسة. يوصى بعقد اجتماعات لمناقشة النتائج مرة واحدة على الأقل شهريًا ووضع إجراءات لتصحيح المسار. تتضمن الإستراتيجية الناجحة التركيز ، والهيكلة ، والانضباط ، والحصافة ، والقوة الدافعة ، والالتزام ، وقابلية التقييم ، والتعويض ، والتواصل ، والتمويل ، والأهداف ، والبيئة التي تدعم تنفيذ الخطة الاستراتيجية. ولكن إذا كانت هذه العملية بسيطة وسهلة ، فسيحقق الجميع خططهم ، ويكونوا أغنياء وسعداء.
أسئلة للدراسة: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 13. 14. سمات الاقتصاد الابتكاري وعوامل القدرة التنافسية التنبؤ التكنولوجي للأنشطة التنبؤ الخبير وتوقع السيناريوهات الهياكل والمقاربات التكنولوجية لإدارة أنشطة الابتكار قضايا التخطيط العامة ودور الخطة الاستراتيجية في نظام التخطيط مراحل وأدوات التخطيط الاستراتيجي ( طريقة SWOTتحليل ، تحليل الكفاءات الأساسية ، قوى المنافسة الخمس (نموذج بورتر) ، تحليل SNW ، تحليل PEST ، مصفوفة BCG ، إلخ.) تأثير الدورات التكنولوجية والاستثمارية على استراتيجيات استراتيجية الابتكار لخلق مزايا تنافسية ميزات بناء استراتيجية الترخيص
2 طريقة التنبؤ هي طريقة للبحث عن كائن تنبؤ يهدف إلى تطوير التنبؤ. التنبؤ هو نوع من القدرة على توقع وتحليل الموقف والمسار المتوقع لتغيره في المستقبل. طرق سيناريو التنبؤ التكنولوجي أسلوب التنبؤ الخبير
التنبؤ التكنولوجي 1 التنقيب (استكشافي) المؤشرات النوعية والكمية !!! مثال الطريقة: استقراء السلاسل الزمنية - بيانات إحصائية حول موضوع اهتمام الباحث 2
التنبؤ التكنولوجي 2 2 مثال معياري يتم وضع التنبؤ انطلاقاً من الأهداف والغايات التي حددتها المنظمة في فترة التنبؤ يتم استخدام طريقة مصفوفات القرار الأفقية لمصفوفة القرار لتحديد التخصيص الأمثل للموارد في ظل قيود معينة (المال ، العمالة ، جودتها ومؤهلاتها ، المعدات ، موارد الطاقة ، إلخ.) يتم دمج المصفوفات المتسقة من المستويات الهرمية الأدنى في مصفوفات من المستويات الأعلى حتى المصفوفات الرئيسية
مراحل أسلوب التنبؤ الخبير: 1. التحضير لتطوير التوقعات. 4. إجراء الفحص. 3 2. تحليل المعلومات بأثر رجعي والظروف الداخلية والخارجية. 5. تطوير الخيارات البديلة. 3. تحديد الخيارات الأكثر احتمالا لتطوير الظروف الداخلية والخارجية. 6. تقييم جودة التوقعات. 7. مراقبة تقدم التنبؤ وتعديل التوقعات. المهام قيد الإعداد: تم تطوير إجراء للتنبؤ ؛ تمت صياغة مهمة التنبؤ ؛ تم تشكيل مجموعة دعم (تحليلية) عاملة ؛ تم تشكيل لجنة خبراء ؛ إعداد الدعم المنهجي لتطوير التوقعات ؛ تم إعداد قاعدة معلومات للتنبؤ.
طريقة السيناريو 3 الغرض الرئيسي من الاستخدام: لتحديد اتجاهات التنمية المحتملة ، والعلاقة بين العوامل المؤثرة ، لتشكيل صورة للحالات المحتملة التي قد يقع فيها الموقف تحت تأثير بعض التأثيرات. التكنولوجيا: الحصول على رأي إجماعي ؛ إجراء متكرر للنصوص المستقلة ؛ استخدام مصفوفات التفاعل ، إلخ.
4 يتم تحديد مستوى التنمية الاجتماعية والاقتصادية من خلال تأثير عدد من العوامل التكميلية ، من بينها: التكنولوجي. الاجتماعية والاقتصادية. سياسي؛ ثقافي ، إلخ. زيادة المستوى الاجتماعي والاقتصادي للتنمية والإمكانيات التكنولوجية VI المستوى ، الإمكانيات V IV III II I 1985-2035 1930-1990 1880-1940 1830-1890 1785-1835 1800 1850 1900 1950 2000 2050
4 الموجات التكنولوجية (الأنماط): 1) شكلت الموجة الأولى (1785-1835) بنية تكنولوجية تعتمد على التقنيات الجديدة في صناعة النسيج ، واستخدام الطاقة المائية. 2) الموجة الثانية (1830-1890) مرتبطة بالانتشار محرك بخاري... 3) الموجة الثالثة (1880-1940) تعتمد على استخدام الطاقة الكهربائية في الإنتاج الصناعي. 4) شكلت الموجة الرابعة (1930-1990) هيكلًا قائمًا على تطوير الطاقة باستخدام النفط ومنتجات النفط والغاز والطاقة النووية. 5) تعتمد الموجة الخامسة (1985-2035) على التطورات في الإلكترونيات الدقيقة والمعلوماتية والتكنولوجيا الحيوية والهندسة الوراثية والأنواع الجديدة واستكشاف الفضاء والاتصالات عبر الأقمار الصناعية ، إلخ.
4 مراحل تطور نظرية إدارة الابتكار. IV. إدارة استهلاك الناتج "المعقدة" ثالثا. إدارة أدوات التخطيط الاستراتيجي II. إدارة البحث والتطوير من قبل المديرين ما قبل العلم 1. إدارة البحث والتطوير من قبل العلماء سنوات 1900 1950 1970 1990
4 مرحلة علمي. ظهور المعامل البحثية في الشركات الكبيرة... مختبر ت. إديسون ، مختبر كوداك ، جنرال إلكتريك. 1900-1950 - I. إدارة البحث والتطوير من قبل العلماء. يتم اختيار اتجاه البحث واختيار المشاريع من أجل التنمية وإدارة عملية البحث والتطوير من قبل العلماء والباحثين. لا يتم الفصل بين وظائف المشرف العلمي ورئيس الترويج التجاري للمشروع (المدير). Du Pont - تطوير النايلون وإطلاق السوق
4 1950-1970 - ثانيا. إدارة البحث والتطوير من قبل المديرين. يتم اختيار مجالات البحث والتطوير من قبل الإدارة العليا للشركات. تطوير المشاريع ذات الأهمية الكبرى لتطوير أعمال الشركة. يدير تنفيذ المشروع مدير. الخطوط الجوية الأمريكية ، شركات السيارات اليابانية 1970-1990 ثالثا. إدارة أدوات التخطيط الاستراتيجي. تشكيل وإدارة "محافظ البحث والتطوير" المتوازنة ، وأبحاث التسويق لأغراض تخطيط البحث والتطوير. تلبية احتياجات المستهلك "الصريحة". IBM و IT&T وشركات الاتصالات
4 منذ عام 1990 - IV. إدارة الاستهلاك والاستهلاك "المعقد" للمخرجات الانتقال من "النماذج المغلقة" لمؤسسة البحث والتطوير إلى النماذج "المفتوحة". الفصل التنظيمي لمولدات الابتكار والمتاجرين للابتكار. إنشاء شركات وظيفية. تطوير استراتيجيات التسويق لتلبية الاحتياجات "الخفية". تطبيق نهج منظم لإدارة الابتكار. التنظيم الحكوميعمليات الابتكار على المستوى الكلي ، وإنشاء أنظمة الابتكار الوطنية Cisco و Xerox ، إلخ.
5 تخطيط أنشطة المؤسسة تحديد الاتجاهات والنسب الرئيسية لتطوير الإنتاج ، مع مراعاة الموارد المادية والعمالة المتاحة على أساس التحديد الأكثر اكتمالا لأنواع وأحجام السلع المطلوبة من قبل السوق وتوقيت إطلاق سراحهم. بمعنى واسع ، يتمثل التخطيط في اتخاذ مجموعة من القرارات المتعلقة بالأحداث المستقبلية. بالمعنى الضيق ، يتم تقليل التخطيط إلى إعداد مستندات خاصة - خطط تحدد الإجراءات المحددة للمؤسسة لتنفيذ القرارات المتخذة.
هدف وأهداف التخطيط 5 الهدف الرئيسي هو ضمان الأداء الفعال وتطوير المؤسسة. توقع اتجاهات السوق المحتملة وتعديل برنامج الإنتاج الخاص بالمؤسسة المطابقة لها ؛ البحث عن متطلبات المستهلك وتشكيل برنامج يركز على احتياجاتهم ؛ التحسين المستمر لكفاءة الإنتاج ؛ تحديد وتعبئة موارد الإنتاج الداخلية ؛ تطبيق التقنيات والمعدات الأكثر اقتصادا ؛ تنسيق الإجراءات مع الموردين والمستهلكين ووسطاء المؤسسة وتوجيه هذه الإجراءات لتحقيق نتائج مفيدة للطرفين. ضمان إصدار منتجات عالية الجودة ؛
5 مبادئ خصوصية التخطيط. الهامشية. اتجاه مؤقت المرونة؛ استمرارية؛ تعقيد؛ التناسق؛ إجباري. الميزانية العمومية طرق التخطيط. معياري. مستهدفة برمجيًا ؛ عاملي الاقتصادية والرياضية.
5 مفاهيم التخطيط (نهج) مفهوم التشابه نقاط القوة (المزايا) نقاط الضعف (عيوب) رد الفعل (من الماضي) السباحة تجربة المنبع ، التقليد ؛ استمرارية؛ مع الأخذ في الاعتبار مصالح جميع الإدارات غير نشطة (القصور الذاتي) الحذر في البقاء في تيار مضطرب ؛ التناسق استباقي (استباقي) تفاعلي (تصميم المستقبل المنشود) ركوب الموجة الأولى تغيير مسار النهر تقييم ملائم للبيئة الخارجية ؛ المحاسبة عن التغييرات تحسين تفاعل الحلول مع البيئة الخارجية ؛ مشاركة الموظفين في التخطيط ؛ عدم الاتساق والتفاعل. إضفاء البيروقراطية على الإدارة. لا يتم إدراك احتياجات التقسيم المبالغ فيها ؛ الإبداع ، لا يتم تحفيز الابتكار ؛ عدم القدرة على التكيف مع تغيير التجربة غير المستغلة بالكامل ؛ شغف بإجراءات التخطيط الرسمية ؛ إن عدم الاستعداد النفسي للأفراد للتغييرات أقرب إلى النموذج المثالي منه إلى النموذج العملي ؛ التكيف والتكيف وليس التصميم
5 أنواع الخطط ميزات أنواع الخطط فترة التنفيذ طويلة الأجل؛ مصطلح متوسط؛ المدى القصير؛ التشغيل. المحتوى النشاط الاقتصاديخطط البحث والتطوير ؛ إنتاج؛ تسويق؛ مبيعات؛ العرض المادي والتقني ؛ خطة ماليةإلخ الخطط التنظيمية للمؤسسة ؛ خطط هيكلية ورش العمل والإدارات والخدمات ؛ خطط الشركات للفروع ، إلخ.
5 وصف خطط المؤسسة اسم الخطة أفق التخطيط الوصف التخطيط الاستراتيجي طويل الأجل (التنبؤ) 5 10 سنوات وفقًا للمهمة والهدف الرئيسي للمؤسسة ، يتم تحديد أهم اتجاهات التنمية الاقتصادية والأهداف والغايات الاستراتيجية للوحدات الوظيفية يتم تحديدها. تخطيط استراتيجي متوسط المدى (تخطيط طويل الأمد) 2 5 سنوات ، وضع مؤشرات الإنتاج الرئيسية والتقنية والاقتصادية ، وتطوير اتجاهات التنمية الفنية والتنظيمية والاقتصادية والاجتماعية. التخطيط قصير المدى (الحالي) سنة واحدة يتم حساب المؤشرات الفنية والاقتصادية المخططة وإنشاءها ، وتطوير أنظمة القواعد والمعايير ووضعها ، وتطوير خطة العمل الخاصة بالمؤسسة. التخطيط قصير المدى (تشغيلي) ربع سنة ، شهر واحد ، يوم واحد ، وردية واحدة ، يتم تطوير برامج الإنتاج لأقسام الإنتاج في المؤسسة: المحلات التجارية ، والخدمات ، ويتم حساب معايير تخطيط التقويم ، ويتم تعيين المهام للأقسام والعاملين.
6 التخطيط الاستراتيجي لأنشطة المؤسسات الاستراتيجية تعني مجموعة مترابطة من الإجراءات لتحقيق الأهداف المحددة. التخطيط الاستراتيجي هو مجموعة من التدابير لتحقيق نجاح طويل الأجل (5 سنوات 1) نجاح (أهداف) في الأعمال التجارية. 1. تطوير مهمة المؤسسة 2. تحديد الأهداف 6. تشكيل الإستراتيجيات (شجرة الإستراتيجية) 7. اختيار الإستراتيجية 3. تحليل الوضع الداخلي الخارجي للمؤسسة 5. تحليل التهديدات والفرص 4. تحليل التأثير العوامل 8. النتائج المالية المتوقعة
6 يعتمد اختيار الاستراتيجية المبتكرة على مستوى وديناميكيات تطوير التكنولوجيا والتكنولوجيا ، والنظام التكنولوجي ، والصناعة ، والمنافسين.يتم تطوير الاستراتيجية باستخدام: - أدوات التحليل الاستراتيجي. - نظرية دورة حياة أحد المنتجات المصنعة ؛ - الترابط بين أجيال من المنتجات المصنعة ؛ - السياسة العلمية والتقنية الجارية ؛ - أدوات تدقيق التكنولوجيا ، إلخ.
6 1 طريقة تحليل SWOT للبحث في نقاط القوة والضعف نقاط الضعف أهداف مهمة SWOT نقاط القوة في المنظمة التهديدات الفرص شكل جدول تحليل SWOT التأثير الإيجابي التأثير السلبي نقاط القوة (خصائص المشروع داخلية أو جماعية ، إعطاء نقاط الضعف (الخصائص ، المزايا على إضعاف المشروع) البيئة من قبل الآخرين في الصناعة) الفرص (التهديدات الخارجية (العوامل الخارجية المحتملة ، العوامل الخارجية التي يمكن أن تعطي تعقيدات إضافية لتحقيق البيئة من إمكانية الهدف) لتحقيق الهدف)
6 3 طريقة تحليل الكفاءات الأساسية فهم أنك في الأعمال التجارية تحتاج إلى شيء سيقدره العملاء بالتأكيد خصائص الكفاءة 1 تعقيد الصلة تقليد نطاق تقييم التطبيق للفرص 4 2 3 تقييم الكفاءات الموجودة حاليًا في المؤسسة تعريف الكفاءات التي تسمح بتحقيق القيم المرغوبة للعوامل المحددة
4 نموذج من خمسة قوى المنافسة (نموذج بورتر) 6 أداة لتحليل الخبراء للظروف التنافسية في السوق تقييم تأثير جاذبية الصناعة للمنظمة تفرض تهديد المنافسين الجدد المنافسين الجدد - لاعبين جدد في السوق ؛ شدة المنافسة ؛ تأثير الموردين ؛ التهديد بظهور السلع البديلة هو تأثير المشترين. القدرة التفاوضية لمنظمات (شركات) المشترين التي تقدم منتجات بديلة ؛ القدرة التفاوضية للموردين للمنافسين الحاليين ؛
6 5 تحليل SNW (القوة ، المحايد ، الضعف) طريقة الخبراء ، والتي تعطي تقييماً نوعياً لـ "القوة" البيئة الداخليةالمنظمة ، ممثلة بعدة وظائف دراسة متعمقة للبيئة الداخلية للمؤسسة شكل جدول لإجراء تحليل SNW المواقف والخصائص الإستراتيجية 1. الإستراتيجية العامة (للشركات) 2. إستراتيجيات الأعمال لشركات محددة 3. الهيكل التنظيمي 4. المالية بصفة عامة المركز المالي 5. المنتج كقدرة تنافسية 6. هيكل التكلفة التقييم النوعي S N W
7 عند تشكيل الإستراتيجية ، يتم استخدام المبادئ التالية: - تنويع السلع المصنعة. - تحسين مزيج من إنتاج السلع نتيجة إدخال أنواع مختلفة من الابتكارات ؛ - تطبيق لمختلف المنتجات ، حسب قدرتها التنافسية ، من استراتيجيات مختلفة: البنفسج ، براءات الاختراع ، المبدلات أو المصدرين ؛ - تنمية التكامل والتعاون الدوليين ؛ - تحسين جودة قرارات الإدارة ، إلخ.
6 الموافقة على الولادة التدمير البداية النتيجة السقوط دورة حياة المنتج التبسيط مراحل دورة حياة المنتج الاستقرار
7 1) البداية ظهور فكرة من شأنها أن تشكل الأساس لنوع جديد من التكنولوجيا ، تعريف مبادئ العمل. تأسيس شركة zxplerenta. 2) ولادة البحث التطبيقي ، ونتيجة لذلك تتشكل طرق ابتكار تكنولوجيا جديدة. بدء تحول شركة مستكشف إلى شركة براءات اختراع. 3) الموافقة: الإنشاء العملي لعينات من نوع جديد من التكنولوجيا. تحويل الشركة المريض إلى شركة عنيفة. 4) الاستقرار الفترة التي تستنفد فيها الفكرة التقنية إمكاناتها لمزيد من التطوير. تنفيذ واسع النطاق للمنتجات الجديدة. التوسع في نشاط شركة Violenta في الأسواق العالمية وإنشاء فروع لها.
7 5) التبسيط: تعظيم الاستفادة من استهلاك الموارد في إنشاء واستخدام التكنولوجيا. التعليم من Violenta إلى شركة متعددة الجنسيات. 6) السقوط المقارن التدهور (عدم المطابقة للمتطلبات الحديثة) لغالبية التقنية المؤشرات الاقتصاديةفي إنتاج واستخدام التكنولوجيا. تحسينات على مستوى مقترحات الترشيد. إعادة التنظيم - فصل شركات المبدلين. 7) نتيجة التغيرات في وظيفة المعدات التي يتم تشغيلها ، وانخفاض أهميتها في الإنتاج والاستهلاك. 8) تدمير رفض إنتاج واستخدام التكنولوجيا القديمة. تغيير تخصص الشركات: إطلاق منتجات أخرى.
7.تضطر المنظمة للعمل على منتج ينتمي إلى ثلاثة أجيال من التكنولوجيا: المنتهية ولايته والمهيمنة والواعدة. مخرجات الإنتاج В А С الوقت ، t t 1 هيكل الإنتاج الإنتاجي للشركة t 2 t 3 АС А В В В С
يتطلب التخطيط الاستراتيجي للسياسة العلمية والتقنية تحديدًا موثوقًا وتنبؤًا لاتجاهات التنمية لكل جيل من التكنولوجيا المقابلة في جميع مراحل دورة حياتها. يجب أن تراقب السياسة العلمية والتقنية للمؤسسة بعناية الاتجاهات المحلية والعالمية في تطوير العلوم والتكنولوجيا. يتضمن الجهاز المنهجي لتحليل مصفوفات المعلومات الطرق التالية: تحديد خصائص نشاط النشر ؛ براءات الاختراع التناظرية التحليل الاصطلاحي والمعجمي ؛ بطاقة الأداء.
8 تدقيق التكنولوجيا هو أداة تسمح لك بتحديد الإنتاج و عمليات إداريةبحاجة إلى تحسين (تستخدم في تشكيل الإستراتيجية العامة للمؤسسة مع جزء ابتكار متكامل) عادة ما يكون أساس تطوير (اكتساب) وتنفيذ ابتكارات العملية. أساس تدقيق التكنولوجيا هو تشكيل ودراسة سلسلة القيمة - نظام للعمليات التجارية المترابطة لقيمة خلق قيمة للعميل.
8 العمليات العامة الإدارة العامة إدارة الموارد البشرية الخدمات اللوجستية الدعم القانوني المحاسبة ، إلخ. التصنيع اللوجستي عمليات الإنتاج (أساسي) التنفيذ روابط سلسلة القيمة الخدمة اللاحقة
9 يتحدد وضع السوق للمؤسسة من خلال التأثير التراكمي للمؤشرات التالية: - التحكم في حصة السوق وديناميكيات تطورها. - الوصول إلى مصادر التمويل والمواد الخام ؛ - منصب القائد أو التابع في منافسة الصناعة ، إلخ. يتم اختيار الإستراتيجية لكل منتج ، اتجاه ، يتم تسليط الضوء عليه عند تحديد الهدف.
9 يوصى بتخصيص مرافق الإنتاج للإنتاج على أساس تحليل السوق وجدة المنتج. مصفوفة المنتج / السوق ،٪
9 نهج إستراتيجي (ديناميكي) لإدارة الإستراتيجية الحتمية المستقبلية الحالية النهج الإستراتيجي الجزء المخطط من الإستراتيجية يتضمن إجراءات هادفة ومدروسة جزء قابل للتكيف من الإستراتيجية في المستقبل 1 مستقبل 2 يشمل ردود الفعل على التغييرات في المستقبل 3 البيئة الخارجية والداخلية الحالية
9 الجزء المتكيف الجزء الرسمي الشركات الكبيرة والمؤسسات التي تمتلك حصة كبيرة في السوق وتؤثر على السوق (على سبيل المثال - Violenta) الجزء الرسمي الجزء التكيفي المؤسسات المبتكرة الصغيرة "الرواد" المشاريع "الشابة"
10 قطاعات سوقية لاستراتيجيات مختلفة للمبتكرين تتكيف مع سوق المرضى أفقيًا - أعمال قياسية محولات السوق المحلية عموديًا - متخصصون عنيفون أعمال مستكشفون تغير السوق السوق العالمية
10 متوسط جودة الأعمال القياسية ، الأسماء المعروفة ، الابتكارات العادية. الأعمال المتخصصة ذات جودة عالية وابتكار جذري وأحجام صغيرة. خصائص الإستراتيجيات: الإستراتيجية العنيفة (القوة) نموذجية للمنظمات العاملة في مجال الإنتاج القياسي الكبير. الإنتاج بكثافة الإنتاج بكميات ضخمة... جودة متوسطة. تتميز إستراتيجية براءات الاختراع (المتخصصة) بتخصص ضيق لدائرة محدودة من المستهلكين. جودة عالية. لكي يطلب. تم تصميم استراتيجية التنقل (الاتصال) لمراعاة الخصائص المحلية للسوق. تلبية الطلبات الفردية. تتضمن الإستراتيجية الاستكشافية (الرائدة) إنشاء تحول جديد أو جذري لقطاعات السوق القديمة.
10 عند اختيار استراتيجية ، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار: 1) المخاطر ، أي أنه يتم تحديد مستوى مقبول من المخاطر لكل خيار. 2) نتائج تطبيق الاستراتيجيات السابقة (إن وجدت) والمشكلات الداخلية والخارجية لتطبيقها. 3) الإطار الزمني لتنفيذ الإستراتيجية وما يقابله من سرعة تطوير البيئة الخارجية والداخلية. 4) توافق الاستراتيجية مع المؤسسين ، وعند الضرورة ، مع السلطات ، المنظمات العامةوالسكان وما إلى ذلك.
11 الغرض من أنشطة الابتكار الخاصة بالمؤسسات هو دخول السوق بمنتجات وخدمات جديدة ومبتكرة لتحقيق ربح من بيع الابتكارات نفسها (توفير الحق في استخدامها مقابل رسوم) محتوى سياسة الترخيص هو لإيجاد توازن بين الخيارات: إنتاج منتجات مبتكرة بمفردها ودخول السوق معها ؛ التركيز على المراحل الأولية لعملية الابتكار ، ومن خلال بيع التراخيص ، التنازل عن إنتاج وبيع المنتجات لمنظمات أخرى ؛ اتخاذ نهج مشترك.
11 الميزة التنافسية الأخلاق في التجديد والتطبيق الميزة من بيع التراخيص 1 الاستفادة من بيع المنتجات المبتكرة الوقت 2 3 دورة حياة الميزة التنافسية القائمة على الابتكار والمنتجات ذات الصلة
11 طرق لتطوير استراتيجية 1) "من أعلى إلى أسفل" - تم تطوير البرنامج الاستراتيجي من قبل إدارة المنظمة وكيف ينخفض الترتيب عبر جميع مستويات الإدارة 2) "من أسفل إلى أعلى" - يقوم كل قسم بوضع توصيات لـ وضع خطة إستراتيجية ضمن اختصاصها. ثم يتم إرسال هذه المقترحات إلى الإدارة ، والتي تلخصها وتتخذ القرار النهائي (ربما أثناء المناقشة في الفريق) 3) بمشاركة المستشارين
11 كائن إدارة المشروع الاستثماري بدء المحتوى التقني والتكنولوجي النتيجة أساليب وتقنيات إدارة المشروع المبتكرة كائن إدارة المشروع بدء؟ ؟ ؟ طرق وتقنيات إدارة المشروع النتيجة
12 الاتجاهات الأربعة في BSC مترابطة وتمثل سلسلة من الاستراتيجيات السببية: تعكس المؤشرات المالية نتيجة الأنشطة ، وتبين مدى اهتمام المستثمرين باستثمار الأموال في علاقة عملاء مؤسسية توضح كيف يمكن للمؤسسة أن تثير اهتمام العملاء من أجل جذبهم وتحقيق النتائج المالية المطلوبة.تظهر العمليات الداخلية أي العمليات تلعب الدور الأكثر أهمية في تحقيق المؤسسة لميزتها التنافسية ؛ تُظهر الابتكارات وتطوير الموظفين المعرفة والمهارات والخبرة والتقنيات والأصول غير الملموسة الأخرى التي ستتمكن الشركة من خلالها لتحقيق ميزتها التنافسية
12 تطوير BSC: تم تطوير بطاقات الأداء المتوازن التي تعكس الأهداف الرئيسية للمؤسسة ، بالإضافة إلى تحللها في شكل مجموعة من عوامل النجاح الحاسمة (KFU). تعتمد درجة تفاصيل عوامل النجاح على خصوصيات المؤسسة وعلى المستوى الذي من المفترض أن تراقب فيه وتقيم تنفيذ عوامل النجاح ، ونتيجة لذلك ، تحقيق الهدف. مثال أحد أهداف ولاء العملاء جامعة الملك فيصل جودة خدمة العملاء جودة البضائع
12 التصميم BSC: تم تطوير مجموعة من مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) لتقييم مدى تحقيق عوامل النجاح. تحدد هذه المؤشرات عوامل النجاح ويمكن تخصيص صيغ أو طرق حساب أخرى. مثال جامعة الملك فيصل مؤشرات الأداء الرئيسية لجودة خدمة العملاء عدد الشكاوى والشكاوى عدد المكالمات المتكررة وقت العمل على الأمر تم تعيين القيم المخططة للأهداف (عوامل النجاح) ومؤشرات الأداء للفترة الاستراتيجية والتكتيكية. تتم مراقبة تحقيق هذه القيم بشكل دوري واستخدامها لاتخاذ قرارات بشأن تغيير خطط (أهداف) الاستراتيجيات.
12 مثال على تطوير BSC: تم تطوير مؤشرات كفاءة عمليات المؤسسة وربطها بـ KFU وهي الرابط بين أهداف المؤسسة والعمليات التي تؤدي إلى تحقيقها. عوامل النجاح هي نوع من الشروط لتحقيق الهدف ؛ تظهر العمليات كيفية تلبية هذه الشروط. أحد أهداف ولاء العملاء في جامعة الملك فيصل عمليات جودة خدمة العملاء عمليات تسليم المنتج عملية تنفيذ المنتج مؤشرات الأداء الرئيسية عدد الطلبات المتكررة جودة المنتج عدد الشكاوى والشكاوى وقت العمل على الطلب
إقامة العلاقة بين الأساليب المنهجية لتقييم واختيار وتنفيذ الاستراتيجيات والابتكارات. يؤدي الإنتاج والنشاط الاقتصادي للمؤسسة على أساس التطوير المبتكر إلى تغيير في تكوين ومحتوى مهام التخطيط الاستراتيجي. في هذه الحالة ، تتيح لك العلاقة بين وظائف الإدارة الإستراتيجية وإدارة الابتكار تطوير اتجاهات فعالة الإدارة الاستراتيجيةالتطوير المبتكر من خلال تشكيل استراتيجية مبتكرة.
إن تكثيف النشاط الابتكاري على جميع المستويات وثيق الصلة باقتصاد البلد ، وستضمن فقط الطريقة المبتكرة للتطوير القدرة التنافسية للمنتجات والمؤسسات بسبب التحديث المستمر للمعدات والتقنيات ، وتوسيع أسواق المبيعات ، والاستخدام الفعال للعلم. والإمكانيات التكنولوجية وتحفيز نموها.
يُنصح بتعريف التطوير المبتكر على أساس تكامل طرق تقييم استراتيجيات التنمية واختيار الابتكارات
قدرة المؤسسة على التطور ديناميكيًا على أساسها من خلال التكوين المنهجي لمجموعة من الإجراءات التي تهدف إلى تطوير وتنفيذ وتعديل الابتكارات. تعبر الإمكانات المبتكرة عن مجمل الموارد المتاحة للمؤسسة ، معزولة من خلال قدرتها على المشاركة في عملية الابتكار.
تُكلف إدارة الابتكار الاستراتيجي بالتخصيص الفعال للموارد المتاحة ذات الإمكانات المبتكرة ، وتحديد الحاجة إلى الموارد لضمان الابتكار طوال دورة الحياة بأكملها ، ووضع مجموعة من التدابير لتعزيز جدوى وقدرة المؤسسة - تشكيل استراتيجية داخلية للتنمية المبتكرة ، والتنفيذ التكيفي للابتكارات المعتمدة وفقًا لمراحل عملية الابتكار والتغيرات في البيئة الخارجية - الاستراتيجية الخارجية للتطوير المبتكر.
تشكل أهمية الإدارة الإستراتيجية للتطوير المبتكر للمؤسسة الحاجة إلى تحديد استراتيجية مبتكرة في هيكل الاستراتيجية الشاملة للمؤسسة. يعتمد التطوير المبتكر ، بدوره ، على نظام من المراحل المترابطة يهدف إلى التقييم الفعال واختيار الابتكارات للتنفيذ في المؤسسة. هذه المراحل لها ما يبررها الأساليب الاقتصاديةكفاءة الابتكار بحيث يمكن للمؤسسات على مستوى الشركة ، عند تحديد أهداف طويلة الأجل ، تحليل مهام التطوير المبتكر وأخذها في الاعتبار.
يتم ضمان التقارب والتداخل بين العمليات الاستراتيجية والابتكارية من خلال تكامل طرق تقييم استراتيجيات التنمية واختيار الابتكارات على أساس المراحل الرئيسية التالية:
1) تحليل البيئة الخارجية وتطوير السلوك الابتكاري.
2) تحليل البيئة الداخلية وتقييم النشاط الابتكاري.
3) النظر في الخيارات البديلة لتحقيق الأهداف الاستراتيجية.
4) اختيار المشاريع المبتكرة.
5) التوحيد التقني والاقتصادي والتنظيمي والتقني للاستراتيجيات المبتكرة ؛
6) تحليل الإمكانات المبتكرة ؛
7) تقييم فعالية تطوير وتنفيذ المنتجات والابتكارات التكنولوجية ، مع مراعاة قدرات البنية التحتية الداخلية ؛
8) تحليل عملية الابتكار للتعرف على التطابق بين النتائج المحققة والمخطط لها لتنفيذ الابتكارات.
وبالتالي ، يمكن تنفيذ إحدى الخصائص الأساسية لآلية دمج التطوير الاستراتيجي والمبتكر ، والتي تتمثل في التقارب والتداخل بين هاتين العمليتين ، على أساس نموذج لتحديد العلاقة بين الأساليب المنهجية إلى تقييم واختيار وتنفيذ الاستراتيجيات والابتكارات.
وهذا يساهم في تنفيذ المصادر الفعالة للتطوير المبتكر للمؤسسة وهي:
- تحديد الغايات والأهداف الاستراتيجية القائمة على الابتكار ،
- بناء سياسة ابتكار فعالة ،
- تطوير وتنفيذ الابتكارات كوجهات للتنمية الاستراتيجية ،
- دعم الاستثمار للعمليات المبتكرة على مستوى الشركة.
اعتبار تطوير المؤسسة كعملية مستمرة لاكتساب وتوسيع قدرات مواردها. يجب التأكيد على أنه نظرًا لأن مسار تطوير كل مؤسسة فردية تمامًا. هذا يعني أن كل مؤسسة لديها مجموعة فردية من الموارد ، ومن المستحيل عدم مراعاة التأثير. مما يجعل مجموعة الموارد الحالية عند اختيار استراتيجية المؤسسة. المجادلة بأن أحد العوامل المهمة في اختيار نوع معين من استراتيجية الابتكار من قبل مؤسسة يجب أن يكون توفير الموارد في تركيبة عضوية مع أهداف الاستراتيجية. دعونا نتحرى التفاعل بين هذين العاملين وتأثيرهما على تشكيل استراتيجية تطوير مبتكرة من قبل المؤسسة. مع ملاحظة أن الأهداف المبتكرة للمنظمة تنبع من الأهداف الإستراتيجية العامة ، وأن مجموعة موارد المؤسسة تشكل الإمكانات المبتكرة اللازمة.
لذلك ، يمكن القول إن إدارة التطوير المبتكر للمؤسسة لا يقتصر فقط على تحديد أهداف استراتيجية الابتكار ، بل يتطلب تقييمًا لقدرات الشركة على تنفيذها.
ويترتب على ذلك أن الهدف المبتكر يشكل ناقلًا إنمائيًا يجب أن يضمن تحقيق الأهداف المحددة ، ولكن لا يمكن للمؤسسة الحصول على أفضل النتائج إلا إذا كانت أهدافها تتوافق مع الإمكانات المبتكرة الحالية التي تتطور من خلالها المنظمة.
يعتمد اختيار وتنفيذ استراتيجية الابتكار على حالة إمكانات الابتكار. يمكن أن يتم تشكيلها بسبب مكونات وعناصر البيئة الداخلية للمنظمة. تشكل مجموعة الموارد التي تمتلكها منظمة ما تحت تصرفها إمكاناتها المبتكرة وتميز استعدادها للتطوير المبتكر المنهجي. وبالتالي ، فإنه يؤثر على هيكل واتجاهات استراتيجية الابتكار.
في تواصل مع
UDC 638.330.142
أ. دوروجوفتسيف ، ز. جامعة ولاية Magrupova Cherepovets تطرح سؤالاً حول التخطيط الاستراتيجي للأنشطة المبتكرة
من أكثر المشاكل إلحاحًا للاقتصاد الروسي زيادة القدرة التنافسية للصناعة بسبب إعادة التجهيز التكنولوجي وصعود الصناعات عالية التقنية التي تخلق قيمة مضافة عالية. النمط العام لتنمية اقتصادنا وقاعدته المادية والتقنية هو التجديد المبتكر للتقنيات المستخدمة والمنتجات المصنعة كأساس للنمو الاقتصادي ، وتلبية الطلب المتزايد باستمرار على مجموعة متنوعة من السلع والخدمات عالية الجودة. يصبح هذا واضحًا بشكل خاص وأولوية في سياق تطوير مجتمع حديث قائم على المعرفة ، أي مبتكرة في الطبيعة.
ادارة الابتكار -
مفهوم جديد نسبيًا للمجتمع العلمي ودوائر الأعمال في روسيا. الآن تشهد روسيا طفرة في الابتكار. يتم استبدال بعض أشكال وطرق الإدارة الاقتصادية بأخرى. في ظل هذه الظروف ، تضطر جميع المنظمات وكيانات الأعمال إلى الانخراط في أنشطة مبتكرة.
يوفر النشاط المبتكر للكيانات التجارية مزايا تنافسية ، ويساهم في توحيد وتوسيع المؤسسات في السوق. ومع ذلك ، فإن النشاط الابتكاري غير كافٍ حتى الآن. في كثير من الأحيان ، يتبين أن المعدات الجديدة مجرد تناظرية محسنة ولا تسمح بإنتاج منتجات مبتكرة.
وهكذا فإن الحاجة
إدارة نشاط الابتكار ذات صلة وتهدف إلى حل المشاكل الاجتماعية والاقتصادية الهامة.
في الوقت الحالي ، هناك حاجة ملحة للشركات للوصول إلى التقنيات المتقدمة.
من الناحية النظرية ، هناك طريقتان. يمكنك اتباع مسار الحصول على التراخيص والمعرفة للتقنيات المعروفة وأنواع المنتجات و العلامات التجاريةالشركات الأجنبية الكبيرة. هناك طريقة أخرى تتمثل في الاعتماد على إمكاناتنا العلمية والتقنية ، والتي لا تطلبها الصناعة المحلية إلى حد كبير اليوم. إنها واعدة أكثر من العديد من وجهات النظر ، ومع ذلك ، فهي تتطلب بعض التكاليف المالية والقرارات التنظيمية والإدارية.
إدارة الابتكار هي أحد مجالات الإدارة الإستراتيجية التي تتم على أعلى مستوى في إدارة الشركة. والغرض منه هو تحديد الاتجاهات الرئيسية العلمية والتقنية والإنتاجية
أنشطة الشركة في المجالات التالية: تطوير وتنفيذ منتجات جديدة (أنشطة مبتكرة) ، وتحديث وتحسين المنتجات ، والمزيد من التطوير
إنتاج الأنواع التقليديةالمنتجات ، إزالة من إنتاج المنتجات المتقادمة. أصبح تطوير وإصدار أنواع جديدة من المنتجات اتجاهًا ذا أولوية لاستراتيجية الشركة منذ ذلك الحين
يحدد جميع الاتجاهات الأخرى لتطورها.
مثال صارخ على إثبات هذه الفكرة هو النشاط المبتكر لـ Severstal. الطاولة يوضح الشكل 1 البيانات التي تظهر أن التأثير الأكبر للشركة يأتي من خلال تطوير أنواع جديدة من المنتجات.
اختيار الاستراتيجية هو مفتاح نجاح الابتكار. قد تجد الشركة نفسها في أزمة إذا فشلت في توقع الظروف المتغيرة في الوقت المناسب والاستجابة لها. اختيار الاستراتيجية هو أهم عنصر
دورة إدارة الابتكار. في اقتصاد السوق ، لا يكفي أن يمتلك المدير منتجًا جيدًا ؛ يجب أن يراقب عن كثب ظهور التقنيات الجديدة ويخطط لتنفيذها في شركته من أجل مواكبة المنافسين.
ترتبط الإستراتيجية ارتباطًا وثيقًا بعملية صنع القرار. في كلتا الحالتين ، هناك أهداف (أهداف الاستراتيجية) والوسائل التي يتم من خلالها تحقيق النتائج المتوقعة (يتم اتخاذ القرارات). الاستراتيجية المحددة جيدًا ضرورية لدفع الابتكار.
الجدول 1
نسبة الآثار المترتبة على تنفيذ البرامج المستهدفة ،٪
البرامج المستهدفة 2000 2001 2002 2003 2004 2005 المجموع
تحسين جودة المنتج 4.62 9.69 9.98 3.7 10.9 8.04 8
زيادة حجم الإنتاج 16.65 10.51 8.42 9.42 7.62 14.34 11
تخفيض التكلفة 41.19 32.61 50.03 23.34 14.82 19.71 29
زيادة في الربح من الإنتاج 37.54 47.19 31.57 63.54 66.66 57.91 52
المجموع لبرنامج الأحداث 100100100100100100100
تعني الاستراتيجية مجموعة مترابطة من الإجراءات لبناء المرونة والقوة من هذا المشروع(الشركات) بالنسبة لمنافسيها. بمعنى آخر ، الإستراتيجية هي خطة مفصلة وشاملة وشاملة لتحقيق الأهداف المحددة.
يدرك عدد متزايد من الشركات الحاجة إلى التخطيط الاستراتيجي ويقومون بتنفيذها بنشاط. هذا بسبب المنافسة المتزايدة. علينا أن نعيش ليس فقط لهذا اليوم ، ولكن أيضًا لتوقع التغييرات المحتملة والتخطيط لها من أجل ذلك
البقاء على قيد الحياة والفوز بالمنافسة. يرتبط اختيار الاستراتيجية بوضع خطط للبحث والتطوير وأشكال أخرى من الابتكار. التخطيط الاستراتيجي له هدفان رئيسيان:
1. كفاءة التوزيع و
إستخدام الموارد. هذا هو ما يسمى "الإستراتيجية الداخلية". من المخطط استخدام موارد محدودة مثل رأس المال والتكنولوجيا والأشخاص. بالإضافة إلى ذلك ، يتم الاستحواذ على الشركات في الصناعات الجديدة ، والخروج من غير المرغوب فيه
الصناعات ، واختيار "محفظة" فعالة من الشركات.
2. التكيف مع البيئة الخارجية. المهمة هي ضمان الفعالية
التكيف مع التغيرات في العوامل الخارجية (مع التغيرات الاقتصادية ، العوامل السياسية ، الوضع الديموغرافي ، إلخ).
تضاعف النشاط الابتكاري للمؤسسات الصناعية ثلاث مرات خلال السنوات الخمس الماضية. خلال هذه الفترة ، كانت عملية الابتكار تهدف إلى توسيع نطاق المنتجات وتحسين جودتها ، وإنشاء أسواق مبيعات جديدة ، واستبدال المنتجات القديمة التي توقفت. لذلك ، إذا كان مستوى النشاط الابتكاري في صناعة المنطقة هو 16٪ ، فعندئذ بالنسبة لمؤسسات المعادن الحديدية والكيماويات والبتروكيماويات
الصناعة - 67٪ في الهندسة الميكانيكية وتشغيل المعادن - 22٪. يتم تنفيذ التمويل المبتكر
الشركات بشكل رئيسي على نفقتها الخاصة. تم العثور على معظم الابتكارات في كل من الاتحاد الروسي والمنطقة في المجمع الكيميائي ، والهندسة الميكانيكية ومعالجة المعادن ، وصناعة الأدوات والتعدين الحديدية.
يتضح النشاط المبتكر لمؤسسات التعدين مثل CherMK OAO Severstal و Severstal-Metiz بشكل خاص في المنطقة. الموردون الرئيسيون للابتكارات هم معهد موسكو للصلب والسبائك ، OJSC Cherepovetsky Azot ، الذي ينفذ تطورات TsNIIHM ، OJSC Ammophos ، التي تتعاون مع جامعة التكنولوجيا الكيميائية الحكومية الروسية. تقوم الغالبية العظمى من الشركات بتطوير وتنفيذ حلول تقنية وتكنولوجية جديدة من تلقاء نفسها. تفاعلهم الصحيح مع المنظمات العلمية والتصميمية وغيرها لحل المشاكل المبتكرة في الظروف الجديدة لم يتطور بعد.
يعتمد اختيار الإستراتيجية على العديد من العوامل ، بما في ذلك وضع السوق.
المؤسسة ، ديناميات التغيير والإنتاج والتقنية
المنتجات أو الخدمات المحتملة أو المنتجة أو حالة اقتصادها ومؤشرات أخرى. أساس التنمية
تتكون استراتيجية الابتكار من نظرية دورة حياة المنتج ، والموقع السوقي للمنظمة والسياسة العلمية والتقنية التي تنتهجها. تعتمد استراتيجية الابتكار على مبدأ "الوقت هو المال". يعد تطوير الاستراتيجيات المبتكرة من اختصاص أعلى مستويات الإدارة ، وهي قادرة على تحديد الأهداف ، وتقييم الفرص والموارد لتنفيذها ، وتحليل الاتجاهات في نشاطات تسويقيةوفي المجال العلمي والتقني ، اختيار بديل ، وإعداد خطط تشغيلية مفصلة.
الابتكار الاستراتيجي
لا ترتبط الإشكالية في الظروف الروسية اليوم باحتلال أسواق جديدة إلى حد كبير ، ولكن بمهام إدارة مكافحة الأزمات: إعادة تأهيل (إعادة تأهيل) المؤسسات ، والاستثمار (المحلي ، والأجنبي) ، والتصفية (أفضل السبل للتخلص من الممتلكات). ) ، البيع (لمن وتحت أي شروط). بشكل مبتكر يأتيعلى تطوير مثل هذه التدابير الاستراتيجية التي من شأنها ، على سبيل المثال ، أن تسهم في إعادة هيكلة الشركات. لا تستطيع إعادة الهيكلة في حد ذاتها إخراج مؤسسة ما من الأزمة ، ولكن لكي لا تصبح عملية التحولات الهيكلية رسمية ، ينبغي ، في رأينا ، أن تكون مصحوبة بما يلي:
مراجعة وتحسين مجموعة المنتجات (تعديلها وتجديد خصائص المستهلك) ، وتعزيز العلاقات مع الموردين والمستهلكين ؛
التغييرات المقابلة في الإنتاج وإمكانات العمل للمؤسسة.
جوهر هذا التقدمي التغييرات الهيكليةفي اقتصاد المؤسسات ، يتم استدعاء الابتكار. علاوة على ذلك ، ل
إن البناء الناجح لسلسلة "تطوير الأفكار والإنتاج والبيع" مهم:
التأكد من أن الشركات تتقبل الابتكار والاستثمار ؛
ابحث عن المستثمرين المحتملين لمشروع استثماري منافس حقًا.
عند تقييم ظروف الابتكارات في منطقتنا ، يمكن ملاحظة أن إمكاناتها تعتبر عاملاً مهمًا في النشاط الاقتصادي للمنطقة. تصنيف المنطقة حسب الابتكار
جاذبية في المرتبة 18 بين مناطق أخرى ، قبل العديد من المناطق المجاورة. خلال العام الماضي في منطقة فولوغدا أوبلاست ، زادت تكاليف الابتكار التكنولوجي في جميع أنواع الأنشطة 2.5 مرة ، بما في ذلك البحث والتطوير للمنتجات الجديدة - 1.9 مرة لاكتساب تقنيات جديدة - 3.0 مرات ، مقابل تكاليف التصميم الصناعي - 5.6 مرة لبحوث التسويق - 7.7 مرة. يشير هذا إلى ظهور العمليات عندما يصبح نمو الاستثمار
مبتكر.
من حيث محتواها ، تعتبر إدارة الابتكار الاستراتيجي عملية. إنه يركز على الحقائق الحقيقية والإمكانيات التي يجب أن تأخذها الأعمال في الاعتبار من أجل ضمان نجاحها وازدهارها في المستقبل. في الوقت نفسه ، لا تتمتع أهداف الابتكار الاستراتيجي ، كقاعدة عامة ، بخاصية كمية. تمت صياغتها في شكل إعلانات أو اتفاقيات حول النوايا المبتكرة ، والتي من خلالها
مفهوم ريادة الأعمال
يتم تحديد الاستراتيجيات الأساسية والوظيفية التي تنفذها وتطوير نظام رسمي لدعم الخطط التشغيلية ،.
لا يوجد نموذج واحد لاستراتيجية الابتكار لجميع المؤسسات ، تمامًا كما لا توجد إدارة ابتكار استراتيجية عالمية واحدة. كل مؤسسة تعمل في اقتصاد السوق هي فريدة من نوعها في خصائصها.
وبالتالي ، فإن محتوى الإدارة الاستراتيجية لنشاط الابتكار فريد من نوعه ، ولا يمكن تكرار أشكالها وطرقها في العديد من المؤسسات. هدف JSC Severstal هو أن تصبح أحد رواد العالم في علم المعادن الحديدية.
يمكن وصف موقف الشركة اليوم بأنه "اضطهاد القادة". لكي تكون من بين قادة العالم ، من الضروري أن تتطور على طول مسار الشركات الناجحة ، مع التأكد من استخدام خبرتها في الأنشطة البحثية. أنجح شركات التعدين اليوم هي: ميتال أرسيلور ، نيبون ستيل ، بوسكو.
عامل مهم في نجاحهم ، بلا شك ، هو الترويج الفعال للمواد والتقنيات الجديدة في السوق في إطار التفاعل الوثيق مع المستهلكين والمستهلكين المستهلكين والمنظمات العلمية ، أي
التطوير الهادف للسوق من خلال دفع المستهلكين إلى التحول إلى التقنيات الجديدة. في الوقت نفسه ، فإن المساهمة الكبيرة في تحقيق هذه النتائج هي وجود مراكز البحوث الخاصة بها.
الاستراتيجية هي نقطة الانطلاق للبحث النظري والتجريبي. يمكن أن تختلف المنظمات في الدرجة التي يتماشى بها صانعو القرار الرئيسيون مع استراتيجية الابتكار. إذا دعمت الإدارة العليا الجهود المبذولة لتنفيذ الابتكار ، تزداد احتمالية قبوله للتنفيذ في المنظمة. مع مشاركة الإدارة العليا في عملية صنع القرار ، تزداد أهمية الأهداف الاستراتيجية والمالية أيضًا.
حاليا ، المهام المرتبطة بتنفيذ علمي وتقني
الأنشطة ، مع شروط الترويج للمنتجات العلمية والتقنية على
السوق الصناعية مهمة وذات صلة بمنطقة فولوغدا. مع تعميق اندماج الاقتصاد الروسي في الاقتصاد العالمي ، واشتداد المنافسة الدولية ، تتزايد أهميتها باستمرار.
فعالية الابتكار
يعتمد النشاط أيضًا على الاستيفاء الشامل لنتائج تنفيذ العمل العلمي والتقني ، لأنه في عملية تنفيذ الأنشطة المبتكرة ، يتم تقديم منتجات علمية وتقنية ، يتم إنشاء منتج حقيقي بخصائص استهلاكية عالية.
تعتمد التنمية الاقتصادية على العمليات المبتكرة ، والتي يتمثل جوهرها في تنفيذ مجموعات جديدة من عوامل وظروف النشاط الاقتصادي.
في الوقت نفسه ، فإن المساهمة الكبيرة في تحقيق مثل هذه النتائج هي وجود بحثنا الخاص
المنظمة بحث علميفي JSC "Severstal" يمكن أن تتميز بالأرقام التالية. على مدار العشرين عامًا الماضية ، نفذت OJSC Severstal حوالي 2100 بحثًا وتطويرًا وعملًا تكنولوجيًا
(R&D) ، بما في ذلك حوالي 1300 عمل نفذها علماء ومتخصصون في معاهد أبحاث الصناعة والجامعات المتخصصة. وفي نفس الوقت فإن حصة التطورات الواعدة التي لا مثيل لها في العالم لا تتجاوز 3٪.
أدى وقف تمويل معاهد البحوث القطاعية والجامعات المتخصصة في الواقع إلى القضاء التام على العلوم القطاعية ، وإلى خسائر فادحة في الموظفين ، وإلى الشيخوخة وتدمير التجارب.
قاعدة البحث. انخفضت النسبة المئوية لمثل هذه الموضوعات البحثية (البحث الاستكشافي حول إنشاء تقنيات جديدة لمنتجات جديدة ذات دورة حياة طويلة) في محفظة البحث والتطوير لشركة CherMK JSC Severstal من 60٪ إلى 7-8٪ في 1992-1995 ، إلى 0٪ في 1998-2000 فترة السنتين وحتى 3٪ في 2003-2006.
حتى التسعينيات. تم اعتبار تطوير منتجات جديدة (لأول مرة لشركة JSC Severstal استنادًا إلى نظائرها المعروفة في الاتحاد الروسي والخارج) ، بما في ذلك بموجب أوامر من مديرية المبيعات ، بمثابة تطوير لمنتج جديد ليس له نظائر ، منذ ذلك الحين لم تكن هناك منافسة بين الشركات داخل الدولة. بعد التسعينيات. النسبة المئوية لمثل هذه الموضوعات البحثية في حافظة البحث والتطوير تنمو ببطء ولكن بثبات وفي بداية عام 2006 بلغت حوالي 8٪ (الجدول 2).
الجدول 2
مواضيع البحث والتطوير والعمل التكنولوجي المنفذة في الوقت الحاضر٪
1 - بحث استكشافي عن تطوير منتجات وتكنولوجيات جديدة ليس لها نظائر في الممارسات العالمية والمحلية (قاعدة البحث والأدوات لمعاهد وجامعات البحوث الصناعية) (3)
2. إتقان CWPs ، المطابق للاستراتيجية التكنولوجية لاتجاهات تطوير المنتج ، لأول مرة لشركة JSC Severstal استنادًا إلى نظائرها المعروفة في الاتحاد الروسي وفي الخارج وأوامر مديرية المبيعات 8
3. تحسين خصائص المستهلك للمنتجات الموجودة 31
4. تخفيض التكاليف وزيادة كفاءة الإنتاج 39
5. الإعداد التكنولوجي للإنتاج للوحدات والمعدات التكنولوجية التي تم تكليفها وإعادة بنائها حديثًا 5
6. مقترحات بشأن البيئة وتحسين ظروف العمل 14
بالإضافة إلى حقيقة أن نشاط المستقبل يسمح بتطوير السوق بشكل هادف من خلال دفع المستهلكين لتسريع الانتقال إلى التقنيات الجديدة ، فإنه يجعل من الممكن أيضًا زيادة جاذبية المستثمرين الغربيين.
فهرس
1. Gorfinkel V. ، Shvandar V. اتصالات مبتكرة وأشكال لمنظمتهم // The Economist. - 2002. - رقم 10. - ص 17 - 24.
2. Danilov I. ، Tsaregorodtsev P. الابتكار كأداة عالمية لزيادة القدرة التنافسية للمؤسسة // المعايير والجودة. - 2004. - رقم 1. - ص 70 - 72.
3. إسماعيلوف تي إيه ، جاميدوف ج. الاقتصاد المبتكر هو اتجاه استراتيجي لتنمية روسيا في القرن الحادي والعشرين. وضع وصول:
4. Shvandar V.A.، Gorfinkel V.Ya. ادارة الابتكار. - م: كتاب جامعي ، 2004. - 381 ص.
في هذه المرحلة ، يجب عليك تطوير خيارات للطرق والوسائل البديلة لتحقيق الأهداف التي حددتها في المرحلة السابقة. ثم ، من خلال المقارنة والتقييم ، تجاهل أي خيارات غير ضرورية وتوصل إلى استراتيجية نهائية. يجب أن تصف هذه الإستراتيجية الاتجاه العام للبحث عن الابتكار وتطويره ، وطرق تحقيق هدف الابتكار ، فضلاً عن دراسة الجدوى الخاصة به. وبالتالي ، فإن النتيجة النهائية للتخطيط الاستراتيجي هي إنشاء مشروع مبتكر بشكل مباشر.
التخطيط العملي للابتكار.
هنا ، يتم تقسيم المشروع المبتكر إلى مراحل منفصلة. كجزء من المراحل المتلقاة ، يجب أن تخطط لأنشطة منفصلة ، والغرض منها هو تنفيذ الإستراتيجية التي طورتها. يحدد كل حدث تواريخ البدء والانتهاء لعمل معين ، وعدد المؤدين ، والكمية المطلوبة من الموارد ، وما إلى ذلك. وهكذا ، كنتيجة للتخطيط التشغيلي ، تحصل على خطة متسلسلة مفصلة لأعمالك لتنفيذ الابتكار.
ما هي طرق اختيار سياسة الابتكار المتوفرة؟
هناك عدة طرق لاختيار اتجاه سياسة الابتكار:
1. طريقة البرمجة.
تتكون هذه الطريقة من إعداد خطة مفصلة لتنفيذ الابتكار. بالمعنى الدقيق للكلمة ، النص هو موقف منطقي ومعقول ممكن في الابتكار في المستقبل ، والغرض من كتابة السيناريو هو إبراز هذا الموقف بالذات. بادئ ذي بدء ، تحتاج إلى تحديد فريق لوضع سيناريو للتطوير المستقبلي للعمليات وتحديد عواقبها المحتملة. بعد ذلك ، يجب عليك تشكيل أسئلة خاصة من شأنها أن تساعد في تحديد وتحليل الموقف المستقبلي ، ووضعها في جدول للتمثيل المرئي للمواقف المستلمة. أو يمكنك إنشاء سيناريو أثناء اللعبة بقواعد تحاكي موقفًا حقيقيًا ، وتسجيل تحركات اللاعبين المختلفين. سيسمح لك التحليل الناتج للوضع المستقبلي بتحديد الأهداف وصياغتها وتطوير سياسة مبتكرة لتحقيقها. ميزة هذه الطريقة هي أن صانع سياسة الابتكار يفحص الوضع المحتمل للسوق في المستقبل ويحدد التفاصيل والعمليات التي يمكن التغاضي عنها بسهولة.
2. طريقة اللعب.
اللعبة هي نوع خاص من محاكاة الموقف مع أي عدد من المشاركين ، كل منهم يلعب دورًا معينًا يعينه له السيناريو ويلتزم بمجموعة من القواعد المحددة.
تُستخدم الألعاب الإستراتيجية ، بما في ذلك ألعاب الأعمال ، لاتخاذ قرارات مبتكرة. الألعاب الإستراتيجية هي ألعاب تعارض تنشأ فيها حالة الصراع عندما تتعارض مصالح اثنين أو أكثر من المشاركين في النظام الاقتصادي. هنا ، يعتمد نظام السلوك - الإستراتيجية - للمشاركين في اللعبة في حالة صراع معينة ، وكذلك فعالية قراراتهم ، على طريقة عمل المشاركين الآخرين. ألعاب الأعمال هي نوع من الألعاب الإستراتيجية. أنها تنطوي على التقليد من قبل مجموعة من الأشخاص من النشاط الاقتصادي. لعبة الأعماليتم تنفيذها على عدة مراحل ، وبعد كل منها يخضع الوضع الأولي تحت تأثير القرارات المتخذة لتغييرات.
أثناء اللعبة ، يتم تحديد المواقف المختلفة ، وبعد ذلك ، بناءً على النتائج التي تم الحصول عليها ، يتم تحديد البرنامج مزيد من العمل، أي ، يتم تطوير سياسة الابتكار.
3. طريقة دلفي.
إنها طريقة للتنبؤ بالأحداث المستقبلية المحتملة ، حيث تقوم بإجراء مسح فردي للخبراء باستخدام الاستبيانات لمعرفة آرائهم. في هذه الحالة ، يجب عليك تزويد الخبراء بالمعلومات اللازمة واستبعاد الاتصال المباشر بين أعضاء المجموعة ، مما يستبعد تأثير العوامل النفسية: عدم الرغبة في التحدث علنًا ، والكراهية الشخصية ، والاهتمام بآراء بعض الأشخاص ، إلخ. . استبياناتعدة جولات ، تتم معالجة نتائج الاستبيان وعرضها على الخبراء ، مما يسمح لهم بمراعاة الظروف التي أهملوها سابقًا. خلال كل جولة لاحقة ، يُسأل المشاركون في الاستطلاع أسئلة إضافية ويطلب منهم مراجعة تقديراتهم الأولية. ونتيجة لذلك ، يؤدي هذا إلى تضييق نطاق التقديرات. بعد ذلك ، يتم وضع سيناريو يصف الرأي العام للخبراء حول خلفية المشكلة وحالتها الحالية والتوقعات المستقبلية. نتيجة السيناريو هي صياغة الهدف الرئيسي ، والذي يعمل كأساس لرسم ما يسمى "شجرة الهدف". إن بناء "شجرة الهدف" لا يوفر فقط الربط والاتفاق على أهداف الخطة بالمعنى النوعي ، ولكنه يجعل أيضًا من الممكن إجراء بعض التقييم الكمي لأهميتها.
2. المرحلة الإستراتيجية للإدارة في الابتكار وأنواع الهياكل التنظيمية للمنشآت المبتكرة
المرحلة الإستراتيجية للإدارة في الابتكار: يؤدي تسريع وتيرة التطور العلمي والتكنولوجي إلى زيادة معدل تجديد المنتجات (الخدمات) وإدمان المستهلكين على المنتجات الجديدة ، وبالتالي إلى انخفاض في دورات حياة المنتجات. المنتجات والتكنولوجيا والطلب إلى زيادة حدة المنافسة في أسواق مبيعات الشركات ... تظهر تجربة تطوير الشركات الغربية أن الابتكار عامل مهم في زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة بشكل عام ومنتجاتها بشكل خاص. بالنسبة للشركات الأوكرانية ، أصبح تنشيط النشاط الابتكاري ليس فقط عاملاً رئيسياً للنجاح في المنافسة ، بل أصبح أيضًا شرطًا للبقاء في السوق. ترقيات وترقيات وتعديلات التكنولوجيا حدود المنتجيسمح تحسين أنظمة التنظيم والإدارة للشركات المحلية بتكييف منتجاتها مع متطلبات السوق ، والحفاظ على المستوى المطلوب من الطلب ، وخفض التكاليف ، وتحقيق الاستقرار وتحسين الأداء المالي والاقتصادي. يسمح لنا تحليل التعاريف المختلفة لمصطلح "الابتكار" باستنتاج أن العلماء الأفراد يفسرون هذا المصطلح اعتمادًا على الهدف والموضوع وموضوع بحثهم. ومع ذلك ، على أي حال ، فإن المحتوى المحدد للابتكار هو التغيير. وفقًا لذلك ، فإن النشاط الابتكاري للمؤسسة هو عملية إجراء تغييرات (ابتكارات) ، والتي تتمثل في تحويل الأفكار العلمية والتقنية إلى نتيجة لها تطبيق عملي. بشكل كامل ، يشمل النشاط الابتكاري للمؤسسة جميع أنواع الأعمال البحثية (الأساسية والتنقيب والتطبيقي) والتصميم والتطورات التكنولوجية والتجريبية والتصميمية وأنشطة تطوير الابتكارات في الإنتاج وبين المستهلكين ، أي التنفيذ من الابتكارات. أتاحت الدراسات حول مشاكل تنظيم الأنشطة الابتكارية في المؤسسات الروسية الكشف عن وجود عجز خاص بها ، إلى جانب عدم وجود برامج حكومية فعالة لدعم وتمويل المشاريع المبتكرة. القوى العاملةبالنسبة للمؤسسات ، غالبًا ما يكون إدخال الابتكارات أكثر تكلفة مما هو متوقع عند اتخاذ قرار الابتكار ؛ لا يتم تنفيذ الابتكارات التي يحتمل أن تكون فعالة أو يتم تقديمها مع تأخير زمني كبير (بسبب التقييم الخاطئ لتوقيت التنفيذ ، مع مقاومة قوية للابتكار ، مع تنظيم غير كامل لعمليات الابتكار). تثير أهمية تقديم ابتكار مؤسسي في أقرب وقت (أو على الأقل في الوقت المناسب) إلى السوق (على سبيل المثال ، منتج أو خدمة جديدة) مشكلة تقليل مدة دورة الابتكار. لذلك ، من أجل تحديد الفرص لتقليل مدة عملية الابتكار ، من الضروري دراسة مفصلة لمكوناتها الرئيسية. في العديد من أعمال المؤلفين المحليين والأجانب ، يتم إعطاء خصائص الأساليب المختلفة لتنظيم عمليات الابتكار. ومع ذلك ، على الرغم من تنوع نماذج عمليات الابتكار بين المؤلفين الأفراد ، يمكن تقسيم المجموعة الكاملة من البدائل المقترحة إلى مجموعتين اعتمادًا على توجه عمليات الابتكار. تتضمن المجموعة الأولى نماذج للمؤلفين L.I.Koshkin ، A.E. Khachaturov ، I.S.Bulatov ، S.D. Vodachkova ، T. يمكن عرض مفهوم التعميم للنماذج لتنظيم العمليات المبتكرة من قبل المؤلفين المذكورين أعلاه في الرسم التخطيطي (الشكل 1). مع هذا المفهوم لتنظيم العمليات المبتكرة ، تعتمد الابتكارات على المعرفة العلمية وقدرات المؤسسة. ملاءمة السوق وقبول ابتكارات المؤسسة في النماذج المقترحة للعمليات المبتكرة: - أو لم يتم دراستها على الإطلاق (L.I.Koshkin ، A.E. Khachaturov ، I.S.Bulatov ، Fumio Kodama) ، بحوث التسويقمرحلة السوق ، أي بعد إطلاق الابتكار في الإنتاج (S. D. Ilyenkova ، V. F. Grinev ، V. Ya. وضع السوق غير المواتي - أو يؤخذ في الاعتبار قبل إطلاق ابتكار في الإنتاج ، ولكن بعد تنظيم عملية الإنتاج (T. الابتكار والاستخدام غير الفعال للموارد والجهد والوقت.
أرز. واحد.
تجدر الإشارة إلى أنه من مجموعة المؤلفين المذكورة أعلاه ، يوصى بإجراء أبحاث السوق الاستراتيجية فقط في نموذج عملية الابتكار الذي اقترحه T. كما أن إنتاج الابتكار يثير الشكوك. وهكذا ، بتلخيص نتائج دراسة نماذج تنظيم العمليات الابتكارية المقترحة من قبل المجموعة الأولى من المؤلفين ، يمكننا أن نستنتج أن النشاط الابتكاري للمؤسسات عند تطبيق هذا المفهوم ليس له توجه سوقي ، ولكنه ينطلق من القدرات. للمؤسسة في مجال البحث والتطوير. يرتبط تسويق الابتكارات فقط بالتسويق في هذه النماذج. يمكن أن تؤدي ظروف السوق غير المواتية فيما يتعلق بالابتكار إلى نتائج مالية واقتصادية سلبية للأنشطة المبتكرة للمؤسسة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن تطوير الابتكار وإنتاجه دون مراعاة احتياجات السوق يجعل من الضروري تطبيق استراتيجية دفع العرض في تنفيذه ، مما يزيد أيضًا من مخاطر وتكاليف الابتكار. توصي مجموعة أخرى من المؤلفين ، بما في ذلك J.AA Bradbury Donald G. Marguis و Fumio Kodama و G. Ya. Goldstein و P. Doyle ، بتنظيم عملية الابتكار مع مراعاة متطلبات السوق بالفعل في المراحل الأولى من تطوير الابتكار (الجدول 2). يظهر مفهوم التعميم لنماذج تنظيم العمليات المبتكرة التي أوصى بها مؤلفو هذه المجموعة في الشكل. 2. لذلك ، مع هذا النهج ، يوصى بإجراء البحوث التسويقية فورًا بعد مرحلة توليد فكرة الابتكار. تطوير مفهوم الابتكار على أساس البحث التسويقي ، وبالتالي مع مراعاة متطلبات السوق ، في رأينا ، يزيد من كفاءة أنشطة الابتكار للمؤسسة ، ويقلل من المخاطر ويقلل من الوقت والموارد التي يتم إنفاقها على إدخال الابتكارات.
أرز. 2.
دونالد جي مارجيس ، جي يا غولدشتاين ، أوصى بإجراء بحث عن فرص السوق لبيع الابتكار المطور في المرحلة الأولى من عملية الابتكار. يسمح هذا النموذج لتنظيم عملية الابتكار لمتخصصي الشركة ليس فقط بدراسة الاحتياجات الحالية للمستهلكين ، ولكن أيضًا لتحديد احتياجات السوق الواعدة وتركيز جميع الجهود الإبداعية لتوليد الأفكار في الاتجاه "الصحيح" ، والتي سيكون لها أيضًا تأثير إيجابي على المدة والكفاءة المالية والاقتصادية لعملية الابتكار.
في هذا النموذج من عملية الابتكار ، لم يتم تمييز مرحلة البحث التسويقي في مرحلة السوق بشكل منفصل ، ومع ذلك ، من الممكن أن يتم تضمين أبحاث السوق من قبل المؤلفين في عملية تسويق أو نشر الابتكار. وفقًا لتصنيف عمليات الابتكار الذي اقترحه روي روزويل ، تنتمي النسخة الأولى المدروسة لنموذج تنظيم عملية الابتكار إلى الجيل الأول من عمليات الابتكار. يميز روزويل هذا الجيل بالطريقة التالية: "نموذج الدفع التكنولوجي. عملية تسلسل خطي بسيط مع التركيز على دور البحث والتطوير ومعالجة السوق كمستهلك لنتائج النشاط التكنولوجي للإنتاج فقط." وبالتالي ، فإن مثل هذه النماذج من عمليات الابتكار ، والتي غالبًا ما توجد في توصيات المؤلفين المحليين ، هي نماذج من نصف قرن مضى. يشير النهج الثاني المدروس لتنظيم عملية الابتكار ، وفقًا لروزويل ، إلى الجيل الثاني من عمليات الابتكار. يعرّف روزويل هذا الجيل بهذه الطريقة: "النموذج المتسلسل الخطي نفسه ، ولكن مع التركيز على أهمية السوق ، الذي يستجيب لاحتياجات البحث والتطوير (نموذج السحب المطلوب)". وبالتالي ، فإن النماذج المماثلة لعمليات الابتكار التي تحدث في المطبوعات المحلية ، على الرغم من كفاءتها العالية مقارنة بنماذج الجيل الأول ، "عفا عليها الزمن أخلاقياً". بالنظر إلى التطور الإضافي لعمليات الابتكار ، خص روزويل نماذج عمليات الابتكار من الجيل الثالث: "نموذج الاقتران. إلى حد كبير ، مزيج من نماذج الجيل الأول والثاني مع التركيز على ربط القدرات والقدرات التكنولوجية باحتياجات السوق" (الشكل . 3).
أرز. 3.
الجيل الرابع من عمليات الابتكار ، وفقًا لروزويل ، لا يزال مناسبًا اليوم. الفرق هو أن "الاهتمام يتركز على الأنشطة الموازية للمجموعات المتكاملة والروابط الخارجية الأفقية والعمودية". السمة الرئيسية لعمليات الابتكار من الجيل الرابع هي تنظيم التطوير الموازي للابتكار من قبل عدة مجموعات من المتخصصين المتنوعين في المؤسسة: موظفو أقسام التسويق والبحث والتطوير والإنتاج والتقنية والتخطيط والاقتصاد والمبيعات والمالية ، إلخ. (الشكل 4).
أرز. 4.
توقع روزويل مزيدًا من التطوير لنماذج عمليات الابتكار ، وخص بالذكر الجيل الخامس لعمليات الابتكار (الحاضر - المستقبل) ، واصفًا إياها "بنماذج الشبكات الاستراتيجية (نموذج الشبكات الاستراتيجية) ، والتكامل الاستراتيجي وإقامة الروابط". تتميز عملية الابتكار هذه بحقيقة أن وظائف جديدة تضاف إلى العملية الموازية لتطوير الابتكار: إجراء البحث والتطوير باستخدام تكنولوجيا الكمبيوتر وأنظمة المعلوماتية والشبكات الإلكترونية والاتصالات ، والتي يتم من خلالها إنشاء روابط استراتيجية بين المبتكرين والموردين ، الشركاء ، المستهلكون (الشكل 5) ... أتاح تحليل تطور نماذج العمليات المبتكرة تحديد الحاجة إلى الانتقال في النشاط الابتكاري للمؤسسات: - أولاً ، من تنظيم العمليات المبتكرة بناءً على القدرات الداخلية للمؤسسة (R & D) إلى منظمة تركز حول احتياجات السوق ، - ثانيًا ، من عمليات الابتكار الخطية التسلسلية - إلى العمليات القائمة على الأنشطة الموازية لفرق تطوير الابتكار المتكاملة. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يكون لعملية الابتكار اليوم علاقة وثيقة ليس فقط بمفهوم التسويق ، ولكن أيضًا بالمفهوم التنظيم الاستراتيجيالنشاط الابتكاري للمؤسسة. يكمن هذا المفهوم في حقيقة أن أحد المتطلبات الأساسية للتنمية طويلة الأجل للمؤسسة هو التوجه نحو تلبية الاحتياجات المستقبلية للسوق. يوفر مفهوم التنظيم الاستراتيجي للأنشطة المبتكرة توفير ميزة تنافسية ثابتة (طويلة الأجل) للمؤسسة من خلال التنفيذ المستمر للأنشطة المبتكرة على أساس التحليل الاستراتيجي المستمر لحالة السوق ، وتحديد آفاق الابتكار. تطوير المؤسسة والسوق ، وتركيز الأموال وجهود المؤسسة في الأنشطة المبتكرة الأكثر جاذبية من الناحية الاستراتيجية.
أرز. خمسة.
يجب أن يكون جوهر التنظيم الاستراتيجي للنشاط الابتكاري للمؤسسة هو استراتيجية النشاط الابتكاري ، والتي يتم تطويرها في إطار استراتيجية الشركة (المتكاملة) لتطوير المؤسسة وتحدد تشكيل مجموعة استراتيجية للمؤسسة: السلع ، والتسويق ، والتنافسية ، والموارد ، والمالية ، والإنتاج وغيرها من الاستراتيجيات ، كونها القوة الدافعة لها ، أي أنها تحدد مسبقًا المحتوى والتكوين وعدوانية الاستراتيجيات. سيسمح تطبيق مفهوم التنظيم الاستراتيجي للابتكار للمؤسسة بتحسين جودة قرارات الإدارة وسيضمن زيادة كفاءة الابتكار بشكل عام وكل ابتكار على وجه الخصوص عن طريق تقليل الوقت الذي يقضيه في تطوير وتنفيذ الابتكار وبالتالي تقليل تكلفة الموارد المادية والمالية.
أنواع الهياكل التنظيمية للمنشآت المبتكرة.
يتم تنفيذ حل المهام التي تواجه المؤسسة المبتكرة في إطار الهياكل التنظيمية ، التي تتكون من وحدات مترابطة ومتفاعلة ، تهدف إلى تحقيق أهداف المشروع المبتكر. الهيكل التنظيمي للمؤسسة المبتكرة عبارة عن مجموعة من الأقسام الرئيسية أو الموظفين الفرديين والمتخصصين ، المصممة لحل مشاكل المؤسسة المبتكرة باستمرار ، وكذلك الأقسام المساعدة والخدمات والإدارة ؛ نظام الترابط والمسؤولية. يتكون الهيكل التنظيمي للمؤسسة المبتكرة تحت تأثير العديد من العوامل:
- - سمات فرع المعرفة والعلوم والتكنولوجيا والإنتاج ؛
- - الاستقلالية أو المكانة في هيكلية الجمعية ؛
- - مستوى التخصص ودرجة التعاون ؛
- - شروط حل المشاكل المبتكرة.
- - الموارد المتاحة لمشروع مبتكر ؛
- - التكنولوجيا ، أتمتة العمل ، إلخ.
أهم مبادئ بناء وتحسين هياكل المؤسسات المبتكرة هي:
- - أولوية الأهداف والوظائف والمهام والطبيعة الثانوية لتقسيماتها الفرعية الحاسمة ؛
- التقسيم العقلاني للعمل والتخصص والتعاون ؛ - - التسلسل الهرمي لتفاعل الوحدات الهيكلية مع الحد الأدنى من مستويات التسلسل الهرمي ؛
- - ضمان قابلية الإدارة على كل مستوى هرمي ؛
- - عدم جواز الانقسامات ذات التبعية المزدوجة ؛
- - التأسيس الأحجام المثلىالانقسامات.
- - القدرة على إعادة الهيكلة بسرعة عند تغيير الأهداف والغايات وما إلى ذلك.
يمكن اختزال المجموعة الكاملة الحالية من الهياكل التنظيمية المختلفة للمؤسسات المبتكرة إلى عدة أنواع ، مما يوفر خيارات مختلفة لتوزيع المسؤوليات والوظائف والعمل المنجز والتخصص والتعاون:
- - وظيفي؛
- - موضوعي
- - نوع مختلط من الهياكل التنظيمية للمنشآت المبتكرة.
النوع الوظيفي للهيكل هو مجموعة من الوحدات المتخصصة بالكامل التي تؤدي أجزاء معينة من العمل ، تتوافق مع ملفها الشخصي وتخصصها. يتم توزيعها حيث يتم تنفيذ أعمال مماثلة من نفس النوع ، والتي يمكن تقسيمها إلى مكونات منفصلة. مصمم للحل الأساسي للمشاكل الداخلية - تهيئة الظروف الأكثر ملاءمة لتخصص وتنميط عمل المتخصصين.
يتميز النوع الموضوعي للهيكل بحقيقة أن الأقسام هنا تجمع بين المتخصصين من مختلف الملفات الشخصية. يعمل كل قسم موضوعي في ظروف الاستقلالية الكاملة تقريبًا ، ويقوم بعمله من البداية إلى النهاية ، ويكون تنفيذها عالي الجودة في الوقت المناسب مستقلاً تقريبًا عن أنشطة الأقسام الأخرى. في الوقت نفسه ، يبدو أن الهيكل الموضوعي يستهدف النتيجة النهائية، أي لمستهلك خارجي.
في الممارسة الواقعية ، غالبًا ما يتم استخدام خيارات الهيكل المختلط ، والتي تخلق أفضل الفرص لتنفيذ العمل بسرعة وعالية الجودة. في الوقت نفسه ، يتم تحديد النسبة الأكثر عقلانية للأقسام الوظيفية والموضوعية في الهياكل المرنة والديناميكية ، مما يوفر إمكانية التنسيق الأفقي للعمل الذي يهدف إلى تحقيق المهام والابتكارات المخطط لها.
يجب أن يفي الهيكل التنظيمي العقلاني بالمتطلبات التالية:
- - الامتثال للأهداف الرئيسية للمشروع الابتكاري ؛
- - التركيز على آفاق تطوير الابتكارات ، ودراسة الطلب عليها في السوق ؛
- - المرونة والقدرة على التكيف مع الأهداف والغايات الجديدة ؛
- - المساهمة في تحسين جودة الابتكارات المطورة ؛
- - لضمان التقسيم والتخصص والتعاون الأكثر عقلانية في العمل ؛
- - تجنب ازدواجية العمل ؛
- - استخدام أكثر تقنيات العمل عقلانية ؛
- - ضمان إمكانية التحميل الرشيد وحتى التحميل لجميع الفئات الرئيسية لفناني الأداء ؛
- - المساهمة في توفير جميع أنواع الموارد
- 3. تكنولوجيا وأساليب إدارة الابتكار
يتم تحديث التقنيات باستمرار مع تطور العلوم والتكنولوجيا. الاتجاهات الرئيسية في تطوير تقنيات الإنتاج الحديثة هي ثلاثة اتجاهات رئيسية:
Ё الانتقال من التقنيات المنفصلة (الدورية) إلى التقنيات المستمرة (التدفق)
عمليات الإنتاج باعتبارها الأكثر كفاءة واقتصادية ؛
Ё إدخال دورات تكنولوجية مغلقة (خالية من النفايات) كجزء من
الإنتاج باعتباره الأكثر حيادية من الناحية البيئية ؛
Ё زيادة كثافة العلم للتكنولوجيات "العالية" و "الأحدث" ،
كأولوية قصوى في الأعمال التجارية.
في القرن العشرين. ، خاصة منذ النصف الثاني منه ، ظهر عدد من التقنيات الجديدة: التكنولوجيا الحيوية للتخليق العضوي للمواد الاصطناعية ذات الخصائص المرغوبة ، وتكنولوجيا مواد البناء الاصطناعية ، وتكنولوجيا الأغشية من البلورات الاصطناعية والمواد عالية النقاوة ، والليزر ، والنووية ، وتقنيات الفضاء و ، أخيرًا ، تكنولوجيا المعلومات. ترتبط ثورة المعلومات الحقيقية ، أولاً وقبل كل شيء ، بإنشاء أجهزة كمبيوتر إلكترونية في نهاية الأربعينيات ، ومنذ ذلك الوقت يتم حساب عصر تطور تكنولوجيا المعلومات ، والذي يتكون جوهره من الإلكترونيات الدقيقة. تشكل الإلكترونيات الدقيقة أساس العناصر لجميع الوسائل الحديثة لاستقبال ونقل ومعالجة المعلومات وأنظمة التحكم والاتصالات. نشأت الإلكترونيات الدقيقة في الأصل كتقنية على وجه التحديد: في جهاز بلوري واحد ، اتضح أنه من الممكن تكوين جميع العناصر الأساسية الدوائر الإلكترونية... من الخصائص المهمة لتكنولوجيا المعلومات أن المعلومات بالنسبة لها ليست منتجًا فحسب ، بل هي أيضًا مادة خام. علاوة على ذلك ، فإن النمذجة الإلكترونية للعالم الحقيقي ، التي يتم إجراؤها في أجهزة الكمبيوتر ، تتطلب معالجة كمية أكبر بما لا يقاس من المعلومات مما تحتويه النتيجة النهائية. أصبحت النمذجة الإلكترونية جزءًا لا يتجزأ من النشاط الفكري البشري. أدت مقارنة "الدماغ الإلكتروني" بالإنسان إلى فكرة إنشاء أجهزة كمبيوتر عصبية - أجهزة كمبيوتر يمكنها التعلم. يتصرف الكمبيوتر العصبي بنفس الطريقة التي يتصرف بها الشخص ، أي أنه يبحث في المعلومات عدة مرات ، ويرتكب العديد من الأخطاء ، ويتعلم منها ، ويصححها ، وأخيراً يتواءم بنجاح مع المهمة. تُستخدم الحواسيب العصبية للتعرف على الأنماط ، وإدراك الكلام البشري ، والنص المكتوب بخط اليد ، وما إلى ذلك. تساعد كل خطوة ناجحة على طول هذا المسار الناس على فهم آلية العمليات التي تكمن وراء نفسيتنا وفكرنا. يمكن أن يؤدي هذا المسار من التكنولوجيا الدقيقة إلى تكنولوجيا النانو وأنظمة النانو ، والتي لا تزال في عالم الخيال العلمي. لطالما كانت ولادة التقنيات الجديدة ثورية بطبيعتها ، لكن من ناحية أخرى ، لم تدمر الثورات التكنولوجية التقاليد الكلاسيكية. خلقت كل تقنية سابقة قاعدة مادية وثقافية معينة ضرورية لظهور التقنية التالية. يتطلب كل تغيير لأجيال تكنولوجيا المعلومات والتكنولوجيا إعادة التدريب وإعادة الهيكلة الجذرية للتفكير الهندسي للمتخصصين ، واستبدال المعدات التكنولوجية باهظة الثمن وإنشاء المزيد والمزيد من معدات الحوسبة الجماعية. إن هذا التأسيس لمعدلات تطورية ثابتة له طبيعة عامة للغاية ، خاصة وأن المجال المتقدم للتكنولوجيا والتكنولوجيا يحدد الإيقاع المميز لوقت التطور التقني ككل. تكنولوجيا المعلومات لها خاصية تكاملية فيما يتعلق بالمعرفة العلمية بشكل عام وجميع التقنيات الأخرى. إنها أهم وسيلة لتحقيق ما يسمى بالتوليف الرسمي للمعرفة. في نظم المعلوماتنوع من التوليف الرسمي للمعرفة غير المتجانسة يحدث على قاعدة الكمبيوتر. ذاكرة الكمبيوتر في مثل هذه الأنظمة تشبه الموسوعة التي استوعبت المعرفة من مختلف المجالات. يتم تخزين هذه المعرفة وتبادلها هنا بسبب إضفاء الطابع الرسمي عليها. إن التوسع المحدد في قدرات البرمجة للمعرفة الممتازة نوعياً يسمح لنا بتوقع ترشيد وأتمتة كبيرة للنشاط العلمي في المستقبل القريب. في الوقت نفسه ، فإن إدخال العلم كأساس أساسي في التقنيات الحديثةتتطلب مثل هذا الحجم والجودة من الأنشطة الحسابية والحسابية التي لا يمكن تنفيذها بأي وسيلة تقليدية ، باستثناء الوسائل التي توفرها أجهزة الكمبيوتر الحديثة. يتم إسناد دور خاص إلى مجمع تكنولوجيا المعلومات بأكمله في إعادة هيكلة الاقتصاد نحو كثافة العلوم. هناك سببان لهذا. أولاً ، جميع فروع هذا المجمع في حد ذاتها كثيفة العلم (أصبح عامل المعرفة العلمية والنظرية أكثر حسماً). ثانيًا ، تعد تكنولوجيا المعلومات نوعًا من المحولات لجميع قطاعات الاقتصاد الأخرى ، سواء الإنتاج أو غير الإنتاج ، والوسائل الرئيسية لأتمتتها ، وتغيير نوعي في المنتجات ، ونتيجة لذلك ، نقل جزئيًا أو كليًا إلى فئة منها كثيفة العلم. يرتبط بهذا الطبيعة الموفرة للعمالة لتكنولوجيا المعلومات ، والتي يتم تنفيذها ، على وجه الخصوص ، في إدارة العديد من أنواع العمل والعمليات التكنولوجية. تكنولوجيا المعلومات نفسها تخلق وسائل تطورها. يعتبر تكوين نظام التطوير الذاتي من أهم النتائج التي تم تحقيقها في مجال تكنولوجيا المعلومات. أساليب. تعتبر طرق الإدارة ، أو التأثير ، في عملية الإدارة قسمًا مهمًا في الإدارة. من بينها ، أهمها تنظيمية وإدارية ، أو تنظيمية وإدارية واقتصادية واجتماعية - نفسية. في الآونة الأخيرة ، تكتسب أهمية و طرق علم الاجتماع... لا يمكن أن تعمل كل طرق التحكم هذه بمعزل عن بعضها البعض ، لأنها تمثل مجموعة من الطرق للتأثير على نظام التحكم في النظام الخاضع للرقابة من أجل تحقيق هدف معين. من أجل تحقيق أهداف معينة ، بالإضافة إلى الوظائف ومبادئ الإدارة ، يتم استخدام الأساليب المذكورة أعلاه. طريقة التحكم هي مجموعة من التقنيات والأساليب للتأثير على كائن خاضع للرقابة لتحقيق الأهداف. لكلمة "طريقة" أصل يوناني ، تُرجمت حرفياً على أنها "بحث" ، ولها معنيان: أولاً - طريقة للبحث في الظواهر الطبيعية ، ومقاربة للظواهر المدروسة ، وطريقة مخططة للمعرفة العلمية وإثبات الحقيقة ؛ والثاني هو أسلوب أو طريقة أو طريقة عمل. في الإدارة ، هناك مجموعة متنوعة جدًا من أساليب الإدارة وتصنيفاتها. الأكثر انتشارًا هو تصنيف طرق الإدارة اعتمادًا على محتواها وتركيزها وشكلها التنظيمي ، مما يعكس التأثير الإداري والاقتصادي والاجتماعي على النظام الخاضع للرقابة. يركز تركيز أساليب الإدارة على نظام الإدارة (الكائن). يمكن أن يكون كل من المؤسسة ككل ، والتقسيم الفرعي المنفصل (القسم ، القسم ، إلخ). يمكن أن تكون أيضًا وظيفة مؤسسية (إنتاج ، تسويق ، ابتكار ، تمويل ، معلومات) أو وظيفة إدارية (التخطيط والتنظيم والتحفيز والتحكم). محتوى طرق الإدارة هو خصوصية تقنيات وطرق التأثير. الشكل التنظيمي لأساليب الإدارة هو التأثير على حالة معينة. يمكن أن تكون مباشرة (فورية) أو غير مباشرة (بيان المشكلة وخلق الظروف المحفزة). فيما يتعلق بما سبق ، تتميز أساليب الإدارة التالية: تنظيمية وإدارية ، أو تنظيمية وإدارية ، بناءً على توجيهات. الاقتصادية ، بسبب الحوافز الاقتصادية ؛ الاجتماعية والنفسية ، وتستخدم لزيادة النشاط الاجتماعي للموظفين.
ما الذي تحتاجه لفتح صالة الشيشة وكيفية القيام بذلك بشكل صحيح
كيفية بدء عمل تجاري واختيار معدات دونات
فتح شركة في الجبل الأسود فتح شركة في الجبل الأسود
متجر النجارة كعمل تجاري
كيف تختار اتجاه العمل؟
نموذج لخطة عمل مكتب طب الأسنان
أفضل خمس أفكار تجارية جلبت الملايين من الأعمال التي يجب فتحها حتى لا تفلس