Personel yönetimi teknolojilerinde yabancı deneyim. Yabancı personel yönetimi modellerinin gözden geçirilmesi. İnsan Kaynakları Politikası

Japon işletmelerinin dünya çapındaki başarısı nedeniyle artan bir etkiye sahiptir. Aynı zamanda, Japon modeli büyük ölçüde kendine özgü ayırt edici özelliklere sahip Japon kültürüne bağlı olduğundan, personel yönetimi alanındaki tüm unsurlar, yaklaşımlar ve uygulamalar başarılı bir şekilde diğer ülkelere genişletilemez. Her halükarda, Amerikan ve Japon modelleri, öncelikle bireyciliğe (ABD) ve kolektivizme (Japonya) yönelim açısından genellikle farklı kutuplarda olarak kabul edilir. Buna karşılık, Avrupa modeli de önemli ayırt edici özelliklere sahiptir. JaponyaJapon şirketleri sadece kâr odaklı kuruluşlar değildir. Japonya'da ömür boyu istihdam yaygın olduğu için, örgütlerin çalışanları ile olan ilişkilerinde standart çalışma ilişkilerinden çok daha ileri gitmektedir.Bununla bağlantılı olarak, her Japon şirketinin kendi kurumsal felsefe samimiyet, uyum, işbirliği, toplumun gelişimine katkı gibi kavramlara odaklanan .Ayırt edilebilir personel yönetiminin aşağıdaki özellikleri.

Organizasyon ilkeleri	hem dış hem de iç müşterinin ihtiyaçlarını karşılamak için toplam yönelim; yeniliklerin sürekli üretilmesine ve uygulanmasına odaklanmak; faaliyetlerin sürekli iyileştirilmesine odaklanmak; bireysel işlevlere değil, ilişkilerine dikkat
Yönetim stili	Patron kendisini astların kitlesinden ayırmaz, görevi başkalarının yaptığı işi yönetmek değil, çalışanların etkileşimini teşvik etmek, onlara gerekli desteği ve yardımı sağlamak ve uyumlu ilişkiler kurmaktır. AT Japon firmaları ayrıntılı yok iş tanımları ve yapısal bölünmelere ilişkin hükümler genel niteliktedir.
Kontrol	Japon organizasyonları genellikle çalışanlarını kendi kendini kontrol etmeye ve kendi kendini düzenlemeye odaklar. Kontrolün kaynağı, teknolojik ve iş süreçlerindeki verimliliktir. Şirket içinde bilgi alışverişi, sık temaslar ve fikir birliği ilkesine dayalı karar alma vardır.
Çalışan Gelişimi	Japon şirketleri, yetkinliklerin geliştirilmesi için gereklilikler açısından, çalışanlarını son derece geniş bir nitelik ve yetkinlik yelpazesine hakim olmaya yönlendiriyor. Yeni gelenleri çeşitli şirket yapılarında farklı pozisyonlara taşıyarak tüm organizasyonun bir bütün olarak işleyişine aşina olmalarına çok dikkat edilir. Şirket çalışanlarının oluşumunun önemli bir yönü, şirket içi uygulamadır. mesleki Eğitim. Çalışan eğitim maliyetleri Japon şirketleri ortalama olarak Amerikalıları 3-4 kat aşıyor
İKY politikası	Japon şirketlerinde insan kaynakları yönetimi ile ilgili aşağıdaki politikayı vurgulayabiliriz: ömür boyu istihdam; hizmet süresine göre ücret; şirket sendikaları; şirket içi işgücü piyasası; kurum içi üretim eğitimi; toplu sözleşme ve toplu karar alma sisteminin rotasyonu; şirket içi sosyal güvenlik; işçiler ve girişimcilerin ortak danışma sistemi; kalite kontrol çemberleri
İşe Alım	Japon şirketleri, personelini dikkatli bir şekilde seçer ve kadroya alır ve yöneticiler, bir astın çalışmalarını gayri resmi olarak değerlendirmek için çok zaman harcarlar. Tipik olarak, bir Japon şirketindeki bir çalışan iki veya üç yıl içinde yeni bir randevu alır ve görevlerini yerine getirme kalitesinin bir sonraki randevusunun niteliğini belirleyeceğini bilir.
Personel adaptasyonu	Firma tarafından işe alınanlar için eğitim programı bazen birkaç yıl için tasarlanır ve sadece geniş bir yelpazeyi içermez. mesleki Eğitim, aynı zamanda şirketin tarihi, hedefleri ve ilkelerinin incelenmesi. Bazen şirketler dini eğitim yöntemlerini kullanır. Grup dayanışmasını güçlendirmek için yeni çalışanlar şirketin pansiyonunda bir süre konaklayabilir.
Çalışma Örgütü	Emeğin organizasyonu, Japonya'nın ana kültürel normlarına yönelik bir yönelim ile karakterize edilir: Japon örgütlerinin bürokrasisinde ifade edilen bir liderin statüsüne saygı, kolektivizm, rasyonalizasyon, kişiliksizlik ve adalet. Japon işçi örgütünün aşağıdaki özellikleri ayırt edilebilir: esnek iş dağılımı ve işçilerin rotasyonu; personelin hareketliliği ve uzun vadeli eğitimi; işlerinin sonuçlarında çalışanları ilgilendiren mekanizmaların kullanılması; maddi teşvik sisteminin esnek organizasyonu; işyerinde katı disiplin; personel gelişimine odaklanmak
Belgeler	Bir Japon şirketinde çalışma ilişkilerini düzenleyen ana belge, istihdama ilişkin şirket içi düzenlemedir. 10'dan fazla çalışanı olan tüm firmalar kendi iç kayıtlarını yaptırmak zorundadır. düzenlemeler yerel çalışma standartları ofisinizde. İstihdam Yönetmeliği şu şekilde çalışır: iş sözleşmesi. Daimi çalışanlar için çalışma koşullarını, ücretini, gereksinimlerini belirler; personel dairesinde tutulur. Sendikanın olduğu firmalarda bir diğer temel belge toplu iş sözleşmesidir. iş sözleşmesi. İçeriği ve pratik önemi bakımından istihdam hükmüne benzer. Ayırt edici özelliği, sendika örgütünün ve üyelerinin şirket içindeki statüsünü tanımlamasıdır.
Planlama	Personel planlaması Japonya'da yaygın değildir. Bunun yerine, aşağıdaki kurallar uygulanır: işe alındıktan sonra istisnai durumlar dışında kovulmamalıdır; yaş sınırına ulaşıldığında, çalışanın emekli olması veya geçici bir işe nakledilmesi gerekir. Çalışan sayısının planlanmasında önemli bir gösterge, personelin dengeli bir yaş yapısıdır. Bu, aşağıdaki hususlardan kaynaklanmaktadır: Her yıl yaş sınırına ulaşmış ve en yüksek maaşı alan belirli sayıda işçi emekli olmak zorundadır. Bu, şirkette en azını alan eğitim kurumlarının mezunları tarafından değiştirildiği için ücretlerin maliyetini önemli ölçüde azaltır; tanımlanmış bir yaş yapısını korumak terfileri kolaylaştırır
iş ölçeği	Japonya'da aşağıdaki iş ölçeği benimsenmiştir: üçüncü kategori uzmanı (üniversite mezunu); ikinci kategorinin uzmanı (sıradan işçi); birinci kategorinin uzmanı (sıradan işçi); yönetici pozisyonu için sıradan bir aday; üçüncü kategorinin yöneticisi (önde gelen yönetici veya mühendis); ikinci kategorinin yöneticisi (bölüm başkan yardımcısı, bölüm başkanı, bölüm başkan yardımcısı); birinci kategorinin yöneticisi (departman başkan yardımcısı ve Şef Mühendis); bölüm başkanı, müdür
Aylık maaş	Japon şirketlerindeki ücret sistemi aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır: ücret miktarı ekonomik faktörlerden ziyade sosyal faktörler tarafından belirlenir; bireysel gelir, şirketin diğer çalışanlarının ne kadar aldığı dikkate alınarak belirlenir; Sistem, uzun süreli istihdam ilkesi ile uyumludur. Japon şirketlerinde maaşlar adalet ilkelerine göre belirlenir, yani. tüm hiyerarşik seviyelerde tek bir ödeme prosedürü uygulanmaktadır. Kontrol fonksiyonları aylık maaş Japon şirketlerinde merkezileştirilirler ve personel yönetimi departmanına aktarılırlar. Bölüm başkanları bu konularla ilgilenmezler ve genellikle astlarının ne kadar maaş aldıklarını bilmezler. Çalışanın geliri şunları içerir: aylık ücret; mevsimsel ek ücretler (bonuslar); işten çıkarma tazminatı. Farklı şirketlerde ücretin kalıcı bir parçası olarak aylık ek ödemelerin sayısı ve miktarı aynı değildir. değişken kısım ücretler esas olarak fazla mesai ücretini içerir
sosyal Gelişim	Japon şirketlerinde sosyal gelişim sistemi önemli bir rol oynamaktadır. Şirketlerin personel maliyetlerinin önemli bir kısmı sosyal harcamalar (konut, sağlık hizmeti ve boş zaman etkinlikleri). Japon şirketlerinin bu faaliyeti, çalışanlarının duygusal ve ruhsal entegrasyonlarına bağlılığını güçlendirmeye odaklanmıştır. Acemi şirkete resmi kabulün renkli törenleri her yıl düzenlenmektedir.

Amerika Birleşik DevletleriAmerika Birleşik Devletleri'nde insan kaynakları yönetimi ile ilgili çalışmalar çok sayıda teorik çalışma, eğitim programı ve danışmanlık desteği ile sağlanmaktadır.Amerikan ve Japon personel yönetimi modelleri, genellikle, öncelikle bireyciliğe (ABD) ve kolektivizme (Japonya) yönelme açısından farklı kutuplarda olarak kabul edilir.İnsan kaynakları yönetimi alanının mevcut gelişim aşaması için Amerikan şirketleri genellikle:

• şirket personeli ile içeriğin, çalışma biçimlerinin ve yöntemlerinin genişletilmesi;
• personel yönetiminin çeşitli işlevlerinde uzmanlaşmanın derinleştirilmesi;
• HRMS çalışanlarının profesyonelliğinin büyümesi;
• İKYS faaliyetlerine artan harcama;
• bilgi teknolojilerinin kullanımının etkinleştirilmesi.

Sonuç olarak, aşağıdakiler Amerikan şirketlerinde insan kaynakları yönetimi alanının özellikleri.

çalışma alanları	Modern personel yönetim sistemlerinde, üst düzey pozisyonlar için yöneticilerin sistematik eğitimine, özellikle bu pozisyonlar için adayların dikkatli seçimine özel önem verilmektedir. Bazı şirketler organizasyon yapılarında, eğitim planlaması, terfi ve üst düzey yönetici personelinin değiştirilmesi ile ilgili konuların kesinlikle bireysel bazda incelenmesini sağlayan genel merkez hizmetlerini seçmiştir. Tüm önemli teknolojik ve metodolojik yenilikler personel yönetiminde Amerikan şirketlerinin yönetici personelini yönetme uygulamasından ortaya çıktı
İnsan Kaynakları Politikası	Amerikalı yöneticiler geleneksel olarak bireysel değerlere ve sonuçlara odaklanır. Amerikan şirketlerindeki tüm yönetim faaliyetleri, bireysel sorumluluk mekanizmasına, bireysel sonuçların değerlendirilmesine, kısa vadeli nitelikte olan nicel hedeflerin ifade edilmesinin geliştirilmesine dayanmaktadır. Yönetim kararları genellikle alınır belirli kişiler ve bunların uygulanmasından sorumludur. Birçok Amerikan şirketinde odak, Amerikalıların bireysel değerlerine - daha zengin, daha akıllı, herkesten daha önemli olma arzusudur. İnsan kaynakları yönetimi, çalışanların hırslarını besler ve asıl vurgu, yaratıcılar arasındaki gayri resmi rekabetin geliştirilmesidir. yeni ürünler, yeni hizmet biçimleri vb.
Personele karşı tutum	Amerikan firmalarında yönetim sisteminin özellikleri şu şekildedir: personel, şirketlerin faaliyetlerinde verimliliği artırmanın ana kaynağı olarak kabul edilir; çalışanlara karar vermede belirli bir özerklik verilir; seçerken, eğitim, pratik iş deneyimi, psikolojik uyumluluk, takım halinde çalışma yeteneği gibi kriterler tarafından özel bir rol oynar; yöneticilerin, mühendislerin, bilim adamlarının dar uzmanlaşmasına odaklanmak
İKY'nin Rolü	Amerika Birleşik Devletleri'nde, insan kaynakları firmaları nispeten büyük bölümlerdir. Kural olarak, şirketin ikinci kişisi personelden sorumlu başkan yardımcısıdır. Bazı Başkan Yardımcıları, giderek daha önemli hale gelen İK işlevlerinden bazılarını temsil eder: Yetenek Yönetimi Başkan Yardımcısı, Bilgi Yönetimi Başkan Yardımcısı, vb. Personel hizmetleri başkanlarının rızası olmadan tek bir stratejik karar alınmaz. İK departmanı kabul ediyor Aktif katılımşirketin organizasyon kültürünün oluşumunda
Personel eğitimi	Amerikan şirketlerinde, personelin eğitimine ve yeniden eğitimine büyük bir rol verilir. Yaygın iç ve dış öğrenme programları, uzaktan ve elektronik eğitim biçimleri giderek daha önemli hale geliyor. Büyük ve yenilik odaklı şirketler kurumsal üniversiteler yaratır. Kurumsal üniversitelerin gelişimindeki eğilimlerden biri, dış uzmanların içlerinde eğitim görmeleri için fırsatların sağlanması ve kurumsal üniversiteler tarafından gelir merkezleri statüsünün kazanılmasıdır.
Çalışma Örgütü	Amerikan firmalarında, mühendislerin ve bilim adamlarının yanı sıra yöneticilerin dar uzmanlaşmasına odaklanılır. Amerikalı uzmanlar dar bir uzmanlık alanında profesyonel olma eğilimindedir ve bu nedenle yönetim hiyerarşisindeki terfileri esas olarak dikey olarak gerçekleşir, bu da finansörün yalnızca bu alanda kariyer yapacağı anlamına gelir. Bu, yönetim seviyelerini yükseltme yeteneğini sınırlar ve bu da ciroya yol açar. idari personel bir firmadan diğerine geçişleri
seçim	Amerikan firmalarında, işe alınırken, potansiyel adaylar mesleki eğitimi belirlemek için test edilir. Tipik olarak, her firma kendi seçim kriterlerini ve çalışanları işe alma prosedürünü geliştirir. İşe alımdan sonra, çalışanın dar uzmanlığı ile sınırlı talimatlara uygun olarak görevleriyle tanıştırıldığı ve bir bütün olarak şirketin faaliyetlerine ve organize kültürüne tanıtılmadığı bir göreve başlama prosedürü vardır. Bireysel yetkinliklerin büyük rolünün tanınması nedeniyle, kafa avcılığı ve geliştirme giderek daha önemli hale geliyor. yenilikçi yöntemler gerekli personelin aranması ve seçilmesi
işten çıkarma	Amerikan firmalarında yöneticiler de dahil olmak üzere personelin işten çıkarılmasına, kural olarak, aşırı durumlar (hırsızlık, dolandırıcılık, bariz düzensiz davranış) dışında, uzun bir dizi değerlendirme ve eğitim yöntemi eşlik eder. Her çalışanın çalışmalarının değerlendirilmesi yılda bir veya iki kez yapılır. Değerlendirme sonuçları çalışanlar ve patronları tarafından tartışılır ve her iki tarafça imzalanır. İşteki eksikliklerin bir listesini ve bunları ortadan kaldırmanın yollarını ve gerekirse işten çıkarılma veya daha fazla görev süresinin işin iyileştirilmesine bağlı olduğuna dair bir uyarı içerirler.
Aylık maaş	Amerika Birleşik Devletleri'nde ücret sistemi aşağıdakileri sağlar: işçiler, çıktının pratik olarak işçiden bağımsız olduğu, emeğin yüksek düzeyde makineleşmesiyle ilişkili olan zaman ücreti alırlar; asgari ücret kanunla düzenlenir; şirketler ortalama ödeme seviyesini belirlerken, belirli bir coğrafi bölgedeki diğer firmalardan daha düşük olmamasını sağlar; kazanç miktarı, çalışanın niteliklerine ve bölgedeki yaşam maliyetine bağlıdır; Çalışmaları olumlu değerlendirilen tüm çalışanlar için genellikle yıllık ücret artışları yapılır. Çalışanların belgelendirilmesi yıllık olarak yapılır. İşin değerlendirilmesi, doğrudan başkan tarafından sağlanan bilgilere dayanarak başkan tarafından verilir; Mühendislik ve teknik işçilerin ve yönetimin maaşları açıklanmadı. İdare ile ilgili çalışan arasında yapılan bireysel bir anlaşma temelinde kurulurlar. İkramiyeler genellikle sadece firmanın üst yönetimine ödenir. Çoğu Amerikan firmasında ücret sistemleri esnek değildir, yeterli bir motivasyon etkisine sahip değildir ve üretkenliği artırmak için çok az teşvik sağlar. Ücretlerin kendileri yalnızca artabilir ve neredeyse hiç azalmayabilir. Amerika Birleşik Devletleri'ndeki ana ek ücret türleri şunları içerir: ödüller yönetim kadrosu; emeklilikte tazminat ödemeleri; başarılarından bağımsız olarak yöneticilere özel ikramiyeler; temel maaşın sabit bir değerinde, kâr miktarına bağlı olarak ikramiye; ileri eğitim ve iş deneyimi için ek ödemeler; saatlik ücretler olmadan ödeme; şirket hisselerinin çalışanlara satışı

Avrupa (Almanya)İnsan kaynakları yönetimi hizmetleri, yönetim aygıtında lider konumlardan birini işgal eder. devlet kurumları ve Avrupa'daki özel firmalar. modern Avrupa şirketlerinde önemli bir rol oynar personelle çalışırken yüksek sosyal standartlara odaklanmak.

İKY işlevleri	Faaliyetleri aşağıdaki işlevleri yerine getirmeyi amaçlamaktadır: tüm üretim alanlarının sağlanması temel işçiler; çalışanların faaliyetlerini teşvik etmek, onları yüksek performans ve verimli emek; tüm çalışanların sürekli eğitimini ve ileri eğitimini sağlamak. Alman şirketlerinin insan kaynakları departmanları aşağıdaki işlevleri yerine getirir: işgücü politikası yönetimi; personel planlaması; personel seçimi ve yerleştirilmesi; Personel Yönetimi; maaş bordrosu; rasyonelleştirme ve yaratıcı faaliyetlerin yönetimi; eğitim organizasyonu ve personelin ileri eğitimi; kursiyerlerin eğitimi; Tıbbi bakım; yemek servisi; emek koruması; yasal sorunların çözümü
İKYS Yapısı	AT Genel yapı hizmetler, yönetici kadrosu sağlayan bir bölüm vurgulanır. Bakanlıklarda ve bölümlerde devlet sekreterlerinden birine veya özel bir şirketin başkanına doğrudan bağlıdır. Büyük Alman firmalarında, genel personel yönetimi çalışmaları, sayısı çalışan sayısına bağlı olan özel hizmetler tarafından gerçekleştirilir: 130-150 çalışan için - bir çalışan. Son zamanlarda işletmelerde personel yönetimi hizmetlerinin sayısında artış eğilimi görülmektedir.
seçim	Uzmanları seçerken liderlik pozisyonları Alman örgütleri, onları kendi saflarından seçme kuralına göre yönlendiriliyor. Ancak bazen, adam kayırmacılığı dışlamak için liderler dışarıdan seçilir. Lider seçiminde temel faktörlerden biri insanlarla çalışma ve onları anlama yeteneğidir.
Personel giderleri	Almanya'da, nicel ve nitel durumsal faktörlerin dikkate alınmasını içeren insan kaynakları maliyetlerinin planlanmasına büyük önem verilmektedir. Personel maliyetleri temel ve ek olarak ayrılmıştır. Ana giderler ücretleri içerir. Personele yapılan ek yatırımlar, tüm maliyetleri kapsayan bir dizi maliyeti içerir. sosyal alan(konut, sosyal yardımlar, tıbbi bakım vb.) ve sorular Personel Yönetimi(personel seçimi, değerlendirme, ileri eğitim vb.)
Personel geliştirme	Avrupa kuruluşlarında, personelin eğitimi ve gelişimi istisnai bir rol oynamaktadır. Ayrıca, eğitimin hedefleri sadece yetkinlik ve niteliklerin seviyesini artırmak için değil, aynı zamanda personelin bağlılık ve katılımını artırmak için de ilan edilir. Şirketler, belirli bir müşteri firması için bireysel eğitim programlarının geliştirilmesinde üniversiteler ve çeşitli uzmanlaşmış firmalarla etkileşime girer. Personel eğitimi metodolojisinde, lisans ve lisansüstü düzeylerde yetkinlik temelli yaklaşım ve bu yaklaşım çerçevesinde geliştirilen müfredat önemli bir rol oynamaktadır.
Çalışan sertifikası	Farklı şirketlerde değerlendirme, bir dizi farklı gösterge üzerinde gerçekleştirilir. Sertifikasyon, kural olarak yılda bir kez gerçekleştirilir. Personelin değerlendirilmesinde önemli bir rol, çalışanın benlik saygısı tarafından oynanır. Çoğu durumda, yönetici ve çalışan, değerlendirmelerde ortak bir anlaşmaya varır. Alınan değerlendirme ile anlaşmazlık olması durumunda çalışan bir üst yöneticiye yönelir. var ek fırsat iş konseyine başvurur. Değerlendirme sonuçları açıklanmadı
Aylık maaş	Batı Avrupa ülkelerinde personel motivasyonunun temel özelliklerinden biri, ortaklıklar girişimciler ve işçiler arasında. Bu, mülkün özel doğası gereği personelin mülk, kâr ve karar alma süreçlerine aktif katılımında kendini gösterir. Böylece, Batı Avrupa ülkelerinde daha yaygın olarak gelişmiş üretim kooperatifleri Kendi kendini yöneten yapılar olarak kabul edilebilecek, çalışanların katıldığı kamuya ait işletmeler gibi operasyonel yönetimüretme. Birleşik Krallık'ta ortaklıkların oluşumuna bir örnek, işletmelerde sosyal planların geliştirilmesi için işçi danışma komitelerinin ve danışma birliklerinin çalışmasıdır.
Personel motivasyonu	kilit nokta Avrupalı ​​işçilerin çıkarlarını ve faaliyetlerini belirleyen, yüksek düzeyde sosyal güvenlik, yardımlar ve tazminattır. Motivasyonun ana yönleri ve hakların korunması çalışanlar ilgili kanun ve yönetmeliklerde (asgari ücret, tatil günleri, karayolu ulaşım masrafları için tazminat, sosyal sigorta, çalışma koşulları vb.). Firma, kurum ve kuruluşların yönetimi, bunlardan ancak artan menfaat ve tazminat yönünde sapma hakkına sahiptir. Hollanda'daki şirketlerde, çalışma motivasyonunu artıran hükümler (varsa) daire başkanları ve sendikalar tarafından geliştirilir. İnsan Kaynakları Departmanı, personel motivasyon sisteminin iyileştirilmesine yönelik önerilerini sunma hakkına sahiptir. Kendisi tarafından önerilen önlemlerin etkinliği kanıtlanırken, öneriler kabul edilir ve pratikte uygulanır.

video ders « Yurtdışı deneyimi organizasyonun personel yönetimi":

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

giriiş

Araştırmanın alaka düzeyi. Modern aktivite koşulları endüstriyel Girişimcilik işletmenin etkili bir personel yönetimi sisteminin oluşturulmasını, geliştirilmesini gerektirir. insan kaynakları.

Bu durumda, personel süreçlerinin teorik olarak yeniden düşünülmesine, yerli sanayinin yükselişine ve gelişmesine katkıda bulunan sanayi işletmelerinin personelinin etkin kullanımı için bir strateji ve taktiklerin oluşturulması için bir metodolojinin geliştirilmesine ihtiyaç vardır, hem iç hem de küresel pazarlarda rekabet güçlerini sağlamak.

Sanayi işletmelerinin personelinin bir kısmının yeterince yüksek düzeyde mesleki eğitimi, modern gereksinimlere uyum sağlamalarını zorlaştırır, bu da endüstriyel işletmelerin yüksek nitelikli işçilerinin eğitimi ve yeniden üretimi için sosyo-ekonomik mekanizmaların teorik olarak gelişmesini sağlar. yüksek düzeyde genel ve özel eğitim, özellikle önemli ve alakalı.

Şu anda, endüstriyel işletmelerin karşılaştığı özellikle akut bir sorunun, gereksinimleri karşılayan personel yönetim hizmetlerinin oluşturulması olduğu belirtilmelidir. modern yönetim, kendi etkili eğitim sistemleri, yeniden eğitim ve endüstriyel işletmelerin çalışanları da dahil olmak üzere personelin ileri eğitimi, Sovyet zamanları mesleki eğitim sistemi pratik olarak ortadan kaldırılmıştır.

Aynı zamanda, mevcut bilimsel araştırmalarda, endüstriyel işletmeler için etkili bir personel yönetim sistemi oluşturma ve insan kaynaklarını, kavramlarını, uygulamalarını ve gelişimi için beklentilerini sürdürme, kendi etkili eğitim sistemlerini oluşturma, yeniden eğitim sorunlarına yeterince dikkat edilmemektedir. ve işletmelerin çalışanlarının ileri eğitimi, kadroları yöneten bir arama ve seçim sistemi.

Sanayi işletmelerinin personel potansiyelinin mesleki ve nitelik gelişimini yönetmek için etkili bir sistem geliştirmek ve oluşturmak için pratikte hiçbir metodoloji yoktur. Mevcut yayınların niceliği ve kalitesi, ilgili sorunları çözmenin ciddiyeti ve uygunluğu ile örtüşmemektedir.

Sanayi işletmelerinin personel yönetimi sorunu, modern yönetimin en önemli sorunlarından biridir, konuyla ilgilidir ve sistematik olarak ele alınmasını gerektirir.

nesne araştırma, personel yönetiminde yabancı deneyimdir.

Dersçalışmalar, ekonomik ilişkilerin piyasa sisteminde işletmenin personel yönetimi süreçleridir.

Bu tezin amacı, kurumsal personel yönetiminin yabancı deneyimini ve bunun Rus koşullarındaki uygulamasını incelemektir.

Hedefi belirterek, çalışmayı yazarken aşağıdaki görevlerin çözülmesi gerektiğine dikkat edilmelidir:

personel yönetiminin teorik kısmına aşinalık;

bazılarında personel yönetim sistemlerinin gözden geçirilmesi yabancı ülkeler;

· Modern Rus koşullarında personel yönetiminde yabancı deneyim uygulamasının bir örneği olarak OJSC NefAZ'daki personel yönetim sisteminin durumunun değerlendirilmesi.

Çalışmanın bilgi tabanı, bir dizi özel ve bilimsel literatür, kanun ve yönetmelikler, istatistiksel veriler; ekonomik araştırma Bu konuda; referans ve süreli yayınlar; analiz ve muhasebe üzerine monograflar.

Bölüm1 . Kurumsal personel yönetim sistemi

1.1 Personel yönetimi: kavram ve yaklaşımlar

Bütünleşik bir üretim ve ekonomik sistem olan bir işletme (kuruluş, firma), yine de birbiriyle doğal olarak bağlantılı (etkileşim halinde olan) bir dizi kurucu unsuru (alt sistemler) olarak temsil edilebilir. Bu tür alt sistemlerin sayısı farklı olabilir ve ayrıştırma sırasında ortaya konan konsepte bağlıdır. Bu nedenle, bazı yazarlar teknik, idari (yönetimsel) ve beşeri veya kişisel-kültürel alt sistemleri alt sistemler olarak seçmektedir. Üretim (işletme) yönetimindeki diğerleri iki kısma ayrılır: faaliyetlerin yönetimi ve insanların yönetimi. Faaliyet yönetimi, faaliyetlerin planlanması, üretim hedeflerinin belirlenmesi, yapılan işin ölçülmesi için bir sistem oluşturulması ve görevlerin uygulanmasının izlenmesinden oluşur. İnsan yönetimi, iş gücünün tüm üyeleri arasında işbirliğinin sağlanmasını, personel politikasını, eğitim, bilgilendirme, çalışanları motive etme ve bir yönetici olarak bir liderin çalışmasının diğer önemli bileşenlerini içerir. Üretim ve ekonomik sistemin yapılandırılması için literatürde ve diğer seçeneklerde bulabilirsiniz. Bununla birlikte, personel bileşeninin neredeyse her zaman tesadüfi olmayan yönetim sisteminin ayrılmaz bir parçası olarak seçildiği gerçeğine dikkat çekilmektedir. Herhangi bir işletmenin (kuruluş, firma) en önemli faaliyet alanı işgücü arzı olmuştur ve olmaya devam etmektedir: işgücünü çekmek, gerekli eğitimi, rasyonel kullanım için koşullar yaratmak.

Üretim sistemi, onun malzeme ve kişisel bileşenleri birçok faktörden etkilenir. İşgücünün gereksinimlerini, özel eğitiminin yönünü, yeterlilik seviyesini vb. belirleyen teknik ve teknoloji değişiyor. İşgücünün bileşimi, hem nesnel hem de öznel faktörlerin etkisi altında değişir (örneğin, personel devir hızının etkisi altında çalışanların bileşiminde bir değişiklik, doğal ve sürekli bir nitelik artışı süreci, ilgili motivasyonel varsayımlar) iş değişikliği vb.) İşlerin yapısı, çalışanların sayısı ve bileşimi üzerinde sürekli bir yönetim etkisine ihtiyaç vardır.

özel görünüm Yönetim faaliyetleri amacı bir işçi ekibi olan personel - personel, personel yönetimi (personel) olarak adlandırıldı.

AT son yıllar diğer kavramlar bilimsel literatürde ve uygulamada yaygın olarak kullanılmaktadır: işgücü yönetimi, işgücü yönetimi, personel yönetimi, insan kaynakları yönetimi, insan faktörü yönetimi, personel politikası, personel çalışması, vb. üretimdeki davranışı.

Çeşitli yönetim okullarının özelliği olan farklı terminolojisiyle tercüme literatür de büyük uyumsuzluğa katkıda bulunur. En yaygın terimler şunlardır:

Personel yönetimi - personel yönetimi (işe alma, kontrol, yerleştirme, eğitim, işletmenin insan kaynaklarının kullanımı), idari personel ve astlar arasındaki ilişkiler; endüstride "insan ilişkileri";

Personel yönetimi - personel yönetimi (seçim, eğitim, çalışma koşulları, ödeme, güvenlik konuları dahil); Çalışma İlişkileri; yönetim ve bireysel işçiler arasındaki ilişki;

Personel ilişkileri - personel yönetimi, vb. Sıklıkla olduğu gibi, belirli bir kavramın içeriğini tanımlamaya ve ortaya çıkarmaya çalışırken, yazarlar kendi görüşlerine, yanlarına, görevlerine, tezahür biçimlerine vb. Dolayısıyla, emek kaynaklarının yönetimi hakkında konuşmak, bölgesel bağlamda oluşum, dağıtım ve kullanım aşamasında toplum tarafından sistematik etkiye ve düzenlemeye tabi olan nüfusun bu kategoriye ait kısmı anlamına gelir.

"Personel yönetimi (personel)" kavramı, "insan kaynakları yönetimi" kavramına anlamca yakındır. Her iki durumda da, yönetsel etkinin amacı aynıdır, fark, çalışana, bir kaynak olarak işgücüne özel yaklaşımdadır.

Teknokratik yaklaşımla, yönetimsel kararlar öncelikle üretimin çıkarlarına tabidir (çıktıyı en üst düzeye çıkarmak, planı yerine getirmek, vb.): Çalışan sayısı ve bileşimi kullanılan teknolojiye, teknolojik ve operasyonel işbölümüne, verili üretim ritmi, üretim içi emek işbirliği, vb. d. Böylece, personel yönetimi, olduğu gibi, üretim yönetimi süreci tarafından emilir ve uygun profesyonel ve nitelik özelliklerine sahip personelin seçimine ve üretim ve emeği organize etme görevlerine göre yerleştirilmesine indirgenir.

Personel yönetimine hümanist yaklaşım, çalışanın iş faaliyetinden ve diğer çalışanlardan yabancılaşma derecesini azaltacak bu tür çalışma koşullarının ve içeriğin yaratılmasını ifade eder. Dolayısıyla bu kavrama göre üretimin işleyişi ve en önemlisi etkinliği (verimliliği) büyük ölçüde sadece işgücünün sayı ve mesleki ve nitelik kompozisyonunun teknoloji ve teknolojinin gereklerine uygunluğuna değil, aynı zamanda üretime de bağlıdır. çalışanın bir kişi olarak çıkarlarını dikkate almaya daha fazla dikkat gerektiren çalışanların motivasyon düzeyi, çıkarlarının dikkate alınma derecesi vb.: işin içeriğini artırmak, çalışma koşullarını iyileştirmek, bir kişinin kişisel isteklerini gerçekleştirmek , yaşam hedefleri arasında işin yeri hakkındaki fikirleri vb.

Bu yaklaşımla "personel yönetimi" daha geniş yorumlanmaktadır. Yönetim kararları tamamen ötesine geçer ekonomik hükümler ve sosyoloji, fizyoloji ve emek psikolojisi hükümlerine dayanmaktadır.

Personel yönetimi kavramının gelişimi, bir kişiye bir makine olarak teknokratik yaklaşımın üstesinden gelme, motivasyon kaynaklarını, emek verimliliğini ve üretim verimliliğini artırmak için sosyo-psikolojik faktörleri birbirine bağlama ve çalışanın çıkarlarını bir iş olarak dikkate alma yolunu izlemiştir. Bir kişi.

İnsan kaynakları yönetimi teorisinin temel ilkelerini benimsemiştir. bilimsel yönetim kullanmak gibi bilimsel analiz görevlerin nasıl gerçekleştirileceğini belirlemek, işi yapmak için en uygun çalışanları seçmek, çalışanlara uygun eğitim sağlamak, finansal teşviklerin sistematik ve doğru kullanımı vb.

Oluşumu E. Mayo'nun motivasyon teorisi ile ilişkili olan "insan ilişkileri" okulu tarafından özellikle büyük bir katkı yapıldı. Onun tarafından geliştirilen insan yönetimi ilkeleri, insanların istek ve beklentilerini, kişilerarası ilişkileri dikkate alarak ilan etti. Organizasyonun rasyonelliğinin, çalışanın faaliyetlerinden memnuniyeti ile birleşimi, daha sonraki bilimsel yönetim okulları tarafından da vurgulanmıştır.

Bu gereksinimler, çeşitli motivasyon yöntemlerinin kullanımına odaklanan davranışsal yönetim kavramında yer alır: hedeflere göre yönetim, emeğin zenginleştirilmesi, çalışanların yönetime katılımı (katılımcı yönetim).

Personelle çalışmanın yaygın pratiğini değiştirmek, istikrarlı istihdam koşullarında emek tüketimine odaklanan ve aynı zamanda zorlu Örgütsel yapılar, aşağıdakileri sağlayan yeni yönetim modelleri geliyor:

Bilginin genişletilmesi, ileri eğitim, sürekli kendini geliştirme için koşulların yaratılması;

Çalışanların iş kararları verme yetkilerini genişletirken motivasyon programlarının "paketlerinin" kullanılması;

Şirketin tüm personeli tarafından paylaşılan yeni ahlaki değerlerin oluşumu;

"İnsan kaynaklarının" esnek ve uyarlanabilir kullanımı, personelin yaratıcı ve organizasyonel etkinliğinin arttırılması, insancıl bir organizasyon kültürünün oluşturulması.

Bu nedenle, personel yönetiminin yeni ideolojisi büyük ölçüde çalışan motivasyonuna dayanmaktadır. Bir çalışanın işe karşı tutumu, özlemlerin, yaşam hedeflerinin, kendini ifade etme ve kendini gerçekleştirme olasılığının, işin içeriğinin etkisi altında oluşur. Bu nedenle, çalışma motivasyonunun ana faktörleri şunlardır:

İş yerinde tanıma;

Çalışmadaki başarılar;

Sorumluluk ve bağımsızlık;

Mesleki ilerleme fırsatı;

Kişisel gelişim için fırsat.

İstihdam garantisi, çalışma koşulları, ödeme düzeyi, işçi ekibindeki kişilerarası ilişkilerin doğası vb. Bu nedenle, personel yönetimine temelde yeni yaklaşımlar, büyük ölçüde çalışma hayatı kalitesi kavramıyla ilişkilidir.

1.2 Yönetimin özü ve görevleri

Üretim yönetiminin bir kişi aracılığıyla gerçekleştirildiği açıktır: insanlar aracılığıyla üretim sürecinin teknik, teknolojik ve organizasyonel yönlerinde belirli ayarlamalar yapılır. Ancak işçilerin kendileri yönetimin nesnesidir. Bu öncelikle işgücünün niceliği ve niteliği, oluşumu için geçerlidir. emek potansiyeli, gelişimi ve kullanımı, emek davranışının motivasyonu, emek ve kişisel ilişkiler vb.

Ve bu özel yönetim faaliyeti türünün içeriğini ortaya çıkarmak için, önce yönetimin nesnesi ve konusunun ne olduğunu açıklığa kavuşturalım.Yönetim nesnesi, bireysel bir çalışanın yanı sıra bunların belirli bir kombinasyonu olarak hareket eden bireysel bir çalışandır. emek kolektifi. Çalışanların toplamı, hem genel yönetim kararlarına tabi olan bir işletmenin (kuruluş, firma) tüm personelini hem de yapısal bir birimin (departman, mağaza) veya üretim hücresinin (ekip) personelini içerebilir.

Bir grup işçinin bir yönetim nesnesi olarak ayırt edici bir özelliği, onları bir ekip olarak karakterize eden ortak hedefler nedeniyle çalışanların faaliyetlerinin belirli bir şekilde birbirine bağlanmasıdır.

Personel yönetiminin konuları, personel hizmetinin çalışanları olarak ilgili işlevleri yerine getiren bir grup uzman ve ayrıca astlarıyla ilgili olarak yönetim işlevini yerine getiren her düzeydeki yöneticilerdir.

İşletmenin gelişim stratejisini, ürün ve hizmet üretim hacmini dikkate alarak personel ihtiyacının belirlenmesi;

Personelin sayısal ve niteliksel bileşiminin oluşturulması (satın alma sistemi, yerleştirme);

Personel politikası (dış ve iç işgücü piyasası ile ilişki, personelin serbest bırakılması, yeniden dağıtılması ve yeniden eğitilmesi);

Personelin genel ve mesleki eğitim sistemi;

İşletmedeki çalışanların adaptasyonu;

Maddi ve manevi menfaat sistemi olan emeğin ödenmesi ve teşviki; - personelin performans değerlendirmesi ve belgelendirilmesi, iş sonuçlarına ve çalışanın işletme için değerine göre çalışanları teşvik etmeye ve terfi ettirmeye yönelik yönelimi; - personel geliştirme sistemi ( eğitim ve yeniden eğitim, üretimde kullanımda esnekliğin artırılması, bir çalışma (işçi) kariyerinin planlanması yoluyla profesyonel ve nitelik büyümesinin sağlanması - çalışanlar arasında, çalışanlar arasında, yönetim ve kamu kuruluşları arasında kişilerarası ilişkiler;

İşletmeyi sağlamaktan sorumlu bir organ olarak çok işlevli personel hizmetinin faaliyetleri işgücü ve işçinin güvenilir sosyal koruması için.

Bir işletmenin (kuruluşun) personel yönetiminin amaçları şunlardır: - bir işletmenin piyasa koşullarında rekabet gücünü artırmak; - üretim ve işgücü verimliliğini artırmak, özellikle maksimum kâr elde etmek;

Ekibin işleyişinin yüksek sosyal verimliliğinin sağlanması.

Belirlenen hedeflere başarılı bir şekilde ulaşılması, aşağıdaki gibi görevlerin çözümünü gerektirir:

İşletmenin ihtiyaç duyduğu hacimlerde ve gerekli niteliklerde iş gücü ihtiyacının sağlanması;

Üretim potansiyelinin organizasyonel ve teknik yapısı ile işgücü potansiyelinin yapısı arasında makul bir korelasyonun sağlanması;

Bir bütün olarak çalışanın ve üretim ekibinin potansiyelinin tam ve etkin kullanımı;

Yüksek verimli çalışma koşulları sağlamak, yüksek düzeyde organizasyon, motivasyon, öz disiplin, çalışanın etkileşim ve işbirliği alışkanlığını geliştirmek;

Bir çalışanın işletmede konsolidasyonu, emek için harcanan fonların geri ödenmesi için bir koşul olarak istikrarlı bir ekibin oluşturulması (cazibe, personelin gelişimi);

Çalışmanın içeriği, çalışma koşulları, istihdam türü, mesleki yeterlilik ve terfi olasılığı vb. ile ilgili olarak çalışanların istek, ihtiyaç ve çıkarlarının gerçekleştirilmesini sağlamak; - üretim ve sosyal görevlerin uyumlaştırılması (çıkarların dengelenmesi) işletme ve çalışanların çıkarları, ekonomik ve sosyal verimlilik);

Personel yönetiminin verimliliğini artırmak, işçilik maliyetlerini düşürürken yönetim hedeflerine ulaşmak.

Personel yönetiminin etkinliği, belirlenen hedeflerin en eksiksiz şekilde uygulanması, büyük ölçüde kurumsal personel yönetim sisteminin kendisini oluşturmak için seçeneklerin seçimine, işleyişinin mekanizmasının anlaşılmasına, en uygun teknolojilerin ve insanlarla çalışma yöntemlerinin seçilmesine bağlıdır.

1.3 Personel yönetimi metodolojisi

Sibernetik anlayışta yönetim, bilindiği gibi, sistemin işleyişini ve gelişiminin amacına uygun olarak sistemin yapısını ve durumunu korumak veya başka bir duruma aktarmak için sistem ve unsurları üzerinde amaçlı bir etkidir. .

Genel olarak düzenlemenin amaçları, kontrol nesnesinin tezahürlerinin özel doğasına bağlı olarak belirli sonuçları sağlamak, sürdürmek ve önlemektir.

Emek kolektifi, yapıcı bir şekilde birbirine bağlı unsurlardan oluşan bir tür "Personel" sistemidir. ona sahip iç yapı, çalışanlar işlevleri, kategorileri, meslekleri ve diğer birçok özelliği bakımından farklılık gösterdiğinden: demografik (cinsiyet, yaş), ekonomik (deneyim, eğitim, motivasyon), sosyo-psikolojik (disiplin, etkileşim yeteneği), vb. Sistemin kendisi görünüyor. oldukça karmaşıktır, çünkü hem yatay (çalışanlar arasında) hem de dikey olarak (yapısal bölümler, yönetim organları vb. arasında) öğeler arasındaki birçok bağlantı ile karakterize edilir.

Personel yönetiminin temeli, "Personel" sisteminin gelişiminin yörüngesinin belirlenmesi ve davranışının dinamik olarak dış çevrenin, iç çelişkilerin, işletmenin görevlerine (organizasyon, firma) göre düzenlenmesidir. ) bir üretim ve ekonomik sistem olarak.

Bir işletmenin personeli ile ilgili olarak, yönetim, bir çalışanın ve bir ekibin işgücü potansiyelinin özelliklerinin toplamı üzerinde, onları işletmenin işleyişinin mevcut görevleriyle uyumlu hale getirmek için yönetimsel etkinin geliştirilmesi ve uygulanması anlamına gelir. kalkınma stratejisi, modern üretimde insan faktörünün rolüyle ilgili fırsatları tam olarak kullanma ihtiyacı. Bu nedenle, yönetim kararları yalnızca "Personel" sisteminin unsurları olarak bireysel çalışanlara değil, aynı zamanda aralarındaki üretim ilişkilerini sürdürmeye, sistemin yapısına, oranlarına, bir bütün olarak sistemin davranışına yöneliktir. onun gelişimi.

"Personel" sisteminin durumu, hem kendi hedeflerine hem de üretim hedeflerine göre belirlenir. İşletmede istihdam edilen işgücü, maddi üretim faktörüne (uygulanan ekipman, teknoloji, üretim organizasyonu ve bunların neden olduğu emek) karşılık gelmelidir. Dolayısıyla, bir yandan nitelik, eğitim, kişisel nitelikleriÖte yandan, farklı niteliklere, mesleki eğitime ve niteliklere sahip işçiler var. Personel yönetimi, gerekli uyumu sağlamak için her iki taraf üzerindeki etkiyi içerir. BT zor görev, çünkü hem çalışanlara hem de işletme personeline yönelik gereksinimler değişiyor.

Yönetim aşağıdaki yönlere gider:

Çalışan sayısı ve istihdam biçimlerindeki değişiklik;

Personel yapısının değiştirilmesi;

Personel motivasyonunun değiştirilmesi vb.

Bunun için personelle çalışma teknolojisi ile ilgili çeşitli yöntemler kullanılır: seçim, işe alma, işe alma gereksinimleri, eğitim ve terfi, değerlendirme ve ücretlendirme vb.

Sistemin istikrarlı çalışması, güvenilirliği büyük ölçüde sistemde ortaya çıkan ihlallere ("arızalar") yanıtın hızlılığına bağlıdır. Sistemin durumunu değerlendirmek, alınan herhangi bir yönetimsel kararın etkisi altında değiştirmek, sadece bu bağlantıları dikkate almayı, farklı seviyelerde olumsuz tepkileri öngörmeyi gerektirir. Ve böyle bir yanıtı hızlı bir şekilde sağlamak zor olduğundan, kendi kendini organize etmesini sağlayan veya teşvik eden yönetim yöntemlerine odaklanmak gerekir. Aynı zamanda, "Kadry" sisteminin böyle bir özelliği de dikkate alınmalıdır: iç ve dış faktörlerin etkisi altında ortaya çıkan bir duruma tepki genellikle acil değildir, derhal alınan önlemler bile ancak etkilenebilir. kesin zaman(gecikme süresi).

Kontrol mekanizması, işletmenin ihtiyaç duyduğu miktar, kalite ve belirli bir zamana kadar işgücündeki ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan bir kontrol, araç ve yöntemler sistemidir. Yönetimin amaçlarına belirli ilke ve yöntemlerin uygulanmasıyla ulaşılır.

Yönetim teorisinde, yönetim sürecinde insanların bilinçli faaliyetleri için istikrarlı kurallar olarak yorumlanan ilkeler, nesnel yasaların eyleminden kaynaklanmaktadır. Yöntemler, ilkeleri uygulamanın yolları olarak hareket eder.

Genel formdaki ilkeler teorinin, doktrinin, bilimin çıkış noktalarıdır. İnsanların uygun faaliyetleri, analiz ve genelleme çalışmaları hakkında ampirik bilgi birikimi sırasında, davranış, eylem, çalışma, yönetim ve davranış ilkelerinin ve kurallarının temelini oluşturan tüm olumlu şeylerin bir seçimi vardı. bireylerin ve işçi kolektiflerinin etkin faaliyetini sağlayan koşulların yaratılması. Temelinde yatan ilkeler Etkili yönetim personel oldukça çeşitlidir. Doğaları gereği çok düzeylidirler (genel, özel, özel, bireysel) ve farklı faaliyet alanlarına (tüm toplum, endüstri, işletme, bireysel çalışan genelinde işgücü yönetimi) uygulanırlar. Personel yönetim araçları olarak genel ilkeler arasında şunlar öne çıkmaktadır: bilimsel, planlı, kapsamlı (sistematik), süreklilik, normatiflik, ekonomi, çıkar, sorumluluk vb.

Özel ilkeler, yönetim işlevlerinin üretim hedeflerine uygunluğunu; personelle çalışmanın kişiselleştirilmesi (belirli bir çalışanın isteklerini dikkate alarak işe alımın bireyselleştirilmesi, serbest bırakılması durumunda kişiselleştirme, terfi, iş sonuçlarına göre ödeme vb.); personelle çalışmanın demokratikleştirilmesi (en önemli personel kararlarını verirken çalışanların toplu görüşünü dikkate alarak, boş pozisyonların rekabetçi bir şekilde doldurulması, yönetim yöntemlerinde demokrasi ve liderlik tarzı vb.); bilişim personel işi bilinçli kararlar vermek için yeterli düzeyde olmasını sağlamak; psikolojik uyumluluk vb. dikkate alınarak birincil üretim ekibi için personel seçimi.

Personel yönetiminde kullanılan yöntemlerde de durum benzerdir. Bunlar arasında genel, diğer nesnelerin (üretim, bir bütün olarak ulusal ekonomi) yönetiminde yaygın olarak kullanılır: idari, ekonomik, sosyal - ve çok sayıda özel, özel yöntem. Bu nedenle, konunun yönetim nesnesi üzerindeki doğrudan merkezi etkisi ile karakterize edilen idari yöntemler şunları içerir: örgütsel ve stabilize edici (yasalar, tüzükler, kurallar, talimatlar, düzenlemeler vb.), idari (emirler, talimatlar), disiplin (sorumluluk biçimlerinin oluşturulması ve uygulanması).

Ekonomik yöntemler, tüm işçileri ortak yarar için verimli bir şekilde çalışmaya teşvik eden bütün bir güdüler ve teşvikler sistemidir. sosyal yöntemler sosyal ilişkilerle, ahlaki ilişkilerle, psikolojik etki. Onların yardımı ile sivil ve vatansever duygular harekete geçirilir, insanların değer yönelimleri motivasyon, davranış normları, sosyo-psikolojik bir iklimin yaratılması, ahlaki uyarım, sosyal planlama ve işletmede (kuruluşta) sosyal politika ile düzenlenir.

Personel yönetimi ilkelere dayalı olmalıdır. sistem yaklaşımı ve program-hedef yönetimi.

Personel yönetimini sistematik bir yaklaşım ve analiz ilkeleri üzerine inşa etmek, işletmenin tüm personelini kapsamak, belirli kararları alt sistem içinde ilişkilendirmek, tüm sistem üzerindeki etkilerini bir bütün olarak dikkate almak, personelle ilgili analiz etmek ve karar vermek, hesap harici ve İç ortam, tüm ilişkiler yelpazesi.

Doğası gereği kapsamlı, program hedefli bir yaklaşıma duyulan ihtiyaç, belirli türler personel yönetimi çerçevesindeki faaliyetler kendi başlarına değil, yönetimin amaçlarıyla bağlantılı olarak yürütülür.

Bir süreç olarak personel yönetiminde, birkaç özel süreç ayırt edilir:

* planlama - yönetim hedeflerinin belirlenmesi, bunlara ulaşmanın yolları, yönetim nesnesinin modellenmesi ve tahmin edilmesi;

* organizasyon - işe alım işi: kariyer rehberliği, profesyonel seçim, işgücünün işe alınması, işe alma, işe yerleştirme, mesleki eğitim, işgücü organizasyonunun iyileştirilmesi, çalışma koşullarının iyileştirilmesi vb.;

* düzenleme - işgücünün bölümler arası, meslekler arası ve nitelik hareketi, personel sayısındaki değişiklikler, ücret seviyeleri vb.;

* kontrol - sayının kontrolü, kullanım rasyonalitesi, tutulan pozisyona uygunluk, personel emirlerinin yerine getirilmesi vb.;

1.4 Kontrol teknolojisi

Etkili bir şekilde yönetmek için, incelenen sürecin işleyiş mekanizmasını, değişmesine neden olan tüm faktörler sistemini ve bu faktörleri etkileme araçlarını bilmek gerekir.Bu nedenle, belirli bir şeyden bahsedebiliriz. personel yönetim sisteminin işleyişi için mekanizma ve çalışanı etkilemek için çeşitli araçların kullanılması, yani. belirli teknoloji personel ile çalışın.

En genel haliyle teknoloji, herhangi bir malzemede belirli değişiklikler yapmak için kullanılan bir teknik, beceri veya hizmettir. Sosyolog Charles Perrow, teknolojiyi hammaddeleri dönüştürmenin bir aracı olarak görüyor - insan, bilgi veya fiziksel malzemeler- İstenilen ürün ve hizmetlerde. Lewis Davies daha geniş bir teknoloji kavramı verir: "Teknoloji, beceri, ekipman, altyapı, araçlar ve buna bağlı olarak malzeme, bilgi veya insanlarda istenen dönüşümleri gerçekleştirmek için gerekli teknik bilginin birleşimidir." Yönetim nesnesi - işletmenin personeli - üzerindeki yönetim etkileri, doğrudan çalışana veya bir üretim hücresi olarak bütünlüğüne ve ayrıca emek sürecinin gerçekleştiği iç ve dış çevre faktörlerine yönlendirilebilir. İkinci durumda, kontrol nesnesi üzerindeki dolaylı bir etkiden bahsedebiliriz.

Birkaç tür teknoloji vardır:

Ardışık olarak gerçekleştirilen bir dizi birbiriyle ilişkili görevi ifade eden çoklu bağlantı;

Aracı - belirli sorunların çözümünde bazı insan grupları tarafından diğerlerine hizmet sağlanması olarak;

Bireysel - bireysel bir çalışanla ilgili teknikler, beceriler ve hizmetler spesifikasyonu ile.

Personel yönetiminde çoklu bağlantı teknolojilerinin uygulanmasına bir örnek, benimsenmesidir. yönetim kararlarıçalışanın işletmedeki çalışma yaşamının her aşamasında (işe alma, eğitim, adaptasyon, doğrudan işçilik faaliyeti vb.), kendine özgü özellikleri, ilgili görevleri ve yönetimsel etki yöntemleri ile. Personel departmanı ile işletmenin yapısal bölüm başkanları arasındaki etkileşim sırasında aracı teknolojiler kullanılır. personel politikası, personel seçimi, değerlendirilmesi vb.

Bireysel teknolojiler, büyük ölçüde emek faaliyeti sırasında insanların davranışlarını yönetmeye odaklanır ve emek motivasyon yöntemlerinin, sosyal psikolojinin ve her şeyden önce kişilerarası ilişkileri düzenleme yöntemlerinin vb. kullanımına dayanır.

Personel yönetiminde, belirli etki araçları yardımıyla hangi hedeflere ulaşılabileceğini, nasıl ve ne ile gerçekleştirildiğini bilmek önemlidir. Burada kullanılan araçların cephaneliği (yöntemler, çeşitli organizasyon biçimlerinde ifade edilen personelle çalışma yöntemleri) oldukça çeşitlidir: - personel planlaması;

Değişim yönetimi;

Personel sayısının ve yapısının optimizasyonu, işgücü hareketlerinin düzenlenmesi; - çalışanların kabulü, yerleştirilmesi ve işten çıkarılması için kuralların geliştirilmesi; - işin yapılandırılması, yeni düzenleri, yeni bir emek içeriğinin oluşturulması, iş sorumlulukları;

Çalışanın işgücü potansiyelinin gelişimini etkilemenin bir yolu olarak personel maliyet yönetimi;

Çalışma sürecinde sanatçının maksimum getirisine elverişli bir ortam yaratma aracı olarak emeğin organizasyonu;

Kontrol iş yoğunluğu, çalışma süresi yapısının optimizasyonu;

Faaliyetlerin değerlendirilmesi ve kontrolü;

İş için ücret politikası, yüksek sonuçları; motivasyon aracı olarak sosyal hizmetlerin sağlanması, ekibin istikrarı; - yönetim ve ekip arasındaki tarife anlaşmaları; - sosyo-psikolojik yöntemler (çatışma durumlarını ortadan kaldırma, etkileşimi sağlama yöntemleri vb.);

Kurum kültürünün oluşumu vb.

Bölüm2 . Modern Rus koşullarında yabancı deneyimin uygulanmasının ana yönleri

2.1 Japonya

Japon şirketleri sadece ekonomik birimler değil, aynı zamanda büyük ölçüde sosyal organizasyonlar. Her şirketin samimiyet, uyum, işbirliği, toplumun gelişimine katkı gibi kavramları vurgulayan kendi kurumsal felsefesi vardır. Japonya'da bir şirketin prestijini belirleyen ana faktörler, hukuki durum, kontrollü pazar payı, borsa üyeliği ve kurumsal felsefe. Bu göstergeler, hisse fiyatından veya karlılık seviyesinden daha önemlidir. Şirketin prestiji, dış finansal kaynaklara erişimini, yüksek potansiyele sahip İK'yı çekme olasılığını belirler.

Japonların çalıştığı şirketin prestijinden, toplumdaki tanınması büyük ölçüde bağlıdır. Kamuoyunda çalışma hayatı, kişisel yaşamla eşdeğerdir, bir kişinin bireysel olarak hayatta kalması ve gelişmesi, çalıştığı işletmenin hayatta kalmasına ve gelişmesine bağlıdır. Bu koşullar altında işçi, kendisini firmasıyla özdeşleştirir ve onun kaderini paylaşmaya hazırdır.

Bir Japon şirketinin organizasyon ilkeleri:

* Pazar yönelimi.

* Sürekli yenilik.

* Dikkat bireysel fonksiyonlara değil, onların ilişkilerine yöneliktir.

Japon yönetim tarzı, işçileri zorlamaktan ziyade ikna etmeye dayanır. Patron kendisini astların kitlesinden ayırmaz, görevi başkalarının yaptığı işi yönetmek değil, çalışanların etkileşimini teşvik etmek, onlara gerekli desteği ve yardımı sağlamak ve uyumlu ilişkiler kurmaktır. Kural olarak, Japon firmalarında ayrıntılı iş tanımları yoktur ve yapısal bölümlere ilişkin hükümler genel niteliktedir. İşe gönderilen bir çalışan, belirli bir görev, sorumluluk alanı veya çalışma süresi belirtmeden, belirli bir tarihten itibaren belirli bir tarife kategorisi için belirli bir bölüme atandığını bildiren yalnızca bir atama sertifikası alır. Alt bölüme giren çalışan, iş arkadaşlarının ve amirinin desteğiyle ekipteki iş operasyonlarında ve kişilerarası ilişkilerin özelliklerine hakim olur. İşyerinin ve üretim tesislerinin organizasyonu, toplu çalışmaya mümkün olan her şekilde katkıda bulunur. Amerikan ve Japon şirketleri arasındaki en önemli yönetimsel farklılıklardan biri, zaman yönelimlerinin farklı doğasıdır. Japon şirketleri uzun vadeli gelişimlerine daha fazla dikkat ediyor.

Kontrol mekanizmasının işleyişinde de önemli farklılıklar vardır. Japon şirketlerindeki kontrol, sıradan işçilerin elindeki konsantrasyonu ve "süreç yönelimi" ile ayırt edilir. Şirket içinde bilgi alışverişi, sık temaslar ve fikir birliği ilkesine dayalı karar alma vardır.

Japon şirketleri insan kaynaklarının kullanımında ve geliştirilmesinde çalışanlarının “genelci” olmasını tercih etmektedirler. ABD'de şirketler, bu tür işlerde bilgi ve deneyimlerini başka herhangi bir şirkette kullanılabilecek uzmanlar ararken, bu şirketin hedef ve çıkarlarına karşılık gelen geniş bir deneyim ve bilgiye sahipti.

Japonya'da İK'nın harekete geçirilmesi üzerinde doğrudan etkisi olan başlıca özellikler şunlardır: ömür boyu istihdam, hizmet süresine göre ödeme, şirket sendikaları, şirket içi işgücü piyasası, şirket içi iş başında eğitim, rotasyon toplu sözleşme ve toplu karar alma sistemi, şirket içi sosyal hizmet, işçiler ve girişimcilerin ortak danışma sistemleri, kalite kontrol çemberleri. Bazı araştırmacılar, diğer gelişmiş ülkelerde bir dereceye kadar varlıklarını kabul ederek, tüm bu yapıları yalnızca Japon olarak görmezler, ancak herkes, en eksiksiz ve etkili gelişmelerini büyük Japon şirketlerinde aldıklarını kabul eder.

Ömür boyu istihdam sistemi ya da bunun bir başka adı - uzun vadeli iş güvenliği, Japonya'da yaygındır. Uzmanlara göre, çalışanların yaklaşık %35'ini kapsıyor, ancak büyük şirketlerde - %50'ye kadar ve daha fazlası. Sistem, bir eğitim kurumundan mezun olduktan hemen sonra bir çalışanın işe alınmasını ve gayri resmi, yani. yasal olarak biçimlendirilmemiş, şirketteki yerini zorunlu emekliliğe kadar korumuştur. Piyasadaki durum şirket için uygunsa, “emeklilik tavanı” yükseltilebilir, ancak emeklilik yaşındaki çalışanlar daha düşük maaşlara aktarılacaktır. Ömür boyu istihdam psikolojisine göre, bir çalışan bir organizasyondan diğerine geçmez. Örgüt hayatı boyunca onunla ilgilenir ve işçiyle olan ittifakını kolay kolay bozamaz. Çalışanın kendisi şirketten ayrılırsa veya işten çıkarılırsa, bu gelecekteki kariyerini ciddi şekilde etkiler.

Japon şirketleri İK'larını dikkatlice seçer ve tamamlar ve yöneticiler, bir astın çalışmalarını gayri resmi olarak değerlendirmek için çok zaman harcarlar. Tipik olarak, bir Japon şirketindeki bir çalışan iki veya üç yıl içinde yeni bir randevu alır ve görevlerini yerine getirme kalitesinin bir sonraki görevinin niteliğini belirleyeceğini bilir.

Japonya'da İK yönetiminde önemli bir rol, işletme temelinde oluşturulan ve daimi işçileri birleştiren şirket sendikaları tarafından oynanır. Bunlar arasında yalnızca kendi aralarından seçilen hem "beyaz" hem de "mavi yakalı" liderler yer alıyor. Daimi bir çalışan, sendikanın bir üyesi olarak kalır ve şirketteki tüm çalışma süresi boyunca sendika tarafından korunur. Bu nedenle, Japon sendikaları genellikle şirketin İK departmanı olan "İkinci Personel Departmanı" olarak anılır. Toplu pazarlık, yönetim ve sendika arasındaki bir pazarlık değil, aynı şirketin iki insan kaynakları departmanı arasındaki karar alma konusunda koordinasyon veya danışma olur.

Bir şirketin İK'sının oluşturulmasının önemli bir yönü, kurum içi mesleki eğitim uygulamasıdır. Her şirket İK'yı kendisi için hazırlar ve çalışanının herhangi bir şirkette çalışan dar bir uzman olması için değil, çeşitlenmesi ve çok işlevli olarak amaç ve hedeflerine tam olarak ulaşması için çaba gösterir.

Japon şirketlerinde rotasyon süreci de son derece işlevseldir çünkü işletmelerde üretim sürecinin organizasyonu ve yönetimi, yapılan iş için "dağınık sorumluluk" içeren bir üretim sözleşmesi niteliğindedir.

İşçilerin işletmelerinin işlerine aktif katılımını teşvik eden ve harekete geçiren iş organizasyonunun önemli özellikleri arasında, yöneticilerin ve işçilerin işleri ve planları hakkında düzenli olarak bilgi alışverişinde bulundukları kalıcı ortak danışma sistemleri de denir. Japonya'nın büyük firmalarının %70'inde faaliyet gösteriyorlar ve önemli rol robotların ve bilgisayar teknolojisinin tanıtılmasıyla Japon şirketlerinin nispeten hızlı ve sakin yeniden yapılandırılmasında.

Japon şirketlerinin W. Outi'nin deyimiyle çalışanları için "bütünsel bakım" üstlenmeleri, insan kaynaklarının harekete geçirilmesinin ek bir kaynağı. İK harcamalarının önemli bir kısmı sosyal ihtiyaçlar (konut, tıbbi bakım ve boş zaman etkinlikleri) harcamaları şeklinde gerçekleşmektedir. Japon şirketlerinin bu faaliyeti, çalışanlarının duygusal ve ruhsal entegrasyonlarına bağlılığını güçlendirmeye odaklanmıştır. Acemi şirkete resmi kabulün renkli törenleri her yıl düzenlenmektedir. Şirket tarafından işe alınanlar için eğitim programı bazen birkaç yıl için tasarlanır ve yalnızca kapsamlı mesleki eğitimi değil, aynı zamanda şirketin tarihçesini, hedeflerini ve ilkelerini de içerir. Bazen şirketler dini eğitim yöntemlerini kullanır. Grup dayanışmasını güçlendirmek için yeni çalışanlar şirket yurdunda bir süre konaklayabilir.

Japon hükümetinin karakteristik bir özelliği, bürokratik bir sistemin kullanılmasıdır. Lider statüsüne saygı, kolektivizm, rasyonalizasyon, kişiliksizlik ve adalet ile ilgili özellikleri, Uzak Doğu bölgesinin geleneksel kültürel özellikleri ile uyumludur.

Japon işletmelerinde işgücü yönetiminin temel özellikleri şunlardır:

* iş dağılımında ve işçilerin rotasyonunda esneklik;

* İK'nın hareketliliği ve uzun vadeli eğitimi;

* işlerinin sonuçlarında çalışanları ilgilendiren mekanizmaların kullanılması;

* maddi teşvik sisteminin esnek organizasyonu;

* işyerinde sıkı disiplin;

* Çek Cumhuriyeti'nin gelişimine yönelik yönelim.

Bu özellikler, çalışanların ve yönetimin karşılıklı güveni ve uyumlu ilişkiler sürdürme istekleri ile desteklenen uzun süreli istihdam ilkesi ile ilişkilidir.

Japon şirketlerinde, işlevleri ve yapısı bakımından Batılı kuruluşlarda tam olarak benzerleri olmayan iki departman vardır. Bunlardan biri, yasal konular, iç ilişkiler, hissedarlar, devlet kurumları, ticaret birlikleri ve ilgili şirketlerle ilişkiler, belgeler ve genellikle satın alma ile ilgilenen genel işler departmanı (“somu bu”)” olarak adlandırılır. Diğeri İnsan Kaynakları, İnsan Kaynakları, İK, genellikle somu-bu'nun bir dalıdır ve şirket belirli bir büyüklüğe ulaştığında ondan ayrılır.

En büyük şirketlerde, İK alanını yöneten yönetici, yönetim kurulu üyesidir ve İK direktörü pozisyonundadır; sunumunda Çeçen Cumhuriyeti Yönetim Departmanı başkanı ve çalışanları bulunmaktadır. Genellikle bir kişide bir İK direktörünün (yani, adaylığı hissedarlar genel kurulu tarafından onaylanan hissedarların çıkarlarını koruyan bir kişi) ve İK yönetimi departmanı başkanının (yani, bir işçi). Bu özel durum, ücretlendirme yapılırken dikkate alınır ve toplu pazarlık sürecinde, bu kişi olduğu gibi, her iki tarafı da temsil ettiğinde özellikle önemlidir.

Şirkette çalışma ilişkilerini düzenleyen ana belge, istihdama ilişkin şirket içi düzenlemedir. 10 veya daha fazla çalışanı olan tüm firmalar, iç düzenlemelerini yerel çalışma standartları ofisine kaydettirmek zorundadır. İş sözleşmesi bir iş sözleşmesi gibi davranır. Daimi çalışanlar için çalışma koşullarını, ücretini, gereksinimlerini belirler; personel dairesinde tutulur.

Sendika bulunan firmalarda bir diğer temel belge toplu iş sözleşmesidir. İçeriği ve pratik önemi bakımından istihdam hükmüne benzer. Ayırt edici özelliği, sendika örgütünün ve üyelerinin şirket içindeki statüsünü tanımlamasıdır.

Kurumsal planlamayla yakından bağlantılı olan İK planlaması, Japonya'da hala nadirdir. Modern iş şartlarına uygun olarak aşağıdaki kurallara uyulması oldukça yeterli görülmektedir:

*Olağanüstü durumlar dışında işe alındıktan sonra kovulmamalıdır;

* Yaş sınırına gelindiğinde çalışanın emekli olması veya geçici bir işe nakledilmesi gerekir. Tipik olarak, Japon şirketleri yalnızca bir uzun vadeli göstergeyi dikkatle izler - İK'nın dengeli bir yaş yapısı. Bunun iki nedeni vardır:

1. Finansal. Her yıl yaş sınırına ulaşmış ve en yüksek maaşı alan belirli sayıda işçi emekli olmak zorundadır. Bu, şirkette en az maaş alan mezunlar tarafından değiştirildiği için bordro maliyetlerini önemli ölçüde azaltır.

2. Örgütsel ve yapısal. Belli bir yaş yapısının korunması terfiyi kolaylaştırır.

Bütçe. Diğer departmanlarla sürekli iletişim halinde olan ve onların yıllık ihtiyaçlarını bilen İK departmanı, bir sonraki bütçe yılı için şirket genelinde iş gücü projeksiyonları yapar. Tahmini işçilik maliyetleri tahmin edilmektedir. Son olarak, İK departmanının işe alım, eğitim ve sosyal harcamaların en pahalı olduğu kendi bütçe gereksinimleri vardır. Son on yılda, bölümün maaşlar ve yasal sosyal harcamalar hariç yıllık bütçesi, yıllık bordro bütçesinin yaklaşık %4'ü olmuştur.

İşe alım, personel eğitimi, terfi, disiplin cezası ve işten çıkarma, ücret ve çalışma koşulları, sosyal yardımlar ve çalışma ilişkileri ile ilgili konuların çözülmesi İK yönetimi departmanının yetkisindedir (departman başkanları önerilerini sunabilir, kendilerine danışılır. karar verilir).

Mesai. Japon şirketlerinde mesai olumlu olarak kabul edilmektedir. İlk olarak, dalgalanan talebi karşılamak için ek işgücü istihdam etmekten daha ekonomiktir. İkincisi, çalışanlara ek gelir getirir. Fazla mesai, burada üretim yöneticilerinin beceriksizliğinin veya işgücü kullanımının uygunsuz planlanmasının bir tezahürü olarak görülmemektedir. İşçilerin (veya sendikanın) temsilcilerinin muvafakati ile her zaman ve her süre için fazla mesai yapılabilir. Sonuç olarak, birçok şirkette sıradan çalışanların aylık maaşının yaklaşık %10-15'i fazla mesaidir. Bununla birlikte, şu anda, genç işçiler fazla mesaiden kaçınma eğilimindedir, çünkü onlar için boş zaman genellikle ek kazançlardan daha önemlidir.

Sosyal konular. Japon şirketlerinde yasal sosyal yardımlar (hastalık, işsizlik ve endüstriyel kaza sigortası) ve yaşlılık emekli maaşlarına ek olarak birçok başka yardım da bulunmaktadır. sosyal programlar. Barınma ve pansiyonlar, eğlence ve eğlence fırsatları, kültürel programlar, konut kredileri, öğle yemeği ve poi mağazalarındaki satın alımlar için sübvansiyonlar - tüm bu programlar İK departmanı tarafından merkezi olarak uygulanmaktadır. Buna ek olarak, çözdüğü sorunlar arasında, örneğin bir şirket çalışanının toprak transferi durumunda, ödenen fayda konularını da içerir. İnsan Kaynakları Yönetimi Departmanı, çalışanın yeni yerinde barınma konularını düzenler. Çalışanların ve aile fertlerinin cenazeleri de İnsan Kaynakları Müdürlüğü tarafından organize edilmekte ve ödenmektedir.

işe alım sorunları. Bir Japon şirketi için ideal olan, yaş sınırına ulaşana kadar şirkette kalacak olan mezunlardan oluşan kalıcı bir işgücünü işe almaktır.

Adaylar için temel gereksinimler doğruluk, vicdanlılık ve iyi niyettir.

Bir Japon şirketinde, uzmanlaşmanın, iş bölümünün ve bireysel inisiyatifin vurgulanmasının bir bütün olarak şirketin verimliliğine zarar verebileceğine yaygın olarak inanılır. Bu nedenle, tüm şirketin çıkarlarına vurgu yaparak en çok teşvik edilen grup çalışması ve işbirliğidir. İşçilerin işe alınması, belirli bir yerde belirli bir işin performansına değil, şirketin genel çıkarlarının karşılanmasına odaklanır. Yeni çalışanlar, bireysel bir yönetici tarafından değil, şirket tarafından işe alınır. Şirket en iyi ihtimalle, geniş bir istihdam yelpazesi belirleyerek yeni çalışanları davet eder: üretim, satış, büro işleri vb. İş gereksiz hale gelse bile, çalışanlar işten atılmaz. Şirket onlara yeniden eğitim ve başka yerlere transfer sağlar. Her yıl iş tecrübesi olmayan okul mezunları işe alınır ve şirket onları kademeli olarak kurum kültürünün uygun nitelik ve asimilasyon seviyesine getirir. Böylece, örgütsel dinamizmin ve teknik yenilik yeteneğinin önemli bir göstergesi olan işgücünün yaş yapısı korunmaktadır. Japonya'daki şirketlerin yıllık mali tablolarında her zaman şunu belirtirler: ortalama yaş işçiler.

Japonya'da aşağıdaki genişletilmiş iş ölçeği benimsenmiştir:

* üçüncü kategori uzmanı (üniversite mezunu);

* ikinci kategorinin uzmanı (sıradan işçi);

* birinci kategorinin uzmanı (sıradan işçi);

* yönetici pozisyonu için sıradan aday

* üçüncü kategorinin yöneticisi (önde gelen yönetici veya mühendis);

* ikinci kategorinin yöneticisi (bölüm başkan yardımcısı, bölüm başkanı, bölüm başkan yardımcısı);

* birinci kategorinin yöneticisi (bölüm başkan yardımcısı ve baş mühendis);

* bölüm başkanı, müdür.

Japonya'daki ücret sistemi aşağıdakilere dayanmaktadır: temel prensipler:

* ücret miktarı, ekonomik faktörlerden ziyade öncelikle sosyal faktörler tarafından belirlenir;

* Bireysel gelir, şirketin diğer çalışanlarının ne kadar aldığı dikkate alınarak belirlenir;

*Sistem uzun süreli istihdam ilkesi ile uyumludur.

Savaş sonrası dönemde Japonya'da ücretlerin organizasyonundaki karakteristik bir eğilim, çeşitli personel kategorilerinin, özellikle işçi ve yöneticilerin kazançlarının yapısındaki ve miktarındaki farklılıklarda bir azalma olarak düşünülebilir. Ücretlendirmenin en önemli ilkesi “adalet”tir, yani. başvuru birleşik düzen tüm hiyerarşik seviyelerde ödemeler. Japon şirketlerinde bordro yönetiminin işlevleri merkezileştirilir ve İK yönetimi departmanına devredilir. Bölüm başkanları bu konularla ilgilenmezler ve genellikle astlarının ne kadar maaş aldıklarını bilmezler.

İstihdam ilişkisinin her iki tarafı da ücretleri uzun vadede dikkate alır. Bir eğitim kurumu mezununu işe alan bir girişimci, bu şirkette en az 30 yıl çalışacağını ve çalışma hayatı boyunca bu şirketten yaklaşık 200 milyon yen alacağını beklemektedir. Buna karşılık, bir firmada çalışmaya gelen genç bir adam, kazançlarında istikrarlı bir artış umuyor. Başlangıç ​​maaşı oldukça düşüktür ve eğitim düzeyine bağlıdır, büyüklüğü işgücü piyasası tarafından belirlenir (işletmeler arasındaki başlangıç ​​ücretleri düzeyindeki farklılıklar önemsizdir). Daha fazla büyüme, firma içinde faaliyet gösteren faktörlere bağlıdır. Bu anlamda, Japonya'da endüstri veya belirli bir meslek için "ortalama" bir ücret olmadığı söylenebilir. Çalışanın geliri şunları içerir: aylık ücret; mevsimsel ek ücretler (bonuslar); işten çıkarma tazminatı.

Aylık ücret sabit ve değişken kısımlardan oluşmaktadır. Sabit kısmı, büyüklüğü idarenin kendisi tarafından veya sendika ile müzakereler sonucunda yıllık olarak gözden geçirilen sabit bir miktardır. Temel maaş ve aylık ek ücretlerden oluşur. Tarife yeterlilik kategorileri sistemini kullanan firmalarda, örneğin üretim sektörü, satış sektörü, ofis işleri vb. için büyütülmüş her iş bloğu için tablolar vardır, ancak aralarındaki farklar önemsizdir. Yıllık çalışan bir terfi alır yeterlilik kategorisi eğer sahip olmasaydı disiplin eylemi ve işten uzun süre uzak kalma. Yıllık şirket içi maaş artışından bağımsız olarak, idare ile sendikalar arasında yapılan görüşmeler sonucunda tarife tabloları hemen her yıl revize edilmektedir.

Ücretin kalıcı bir parçası olan aylık ek ücretlerin sayısı ve miktarı farklı şirketlerde aynı değildir. Avantajlar dört ana kategoriye ayrılır:

1. İş için ek ücretler. Başlıca çeşitleri: belirli mesleki beceriler için; işe gelmemek için.

2. Çalışma koşulları için ikramiyeler. Bunlara şunlar dahildir: ağır ve tehlikeli işlerin yanı sıra vardiyalı çalışma veya uzaktan çalışma için ödenekler. Bu kategorideki ek ödemeler yalnızca çalışanlara atanır.

3. Sorumluluk düzeyi için ek ücretler. Birçok şirket, yalnızca sorumluluk düzeyi için fazladan ödeme yapar (resmi ikramiye). Çoğu firmada, bu tür ödemeler için sabit bir miktar belirlenir, diğerlerinde bir çatal vardır.

4. Yaşam maliyetiyle ilgili katkı payları.

Ücretlerin değişken kısmı esas olarak fazla mesai ücretini içerir.

Bir Japon şirketinin bilimsel ve teknolojik gelişimini sağlamak için, şirket içi İK yönetimi uygulamasının aşağıdaki unsurları çalışır:

1. Büyük şirketlerde personel seçme ve yerleştirme sistemi net bir şekilde işlenmiştir. Kalıcı çalışanları firmaya katı bir şekilde bağlayarak, İK yönetimi hizmetleri çok çeşitli İK yönetimi sorunlarını etkin bir şekilde çözebilir. Belirli bir an, işe alım prosedürlerinin personelin yerleştirilmesinden ayrılmasıdır. üzerinde hareket kalıcı iş, yeni çalışanlar tam olarak nerede çalışacaklarını önceden bilmiyorlar.

2. Personelin diğer iş ve pozisyonlara şirket içi transferleri (rotasyon) sistematik olarak gerçekleştirilir. Bu, İK'nın şirket içindeki hareketliliğini, en iyi uygulamaların değişimini ve kişilerarası iletişimin kurulmasını sağlar. Bazı şirketler (Mitsubishi, Matsushita, Sony) terfiler için bireysel kariyer kuralları (ör. 14 yılda en az üç kez iş değişikliği) ve toplam "döndürülmüş" personel sayısı için yönergeler (bir yıl boyunca %5) belirler.

3. Gelişmiş eğitim sistemi ve personelin ileri eğitimi. Özellikle, işyerinde kendi kendine eğitim ve rehberlik sistemleri bilinçli olarak etkinleştirilir.

4. İyi kurulmuş maddi ve manevi teşvik sistemleri.

Gerekli kondisyon etkili çalışma organizasyonun tüm bölümlerinin net bir uyumunun sağlanması ve üretim ve iş disiplini. Bir Japon yönetici, “Verimliliği ve kaliteyi artırmanın zorluklarını karşılamadan önce, üretim sürecinin sürekliliğini ve istikrarını sağlamak gerekiyor” diyor.

Japon işletmelerindeki yüksek düzeyde emek ve üretim disiplini, ilerici organizasyon teknolojilerini başarılı bir şekilde tanıtmayı mümkün kılmıştır:

Benzer Belgeler

Rusya'da personel yönetim sisteminin geliştirilmesi ve oluşturulması sorunları, değiştirilmiş yöntemlerin özü. Japon ve Amerikan yönetim modellerinin karşılaştırılması. Dairy Products LLC'de personel yönetiminde yabancı deneyimi kullanma imkanı.

mezuniyet çalışması, 08/07/2012 eklendi


Dünya yönetimi deneyimi. Avrupa personel yönetimi modelinin uygulanması. Japon personel yönetimi modelinin özellikleri. Amerika Birleşik Devletleri'ndeki yönetim modelinin özellikleri. Avrupa ülkelerinde ve Ukrayna'da personel yönetimi politikasının karşılaştırmalı analizi.

dönem ödevi, eklendi 01/03/2011


dönem ödevi, eklendi 01/22/2012


Personel yönetimi biliminin oluşumu. Modern personel yönetimi teorilerinin özellikleri. Japon, Amerikan ve Rus felsefi ve kavramsal personel yönetimi anlayışı. Personel yönetimi kavramları, kalıpları ve ilkeleri.

özet, eklendi 02/17/2011


tez, eklendi 04/18/2014


Yönetimin bir fonksiyonu olarak personel yönetimi. Bu küçük işletme alanının özellikleri. Personel yönetiminde yabancı deneyim. Bir işletme örneğinde personel yönetiminin analizi ve değerlendirilmesi. Personel yönetimini organize etme ilkelerini geliştirmek.

tez, eklendi 01/23/2016


Personel yönetimi kavramı, özü ve yaklaşımı, yeni yönetim modelleri. Personel yönetiminin içerik yapısı. Bir sistem olarak kurumsal personel, yönetiminin metodolojik özellikleri. Stratejik Yönetim Rusya'da personel.

özet, 28/01/2012 eklendi


Personel yönetimi organizasyonunun kavramı ve düzenlilikleri modern işletme, kullanılan ilke ve yöntemler. Personel yönetiminin organizasyon yapılarının türleri, uygulama koşulları ve olanakları. Personel yönetiminin analizi ve değerlendirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 04/10/2011


Modern koşullarda personel yönetimi: kavramlar, öz, hedefler, hedefler, işlevler. Personel yönetim sisteminin değerlendirilmesi ve ETS-South LLC'nin personel potansiyelinin analizi. Verimliliği artırmak için önlemler mevcut sistem Personel Yönetimi.

tez, eklendi 06/30/2012


Personel yönetiminin etkinliğini artırmanın özü, temel kavramlar, yollar ve yöntemler. Organizasyonda personel yönetimi yöntemlerinin uygulanmasının analizi. Personel yönetiminin verimliliğini artırmak için tekliflerin geliştirilmesi, gerekçelendirilmesi ve değerlendirilmesi.

Kontrol sistemlerinin özelliklerini göz önünde bulundurun Farklı ülkeler. Bu alanda lider oldukları için ABD ve Japonya'daki kontrol sistemlerinin karşılaştırmalı bir analiziyle başlayalım.

ABD'de personel yönetim sisteminde birkaç ana yön vardır:

• - işgücü potansiyelini etkin bir şekilde kullanmak için çalışanın kişiliğinin gelişimi Bu, becerileri geliştirme, yetenekleri geliştirme, bilgiyi artırma, bağımsızlık gösterme, iş çeşitliliğini artırma fırsatları sağlayarak gerçekleştirilir;
• - modern koşullarda ahlaki ve ayrılmaz bir kombinasyonu olan emek motivasyonunun ana biçimlerinde değişiklik ekonomik biçimler uyarım;
• - endüstriyel demokrasinin gelişimi. Endüstriyel demokrasinin gelişiminin özü, katı otoriter cevher yönetimi biçimlerinden esnek kolektif biçimlere geçişte, sıradan bir işçinin yönetime katılım haklarını genişleterek, ona fikrini geniş bir şekilde ifade etme ve üretimi kınamaya katılma fırsatı veriyor. sorunlar. Örneğin, özerk tugayların oluşumu. Şirketin yönetimi, bir dizi planlama, kontrol, ücretlendirme, bağımsız bir ustabaşı seçme hakkı gibi bir dizi işlevi tugaya devreder.

Ekibin tüm üyeleri, çalışma yöntemlerini ortaklaşa planlar, ritmini belirler, işbölümünü sanatçıların değiştirilebilirliği temelinde yürütür ve ürünlerin kalitesini kontrol eder. Ekip üyeleri, daha önce yardımcı işçiler tarafından gerçekleştirilen işlevleri yerine getirir:

• - iş için yeni tazminat biçimlerinin geliştirilmesi;
• - iş güvenliğinin sağlanması;
• - iş güvenliğinin sağlanması;
• - sıhhi ve hijyenik çalışma koşullarının iyileştirilmesi;
• - Çalışmaya karşı tutumda amaçlı değişiklik.

Birçok Amerikan şirketi, emeğin içeriğini artırmak ve monotonluğu ortadan kaldırmak için, asıl amacı nihai operasyon bölümünden uzaklaşmak olan, bir çalışanın emeğini azaltmaktan onu bir işçi yapan birkaç tekrarlayan operasyona dönüştürmek olan üretimi yeniden organize ediyor. makinenin eki ve işlevlerini genişletmeye, sorumluluğun ölçüsünü artırmaya, işçinin yaratıcılığını kullanmaya yönelin.

Çalışan daha önce uyum sağladıysa teknik araçlar. Şu anda, tekniği işçinin yeteneklerine uyarlamak için girişimlerde bulunuluyor.

Modern Amerikan firmaları, icracının niteliklerini, fiziksel eforu, cevher koşullarını vb. dikkate alarak, yapılan işin karmaşıklığı açısından farklı bir değerlendirmeye sahip olan analitik ücretlendirme sistemlerini kullanır. ürün kalitesini iyileştirmek, hammadde tasarrufu yapmak, verimlilik artışı için teşvik olarak kullanılan maaş (primler, teşvikler, ikramiyeler) ücretlerin 1/3'üne ulaşıyor.

Mali teşviklere ek olarak, diğer teşvik türleri de kullanılmaktadır. Örneğin, İngiliz şirketleri değerli hediyeler ve turistik geziler uygulamaktadır. Farklı çeşitşükran, unvanlar, sembolik ödüller. Aynı zamanda, minnettarlığı ödüllendirme veya açıklama ritüeli geliştirildi.

Bu bağlamda, yaratıcı inisiyatifi firmaların tüm hiyerarşik seviyelerinde mümkün olan en büyük ölçüde ortaya çıkarmak için yönetim sistemlerinin oluşturulması, Amerikan yönetiminin ana hedefi haline gelmiştir. Modern yönetimin gelişimi çerçevesinde kişiye hitap etmek, çünkü personel seçimine özel dikkat göstermek zorunda kalmaktadır. şirketin hedeflerine ulaşması tamamen onun elindedir. Çalışanların niteliklerinin ve çalışma isteklerinin esas olduğunu anlamak üretici güç ve üretimin itici başlangıcı, en büyük firmaların yönetim stratejisinin işgücü motivasyonuna, daha fazla bilgi, beceri, işgücü becerisi ve personelin girişimci ruhuna doğru yeniden yönlendirilmesini gerektirdi. Amerikan şirketlerinde personelin eğitimine ve ileri eğitimine çok dikkat edilir.

Avrupa ülkelerinde, personel gelişimine de büyük önem verilmektedir, ancak bu alandaki liderlerin bulunduğu Amerikan yönetiminin aksine, büyük şirketler, ileri eğitim için en iyi ön koşullar küçük ve orta ölçekli kuruluşlarda mevcuttur. Vurgu, dış alanlardaki seminerler ve kurslardan ziyade esas olarak kendi kendine eğitim üzerindedir. Eğitim Kurumları.

Fransa'da, ülkede yeni yenilikçi organizasyonlar geliştirmeyi ve yaratmayı amaçlayan Challenge+ eğitim programı uygulanmaktadır. Program devlet tarafından desteklenmektedir.

Japonya'da, Japon yönetimi meslektaşlara saygı ve kuruluştaki tüm personelin birliği ve bütünlüğü bilincine dayandığından, personele görgü kurallarını öğretmeye büyük önem verilir.

Yetkili personel servisleri, işgücü potansiyelinin kullanılmasında özel bir rol oynamaya başladı. İşlevleri, çalışanların mesleki yeterlilik düzeyi, teknik ekipman ve çalışma yöntemleri açısından, personel belgelerini sağlam personel departmanlarına depolamak için ofislerden uzun süredir büyümüşlerdir.

Amerikan şirketlerinin personel yönetim sisteminde meydana gelen değişikliklerin ana hatlarıyla belirtilen yönleri, birçok açıdan Japon şirketleri için de geçerlidir. Bununla birlikte, benzer süreçlerin varlığına rağmen, personel yönetimi, Japon şirketlerinin pratik deneyimleri ile Amerikan olanlar arasındaki niteliksel farkı açıkça gösterdiği en tipik faaliyet alanıdır.

Japon şirketlerinde personel departmanı önemli bir rol oynamaktadır, çünkü personel seçme ve yerleştirme işlevi ile görevlendirilmiştir. Amerikan şirketlerinde ise mülakat adayın işe alındığı yönetici tarafından yapılır.

Japon yöneticiler, çalışana karşı adil bir tutuma büyük önem veriyor, çünkü bazı durumlarda, yöneticiler iyi niyetlerin rehberliğinde, bazı çalışanlara göre adil, diğerlerine göre ise adil olmayan önlemler alırlar. Bu nedenle, bir astın sorunlarını dinleme, onları inceleme ve sorunu çözme yeteneği yöneticilerde değerlidir. Buna karşılık, Amerikalı yöneticiler bu tür sorunları çözerken kalıplaşmış teknikler kullanırlar.

Amerikan şirketlerindeki kilit yönetim sorunlarından biri, görevlerini saplantı haline getiren ve diğer departmanlarla ilişkilerin önemini küçümseyen departmanların izolasyonunun üstesinden gelmektir. Sonuç olarak, genel verimlilik azalır.

Japon yönetim sistemi elde etmeyi amaçlamaz, yakın gelecekte kar elde etmeyi değil, istikrarı sağlamayı amaçlar. perspektif geliştirme firmalar uzun yıllar

İnsan faktörünün yönetimini iyileştirmenin yollarından biri "değişim mühendisliği" kavramıdır (bu kavramın kurucuları Mike Hammer ve Jame Chample). Yazarlar, modern çağda organizasyonların bireysel operasyonları birleştirerek oluşturulması gerektiğine inanıyorlar. üretim fonksiyonları artık farklı yapısal departmanlar arasında bölünmeyecek bütünsel süreçlere dönüştürülür. Buna göre, bu tür her bir sürecin sağlanması (kuruluşa girişinden çıkışına kadar) bir çalışan veya grup tarafından gerçekleştirilecektir. Aynı zamanda, tüm ekip üyeleri yalnızca tüm operasyon döngüsünü gerçekleştirebilmeli, aynı zamanda tamamen değiştirilebilir olmalıdır. Bu nedenle, firma bütünsel olarak yönlendirilmiş çalışanları eğitmelidir. üretim süreci. Halbuki geleneksel sistem yönetim, gelişmiş bir iş bölümü sistemine, yani. üretim süreci, organizasyonun farklı üyeleri tarafından gerçekleştirilen ayrı işlemlere bölünmüştür.

Değişim mühendisliği, hızlı ve temel değişikliklere, etkisiz olan her şeyin kesin olarak reddedilmesine yöneliktir. Eski sistemler ise kademeli ve küçük değişikliklere, bireysel iyileştirmelere ve değişikliklere odaklanmıştır.

Modern yönetimin en önemli sorunlarından biri, organizasyonun personel yönetim sisteminin oluşturulması ve iyileştirilmesidir. Bu sorunu çözmeye yönelik tüm çeşitli yaklaşımlarla, her organizasyonun kendine özgü özellikleri olduğundan, evrensel inşaat yöntem ve tekniklerini belirlemek imkansızdır.

Bu nedenle, idari yöntemler, personel üzerinde yönetsel etkileri uygulamanın bir yoludur ve güç, disiplin ve cezalara dayanır. gibi davranış motiflerine odaklanırlar. algılanan ihtiyaç iş disiplini, görev duygusu, bir kişinin belirli bir organizasyonda çalışma arzusu vb. Bu etki yöntemleri, etkinin doğrudan doğası ile ayırt edilir: herhangi bir düzenleyici veya idari işlem zorunlu uygulamaya tabidir.

Organizasyonel ve idari yöntemlerin, emirler, emirler, yazılı veya sözlü olarak verilen operasyonel talimatlar, bunların uygulanması üzerinde kontrol, iş disiplinini sürdürmek için bir idari araç sistemi vb. yoluyla yönetilen nesne üzerinde doğrudan bir etkisi vardır. Bunlar, organizasyonel netliği sağlamak için tasarlanmıştır ve emek disiplini. Bu yöntemler, yasal çalışma ve ekonomik mevzuat düzenlemeleri, sosyal düzenleme ile düzenlenir.

İdari yöntemlere duyulan ihtiyaç, kuruluşa gelen herhangi bir kişinin, ilgili işin kaliteli performansı için belirli görev ve sorumluluklar alması ve bir dereceye kadar kuruluşun bir bütün olarak sonuçları için sorumluluk alması gerçeğinden kaynaklanmaktadır. İdari yöntemler örgütsel, idari ve disipline ayrılmıştır.

Örgütsel ve idari yöntemler, direktiflerin net bir şekilde hedeflenmesi, emir ve talimatlara uyma zorunluluğu ile diğerlerinden ayrılır: uymamaları doğrudan yürütme disiplini ihlali olarak kabul edilir ve belirli cezalar gerektirir. Bunlar, emek yaşamın ilk gerekliliği haline gelene kadar güçlerini koruyan, ağırlıklı olarak zorlayıcı yöntemlerdir.

Ana görevlerden biri modern sistem yönetim, farklı özyönetim konularının hak ve sorumluluklarını genişleterek, farklı kontrol yöntemleri kullanarak ortaya çıkan yönetilen sistemin yeteneklerinin uygulanması için en uygun koşulları yaratmaktır.

Kuruluşun işleyişinin etkinliği büyük ölçüde iş tanımının doğru hazırlanmasına bağlıdır. Ayrıca, belirli bir ülkenin ekonomisi, yönetimi, organizasyonu veya şirketi alanındaki politikanın özellikleri, yapının oluşumuna damgasını vurur. normatif belgeler iş tanımları dahil. Örneğin, Amerikan ulusötesi şirketi ZM'de (Minnesota, Madencilik ve İmalat Şirketi), iş tanımı, amir ve çalışanın kendisi tarafından hazırlanır ve daha sonra onaylanır. tasdik komisyonu. Böyle bir belge bir çalışanı değerlendirmek için kullanılır; ücret seviyesinin belirlenmesi; promosyonlar sırasında karar verme, vb.

Başın pozisyonunun tanımı beş ana blokta devam eder:

• 1) pozisyon (başlık);
• 2) işlevsel ilişkiler;
• 3) örgütsel ilişkiler;
• 4) yeterlilik;
• 5) belirli sorumluluk biçimleri.

Amerika Birleşik Devletleri'nde iki kısımlı bir iş tanımı kullanılır: ilk kısım ("İş Tanımı") pozisyonun başlığını, iş hiyerarşisindeki yerini ve işin kısa bir tanımını içerir; ikinci bölüm (“İş Spesifikasyonu”) büyük bir derecelendirmeye sahiptir, eğitim de dahil olmak üzere pozisyonda iş yapmak için gerekli olan çalışanın özelliklerine ilişkin gereksinimleri içerir, profesyonel deneyim, kişisel nitelikleri yanı sıra sağlık gereksinimleri.

Almanya'da, boş bir pozisyonu doldurmak için bir yarışma ilanından önce devlet organlarının birincil ve orta yönetim kademelerinin önde gelen personelinin seçiminde personel servisi yapısal bölümlerin yönetimi ile birlikte pozisyon için bir form hazırlar. Başvuru sahibi için aşağıdakilerden kaynaklanan gereksinimleri tanımlar: fonksiyonel görevler pozisyonlar. Örnek olarak, Bonn Sulh Hakimi'nde kullanılan “Bir Pozisyon İçin Başvuranlar için Koşullar” formu verilebilir.

Bu formun kullanılması, pozisyon için adayların seçimini ve çalışanların organizasyona girişini büyük ölçüde kolaylaştırır.

Sanayileşmiş ülkelerde, iş tanımları, iş tanımları hazırlanırken, nitelikler ve mesleki açıdan önemli kişisel nitelikler için gereksinimlerin belirlenmesine büyük önem verilir.

Sovyet geleneği, BDT ülkelerinin iş tanımlarında korunmaktadır: resmi görevler. Kuşkusuz, dikkatle tasarlanmış talimatlar, olumlu bir faktördür. Yönetim pratiği. Ancak geleneksel iş tanımlarının da ciddi dezavantajları vardır. Birincisi, bu, çalışanların kişisel nitelikleri için gereklilik eksikliği ve ikincisi, belgelerin esnek olmamasıdır. Sonuç olarak - talimatların sık sık gözden geçirilmesi, bunlarda değişiklik yapılması, bu temelde çatışma durumlarının ortaya çıkması. Bu nedenle yöneticiler, standart belgelerde uygun ayarlamalar yaparak geleneksel talimatların eksikliklerini gidermeye çalışırlar.

Sonuç: insan kaynakları yönetimi, çalışanların hat ve fonksiyonel yöneticilerin aktif çalışması yoluyla harekete geçirilmesidir. İnsan kaynakları yönetimi büyük ölçüde küresel uygarlıkla eş zamanlı olarak gelişmektedir. Avrupa'daki demokratikleşme hareketi, elverişli bir çalışma ortamı yaratmanın otomatik olarak en iyi sonuçlara yol açacağı tezini ortadan kaldırdı. Yaygın çeşitli formlarçalışanların iş organizasyonu süreçlerine katılımı (örneğin, işletmedeki kalite çemberleri, atölyeler, çalışan konseyleri). İnsan faktörü, üretimde ustaca kullanılmasının yanı sıra günümüzün karmaşık ve istikrarsız piyasa koşullarında bir işletmenin etkin işleyişinde stratejik bir faktör haline gelmektedir.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Benzer Belgeler

Personel yönetiminin temel kavramları. Personel yönetiminin düzenleri ve ilkeleri. OAO "Volgogradoblgaz" da personel yönetiminin özellikleri. İşletmedeki personelin çalışmalarının uyarılması. Personel yönetiminin iyileştirilmesi için öneriler.

tez, eklendi 08/29/2012


teorik temel personel motivasyon yönetimi. Belirsizlik kavramı ve seviyeleri. Personel yönetimi politikası. Personel yönetim sistemi. Personel memnuniyetinin derecesini değerlendirmek ve motivasyonel personel politikasını geliştirmek.

dönem ödevi, eklendi 03/11/2014


Personel yönetiminin etkinliği kavramı. İşgücü faaliyetinin etkinliğini değerlendirmek ve personel yönetiminin etkinliği için kriterleri belirlemek için metodolojik yaklaşımlar. Performans göstergeleri: işe alım, motivasyon ve teşvik.

özet, 23/01/2014 eklendi


Personel yönetiminin amacı, konusu ve kavramı, personel politikasının geliştirilmesi ve uygulanması, emeğin ödenmesi ve teşvik edilmesi. İşletmede personel yönetiminin etkinliğinin değerlendirilmesi. Personelin niteliklerini ve kalitesini iyileştirmeye yönelik talimatlar.

tez, eklendi 04/23/2010


Personel yönetiminin organizasyon sistemindeki rolü ve yeri. Rusklimat LLC'nin personel yönetim sisteminin etkinliğinin analizi ve değerlendirilmesi, sorunların belirlenmesi ve iyileştirme yolları. Kuruluşun personelinin uzun vadeli gelişimi için bir stratejinin geliştirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 04/30/2014


Organizasyondaki personel yönetim sisteminin yönleri. Personel yönetimi yöntemleri. Organizasyonda personel planlaması. İşletmenin bir kaynağı olarak personelin özellikleri. Personelin çalışmasını etkileyen faktörler. Yönetim sisteminin etkinliğinin değerlendirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 01/02/2009


Personel yönetim sistemi, işletmedeki önemi. Fonksiyonlar ve yapısal organizasyon personel yönetimi hizmetleri. Kuruluşun personeli için muhasebe. Personel yönetimi hizmeti faaliyetlerinin iyileştirilmesi ve geliştirilmesine yönelik çalışmaların analizi.

dönem ödevi, eklendi 02/05/2011

Ülkemizdeki birçok modern kuruluş, son zamanlarda personel yönetiminde dış tecrübeyi benimsemeye başlamıştır. Bu süreç modern yönetim alanında uluslararasılaşma olarak adlandırılabilir. Çalışanlarla böyle bir çalışma organizasyonu, işletmelerde her türlü modelin oluşturulmasını ve ayrıca rasyonel kullanımı için sistematik bir yaklaşımın kullanılmasını içerir. emek kaynakları.

Şu anda yabancı ülkelerde kullanılan en popüler çalışan yönetimi modelleri Amerikan ve Japon personel yönetimi modelidir.

ABD'de emeğin örgütlenmesi nasıl?

Amerikan personel yönetimi deneyimi, yalnızca amaçlanan pozisyona karşılık gelen çalışanları işe almayı içerir, yani seçim, adayın nitelikleri ve onun gibi önemli bir kritere göre yapılır. profesyonel kalite. Bu sistemin temel özelliği, görevlerini yerine getiren uzmanın şirketi yönlendirmesi gerektiğidir. yüksek sonuçlar yani verimliliğini artırmak.

Bu durumda ana seçim kriterleri şunlardır:

• ilgili eğitim)
• benzer bir alanda önceki deneyim)
• çalışanın önerilen pozisyonla psikolojik uyumluluğu)
• diğer çalışanlarla etkin bir şekilde çalışabilme becerisi
• adayın dar uzmanlığı.

Amerika Birleşik Devletleri'ndeki İnsan Kaynakları, her başvuranın kişisel değerlerine ve faaliyetlerinden elde edilebilecek sonuçlara en çok dikkat eder. Tüm mekanizmanın temeli, bireysel göstergeler, bireysel sorumluluk ve nicel olarak gerçekleştirilen belirli kısa vadeli hedeflerin belirlenmesidir. Yönetim kararlarına gelince, Amerikan kuruluşlarında bu, işletmedeki yönetim görevlerinin uygulanmasından sorumlu olan uzmanlar (yönetim) tarafından yapılır.

Burada genellikle aşağıdaki çalışma koşulları sağlanır:

• merkezi birimlerin yükümlülüklerini yerine getirme sayısında azalma ve idari hizmetlerde çalışan sayısında azalma)
• çok sayıda meslek için genişletilmiş iş tanımları listesi)
• sabit olmayan maaş (yapılan işe bağlı olarak))
• uzmanları bir departmandan diğerine taşımanıza veya gerekirse pozisyonları boşaltmanıza izin veren kuruluş içinde "aracılığıyla" ekiplerin oluşturulması.

Japon modelinin özellikleri

Japonya'daki personel yönetiminin yabancı deneyimi, zıt işaretlerle karakterizedir. Burada yöneticiler, tüm olumsuz ve olumlu taraflarını dikkatlice inceleyerek, her şeyden önce en potansiyel çalışana bakarlar. Ancak bundan sonra başvuru sahibi için uygun pozisyonun seçimi yapılır.

Japon modelinin ana karakteristik özellikleri şunlardır:

• adayın kişisel ve mesleki nitelikleri, eğitimi işveren için en önemli verilerdir)
• ev sahibi kuruluşta uzun süreli çalışma olasılığı)
• yapılan görevler için yapılan ödemenin faaliyet süresine, yaş, eğitim ve işgücü verimliliğine uygunluğu)
• ekibin her üyesi şirket içinde yer alan sendikalarda görev alabilir.

İşgücü kaynaklarını organize etme ilkelerine gelince, işletme yönetimi ekip çalışmasına öncelik verir ve pozisyonlarına rağmen tüm çalışanların etkileşimi için en uygun koşulları yaratmaya çalışır. Japon modeli, yalnızca kuruluşun kendisinin değil, çalışanlarının da tüm çıkarlarını dikkate almayı içerir. Buradaki yönetim, şirketin sadakatini takdir ediyor ve karşılığında ekibe ve her uzmana ayrı ayrı garanti veriyor.

Sistem nasıl benimsenir

Yabancı işletmelerde personel yönetimi, çalışanlarının çalışmalarını organize etmek için farklı yaklaşımlarla temsil edilmektedir. Amerika'da performansa ağırlık verilirken, Japonya'da çalışanların kendilerine daha fazla değer verilir ve çıkarları dikkate alınır.

Bazı modellerin doğru, bazılarının yanlış olduğu söylenemez, çünkü her biri kendi yolunda iyidir. Bu nedenle, Rus işletmeleri, yalnızca şirketin faaliyetlerinin yüksek sonuçlarına yol açamayan, aynı zamanda işgücü kaynakları için uygun koşullar yaratan karma bir sistemi giderek daha fazla tercih ediyor.