Satış departmanının yıllık gelişim planı buna bir örnektir. satış departmanı kurarken yapılan büyük hatalar. Satış bölgesi geliştirme planı - yeni bir bölüm oluşturma örneği

Talimatlar

Bölümün gelişim planı, şirketin genel gelişim planı dikkate alınarak yazılmalıdır. İnceleyin ve analiz edin ve bölümünüzün çalışmalarını analiz edin, mevcut işgücü ve malzeme kaynakları, ekipman ve bilgisayarlar hakkında net bir fikir edinin.

Planınız için bir zaman çizelgesi belirleyin. Bu bir kalkınma planıysa, süresi açıkça bir yılı aşacaktır. Optimum süre 3 yıl, maksimum - 5 yıl olacaktır. Departmanınıza atanan görevleri formüle edin, her görev için son tarihleri ​​belirleyin. Departmana verilen görevleri uygulamak için gerekli yolları ve çözümleri düşünün ve yeterli işgücünüz olup olmadığını düşünün ve maddi kaynaklar Verilen görevleri zamanında tamamlamak için.

Departman personeli son teslim tarihlerine uyulmasına izin vermiyorsa, bu sorun her zaman ek personel alımı ile çözülemez. Çünkü gelir geliştirme konusunda, planınıza çalışan eğitimi, eğitim ve tazeleme kursları ekleyin. Departman çalışanlarının profesyonelliklerini geliştirmek, gelişim planının zorunlu bir parçası haline gelmelidir.

Tüm departmanın ve çalışanlarının her birinin faaliyetleri hakkında objektif bir değerlendirme elde etmenizi sağlayan bir çalışma düzenlemeleri sistemini nasıl hazırlayacağınızı ve uygulayacağınızı düşünün. İlkeleri öğrenin uluslararası sistem birçok Rus işletmesinde zaten uygulanmış olan kalite yönetimi. Çalışanların sertifikalarını plana dahil edin.

Bölümün gelişimi açısından, mevcut ekipmanların modernizasyonunu ve yeni ekipman, bilgisayar tesislerinin kurulumunu sağlamak. ne anlama geldiğini düşün yazılım kurulması gerekecek. Belki de kalkınma planına uygulamayı dahil etmek mantıklıdır. otomatik sistem kullanımı bölümün üretkenliğini ve kalitesini artıracak muhasebe veya bilgi sistemleri.

Planın yürütülmesini aya veya çeyreğe göre planlayın. Bunların uygulanması için kilometre taşlarını ve son tarihleri ​​planlayın. Planın aşamalarının uygulanmasını izleyecek ve planlananla devam edecek icracıları ve sorumlu kişileri atayın.

Ülkenizin kaderini düşünmek zorundaysanız, muhtemelen ülkenizin kaderini de düşündünüz. bölge... Komşu bölgeleri ziyaret ederek, orada her şeyin çok daha iyi olduğunu anlarsanız, bölgenizdeki yaşam kalitesini iyileştirmeyi düşünmelisiniz. Bunu nasıl yapacağınızı aşağıdaki önerilerde okuyun.

Talimatlar

Yatırım çekmek. Sizinkinin gelişmesi için, dışarıdan yatırımları ona dökmeniz gerekir. Tabi ki kimse bölgeye böyle para ayırmayacak yani bir çeşit para bulup oraya nehir gibi akması lazım mesela bölgede global etkinlikler düzenleyebilirsin mesela dünya Şampiyonalar veya Avrupa şampiyonaları. En iyi seçenek, elbette, Olimpiyatlar, ama burada rekabet çok yüksek, çünkü herhangi bir dünya Olimpiyat Oyunlarını düzenlemeyi hayal ediyor. Spor etkinlikleri, yalnızca federal hazineden değil, aynı zamanda spor etkinliklerinizin afişlerinde hava atmak isteyen yabancılar da dahil olmak üzere çeşitli sponsorlardan da yatırım akışına neden olacaktır. bölge.Spor etkinliklerinin yanı sıra bölgeye bir akın, bir araştırma merkezinin açılması olabilir.

Yolsuzluğu sınırlayın. Paranın yetkililerin ceplerine değil de bölgeye gitmesi için bürokratik saflarda küresel bir "temizlik" yapılması gerekiyor. En iyi seçenek, geliştirme için para akışı olana kadar. bölge Bölge, hedeflenen kalkınma için para aldığında, yollarını daha fazla izlemeye devam etmeye değer.

dikkat et güçlü bölge... Bölgeniz güney ise, tarım programının geliştirilmesi üzerinde yapmaya değer. Bölgenizde birçok yararlı şey varsa veya metalurji gelişmişse, o zaman endüstriyel bileşeninizi geliştirmelisiniz. bölge... Ve bu durumda, sanayinin gelişmesi kalkınma üzerinde olumlu bir etkiye sahip olacaktır. bölge Genel olarak.

İlgili videolar

Kaynaklar:

• Modern araçlar eyalet bölgesel politikası

Geleceği düşünerek renkli resimler çiziyoruz, ancak günlük hayatta nadiren gerçekleşiyorlar. Asıl sorun yetersiz plan bireysel gelişim... Önceliklendirme yapmadan, genellikle önemli ve önemli konuları hacimli ancak önemsiz konularla karıştırırız. Kendiniz üzerinde böyle kaotik bir modda çalışırken, istenen hedefe ulaşmak zordur.

Talimatlar

Belirli bir hedefin belirlenmesi. Bir hedef seçiyoruz, sonra bu amaç için gerekli olanı kağıda yazıyoruz. Gecikmeyin, hedefe yönelik belirli adımları ve her adımı tamamlamak için gereken her şeyi yazın. Büyük hedefi küçük hedeflere bölün. Bu, ana hedefinize daha hızlı ulaşmanıza yardımcı olacaktır. Son tarihi belirttiğinizden emin olun. Bir birey için ilk temel planınız gelişim hazır. Her adımı daha tam olarak ortaya çıkaracak eklemeler yapılması önerilir.

Bir kişinin uygulanması plan... En zor aşama. Belirli ara hedeflerin uygulanmasını geciktirmemek, planı takip etmek çok önemlidir. Ulaştığınız her küçük hedef için kendinizi övmeyi ve motive etmeyi unutmayın. Planlanan adım yerine getirilmezse veya son teslim tarihi ertelenirse, kendinizi bir şekilde sınırlamanız gerekir. Bu şekilde istediğiniz sonuca ulaşacaksınız.

İlgili videolar

Kaynaklar:

• bireysel çocuk gelişim planı

Sürekli bir iş gününüz yoksa ve işleri bitirmek için sürekli acil modda çalışmak ve işten sonra kalmak zorunda kalıyorsanız, bu durumu analiz etmelisiniz. Bunun olmaması muhtemeldir çünkü yapacak çok işiniz var. Bunun nedeni, çalışma zamanınızın bireysel planlamasını nasıl organize edeceğinizi bilmiyor olmanız olabilir.

Talimatlar

Kendiniz için bir gün içinde yapacağınız şeylerin bir listesini yapmak yeterli değildir. Performansınızın gün içinde değiştiği ve örneğin sabah ve öğleden sonra belirli saatlerde maksimum olduğu dikkate alınarak bireysel bir plan yapılmalıdır. Kendinizi daha iyi tanıyorsunuz, bu nedenle bu artan performans dönemlerini belirleyin. Planda, kesinlikle kararlaştırılan bir zamanda tamamlamanız gereken günlük görevleri göz önünde bulundurun.

Günlük yapılacaklar listenizi gözden geçirin ve maksimum odaklanma gerektirenlere öncelik verin. Bunları yüksek performansla övünebileceğiniz saatler için planlayın. Bunları mümkün olduğunca kullanmaya çalışın ve dikkat dağıtıcı unsurları ortadan kaldırın, odaklanın ve iş arkadaşlarınızdan dikkatinizi dağıtmamalarını isteyin.

Büyük ve benzer görevleri bloklar halinde oluşturun, bu, yeniden inşa etmek için zaman kaybetmemeye yardımcı olacaktır. "Konveyör" prensibine dayalı bu çalışma organizasyonu, çalışma süresinin daha verimli kullanılmasına katkı sağlayacaktır. Aktiviteleri değiştirirken bir mola verin - çay için veya kafanızı "özgürleştirmek" için birkaç dakika dikkatinizi dağıtın.

Büyük ve uzun vadeli bir proje üzerinde çalışıyorsanız, daha sonraya kadar ertelememelisiniz. Üzerinde çalışmayı günlük planınıza dahil edin ve her gün bu çalışmanın bir kısmını yapın. Bir süre sonra, kalan aşamaları tamamlamak için bir teşvik görevi görecek bazı somut sonuçlar alacaksınız. Böylece acil durumları ortadan kaldıracak, sinirlilik ve stres sebebini ortadan kaldırmış olacaksınız.

Siparişin belirli bir son tarihi olmaması durumunda, kendiniz kurun ve uygulanması üzerinde sistematik olarak çalışın. Çabuk çözülebilecek vakalar hemen yapın - sonuçta, yine de onlarla önceden tanışıyorsunuz. Mümkünse, okuduktan hemen sonra iş mektubu veya siparişe aşina olmak, bir cevap vermek veya siparişi tamamlamak.

Gördüğüm gibi, çoğu Rus şirketinde, satış departmanı başkanı bağımsız olarak gelir planının dörtte biri ila üçte birinin uygulanmasını sağlar. Bu iyi mi ve neden oluyor? Bir satış hizmeti hemen işe alınmaz, ancak iyileştirme ve optimizasyon yöntemiyle aşamalar halinde oluşturulursa, genellikle en iyi satış elemanı onun başına geçer.

Böyle bir liderin mantığı oldukça kabul edilebilir: En çok satan kişidir, yani nasıl yapılacağını diğerlerinden daha iyi bilir, bırakın başkalarına öğretsin.

Bu durum oldukça geçerlidir ve şimdilik meyve verebilir (şirket geliştirme aşamalarına bakınız). Bir süre sonra fark ederiz ki örneğin departman başkanı tatile çıkarsa bu tüm satış departmanının dinleneceği anlamına gelir.

Ayrıca, satış departmanı başkanının diğerlerinin düşük satışlarının arka planına karşı çok belirgin başarısı, başı uyarmalıdır. Bu, zamanının astlarının işlerini organize etmek için değil, bütçenin gelir tarafını yerine getirmek için “delikleri tıkamak” veya kendi (departman başkanı) müşterileri için aşırı tercihleri ​​​​dağıtmak için harcandığını gösteriyor.

Zaten başka bir notta "Politika ve kürek üzerine" yazdığım gibi: her kiremitçi iyi bir ustabaşı olamaz, çünkü kiremitçinin aleti harçtır ve ustabaşı tahminler ve planlardır. Bunu akılda tutarak, satış departmanının başkanı en iyi satış elemanı değil, yönetici-yönetici olmalıdır.

Öyle olduysa, bir liderin yokluğunda, bölüm başkanı böyle oldu. iyi satıcı, bir an önce ona yönetim becerilerini öğretelim. Departmanın çalışmalarını planlayabilmeli ve organize edebilmeli, çalışanları emek sömürüleri için motive edebilmeli ve ayrıca planların ve mevcut siparişlerin uygulanmasını izleyebilmelidir. Ama kabul edelim ki öyle bile olsa "her aşçı devleti yönetemez".. sen ona yapmayı öğretsen de.

sistem hakkında

Satış departmanı başkanının ana görevi, "savaşmaya hazır" durumda çalışma süresinin% 20'sinden fazlasını almadığı böyle bir sistem oluşturmaktır. Aynı zamanda, iyi bir sistem, geliştiricisinin veya yaratıcısının yokluğunda bile etkili bir şekilde çalışabilir.

Satış hizmeti normal bir şekilde çalışıyorsa, "stratejik rotayı" değiştirmeye ilişkin kaçınılmaz kararların düzenli olarak benimsenmesi değil, yalnızca yönetim tarafından hedeflenen taktik müdahaleler gereklidir. İyi bir satış sistemi, iyi bir motor gibidir. Sadece düzenli olarak yağ ile doldurulması gerekir ve altı ayda bir yağdan geçilmez.

Plan

Tüm yöneticilerin planlamaya karşı farklı tutumları vardır. Bazıları planın ne olursa olsun uygulanması gerektiğine inanıyor. Belki de satış departmanı çalışanları için motivasyon bu ilkeye dayanmalıdır. Ancak yönetim, bir planın kendi başına bir amaç olmadığını anlamalıdır. Plan, düzinelerce faktörün bir türevidir, ancak sabit değildir.

Diğerleri, satış planlamasının çok az faydası olduğuna ikna olmuş durumda. Bu bakış açısının savunucuları, ilk olarak, pazardaki değişikliklerin planda ciddi ayarlamalar yaptığını ve ikinci olarak, satış yöneticilerini yükümlülüklerini yerine getirmeye zorlamanın zor olduğunu savunuyorlar. Ancak, bu argümanlar tartışmalıdır.

Birçoğu, plan bir kılavuz olarak algılandığında en verimli yaklaşımı düşünür. Bir yüzücü şamandırası, bir pilotun fairway'i veya bir turist pusulası ile aynı. Bu durumda planlama, firmanın bir sonraki ay, çeyrek veya yılda nasıl gelişeceğini tahmin etmenizi sağlar. Ve ayrıca, kazanılan paranın nasıl ve neye harcanacağı. Bu durumda, önemli olan belirli rakamlar değil, bunlara dayanarak çıkarılabilecek sonuçlardır.

Plan - Tahmin

Planın yukarıdaki tüm görünümlerinde, tek bir "plan" kavramı altında, bir sonuca ulaşmak için tüm görüşler, gereksinimler ve çalışma sistemini kapsamaya yönelik girişimlerle bağlantılı bir sistemsel hata vardır. Her zaman, gerekli satış rakamlarına ulaşılmasının bir sonucu olarak görevlerin yürütülmesini planlayabileceğinizi söylüyorum. Yani: plan, işin sıralı yürütülmesidir; sonuç - karlılık, ciro vb. göstergelerin performansı.

İş planının başlangıcından önce satış departmanına atadıklarımız (ve her yönetici, departmanın genel görevinin bir parçası olarak kendisine bir görev belirler) - karlılık, ciro, Satış tahmini göstergelerinin tahmini rakamları.

Böylece, yönetici anlamadığında (cehalet, kayıtsızlık, yönetim araçlarına sahip olmama nedeniyle) tüm çelişkiler ortadan kalkar, böylece planlanan işi gerçekleştirir: çağrılar, bayilerin kontrolü, yeni segmentlere hakim olma, öngörülen karlılık göstergelerini bir performansla yerine getirecektir. %80 ihtimal.

Planlamaya başlamadan önce

İş planı hazırlanırken öncelikle dürüst olunması gerektiği; ikincisi, spesifik, hangi önlemler, müşterilerle manipülasyonlar, alıcılar nedeniyle satış faaliyetinin hangi tahmin göstergesinin iyileştirileceğinin anlaşılmasıyla. Çok önemli olan, tahmin rakamlarına hem yöneticinin işinin doğru planlanmasıyla hem de yönetici için uygun şekilde sağlanan kaynaklarla (yeterli insan, para var mı, doğru mu) eşit olarak ulaşılabilir. fiyat politikasışirket, emtia politikası).

Planlama çalışmasına başlamadan ve tahmin göstergelerini belirlemeden önce satış departmanı başkanı aşağıdaki soruları yanıtlamalıdır:

Pazar büyüyor mu, azalıyor mu, yoksa istikrarlı mı?

Rakip sayısı artıyor mu?

Şirket ve satış ekibi nasıl gidiyor?

Kalkış mı yapıyorsunuz yoksa aktivitede bir düşüş mü var?

Önceki iş planlarını yerine getirmek sizin için ne kadar zor veya kolaydı?

Bu soruların cevaplarına bağlı olarak hazır plan bir olayın meydana gelme olasılığını artırmak için uygun ayarlamalar yapmak mümkün olacaktır: Öngörülen satış rakamlarının %100 yerine getirilmesi.

tahmin teknolojisi

Satış tahmininin ilk adımı

İlk aşamada şu sorulara cevap vermeniz gerekiyor: Ne kadar kazanmak istiyoruz ve ne kadar kazanabiliriz? Bu durumda, ne kadar kazanabileceğinizi belirlemek gerekir:

İlk satın almalarda, "yeni" müşteriler, yeni bölgeler (veya segmentler);

İlk satın almalarda "yeni" müşteriler, "eski" bölgeler (veya segmentler);

"Eski" müşterilerin tekrar satın alımlarında;

"Yeni" malların ilk alımlarında (yukarıdaki tüm bölümler için).

Bu durumda, tahminin %100 yerine getirilmesi, çalışanların dört alanda - yeni müşterilerle, yeni segmentlerle (bölgeler) ve düzenli müşterilerle çalışma - eylemlerinin bir kombinasyonunu varsayar. Her alan farklı eylemler ve kararlar gerektirir.

Tahminin iki göstergede yapılması gerekiyor - parçalar ve para. Bu satış hacmini kaç müşterinin sağlayacağı ya da uzun bir planlama yaparken enflasyonist beklentilerin ya da rekabet ortamındaki bir değişikliğin gelir miktarındaki düşüşü nasıl etkileyeceği belli olmadığı için parada bir rakam yeterli değildir. aynı satış tahminleriyle "parçalar halinde". Bu nedenle, diyelim ki yirmi sözleşmeden böyle bir satış hacmi almayı beklediğimizi belirtmek önemlidir.

Satışları tahmin etmenin ikinci aşamasında

İkinci aşama, satış maliyetleri için bir bütçenin oluşturulmasını içerir (sunular, iş gezileri, çalışanların maaşlarının ikramiye kısmı, telefonlar, kağıtlar, kartuşlar, bir restoranda müşterilerle akşam yemekleri için aylık ücretler vb.). Bu bütçenin de tahmin edilmesi gerekir, çünkü bu sizin gelir yaratmanıza yapılan bir yatırımdır.

Üçüncü aşama - iş planlaması

Üçüncü aşamada, mallara, bölgelere ve müşterilere göre satışları, parçaları ve parayı tahmin etme planı, satış personelinin müşterilerle - yeni ve mevcut olanlarla temas planına aktarılır.

Çalışma planı

İletişim planı

Yine, deneyiminizden bir başlangıç ​​yapmanız gerekecek. İlk olarak, yeni bir müşteri edinmek için kaç kişi gerektiğini bulmanız gerekir. "Satış hunisi" diye bir şey var. Müşteri tabanının her zaman heterojen olduğu akılda tutulmalıdır. Müşteriler birkaç gruba ayrılabilir:

Firmanızı hiç bilmeyen ama ilginizi çekebilecek kişiler;

Seni tanıyanlar, ama hepsi bu;

Size iyi davrandığınızı bilenler ve tekliflerinizi seve seve değerlendirenler;

Sizden sadece bir kez alışveriş yapanlar;

Ürünlerinizi düzenli olarak satın alanlar.

Neredeyse her zaman, ilk satın alma işlemini yapan müşteri sayısı, şirketinize karşı olumlu bir tutum sergileyenlerden daha azdır. Ve her zaman şirkete karşı olumlu bir tavır sergileyen insan sayısı, şirketin varlığından haberdar olanlardan daha azdır. Bu, yöneticilerin çalışmalarına belirli bir özellik dayatır. Çoğu zaman şirkete "bağlı" olması gereken kişilerle çalışmak için harcanır. Tek istisna, şirketin sınırlı sayıda karşı tarafla çalıştığı dağıtım işidir.

Müşteri tabanı

Dikkate alınması gereken önemli bir nokta daha var. Müşteri tabanı yaşayan bir organizmadır. Bazı müşteriler pazara gelir, bazıları kaybolur, biri daha fazla mal almaya başlar ve biri başka bir tedarikçi için ayrılır. Bu nedenle, satış departmanı tüm taban ile çalışmalıdır. potansiyel müşteriler, ve sadece "sıcak" müşterilerle değil. Ek olarak, onları veritabanınıza dahil etmek için sürekli olarak yeni şirketler aramanız gerekir. Aksi takdirde, müşteri çemberi zamanla daralacaktır.

"Soğuk" müşterileri ısıtıyoruz

Yukarıda zaten belirlediğimiz gibi, planı yerine getirmek için şirketin 12 yeni müşteri çekmesi ve her biri ile 5000 $ 'lık bir sözleşme imzalaması gerekiyor. İlk olarak, yöneticileriniz iki soruyu yanıtlamalıdır:

Sıcak müşterilerin yüzde kaçı alışveriş yapıyor?

Bir ürünü satın almak için "sıcak" bir müşteriyle kaç temas gerekir?

Diyelim ki ortalama olarak üç müşteriden biri alışveriş yapıyor ve kesin bir cevap (“evet, alıyorum” veya “hayır, bekleyeceğiz”) almak için onunla dört kez konuşmanız gerekiyor.

Ardından, "farkındalık" durumundan "olumlu tutum" durumuna geçen müşterilerin yüzdesinin ne olduğunu ve bu geçişi kaç kişi için gerçekleştirebileceğinizi bulmanız gerekir. Diyelim ki yöneticiler bu tür müşterilerin %70'i olduğuna inanıyor ve onlarla gerekli temas sayısı üç.

Aynı şeyi soğuk müşterilerle de yapıyoruz. Orijinal üssümüzdeki potansiyel müşterilerin yüzde kaçı iletişime geçiyor ve kaç temastan sonra "farkında" oluyorlar? Diyelim ki, söz konusu durumda, bu tür müşterilerin yarısı var ve gerekli irtibat sayısı iki.

Bundan sonra, farklı çalışma aşamalarında müşteri tabanının durumunu görebilirsiniz.

Eski müşterilerle iletişim

Bir satış müdürü günde en fazla üç toplantı yapabilir ve günde on beşe kadar etkili telefon görüşmesi yapabilir. Açıklanan şemaya göre hareket ederek, yöneticilerin günlük faaliyetlerini planlamak için yeterli ve anlaşılır bir araç elde edersiniz.

Kar elde etmek, tüm ticari girişimlerin en temel amacıdır. Bu nedenle, mal ve hizmetlerin satışı, şirketin en önemli işlevidir ve satış bölgesinin geliştirilmesi planı, başarılı bir iş planının vazgeçilmez bir bileşenidir. Üretiminizin belirli bir bölgede ne kadar mal satabileceğine dair en net fikir için, bunun ne olduğunu anlamak zorunludur:

• bölgenin potansiyeli;
• bölgedeki satış potansiyeli;
• bölgedeki satış tahmini;
• Bölgedeki satış kotası.

Belirli bir bölgede satılabilecek maksimum mal veya hizmet miktarına bölgenin potansiyeli denir. Örneğin, bir şehirde elektriği olan apartmanlarda yaşayan 400 bin aile varsa, hepsi bir televizyon alabilir. Bu, bu bölgenin TV'deki potansiyelinin tüm piyasa katılımcıları için 400 bin olacağı anlamına geliyor.

Belirli bir işletme tarafından satılabilecek bir ürün veya hizmetin miktarına satış potansiyeli denir. Belirli bir bölgede rakipler olduğu için satış pazarı aralarında bölünecek ve bölgenin potansiyelinin sadece bir kısmını alacaksınız.

Satış bölgesi geliştirme planı zorunlu bir satış tahmini içermelidir... Bu faktör, piyasa kısıtlamalarını dikkate almalıdır. Genellikle hesaplama karamsar ve iyimser tahminlerle yapılır. Plan, karamsar bir iş geliştirme senaryosu içermelidir, o zaman en kötü senaryoda bile kâr elde etmeyi umacaksınız. Örneğin, tedarikçiniz size en fazla 5 kilometre mesafedeki tek deposundan mal tedarik edebilir - bunlar pazar kısıtlamalarıdır. Tedarikçinin yarıçapı içinde, diyelim ki, sizin 2 bin tane var. Potansiyel Alıcılar, ve iyimser tahminlere göre 2 bin TV satabileceksiniz ve karamsar tahminlere göre sadece 500 - bu rakamlar iş planına dahil edilmelidir.

Şimdi, belirli bir bölgede, aynı depodan 2 bin alıcıya TV setleri satan eşit fırsatlara sahip dört satıcı olduğunu düşünelim. Aynı haklara sahip oldukları için her biri 500 adet ürün satacak. Bu değer satış kotası Perakendecilerin her biri için belirtilen bölgedeki TV setleri.

Satış bölgesi geliştirme planı şu faktörleri dikkate almalıdır: nüfus artışı, gelir düzeyi, bölgedeki sizinkine benzer mal (veya hizmetlerin) miktarı, benzer mal ve hizmetlerin diğer satıcılarının sayısı ve benzeri; Tüm bu verileri göz önünde bulundurarak satış pazarındaki tüm değişikliklere hızlı bir şekilde tepki verebilirsiniz.

Öngörülen satışlar nasıl hesaplanır

Belirli bir sektörde bir işi başarılı bir şekilde geliştirmek için, şirketin stratejik hedeflerine ulaşmasını sağlayan bir dizi önemli aşamayı sağlamak gerekir. Bu yüzden uzmanlar ticaret işletmeleri bir satış tahmini yapın, reklam ve promosyon bütçelerini belirleyin, satın almaları planlayın ve tüm üretim sürecini detaylandırın. Koşullar açık olduğundan modern pazar ideal olmaktan uzak (rekabet, satın alma gücü yüzdesi, düzenlemeler), üretim süreci sürekli dikkat ve zamanında ayarlamalar gerektirir.

Öngörülen satış hacminin nasıl hesaplanacağını bilmek için, önümüzdeki raporlama döneminde hacmini (çeşitlere göre) tahmin etmelisiniz. Pazar büyüklüğünü, bu ürüne olan gerçek ihtiyacı, tahmini alıcı sayısını ve doğru reklamın sonuçlarını dikkate almak gerekir.

Satış tahmini:

• zaman serisi analizine dayalı (eğilimi, mevsimsel değişiklikleri, ekonomik döngüyü dikkate alın);
• başa baş analizi (sabit/değişken maliyetler ve karların grafiğini çıkarma);
• sezgisel yöntemler (uzman kararı);
• resmileştirilmiş yöntemler (ekstrapolasyon, modelleme);
• hedef programlı yöntem.

Yukarıdaki yöntemlerin her biri, hem mevcut durumu öznel olarak değerlendirmenize hem de daha fazla gelişme için beklentileri tahmin etmenize olanak tanır. Analiz nicel göstergeler ekonomik ve matematiksel modelleme yardımıyla, belirli bir süre için ekonomik bir nesnenin davranışını belirlemek mümkündür. Böylece şirket yöneticileri üretim faaliyetlerini en etkin şekilde tahmin eder, kaynaklarını tahsis eder ve beklenen satışları sağlar. Bilinen tahmin şemalarının avantaj ve dezavantajları vardır, bu nedenle genellikle kısa vadeli tahminler (ay, hafta, çeyrek) için kullanılırlar.

Farklı zaman dilimleri için doğru satış tahmini:

İşletmenin faaliyetlerini daha net bir şekilde kaydetmek için, gerçek hacimden en fazla %10 sapma olan doğru bir satış tahmini yapmak gerekir. Bunun için mevsimsellik katsayısı hesaplanır ve şirketin geçen yıldaki aylık performansı analiz edilir. Büyümeyi de hesaba katarsak üretim tesisleri, etki seviyesi dış faktörler ve satış departmanından her çalışanın satış tahmini, ardından şirketin işlevlerini tamamen optimize edebilir ve mevcut maliyetleri azaltabilirsiniz.

Öngörülen satış hacimlerini hesaplama hizmetleri

Öngörülen hacim, ülkenin ekonomik durumuna ve siyasi gelişimine bağlıdır.... Değerleri gerçek satış sayısından uzaksa, tüm bütçeler değişiklik gerektirir.

Bakanlık hesabına olan hizmetlerin sağlanması için ödeme prosedürü sosyal Gelişim ve sağlık hizmetleri, ücretli hizmetlerin sağlanması için genel olarak kabul edilen birleşik bir fiyatlandırma sistemi için geliştirilmektedir. Devlet desteğiyle ilgili yerleşik görevlerin üzerinde ödeme yapmak için benzer kurallar gereklidir. Hem tüzel kişiler hem de gerçek kişiler bu tüzüğe aynı şartlarla uymak zorundadır.

Ücretli hizmetler bir kurum tarafından ancak tüm maliyetleri tam olarak karşılayan sabit fiyatlarla sunulabilir. Kuruluş, maddi tabanına dayanarak ve personelin niteliklerini ve sayısını ve ayrıca doğrudan hizmet talebini dikkate alarak ücretli hizmetler sağlama olasılığını bağımsız olarak belirleme hakkına sahiptir.

Kurum, ücretli hizmetlerin fiyatlarını bağımsız olarak belirleme hakkına sahiptir. yerleşik düzen... Ancak maliyetin devlet tarafından önceden belirlenen marjinal fiyattan fazla olmaması gerekir.

Ücretli hizmetler sunan bir kuruluş, hatasız olarak derhal bilgilendirmelidir. tüzel kişiler ve ücretli olarak hizmet listesinin mevcudiyeti ve her biri için ayrı ayrı belirli bir biçimde maliyeti ile güvenilir bilgi vatandaşları.

Satış hacimlerini tahmin edebilmek için büyük gruplar tarafından yönlendirilmeniz gerekir.

Nokta tahmini belirli rakamlara dayanmaktadır. En az miktarda bilgi içerdiği için en basit olarak kabul edilir. Doğru, pratikte genellikle diğer tahmin yöntemleri kullanılır. Aralık tahmini belli bir önem düzeyine sahip değerlerin yer alacağı sınırların belirlenmesini içerir. olasılık tahmini aralıkların ayarlandığı birkaç grubun gerçek değeri ile ilgilidir. Ancak, bir tahmin oluştururken, gerçek hacmin belirtilen aralıkla eşleşmeme olasılığı vardır. Tahminciler, olasılığın payının önemsiz olduğuna ikna olsalar da, bu nedenle planlama sırasında çoğunlukla göz ardı edilir.

Tüm satış seviyelerinin dikkate alındığı aralıklara karamsar, iyimser ve olası denir.

Videoyu YouTube'da izleyin: "Satış bölgesi geliştirme planı".

SATIŞ YÖNETİMİ: DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ VE KONTROL ARAÇLARI
EA Skriptunova
"Satış Yönetimi" Ekim 2007

En iyi satış elemanının her zaman satış departmanının iyi bir başkanı olmadığı uzun zamandır fark edilmiştir. İyi bir patron, kendini iyi satmayı bilen biri değil, astları tarafından iyi satılan biridir. Satış süreci ve satış yönetimi süreci, farklı yetenek, bilgi ve beceriler gerektiren, farklı şekilde organize edilmiş, farklı değerlendirme kriterlerine sahip iki farklı süreçtir. Bu makale hem yeni başlayanlar hem de deneyimli satış departmanlarının başkanlarına yöneliktir. Departman yönetiminin nasıl üst düzeye çıkarılacağı ve bu düzeyin korunmasının nasıl sağlanacağı ile ilgili olacaktır.

Her durumda, bir departmanın çalışmasını kurma veya optimize etme süreci, tüm vakaların denetlenmesiyle başlamalıdır. Denetim, açılıştan sonra yapılmalı ve ardından yıllık olarak, tercihen aynı zamanda (örneğin, satışlarda mevsimsel bir düşüş sırasında) tekrarlanmalıdır.

Denetimi 4 faktör grubuna tabi tutmak gerekir:

• Bölümün amaç ve hedefleri ve bunların başarı kriterleri
• satış süreçleri ve bunların belgelemek
• mevcut departman yönetim araçları ve bunların etkinliği
• personelin departmanın amaç ve hedeflerinden kaynaklanan gereksinimlere uygunluğu

Her bir faktör grubuna daha yakından bakalım.

Bölümün amaç ve görevleri ile başarı kriterleri

Etkili bir satış departmanı oluşturmak, departmanın amaçlarını ve hedeflerini tanımlayarak, istenen faaliyet sonuçlarını tanımlayarak başlar. İdeal olarak, satış departmanının hedefleri şirketin pazarlama stratejisinden gelmelidir.

Örneğin, bir ilaç firması aşağıdaki pazarlama stratejisini geliştirmiştir:

1. Pazar konumlandırma - benzersiz ilaç üreticisi. Reklam ve Halkla İlişkiler - ana odak noktamız kendi üretimimiz, kendi bilimsel gelişmelerimiz ve kaliteyi garanti etme yeteneğimizdir. Tanıtımın ana yolu sergilere ve konferanslara katılmaktır.
2. Çeşit politikası (Madde 3), Satış Politikası (Madde 4-5), Müşteriler için ödeme koşulları (Madde 6) düzenlenerek satışlarda %20 ve satış karlılığında %5 artış sağlanması.
3. Öncelik kendi ürettiği ilaçların satışıdır (satış hacminin %60'ı ve toplam kârın %80'i). Destekleyici talimatlar: ithal edilen ilaçların alım ve satımı (satış hacminin %30'u ve kârın %10'u) ve ilgili ürünler(satışların %10'u ve kârın %10'u).
4. Hedef müşteriler: Devlet kurumları(klinikler, hastaneler vb.), bayiler.
5. Dağıtım sisteminin geliştirilmesi (satış kanalları): geniş bölgelerde kendi temsilcilik ofislerimizin açılması, yılda 2-3 temsilcilik. Bölgede bir temsilcilik ofisi açıldıktan sonra - küçük müşterilerin hizmet için temsilcilik ofisine transferi.
6. Esnek bir sistem getirerek alacak hesaplarının hacmini ve koşullarını azaltmak gerekir: ön ödeme için indirimler, 20 günden fazla ertelenmiş ödemeler için aşamalı bir ek ücret ölçeği.

Bu stratejiye dayanarak, satış departmanı için yıl için aşağıdaki amaç ve hedefler belirlenebilir:

1. Satışları %20 oranında artırın.
2. Kendi üretimimiz olan ilaçların satış hacmini %10 artırmak.
3. Kendi üretimimiz olan yüksek karlı pozisyonların satışlarını %30 arttırmak.
4. Satış yöneticilerinin fuar ve konferanslara katılımını sağlamak, uygun eğitimleri gerçekleştirmek.
5. İhale belgelerinin birleştirilmesi de dahil olmak üzere devlet emirleri üzerindeki çalışma mekanizmasını çözmek.
6. Önümüzdeki 3 yıl için temsilcilik ofisleri açmak için bir plan geliştirin.
7. Novosibirsk ve Nizhny Novgorod'da bir temsilcilik ofisi açın.
8. Bir temsilcilik ofisi açıldıktan sonra müşterileri yöneticiler arasında yeniden dağıtma mekanizmasını geliştirmek.
9. Ödeme koşulları ve satın alma hacimleri de dahil olmak üzere bir indirim ve ödenek sistemi geliştirin ve uygulayın.
10. Satış yöneticileri için motivasyon sistemini optimize edin. Satışlar için aşamalı bir yüzde ölçeği ve 20 gün boyunca alacak hesapları için aşamalı cezalar ekleyin.

Buna göre, departmanın çalışmalarını değerlendirme kriterleri aşağıdaki gibi olacaktır:

1. Genel olarak satış hacminin dinamikleri.
2. Yerli ilaçların toplam satış içindeki payının dinamikleri.
3. Bir bütün olarak satışların karlılığının dinamikleri.
4. Ana ürün gruplarına göre satış karlılığının dinamikleri.
5. Alacak hesaplarının ortalama vade ve hacimlerinin dinamiği.
6. Plan ve bütçeye göre temsilcilikler açmak.
7. Devlet ihaleleri için ihale dokümanlarının hazırlanma şartları (şartların ihlal edilmemesi ve bu nedenle ihaleye katılmama).

Şirket bir pazarlama stratejisi geliştirmediyse (veya belgelemediyse), satış departmanı başkanının görevi, yöneticilerinden (ticari müdür veya genel müdür) hedefleri formüle etmek için gerekli verileri elde etmektir.

En azından aşağıdaki hedeflerin tespit edilmesi gerekir:

• Bir bütün olarak şirket için istenen satış hacmi.
• Çeşitli alanlardaki öncelikler (ürün grupları, bölgesel pazarlar, müşteri grupları), farklı alanların toplam satış içindeki istenilen payları.
• İstenen marj karı seviyesi, % olarak.
• Ruble veya diğer para birimlerinde istenen net kar seviyesi.
• Vadesi geçmiş alacaklar da dahil olmak üzere istenen (mümkün olan maksimum) alacak düzeyi (hacimler ve vadeler açısından).
• İstenen (mümkün olan maksimum) depo yaşı (gün olarak) ve depo büyüklüğü (gün olarak) ayni veya ruble veya diğer para birimleri cinsinden).

Satış müdürü, yöneticileriyle görüşmeli ve gerekli sorular... Bir röportaj yaparken, satış departmanı başkanının, önceki birkaç, tercihen en az üç yıl boyunca kendisini ilgilendiren tüm göstergeler hakkında bir analisti olması gerekir. Satış dinamiklerini ve diğer göstergeleri analiz ederek daha gerçekçi hedefler geliştirebilirsiniz. Listelenen hedeflerin hepsinin belirli bir şirketle ilgili olmaması muhtemeldir, ancak her durumda durumu açıklığa kavuşturmaktan zarar gelmez.

Ayrıca elde edilen hedefler mevcut durumla karşılaştırılmalı ve bu bilgiler ışığında bölümün yıl için amaç ve hedefleri oluşturulmalıdır. Sonuçta, örneğin, satışları %20 artırmak gerekiyorsa, o zaman belki de departmanın faaliyetlerinde önemli değişiklikler planlanamaz, ancak "kuyrukları temizlemek" olarak adlandırılan yoğun çabalar planlanabilir. Görev satışları ikiye katlamaksa, yeni dağıtım kanallarının geliştirilmesine veya örneğin ürün yelpazesinde radikal bir değişikliğe kadar ciddi dönüşümlerden vazgeçilemez.

Satış departmanının amaç ve hedefleri alanında düzenli revizyonların yapılmaması, şirket içindeki satışların rutin, köklü bir operasyona dönüşmesine neden olduğu unutulmamalıdır. Bu, kaçınılmaz olarak, diğer uygun koşullarla bile, birkaç yıl içinde satışlarda ciddi bir düşüşe yol açar. Piyasada keskin bir değişiklik varsa (örneğin, yeni bir büyük oyuncu, ikame bir ürünün ortaya çıkması, modada bir değişiklik vb.), o zaman sadece bir düşüş değil, satışlarda bir çöküş var. Bu nedenle, satış departmanı başkanının günün veya gecenin herhangi bir saatinde cevabını bilmesi gereken asıl soru, "ne yapıyoruz, neden yapıyoruz, sonunda ne elde edeceğiz" dir.

Satış süreçleri ve dokümantasyonu

Periyodik olarak revize edilmesi gereken bir sonraki faktör grubu ise satış süreçleridir. Mevcut satış prosedürlerinin departman hedeflerinden daha sık gözden geçirilmesi ve değerlendirilmesi gerekir. Göreve başlarken zorunludur, daha sonra sorunlu durumlar ortaya çıkar.

Satış iş sürecinin denetimi, satış alanındaki tüm mevcut iş süreçlerinin yalıtılması ve bunların genişletilmiş tanımıyla başlamalıdır.

Örneğin,

Şirkette aşağıdaki satış iş süreçleri ayırt edilir:

• Uzun vadeli sözleşmeler kapsamında düzenli müşterilere satış.
• Düzenli müşterilerle ilişkileri sürdürmek. Düzenli müşteriler için siparişlerin genişletilmesi.
• Yeni müşteriler arıyoruz.
• Yeni müşterilerle sözleşmelerin sonuçlandırılması.
• Düzenli müşterilerle sözleşmelerin yenilenmesi.
• Müşteriler için ikramiye tahakkuklarının kaydı.
• İş gezilerinin kaydı, eğlence masrafları.
• İadelerin kaydı.
• Muhasebe ile mutabakat yapmak.

Farklı mal grupları (veya satış pazarları) için iş satış süreçlerinin farklı olacağı bir durum mümkündür ve bu durumda bunların ayrı olarak değerlendirilmesi gerekir.

Örneğin, “sadık müşterilere satış” iş süreci aşağıdaki aşamalardan oluşur:

• düzenli bir müşteriden bir başvurunun kabulü
• sipariş
• üretim siparişinin devri ve teslimat sürelerinin teyidi (açıklama)
• müşteriye fatura kesmek
• malların müşteriye tesliminin kontrolü
• müşteri tarafından malların alındığının doğrulanması
• müşteriden para alınmasının kontrolü
• müşteri için belgelerin hazırlanması
• müşteriye belge gönderme
• belgelerin müşteri tarafından alındığının doğrulanması

Birincil analiz, iş süreçlerinin seçilen unsurlarının gerekliliğini ve yeterliliğini kontrol etmekten ibarettir. Zaten analizin bu aşamasında, iş zincirlerinde gereksiz, eksik veya etkisiz eylemleri bulmak oldukça olasıdır.

Örneğin, denetim tüm satış süreçlerinin en uygun şekilde organize edilmediğini ve gerekli belgelere sahip olmadığını gösterdi:

Satış süreçleri ve prosedürleri	Nasıl yapılır, hangi belge düzenlenir	Süreç hakkında sonuç. Gerekli değişiklikler
Bir istemciden başvuru kabulü (olası tüm yollar: telefonla, e-posta, faks, fuarda şahsen vb.)	Prosedür düzenlenmemiştir. Müşterinin telefon ve e-posta ile yaptığı başvuru, kendisine atanan yönetici tarafından kabul edilir. Departman sekreteri talebi faksla kabul eder ve müdüre iletir, fakslar kaydedilmez, bazen kaybolur. Sergilerdeki başvurular, müşterinin iletişim kurduğu herhangi bir yönetici tarafından kabul edilir, ancak bu nadiren olur. Ayrıca, müşteriyle bir ilişki sürdürmek için planlanan iş gezileri sırasında kişisel toplantılarda başvuru nadiren kabul edilir. Yönetici yoksa, müşterilerine hizmet verilmez, ancak “kendi” yöneticileri işe gelene kadar bekleyin.	Genel olarak, bir yöneticinin yokluğunda başvuruların kabul edilmesi dışında süreç normal bir şekilde ilerlemektedir. Bir yöneticinin yokluğunda (tatil, iş gezisi, hastalık) bir başkası tarafından değiştirilenlerin bir listesini hazırlamak ve bu listeyi sırayla onaylamak gerekir. Siparişin yerine getirilmesi üzerindeki kontrol personel departmanına emanet edilecektir (yedek yöneticilerin tatillerinin ve iş gezilerinin çakışmaması için izlenmesi gerekir). Her iki yönetici de nesnel nedenlerle (örneğin hastalık nedeniyle) yoksa, müşterileri bölüm başkanı tarafından yönetilir. Sekreterin, müşterilerin yöneticilere göre dağılımının bir listesini yayınlaması gerekir. Ayrıca sekreter ile bir faks günlüğü girmek ve yöneticilere imza karşılığı faks göndermek gerekir.
Ödeme (veritabanına kayıt)	Veritabanını doldurma talimatları ile düzenlenir. Bir müşteri bir tüzel kişiliği değiştirdiğinde, muhasebe her tüzel kişilik için ayrı ayrı tutulduğundan zorluklar ortaya çıkar.	Ek düzenleme gerekli değildir. BT departmanının, çeşitli tüzel kişilikleri tek bir müşteri (grup müşterisi) olarak muhasebeleştirme olasılığını dikkate alması için bir görev belirlemek gerekir.
Üretim siparişinin aktarılması ve teslimat sürelerinin teyidi (açıklanması)	Üretim hattı aranarak ve yeni sipariş numarası bildirilerek siparişin devri gerçekleşir. Bazen üretim yöneticisinin siparişi veri tabanından almayı unutması nedeniyle çökmeler meydana gelir. Bazen, siparişin planlanan zaman çerçevesi içinde tamamlanabileceğini doğrulamak için birkaç çağrının yanı sıra birkaç hatırlatma çağrısı gerekir.	Üretim ile etkileşimin düzenlenmesi gereklidir: Satış müdürünün talebine üretim yanıtının zamanlamasını belirlemek ve ek hatırlatmalar yapmadan satış departmanını bilgilendirmek gerekir. Yeni bir sipariş verme gerçeği hakkında otomatik üretim bildirimi sunma olasılığını BT departmanıyla tartışmak gerekir. Ardından zincirdeki bir halka (çağrı - sipariş numarası hakkında bilgilendirme) kısaltılabilir.
Müşteri faturalandırma	Yönetici, üretimden onay aldıktan sonra müşteriye bir fatura düzenler.	Düzenleme gerekmez

Satış iş süreçlerinin denetlenmesi işi zahmetlidir ve göreve başlarken özellikle uzun zaman alır. Ancak gelecekte çeşitli sorunlar ortaya çıkarsa, bu şekilde sistemleştirilen bilgiler, sorunun özünü hızlı bir şekilde anlamanıza ve en uygun çözümü bulmanıza olanak tanır. Satış departmanı başkanının tüm satış teknolojisine mükemmel şekilde hakim olması hayati önem taşır, aksi takdirde yöneticilerin suistimalleri ve kurnazlıkları önlenemez. Birçok deneyimli yöneticinin, kendi sözleriyle "patronu güç için test etme" düzenlediğini ve onu çalışmaları hakkında açıkça aldattığını sık sık gözlemledik. Patron duruma hakimse, satıcıların teşhiri kaçınılmazdır ve şefin otoritesi artar. Aldatma çözümsüz kalırsa, patron yöneticiler için "boş" kalır ve onun üzerinde deneyler devam eder. Bunun nihayetinde neye yol açtığını, bence açıklamaya değmez.

Genellikle yöneticiler, yeni patronun herhangi bir talimatına yanıt olarak, "Bu işe yaramaz, zaten denedik" derler. Hiçbir koşulda böyle bir cevap kabul edilemez. 9 vakada 10 tane olduğu için, yöneticilerin bu "bir şeyi" çalışamayacak şekilde yaptığı ortaya çıktı. Ve liderin astlarının hatalarını veya klişelerini anlamasına ve gelecekte bunlardan kaçınmasına izin veren şey, tam olarak neyin ve nasıl yapıldığının adım adım analizidir (hatta daha iyi doğrudan gözlem).

Ek olarak, departmanda yapısal değişiklikler yapmak için satış süreci hakkında kapsamlı bir bilgi gereklidir. Bu amaçla, analiz, her çalışan tarafından gerçekleştirilen işlevlerin bir listesinin derlenmesiyle tamamlanır. Bir çalışanın işlev listesi bir veya birkaç iş sürecine uyuyorsa, bu iyidir. Ancak çoğu zaman, çalışanlar arasında işlevlerin dağılımında iş süreçleriyle hiçbir mantık ve bağlantı izlenememektedir.

Satış iş süreçlerinin analizindeki bir sonraki adım, departmanın hedefleri ile departmanda halihazırda yürütülmekte olan süreçleri karşılaştırmaktır. Mevcut görevlerde, her şey genellikle nispeten normaldir, ancak geliştirme görevleri bir şekilde yöneticinin dikkatinden anlaşılmaz bir şekilde kayar. Ve hiçbir çalışma yapılmadığı gerçeği, yalnızca rapor yazmanın gerekli olduğu raporlama döneminin (yıl, yarım yıl veya çeyrek) sonunda ortaya çıkar. Ya da hiç bulunamadı. Şirket periyodik raporların hazırlanmasını kabul etmezse. Yönetici bir veya iki yıl içinde görevi hatırlayabilir ve neden kimsenin bu konuyla ilgilenmediğine çok şaşırabilir.

Örneğin,

Satış departmanı başkanı, departmanın üç aylık dönem için çalışması için aşağıdaki noktaları içeren bir plan geliştirdi:

1. Satış planının yerine getirilmesi.
2. A grubu müşteriler için vadesi geçmiş alacak hacminin %20 oranında azaltılması.
3. Departmanda planlamanın tanıtılması (müşteri grubu ve ürün grubuna göre her yönetici için aylık planlar ve raporlar)
4. Bölgesel politikanın belirlenmesi, bölgelerin kalkınmasında önceliklerin belirlenmesi, her bölge için satış planlarının belirlenmesi.
5. Depo ile etkileşim için düzenlemelerin geliştirilmesi.

Çeyreğin sonuçlarını özetlerken, yalnızca ilk iki noktanın yerine getirildiği (ve o zaman bile tam olarak olmadığı) ortaya çıktı, çünkü departman başkanının haftalık operasyonlar hakkında genel müdüre rapor vermesi onlardaydı. Ve satışın ana iş sürecine uyan bu noktalardı. Müşteri grubuna göre zamanlama tanıtılmadı çünkü müşteri sınıflandırması yapılmamış, ürün gruplarına göre planlama bilgi sisteminde değişiklik yapılmasını gerektirmiş, ancak iki yönetici (satış ve BT departmanları) bir araya gelip bu sorunu çözecek zaman bulamamışlardır. Bölgesel politika tanımı ertelendi çünkü İlk başta yönetici, müşterileri yöneticiler arasında yeniden dağıtmak istedi, ancak buna da yanaşmadı ve bu konuda henüz düzenli bir çalışma yapılmadı. (Parantez içinde, yöneticiler arasında müşterileri dağıtma sürecinin mutlaka düzenlenmesi gerektiğini ve dağıtım nedenlerinin yöneticiler için açık olması gerektiğini not ediyoruz.) Evet, depoyla olan etkileşim kendi kendine düzelmiş gibi görünüyor ve yönetici basitçe unuttu. düzenlemeler geliştireceğini söyledi.

Satış süreçlerinin denetimine başlamanın en kolay yolu, bu konudaki mevcut tüm düzenlemeleri incelemektir. Ayrıca, sadece mevcut düzenlemeleri değil, iptal edilen veya "unutulan" düzenlemeleri de incelemek mantıklıdır. Onlar. sorun zaten ortaya çıktı ve bunu çözmek için ilgili düzenlemeler geliştirildi ve belki de bir süre buna bağlı kaldılar. Ama sonra her şey sessizce "normal"e döndü. Bu durum, ne yazık ki, yönetimin düzenli olmadığı şirketlerde nadir değildir. Bu tür unutulmuş düzenlemeler bulunursa, neden çalışmadıklarını anlamak önemlidir. Sebepler, nesnel nedenlerden dolayı (örneğin, uygun muhasebe eksikliği) tasarlananları uygulamanın imkansızlığından ve çalışanların olağan eylem algoritmasında bir şeyi değiştirme konusundaki basit isteksizliğinden çok farklı olabilir. İşin garibi, ancak genellikle daha sübjektif nedenler vardır ve yönetimsel irade göstermek yeterlidir ve düzenlemelere uymaya başlarlar.

Mevcut yönetmelikleri inceledikten sonra, içinde yer alan algoritmaları pratikte olanlarla karşılaştırmak çok önemlidir. Burada lider, şu veya bu düzenlemeye neden uymadıkları sorusuna yanıt olarak, astları için tipik bir mazeret ile karşı karşıya kalabilir. Tabii ki, astların bakış açısından, “işe yaramayan” kuralların kendileri suçlanıyor. Ancak herhangi bir belge sadece kağıttır. Kağıt çalışmayabilir veya kendi kendine çalışmayabilir. İnsanlar onu çalıştırır (ya da yapamazlarsa veya istemezlerse yapmazlar). Bu nedenle, liderin astlarının tam olarak ne yaptığını ve başarısızlıkların nedenlerini bulması gerekir. En En iyi yol bu durumda, çalışanların çalışmalarının yanı sıra astlarla yapılan bireysel konuşmaların doğrudan gözlemlenmesidir. Göreve başlarken, haftada en az bir kez, her çalışanın işini yeterince uzun bir süre (en az bir saat) gözlemlemek ve haftada en az bir görüşme yapmak gerekir. Denetimin etkinliğini artırmak için, astlardan belirli işleri tamamlama zamanının bir göstergesi ile bir haftalık çalışma planlarını istemek en iyisidir. Ardından, daha fazla bilgi sağlayacak gözlemler için bir zaman seçin.

Örneğin, büyük müşterilerle çalışmak için bir yönetici olan Ivanov A.B.'nin bir haftalık çalışma planı, sonraki görünüm:

Haftanın günü	Zaman	Etkinlik
Pazartesi	9.00 – 9.15	İşe hazırlanmak, postaları kontrol etmek, yanıtlamak acil mektuplar
	9.15 – 10.00	Veritabanı ile çalışma, haftalık satış raporu oluşturma, departman toplantısına hazırlanma
	10.00 – 11.00	Bölüm toplantısı
	11.00 – 11.30	Müşterilere acil çağrılar
	11.30 – 12.00	Toplantıyı takip eden hafta ve gün için çalışma planının netleştirilmesi
	12.00 - 12.30	Müşteriler tarafından ödemelerin doğrulanması, muhasebe ile mutabakat
	12.30 – 13.00	Vadesi geçmiş alacakları olan müşteriler için hatırlatma mektupları hazırlamak
	13.00 – 13.45	Akşam yemeği
	13.45 – 14.00
	14.00 – 15.30	İş gezisi raporu hazırlama
	15.30 – 16.30	Yeni müşterileri aramak, sonuçları düzeltmek
	16.30 – 17.00	Düzenli müşterilerden gelen başvuruların toplanması
	17.00 – 17.30	Başvuruların kaydı, faturalandırma
	17.30 – 18.00	Müşteri ile görüşmelere hazırlık, sunum dosyasının oluşturulması
Salı	9.30 – 10.30	Müşteri ile müzakereler
	10.30 – 11.30	Ofise giden yol
	11.30 – 12.00	Postaları kontrol etmek, acil mektupları cevaplamak, günün planını netleştirmek, bölüm başkanından talimat almak
	12.00 – 12.30	Depodan gelen gönderilerin kontrol edilmesi, müşterilere bilgi aramaları
	12.30 – 13.30	Veritabanı kartlarının doldurulması, görüşmelerle ilgili bilgilerin girilmesi
	13.30 – 14.00	Akşam yemeği
	14.00 – 14.30	Postaları kontrol etme, mektupları yanıtlama
	14.30 – 15.00	Bir müşteri için ticari bir teklifin hazırlanması
	15.00 – 16.00	Müşterinin satış teşvik programı A hakkında pazarlama departmanı ile görüşme.
	16.00 – 17.00
	17.00 – 18.00	Bir satış promosyonu programı için müşteri A'ya teklifte bulunmak
Çarşamba	9.00 – 9.30
	9.30 – 10.00	Müşteri ile etkileşim stratejisi bölüm başkanı ile tartışma V.
	10.00 – 10.30	Siparişleri genişletmek için müşteri B ile telefon görüşmeleri.
	10.30 – 11.30	Yeni müşteriler aramak
	11.30 – 12.00	Veritabanına bilgi girme, müşterilere faturalama
	12.00 – 13.00	Satış bölgesi geliştirme departmanı başkanı N. için tekliflerin hazırlanması.
	13.00 – 13.45	Akşam yemeği
	13.45 – 14.00	Postaları kontrol etme, mektupları yanıtlama
	14.00 – 15.00	Sözleşme belgelerinin gönderilmesi için hazırlık, avukatlar ve muhasebe ile koordinasyon
	15.00 – 15.30	Kırtasiye denetiminin yapılması, kırtasiye başvurusunun hazırlanması
	15.30 – 17.00	Müşteri aramaları, başvuruları kabul etme, başvuruları işleme
	17.00 – 18.00	Müzakerelere hazırlık
Perşembe	9.00 – 14.00	İki müşteri ile görüşmeler, öğle yemeği, ofise giden yol
	14.00 – 14.30	Postaları kontrol etme, mektupları yanıtlama
	14.30 – 15.30	Müzakere sonuçlarının kaydı, veri tabanına bilgi girişi
	15.30 – 16.00	Büyük müşteriler için indirim sistemi konusunda bölüm başkanına tekliflerin hazırlanması
	16.00 – 17.30	Müşteri aramaları, başvuruları kabul etme, başvuruları işleme, faturalama
	17.30 – 18.00	Departman başkanı ile yürütülen müzakereler ve daha fazla çalışma stratejisi ve ayrıca N satış bölgesinin geliştirilmesine yönelik teklifler hakkında toplantı.
Cuma	9.00 – 9.30	İşe hazırlanmak, postaları kontrol etmek, acil mektupları cevaplamak, günün planını netleştirmek
	9.30 – 10.00	Aylık müşteri ikramiyelerinin hesaplanması
	10.00 – 11.00	Depo optimizasyon toplantısı
	11.00 – 12.00	Müşterilere yapılan aramalar, veri tabanına bilgi girişi
	12.00 – 13.00	Aylık satış planı hazırlamak
	13.00 – 13.45	Akşam yemeği
	13.45 – 14.00	Postaları kontrol etme, mektupları yanıtlama
	14.00 – 15.00	Kendi kendine eğitim, satışla ilgili yeni makaleler öğrenmek, dergi okumak
	15.00 – 15.30	Büyük müşteriler için indirim sistemi hakkında satış departmanı başkanı ile toplantı
	15.30 – 15.45	Yeni müvekkillerle yapılan sözleşme taslakları hakkında avukatlarla görüşme
	15.45 – 17.00	Müşteri aramaları, sipariş işleme, faturalandırma
	17.00 – 18.00	Haftalık raporun hazırlanması, bir sonraki haftanın çalışma planı

İzleme departmanı başkanı, örneğin, aramaların nasıl yapıldığını ve yöneticinin veritabanı ile nasıl çalıştığını görmek için Çarşamba günü 11.00 ile 12.00 arasındaki zaman aralığını seçebilir.

göreceli olarak verdik iyi örnek fizyolojik döngüleri, iş ortamımızın iş alışkanlıklarını ve zaman yönetiminin temellerini dikkate alan zaman planlaması. Uygulamada, plan o kadar iç karartıcı görünebilir ki, gözleme bile gelmez. İlk önce çalışana doğru planlamayı veya daha önce yapmadıysa genel olarak planlamayı öğretmek gerekecektir, ki bu çok sık olur. Çalışanları her halükarda bu tür planlar yapacak şekilde eğitmek çok faydalıdır. Çalışmalarını izlemeyecek olsanız bile. Böyle bir planın analizi, çalışanın çalışma süresinin kullanımı için rezervlerini ve ayrıca iş zincirlerindeki "boşlukları" gösterebilir. Ancak, çalışma süresinin fotoğraflanmasından bahsetmişken (yani, açıklanan prosedürün adı budur), yönetim araçlarının tanımına sorunsuz bir şekilde geçtik.

Mevcut departman yönetim araçları ve bunların etkinliği

Çalışmada kullanılan yönetim araçlarının analizinin hem yeni başlayan hem de deneyimli bir lider için önemli olduğunu vurguluyoruz. Yeni başlayan biri, göreve başlarken, astlarının hangi gelenek ve klişeleriyle yüzleşmek zorunda kalacağını, hangi kurallara uyulması, hangilerinin kaldırılması ve hangilerinin yeniden getirilmesi gerektiğini anlamalıdır. Ancak deneyimli bir liderin kendi yönetim araçlarını da değerlendirmesi gerekir. Çünkü zamanla, bu veya bu aracın neden tanıtıldığı ve belki de buna duyulan ihtiyaç çoktan ortadan kalktığı genellikle unutulur, ancak sadece atalet tarafından kullanılmaya devam eder.

Örneğin, kuruluşlara hizmet satan bir şirketin satış departmanı başkanı, tüm yöneticiler için sayı ve sonuçlar hakkında tek bir haftalık raporlama başlattı (olası sonuç: müzakereler konusunda bir anlaşma, daha sonra geri arama için bir anlaşma, şirketle ret kararı). daha sonra konuşmaya geri dönme yeteneği, bir hafta boyunca potansiyel müşterilere yapılan aramaların kategorik olarak reddedilmesi. Bu form iki amaçla sunuldu: Birincisi, sonuçlar toplantılarda duyulduğundan ve liderler ile geride kalanların isimleri verildiğinden, yöneticilere rekabet unsuru getirmek; ikincisi, çeşitli potansiyel müşteri gruplarının ilgisini analiz etmek, en umut verici müşteri gruplarını belirlemek. Bir yıl sonra, departmandaki durum çarpıcı bir şekilde değişti. Muhtemel müşteriler belirlendi ve yöneticilere atandı. Onlar. analizin amacı yerine getirildi ve yöneticiler arasındaki rekabet, farklı potansiyele sahip müşteri gruplarına liderlik ettikleri ve farklı satış teknolojileri kullandıkları için (sadece aramalar değil) imkansız hale geldi. Ancak haftalık raporlama aynı kaldı, ancak artık tanıtıldığı amaçların hiçbiri için çalışmadı.

Mevcut yönetim araçlarını değerlendirmek için satış departmanı başkanının çalışmalarında hangi araçları kullanabileceğini anlamak gerekir. Bu:

• Planlama ve raporlama
• Toplantılar
Geri bildirim sağlamak da dahil olmak üzere astlarla bireysel görüşmeler
• Motivasyon sistemi, ikramiye ve ikramiye tahakkuku
• Görsel bilgi (ile duruyor genel programlar satışlar, her yöneticinin göstergeleri, şirketin haritadaki varlığının bölgeleri vb.)
• Fotoğraf çalışma haftası(FRN)
• Çatışma durumları da dahil olmak üzere ortak müzakereler, çatışmaların çözümünde yardım
• Denetim (müzakerelere gözlemci olarak pasif katılım, müteakip bilgilendirme ve tavsiyeler)
• Müşterilerden geri bildirim alma (hem müşteriler tarafından başlatılan hem de müşterilerle planlanmış görüşmeler)
• Yöneticilerin çalışmaları hakkında diğer şirket hizmetlerinden geri bildirim alınması
• Eğitimler, bilgilendirme, mentorluk
• Test çağrıları (yöneticilerin çalışmalarını ve eğitimlerini değerlendirmek için "Gizemli Müşteri" programları yürütmek)
• Astların mesleki gelişiminin planlanması (mesleki gelişim planlarının hazırlanması, uygulanmasında yardım, uygulamanın izlenmesi)
• Test, ürün bilgisi sertifikası ve diğer araçlar.

Kullanılan yönetim araçları setinin bölümün amaç ve hedeflerine ne ölçüde uygun olduğu çok önemlidir. Kullanılan yönetim önlemlerinin hem eksikliği hem de fazlalığı eşit derecede kötüdür.

Örneğin, tüm yönetim araçlarından yönetici yalnızca zor durumlarda yardımı kullanıyorsa, o zaman açıkçası, herhangi bir departman yönetimi söz konusu olamaz. Ancak, üç deneyimli astına sahip olan departman başkanının (küçük bir organizasyonda gözlemlediğimiz gibi), onlarla günlük kısa toplantılar yaptığı, haftalık "bilgilendirme" yaptığı, haftalık planlar ve raporlar topladığı (aynı zamanda yaptığı) durum da istenmeyen bir durumdur. bunlar hakkında yorum yapmaz veya düzeltmez), ürün bilgisi için aylık testler, neredeyse tüm yeni ve birçok düzenli müşteriyle ortaklaşa müzakere eder. Böyle bir "yönetim" aslında daha çok liderin kendisini eğitmeye benziyordu. Ve elbette, bu lider belirli bir miktarda deneyim kazandı, özellikle de personel direncinin ne olduğu konusunda bir anlayış kazandı. Ancak, bölümün amaçları için bu tür deneyler genellikle işe yaramaz.

Her satış yöneticisinin sahip olması gereken, pratikte ya hiç kullanılmayan ya da yanlış kullanılan en önemli yönetim araçlarına yakından bakalım. Bunlar planlama ve raporlama, toplantılar ve astlarla birebir görüşmelerdir.

Planlama ve raporlama

Yönetim uygulaması planlamasına ve raporlamasına giriş, gerçek departman yönetimi sağlar. Satış departmanı başkanı planlar hazırlamıyor ve kendisi raporlamıyorsa ve bunları astlarından talep etmiyorsa, departmanı yönetmediğini güvenle söyleyebiliriz. Bu durumda departman istediği gibi veya yapabildiği gibi çalışır. Astlar genellikle planlar ve raporlar hazırlama ihtiyacını olumsuz algılar ve onlara zaman kaybı derler. Aslında, genellikle çalışanların bu işten kaçınmaları olur çünkü bir plana sahip olmak onları daha çok çalışmaya zorlar, sonuçları yönetici tarafından daha net bir şekilde görülebilir ve genel iş yüküne basitçe atıfta bulunmak imkansızdır. Ayrıca, plan yapma isteksizliğinin, bunu yapma konusundaki temel yetersizlikten kaynaklandığı da olur.

Satış departmanının iki yönde planlama yapması ve raporlama yapması mantıklıdır:

1. Satış planı ve raporu
2. Departman planı ve raporu

Bunlar iki ayrı süreç ve buna göre iki belge grubudur. Satış planı, gerekli tüm hedefleri, satışlar, karlar vb. için belirli rakamları içerir. Departmanın çalışma planı daha geneldir, satış planı da dahil olmak üzere hedef göstergelere ulaşmak için yapılması gereken tüm faaliyetleri içerir.

Satış planı

İyi bir satış planı hazırlamak uzun ve zahmetli bir süreçtir. İlk olarak, şirketin özelliklerine bağlı olarak, yıl için genel bir satış planı hazırlanır, aylara veya çeyreklere bölünür. Hangi satış dinamiklerinin planlandığının açık olması için baz yıl verileri belirtilmelidir.

Üretim yeterince homojen ise, satış planı hem fiziksel olarak, birim (adet, metre, kg) ve değer açısından - para olarak planlanır. Bu durumda planlanan ortalama birim fiyatın belirtilmesi tavsiye edilir. Plandan, gelir artışının ne için planlandığının zaten açık olması önemlidir: fiyat artışları veya artan satışlar nedeniyle. Ürün çeşitliliği heterojen ise, planlama yalnızca değer açısından gerçekleştirilir.

Aylık planlamanın yönetim amaçları için üç aylık planlamadan daha etkili olduğu unutulmamalıdır. Çeyrek çok uzun ve çeyrek için planlama kullanıldığında, hem üretimde hem de satışta kaçınılmaz olarak yükün eşitsizliği ortaya çıkacaktır. Bloğun başında bir rahatlama var - sonuçta, daha çok zaman var, ancak bloğun sonunda kesinlikle bir acele olacak. Bu nedenle, satışların genel planlaması üç ayda bir yapılırsa, her üç ayda bir, aylara (ve bazı durumlarda haftalara) bölünmüş bir çeyrek satış planı hazırlamak gerekir.

Her şirket ve her yönetici, kendisi için en uygun ve bilgilendirici satış planı formatını bağımsız olarak seçer. Ana şey, satış planının belirli sayılar içermesidir ve planlanan satış dinamiklerinin ne olduğu açıktır. Gerekirse, satış planı, belirli bir dönemde şirket için en önemli olan 2-3 göstergeyle, örneğin ortalama kar marjı, vadesi geçmiş alacaklar ve depo hacmi ile desteklenir.

Şirketin satışları mevsimsel değilse ve yıl boyunca tek tip ise, bir önceki yılın aylık ortalama satışları baz alınır. Mevsimsel bir talep varsa, planlanan her dönem (ay, çeyrek) için taban belirtilir.

Şirket, müşterilerin emtia kredisini kullanıyorsa, yani ürünler önce sözleşme kapsamında sevk edilir ve daha sonra ödeme yapılır (ertelenmiş ödeme), o zaman genel satış planında sevkıyatlardan elde edilen geliri ve makbuzlardan elde edilen geliri ayrı ayrı belirtmek gerekir. , yanı sıra planlanan alacaklar (müşteri borçları) ... Bu durumda hareketi önceden planlamak mümkün olacaktır. nakit akışları ve nakit boşluklarından kaçının (örneğin, plan sözleşmelere veya sevkiyatlara göre yerine getirildiğinde ve şirketin en gerekli masraflar için bile parası olmadığında).

Satış planı formatına bir örnek verelim.

Dönem	Gelir (sevkiyatlardan), bin ruble	Gelir (makbuzlarla), bin ruble	Alacak hesapları, bin ruble
Ocak 2008, plan
Ocak 2007, gerçek
Şubat 2008, plan
Şubat 2007, gerçek
Mart 2008, plan
Mart 2007, gerçek
2008'in 1. çeyreği için toplam, plan
2007 yılının ilk çeyreği için toplam, gerçek
% artırmak
Çeyrek, 2008, plan için ortalama
Çeyrek ortalaması, 2007, fiili
% kesinti

Bir satış planını detaylandırmanın en yaygın nedenleri şunlardır:

• Ürün çeşidine göre detaylandırma (ürün grupları, daha az sıklıkla isimler)
• Bölgesel detaylandırma
• Müşteriye göre detaylandırma (segmente göre)
• Ödeme koşullarına göre detaylandırma (ön ödeme, vadeli ödeme)

Genellikle detaylı satış planları, şirketin kendisi için belirlediği ve sürekli takip etmek istediği hedefleri yansıtır.

Dolayısıyla bir firma için belirli bir marka bir öncelikse, bu markanın toplam satış hacmi içindeki payını planlamak ve bu marka için satış dinamiklerini ayrı ayrı takip etmek zorunludur.

Ayrıntılı satış planının şekli farklı olabilir, ancak genel satış planıyla aynı olması daha uygundur.

Örnek olarak, markaya özel satış planı için aşağıdaki formatı göz önünde bulundurun.

Ürün tipi	Spesifik yer çekimi satılan ürünler, 2007,%	Ürünlerin payı üç aylık, 2008, plan,%
	çeyrek ortası	1.çeyrek	2 çeyrek	3 çeyrek	4. çeyrek
konfor markası
Optima markası
Ecoplus markası
Diğer markalar
TOPLAM

Bu tablo, "Comfort" markasının payındaki artışın, esas olarak "Optima" markasının payındaki düşüş nedeniyle planlandığını göstermektedir. Böyle bir kavramsal tablo oluşturulduktan sonra çeşitli markaların payları değer terimlerine dönüştürülür.

Ayrıntılı satış planları, bir şirketin pazarlama stratejisiyle yakından bağlantılıdır. Bu nedenle, şirket dağıtım kanallarını ayarlamaya karar verdiyse, ayrıntılı satış planı dağıtım kanallarına göre kesin olarak ayrılmalıdır. Örneğin şirket, mağazalara doğrudan teslimatları azaltmaya ve bayi firmalara yeniden yönlendirmeye karar verdi, sırasıyla perakende satışların payının azalması ve bayilere yapılan satışların payının artması gerekiyor. Ya da firma bölgelere girmeye karar vermişse sırasıyla detaylı satış planından bölgesel satışların payının nasıl büyüdüğü görülmelidir.

Şirket için genel ve detaylı bir satış planının geliştirilmesine paralel olarak her yönetici için de satış planları geliştirilir. İlk olarak, yöneticilerin, şirketin satış planlarıyla aynı biçimde kendi satış planlarını hazırlamaları gerekir. Daha sonra, satış departmanı başkanı tüm yöneticiler için konsolide bir satış planı hazırlar ve bunu genel satış planıyla karşılaştırır. Bundan sonra, hem yöneticilerin planlarında hem de muhtemelen genel satış planlarında ayarlamalar yapar.

Satış departmanı iş planları

Departmanın çalışmaları için hem uzun vadeli hem de operasyonel planlar yapmak mantıklıdır. Uzun vadeli planlar yıl, çeyrek ve ay için planları içerir. Planlama süresi ne kadar uzun olursa, o kadar az ayrıntıya ihtiyaç duyulur ve bunun tersi de geçerlidir. Operasyonel planlar haftalık ve günlük planları içerir. "Satış süreçleri ve dokümantasyonu" bölümünde haftalık planlama örneğini verdik. Biçim açısından, operasyonel planlar en iyi şekilde basit bir yapılacaklar listesine kadar mümkün olduğunca uygun hale getirilir.

Yıllık planlar, şirketin hedefleriyle açıkça bağlantılı olmalı ve mevcut tüm öncelikleri hesaba katmalıdır. Tüm uzun vadeli planları, son teslim tarihlerinin ve sorumlu kişilerin belirtilmesi gereken tek bir standarda göre hazırlamak en iyisidir. Yıllık plan, planlamanın temelidir, buna göre hem üç aylık hem de aylık planlar hazırlanır.

Satış departmanı için yıllık çalışma planı örneği

2008 yılı satış departmanı çalışma planı

Teslim tarihi: 25.11.2007

Hazırlayan: M.I. Petrov

№	Amaç, amaç veya yön	Etkinlik	Terim	Sorumlu	Gerekli kaynaklar
	Satış planının yerine getirilmesi	Müşteri tabanını analiz etmek, siparişin genişletilebileceği müşterileri belirlemek	Ocak Şubat	Bölüm Başkanı
		Müşteri tabanınızın denetimini yapmak, işbirliğini sonlandıran müşterileri belirlemek	Ocak	Satış müdürleri
		İşbirliğinin yeniden başlaması için müzakere	Şubat Mart	Satış müdürleri
		Düzenli müşterilerle siparişlerin genişletilmesini müzakere etmek	Mart Nisan	Satış müdürleri	Müşteri tabanı analiz sonuçları
		Fuarlarda yeni müşteriler çekmek, her yöneticinin en az 3 sergiyi ziyaret etmesi	Mayıs - Ekim	Satış müdürleri	Sergileri ziyaret etme imkanı
		ürün çeşitliliği analizi	Mart Nisan	Satış Departmanı Başkanı	Den bilgi Finans Bölümü her pozisyonun karlılığı hakkında
		Ürün çeşitliliğinin ayarlanması, kârsız kalemlerin talep nedeniyle geri çekilmesi	Mayıs - Temmuz	Satış Departmanı Başkanı	Pazar talebinin gelişimi hakkında pazarlama departmanından alınan bilgiler
	Departman çalışmalarının optimizasyonu, işgücü verimliliğinde artış	Yeni görevlere göre planlama ve raporlamanın format ve sıklığının değiştirilmesi	Ocak	Satış Departmanı Başkanı
		Belgelendirme yapmak	Mart	Satış Departmanı Başkanı
		Sertifikasyon sonuçlarına göre yöneticilerin mesleki gelişimi için planlar hazırlamak	Nisan	Satış Departmanı Başkanı	Personel servisinin katılımı ile
		Teşvik sisteminin ayarlanması		Satış Departmanı Başkanı
		Departmanda mentorluğun tanıtılması (yeni başlayanlar üzerinde deneyimli)	Haziran	Satış müdürü, üst düzey yöneticiler
		Zaman yönetimi eğitimi	Ağustos	Tüm çalışanlar	Eğitim organizasyonu - personel servisi
		Çalışma zamanının kendi kendine fotoğrafçılığı	Eylül	Departmanın tüm çalışanları
		Çalışma süresinin kendi fotoğrafının sonuçlarına göre departmandaki yapı ve iş süreçlerini optimize etmek için tekliflerin hazırlanması	Ekim	Satış Departmanı Başkanı
		Yeni bir yapının onayına sunulması	Kasım	Satış Departmanı Başkanı
	Alacak hesaplarında %50 azalma	Muhasebe ile düzenli mutabakatların tanıtılması	Ocak	Satış Departmanı Başkanı
		Alacak tutarı üzerinde haftalık kontrolün tanıtılması	Ocak	Satış Departmanı Başkanı
			Her ayın 10. gününe kadar	Satış müdürleri
		Borçlu müşterilere haftalık telefon görüşmeleri	Çarşambaları	Satış müdürleri
		Cezaların sözleşmelere dahil edilmesi	Marttan beri	Satış Departmanı Başkanı
		Alacakların vadesi için aşamalı bir indirim ve ek ücret ölçeğinin getirilmesi	Eylülden beri	Satış Departmanı Başkanı	Hukuk departmanı ile birlikte
		Müşterilerle yeni koşullarda açıklayıcı çalışma	Ekim kasım	Satış müdürleri
	Satış pazarlarının genişlemesi, şirketin bölgesel varlığının artması	Geçen yıl için satışların analizi, "temsilci ofis" projesinin pilot lansmanı için bölgelerin seçimi	Ocak Mart	Satış Departmanı Başkanı
		Seçilen bölgede bir temsilcilik ofisi açmak için bir planın geliştirilmesi	Nisan	Satış Departmanı Başkanı
		Yön için bir çalışanın seçimi " bölgesel Kalkınma»	Nisan	Satış Departmanı Başkanı	Personel servisi ile birlikte
		Plana göre temsilcilik açılması	Ekim	"Bölgesel kalkınma" yönü başkanı
		Müşterileri temsilcilik ofisine transfer etme mekanizmasını geliştirin	Kasım	Satış Başkanı, Bölgesel Kalkınma Başkanı
	Müşteri hizmet kalitesinin iyileştirilmesi, terk edilen müşterilerin oranının azaltılması ve düzenli müşteri oranının artırılması	Müşteri memnuniyeti anketi yapın	Nisan Mayıs	Satış müdürü, satış müdürleri	Pazarlama departmanının katılımıyla
		Hizmet kalitesini artırmak için bir program hazırlayın	Haziran Temmuz	Satış Departmanı Başkanı	Pazarlama departmanının katılımıyla
		Müşteri şikayetlerinin ele alınmasına ilişkin bir düzenleme geliştirin	Temmuz	Satış Departmanı Başkanı
		Düzenlemeleri tanıtın, eğitim yapın	Ağustos	Satış Departmanı Başkanı

Bölümün çalışmalarını planlama süreci, bölüm başkanının genel bir biçimde çalışma planı hazırlamasıyla başlar. Bundan sonra, yöneticilere genel planı (veya en azından ana yönergeleri ve öncelikleri) tanıtır, ardından yöneticiler kendi planlarını geliştirir. bireysel planlarİş. Bölüm başkanı, yöneticilerden bireysel planlarını toplar, gerekirse planın revize edilmesi konusunda astlara geri bildirimde bulunur. Ardından yöneticilerin kişisel planlarını dikkate alarak bölümün çalışma planını bir bütün olarak sonuçlandırıyor.

Raporlama işlemi tersine çevrilir. İlk olarak, raporlar yöneticiler tarafından hazırlanır, daha sonra raporlarına dayanarak yönetici, bölümün bir bütün olarak çalışması hakkında bir rapor hazırlar. Yüksek kaliteli bir planla, bir rapor hazırlamak artık özellikle zor değil. Alınan önlemleri ve bunların uygulanma kalitesini, yerine getirilmeyen önlemleri ve yerine getirilmemelerinin nedenlerini ve ayrıca durumu düzeltmek için planlanan adımları not etmek yeterlidir.

Toplantılar

Toplantılar, hızlı bir şekilde bilgi alışverişinde bulunmanıza, astların eylemlerini koordine etmenize, kontrolü uygulamanıza ve ekip uyumunu artırmanıza olanak tanıyan kapsamlı bir yönetim aracıdır.

Satış departmanında 4 tür toplantı yapmak mantıklıdır:

1. Günlük beş dakika
2. Haftalık operasyonel toplantılar
3. "Bilgilendirme"

Günlük beş dakika.

Beş dakikada, yönetici acil konular hakkında personeli bilgilendirir ve ayrıca her çalışandan geçmiş gün için ana satış rakamları hakkında kısa bir rapor duyar ve çalışanlar yöneticiye acil sorular da sorabilir. Bu toplantılar en iyi şekilde iş gününün en başında veya sonunda yapılır. Bir yandan, bu, beş dakikalık (günlük satışları kontrol etmek) amacından kaynaklanır, diğer yandan disiplini arttırır (çalışanlar işe zamanında gelmek veya önceden ayrılmamak zorunda kalırlar). zaman). Bazı çalışanlar beş dakikalık toplantıda bulunamazsa, çünkü örneğin müşteriyle görüşüyor, telefon veya e-posta yoluyla yöneticiye performansı hakkında önceden bilgi veriyor ve bir sonraki toplantıda iki gün önceden rapor veriyor. Beş dakikalık toplantılar 10-15 dakikadan fazla sürmemelidir. Bu tür toplantıları ayakta tutmak bile mümkündür, böylece tartışmayı uzatmak için bir cazibe olmaz. Beş dakika, departmanın ana faaliyetine - satışlara sürekli dikkat sağlar. Diğer tüm konular en iyi haftalık toplantılarda tartışılır.

Haftalık operasyonel toplantılar.

Haftalık toplantılar en iyi şekilde üst düzey toplantılardan sonra yapılır. Örneğin, satış müdürü Pazartesi günü saat 10:00'da CEO ile toplantılara katılıyorsa, departmanının bir toplantısı Pazartesi günü 12:30'a planlanabilir, böylece alınan bilgileri dikkate almak için zaman olur. müdürle yaptığı toplantıda astlarını bilgilendirmek.

Bölümdeki operasyonel toplantıların süresi 30 - 45 dakika olmalıdır. Haftalık satış sonuçlarının özetlenmesine ek olarak, haftalık toplantılar yapılır:

• personeli haberler hakkında bilgilendirmek
• geçmiş toplantılardan gelen talimatların yerine getirilip getirilmediğini kontrol etmek
• çalışanların uzun vadeli planlarının yerine getirilmesinin doğrulanması, geliştirme faaliyetleri (örneğin, bir indirim sistemi için tekliflerin hazırlanması, özellikle geliştirme faaliyetlerine atıfta bulunur)
• müşterilerle zor durumların tartışılması
• ilgili departmanların katılımını gerektiren konuların tartışılması

Haftalık toplantıların aynı saatte ve haftanın aynı gününde yapılması çok önemlidir. Zaman zaman yapılırlarsa, bu her şeyden önce disiplinde bir azalmaya yol açar. Bu yaklaşımla, önemli bir toplantının, müzakerelerin veya bu süre için önceden planlanmış başka bir şeyin olduğu gerçeğini öne sürerek çalışanların toplantılardan tamamen kaçınması çok kolaydır. Sıkı bir program, toplantıyı atlamayı imkansız hale getirir. Buna ek olarak, düzenli olarak haftanın aynı gününde toplantılar yapmak çalışanları disipline eder, onları çalışmaya zorlar, iş yükünü eşit olarak dağıtır, çünkü her hafta bu görevler hakkında rapor vermek gerekir, bu nedenle hoş olmayan, ilgi çekici olmayan veya zor olanı ertelemenin bir yolu yoktur. sonra çalışmak.

Haftalık toplantıların sonuçlarına göre, toplantıda hazır bulunanları ve verilen talimatları gösteren (son tarihler ve sorumlu kişilerle birlikte) Tutanak düzenlenmesi zorunludur.

Toplantılar - beyin fırtınası, tartışma

Tartışma toplantıları düzenli değildir, ancak gerektiğinde yapılır. Beyin fırtınasının kullanılmasıyla, kesin bir çözümü olmayan konuları tartışmak mantıklıdır. Örneğin, şirketin müşterilerini gruplandırmanın hangi gerekçelerle daha iyi olduğuna, bu müşteri gruplarına hangi koşulların sunulacağına karar vermek gerekir. Beyin fırtınası oturumuna benzersiz uzman bilgilerine sahip çalışanların davet edilmesi tavsiye edilir. Onlar. tüm departman çalışanlarının böyle bir toplantıda bulunması isteğe bağlıdır. Ancak, toplantı aynı zamanda ekip oluşturma hedefini de içeriyorsa ve tartışılan konu tüm departman personelini ilgilendiriyorsa (örneğin, yeni sistem motivasyon), o zaman herkes tartışmaya katılmalıdır.

Bu toplantılar 1 ila 1,5 saat sürebilir ve haftalık operasyonel toplantılardan daha gayri resmi bir ortamda gerçekleşir.

Toplantılar - "bilgi alma"

"Bilgilendirme" düzenli veya düzensiz olabilir. Bazı satış liderleri bu toplantıları haftalık olarak, bazıları ise yalnızca önemli bir emsal olduğunda gerçekleştirir. Lider, durumun özelliklerini dikkate alarak toplantının algoritmasını geliştirir. Örneğin, aşağıdaki seçenek mümkündür:

• bir çalışan karşılaştığı zor bir durumu anlatıyor
• toplantı katılımcıları (hep birlikte veya küçük alt gruplar halinde) neyin doğru gittiğini ve neyin daha iyi yapılabileceğini tartışırlar
• katılımcılar duruma ortak bir çözüm oluşturur
• durumu öneren katılımcı ve gönüllü, alınan önerileri dikkate alarak tüm durumu tekrar harekete geçirir.
• tüm katılımcılar simüle edilmiş durumun sonuçlarını tartışırlar.

“Bilgilendirme” toplantıları yaparken, departman başkanı, çalışanların pozisyonunu kendi görüşüyle ​​etkilememek, herkese konuşma fırsatı vermek ve aynı zamanda astlarının yetkinliğini kontrol etmek için en son konuşur. . "Bilgilendirme" için en az 2 saat ayırmak gerekir, bunu iş gününün sonunda, örneğin 17.00'den 19.00'a kadar yapmak daha iyidir.

Astlarla bireysel görüşmeler

Bir lider ve astı arasındaki bir konuşma, en basit ve en çok yönlü yönetim aracıdır, ancak yöneticiler, astlarla kişisel iletişimin önemini küçümseyerek genellikle bunu ihmal eder.

Astlarla yapılan görüşmeler çok çeşitli hedefleri takip edebilir:

• bilgilendirme. Örneğin, bir işe başvururken yönetici, yeni çalışanı iş arkadaşıyla tanıştırmalıdır. iş sorumlulukları, kuruluşta benimsenen kurallarla, kullanılan raporlama formları ile vb. Gelecekte iş planları, yeni projeler, bir çalışana verilen ek görevler hakkında bilgilendirme ve bilgilendirme yapılabilir.
• Kontrol. Gerekirse, planın uygulanmasını, belirli bir görevi kontrol etmek, projelerin uygulanmasını kontrol etmek vb. için bireysel görüşmeler yapmak mantıklıdır.
• Bir çalışanı değerlendirmek, ona geri bildirim sağlamak. Görüşme sırasında yönetici, çalışana çalışmasının sonuçlarını nasıl değerlendirdiğini, neyin iyi yapıldığını ve neyin çok iyi olmadığını açıklayabilir ve gelecek için dileklerini ifade edebilir.
• Bir çalışandan geri bildirim almak. Örneğin, yeni bir motivasyon sistemi geliştirildi. Yönetici, çalışanla bir konuşma yapabilir ve bu sistemi ne kadar anladığını, adil olup olmadığını, iyileştirmeye yönelik herhangi bir önerisi olup olmadığını öğrenebilir.
• Çalışanlarla istişare. Bazen bir yönetici, bir astın uzman görüşüne, belirli bir konudaki görüşüne ihtiyaç duyabilir.

Aşağıdaki faktörler, bir yönetim aracı olarak bir astla yapılan konuşmanın etkinliğini belirler:

• Görüşmenin amaçlarının net bir şekilde anlaşılması

Bir astınızı konuşmaya davet etmeden önce, bunu neden yaptığınızı net bir şekilde tanımlamanız mantıklıdır. Aksi takdirde, patronun, örneğin onu yeni bir projede güncel hale getirmek için bir astını çağırdıktan sonra, yol boyunca geçmiş projeler için "çekilme" düzenlemeye başladığı durumlar mümkündür. Tabii ki, planlanan konuşmadan önce birkaç hedef belirlendiğinde bir durum mümkündür, ancak her durumda birbirleriyle çelişmemeli ve astı karıştırmamalıdır. Kim, patrondan döndükten sonra, işe hevesle başlamak yerine, "neydi ve tüm bunlar ne anlama geliyor?" Sorusunu çözmeye başlar.

• İyi bir hazırlık, bir konuşma planı hazırlamak

Bir toplantı planlamazsanız, kaçınılmaz olarak yöneticinin söylemeyi unutacağı sorular olacaktır. Sonra astını tekrar araması gerekecek (eğer bir kez olursa).

Bir astla yapılan herhangi bir konuşmanın üç bölümü olmalıdır:

1. Giriş kısmı - toplantının amacını, planlanan süresini, asttan beklentilerini açıklamak gerekir.
2. Ana bölüm. Burada toplantının asıl hedeflerine karar verilir. Bir astına geri bildirim sağlaması gerekiyorsa, önce çalışanın işini tam olarak nasıl değerlendirdiğini bulmak ve ancak o zaman söylenenleri dikkate alarak geri bildirim vermek gerekir. Ayrıca, herhangi bir değerlendirme olumlu yönlerle başlamalıdır. Bu, çalışanı sadece yapıcı bir ruh haline sokmakla kalmayacak, aynı zamanda olumsuz anları daha kolay transfer etmesine ve kabul etmesine yardımcı olacaktır.
3. Son bölüm. Herhangi bir konuşmanın sonunda, tüm sorularını cevaplamak için astın her şeyi doğru anlayıp anlamadığını kontrol etmek gerekir. Ardından, stok almak ve sonraki adımlar üzerinde anlaşmak önemlidir. Bazı durumlarda (örneğin, bir tasdik görüşmesi sırasında), anlaşmayı bir protokol şeklinde yazılı olarak güvence altına almak mantıklıdır. Herhangi bir konuşmayı olumlu bir notla bitirmeye çalışmalısınız.
4. Konuşma için doğru yer ve zamanı seçme

Örneğin, bir çalışanın üç aylık planını tartışmak gibi uzun bir konuşma bekleniyorsa, bunu ayrı bir odada yapmak daha iyidir. Konuşma kısa bir görev verilmesini içeriyorsa, bunu çalışanın işyerinde yapabilirsiniz. Bir astınızı sadece raporun formda sunulmadığını ve formun yeniden düzenlenmesi gerektiğini bildirmek için görüşme odasına davet etmemelisiniz. Ancak ortak salonda kötü yürütülen müzakereler hakkında bilgi almak için düzenleme yapmamalısınız.

Konuşmanın zamanlamasına gelince, bunları göreceli olarak sakin ve düşük verimlilik saatlerinde yapmak ve örneğin müşterileri aramanın ortasında çalışanın dikkatini dağıtmamak daha iyidir. Satış yöneticileri genellikle iş gününün başlangıcında, yaklaşık 10.30'a kadar bu tür daha az gerginliğe sahiptir (yalnızca yönetici uzak bölgelerle çalışmıyorsa, o zaman onun için, aksine, sabah saatleri en streslidir), daha önce ve öğle yemeğinden sonra (yaklaşık 12.30 - 15.00 arası) ve iş gününün sonunda (17.30'dan sonra).

• Konuşma kurallarına uygunluk

Bir plan hazırladıktan ve konuşmanın kurallarını dile getirdikten sonra, onu takip etmeniz ve zamanı açıkça izlemeniz gerekir. Bazı konuların planlanan süreye açıkça uymadığını, ancak aynı zamanda çok önemli olduğunu görüyorsanız, kuralları ihlal etmektense bu konuda ayrı bir toplantı düzenlemek daha iyidir. Toplantı saatinde yapılan anlaşmalara sıkı sıkıya bağlı kalmak, sadece zamanı yönetebilen ve sözünü tutabilen bir lider imajını geliştirmekle kalmaz, aynı zamanda çalışma zamanından da gerçekten tasarruf sağlar.

• Görüşmenin sonuçlarını özetlemek ve gerekirse toplantının sonuçlarını yazmak.

Aşağıdaki durumlarda sözleşmelerin kaydedilmesi zorunludur:

• bir çalışanın değerlendirilmesi, mesleki gelişim için ona öneriler
• Belgeleri düzeltmek için yorum ve öneriler (planlar, raporlar, kavramlar, düzenlemeler vb.)
• konuşma sırasında dile getirilen ve işte kullanılabilecek tüm yeni fikirler

En önemli yönetim araçlarından sadece üçüne odaklandık. Zaten sadece yetkin kullanımları, satış departmanı başkanının yönetimin verimliliğini önemli ölçüde artırmasına izin verecektir. Diğer yönetim araçları da önemlidir, ancak bunlarla ilgili olarak, önemli ölçüde daha az klişe ve önyargı gözlemliyoruz ve buna bağlı olarak, ustalaşmaları daha az zor, ancak bu zaten başka bir konuşmanın konusu.

Personelin, departmanın amaç ve hedeflerinden kaynaklanan gereksinimlere uygunluğu

Son olarak, en az değil, etkileyen bir grup faktör etkili çalışma satış departmanı, insan faktörünü ifade eder. Yetersiz çalışanlar yöneticiye tabi ise, ne yetkin hedefler, ne optimal iş süreçleri, ne de yeterli yönetim araçları yardımcı olmaz. Ya bu çalışanlar yeterli değil. Ya da verimli çalışmak istemiyorlar. Diğer bir deyişle satış departmanının niceliksel ve niteliksel olarak gerekli yetkinliklere sahip kişilerden oluşması ve bu çalışanların yüksek verimli çalışmaya motive olmaları gerekmektedir.

ile çalışmak kadro departman mevcut kategoriye ait değildir ve çoğu zaman departman başkanı bu yönde bir şeyler yapmaya ancak sorunlar başlamışsa başlar. Bunu önlemek için, kritik durumları beklemeden düzenli olarak yapılması gerekir. aşağıdaki eylemler:

• optimalliği takip et örgütsel yapı departman
• Olumsuz deneyimleri de hesaba katarak, seçimlerinde personel için gereksinimleri açıkça formüle edin
• alaka için düzenli olarak kontrol edin iş tanımları(veya işlev tanımları) tüm çalışanların
• bu talimatların izlenip izlenmediğini kontrol edin
• Departmanın görevlerine ve çalışanın fonksiyonel sorumluluklarına dayalı olarak her yönetici için değerlendirme kriterleri geliştirmek
• Mevcut motivasyon sisteminin etkinliğini izlemek ve zamanında değişiklik yapmak (ancak yılda bir defadan fazla olmamak üzere)
• çalışan sertifikasyonu ve diğer değerlendirme prosedürlerini yürütmek
• çalışanlar için dahili olarak yürütmek ve harici eğitim organizasyonuna katılmak
• çalışanlarının iş memnuniyetini izlemek

Birçok satış liderinin yaptığı yaygın hatalardan biri, tüm insanların etkili bir şekilde satış yapamayacağı gerçeğini kabul etmek istememektir. Ve bazen hemen ayrılmanın daha kolay ve daha insancıl olduğu çalışanlara enerji, zaman ve enerji harcarlar. Onlara eziyet etmeyin ve kendinize acı çektirmeyin. Ama tam tersi bir durum da oluyor. Lider, astlarına hiçbir şey öğretmeye çalışmadan “ya yüzecek ya da boğulacak” teorisine bağlı kaldığında. Her zamanki gibi, altın ortalama optimaldir. İyi bir potansiyele ve iyi satış yapmayı öğrenme arzusuna sahip yetenekli çalışanlara zaman ve enerji harcamak mantıklıdır. Bu durumda ikincisi çok önemlidir. Bir kişi satıcı olmak istemiyorsa, işini hor görüyorsa veya bundan utanıyorsa, yeteneği olsa bile hiçbir anlamı olmayacaktır. Elbette bu klişenin üstesinden gelmeye çalışabilir ve çalışanı büyüleyebilirsiniz. Ancak her zaman beklenen sonuca karşı harcanan çabayı tartmaya değer. Çünkü bir şirket değil Eğitim kurumu, ve bölümün asıl görevi hala satmak ve yeniden eğitime katılmamaktır.

Satış departmanını yönetme sürecini inceledik ve bir yöneticinin işlevlerinin ne kadar çeşitli ve çeşitli olduğunu gördük. Satış departmanı başkanı hem insanları hem de süreçleri yönetir ve ayrıca bazı iş türlerini bağımsız olarak gerçekleştirmesi gerekir (satışların, süreçlerin, müşteri tabanının, ürün çeşitliliğinin analizi, önemli müşterilerin bakımı vb.). Yönetim ve yürütme işlevleri arasındaki optimal dengeyi bulmak çok önemlidir. Ancak başarı, işleri doğru şekilde yapan liderlere gelmez. Ayrıca, tüm kuralları, ilkeleri, görevleri akılda tutmak çok zordur. Her an ne yaptığınızı ve neden yaptığınızı net bir şekilde anlamak önemlidir. Ayrıca durumu hissetmeniz ve gerekirse kuralları çiğnemeniz gerekir ve daha iyi sonuçlara yol açabilir. Yönetimin ilkeleri ve varsayımları, her şeyden önce, yetkin bir liderin çalışmalarını üzerine inşa ettiği bir çerçeveyi destekleyen bir çerçevedir. Ve sadece bilinçli uygulamaları istenen sonucu verir ve yönetime anlam verir.

Yüksek sezonda, satış hacimleri hemen hemen her gün mikroskop altında incelenir. Mümkün olan maksimum kârın elde edileceğinden ve rakiplerin çok geride kalacağından nasıl emin olunur? garantileriniz nerede önemli müşteriler sizi ana tedarikçi olarak mı seçtiniz? Satış yöneticileri ellerinden gelenin en iyisini yapabilir mi? Ve sürekli olarak nasıl daha fazla satarsınız? Bu soruların yalnızca cevaplanamayacağı, aynı zamanda bir dizi basit değişikliğin tutarlı bir şekilde uygulanmasıyla tamamen çözülebileceği ortaya çıktı. Bu değişikliklerin neler olduğuna ve neden harika sonuçlar getirdiğine bir göz atalım.

Satış sürecinin organizasyonu - kim ve ne yapmalı

Doğru organize satış- bu, toplam başarının en az yarısıdır. Şirketinizin ne sattığına bakılmaksızın - plazma TV'ler veya taytlar - satış süreci aynı görünür ve 3 ana aşamaya ayrılabilir: yeni müşteriler bulmak, anlaşmayı gerçekten satmak ve belgelemek. Süreç bu kadar kolay bozuluyorsa, satış müdürünüz neden yeni müşteriler arayıp fatura hazırlıyor? Ne de olsa iş bölümü ilkesi dünya kadar eskidir ve henüz iptal edilmemiştir.

Bir satış yöneticisinin asıl ve tek görevi satmaktır. Kendisine atanan mevcut müşterilere satış yapın. Sonuçta, en iyi nasıl satılacağını biliyor, bu yüzden sadece bunu yapmasına izin verin. Bu nedenle 1. kural: "Bir satış müdürü yalnızca atanmış müşterilere satış yapmalı ve bunu çalışma süresinin %100'ünü yapmalıdır."

Satış yöneticileri, herhangi bir toptan satış şirketindeki kilit kişilerdir, çünkü müşterilerle doğrudan etkileşime girerek şirkete para getiren onlardır. Bu tanrıların fatura basmak ve nakliye taleplerini doldurmakla meşgul olmasını gerçekten istiyor musunuz? Sonuçta, bunun için satış asistanları var.

Bir şirketin satış asistanı asistanı tutmasının karlı olmasının birçok nedeni vardır.

İlk olarak, bu kaynak o kadar ucuzdur ki, çoğu zaman aylık maliyetleri, satış yöneticisinin boş zamanlarında yapacağı tek bir ek işlemle karşılanacaktır ( ortalama maaş satış asistanı ayda 450 doları geçmez).

İkincisi, bu yaratmanın en iyi yolu personel rezervi... Başka bir satış müdürüne ihtiyacınız olduğunda, İK departmanınıza veya işe alım şirketinize koşmanıza gerek yoktur, çünkü zaten şirketinizde bulunan satış müdür yardımcıları arasında mutlaka layık bir aday bulacaksınız. Yetenekli asistanlar, özellikle şirketin gelişimi için programları varsa, şirkette 6-9 ay çalıştıktan sonra yönetici pozisyonunu alabilirler. Bu insanlara yakından bakın - takıma uyum sağlamak için zamana ihtiyaçları olmayacak ve şirketinizdeki satış süreciyle ilgili her şeyi zaten biliyorlar!

Üçüncüsü, Kural 1'i unutmayın - Satış görevlileri zamanlarının %100'ünü satmalıdır. Yöneticilerinize yardımcılar vermezseniz, bu kurala başka nasıl uyacaksınız?!

Şimdi müşteri bulma hakkında konuşalım. Elbette bu paradoksa aşinasınızdır: Her şirketin var olmayan birçok müşterisi vardır. İÇİNDE Müşteri tabanışirketiniz muhtemelen en büyüklerinden birine sahip perakende ağı Novosibirsk (bir zamanlar biri aradı ve bir şeye ihtiyaçları olursa, kesinlikle sizinle iletişime geçeceklerini söylediler) veya Kaliningrad'ın merkez mağazası (2 yıl önce en büyük müşterinizdi ve sonra bir nedenden dolayı- sonra başladım. sizden daha az satın aldım ve son 6 aydır sizden tek bir sipariş bile vermedim). Bu müşterilerin bazı belirli yöneticilere atanması bile mümkündür. Harika! Ama kendinizi o müşterilerden sorumlu satış elemanının yerine koyun. Planı gerçekleştirmek için, her şeyden önce kiminle çalışacağınızı söyleyin: geçen yıl denizde dinlenmeye gittiğiniz Pyotr Petrovich ile veya bilginiz bir isimle sınırlı olan Ivan Ivanovich ile. ve patronimik (ve doğruyu söylemek gerekirse, onlardan emin değilsiniz)? Satış yöneticinizin de Petr Petrovich'i tercih edeceğini öğrendiğinizde şaşırmayacaksınız. Ama o zaman İvan İvanoviç ile ne yapmalı? Ne de olsa onun gibi birçok müşteri var ve bu tür müşterilerle çalışmadan daha az kâr elde edersiniz!

Cevap gizemli değil. Böyle İvan İvanoviç'le ilgilenecek ve sonunda satış müdürünüzün başını ağrıtacak özel bir kişiyi işe alın. Böyle bir kişinin adı nedir? Burada henüz tek tip standartlar yok, ancak kişisel olarak "satış geliştirme yöneticisini" tercih ediyorum. Sonuçta, bu pozisyondaki bir kişinin yapması gereken satışların gelişimidir.

Satış geliştirme kavramına neler dahildir? Genel olarak, sadece iki bileşen vardır: yeni müşteriler aramak ve "uyanmak" "uyuyan" müşteriler, yani. şirketinizden satın almayı bırakan veya sizden satın alma payını önemli ölçüde azaltan müşteriler. Ancak bu iki bileşende gerçekten altın fırsatlar var! Sonuçta, şirketinizin cirosunu ve pazar payını artırmasını sağlayan yeni müşterilerin kazanılmasıdır.

Bir satış geliştirme yöneticisi yalnızca satış geliştirme ile ilgilenmelidir. Şirkete yeni müşteriler kazandırırken bunları düzenli satış yapan yöneticilere aktarır, ilk birkaç işlemi kontrol eder ve sonrasında kendisine devredilen müşterilerle olan çalışmaları düzenli aralıklarla takip eder. İtibaren bu işlevsellik 2. kuralı çıkarıyoruz: "Satış müdürü değil, ayrı bir kişi - yeni müşteri arayışıyla ilgilenmesi ve "uyuyan" müşterilerle çalışması gereken satış geliştirme müdürü.

Şekil 1'de, yukarıda özetlenen kurallarla uyumlu hale getirildiğinde satış sürecinin ne kadar akıcı ve mantıklı hale geldiğini görebilirsiniz. Artık satış sürecindeki her aşamaya bir sorumlu kişi atanıyor - "sahnenin ustası".

Satış planlaması - satış planlarının nereden gelmesi gerektiği

Şimdi aşağıdakileri cevaplamaya çalışalım önemli soru: Satış süreci yeniden oluşturulduktan sonra satışların nasıl planlanacağı. Aylık satış planının %74 veya % 128'de (her iki durumda da rakam %100'den çok farklıdır) yerine getirilmesiyle bir kereden fazla karşılaşmanız gerekiyordu. Aylık planlar nasıl doğru şekilde ayarlanır? Ve bunlar üç aylık veya yıllık planlarla nasıl ilişkilendirilmeli?

Uzun vadeli planlama ile başlayalım. Yıllık bir satış planının gerekli olduğunu iddia etmek tamamen anlamsızdır. Sonuçta, orada değilse, o zaman nasıl planlanır işletme sermayesi yoksa reklam bütçeleri mi? Ancak, önümüzdeki yılı planlamaya yönelik tutum yeniden gözden geçirilmelidir.

Şimdi her zamankinden daha fazla, sürekli ve hızlı bir değişim çağında, yeni fırsatlara hızlı yanıt vermenin çoğu zaman çok şey getirdiği bir çağda iş yapıyoruz. daha fazla para uzun vadeli bir stratejik plana bağlı kalmak yerine.

Ticaret yaptığınızı hayal edin bilgisayar Teknolojisi ve pazar belirir yeni tip Kısa sürede büyük talep görecek cihazlar. Yeni cihaz satmaya başlayacaksınız ve bu sayede yıllık satış hedefinin %130'unu gerçekleştireceksiniz. Yıllık planın onaylandığı sırada, büyük ölçüde bu tür sonuçlara ulaştığınız için yeni ürün hakkında hala bilgi sahibi olmadığınız göz önüne alındığında, bu rakamla ne yapacaksınız. Ancak bu, şirketinizin süper verimli performans gösterdiği anlamına mı geliyor? Numara. Büyük olasılıkla, yıllık satış planının yerine getirilme düzeyi, analizinizde güveneceğiniz tek (ve hatta en önemlisi değil!) Gösterge olmayacaktır.

Ya da başka bir örnek verelim. Çelik yapılar ticareti yapıyorsunuz. Yıllık satış planının onaylanmasından altı ay sonra çelik yapı pazarına girer. büyük şirket, finansal yetenekler açısından piyasadaki tüm oyuncuları geride bırakıyor, emtia kredilerini sağa ve sola dağıtıyor ve bazı müşterileriniz sadece aynı koşulları sağlayamadığınız için sizi bırakıyor. Yıl sonunda, yıllık satış hedefinizin %72'sine ulaştığınızı görüyorsunuz. Ne yazık ki. Ancak bu, satışla ilgili tüm çalışanlarınızın yıllık ikramiyelerini almamalarının bir nedeni mi? Hayır değil, çünkü yıllık satış planının onaylandığı sırada pazardaki güçlerin uyumu farklıydı.

Böylece, bugüne kadar pratikte nadiren kullanılan çok değerli bir kural # 3'e geldik: "Yıllık satış planı sadece şirket çalışanları için bir rehber olmalı, planlamadaki vurgu operasyonel planlara kaydırılmalıdır - üç aylık ve aylık."

Şimdi fiili operasyonel planlamaya bakalım ve sayıların planda nereden gelmesi gerektiğini anlayalım.

Başlangıç ​​olarak basit bir soru: Belirli bir müşterinin ne kadar satın alabileceğini şirkette en iyi kim bilebilir? Cevap da bir o kadar basit: tabii ki o müşteriyle çalışan satış müdürü. Bu nedenle, her müşteri için satış planlarken, bu müşteriyle çalışan yöneticiye bir sonraki ay/çeyrekte kendisine ne kadar satış yapacağını sorun. Yöneticiye şirketin bu seferki planları hakkında ayrıntılı bilgi verirseniz ve müşteri ile ilgili gerekli tüm istatistiksel hesaplamaları sağlarsanız (Şekil 2), sorunuza en doğru cevabı alacaksınız.

Aynı zamanda satış müdürünün rakamları hafife alacağından korkmayın, çünkü herhangi bir yönetici, kariyer büyümesinin doğrudan kişisel satışlardaki artışla ilgili olduğunu anlar.

Satış departmanı veya diğer satış birimi başkanı, tüm yöneticilerden her müşteri için planlanan satış verilerini topladıktan sonra, yöneticilerle her müşteri için aylık bir plan tartışmalıdır. Tartışma sonucunda yönetici, yönetici ile birlikte yöneticinin bir aylık kişisel planını alır (Şekil 2), yönetici ise bu planın nereden geldiğini anlar ve bu da belirlenen hedeflere ulaşma inancını güçlendirir.

Tüm satış yöneticilerinin kişisel planlarının toplamı, otomatik olarak şirketin ay için genel satış planını verir. Böylece 4 numaralı başka bir kurala geldik: "Şirketin operasyonel (aylık veya üç aylık) satış planı, yukarıdan aşağıya (ihtiyaç duyulan bir rakam olarak) değil, aşağıdan yukarıya (kişisel planların toplamı olarak) oluşturulmalıdır. tüm yöneticiler arasında orantılı olarak bölünecek).

Şekil 2. Satış planlama formu örneği

Müşteri	Geçen yıl için bir müşteriye yapılan ortalama satışlar (aylık)	Son altı ayda bir müşteriye yapılan ortalama satışlar (aylık)	Müşteriye yapılan satışların on-qi-al-th hacmi (aylık)	Haziran ayında müşteriye satış hacmi	Temmuz ayında müşteriye satış hacmi	Ağustos ayında müşteriye satış hacmi	Eylül ayında müşteriye satış planı (yöneticiden)	Eylül ayında müşteriye satış planı (onaylandı)	Yönetici	yorum
										Kredi istiyor, şimdi veremeyiz
Biryukov V.										Müşteri yeni, potansiyel tam olarak net değil
Borisova V.

Satış Yöneticilerini Motive Etmek - Şirketinizdeki İnsan Kaynaklarından En İyi Şekilde Nasıl Yararlanılır

Satış görevlilerini motive etmekten bahsetmişken, resme birkaç dokunuş yapmak istiyorum ama resmin tamamını değil. dergi alanı hala sınırlıdır.

* Vuruş # 1: Yöneticinin puan kartını mümkün olduğunca basit hale getirin, böylece yöneticinin kendisi ayın herhangi bir gününde mevcut sonuçlarını kolayca hesaplayabilir.

* Bar numarası 2: Halihazırda bir satış geliştirme yöneticiniz varsa, yani. sürekli yeni müşterilerin kaynağı, ardından her satış yöneticisinin motivasyon şemasına yeni ve "uyuyan" müşteriler için bir plan yazın.

* İnme # 3: Satış görevlilerini farklılaştırmaktan korkmayın. Küçük bir şirketin bile en az 3 yönetici kategorisi olmalıdır ve büyük şirketlerde bu sayı 10'a kadar çıkabilir! Aynı zamanda, her kategoriyi atamak için kuralları ve her kategori için motivasyon şemasını açıkça yazın. Başka bir deyişle, yönetici, daha fazlasını atamak için hangi sonuçları elde etmesi gerektiğini tam olarak anlamalıdır. yüksek kategori, ve daha ne kadar kazanabileceğini.

* Bar # 4: Satış geliştirme müdürü ve satış müdürü farklı pozisyonlardır, bu yüzden onları motive etmek için aynı şemaları kullanmamalısınız.

* Bar #5: Tüm satış planları ve motivasyon planları onlar için değil, yöneticilerle birlikte hazırlanmalıdır. Yöneticileri bu sürece dahil etmeyi başarırsanız, yöneticilerin kendi önemini artıracak, satış planlarının ve motivasyon sisteminin adil olduğuna dair güven verecek ve sonuç olarak şirketinize olan bağlılıklarını artıracaktır.

Bu vuruşları kullanarak, Kural # 5'i elde ederiz: "Bir yöneticinin kalbini kazanmak için başarıya giden yolu onun için değil, onunla birlikte çizin."

Harekete geçmeye karar verdiniz - şirketin satış sisteminde değişikliklerin nasıl uygulanacağı

Yani şirketinizin satış sisteminde değişiklik yapmaya karar verdiniz. Her şeyden önce, kendinize şu soruyu cevaplamanız gerekir: buna ihtiyacı var mı? mevcut sistemözelleştirmede mi yoksa yeniden yapılandırmada mı satışlar?

Bu makalenin amaçları doğrultusunda, yalnızca yapılandırma durumunu ele alacağız. Yukarıda önerilen tüm değişiklikler 3 ana bloğa ayrılabilir - satış sürecinin yeniden düzenlenmesi (iş bölümü), planlama sistemindeki değişiklikler ve motivasyon sisteminin ayarlanması. Değişikliklerin bu sırayla uygulanması gerektiğini bildiğinizde şaşırmayacaksınız. Bununla birlikte, aynı zamanda, bir aşamanın uygulanması, bir sonraki aşamanın uygulanmasına hazırlık ile zaman içinde örtüşebilir (Şekil 3).

Değişikliklerin tam uygulama döngüsü yaklaşık 3 ayda tamamlanacak olsa da, 1-1.5 ay içinde şirketinizdeki satış sürecinin yeniden düzenlenmesi ile ilgili ilk olumlu sonuçları göreceksiniz.

5 satış efsanesi

Sonuç olarak, satışlarla ilgili birkaç efsaneyi bir kez daha ortadan kaldırmak istiyorum.

Satış Mitleri:

EFSANE: Bir satış müdürü, pazar hakkında daha iyi bir anlayışa sahip olması için müşterileri kendisi aramalıdır.

GERÇEK: Satış geliştirme müdürü müşteri aramalı ve satış müdürü sadece satış yapmalıdır.

EFSANE: Kısa vadeli (operasyonel) satış planları otomatik olarak uzun vadeli planlardan türetilmelidir.

DOĞRU: Kısa vadeli plan her zaman tüm satış elemanlarının kişisel satış planlarının toplamı olarak ayrı ayrı hesaplanmalıdır.

EFSANE: Bir yöneticiye kendisi için bir plan belirleme fırsatı verirseniz, planlar önemli ölçüde azalır.

GERÇEK: Yöneticiler tüm insanlar gibi rasyoneldir. Daha fazla satmanın kendileri için neden karlı olduğunu anlarlarsa, karşılık gelen planları isteyeceklerdir.

EFSANE: Satış müdürü karlı olmak için motive olmazsa, satış karlılığı düşecektir.

GERÇEK: Beş şirkette, YG planını yöneticilerin puan kartlarından çıkardım ve her durumda, ROI değişmedi, hatta biraz arttı. Satış yöneticileri kendilerine ve şirketlerine düşman değildir.

EFSANE: Satış sistemindeki herhangi bir değişiklik, ilk sonuçları en geç altı ay sonra verir.

GERÇEK: Önerilen değişiklikleri ondan fazla toptan satış şirketinde uygulama deneyimi, satışlarda ilk göze çarpan artışın, satışlarda iş bölümü ilkesinin getirilmesinden en geç 1,5 ay sonra meydana geldiğini göstermektedir.

Postscript yerine

Elbette, satış sisteminizdeki değişiklikleri nasıl planlayacağınızı ve uygulayacağınızı - kendi başınıza veya danışmanların yardımıyla - zaten düşündünüz. Herkese uyan tek bir tarif yok, ancak bazı yönergeler önermeye çalışacağım.

Satış sisteminiz etkiliyse, ör. pazar hızının ötesinde satış hacimlerinde sürekli bir artış ile karakterize edilir ve satış bölümlerinin başkanları yüksek nitelikli uzmanlardır, muhtemelen sistemde gerekli ayarlamaları kendiniz yapabilirsiniz.

Satış sisteminizin hem belirgin avantajları hem de başarısızlıkları varsa - örneğin, sistematik planlamanın yokluğunda hızlı satış büyümesi veya açıkça resmileştirilmiş bir süreçle satış büyümesinin yavaşlaması - o zaman hem kendi başınıza değişiklik yapma lehine hem de lehine karar verebilirsiniz. danışmanların davet edilmesi. ...

Satış rakamlarının çoğundan memnun değilseniz veya mevcut satış sistemini değerlendirmekte zorlanıyorsanız, danışmanlara doğrudan bir yolunuz var.

Piyasada geçerli olan danışman hizmetlerinin fiyat sıralaması aşağıdaki tablodan görülebilir:

	Bağımsız danışmanlar	Rus danışmanlık şirketleri	Batılı danışmanlık şirketleri
Satış sisteminin teşhisi ve satış sisteminin optimizasyonu için tekliflerin hazırlanması
Satış sistemindeki değişikliklerin uygulanması (dış personel dahil)
Satış sürecinin optimizasyonu
Uygulama ile satış sisteminin tamamen yeniden düzenlenmesi

Şirketinizin gerçek ve potansiyel satış hacimlerini ve satışların geri dönüş oranını bilerek, danışmanların hizmetlerinin karşılığını istediğiniz süreyi kolayca hesaplayabilir ve bu hesaplamaları müzakerelerde kullanabilirsiniz.