كيفية تغيير هيكل المنظمة دون الدفع. تغييرات الهيكل التنظيمي. نتيجة تغيير في الهيكل التنظيمي للمنظمة

الأهداف الاقتصادية الرئيسية للمؤسسة في ظروف السوقتعمل على زيادة كفاءة الإنتاج وتعظيم الأرباح وغزو أسواق جديدة وتلبية احتياجات الفريق. جنبا إلى جنب مع t

وزارة التربية والتعليم الاتحاد الروسي

جامعة ولاية تفير التقنية

حول الموضوع: "تغيير الهيكل التنظيميالشركات "

أنجزه: Ermolaeva I.A.

المجموعة: AUP - 36

التحقق:

تفير 2003

1 المقدمة

2. أنواع الهياكل التنظيمية 4

3. مفهوم ومبادئ بناء الهياكل التنظيمية. 8

5. ميزات إدارة المشاريع في ظروف السوق 18

6. الخلاصة 23

قائمة الأدبيات المستخدمة 24

1 المقدمة

تتمثل الأهداف الاقتصادية الرئيسية للمؤسسة في ظروف السوق في زيادة كفاءة الإنتاج وتعظيم الأرباح وغزو أسواق جديدة وتلبية احتياجات الفريق. في نفس الوقت تأثير العامل المخاطر الاقتصادية، هناك مزايا التسعير المجاني ، وإمكانية الاختيار المستقل للموردين والمستهلكين. في الوقت نفسه ، تُعفى الدولة من أي مسؤولية عن تزويد المؤسسة بالمواد الخام والمواد ، لبيع منتجاتها ، على مستوى أجور.

يفترض الإصلاح الاقتصادي الذي يتم تنفيذه في البلاد تغييرًا جذريًا في الأساليب الحالية للتنمية الاستراتيجية للمؤسسات نفسها و تنظيم الدولةاقتصاد. الهدف من الإصلاح الاقتصادي هو خلق علاقات جديدة بين الشركات ، وكذلك داخل الشركات الفردية. أصبحت تحولات الاقتصاد الكلي على نحو متزايد مجال تنظيم الدولة ، والاتجاه العام هو لامركزية الإدارة وتحول الروافع التنظيمية الرئيسية إلى المستوى الجزئي مع الانتقال إلى استقلال اقتصادي أكبر من أي وقت مضى للمؤسسات ، في المقام الأول على أساس تطوير علاقات الملكية عليها.
يضطر كل مشروع إلى اختيار طريقة الخروج من الأزمة ودخول السوق بشكل مستقل. إن شرط الأداء الفعال المستقر هو شكل من أشكال السلوك المؤسسي ، حيث ، في رأينا ، "تتجلى المبادرة الخاصة والعناية بكل شخص بنفسه قدر الإمكان".

2. أنواع الهياكل التنظيمية

من الأفضل إجراء تقييم الهيكل التنظيمي الحالي للمؤسسة في إطار تشخيص شامل لحالة المؤسسة ، بما في ذلك ، بالإضافة إلى ذلك ، تقييم الحالة المالية والاقتصادية ، ومشاكل وتوجهات تطوير الإدارة فريق ، والتوجه التسويقي للمؤسسة ، إلخ.

يحتاج نظام الإدارة الحالي إلى التغيير عندما يتوقف الهيكل التنظيمي والوظائف التي تؤديها الإدارات عن التوافق مع المهام التي تحلها المنظمة وتكون غير كافية لحل المهام طويلة الأجل. كقاعدة عامة ، هذا هو الوضع بالضبط في معظم الشركات الروسية - بدأ الهيكل الإداري تدريجياً في التخلف عن متطلبات الوقت (غير مناسب للوضع الحالي والتغييرات المستمرة). هناك أوجه القصور النموذجية التالية في الهياكل التنظيمية القائمة: العزلة المفرطة للوحدات الهيكلية مع كبار المديرين
(على الأقل - الرئيس التنفيذي) ، ونتيجة لذلك ، عبئهم الزائد
(عدم القدرة على الوفاء بهم المسؤوليات الوظيفية) ؛ وجود العديد من نواب الرؤساء التنفيذيين والمديرين بنطاقات مسؤولية غامضة ومتداخلة ؛ لا يوجد دعم معلومات لأنشطة المؤسسة (قسم التشغيل الآلي لنظام التحكم لا يعمل لتلبية احتياجات مستخدم معين ؛ الحد الأقصى الذي يتم تقديمه هو المحاسبة) ، ولا سيما التجارية و الأنشطة المالية؛ تكون الجوانب المختلفة لخدمة الموظفين الموحدة إما غائبة تمامًا ، أو مبعثرة عبر الأقسام الوظيفية بمستويات مختلفة من التبعية (قسم شؤون الموظفين ، وإدارة شؤون الموظفين ، وإدارة العمل والأجور) ؛ لا توجد أو توجد حاليًا وحدات مالية واقتصادية حيوية رسميًا و رجل حقيقيمسؤول مسؤولية كاملة عن النتائج المالية للمشروع
(المدير المالي)؛ لا توجد خدمة إدارة التغيير التي تحدد في وقت معين توجه المنظمة لمتطلبات البيئة الخارجية.

أعطت خصخصة الشركات المملوكة للدولة الزخم اللازم لتغيير هيكل الإنتاج الروسي. لم يتغير شكل الملكية فحسب ، بل تغير أيضًا نطاق المنتجات والأولويات في تنظيم الإنتاج والمبيعات ؛ أخيرًا ، بدأ ظهور متخصصين أكفاء حقًا في مجالات الإدارة والتسويق وإدارة شؤون الموظفين والمجالات الأخرى في المؤسسات. ومع ذلك ، غالبًا ما تكون هذه التغييرات ذات طبيعة كمية فقط ، ولهذا السبب: تم ​​بناء الهيكل التنظيمي للمؤسسات المملوكة للدولة ، كقاعدة عامة ، على أساس وظيفي. تم اتخاذ القرارات بشكل مركزي وتم التخطيط من المركز. تم تصميم هذا النظام ليعمل في اقتصاد مستقر.

مثل هذا الهيكل له عدد من المزايا في ظل ظروف معينة.
من خلال التخطيط المركزي للإنتاج والتنويع الضعيف للإنتاج ، يتيح تنظيمه الرأسي إمكانية تقديم قرارات المركز على الفور إلى أقسام الإنتاج ، ويساعد المدير على أن يكون على دراية بكل ما يحدث في جميع الوحدات الهيكلية للمؤسسة . ومع ذلك ، تتميز بيئة السوق بدرجة عالية من تنوع الإنتاج واستقلالية كبيرة للأقسام الفردية للمؤسسة. في مثل هذه الظروف ، يوفر نظام التنظيم الوظيفي درجة ضعيفة من التفاعل بين الأقسام. يؤدي هذا إلى زيادة العبء المفرط على الإدارة العليا ، وإجبارها على لعب دور الارتباط فيما بينها ، واتخاذ قرارات الإنتاج اليومية وحل النزاعات.
بالإضافة إلى ذلك ، لا يسمح التنظيم الوظيفي بإجراء تقييم دقيق لكفاءة الصناعات المختلفة داخل نفس المؤسسة ، والتي غالبًا ما تكون ضرورية لبقاء الشركة.

الهيكل الخالي من أوجه القصور هذه هو منظمة قائمة على وحدة الأعمال.

تجمع كل وحدة أعمال ، باعتبارها وحدة إنتاجية وتجارية مستقلة ، بين جميع الوظائف والأنشطة اللازمة لتطوير وإنتاج وبيع نوع معين من المنتجات أو مجموعة من المنتجات وتسمح للمديرين بتطوير المهارات والخبرات للاستجابة بسرعة لتغير العملاء الاحتياجات ، ووضع السوق. أي من هذه الأقسام يشبه شركة داخل الشركة ، تكون إدارتها مسؤولة عن نتائج أنشطتها. تقارير كل وحدة أعمال متاحة ومفهومة لكل من المساهمين والإدارة العليا للشركة.
تنعكس أنشطة كل وحدة عمل والنتائج المحققة بوضوح في بياناتها المالية.

عيب مثل هذا النظام التنظيمي هو الازدواجية الحتمية لوظائف الإدارات التي تحمل نفس الاسم داخل وحدات العمل المختلفة.
في الصناعات شديدة التكامل ، غالبًا ما يكون من المستحيل تخصيص جميع موارد المؤسسة لوحدات الأعمال ، لأن هذا يؤدي إلى زيادة تكلفة الإنتاج.

بالإضافة إلى الهيكل التنظيمي ، المبني على أساس وظيفي ، والهيكل القائم على وحدات الأعمال ، هناك ما يسمى بالهيكل التنظيمي المصفوفة ، والذي يجمع بين ميزات كليهما.

الغرض من إنشاء منظمة مصفوفة هو الجمع بين مزايا كلا الهيكلين أعلاه. يضمن الجزء الوظيفي من الهيكل التنظيمي للمصفوفة مشاركة معارف الشركة ومهاراتها وتنفيذ وفورات الحجم. في الوقت نفسه ، يضمن وجود مديري مشاريع أو مديري منتجات أن الأفراد مسؤولون بشكل مباشر عن أداء المنتج وعن تنسيق كيفية مساهمة المجالات الوظيفية المختلفة في هذا الأداء.

نظرًا لأن كل مدير يطبق معاييره الخاصة لتقييم فعالية عمله ، فإن الخلافات بشأن اختيار الحل الأمثل في حالة معينة أمر لا مفر منه. نظرًا لأن منظمة المصفوفة لا تضمن التبعية المتسقة للمديرين من مختلف المستويات والفئات ، فغالبًا ما يكون من غير الواضح من الذي يجب أن يتخذ القرار النهائي - رؤساء الأقسام الوظيفية أو المديرين حسب المنتج. في هذا الصدد ، يعتقد مديرو العديد من الشركات أن الإدارة تنظيم المصفوفةصعب جدا.

يمكن أن تعمل منظمة المصفوفة بشكل فعال إذا تم تصميمها وتطبيقها بشكل صحيح. هذا الهيكل التنظيمي شائع بشكل خاص في الشركات الكبيرة التي تصنع مجموعة واسعة من المنتجات الاستهلاكية. كقاعدة عامة ، يتم استخدام قنوات التوزيع الشائعة لهذه الأنواع من المنتجات ، وربما يمكن إنتاج هذه الأنواع من المنتجات على نفس مرافق الانتاج، ولكن في الوقت نفسه ، يجب ضمان استجابة سريعة لتغير أذواق المستهلكين - تغيير مرن في كل نوع من هذه الأنواع من المنتجات.

هناك مجموعة من التوصيات القياسية التي يتم تقديمها عند إعادة تنظيم الهيكل الإداري الحالي لأي مؤسسة صناعية حديثة تقريبًا في روسيا: يتطلب انسحاب مؤسسة من منطقة الإفلاس القريبة مشاركة نشطة في إدارة المدير العام ، وهو أمر ممكن فقط إذا انخفض عدد العلاقات الوثيقة معه ؛ لإدارة الأنشطة التشغيلية ، وضمان الإنتاج وتنفيذ المهام تطورات تقنيةتحتاج الشركة إلى فصل أوضح بين وظائف مدير الإنتاج وكبير المهندسين ؛ طبيعة أنشطة الشركة ، تتطلب الحاجة إلى حل مجموعة كبيرة من المهام في مجال المبيعات إنشاء خدمة تجارية مرنة تتمتع بدرجة معينة من الاستقلالية. ويتحقق ذلك من خلال تنظيم الخدمة على أساس إقليمي وعلى أساس المنتج ، ونقل بعض الصلاحيات والمسؤوليات إلى رؤساء مجموعات الخدمة والمنتجات للقرارات المتخذة في مجال المبيعات والمشتريات ؛ يفرض التركيز الضعيف على المستهلك النهائي للمنتجات الحاجة إلى إنشاء قسم تسويق في المؤسسة ونقل وظائف تحسين التشكيلة إليه ؛ لضمان الأداء الفعال للشركة ، من الضروري الفصل الواضح بين وظائف الخدمة المالية والمحاسبة ؛ يتطلب ضمان تطوير مجالات نشاط جديدة للمؤسسة إنشاء خدمة إدارة التغيير (مهمتها الرئيسية هي الدعم التنظيمي لتكييف الإنتاج والعملية التكنولوجية مع ظروف السوق المتغيرة) ؛ على الانخراط في واعدة منافذ السوقمن الضروري إعادة توجيه خدمة إدارة الجودة إلى المستخدم النهائي ؛ وجود فائض من الموظفين وفي نفس الوقت نقص الموظفين المؤهلين يفرضان الحاجة إلى إنشاء خدمة موارد بشرية كاملة تحت إشراف مدير الموارد البشرية ، لا سيما من حيث تحفيز الموظفين ومنح الشهادات ، فضلاً عن البحث عن الموظفين وتدريبهم. موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا سلم قسم النقلتحت اختصاص المدير التجاري ، حيث إنه يوفر بشكل أساسي أنشطة أقسام التوريد والمبيعات ؛ تقديم وظيفة المدير الإداري مع نقل جميع الأقسام المساعدة والخدمية إليه (بما في ذلك المجال غير الصناعي) ؛ فيما يتعلق بتشديد المنافسة ، من الضروري اتباع نهج عقلاني لتحليل أنشطة المؤسسة وتخطيط أنشطتها الخاصة للمستقبل ، والتي يمكن توفيرها تنظيميًا من خلال إدخال ثلاثة أقسام
(التخطيط المالي ، والضفة المالية ، والتداول النقدي ، والاقتصادي) مع خضوعهم للمدير المالي.

3. مفهوم ومبادئ بناء الهياكل التنظيمية.

يُفهم الهيكل التنظيمي للإدارة على أنه مجموعة منظمة من العناصر المترابطة بشكل ثابت والتي تضمن أداء وتطوير المنظمة ككل. يتم تعريف الهيكل التنظيمي للإدارة أيضًا على أنه شكل من أشكال التقسيم والتعاون لأنشطة الإدارة ، والتي يتم من خلالها تنفيذ عملية الإدارة وفقًا للوظائف ذات الصلة التي تهدف إلى حل المهام الموكلة وتحقيق الأهداف المرجوة. من هذه المناصب ، يتم تقديم الهيكل الإداري في شكل نظام التوزيع الأمثل للواجبات والحقوق والمسؤوليات الوظيفية ، وترتيب وأشكال التفاعل بين الهيئات الإدارية التي تشكل جزءًا منها والأشخاص العاملين فيها.

المفاهيم الأساسية لهياكل التحكم هي العناصر والوصلات
(العلاقات) والمستويات والسلطات. يمكن أن تكون عناصر الهيكل التنظيمي للإدارة عبارة عن عمال فرديين (مدراء ، متخصصون ، موظفون) ، وخدمات أو هيئات لجهاز الإدارة ، والتي توظف عددًا معينًا من المتخصصين الذين يؤدون واجبات وظيفية معينة. هناك اتجاهان لتخصص عناصر الهيكل التنظيمي للإدارة: أ) اعتمادًا على تكوين التقسيمات الهيكلية للمنظمة ، يتم تحديد روابط الهيكل الإداري التي تقوم بالتسويق وإدارة الإنتاج والعلمية والتقنية التقدم ، وما إلى ذلك ؛ ب) بناءً على طبيعة الوظائف العامة التي يتم إجراؤها في عملية الإدارة ، يتم تشكيل هيئات التخطيط ، وتنظيم الإنتاج والعمل والإدارة ، والتحكم في جميع العمليات في المنظمة.

يتم الحفاظ على العلاقات بين عناصر هيكل التحكم بسبب العلاقات التي تنقسم عادة إلى أفقية ورأسية.
الأولى ذات طبيعة التنسيق وهي أحادية المستوى. والثاني علاقة التبعية. تنشأ الحاجة إليها عندما يكون هيكل نظام التحكم هرميًا ، أي عندما تكون هناك مستويات مختلفة من التحكم ، يسعى كل منها إلى تحقيق أهدافه الخاصة.

مع هيكل من مستويين ، يتم إنشاء الإدارة العليا
(إدارة المنظمة ككل) والمستويات الأدنى (المدراء الذين يشرفون بشكل مباشر على عمل فناني الأداء). مع وجود ثلاثة مستويات أو أكثر في الهيكل التنظيمي للإدارة ، يتم تشكيل ما يسمى بالطبقة الوسطى ، والتي بدورها قد تتكون من عدة مستويات.

في هيكل إدارة المنظمة ، يتم تمييز الروابط الخطية والوظيفية. الأول هو جوهر العلاقة فيما يتعلق بتبني وتنفيذ قرارات الإدارة وحركة المعلومات بين ما يسمى بالمديرين المباشرين ، أي الأشخاص الذين يتحملون المسؤولية الكاملة عن أنشطة المنظمة أو وحداتها الهيكلية. ترتبط الروابط الوظيفية بوظائف إدارية معينة. وفقًا لذلك ، يتم استخدام مفهوم مثل الصلاحيات: الموظفون المباشرون والموظفون والوظيفيون. تمنح سلطات المديرين المباشرين الحق في حل جميع قضايا تطوير المنظمات والأقسام الموكلة إليهم ، وكذلك إصدار أوامر ملزمة للأعضاء الآخرين في المنظمة (الأقسام). تقتصر صلاحيات الموظفين على الحق في التخطيط أو التوصية أو المشورة أو المساعدة ، ولكن لا تأمر أعضاء المنظمة الآخرين بتنفيذ أوامرهم. إذا تم منح موظف واحد أو آخر في جهاز الإدارة الحق في اتخاذ القرارات وتنفيذ الإجراءات التي يتم تنفيذها عادةً من قبل المديرين التنفيذيين ، فإنه يتلقى ما يسمى بالصلاحيات الوظيفية.

هناك علاقات معقدة من الترابط بين جميع المكونات المذكورة أعلاه للهيكل التنظيمي للإدارة: تتطلب التغييرات في كل منها (على سبيل المثال ، عدد العناصر والمستويات ، وعدد وطبيعة الاتصالات وصلاحيات الموظفين) مراجعة من بين كل الآخرين. لذلك ، إذا قررت إدارة المنظمة إدخال هيئة جديدة في الهيكل التنظيمي للإدارة ، على سبيل المثال ، قسم التسويق (الذي لم يقم أي شخص بمهامه من قبل) ، فمن الضروري الإجابة في وقت واحد على الأسئلة التالية: ما المهام التي ستقوم بها القسم الجديد يحل؟ لمن سيكون خاضعا مباشرا؟ ما هي هيئات وأقسام المنظمة التي ستقدم له المعلومات اللازمة؟ في أي مستويات هرمية سيتم تقديم الخدمة الجديدة؟ ما هي الصلاحيات الممنوحة لموظفي الدائرة الجديدة؟ ما هي أشكال الاتصال التي يجب أن تنشأ بين الإدارة الجديدة والإدارات الأخرى؟

تؤدي الزيادة في عدد العناصر والمستويات في الهيكل التنظيمي للإدارة حتماً إلى زيادة متعددة في عدد وتعقيد العلاقات الناشئة في عملية اتخاذ القرارات الإدارية ؛ غالبًا ما تكون نتيجة ذلك تباطؤًا في عملية الإدارة ، والتي تكون في الظروف الحديثة مماثلة لتدهور جودة أداء إدارة المنظمة.

يتم فرض العديد من المتطلبات على الهيكل الإداري ، مما يعكس أهميته الرئيسية للإدارة. يتم أخذها في الاعتبار في مبادئ تشكيل الهيكل التنظيمي للإدارة ، والتي تم تطويرها للعديد من أعمال المؤلفين المحليين في فترة ما قبل الإصلاح. يمكن صياغة أهم هذه المبادئ على النحو التالي.

1. يجب أن يعكس الهيكل التنظيمي للإدارة أولاً وقبل كل شيء أهداف وغايات المنظمة ، وبالتالي ، يجب أن يكون خاضعًا للإنتاج واحتياجاته.

2. يجب وضع ترتيبات لتقسيم أمثل للعمل بين الهيئات الإدارية والعاملين الأفراد ، بما يضمن الطبيعة الإبداعية للعمل وعبء العمل العادي ، فضلاً عن التخصص المناسب.

3. أن يكون تشكيل الهيكل الإداري مرتبطاً بتحديد صلاحيات ومسؤوليات كل موظف وهيئة إدارية ، مع إنشاء نظام للصلات الرأسية والأفقية بينهما.

4. بين الوظائف والواجبات ، من ناحية ، والسلطات والمسؤوليات من ناحية أخرى ، من الضروري الحفاظ على الامتثال ، الذي يؤدي انتهاكه إلى خلل في نظام الإدارة ككل.

5. تم تصميم الهيكل التنظيمي للإدارة بحيث يكون ملائمًا للبيئة الاجتماعية والثقافية للمنظمة ، والتي لها تأثير كبير على القرارات المتعلقة بمستوى المركزية والتفصيل ، وتوزيع الصلاحيات والمسؤوليات ، ودرجة الاستقلال و نطاق سيطرة القادة والمديرين. في الممارسة العملية ، هذا يعني أن محاولات النسخ الأعمى للهياكل الإدارية التي تعمل بنجاح في الظروف الاجتماعية والثقافية الأخرى لا تضمن النتيجة المرجوة.

يعني تنفيذ هذه المبادئ الحاجة إلى أخذها في الاعتبار عند التشكيل
(أو إعادة هيكلة) الهيكل الإداري للعديد من العوامل المختلفة التي تؤثر على الهيكل التنظيمي للإدارة.

العامل الرئيسي الذي "يحدد" الخطوط العريضة المحتملة لمعلمات هيكل الإدارة هو المنظمة نفسها. من المعروف أن المنظمات تختلف في نواح كثيرة. إن التنوع الواسع للمنظمات في الاتحاد الروسي يحدد مسبقًا تعدد النُهج المتبعة في بناء الهياكل الإدارية. تختلف هذه الأساليب في المنظمات التجارية وغير التجارية ، الكبيرة والمتوسطة والصغيرة ، في مراحل مختلفة. دورة الحياةوجود مستويات مختلفة من تقسيم وتخصص العمل ، والتعاون والأتمتة ، والتسلسل الهرمي و "المسطح" ، وما إلى ذلك.
من الواضح أن الهيكل الإداري للمؤسسات الكبيرة أكثر تعقيدًا من هيكل شركة صغيرة ، حيث تتركز جميع وظائف الإدارة في بعض الأحيان في أيدي عضو أو عضوين في المنظمة (عادة ما يكون مديرًا ومحاسبًا) ، حيث يوجد ، وفقًا لذلك ، ليست هناك حاجة لتصميم معلمات هيكلية رسمية. مع نمو المنظمة ، وبالتالي حجم العمل الإداري ، يتطور تقسيم العمل وتشكيل وحدات متخصصة (على سبيل المثال ، لإدارة شؤون الموظفين ، والإنتاج ، والتمويل ، والابتكار ، وما إلى ذلك) ، والتي يتطلب العمل المنسق بشكل جيد التنسيق والسيطرة. يصبح بناء هيكل حوكمة رسمي يحدد بوضوح الأدوار والعلاقات والسلطات والمستويات أمرًا ضروريًا.

من المهم الانتباه إلى الواجهة بين هيكل الإدارة ومراحل دورة حياة المنظمة ، والتي ، للأسف ، غالبًا ما ينساها المصممون والمتخصصون. حل مشكلةتحسين الهياكل الإدارية. في مرحلة بداية المنظمة ، غالبًا ما يتم تنفيذ الإدارة من قبل رائد الأعمال نفسه. خلال مرحلة النمو ، هناك تقسيم وظيفي لعمل المديرين. في مرحلة النضج ، غالبًا ما يتم تحقيق الاتجاه نحو اللامركزية في هيكل الإدارة. خلال مرحلة الركود ، يتم عادة وضع تدابير لتحسين هيكل الإدارة وفقًا للاحتياجات والاتجاهات في تغييرات الإنتاج. أخيرًا ، في مرحلة إنهاء وجود المنظمة ، ينهار الهيكل الإداري تمامًا (إذا تم تصفية الشركة) ، أو يتم إعادة تنظيمها (بمجرد أن يتم الاستحواذ على الشركة المعينة أو الاستيلاء عليها من قبل شركة أخرى ، والتي يكيّف هيكل الإدارة مع مرحلة دورة الحياة التي يقع فيها).

يتأثر تشكيل الهيكل الإداري بالتغيرات في الأشكال التنظيمية التي تعمل فيها المؤسسات. لذلك ، عندما تنضم شركة إلى جمعية ، على سبيل المثال ، جمعية ، أو اهتمام ، وما إلى ذلك ، هناك إعادة توزيع لوظائف الإدارة (بعض الوظائف ، بالطبع ، مركزية) ، وبالتالي ، يتغير هيكل إدارة الشركة أيضًا . ومع ذلك ، حتى إذا ظلت المؤسسة مستقلة ومستقلة ، ولكنها أصبحت جزءًا من منظمة شبكة توحد مؤقتًا عددًا من المؤسسات المترابطة (غالبًا للاستفادة من الوضع الملائم) ، يجب عليها إجراء عدد من التغييرات على هيكلها الإداري . ويرجع ذلك إلى الحاجة إلى تعزيز وظائف التنسيق والتكيف مع أنظمة إدارة الشركات الأخرى في الشبكة.

عامل مهم في التكوين الهياكل الإدارية- مستوى التطور في مؤسسة تقنية المعلومات. الاتجاه العام نحو اللامركزية
"الذكاء الإلكتروني" ، أي زيادة عدد أجهزة الكمبيوتر الشخصية مع التوسع المتزامن في استخدام الشبكات المحلية على مستوى المؤسسة ، يؤدي إلى إلغاء أو تقليل حجم العمل على عدد من الوظائف في الوسط وأدنى المستويات. هذا ينطبق في المقام الأول على تنسيق عمل الوحدات التابعة ، ونقل المعلومات ، وتعميم نتائج أنشطة الموظفين الأفراد. يمكن أن تكون النتيجة المباشرة لاستخدام الشبكات المحلية هي توسيع مجال سيطرة المديرين مع تقليل عدد مستويات الإدارة في المؤسسة.

في هذا السياق ، تجدر الإشارة إلى أن التطور الحديث لنظم المعلومات يؤدي إلى تشكيل نوع جديد من المشاريع ، والتي تسمى في الأدب الغربي الشركات "الافتراضية" (المنظمات). تُفهم على أنها مجموعة من المؤسسات المستقلة (غالبًا صغيرة الحجم) ، وهي ، كما كانت ، عقدًا على شبكة معلومات تضمن تفاعلها الوثيق. يتم تحقيق وحدة عمل هذه الشركات وهدفها من خلال الاتصالات الإلكترونية المرنة القائمة على تكنولوجيا المعلومات ، والتي تتخلل حرفياً جميع مجالات أنشطتها. لذلك ، تصبح الحدود بين المنظمات المدرجة فيها "شفافة" ، ويمكن اعتبار كل منها من قبل ممثل الشركة ككل.

أدت التغييرات في الاقتصاد الروسي في السنوات الأخيرة إلى ظهور مفاهيم وإرشادات جديدة في أنشطة الشركات: السوق والمنافسة وما إلى ذلك.
أدت "الإحداثيات" إلى تحول في التركيز على تطوير استراتيجية تطوير الشركة: بدلاً من التركيز على خطة مخفضة من الأعلى ، الانتقال إلى إدارة الأصول. تغيرت شدة وشكل التأثير الخارجي على أنشطة المؤسسة بشكل جذري. ظهرت حوافز خارجية جديدة ، ولا سيما مصالح المالك. كما توسع مجال اختيار المؤسسة بشكل كبير في إمكانية تطوير أنشطتها ، وتعقيد هيكلها ، واكتشاف مجالات عمل جديدة أكثر ربحية. في ظروف السوق ، تضطر الشركة إلى إيجاد حلول جديدة بسرعة للمواقف الحرجة. تستخدم الشركات القروض المصرفية ، وتبدأ في إنتاج السلع عالية الطلب ، وتأجير العقارات ، وما إلى ذلك.

هناك اتجاهان في الحالة المتغيرة للمؤسسات الروسية:

سلبي ، مرتبط بالمؤسسات في حالة الأزمة ، والتي تستمر في الانخفاض في الإنتاج ، وتدهور القدرة التنافسية حتى التوقف والإفلاس ؛

إيجابي ، مرتبط بالمؤسسات التي لم تقع في حالة أزمة وتستمر في العمل بشكل طبيعي ، أو استقرت حالتها ، أو توفر زيادة في حجم المبيعات والربحية وتحسين وضعها المالي.

وفقًا لتقديرات الخبراء ، فإن أكثر من 40 ٪ من الشركات الروسية غير مربحة ، وتتميز بالتأخير في الأجور ، وعدم سداد الميزانية ، وما إلى ذلك ، ونتيجة لذلك ، تفاقم التوتر الاجتماعي. العملية الثانية ، إيجابية ، على الرغم من أنها تتجلى في أكثر من ذلك بكثير أداء متواضع(حسب نفس التقديرات -
10-15٪ من الشركات) مورد خبرة لا تقدر بثمن ، وهو أمر ضروري لعكس الاتجاهات السلبية وضمان انتعاش الاقتصاد الروسي.

لتحقيق نتائج إيجابية في المؤسسة لا بد من تفعيل قدراتها الداخلية ، تغيير ملحوظاستراتيجيات ، وإعادة تنظيم وإنشاء نظام إدارة فعال ، وبعبارة أخرى - إصلاحه. إنه يفترض تغييرات متتالية تؤدي من الشكل القديم للإدارة إلى شكل جديد ، يتوافق مع الظروف الاقتصادية المتغيرة. بدون توفير برنامج شامل لإصلاح المؤسسات غير المربحة ، لا يمكن هزيمة الاتجاهات السلبية في الاقتصاد الروسي.

اتخذت الحكومة الروسية خطوة حقيقية نحو إصلاح المؤسسات - تمت الموافقة على مفهوم إصلاح المؤسسات والمنظمات التجارية الأخرى. يشير المفهوم إلى أن ظروف الاقتصاد الكلي فقط للنمو الاقتصادي ليست كافية وأنه من الضروري تركيز الجهود على ضمان التطوير الفعال للمؤسسات باعتبارها العنصر الهيكلي الرئيسي للنظام الاقتصادي لروسيا ، وتحفيز التحولات الداخلية في الشركات.

الغرض من الإصلاح الحكومي هو فقط تعزيز العمليات الداخلية التي تؤدي إلى إدارة أفضل في المنظمة. في نفس الوقت ، فإن الأهداف الإستراتيجية للمؤسسات التي تم إصلاحها هي: توافر خطط الأعمال على المدى المتوسط ​​والطويل. اذهب إلى المعايير الدوليةمحاسبة؛ الانتقال إلى دفع ضريبة القيمة المضافة وضرائب الإنتاج عند شحن المنتجات ؛ تخفيض التسويات غير النقدية حتى إنهائها الكامل.

أحد مجالات الإصلاح هو إعادة التنظيم الهيكلي ، أو ، كما يقولون ، إعادة هيكلة الشركات. تتضمن هذه العملية زيادة في الاستقلال الاقتصادي للأقسام ، وتحقيق درجة أو أخرى من عزلتها الاقتصادية ، فضلاً عن العمليات المرتبطة بتغيير المجموعة (تنويعها) ؛ شؤون الموظفين والسياسة المالية والتسويقية للمؤسسة.

من الضروري إبراز ما يلي المبادئ الأساسيةإعادة الهيكلة: من دون منح الحرية للتقسيمات الفرعية ، من المستحيل جعلها متحركة واستباقية ، ويمكن إدارة المؤسسة بأكملها والتكيف بسرعة مع التغييرات الخارجية ؛ ليست كل الوحدات تستحق الحياة دون إصلاح جدي ؛ لا يمكن تطوير واستخدام الاحتياطيات إلا عند الحصول على الحق في استخدام نتائج أعمالهم بشكل مستقل.

في الآونة الأخيرة ، ظهر مصطلح اقتصادي آخر واكتسب شعبية - إعادة الهندسة. إنه يعني إعادة هيكلة جذرية
(إعادة تصميم) العمليات التجارية لتحقيق تحسن جذري متقطع في أداء الشركة. عادة ما يتم تقديم إعادة الهندسة على أنها إعادة تفكير أساسية وإعادة هيكلة جذرية للأعمال من أجل تحسين مؤشرات مهمة مثل التكلفة والجودة ومستوى الخدمة وسرعة التشغيل والتمويل والتسويق وبناء أنظمة المعلومات.

هناك عدة مبادئ لإعادة الهندسة: التخلي عن القواعد القديمة وبدء عملية الأعمال من الصفر. وهذا يجعل من الممكن التغلب على التأثير السلبي للمعتقدات الاقتصادية السائدة ؛ إهمال الأنظمة والهياكل والإجراءات القائمة للشركة وتغيير جذري في الطريقة النشاط الاقتصادي؛ مما يؤدي إلى تغييرات كبيرة في مؤشرات النشاط الاقتصادي (بترتيب حجم يختلف عن سابقاتها). إعادة الهندسة ضرورية عندما تكون هناك حاجة إلى تحسينات كبيرة للغاية ، وهو أمر نموذجي لروسيا اليوم.

ومع ذلك ، على ارتفاع الكفاءة الاقتصاديةإعادة الهندسة ، هناك عوامل تجعل تطبيقه في الشركات الروسية إشكاليًا.
بادئ ذي بدء ، هذه أسباب اجتماعية ، لأن الرفض الحاد للمخطط الحالي ، المتأصل في هذه العملية ، يمكن أن يكون له تأثير سلبي للغاية على هيكل الوظائف ، وفي الواقع ، ربما ، المطلب الرئيسي للدولة إصلاح المؤسسات اليوم هو الحفاظ على المستوى الحالي للتوظيف. بالإضافة إلى ذلك ، فإن إعادة الهندسة في حد ذاتها هي عملية محفوفة بالمخاطر إلى حد ما ، حيث يتم استبدال نموذج العمل الموجود بالفعل ، ولكن غير المرضي بنموذج مثالي ، أي المصطنع ، والذي دائمًا ، وفي ظروف عدم الاستقرار الروسي - على وجه الخصوص ، يمكن أن يؤدي إلى نتائج معاكسة لتلك المتوقعة.

إن تحرير العملية الاقتصادية (التسعير المجاني ، تشكيل العناصر الرئيسية للتكاليف ، جذب رأس المال المحلي والأجنبي) يؤثر أولاً وقبل كل شيء على المستوى الجزئي. يحدد التغييرات الأساسية داخل المؤسسة نفسها.

من المهم التأكيد على السمات الرئيسية للشركات الروسية التي تم إصلاحها والتي تميزها عن نظيراتها الأجنبية. تعود الاختلافات إلى: الوضع الاجتماعي والاقتصادي غير المستقر. الدعم الحكومي المحدود لسياسات إصلاح المؤسسات وإعادة هيكلتها على وجه الخصوص ؛ عدم كفاية توفير الإصلاحات في مجال الإطار القانوني والتنظيمي ؛ ضعف تزويد الشركات بالوثائق المنهجية في ظل عدم وجود خدمات استشارية مؤهلة لإعادة الهيكلة وتشكيل استراتيجية مالية ؛ غير مستقر الوضع الماليالشركات (غالبًا ما نتحدث عن شركات غير مربحة أو غير مربحة على وشك الإفلاس) ؛ قاعدة مالية محدودة لإعادة الهيكلة ، أي استمرار العزلة النسبية للشركات الروسية عن مصادر التمويل مثل الأسواق الدوليةرأس المال والقروض من البنوك الأجنبية الكبيرة ، إلخ ؛ عدم وجود موظفين إداريين مؤهلين تأهيلا عاليا.

يجب أن تبدأ إعادة الهيكلة بتطوير رؤية إستراتيجية للشركة لتحديد هدفها. يجب أن يتوافق هذا المفهوم العام مع الاستراتيجية التي يجب تطويرها ، أولاً وقبل كل شيء ، لكل قسم داخل الشركة. في الوقت نفسه ، من المهم تحديد درجة الترابط بين الانقسامات الرئيسية. إذا كنت تخطط لخلق مشروع مشتركمع شركاء أجانب، إذًا من الضروري تقديم إستراتيجية هذا المشروع بوضوح ، مع توفير الاستثمارات اللازمة. عندها فقط يمكن تصميم الهيكل التنظيمي بشكل أكثر ملاءمة لتنفيذ استراتيجية الشركة. من الضروري تحديد أنظمة إدارة الشركة والموارد البشرية والأطر الزمنية. من الضروري المراقبة المستمرة لامتثال الاستراتيجية والنموذج التنظيمي للشركة للظروف المتغيرة.

قضية خاصة هي حساب تكاليف عملية إعادة الهيكلة. من المهم تركيز جهود الشركة على المنطقة التي تكون فيها المزايا التنافسية المستدامة حقيقية.

ينتظرنا عمل خاص فيما يتعلق بتشكيل مجموعة عمل لوضع خطة عامة لإعادة الهيكلة ، لضمان التفاعل بين الإدارات. إن تزويد مجموعة العمل بالمعلومات اللازمة له أهمية كبيرة.

مع بداية عملية إعادة الهيكلة ، من الضروري أن يكون لديك خطتها الواضحة وأن تفهم تمامًا ماهية النتيجة المفترض أن تكون ، وما هي التغييرات الأساسية في أنشطة الشركة التي ستحدث. تعد إعادة هيكلة الشركة مهمة إستراتيجية طويلة المدى تتطلب جهودًا مركزة ومستمرة. من المهم ألا يؤدي العمل على حل حالات الأزمات المؤقتة إلى إبطال الإجراءات الإستراتيجية طويلة المدى ، بل يعمل على دعمها.

ترتبط إعادة الهيكلة بخفض التكلفة من خلال القضاء على الأنشطة غير الضرورية أو غير المربحة ، وتحسين جودة المديرين وجميع الموظفين ، ولكنها تتطلب إدخال معايير واضحة لتقييم فعالية الأنشطة ونظام إبلاغ دقيق.
يجب أن تكون العملية مصحوبة بالتنمية آليات فعالةمراقبة
(خطط العمل ، تقارير النتائج المحققة ، المصلحة الشخصية ومسؤولية الإدارة).

لقد وجدت العديد من الشركات الروسية طرقًا لحل مشاكلها ، وإعادة الهيكلة التي تم تنفيذها تسمح لها بلعب دور مهم في السوق المحلية وأسواق البلدان الأجنبية. من الأمثلة النموذجية على إعادة هيكلة الصناعة المحلية إعادة تنظيم شركة Rosprom و YUKOS Oil Holding. في أوائل عام 1997 ، تم اتخاذ قرار بدمج الشركتين في اندماج تنظيمي ، كل منهما تظل كيانًا قانونيًا منفصلاً عند إدخال هيكل إداري جديد.

كانت المرحلة الأولى من اندماج الشركات هي تمويل المجلس المشترك كهيئة تنفيذية. يعمل المجلس الإداري الذي تم إنشاؤه كهيئة إدارية عامة للنظر في القضايا المشتركة لجميع مؤسسات Rosprom و Yukos. في نفس الوقت ، Rosprom -
تقوم YUKOS بإنشاء مجلس استشاري خارجي بمشاركة كبار الخبراء الأجانب في مجال التمويل والأعمال. ومن المفترض أن يكون أعضاؤه ممثلين عن بنك روتشيلد الاستثماري ، شركة "أرتور"
Andersen "وآخرون. اضطرت شركة النفط YUKOS للموافقة على هذا الاندماج بسبب الوضع المالي الصعب للغاية الذي نشأ في الفترة من 1993 إلى 1995. الهيكل الحالي له لجان للتخطيط الاستراتيجي ، وسياسة الموظفين ، والتجارة ، وحماية البيئة ، سياسة الاستثمار ، إلخ. في النهاية
1996 تحولت YUKOS إلى مخطط مركزي لتنظيم التدفقات المالية. حاليًا ، يمكنه تمويل التكاليف المرتبطة بأنشطة الإنتاج للشركات التابعة وتسديد جميع مدفوعات الضرائب.

كانت نتيجة إعادة الهيكلة استقرار الوضع المالي ، وإتاحة الفرصة للشركة لإصدار أسهم إضافية مقابل 2.3 مليار روبل ، واستخدام العائدات لسداد ديون شركاتها.

كجزء من تنفيذ الاستراتيجية المالية الجديدة ، تم جذب مصادر فعالة التمويل الخارجيباستخدام آليات البورصة. بادئ ذي بدء ، نحن نتحدث عن موضوع الأسهم ، مما جعل من الممكن تخفيض الدين للموازنة الفيدرالية من 3.5 في بداية عام 1996 إلى
1.9 تريليون روبل ، وإلغاء متأخرات الأجور.

إدارة عدد من المدن والمناطق (فولغوغراد ، سمارة ،
Naberezhnye Chelny، Kostroma، Krasnodar، Moscow Region) تساهم بنشاط في عقد ندوات لنشر التجربة الناجحة في الإصلاح وإعادة الهيكلة. لكن المثال يكشف بشكل خاص
برنامج نيجني نوفغورود الإقليمي.

الخامس منطقة نيجني نوفغورودبأمر من الحاكم السابق
نيمتسوفا ، منذ منتصف عام 1997 ، تم تنفيذ مشروع للمساعدة في إعادة هيكلة المؤسسات الصناعية في المنطقة. يشمل هذا المشروع 9 مؤسسات صناعية متوسطة الحجم ، وهو ذو طبيعة تجريبية ، كونه المرحلة الأولية لإعداد برنامج واسع النطاق لإعادة هيكلة المؤسسات الصناعية ، ووضع آليات لتنظيم الدولة لعلاقات السوق في الصناعة على المستوى الإقليمي.

في الوقت نفسه ، فإن إعادة هيكلة هذا المشروع لا تعني فقط تقسيم المشروع إلى كيانات اقتصادية مستقلة (أو فصلها) ، ولكن أيضًا التغيير الهيكل الداخليالمنشأة وأنظمتها الإدارية ومجموعة من الأعمال لتفعيل الإمكانات الداخلية.

الجوهر من هذا المشروعفي حقيقة أن الموارد المتراكمة للإدارة الإقليمية (استلام قطاع الإسكان والمرافق ، وإعادة هيكلة الديون ، والمزايا الضريبية ، والنقدية) يتم استبدالها بالتزامات الشركة لتحسين أنشطتها ، المنصوص عليها في الاتفاقات والضمانات ذات الصلة.

في الوقت نفسه ، من الضروري وضع خطة لإعادة هيكلة المؤسسة بمساعدة شركة استشارية وتنفيذها بدعم محتمل من شركة استشارية لمدة عام واحد. للمشاركة في المشروع ، تم اختيار الشركات الاستشارية التي كانت قادرة ليس فقط على تقديم خدمات استشارية شاملة عالية الجودة ، ولكن أيضًا على استعداد لتلقي الجزء الأكبر من المدفوعات مقابل خدماتها عندما تحقق الشركة النتائج المخطط لها (على سبيل المثال ، ربع سنوي). كل من الشركات الاستشارية المختارة لديها تقنيات العمل الخاصة بها ، ولكن مسؤوليتها الأساسية ، المالية والأخلاقية ، لتحقيق النتائج المخطط لها من قبل المؤسسة.

بدأ تنفيذ المرحلة الأولى من البرنامج في 9 مؤسسات بجهود مشتركة من الاستشاريين المحليين وموسكو والإدارة وفرق الشركات. أظهر تلخيص النتائج الأولية للنصف الثاني من عام 1997 كفاءة عالية للاستثمار في البرامج الإقليمية للإصلاح وإعادة الهيكلة. وفي عام 1998 ، تم إطلاق برامج إقليمية أخرى.

5. ميزات إدارة المشاريع في شروط علاقات السوق

في أغسطس 1997 ، وافقت الحكومة على الأحكام الأساسية
مفهوم إصلاح المؤسسات وبرنامج نموذج إصلاح المؤسسة ، وحدد إعداد عدد من اللوائح والملاحق المصاحبة. إن الدافع وراء الحاجة إلى التحولات المخططة هو حقيقة أن "إحدى العقبات الرئيسية أمام النمو الاقتصادي هي بطء عملية التحولات على مستوى المؤسسة".

من بين المشاكل الأكثر شيوعًا التي تعيق الأداء الفعال للاقتصاد على مستوى المؤسسة ، تشمل الوثائق ما يلي:

عدم كفاءة نظام إدارة المؤسسة بسبب: عدم وجود استراتيجية في أنشطة المؤسسة والتركيز على النتائج قصيرة الأجل على حساب المدى المتوسط ​​والطويل ؛ المعرفة غير الكافية بظروف السوق ؛ تدني مستوى مؤهلات المديرين والموظفين ، ونقص الحافز العمالي للعمال ، وتدهور مكانة العمال والمهن الهندسية والتقنية ؛ عدم فعالية الإدارة المالية وإدارة تكاليف الإنتاج.

انخفاض مستوى مسؤولية رؤساء الشركات تجاه المشاركين (المؤسسين) عن عواقب القرارات المتخذة ، والسلامة والاستخدام الفعال لممتلكات المؤسسة ، وكذلك النتائج المالية والاقتصادية للمؤسسة.

عدم وجود معلومات موثوقة حول الوضع المالي والاقتصادي للمشروع للمالكين والمساهمين ومديري المؤسسة والمستثمرين المحتملين والدائنين وكذلك للسلطات التنفيذية.

من الواضح أنه لا يمكن لأي مؤسسة أن تعمل بلا هدف ، يجب أن يكون لدى الجميع فكرة عما ينتظره وما يمكن أن يحققه. يتم تنفيذ هذه الأحكام من خلال تطوير استراتيجية تطوير المؤسسة ، والجمع الفعال لأنواع مختلفة من التخطيط ، وزيادة فعالية التسويق ، وما إلى ذلك. يجب أن يتم ذلك بشكل مستمر ومستمر. لكن الإيفاء الفعال لهذه المتطلبات لا يمكن تحقيقه إلا إذا كان نظام التحكم وآليته يسمحان بتهيئة الظروف المواتية لذلك. في الواقع ، هذا يعني الحاجة إلى تحسين نظام الإدارة نفسه ، ككل ، وعناصره الفردية. توضح تجربة المؤسسات المتقدمة المحلية وكذلك الشركات الأجنبية أن الاتجاهات الرئيسية لتحسين نظام الإدارة هي كما يلي:

لامركزية الإدارة.

تخصص وتنويع الإنتاج.

تحسين الآلية الاقتصادية.

خلق الاستقرار في أنشطة المؤسسة.

اللامركزية في الإدارة هي تكيف سريع نسبيًا لنظام إدارة المؤسسة مع التغييرات المستمرة في بيئة الأعمال ، كما تظهر تجربة الشركات المحلية والأجنبية ، تعتمد على درجة المركزية (اللامركزية) في صنع القرار. ويرجع ذلك إلى الإجراء الذي يتم فيه نقل صلاحيات المستوى إلى المستويات الحكومية الأدنى (اللامركزية) أو الاحتفاظ بها في المستوى الأعلى.
(المركزية).

يتطلب التشغيل الفعال لهيكل متعدد الطبقات تطوير قواعد وأنظمة وإجراءات شاملة. ونتيجة لذلك ، فإن كل هذا يجعل الهيكل الإداري ليس فقط مرهقًا ، ولكنه أيضًا غير مرن ، وغير قادر على الاستجابة بسرعة للوضع سريع التغير. هذا هو السبب في أنه منذ السبعينيات ، في سياق الطلب المتغير بسرعة ، تقصير دورة حياة العديد من المنتجات ، وتوسيع نطاق المنتجات ، وتقليل حجم إنتاجها ، وتعقيد العمليات التكنولوجية ، وزيادة متطلبات جودة الخدمة والمنتج أثناء حل مشكلة تنفيذ الأوامر في الوقت المناسب ، تكتسب لامركزية الإدارة أهمية قصوى. من ناحية ، يسمح لك بالاستجابة بسرعة لطلبات المستهلكين ، ومن ناحية أخرى ، يجعل عملية اتخاذ القرار أكثر كفاءة. تحدث اللامركزية في الإدارة في اتجاهين مترابطين: من خلال تفويض حقوق اتخاذ القرار وتفكيك الشركات الكبيرة والانتقال إلى وحدات هيكلية مستقلة صغيرة نسبيًا تتمتع بالحق في اتخاذ القرارات بشأن جميع القضايا الإنتاجية والاقتصادية.

إن تفويض السلطة من المستويات الحكومية العليا إلى المستويات الأدنى مشروط بعدد من الأسباب. في الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية ، هناك الكثير من عدم اليقين والمخاطر ، يتغير الوضع تدريجيًا ، والذي يصبح سمة مميزة لتطور المؤسسة ، ويصبح تدفق عمليات الإنتاج أكثر تعقيدًا. لذلك ، لا يوجد قائد واحد ، حتى الأكثر موهبة ، قادرًا على استيعاب التغييرات والعمليات الجارية بشكل كامل. حل هذه المشكلة ينطوي على تفويض السلطة من أعلى مستوى إلى أدنى مستوى. من المهم أن نتذكر هنا أنه عند تفويض السلطة ، لا يقلل القادة من مسؤوليتهم.

يعتمد تفكيك الشركات على مبدأ إنشاء الهياكل الأفقية ، أي أن الشركات تقلل عدد مستويات الإدارة وتتوسع أفقيًا عن طريق إنشاء هياكل مستقلة تابعة لنواب الرئيس.

إن تخصص الإنتاج وتنويعه هو أساس احتلاله مكانة رائدة في السوق. في الوقت نفسه ، لتحقيق أقصى استفادة من تخصصها ، فإن الشركة ملزمة بالمشاركة في التنويع في نفس الوقت. التخصص والتنويع بمعزل عن بعضهما البعض غير مثمر. في هذا الصدد ، تتمثل مهمة الإدارة في إقامة العلاقة الصحيحة بينهما ، منذ ذلك الحين إنه الذي يحدد إنتاجية موارد المؤسسة واستدامتها ونموها الاقتصادي.

يفترض حل هذه المشكلة مسبقًا تحليلًا ذاتيًا نقديًا مستمرًا للمشروع. يجب أن يكون مركز الاهتمام ، وفقًا للاقتصادي الأمريكي الشهير بيتر إف دراكر ، في التحليل الذاتي في البحث عن ما هو غير متوقع. على سبيل المثال يجب أن تسأل: من لا يشتري منتجات الشركة ولماذا؟ من هم المشترون للمؤسسة (وليس المشترون) الذين يشترون من الآخرين؟ ما هي قيمة عمليات الاستحواذ هذه بالنسبة لهم؟ هل هم في الواقع أو يحتمل أن يتنافسوا مع الرضا الذي تجلبه سلع مؤسسة أو خدمة معينة؟ كل هذا يجبر رائد الأعمال على أخذ وجهة نظر السوق حقًا ، وليس مجرد الحديث عنها. ومن ثم ، فإن التسويق هو أكثر من مجرد أبحاث عن السوق والمستهلكين. أولاً ، مهمته الرئيسية هي النظر إلى العمل ككل ، وثانيًا ، يجب ألا يأخذ في الاعتبار مستهلكه ، وسوقه ، ومنتجاته فحسب ، بل السوق بشكل عام ، والمستهلك ككل ، ومشترياته ، ونظام القيمة. ، ودرجة الرضا ، والأنماط الثابتة للمشتريات والتكاليف ، وعقلانيتها.

السعي الدائم لجعل الشركة تعمل بكفاءة.
هناك ثلاث طرق لتطوير هذا الاتجاه: بناءً على استخدام النموذج " عمل مثالي"، وجوهرها هو أن أسس النظرية المثلى النشاط الاقتصادييخدمه المشروع كمقياس للنتائج الفعلية ؛ أقصى استفادة من الفرص لتحويل مؤسسة من
من الأمس إلى اليوم ، الاستعداد للتحديات المستقبلية. في هذا الصدد ، يجب أن تهدف جهود الإدارة إلى تحديد مجالات النشاط التي ينبغي تطويرها في أسرع وقت ممكن ، وتلك التي ينبغي التخلي عنها. في الوقت نفسه ، يتم إدخال شيء جديد من شأنه أن يساعد على زيادة نتائج أنشطة المؤسسة في السوق أو في مجال المعرفة الذي تتخصص فيه ؛ أقصى استفادة من الموارد من خلال تركيزها على الأولويات المحددة ، والتي تسمح للمؤسسة بالحصول على أعلى النتائج من الجهد المبذول والطاقة.

يعتمد تنفيذ الرغبة في تحسين كفاءة المؤسسة إلى حد كبير على التحديد الصحيح لإمكانات العمل. من المعروف أن الازدهار والنمو الاقتصادي يصاحبان مؤسسة تحدد بشكل منهجي إمكاناتها وتستخدمها. دائمًا ما تكون إمكانات العمل أعلى من النشاط المحقق.

في خلق استقرار المؤسسة ، يتحقق الاستقرار بطرق مختلفة. أولاً ، هو تعزيز علاقات الشركة مع عملائها. هنا ، يجب أن يعتمد الأساس على مبدأ أن المؤسسة ستفشل دائمًا إذا لم تخدم عملائها على المستوى الكامل. في الممارسة العملية ، هذا يعني أنه يجب دراسة العملاء بعناية ودراستهم وتحليلهم من أجل فهم الاحتياجات. ولهذا لا بد من الإجابة على الأسئلة التالية: من هم العملاء - كيانات خاصة أم اعتبارية وما الذي يدفعهم لشراء منتجات الشركة؟ ثانيًا ، إنها معرفة جيدة بالمنافسين.
يجب أن يركز نظام الإدارة التسويق على إجراء سياسة تسويقية نشطة ، وبالتالي تحتاج إلى معرفة: من هو المنافس ، وما الذي يساعدهم على الاحتفاظ بعملائهم وما الذي يجب القيام به لجذب العملاء؟ من النقاط المهمة في اتباع سياسة تسويقية نشطة العمل مع موردي المواد الخام. في الوقت نفسه ، من الضروري الانتباه إلى تكوين اتصالات موثوقة ، لضمان إمكانية الخدمة.

عظم جانب مهمالقيادة التي تحدد استقرار المؤسسة ، حسب رؤساء الشركات الأجنبية الكبرى ، هي تعريف المثل العليا للمؤسسة. يعتمد العمل بأكمله في الواقع على هذا. علاوة على ذلك ، يجب أن تنطبق هذه المثل العليا بالتساوي على كل من رئيس الشركة والموظفين العاديين.

الجانب المهم التالي في زيادة استقرار المؤسسة هو التكيف المستمر للإدارة مع التغيرات في البيئة - في السياسة والاقتصاد والتكنولوجيا. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فستصبح المؤسسة ضحية للتغيير.

خلال فترة التطور الديناميكي للتقدم العلمي والتكنولوجي ، تواجه الشركات باستمرار عواقبها من خلال زيادة المنافسة. لتحمل هذه الاختبارات ، يجب أن يكون لنظام إدارة الإنتاج في كل مؤسسة هامش أمان معين. نظرًا لأن أي مؤسسة ، كقاعدة عامة ، في أنشطتها محدودة بكمية الإنتاج والموارد المالية ، فيجب على الكيان الاقتصادي استخدام الموظفين والمعدات المتاحة بأكثر الطرق كفاءة. ويتم تحقيق ذلك بمساعدة نظام مناسب لتنظيم إدارة الإنتاج والتسويق.

فيما يتعلق بالمنافسة المتزايدة لأسواق المبيعات ، هناك زيادة في الاهتمام بجودة المنتج. هذا العامل ، بدوره ، يتطلب تغييرات مناسبة في نظام إدارة جودة المنتج. في البلدان الأجنبية ، وجد هذا تعبيره في تحويل التركيز من إدارة مراقبة جودة المنتجات إلى تهيئة الظروف للعمل الخالي من العيوب.

هناك حاجة أيضًا إلى نهج جديد لوضع المعدات الصناعية وتطوير الوظائف. عند وضع المعدات ، يجب على المرء أن يلتزم بقاعدة أن كل ما هو مخصص لإنتاج نفس النوع من المنتجات أو مجموعة من المنتجات المماثلة يجب أن يتم تجميعها في مكان واحد (من بداية الدورة التكنولوجية إلى نهايتها). في إطار المدرسة الكلاسيكية للإدارة ، كما تعلم ، يتم وضع جميع المعدات ليس وفقًا لتشابه المنتجات أو المنتجات ، ولكن وفقًا للتشابه العمليات التكنولوجيةلذلك ، فإن مسار حركة المواد أطول بكثير ، وبالتالي فإن وقت انتظارهم لدورهم للمعالجة يزداد. نتيجة لذلك ، تزداد الخسائر غير الإنتاجية ، ويتباطأ تدفق المواد بشكل عام ، إلخ.
تم تحديد هذا النوع من وضع المعدات عندما كانت حصة تكاليف العمالة المعيشية في تكلفة الإنتاج مرتفعة. في ظروف الإنتاج الحديث ، عندما يكون المصدر الرئيسي للنمو في كفاءته هو توفير تكاليف العمالة اليدوية والمواد وموارد الطاقة ، فإن الشكل الأكثر كفاءة لوضع المعدات هو الشكل الخلوي. في نفس الوقت ، الوقت المعالجة التكنولوجيةيتم تقليله بنسبة 80٪. عند إدخال شكل خلوي ، يلزم الحفاظ على توازن العمليات التكنولوجية ، أي بحيث تكون جميعها متماثلة تقريبًا في المدة.

تظهر تجربة الشركات المزدهرة في أمريكا والغرب أن الاستخدام العملي للطرق الجديدة لتنظيم الإنتاج الصناعي يؤدي إلى انخفاض بنسبة 50 ٪ في المخزون والعمل الجاري.
100٪ ، متطلبات مساحة الإنتاج - 30-50٪ ، إجمالي تكاليف الإنتاج - 30-50٪ ، إلخ.

سيسمح تنفيذ توجيهات تحسين الإدارة التي تمت مناقشتها أعلاه بأن تكون أكثر من مجرد تقبّل للتغييرات. يحدث ذلك في الاقتصاد ، ولكنه أيضًا جاهز لهذه التغييرات وقادر على تنفيذها.

6. خاتمة

إن تحسين الآلية الاقتصادية هو عبارة عن بناء هياكل تنظيمية للإدارة والتحفيز وأساليب الإدارة التي من شأنها أن تسمح للمؤسسة ليس فقط بالتكيف مع التغيرات في البيئة ، ولكن أيضًا تخلق فرصًا لتكون جاهزة لتحديات الغد. التحسين ، كما تظهر تجربة شركات التصنيع في البلدان الصناعية ، يعتمد على سلسلة من الابتكارات والأساليب الجديدة لممارسة الأعمال التجارية. هذا ، على سبيل المثال ، هو من صنع عميلك.

إعادة الهيكلة هي تغيير في هيكل النظام. إذا تم فهم الهيكل على أنه هيكل تنظيمي ، فإن إعادة الهيكلة هي تغيير في الهيكل التنظيمي. إذا تم النظر في هيكل العمليات التجارية ، فإن إعادة الهيكلة هي تغيير في العمليات التجارية. وبالتالي ، اعتمادًا على نوع القسم الهيكلي للنظام ، تنشأ مهام إجراء التغييرات المقابلة. المبدأ العام بسيط: تصنيف هياكل الأنظمة يحدد مسبقًا تصنيف التغييرات.

قائمة الأدب المستخدم

1. Akkerman Sh.، Svirshchevskaya A.، "ABC M&A" // "Securities market"، No. 6،

عام 1998
2. Baev S. "كيفية اختراق سوق الشمال الغربي" // "سوق الأوراق المالية" ،

رقم 8 ، 1998
3. Blake E.، Levy F.، "Myths about restructuring in Russia" // "Securities market"، No. 6، 1998
4. Lyapina S.، "Mergers and Ethiopions - a Sign of an market Economy" // "Securities Market"، No. 8، 1998
5. Sarkisyants A. ، "عمليات الاندماج والإفلاس وسوق الأوراق المالية" // "Securities Market" ، العدد 3 ، 2001.
6- مجلة "خبير" العدد 33 لسنة 2002
7. جي سي فان هورن ، "Fundamentals of Financial Management" ، موسكو ، "Finance and Statistics" ، 2002.
8. Gardner D. وآخرون ، "Raising Capital" ، موسكو ، "John Wiley and

1. مفهوم ومبادئ الهيكل التنظيمي

2. أهداف وغايات إعادة الهيكلة التنظيمية

3. تقييم الهيكل التنظيمي

4. الاتجاهات في تغييرات الهيكل التنظيمي

1. في أزمة ما ، اعتمادًا على درجة عمقها وطبيعة مسارها ، تتخذ الإدارة تدابير مختلفة للتغلب على الوضع السلبي. الطريقة الشائعة هنا هي تغيير الهيكل التنظيمي ، والذي ، إذا تم تنظيمه بشكل صحيح ، يعطي نتائج جيدة.

الهيكل التنظيمي للإدارة هو مجموعة مترابطة من الوحدات التنظيمية لجهاز الإدارة التي تؤدي وظائف إدارية مختلفة تهدف إلى حل بعض المشاكل وتحقيق الأهداف. وبالتالي ، إذا أخذنا في الاعتبار الهيكل الإداري في ضوء ذلك ، فيمكننا القول إن هذا هو نظام التوازن الأمثل للواجبات والمسؤوليات الوظيفية بين الهيئات وعناصر الإدارة المتضمنة فيه.

عناصر الهيكل التنظيمي للإدارة هي أقسام وموظفو جهاز الإدارة الذين يؤدون واجبات وظيفية معينة. هناك روابط بين العناصر ، والتي يمكن أن تكون أفقية ورأسية.

وصلات التحكم الأفقية أحادية المستوى ويتم تنفيذها من خلال المفاوضات والتنسيق. الروابط العمودية تعبر عن نظام التبعية.

هناك الأنواع التالية من الهياكل التنظيمية:

1. الهيكل الخطي - يتم اتخاذ القرارات وتنفيذها من قبل المديرين التنفيذيين.

2. الهيكل الوظيفي - يقوم القائد بتعيين وظائف كل فرد في نظام الإدارة.

3. الهيكل الوظيفي الخطي - يوجد مدير رئيسي يخضع له كل من الأنظمة الخطية والوظيفية.

4. هيكل الأقسام - الأساس هو مبدأ فصل الوحدات الإنتاجية الكبيرة عن الوحدات الاقتصادية ومستويات الإدارة المقابلة مع منح استقلالية الإنتاج لهذه الوحدات.

5. الهياكل التكيفية هي الهياكل الإدارية الأكثر تعقيدا من حيث التنظيم ، ومن بين السمات المميزة لها المرونة واللامركزية في الإدارة ، وعدد صغير من مستويات الإدارة.

يجب أن يتوافق الهيكل الإداري مع مراحل تطور المؤسسة ، حيث تتغير وظائف الإدارة في مراحل مختلفة. يجب أن تؤخذ هذه الحقيقة في الاعتبار عند إجراء التغييرات بحيث يحتوي الهيكل الإداري الجديد على العناصر اللازمة للإدارة الفعالة في هذه المرحلة من وجودها.

2- أهداف إعادة الهيكلة التنظيمية:

1. إخراج المشروع من الأزمة وضمان استقرار العمل.

2. تحسين نظام التحكم والارتقاء به إلى مستوى جديد نوعيًا.

3. زيادة القدرة التنافسية للمنشأة.

4. التوافق مع الوضع في الاقتصاد الحديث.

5. تغيير الهيكل التنظيمي والزيادة اللاحقة في ربحية الإنتاج لجذب شركاء جدد ومستثمرين أجانب.

1. ضمان الأداء العالي الجودة لجميع إدارات وأقسام المؤسسة.

2. إقامة روابط بين الإدارات والأقسام والتأكد من تفاعلها.

3. تحسين العاملين والهيئات الإدارية ذات الصلة.

4. إنشاء أقسام للتنبؤ والعمل التحليلي.

5. إنشاء نظام قوي لمواجهة الأزمات.

3. في حالة الأزمات ، كقاعدة عامة ، يتم إجراء تحليل لجميع مجالات المؤسسة تقريبًا ، نظرًا لأن المشكلات المختلفة ناجمة عن أوجه قصور ذات طبيعة مختلفة: اقتصادية ، واجتماعية ، وإدارية. لكن المؤسسات والمنظمات في العصر الجديد تواجه مشكلة أخرى - تقادم الهيكل التنظيمي. حتى قبل 20-30 عامًا ، لم تكن المنافسة والتطور التكنولوجي واسع النطاق كما هو الحال اليوم. تحدد معدلات التطور المرتفعة مدى توفر مستوى مناسب من المرونة والهيكل التنظيمي في المؤسسات. تشكل المؤسسات المنظمة حديثًا منذ البداية بنية تنظيمية ذات صلة بالظروف الحديثة. سؤال آخر هو متى يجب تغييرها لتحسين الإدارة والأداء. أولاً ، تحتاج إلى تقييم الهيكل.

يجب إجراء تقييم الهيكل التنظيمي للمؤسسة كجزء من التشخيص الشامل لحالة المؤسسة ، والذي يأخذ في الاعتبار أيضًا مشاكل جهاز الإدارة ، وأوجه القصور في سياسة الموظفين ، والمشاكل المالية والاقتصادية ، إلخ. يُنصح بطرح مسألة تغيير الهيكل التنظيمي إذا لم يعد يتوافق مع أهداف وغايات المنظمة أو أصبح غير ذي صلة في سياق تطوير الاقتصاد والتكنولوجيا.

ولكن قد تكون هناك مشاكل في الهياكل التنظيمية الحديثة ، والتي قد تكون هناك مسألة إجراء تغييرات على هيكل المؤسسة:

يتركز العبء الوظيفي الرئيسي على الرئيس التنفيذي ، مما لا يوفر فرصة لإدارة أعمق وأكثر فاعلية ؛

شبكة هرمية كبيرة جدًا ، خاصة بالنسبة لعدد كبير من المديرين ؛

خدمات المعلومات الخاصة بالمؤسسة ضعيفة التطور ولا تزود الإدارات والأقسام بالمعلومات اللازمة في الوقت المناسب لتحديد الأزمات والتعرف عليها في المراحل المبكرة ؛

نظام الموظفين في مجال الهيكل التنظيمي لا يمكن الدفاع عنه ؛

الإدارات والأقسام الحيوية (الاقتصادية والمالية والإنتاجية) لديها أموال وقدرات غير كافية للأنشطة الكاملة ، ولا توجد سيطرة على عمل هذه الإدارات والأقسام ؛

لا توجد أقسام أو أقسام متطورة بشكل غير كافٍ تشارك في تحليل وبحوث الداخلية و عوامل خارجيةالشركات.

هناك اتجاهان في الحالة المتغيرة للمؤسسات:

سلبي - الشركات التي تمر بحالة أزمة وليس لديها القدرة على التغلب عليها ؛

إيجابي - الشركات التي لم تكن في حالات الأزمات أو تمكنت من التغلب على المظاهر السلبية والاستمرار في العمل والتطور.

قبل التنفيذ المباشر للبرنامج لتغيير الهيكل التنظيمي للمؤسسة ، من الضروري تنفيذ عدد من الإجراءات التي تعتبر مفتاح إعادة الهيكلة الناجحة.

كقاعدة عامة ، لإعادة الهيكلة ، يتم إنشاء فريق خاص أو قسم مؤقت لجمع المعلومات ومعالجتها ووضع استراتيجية وتنفيذها الإضافي.

أسئلة المراقبة:

الهيكل التنظيمي للإدارة.

أهداف إعادة الهيكلة التنظيمية.

الحاجة إلى تقييم الهيكل التنظيمي للمشروع.

ينمو تنوع أنواع وأنواع وأشكال المنظمات باستمرار وبسرعة. حتى أكثر أنواع المنظمات المعروفة ديمومة ، مثل الأسرة والمجموعة العرقية والدولة ، خضعت لمثل هذه التغييرات المهمة في العقود الأخيرة لدرجة أن النظريات التي تصفها غالبًا ما تكون معاكسة. أما بالنسبة للمنظمات المرتبطة بأنشطة الإنتاج ، فإن تغييرها هو نتيجة مباشرة لوجودها ، أو بالأحرى نتيجة للتكاثر الموسع. الشبكة العالمية سريعة التطور (بما في ذلك المنظمات الافتراضية) في العقود الأخيرة ، والتي توحدت أمام أعيننا في مجتمعات الإنترنت التي تخلق اقتصاد الإنترنت وثقافة الإنترنت ، أي مجتمع الإنترنت العالمي ، بمثابة مثال حي على ما قيل . كل هذا يعقد بلا شك عملية تصميم وتغيير المنظمة وهيكلها التنظيمي وهيكلها الإداري.

يكمن سبب حتمية العلاقات التنظيمية الجديدة والهياكل الإدارية المقابلة في التطوير المستمر وإعادة توزيع الوظائف بين عناصر نظام الإدارة ، وتقادم الهيكل وفي مثل هذا المحفز القوي للتغييرات الاجتماعية والاقتصادية والإدارية مثل التقدم العلمي والتقني(استبدال المعدات ، تطوير منتجات وتقنيات جديدة).

يُظهر تحليل أنشطة الشركات والشركات الرائدة في روسيا الحديثة أن هياكلها التنظيمية في تطور ديالكتيكي مستمر. على سبيل المثال ، تقوم شركة "Party" كل عام تقريبًا ، وأحيانًا في كثير من الأحيان ، بتغيير هيكل إدارتها ، حيث تتغير أحجام المبيعات وتتشكل خطوط نشاط جديدة. في شركة Savva ، تتم إعادة الهيكلة سنويًا لنفس الأسباب ويتم إضفاء الطابع الرسمي عليها بقرار من مجلس الإدارة.

في المنظمات الحقيقية ، تكون إمكانيات تجربة الهيكل الإداري محدودة للغاية ، وبالتالي ، فإن النماذج التي تسمح باختيار التسلسل الهرمي التنظيمي الفعال ، فضلاً عن تبرير الحاجة والاتجاه لإصلاحه عندما تصبح ظروف عمل المنظمة مهمة.

مثال على تغيير في هيكل الإدارة. نمو المنظمة مع تقليل تكاليف الإدارة.لنفترض أن لدينا فرصة لتوسيع المنظمة لتشمل اثنين من الفنانين الآخرين. يمكن تفسير هذا بشكل هادف على النحو التالي. على سبيل المثال، شركة كبيرة تجارة الجملةيشتري الشركة المصنعة للبضائع ("المنفذ" 1) وشبكة من متاجر البيع بالتجزئة ("المنفذ" 2) ، بهدف إدارة الخط بأكمله من الإنتاج إلى البيع النهائي للبضائع. بعد التوسع ، ستضطر المنظمة إلى إعادة بناء التسلسل الهرمي للإدارة: تعيين مديرين من المستوى الأدنى سيكونان مسؤولين عن إدارة التدفقات الكبيرة. في الوقت نفسه ، يمكن أن تنخفض تكاليف الإدارة مع توسع الشبكة التكنولوجية (إدراج فناني الأداء الجدد - جزء بيئة خارجية). قد يكون هذا أحد أسباب شراء عمل جديد ، وهو ليس مربحًا في حد ذاته ، ولكنه يسمح لك بتقليل تكلفة إدارة العمل الرئيسي. في الممارسة العملية ، هناك العديد من الحقائق المماثلة. على سبيل المثال ، في روسيا في التسعينيات. العديد من المصانع القرن العشرين الصناعات الغذائيةتحولت إلى شركات صناعية زراعية متكاملة رأسياً بعد شراء مشاريع زراعية في منطقتهم ، والتي لم تكن مربحة ، ولكنها سمحت بضمان الإمداد المستمر بالمواد الخام الرخيصة.

تؤدي الأخطاء في الهيكل إلى انخفاض ليس فقط في فعالية نظام الإدارة ، ولكن أيضًا في الكل النظام التنظيميعموما؛ يتبع الهيكل الإستراتيجية ويجب أن يكون حساسًا لتغيراته. يلاحظ مستشارو الإدارة الأمريكية أنه في ممارساتهم ، يعمل ما يصل إلى 75 ٪ على إزالة أوجه القصور في الهيكل الإداري للمؤسسات. حالة السوق المتغيرة باستمرار ، والحاجة إلى إدخال التقنيات الجديدة والتنمية منتجات جديدة، فإن الحصة الضعيفة جدًا من احتمالية التنبؤ بالنتائج تجعل العديد من المتخصصين متشككين بشأن المخططات التنظيمية ويطالبون بإصرار بتعديلها المستمر. هناك أيضًا مثل هذه الأحكام المتشددة: "دعونا نواجه الأمر وندرك أن جميع المخططات التنظيمية لها قيمة محدودة للغاية ، وبعضها ببساطة مخادع" ، كما يقول اختصاصي الإدارة العليا دون فولر. ومع ذلك ، فإن الإدارة بدون بنية مدروسة تكاد تكون مستحيلة ، والحاجة إلى تعديلات دورية المخططات الهيكليةبديهي.

نادرًا ما يتم إجراء انهيار جذري لهيكل المنظمة ويتم تنفيذه في الواقع. غالبًا ما نتحدث عن تحسين الهياكل التنظيمية.

1. من الضروري اختيار أكثر التدابير التنظيمية فعالية لخفض تكاليف الإدارة وتوفير تدابير لتكييف الهيكل التنظيمي مع الظروف الخارجية المتغيرة.

على سبيل المثال ، بدأ المدير العالمي الشهير لي إياكوكا بإعادة تنظيم شركة كرايسلر من خلال تبسيط هيكل الإدارة وتقليل عدد موظفي الإدارة الوسطى بنسبة 40٪!

2. مع زيادة المؤهلات ، يزداد معدل التحكم الأمثل ، أي يتم تعيين عدد أكبر من التقارير المباشرة للمديرين المؤهلين. هذا مفهوم تمامًا من وجهة نظر موضوعية - يقوم المزيد من المديرين المؤهلين بمزيد من العمل. وبالتالي ، إذا استثمرت الإدارة العليا للمؤسسة في تحسين مهارات مديري التسلسل الهرمي ، على سبيل المثال ، في تدريبهم ، فإن هذه الإجراءات تؤدي إلى انخفاض في تكاليف إدارة التسلسل الهرمي ، ولكن تكاليف التسلسل الهرمي نفسه الإدارة العليافي هذه الحالة ، يمكنهم أيضًا زيادة ، إذا ، بالطبع ، تغير التسلسل الهرمي بالتوازي من أجل الاستفادة المثلى من الشروط الجديدة.

3. تحسين تنظيم العمل الإداري. قد تكون وظيفة المدير هي تعريف المرؤوسين المباشرين بأحكام الأمر الذي تلقاه. إذا قام المدير بجمع مرؤوسيه معًا لهذا الغرض ، فإن حجم عمله يتناسب مع حجم الطلب. إذا قدم الطلب لكل من رجاله على حدة ، يزداد حجم العمل. يزداد معامل الجهد المبذول لتحليل موضع واحد من الترتيب مقارنةً بجهد تفصيله للمرؤوسين.

4. اتصال المدير والخبير. من الناحية العملية ، عند تعيين موظفين ، نادرًا ما يكون من الممكن العثور على عدد كافٍ من الموظفين الذين سيكونون متخصصين في التكنولوجيا ومديرين ذوي خبرة في نفس الوقت ، ويجب على المرء أن يجد بعض الحلول الوسط في امتلاك هذه المهارات. ومع ذلك ، فإنه من المربح أن يكون لدى منظمة مديرين متخصصين في التكنولوجيا.

لا يمكن إجراء استنتاجات معقولة حول ربحية بعض الإجراءات الإدارية لتغيير الهيكل التنظيمي إلا بعد تحليل مفصل للوضع المحدد الذي توجد فيه المنظمة.

تكنولوجيا تغيير هيكل الإدارة. نمذجة نظام معقد أمر مستحيل بدونه. تقسيمإلى أنظمة فرعية أبسط ، مما يسمح لك أولاً بالتحقيق في سلوك الأنظمة الفرعية المعزولة ، ثم وصف العلاقات المتبادلة بينها. يسمح لك التحلل متعدد المستويات بتمثيل كائن معقد في شكل تسلسل هرمي لأجزاء متداخلة أبسط تحدد هيكله ، وتعتمد خصائصه التشغيلية إلى حد كبير على مدى جودة اختيار بنية النظام المصمم.

يتم إجراء تحليل وتحسين الهياكل التنظيمية الحالية من خلال طرق مختلفة ، من بينها الطريقة الأكثر بساطة والمتاحة هي طريقة القياس (تتم دراسة الهياكل الإدارية للمؤسسات التي تعمل في ظروف إنتاج وظروف اقتصادية مماثلة) ، وتقييمات الخبراء (تحسين يتم تنفيذ هيكل إدارة المؤسسة على أساس تحليل المشكلات الهيكلية التي نشأت من قبل استشاريين ذوي خبرة ودراسة أنظمة الإدارة المتقدمة للحمأة ذات الصلة

والشركات ذات الأهداف المماثلة ، بما في ذلك الأهداف الأجنبية) وطريقة هيكلة الأهداف ، عندما يتم تطوير الهيكل الإداري مع التركيز على الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة.

الطريقة الأبسط والأكثر استخدامًا لاختيار الهيكل التنظيمي هي دراسة هياكل تطوير المؤسسات ذات الصلة بنجاح. طريقة أخرى - يتم تطوير هيكل جديد على أساس توصيات الاستشاريين والخبراء المحترفين. أقل شيوعًا هي طرق هيكلة الأهداف والنمذجة التنظيمية.

هذا الأخير أكثر احترافًا ، لكن من الصعب تنفيذه. يعتمد على تطوير الخوارزميات للوظائف الرئيسية للمؤسسة في ظل ظروف معايير التحكم الأمثل ونظام القيود الحالي. تستخدم هذه الطريقة على نطاق واسع أساليب التشكيل الرياضي ، مما يجعل من السهل التبديل إلى برمجة الكمبيوتر وتحليل الخيارات للهياكل التنظيمية باستخدام تكنولوجيا الكمبيوتر.

من المهم أن تتذكر أن معظم التغييرات الهيكلية يقاومها الموظفون وسيكون لها فرصة كبيرة للنجاح إذا المشاركة النشطةسوف يستضيفون كبار مديري المنظمة. من المهم أن تكون الحاجة إلى التغيير الهيكلي واضحة للجميع وأن كل ابتكار مبرر بشكل صحيح. يجب أن يكون قادة المؤسسة مستعدين عقليًا للاضطرابات المحتملة في العمل ، لانتهاكات إيقاعات النشاط المعتادة.

انتاج. إن الهيكل التنظيمي الأمثل ، الذي يقابل التغيرات الديناميكية في البيئة الخارجية ، قادر على حل المهام التالية: تنسيق عمل جميع الخدمات الوظيفية للمؤسسة ، وتحديد واضح لحقوق وواجبات وصلاحيات ومسؤوليات جميع المشاركين في عملية الإدارة. يساهم تعديل الهيكل في الوقت المناسب في زيادة كفاءة المؤسسة ، كما أن الاختيار المعقول للهيكل التنظيمي يحدد إلى حد كبير أسلوب الإدارة وجودة عمليات العمل.

لسوء الحظ ، يتم تحسين نظام إدارة الدولة في أغلب الأحيان تحت تأثير العوامل الذاتية أو القرارات الطوعية للأفراد أو الوزارات والإدارات الحكومية. غالبًا ما تقلل محاولات تقليل حجم جهاز إدارة الخدمة المدنية من فعالية الوظائف الفردية للتقسيم الفرعي ، مما يفرض تشكيل هياكل إدارية جديدة. على سبيل المثال ، يقوم مكتب الرئيس بمهام إدارية في مناطق البلاد ؛ يتم تنفيذ نفس الوظائف من قبل وزارة القوميات والعلاقات الاتحادية. نتحدث عن الهيكل تسيطر عليها الحكومةلا يمكن للمرء أن يمر بصمت مثل هذه الظاهرة الهائلة والمدمرة مثل الانفصالية. بدأ ضعف الحكومة المركزية في عملية الاستقلال الذاتي ، ونمو الاستقلال الإقليمي ، الذي لا يبرره أي منطق. أنظمة الإدارة، أصبح اعتمادهم على المركز الفيدرالي أكثر اسمية كل عام. أظهرت الشيشان درجة قصوى من النزعة الانفصالية ، والعديد من المناطق الأخرى في البلاد تظهر الولاء السياسي فقط على أمل الحصول على مساعدة مالية من المركز الفيدرالي. وقد تم اتباع مثال المراكز الإقليمية من قبل العديد من الشركات التي أصبحت مستقلة نتيجة للخصخصة. تعتمد ميزات الهياكل التنظيمية الحالية ونوعها والمهام الوظيفية أيضًا على استراتيجية الإدارة المعتمدة. يثير القرار الاستراتيجي المعتمد دائمًا السؤال التالي: هل سيتوافق الهيكل التنظيمي الحالي مع المهام الجديدة؟ المعيار الرئيسي لجودة الهياكل التنظيمية هو النتيجة الاجتماعية والاقتصادية النهائية والنفسية في بعض الأحيان.

تم تغيير اسم الوحدة الهيكلية (القسم) للمنظمة. لا تتغير وظائف العمل والمسميات الوظيفية لموظفي الوحدة. ما هي الإدخالات التي تم إجراؤها في كتاب العمل؟ ما هي الوثائق التي يجب وضعها؟ هل يشترط في الختام اتفاقية اضافيةمع موظفي هذا القسم؟

بحسب الجزء الثاني من الفن. 57 من قانون العمل في الاتحاد الروسي ، فإن شرطًا مثل مكان العمل إلزامي للإدراج فيه. جزء من الفن الرابع. 57 من قانون العمل في الاتحاد الروسي ينص على أن عقد العمل قد ينص على شروط إضافية ، بما في ذلك توضيح مكان العمل (مع الإشارة إلى الوحدة الهيكلية وموقعها) و (أو) مكان العمل.

حسب الفن. 72.1 من قانون العمل للاتحاد الروسي ، تغيير دائم أو مؤقت في وظيفة العمل للموظف و (أو) الوحدة الهيكلية التي يعمل فيها الموظف (إذا تم تحديد الوحدة الهيكلية في عقد العمل) ، مع الاستمرار في العمل لدى نفس صاحب العمل ، وكذلك النقل للعمل في مكان آخر مع صاحب العمل هو نقل إلى وظيفة أخرى. لا يُسمح بالترجمة إلا بموافقة خطية من الموظف ، باستثناء الحالات المنصوص عليها في الجزأين الثاني والثالث من الفن. 72.2 من قانون العمل في الاتحاد الروسي.

في هذه الحالة ، من المخطط تغيير مدة عقود العمل في مكان عمل الموظفين ، وهي وحدة هيكلية وليست وحدة منفصلة. التغيير في اسم الوحدة ، كما يلي من السؤال ، غير مصحوب بتغيير في وظيفة العمل للموظفين وأسماء مناصبهم. في هذه الحالة ، لا تتغير الوحدة الهيكلية. بعد كل شيء ، لا ينتقل الموظفون للعمل في وحدة هيكلية أخرى. لذلك لا يمكن الحديث عن الانتقال إلى وظيفة أخرى في هذه الحالة.

أذكر ذلك وفقًا لـ قاعدة عامة، التي أنشأتها Art. 72 من قانون العمل في الاتحاد الروسي ، لا يمكن تغيير شروط عقد العمل إلا باتفاق مكتوب من الطرفين. الاستثناءات الوحيدة لهذه القاعدة هي الحالات المنصوص عليها قانون العملالترددات اللاسلكية.

واحدة من هذه الحالات الاستثنائية هي تغيير في شروط عقد العمل بمبادرة من صاحب العمل بالطريقة المنصوص عليها في الفن. 74 من قانون العمل في الاتحاد الروسي. في حالة أنه لأسباب تتعلق بالتغييرات في الظروف التنظيمية أو التكنولوجية للعمل (التغييرات في التكنولوجيا وتكنولوجيا الإنتاج ، إعادة التنظيم الهيكلي للإنتاج ، لأسباب أخرى) ، لا يمكن حفظ شروط عقد العمل التي يحددها الطرفان ، يُسمح بتغييرها بمبادرة من صاحب العمل ، باستثناء التغييرات في وظيفة عمل الموظف.

في حالة حدوث نزاع ، ستتحقق المحكمة بالتأكيد مما إذا كان من الممكن الاحتفاظ بالشروط السابقة لعقد العمل. يجب على صاحب العمل أن يثبت للمحكمة الحاجة إلى تغيير شروط عقد العمل بسبب التغييرات في ظروف العمل التنظيمية أو التكنولوجية (البند 21 من قرار الجلسة الكاملة للمحكمة العليا للاتحاد الروسي في 17 مارس 2004 N 2 "بشأن تطبيق محاكم الاتحاد الروسي لقانون العمل في الاتحاد الروسي"). في حالة عدم وجود الأدلة اللازمة ، يتم اتخاذ القرار عادة لصالح الموظف (انظر ، على سبيل المثال ، قرار محكمة ريازان الإقليمية بتاريخ 22 يوليو 2009 رقم 33-1214 ، قرار هيئة رئاسة مجلس موسكو الإقليمي المحكمة بتاريخ 28 سبتمبر 2005 N 532 ، قرار محكمة مدينة Rzhevsky لمنطقة تفير بتاريخ 31/05/2005 N 2-149).

منذ بالطريقة المنصوص عليها في الفن. 74 من قانون العمل في الاتحاد الروسي ، يمكن تغيير أي شروط لعقد العمل ، باستثناء وظيفة العمل ، ثم يمكن تغيير شروط عقد العمل مثل مكان العمل.

وبالتالي ، إذا كان التغيير في اسم الوحدة الهيكلية في الحالة قيد النظر مرتبطًا بتغيير في ظروف العمل التنظيمية أو التكنولوجية ، فإن هذا التغيير لا يتطلب إبرام اتفاق مع كل موظف على عقد عمل. يلتزم صاحب العمل بإخطار الموظف كتابيًا في موعد لا يتجاوز شهرين مقدمًا بالتغييرات القادمة في شروط عقد العمل في مكان العمل ، والتي يحددها الطرفان ، وكذلك الأسباب التي تسببت في الحاجة إلى ذلك التغييرات ، ما لم ينص قانون العمل للاتحاد الروسي على خلاف ذلك (الجزء الثاني من المادة 74 من قانون العمل RF).

في الوقت نفسه ، إذا لم تكن هناك أسباب مرتبطة بتغيير في ظروف العمل التنظيمية أو التكنولوجية في هذه الحالة ، فيجب أن يسترشد المرء بالإجراء المنصوص عليه في الفن. 72 من قانون العمل في الاتحاد الروسي. يجب على صاحب العمل إبرام اتفاقية إضافية لعقد العمل مع كل موظف ، حيث يجب تسجيل الاسم الجديد للوحدة الهيكلية.

في هذه الحالة ، ليس من الضروري تحذير الموظفين قبل شهرين وانتظار انتهاء هذه الفترة.

عند تغيير اسم الوحدة الهيكلية ، من الضروري بأمر (أمر) من رئيس المنظمة أو الشخص المخول من قبله إجراء تغييرات عليها ، حيث يجب أن تحتوي على قائمة بالوحدات الهيكلية للمنظمة (تعليمات على استخدام وتعبئة نماذج من وثائق المحاسبة الأولية لمحاسبة ودفع العمل ، والتي تمت الموافقة عليها بموجب المرسوم Goskomstat لروسيا بتاريخ 05.01.2004 N 1). مع طبعة جديدة جدول التوظيفيجب أن يكون الموظفون على دراية بالتوقيع (الجزء الثاني من المادة 22 من قانون العمل في الاتحاد الروسي).

تشير تعليمات ملء دفاتر العمل (التي تمت الموافقة عليها بموجب مرسوم وزارة العمل في الاتحاد الروسي بتاريخ 10.10.2003 N 69 ، المشار إليها فيما بعد باسم التعليمات) إلى أن التغييرات والإضافات التي تم إجراؤها وفقًا للإجراءات المعمول بها في جدول التوظيف يتم توجيه انتباه الموظفين إلى المنظمة ، وبعد ذلك يتم إجراء التغييرات والإضافات المناسبة في دفاتر عملهم بناءً على أمر (تعليمات) أو قرار آخر صادر عن صاحب العمل. لا تنص التعليمات على الصياغة المحددة للقيد في دفتر العمل بسبب التغيير في اسم الوحدة الهيكلية.

في رأينا ، يتشابه نموذج وإجراء مثل هذا الإدخال مع النموذج والإجراء الخاصين بإدخال إدخال على إعادة تسمية المنظمة (الفقرتان 3.1 و 3.2 من تعليمات ملء دفاتر العمل ، المعتمدة بموجب قرار وزارة العمل الروسية بتاريخ 10.10.2003 N 69). يتم عمل سطر منفصل في العمود 3 من قسم "معلومات حول العمل" في كتاب العمل ، على سبيل المثال ، الإدخال التالي: "تمت إعادة تسمية القسم رقم 1 إلى القسم الإداري من 01.03.2011" ، وفي العمود 4 يتم وضع أساس إعادة التسمية - أمر صاحب العمل بتغيير جدول التوظيف وتاريخه ورقمه. يظل العمودان 1 و 2 فارغين.

إجابة معدة:
خبير في خدمة الاستشارات القانونية GARANT
ايرين بافيل

مراقبة جودة الاستجابة:
مراجع في خدمة الاستشارات القانونية GARANT
كوماروفا فيكتوريا

تم إعداد المواد على أساس استشارة مكتوبة فردية مقدمة كجزء من الخدمة

يتغير هيكل المؤسسة ، ويتغير ترتيب التبعية والمسميات الوظيفية. ما هو الإجراء المتبع لمعالجة هذه التغييرات؟ "

إجابة

يمكن إضفاء الطابع الرسمي على التغيير في هيكل المنظمة في شكل تغييرات في شروط عقد العمل التي تحددها الأطراف لأسباب تتعلق بالتغييرات في ظروف العمل التنظيمية أو التكنولوجية (المادة 74 من قانون العمل للاتحاد الروسي ).

في الوقت نفسه ، من المهم أن تكون هناك علاقة سببية بين التغييرات في ظروف العمل التنظيمية (التكنولوجية) واستحالة الحفاظ على الشروط السابقة لعقد العمل. قائمة إرشاديةترد الأسباب التي تشكل أساس تغيير شروط عقد العمل في البند 21 (الرابط نشط) من قرار الجلسة الكاملة للمحكمة العليا للاتحاد الروسي في 17 مارس 2004 رقم 2. ومن بينها ، على سبيل المثال ، التغييرات في هيكل إدارة المنظمة ، والتغييرات في الهيكل التنظيمي للمؤسسة مع إعادة توزيع عبء العمل على الإدارات أو على وظائف محددة ، ونتيجة لذلك ، التغييرات في أنظمة المكافآت.

من الضروري أن تكون هذه التغييرات حقيقية وموثقة. يلتزم صاحب العمل بإخطار الموظفين كتابيًا بالتغييرات القادمة ، بالإضافة إلى أسباب الحاجة إلى مثل هذه التغييرات ، في موعد لا يتجاوز شهرين مقدمًا. إذا كان الموظف لا يوافق على العمل في الظروف الجديدة ، فإن صاحب العمل ملزم بأن يعرض عليه كتابة وظيفة أخرى متاحة لصاحب العمل (سواء وظيفة شاغرة أو وظيفة مطابقة لمؤهلات الموظف ، ووظيفة شاغرة أدنى أو أقل -وظيفة مدفوعة الأجر) ، والتي يمكن للموظف القيام بها مع مراعاة ظروفه الصحية. في هذه الحالة ، يلتزم صاحب العمل بأن يعرض على الموظف جميع الوظائف الشاغرة التي تفي بالمتطلبات المحددة التي لديه في المنطقة. يلتزم صاحب العمل بتقديم وظائف شاغرة في أماكن أخرى إذا كان ذلك منصوصًا عليه في الاتفاقية الجماعية والاتفاقيات وعقد العمل. وتجدر الإشارة إلى أن التغيير في جدول التوظيف وحده ليس أساسًا لنقل الموظف وفقًا للفن. 74 من قانون العمل في الاتحاد الروسي.

إذا كان هناك انخفاض عام في الشركة في عدد الموظفين بسبب انخفاض في العدد أو الموظفين ، فسيتم نقل الموظف المحدد في إطار التخفيض العام وفقًا للفقرة 2 من الجزء 1 من الفن . 81 من قانون العمل في الاتحاد الروسي.

بالإضافة إلى ذلك ، يمكنك التعرف على المقالات (الروابط نشطة):

يتم إعطاء الأساس المنطقي لهذا الموقف أدناه في مواد JSS Sistema Yurist.

"تخفيض الأجور بدون موافقة العمال

يلتزم العديد من أصحاب العمل بمثل هذا الانتهاك الواضح للقانون مثل خفض الأجور دون موافقة العمال.

وفي الوقت نفسه ، فإن مثل هذه الإجراءات غير قانونية. وفقا للفن. 57 من قانون العمل في الاتحاد الروسي شروط أجور العمل (بما في ذلك حجم معدل التعريفةأو الراتب (الراتب الرسمي) للموظف ، والمدفوعات الإضافية ، والبدلات ، ومدفوعات الحوافز) شروط إلزامية لعقد العمل. لا يمكن تغييرها إلا باتفاق الطرفين ، المبرم كتابةً (المادة 72 من قانون العمل في الاتحاد الروسي) *.

ومع ذلك ، يعتقد بعض أصحاب العمل أنه إذا قمت بتغيير الإجراءات المحلية (بما في ذلك جدول التوظيف) ، فلن تكون موافقة العمال على العمل في الظروف الجديدة (بأجور أقل) مطلوبة. في الواقع. هذه ليست القضية.

تذكر أن المادة 135 من قانون العمل في الاتحاد الروسي تسمح لصاحب العمل ، مع مراعاة رأي الهيئة التمثيلية للعمال ، بتغيير القانون المحلي الذي ينشئ نظام الأجور.

حسب الفن. 12 من قانون العمل في الاتحاد الروسي ، يدخل قانون تنظيمي محلي حيز التنفيذ من يوم اعتماده من قبل صاحب العمل أو من اليوم المحدد فيه وينطبق على العلاقات التي نشأت بعد دخوله حيز التنفيذ. في العلاقات التي نشأت قبل دخول هذا القانون حيز التنفيذ ، فإنه ينطبق على الحقوق والالتزامات الناشئة بعد دخوله حيز التنفيذ.

ولكن إذا أدى تغيير في قانون محلي إلى تفاقم ظروف العمل المنصوص عليها في عقد العمل الحالي (بما في ذلك إذا كان العقد يحتوي على إشارة إلى قانون محلي) ، فيجب على صاحب العمل صياغة اتفاق مكتوب مع كل موظف من أجل إدخال التغييرات.

لا يشترط موافقة الموظف على تطبيق قانون محلي جديد ، فقط عندما لا يترتب على التغيير تغيير في الشروط الأساسية لعقد العمل ، على سبيل المثال ، تعديل إجراءات دفع المكافآت ، وخصائص الحساب متوسط ​​الأجر ، شكل قسيمة الراتب.

تغيير عقد العمل

قد يواجه صاحب العمل الذي يقترح إجراء التغييرات المناسبة على عقود العمل موقفًا لا يوافق فيه بعض الموظفين على تخفيض الأجور. وبالتالي ، ستبقى بعض عقود العمل بنفس الصياغة.

وبالتالي ، فإن العمال الذين وافقوا على تغيير ظروف العمل سيحصلون على رواتب مخفضة ، وراتب الباقين ، وفقًا للقانون ، يجب أن تظل دون تغيير. من غير المحتمل أن تظل هذه التغييرات سرية. السؤال الذي يطرح نفسه ، ماذا ستكون إنتاجية مثل هذا الفريق وهل سيوافق صاحب العمل على "دعم" "المخالفين" بنفس الشروط؟ من الواضح أن هذا الوضع سيؤدي إلى صراع جديد.

في الوقت نفسه ، يجب أن نتذكر أنه من الممكن إبرام اتفاقيات بشأن تغيير عقود العمل من حيث خفض الأجور فقط مع مراعاة أحكام الفن. 3 و 132 من قانون العمل في الاتحاد الروسي. وهي: راتب كل موظف يعتمد على مؤهلاته ، وتعقيد العمل المنجز ، وكمية ونوعية العمالة المنفقة ، ولا يقتصر على الحد الأقصى للمبلغ. يحظر أي نوع من التمييز في تحديد وتعديل شروط المكافآت. سيكون من غير القانوني تخفيض أجور بعض العمال مع الحفاظ على نفس الأجور للعمال الآخرين الذين يؤدون نفس العمل في نفس الظروف. *

ممارسة التحكيم

في 14 أكتوبر 2005 ، نظرت المحكمة العليا للاتحاد الروسي في القضية رقم 5-B05-120 بشأن مطالبة موظفي الرحلة بتحصيل الأجور ، بشأن الالتزام بدفع الأجور وفقًا لمعدلات الدفع الحالية بالساعة مقابل عمل الرحلة والمدفوعات الإضافية لساعات الطيران فيما يتعلق بالنشر المدير العام JSC Aeroflot - أمر الخطوط الجوية الروسية رقم 355 "بشأن تحسين نظام التعاقد ودفع أجور عمال طاقم الطيران". وضع هذا الأمر حيز التنفيذ "لوائح أجور موظفي الطيران". أنشأ هذا الحكم معدلات أعلى لحساب أجور الأشخاص الذين أبرموا اتفاقيات عمل محددة المدة (عقود) ، ومعدلات أقل للأشخاص الذين لم يبرموا مثل هذه العقود.

وكما أوضحت القوات المسلحة للاتحاد الروسي ، فإن تنفيذ الحق في أجر العمال المنصوص عليه في دستور الاتحاد الروسي في اقتصاد السوق يفترض مسبقًا إمكانية قيام أطراف اتفاقية العمل بتحديد مبلغ الأجر بشكل مستقل. كمعايير لتحديد مبلغ الأجر ، يشار إلى مقدار العمل الذي ينفقه الموظف (مساهمة العمل الشخصية) وجودته ، التي تحددها مؤهلات الموظف ومدى تعقيد العمل الذي يؤديه. وهذا يعترف بحق كل فرد في أجر يضمن ، كحد أدنى ، لجميع العمال أجرًا عادلًا وأجرًا متساويًا عن العمل المتساوي القيمة دون تمييز من أي نوع.

إن دفع أجور أقل للمطالبين مقابل عمل متساوٍ مقارنة بالعمال الآخرين الذين يقومون بنفس العمل لمجرد أنهم لم يوقعوا عقود عمل فردية (عقود) بمدة محدودة هو نوع من التمييز في الأجر مقابل العمل المتساوي وينتهك الحقوق الدستورية للمدعين.

في الوقت نفسه ، لا يمكن أن يؤدي الاختلاف في نصوص عقود العمل (مع نفس ظروف العمل الفعلية) إلى استنتاج حول إمكانية استخدام أنظمة مختلفة ومبالغ الأجر. وبالتالي ، عند النظر في قضية تمييز في مجال العمل ، يجب على المحكمة أن تقارن ظروف العمل الفعلية للعمال الذين يتم دفع أجور عملهم وفقًا لأنظمة الأجور المختلفة ، وليس صياغة عقود العمل.

فيما يتعلق بما ورد أعلاه ، يبدو أن تخفيض الأجور عن طريق إجراء التغييرات المناسبة على عقود العمل ، والتوظيف ، والعمل المحلي بموافقة العمال هو أمر مستحسن في المؤسسات الصغيرة حيث يكون من السهل جدًا التوصل إلى اتفاق بين العمال وصاحب العمل.

استحالة تقليص شروط العقد لأسباب تتعلق بالتغيرات في ظروف العمل التنظيمي أو التكنولوجي

كما تعلم ، فن. 74 من قانون العمل في الاتحاد الروسي يسمح لصاحب العمل بتعديل عقود العمل من جانب واحد. هذا ممكن عندما لا يمكن الحفاظ على شروط عقد العمل التي يحددها الطرفان لأسباب تتعلق بالتغيرات في ظروف العمل التنظيمية أو التكنولوجية (التغييرات في التكنولوجيا وتكنولوجيا الإنتاج ، إعادة التنظيم الهيكلي للإنتاج ، لأسباب أخرى).

في هذه الحالة ، لا يحق لصاحب العمل تغيير وظيفة العمل للموظف ، ولكن له الحق في نقله إلى وحدة هيكلية أخرى. قد تتغير شروط الدفع وساعات العمل والشروط الأخرى. يجب ألا تؤدي التغييرات التي تطرأ على شروط عقد العمل التي يحددها الطرفان إلى تدهور وضع الموظف مقارنةً بالاتفاقيات الجماعية القائمة * (الجزء 8 من المادة 74 من قانون العمل في الاتحاد الروسي).

بالإضافة إلى مراعاة إجراءات إدخال التغييرات (تحذير كتابي قبل شهرين ، يوضح أسباب تغيير عقد العمل) ، يجب على صاحب العمل مراعاة ما يلي. التغيير في الوضع الاقتصادي في حد ذاته (على سبيل المثال ، حدوث خسائر نتيجة عدم المدفوعات ، وانخفاض العملاء (العملاء)) لا يعتبر تغييرًا في ظروف العمل التنظيمية والتكنولوجية ، ولكنه قد يستلزم مثل هذه التغييرات .

إذا لم يوافق الموظف على العمل في ظل الشروط الجديدة ، يلتزم صاحب العمل كتابيًا بأن يعرض عليه وظيفة أخرى متوفرة لديه ، والتي يمكنه القيام بها مع مراعاة حالته الصحية *.

في حالة عدم وجود مثل هذا أو رفض الموظف من المهنة المقترحة ، يتم إنهاء عقد العمل وفقًا للبند 7 من الجزء 1 من الفن. 77 من قانون العمل في الاتحاد الروسي. في الوقت نفسه ، لا يمكن اعتبار الموظف غير موافق على العمل في الظروف الجديدة ، إذا كان قد بدأها بالفعل. تم التوصل إلى هذا الاستنتاج ، على وجه الخصوص ، من قبل القوات المسلحة للاتحاد الروسي عند النظر في قضية إعادة الأشخاص المفصولين على أساس البند 7 ، الجزء 1 من المادة. 77 من قانون العمل في الاتحاد الروسي (رفض مواصلة العمل فيما يتعلق بتغيير في شروط عقد العمل الذي يحدده الطرفان). على سبيل المثال ، في الحكم الصادر في 31 أكتوبر 2008 رقم 25-B08-9 ، بالإشارة إلى الفقرة 13 من قرار الجلسة الكاملة للقوات المسلحة للاتحاد الروسي رقم 2 ، أشارت القوات المسلحة للاتحاد الروسي إلى أن المدعين (العاملين الطبيين) استمروا في أداء وظائفهم العمالية في ظل الظروف المتغيرة. عمل المدعون بالفعل بعد إدخال التغييرات لمدة شهرين. تثبت هذه الظروف أن المدعين لم يرفضوا العمل واستمروا في أداء وظائف العمل في القسم الجديد.

الموظف الذي لا يوافق على تغيير شروط العقد أو يتم فصله بموجب البند 7 من الجزء 1 من الفن. 77 من قانون العمل في الاتحاد الروسي ، يمكن تقديم مطالبة لاستعادة العمل. يمكنه أيضًا الطعن في شرعية تغيير شروط عقد العمل التي يحددها الطرفان مع الاستمرار في العمل دون تغيير وظيفة العمل.

في حالة وجود نزاع حول شرعية التعديلات على شروط العقد ، يجب على صاحب العمل إثبات:

• حقيقة التغييرات في ظروف العمل التنظيمية والتكنولوجية في المؤسسة (تؤكدها ، على سبيل المثال ، قرارات الهيئات المخولة للكيان القانوني) ؛
• علاقة سببية بين هذه التغييرات والتغيرات في ظروف العمل ؛
• حقيقة الامتثال لإجراءات تغيير ظروف العمل (الإجراءات ، إخطارات التغييرات في ظروف العمل مع توقيعات الموظفين والتواريخ) ؛
• حقيقة إرسال الموظفين عرضًا لإبرام عقد عمل جديد (أو اتفاقية مكتوبة لتعديل عقود العمل الحالية) *.

لا يتعين على صاحب العمل إثبات ملاءمة (التبرير الاقتصادي) لمثل هذه التغييرات في منازعات العمل.

وفقًا للفقرة 21 من قرار الجلسة المكتملة للقوات المسلحة رقم 2 ، عند الفصل في مثل هذه القضايا ، ينبغي للمحاكم أن تأخذ في الاعتبار ما يلي. بناء على الفن. 56 من قانون الإجراءات المدنية للاتحاد الروسي ، يلتزم صاحب العمل ، على وجه الخصوص ، بتقديم دليل يؤكد أن التغيير في شروط عقد العمل الذي حدده الطرفان كان نتيجة للتغييرات في ظروف العمل التنظيمية أو التكنولوجية . على سبيل المثال ، يمكن أن تكون التغييرات في التكنولوجيا وتكنولوجيا الإنتاج ، وتحسين الوظائف بناءً على شهاداتهم ، وإعادة التنظيم الهيكلي للإنتاج. بالإضافة إلى ذلك ، يجب إثبات أن مثل هذا التغيير لم يؤد إلى تدهور وضع الموظف مقارنة بشروط الاتفاقية أو الاتفاقية الجماعية.

الاعتماد كأداة للتحسين

يعتمد بعض أصحاب العمل على نتائج الشهادات عند تحسين أجور الموظفين. ومع ذلك ، يجب أن نتذكر أن الشهادة آلية معقدة وغالبًا ما ترتبط بعدد من الأخطاء من جانب صاحب العمل 1.

إذا كان الموظف لا يتوافق مع الوظيفة التي شغلها أو العمل المنجز بسبب عدم كفاية المؤهلات ، التي تؤكدها نتائج التصديق ، فإن صاحب العمل ملزم بأن يعرض عليه وظيفة أخرى متاحة له. يمكن أن يكون هذا إما منصبًا شاغرًا أو عملًا يتوافق مع مؤهلات الموظف ، بالإضافة إلى منصب شاغر منخفض أو عمل منخفض الأجر يمكن للموظف القيام به ، مع مراعاة حالته الصحية. في الوقت نفسه ، يلتزم صاحب العمل بأن يعرض على الموظف جميع الوظائف الشاغرة التي تفي بالمتطلبات المحددة التي لديه في المنطقة. يلتزم صاحب العمل بتقديم وظائف شاغرة في أماكن أخرى إذا كان ذلك منصوصًا عليه في الاتفاقية الجماعية والاتفاقيات وعقد العمل. وفقط باستخدام كل هذه الفرص لتوظيف موظف ، يحق لصاحب العمل فصله على أساس الفقرة 3 من الجزء 1 من الفن. 81 من قانون العمل في الاتحاد الروسي *.

يمكن أن يطعن الموظف في الفصل بناءً على نتائج الشهادة. علاوة على ذلك ، يمكن وضع كل من انتهاك الإجراءات المعمول بها للتصديق واستنتاجات لجنة المصادقة على الأسس الموضوعية في أساس الدعوى.

وهكذا ، فإن هيئة رئاسة محكمة موسكو الإقليمية في قرارها المؤرخ 6/4/2005 رقم 208 في القضية رقم 44g-123/05 بشأن العودة إلى العمل ، بدفع الوقت التغيب القسريفيما يتعلق بالتعويض عن الضرر غير المادي ، ذكر أن المحكمة أمرت بفحص الطب الشرعي لتحديد قابلية تشغيل منتجات البرامج التي يقوم بها المدعي ، من أجل التحقق من نتائج الشهادة ، والتي على أساسها تم رفض المدعي. وفقًا للخبراء ، لا يمكن استخدام هذه البرامج في الإنتاج بسبب الأخطاء الجسيمة. منذ استيفاء شروط الفصل الأخرى ، تم رفض إعادة المدعي إلى العمل بشكل قانوني.

إذا ، في انتهاك للوائح المتعلقة بشهادة موظف مدني اتحادي ، تمت الموافقة عليه بموجب مرسوم رئيس الاتحاد الروسي بتاريخ 09.03.96 رقم 353 ، شارك أقل من ثلثي أعضائه في اجتماع الشهادة اللجنة ، وعزل المحضر بموجب الباطن. "ب" البند 3 ، الجزء 1 من الفن. 81 من قانون العمل في الاتحاد الروسي لعدم الامتثال للوظيفة التي تم شغلها بسبب المؤهلات غير الكافية ، التي تؤكدها نتائج الشهادة ، غير قانونية. هذا ما أشارت إليه القوات المسلحة RF في تعريف 16 ديسمبر 2005 رقم 20-B05-36. أي ، في هذه الحالة ، لم يتم اتباع الإجراء المعمول به للتصديق.

من أجل أن يكون التقييم والاستنتاجات التنظيمية اللاحقة مشروعة ، يجب مراعاة القواعد التالية على الأقل.

أولاً ، يجب تنفيذ الشهادة بدقة بترتيب معين. وفقًا للجزء 2 من الفن. 81 من قانون العمل في الاتحاد الروسي ، يتم تحديد هذا الإجراء من خلال تشريعات العمل وغيرها من القوانين القانونية التنظيمية التي تحتوي على قواعد قانون العمل واللوائح المحلية المعتمدة مع مراعاة رأي الهيئة التمثيلية للموظفين. وبالتالي ، يجب على المؤسسة تشغيل قانون محلي معتمد وفقًا لتشريعات العمل (على وجه الخصوص ، وفقًا للجزء 4 من المادة 8 من قانون العمل في الاتحاد الروسي) ، وتحديد إجراءات إجراء الشهادة ، بما في ذلك المعايير الموضوعية لتقييم مؤهلات الموظفين.

ثانيًا ، لا يمكن أن يكون التغيير في الأجور بناءً على نتائج الشهادة تعسفيًا. يجب أن يحتوي جدول التوظيف ، القانون المحلي الآخر (اللوائح الخاصة بالأجور ، اللوائح الخاصة بالمكافآت) على معلومات حول مقدار الأجور (الراتب ، المكافآت ، البدلات) ، اعتمادًا على مؤهلات الموظف *.

يبدو أنه ، من خلال اتباع نهج كفء وموضوعي ، يمكن للشهادة أن تحسن عمل المؤسسة بشكل قانوني وعقلاني. نحن نتحدث عن نقل العمال الأقل تأهيلاً إلى وظائف منخفضة الأجر مع الحفاظ على أجور الموظفين الأكثر قيمة وطرد العمال الذين لا يستوفون معايير معينة ، وما إلى ذلك.

التسجيل غير المبرر لأوقات التوقف لأسباب خارجة عن إرادة صاحب العمل والموظف

تذكر أن وقت التوقف عن العمل يتم دفعه بطرق مختلفة ، اعتمادًا على من يقع اللوم على تعليق العمل (الجزء 1-3 من المادة 157 من قانون العمل في الاتحاد الروسي). وبالتالي ، فإن وقت التوقف عن العمل بسبب خطأ صاحب العمل يتم دفعه بمبلغ لا يقل عن ثلثي متوسط ​​أجر الموظف. لأسباب خارجة عن إرادة صاحب العمل والموظف - بمبلغ لا يقل عن ثلثي معدل التعريفة ، الراتب (الراتب الرسمي) ، محسوبًا بما يتناسب مع وقت التوقف عن العمل. بسبب خطأ الموظف لا يتم دفعها إطلاقا.

من الواضح أن التوقف عن العمل المرتبط بوضع اقتصادي غير مواتٍ لا يمكن اعتباره توقفًا بسبب خطأ الموظف ، وبالتالي يجب دفع ثمنه.

يسعى بعض أصحاب العمل إلى ترتيب فترة توقف لأسباب خارجة عن إرادة صاحب العمل أو الموظف ، حتى عندما يكون تعليق العمل بسبب الصعوبات الاقتصادية للمؤسسة.

ومع ذلك ، لا يحق لصاحب العمل نقل المخاطر الناجمة عن الظروف الاقتصادية غير المواتية إلى الموظف. هذا يرجع إلى التمييز بين ريادة الأعمال و نشاط العمل... صاحب العمل ( العاملون لحسابهم الخاصأو الكيان القانوني للمؤسسة) بموجب الجزء 3 ، البند 1 ، الفن. 2 من القانون المدني للاتحاد الروسي ، كقاعدة عامة ، تعمل بشكل مستقل ، يتم تنفيذها على مسؤوليتها الخاصة النشاط الريادي، وبالتالي ، يتحمل بشكل مستقل جميع المخاطر الاقتصادية.

علاقة الموظف بصاحب العمل تقوم على أسس مختلفة. من خلال إبرام عقد عمل وفقًا للفن. 22 من قانون العمل في الاتحاد الروسي ، يتحمل صاحب العمل عددًا من الالتزامات. على وجه الخصوص: الامتثال لقوانين العمل وغيرها من الإجراءات القانونية التنظيمية التي تحتوي على قواعد قانون العمل ، والإجراءات المحلية ، وشروط الاتفاقية الجماعية ، والاتفاقيات وعقود العمل ، وتزويد الموظفين بالعمل المنصوص عليه في عقد العمل ، وتزويدهم بالمعدات والأدوات والوثائق الفنية والوسائل الأخرى اللازمة لأداء واجباتهم العمالية.

وبالتالي ، فإن صاحب العمل هو المسؤول عن توفير العمل للموظف بمبلغ يفي بمعايير العمل المنصوص عليها في عقد العمل ، والإجراءات المحلية ، والاتفاقية الجماعية ، والاتفاق. وكذلك لتوفير المواد الخام والمواد والمعدات ووسائل الإنتاج الأخرى. عدم الامتثال لهذا الالتزام هو انتهاك مذنب لشروط عقد العمل.

حلول الموارد البشرية لتحسين تكاليف الموظفين

إذا لم يتمكن صاحب العمل من تزويد جميع العاملين في المؤسسة بالعمل بمبلغ يتوافق مع شروط العمل المتفق عليها (عقود العمل ، الإجراءات المحلية ، الاتفاقات الجماعية ، إلخ) ، يمكنه ترتيب فترة توقف بسبب خطأ صاحب العمل ودفع المبلغ. موظف ثلثي متوسط ​​الأجر.

كما أشارت المحكمة الدستورية للاتحاد الروسي في القرار الصادر في 15.07.2008 رقم 413-O-O "بشأن رفض قبول شكوى المواطن Gennady Aleksandrovich Turkin بشأن انتهاك حقوقه الدستورية للنظر فيها ، المادة. 8 ، الفقرتان 1 و 2 ، ح. 1 من الفن. 81 من قانون العمل للاتحاد الروسي ، المادة. 195 قانون الإجراءات المدنية في الاتحاد الروسي "، يحق لصاحب العمل ، من أجل تنفيذ نشاط اقتصادي فعال وإدارة عقلانية للممتلكات ، أن يتخذ بشكل مستقل ، وتحت مسؤوليته الخاصة ، قرارات الموظفين اللازمة (الاختيار والتنسيب وفصل شؤون الموظفين). علاوة على ذلك ، يجب أن يقدم وفقا لمتطلبات الفن. 37 من دستور الاتحاد الروسي ، الضمانات المنصوص عليها في تشريعات العمل حقوق العمالعمال. يعتبر قرار تغيير الهيكل وجدول التوظيف وعدد الموظفين في المنظمة ضمن الاختصاص الحصري لصاحب العمل. هذا الأخير لديه الحق في إنهاء عقد العمل مع الموظف فيما يتعلق بتخفيض عدد أو موظفي المنظمة (البند 2 ، الجزء 1 ، المادة 81 من قانون العمل في الاتحاد الروسي) ، شريطة أن يكون الإجراء للفصل والضمانات ضد الفصل التعسفي المنصوص عليها في قانون العمل للاتحاد الروسي. يُمنح الحق التفضيلي في البقاء في العمل للعاملين ذوي الإنتاجية والمؤهلات الأعلى. بالتزامن مع التحذير من الفصل القادم ، الذي ينفذه صاحب العمل كتابيًا قبل شهرين على الأقل من الفصل ، يجب أن يُعرض على الموظف وظيفة أخرى متاحة لصاحب العمل (الوظيفة الشاغرة) ، ولا يمكن التحويل إلى هذه الوظيفة إلا مع موافقة خطية من الموظف (الجزء 1 المادة 179 ، الأجزاء 1 و 2 ، المادة 180 ، الجزء 3 ، المادة 81 من قانون العمل في الاتحاد الروسي).

إذا أراد صاحب العمل الاحتفاظ بوظائفه ، فيمكن تقديم نظام بدوام جزئي (دوام جزئي (وردية) أو أسبوع عمل بدوام جزئي). يُدفع العمل بدوام جزئي بما يتناسب مع الوقت الذي عمل فيه أو اعتمادًا على حجم العمل المنجز (الجزء 2 من المادة 93 من قانون العمل في الاتحاد الروسي).

بمبادرة من صاحب العمل ، يمكن تحديد يوم عمل بدوام جزئي (أسبوع) لمدة تصل إلى ستة أشهر ، إذا كان التغيير في ظروف العمل التنظيمية أو التكنولوجية التي تحددها الأطراف قد يؤدي إلى الفصل الجماعي ، مع الأخذ في حساب رأي الهيئة النقابية المنتخبة بالطريقة المنصوص عليها في المادة 372 من قانون العمل في الاتحاد الروسي. علاوة على ذلك ، فإن طريقة العمل بدوام جزئي (وردية) و (أو) غير مكتملة أسبوع العملقبل الفترة التي تم إنشاؤها من أجلها ، يتم إلغاؤها من قبل صاحب العمل ، مع مراعاة رأي الهيئة المنتخبة للمنظمة النقابية الأساسية (الأجزاء 5 ، 7 ، المادة 74 من قانون العمل في الاتحاد الروسي).

بالاتفاق مع الموظفين ، يتم إدخال نظام وقت العمل دون هذه القيود.

بالاتفاق بين صاحب العمل والموظف ، يمكن تغيير شروط عقود العمل الأخرى. على سبيل المثال ، قم بالتبديل إلى أجر القطعة مع العمل في المنزل. سيسمح ذلك لصاحب العمل بالدفع فقط مقابل العمل المنجز بالفعل ، والموظف ، على وجه الخصوص ، للعثور على وظيفة بدوام جزئي أو استخدام الوقت المتاح لأغراض أخرى.

عواقب دعاوى الإكراه

في كثير من الأحيان ، نظرًا لعدم شعبية ظروف العمل المتدهورة ، يوضح صاحب العمل للموظفين أن أولئك الذين لا يوافقون عليه يمكن أن يواجهوا عواقب غير مواتية ، تصل إلى وتشمل الفصل. الممارسة القضائية في هذه المسألة لا لبس فيها: أي اتفاق مع الموظف يجب أن يكون طوعياً *.

لذلك ، في قرار الجلسة المكتملة للقوات المسلحة للاتحاد الروسي المؤرخ 17 مارس 2004 رقم 22 ، تشير المحكمة إلى أنه يمكن الاعتراف بعقد عمل محدد المدة على أنه عقد إذا كان هناك اتفاق بين الطرفين (جزء 2 من المادة 59 من قانون العمل في الاتحاد الروسي) ، أي إذا تم إبرامها على أساس الموافقة الطوعية للموظف وصاحب العمل. إذا أثبتت المحكمة ، عند حل نزاع حول شرعية إبرام عقد عمل محدد المدة ، أن الموظف قد أبرم العقد بشكل غير طوعي ، تطبق المحكمة قواعد العقد المبرم لفترة غير محددة (البند 13 من القرار) ).

كما أوضحت المحكمة الدستورية للاتحاد الروسي في قرارها رقم 378-O-P3 بتاريخ 5/5/2007 ، يحق للموظف الطعن في شرعية إبرام عقد عمل محدد المدة معه في محكمة ذات اختصاص عام ، إذا تم إبرام العقد القسري.

وبالمثل ، يمكن تطبيق هذه القاعدة على أي إجراء قانوني يتطلب إرادة الموظف. إذا وقع الموظف على اتفاق يغير ظروف عمله في المؤسسة في اتجاه غير موات له ، فيمكنه تقديم مطالبة لإبطال مثل هذه الاتفاقية كما أبرمها تحت الضغط واستعادة ظروف العمل السابقة.

ومع ذلك ، إذا كان الموظف يشير إلى الإكراه على الاتفاق من قبل صاحب العمل ، فإن عبء إثبات هذه الحقيقة يقع على عاتق الموظف نفسه.

قياسا على ذلك ، تم تأكيد ذلك من خلال موقف الهيئة الكاملة للقوات المسلحة RF. لذلك ، إذا ادعى المدعي أن صاحب العمل أجبره على تقديم خطاب استقالة بموجب بمفردهم، هذا الظرف خاضع للتحقق ، وواجب إثباته يقع على عاتق الموظف (الفقرة 22 من القرار رقم 2). في هذه الحالة ، يمكن للموظف تقديم أي دليل ، بما في ذلك شهادة موظفين آخرين في المؤسسة.

على سبيل المثال ، بالنظر إلى القضية رقم 46-02-33 / 34 ، المتعلقة بالفصل غير القانوني على وجه الخصوص ، أشارت القوات المسلحة للاتحاد الروسي في القرار المؤرخ 09.12.2002 إلى أنه يتعين على المحاكم أن تأخذ في الاعتبار شهادة شهود الموظفين. لذلك ، في يوم إقالة المدعية ، موظفة البنك ، أثناء مفاوضاتها مع الإدارة ، سمع الشهود محادثة صاخبة في المكتب ، بكاء الموظفة ، ثم قالت إنها كتبت خطاب استقالة. في الوقت نفسه ، تستحق تفسيرات المدعي الاهتمام. وفقا لها ، تم البت في مسألة الفصل مقدما. صرح بذلك مدير فرع البنك الذي أصر على تقديم طلب الفصل بمحض إرادتها. أُجبر المدعي على الموافقة على هذا *.

المحكمة أيضا على أساس الفن. يجب أن يكون 50 من قانون الإجراءات المدنية للاتحاد الروسي قد دعا الأطراف إلى تقديم أدلة إضافية أو ، بناءً على طلبهم ، المساعدة في جمع الأدلة ، على وجه الخصوص ، استدعاء مدير فرع البنك لحضور اجتماع.

إذا لم يتمكن الموظف من إثبات أن صاحب العمل مارس ضغوطًا عليه ، فلن يتم تلبية المطالبة.

وهكذا ، في القرار رقم 6-B08-12 المؤرخ 26 سبتمبر 2008 ، رفضت القوات المسلحة للاتحاد الروسي إلغاء قرار المحكمة وأشارت إلى ما يلي. وبعد أن درست المحكمة الأدلة المقدمة ، توصلت إلى الاستنتاج الصحيح بأنه تم التوصل إلى اتفاق بين الطرفين بشأن الإنهاء المبكر لعقد العمل. لم يقدم المدعي دليلاً على أن فصله كان قسريًا.

لا يعني حظر الضغط من صاحب العمل حظر تزويد الموظفين بمعلومات عن الوضع الاقتصادي الذي يقع فيه المشروع ، وحول الإجراءات التي سيتعين على صاحب العمل اتخاذها للحفاظ على قدرته التنافسية. إبلاغ الموظفين بأنه من المتوخى خفض عدد الموظفين أو الموظفين ، وبشأن التدابير الممكنة التي قد تساعد المؤسسة على تجنب تسريح العمال (على سبيل المثال ، إدخال العمل بدوام جزئي) لا يمكن اعتباره ضغطًا على الموظفين.

يبدو أن مهمة إيجاد توازن بين مصالح صاحب العمل والعمال سوف تكون مبسطة إلى حد كبير إذا لجأ صاحب العمل ، في حالة الصعوبات الاقتصادية ، في كثير من الأحيان إلى أدوات الشراكة الاجتماعية. وتشمل هذه الأدوات إعلام الموظفين (الهيئة التمثيلية) واستشارتهم ومراعاة وجهات نظرهم بشأن القضايا التي تؤثر بشكل مباشر على مصالحهم ".

نظام مساعدة احترافي للمحامين ، حيث ستجد إجابة لأي سؤال ، حتى أصعب الأسئلة.