Važna metodološka tehnika koja se koristi u kontrolingu je. Razvoj metodologije kontrolinga. Funkcije financijskog upravljanja

Alati strateški kontroling prilično raznolika: analiza portfelja, analiza potencijala, krivulja rasta, SWOT analiza, strateški nedostaci, uravnoteženi rezultati, razvoj scenarija itd.

Strateški se alati koriste za prepoznavanje i poboljšanje budućih šansi i rizika poduzeća, odnosno za pronalaženje, proširenje i održavanje potencijala za uspjeh. Ti ciljevi uključuju: razvoj novih proizvoda i ponudu novih usluga, stvaranje novih i proširenje postojećih kapaciteta, uvođenje novih tehnologija, obuku kadrova, osvajanje novih tržišta, poboljšanje organizacijskih struktura, stvaranje novih prodajnih tržišta itd.

Kontroliranje struje provodi jedno od temeljnih načela racionalnog upravljanja poslovanjem – provjeravanje rada svakog odjela prema omjeru „dobit – troškovi“.

Tekuće metode kontrole služe kao sredstvo za kontrolora da aktivno upravlja profitom, otkriva i eliminira operativna uska grla u područjima opskrbe, proizvodnje, prodaje i upravljanja.

Upravljanje dobiti je središnje u postojećem sustavu kontrole. Stoga se kontrolori u svom djelovanju koriste metodama i tehnikama koje bi omogućile donošenje informiranih odluka za osiguranje i postizanje planirane razine dobiti: ABC analiza, upravljanje zalihama materijala, analiza obima narudžbi, analiza vrijednosti na točka rentabilnosti, način izračunavanja iznosa pokrića, analiza uskih grla, analiza odstupanja itd.

Analiza rada s osobljem u poduzeću mora se razmatrati u uskoj vezi s plaćama. Analiza se provodi na pokazateljima koji odražavaju relativnu ekonomičnost fonda plaća, omjer stope rasta produktivnosti rada i povećanja prosječne plaće... Analiza platnog spiska počinje obračunom apsolutnog i relativnog odstupanja njegove stvarne vrijednosti od planirane.

Zadano stanje određuje planiranje, a stvarno stanje se odražava u tekućem izvješćivanju. Zato usporedba planiranih i stvarnih pokazatelja je srce kontrolnog sustava.

Glavni krajnji cilj svakog trgovačkog poduzeća je ostvarivanje dobiti (kontroliranje se može nazvati sustavom upravljanja profitom poduzeća). Ali u nekim slučajevima, ciljevi poduzeća mogu biti drugačiji - na primjer, stjecanje tržišnog udjela, eliminiranje konkurenata. U ovom slučaju kontroling usmjerava napore poduzeća u smjeru tih ciljeva, iako je krajnji cilj isti – ostvarivanje dobiti.

Biti na raskrižju računovodstva, informacijske podrške, kontrole i koordinacije, kontrolinga posuditi ima posebno mjesto u upravljanju poduhvat obrok. On povezuje sve te funkcije, integrira ih i koordinira i ne zamjenjuje upravljanje poduzećem, već samo Prevedi t ga podići na kvalitativno novu razinu. Kontroling (upravljanje poduzećem) je svojevrsni mehanizam samoregulacije u poduzeću koji daje povratnu informaciju u kontrolnoj petlji – bavi se upravljanjem dobiti poduzeća. Stoga je njegov fokus na prihodima i troškovima: njihovim vrstama, mjestima nastanka i principima upravljanja. Za veličinu prihoda i troškova u poduzeću odgovorni su voditelji raznih službi i odjela. Tako, najvažniji objekti kontrolinga su dobit (prihodi i troškovi) i „centri odgovornosti».

U prvoj fazi implementacije kontrolnog sustava, njegovi alati promptno signaliziraju da li i gdje točno nastaju negativna odstupanja kako bi se pravodobno poduzele protumjere. Ali ovo je tek početak. Kao rezultat toga, vanjska kontrola i upravljanje ustupaju mjesto samokontroli i samoupravi, čija je glavna zadaća povećati odgovornost svakog pojedinog zaposlenika.

Kontroliranje često obavlja funkcije unutarnja kontrola u poduzeću, praćenje učinkovitosti rada stotinu odjela i organizacije u cjelini. Obično njegov sustav u odnosu na te jedinice ne uključuje mogućnosti i prava odlučivanja, uputa i sankcija. Za razliku od revizije i revizije, fokusira se na trenutne rezultate aktivnosti i nije povezan s provjerom dokumentacije, potrebom odlaska na mjesta na kojima se obavljaju poslovne radnje i operacije.

Samo jasni i razumljivi informacijski i upravljački sustavi dovode do toga da menadžment tvrtke i zaposlenici odgovorni za određeni udio u ukupnom rezultatu vide određeni cilj, imaju mogućnost pratiti stupanj implementacije zadanog, a time i jačati motive. za povećanje njihovog doprinosa.

Između kontrolinga i marketinga postoji bliska veza: kontroling je aktivno upravljanje profitom, a marketing aktivna borba za profit. Na sl. 5.8 prikazuje glavne vrste kontrolinga.

„Kontro lling je koncept usmjeren na otklanjanje uskih grla, usmjeren prema budućnosti u skladu s postavljenim ciljevima i zadacima postizanja određenih rezultata." Usmjerenost na rješavanje problema "uskih grla" karakterizira traženje i pronalaženje nedostataka, operativnih "uskih grla" poslovanja tvrtke, kao i strateških "uskih grla" gospodarskog rasta. Operativna "uska grla" rezultata - nedostaci, nedostatci, ograničavajući čimbenici resursa u postizanju glavnih financijskih rezultata tvrtke: dobit, iznosi pokrića itd.; strateška "uska grla" gospodarskog rasta - globalni problemi na putu razvoja poduzeća ili poduzeća, uzrokovani tehnološkim, klimatskim ili drugim globalnim promjenama. U sustavu metoda operativnog i strateškog kontrolinga potrebno je pratiti promjene na tržištu kako bi se pravovremeno počelo prilagođavati novonastaloj situaciji. Analiza odstupanja bez pronalaženja krivca omogućuje određivanje mjera koje je potrebno poduzeti kako bi se godišnji plan pokušao ispuniti, unatoč postojećim odstupanjima.

Kontroling razvija savjete za perspektivni razvoj poduzeća; slučajno je prot a suprotno od takozvanog upravljanja ali privlačnost. Kada se računovodstvo "gledajući unatrag" pretvori u "predvidljivo", a izračun rezultata poduzeća prijeđe iz sfere stvarnih u sferu predviđenih, očekivanih pokazatelja, postaje neophodna usluga kontrolinga. Postoji mogućnost aktivnog upravljanja prodajom i dobiti na temelju obračuna punih troškova i obračuna iznosa pokrića. Koordinacija marketinških, kontrolnih, financijskih i informacijskih usluga omogućuje stvaranje jedinstvene službe upravljanja i informiranja kako bi se osiguralo dugoročno postojanje poduzeća.

Kontroling se klasificira prema stupnju razvijenosti (kontroliranje troškova, kontrola rezultata, kontrola učinkovitosti), po vrsti mjerenja (kvantitativno i kvalitativno), po vremenu (strateško i operativno).

Koncept kontrolinga razlikuje kvalitativno i kvantitativno usmjereni kontroling. Za razliku od kvantitativnog, kvalitativnog kontrolinga:

Fokusira se na materijalne i nematerijalne čimbenike;

Izgrađuje upravljanje na temelju brojčanih pokazatelja i na temelju zajedničkog cilja upravljanja;

Fokusira se na maksimiziranje dobiti i kvantitativni rast, na osiguranje dugoročnog postojanja i rasta kvalitete;

Bavi se profitom i upravljanjem potencijalom;

Ima ideju da optimizira profit umjesto da ga maksimizira.

Smatrati tehnologija upravljanja. Koncept kontrole

funkcionira ako se planiranje dobiti provodi na mjesečnoj bazi. Usporedbom pokazatelja plana s računovodstvenim podacima iz mjeseca u mjesec možete kontrolirati pridržavate li se plana i imate li pravo računati na ostvarenje cilja i visinu planirane dobiti za godinu. Upravljanje dobiti treba se temeljiti na izračunu iznosa pokrića. Samo takav izračun pomoći će da se iz ukupnih vrijednosti prometa (prihoda) i troškova jasno i nedvosmisleno izdvajaju pojedinačni pokazatelji koji su potrebni za upravljanje dobiti.

Kontroling je pružatelj informacija za funkcioniranje sustava upravljanja poduzećem. Informacija je zbirka informacija koja smanjuje stupanj neizvjesnosti. Stoga informacije koje dostavlja kontrolni sustav moraju ispunjavati sljedeće zahtjeve:

Vjerodostojnost;

Potpunost;

relevantnost (materijalnost);

Korisnost (učinak korištenja informacija trebao bi premašiti trošak njihovog dobivanja);

Shvatljivost;

Pravodobnost;

Pravilnost.

Prilikom utvrđivanja sustava pokazatelja kontrolinga moraju biti ispunjeni sljedeći zahtjevi;

Opseg pokazatelja treba biti ograničen (tablica 5.2);

Pokazatelji trebaju sadržavati podatke za cijelo poduzeće u cjelini, kao i za sve njegove odjele;

Odabrani pokazatelji trebaju biti dinamični i obećavajući te usporedivi (osigurati mogućnost usporedbe podataka po razdobljima, ali po poduzećima i sl.);

Pokazatelji bi trebali biti ranog upozorenja.

Analiza odabranih upravljivih pokazatelja uključuje

(tablica 5.3);

Usporedba standardnih i stvarnih vrijednosti radi utvrđivanja odstupanja;

Alati strateški kontroling prilično raznolika: analiza portfelja, analiza potencijala, krivulja rasta, SWOT analiza, strateški nedostaci, uravnoteženi rezultati, razvoj scenarija itd.

Strateški se alati koriste za prepoznavanje i poboljšanje budućih šansi i rizika poduzeća, t.j. pronaći, proširiti i održati potencijal za uspjeh. Ti ciljevi uključuju: razvoj novih proizvoda i ponudu novih usluga, stvaranje novih i proširenje postojećih kapaciteta, uvođenje novih tehnologija, obuku kadrova, osvajanje novih tržišta, poboljšanje organizacijskih struktura, stvaranje novih prodajnih tržišta itd.

Kontroliranje struje provodi jedno od temeljnih načela racionalnog poslovanja – provjeravanje rada svakog odjela prema omjeru „dobit – troškovi“.

Tekuće metode kontrole služe kao sredstvo za kontrolora da aktivno upravlja profitom, otkriva i eliminira operativna uska grla u područjima opskrbe, proizvodnje, prodaje i upravljanja.

Analiza rada s osobljem u poduzeću mora se razmatrati u uskoj vezi s plaćama. Analiza uključuje pokazatelje koji odražavaju relativnu ekonomičnost fonda plaća, omjer stope rasta produktivnosti rada i povećanja prosječnih plaća. Analiza platnog spiska počinje obračunom apsolutnog i relativnog odstupanja njegove stvarne vrijednosti od planirane.

Zadano stanje određuje planiranje, a stvarno stanje se odražava u tekućem izvješćivanju. Zato usporedba planiranih i stvarnih pokazatelja je srce kontrolnog sustava.

Nalazeći se na raskrižju računovodstva, informacijske podrške, kontrole i koordinacije, kontroling zauzima posebno mjesto u upravljanju poduzećem. On povezuje sve te funkcije, integrira ih i koordinira i ne zamjenjuje upravljanje poduzećem, već ga samo prenosi na kvalitativno novu razinu. Kontroling (upravljanje poduzećem) je svojevrsni mehanizam samoregulacije u poduzeću koji daje povratnu informaciju u kontrolnoj petlji – bavi se upravljanjem dobiti poduzeća. Stoga su u središtu njegove pozornosti prihodi i troškovi: njihove vrste, mjesta nastanka i načela upravljanja. Za veličinu prihoda i troškova u poduzeću odgovorni su voditelji raznih službi i odjela. Tako, najvažniji objekti kontrolinga su dobit (prihodi i troškovi) i "centri odgovornosti".

zaposlenik.

Kontroling često obavlja funkcije interne kontrole u poduzeću, nadzirući učinkovitost rada njegovih odjela i organizacije u cjelini. Obično njegov sustav u odnosu na te jedinice ne uključuje mogućnosti i prava odlučivanja, uputa i sankcija. Za razliku od revizije i revizije, fokusira se na trenutne rezultate aktivnosti i nije povezan s provjerom dokumentacije, potrebom odlaska na mjesta na kojima se obavljaju poslovne radnje i operacije.

Samo jasni i razumljivi sustavi informiranja i upravljanja dovode do toga da menadžment tvrtke i zaposlenici odgovorni za određeni udio u ukupnom rezultatu vide konkretan cilj, imaju mogućnost pratiti stupanj implementacije zadanog i time ojačati motivi za povećanje njihovog doprinosa.

Između kontrolinga i marketinga postoji bliska veza: kontroling je aktivno upravljanje profitom, a marketing aktivna borba za profit. Na sl. 64 prikazuje glavne vrste kontrolinga.

Riža. ... Kontrolna klasifikacija

„Kontroliranje je koncept koji za cilj ima otklanjanje uskih grla, usmjeren prema budućnosti u skladu s postavljenim ciljevima i zadacima postizanja određenih rezultata.“ Usmjerenost na rješavanje problema "uskih grla" karakterizira traženje i pronalaženje nedostataka, operativnih "uskih grla" poslovanja tvrtke, kao i strateških "uskih grla" gospodarskog rasta. Operativna "uska grla" rezultata - nedostaci, nedostaci, ograničavajući čimbenici resursa u postizanju glavnih financijskih rezultata tvrtke: dobit, pokrivenost itd.; strateška "uska grla" gospodarskog rasta - globalni problemi na putu razvoja poduzeća ili poduzeća, uzrokovani tehnološkim, klimatskim ili drugim globalnim promjenama. U sustavu metoda operativnog i strateškog kontrolinga potrebno je pratiti promjene na tržištu kako bi se pravovremeno počelo prilagođavati novonastaloj situaciji. Analiza odstupanja bez pronalaženja krivca omogućuje određivanje mjera koje je potrebno poduzeti kako bi se godišnji plan pokušao ispuniti, unatoč postojećim odstupanjima.

Kontroling služba razvija savjete za budući razvoj poduzeća; to je suprotno od takozvanog upravljanja dežurstvom. Kada se računovodstvo s „ogledom unatrag“ transformira u „usmjeravanje u budućnost“, a izračun rezultata poslovanja poduzeća pređe iz sfere stvarnih u sferu predviđenih, očekivanih pokazatelja, postaje neophodna usluga kontrolinga. Postoji mogućnost aktivnog upravljanja prodajom i dobiti na temelju obračuna punih troškova i obračuna iznosa pokrića. Koordinacija marketinških, kontrolnih, financijskih i informacijskih usluga omogućuje stvaranje jedinstvene službe upravljanja i informiranja kako bi se osiguralo dugoročno postojanje poduzeća.

Kontroling se klasificira prema stupnju razvijenosti (kontroliranje troškova, kontrola rezultata, kontrola učinkovitosti), po vrsti mjerenja (kvantitativno i kvantitativno), po vremenu (strateško i operativno).

Koncept kontrolinga razlikuje kvalitativno i kvantitativno usmjereni kontroling. Za razliku od kvantitativnog, kvalitativnog kontrolinga:

o fokusira se na materijalne i nematerijalne čimbenike;

o Izgrađuje upravljanje na temelju brojčanih pokazatelja i na temelju općeg upravljačkog cilja;

o fokusira se na maksimiziranje profita i kvantitativni rast, na osiguranje dugoročnog postojanja i rasta kvalitete;

o bavi se profitom i upravljanjem potencijalom;

o ima ideju da optimizira profit umjesto da ga maksimizira. Pogledajmo tehnologiju upravljanja. Koncept kontrole

o pouzdanost;

o potpunost;

o relevantnost (materijalnost);

o korisnost (učinak korištenja informacija trebao bi premašiti trošak njihovog dobivanja);

o razumljivost;

o pravovremenost;

o pravilnost.

Prilikom definiranja sustava pokazatelja za kontrolu moraju biti ispunjeni sljedeći zahtjevi:

o obujam pokazatelja trebao bi biti ograničen (vidi tablicu 34);

o pokazatelji trebaju sadržavati podatke za cijelo poduzeće u cjelini, kao i za sve njegove odjele;

o odabrani pokazatelji trebaju biti dinamični i obećavajući te usporedivi (osigurati mogućnost usporedbe podataka po razdobljima, po poduzećima itd.);

· Indikatori bi trebali biti prirode ranog upozorenja. Analiza odabranih pokazatelja koji se mogu kontrolirati uključuje (vidi tablicu 35):

o usporedba standardnih i stvarnih vrijednosti radi utvrđivanja odstupanja;

Tablica 34. Pokazatelji za utvrđivanje učinkovitosti usluge upravljanja kontrolom

N/a	Indikatori
1.	Produktivnost rada
1.1	Otpustite tržišnih proizvoda
1.2	Broj osoblja
1.3	Produktivnost rada
1.4	Omjer stopa rasta produktivnosti rada i prosječne plaće
2.	Troškovi osoblja
2.1	Fond plaća
2.2	Prosječna plaća
2.3	Socijalna plaćanja
2.4	Specifična gravitacija platni spisak u trošku
2.5	Intenzitet plaće proizvoda
2.6	Proizvodnja po 1 rublju plaće
3.	Optimizacija broja zaposlenih
3.1	Otpuštanje osoblja kao rezultat mjera optimizacije broja zaposlenih, uto. h .:
3.1.1	kroz mjere za postavljanje standarda rada
3.1.2	promjene u strukturi proizvodnje
3.1.3	smanjenje broja zaposlenih
3.1.4	drugi događaji
4.	Učinkovitost rada s osobljem
4.1	Stopa fluktuacije zaposlenika
4.2	Stopa popune zaposlenika
4.3	Omjer postojanosti osoblja
4.4	Stopa osoblja
4.5	Osiguravanje pričuve za rukovodeća mjesta
5.	Motivacija rada
5.1	Naknada za rad na temelju konačnih rezultata
5.2	Broj zaposlenika obuhvaćenih događajem
5.3	Ekonomski učinak
5.4	Ostale aktivnosti
b.	Razvoj osoblja
6.1	Troškovi obuke zaposlenika, uključujući:
6.1.1	ciljano usavršavanje stručnjaka
6.1.2	obuka radnika
6.1.3	obuka menadžera i stručnjaka
6.1.4	trošak po obučenom radniku
7.	Učinkovitost upravljanja osobljem
7.1	Omjer troškova upravljanja osobljem i dobiti
7.2	Udio troškova upravljanja osobljem u ukupnim troškovima
7.3	Profitabilnost proizvodnje

Tablica 35. Fragment upravljivih pokazatelja službe upravljanja kontrolom A. Kadrovski odjel

* Ovaj kriterij nije generaliziran. Općenito, mora se dešifrirati i razjasniti, postavljajući konkretne ciljeve za povećanje, smanjenje ili održavanje broja na istoj razini.

B. Odjel za rad i nadnice

Kriterij	jedinica mjere	prema planu (standardno)	zapravo	Provedba plana, %
Prilagodba osoblja	Broj dana
Izrada pravilnika o odjelima (za novostvorene)	-«-
Izrada opisa poslova (za novootvorena radna mjesta)	-«-
Izrada lokalnih normativnih akata i odredbi kojih prije nije bilo	-«-
Razvoj novih standarda rada za područja u kojima je uvedena nova oprema	-«-
Razvoj novih sustava poticaja	Jedinica mjere ovisi o tome što treba stimulirati. Kada je u pitanju produktivnost rada, mjeri se promjena outputa po osobi; ako je cilj poboljšati kvalitetu, tada će mjerna jedinica biti broj tvrdnji na proizvedeni proizvod.

B. Odjel za obuku osoblja

Kriterij	jedinica mjere	prema planu (standardno)	zapravo	Provedba plana, %
Osoblje osposobljeno u skladu sa zahtjevima države (za dobivanje i potvrđivanje raznih licenci, certifikata i sl.)	Omjer obučenog osoblja i osoblja koje je trebalo biti osposobljeno
Osoblje koje je unaprijedilo svoju kvalifikaciju u skladu s promijenjenim zahtjevima svog radnog mjesta	Omjer obučenog osoblja i osoblja koje je trebalo biti osposobljeno (potonje se utvrđuje certificiranjem)
Izrada individualnih planova osposobljavanja (na temelju rezultata certificiranja za zaposlenike uključene u bazu talenata)	Omjer broja zaposlenika s individualnim planovima usavršavanja i ukupnog broja zaposlenika uključenih u talent fond.
Osoblje osposobljeno za vještine upravljanja	Omjer obučenog osoblja i broja zaposlenika koji su trebali biti osposobljeni (potonji se utvrđuje certificiranjem i individualni planovi karijera)
Troškovi obuke	Omjer troškova obuke i promjena u produktivnosti rada *

o Ovaj pokazatelj treba mjeriti kroz nekoliko godina.

o utvrđivanje uzroka i krivaca odstupanja;

o utvrđivanje odnosa između dobivenih odstupanja i konačnih rezultata poduzeća;

o analiza utjecaja dobivenih odstupanja na konačne rezultate.

· Izgradnja sustava kontrolinga u poduzeću zahtijeva usklađenost sa sljedećim uvjetima:

o ciljeve treba dogovoriti i dokumentirati;

o ciljana orijentacija;

o usmjerenost na rezultate (profit).

· Implementacija sustava kontrolinga pretpostavlja obvezne faze pripremnog rada:

o razlikovanje vrsta troškova;

o definicija druge razine izvještavanja

o organiziranje računovodstva prihoda i rashoda;

o izrada godišnjeg plana;

o razumijevanje svrhe;

o izrada planova za pojedine odjele;

o planiranje na tromjesečnoj bazi;

o izračun glavnih pokazatelja za izračun ”.

Kontroling u sustavu upravljanja osobljem organizacije ima za cilj potporu planiranju, upravljanju, kontroli i informacijskoj potpori svih aktivnosti u ovom području. Konačni cilj kontrolinga je redovita, sveobuhvatna i objektivna procjena kadrovskih aktivnosti temeljena na identifikaciji, računovodstvu, evaluaciji i usporedbi rezultata takvih aktivnosti.

Kontroliranje osoblja i planiranje osoblja

Bez nadzora planiranje radne snage ne može biti uspješno. Kontrolu se ne smije miješati s nadzorom ljudi u organizaciji. Ovu kontrolu također ne treba shvatiti i primjenjivati kao izraz nepovjerenja prema zaposlenicima. Kontrola kao upravljačka funkcija uvijek je usmjerena na određene zadatke i sastavni je dio svrhovitog procesa. Donošenje kadrovskih odluka.

Zadatak kontrole je fiksiranje rezultata kadrovskog planiranja. Nakon usporedbe planiranih i dobivenih rezultata slijedi analiza odstupanja i izrada korektivnih radnji. Prema ovom tumačenju, kontrola osoblja je redovita i isključiva faza procesa donošenja odluka o kadru.

Uz zadaću informacijske potpore kadrovskom planiranju, kontrola osoblja:

U okviru opće organizacijske kontrole usmjerena je na optimizaciju korištenja osoblja u organizaciji;

Praćenje pruža informacije za izvješćivanje i omogućuje vam dokumentiranje usklađenosti sa zakonima o radu i socijalnim propisima.

Potrebno je razlikovati različite aspekte kontrole u kadrovskom poslovanju. Kontrola se može odnositi, s jedne strane, na same kadrovske procese, as druge na njihove rezultate. Treba uzeti u obzir ne samo globalni proces odlučivanja u ljudskim resursima, koji nadilazi pojedinačne funkcije, nego i procese odlučivanja unutar pojedinih HR podsustava (funkcija), kao i njihove rezultate.

Proširivanje tradicionalnog razumijevanja kontrole osoblja korektivnog tipa daje personalni kontroling. Kontrolna funkcija je koordinirati postavljanje ciljeva, planiranje, kontrolu i informiranje. Koordinacijski zadatak postaje sve važniji, jer kadrovski rad sa svojim funkcijama postaje sve složeniji, a višestruke međuovisnosti ciljeva i sredstava zahtijevaju ciljanu koordinaciju. Kontroling osoblja odmiče se od preskriptivne prirode tradicionalne kontrole i sam je aktivno uključen u planiranje osoblja.

Sustav dugoročnog planiranja, praćenja i kontrole troškova osoblja vezanih uz strategiju tvrtke i usmjerenih na budućnost tzv. strateški kontroling osoblja. Njegov cilj je optimizacija upravljačke odluke i osiguravanje konkurentnosti strategije ljudskih potencijala poduzeća. Dugoročni ciljevi personalnog kontrolinga ostvaruju se analizom i uvažavanjem čimbenika internog i vanjsko okruženje razvoj kadrova poduzeća u utemeljenju strateškog planiranja pokazatelja rada.

Analiza okolišnih čimbenika koji utječu na upravljanje osobljem omogućuje:

Procijeniti moguće smjerove situacijskog razvoja;

Stupanj provedbe strateških ciljeva;

Maksimalno iskoristite konkurentske prednosti tvrtke i minimizirajte moguće gubitke.

Analiza mikrookruženja poduzeća uključuje prikupljanje i praćenje informacija o pokazateljima rada za objekte kontrole; identificiranje "uskih grla" u strateškom planiranju.

Tijekom usporedne analize normativnih i stvarnih pokazatelja otkrivaju se odstupanja vrijednosti, njihovi uzroci, ovisnost i utjecaj na konačne rezultate sustava upravljanja.

Osigurano je postizanje trenutnih ciljeva upravljanja osobljem pravovremenim prijenosom analitičkih informacija o kontrolnim pokazateljima menadžmentu operativni kontroling provoditi po potrebi redovito, na temelju pravovremenog utvrđivanja odstupanja od planiranih planova radi sprječavanja krize. Podaci operativnog kontrolinga pružaju menadžerima ljudskih resursa informacije o upravljanom sustavu u pravo vrijeme kako bi optimizirali sustav troškova i koristi. U skladu s navedenim određuju se pravci analize u strateškom i operativnom kontrolingu osoblja (Sl. 67.).

Svrha kontrolinga u sustavu upravljanja osobljem organizacije je podrška planiranju, upravljanju, kontroli i informacijskoj potpori svih aktivnosti kadrovski rad.

Uz podršku planiranih ciljeva za upravljanje osobljem treba odrediti sljedeće:

Traženi rezultati, kriteriji njihove kvalitete, vrijeme izlaganja;

Osobe odgovorne za rezultate upravljanja osobljem općenito iu njegovim područjima;

Ovlaštenje i resursi;

Interakcija obavljanja poslova na upravljanju osobljem. Ciljevi HR kontrolinga:

Podrška planiranju radne snage;

Pružanje jamstva pouzdanosti i poboljšanje kvalitete informacija o osoblju;

Riža. ... Smjerovi analize u kontrolingu osoblja

Organizacijsko okruženje
Vanjski	Unutarnji
Dobavljači i potrošači Natjecatelji Dioničari Lokalne vlasti Državna tijela Geografski uvjeti Znanstveni i tehnički napredak Politička i gospodarska situacija u zemlji i svijetu Obilježja nacionalne kulture	Misija i ciljevi Strategija Korporativna politika Korporativna kultura Proizvodne i upravljačke strukture Regulativa

Analiza omjera ponude i potražnje za strano tržište rada po kategorijama radnika. Analiza radno zakonodavstvo i informiranje, osiguravanje tržišta rada Analiza demografske situacije. Analiza uređenosti socijalno-radnih odnosa i javna politika na tržištu rada. Analiza sustava osposobljavanja i dokvalifikacije kadrova Analiza infrastrukture tržišta rada.	Sustav upravljanja osobljem Analiza motivacije, poticaja rada i troškova osoblja. Analiza odabira, odabira, uvjeta zapošljavanja i raspoređivanja kadrova, njegove dinamike i ocjene. Analiza kadrovskog planiranja. Analiza organizacije, regulative i uvjeta rada, prilagodba kadrova. Analiza strukture osoblja, produktivnosti i rezultata rada. Analiza planiranja karijere, korištenja i razvoja kadrova.	Faze operativnog kontrolinga: Prikupljanje informacija i odabir mjerila. Otkrivanje odstupanja stvarnih pokazatelja od planiranih. Utvrđivanje uzroka odstupanja i utjecaja na ekonomski pokazatelji aktivnosti. Pružanje informacija menadžmentu za donošenje odluka. Usklađivanje planova i proračuna poduzeća u skladu s odlukama donesenim u sustavu upravljanja osobljem

Osiguravanje koordinacije unutar funkcionalnih podsustava sustava upravljanja osobljem, kao iu odnosu na druge funkcionalne podsustave organizacije (npr. podsustav upravljanja proizvodnjom i sl.).

Povećanje fleksibilnosti u upravljanju osobljem kroz pravovremenu identifikaciju nedostataka i rizika za rad osoblja itd.

Zadaci kontrole osoblja:

Izrada kadrovskog informacijskog sustava;

Analiza dostupnih informacija s obzirom na njihov značaj za HR odjel.

Zadaci se mogu sastojati, na primjer, u provjeravanju učinkovitosti pojedinih kadrovskih podsustava (funkcija), a posebno u kontroli i analizi troškova osoblja. U praksi, radi jasnoće kontrole osoblja, koriste se detaljni popisi zadataka. Jedan primjer je tablica. 36.

Kadrovsko planiranje provodi se kroz provedbu čitavog niza međusobno povezanih aktivnosti, spojenih u operativni plan rada s osobljem, koji su opisani u prethodnim poglavljima.

Glavna ideja kontrolinga osoblja je uvođenje razumnih (potrebnih i dovoljnih) planiranih vrijednosti pokazatelja za sve elemente sustava upravljanja osobljem. Kontroliranje odstupanja od njih "automatski" identificira uska grla. Prisutnost dobro organiziranog računovodstva ovih pokazatelja omogućuje vam brzo reagiranje na situaciju koja se brzo mijenja na suvremenom tržištu. Analiza praćenih kadrovskih pokazatelja i dostupnost razumnih standarda omogućuje planiranje situacije kako kratkoročno tako i dugoročno.

Kontroliranje osoblja - suvremeni koncept upravljanja osobljem, koji nastoji odgovarati novoj ulozi ljudskih resursa u tvrtki, koja je u posljednje vrijeme naglo porasla zbog brojnih promjena u tehnologiji i društvu. Glavna ideja ovog pristupa je proširiti koncept kontrolinga, u početku usmjeren na analizu čisto kvantitativnih pokazatelja, na sferu upravljanja osobljem, au njegovoj integraciji s kontrolom ekonomskih i društvenih komponenti učinkovitosti, usmjeren na kvalitativnoj analizi. Najvažnije funkcije kontrole:

Kontrolna i nadzorna funkcija, t.j. analiza angažmana osoblja i postignutih rezultata, kao i formuliranje hipoteza o utjecaju primijenjenog zapošljavanja

Tablica 36. Detaljan popis zadataka kontrole ljudskih resursa

№№ p / str	Naziv zadataka
	Izrada sustava planiranja i kontrole osoblja Odabir metode i postupaka Određivanje postupka planiranja Utvrđivanje osnovnih zahtjeva za izradu plana i njegovo praćenje Utvrđivanje vanjskih i unutarnjih preduvjeta za plan
	Izrada kadrovskog informacijskog sustava. Utvrđivanje potrebe za informacijama Sudjelovanje u kreiranju sustava informacija o radnim mjestima Sudjelovanje u kreiranju sustava procjene osoblja Izrada informacijskog sustava za obračun vanjskih i internih promjena koje su važne za planiranje Hijerarhijska analiza potrebe za informacijama Određivanje primatelja informacija Registracija sadržaja kadrovskog izvješćivanja
	Koordinacija planiranja radne snage Pripremite sastanke za planiranje Vodite razgovore o planu s voditeljima gospodarskih službi Provjerite ispunjavaju li se ciljevi planiranja radne snage u cijeloj organizaciji Sažmite pojedinačne planove u sektorske planove Uskladite planiranje radne snage s planovima drugih privatnih organizacija Praćenje provedbe plana Predložite mjere za uklanjanje odstupanja od planova
	Provođenje istraživanja o učinkovitosti planova
	Obavljanje funkcije kadrovske revizije Provjera metoda, modela i procesa koji se primjenjuju u poslovanju ljudskih resursa u smislu njihove ekonomske i društvene učinkovitosti Provjera sposobnosti odgovornih djelatnika ispravno procijeniti instrumentaciju upravljanje osobljem Provođenje internih i eksternih usporednih procjena učinkovitosti rada s osobljem u organizaciji
	Uvođenje HR informacijskog sustava
	HR izvješćivanje

metode upravljanja osobljem za ekonomsku i društvenu učinkovitost, koje se koriste kao informacijska baza za planiranje usmjereno na donošenje upravljačkih odluka;

Funkcija koordinacije, t.j. međusobna koordinacija pojedinih aktivnosti iz područja kadrovske ekonomije (regrutiranje kadrova, regrutiranje kadrova, razvoj kadrova i sl.) te koordinacija kadrovskog planiranja s ostalim područjima planiranja (planiranje prodaje, financijsko i investicijsko planiranje i sl.);

Funkcija pripreme informacija, t.j. stvaranje i održavanje ciljno orijentirane integrirane baze podataka o osoblju.

U okviru kontrolinga razvijeni su diferencirani sustavi pokazatelja za pojedina područja rada s osobljem. Tako se u posljednje vrijeme provodi evidencija nedolaska osoblja na posao kako bi se poduzele mjere za sustavnu borbu protiv izostajanja i poštivanja pravila radne discipline od strane zaposlenika.

Identificiranje i evidentiranje kvalitete rada zaposlenika provodi se na temelju funkcioniranja sustava kvalitete u poduzeću. Ključni element sustava kvalitete su kriteriji (iz Grčki., kriterij – sredstvo za prosuđivanje) kvalitete rada – znakovi ili pokazatelji u odnosu na koje se provodi utvrđivanje sukladnosti kvalitete rada zaposlenika sa zahtjevima utvrđenim u poduzeću. Kao rezultat utvrđivanja i evidentiranja kvalitete rada zaposlenika utvrđuje se i dokumentira stupanj usklađenosti kvalitete rada zaposlenika s utvrđenim kriterijima kvalitete. proizvodi koje je izdao zaposlenik ispunjavaju ili ne ispunjavaju određene zahtjeve. Da bi se učinkovito identificirali i uzeli u obzir rezultati kvalitete rada zaposlenika poduzeća, također je potrebno unaprijed odrediti:

Vremenski parametri identifikacije i računovodstva (kada i koliko često treba provoditi identifikaciju i računovodstvo i poduzeti odgovarajuće mjere u tu svrhu);

Sastav snaga i sredstava uključenih u provedbu ovih mjera (najmanje brojčani i osobni sastav njihovih sudionika, kao i kvantitativni i kvalitativni sastav odgovarajućih tehničkih sredstava);

Metode provedbe ovih aktivnosti.

Konkretan izraz rezultata utvrđivanja i evidentiranja kvalitete rada su dokumentirani pokazatelji koji karakteriziraju kvalitetu rada određenog zaposlenika - na primjer, postotak kvalitetnih i nekvalitetnih proizvoda ili broj proizvedenih jedinica neispravnih proizvoda. od strane zaposlenika na određeno vrijeme.

Ti se rezultati bilježe u relevantnoj dokumentaciji poduzeća, nakon čega se u pravilu akumuliraju u automatiziranoj obradi računovodstvenih podataka (za naknadnu procjenu, usporedbu i analizu).

Općenito, kontrolni sustav trebao bi pokrivati:

Mjere usmjerene na utvrđivanje i evidentiranje rezultata aktivnosti osoblja poduzeća;

Mjere usmjerene na procjenu i usporedbu učinka osoblja poduzeća;

Analiza i zaključci o aktivnostima osoblja poduzeća (na temelju kojih se naknadno donose odluke o preseljenju pojedinih zaposlenika na nova radna mjesta i mjesta rada, slanju na studij ili, u slučajevima predviđenim zakonodavstvom Ruska Federacija, otpustiti neke od njih ako postoje odgovarajući razlozi.U praksi se takve odluke prihvaćaju za certificiranje zaposlenika;

Mjere usmjerene na optimizaciju upravljačkog podsustava i povećanje njegove učinkovitosti.

Kao samostalnu, ali ne manje važnu zadaću, potrebno je uzeti u obzir pravovremeno i potpuno informiranje zaposlenika poduzeća o zahtjevima za njihovu djelatnost, kao i kriterijima za evidentiranje i ocjenjivanje rezultata tih aktivnosti. Na te se informacije obično navode zaposlenici poduzeća u obliku odgovarajućih organizacijskih i administrativnih i organizacijskih i metodoloških dokumenata - opisa poslova, uputa za vrste djelatnosti, internih standarda kvalitete, opisa tehnologije za obavljanje vrsta poslova. , itd. Postoje i drugi načini informiranja osoblja. Povećanje sposobnosti prikupljanja podataka povećava rizik od devalvacije podataka. Stoga je potrebno jasno identificirati odnos između pokazatelja i ciljeva upravljanja osobljem. Stol 37 prikazani su osnovni koncepti sustava upravljanja osobljem i njihova primjena u kontrolingu.

Posebnu pozornost treba obratiti na parametre kvalitete dobivenih podataka. Uloga internih anketa, koje pomažu u utvrđivanju stupnja zadovoljstva zaposlenika, raste.

Koncepti kontrole osoblja trebali bi se razvijati u sljedećem smjeru: od prioriteta kontrole troškova do kontrole učinkovitosti, gdje će se pokazatelji troškova (na primjer, broj sati utrošenih na obuku) uspoređivati s pokazateljima "outputa" (na primjer, ishodi učenja ). Povećani fokus na povećanje vrijednosti poduzeća dovest će do stvaranja novih metoda za procjenu ljudskog kapitala. U tom smislu bit će potrebno riješiti ne samo metodološka, već i etička pitanja ocjenjivanja rada ljudi.

Tablica 37. Primjena metodologije kontrolinga u odnosu na glavne funkcionalne elemente upravljanja osobljem

Funkcionalni elementi	Dodaci postojećim konceptima i metodama
Osobine osoblja	Izrada baze podataka: Profesionograms Maps radni potencijal
Zapošljavanje osoblja	Metode procjene radnog potencijala Odabir kadrova na temelju usporedbe
Planiranje broja zaposlenih	Metoda analize granični trošak na osoblje i granični prihod
Raspoređivanje osoblja	Minimiziranje nerealiziranih kadrovskih sposobnosti
Ovjeravanje	Izrada tablica uspješnosti na temelju procjene sposobnosti i doprinosa zaposlenika Praćenje
Procjena pojedinačnih rezultata	Rast ostvarenog radnog potencijala Individualna produktivnost (produktivnost)
Plaća	U funkciji rasta ostvarenja radnog potencijala i individualne produktivnosti Metode analize izvora nagrađivanja i izračunavanja njihove vrijednosti Maksimiziranje individualnog dohotka
Planiranje karijere	Na temelju certifikacije
Ulaganje u ljudski kapital	Optimalne metode upravljanja za ulaganja u ljudski kapital
Motivacija	Koncepti motivacije koji doprinose rastu ostvarenog radnog potencijala i minimiziranju neostvarenih kadrovskih mogućnosti
Kontrolni	Analiza dobiti za različite opcije kadrovske politike

U vezi s kontrolom osoblja treba uzeti u obzir pitanje prihvatljivosti i zaštite podataka. Opasnost od njihove zlouporabe raste sa sve većom složenošću kontrole i s povećanjem broja ljudi koji imaju pristup podacima.

Dakle, personalni kontroling je usmjeren na obračun i kontrolu troškova osoblja, kao i na optimizaciju tih troškova.

Kontroling osoblja ima za cilj olakšati formiranje i korištenje sustava znanja u organizaciji u svrhu davanja

odgovor na pitanje: „Kako se koristi razmjena znanja između pojedinih elemenata unutarnja struktura organizacije kako bi se povećala njezina konkurentnost?"

Elementi interne strukture uključuju: informacijske sustave, baze podataka, organizacijske strukture, autorska prava, patente, know-how, licence itd.

Informacijski sustavi i baze podataka zauzimao značajno mjesto u moderne organizacije zahvaljujući neviđeno brzom i uspješan razvoj računala i softver. Novi tehnička sredstva dati novi poticaj rastu važnosti znanja i intelektualnog kapitala. Softver je postao ključni element inovacijskog procesa i relativno samostalan čimbenik ekonomskog razvoja. Razvijene zemlje troše značajna sredstva na informacijsku tehnologiju, uključujući softver.

Formiranje progresivne organizacijske strukture usmjerene na intenzivnu razmjenu znanja unutar organizacije - smjer provedbe rezultata kontrolinga. Primjer je formiranje mrežnih organizacija u kojima proizvodnja kao takva izostaje. Prenosi se na druge organizacije na temelju podugovora, a funkcije potrebne za bilo koje poslovanje ostaju unutar korporacije: Strateško planiranje, financijsko upravljanje, marketing i djelomično istraživanje i razvoj.

Glavne funkcije ovih organizacija:

Integracija sustava;

Logistika;

Marketing;

Prodaja i servis.

Mrežne organizacije napuštaju hijerarhijsku strukturu, njima prevladava princip dizajna izgradnje vlastitih podjela. Riječ je prije o intelektualnom holdingu koji se bavi ne toliko izravnom proizvodnjom koliko implementacijom središnjih poslovnih procesa i usluga.

Mrežne organizacije usredotočene su na inovacije, rizik i stalnu vlastitu transformaciju. Oni uvelike koriste outsourcing funkcija podrške kako bi osigurali fleksibilnost koja im je potrebna i povećali učinkovitost ■ kroz usku specijalizaciju i profesionalnost svojih zaposlenika.

Tradicionalno postojeće računovodstvo, financijsko, upravljačko računovodstvo i kontrola u poduzećima u suvremenim uvjetima dinamičnog razvoja i oštre tržišne konkurencije nedostatni su za podršku menadžmentu. Bilo je potrebno formiranje novog koncepta upravljanja, koji predviđa stvaranje integriranog i fleksibilnog sustava koji pruža informacijsku i analitičku podršku. aktivnosti upravljanja... Svrha takvog sustava, nazvanog "kontroliranje", je proizvesti, integrirati i analizirati velike tokove najrazličitijih informacija i na temelju toga dizajnirati moguće opcije rješenja ekonomskih, financijskih i komunikacijskih problema poduzeća. Pravilno organiziran kontrolni sustav omogućuje vam dramatično poboljšanje kvalitete upravljačkih odluka i osiguravanje poslovne učinkovitosti.

Korištenje kontrolinga kao znanstvenog upravljačkog alata pretpostavlja prethodno formiranje teorijskih temelja i metodologije, uključujući i razvoj koncepta kontrolinga. Pod, ispod koncept Kontroling se shvaća kao holistički, objedinjujući zajedno sve strukturne elemente, formalizirani pogled na kontroling kao podsustav upravljanja, osmišljen kako bi osigurao učinkovitost upravljačkih odluka i koji doprinosi optimizaciji poslovne strategije i politike sustava upravljanja.

Polazna točka koncepta kontrolinga trebala bi biti definicija Kontrolni koncepti kao znanstvena kategorija. Koncept kontrolinga nastao je u zapadnoj ekonomskoj znanosti, a kasnije je usvojen u Rusiji u vezi s potragom za mehanizmima koji bi mogli osigurati učinkovito funkcioniranje gospodarskih subjekata u tržišnim uvjetima.

Kontroliranje je funkcionalno odvojeno područje ekonomski rad u poduzeću, osiguravajući donošenje operativnih i strateških odluka.

Kontroliranje uključuje:

1) opravdanost ciljeva poduzeća;

2) tekuće prikupljanje i obrada informacija, praćenje;

3) informacijsko-analitička podrška planiranju i predviđanju;

4) provedbu kontrolnih funkcija;

Na temelju kontrolinga osigurava se koordinacija i integracija aktivnosti cjelokupnog sustava upravljanja poduzećem usmjerenih na postizanje postavljenih ciljeva. Kontroling obavlja funkciju "menadžment menadžmenta" i predstavlja sintezu planiranja, računovodstva, kontrole, ekonomske analize, organizacije tokova informacija i još mnogo toga. Kontroling pruža informacijsku i analitičku potporu pri donošenju odluka kako bi se što bolje iskoristile dostupne mogućnosti, objektivno procijenile snage i slabosti poduzeća. Kontroliranje ima za cilj pružiti učinkovito upravljanje tvrtka kako bi osigurala svoju konkurentnost i stabilno funkcioniranje na tržištu. Kontroling je usmjeren na otklanjanje uskih grla u radu poduzeća i korištenje njegovih konkurentskih prednosti, uvijek je usmjeren na budućnost, na integrirano korištenje metoda operativnog i strateškog upravljanja.

Kontroling obavlja informacijske i analitičke funkcije, povezujući računovodstvo, analizu, planiranje, koordinaciju, kontrolu itd. Pritom je nadležnost donošenja odluka uvijek pripadala i pripadat će najvišim administrativnim menadžerima u sustavu upravljanja poduzećem. Službe kontrolinga pripadaju funkcionalnoj (glavnoj) jedinici. Njihov se rad sastoji, prije svega, u izradi i utemeljenju opcija za dugoročne i operativne planove razvoja financijskih i gospodarskih aktivnosti tvrtke.

Svrha kontrole proizlazi iz ciljeva poduzeća. Glavni zadaci kontrolinga su pružanje informacija orijentirano konačni rezultat procesi planiranja, regulacije i kontrole u poduzeću, u obavljanju funkcije integracije, organizacije i koordinacije sustava.

Glavni princip kontrole je sustavni pristup, koji pretpostavlja uravnotežen i holistički obuhvat sveobuhvatne podrške za sva područja sustava upravljanja. Značajnu ulogu ima sinergijski učinak dobiven sustavnim pristupom organizaciji kontrolinga. Najvažniji principi kontrolinga su također složenost, znanstvena valjanost, učinkovitost, povratna informacija itd.

Kontroling kao alat upravljanja ima mnoga svojstva i karakteristike, među kojima su najznačajnija temeljna svojstva kontroliranja.

Integrativni pristup kao temeljno svojstvo kontrolinga ima nekoliko oblika očitovanja i važno je da se svi implementiraju. Sustavni pristup očituje se posebice u činjenici da:

a) prate se veze između elemenata sustava koji djeluju i horizontalno i okomito (na primjer, tokovi informacija između elemenata iste razine i različitih razina);

b) na svim komunikacijskim linijama uzimaju se u obzir prednji i reverzni smjer veza - mehanizmi utjecaja i učinak odgovora na signale. Ovi uvjeti osiguravaju mogućnost informiranog donošenja složenih upravljačkih odluka;

c) osigurano je kronološko jedinstvo - informacije o prošlosti i sadašnjosti integrirane su za potrebe predviđanja i planiranja budućnosti.

Stoga je važno svojstvo okosnice kontroliranja njegova orijentacija ne u prošlost, nego za budućnost. Napomenimo usput da je to jedna od temeljnih razlika između kontroliranja i kontrole. Ova orijentacija mu "propisuje" obveznu prirodu gore spomenutog integrativnog svojstva, jer je razvoj optimalnih upravljačkih odluka nemoguć bez cjelovitih informacija, koje pokrivaju sve veze i odnose u kojima se provode aktivnosti poduzeća. Orijentacija u budućnost određuje veliku važnost planiranja i predviđanja u sustavu kontrolinga. Trend karakteristike dinamike za prethodna razdoblja dragocjene su, prije svega, kao osnovni podaci za izradu prognoze i plana.

Sljedeće svojstvo kontrolinga koje tvori sustav je njegov pristup svim pitanjima sa stajališta jedinstvo kvantitativnih i kvalitativnih aspekata... Samo zajedno oni mogu dati potpunu spoznaju o predmetu ili procesu koji se proučava.

Temeljno svojstvo kontroliranja je također kombinacija strateškog i operativnog kontrolinga, što je posljedica i odgovara strukturi zadataka upravljanja poduzećem kao ekonomskim sustavom.

Bitno svojstvo okosnice kontroliranja je kombinacija istraživanja unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća, budući da je svaki ekonomski sustav otvoreni sustav, t.j. imaju široku mrežu vanjskih veza i odnosa.

Obavezno temeljno svojstvo kontroliranja je njegova učinkovitost, budući da je samo pod tim uvjetom njezino postojanje ekonomski (i ne samo ekonomski) opravdano. To je jedna od temeljnih razlika kontrolinga od mnogih drugih strukturnih elemenata kontrolnog sustava. Potreban je samo takav kontroling, koji je učinkovit, za koji koristan rezultat (ne samo u čisto financijskom smislu) premašuje trošak njegove organizacije.

Glavni strukturni elementi (moduli) kontrolinga su: postavljanje ciljeva; planiranje; Upravljačko računovodstvo; baza podataka; praćenje; kontrolirati; analiza planova, rezultata i odstupanja; razvoj preporuka za donošenje upravljačkih odluka. Unutar svakog elementa koriste se određene ekonomske i matematičke metode uz široku uključenost modernih računalna tehnologija.

Pod establišmentom ciljeve razumije se definiranje strateških ciljeva i tekućih zadataka poduzeća, te izbor kriterija-pokazatelja pomoću kojih je moguće ocijeniti stupanj ostvarenosti postavljenih ciljeva.

Planiranje je proces pretvaranja ciljeva poduzeća u prognoze i planove. Prije svega, radi se analiza snaga i slabosti poduzeća, mogućnosti i opasnosti, naziva se SWOT analiza. Na temelju rezultata ove analize izrađuje se strategija poduzeća. Konkretizacija strategije je sveobuhvatan plan predstavljen u obliku sustava brojčanih pokazatelja. Plan sadrži odjeljke za svaki odjel i zbirne ukupne vrijednosti za poduzeće u cjelini. Kontrolne funkcije u razvoju plana su razvijanje metodologije planiranja, procjena stvarnosti plana i njegove usklađenosti s ciljevima poduzeća.

Operativno upravljačko računovodstvo financijske i poslovne aktivnosti je dokumentacija i analiza provedbe plana. Za razliku od financijskog računovodstva, čija je svrha uglavnom zadovoljavanje potreba vanjskih korisnika (porezne službe, banke, tijela državne statistike), upravljačko je računovodstvo usmjereno na informacijske potrebe menadžmenta poduzeća i informacijsku podršku menadžerskom odlučivanju.

Baza informacija predstavlja najvažniji element kontrolinga u poduzeću, budući da visokokvalitetne informacije smanjuju stupanj neizvjesnosti u području menadžerskog odlučivanja. Glavni zahtjevi za kvalitetu informacija su: pouzdanost, potpunost, relevantnost (materijalnost), korisnost, razumljivost, pravovremenost, redovitost, usporedivost.

Praćenje sve financijske i gospodarske aktivnosti, uključujući unutarnje okruženje poduzeća i komunikacija s vanjskim okruženjem, je praćenje procesa koji se odvijaju u poduzeću u stvarnom vremenu u obliku evidentiranja činjenica, sastavljanja operativnih izvješća i uspoređivanja stvarnih pokazatelja s planiranim i normativne vrijednosti, kao i s podacima za prethodna razdoblja. Tako se identificiraju povoljni trendovi, uska grla, rizici i prijetnje u svim područjima tekućeg poslovanja poduzeća, određuju se prognoze promjena unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća. Ove informacije služe kao osnova za donošenje odluka i, ako je potrebno, signal za prilagodbu planova poduzeća.

Kontrolirati u funkciji kontrole dijeli se na preliminarnu, tekuću i naknadnu. Sadržaj prethodne kontrole je provjera ispravnosti i valjanosti ciljeva, prognoza, planova, proračuna, utvrđenih unutarnjih i vanjskih ograničenja aktivnosti. Trenutna kontrola životnih procesa poduzeća osmišljena je za identificiranje novih problema i "uskih grla". Naknadna kontrola usmjerena je na procjenu odstupanja stvarnih rezultata od planiranih i utvrđivanje razloga njihovog nastanka.

Analiza planova, rezultata i odstupanja integrira i sažima dobivene rezultate za ostale strukturne elemente kontrolinga.Sustavnost takve analize očituje se u kombinaciji triju kronoloških dimenzija – prošlosti, sadašnjosti i budućnosti.

Proizvodnja preporuke za donošenje upravljačkih odluka predstavlja krajnji rezultat aktivnosti kontrole. Preporuke se formiraju na temelju analize planova, rezultata i odstupanja. Može se razviti nekoliko opcija za nacrt rješenja, ukazujući na prednosti i slabosti svake u smislu postizanja ciljeva poduzeća i povezanih rizika i troškova.

Metodološke osnove sustava kontrole. Svaki element kontrolnog sustava temelji se na korištenju određenog skupa metoda. Sa stajališta sistemski pristup svu raznolikost metode istraživanja se mogu podijeliti u nekoliko skupina: eksperimentalna, statistička, ekonometrijska, matematičko modeliranje, korištenje informacijske tehnologije, metoda grafa, heuristika. Mogu se koristiti i samostalno i u specifičnoj kombinaciji. Izbor metode ovisi o prirodi problema koji se rješava, o karakteristikama predmeta koji se proučava, o intuiciji i iskustvu istraživača.

Eksperimentalna metoda je stvaranje eksperimentalnih sustava za eksperimentalno proučavanje. Ovo je vrlo učinkovita metoda, ali su mogućnosti njezine primjene u području upravljanja poduzećima ograničene zbog visoke cijene. Osim toga, uvjeti za izvođenje eksperimenta nisu uvijek dostupni, eksperiment nije uvijek fizički moguć ili je dopušten iz etičkih razloga.

Statistička metoda sastoji se u korištenju skupa statističkih tehnika i metoda za prikupljanje primarnih informacija, njihovu sistematizaciju i klasifikaciju, u izračunu sustava generaliziranja analitički pokazatelji, u izradi analitičkih grafikona. Kao baza informacija mogu se koristiti dokumentarni izvori na papirnatim ili elektroničkim medijima ili se mogu provoditi posebno organizirana istraživanja. Statistička metoda je najpristupačnija, učinkovitija i najsvestranija.

U razvoju statističkih metoda može se koristiti ekonometrijske metode, matematičko modeliranje... Korištenjem suvremenih elektroničkih sredstava računanja i modeliranja, matematičke i statističke metode dobivaju novu kvalitetu, proširujući mogućnosti učenja obrazaca, omogućujući savršenije planiranje i predviđanje.

U srcu heurističke metode intuicija, iskustvo i kreativnost istraživača lažu. Područja njihove primjene u kontrolingu: 1) primjena u različitim fazama kontrolinga u uvjetima neizvjesnosti, nedostatka informacija, nedostatka formaliziranih algoritama za rješavanje problema; 2) korištenje u fazi konačnog izbora verzije upravljačkog rješenja. Pri korištenju heurističkih metoda potrebno je uključiti logičko mišljenje, asocijativnu percepciju, prosuđivanje po analogiji, presedan.

Glavni kontrolne funkcije su: informacijski, analitički, kontrolni, planski, koordinacijski, prognostički, dijagnostički itd., koji čine jasno strukturirano jedinstvo. Provedba ovih funkcija osigurava se dostupnošću kontrolnih usluga koje odgovaraju njezinim strukturnim elementima, te korištenjem potrebne metodološke aparature. Kontrolna aktivnost je proces u više koraka, u čijoj je fazi potrebno odabrati metode za rješavanje mnogih konkretnih problema. Specifičnost kontrolinga je u tome što su sadržaj pojedinih problema i načini njihovog rješavanja promjenjivi, stoga je nemoguće raditi po standardnim shemama, metodološki aparat zahtijeva česte revizije, prilagodbe, pojašnjenja. To od zaposlenika kontrolnih službi zahtijeva ne samo tečno poznavanje suvremenih metoda analize složenih sustava, već i sposobnost odabira najisplativijih i najučinkovitijih metoda od mogućih alternativa u odnosu na specifične radne uvjete.

Najrelevantnije u kontroling aktivnosti su studije strukturnih i funkcionalne karakteristike poduzeće kao upravljani sustav. Proučavanje obrazaca strukturiranja ekonomskih sustava omogućuje utvrđivanje kako stabilna interakcija elemenata sustava osigurava postizanje njegovih ciljeva. Sustavotvorne veze doprinose stabilnosti osnovnih svojstava poduzeća i održavanju njegove održivosti. Za modeliranje strukture poduzeća koriste se metode kao što su matrični oblik, grafičke slike, različite metode modeliranja, deskriptivne i statističke tehnike.

Funkcionalni parametri poduzeća trebaju biti predstavljeni kompleksom informacijskih blokova koji određuju njegove karakteristike u smislu stanja, ponašanja, razvoja, ravnoteže, stabilnosti. Karakteristike stanja predstavljaju, takoreći, "presjek" sustava u fiksnoj točki vremena, izražen u kompleksu kvantitativno mjerenih parametara.

Kontroling promatra poduzeće kao jedinstven, složen ekonomski sustav čije je funkcioniranje povezano sa slobodom izbora. obrazaca ponašanja. Ponašanje sustava "poduzeća" shvaća se kao specifične radnje koje imaju cilj, razloge i motive, metode njihove provedbe, posljedice djelovanja. U aktima "ponašanja" poduzeća i njegovih podjela, značaj ljudski faktor. Ponašanje poduzetničkog sustava može biti usmjereno na prijelaz u drugo stanje ili na jačanje postignutog stanja. Zadatak kontrolinga je identificirati obrazac ponašanja sustava poduzeća, definirati u formaliziranom obliku algoritam za ponašanje ovog sustava ili njegovih elemenata.

Kontroling kao alat za upravljanje poduzećem, zbog svoje usmjerenosti na budućnost, sposoban je ne samo navesti stvarne uznemirujuće učinke okolišnih čimbenika na ponašanje poduzeća, već ih i predvidjeti kako bi se spriječile moguće negativne posljedice na ponašanje poduzeća. budućnost.

Organizacijski model i resursno osiguranje sustava kontrolinga pretpostavlja određenu organizacijsku shemu službe kontrolinga te raspoloživost u potrebnim količinama i odgovarajuću kvalitetu resursa - materijalnih, tehničkih, kadrovskih, financijskih, kao i računalnih i softverskih. Službu kontrolinga vodi glavni kontrolor čije funkcije ovise o vrsti sustava upravljanja i stilu upravljanja koji prevladava u poduzeću. Funkcije glavnog kontrolora i kontrolora odjela (skupina) mogu se centralizirati i decentralizirati različitim komunikacijskim mehanizmima između pojedinih strukturnih i funkcionalnih skupina kontroling službe. Stručnjak za kontrolu mora imati nekoliko profesionalne kvalitete- znanja iz područja računovodstva, analize, financija, planiranja, marketinga, metoda upravljanja, organizacije proizvodnje, računalne tehnologije Jedinstvena služba kontrolinga uključuje dva neovisna, kvalitativno različita područja djelovanja - strateški i operativni kontroling.

FEDOR PISCHASOV Direktor za ekonomiju i financije, PCF "Saturn-2001"

EVGENY POPOV Doktor ekonomije, Ekonomski institut, Uralski ogranak Ruske akademije znanosti

1. Ciljni planovi:

materijalne i materijalne namjene - proizvedena dobra i usluge;
ciljevi troškova - financijski rezultati, zahtjevi za likvidnost, polugu, promet, itd.;
društveni ciljevi - u odnosu na investitore, partnere, kadrove, javnost.

2. Strateški planovi:

strateški planovi za poslovna područja te funkcionalne i regionalne strategije;
plan poboljšanja organizacijska struktura i pravni oblik poduzeća;
plan za poboljšanje upravljačke strukture.

3. Operativni planovi:

plan asortimana (vrijednosno i realno);
planovi odjela (prodaja, proizvodnja, materijalno-tehnička opskrba, transportno-skladišni objekti, istraživanje i razvoj, kadrovi, dugotrajna sredstva i dr.);
planiranih projekata.

4. Generalni plan rezultata/financijski plan (plan dobiti, prihoda, troškova, planirani saldo, plan Gotovina teče, investicijski plan).

5. Planirane vrijednosti ključnih pokazatelja (ovisno o korištenim instrumentima).

Mehanizmi planiranja trebaju koristiti podatke iz implementiranog upravljačkog računovodstva i biti sastavljeni u sličnom formatu.

U četvrtoj fazi - provedbu postupaka i kontrola- uvode se mehanizmi praćenja usklađenosti stvarnih pokazatelja s planiranim te se razvija sustav ranog upozoravanja.

Stoga kontroling smatramo glavnom karikom u sustavu integracije upravljačkih odluka i analitičkog aparata u poduzeću. U članku se pokušava klasificirati kontrolni alati prema područjima primjene i trajanju analiziranih razdoblja. Prilikom uvođenja kontrolinga potrebno je pažljivo procijeniti alate koji će se implementirati te usporediti složenost implementacije, potrebu za primljenim informacijama i usklađenost rezultirajućeg modela poduzeća sa stvarnošću. Razvijena metodologija korak po korak za uvođenje kontrolinga omogućuje vam optimizaciju korištenja radnih i financijskih sredstava.

Fusnote

Khan D. Planiranje i kontrola: koncept kontrolinga: Per. s njim. - M .: "Financije i statistika". - 1997.

Što je kontroliranje?

Kontrolni je koncept upravljanja koji integrira i koordinira aktivnosti upravljačko računovodstvo, planiranje, kontrola i analitički rad za postizanje postavljenih ciljeva.

Metode kontrole

Postoji veliki broj metoda kontrole koje zahtijevaju klasifikaciju i sistematizaciju.

Tako se razlikuju opće osnovne metode koje su svojstvene mnogim znanostima:

modeliranje;
apstrakcija;
analiza;
sinteza;
analogija;
indukcija;
odbitak;
konkretizacija.

Osim toga, postoji klasifikacija metoda kontrole u skladu s područjima djelatnosti poduzeća:

Marketing: analiza volumena narudžbi; analiza prodajnih područja; analiza odstupanja; analiza popusta; metode određivanja cijena;
proizvodnja: definicija opterećenja proizvodna postrojenja;
logistika: definicija optimalne veličine serija gotov proizvod; izrada planova za materijalne potrebe; određivanje optimalnih količina narudžbe za kupnju;
Opskrba: upravljanje lancem opskrbe; ABC analiza;
Istraživanje i razvoj, ulaganja: dinamičke i statičke metode proračuna ulaganja;
financije: analiza financijska održivost, likvidnost, solventnost; CVP analiza; SVA (Dodana vrijednost dioničara); proračuna; EVA (ekonomska dodana vrijednost); analiza marže; računovodstvo troškovi po podrijetlu, izvještajne i računovodstvene cijene, proizvodi ili usluge, kupci; metode raspodjele troškova po narudžbi i proces po proces; faktorska analiza troška proizvoda; " ciljani trošak"; "Standardni trošak";
osoblje: struktura broja zaposlenih; kretanje osoblja; troškovi osoblja; učinkovitost rada; učinkovitost kadrovskih aktivnosti;
strateško planiranje i analiza: analiza industrije i konkurencije; STEP analiza; analiza pokretačkih snaga industrije; KFU analiza; izrada strateških karata; SWOT analiza; analiza krivulje iskustva; analiza krivulje učenja; matrična analiza (BCG, ADL, GE); analiza lanca vrijednosti; analiza portfelja; BSC; strateška analiza životni ciklus proizvod; opis i analiza poslovnih procesa; simulacijsko modeliranje; razvoj razvojnih scenarija; GAP analiza; upravljanje ciljevima; planiranje mreže; analiza ključnih kompetencija.

Kontrolne funkcije

Razlikuju se sljedeće glavne funkcije kontrolinga:

Postavljanje ciljeva- Ovo je definiranje kvantitativnih i kvalitativnih ciljeva poduzeća, kao i odabir kriterija po kojima će se dati ocjena stupnja ostvarenosti postavljenih ciljeva.

Operativno upravljačko računovodstvo je odraz cjelokupne ekonomske aktivnosti poduzeća u tijeku provedbe plana. Upravljačko računovodstvo ima svoje specifičnosti, koje leže u tome što je usmjereno na informacijske potrebe voditelja (menadžera) poduzeća i odjela, kao i na potporu odlukama menadžmenta. Kako bi se to ostvarilo, utvrđuje se potreba sustava za informacijama, nakon čega se razvija sustav kontrolnih pokazatelja i izvještajnih obrazaca potrebnih za prikupljanje i obradu podataka.

Planiranje, odnosno transformaciju ciljeva poduzeća u planove i prognoze. Prvi korak u planiranju je analiza snaga, slabosti, rizika i prilika tvrtke. Na temelju njih se razvija strategija poduzeća, a potom i plan. Plan je kvantitativni izraz ciljeva poduzeća, kao i definiranje načina za postizanje tih ciljeva. Za proces planiranja formira se regulatorna i referentna baza, utvrđuje struktura i količina potrebnih informacija, izrađuju se metode za izradu sadržajno i vremenskih planova.

Sustav protoka informacija. Proces upravljanja treba promatrati kao proces transformacije informacija. Danas je nemoguće upravljati bez posjedovanja informacija. Kontroling je dakle pružatelj informacija koje su potrebne za osiguravanje funkcioniranja sustava upravljanja poduzećem. Informacije trebaju biti potpune, pouzdane, razumljive, relevantne, pravovremene, redovite, korisne.

Praćenje- To je praćenje svih tekućih procesa u poduzeću u realnom vremenu, izrada izvještaja o rezultatima rada za kraće vremenske periode (mjesec, tjedan, dan), uspoređivanje stvarno ostvarenih rezultata s ciljnim pokazateljima.

Analiza rezultata, planova i odstupanja. Potrebno je procijeniti rezultate prošlih aktivnosti poduzeća, utvrditi što se na njemu događa u sadašnjem trenutku, kao i analizirati mogućnosti postizanja zacrtanih ciljeva u budućnosti.

Kontrolirati. Ova funkcija je neophodna za fiksiranje i procjenu onoga što se već dogodilo u aktivnostima poduzeća. Na temelju rezultata procjene izrađuju se preporuke za donošenje upravljačkih odluka, nakon čega se, uzimajući u obzir trenutnu situaciju, buduće opasnosti i prilike, određuju alternative za djelovanje poduzeća u sadašnjem trenutku, a te se alternative procjenjuju iz stajalište postizanja ciljeva poduzeća.

Više materijala na ovu temu možete pronaći u odjeljku Kontrolni knjižnice portala.