خبرة أجنبية في إدارة شؤون الموظفين. الخبرة الأجنبية في تنفيذ الأساليب الحديثة في إدارة شؤون الموظفين. كيف تتعلم من الخبرة الأجنبية

يوليو 2018

النظرية الاقتصادية

نظرة عامة على نماذج الموارد البشرية الأجنبية

غازريان ايرينا رافائيلفنا

كاند. مهذب. علوم ، أستاذ مشارك ، رئيس. قسم إدارة شؤون الموظفين ، جامعة ولاية ترانسبايكال ، 672039 ، روسيا ، شارع تشيتا. أليكساندرو زافودسكايا ، منزل 30

بريد الالكتروني: [بريد إلكتروني محمي]؛ ياندكس. ru

تكاتشوك يفجيني كونستانتينوفيتش

ماجستير جامعة Transbaikal State University 672039، روسيا، Chita، st. أليكساندرو زافودسكايا ، منزل 30

نظرة عامة على النماذج الأجنبية لإدارة الأفراد

مرشح العلوم السياسية ، الأستاذ المساعد ، رئيس قسم إدارة شؤون الموظفين ، جامعة ولاية ترانسبايكال ، 672039 ، روسيا ، تشيتا ، شارع ألكساندرو زافودسكايا ، 30

ماجستير في جامعة Transbaikal State University 672039 ، روسيا ، Chita ، شارع Aleksandro-Zavodskaya ، 30

حاشية. ملاحظة

تم التحقيق في طرق تحسين نظام إدارة شؤون الموظفين. يتم تحليل الخبرة الأجنبية المتقدمة في مجال إدارة شؤون الموظفين. الكشف عن هيكل نظام إدارة الموارد البشرية في الخارج. تعتبر المدارس الأمريكية واليابانية الأساسية للإدارة. تم الكشف عن الاتجاهات الرئيسية في تطوير أنظمة إدارة شؤون الموظفين في الولايات المتحدة. يتم تحليل المشاكل الرئيسية في مجال إدارة الموارد البشرية في اليابان.

تمت دراسة طرق تحسين نظام إدارة شؤون الموظفين. يتم تحليل الخبرة الأجنبية المتقدمة في مجال إدارة شؤون الموظفين. الكشف عن هيكلية نظام إدارة الموارد البشرية في الخارج. المدارس الرئيسية للإدارة الأمريكية واليابانية. تم الكشف عن الاتجاهات الرئيسية في تطوير أنظمة إدارة شؤون الموظفين في الولايات المتحدة. يتم تحليل المشاكل الرئيسية في مجال إدارة الموارد البشرية في اليابان.

الكلمات المفتاحية: الاقتصاد العالمي ، الولايات المتحدة الأمريكية ، اليابان ، إدارة شؤون الموظفين ، الإدارة.

الكلمات المفتاحية: الاقتصاد العالمي ، الولايات المتحدة الأمريكية ، اليابان ، إدارة شؤون الموظفين ، الإدارة.

لفترة طويلة جدًا من الزمن ، لم يتم أخذ تجربة إدارة الأفراد والمؤسسات في الدول الغربية الأكثر تقدمًا في الاعتبار من قبل كل من المنظرين والممارسين من جميع أنحاء روسيا. ولكن ، أصبح من الواضح أن الموقف غير متحيز تجاه تجربة هائلةهذه البلدان ونقل ممارساتها وأساليبها وأشكالها إلى إدارة الشركات والموظفين في روسيا يمكن أن يجعل آلية الإدارة أكثر مرونة وتقبلًا لأي تنفيذ لطريقة إدارة جديدة ، فهذه الابتكارات ذاتها تساهم إلى حد كبير في عقلانية و إدارة مناسبة

استخدام الإمكانات البشرية الإبداعية للموظفين في المنظمة.

في الوقت الحاضر ، دفعت ظاهرة الأزمة في نظام إدارة الأفراد في كل من المنظمات والشركات في المجتمع العالمي ، وفي روسيا نفسها العلماء - المديرين إلى البحث أحدث الطرقتحسين وتحسين إدارة شؤون الموظفين ، والتي ستبدأ في القضاء على الصور النمطية في التفكير الإداري ، وتطوير أحدث الأساليب المفاهيمية. وتجدر الإشارة إلى أنه في الوقت نفسه ، لم تسفر المناهج الجديدة لإدارة شؤون الموظفين خارج روسيا عن نتائج مرضية على الفور. هذه

الوصف الببليوغرافي: Kazaryan I.R.، Tkachuk E.K. ملخص النماذج الأجنبيةإدارة شؤون الموظفين // Universum: الاقتصاد والفقه: الإلكترون. علمي. زورن. 2018. رقم 7 (52). عنوان URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/6031

يرجع ذلك إلى حقيقة أن الشركات الغربية استعارت في البداية تجربة بلدان أخرى (على سبيل المثال ، اليابان والولايات المتحدة) ، دون استكمال التحديثات اللازمة في نظام إدارة العمل الخاص بهم لاستخدام هذه الخبرة ، التي تحددها الاجتماعية والاقتصادية والتنظيمية ، وخصائص الدول.

في الوقت نفسه ، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار وتقييم تأثير عواقب النسخ الميكانيكي لتجربة الدول الغربية على اقتصاد هذا البلد. الاستيلاء على الفضاء الروسي على المدى الطويل في المستقبل ، ونشر تجربة الدول الغربية والتأثير على المجالات الأخرى ، وخاصة على المجالات الروحية والاجتماعية ، ولكن بشكل تدريجي قيم أسلوب الحياة والثقافة الغربية والأمريكية والمعرفة وغير ذلك الكثير يتم إدخاله إلى عقول وعقول الروس ...

وهكذا ، أكد العديد من الخبراء وعلماء الاجتماع والعلماء الروس التطور المكثف للقيم التقليدية الغربية. يمثل هذا المشكلة الأكثر لفتًا للانتباه المتمثلة في فقدان التشابه الحضاري ، والذي ، على عكس السياسة والاقتصاد ، من المستحيل عمليًا استعادته. يتم تقديمه في ضوء واضح ، وغالبًا ما لا يقبله المجتمع الروسي. يفرض هذا الوضع الحاجة إلى تغيير جميع أساليب التأثير الخارجي من قبل دول الغرب ، وتبني دول أوروبا والغرب طبيعة خفية ، مما يسمح بالتأثير ضمنيًا على الأنشطة الاجتماعية المستهدفة لتحقيق أهدافها وأهدافها ، دون التسبب في ذلك. المقاومة الأكثر مباشرة.

في الوقت نفسه ، فإن عمليات عولمة المجتمع الاقتصادي العالمي وتطوير التقنيات الحديثة تملي معاييرها الخاصة في مجال إدارة شؤون الموظفين. بالنسبة لإدارة شؤون الموظفين في روسيا ، على سبيل المثال ، من المناسب في الوقت الحالي تمييز آلية الإدارة إلى غير مرئية ومرئية النتائج النهائية(بالنسبة للمؤسسات ذات الأشكال المختلفة للملكية) ، والتصرف النفسي للموظفين في المنظمة والمؤسسة بشأن الحاجة إلى إدراك الأساليب الحديثة لإدارة شؤون الموظفين ، واختيار نماذج التنمية طويلة الأجل التي تشمل جميع الفروق الدقيقة في جوانب التخطيط المستقبل والوظيفة لموظفي المنظمات والمؤسسات ، وتشكيل آلية للتفكير الاقتصادي للأفراد ، موجهة إلى المستهلك النهائي. أيضًا ، فإن نمو التلوث الصناعي في منطقة شرق سيبيريا والقرب الشديد من بحيرة بايكال الفريدة والفريدة من نوعها يتطلبان من المؤسسات والمنظمات القريبة تقديم أساسيات الإدارة البيئية وتطوير معايير السلوك البيئي بين موظفي المنظمات والشركات.

لذلك ، بالنسبة للمنظمات والشركات الروسية ، يصبح من المناسب دراسة فهم وتكييف الخبرة والإدارة الأجنبية لأنفسهم ، ولظروف العمل الروسي.

في الخارج ، ينقسم نظام إدارة الموارد البشرية عادة إلى 7 نقاط: التنمية و

يوليو 2018

التدريب ، والإدارة ، والاختيار والتعيين ، والمزايا والمكافآت ، وعلاقات العمل ، والصحة ، وسلامة العمل والسرية.

في الممارسة العالمية ، هناك طريقتان لتشكيل نظام إدارة شؤون الموظفين - الأمريكية واليابانية. يركز كلا النهجين على تنشيط الموارد البشرية ، والتحسينات التكنولوجية المستمرة ، والتركيز الاستراتيجي على عدد كبير من الأنواع والتطوير متعدد الأطراف للخدمات والسلع المنتجة ، ونقل أو تفويض الحقوق ، والسلطات والمسؤولية عن عدد من القرارات الرئيسية إلى المستويات الأدنى من إدارة الإنتاج إلى حد معتدل ، وبالتالي فهي تتميز أيضًا بالتوجه نحو تطوير وتنفيذ خطط إستراتيجية طويلة الأجل لتطوير المؤسسة.

تحدد خصوصية التنمية الاجتماعية والاقتصادية خصائص كل نهج.

نظام إدارة شؤون الموظفين الأمريكي.

يعتمد النهج الأمريكي لتشكيل نظام إدارة شؤون الموظفين على مبدأ الفردية. عند تجنيد الشركات الأمريكية ، فإنهم يفضلون الأفراد اللامعين والكاريزميين القادرين على اتباع نهج مشرق ومبدع وأصلي وخلاق لحل المهام وتوليد الأفكار التي ستحقق النتائج الإيجابية المرجوة. من أجل جودة أداء المهام الموكلة ، تشمل مسؤوليات المديرين على جميع مستويات إدارة شؤون الموظفين في الولايات المتحدة تنظيم وتنسيق ومراقبة عمل الموظفين. تشمل إدارة شؤون الموظفين في المؤسسات والشركات مجالات النشاط المترابطة التالية: التوظيف ، واختيار المتقدمين ، وتحديد الحجم أجوروأنظمة الخدمة ، والتوجيه المهني والتكيف الاجتماعي للموظفين ، وتدريب الموظفين ، وتقييم أداء الموظفين ، والانتقال الوظيفي ، والتدريب الإداري ، وتقييم أداء المديرين والمتخصصين ، وخدمات إدارة شؤون الموظفين وغيرها.

هناك العديد من تحديات الموارد البشرية التي تواجهها الشركات الأمريكية حاليًا. الشركات الكبيرة متعددة الجنسيات (MNCs) هي واحدة من المشاكل الرئيسية. تتأثر زيادة إنتاجية العمل بشكل كبير بالمناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق والشركة. لذلك ، في أمريكا ، حيث يعتمد الاقتصاد على الشركات متعددة الجنسيات (MNCs) ، تتمثل مهمة إدارة الموارد البشرية في تطوير آليات تسهل التكيف والتأقلم مع الأفراد في هيكل المجموعات المختلفة التي تم تشكيلها في الفريق ، وبناء الفريق والقضاء. من الصراعات فيه.

حدد الباحثون الأمريكيون في مجال إدارة الموارد البشرية مشكلة مهمة أخرى - تنوع القوى العاملة. مع الانتقال إلى التشريع الاتحادي الذي يحظر التمييز في العمل ،

لقد تغيرت سياسات وأنظمة التوظيف ، مما سمح بتوظيف القاصرين والمرشحات ، الذين أصبحوا الجزء الأسرع نموًا في القوة العاملة ومسؤولية تعيين المديرين لتلبية احتياجاتهم. مع انخفاض معدل المواليد في الولايات المتحدة وعملية العولمة الأكثر وضوحًا ، بدأ المزيد من المغتربين من أمريكا اللاتينية وآسيا وغيرهم في البحث عن عمل.

كما تم تحديد التقسيم بين الأجيال الأصغر والأقدم من العمال على أنه مشكلة محتملة. يتم تقييم تدريب جيل الشباب من القوى العاملة من خلال انخفاض مستوى الخبرة والمؤهلات اللازمة لأداء وظائف عالية التقنية. يؤثر نقص المؤهلات والخبرة على كفاءة المؤسسة ، والتي تتكبد خسائر كبيرة بسبب تنفيذ أعمال ذات جودة وإنتاجية منخفضة ، مما يؤدي إلى زيادة كبيرة في عدد الشكاوى من المستهلكين. أصبحت الموارد البشرية مركزًا مهمًا لتوفير التعليم العلاجي وهي مكلفة من الشركات والشركات والمؤسسات والمشاركة الحكومية.

يوفر نظام إدارة موظفي الشركات الأمريكية استبيانات واختبارات مختلفة في جميع المراحل - من التوظيف إلى مزيد من التقدم الوظيفي. وتحاول جميع الشركات والمؤسسات تقريبًا العثور على موظفين يتمتعون بعقلية غير عادية ، مع مقاومة الإجهاد والقدرة على اتخاذ قرارات إدارية مهمة وأفكار مبتكرة بشكل مستقل من شأنها أن تسهم في استقرار الشركة في السوق وزيادة قدرتها التنافسية.

يعد نظام إدارة الموظفين الياباني أحد أكثر أنظمة الإدارة فاعلية في العالم ، وهو غير معترف به رسميًا - الإدارة ذات الوجه البشري. في بلد يوجد فيه القليل من الموارد الطبيعية ، تزرع الأخلاق تقليديا ، ويقولون: "ثروتنا هي الموارد البشرية". في مثل هذه البلدان ، يحاولون تهيئة الظروف الأكثر فعالية للاستخدام الأكثر إنتاجية للموارد المستخرجة. لقد طورت الحياة الطويلة لليابان واليابانيين في الظروف الطبيعية والجغرافية والمناخية الصعبة ذلك كله المذهل للغاية

يوليو 2018

كوكب الانضباط والعمل الجاد. يعتمد النموذج الياباني لإدارة الموارد البشرية على مبدأ: "نحن جميعًا عائلة واحدة كبيرة". الهدف الرئيسي هو إقامة علاقات جيدة بين الموظفين ، لجعلهم يعاملون الشركة كعائلة أصل ، لتكوين فهم للعمال والمديرين بحيث يكونون عائلة واحدة كبيرة ، ويعملون لصالح هذه العائلة.

يعد تدريب الموظفين في اليابان جزءًا لا غنى عنه من النظام العام لعلاقات العمل في شركة أو شركة أو مؤسسة. في الآونة الأخيرة ، السمة الرئيسية للشركات عملية الإنتاج والتنمية إبداعأصبحت الشركات اليابانية ما يسمى بنظام "إدارة المعرفة". يعني هذا المصطلح تحول الشركة إلى نظام واحد يتعلم نفسه بنفسه ، يستخدم خبراتها ومهاراتها وقدراتها كمختبرات للتميز ويشرك الأسرة بأكملها في عملية البحث والإنجازات الجديدة. لزيادة مرونة الإنتاج وحساسيته للظروف المتغيرة في سوق العمل وليس فقط ، تستخدم الشركات اليابانية على نطاق واسع ما يسمى بنظام "konban" - وهو نظام معقد التقيماتبين مستهلكي منتج معين ومن ينتجه. يتم نقل التغييرات في متطلبات طلب المستهلك على الفور إلى بداية الخط التكنولوجي ويتم تنفيذها على الفور دون تأخير في عملية العمل.

تتميز التجربة اليابانية في إدارة شؤون الموظفين في المجال الصناعي بالمرونة الشديدة ، حيث تم إدخال أحدث التقنيات والتقنيات الحديثة ، والتي لم تجد نفسها لأسباب مختلفة ، ولم تجد تطبيقها في بلدان أخرى من العالم ، في الإنتاج الياباني بنجاح كبير. لكن في اليابان ، كما هو الحال في البلدان الأخرى ، هناك تكاليف: على سبيل المثال ، لا يواكب معظم الموظفين الشباب وتيرة الحياة المعينة ، والتي يمليها هذا المجتمع الحالي ، ويعانون من الناحية الأخلاقية والبدنية من معدلات العمل المرتفعة.

أخيرًا ، يمكننا القول إن طبقة كبيرة من المتخصصين المحليين ذوي الجودة العالية والشركات المتعددة الجنسيات الأجنبية قد تشكلت بالفعل في شرق سيبيريا ، والذين يمكنهم استخدام هذه التجربة بنجاح في بلدان الغرب والشرق في مجال إدارة شؤون الموظفين ، ولكنهم تكيفوا بالفعل هذا النظام للشركات المحلية.

فهرس:

1. بازاروف ت. إدارة شؤون الموظفين. ورشة عمل. - م: يونيتي دانا ، 2009.

2 - بيالياتسكي ن. إدارة شؤون الموظفين. - م: المدرسة الحديثة ، 2010.

3 - فولودكو في. ادارة عالمية. - م: أمالفية ، 2009.

4. Lunev A.P.، Mineva O.K. مقارنة بين الخبرة الأوروبية واليابانية في إدارة شؤون الموظفين // البحوث الإنسانية. 2008. رقم 4. S. 213-215.

5. أورلوفا أو إس. إدارة شؤون الموظفين في منظمة حديثة. - م: امتحان 2009.

6. بوتيمكين ف. إدارة شؤون الموظفين. - SPB: بيتر ، 2010.

7. Fedorova NV، Minchenkova O.Yu. إدارة شؤون العاملين بالمنظمة. - م: KnoRus ، 2010.

على ال المرحلة الحاليةتطوير المجتمع أمام العلوم الاقتصادية والممارسات الاقتصادية ، هناك مشاكل ذات طبيعة جديدة في الأساس. ومن أهمها تطوير وإثبات نموذج مفاهيمي ، فضلاً عن قوانين التوليف المتناغم في علاقات السوق للإنتاج والاستهلاك ؛ تسريع العائد على الاستثمار والتركيز على التقنيات المتقدمة وما في حكمها.

حددت نتائج الاستبيان الذي أجرته مجموعة Kalchas بين المديرين التنفيذيين لـ 100 شركة رائدة في الولايات المتحدة وبريطانيا العظمى أنه من بين أهم عشرة قضايا لإدارة مؤسسة في ظروف العمل الحديثة ، تحتل إدارة شؤون الموظفين المرتبة الأولى. لهذا السبب ، يولي الباحثون ، في البلاد وخارجها ، اهتمامًا كبيرًا لمشاكل إدارة العمل باستخدام أساليب اجتماعية ونفسية واقتصادية جديدة حصريًا.

لا يمكن أن تكون هناك نظرية عامة لإدارة شؤون الموظفين قادرة على شرح وتوقع تأثير جميع البدائل الممكنة على الكفاءة الاقتصادية والاجتماعية لجميع الأحكام الممكنة للبيئة الخارجية. نظرية إدارة شؤون الموظفين هي شبه نظرية ، وتعتمد طرق تنفيذها على اتجاهات التنمية لنطاق معين ، إقليم ، دولة ، على المستويين الكلي والجزئي.

تستند فلسفة الأعمال الإنجليزية على القيم الوطنية التقليدية ونظرية العلاقات الإنسانية

إنه يفترض احترام شخصية الموظف ، والكرم الصادق ، وتحفيز الموظفين وتشجيعهم على إنجازاتهم ، وتقديم أعمال وخدمات عالية الجودة ، وتحسين منهجي للمؤهلات ، وضمان أجور لائقة. أسس مايكل ماركس ، في ليدز ، Marks & Spanser ، أكبر شركة للموارد البشرية والتجزئة في المملكة المتحدة في عام 1884 ، وقال: "إن وضع الأشخاص في المقام الأول لن يخطئ أبدًا ، حتى عندما يتعلق الأمر بتقسيم الأموال. .. لإجبار الناس على العمل الجاد + دفع راتب جيد لهم ومنحهم مزايا مادية متنوعة = الأبوة ".

النموذج الأمريكي مبني على تقليد المنافسة ومكافأة العمال الأفراد مع التركيز الواضح على ربح الشركة واعتماد أرباحهم عليها. يتميز هذا بوضع واضح للأهداف والغايات ، ورواتب عالية للموظفين ، وأنواع مختلفة من الحوافز. فضلا عن مستوى عال من الديمقراطية في المجتمع وضمانات اجتماعية. منهجية العمل بأحدثها وأكثرها تقدمًا من وجهة نظر إدارية. بالإضافة إلى المظاهر ، يطور ويستخدم ترسانة واسعة من أحدث أشكال وأساليب العمل مع احتياطي من كبار الموظفين.

يتم تنفيذ مراقبة دقيقة بشكل خاص على أولئك الذين تم تعيينهم وعلى أولئك الذين حصلوا على موعد جديد.

على سبيل المثال ، في ماكدونالدز ، يجب على المديرين والمتخصصين الخضوع لشهادة في كل ترقية (تخفيض) في منصب ، وكذلك بعد 6 أشهر من تاريخ التعيين ، الانتقال إلى وظيفة أخرى.

يعتمد أسلوب الإدارة الياباني على تقاليد احترام كبار السن والجمعية والاتفاق العام والأدب.

تسود نظرية العلاقات الإنسانية والتفاني في المثل العليا للشركة ، والتوظيف مدى الحياة للموظفين في المؤسسات الكبيرة ، والتناوب المستمر للموظفين ، وخلق الظروف للعمل الجماعي الفعال. يكمن السبب الرئيسي لنجاح الاقتصاد الياباني في أساليب الإدارة. هناك مجموعتان رئيسيتان من الطرق المستخدمة: Kanban (في الوقت المناسب) و الإدارة المتكاملة للالجودة "(" لا عيوب "). وفقًا للعمل الذي يتم تنفيذه مع الموظفين ، يتم تنفيذ تعليمه واختياره وتشكيله. على سبيل المثال ، توظف سوني ، إحدى أشهر الشركات اليابانية ، 120 ألف شخص ، 55٪ منهم ليسوا يابانيين. يعتقد الخبراء أن أحد الأسباب الرئيسية لنجاح الشركة العملاقة هو استراتيجية إدارة خاصة.

حاليًا ، ظهرت ثلاثة مفاهيم رئيسية فيما يتعلق بأساليب إدارة الموارد البشرية:

- إن مفهوم "الخصائص الوطنية" ، المسمى بالنموذج الياباني ، يُطلِق خصوصيات التنمية في بلد معين ، والذي يحدد خصائص إدارة شؤون الموظفين ؛

- ينطلق مفهوم "المنظمة العالمية" ، المسمى بالنموذج الأمريكي ، من حقيقة أن أساليب إدارة شؤون الموظفين تحددها "القوانين العالمية" لعمل كل مؤسسة ؛

- المفهوم الثالث يجمع بين عناصر المفهومين السابقين.

إن أي نظام وطني - اقتصادي ونظام للعلاقات الصناعية في كل مرحلة تاريخية يتشكل دائمًا على أساس وطني محدد ، تحت تأثير العوامل الاجتماعية - السياسية والاقتصادية. بمعنى ما ، فإن العقلية العرقية والقيم العرقية المحددة التي تميز شعبًا عن الآخر تشكل نظامًا اقتصاديًا وإداريًا مناسبًا. لنبدأ بتحليل مقارن لأنظمة الإدارة في الولايات المتحدة واليابان. هم قادة في هذا المجال. يقدم علماء الاقتصاد هذين النظامين الوطنيين لإدارة الموارد البشرية في شكل جدول 5.

يوضح هذا الجدول بوضوح الاختلافات في هذين النظامين الوطنيين ومزايا أحدهما على الآخر في اتجاهات وخصائص مختلفة.

الجدول 5 - أنظمة إدارة الموارد البشرية في الشركات الصناعية الأجنبية.

صفة مميزة أنظمة التحكم	الشركات اليابانية	الشركات الأمريكية
توظيف	توظيف مدى الحياة	بشروط تعاقدية
الثقة في إدارة الشركة	الانضمام إلى شركة يعني تلقائيًا الثقة في إدارتها	لا توجد ثقة تلقائية في إدارة الشركة
موقف البعض عمال لوظائف الآخرين	احترام وظائف العمال الآخرين	اللامبالاة بوظائف العمال الآخرين
التطوير المهني للموظفين	يتم حل قضايا التطوير المهني من قبل إدارة الشركة.	يقوم الموظفون بتحسين مؤهلاتهم باستخدام قدراتهم الخاصة.
انقلاب الموظفين
نتائج سياسة تطوير الموظفين	يسعى الموظفون لتحسين مهاراتهم على حساب الشركة	يعتبر التطوير المهني على حساب الشركة مكافأة.

وبالتالي ، فإن العقيدة الرئيسية للنهج الياباني تجاه الموظفين هي التوجه طويل الأجل. يُنظر إلى القوى العاملة ، أو بالأحرى الشخص بأكمله ، على أنها أهم مورد للشركات. منظمة لليابانيين هي جزء من الحياة ، أسرة ثانية. الشركة اليابانية ليست كيانًا اقتصاديًا فحسب ، بل هي أيضًا مؤسسة اجتماعية: هنا يتلقى الشخص باستمرار معرفة جديدة ، ويدرك نفسه ، ويتواصل ويجد أصدقاء في الحياة. توفر إدارة الشركة "رعاية شاملة" للموظفين.

في الولايات المتحدة ، الحافز الرئيسي ليس النتيجة في شكل حجم السلع أو الخدمات المنتجة ، أو حتى جودتها ، ولكن في معرفة وخبرة ومؤهلات الموظف. فقط المستوى العالي من المعرفة والتنوع يمكن أن يضمن مكانة عالية ودفعًا واستدامة في مكان العمل. ولن يعتمد تعيين الموظفين على الانتماء الوظيفي ، بل على قرار الإدارة التالي. مجموعات العمل مؤقتة.

في الولايات المتحدة ، هناك عدة اتجاهات رئيسية في نظام إدارة الموارد البشرية:

- تنمية شخصية الموظف من أجل الاستخدام الفعال لإمكاناته العمالية. يتم ذلك من خلال توفير الفرص لتحسين المهارات وتطوير القدرات وزيادة المعرفة وإظهار الاستقلال وزيادة تنوع العمل ؛

- التغييرات في الأشكال الأساسية لدوافع العمل ، والتي توفر في الظروف الحديثة توليفة لا تنفصم من أشكال الحوافز الأخلاقية والاقتصادية ؛

- تطور الديموقراطية الصناعية ، التي يتمثل جوهرها في الانتقال من الأشكال الاستبدادية الصارمة للإدارة للعامل العادي إلى منحه الفرصة للتعبير عن رأيه على نطاق واسع والمشاركة في مناقشة مشاكل الإنتاج. مثال على هذه الطريقة هو تشكيل ألوية مستقلة. تفوض إدارة الشركة اللواء عددًا من وظائف التخطيط والرقابة والمكافآت والحق في اختيار قائد الفريق بشكل مستقل. يقوم جميع أعضاء اللواء بالتخطيط المشترك لأساليب العمل وتحديد إيقاعها والتحكم في جودة المنتجات. يقوم أعضاء الفريق بأنفسهم بأداء الوظائف التي كان يؤديها في السابق عمال مساعدون.

لزيادة جدوى العمالة ، والقضاء على الرتابة ، تقوم العديد من الشركات الأمريكية بإعادة تنظيم الإنتاج ، والهدف الرئيسي منها هو الابتعاد عن الحد من تقطيع أوصال العمليات ، من تقليص عمل الموظف إلى العديد من العمليات المتكررة التي تجعله ملحقًا لـ الآلة ، وسوف يتجه إلى توسيع وظائفه ، وزيادة مقياس المسؤولية ، باستخدام إبداعموظف. بينما كان الموظف يتكيف في وقت سابق مع الوسائل التقنية ، تُبذل الآن محاولات لتكييف التقنية مع قدرات الموظف.

في الشركات الأمريكية الحديثة ، يتم استخدام أنظمة تحليلية للأجور ، ومن سماتها التقييم التفاضلي في نقاط تعقيد العمل المنجز ، مع مراعاة مؤهلات فناني الأداء ، والظروف المادية ، وظروف العمل ، وما إلى ذلك كمكافأة لتحسين جودة المنتج ، وتوفير المواد الخام ، وزيادة الإنتاجية ، تصل فقط إلى ثلث الأجور.

بالإضافة إلى الحوافز المادية ، يتم استخدام أنواع أخرى من الحوافز. على سبيل المثال ، تمارس الشركات البريطانية الهدايا القيمة والرحلات السياحية ، فضلاً عن أنواع مختلفة من الامتنان والمعرفة والجوائز الرمزية. في الوقت نفسه ، تم تطوير طقوس كاملة لتقديم مكافأة أو إعلان الامتنان.

في هذا الصدد ، أصبح إنشاء أنظمة الإدارة التي تسمح بالكشف عن المبادرة الإبداعية على جميع المستويات الهرمية للشركات إلى أقصى حد هو الهدف الرئيسي للإدارة الأمريكية. جعل النداء إلى شخص ما في إطار تطوير الإدارة الحديثة من الضروري إيلاء اهتمام خاص لاختيار الموظفين ، حيث تحقيق أهداف الشركة بين يديه بالكامل. فهم أن مؤهلات العمال ورغبتهم في العمل أصبحت أساسية القوة المنتجةوبدءًا محفزًا للإنتاج ، استلزم إعادة توجيه استراتيجية الإدارة لأكبر الشركات نحو تحفيز العمالة ، واكتساب معرفة ومهارات ومهارات عمل كبيرة وموظفي ريادة الأعمال.

يتم إيلاء الكثير من الاهتمام في الشركات الأمريكية للتدريب والتطوير المهني للموظفين. ومما يثير الإعجاب بشكل خاص ممارسة الشركة عبر الوطنية Motorola ، التي تدرك أن التدريب المتقدم للموظفين أصبح شرطًا أساسيًا لبقاء الشركة في مواجهة النمو السريع للتقدم العلمي والتكنولوجي.

في الدول الأوروبية ، يتم إيلاء اهتمام كبير أيضًا لتحسين مؤهلات الموظفين ، ولكن على عكس الإدارة الأمريكية ، حيث يكون القادة في هذا المجال شركات كبيرة ، فإن أفضل الشروط المسبقة للتدريب المتقدم هي في الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم. ينصب التركيز بشكل أساسي على التعليم الذاتي بدلاً من الندوات والدورات في المؤسسات التعليمية الخارجية.

في فرنسا ، يتم استخدام برنامج التدريب + Challenge ، الذي يهدف إلى تطوير وإنشاء مؤسسات ابتكارية جديدة في البلاد. البرنامج مدعوم من الدولة.

في اليابان ، يتم إيلاء قدر كبير من الاهتمام لتدريب الموظفين على الأخلاق الحميدة. تستند الإدارة اليابانية على احترام الزملاء وعلى الوعي بوحدة ونزاهة جميع الموظفين في المنظمة.

بدأت خدمات الموظفين المعتمدين في لعب دور خاص في استخدام إمكانات العمالة. من حيث وظائفهم ومستوى الكفاءة المهنية للموظفين والمعدات التقنية وأساليب العمل ، فقد نمت منذ فترة طويلة من مكاتب لتخزين سجلات الموظفين في إدارات الموظفين القوية.

في الشركات اليابانية ، يلعب قسم الموارد البشرية دورًا مهمًا منذ ذلك الحين وهي مكلفة بوظيفة اختيار وتنسيب الموظفين. بينما في الشركات الأمريكية ، يتم إجراء المقابلة من قبل المدير الذي تم تعيين المرشح له.

الاتجاهات المحددة للتغييرات التي تحدث في نظام إدارة شؤون الموظفين في الشركات الأمريكية صحيحة أيضًا في كثير من النواحي بالنسبة للشركات اليابانية. ومع ذلك ، فإن إدارة شؤون الموظفين هي أكثر مجالات النشاط المميزة التي تظهر فيها الشركات اليابانية بوضوح الاختلاف النوعي بين خبرتها العملية والخبرة الأمريكية.

يعلق المديرون اليابانيون أهمية كبيرة على المعاملة العادلة للموظف ، لأن في بعض الحالات ، يتخذ المديرون ، مسترشدين بالنوايا الحسنة ، إجراءات عادلة لبعض العمال وغير عادلة للآخرين. لذلك ، يقدر المديرون القدرة على الاستماع إلى مشاكل المرؤوس ، والتعمق فيها وحل المشكلة. في المقابل ، يستخدم المديرون الأمريكيون الحيل التقليدية لحل مثل هذه المشكلات.

يتم تحديد إدارة الموارد البشرية في الشركات الأمريكية من خلال فئات مثل الأجور ، والإشراف ، وفي ظروف العمل أقل بكثير من الاهتمام بالعوامل الاجتماعية التحفيزية (سياسة تصميم الوظائف ، تقدير العمل ، المبادرة ، الإنجازات).

يتمثل أحد التحديات الإدارية الرئيسية في الشركات الأمريكية في التغلب على عزلة الأقسام ، التي تميل إلى أن تصبح مهووسة بمهامها وتقلل من أهمية الاتصالات مع الأقسام الأخرى. نتيجة لذلك ، يتم تقليل الكفاءة الكلية.

في الشركات اليابانية ، يعتبر العمال موردًا ذا قيمة مثل المعدات باهظة الثمن. يتم استخدام التعليم المستمر والتناوب الوظيفي والتدريب الداخلي في الخارج كمحركات لتخطيط القوى العاملة.

تعمل دوائر الجودة على زيادة مستوى المعرفة ، ويتم تشجيع التعلم التعاوني. التناوب على المناصب بين الإدارات ، والاتصالات المفتوحة ، وتبادل المعلومات بين المستويات الإدارية ، والمشاركة العامة للموظفين في الإدارة ، والربط بين مهام الإنتاج ومؤهلات الموظفين يؤدي إلى إنشاء أنظمة إدارة الموارد البشرية "الشخصية" المتطورة.

يوفر نظام التوظيف مدى الحياة حافزًا قويًا للشركات لوضع سياسات مفصلة لكل مرحلة من مراحل حياة الموظفين. جميع مراحل الموظف - التكيف ، والوظيفة ، والتقاعد - محددة للغاية. كلما كانت التكنولوجيا أكثر تطوراً في الشركة ، زادت تعقيد ممارسة الموارد البشرية.

عادة ما تقوم المصانع اليابانية بتعيين العمال في أبريل من كل عام ، لكن المشروع الحقيقي يبدأ قبل ستة أشهر من اتخاذ قرار التوظيف لزيارة الشركة ، وتهدف سلسلة من العقود المباشرة بعد ذلك إلى تخفيف تدفق العمالة من المدارس والجامعات. يشمل تدريب الموظف ممارسة التوجيه والتدريب الوظيفي والتعيين أثناء العمل ونظام التوجيه للمديرين التنفيذيين المتوسطين والكبار. إن حجر الزاوية في سياسة الموظفين لشركة يابانية هو التواصل الفردي مع الموظفين ، والذي يتضمن التنسيق المستمر للخطط الفردية والإجراءات اللازمة لتحقيق النتائج المرجوة. لا يهدف نظام الإدارة الياباني إلى تحقيق ربح في المستقبل القريب ، ولكن يهدف إلى ضمان التطوير المستقر طويل الأجل للشركة لسنوات عديدة قادمة.

تساهم مجموعة متنوعة من أشكال المشاركة في إدارة الشركات في المشاركة الواسعة للعمال في عملية التواطؤ في الإدارة وتميز ألمانيا عن البلدان الأوروبية الأخرى بطريقة مفيدة.

من أولى القوانين المعيارية التي أضفت الطابع الرسمي على حق مشاركة الموظفين في إدارة الشركات قانونًا قانون ميثاق المؤسسة ، والذي كان الغرض منه تنفيذ فكرة التعاون بين أطراف عملية العمل. من خلال إشراك أفكار العمال في عملية صنع القرار في المؤسسة.

الهيئة التي تمثل مصالح موظفي الشركات الألمانية الذين يشاركون في إدارة المؤسسة هي مجلس الأعمال ، الذي يتم انتخابه بالاقتراع المباشر والسري. يتم تحديد عدد أعضاء مجلس العمل من خلال عدد الموظفين الذين لهم حق التصويت ، ويعتمد على عدد الموظفين في المؤسسة ويتراوح من 1 (مع عدد الموظفين من 5 إلى 20 شخصًا) إلى 31 شخصًا ( بعدد الموظفين من 7001-9000 شخص) في المؤسسات ، حيث يتجاوز عدد الموظفين 9000 ، يزداد عدد مجالس العمل بواقع 2 لكل 3000 موظف.

يشمل عمل مجلس العمل مكونات مثل:

- اجتماعات حول قضايا الإنتاج ؛

- استقبال موظفي المؤسسة ؛

- عمل اللجان الخاصة داخل مجلس الأشغال ؛

- عمل اللجان الخاصة المشتركة المكونة من ممثلين عن صاحب العمل وأعضاء مجلس العمل ؛

- مناقشة قضايا السلامة مع مهندس السلامة وطبيب المؤسسة ؛

- مشاركة أعضاء مجلس العمل في أعمال لجان السلامة ؛

- فحص حالة أماكن العمل ؛

- المشاركة في التحقيق في حوادث العمل ؛

- التشاور مع صاحب العمل ؛

- التدريب في الدورات التنشيطية.

وبالتالي ، فإن النطاق الواسع من مسؤوليات مجلس العمل يمنحه القدرة على التحكم تقريبًا في جميع مجالات الأنشطة الخارجية والداخلية للمؤسسة ، وبالتالي المساهمة في تعزيز دورها في المؤسسة. وهذا يتيح لنا اعتبار مجالس العمل كهيئات ذات تأثير كبير في المؤسسات ، يضمنها استقلاليتها القانونية والتنظيمية ، على الرغم من حقيقة أن التكاليف المرتبطة بأنشطة مجلس العمل يتحملها صاحب العمل.

يمتد حق مشاركة مجلس العمل في إدارة المنشأة إلى الأمور التالية:

- اعتماد وتعديل ميثاق الشركة وتنظيم الإنتاج والتفاعل المهني للعمال ؛

- أسئلة وقت العمل ؛

- التخفيضات أو التمديد المؤقت لساعات العمل ؛

- وقت وشكل الأجر ؛

- تعريف السمات المشتركة والجدول الزمني للعطلات.

- وضع واعتماد تعليمات للوقاية من حوادث العمل و الأمراض المهنية;

- إدخال وتطبيق الوسائل التكنولوجية لمراقبة سلوك وإنتاجية الموظفين ؛

- قضايا تنظيم مؤسسات الضمان الاجتماعي ؛

- توفير أماكن المعيشة للعاملين في المؤسسة على أساس عقود العمل ؛

- قضايا تقديم مقترحات لتنظيم عملية الإنتاج.

بالإضافة إلى المشكلات العامة المتعلقة بالسياسة الاجتماعية والاقتصادية للمؤسسة ، يقوم مجلس العمل أيضًا بتفكيك القضايا الشخصية المتعلقة بتخطيط تكوين الموظفين ، ومسابقات لملء الوظائف الشاغرة ، وإعداد استبيانات لسجلات الموظفين ، وكذلك قضايا الاختيار الشخصي والمواعيد والتحويلات والفصل ... موافقة مجلس العمل مطلوبة أيضًا في حالة إنهاء عقود العمل مع أعضاء المجلس أنفسهم أو ممثلي المتخصصين الشباب في الشركة.

تتمتع مجالس العمل في ألمانيا بحقوق واسعة إلى حد ما ، والتي تشمل الحق في تلقي المعلومات وتقديم المقترحات والتشاور مع صاحب العمل ، والحق في المشاركة في إدارة الشركة. على رأس إدارة الأنظمة الاقتصادية هو الموقف تجاه الأفراد كمورد مهم لتطوير الأعمال.

يجب أن نتذكر أن الأشخاص الذين جاءوا إلى سوق العمل لدينا ، إلى اقتصادنا ، لديهم سمات وخصائص عقلية محددة ، مما يترك بصمة على مناهج إدارة شؤون الموظفين في كازاخستان وروسيا ودول رابطة الدول المستقلة الأخرى.

وفقًا لخبراء من الدول الغربية ، فإن السمات الرئيسية لطابعنا المحلي التي تعيق تطور علاقات السوق وتؤثر سلبًا على الانضباط اختيارية ، ونقص في الحشمة و أخلاقيات العمل، عدم القدرة وعدم الرغبة في العمل ، عدم الرغبة النفسية في الاستقلال ، الجشع للمال السهل ، الخوف من المنافسة ، الأمية الاقتصادية.

وفقًا للدراسات الاستقصائية في روسيا ، كان لدى حوالي 80 ٪ من العمال خلق عمالة متدهور ، ومن خلاله كل ما يتعلق بالمعنى المفيد اجتماعيًا لنشاط العمل ، وتنمية الصفات المهنية ، وفهم العمل المكثف من أجل كسب المال يتم طرده. يتلخص جوهر دافع العمل لمعظم العمال في الرغبة في الحصول على أجر مضمون بكثافة منخفضة ونوعية عمل منخفضة. هذا هو الحال في كازاخستان أيضًا.

مع الحصول على الاستقلال ، والانتقال من نظام مركزي إلى نظام السوق ، خضع السلوك الإداري في بلدنا أيضًا لتغيير كبير.

كما تظهر الممارسة ، فإن النموذج السلوكي الجديد للمديرين في بلدنا لم يستوعب دائمًا ما تم تطويره في البلدان ذات الاقتصادات السوقية المتقدمة. الشيء الرئيسي هو أن التركيز ينصب على تراكم الثروة.

في ظروف التضخم ، وتخلف السوق ، وعدم الاستقرار ، لا يهتم أي من أصحاب الشركات أو المديرين بشكل خاص بالحصول على دخل مرتفع على المدى الطويل. يسعى كل من المستثمرين المحليين والأجانب بكل طريقة ممكنة لتحقيق أسرع عائد ممكن ، أي الحصول على أرباح قصيرة الأجل. كتب S. Dzhumambaev أن "نظرية الإدارة في جمهورية كازاخستان ، في رأينا ، مجبرة على التعامل مع القضايا المتغيرة باستمرار والتي تختلف تمامًا عن تلك التي تنشأ في الغرب ، وهناك كل الأسباب للاعتقاد في المستقبل المنظور. في المستقبل ، ستكون الرغبة في الإثراء الشخصي - تستمر في التأثير بقوة على مديرينا. من الواضح أن تعظيم الأرباح لن يصبح المعيار الأخلاقي السائد لرجال الأعمال والمديرين لدينا لفترة طويلة قادمة ".

يشير تحليل العلاقات الإدارية في كازاخستان إلى أن المبادئ والأساليب المستقرة لإدارة شؤون الموظفين لم تتشكل بعد.

تؤكد الاتجاهات الحديثة في التطوير الإداري على دور العامل البشري في تحقيق كفاءة المنشأة. إدارة شؤون الموظفين هي أولوية في تطوير نظرية الإدارة والممارسة.

مقدمة

أهمية البحث.الظروف الحديثة للنشاط المؤسسات الصناعيةتتطلب إنشاء نظام فعال لإدارة شؤون الموظفين للمؤسسة ، وتطوير إمكانات موظفيها.

في هذه الحالة ، هناك حاجة لإعادة التفكير النظري في عمليات الموظفين ، وتطوير منهجية لتشكيل استراتيجيات وتكتيكات للاستخدام الفعال لموظفي المؤسسات الصناعية ، والمساهمة في صعود الصناعة المحلية وتطويرها ، وضمان القدرة التنافسية في كل من الأسواق المحلية والعالمية.

يؤدي المستوى غير الكافي من التدريب المهني لبعض العاملين في المؤسسات الصناعية إلى تعقيد تكيفهم مع المتطلبات الحديثة ، مما يجعل التطوير النظري للآليات الاجتماعية والاقتصادية لتدريب وإعادة إنتاج العمال المؤهلين تأهيلا عاليا في المؤسسات الصناعية على مستوى عال من العموم. والتعليم المتخصص بشكل خاص مهم وذات صلة.

وتجدر الإشارة إلى أنه في الوقت الحالي ، هناك مشكلة حادة بشكل خاص تواجه المؤسسات الصناعية تتمثل في إنشاء خدمات إدارة شؤون الموظفين التي تلبي متطلبات الإدارة الحديثة وأنظمة التدريب الفعالة الخاصة بها وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين ، بما في ذلك عمال المؤسسات الصناعية ، منذ ذلك الحين الحقبة السوفيتيةتم القضاء عمليا على نظام تدريبهم المهني.

في الوقت نفسه ، في البحث العلمي الحالي ، لا يتم إيلاء اهتمام كاف لمشاكل تشكيل نظام فعال لإدارة الموظفين للمؤسسات الصناعية والحفاظ على إمكاناتهم البشرية ، ومفهوم وممارسات وآفاق تطويرها ، وإنشاء نظام تدريب فعال التدريب الخاص بها ، وإعادة التدريب ، والتدريب المتقدم لموظفي المؤسسات ، ونظام البحث والاختيار.الكوادر القيادية.

لا يوجد عملياً أي منهجية لتطوير وإنشاء نظام إدارة فعال للتطوير المهني والتأهيل لإمكانات الموظفين في المؤسسات الصناعية. كمية ونوعية المنشورات المتاحة لا تتوافق مع حدة وملاءمة حل المشاكل المقابلة.

تعد مشكلة إدارة الأفراد في المؤسسات الصناعية من أهم مشاكل الإدارة الحديثة ، فهي ملحة وتتطلب دراسة منهجية.

هدفالبحث هو الخبرة الأجنبية لإدارة شؤون الموظفين.

موضوعالبحث هو عمليات إدارة الأفراد للمؤسسة في نظام السوق للعلاقات الاقتصادية.

الغرض من هذه الأطروحة هو دراسة الخبرة الأجنبية لإدارة موظفي المؤسسة وتطبيقها في الظروف الروسية.

عند تحديد الهدف ، تجدر الإشارة إلى أنه أثناء كتابة العمل ، يجب حل المهام التالية:

· التعرف على الجزء النظري من إدارة شؤون الموظفين.

· مراجعة أنظمة إدارة شؤون الموظفين في بعض الدول الأجنبية.

· تقييم حالة نظام إدارة شؤون الموظفين في JSC NefAZ ، كمثال لتطبيق الخبرة الأجنبية في إدارة شؤون الموظفين في الظروف الروسية الحديثة.

تتكون قاعدة معلومات البحث من مجموعة من المؤلفات الخاصة والعلمية والقوانين واللوائح والبيانات الإحصائية ؛ البحث الاقتصاديحول هذا الموضوع ؛ الأدب المرجعي والدوري. دراسات عن التحليل والمحاسبة.

الفصل 1. نظام إدارة موظفي المؤسسة

1.1 إدارة شؤون الموظفين: المفهوم والنهج

مؤسسة (منظمة ، شركة) ، كونها إنتاج متكامل ونظام اقتصادي ، يمكن مع ذلك تمثيلها كمجموعة من العناصر المكونة لها (أنظمة فرعية) ، مترابطة بشكل طبيعي (متفاعلة) مع بعضها البعض. يمكن أن يكون عدد هذه الأنظمة الفرعية مختلفًا ويعتمد على المفهوم المنصوص عليه في التحلل. لذلك ، يميز بعض المؤلفين الأنظمة الفرعية التقنية والإدارية (الإدارية) والبشرية أو الشخصية والثقافية على أنها أنظمة فرعية. يميز الآخرون في إدارة الإنتاج (المؤسسة) جزأين: إدارة الأنشطة وإدارة الأفراد. تتكون إدارة النشاط من أنشطة التخطيط ، وتحديد أهداف الإنتاج ، وإنشاء نظام لقياس العمل المنجز ، ومراقبة المهام. تشمل إدارة الأفراد ضمان التعاون بين جميع أعضاء القوة العاملة ، وسياسة شؤون الموظفين ، والتدريب ، والمعلومات ، وتحفيز الموظفين ، وغيرها من المكونات المهمة لعمل القائد كمدير. يمكنك أن تجد في الأدبيات وخيارات أخرى لهيكلة الإنتاج والنظام الاقتصادي. ومع ذلك ، يتم لفت الانتباه إلى حقيقة أن عنصر الموظفين يتم تمييزه دائمًا على أنه مكوننظام التحكم ، وهو ليس من قبيل الصدفة. كان أهم مجال نشاط لأي مؤسسة (منظمة ، شركة) هو التوظيف ولا يزال: جذب القوى العاملة ، والتدريب اللازم ، وخلق الظروف للاستخدام الرشيد.

يتأثر نظام الإنتاج ومكوناته المادية والشخصية بعدة عوامل. تتغير التقنية والتقنية ، مما يحدد متطلبات القوى العاملة ، وتركيز تدريبها الخاص ، ومستوى المؤهلات ، وما إلى ذلك. يتغير تكوين القوى العاملة تحت تأثير كل من العوامل الموضوعية والذاتية (على سبيل المثال ، هناك تغيير في تكوين العمال تحت تأثير دوران الموظفين ، وهي عملية طبيعية ومستمرة لنمو المؤهلات ، والمباني التحفيزية فيما يتعلق تغيير العمل ، وما إلى ذلك). هناك حاجة لتأثير إداري مستمر على هيكل الوظائف ، وعلى عدد وتكوين الموظفين.

عرض محدد نشاطات الادارة، التي كان هدفها مجموعة من العمال - الأفراد ، كان يسمى إدارة شؤون الموظفين (الأفراد).

في السنوات الأخيرة ، تم استخدام مفاهيم أخرى على نطاق واسع في الأدبيات والممارسات العلمية: إدارة الموارد البشرية ، وإدارة العمل ، وإدارة شؤون الموظفين ، وإدارة الموارد البشرية ، وإدارة العوامل البشرية ، وسياسة الموظفين ، وعمل الأفراد ، وما إلى ذلك ، بطريقة أو بأخرى تتعلق بالإنسان النشاط العمالي وإدارة سلوكه في الإنتاج.

كما أن الأدب المترجم ، بمصطلحاته المتنوعة النموذجية لمدارس الحكومة المختلفة ، يُدخل أيضًا قدرًا كبيرًا من الالتباس. المصطلحات الأكثر شيوعًا هي:

إدارة شؤون الموظفين - إدارة شؤون الموظفين (التوظيف ، والمراقبة ، والتنسيب ، والإعداد ، واستخدام الموارد البشرية للشركة) ، والعلاقة بين الموظفين الإداريين والمرؤوسين ؛ "العلاقات الإنسانية" في الصناعة ؛

إدارة شؤون الموظفين - إدارة شؤون الموظفين (بما في ذلك الاختيار ، والتدريب ، وظروف العمل ، والأجور ، وقضايا السلامة) ؛ علاقات العمل؛ علاقة الإدارة بالعاملين الأفراد ؛

العلاقات بين الموظفين - إدارة شؤون الموظفين ، إلخ. كما يحدث غالبًا ، عند محاولة تحديد محتوى المفهوم والكشف عنه ، يركز المؤلفون على الأهم ، في رأيهم ، والجانب ، والمهام ، وأشكال التجلي ، وما إلى ذلك. لذلك ، عند الحديث عن إدارة موارد العمل ، فإنهم يقصدون جزء السكان الذين ينتمون إلى هذه الفئة ، والذي يخضع لتأثير منظم وتنظيم من قبل المجتمع في مرحلة التكوين والتوزيع والاستخدام في سياق إقليمي.

إن مفهوم "إدارة شؤون الموظفين (الأفراد)" في معناه قريب من مفهوم "إدارة الموارد البشرية". في كلتا الحالتين ، يكون موضوع التأثير الإداري هو نفسه ، والاختلاف في النهج المحدد للموظف ، إلى القوى العاملة لديه كمورد.

مع النهج التكنوقراطي ، تخضع القرارات الإدارية في المقام الأول لمصالح الإنتاج (تعظيم الإنتاج ، والوفاء بالخطة ، وما إلى ذلك): يتم تحديد عدد وتكوين العمال بناءً على التكنولوجيا المستخدمة ، والتقسيم التكنولوجي والتشغيلي للعمل ، و نظرا لإيقاع الإنتاج ، والتعاون الصناعي بين العمل ، وما إلى ذلك. وبالتالي ، فإن إدارة شؤون الموظفين ، كما كانت ، تستوعبها عملية إدارة الإنتاج ويتم تقليلها إلى اختيار الموظفين ذوي الخصائص المهنية والتأهيلية المناسبة وتنسيبهم على أساس مهام تنظيم الإنتاج والعمل.

ينطوي النهج الإنساني لإدارة شؤون الموظفين على خلق ظروف عمل ومحتوى من شأنه أن يقلل من درجة اغتراب الموظف عن نشاط عمله وعن الموظفين الآخرين. لذلك ، ووفقًا لهذا المفهوم ، فإن أداء الإنتاج ، والأهم من ذلك ، فعاليته (كفاءته) ، إلى حد كبير ، لا يعتمد فقط على امتثال العدد والمؤهلات المهنية للقوى العاملة لمتطلبات التكنولوجيا والتكنولوجيا ، ولكن أيضًا على مستوى تحفيز العمال ، ودرجة مراعاة مصالحهم ، وما إلى ذلك ، الأمر الذي يتطلب مزيدًا من الاهتمام لمراعاة مصالح الموظف كشخص: زيادة محتوى العمل ، وتحسين ظروف العمل ، وتحقيق مصالح الشخص. التطلعات الشخصية ، أفكاره حول مكان العمل بين أهداف الحياة ، إلخ.

مع هذا النهج ، يتم تفسير "إدارة شؤون الموظفين" على نطاق أوسع. تتجاوز قرارات الإدارة الأحكام الاقتصادية البحتة وتستند إلى أحكام علم الاجتماع وعلم وظائف الأعضاء وعلم نفس العمل.

اتبعت تطور مفهوم إدارة الأفراد مسار التغلب على النهج التكنوقراطي للإنسان كآلة ، وربط موارده التحفيزية والعوامل الاجتماعية والنفسية في نمو إنتاجية العمل وكفاءة الإنتاج ، المزيد من المساءلةمصالح الموظف كشخص.

تبنت إدارة الموارد البشرية المبادئ الأساسية لنظرية الإدارة العلمية ، مثل استخدام التحليل العلمي لتحديد كيفية أداء المهام ، واختيار العمال الأكثر ملاءمة للقيام بالمهمة ، وتوفير التدريب المناسب للعمال ، واستخدام الحوافز المادية بشكل منهجي وصحيح ، إلخ. .

تم تقديم مساهمة كبيرة بشكل خاص من قبل مدرسة "العلاقات الإنسانية" ، والتي يرتبط تكوينها بنظرية الدافع من قبل E. Mayo. تم تطوير مبادئ إدارة الأفراد من خلال إعلانها مع مراعاة رغبات وتوقعات الناس والعلاقات الشخصية. كما تم التأكيد على الجمع بين عقلانية المنظمة ورضا الموظف عن أنشطتها من قبل المدارس اللاحقة للإدارة العلمية.

تتجسد هذه المتطلبات في المفهوم السلوكي للإدارة ، والتي تركز على استخدام طرق مختلفة للتحفيز: الإدارة بالأهداف ، إثراء العمل ، مشاركة الموظف في الإدارة (الإدارة التشاركية).

يتم استبدال الممارسة الواسعة الانتشار المتمثلة في العمل مع الموظفين ، والتي تركز على استهلاك العمالة في ظروف التوظيف المستقر ، فضلاً عن الهياكل التنظيمية الصارمة ، بنماذج إدارية جديدة توفر ما يلي:

خلق الظروف لتوسيع المعرفة والتدريب المتقدم والتحسين الذاتي المستمر ؛

استخدام "حزم" البرامج التحفيزية عند توسيع صلاحيات الموظفين في اتخاذ القرارات الاقتصادية ؛

تكوين قيم أخلاقية جديدة يتقاسمها جميع العاملين في الشركة ؛

الاستخدام المرن والتكيف "للموارد البشرية" ، وزيادة النشاط الإبداعي والتنظيمي للأفراد ، وتشكيل ثقافة تنظيمية إنسانية.

وبالتالي ، فإن الأيديولوجية الجديدة لإدارة شؤون الموظفين تعتمد إلى حد كبير على تحفيز الموظفين. يتشكل موقف الموظف من العمل تحت تأثير التطلعات وأهداف الحياة وإمكانية التعبير عن الذات وتحقيق الذات ومحتوى العمل. ومن ثم ، فإن العوامل الرئيسية للتحفيز على العمل هي:

الاعتراف بالعمل ؛

إنجازات العمل ؛

المسؤولية والاستقلالية ؛

إمكانية الترقية المهنية ؛

القدرة على تنمية شخصية الموظف.

إن الأمن الوظيفي وظروف العمل ومستوى الأجر وطبيعة العلاقات الشخصية في فريق العمال وما إلى ذلك هي أمور ذات أهمية كبيرة. لذلك ، ترتبط الأساليب الجديدة بشكل أساسي لإدارة شؤون الموظفين إلى حد كبير بمفهوم جودة الحياة العملية.

1.2 جوهر وأهداف الإدارة

من الواضح أن إدارة الإنتاج تتم من خلال شخص: من خلال الأشخاص ، يتم إجراء تعديلات معينة على الجوانب الفنية والتكنولوجية والتنظيمية لعملية الإنتاج. لكن العمال أنفسهم موضوع الإدارة. يتعلق هذا ، أولاً وقبل كل شيء ، بكمية ونوعية القوى العاملة ، وتكوين إمكانات العمل ، وتطويرها واستخدامها ، وتحفيز سلوك العمل ، وعلاقات العمل والشخصية ، إلخ.

ومن أجل الكشف عن محتوى هذا النوع المحدد من النشاط الإداري ، دعونا أولاً نوضح ما هو موضوع الإدارة وموضوعها. هدف الإدارة هو موظف منفصل ، بالإضافة إلى مجموعة معينة منهم ، تعمل كعمالة جماعي. يمكن أن تشمل مجموعة الموظفين كلاً من موظفي المؤسسة بالكامل (مؤسسة ، شركة) ، والتي تخضع لقرارات الإدارة العامة ، وموظفي الوحدة الهيكلية (القسم ، ورشة العمل) أو وحدة الإنتاج (اللواء).

تتمثل السمة المميزة لمجموعة العمال ككائن للإدارة في ترابط معين لأنشطة العمال بسبب الأهداف المشتركة ، والتي تميزهم كجماعة.

موضوعات إدارة شؤون الموظفين هي مجموعة من المتخصصين يؤدون الوظائف المقابلة كموظفين خدمة الأفراد، وكذلك المديرين من جميع المستويات ، الذين يؤدون وظيفة إدارية فيما يتعلق بمرؤوسيهم.

تحديد الحاجة إلى الموظفين ، مع مراعاة استراتيجية تطوير المؤسسة ، وحجم إنتاج المنتجات والخدمات ؛

تكوين التكوين العددي والنوعي للأفراد (نظام التوظيف ، التنسيب) ؛

سياسة شؤون الموظفين (العلاقة مع سوق العمل الخارجي والداخلي ، وتسريح الموظفين وإعادة توزيعهم وإعادة تدريبهم) ؛

نظام التدريب العام والمهني ؛

تكييف الموظفين في المؤسسة ؛

الدفع والحوافز للعمالة ، وهو نظام للمصالح المادية والمعنوية ؛ - تقييم الأداء ومنح الشهادات للموظفين ، وتوجهه نحو تشجيع الموظفين وترقيتهم على أساس نتائج العمل وقيمة الموظف بالنسبة للمؤسسة ؛ - نظام تطوير الموظفين ( التدريب وإعادة التدريب ، وزيادة المرونة في الاستخدام في الإنتاج ، وضمان النمو المهني والمؤهلات من خلال التخطيط لمهنة (عمالية) ؛ - العلاقات الشخصية بين الموظفين ، بين الموظفين ، والإدارة والمنظمات العامة ؛

نشاط خدمة الأفراد متعددة الوظائف كهيئة مسؤولة عن تزويد المؤسسة بالعمالة والحماية الاجتماعية الموثوقة للموظف.

أهداف إدارة شؤون الموظفين للمؤسسة (المنظمة) هي: - زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة في ظروف السوق ؛ - زيادة كفاءة الإنتاج والعمل ، على وجه الخصوص ، تحقيق أقصى ربح ؛

ضمان كفاءة اجتماعية عالية لعمل الفريق.

يتطلب التنفيذ الناجح للأهداف المحددة حل مهام مثل:

تلبية احتياجات المنشأة من العمالة بالكميات المطلوبة والمؤهلات المطلوبة ؛

تحقيق علاقة معقولة بين الهيكل التنظيمي والفني لإمكانات الإنتاج وهيكل إمكانات العمالة ؛

الاستخدام الكامل والفعال لإمكانيات الموظف وفريق الإنتاج ككل ؛

توفير الظروف للعمل عالي الإنتاجية ، ومستوى عالٍ من التنظيم ، والتحفيز ، والانضباط الذاتي ، وتطوير عادة الموظف في التفاعل والتعاون ؛

تأمين موظف في المؤسسة ، وتشكيل فريق مستقر كشرط لاسترداد الأموال التي أنفقت على العمالة (جذب ، تطوير الموظفين) ؛

ضمان تحقيق رغبات واحتياجات ومصالح الموظفين فيما يتعلق بمحتوى العمل وظروف العمل ونوع التوظيف وفرص التأهيل المهني والترقية الوظيفية ، وما إلى ذلك ؛ - تنسيق الإنتاج والمهام الاجتماعية (موازنة مصالح المؤسسة ومصالح الموظفين والكفاءة الاقتصادية والاجتماعية) ؛

تحسين كفاءة إدارة شؤون الموظفين وتحقيق أهداف الإدارة مع تقليل تكاليف العمالة.

تعتمد فعالية إدارة شؤون الموظفين ، التنفيذ الأكثر اكتمالا للأهداف المحددة إلى حد كبير على اختيار الخيارات لبناء نظام إدارة موظفي المؤسسة نفسه ، وفهم آلية عمله ، واختيار أفضل التقنيات وأساليب العمل مع الناس.

1.3 منهجية إدارة شؤون الموظفين

الإدارة بالمعنى السيبراني ، كما تعلم ، لها تأثير هادف على النظام وعناصره للحفاظ على هيكل وحالة النظام أو نقله إلى حالة أخرى وفقًا للغرض من تشغيل هذا النظام وتطويره.

بشكل عام ، تتمثل أهداف التنظيم في ضمان عواقب معينة والحفاظ عليها ومنعها ، اعتمادًا على الطبيعة المحددة للمظاهر من جانب كائن التحكم.

العمل الجماعي هو نوع من نظام "الأفراد" ، والذي يتكون هيكليًا من عناصر مترابطة. لديها لها الهيكل الداخلينظرًا لاختلاف العمال في وظائفهم وفئاتهم ومهنهم والعديد من الخصائص الأخرى: الديموغرافية (الجنس ، العمر) ، الاقتصادية (الخبرة ، التدريب ، الدافع) ، الاجتماعي النفسي (الانضباط ، القدرة على التفاعل) ، إلخ. يبدو أن النظام نفسه معقدة للغاية ، لأنها تتميز بالعديد من الروابط بين العناصر أفقيًا (بين الموظفين) وعموديًا (بين الأقسام الهيكلية ، والهيئات الإدارية ، وما إلى ذلك).

أساس إدارة شؤون الموظفين هو تعريف مسار تطوير نظام "الموظفين" وتنظيم سلوكه في الديناميات وفقًا لتطور البيئة الخارجية ، والتناقضات الداخلية ، ومهام المؤسسة (المنظمة ، الشركة) باعتبارها الإنتاج والنظام الاقتصادي.

فيما يتعلق بموظفي المؤسسة ، تعني الإدارة تطوير وتنفيذ التأثير الإداري على مجموعة خصائص إمكانات العمالة للموظف والفريق من أجل جعلهم يتماشون مع كل من المهام الحالية للمؤسسة ومهامها. استراتيجية التنمية ، الحاجة إلى الاستفادة الكاملة من الفرص المرتبطة بدور العامل البشري في الإنتاج الحديث. لذلك ، لا تستهدف القرارات الإدارية الموظفين الأفراد كعناصر في نظام "الموظفين" فحسب ، بل تستهدف أيضًا الحفاظ على علاقات الإنتاج بينهم ، في نفس بنية النظام ، ونسبه ، وسلوك النظام ككل ، وتطورها.

يتم تحديد حالة نظام "الأفراد" من خلال كل من أهدافه الخاصة وأهداف الإنتاج. يجب أن تتوافق القوى العاملة المستخدمة في المؤسسة مع العامل المادي للإنتاج (التكنولوجيا المستخدمة ، والتكنولوجيا ، وتنظيم الإنتاج والعمالة التي تسببها). من ناحية أخرى ، هناك وظائف بمتطلبات العمال من حيث المؤهلات والتدريب والصفات الشخصية ، من ناحية أخرى ، هناك عمال بمؤهلات مختلفة وتدريب مهني ومؤهلات. تتضمن إدارة الموارد البشرية التأثير على كلا الطرفين من أجل ضمان الامتثال المطلوب. هذه مهمة صعبة ، حيث تتغير متطلبات الموظفين وموظفي المؤسسة أنفسهم.

الإدارة في المجالات التالية:

التغييرات في عدد الموظفين وأشكال التوظيف ؛

تغيير هيكل الموظفين ؛

التغيير في تحفيز الموظفين ، إلخ.

لهذا الغرض ، يتم استخدام طرق مختلفة مرتبطة بتكنولوجيا العمل مع الموظفين: الاختيار ، والتوظيف ، ومتطلبات التوظيف ، والتدريب والترقية ، والتقييم والمكافآت ، إلخ.

الأداء المستقر للنظام ، تعتمد موثوقيته إلى حد كبير على الاستجابة السريعة للانتهاكات الناشئة ("الإخفاقات") في النظام. يتطلب تقييم حالة النظام وتغييره تحت تأثير أي قرار إداري معتمد فقط أخذ هذه الروابط في الاعتبار ، وتوقع الاستجابات السلبية على مستويات مختلفة. وبما أنه من الصعب تقديم مثل هذه الاستجابة بسرعة ، فمن الضروري التركيز على أساليب الإدارة التي توفر أو تشجع التنظيم الذاتي. في الوقت نفسه ، ينبغي للمرء أن يأخذ في الاعتبار هذه الميزة من نظام "الموظفين": رد الفعل على حالة تنشأ تحت تأثير العوامل الداخلية والخارجية غالبًا ما يكون غير فوري ، وحتى التدابير المتخذة على الفور لا يمكن أن تؤثر إلا بعد فترة زمنية معينة (الوقت الضائع).

آلية الإدارة هي نظام الهيئات الإدارية والوسائل والأساليب التي تهدف إلى تلبية احتياجات المنشأة في القوى العاملة بالكمية والنوعية المطلوبة وبوقت معين. تتحقق أهداف الإدارة من خلال تنفيذ مبادئ وطرق معينة.

ترجع المبادئ المفسرة في نظرية الإدارة على أنها قواعد ثابتة للنشاط الواعي للأشخاص في عملية الإدارة إلى عمل القوانين الموضوعية. الأساليب بمثابة طرق لتنفيذ المبادئ.

تمثل المبادئ بشكل عام نقاط البداية للنظرية والعقيدة والعلم. في سياق تراكم المعلومات التجريبية حول الأنشطة المناسبة للناس ودراستها وتحليلها وتعميمها ، كان هناك اختيار لكل ما هو إيجابي ، والذي شكل أساس مبادئ وقواعد السلوك والعمل والعمل والإدارة ، خلق الظروف التي تضمن النشاط الفعال للأفراد ومجموعات العمل.تتنوع الإدارة الفعالة للأفراد بشكل كبير. فهي متعددة المستويات (عامة ، خاصة ، خاصة ، فردية) وتنطبق على مجالات مختلفة من النشاط (إدارة العمل في جميع أنحاء المجتمع ، والصناعة ، والمؤسسة ، والعامل الفردي). من بين المبادئ العامة كأدوات لإدارة شؤون الموظفين ، يتم تمييز ما يلي: الطبيعة العلمية ، والتخطيط ، والتعقيد (الاتساق) ، والاستمرارية ، والمعيارية ، والكفاءة ، والاهتمام ، والمسؤولية ، إلخ.

تشمل المبادئ الخاصة امتثال وظائف الإدارة لأهداف الإنتاج ؛ إضفاء الطابع الفردي على العمل مع الموظفين (إضفاء الطابع الفردي على اختيار الموظفين ، مع مراعاة رغبات موظف معين ، والتفرد عند الإفراج عن العمل ، والترقية ، والأجور على أساس نتائج العمل ، وما إلى ذلك) ؛ إضفاء الطابع الديمقراطي على العمل مع الموظفين (مع مراعاة الرأي الجماعي للموظفين عند اتخاذ أهم قرارات الموظفين ، والملء التنافسي للوظائف الشاغرة ، والديمقراطية في أساليب الإدارة وأسلوب القيادة ، وما إلى ذلك) ؛ إضفاء الطابع المعلوماتي على عمل الموظفين ، وضمان مستواه الكافي لاتخاذ قرارات مستنيرة ؛ اختيار الموظفين لفريق الإنتاج الأساسي ، مع مراعاة التوافق النفسي ، إلخ.

الوضع مشابه للطرق المستخدمة في إدارة شؤون الموظفين. من بينها هناك عناصر عامة تستخدم على نطاق واسع في إدارة الأشياء الأخرى (الإنتاج ، اقتصاد وطنيبشكل عام): إداري ، اقتصادي ، اجتماعي - وعدد كبير من الأساليب الخاصة والخاصة. لذلك ، فإن الأساليب الإدارية ، التي تتميز بتأثير مركزي مباشر للموضوع على كائن التحكم ، تشمل: التنظيم والاستقرار (قوانين ، تشريعات ، قواعد ، تعليمات ، أنظمة ، إلخ) ، إدارية (أوامر ، أوامر) ، تأديبية ( إنشاء وتنفيذ أشكال المسؤولية).

الأساليب الاقتصادية هي نظام كامل من الدوافع والحوافز التي تحث جميع العمال على العمل المثمر من أجل الصالح العام. ترتبط الأساليب الاجتماعية بالعلاقات الاجتماعية ، ولها تأثير معنوي ونفسي. بمساعدتهم ، يتم تنشيط المشاعر المدنية والوطنية ، ويتم تنظيم توجهات القيمة للأشخاص من خلال التحفيز ، وقواعد السلوك ، وخلق مناخ اجتماعي ونفسي ، والتحفيز الأخلاقي ، والتخطيط الاجتماعي والسياسة الاجتماعية في المؤسسة (في المنظمة) .

يجب أن تستند إدارة شؤون الموظفين إلى مبادئ النهج المنتظم والإدارة المستهدفة للبرنامج.

يعني بناء إدارة شؤون الموظفين على مبادئ النهج والتحليل النظاميين تغطية جميع موظفي المؤسسة ، وربط قرارات محددة داخل نظام فرعي ، مع مراعاة تأثيرها على النظام بأكمله ككل ، وتحليل واتخاذ القرارات المتعلقة بالموظفين ، مع مراعاة حساب البيئة الخارجية والداخلية ، والاكتمال الكامل للعلاقات.

ترجع الحاجة إلى نهج متكامل يستهدف البرنامج بطبيعته إلى حقيقة أن أنواعًا معينة من الأنشطة في إطار إدارة شؤون الموظفين لا يتم تنفيذها من تلقاء نفسها ، ولكن بالاقتران مع أهداف الإدارة.

في إدارة شؤون الموظفين كعملية ، يتم تمييز العديد من العمليات الخاصة:

* التخطيط - تحديد أهداف الإدارة ، ووسائل تحقيقها ، ونمذجة موضوع الإدارة والتنبؤ به ؛

* التنظيم - العمل على التوظيف: التوجيه المهني ، والاختيار المهني ، وجذب القوى العاملة ، والتوظيف ، والتعيين في الوظائف ، والتدريب المهني ، وتحسين تنظيم العمل ، وتحسين ظروف العمل ، وما إلى ذلك ؛

* التنظيم - حركة القوى العاملة بين الإدارات وبين المهنيين والمؤهلات ، والتغيرات في عدد الموظفين ، ومستوى الأجور ، وما إلى ذلك ؛

* التحكم - التحكم في العدد ، وعقلانية الاستخدام ، والامتثال للمنصب ، وتنفيذ أوامر الموظفين ، وما إلى ذلك.

1.4 تكنولوجيا التحكم

للإدارة الفعالة ، من الضروري معرفة آلية عمل العملية قيد الدراسة ، ونظام العوامل التي تسبب تغييرها بالكامل ، وكذلك وسائل التأثير على هذه العوامل. أي حول تقنية معينة للعمل مع الأفراد .

في شكلها الأكثر عمومية ، تعتبر التكنولوجيا تقنية أو مهارة أو خدمة تستخدم من أجل إجراء تغييرات معينة في أي مادة. يكتب عالم الاجتماع تشارلز بيرو التكنولوجيا كوسيلة لتحويل المواد الخام - سواء كانت أفرادًا أو معلومات أو مواد مادية - إلى منتجات وخدمات مرغوبة. يعطي لويس ديفيس مفهومًا أوسع للتكنولوجيا: "التكنولوجيا هي مزيج من المهارات الماهرة ، والمعدات ، والبنية التحتية ، والأدوات ، وبالتالي المعرفة التقنية اللازمة لإحداث التحولات المرغوبة في المواد أو المعلومات أو الأشخاص". يمكن توجيه تأثيرات الإدارة على موضوع الإدارة - موظفو المؤسسة - مباشرة إلى الموظف أو في مجموعهم كخلية إنتاج ، وكذلك إلى عوامل البيئة الداخلية والخارجية التي تتم فيها عملية العمل. في الحالة الأخيرة ، يمكننا التحدث عن تأثير غير مباشر على عنصر التحكم.

هناك عدة أنواع من التقنيات:

متعدد الطبقات ، والذي يُفهم على أنه سلسلة من المهام المترابطة التي يتم تنفيذها بالتتابع ؛

وسيط - مثل توفير الخدمات من قبل بعض مجموعات الأشخاص للآخرين في حل مشاكل محددة ؛

فرد - مع تحديد التقنيات والمهارات والخدمات فيما يتعلق بالموظف الفردي.

أحد الأمثلة على تنفيذ التقنيات متعددة المستويات في إدارة شؤون الموظفين هو اعتماد القرارات الإدارية في كل مرحلة من مراحل حياة الموظف العملية في مؤسسة (التوظيف ، والتدريب ، والتكيف ، ونشاط العمل المباشر ، وما إلى ذلك) مع تفاصيلها المتأصلة ، المقابلة. مهام وأساليب التأثير الإداري. تُستخدم التقنيات الوسيطة في سياق تفاعل خدمة الموظفين مع رؤساء الأقسام الهيكلية للمؤسسة بشأن تنفيذ سياسة شؤون الموظفين ، واختيار الموظفين ، وتقييمهم ، وما إلى ذلك.

تركز التقنيات الفردية إلى حد كبير على إدارة سلوك الناس في سياق النشاط العمالي وتستند إلى استخدام أساليب تحفيز العمل وعلم النفس الاجتماعي ، وقبل كل شيء ، طرق تنظيم العلاقات بين الأشخاص ، إلخ.

في إدارة شؤون الموظفين ، من المهم معرفة الأهداف التي يمكن تحقيقها بمساعدة بعض وسائل التأثير ، وكيف ومن خلال ما يتم تنفيذه. ترسانة الأدوات المستخدمة هنا (أساليب وتقنيات العمل مع الموظفين ، معبراً عنها في أشكال تنظيمية مختلفة) متنوعة تمامًا: - تخطيط الموظفين.

إدارة التغيير؛

تعظيم عدد الموظفين وهيكلهم ، وتنظيم الحركات العمالية ؛ - تطوير قواعد قبول العمال وتنسيبهم وفصلهم ؛ - هيكلة العمل ، وتخطيطهم الجديد ، وتشكيل محتوى جديد للعمل ، واجبات العمل;

إدارة تكاليف الموظفين كوسيلة للتأثير على تنمية إمكانات العمالة لدى الموظف ؛

تنظيم العمل كوسيلة لخلق بيئة مواتية لتحقيق أقصى قدر من الكفاءة لفناني الأداء في عملية العمل ؛

إدارة عبء العمل ، تحسين هيكل ساعات العمل ؛

تقييم ومراقبة الأنشطة ؛

سياسة الأجور مقابل العمل ، نتائجها العالية ؛ منح خدمات اجتماعيةكوسيلة لتحفيز الفريق واستقراره ؛ - اتفاقيات التعريفة بين الإدارة والفريق ؛ - الأساليب الاجتماعية والنفسية (طرق القضاء على حالات الصراع ، وضمان التفاعل ، وما إلى ذلك) ؛

تشكيل ثقافة الشركات ، إلخ.

الفصل الثاني. الاتجاهات الرئيسية لتطبيق التجربة الأجنبية في الظروف الروسية الحديثة

2.1 اليابان

الشركات اليابانية ليست وحدات أعمال فحسب ، بل هي أيضًا منظمات اجتماعية إلى حد كبير. كل شركة لديها فلسفة الشركة الخاصة بها ، والتي تركز على مفاهيم مثل الإخلاص والوئام والتعاون والمساهمة في تحسين حياة المجتمع. العوامل الرئيسية التي تحدد مكانة الشركة في اليابان هي وضعها القانوني وحصتها السوقية الخاضعة للرقابة وعضوية التبادل وفلسفة الشركة. هذه المؤشرات أكثر أهمية من سعر السهم أو مستوى الربحية. تحدد مكانة الشركة وصولها إلى مصادر مالية خارجية ، وإمكانية جذب جمهورية التشيك بإمكانيات عالية.

تعتمد هيبة الشركة التي يعمل فيها اليابانيون ، إلى حد كبير ، على تقديره في المجتمع. في العقل العام ، الحياة العملية تعادل بقاء الفرد ، ويعتمد التطور البشري على بقاء وتطور المؤسسة التي يعمل فيها. في ظل هذه الظروف ، يعرّف الموظف نفسه بشركته ويكون جاهزًا لمشاركة مصيرها.

المبادئ التنظيمية لشركة يابانية:

التوجه نحو السوق.

الابتكار المستمر.

الانتباه ليس للوظائف الفردية ، ولكن لعلاقتها.

يعتمد أسلوب الإدارة اليابانية على الإقناع وليس إكراه الموظفين. لا يميز الرئيس نفسه عن كتلة المرؤوسين ، ومهمته ليست توجيه العمل الذي يقوم به الآخرون ، ولكن تسهيل تفاعل الموظفين ، وتزويدهم بالدعم والمساعدة اللازمين ، وإقامة علاقات متناغمة. عادة في الشركات اليابانيةلا توجد توصيفات وظيفية مفصلة ، والأحكام المتعلقة بالتقسيمات الهيكلية ذات طبيعة عامة. يتلقى الموظف الذي يتم إرساله إلى العمل شهادة تعيين فقط ، تُعلم أنه اعتبارًا من هذا التاريخ ، يتم تعيينه في مثل هذه الدائرة وتلك لفئة التعريفة ، دون تحديد واجبات أو مجالات مسؤولية أو مدة عمل محددة. بعد دخوله إلى القسم ، يتقن الموظف العمليات العمالية وخصائص العلاقات الشخصية في فريق بدعم من الزملاء في العمل والمشرف المباشر. يساهم تنظيم مكان العمل ومرافق الإنتاج بكل طريقة في العمل الجماعي. أحد الاختلافات الإدارية الرئيسية بين الشركات الأمريكية واليابانية هو الطبيعة المختلفة لتوجهها الزمني. تولي الشركات اليابانية مزيدًا من الاهتمام لتنميتها على المدى الطويل.

هناك أيضًا اختلافات كبيرة في إجراءات آلية التحكم. تتميز السيطرة في الشركات اليابانية بتركيزها في أيدي العمال العاديين و "توجيه العملية". يوجد داخل الشركة تبادل للمعلومات والاتصالات المتكررة واتخاذ القرار على أساس مبدأ التوافق.

في استخدام الجمهورية التشيكية وتطويرها ، تفضل الشركات اليابانية أن يكون موظفوها "عموميون" ، أي كانت لديه خبرة ومعرفة واسعة تتوافق مع أهداف واهتمامات هذه الشركة المعينة ، بينما تبحث الشركات في الولايات المتحدة عن متخصصين يمكن استخدام معرفتهم وخبرتهم في أي شركة أخرى لهذا النوع من العمل.

تشمل الميزات الرئيسية التي لها تأثير مباشر على تعبئة الموارد البشرية في اليابان: التوظيف مدى الحياة ، والأجر وفقًا للأقدمية ، واتحادات الشركة ، وسوق العمل داخل الشركة ، والتدريب على الإنتاج داخل الشركة ، وتناوب نظام التعاقد الجماعي و صنع القرار الجماعي ، والتوفير الاجتماعي داخل الشركة ، وأنظمة التشاور المشتركة للعمال ورجال الأعمال ، ودوائر مراقبة الجودة. لا يعتبر بعض الباحثين أن كل هذه الهياكل يابانية على وجه الحصر ، معترفًا بوجودها بدرجة أو بأخرى في البلدان المتقدمة الأخرى ، لكن جميعهم يتفقون على أن الشركات الكبيرة في اليابان هي التي تلقت تطويرها الكامل والأكثر فاعلية.

ينتشر في اليابان نظام التوظيف مدى الحياة ، أو أي اسم آخر له ، الأمن الوظيفي طويل الأمد. وفقًا للخبراء ، فإنه يغطي حوالي 35 ٪ من الموظفين ، ولكن في الشركات الكبيرة - حتى 50 ٪ وأكثر. يفترض النظام تعيين موظف فور تخرجه من مؤسسة تعليمية وغير رسمية ، أي غير مسجل قانونًا ، مع الاحتفاظ بمكانه في الشركة حتى التقاعد الإلزامي. إذا كان وضع السوق مواتياً للشركة ، فقد يتم رفع "سقف المعاش" ، ولكن سيتم تحويل الموظفين في سن التقاعد إلى رواتب أقل. وفقًا لعلم نفس العمل مدى الحياة ، لا ينتقل الموظف من منظمة إلى أخرى. تهتم المنظمة به طوال حياته ولا يمكنها بسهولة كسر الاتحاد مع الموظف. إذا ترك الموظف نفسه الشركة أو طُرد منه ، فإن هذا يؤثر بشكل خطير على حياته المهنية في المستقبل.

تختار الشركات اليابانية مواردها البشرية وتوظفها بعناية ، ويقضي المديرون الكثير من الوقت في تقييم عمل المرؤوس بشكل غير رسمي. عادةً ما يحصل الموظف في شركة يابانية على مهمة جديدة في غضون عامين أو ثلاثة أعوام ويعرف أن جودة أدائه ستحدد طبيعة تعيينه التالي.

تلعب نقابات العمال دورًا مهمًا في إدارة جمهورية التشيك في اليابان ، والتي يتم إنشاؤها على أساس المؤسسة وتوحيد العمال الدائمين. وهي تشمل كلا من "الياقات البيضاء" و "الزرقاء" ، ويتم انتخاب القادة حصريًا من بينهم. يظل العامل الدائم عضوًا في نقابة ويحميها طوال مدة عمله في الشركة. لهذا السبب ، غالبًا ما يشار إلى النقابات العمالية اليابانية باسم "قسم الموارد البشرية الثاني" ، قسم الموارد البشرية في الشركة. المفاوضة الجماعية ليست تفاوضًا بين الإدارة والنقابة ، ولكنها تنسيق أو تشاور بشأن اتخاذ القرار بين قسمين من أقسام الموارد البشرية في نفس الشركة.

أحد الجوانب الأساسية في تكوين الموارد البشرية للشركة هو الممارسة الداخلية تدريب مهني... تقوم كل شركة بإعداد الموارد البشرية لنفسها ، وتسعى جاهدة حتى لا يكون موظفها متخصصًا ضيقًا يعمل في أي شركة ، ولكن لتحقيق أهدافها وغاياتها بطريقة متعددة الاستخدامات ومتعددة الوظائف.

تعتبر عملية التناوب في الشركات اليابانية عملية للغاية أيضًا لأن تنظيم عملية الإنتاج والإدارة في المؤسسات هو في طبيعة عقد إنتاج مع "مسؤولية مشتتة" عن العمل المنجز.

من بين السمات الهامة لتنظيم العمل ، تحفيز وتعبئة المشاركة النشطة للعمال في شؤون مؤسساتهم ، تسمى أيضًا أنظمة دائمة للتشاور المشترك ، حيث يتبادل المديرون والعمال المعلومات بانتظام حول شؤونهم وخططهم. إنهم يعملون في 70٪ من الشركات الكبيرة في اليابان وقد لعبوا دورا هامافي إعادة الهيكلة السريعة والهادئة نسبيًا للشركات اليابانية مع إدخال الروبوتات وتكنولوجيا الكمبيوتر.

مصدر إضافي لتعبئة الموارد البشرية هو حقيقة أن الشركات اليابانية تأخذ على عاتقها ، على حد تعبير دبليو أوشي ، "الرعاية الشاملة" لموظفيها. ويتحقق جزء كبير من نفقاتهم في الجمهورية التشيكية في شكل نفقات اجتماعية (بناء المساكن والرعاية الطبية والأنشطة الترفيهية). تركز أنشطة الشركات اليابانية هذه على تقوية ارتباط موظفيها وتكاملهم العاطفي والروحي. كل عام ، يتم تنظيم احتفالات ملونة للقبول الرسمي في شركة المجندين. تم تصميم البرنامج التدريبي للعاملين في الشركة أحيانًا لعدة سنوات ولا يشمل التدريب المهني المكثف فحسب ، بل يشمل أيضًا دراسة تاريخ الشركة وأهدافها ومبادئها. في بعض الأحيان تستخدم الشركات أساليب التدريب الديني. من أجل تعزيز التضامن الجماعي ، يمكن استيعاب العمال الجدد لفترة من الوقت في عنبر الشركة.

من السمات المميزة للحكم الياباني استخدام النظام البيروقراطي. وتتوافق سماته المتعلقة باحترام مكانة القائد ، والجماعية ، والعقلانية ، وعدم الشخصية ، والعدالة ، بشكل جيد مع الخصائص الثقافية التقليدية لمنطقة الشرق الأقصى.

السمات الرئيسية لإدارة العمل في المؤسسات اليابانية هي كما يلي:

مرونة توزيع العمل وتناوب الموظفين ؛

التنقل وطول عمر تعليم الموارد البشرية ؛

استخدام الآليات التي تحفز العاملين في نتائج عملهم ؛

تنظيم مرن لنظام الحوافز المادية ؛

انضباط قوي في مكان العمل ؛

التركيز على تنمية جمهورية التشيك.

ترتبط هذه الميزات بمبدأ التوظيف طويل الأجل ، مدعومًا بالثقة المتبادلة للموظفين والإدارة ، فضلاً عن رغبتهم في الحفاظ على علاقات متناغمة.

هناك قسمان في الشركات اليابانية ، من حيث وظائف الهيكل الخاصة بهما ، ليس لهما نظائر دقيقة في المنظمات الغربية. أحدها هو ما يسمى بإدارة الشؤون العامة ("Somu bu") ، والتي تتعامل مع القضايا القانونية والعلاقات الداخلية والعلاقات مع المساهمين والوكالات الحكومية والجمعيات التجارية والشركات ذات الصلة والوثائق والمشتريات في كثير من الأحيان. والآخر هو الموارد البشرية والموارد البشرية والموارد البشرية ، والتي غالبًا ما تكون فرعًا من سومو بو وتنتشر عندما تصل الشركة إلى حجم معين.

في أكبر الشركات ، يكون المدير ، الذي يرأس مجال العمل مع جمهورية التشيك ، عضوًا في مجلس الإدارة ويشغل منصب مدير جمهورية التشيك ؛ في تبعيته هم رئيس وموظفو قسم الإدارة في جمهورية التشيك. غالبًا ما يكون هناك مزيج في شخص واحد من وظائف مدير لجمهورية التشيك (أي الشخص الذي يحمي مصالح المساهمين ، والذي تمت الموافقة على ترشيحه من قبل الاجتماع العام للمساهمين) ورئيس قسم الإدارة جمهورية التشيك (أي موظف). يؤخذ هذا الوضع الخاص في الاعتبار عند الدفع مقابل العمل وهو مهم بشكل خاص في عملية المفاوضة الجماعية ، عندما يمثل هذا الشخص ، كما كان ، كلا الطرفين.

الوثيقة الرئيسية التي تحكم علاقات العمل في الشركة هي لائحة التوظيف داخل الشركة. يتعين على جميع الشركات التي يعمل بها 10 موظفين أو أكثر تسجيل لوائحها الداخلية لدى مكتب أنظمة العمل المحلي. يعمل بند العمل كعقد عمل. يحدد شروط العمل والأجور ومتطلبات العمال الدائمين ؛ أبقى في قسم شؤون الموظفين.

في الشركات التي يوجد بها نقابة ، هناك وثيقة أساسية أخرى هي الاتفاقية الجماعية. من حيث محتواها وأهميتها العملية ، فهي تشبه لائحة التوظيف. تتميز بحقيقة أن لها حالة محددة. منظمة نقابيةوأعضائها في الشركة.

لا يزال تخطيط الموارد البشرية ، الذي يرتبط ارتباطًا وثيقًا بالتخطيط المؤسسي ، نادرًا في اليابان. وفقًا لظروف العمل الحديثة ، يُعتبر الامتثال للقواعد التالية كافياً:

بمجرد تعيين الشخص ، لا ينبغي أن يستقيل إلا في ظروف استثنائية ؛

عند بلوغ الحد الأدنى للسن ، يجب أن يتقاعد الموظف أو ينقل إلى عمل مؤقت. عادةً ما يتم في الشركات اليابانية مراقبة مؤشر واحد طويل الأجل بعناية - الهيكل العمري المتوازن للموارد البشرية. هناك سببان لهذا:

1. المالية. في كل عام ، يجب أن يتقاعد عدد معين من العمال الذين بلغوا الحد الأدنى للسن ويتقاضون أعلى راتب. هذا يقلل بشكل كبير من تكاليف الرواتب ، حيث يتم استبدالهم بخريجي المؤسسات التعليمية ، الذين يحصلون على الأقل في الشركة.

2. التنظيمية والهيكلية. الحفاظ على هيكل عمري معين يجعل الحياة المهنية أسهل.

الدخل. نظرًا لكونه على اتصال دائم بالإدارات الأخرى ومعرفة بمتطلباتها السنوية ، يقوم قسم الموارد البشرية بإعداد توقعات القوى العاملة للشركة بأكملها للسنة المالية القادمة. يتم تقدير تكاليف العمالة المتوقعة. أخيرًا ، يضع قسم الموارد البشرية متطلبات الميزانية الخاصة به ، والتي تعتبر تكاليف التوظيف والتدريب والتكاليف الاجتماعية هي الأغلى. على مدى السنوات العشر الماضية ، بلغت الميزانية السنوية للدائرة ، باستثناء الرواتب والنفقات الاجتماعية القانونية ، حوالي 4 ٪ من أموال الرواتب السنوية.

إن التوظيف ، وتدريب الموظفين ، وترقيتهم ، والتدابير التأديبية والفصل ، وحل القضايا المتعلقة بالأجور وظروف العمل ، والمزايا الاجتماعية وعلاقات العمل هي من اختصاص إدارة إدارة الجمهورية التشيكية (يمكن لرؤساء الأقسام تقديم مقترحاتهم ، ويتم استشارتهم قبل اتخاذ القرار).

متأخر، بعد فوات الوقت. يُنظر إلى العمل الإضافي بشكل إيجابي في الشركات اليابانية. أولاً ، يعد تطبيقه أكثر اقتصادا من توظيف العمالة الإضافية لتلبية الطلب المتقلب. ثانيًا ، يدر دخلًا إضافيًا للموظفين. لا يعتبر العمل الإضافي هنا مظهرًا من مظاهر عدم كفاءة مديري الإنتاج أو التخطيط غير السليم لاستخدام العمالة. بموافقة ممثلي العمال (أو النقابة) ، يمكن تخصيص ساعات عمل إضافية في أي وقت ولأي فترة. نتيجة لذلك ، يمثل العمل الإضافي في العديد من الشركات حوالي 10-15٪ من الأجور الشهرية للعمال العاديين. ومع ذلك ، في الوقت الحاضر ، يميل العمال الشباب إلى محاولة تجنب العمل الإضافي ، لأن وقت الفراغ بالنسبة لهم غالبًا ما يكون أكثر أهمية من الدخل الإضافي.

القضايا الاجتماعية. بالإضافة إلى المزايا الاجتماعية القانونية (التأمين ضد المرض والبطالة والحوادث الصناعية) ومعاشات الشيخوخة ، هناك العديد من البرامج الاجتماعية الأخرى في الشركات اليابانية. الإسكان والمهاجع ، والفرص الترفيهية ، والبرامج الثقافية ، وقروض بناء المساكن ، وإعانات الوجبات والمشتريات في المتاجر وشركات المواد الغذائية - يتم تنفيذ جميع هذه البرامج مركزيًا من قبل إدارة الإدارة في جمهورية التشيك. بالإضافة إلى ذلك ، فإن مجموعة المشكلات التي يحلها تشمل قضايا المزايا المدفوعة ، على سبيل المثال ، أثناء النقل الإقليمي لموظف في الشركة. ينظم قسم السجلات التجارية قضايا توطين الموظف في مكان جديد. كما يتم تنظيم جنازات الموظفين وأفراد أسرهم ودفع تكاليفها من قبل إدارة جمهورية التشيك.

قضايا التوظيف. إن الخيار المثالي لشركة يابانية هو توظيف قوة عاملة دائمة من خريجي الجامعات الذين سيبقون مع الشركة حتى الحد الأدنى للسن.

المتطلبات الرئيسية للمرشحين هي الدقة والضمير والنية الحسنة.

في شركة يابانية ، يُعتقد عمومًا أن التخصص وتقسيم العمل والتركيز على المبادرة الفردية يمكن أن يضر بفعالية الشركة ككل. لذلك ، غالبًا ما يتم تشجيع العمل الجماعي والتعاون مع التركيز على مصالح الشركة بأكملها. يركز توظيف الموظفين على تلبية المصالح العامة للشركة ، وليس على أداء وظيفة معينة في مكان معين. يتم تعيين الموظفين الجدد من قبل الشركة ، وليس من قبل مدير فردي. في أفضل الأحوال ، تدعو الشركة موظفين جدد ، مما يشير إلى نطاق واسع من التوظيف: الإنتاج ، والمبيعات ، والعمل الكتابي ، وما إلى ذلك. حتى عندما تصبح الوظيفة غير ضرورية ، لا يتم طرد الموظف. توفر لهم الشركة إعادة التدريب وتنقلهم إلى أماكن أخرى. يتم تجنيد خريجي المدارس الذين ليس لديهم خبرة عملية كل عام ، وتقوم الشركة تدريجياً بنقلهم إلى المستوى المناسب من المؤهلات واستيعاب ثقافة الشركة. وبالتالي ، يتم الحفاظ على الهيكل العمري للقوى العاملة ، وهو مؤشر مهم للديناميكية التنظيمية والقدرة على الابتكار تقنيًا. تشير البيانات المالية السنوية للشركة في اليابان دائمًا إلى متوسط ​​عمر الموظفين.

في اليابان ، تم اعتماد مقياس الوظائف الموحد التالي:

أخصائي من الفئة الثالثة (خريج جامعي).

أخصائي من الفئة الثانية (عامل عادي).

أخصائي من الفئة الأولى (عامل عادي) ؛

المرشح المعتاد لمنصب إداري

مدير الفئة الثالثة (إداري أو مهندس رائد) ؛

مدير الفئة الثانية (نائب رئيس دائرة ، رئيس دائرة ، نائب رئيس دائرة).

مدير الفئة الأولى (نائب رئيس القسم وكبير المهندسين).

رئيس القسم ، المدير.

يقوم نظام الأجور في اليابان على المبادئ الأساسية التالية:

يتحدد مقدار المكافأة في المقام الأول من خلال العوامل الاجتماعية وليس الاقتصادية ؛

يتم تحديد الدخل الفردي من خلال مراعاة مقدار ما يتقاضاه الموظفون الآخرون في الشركة ؛

يتوافق النظام مع مبدأ التوظيف طويل الأمد.

يمكن اعتبار الاتجاه المميز في تنظيم الأجور في اليابان في فترة ما بعد الحرب انخفاضًا في الاختلافات في هيكل ومقدار الأرباح لمختلف فئات الموظفين ، ولا سيما العمال والمديرون. إن أهم مبدأ في الأجر عن العمل هو "الإنصاف" ، أي تطبيق إجراء دفع موحد على جميع المستويات الهرمية. تتمركز وظائف إدارة كشوف المرتبات في الشركات اليابانية ويتم نقلها إلى قسم جمهورية التشيك. لا يتعامل قادة الوحدات مع هذه القضايا وعادة لا يعرفون مقدار ما يتلقاه مرؤوسوهم.

ينظر كلا طرفي علاقة العمل إلى الأجور على المدى الطويل. يتوقع رائد الأعمال الذي يوظف خريجًا أنه سيعمل في هذه الشركة لمدة 30 عامًا على الأقل وسيحصل على حوالي 200 مليون ين منها خلال حياته العملية. في المقابل ، يأمل الشاب الذي انضم إلى الشركة في تحقيق زيادة ثابتة في الدخل. الراتب الأولي منخفض للغاية ويعتمد على مستوى التعليم ، ويتم تحديد حجمه في سوق العمل (الاختلافات في مستوى الرواتب الأولية بين الشركات ضئيلة). مزيد من النمو يعتمد على العوامل التي تعمل داخل الشركة. وبهذا المعنى ، يمكن القول أنه لا يوجد "متوسط" للأجور في اليابان حسب الصناعة أو المهنة. يشمل دخل الموظف: الأجر الشهري ؛ الرسوم الإضافية الموسمية (المكافآت) ؛ مكافأة نهاية الخدمة.

يتكون الأجر الشهري من أجزاء ثابتة ومتغيرة. الجزء الثابت منه هو مبلغ ثابت ، يتم مراجعة مبلغه سنويًا من قبل الإدارة بشكل مستقل أو نتيجة للمفاوضات مع نقابة العمال. يتكون من الراتب الأساسي والمكملات الشهرية. الشركات التي تستخدم نظام فئات التعريفات والتأهيل لديها جداول لكل كتلة عمل موسعة ، على سبيل المثال ، لقطاع الإنتاج والمبيعات والعمل المكتبي ، وما إلى ذلك ، ومع ذلك ، فإن الفروق بينهما طفيفة. في كل عام ، يتلقى الموظف الدائم ترقية التأهيل إذا لم تكن لديه عقوبات تأديبية وحالات الغياب المطول عن مكان العمل. بغض النظر عن زيادة الرواتب الداخلية السنوية ، يتم مراجعة جداول التعريفات كل عام تقريبًا نتيجة للمفاوضات بين الإدارة والنقابات العمالية.

يختلف عدد وحجم الدفعات الإضافية الشهرية كجزء ثابت من المكافآت في الشركات المختلفة. تنقسم المدفوعات المشتركة إلى أربع فئات رئيسية:

1. مدفوعات إضافية مقابل العمل. أصنافهم الرئيسية: لمهارات مهنية محددة ؛ لغياب التغيب.

2. مكافآت لظروف العمل. وتشمل هذه: بدلات العمل الشاق والخطير ، وكذلك العمل في وضع الوردية أو في مكان بعيد. المكملات في هذه الفئة مخصصة للعمال فقط.

3. مدفوعات إضافية عن مستوى المسؤولية. تدفع العديد من الشركات مبلغًا إضافيًا مقابل مستوى المسؤولية فقط (الدفع المؤجل). في معظم الشركات ، يتم تحديد هذه المدفوعات بمعدل ثابت ، وهناك رهان أكيد في شركات أخرى.

4. المدفوعات المشتركة المتعلقة بمستوى تكلفة المعيشة.

يشمل الجزء المتغير من الراتب بشكل أساسي أجر العمل الإضافي.

لضمان التطور العلمي والتقني للشركة اليابانية ، تعمل العناصر التالية من ممارسة الإدارة الداخلية لجمهورية التشيك:

1. الشركات الكبيرة لديها نظام متطور لاختيار الموظفين وتنسيبهم. من خلال ربط الموظفين الدائمين بإحكام بالشركة ، فإن خدمات الإدارة في جمهورية التشيك قادرة على حل مجموعة واسعة من المشاكل بشكل فعال في إدارة جمهورية التشيك. نقطة محددة هي فصل إجراءات التوظيف عن تنسيب الموظفين. عند الالتحاق بوظيفة دائمة ، لا يعرف الموظفون الجدد مسبقًا أين سيعملون بالضبط.

2. يتم بشكل منهجي نقل الموظفين داخل الشركة إلى أماكن العمل والوظائف الأخرى (التناوب). هذا يضمن تنقل جمهورية التشيك داخل الشركة ، وتبادل أفضل الممارسات وإنشاء التواصل بين الأشخاص. في بعض الشركات (Mitsubishi ، Matsushita ، Sony) ، في إطار الوظائف الفردية ، توجد قواعد للترقية (على سبيل المثال ، تغيير ثلاث وظائف على الأقل في غضون 14 عامًا) ومعايير للعدد الإجمالي للموظفين "المتناوبين" (5٪ خلال عام).

3. تطوير نظام التدريب والتدريب المتقدم للأفراد. على وجه الخصوص ، يتم تنشيط أنظمة التدريب الذاتي والتوجيه بشكل هادف.

4. نظم جيدة الزيت من الحوافز المادية والمعنوية.

الشرط الأساسي للعمل الفعال هو إنشاء تنسيق واضح لجميع أجزاء المنظمة وتعزيز الإنتاج وانضباط العمل. يقول أحد المسؤولين التنفيذيين اليابانيين: "يجب ضمان استمرارية واتساق عملية الإنتاج قبل مواجهة تحديات زيادة الإنتاجية والجودة".

أتاح المستوى العالي لانضباط العمل والإنتاج في المؤسسات اليابانية إمكانية تنفيذ التقنيات التنظيمية التقدمية بنجاح:

"التسليم في الوقت المناسب". يتم تسليم الأجزاء والمواد من خلال القنوات بين المتاجر وبين المصانع ، بما في ذلك المقاولون من الباطن ، وفقًا للخرائط المطورة بدقة "تصل إلى دقيقة". كل هذا يتطلب درجة عالية من التنسيق لأعمال مختلف الخدمات ، واستخدام وسائل النقل الحديثة والتقنية والمعلوماتية. ونتيجة لذلك ، يتم تقليل تراكم العمليات البينية والمخزونات في مناطق التجميع الرئيسية ، وتزداد مسؤولية جميع الخدمات عن إيقاع واضح للعمل.

نظام كانبان. تم تطويره في أوائل السبعينيات في Toyota Jidosya كآلية تنظيمية للتزويد الداخلي للأجزاء والمواد في حاويات ببطاقات الطلبات الخاصة ، حيث أشار العملاء إلى عدد الأجزاء المطلوبة والوقت المحدد لتسليمها. في شكل محسّن ، تم دمج نظام Kanban في شركات Honda Jidosha و Kawasaki و Nissan و Yamaha وعدد من الشركات الأخرى بنجاح في الإنتاج المرن. تتطلب آلية "كانبان" المعقدة مستوى عاليًا من الأتمتة ، واستخدام أجهزة الكمبيوتر والروبوتات ، بالإضافة إلى نظام إنتاج صارم ، وتفاعل جيد وتنسيق جهود موظفي الشركة.

تُظهر تجربة المؤسسات اليابانية الحديثة أن الابتكارات التقنية والتنظيمية تمنح الشركات التأثير المطلوب فقط عندما يتم تنسيقها مع قضايا إدارة العمل. يجب أن تكون تدابير إعادة البناء الفني للمؤسسات القائمة ، والتحديث السريع للتكنولوجيا ، وإدخال أنظمة الإنتاج المرنة ، وتشكيل مراكز معالجة المعلومات ، والحوسبة والروبوتات مرتبطة مباشرة بالتغيير في آليات التحكم في جمهورية الشيشان.

يعد النظام الشامل أحد المكونات الهامة لآلية إدارة الموارد البشرية في الشركات اليابانية التنمية الاجتماعية... يتضح هذا جيدًا من خلال مثال Toyota Jidosha ، التي يشتمل نظام التنمية الاجتماعية فيها على معاييرها الأولية:

يتراوح المستوى العمري للموظفين من 18 إلى 75 عامًا ؛

دورة حياة الموظف ، مع مراعاة الحياة الأسرية: أعزب أو أعزب - زواج - بناء أسرة - نضج - الاستعداد للشيخوخة - الاستمتاع بالحياة في سن الشيخوخة ؛

اهتمامات مهيمنة في مراحل مختلفة: أوقات الفراغ والتنمية الذاتية - الزواج وإنجاب الأطفال - بناء منزل - تربية الأطفال وتعليمهم - الاستعداد للشيخوخة - الزواج من الأطفال ؛

لا تشجع الممارسة اليابانية على الفروق الهائلة في معدل التقدم في سن مبكرة. تبدأ الخلافات على مستوى رئيس القسم. ميزة هذا النظام أنه يسمح حتى للشخص الذي أخطأ بالاعتماد على ترقية ناجحة. ونظرًا لأن لدينا العديد من الأشخاص الأكفاء ، فهناك أيضًا وقت لاختيار الأشخاص الأكثر استحقاقًا.

2.2 الولايات المتحدة الأمريكية

يعتمد عمل إدارة الموارد البشرية في الولايات المتحدة على قاعدة بحثية واسعة ، ومساعدة استشارية ، وبنية تحتية إدارية متطورة.

يتميز النهج الحديث المستخدم في أكثر الشركات الأمريكية فاعلية بتوسيع كبير لمحتوى وأشكال وأساليب العمل مع موظفي الشركة ؛ رفع المستوى المهني للمتخصصين في خدمات إدارة الموارد البشرية ؛ زيادة في حصة الأموال التي تنفقها هذه الخدمات في إجمالي التكاليفإنتاج؛ باستخدام أحدث تقنيات المعلومات. تنطبق هذه التغييرات في إدارة الموارد البشرية في الولايات المتحدة للعمل مع المديرين والمتخصصين (فيما يتعلق بفناني الأداء العاديين ، تغيرت وظائف خدمات إدارة الموارد البشرية بشكل طفيف للغاية في معظم الشركات). كانت جميع الابتكارات الرئيسية تقريبًا في هذا المجال الوظيفي للإدارة تهدف إلى العمل مع فئات الموظفين ذات الأجور العالية ، وإما أنها لا تنطبق على فئات أخرى من الموظفين على الإطلاق ، أو ما تم القيام به لاحقًا وفي نطاق أكثر محدودية.

تقليديا ، في الولايات المتحدة ، تمثل خدمات الأفراد مصالح رواد الأعمال في العلاقات مع العمال المنظمين في النقابات العمالية. يتركز العمل في أقسام علاقات العمل ، والتي تشمل واجباتها - التفاوض مع النقابات ؛ لضمان المتطلبات المنصوص عليها في عقد العمل ؛ تنظيم استقدام العمالة. هذا يستنفد وظائف خدمات الموارد البشرية فيما يتعلق بموظفي الإنتاج (بالإضافة إلى تسجيل الملفات الشخصية ، وتسجيل وتنفيذ قرارات المديرين المباشرين بشأن قضايا الموارد البشرية). بشكل عام ، في الشركات الأمريكية ، تم تشكيل نظامين مستقلين جنسياً لإدارة الموارد البشرية. يعكس تمييزهم الاختلافات القانونية بين فئتي الموظفين الموجودين في قانون العمل الأمريكي ؛ ولكن يتم تحديدها في النهاية من خلال عوامل اجتماعية واقتصادية أكثر عمومية.

تتميز أنظمة العمل مع موظفي الإدارة على أعلى مستوى من التسلسل الهرمي التنظيمي ، وكذلك في المستوى المتوسط ​​، بالطابع الأكثر تعقيدًا وتنوعًا. في أنظمة إدارة الموظفين الحديثة ، تعلق أهمية خاصة على التدريب المنهجي للمديرين للمناصب العليا ، واختيار دقيق بشكل خاص للمتقدمين لهذه المناصب. خصصت بعض الشركات خدمات المقر في هيكلها التنظيمي ، والتي توفر ، على أساس فردي بحت ، دراسة القضايا المتعلقة بتخطيط التدريب والترقية والاستبدال إدارة شؤون الموظفينافضل مستوى. لذلك في "جنرال إلكتريك" منذ عام 1974 ، هناك قسم فرعي تمت إزالته من تبعية نائب الرئيس للموارد البشرية ويرفع تقاريره مباشرة إلى رئيس مجلس الإدارة ، والذي يعمل فقط مع كبار المديرين (500-600 شخص ؛ المجموع تجاوز عدد المديرين والمتخصصين في الشركة 100 ألف إنسان). مع هذه الفئة من الموظفين ، وكذلك مع ممثلي مجموعة المتقدمين من المستوى الأدنى من الإدارة ، يتم إجراء الدراسة الأكثر شمولاً لخطط الاستبدال وخطط التطوير الوظيفي الفردية والاختيار والتحكم في تنفيذ برامج التدريب والتعليم . في كل عام ، تتم مراجعة مخطط الاستبدال بدقة من قبل كبار المديرين التنفيذيين الثلاثة للشركة - رئيس مجلس الإدارة ، ونائب الرئيس ، ونائب الرئيس للموارد البشرية.

تستخدم الشركات الرائدة بشكل أفضل وأكثر فاعلية نفسية الموظف ، مما يحفزه على "الشعور بالفائز" وهو أمر عزيز على كل أمريكي. إنهم يحترمون تقاليدهم ويشكلون ، على أساسهم ، القيم الأساسية للمنظمة. الشركات الأمريكية تقول ؛ "نريد أن نفكر في أنفسنا كفائزين. يتعين على الشركات النموذجية إثبات أنه لا يوجد سبب يمنعنا من إنشاء أنظمة تتحقق باستمرار من صحة هذه الفكرة."

في الشركات الأمريكية المتقدمة ، ينصب التركيز الرئيسي على تطوير المنافسة غير الرسمية بين المبدعين من المنتجات الجديدة ، وأشكال الخدمة الجديدة. لذلك ، يتم استخدام طرق ووسائل مختلفة لتحفيز النشاط التنافسي بين موظفي الشركة.

تطوير الهياكل التقنية والتكنولوجية ، وتشكيل أنظمة إنتاج جديدة يضع مطالب متزايدة على أساليب الإدارة. هذا ينطبق في المقام الأول على المستويات الحكومية الدنيا والمتوسطة. في عمل قادة هذه المستويات الإدارية ، فإن الأهم ليس الإنتاج ، ولكن قضايا الموظفين. إن أوجه القصور في هذا الاتجاه ، مضروبة في معدلات النمو المتسارعة لإنتاجية العمل ، تؤدي حتما إلى انخفاض في الأداء الاقتصادي للمؤسسة وفقدان القدرة التنافسية.

تستند النتائج التالية فيما يتعلق بالاتجاهات في ممارسات إدارة الموارد البشرية إلى دراسة بتكليف من لجنة الموارد البشرية التابعة للحكومة الأمريكية:

1. يعد تطور التكنولوجيا والتكنولوجيا أحد العوامل الرئيسية التي تسبب الانخفاض المستمر في العمالة في قطاع الإنتاج. إن التكامل المتزايد بين الأنظمة الصناعية والمعلوماتية له أهمية خاصة اليوم. يسبب تغييرات هيكلية ، حركة الأفراد من وحدات الإنتاج إلى خدمات المعلومات. نتيجة لذلك ، من المتوقع زيادة عدد الموظفين الإداريين ، والعاملين المؤهلين تأهيلا عاليا من قطاع واسع ، والمهندسين والمتخصصين التقنيين ، والعلماء. مع انخفاض عام في الحاجة إلى الموظفين في الصناعة ، هناك زيادة كبيرة في متطلبات مؤهلاتهم.

لا شك أن كل وحدة إنتاج ستكلف عمالاً أقل فأقل ، مما يزيد دور كل منهم. مهمة المدير في هذه الظروف هي ضمان الاهتمام الكبير للموظفين بنتائج العمل.

2. يتميز مشروع المستقبل بمستوى عالٍ من تنقل الأفراد. يعتقد بعض الباحثين أنه بعد سنوات قليلة الفريق مؤسسة حديثةستتألف من نواة دائمة من العمال الأكفاء وذوي المهارات العالية والأجور العالية والقوى العاملة المؤقتة المتغيرة التي تمليها أحجام الإنتاج المتقلبة. سيؤثر هذا حتمًا على اختصاصات المدير ذي المستوى الأدنى ، والذي سيكون في تبعيته عدد أقل من العمال الدائمين ، ولكن ستكون هناك حاجة لإدارة الموظفين المؤقتين ، وتنظيم العلاقة بين العمال الدائمين والمؤقتين. أخيرًا ، ستحتاج إلى حساب الطلب الحقيقي على العمالة باستمرار.

3. حتى الآن ، يعتقد على نطاق واسع بين المديرين أن الأتمتة تؤدي إلى فقدان مؤهلات موظفي المنظمة. ومع ذلك ، تظهر التجربة أن تلك الورش والمصانع المؤتمتة فقط كانت مربحة ، حيث سعت الإدارة إلى تحسين مستوى مؤهلات الموظفين ، وبالتالي شكلت أهدافًا إنتاجية.

4. متطلبات مؤهلات القادة على مستوى القاعدة آخذة في التغير. وفقًا لبعض الباحثين ، فإن نطاق مسؤولياتهم سينخفض ​​تدريجيًا ، وحتى تكامل أدوار قائد القاعدة الشعبية والمهندس أمر ممكن. ستشمل واجبات نوع جديد من المتخصصين ، أولاً وقبل كل شيء ، ضمان التشغيل المستمر للمعدات.

5. حتى وقت قريب ، كان التدريب والتطوير المهني للموظفين في المؤسسات الأمريكية يشرف عليهما قسم إدارة الموارد البشرية. لكن المسؤولية الفردية لفناني الأداء تزيد ، جنبًا إلى جنب مع زيادة اهتمام المديرين بزيادة مستوى كفاءة العمال. يتولى المسؤولون التنفيذيون بشكل متزايد دور المدرب ، وإعداد الموظفين للتغييرات القادمة في الإنتاج.

وفقًا للمفاهيم السائدة في الصناعة الأمريكية ، فإن وضع تدابير لزيادة مستوى إنتاجية العمل هو مسؤولية الإدارة. في ظل الظروف الجديدة ، سيصبح ضمان نمو كفاءة المنظمة مصدر قلق دائم لكل موظف ؛ من الأهمية بمكان اكتساب قضايا تحسين أساليب العمل وزيادة كفاءتها في كل مكان عمل. العديد من الشركات ، التي تدرك ذلك ، تعمل بالفعل على تطوير خطط طويلة الأجل للتدريب والتطوير المهني للموظفين.

6. التغيرات في طبيعة العمل والإدارة تشكل اتجاهات جديدة في الأجور. موضوع الحوافز هو مستوى المؤهلات والخبرة والمهارة وليس حجم الإنتاج. ومع ذلك ، تُظهر الممارسة أن أنظمة الدفع هذه معقدة وتتطلب تطويرًا دقيقًا وغير فعالة حتى الآن.

7. في مؤسسات المستقبل ، لن يتم تشكيل الهيكل التنظيمي حول الوحدات الوظيفية ، ولكن على أساس قرارات الإدارة. تبدأ الدورة التكنولوجية في الإنتاج الآلي من توافر مصدر مشترك للمعلومات لجميع روابط الإنتاج.

8. إن تطوير أنظمة الإنتاج الحديثة هو عملية طويلة الأمد ، تتميز بالإدخال المرحلي للتكنولوجيا الجديدة ، وتوسيع نطاق المنتجات وتغييرها ، والتحسين المستمر ، والاستبدال المتكرر للمواد ، وزيادة متطلبات الجودة. لن تكون عملية إعادة الهيكلة الإدارية أقل طولاً وصعوبة. محاولات نقل أساليب الإدارة الجديدة ميكانيكيًا إلى الهياكل القائمة ، كقاعدة عامة ، لا تحقق النجاح.

2.3 ألمانيا

تحتل خدمات إدارة جمهورية التشيك أحد المناصب القيادية في جهاز إدارة مؤسسات الدولة والشركات الخاصة. تهدف أنشطتهم إلى أداء الوظائف التالية:

توفير العمالة اللازمة في جميع مجالات الإنتاج.

تطوير تدابير لتحفيز أنشطة الموظفين ؛ تركيزهم على العمل عالي الإنتاجية والفعال ؛

توفير التدريب المستمر والتدريب المتقدم لجميع الموظفين.

يتم تحديد هيكل خدمات إدارة الموارد البشرية من خلال أداء الوظائف المذكورة أعلاه. في الهيكل العام للخدمة ، يتم تمييز التقسيم الفرعي بشكل خاص ، مما يضمن تعيين الموظفين الإداريين. وهي تابعة مباشرة لأحد وزراء الدولة في الوزارات والإدارات أو لرئيس شركة خاصة.

يوجد عدد كبير نسبيًا من المتخصصين من الإدارات التي تتعامل مع قضايا المسؤولية الاجتماعية في المنظمات الحكومية مقارنة بالمؤسسات الخاصة. لذلك ، إذا كان يبلغ إجمالي عدد الموظفين 16 ألف شخص. في شركة Rheinbrown ، يعمل 30 موظفًا في أعمال الموظفين ، بينما يعمل 35 متخصصًا في وزارة الاقتصاد والتكنولوجيا في جمهورية ألمانيا الاتحادية ، التي تضم 1650 موظفًا ، في خدمة الإدارة في جمهورية التشيك.

في الشركات الكبيرة في ألمانيا ، يتم تنفيذ العمل في الإدارة العامة للموظفين من خلال خدمات خاصة ، يعتمد عددها على عدد الموظفين: موظف واحد لكل 130-150 موظفًا. في الغالبية العظمى من الشركات ، لا تهتم خدمات إدارة الموارد البشرية بشؤون الموظفين فقط: بل لها أيضًا بعض الوظائف الاقتصادية ، مثل محاسبة الرواتب. في الآونة الأخيرة ، كان هناك اتجاه نحو زيادة عدد خدمات إدارة الموظفين في الشركات.

يعتمد العمل في مجال إدارة الموارد البشرية على حالة تنفيذها. عوامل هذا الموقف هي متغيرات مثل التنظيم الحكومي ، وظروف السوق ، والتكنولوجيا ، والعلاقات مع النقابات العمالية ، وأهداف واستراتيجيات المنظمة ، وهيكلها ، ومبادئ الإدارة المستخدمة ، وخصائص الموظفين المعنيين ، وما إلى ذلك. أنشطة لإدارة الموارد البشرية.

لذلك ، تم تطوير مبادئ الإدارة التالية في شركة "Rainbrown":

الحاجة إلى تزويد الموظفين بالاستقلالية في المجالات التي لديهم فيها الخبرة والمعرفة ؛

لا يمكن حل المشكلات والمهام الشائعة إلا بشكل جماعي ؛

يجب ألا يتوقع المدير العمل من الموظفين فحسب ، بل يجب أن يساعدهم أيضًا على العمل وفقًا للإمكانيات ؛

يجب أن تتوافق معرفة العمال وقدراتهم مع المهام الموكلة إليهم ؛

يجب على المدير أن يأخذ في الاعتبار توقعات واحتياجات الموظفين الذين يرغبون في الحصول على المعلومات والحصول على الموافقة وتلبية احتياجاتهم ؛

يجب أن تكون تقييمات الموظفين عادلة وتعكس نقاط القوة والضعف لديهم وتوضح قدراتهم.

تتطلب مثل هذه المبادئ إيلاء اهتمام خاص للعمل مع موظفي إدارة المنظمة ، لأنهم هم الذين يتحملون العبء الرئيسي لتنفيذ هذه المبادئ. يستلزم هذا التعريف كأحد الأهداف الرئيسية في عمل الخدمة: الاختيار على كل مستوى من المديرين الذين يمكنهم بشكل مستقل تمامًا ومع المسؤولية الكاملة تنفيذ واجباتهم.

لضمان العمل الفعال للموظفين ، يجب على الرئيس:

إبلاغ الموظفين في الوقت المناسب وبشكل منتظم بكل ما له علاقة مباشرة أو غير مباشرة بعملهم أو بهم شخصيًا ؛

إبلاغ الموظفين في المجالات التي يجب عليهم تحسين مؤهلاتهم فيها ؛

تعزيز نمو المؤهلات المهنية للموظفين.

عند اختيار المتخصصين للمناصب القيادية ، تسترشد المنظمات الألمانية بقاعدة اختيارهم من بين صفوفها. لكن في بعض الأحيان ، من أجل استبعاد المحسوبية ، يتم اختيار القادة من الخارج. أحد العوامل الرئيسية في اختيار القادة هو القدرة على العمل مع الناس وفهمهم.

على الرغم من تفاصيل إدارة جمهورية التشيك ، والتي توجد دائمًا في كل شركة محددة ، توجد في جميع المؤسسات الكبيرة في جمهورية ألمانيا الاتحادية تقريبًا نفس أنظمة العمل مع الموظفين وأنظمة أجور العمال وموظفي الإدارة.

تعتبر أنشطة إدارة شؤون الموظفين إحدى الوظائف الرئيسية لإدارة المنظمة والتي ، كقاعدة عامة ، يشرف عليها أحد أعضاء مجلس الإدارة أو رئيس المجلس نفسه.

في ألمانيا ، يتم إيلاء اهتمام كبير لتخطيط تكاليف الموارد البشرية ، والذي يتضمن مراعاة العوامل الظرفية الكمية والنوعية.

يتم تقسيم تكاليف الموظفين إلى أساسية وإضافية. النفقات الرئيسية تشمل الأجور. تشمل الاستثمارات الإضافية في جمهورية التشيك مجموعة كاملة من النفقات التي تغطي المجال الاجتماعي بأكمله (الإسكان ، والمزايا ، والرعاية الطبية ، وما إلى ذلك) وقضايا إدارة شؤون الموظفين (اختيار الموظفين ، والتقييم ، والتطوير المهني ، وما إلى ذلك).

يعتبر أهم شرط لتنفيذ مهام تخطيط الموارد البشرية في الصناعة في جمهورية ألمانيا الاتحادية هو العمل الفعال لخدمة إدارة الموارد البشرية.

تدريب الموظفين. وتجدر الإشارة إلى الأهمية التي توليها FRG لقضايا تدريب الموظفين. وهكذا ، في عام 1988 ، أنفق اهتمام مانسمان 127 مليون علامة على تدريب الموظفين (حوالي 20 ألف درجة لكل طالب). يشارك 335 شخصًا في التدريب في مجال القلق.

في مخاوف تيسن ، يتم التناوب على المديرين التنفيذيين من قبل الشركة ، ولكن بشرط أن تظل الأجور مستقرة. يتم ذلك لتحسين المهارات وتحسين الاتصال بين المديرين وخلق الظروف التي تعزز الشعور بوحدة المجموعة في كل موظف.

تصديق العمال. التقييم في اهتمام "شلمان زيمار" يتم من قبل المشرف المباشر وفق 8 مؤشرات للعام الماضي. في أوراق التقييم التي تحتوي على أسئلة تتعلق بمؤهلات الموظف وموقفه من العمل ، يمنح المدير درجة ، وبعد ذلك تتم مناقشة هذا التقييم في محادثة شخصية مع الموظف. في معظم الحالات ، يتوصل المدير والموظف إلى اتفاق عام بشأن التقديرات. في حالة الاختلاف مع التقييم المستلم ، يلجأ الموظف إلى المدير الأعلى. هناك إمكانية إضافية للاتصال بمجلس العمل.

يتم الاحتفاظ بأوراق التقييم لجميع سنوات العمل المعنية في الملف الشخصي لكل موظف ومحتواها سري.

مرتب. أساس أجور موظفي الإنتاج هو اتفاقيات تعريفة موحدة تحدد الدفع وفقًا للتعريفة وأنواع مختلفة من المدفوعات الإضافية ، مع مراعاة ظروف العمل المحددة ، ومدة الإجازة ، وأقساط التعرفة ، وشروط إنهاء العقود ، والعمل ساعات (طول أسبوع العمل ، وردية ، والعمل يومي السبت والأحد). الانحرافات في اتفاقية التعريفة الجمركية عن متطلبات قانون "اتفاقيات التعريفة الجمركية" ممكنة فقط للأفضل.

كما تنص اتفاقيات التعرفة على أنه لا يحق للموظف الإفصاح عن معلومات حول راتبه لأي شخص آخر في المؤسسة.

الفصل 3. الاتجاهات الرئيسية لتطبيق التجربة الأجنبية في الظروف الروسية الحديثة (على سبيل المثال JSC NefAZ)

تم تسجيل شركة مساهمة مفتوحة "Neftekamsk Automobile Plant" (مختصر - OJSC "NefAZ") بموجب قرار رئيس إدارة Neftekamsk رقم 915 بتاريخ 24 يونيو 1999. موقع OJSC "NefAZ" - 452950 ، جمهورية من Bashkortostan ، Neftekamsk ، طريق Yanaul السريع ، 3 OJSC "NefAZ" هي جزء من OJSC "KamAZ".

يتضمن نظام إدارة الموظفين عددًا من المراحل: التكوين والاستخدام والتثبيت والإدارة نفسها (الشكل 1).

إدارة شؤون الموظفين

أرز. 1 - مراحل نظام إدارة شؤون الموظفين

يعد الاستخدام الرشيد لموظفي الشركة شرطًا لا غنى عنه لضمان استمرارية عملية الإنتاج والتنفيذ الناجح لخطط الإنتاج. لأغراض التحليل ، يجب تقسيم جميع الموظفين إلى الإنتاج الصناعي والموظفين غير الصناعيين. يشمل موظفو الصناعة والإنتاج (PPP) الأشخاص المنخرطين في عمليات عمالية تتعلق بالأنشطة الرئيسية للمؤسسة ، ويشمل الموظفون غير الصناعيين موظفي المؤسسات الثقافية ، والمطاعم العامة ، والطب ، وما إلى ذلك ، المنتمين إلى المؤسسة.

ينقسم عمال PPP إلى عمال وموظفين. في تكوين الموظفين ، يتم تمييز المديرين والمتخصصين وغيرهم من الموظفين (المحاسبة المكتبية ، إلخ. الموظفون). ينقسم العمال إلى رئيسي ومساعد.

مرحلة حاسمة في تحليل استخدام المؤسسة من قبل الأفراد هي دراسة حركة العمالة. يتم إجراء التحليل في ديناميكيات على مدى عدد من السنوات بناءً على المؤشرات التالية: دوران الموظفين ، وإنتاجية العمالة ، والأجور.

دوران العمال يلعب دورًا مهمًا في أنشطة المؤسسة. يعمل الموظفون الدائمون الذين عملوا في المؤسسة لفترة طويلة على تحسين مؤهلاتهم ، وإتقان المهن ذات الصلة ، والتنقل بسرعة في أي بيئة غير نمطية ، وخلق جو عمل معين في الفريق ، وبالتالي يؤثرون بنشاط على مستوى إنتاجية العمل. لدراسة أسباب دوران الموظفين ، يجب إجراء دراسات وملاحظات اجتماعية بشكل دوري من أجل دراسة التغييرات المستمرة في التركيب النوعي للعمال والمديرين والمتخصصين ، أي في المؤهلات وخبرة العمل والتخصص والتعليم والعمر ، إلخ حجم الإنتاج عند حساب مؤشرات دوران الموظفين لا تؤخذ في الاعتبار.

تحليل حركة العمال

المؤشرات	2004 ص.	عام 2005	عام 2006	الانحرافات
				2005 إلى 2004	من 2006 إلى 2005
1. متوسط ​​عدد العاملين والأفراد	8800	9200	9600	+400	+400
2- عدد المفصولين إجمالياً بما في ذلك. في الإرادة لانتهاك انضباط العمل لأسباب أخرى
3. عدد العمال المأجورين.	260	220	130	-40	-90
4. عدد الموظفين الذين عملوا طوال العام ، أشخاص.	8660	9120	9550	+460	+430
5- نسبة الدوران عند التخلص ، (الصفحة 2 / الصفحة 1)	0,016	0,020	0,007	-	-
6. نسبة الدوران عند الاستقبال ، (الصفحة 3 / الصفحة 1)	0,030	0,024	0,013	-	-
7. معامل التركيب الثابت (ص 4 / ص 1)	0,984	0,991	0,995	-	-

وأظهر تحليل حركة العاملين أن متوسط ​​عدد العاملين في عام 2006 زاد بمقدار 400 فرد مقارنة بعام 2005. انخفض عدد الأشخاص الذين تم فصلهم من تلقاء أنفسهم في عام 2006 مقارنة بعام 2005 بمقدار 110 أشخاص. انخفض عدد الأشخاص الذين تم قبولهم في عام 2006 بمقدار 90 شخصًا مقارنة بعام 2005. ارتفع عدد الموظفين الذين عملوا طوال العام في عام 2006 مقارنة بعام 2005 بمقدار 430 شخصًا.

تعود الزيادة في الطلب على موارد العمل إلى حقيقة أن خطة الإنتاج قد زادت.

إنتاجية العمل- هذا مؤشر يميز مستوى تكاليف العمالة المعيشية لإنتاج وحدة الإنتاج. يمكن تعريفه أيضًا على أنه عدد المنتجات المنتجة لكل عامل PPP أو عامل واحد لكل وحدة. أناالوقت (سنة ، ربع ، شهر ، يوم ، ساعة). من الضروري إيلاء اهتمام خاص لهذا المؤشر ، لأن مستوى العديد من المؤشرات الأخرى يعتمد عليه - حجم المنتجات المنتجة ، ومستوى سعر تكلفتها ، واستهلاك صندوق الأجور ، وما إلى ذلك.

عند تحليل إنتاجية العمل ، من الضروري تحديد درجة الوفاء بالخطة وديناميكيات النمو ، وأسباب التغيير في مستوى إنتاجية العمل. يمكن أن تكون هذه الأسباب تغييرًا في حجم الإنتاج وعدد تعادلات القوة الشرائية ، واستخدام الميكنة والأتمتة ، ووجود أو إلغاء فترة توقف العمل داخل الوردية ووقت التوقف عن العمل طوال اليوم ، وحالة تقنين العمالة ، إلخ.

يعتمد المؤشر المعمم لإنتاجية العمل (الناتج لكل عامل أو عامل واحد) إلى حد كبير على استهلاك المواد لأنواع معينة من المنتجات ، وحجم عمليات التسليم التعاونية ، وهيكل المنتجات. يتم توفير تقييم أكثر موضوعية لإنتاجية العمل من خلال مؤشر محسوب على أساس صافي الإنتاج ، أي حسب حجم الإنتاج مطروحًا منه التكاليف المادية واستهلاك الأصول الثابتة.

معدل نمو أعلى لإنتاجية العمل محسوبًا بحجم الإنتاج في السعر الإجمالي، بالمقارنة مع معدل نمو إنتاجية العمالة ، المحسوب على أساس صافي الإنتاج ، يشير إلى تغيير في هيكل ومجموعة المنتجات في الفترة المشمولة بالتقرير مقارنة بالفترة السابقة وإلى جانب الزيادة في الإنتاج بمادة أعلى استهلاك.

تتيح المقارنة بين مستوى إنتاجية العمل للسنة المشمولة بالتقرير والسنة السابقة تقييم ديناميات إنتاجية العمل للسنة. تُحسب إنتاجية العمل لكل عامل في تعادل القوة الشرائية ولكل عامل. يسمح لك وجود هذين المؤشرين بتحليل التحولات في هيكل موظفي المؤسسة. يشير ارتفاع معدل نمو إنتاجية العمل لعامل واحد من تعادل القوة الشرائية مقارنة بمعدل نمو إنتاجية العمل لعامل واحد إلى زيادة نصيب العمال في إجمالي عدد تعادل القوة الشرائية وانخفاض نسبة الموظفين. نمو حصة الموظفين ، بما في ذلك. لا يمكن تبرير المديرين والمتخصصين إلا إذا تم تحقيق زيادة في إنتاجية العمل لجميع موظفي الشراكة بين القطاعين العام والخاص في نفس الوقت بسبب التنظيم العالي للإنتاج والعمل والإدارة. على سبيل المثال ، الميكنة وخاصة أتمتة عملية الإنتاج ، إلخ.

تحليل مستوى الاجور

المؤشرات	عام 2004	عام 2005	عام 2006	الانحرافات ، ألف روبل
				2005 إلى 2004	من 2006 إلى 2005
1- عائد بيع المنتجات ، ألف روبل	2643174	3297067	4647990	+653893	+1350923
2. متوسط ​​العدد السنوي للعاملين والأفراد.	8800	9200	9600	+400	+400
3. متوسط ​​الأجر السنوي للعامل الواحد ، فرك.	8650	9118	9847	+468	+729
4. إنتاجية العمل ، ألف روبل (الصفحة 1 / الصفحة 2).	300,36	358,38	484,16	+58,02	+125,78
5. مؤشر إنتاجية العمل	X	1,19	1,35	-	-
6. مؤشر الأجور	X	1,05	1,08	-	-

مؤشر إنتاجية العمل:

2006 484.16 / 358.38 = 1.35

2005 358.38 / 300.36 = 1.19

مؤشر أجور العمل:

2006 9847/9118 = 1.08

2005 9118/8650 = 1.05

تحليل المستوى أجورأظهر أن عائدات المبيعات في عام 2006 زادت بمقدار 1350923 ألف روبل. مقارنة بعام 2005. ارتفع متوسط ​​العدد السنوي للموظفين في عام 2006 بمقدار 460 شخصًا مقارنة بعام 2005 ، وزاد متوسط ​​الأجور السنوية لكل موظف بمقدار 729 روبل. كما ترون ، زادت إنتاجية العمل أيضًا بمقدار 125.78 ألف روبل. يمكن الاستنتاج أنه بسبب الزيادة في الموظفين وزيادة الأجور ، ازداد اهتمام العمال بزيادة الإنتاجية.

يمكن تقييم اكتمال استخدام موارد العمل من خلال عدد أيام وساعات العمل من قبل موظف واحد للفترة الزمنية التي تم تحليلها ، وكذلك من خلال درجة استخدام صندوق وقت العمل. يتم إجراء مثل هذا التحليل لكل فئة من فئات العمال وكل وحدة إنتاج والمؤسسة ككل.

استخدام موارد العمل في المؤسسة

المؤشرات	عام 2004	عام 2005	عام 2006	الانحرافات ، ألف روبل
				2005 إلى 2004	من 2006 إلى 2005
1. متوسط ​​العدد السنوي للعاملين والأفراد	8800	9200	9600	+400	+400
2. أيام العمل 1 عامل في السنة ، أيام.	260	252	260	-8	+8
3. ساعات عمل عامل واحد في السنة. ح.	1705	1769	1936	231	167
4. متوسط ​​ساعات العمل ، (الصفحة 3 / الصفحة 2)	6,6	7,02	7,45	+0,42	+0,43

كما تظهر البيانات أعلاه ، على الرغم من حقيقة أن متوسط ​​العدد السنوي للموظفين في عام 2006 زاد بمقدار 400 شخص مقارنة بعام 2005 ، فإن عدد أيام العمل لعامل واحد زاد أيضًا بمقدار 8 أيام. ونلاحظ أن عدد ساعات عمل موظف واحد في عام 2006 زاد 167 ساعة مقارنة بعام 2005. وزاد متوسط ​​يوم العمل بمقدار 0.43 ساعة.

يمكن الاستنتاج أن موارد العمل في OJSC "NefAZ" في عام 2006 مستخدمة بالكامل (ربما بسبب تقليل الإجازات المرضية والتغيب عن العمل ، إجازات إضافيةبإذن من الإدارة).

يجب النظر في تحليل استخدام موارد العمل ، ونمو إنتاجية العمل في اتصال وثيق مع أجور... مع نمو إنتاجية العمل ، يتم إنشاء شروط مسبقة حقيقية لزيادة أجر العمل. في الوقت نفسه ، يجب استخدام الأموال الخاصة بالدفع بطريقة تجعل معدل نمو إنتاجية العمل يفوق معدل نمو مدفوعاتها. فقط في ظل هذا الشرط يتم خلق فرص حقيقية لزيادة وتيرة التوسع في الإنتاج.

تشكل الأجور جزءًا من الدخل القومي للبلد ، وتوزع حسب كمية ونوعية العمالة المنفقة. يعتمد نمو الدخل الحقيقي ومستوى الرفاهية المادية للعمال على الأجور. تلتزم المؤسسة باستخدام الأجور كأهم وسيلة لتحفيز نمو إنتاجيتها ، وتسريع التقدم العلمي والتكنولوجي ، وتحسين جودة المنتج ، وزيادة كفاءة الإنتاج وتعزيز الانضباط. لهذا ، تحدد المؤسسة نفسها أشكال وأنظمة مكافآت الموظفين ، وتجنب المساواة ؛ يقدم مدفوعات إضافية مختلفة (للجمع بين المهن ، وزيادة حجم العمل المنجز ، وما إلى ذلك). في الوقت نفسه ، يمكن دفع مدفوعات إضافية دون أي قيود ، ولكن على حساب وفي حدود مدخرات صندوق الأجور للعمال المفرج عنهم. يجب استخدام الأموال الخاصة بأجور العمل بطريقة تجعل معدل نمو إنتاجية العمل يفوق معدل نمو مدفوعاتها. فقط في ظل هذه الظروف يتم خلق الفرص لزيادة معدل التكاثر الموسع.

عند تحليل استخدام صندوق الأجور ، من المهم دراسة البيانات المتعلقة بمتوسط ​​مكاسب العمال ، وتغيره ، وكذلك عن العوامل التي تحدد مستواه.

ارتفع متوسط ​​العدد السنوي للموظفين في عام 2006 مقارنة بعام 2005 بمقدار 400 شخص. علاوة على ذلك ، زاد عدد RSiS (المدراء والمتخصصون والموظفون) من 2004 إلى 2006 بمقدار 128 شخصًا ، كما زاد عدد العمال بمقدار 672 شخصًا. زادت مؤشرات المنتجات القابلة للتسويق في عام 2006 بمقدار 1350923 ألف روبل. مقارنة بعام 2005. ارتفع متوسط ​​الراتب الشهري لـ RSiS بمقدار 87 ألف روبل. منذ عام 2005.

العمل والرواتب

المؤشرات	عام 2004		عام 2005		عام 2006		الانحرافات ، ألف روبل
							2005 إلى 2004		من 2006 إلى 2005
1. المنتجات التجارية ، ألف روبل	2643174		3297067		4647990		+653893		+1350923
2. متوسط ​​العدد السنوي للموظفين ، الأفراد: الإجمالي بما في ذلك. RSiS
3- متوسط ​​الأجر الشهري ، الإجمالي ، ألف روبل: المجموع بما في ذلك. RSiS
4. كشوف المرتبات ، ألف روبل. مجموع بما في ذلك. RSiS

بناءً على الجدول ، يمكننا أن نستنتج أن الزيادة في متوسط ​​الأجور السنوية للعمال ناتجة بشكل أساسي عن زيادة ساعات العمل وزيادة متوسط ​​يوم العمل وزيادة حجم المنتجات القابلة للتسويق.

في اقتصاد السوق ، أحد العوامل الحاسمة في كفاءة المنظمة وقدرتها التنافسية هو ضمان جودة عالية للموارد البشرية.

الهدف من شؤون الموظفين والسياسة الاجتماعية لشركة OJSC NefAZ هو ضمان التوازن الأمثل لعمليات التجديد والحفاظ على التكوين العددي والنوعي للموظفين في تطويرها وفقًا لاحتياجات المنظمة ، ومتطلبات التشريع الحالي وحالة سوق العمل.

تعد شؤون الموظفين والسياسة الاجتماعية واحدة من أعلى الأولويات في أنشطة OJSC NefAZ.

تهدف سياسة شؤون الموظفين ، أولاً وقبل كل شيء ، إلى تكوين فريق عملي قادر على حل المهام التي تواجه الشركة بكفاءة وفعالية. لتحقيق هذا الهدف ، تقوم OJSC NefAZ بشكل منهجي بتنفيذ العمل الذي يهدف إلى رفع المستوى المهني للموظفين ، وتحسين اختيار الموظفين وتنسيبهم ، وتطوير فرص النمو المهني السريع للموظفين الاستباقيين والتفكير الإبداعي.

أساس العمل مع موظفي شركة OJSC NefAZ هو نظام متكامل لإدارة شؤون الموظفين: خلق ظروف للعمل المنتج الواعي للموظفين ، وتحسين الحوافز المادية والمعنوية ، وتدريب الموظفين المؤهلين ، وإمكانية نموهم المهني.

يلبي عدد الموظفين المتاحين في OJSC NefAZ حاليًا طلب الإنتاج لموارد العمل للإفراج عن الحجم المخطط للمنتجات لعام 2007.

يبلغ متوسط ​​عمر العاملين في المصنع 35 عامًا (في 2005 - 36 عامًا). في JSC NefAZ ، تم إجراء تدريب وتوظيف منهجي للعمال والمتخصصين الشباب ، ويظهر هيكل الموظفين في الشكل 2.

المهام الرئيسية للشركة للعمل مع الموظفين هي:

1- تنفيذ سياسة موظفين فاعلة تستند إلى إنشاء نظام فعال لإدارة شؤون الموظفين والعمليات الاجتماعية ؛

2. توفير شروط المبادرة والنشاط الإبداعي للموظفين ، مع مراعاة خصائصهم الفردية ومهاراتهم المهنية.

3. تطوير نظام للتحفيز المادي والاجتماعي والمعنوي للموظفين ، يربط بشكل وثيق الأنشطة الاقتصادية للشركة بمساهمة كل موظف ؛

4. إنشاء نظام دائم للتدريب والتدريب المتقدم وإعادة تدريب الموظفين ؛

5. إجراء التشخيصات الطبية والنفسية والمهنية التكيفية لموظفي الشركة من أجل ضمان موثوقية وسلامة العمال.

أرز. 2 - هيكل الموظفين حسب العمر

إن أهم متطلبات شركة NefAZ OJSC لموظفيها ، الشباب والمؤهلين على حد سواء ، هو القدرة على تحديث معارفهم وتوسيع نطاقها باستمرار.

ديناميات تدريب الموظفين للسنوات الأربع الماضية 2003-2006. في JSC "نفاز" معروض في الرسوم البيانية. الرقم الأساسي لـ 100٪ هو خطة عام 2003. فيما يتعلق بتطوير منتجات جديدة - حافلات المدينة والضواحي ، وكذلك مع استلام شهادة لنظام الجودة ، منذ عام 2004 ، ازدادت الحاجة إلى تدريب الموظفين .

مدرب شخصي

	اسم	2003		2004		2005		2006
		خطة	حقيقة	خطة	حقيقة	خطة	حقيقة	خطة	حقيقة
1	تدريب وإعادة تدريب العاملين	50	52	50	62	50	61	100	221
2	تحسين مؤهلات العمال ، بما في ذلك:	470	549	470	616	490	569	695	1109
- دورات الإنتاج والاقتصاد	65	84	65	106	65	79	80	141
- تدريب عمال المهنة الثانية	70	94	70	96	70	81	100	255
- دورات هادفة	300	319	300	370	320	371	480	660
- مدرسة أساليب العمل المتقدمة	20	34	20	26	20	21	20	22
- دورات فورمان	15	18	15	18	15	17	15	31
3	التطوير المهني للمديرين والمتخصصين	150	179	150	167	180	188	450	552
النسبة المئوية حتى عام 2003

تتمثل إحدى الأولويات الرئيسية للشركة في تطويرها كمنظمة أعمال حديثة ذاتية التعلم ، وبالتالي فهي شروط للتطوير المهني و النمو الوظيفيالموظفين.

المجالات ذات الأولوية هي: الانتقال إلى التعلم المبتكر. تطوير نظام التدريب وتحسين أساليب التدريب لموظفي الشركة ؛ تشكيل مدرسة التوجيه.

عند تشكيل "سياسة JSC" NefAZ "في مجال الجودة ، يؤخذ في الاعتبار عامل كفاءة المؤسسة في كفاءة استخدام جميع الموارد ، بما في ذلك كل موظف. الحل الأمثل لقضايا الاختيار والتنسيب وتقييم الموظفين هو معيار وضمان للقدرة التنافسية والاستقرار لشركة OJSC NefAZ في السوق ، وهو مؤشر على جودة التنظيم الإداري ، وهو أهم عامل للنجاح في الصراع التنافسي اليوم.

إجراء التعميم لتقييم الموظفين هو شهادة الموظفين ، ويتم تنفيذه وفقًا للوائح الموضوعة.

الغرض الرئيسي من الشهادة ليس التحكم في الأداء ، ولكن تحديد الاحتياطيات والدوافع لزيادة مستوى عائد الموظف.

تعتبر شهادة الموظفين بمثابة مزيج من عدة تقييمات:

· تقييم أنشطة الإنتاج ونتائج العمل ؛

· تقييم انضباط العمل ؛

· التقييم المنتظم.

يمكن تقسيم عملية الاعتماد إلى أربع مراحل رئيسية.

1. المرحلة التحضيرية: إعداد أمر للحصول على الشهادة ، والموافقة على لجنة التصديق ، وإعداد ونسخ الوثائق ، وإبلاغ القوى العاملة عن توقيت وخصائص الشهادة.

2. تشكيل تشكيل هيئة التصديق واعتمادها: المدير العام (الرئيس). رئيس قسم شؤون الموظفين (نائب الرئيس) ؛ رئيس الوحدة التي يتم فيها إصدار الشهادة (عضو) ؛ مستشار قانوني (عضو)؛ ومن الضروري دعوة طبيب نفساني اجتماعي.

3. المرحلة الرئيسية: تنظيم عمل لجنة التصديق لأقسام المنشأة ، وتقييم المساهمات الفردية للموظفين ، وملء استبيانات "التصديق" ، ومعالجة النتائج بالحاسوب.

4. المرحلة النهائية: تلخيص نتائج الشهادة ، واتخاذ قرارات شخصية بشأن ترقية الموظفين ، وإرسالهم للدراسة ، ونقل أو فصل الموظفين الذين لم يجتازوا الشهادة.

تُستخدم نتائج التقييم المنتظم للموظفين ومنح الشهادات في نطاقات مختلفة من الأهداف ، في المقام الأول:

· لتعزيز الدور التحفيزي للدفع مقابل العمل ؛

· التأثير الإيجابي على تحفيز الموظف ؛

· تخطيط التدريب المهني؛

· تخطيط التطوير المهني والوظيفي ؛

· تشكيل احتياطي من كبار الموظفين ؛

· في اختيار الموظفين.

· عند اتخاذ قرار للحصول على مكافأة.

الحاجة المستمرة للمؤسسة لزيادة إنتاجية العمل ، لهذا ، أولاً وقبل كل شيء ، هناك حاجة إلى قوة عاملة عالية الجودة. لذلك ، فإن أهم عامل في العمل الفعال للمؤسسة هو إعادة التدريب المستمر للموظفين. هناك علاقة مباشرة بين مؤهلات الموظف وكفاءة عمله: فكلما ارتفعت رتبته ، زادت إنتاجية عمله. يستغرق العمال المهرة وقتًا أقل بكثير لإكمال نفس الوظيفة من العمال الأقل مهارة. يتقن المزيد من العمال المؤهلين المعدات الجديدة والتكنولوجيا وطرق تنظيم العمل بشكل أسرع وأكثر كفاءة. بفضل تدريبهم التعليمي والمهني العالي ، يحصل هؤلاء العمال على فرصة "رؤية" تقنيًا المزيد من مسؤولياتهم المباشرة في عملية الإنتاج. هذا هو ما يحدد مسبقًا درجة أعلى من الرضا عن عمل الفرد.

تدريب الموظفين هو عملية اكتساب المعرفة النظرية والمهارات العملية من قبل الموظفين في مقدار خصائص التأهيل المطلوبة لمستوى التأهيل الأولي.

إعادة تدريب الموظفين - يقصد بها تدريب العمال المؤهلين من أجل تغيير ملفهم المهني من أجل تحقيق امتثال مؤهلات الموظفين للمتطلبات.

التطوير المهني للأفراد هو عملية تحسين المعرفة النظرية والمهارات العملية من أجل تحسين المهارات المهنية للموظفين ، وإتقان التقنيات والتقنيات المتقدمة ، وتوجيه العمل ، والإنتاج والإدارة.

في JSC NefAZ ، يتم ممارسة نظام تدريب مهني مستمر للموظفين ، ويعتمد عدد مراحل التدريب على مدى تعقيد المهنة والتخصص. مثل هذا التدريب المستمر ضروري لأنه يوجد في الاقتصاد العالمي أكثر من 400 ألف نوع من النشاط ، توحدها 48 ألف مهنة ، وهذا الظرف يتطلب التحسين المستمر لنظام التدريب.

كانت إعادة تدريب الموظفين في كثير من الحالات ذات طبيعة رسمية ، حيث كان يتم إرسال العمال في كثير من الأحيان لتحسين مؤهلاتهم لأنه ، وفقًا للخطة ، كان عليهم حضور الدورات مرة كل 5 سنوات.

يرجع تدريب الموظفين داخل المؤسسة إلى الأسباب التالية:

1) التطوير غير الكافي لشبكة المؤسسات التعليمية الثابتة ؛

2) فترات تدريب قصيرة نسبياً ، مما يسمح للمنشأة بتعويض النقص في العمالة دون تكاليف ملموسة ؛

3) إمكانية استخدام معدات حديثة لتدريب العاملين متوفرة بالمنشأة وغير متوفرة في مؤسسة تعليمية ثابتة.

هناك ثلاثة أشكال لتدريب العاملين في المؤسسة: فردي ، وجماعي ، ودورة تدريبية.

مع نموذج فردي ، يتم تعيين عامل أو رئيس عمال مؤهل تأهيلا عاليا لكل طالب ، يقوم بتدريسه.

يستخدم شكل المجموعة في المؤسسات الكبيرة. تتلقى هذه المجموعة المعرفة النظرية إما بشكل مستقل أو بمساعدة المهندسين من قسم التدريب الصناعي. لهذا الغرض ، يتم إنشاء غرف دراسة خاصة.

يستخدم نموذج الدورة أيضًا في المؤسسات الكبيرة ويتم التدريب على مرحلتين:

· في مجموعات التدريب على قاعدة تدريب وإنتاج تم إنشاؤها خصيصًا ؛

· في أماكن العمل في ورش العمل الموجودة.

يمكن إجراء مزيد من التدريب للعمال:

· على الإنتاج والدورات الفنية ؛

· في المدارس لدراسة أساليب العمل المتقدمة ؛

· في الدورات المستهدفة.

يتم تنفيذ التطوير المهني للمديرين والمتخصصين:

· في معاهد التدريب المتقدم ؛

· في كليات التدريب المتقدم بالجامعات.

يتم تضمين وقت التدريب للمديرين والمتخصصين في إجمالي طول الخدمة ، وخلال هذا الوقت يتم دفع متوسط ​​الدخل لهم ومكافآت أخرى. يجب أن يكون لأي شكل من أشكال التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم ، في جوهره ، بعض العوامل المحفزة ، وفي هذه الحالة فقط سيكون فعالاً.

الحاجة المستمرة للمؤسسة لزيادة إنتاجية العمل ، لتحسين المعرفة النظرية تجعل من الضروري تدريب الموظفين بشكل منهجي وتحسين مؤهلاتهم. هناك علاقة مباشرة بين مؤهلات الموظف وكفاءة عمله.

تعليم:

يتم تدريب الموظفين للحصول على مؤهل مبتدئ. غالبًا ما تكون هذه دروسًا فردية. كل موظف جديد في المصنع لديه معلم يعلمه نظريًا وعمليًا. بالإضافة إلى ذلك ، يقوم رئيس العمال مرة كل شهرين بإجراء دروس مع اللواء لتحسين مؤهلات العمال.

في أغسطس 2006 ، افتتح مصنع السيارات خط طلاء جديد. من أجل الاستخدام الفعال لهذه التقنية وصيانتها ، تم إرسال ستة موظفين من الشركة إلى دورة مدتها ثلاثة أشهر. بعد الدورات ، تمت ترقية ستة منهم.

يعد التدريب في الوقت المناسب وعالي الجودة وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للأفراد أهم عامل في العمل الفعال لمصنع السيارات.

يعلق أهمية كبيرة على تدريب موظفي الإدارة في المصنع. هدفها هو تطوير المهارات والقدرات اللازمة للموظفين للوفاء بواجبات وظيفتهم وأهدافهم بشكل فعال. يتطلب التدريب الإداري الناجح تحليلاً وتخطيطًا دقيقين.

في مصنع السيارات ، تم التخطيط لتدريب موظفي الإدارة من خلال تقييم أداء كل من القادة. وفقًا لهذا ، يتم التخطيط لدورات المحاضرات على نطاق حضري للماجستير.

هنا يقوم الحرفيون بتحسين مؤهلاتهم ، والقدرة على العمل مع الناس ، والتعرف على التكنولوجيا الجديدة التي تم إدخالها في المصنع. لمزيد من العمل الفعال في المؤسسة من أجل تحسين المهارات والقدرات المطلوبة لتحقيق أهداف وغايات المصنع ، عقدت ندوة على المستوى الجمهوري للموظفين الهندسيين في المؤسسة. في يونيو 2007 تم التخطيط لدورات تنشيطية لمهندسي المصنع.

على مدار العامين الماضيين ، نقلت الشركة موظفين عدة مرات. بشكل أساسي ، انتقل قادة المستوى الأدنى من متجر لآخر لمدة ثلاثة أشهر إلى سنة واحدة. كان هذا بسبب الغرض من تعريف المديرين بالعديد من جوانب النشاط. هذه المعرفة ضرورية لعمل أكثر نجاحًا وللتحضير للانتقال إلى مناصب أعلى.

يتم تنفيذ العمل المنهجي والمنهجي لتحسين المستوى المهني مع كبار المديرين. يحضر جميع المهندسين والفنيين بانتظام دورات في أوفا ونابريجني-تشيلني. بناءً على ذلك ، يمكننا أن نستنتج أن الموظفين الرائدين في المؤسسة يحسنون بشكل منهجي ومنهجي ومستمر معارفهم ومهاراتهم وقدراتهم.

لكن الشركة تواجه أيضًا بعض الصعوبات. في الأساس ، هذه مشاكل مالية: المصنع غير قادر دائمًا على دفع تكاليف الدورات أو رحلات السفر أو الفصول الدراسية في الندوات. في أغلب الأحيان لا يعتمد ذلك كثيرًا على مؤسسة معينة بقدر ما يعتمد على العوامل الخارجية التي تؤثر على الأرباح والتكاليف.

ينصب التركيز الرئيسي في نظام حوافز الموظفين على طرق الحوافز المادية. وفقًا لقانون العمل في الاتحاد الروسي ، يحدد المصنع بشكل مستقل النوع ونظام المكافآت وحجم معدلات التعريفة الجمركية و رواتب رسمية، فضلا عن أشكال الحوافز المادية. يتم تحديد القواعد الرئيسية للمكافآت والمكافآت في اللوائح الخاصة بمكافآت موظفي شركة OJSC NefAZ ، والتي تمت الموافقة عليها بأمر من المدير العام. يلتزم جميع الموظفين المعينين حديثًا بالتعرف على هذه اللائحة.

يتبع المصنع سياسة ضمان استقرار نظام الأجور: فهو يضمن الحد الأدنى للأجور الذي يضمنه القانون ، ويتم إخطار العمال بإدخال التغييرات الجديدة والتغييرات في شروط الأجور المحددة في موعد لا يتجاوز شهرين مقدمًا.

تستخدم الشركة الأجور كأهم وسيلة لتحفيز العمل الضميري. يتم تحديد الأرباح الفردية لعمال المصانع من خلال مساهمتهم الشخصية في العمل ، ونوعية العمل ، ونتائج الإنتاج والأنشطة الاقتصادية للمصنع ولا تقتصر على الحد الأقصى للمبلغ.

يتم دفع أجور عمل الموظفين بالمعدلات المعتمدة في المؤسسة ، ومعدلات القطع ، وأولئك الذين يتم قبولهم بموجب اتفاقية توظيف أو عقد قانون مدني - وفقًا للشروط المنصوص عليها في هذه الاتفاقيات.

يتم دفع وتحفيز عمالة موظفي OAO NefAZ وفقًا لنظام المكافآت المعتمد من قبل المدير العام بالاتفاق مع اللجنة النقابية. يتم تحديد راتب كل موظف بناءً على مؤهلات العامل والموظف ، ومدى تعقيد العمل المنجز ، وساعات العمل ، وظروف العمل ، والنهائي ، كقاعدة عامة ، ونتائج العمل الجماعي ، والمساهمة الشخصية للموظف. لا يمكن أن يكون راتب الموظف الذي أوفى بالتزامات عمله أقل من مستوى الكفاف. لا تقتصر الأجور الفردية على الحجم الأقصى.

يتم تحديد مكافآت الموظفين على أساس معدلات التعرفة والرواتب.

يتم تحديد الرواتب الرسمية للمديرين والمتخصصين والموظفين من قبل المدير العام ، وفقًا لمنصب ومؤهلات الموظف ويتم تحديدها من قبل مجموعة المكافآت في النموذج جدول التوظيف.

يتم احتساب جزء التعرفة من الراتب حسب فئة (الراتب) المخصصة للموظف وساعات العمل. التنازل عن العمل المنجز لبعض فئات التعريفةويتم تخصيص فئات المؤهلات للعمال وفقًا للتعريفة المعتمدة للعمل ، المتفق عليها مع اللجنة النقابية في OJSC.

للعمل في أماكن العمل مع ظروف عمل خاصة (في العمل الشاق ، في العمل في ظروف عمل ضارة ، المادة 82 من قانون العمل في الاتحاد الروسي) ، يتم تحديد الدفع وفقًا لبطاقات شهادة مكان العمل المعمول بها ويتم إلغاؤها عند ظروف العمل يحسن. يتم دفع الدفعة الإضافية بمقدار النسبة المئوية المحددة في بطاقة اعتماد مكان العمل من معدل الأجر بالساعة المحدد للعامل لساعات العمل الفعلية.

الأجر عن العمل في حالة الانحراف عن ظروف العمل العادية في عطلات نهاية الأسبوع ، العطل، والعمل الإضافي ، والعمل الليلي والمساء ، يؤخذ في الاعتبار من خلال الزيادة المقابلة في ساعات العمل المدفوعة الأجر.

بالإضافة إلى ذلك ، يتم احتساب ما يلي:

1. للعمل في أيام الإجازات وعطلات نهاية الأسبوع - ساعتان ، لكل ساعة عمل في أيام العطلات أو عطلات نهاية الأسبوع ؛

2. للعمل الإضافي:

- خلال أول ساعتين من العمل الإضافي - 1.5 ساعة لكل ساعة ؛

- للساعات اللاحقة العمل الإضافي - ساعتان لكل ساعة ؛

لا يتم تنظيم العمل أعلاه إلا بموافقة الموظف.

للعمل في المساء والليل ، يتم دفع مبلغ ثابت بقيمة:

- بالنسبة للعمل في المساء ، يُطبق معامل 1.2 على معدل أجر الموظف بالساعة عن ساعات العمل في المساء ؛

· بالنسبة للعمل ليلاً: يتم تطبيق معامل 1.4 على معدل أجر ساعة العمل للموظف عن ساعات العمل ليلاً.

يتم تحديد صندوق الأجور للعاملين الأساسيين على أساس كثافة العمالة المحددة لمنتجات التصنيع ومتوسط ​​فئة العمل.

بالإضافة إلى صندوق الأجور الرئيسي ، يُفرض مبلغ للدفعات وفقًا لقانون العمل (للعمل ليلاً ، في المساء ، للعمل في ظروف عمل خاصة) ، والمدفوعات الإضافية للجمع بين المكافآت الشهرية والعمل.

شكل أجر العمال الرئيسيين هو العمل بالقطعة (فردي ، جماعي). يتم احتساب أجور العمال الرئيسيين في شكل أجر العمل بالقطعة على أساس أوامر العمل بالقطعة (الجماعية والفردية) ، المعتمدة من قبل رئيس عمال الموقع ومفتش إدارة مراقبة الجودة.

لتعزيز المصلحة المادية للعمال في إنجاز المهام المحددة ، لزيادة كفاءة الإنتاج ، ينص نظام مكافآت العمل على تحفيز التطوير المهني ، وزيادة حجم ونوعية المنتجات (الأعمال) ؛ تحفيز مجالات خاصة من النشاط الاقتصادي ، تم تقديم حوافز مادية إضافية للموظفين.

تتكون أجور العمال ، الأساسية والإضافية ، من الجزء الرئيسي (الثابت) من الأجور وجزء إضافي من الأجور.

يتم تحديد الجزء الثابت من الأجر حسب الراتب ، والذي يتم تضمينه في جدول التوظيف لكل قسم - وفقًا لمعدلات التعريفة بالساعة التي تميز تعقيد العمل (مستويات مختلفة من تأهيل الموظف).

تُدفع الأجور الإضافية (الجزء المتغير) بمقدار - 100٪ من أرباح العمل بالقطعة لعامل الإنتاج الرئيسي شهريًا ، بشرط:

· تنفيذ حجم الإنتاج في الورشة بالألف روبل. - عشرين في المائة ؛

· تحقيق متوسط ​​معدل تسليم المنتجات من العرض الأول شهريًا بنسبة 100٪ - 65٪ ؛

· استيفاء مؤشر النظافة وثقافة الإنتاج في المنطقة ، اللواء في مكان العمل - 15 ٪ ؛

· تنفيذ متوسط ​​معدل تسليم المنتجات من العرض الأول شهريًا بنسبة 90٪ - 20٪. يتم تحديد الحجم المحدد وفقًا لمقياس الحساب ؛

· لا يتم فرض رسوم على استيفاء متوسط ​​مؤشر تسليم المنتجات من العرض الأول شهريًا بنسبة 85٪ أو أقل ؛

· يتم حساب الأجور الإضافية على أساس متوسط ​​معدل تسليم المنتجات من العرض الأول بشكل تفاضلي.

· يتم تقديم معلومات عن أداء مؤشرات حجم الإنتاج (بما في ذلك الروبل) في المتجر إلى رئيس PEO ، بالاتفاق مع رئيس PDO والموافقة عليها من قبل مدير الإنتاج ؛

معلومات عن نظافة وثقافة الإنتاج في الموقع ، يتم تزويد اللواء بـ BTK الخاص بالورشة ، والاتفاق مع رئيس الورشة والمعتمد للجودة - النائب المدير العام;

· يتم توفير المعلومات الخاصة بتسليم المنتجات من العرض الأول في المتوسط ​​شهريًا من قبل رئيس متجر BTK ، بالاتفاق مع رئيس المحل والمعتمدة من حيث الجودة - نائب المدير العام.

يتم دفع أجر إضافي عن عمل عمال الإنتاج الرئيسيين ضمن صندوق الأجور المعياري المعمول به في ورشة العمل.

يدفع العمال بالقطعة أجورًا لكاملها فترة التسويةالمستحقة على أساس البيانات من المستندات الأولية للمحاسبة عن الإنتاج وإيصالات الدفع الإضافية والمستندات الأخرى.

من بين طرق التحفيز الاجتماعي والنفسي المستخدمة في المؤسسة ، يجب على المرء أيضًا تسمية تحسين تنظيم مكان العمل ، وإنشاء غرف راحة ، وتنظيم عطلات الإنتاج العامة ، وما إلى ذلك.

وبالتالي ، يتم تنفيذ إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة باستخدام مجموعة من الأساليب الإدارية والاقتصادية والاجتماعية والنفسية للإدارة. يتم وضع أساس نظام حوافز الموظفين من خلال استخدام الأساليب التنظيمية والتقنية التي تعمل على تحسين بناء نظام إدارة كفاءة العمل. الأساليب الاجتماعية والنفسية المستخدمة من قبل NefAZ OJSC تقوم بفعالية بالتحفيز الروحي ، وتخلق مناخًا نفسيًا مناسبًا في الفريق والشعور بالانتماء إلى المنظمة. يمنع الحجم الثابت لمكافآت الموظفين المحددة في المؤسسة زيادة معدل دوران الموظفين ويقلل من تكلفة العثور على موارد عمل جديدة. فيما يتعلق باستخدام أساليب الحوافز الاقتصادية ، تمتلك المؤسسة احتياطيات لتحسين عملية الإدارة من خلال تحسين نظام الحوافز المادية للموظفين من خلال استخدام أشكال جديدة من المكافآت ، ولا سيما أساليب الإدارة مثل مشاركة الموظفين في الأرباح للمنظمة ، ومشاركة الموظفين في الإدارة.

معادلات احتساب أجور العمال الرئيسيين والمساعدين

نوع الاجور	أجور الوقت		أجور العمل المنفصل
	الموظفين	عمال
راتب اساسي	ZP = (O / T to * To) * K.	ZP = (C * To) * K.	ZP = (Pk * Ep) * K ؛ Pk = Thr * N.
راتب إضافي	ZP = [(O / Tk * To) * P] * K ؛ 2- العمل في عطلات نهاية الأسبوع: ZP = [(O / Tk * Tv) * 2] * K ؛ ZP = [(O / Tk * Tc) * 1.5 (2.0)] * K ؛ 4. العمل في المساء: ZP = [(O / Tk * Twach) * 1.2)] * K ؛ 5- العمل ليلاً: ZP = [(O / Tk * Tn) * 1.4] * K.	1. الراتب شاملاً المكافأة: ZP = [(C * To) + Pr] * K ؛ 2- العمل في عطلات نهاية الأسبوع: ZP = [(S * TV) * 2] * K ؛ 3. العمل الإضافي: ZP = [(C * Tc) * 1.5 (2.0)] * K ؛ 4. العمل في المساء: ZP = [(C * Tvech) * 1.2] * K ؛ 5- العمل ليلاً: ZP = [(C * Tn) * 1.4] * K. 6- العمل في ظروف خطرة: ZP = [(C * To) * Bp] * K.	1. الراتب شاملاً المكافأة: ZP = [(Pk * En) + Pr] * K ؛ 2- العمل في عطلات نهاية الأسبوع: ZP = [(Pk * Epv) * 2] * K ؛ 3. العمل الإضافي: ZP = [(C * Tc) * 1.5 (2.0)] * K ؛ 4. العمل في المساء: ZP = [(C * Tvech) * 1.2] * K ؛ 5- العمل ليلاً: ZP = [(C * Tn) * 1.4] * K ؛ 6- العمل في ظروف خطرة: ZP = [(C * To) * Bp] * K.
حيث الراتب هو الراتب الشهري (روبل) ؛ О - راتب الموظف (روبل) ؛ P هو قسط ITR كنسبة مئوية من الراتب ، ويختلف اعتمادًا على حجم مبيعات المنتجات للشهر ، (٪) ؛ Тк - عدد أيام العمل (ساعات) وفقًا لجدول هذا الشهر (أيام ، ساعات) ؛ هذا هو عدد أيام (ساعات) العمل في هذا الشهر (الأيام ، الساعات) ؛ TV - عدد ساعات العمل في عطلات نهاية الأسبوع هذا الشهر ، (بالساعات) ؛ Тс - عدد ساعات العمل الإضافي هذا الشهر (بالساعات) ؛ Tvech - عدد ساعات العمل في المساء هذا الشهر (بالساعات) ؛ Тн - عدد ساعات العمل ليلاً في هذا الشهر (بالساعات) ؛ ك - المعامل الإقليمي (1.15) ؛ С - معدل الأجر بالساعة للعامل حسب الفئة المخصصة ، (روبل) ؛ العلاقات العامة - مكافأة العمال الموزعة من قبل لجنة الميزانية العمومية ، (روبل) ؛ Вр - النسبة المئوية للمدفوعات الإضافية للضرر ، (٪) ؛ Рк - السعر لكل وحدة من المنتجات المصنعة (روبل) ؛ Еп - عدد المنتجات التي يصنعها العامل شهريًا ، (قطعة) ؛ الخميس - معدل الأجر بالساعة للعمل ، حسب فئة العمل ، (روبل) ؛ H هو المعيار الزمني لتصنيع وحدة الإنتاج ، (بالساعات) ؛ Epv - عدد المنتجات التي يصنعها العامل في يوم العطلة (روبل).

حساب أجور العاملين والرئيسيين والمساعدين

أنواع الأجور	أنواع المدفوعات	كاتب ملفات	عامل مساعد	العامل الرئيسي
راتب اساسي	العمل بالقطع	-	-	Pk = 7.46 * 0.84 = 6.27 روبل. الراتب = (6.27 * 150) * 1.15 = 1081.6 روبل.
	موقوت	الراتب = (2000/21 * 20) * 1.15 = 2190.5 روبل.	الراتب = (6.38 * 168) * 1.15 = 1232.6 روبل.	-
	الراتب شاملاً المكافأة.	الراتب = [(2000/21 * 20) * 1.5] * 1.15 = 3285.7 روبل.	الراتب = [(6.38 * 168) + 400] * 1.15 = 1577.6 روبل	الراتب = [(6.27 * 150) + 400] * 1.15 = 1541.6 روبل.
راتب إضافي	1- العمل في عطلة نهاية الأسبوع:	الراتب = [(2000/168 * 8) * 2] * 1.15 = 219.0 روبل.	الراتب = [(6.38 * 18) * 2] * 1.15 = 264.1 روبل.	الراتب = [(6.27 * 20) * 2] * 1.15 = 288.4 روبل.
	2. العمل الإضافي:	الراتب = [(2000/168 * 2) * 1.5] * 1.15 = 41.0 روبل.	الراتب = [(6.38 * 2) * 1.5] * 1.15 = 22.0 روبل.	الراتب = (6.97 * 2) * 1.5] * 1.15 = 23.9 روبل.
	3- العمل في المساء:	الراتب = [(2000/168 * 6) * 1.2] * 1.15 = 98.6 روبل.	الراتب = [(6.38 * 6) * 1.2] * 1.15 = 52.8 روبل.	الراتب = (6.97 * 6) * 1.2] * 1.15 = 57.7 روبل.
4- العمل ليلاً:	الراتب = [(2000/168 * 2) * 1.4] * 1.15 = 38.3 روبل.	الراتب = [(6.38 * 2) * 1.4] * 1.15 = 20.5 روبل.	الراتب = (6.97 * 2) * 1.4] * 1.15 = 22.4 روبل.
5- العمل في ظروف خطرة	-	الراتب = [(6.38 * 168) * 15٪] * 1.15 = 161.9 روبل.	الراتب = (6.97 * 168) * 15٪] * 1.15 = 202.0 روبل.
مجموع:	396,9	521,3	594,4
مجموع الأجور المتراكمة		3682,6	2098,9	2136,0

وفقًا لبيانات التحليل الداخلي الذي أجراه موظفو قسم شؤون الموظفين في OJSC NefAZ ، تم الكشف عن أن الأسباب الرئيسية لفصل المتخصصين هي:

1. أجور متدنية.

2. عدم الرضا عن الفريق (أحيانًا مع القائد) ؛

3. عدم استقرار وضع الموظف في المصنع.

4. عدم وجود منظور.

لكي يحصل الموظف على موطئ قدم في مكان العمل ، نقترح أن ينتبه المديرون إلى بعض الفروق الدقيقة في هذه المشكلة.

أولا ، الجانب الاقتصادي.

إحدى الطرق الرئيسية لتأمين متخصص في مكان العمل هي الحوافز المادية:

1. النقد.

بادئ ذي بدء ، هذه هي الأجور - تعويضات مساهمة العمالة في أنشطة المصنع. من الضروري إجراء تقييم صحيح لعمل متخصص والتعبير عنه من الناحية المالية ، دون التسبب في ضرر للمنظمة أو الموظف نفسه.

ومع ذلك ، إذا كان شخص ما غير راضٍ عن وضعه المالي ، فهذا لا يعني أن على المدير رفع راتبه. يمكن حل هذه المشكلة مدفوعات المبلغ المقطوعفي شكل مكافآت وتعويضات كمكافأة على العمل المنجز. سيسمح صندوق الحوافز المادية ، الذي تم تشكيله من ربح المؤسسة ، أولاً وقبل كل شيء بتغيير اتجاه الحوافز المادية نوعياً. هذا ينطبق على كل من RSiS والعاملين. لإنشاء FMP ، من الضروري حل المشكلات التالية:

1. تشكيل FMP.

2. توزيع FMP حسب اتجاهات الاستخدام.

4. تحديد حجم وحجم المكافآت.

يعتمد حجم FMP الذي تم إنشاؤه في المؤسسة بشكل أساسي على نتائج المؤسسة. هذا الاعتماد هو الأساس لخلق مصلحة مادية فعالة للجماعة في زيادة كفاءة الإنتاج. في ممارسة المؤسسات ، يتم تشكيل FMP على أساس معايير تكوين الأموال. في هذه الحالة ، هناك طريقتان لتشكيل حمى البحر المتوسط:

1. لمعدل نمو الإنتاج.

2. من كتلة الربح.

في الحالة الأولى ، يتم أخذ معيارين لتكوين الأموال في الاعتبار - أحدهما هو نمو الربح (مبيعات المنتجات) ، والآخر لمستوى الربحية:

Mo = F * (KP + Cr * R) ،

حيث Mo هو صندوق الحوافز المادية ، الذي تم تشكيله وفقًا لتحقيق خطة الربحية والربحية ؛

و - صندوق الرواتب لجميع الموظفين ؛

KP هو المعيار لتشكيل FMP لكل نسبة مئوية من نمو الأرباح ؛

Кр هو معيار تعليم FMP لكل نسبة مئوية من النمو في مستوى الربحية ؛

ف - الربحية.

في الحالة الثانية ، يتم وضع معيار واحد لتكوين الأموال - لمستوى الربح:

مو = العلاقات العامة * كم ،

حيث P هو ربح المشروع ؛

Km هو المعيار لتكوين FMP من كتلة الربح.

يجب التأكيد على أن الحجم غير المعقول لخطة إدارة المشاريع يمكن أن يؤدي إلى مزيج دون المستوى الأمثل من المصالح الاقتصادية للمؤسسة (على سبيل المثال ، إلى انخفاض في النشاط الاستثماري). يُقترح وضع معايير لمؤشرات تكوين الصناديق بحيث يكون الحد الأقصى لحجم FMP عند مستوى 10٪ من صندوق الأجور. الآن هذه النسبة 5.4٪.

إن تطوير الأحكام الخاصة بمكافآت العمال من FMP مسبوق بتوزيع FMP حسب مناطق وفئات العمال. يتيح لك ذلك خلق اهتمام العاملين من جميع الفئات في تحقيق أقصى استفادة نتائج عاليةالعمل على جميع المؤشرات. يقترح إنفاق FMP في المجالات التالية:

1. التشجيع لمرة واحدة للموظفين الذين تميزوا في أداء مهام الإنتاج ذات الأهمية الخاصة ؛

2. الأجر بناء على نتائج العمل للسنة.

بعد تحديد FMP وتقسيمه إلى اتجاهات ، يجب تقسيمه إلى قسمين في كل اتجاه: إلى صندوق لمكافآت العمال وصندوق للمكافآت للمهندسين والموظفين.

من الممكن أيضًا تحسين وضع الأخصائي من خلال تزويده بقسائم ، وعلاج مجاني ، ووجبات مجانية ، من خلال دفع تكاليف النقل ، والإحالة إلى التدريب على حساب المصنع.

تهدف طرق الحوافز المادية هذه ، التي تركز على حل المشكلات الاقتصادية للمتخصص ، إلى تحقيق أقصى قدر من الإدراك لإمكانات العمل المتاحة للموظف ، والتي تؤثر على مصالحه الشخصية.

ثانياً: الجانب النفسي.

كيف يشعر الشخص داخليا في مكان العمل. يجب على القائد المختص أن ينقل للجميع ضرورته وأهميته في شؤون المصنع. تعمل شركة OJSC "NefAZ" ليس فقط بفضل ورش العمل الرئيسية ، ولكن أيضًا بفضل جهود الأقسام المساعدة والخدمات الأخرى. يساهم كل متخصص يقوم بواجباته في تطوير المصنع ، ويجب على كل موظف معرفة ذلك.

للحصول على حالة نفسية مريحة ، من الضروري تطبيق حوافز غير مادية ، والتي تنطوي على تصرفات المدير لتشجيع أو معاقبة الموظف ، وكذلك استخدام أساليب الحوافز التي لا تتعلق بالإنفاق المباشر للأموال.

يمكن أن تكون تصرفات الرأس:

· مثال شخصي

· المديح الفردي والعام.

· الدعم في المواقف الصعبة والموافقة في حالة الانتكاسات المؤقتة ؛

· مناقشة سرية مع الموظف بشأن المخالفات والانحرافات عن النتائج المرجوة والتي تنتهي بتثبيت الاتفاقيات.

· المكافأة العامة لأولئك الذين ميزوا أنفسهم بشهادات الشرف والهدايا القيمة ؛

· تحسين التنظيم وظروف العمل (على سبيل المثال: من خلال تحسين المعدات المادية في مكان العمل ، واختيار طريقة عمل مقبولة للمتخصص) ؛

· التسجيل في احتياطي الموظفين القياديين ؛

· التقدم الوظيفي.

ثالثا: الجانب الاجتماعي.

عامل مهم يؤثر على استقرار الموظف هو وضعه الاجتماعي في الفريق. مع نقص الطلب الاجتماعي ، سيبحث الأخصائي بشكل طبيعي عن بيئة أكثر راحة ، وقائد أكثر ولاءً.

لتلبية الاحتياجات الاجتماعية للعمال في عملية العمل الجماعي ، ينبغي:

1. لمنحهم مثل هذا العمل الذي يسمح لهم بالتواصل في عملية العمل ؛

2. لعقد اجتماعات دورية مع المرؤوسين.

3. للإبلاغ عن ابتكارات وشؤون شركة المساهمة "NefA3".

4. حاول ألا تدمر المجموعات غير الرسمية التي نشأت إذا لم تسبب ضررًا حقيقيًا للمصنع أو للفرد ؛

5. تعرف كل من مرؤوسيك شخصيًا.

لتلبية حاجة الموظف إلى التقدير (احترام الذات والاحترام من الآخرين) ، يمكنك:

1. تقديم عمل أكثر فائدة ؛

2. تقدير وتشجيع نتائج الأعمال التي حققها.

3. الإلزام بحقوق وسلطات إضافية ؛

4. توفير التدريب وإعادة التدريب الذي يرفع من مستوى كفاءته.

يحتاج القائد إلى إيلاء اهتمام خاص للعلاقات السلبية في الفريق. في هذه الحالة ، من الضروري إما القضاء على العلاقات العدائية من خلال تسوية حالات الصراع ومنعها ، أو نقل الاختصاصي إلى وظيفة أخرى ، وبالتالي تغيير العمل الجماعي.

فيما يلي الجوانب الرئيسية التي يجب على المدير الانتباه إليها من أجل تأمين متخصص في مكان العمل. ومع ذلك ، لا يمكن تحقيق نتيجة إيجابية إلا من خلال النظر في جميع الفروق الدقيقة في المجمع ، ومقارنة مصالح الموظف مع مصالح شركة OJSC "NefAZ".

في الممارسة العملية ، سيتم قبول هذا الدفع على النحو التالي:

· بحلول الأول من سبتمبر ، سيتم إصدار 3000 روبل لكل طفل في الأسرة.

العديد من العمال الذين عملوا لفترة طويلة واستقالوا بسبب عدم الرضا عن أجورهم ، بعد أن علموا بالمدفوعات القادمة ، فضلوا العودة إلى المصنع ، مما كان له تأثير جيد جدًا على جودة المنتجات ، أي انخفض حجم الرفض.

إذا افترضنا أنه بعد تلبية احتياجات معينة للعمال ، سيعود الأشخاص ذوو الخبرة والمهارات إلى أقصى حد ممكن ، فلن تكون هناك أسباب للفصل ، وسيكتسب أخصائي المؤسسة موطئ قدم في مكان العمل.

تجذب الحوافز المهنية انتباه مديري الشركات الجادة بشكل متزايد. يسمح لك باستخدام الإمكانات الداخلية للموظفين ، والجمع بين مجموعة كاملة من التدابير الحافزة عمل فعالوتطوير الإمكانات المهنية للموظفين. قبل الشروع في تصميم نظام الإدارة المهنية لـ OAO NefAZ ، دعونا نفكر في أسس إدارة التطوير الوظيفي للأفراد التي تم تطويرها في إدارة الموارد البشرية.

مهنة (من الاب. أريرا) - "التقدم الناجح في مجال معين (نشاط عام ، خدمي ، علمي ، مهني)". المهنة هي نتيجة الموقف والسلوك الواعي للشخص في مجال العمل المرتبط بالوظيفة أو النمو المهني. يبني الشخص مهنة - مسار حركته - بنفسه ، وفقًا لخصائص الواقع داخل وخارج المنظمة ، والأهم من ذلك ، مع أهدافه ورغباته ومواقفه. هناك العديد من المسارات الأساسية لحركة الشخص داخل المهنة أو المنظمة ، والتي ستؤدي إلى أنواع مختلفة من المهن:

· مهنة مهنية - تنمية المعرفة والقدرات والمهارات. يمكن أن تسير الحياة المهنية على طول خط التخصص (التعمق في واحد يتم اختياره في بداية المسار المهني ، خط الحركة) أو عبر الاحتراف (إتقان مجالات أخرى من الخبرة البشرية ، المرتبطة ، بدلاً من ذلك ، بتوسيع أدوات ومجالات نشاط).

· مهنة داخل المنظمة - مرتبطة بمسار حركة الشخص في المنظمة. يمكنها المشي على طول الخط:

مهنة عمودية - نمو الوظائف ؛

مهنة أفقية - التقدم داخل المنظمة ، على سبيل المثال ، العمل في أقسام مختلفة من نفس المستوى الهرمي ؛

مهنة جاذبة - التقدم إلى جوهر المنظمة ، ومركز التحكم ، والمشاركة الأعمق في عمليات صنع القرار.

عند مقابلة موظف جديد ، يجب على مدير الموارد البشرية أن يفكر في مرحلة حياته المهنية التي يمر بها في الوقت الحالي. يمكن أن يساعد هذا في توضيح أهداف النشاط المهني ، ودرجة الديناميكية ، والأهم من ذلك ، تفاصيل الدافع الفردي.

لا ترتبط دائمًا المرحلة المهنية (كنقطة على المحور الزمني) بمرحلة التطوير المهني. قد لا يكون الشخص الذي هو في مرحلة التقدم في إطار مهنة أخرى محترفًا عاليًا. لذلك ، من المهم فصل المرحلة المهنية - الفترة الزمنية لتنمية الشخصية ومرحلة تطوير المحترف - فترات إتقان النشاط.

من الواضح أنه من أجل الحفاظ على الحوافز الداخلية للموظف ، من الضروري تنظيم أنواع معينة من الحركات والحركات المهنية. يعد التخطيط الوظيفي شرطًا مهمًا للتطوير الهادف للإمكانات الداخلية للموظف والاستخدام الفعال لإمكانياته.

يجب أن يتضمن نظام الإدارة المهنية المتكامل الأهداف والوظائف والتقنيات والمبادئ والهيكل وموظفي الإدارة المهنية المترابطة. يجب أن تتبع أهداف نظام الإدارة المهنية الأهداف العامة لنظام إدارة شؤون الموظفين ، ولكن في نفس الوقت يجب أن يكون لها تفاصيل هذا المجال من أنشطة المنظمة في مجال إدارة الموارد البشرية. قد تشمل أهداف نظام الإدارة المهنية لشركة OJSC NefAZ ما يلي:

· تكوين وتطوير واستخدام الإمكانات المهنية لكل مدير وللمنظمة ككل.

· ضمان استمرارية الخبرة المهنية وثقافة المنظمة ؛

· تحقيق التفاهم المتبادل بين المنظمة والمدير حول قضايا تطويرها والترويج لها ؛

خلق الظروف المواتية لتطوير الموظفين وترقيتهم داخل الفضاء التنظيمي ، إلخ.

ستكون الوظائف الرئيسية لنظام الإدارة المهنية لشركة OJSC NefAZ ، وفقًا للأهداف ، هي:

· بحث المشكلات المرتبطة بتحديد احتياجات العاملين في الإدارة وتنميتهم وترقيتهم. التنبؤ بالحركات في المناصب الإدارية الرئيسية ؛

تخطيط التطوير المهني (دراسات ، تدريب داخلي ، إلخ) ، إجراءات التقييم ونقل الوظائف (الترقية ، التناوب) للمديرين ، بالإضافة إلى العملية المهنية للمؤسسة ككل ، بما في ذلك تطوير مساحة تنظيمية وفقًا لـ أهداف وقدرات المؤسسة ، واحتياجات وقدرات الموظفين (بينما لا ينبغي أن يقتصر التطوير على التصميم التنظيمي فحسب ، بل يشمل بنشاط إضفاء الطابع الرسمي على ناقلات مهنية أخرى - بناء شبكة تأهيل ، وسلم الحالة) ؛

· تنظيم عمليات التعلم (بما في ذلك أساسيات الإدارة الذاتية المهنية) ، والتقييم ، والتكيف ، والتوجيه المهني ، ومسابقات لملء الشواغر للمديرين ؛

· تفعيل التطلعات المهنية للمديرين ، وخلق ظروف مواتية للإدارة الذاتية للمهنة: التسويق الذاتي (العرض الذاتي ، الترويج الذاتي) ، الإدارة الذاتية ؛

· تنظيم مسار العمليات المهنية ، ومنع ومنع ظواهر الأزمات ، والانحرافات عن القاعدة ، بما في ذلك ظهور المهنة.

· تنسيق وتنسيق إجراءات مختلف أجزاء نظام الإدارة المهنية ؛

· التحكم في أداء الوظائف ، وتقييم فعالية الإدارة المهنية بناءً على نظام محدد من المؤشرات.

يمكن تحقيق فعالية تنفيذ وظائف نظام الإدارة المهنية لشركة OJSC NefAZ من خلال دمجها ودمجها في تقنيات مختلفة ، من بينها ، إلى جانب هؤلاء الموظفين العالميين - تقنيات مثل الإدارة بالأهداف والتدريب وإدارة التكيف و التوجيه المهني ، مهنة محددة: العمل مع احتياطي للترقية ، والإرشاد النفسي الفردي بشأن القضايا المهنية ، ونمذجة البرامج المهنية.

يمكن أن يتشكل عرض المؤسسة لفرص التطوير الوظيفي لموظفيها من برامج تدريب بسيطة وخدمات استشارية أكثر تفصيلاً لتحسين الخطط الوظيفية المستقبلية. هذه البرامج ، ذات النهج العقلاني ، لا تتطلب نفقات كبيرة ، على الرغم من أنها يمكن أن يكون لها تأثير تحفيزي كبير.

يجب أن يتضمن البرنامج الذي يتم إنشاؤه لفرص الترقية في OJSC NefAZ الخدمات التالية:

1) إعطاء مجموعة واسعة من المعلومات حول الوظائف الشاغرة والمؤهلات المطلوبة لشغلها ؛

2) الإشارة إلى النظام الذي بموجبه يمكن للموظفين المؤهلين التقدم لهذه الوظائف ؛

3) مساعدة الموظفين ، وتحديد الأهداف المهنية ؛

4) تشجيع الحوار الهادف بين العمال ومديريهم حول أهداف هذه المهنة.

الهدف العام لبرامج التطوير الوظيفي هو الجمع بين احتياجات وأهداف الموظف مع فرص الترقية الحالية أو المستقبلية المتاحة في المؤسسة.

يعد تكوين نظام اتصال جيد في المؤسسة شرطًا أساسيًا للعمل الفعال وتأثير التحفيز لنظام إدارة الحياة المهنية. يمكن لـ OJSC "NefAZ" استخدام المعلومات المنهجية العامة حول الوظائف الشاغرة في الشركة. تتطلب الممارسة الجيدة من هذا النوع أكثر من مجرد النشر على لوحة الإعلانات. عند تنظيم المعلومات حول الوظائف الشاغرة ، يجب استيفاء الشروط التالية:

· لا يتم إطلاع الموظفين على الأماكن الخالية فقط ، ولكن أيضًا على التنقلات الفعلية والترقيات ؛

· يتم تقديم المعلومات من خمسة إلى ستة أسابيع على الأقل قبل الإعلان عن التوظيف من الخارج ؛

· قواعد الانتخاب مفتوحة وملزمة للجميع ؛

· معايير الاختيار والمبادئ التوجيهية مصاغة بوضوح ووضوح ؛

· كل شخص لديه الفرصة لتجربة أيديهم:

· يتم إخطار الموظفين الذين تقدموا للحصول على وظيفة ولكن لم يحصلوا عليها كتابةً بأسباب الرفض.

التدابير المقترحة قادرة على وضع الأساس لعمل نظام إدارة الحياة المهنية في المؤسسة. في المستقبل ، على أساس دراسة احتياجات واهتمامات الموظفين ، لزيادة تطوير النظام الوظيفي للمؤسسة وطرق الحوافز المستخدمة. بشكل عام ، يجب القول أن نظام الإرشاد المهني قادر على تقديم مساعدة كبيرة لإدارة المؤسسة من حيث فهم نظام تحفيز موظفيها وإجراء تعديلات على أساليب وأنظمة التحفيز المستخدمة.

وبالتالي ، يمكن للجهد المصمم جيدًا لتطوير نظام الإدارة المهنية للمؤسسة أن يساعد العمال على تحديد احتياجات التقدم الخاصة بهم ، وتوفير معلومات عن الفرص الوظيفية المناسبة داخل المؤسسة ، ومواءمة احتياجات وأهداف العامل مع أهداف المنظمة. يمكن أن يؤدي إنشاء مثل هذا النظام إلى تقليل تقادم الموارد البشرية التي تكون مكلفة للغاية بالنسبة للمؤسسة.

الهيكل الإداري لشركة OJSC NefAZ معقد للغاية. هذا يرجع في المقام الأول إلى النطاق الضخم من المنتجات المصنعة. يظهر بوضوح أن النسبة منطقية تمامًا ، إذا أخذناها في الاعتبار بشكل عام ، فقد اتضح أن هناك 5 عمال وموظفين تابعين لمدير واحد ، ولكن ، بالطبع ، هذا التحليل نسبي ، لأنه في الممارسة العملية مدير واحد قد يكون لديه 5 مرؤوسين والآخر لديه 15.

استنتاج

في سياق العمل ، تم التوصل إلى الاستنتاجات التالية في الفصل الأول:

1) يصبح موظفو المؤسسة الهدف الرئيسي للإدارة ، والذي يرتبط بشكل أساسي بالعمليات التي تجري في المجتمع لحماية مصالح الموظفين ، فضلاً عن الدور المتزايد للعامل البشري في عملية الإنتاج.

2) إدارة الموارد البشرية ضرورية لجميع المنظمات - الكبيرة والصغيرة ، والتجارية وغير الربحية والصناعية والخدمية. في الوقت نفسه ، تعد إدارة شؤون الموظفين عملية معقدة نوعًا ما ، وهو أمر مستحيل بدون المعرفة المناسبة بأساليب ومبادئ وأنماط إدارة شؤون الموظفين ودون تطوير مفهوم إدارة مناسب.

3) يشمل نظام إدارة شؤون الموظفين: تخطيط شؤون الموظفين. تطوير الموظفين؛ استراتيجية الموارد البشرية التعليم؛ الأجور والحوافز المادية.

4) يتم تنفيذ أهداف وغايات إدارة الموارد البشرية للمؤسسة من خلال سياسة شؤون الموظفين. تُفهم سياسة الموارد البشرية على أنها مجموعة من المبادئ الأساسية التي يتم تنفيذها من قبل قسم الموارد البشرية في المؤسسة. خدمة الموظفين - مجموعة من الهياكل والأقسام المتخصصة ، جنبًا إلى جنب مع المسؤولين العاملين فيها ، مصممة لإدارة الموظفين في إطار سياسة الموظفين المختارة. تعيين خدمة الموظفين ليس فقط في تنفيذ واستراتيجية تطوير الموظفين ، ولكن أيضا في استخدام تشريعات العمل ، وتنفيذ البرامج الاجتماعية. العمل الفعالخدمة الموظفين هي الخطوة الأولى نحو النجاح في إدارة إمكانات الموظفين في المؤسسة ، واعتماد مفهوم سياسة موظفي الدولة في جمهورية بيلاروسيا للفترة 2001-2005. سيوفر مستوى مناسبًا من المعرفة والظروف لتحسينها.

نتيجة التحليل حسب معطيات الفصل الثاني يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية: اساس نظرىوالخبرة في إدارة شؤون الموظفين في الخارج ، يمكننا تحقيق نجاح حقيقي في اقتصادنا على أساس الإدارة الفعالة للموظفين والتحسين المستمر.

بناءً على الفصل الثالث من العمل يمكن عمل الاقتراحات التالية:

1) شركة OJSC NefAZ ، كونها مؤسسة كبيرة ، لديها موظفين جيدين ولديها فرصة حقيقية لزيادة حجم المبيعات ، وخفض التكاليف ، وبالتالي زيادة الأرباح والربحية.

2) الزيادة المطردة في كفاءة الإنتاج وجودة العمل ، والتأثير المتزايد للتقدم العلمي والتكنولوجي على معدل التطور الصناعي يتطلب زيادة مستمرة في مستوى التعليم والمؤهلات التجارية للأفراد. في هذا الصدد ، أصبح التدريب المهني للعاملين في شركة OJSC “NefAZ” ذا أهمية متزايدة.

3) تقييم فعالية إدارة شؤون الموظفين في OJSC NefAZ ، يمكن ملاحظة أنه على مستوى عال ، والذي يرجع إلى حد كبير إلى كل من المستوى العالي للأجور وتوافر الموظفين المناسبين (مدير الموارد البشرية) الذين يشاركون في التقييم أفراد الأداء ووضع تدابير محددة لتحسين الإنتاجية وجودة العمل.

المؤلفات

1. Bizyukov P.V. خدمة إدارة شؤون الموظفين: الوظائف والأنماط والنماذج // Sotsiol. صدر. - 2007. - رقم 5.

3. بوراكانوفا ج.أسلوب القائد وكفاءة الإدارة // Probl. النظرية والتطبيق العملي. - 2003. - ن 4. - س 112-117.

4. Wandersmissen E. إدارة شؤون الموظفين: نهج غير مادي // التميز في الأعمال. - شمال 11.

5. Verkhorobin V. الأساليب الحديثةإدارة شؤون الموظفين / V. فيرخروبين ، أو إس. Lelekova // المال والائتمان. - 2003. - رقم 8.

6. فورونين أ. مهام الذكاء الاصطناعي وإدارة شؤون الموظفين في منظمات التنقيب الجيولوجي / Voronin A.Yu.، Voronin Yu.A. - نوفوسيبيرسك: IVMIMG ، 2005.

7. جيل ت. القيادة الإبداعية // مدير الإعلام. الخدمات. - 2007. - رقم 11.

8. Gnedenko M.V. تنظيم إدارة شؤون الموظفين / Gnedenko M.V.، Zhivaeva V.V.، Gnedenko V.V. // النجاحات تكمن. علم الطبيعة. - 2004.

9. في في غونشاروف دليل لموظفي الإدارة العليا: في 3 مجلدات. T.3. - م: MNIIPU ، 2001.

10. Guttharz R.D. تكنولوجيا المعلومات في إدارة شؤون الموظفين. - م ، 2001.

11. Dzin S. الاتجاهات الجديدة في إدارة شؤون الموظفين في المؤسسات الصينية الحديثة // Vestn. موسكو un-that. سر .18. علم الاجتماع والعلوم السياسية. - 2009. - رقم 1.

12. Dryakhlov N. أنظمة تحفيز الموظفين في أوروبا الغربية والولايات المتحدة الأمريكية / N. Dryakhlov، E. Kupriyanov // Probl. النظرية والتطبيق العملي. - 2002. - ن 2.

13. Zhuravlev P.V. إدارة الموارد البشرية: تجربة البلدان المتقدمة صناعيا: كتاب مدرسي. دليل / P.V. Zhuravlev ، Yu.G. أوديغوف ، ن. فولجين. - م: امتحان 2002.

14. في جي زينوف إدارة الابتكار: التوظيف. - م: ديلو ، 2005.

15. Izhbulatova O. الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية للمنظمة / O. Izhbulatova ، E.Dudanov // Probl. النظرية والتطبيق في الإدارة. - 2009. - رقم 4.

16. Kravchenko K.A. البناء التنظيمي وإدارة الموارد البشرية شركة كبيرة... - م: أكاد. مشروع ، 2005.

17. Konareva L.A. الإدارة التشاركية وتحفيز الموظفين // الولايات المتحدة وكندا: الاقتصاد والسياسة والثقافة. - 2008. - رقم 9.

18. ليونوفا أ. إدارة الموارد البشرية: فن أم علم؟ // المال والائتمان. - 1998. - رقم 9.

19. Lobanov V. إدارة كبار الموظفين الإداريين (تجربة هولندا والولايات المتحدة الأمريكية) // The Economist. - 2000. - ن 4.

20. Maryuta A. طرق تحسين كفاءة الإدارة المالية والاقتصادية للمؤسسات وقدرتها التنافسية // Probl. النظرية والتطبيق في الإدارة. - 2008. - رقم 8.

21. Maslov V. حول إدارة شؤون الموظفين الإستراتيجيين // Probl. النظرية والتطبيق العملي. - 2002. - رقم 5.

22. نماذج وأساليب إدارة شؤون الموظفين / إد. إي بي مورغونوفا. - م ، 2001.

23. Ovchinnikov D.L. حول نظام إدارة شؤون الموظفين في اليابان الحديثة // المشاكل الفعلية sovrem. علوم. - 2004. - ن 4.

24. مشاكل إدارة الموارد البشرية في المرحلة الحالية: Interuniversity. جلس. / سان بطرسبورج. جامعة الاقتصاد والمالية؛ مجلس التحرير. إ. ساروخانوف. - SPb ، 1992.

25. روديك إي. إدارة العمل في روسيا: حول تطبيق التجربة اليابانية // روس. اقتصادي. زورن. - 2002. - ن 1.

26. سابونوف إم. تطور ال البرامج المستهدفةفي إدارة شؤون الموظفين // المال والائتمان. - 2005. - رقم 12.

27. Svirina I. إدارة شؤون الموظفين في المنظمة كفئة علمية ومهمة عملية // السلطة. - 2006. - رقم 11.

28. Seltsovsky P.A. سياسة الموظفين في أزمة النظام تسيطر عليها الحكومة// المجتمع البشري. المعرفه. - 2006. - رقم 6.

29. S.V. Simakina التفاعل بين المدير والمرؤوس في عملية تقييم النشاط المنفذ // المال والائتمان. - 2008. - ن 2.

30. Sinyavets T. دور نظام إدارة شؤون الموظفين في زيادة القيمة السوقية للشركة // Probl. النظرية والتطبيق في الإدارة. - 2008. - ن 2.

31. Sinyavets T.D. أساسيات إدارة شؤون الموظفين // طرق إدارة الجودة. - 2007. - ن 6.

32. آي في سنيكوفسكايا. إدارة شؤون الموظفين - أساس آلية الإدارة الأنشطة المبتكرة// مسابقة. - 2009. - ن 2.

33. سوروكينا ن. الثقافة الزعيم الحديث// دليل رئيس مؤسسة ثقافية. - 2008. - رقم 11.

34. Spivak V.A. السلوك التنظيمي وإدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. مخصص. - SPB: بيتر ، 2000.

35. F.E. أودالوف خبرة ومزاج وكفاءة الرأس / F.E. أودالوف ، أ. Alekhina // منظمة التعاون الاقتصادي. - 2009. - رقم 9.

36. إدارة شؤون الموظفين: لماذا وصف الوظائف خطوة بخطوة نحو بطاقة الأداء المتوازن // خبير. - 2004. - ن 37.

37. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. - م ، 2008.

38. إدارة شؤون الموظفين: encyclopedia / ed. كيبانوفا أ. - م ، 2009.

المرفق 1

ميزات إدارة الموارد البشرية

إدارة الموارد البشرية

ادارة الموارد البشرية

الإدارة الرأسية للمرؤوسين ، "الأفراد" - وظيفة منفصلة وظيفة الموظفين المركزية التي يؤديها "قسم الموارد البشرية" ؛ يقوم المتخصصون بالتخطيط والتحفيز وما إلى ذلك. يتم إدارة الموظفين من قبل المديرين التنفيذيين. تخطيط الموظفين هو نتيجة لخطة الإنتاج ورد الفعل عليها ، الاتصال أحادي الاتجاه. الهدف هو ضمان وجود الأشخاص المناسبين في المكان المناسب في الوقت المناسب والإفراج عن الأشخاص غير الضروريين. يعامل الموظفون على أنهم "عامل إنتاج" ، ويتم "وضعهم" مثل قطع الشطرنج. تهدف سياسة الموارد البشرية إلى التوصل إلى حل وسط بين الشركاء الاقتصاديين والاجتماعيين.

إدارة ورعاية أفقية لجميع الموارد ، مع التركيز على بناء الفريق يتم تنفيذ وظيفة الموارد البشرية اللامركزية في الإدارة التنفيذية. هذا الأخير مسؤول عن إدارة جميع موارد الوحدة وتحقيق الأهداف. يقدم متخصصو الموارد البشرية الدعم للإدارة التنفيذية. دمج تخطيط الموارد البشرية بشكل كامل في التخطيط المؤسسي ؛ الاتصال ذو اتجاهين. الهدف هو الجمع بين الموارد البشرية والمؤهلات والإمكانيات المتاحة مع استراتيجية وأهداف الشركة. يتم التعامل مع الموظفين على أنهم عنصر من عناصر إستراتيجية الشركة واستثمارها ، وهو عامل من عوامل الميزة التنافسية. تهدف إدارة الموارد البشرية إلى تطوير ثقافة مؤسسية شاملة وقوية وتحقيق التوازن بين الاحتياجات الحالية لمنظمة متكاملة مع بيئة الأعمال المحيطة

الملحق 2

أهم مراحل تطوير إدارة شؤون الموظفين

مراحل تطور الشركة	الخصائص الرئيسية للشركة	الخصائص الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين
أنا أصل الشركة	تم إنشاء الشركة للتو وتتميز بريادة الأعمال ويديرها المالك	إدارة الشؤون الشخصية والأجور والتوظيف والفصل ؛ UP ليس غالبًا رسميًا ، غامضًا ؛ كل شيء يتم يدويًا
ثانيًا النمو الوظيفي	التخصص التقني يحدث ؛ الانقسامات وخطوط الإنتاج والسوق آخذة في النمو ؛ الهيكل التنظيمي رسمي	إيجاد العمالة المناسبة لدعم النمو ؛ التدريب على وظائف محددة ؛ يظهر رئيس قسم شؤون الموظفين ؛ تتم معالجة البيانات المتعلقة بالرواتب وبعضها الآخر بشكل آلي. ثقافة الشركة ليست بعد جزءًا من رئيس الوزراء
ثالثا نمو متحكم فيه	إدارة عقلانية إضفاء الطابع المهني على إدارة الموارد النادرة ؛ يتم شراء شركات أخرى ، الإنتاج متنوع. زيادة المنافسة على الموارد ومراقبة الاستثمار	مدير شؤون الموظفين بدرجة أعلى ؛ أتمتة عظيمة معلومات شخصيةبما في ذلك ملامح المؤهلات ؛ نمو الاحتراف. يتم دمج وظيفة الموارد البشرية تدريجيًا في بيئة الأعمال المحيطة وتدركها بشكل أفضل ؛ يصبح PM أكثر تركيزًا على نتائج الأعمال
رابعا التكامل الوظيفي	التنويع واللامركزية والهيكل التنظيمي مبني على المنتجات ومراكز الربح وإدارة المشاريع والمصفوفة ؛ مزيد من التركيز على التكامل ؛ الهيكل التنظيمي مسطح وأكثر أفقيًا	تركز UP على دمج الوظائف المختلفة (التدريب ، والأجور ، والتوظيف ، والطرد ، الاتصال ، وما إلى ذلك) ؛ توسيع التعاون مع المديرين الآخرين ؛ التخطيط على المدى الطويل؛ مشاريع متعددة التخصصات التركيز على الإنتاجية والكفاءة والمرونة ؛ تستخدم تكنولوجيا المعلومات على نطاق واسع في التخطيط والتحليل والتقييم ؛ تطوير مؤهلات الاندماج ؛ إن التقلبات الخارجية في بيئة الأعمال معروفة ومتكاملة في إدارة التغيير. تم عمل ممارسة UP
الخامس التكامل الاستراتيجي	التعاون وثقافة المجموعة ؛ التكامل الأفقي متعدد الوظائف ؛ قدرة كبيرة على التكيف مع التغييرات المتكررة ؛ تخطيط استراتيجي؛ تم بناء الهيكل حول مراكز الربح التي يخدمها المديرون المحليون والوظيفيون وفرقهم	تم بناء UP حول إستراتيجية الشركة وهي جزء لا يتجزأ منها ؛ التحليل المنهجي للبيئة الخارجية وتقييم تأثيرها المحتمل ؛ دور نشط في صنع القرار الإداري ؛ التخطيط طويل المدى لتطوير الموظفين ؛ التأكيد على الكفاءة ، تقع إدارة الموارد البشرية ضمن اختصاص رئيس الشركة أو نائبه الأول

الملحق 3

تقييم نتائج المشروع

تقييم النتائج

__________________ ________________________

(الاسم) (فترة التقييم)

___________________________________________________

(نوع النشاط) (منطقة)

معايير	نتيجة
	الأفضل	باهر	حسن	طبيعي	سيئة
	5	4	3	2	1
1. جودة العمل
باستخدام النتيجة الامتثال للأنظمة والتعليمات التواصل مع وسائل الإنتاج طلب مكان العمل التميز المهني المعرفة المهنية
2. نطاق العمل
الوقت الذي يقضيه في العمل بدون زواج مقتطفات تحمل المواعيد النهائية
3. السلوك في مكان العمل
الوعي بالتكلفة الموثوقية تعاون مبادرة ، مقترحات ترشيد يمكن استخدامها في أماكن العمل الأخرى الاستعداد لتحمل المسؤولية
4. القيادة (للمديرين)
التخطيط ، الإدارة التشغيلية ، تفويض الصلاحيات إشراف ورقابة نجاح الحدث وتحفيز الموظفين معلومة مساعدة الموظفين التمايز في التقييم التعاون المتكافئ

ملحوظة: فقط تلك المعايير هي التي تعتبر مهمة لمكان عمل معين. لا ينبغي أن تكون الدرجة الإجمالية لمجموعات المعايير الأربع هي المتوسط ​​الحسابي للمعايير الفردية.

تعتبر خدمة إدارة شؤون الموظفين في الظروف الحديثة ذات أهمية خاصة: فهي تسمح لك بتعميم وتنفيذ مجموعة كاملة من قضايا تكيف الفرد مع الظروف الخارجية ، مع مراعاة العامل الشخصي في بناء نظام إدارة شؤون الموظفين في المنظمة.

أحد العوامل الأساسية في تكيف المنظمة مع الظروف الحديثة هو تشكيل خدمة إدارة الموظفين المرنة والمتنقلة ، والتي تهدف في المقام الأول إلى تحسين العمل مع الموظفين من خلال إدخال تقنيات مبتكرة جديدة.

بموجب نظام القيادة الإدارية في الاتحاد الروسي ، يؤدي قسم شؤون الموظفين الأعمال المتعلقة بالحفاظ على المستندات ، وحل النزاعات ، والتواجد في المحاكم ، ودفع الأجور ، أي كانت وظائفهم مساعدة ، وتم اتخاذ جميع القرارات الرئيسية بشأن الموظفين الإدارة العليا... تم استدعاء المتخصصين في شؤون الموظفين أمناء الرفاهية في إنجلترا ، والأمناء العامون في الولايات المتحدة وفرنسا. كانت وظائفهم الرئيسية إنشاء المدارس والمستشفيات ، والتحكم في ظروف العمل ، ومقاومة محاولات إنشاء النقابات ، والتوسط بين الإدارة والعاملين.

حاليًا ، في العديد من البلدان ، هناك عملية إعادة تقييم لمكان وقيمة خدمة إدارة الأفراد في المؤسسة. تضطر إدارة الشركات في الاتحاد الروسي أيضًا إلى تغيير وجهات نظرها بشأن دور وأهمية خدمة إدارة الأفراد في ظروف السوق.

نظرًا للأهمية المتزايدة للعمل ، يتم تحويل خدمات الموظفين السابقة في الشركات الغربية إلى خدمات موظفين أو موارد بشرية بصلاحيات واسعة ، وتصبح "بطاقة الاتصال" للمنظمة. تعمل الوظائف الجديدة على جعل خدمة الموارد البشرية على قدم المساواة مع الأقسام الرائدة الأخرى في المؤسسة.

حاليًا ، أكثر نماذج إدارة الموظفين شيوعًا المستخدمة في البلدان الأجنبية هي نماذج إدارة شؤون الموظفين الأمريكية واليابانية.

يولي ضباط شؤون الموظفين في الولايات المتحدة أكبر قدر من الاهتمام للقيم الشخصية لكل متقدم والنتائج التي يمكن الحصول عليها من أنشطته. وتستند الآلية برمتها إلى المؤشرات الفردية ، والمسؤولية الفردية ، وكذلك تحديد أهداف محددة قصيرة الأجل ، يتم تنفيذها من الناحية الكمية. يوفر النموذج الأمريكي لإدارة شؤون الموظفين شروط العمل التالية للموظفين: انخفاض في عدد الالتزامات التي تؤديها الإدارات المركزية وانخفاض في عدد الموظفين في الخدمات الإدارية ؛ قائمة موسعة من الأوصاف الوظيفية لعدد كبير من المهن ؛ أجور غير ثابتة (حسب العمل المنجز) ؛ إنشاء فرق "شاملة" داخل المؤسسة ، مما يسمح لك بنقل المتخصصين من قسم إلى آخر أو إخلاء الوظائف إذا لزم الأمر.

النموذج الياباني لإدارة شؤون الموظفين له خصائص معاكسة. يهتم مديرو الموارد البشرية بالموظف المحتمل نفسه ، ويدرسون بعناية جميع جوانبه السلبية والإيجابية ، وبعد ذلك يتم اختيار الوظيفة المناسبة لمقدم الطلب.

يحتوي النموذج الياباني لإدارة شؤون الموظفين على السمات التالية: أهمها الصفات الشخصية والمهنية للمرشح ، وتعليمه ؛ احتمال العمل طويل الأجل في المنظمة المضيفة ؛ مراسلات الدفع مقابل الواجبات التي تم إنجازها مع فترة النشاط والسن والتعليم وكفاءة العمل ؛ يمكن لكل عضو في الفريق أن يشارك في النقابات العمالية الموجودة داخل الشركة. أحد السمات الرئيسية لإدارة الموارد البشرية اليابانية هو نظام التوظيف مدى الحياة. تعمل الشركات اليابانية مع مؤسسات التعليم العالي التي تدرب المتخصصين في المجالات التي يحتاجون إليها. يجب أن يعمل المرشح للمنصب لمدة عام كمتدرب وبعد عام يصبح الموظف موظفًا دائمًا ، وإذا ترك بمحض إرادته ، فإنه يبدأ حياته المهنية من البداية ، مما يحل مشكلة دوران الموظفين.

ومع ذلك ، فإن عيب نظام إدارة شؤون الموظفين الياباني هو تواصل القيادة مع المرؤوسين ، وتشجيع العلاقات الرسمية وغير الرسمية المختلفة ، وفي نفس الوقت قد لا يحظى العمال باحترام كبير للإدارة ، مما يؤدي غالبًا إلى الإعلان المسيرات التي قام بها العمال اليابانيون. في الشركات اليابانية الكبيرة ، يرأس خدمات الموارد البشرية نواب الرئيس الذين يحتلون المرتبة الثانية في التسلسل الهرمي للإدارة. يتم توظيف هذه الوظائف في الغالب للشباب النشطين الذين تقل أعمارهم عن 40 عامًا ، والذين لديهم تفكير تقدمي مرن ، ونظرة واسعة للأشياء ، وبدون مشاركتهم لا يتم اتخاذ قرار جاد واحد. تقيم خدمة إدارة الموظفين اتصالات مع النقابات العمالية ، مما يساعد على تحديد ومنع النزاعات المحتملة في المؤسسة ، مما يضع خدمة الموظفين على قدم المساواة مع الأقسام الرائدة الأخرى في المؤسسة.

في الوقت الحاضر ، تعتبر خدمة الموظفين في جميع البلدان ، وكذلك في روسيا ، خدمة مهنية جادة ، لأنه من أجل تنفيذ وظائف ومهام هذه الخدمة ، هناك حاجة إلى معرفة ومهارات وقدرات خاصة مناسبة ، أي مطلوب تخصص الإدارات داخل خدمة إدارة شؤون الموظفين. يجب أن يكون لمديري الموارد البشرية الحق في المشاركة في تنفيذ سياسات استخدام وتطوير الموظفين في المؤسسة ، في تحليل المشاكل البشرية ، لتوقع الاحتياجات المستقبلية للوظائف الجديدة والقضاء على بعض الوظائف القديمة ، للدراسة الاتجاهات الجديدة في المجتمع نتيجة للعمليات الاقتصادية والسياسية والاجتماعية.

يتم التعرف على ما يلي على أنه المهام المهنية لرئيس خدمة إدارة شؤون الموظفين: تطوير الموظفين ، وتخطيط جدول التوظيف ، وتعيين الموظفين وتكييفهم ، وتنظيم المكافآت ، وتعيين الموظفين وتدريبهم ، وتقديم المشورة لرؤساء الإدارات بشأن قضايا الموظفين. تشمل كفاءة خدمة إدارة شؤون الموظفين مراقبة التدريب المهني والصفات المهنية للموظفين ، والتي يمكن تحديدها ومراقبتها بطرق مختلفة: الشهادة ، واجتياز الاختبارات التأهيلية ، والخصائص التي يقدمها المشرف المباشر للموظف. إن تحديد دائرة شؤون الموظفين للتناقض بين المستوى المهني للموظف والمتطلبات المفروضة عليه من قبل المؤسسة يعني الحاجة إلى تدريب مهني إضافي أو النقل إلى وظيفة أخرى ، وربما الفصل. تعتبر مشكلة التدريب المهني أو إعادة تدريب العاملين في مؤسسة معقدة للغاية ، ليس فقط من وجهة نظر تنظيمية ، ولكن أيضًا من وجهة نظر اقتصادية. تحل المؤسسة ، التي تمثلها خدمة إدارة شؤون الموظفين ، باستمرار مشكلة تحسين تكاليف التدريب الإضافي للموظفين ، دون التقليل من جودة التدريب. في الآونة الأخيرة ، تشهد أساليب وأشكال عمل خدمات إدارة شؤون الموظفين في المؤسسات تحولات كبيرة مرتبطة ، أولاً وقبل كل شيء ، بالتطبيق الواسع لتكنولوجيا المعلومات. في ظل الظروف الحديثة ، في رأينا ، فإن أكثر مجالات العمل ذات الأولوية لخدمات إدارة شؤون الموظفين هي حل المهام التالية: ضمان امتثال مستوى التأهيل لمتطلبات الاقتصاد الحديث ، حيث تتطلب المهارات الأساسية والمعرفة التحديث المستمر ؛ السيطرة على نمو تكاليف العمالة ؛ تحديد سياسة الشركات متعددة الجنسيات في مجال الجمع بين توظيف العمالة الرخيصة من الدول الأجنبية وسكان بلدانهم ؛ توسيع القواعد التي تحكم العمل والعلاقات التنظيمية ، من الامتثال لقوانين العمل إلى المعايير الأخلاقية (على سبيل المثال ، في مجال التمييز وأنماط الحياة الصحية ، وما إلى ذلك) ؛ تطوير أساليب لدعم الموظفين الذين يعملون على أساس افتراضي باستخدام وسائل الاتصالات السلكية واللاسلكية في المنزل وعدم زيارة المكتب.

تظهر ممارسة الإدارة الحديثة عدم فعالية الحلول النمطية للمشاكل الاجتماعية والاقتصادية المعقدة. يرتبط النمو الاقتصادي الحقيقي بإدخال الأساليب التي تضمن تنفيذ مناهج جديدة في إدارة الموارد البشرية على أساس تكامل مصالح رواد الأعمال والموظفين. إن الأساليب المبتكرة لإدارة الأفراد هي التي تساهم في نمو إنتاجية العمل وتحقيق الإمكانات الإبداعية للموظفين التي تحدد آفاق تطوير أساليب الإدارة المناسبة. مؤشرات تقييم فعالية خدمة إدارة شؤون الموظفين تميز جودة واكتمال وموثوقية وتوقيت أداء الواجبات الوظيفية ، مع مراعاة نتائج عمل المنظمة. تعتبر بمثابة أساس واحد لتقييم فعالية الموظفين. تعتمد فعالية عمل خدمة إدارة شؤون الموظفين في المنظمة على: هيكلها وتحديد وظائف كل وحدة هيكلية ؛ العمل المترابط للوحدات الهيكلية داخل الخدمة نفسها ، الارتباط العضوي لعمل خدمة الأفراد بعمل الخدمة الفنية والاقتصادية للمؤسسة ؛ خدمة التوظيف.

فهرس

1. Kilyakova D.A. كيفية تنظيم عمل خدمة الافراد. // دليل إدارة شؤون الموظفين. - 2014. - رقم 8. - ص 80.

2. Lagina V.A.، Shakirova V.A. تنظيم العمل مع العاملين وتحسينه. - م: VNIIEgazprom، 2016. - 276 صفحة.

3. موظفي Uspenskaya E. A. خدمة. كتيب ضابط شؤون الموظفين. - م: "عمل". 2013.