خبرة أجنبية في تقنيات إدارة شؤون الموظفين. مراجعة النماذج الأجنبية لإدارة شؤون الموظفين. سياسة الموارد البشرية

يتزايد تأثيره بسبب نجاح الشركات اليابانية حول العالم. ومع ذلك ، نظرًا لأن النموذج الياباني مرتبط إلى حد كبير بالثقافة اليابانية ، والتي لها سماتها المميزة الفريدة ، فلا يمكن توسيع جميع العناصر والنهج والممارسات في مجال إدارة شؤون الموظفين بنجاح إلى بلدان أخرى. على أي حال ، عادةً ما يُنظر إلى النموذجين الأمريكي والياباني على أنهما في أقطاب مختلفة ، في المقام الأول من وجهة نظر التوجه نحو الفردية (الولايات المتحدة الأمريكية) والجماعية (اليابان). في المقابل ، يتمتع النموذج الأوروبي أيضًا بسمات مميزة مهمة. اليابانالشركات اليابانية ليست مجرد مؤسسات هادفة للربح. نظرًا لأن التوظيف مدى الحياة أمر شائع في اليابان ، فإن المنظمات أيضًا تتجاوز علاقات العمل القياسية في علاقاتها مع العمال.في هذا الصدد ، لكل شركة يابانية شركتها الخاصة فلسفة الشركةالتي تركز على مفاهيم مثل الإخلاص والوئام والتعاون والمساهمة في تحسين حياة المجتمع.متميز الميزات التالية لإدارة شؤون الموظفين.

المبادئ التنظيمية	• التركيز الكامل على تلبية احتياجات العميل ، الخارجية والداخلية. • التركيز على التوليد المستمر للابتكارات وتنفيذها. • التركيز على التحسين المستمر للأنشطة؛ • الاهتمام ليس بالوظائف الفردية بل بعلاقتها
أسلوب الإدارة	لا يميز الرئيس نفسه عن كتلة المرؤوسين ، ومهمته ليست توجيه العمل الذي يقوم به الآخرون ، ولكن تسهيل تفاعل الموظفين ، وتزويدهم بالدعم والمساعدة اللازمين ، وإقامة علاقات متناغمة. الخامس الشركات اليابانيةلا توجد توصيفات وظيفية مفصلة ، والأحكام المتعلقة بالتقسيمات الهيكلية ذات طبيعة عامة
مراقبة	توجه المنظمات اليابانية بشكل أساسي موظفيها نحو ضبط النفس والتنظيم الذاتي. مصدر السيطرة هو الكفاءة في العمليات التكنولوجية والتجارية. يوجد داخل الشركة تبادل للمعلومات والاتصالات المتكررة واتخاذ القرار على أساس مبدأ التوافق
تطوير الموظفين	فيما يتعلق بمتطلبات تطوير الكفاءات ، توجه الشركات اليابانية موظفيها نحو إتقان مجموعة واسعة للغاية من المؤهلات والكفاءات. يتم إيلاء الكثير من الاهتمام لتعريف الوافدين الجدد بأداء المنظمة بأكملها ككل من خلال نقلهم إلى مناصب مختلفة في هياكل مختلفة للشركة. أحد الجوانب الأساسية لتكوين موظفي الشركة هو الممارسة الداخلية تدريب مهني... تكلفة تدريب الموظفين في الشركات اليابانيةفي المتوسط تتجاوز نظيراتها الأمريكية بمقدار 3-4 مرات
سياسة إدارة الموارد البشرية	يمكن تمييز السياسة التالية المتعلقة بإدارة الموارد البشرية في الشركات اليابانية: • العمل مدى الحياة. • الأجر وفقا لمدة الخدمة. • نقابات الشركات. • سوق العمل داخل الشركة. • تدريب الإنتاج الداخلي. • دوران نظام التعاقد الجماعي واتخاذ القرار الجماعي. • الضمان الاجتماعي داخل الشركة. • أنظمة التشاور المشترك للعمال ورجال الأعمال. • دوائر مراقبة الجودة
تعيين الموظفين	تقوم الشركات اليابانية باختيار وتوظيف موظفيها بعناية ، ويستغرق الأمر الكثير من الوقت للمديرين لتقييم عمل المرؤوس بشكل غير رسمي. عادة ، يحصل الموظف في شركة يابانية على موعد جديد بعد سنتين أو ثلاث سنوات ويعرف أن جودة أدائه ستحدد طبيعة موعده التالي.
تكيف الموظفين	تم تصميم البرنامج التدريبي للعاملين في الشركة أحيانًا لعدة سنوات ولا يشمل التدريب المهني المكثف فحسب ، بل يشمل أيضًا دراسة تاريخ الشركة وأهدافها ومبادئها. في بعض الأحيان تستخدم الشركات أساليب التدريب الديني. من أجل تعزيز التضامن الجماعي ، يمكن استيعاب العمال الجدد لفترة من الوقت في عنبر الشركة.
منظمة العمل	يتميز تنظيم العمل بالتوجه نحو المعايير الثقافية الأساسية لليابان: احترام مكانة القائد ذاتها ، والجماعية ، والعقلنة ، وعدم الشخصية ، والعدالة ، والتي يتم التعبير عنها في بيروقراطية المنظمات اليابانية. يمكن تمييز السمات التالية لمنظمة العمل اليابانية: • مرونة توزيع العمل وتناوب الموظفين. • تنقل الموظفين وتدريبهم على المدى الطويل. • استخدام الآليات التي تحفز العاملين في نتائج عملهم. • تنظيم مرن لنظام الحوافز المادية. • الانضباط الصارم في مكان العمل. • التركيز على تطوير الموظفين
توثيق	الوثيقة الرئيسية التي تحكم علاقات العمل في شركة يابانية هي لائحة العمل بين الشركات الشقيقة. يتعين على جميع الشركات التي يعمل بها 10 موظفين أو أكثر أن تسجل موظفيها الداخليين أنظمةفي مكتب معايير العمل المحلي. يعمل نظام التوظيف بصفته عقد عمل... يحدد شروط العمل والأجور ومتطلبات العمال الدائمين ؛ أبقى في قسم شؤون الموظفين. في الشركات التي يوجد بها نقابة ، هناك وثيقة أساسية أخرى هي الجماعية عقد عمل... من حيث محتواها وأهميتها العملية ، فهي تشبه لائحة التوظيف. وتتميز بأنها تحدد مكانة المنظمة النقابية وأعضائها في الشركة.
تخطيط	جدولة الموظفين ليست شائعة في اليابان. بدلاً من ذلك ، يتم تنفيذ القواعد التالية: • لا يجوز فصل الموظفين بمجرد تعيينهم ، إلا في حالات استثنائية ؛ • عند بلوغ الحد الأدنى للسن ، يجب أن يتقاعد الموظف أو ينقل إلى عمل مؤقت. من المؤشرات المهمة في تخطيط عدد الموظفين الهيكل العمري المتوازن للموظفين. هذا بسبب الاعتبارات التالية: • في كل عام ، يجب أن يتقاعد عدد معين من العمال الذين بلغوا الحد الأدنى للسن ويتقاضون أعلى راتب. هذا يقلل بشكل كبير من تكاليف الرواتب ، حيث يتم استبدالهم بخريجي المؤسسات التعليمية ، الذين يتلقون أقل ما في الشركة ؛ • الحفاظ على هيكل عمري معين يسهل الترقية
مقياس الوظيفة	في اليابان ، تم اعتماد مقياس الوظائف التالي: • أخصائي من الفئة الثالثة (خريج جامعي). • أخصائي من الفئة الثانية (عامل عادي). • أخصائي من الفئة الأولى (عامل عادي). • مرشح عادي لمنصب إداري. • مدير من الفئة الثالثة (إداري أو مهندس رائد). • مدير من الفئة الثانية (نائب رئيس قسم ، رئيس دائرة ، نائب رئيس دائرة). • مدير من الفئة الأولى (نائب رئيس الدائرة و رئيس المهندسين); • رئيس القسم مدير
مرتب	يعتمد نظام الرواتب في الشركات اليابانية على المبادئ التالية: • يتم تحديد مبلغ المكافأة من خلال العوامل الاجتماعية وليس الاقتصادية. • يتم تحديد الدخل الفردي مع الأخذ في الاعتبار مقدار ما يتلقاه الموظفون الآخرون في الشركة ؛ • يتوافق النظام مع مبدأ التوظيف طويل الأمد. في الشركات اليابانية ، يتم تحديد الأجور وفقًا لمبادئ العدالة ، أي يتم تطبيق إجراء دفع موحد على جميع المستويات الهرمية. وظائف الإدارة أجورفي الشركات اليابانية مركزية وتحويلها إلى قسم الموارد البشرية. لا يتعامل قادة الوحدات مع هذه القضايا وعادة لا يعرفون مقدار ما يتلقاه مرؤوسوهم. يشمل دخل الموظف: الأجر الشهري ؛ الرسوم الإضافية الموسمية (المكافآت) ؛ مكافأة نهاية الخدمة. يختلف عدد وحجم المكافآت الشهرية كجزء دائم من المكافآت من شركة إلى أخرى. جزء متغير أجوريشمل بشكل أساسي الأجر عن العمل الإضافي
التنمية الاجتماعية	في الشركات اليابانية ، يلعب نظام التنمية الاجتماعية دورًا مهمًا. يتم تحقيق جزء كبير من تكاليف موظفي الشركات في شكل نفقات اجتماعية (بناء المساكن ، الخدمة الطبيةوتنظيم أوقات الفراغ). تركز أنشطة الشركات اليابانية هذه على تقوية ارتباط موظفيها وتكاملهم العاطفي والروحي. تقام الاحتفالات الملونة للقبول الرسمي في شركة المجندين سنويًا

الولايات المتحدة الأمريكيةيتم دعم إدارة الموارد البشرية في الولايات المتحدة من خلال عدد كبير من الدراسات النظرية وبرامج التدريب والدعم الاستشاري.عادة ما يُنظر إلى النماذج الأمريكية واليابانية لإدارة شؤون الموظفين على أنها في أقطاب مختلفة ، في المقام الأول من وجهة نظر التوجه نحو الفردية (الولايات المتحدة الأمريكية) والجماعية (اليابان).للمرحلة الحالية من تطوير مجال إدارة الموارد البشرية في الشركات الأمريكية هو شائع:

توسيع المحتوى وأشكال وأساليب العمل مع موظفي الشركة ؛
تعميق التخصص في الوظائف المختلفة لإدارة شؤون الموظفين ؛
نمو مهنية موظفي نظام إدارة الموارد البشرية ؛
زيادة تكاليف أنشطة نظام إدارة الموارد البشرية ؛
تكثيف استخدام تقنيات المعلومات.

في النهاية ، يمكن تمييز ما يلي سمات إدارة الموارد البشرية في الشركات الأمريكية.

مجالات العمل	في أنظمة إدارة الموظفين الحديثة ، تعلق أهمية خاصة على التدريب المنهجي للمديرين للمناصب العليا ، واختيار دقيق بشكل خاص للمتقدمين لهذه المناصب. خصصت بعض الشركات خدمات المقر في هيكلها التنظيمي ، والتي توفر ، على أساس فردي بحت ، دراسة القضايا المتعلقة بتخطيط التدريب ، والترقية ، واستبدال موظفي الإدارة العليا. جميع التقنيات الرئيسية و الابتكارات المنهجيةفي إدارة شؤون الموظفين نشأت من ممارسة إدارة موظفي إدارة الشركات الأمريكية
سياسة الموارد البشرية	يركز المديرون الأمريكيون تقليديًا على القيم والنتائج الفردية. تعتمد جميع الأنشطة الإدارية في الشركات الأمريكية على آلية المسؤولية الفردية ، وتقييم النتائج الفردية ، وتطوير التعبيرات الكمية للأهداف ، والتي تكون ذات طبيعة قصيرة الأجل. عادة ما يتم اتخاذ قرارات الإدارة أشخاص محددينويكونون مسؤولين عن تنفيذها. في العديد من الشركات الأمريكية ، ينصب التركيز على القيم الفردية للأمريكيين - الرغبة في أن تصبح أكثر ثراءً وذكاءً وأكثر أهمية من أي شخص آخر. تغذي إدارة الموارد البشرية طموحات الموظفين ، وينصب التركيز الرئيسي على تطوير المنافسة غير الرسمية بين مبتكري المنتجات الجديدة ، وأشكال الخدمة الجديدة ، إلخ.
الموقف تجاه الموظفين	مميزات نظام الإدارة في الشركات الأمريكية هي كما يلي: • ينظر إلى الموظفين على أنهم المصدر الرئيسي لتحسين الكفاءة في أنشطة الشركات. • منح الموظفين استقلالية معينة في اتخاذ القرارات. • في الاختيار ، يتم لعب دور خاص من خلال معايير مثل التعليم والخبرة العملية في العمل والتوافق النفسي والقدرة على العمل في فريق. • التركيز على التخصص الضيق للمديرين والمهندسين والعلماء
دور نظام إدارة الموارد البشرية	في الولايات المتحدة ، تعد شركات الموارد البشرية أقسامًا كبيرة نسبيًا. عادةً ما يكون الشخص الثاني في الشركة هو نائب الرئيس للموارد البشرية. يمثل بعض نواب الرئيس وظائف فردية متزايدة الأهمية في مجال الموارد البشرية: نائب الرئيس لإدارة المواهب ، وإدارة المعرفة ، وما إلى ذلك. لا يتم اتخاذ أي قرار استراتيجي دون موافقة قادة الموارد البشرية. يقبل قسم الموارد البشرية المشاركة الفعالةفي تكوين الثقافة التنظيمية للشركة
تدريب الموظفين	في الشركات الأمريكية ، يتم إعطاء دور كبير لتدريب وإعادة تدريب الموظفين. داخلي وخارجي برامج التعلم، أصبح التعلم عن بعد وأشكال التعليم الإلكترونية أكثر أهمية. يتم إنشاء جامعات الشركات في شركات كبيرة موجهة نحو الابتكار. يتمثل أحد الاتجاهات في تطوير جامعات الشركات في توفير الفرص للمتخصصين الخارجيين للدراسة فيها واكتساب مكانة مراكز الدخل من قبل جامعات الشركات.
منظمة العمل	في الشركات الأمريكية ، ينصب التركيز على التخصص الضيق للمديرين ، وكذلك المهندسين والعلماء. المتخصصون الأمريكيون ، كقاعدة عامة ، هم محترفون في مجال ضيق من المعرفة ، وبالتالي فإن تقدمهم في التسلسل الهرمي للإدارة يحدث بشكل عامودي ، مما يعني أن الممول سوف يتابع مهنة في هذا المجال فقط. هذا يحد من احتمالات الارتقاء بمستويات الإدارة ، مما يؤدي إلى دوران موظفي الإدارة ، ونقلهم من شركة إلى أخرى.
اختيار	في الشركات الأمريكية ، يتم اختبار المرشحين المحتملين لتحديد التدريب المهني عند تعيينهم. عادة ، تقوم كل شركة بتطوير معايير وإجراءات الاختيار الخاصة بها لتعيين الموظفين. بعد التعيين ، يتم تنفيذ الإجراء التعريفي ، عندما يتم تعريف الموظف على واجباته وفقًا لتعليمات تقتصر على تخصصه الضيق ، ولا يتم تقديمه إلى أنشطة الشركة ككل وثقافتها المنظمة. نظرًا للاعتراف بالدور الكبير للكفاءات الفردية ، فإن البحث عن الكفاءات وتطوير طرق مبتكرة للعثور على الموظفين المطلوبين واختيارهم يكتسب دورًا مهمًا.
الفصل	يصاحب فصل الموظفين ، بما في ذلك المديرين ، في الشركات الأمريكية ، كقاعدة عامة ، سلسلة طويلة من التقنيات التقييمية والتعليمية ، باستثناء المواقف المتطرفة (السرقة والاحتيال والانتهاك الواضح للنظام). يتم تقييم عمل كل موظف مرة أو مرتين في السنة. تتم مناقشة نتائج التقييم من قبل الموظف ومشرفه ويوقع عليها الطرفان. وهي تحتوي على قائمة بأوجه القصور في العمل وطرق القضاء عليها ، وإذا لزم الأمر ، تحذير بشأن الفصل أو أن البقاء في المنصب يعتمد على تحسين العمل.
مرتب	في الولايات المتحدة ، ينص نظام المكافآت على ما يلي: • يتلقى العمال أجرًا بالساعة ، وهو ما يرتبط بمستوى عالٍ من ميكنة العمالة ، حيث لا يعتمد الإنتاج عمليًا على العامل ؛ • الحد الأدنى للأجور ينظمه القانون. • عند تحديد متوسط مستوى الدفع ، تتأكد الشركات من أنه ليس أقل من مستوى الشركات الأخرى في منطقة جغرافية معينة ؛ • يعتمد مقدار الدخل على مؤهلات الموظف وتكلفة المعيشة في المنطقة ؛ • عادة ما يتم إجراء زيادات في الأجور سنويًا لجميع العمال الذين يتم تقييم أدائهم بشكل إيجابي. يتم اعتماد الموظفين سنويًا. يتم تقييم العمل من قبل الرئيس على أساس المعلومات المقدمة مباشرة من الرئيس ؛ • لم يتم الكشف عن رواتب المهندسين والفنيين والإدارة. يتم إنشاؤها على أساس اتفاق فردي بين الإدارة والموظف المعني. تُدفع المكافآت عادةً للإدارة العليا للشركة فقط. في معظم الشركات الأمريكية ، تكون أنظمة الأجور غير مرنة وقليلة الحوافز ولديها حافز ضئيل لزيادة الإنتاجية. لا يمكن للأجور نفسها إلا أن تنمو وتقريبًا لا تنخفض أبدًا. تشمل الأنواع الرئيسية للأجور الإضافية في الولايات المتحدة ما يلي: • الجوائز إدارة شؤون الموظفين; • مدفوعات التعويض عند التقاعد. • مكافآت خاصة للمديرين بغض النظر عن نجاحهم. • مع الراتب الأساسي الذي لم يتغير ، تعتمد المكافآت على مقدار الربح ؛ • مدفوعات إضافية للتطوير المهني والخبرة العملية. • الدفع بدون أجر بالساعة. • بيع أسهم الشركات للموظفين

أوروبا (FRG)تحتل خدمات الموارد البشرية واحدة من المناصب الرائدة في جهاز الإدارة المنظمات الحكوميةوالشركات الخاصة في أوروبا. تلعب دورًا مهمًا في الشركات الأوروبية الحديثة التركيز على المعايير الاجتماعية العالية عند العمل مع الموظفين.

وظائف HRMS	تهدف أنشطتهم إلى أداء الوظائف التالية: • توفير جميع مناطق الإنتاج العمال الضروريين; • وضع إجراءات لتحفيز أنشطة العاملين وتركيزها على الأداء العالي و كفاءة العمل; • توفير التدريب المستمر والتطوير المهني لجميع العاملين. تؤدي خدمات شؤون الموظفين في شركات FRG الوظائف التالية: • إدارة سياسة العمل. • تخطيط جدول التوظيف. • اختيار وتنسيب الموظفين. • إدارة شؤون الموظفين؛ • حساب الرواتب. • إدارة الترشيد والنشاط الابتكاري. • تنظيم التدريب والتطوير المهني للموظفين. • تدريب المتدربين. • الرعاية الطبية. • تقديم الطعام؛ • حماية العمل؛ • حل المشاكل القانونية
هيكل نظام إدارة الموارد البشرية	الخامس الهيكل العاممن الخدمة ، يتم تخصيص قسم فرعي بشكل خاص يضمن توظيف الموظفين الإداريين. وهي تابعة مباشرة لأحد وزراء الدولة في الوزارات والإدارات أو لرئيس شركة خاصة. في الشركات الكبيرة في ألمانيا ، يتم تنفيذ العمل في الإدارة العامة للموظفين من خلال خدمات خاصة ، يعتمد عددها على عدد الموظفين: موظف واحد لكل 130-150 موظفًا. في الآونة الأخيرة ، كان هناك اتجاه نحو زيادة عدد موظفي خدمات إدارة شؤون الموظفين في المؤسسات.
اختيار	عند تعيين المتخصصين ل المناصب القياديةتسترشد المنظمات الألمانية بقاعدة اختيارها من بين صفوفها. لكن في بعض الأحيان ، من أجل استبعاد المحسوبية ، يتم اختيار القادة من الخارج. أحد العوامل الرئيسية في اختيار القادة هو القدرة على العمل مع الناس وفهمهم.
تكاليف الموظفين	في ألمانيا ، يتم إيلاء اهتمام كبير لتخطيط تكاليف الموارد البشرية ، والذي يتضمن مراعاة العوامل الظرفية الكمية والنوعية. يتم تقسيم تكاليف الموظفين إلى أساسية وإضافية. • النفقات الرئيسية تشمل الأجور. • تشمل الاستثمارات الإضافية في الموظفين مجموعة كاملة من التكاليف تغطي الكل المجال الاجتماعي(السكن ، الفوائد ، الرعاية الطبية ، إلخ) والأسئلة إدارة شؤون الموظفين(اختيار الموظفين ، التقييم ، التطوير المهني ، إلخ.)
تطوير الموظفين	في المنظمات الأوروبية ، فإن تدريب وتطوير الموظفين له أهمية قصوى. علاوة على ذلك ، فإن أهداف التدريب معلنة ليس فقط لزيادة مستوى الكفاءات والمؤهلات ، ولكن أيضًا لزيادة مستوى الولاء ومشاركة الموظفين. تتفاعل الشركات مع الجامعات والشركات المتخصصة المختلفة لتطوير برامج التدريب الفردية لشركة عميلة محددة. يتم لعب دور مهم في منهجية تدريب الموظفين من خلال النهج القائم على الكفاءة والمناهج التي تم تطويرها ضمن هذا النهج على مستويي البكالوريوس والماجستير.
شهادة عامل	يتم التقييم في الشركات المختلفة على عدد من المؤشرات المختلفة. يتم إجراء الشهادة ، كقاعدة عامة ، مرة واحدة في السنة. يلعب التقييم الذاتي للموظف دورًا مهمًا في تقييم الموظفين. في معظم الحالات ، يتوصل المدير والموظف إلى اتفاق عام بشأن التقديرات. في حالة الاختلاف مع التقييم المستلم ، يلجأ الموظف إلى المدير الأعلى. موجود فرصة إضافيةالاتصال بمجلس الأعمال. لم يتم الكشف عن نتائج التقييم
مرتب	واحدة من السمات الرئيسية لتحفيز الموظفين في دول أوروبا الغربية هو انتشار الشراكهبين رواد الأعمال والعاملين. يتجلى ذلك في المشاركة الفعالة للأفراد في الممتلكات والأرباح واتخاذ القرار ، والتي ترجع إلى خصوصيات طبيعة الممتلكات. لذلك ، في بلدان أوروبا الغربية ، أكثر تطوراً على نطاق واسع تعاونيات الإنتاج، والتي يمكن اعتبارها هياكل ذاتية الحكم ، وكذلك مؤسسات مملوكة للدولة ، حيث يشارك فيها العمال الإدارة التشغيليةإنتاج. من الأمثلة على بناء الشراكات في المملكة المتحدة تشغيل لجان العمل الاستشارية والجمعيات الاستشارية للخطط الاجتماعية في المؤسسات.
تحفيز الموظفين	النقطة الأساسية التي تحدد اهتمام ونشاط العمال الأوروبيين هي مستوى عالٍ من الحماية الاجتماعية والمزايا والتعويضات. الاتجاهات الرئيسية للدافع وحماية الحقوق الموظفينمنصوص عليها في التشريع في القوانين واللوائح ذات الصلة (بشأن الحد الأدنى للأجور ، أيام الإجازة، والتعويض عن تكاليف النقل البري ، والتأمين الاجتماعي ، وظروف العمل ، وما إلى ذلك). يحق لإدارة الشركات والمؤسسات والمنظمات الخروج عنها فقط في اتجاه زيادة الفوائد والتعويضات. في الشركات الهولندية ، يتم تطوير اللوائح لتعزيز دافعية العمل من قبل مجلس رؤساء الأقسام (حيثما وجدت) والنقابات العمالية. يحق لقسم شؤون الموظفين تقديم مقترحاته لتحسين نظام تحفيز الموظفين. عند إثبات فعالية الإجراءات التي أوصى بها ، يتم اتخاذ المقترحات وتنفيذها في الممارسة العملية

محاضرة فيديو « خبرة في الخارجإدارة شؤون الموظفين في المنظمة ":

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

مقدمة

أهمية البحث.الظروف الحديثة للنشاط المؤسسات الصناعيةتتطلب إنشاء نظام فعال لإدارة شؤون الموظفين للمؤسسة ، وتطوير إمكانات موظفيها.

في هذه الحالة ، هناك حاجة لإعادة التفكير النظري في عمليات الموظفين ، وتطوير منهجية لتشكيل استراتيجيات وتكتيكات للاستخدام الفعال لموظفي المؤسسات الصناعية ، والمساهمة في صعود الصناعة المحلية وتطويرها ، وضمان القدرة التنافسية في كل من الأسواق المحلية والعالمية.

إن المستوى غير الكافي من التدريب المهني لبعض العاملين في المؤسسات الصناعية يجعل من الصعب عليهم التكيف مع المتطلبات الحديثة ، مما يجعل التطوير النظري للآليات الاجتماعية والاقتصادية لتدريب وإعادة إنتاج العمال المؤهلين تأهيلا عاليا في المؤسسات الصناعية مع مستوى عالٍ من التعليم العام والمتخصص المهم وذات الصلة بشكل خاص.

وتجدر الإشارة إلى أنه في الوقت الحالي ، هناك مشكلة حادة بشكل خاص تواجه المؤسسات الصناعية تتمثل في إنشاء خدمات إدارة شؤون الموظفين التي تلبي متطلبات الإدارة الحديثة وأنظمة التدريب الفعالة الخاصة بها وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين ، بما في ذلك عمال المؤسسات الصناعية ، منذ ذلك الحين الحقبة السوفيتيةتم القضاء عمليا على نظام تدريبهم المهني.

في الوقت نفسه ، في البحث العلمي الحالي ، لا يتم إيلاء اهتمام كاف لمشاكل تشكيل نظام فعال لإدارة الموظفين للمؤسسات الصناعية والحفاظ على إمكاناتهم البشرية ، ومفهوم وممارسة وآفاق تطويره ، وإنشاء نظام تدريب فعال التدريب الخاص بها ، وإعادة التدريب ، والتدريب المتقدم لموظفي المؤسسات ، ونظام البحث والاختيار.الكوادر القيادية.

لا يوجد عملياً أي منهجية لتطوير وإنشاء نظام إدارة فعال للتطوير المهني والتأهيل لإمكانات الموظفين في المؤسسات الصناعية. كمية ونوعية المنشورات المتاحة لا تتوافق مع حدة وملاءمة حل المشاكل المقابلة.

تعد مشكلة إدارة الأفراد في المؤسسات الصناعية من أهم مشاكل الإدارة الحديثة ، فهي ملحة وتتطلب دراسة منهجية.

هدفالبحث هو الخبرة الأجنبية لإدارة شؤون الموظفين.

موضوعالبحث هو عمليات إدارة الأفراد للمؤسسة في نظام السوق للعلاقات الاقتصادية.

الغرض من هذه الأطروحة هو دراسة الخبرة الأجنبية لإدارة موظفي المؤسسة وتطبيقها في الظروف الروسية.

عند تحديد الهدف ، تجدر الإشارة إلى أنه أثناء كتابة العمل ، يجب حل المهام التالية:

· التعرف على الجزء النظري من إدارة شؤون الموظفين.

لمحة عامة عن أنظمة الموارد البشرية في بعض الدول الأجنبية;

· تقييم حالة نظام إدارة شؤون الموظفين في JSC NefAZ ، كمثال لتطبيق الخبرة الأجنبية في إدارة شؤون الموظفين في الظروف الروسية الحديثة.

تتكون قاعدة معلومات البحث من مجموعة من المؤلفات الخاصة والعلمية والقوانين واللوائح والبيانات الإحصائية ؛ البحث الاقتصاديحول هذا الموضوع ؛ الأدب المرجعي والدوري. دراسات عن التحليل والمحاسبة.

الفصل1 ... نظام إدارة موظفي المؤسسة

1.1 إدارة شؤون الموظفين: المفهوم والنهج

مؤسسة (منظمة ، شركة) ، كونها إنتاج متكامل ونظام اقتصادي ، يمكن مع ذلك تمثيلها كمجموعة من العناصر المكونة لها (أنظمة فرعية) ، مترابطة بشكل طبيعي (متفاعلة) مع بعضها البعض. يمكن أن يكون عدد هذه الأنظمة الفرعية مختلفًا ويعتمد على المفهوم المنصوص عليه في التحلل. لذلك ، يميز بعض المؤلفين الأنظمة الفرعية التقنية والإدارية (الإدارية) والبشرية أو الشخصية والثقافية على أنها أنظمة فرعية. يميز الآخرون في إدارة الإنتاج (المؤسسة) جزأين: إدارة الأنشطة وإدارة الأفراد. تتكون إدارة النشاط من أنشطة التخطيط ، وتحديد أهداف الإنتاج ، وإنشاء نظام لقياس العمل المنجز ، ومراقبة المهام. تشمل إدارة الأفراد ضمان التعاون بين جميع أعضاء القوة العاملة ، وسياسة شؤون الموظفين ، والتدريب ، والمعلومات ، وتحفيز الموظفين ، وغيرها من المكونات المهمة لعمل القائد كمدير. يمكنك أن تجد في الأدبيات وخيارات أخرى لهيكلة الإنتاج والنظام الاقتصادي. ومع ذلك ، يتم لفت الانتباه إلى حقيقة أن عنصر الموظفين يتم تمييزه دائمًا تقريبًا كجزء لا يتجزأ من نظام الإدارة ، وهذا ليس عرضيًا. كان أهم مجال نشاط لأي مؤسسة (منظمة ، شركة) هو التوظيف ولا يزال: جذب القوى العاملة ، والتدريب اللازم ، وخلق الظروف للاستخدام الرشيد.

يتأثر نظام الإنتاج ومكوناته المادية والشخصية بعدة عوامل. تتغير التقنية والتقنية ، مما يحدد متطلبات القوى العاملة ، وتركيز تدريبها الخاص ، ومستوى المؤهلات ، وما إلى ذلك. يتغير تكوين القوى العاملة تحت تأثير كل من العوامل الموضوعية والذاتية (على سبيل المثال ، هناك تغيير في تكوين العمال تحت تأثير دوران الموظفين ، وهي عملية طبيعية ومستمرة لنمو المؤهلات ، والمباني التحفيزية فيما يتعلق تغيير العمل ، وما إلى ذلك). هناك حاجة لتأثير إداري مستمر على هيكل الوظائف ، وعلى عدد وتكوين الموظفين.

عرض محدد نشاطات الادارة، التي كان هدفها مجموعة من العمال - الأفراد ، كان يسمى إدارة شؤون الموظفين (الأفراد).

في السنوات الأخيرة ، تم استخدام مفاهيم أخرى على نطاق واسع في الأدبيات والممارسات العلمية: إدارة الموارد البشرية ، وإدارة العمل ، وإدارة الموارد البشرية ، وإدارة الموارد البشرية ، وإدارة العوامل البشرية ، وسياسة الموظفين ، وعمل الموظفين ، وما إلى ذلك ، بطريقة أو بأخرى تتعلق نشاط العمل البشري ، وإدارة سلوكه في الإنتاج.

كما أن الأدب المترجم ، بمصطلحاته المتنوعة النموذجية لمدارس الحكومة المختلفة ، يُدخل أيضًا قدرًا كبيرًا من الالتباس. المصطلحات الأكثر شيوعًا هي:

إدارة شؤون الموظفين - إدارة شؤون الموظفين (التوظيف ، والمراقبة ، والتنسيب ، والإعداد ، واستخدام الموارد البشرية للشركة) ، والعلاقة بين الموظفين الإداريين والمرؤوسين ؛ "العلاقات الإنسانية" في الصناعة ؛

إدارة شؤون الموظفين - إدارة شؤون الموظفين (بما في ذلك الاختيار ، والتدريب ، وظروف العمل ، والأجور ، وقضايا السلامة) ؛ علاقات العمل؛ علاقة الإدارة بالعاملين الأفراد ؛

العلاقات بين الموظفين - إدارة شؤون الموظفين ، إلخ. كما يحدث غالبًا ، عند محاولة تحديد محتوى المفهوم والكشف عنه ، يركز المؤلفون على الأهم ، في رأيهم ، والجانب ، والمهام ، وأشكال التجلي ، وما إلى ذلك. لذلك ، عند الحديث عن إدارة موارد العمل ، فإنهم يقصدون جزء السكان الذين ينتمون إلى هذه الفئة ، والذي يخضع لتأثير منظم وتنظيم من قبل المجتمع في مرحلة التكوين والتوزيع والاستخدام في سياق إقليمي.

إن مفهوم "إدارة شؤون الموظفين (الأفراد)" في معناه قريب من مفهوم "إدارة الموارد البشرية". في كلتا الحالتين ، يكون موضوع التأثير الإداري هو نفسه ، والاختلاف في النهج المحدد للموظف ، إلى القوى العاملة لديه كمورد.

مع النهج التكنوقراطي ، تخضع القرارات الإدارية في المقام الأول لمصالح الإنتاج (تعظيم الإنتاج ، والوفاء بالخطة ، وما إلى ذلك): يتم تحديد عدد وتكوين الموظفين بناءً على التكنولوجيا المستخدمة ، والتقسيم التكنولوجي والتشغيلي للعمل ، نظرا لإيقاع الإنتاج ، والتعاون الصناعي بين العمل ، وما إلى ذلك. وبالتالي ، فإن إدارة شؤون الموظفين ، كما كانت ، تستوعبها عملية إدارة الإنتاج ويتم تقليلها إلى اختيار الموظفين ذوي الخصائص المهنية والتأهيلية المناسبة وتنسيبهم على أساس مهام تنظيم الإنتاج والعمل.

ينطوي النهج الإنساني لإدارة شؤون الموظفين على خلق ظروف عمل ومحتوى من شأنه أن يقلل من درجة اغتراب الموظف عن نشاط عمله وعن الموظفين الآخرين. لذلك ، ووفقًا لهذا المفهوم ، فإن أداء الإنتاج ، والأهم من ذلك ، فعاليته (كفاءته) ، إلى حد كبير ، لا يعتمد فقط على امتثال العدد والمؤهلات المهنية للقوى العاملة لمتطلبات التكنولوجيا والتكنولوجيا ، ولكن أيضًا على مستوى تحفيز العمال ، ودرجة مراعاة مصالحهم ، وما إلى ذلك ، الأمر الذي يتطلب مزيدًا من الاهتمام لمراعاة مصالح الموظف كشخص: زيادة محتوى العمل ، وتحسين ظروف العمل ، وتحقيق مصالح الشخص. التطلعات الشخصية ، أفكاره حول مكان العمل بين أهداف الحياة ، إلخ.

مع هذا النهج ، يتم تفسير "إدارة شؤون الموظفين" على نطاق أوسع. قرارات الإدارة تتجاوز البحت الأحكام الاقتصاديةوتستند إلى أحكام علم الاجتماع وعلم وظائف الأعضاء وعلم نفس العمل.

يتبع تطوير مفهوم إدارة شؤون الموظفين مسار التغلب على النهج التكنوقراطي للشخص كآلة ، وربط موارده التحفيزية والعوامل الاجتماعية والنفسية في نمو إنتاجية العمل وكفاءة الإنتاج ، مع مراعاة مصالح الموظف. كشخص.

تبنت إدارة الموارد البشرية المبادئ الأساسية للنظرية إدراة علمية، مثل استخدام التحليل العلمي لتحديد كيفية أداء المهام ، واختيار العمال الأنسب للوظيفة ، وتوفير التدريب المناسب للعمال ، واستخدام الحوافز بشكل منهجي وصحيح ، وما إلى ذلك.

تم تقديم مساهمة كبيرة بشكل خاص من قبل مدرسة "العلاقات الإنسانية" ، والتي يرتبط تكوينها بنظرية الدافع من قبل E. Mayo. تم تطوير مبادئ إدارة الأفراد من خلال إعلانها مع مراعاة رغبات وتوقعات الناس والعلاقات الشخصية. كما تم التأكيد على الجمع بين عقلانية المنظمة ورضا الموظف عن أنشطتها من قبل المدارس اللاحقة للإدارة العلمية.

تتجسد هذه المتطلبات في المفهوم السلوكي للإدارة ، والتي تركز على استخدام طرق مختلفة للتحفيز: الإدارة بالأهداف ، إثراء العمل ، مشاركة الموظف في الإدارة (الإدارة التشاركية).

لاستبدال ممارسة العمل على نطاق واسع مع الموظفين ، والتركيز على استهلاك العمالة في ظروف عمل مستقرة ، وكذلك صعبة الهياكل التنظيمية، نماذج إدارة جديدة قادمة ، تنص على:

خلق الظروف لتوسيع المعرفة والتدريب المتقدم والتحسين الذاتي المستمر ؛

استخدام "حزم" البرامج التحفيزية عند توسيع صلاحيات الموظفين في اتخاذ القرارات الاقتصادية ؛

تكوين قيم أخلاقية جديدة يتقاسمها جميع العاملين في الشركة ؛

الاستخدام المرن والتكيف "للموارد البشرية" ، وزيادة النشاط الإبداعي والتنظيمي للأفراد ، وتشكيل ثقافة تنظيمية إنسانية.

وبالتالي ، فإن الأيديولوجية الجديدة لإدارة شؤون الموظفين تعتمد إلى حد كبير على تحفيز الموظفين. يتشكل موقف الموظف من العمل تحت تأثير التطلعات وأهداف الحياة وإمكانية التعبير عن الذات وتحقيق الذات ومحتوى العمل. ومن ثم ، فإن العوامل الرئيسية الدافعة للعمل هي:

الاعتراف بالعمل ؛

إنجازات العمل ؛

المسؤولية والاستقلالية ؛

إمكانية الترقية المهنية ؛

القدرة على تنمية شخصية الموظف.

إن الأمن الوظيفي وظروف العمل ومستوى الأجر وطبيعة العلاقات الشخصية في فريق العمال وما إلى ذلك هي أمور ذات أهمية كبيرة. لذلك ، ترتبط الأساليب الجديدة بشكل أساسي لإدارة شؤون الموظفين إلى حد كبير بمفهوم جودة الحياة العملية.

1.2 جوهر وأهداف الإدارة

من الواضح أن إدارة الإنتاج تتم من خلال شخص: من خلال الأشخاص ، يتم إجراء تعديلات معينة على الجوانب الفنية والتكنولوجية والتنظيمية لعملية الإنتاج. لكن العمال أنفسهم موضوع الإدارة. هذا ينطبق في المقام الأول على كمية ونوعية القوى العاملة ، التكوين إمكانات العمالة، وتطويرها واستخدامها ، وتحفيز سلوك العمل ، وعلاقات العمل والشخصية ، إلخ.

ومن أجل الكشف عن محتوى هذا النوع المحدد من النشاط الإداري ، دعونا أولاً نوضح ما هو موضوع الإدارة وموضوعها. فهدف الإدارة هو موظف منفصل ، بالإضافة إلى مجموعة معينة منهم ، تعمل بصفتها العمل الجماعي... يمكن أن تشمل مجموعة الموظفين كلاً من موظفي المؤسسة بالكامل (مؤسسة ، شركة) ، والتي تخضع لقرارات الإدارة العامة ، وموظفي الوحدة الهيكلية (القسم ، ورشة العمل) أو وحدة الإنتاج (اللواء).

تتمثل السمة المميزة لمجموعة العمال ككائن للإدارة في ترابط معين لأنشطة العمال بسبب الأهداف المشتركة ، والتي تميزهم كجماعة.

موضوعات إدارة شؤون الموظفين هي مجموعة من المتخصصين يؤدون الوظائف المناسبة كموظفين في خدمة الموظفين ، وكذلك مديرين من جميع المستويات يؤدون وظيفة الإدارة فيما يتعلق بمرؤوسيهم.

تحديد الحاجة إلى الموظفين ، مع مراعاة استراتيجية تطوير المؤسسة ، وحجم إنتاج المنتجات والخدمات ؛

تكوين التكوين العددي والنوعي للأفراد (نظام التوظيف ، التنسيب) ؛

سياسة شؤون الموظفين (العلاقة مع سوق العمل الخارجي والداخلي ، وتسريح الموظفين وإعادة توزيعهم وإعادة تدريبهم) ؛

نظام التدريب العام والمهني ؛

تكييف الموظفين في المؤسسة ؛

الدفع والحوافز للعمالة ، وهو نظام للمصالح المادية والمعنوية ؛ - تقييم الأداء ومنح الشهادات للموظفين ، وتوجهها نحو تشجيع الموظفين وترقيتهم على أساس نتائج العمل وقيمة الموظف بالنسبة للمؤسسة ؛ - نظام تطوير الموظفين ( التدريب وإعادة التدريب ، وزيادة المرونة في الاستخدام في الإنتاج ، وضمان النمو المهني والمؤهلات من خلال التخطيط لمهنة (عمالية) ؛ - العلاقات الشخصية بين الموظفين ، بين الموظفين ، والإدارة والمنظمات العامة ؛

أنشطة خدمة الموظفين متعددة الوظائف باعتبارها الهيئة المسؤولة عن توفير المؤسسة القوى العاملةوللحماية الاجتماعية الموثوقة للموظف.

أهداف إدارة شؤون الموظفين للمؤسسة (المنظمة) هي: - زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة في ظروف السوق ؛ - زيادة كفاءة الإنتاج والعمل ، على وجه الخصوص ، تحقيق أقصى ربح ؛

ضمان كفاءة اجتماعية عالية لعمل الفريق.

يتطلب التنفيذ الناجح للأهداف المحددة حل مهام مثل:

تلبية احتياجات المنشأة من العمالة بالكميات المطلوبة والمؤهلات المطلوبة ؛

تحقيق علاقة معقولة بين الهيكل التنظيمي والفني لإمكانات الإنتاج وهيكل إمكانات العمالة ؛

الاستخدام الكامل والفعال لإمكانيات الموظف وفريق الإنتاج ككل ؛

توفير الظروف للعمل عالي الإنتاجية ، ومستوى عالٍ من التنظيم ، والتحفيز ، والانضباط الذاتي ، وتطوير عادة الموظف في التفاعل والتعاون ؛

تأمين موظف في المؤسسة ، وتشكيل فريق مستقر كشرط لاسترداد الأموال التي أنفقت على العمالة (جذب ، تطوير الموظفين) ؛

ضمان تحقيق رغبات واحتياجات ومصالح العمال فيما يتعلق بمحتوى العمل وظروف العمل ونوع التوظيف وإمكانية التأهيل المهني والترقية الوظيفية ، وما إلى ذلك ؛ - تنسيق الإنتاج والمهام الاجتماعية (موازنة المصالح للمؤسسة ومصالح الموظفين والكفاءة الاقتصادية والاجتماعية) ؛

تحسين كفاءة إدارة شؤون الموظفين وتحقيق أهداف الإدارة مع تقليل تكاليف العمالة.

تعتمد فعالية إدارة شؤون الموظفين ، التنفيذ الأكثر اكتمالا للأهداف المحددة إلى حد كبير على اختيار الخيارات لبناء نظام إدارة موظفي المؤسسة نفسه ، وفهم آلية عمله ، واختيار أفضل التقنيات وأساليب العمل مع الناس.

1.3 منهجية إدارة شؤون الموظفين

الإدارة بالمعنى السيبراني ، كما تعلم ، لها تأثير هادف على النظام وعناصره للحفاظ على هيكل وحالة النظام أو نقله إلى حالة أخرى وفقًا للغرض من تشغيل هذا النظام وتطويره.

بشكل عام ، تتمثل أهداف التنظيم في ضمان عواقب معينة والحفاظ عليها ومنعها ، اعتمادًا على الطبيعة المحددة للمظاهر من جانب كائن التحكم.

العمل الجماعي هو نوع من نظام "الأفراد" ، والذي يتكون هيكليًا من عناصر مترابطة. لديها لها الهيكل الداخلينظرًا لاختلاف العمال في وظائفهم وفئاتهم ومهنهم والعديد من الخصائص الأخرى: الديموغرافية (الجنس ، العمر) ، الاقتصادية (الخبرة ، التدريب ، الدافع) ، الاجتماعي النفسي (الانضباط ، القدرة على التفاعل) ، إلخ. يبدو أن النظام نفسه معقدة للغاية ، لأنها تتميز بالعديد من الروابط بين العناصر أفقيًا (بين الموظفين) وعموديًا (بين الأقسام الهيكلية ، والهيئات الإدارية ، وما إلى ذلك).

أساس إدارة شؤون الموظفين هو تعريف مسار تطوير نظام "الموظفين" وتنظيم سلوكه في الديناميات وفقًا لتطور البيئة الخارجية ، والتناقضات الداخلية ، ومهام المؤسسة (المنظمة ، الشركة) باعتبارها الإنتاج والنظام الاقتصادي.

فيما يتعلق بموظفي المؤسسة ، تعني الإدارة تطوير وتنفيذ التأثير الإداري على مجموعة خصائص إمكانات العمالة للموظف والفريق من أجل جعلهم يتماشون مع كل من المهام الحالية للمؤسسة ومهامها. استراتيجية التنمية ، الحاجة إلى الاستفادة الكاملة من الفرص المرتبطة بدور العامل البشري في الإنتاج الحديث. لذلك ، لا تستهدف القرارات الإدارية الموظفين الأفراد كعناصر في نظام "الموظفين" فحسب ، بل تستهدف أيضًا الحفاظ على علاقات الإنتاج بينهم ، في نفس بنية النظام ، ونسبه ، وسلوك النظام ككل ، وتطورها.

يتم تحديد حالة نظام "الأفراد" من خلال كل من أهدافه الخاصة وأهداف الإنتاج. يجب أن تتوافق القوى العاملة المستخدمة في المؤسسة مع العامل المادي للإنتاج (التكنولوجيا المستخدمة ، والتكنولوجيا ، وتنظيم الإنتاج والعمالة التي تسببها). من ناحية أخرى ، هناك وظائف مع متطلباتها من العمال من حيث المؤهلات والتدريب ، الجودة الشخصيةمن ناحية أخرى ، هناك عمال بمؤهلات مختلفة وتدريب ومؤهلات مهنية. تتضمن إدارة الموارد البشرية التأثير على كلا الطرفين من أجل ضمان الامتثال المطلوب. هذه مهمة صعبة، نظرًا لأن كل من متطلبات الموظفين وموظفي المؤسسة نفسها تتغير.

الإدارة في المجالات التالية:

التغييرات في عدد الموظفين وأشكال التوظيف ؛

تغيير هيكل الموظفين ؛

التغيير في تحفيز الموظفين ، إلخ.

لهذا الغرض ، يتم استخدام طرق مختلفة تتعلق بتكنولوجيا العمل مع الموظفين: الاختيار ، والتوظيف ، ومتطلبات التوظيف ، والتدريب والترقية ، والتقييم والمكافآت ، إلخ.

الأداء المستقر للنظام ، تعتمد موثوقيته إلى حد كبير على الاستجابة السريعة للانتهاكات الناشئة ("الإخفاقات") في النظام. يتطلب تقييم حالة النظام وتغييره تحت تأثير أي قرار إداري معتمد فقط أخذ هذه الروابط في الاعتبار ، وتوقع الاستجابات السلبية على مستويات مختلفة. وبما أنه من الصعب تقديم مثل هذه الاستجابة بسرعة ، فمن الضروري التركيز على أساليب الإدارة التي توفر أو تشجع التنظيم الذاتي. في الوقت نفسه ، ينبغي للمرء أن يأخذ في الاعتبار الخصوصية التالية لنظام "الموظفين": رد الفعل على حالة تنشأ تحت تأثير العوامل الداخلية والخارجية غالبًا ما يكون غير فوري ، وحتى التدابير المتخذة على الفور يمكن أن تؤثر فقط من خلال وقت محدد(الوقت الضائع).

آلية الإدارة هي نظام الهيئات الإدارية والوسائل والأساليب التي تهدف إلى تلبية احتياجات المنشأة في القوى العاملة بالكمية والنوعية المطلوبة وبوقت معين. تتحقق أهداف الإدارة من خلال تنفيذ مبادئ وطرق معينة.

ترجع المبادئ المفسرة في نظرية الإدارة على أنها قواعد ثابتة للنشاط الواعي للأشخاص في عملية الإدارة إلى عمل القوانين الموضوعية. الأساليب بمثابة طرق لتنفيذ المبادئ.

تمثل المبادئ بشكل عام نقاط البداية للنظرية والعقيدة والعلم. في سياق تراكم المعلومات التجريبية حول الأنشطة المناسبة للناس ودراستها وتحليلها وتعميمها ، كان هناك اختيار لكل ما هو إيجابي ، والذي شكل أساس مبادئ وقواعد السلوك والعمل والعمل والإدارة ، خلق الظروف التي تضمن النشاط الفعال للأفراد ومجموعات العمل.تتنوع الإدارة الفعالة للأفراد بشكل كبير. فهي متعددة المستويات (عامة ، خاصة ، خاصة ، فردية) وتنطبق على مجالات مختلفة من النشاط (إدارة العمل في جميع أنحاء المجتمع ، والصناعة ، والمؤسسة ، والعامل الفردي). من بين المبادئ العامة كأدوات لإدارة شؤون الموظفين ، يتم تمييز ما يلي: الطبيعة العلمية ، والتخطيط ، والتعقيد (الاتساق) ، والاستمرارية ، والمعيارية ، والكفاءة ، والاهتمام ، والمسؤولية ، إلخ.

تشمل المبادئ الخاصة امتثال وظائف الإدارة لأهداف الإنتاج ؛ إضفاء الطابع الفردي على العمل مع الموظفين (إضفاء الطابع الفردي على اختيار الموظفين ، مع مراعاة رغبات موظف معين ، والتفرد عند الإفراج عن العمل ، والترقية ، والأجور على أساس نتائج العمل ، وما إلى ذلك) ؛ إضفاء الطابع الديمقراطي على العمل مع الموظفين (مع مراعاة الرأي الجماعي للموظفين عند اتخاذ أهم قرارات الموظفين ، والملء التنافسي للوظائف الشاغرة ، والديمقراطية في أساليب الإدارة وأسلوب القيادة ، وما إلى ذلك) ؛ المعلوماتية عمل الموظفين، وضمان مستواه الكافي لاتخاذ قرارات مستنيرة ؛ اختيار الموظفين لفريق الإنتاج الأساسي ، مع مراعاة التوافق النفسي ، إلخ.

الوضع مشابه للطرق المستخدمة في إدارة شؤون الموظفين. من بينها هناك عامة ، وتستخدم على نطاق واسع في إدارة الأشياء الأخرى (الإنتاج ، والاقتصاد الوطني بشكل عام): الإدارية ، والاقتصادية ، والاجتماعية - وعدد كبير من الأساليب الخاصة والخاصة. لذلك ، فإن الأساليب الإدارية ، التي تتميز بتأثير مركزي مباشر للموضوع على كائن التحكم ، تشمل: التنظيم والاستقرار (قوانين ، تشريعات ، قواعد ، تعليمات ، أنظمة ، إلخ) ، إدارية (أوامر ، أوامر) ، تأديبية ( إنشاء وتنفيذ أشكال المسؤولية).

الأساليب الاقتصادية هي نظام كامل من الدوافع والحوافز التي تحث جميع العمال على العمل المثمر من أجل الصالح العام. الأساليب الاجتماعية مرتبطة ب علاقات اجتماعيةلها تأثير معنوي ونفسي. بمساعدتهم ، يتم تنشيط المشاعر المدنية والوطنية ، ويتم تنظيم توجهات القيمة للأشخاص من خلال التحفيز ، وقواعد السلوك ، وخلق مناخ اجتماعي ونفسي ، والتحفيز الأخلاقي ، والتخطيط الاجتماعي والسياسة الاجتماعية في المؤسسة (في المنظمة) .

يجب أن تستند إدارة الموارد البشرية على المبادئ نهج النظموإدارة البرامج المستهدفة.

إن بناء إدارة شؤون الموظفين على مبادئ النهج والتحليل المنهجي يعني تغطية جميع موظفي المؤسسة ، وربط قرارات محددة داخل النظام الفرعي ، مع مراعاة تأثيرها على النظام بأكمله ككل ، وتحليل واتخاذ القرارات المتعلقة بالموظفين ، مع مراعاة حساب خارجي و البيئة الداخلية، اكتمال الترابط.

إن الحاجة إلى نهج متكامل يستهدف البرامج بطبيعته ترجع إلى حقيقة ذلك أنواع معينةلا يتم تنفيذ الأنشطة في إطار إدارة شؤون الموظفين من تلقاء نفسها ، ولكن بالاشتراك مع أهداف الإدارة.

في إدارة شؤون الموظفين كعملية ، يتم تمييز العديد من العمليات الخاصة:

* التخطيط - تحديد أهداف الإدارة ، ووسائل تحقيقها ، ونمذجة موضوع الإدارة والتنبؤ به ؛

* التنظيم - العمل على التوظيف: التوجيه المهني ، والاختيار المهني ، وجذب القوى العاملة ، والتوظيف ، والتعيين في الوظائف ، والتدريب المهني ، وتحسين تنظيم العمل ، وتحسين ظروف العمل ، وما إلى ذلك ؛

* التنظيم - حركة القوى العاملة بين الإدارات وبين المهنيين والمؤهلات ، والتغيرات في عدد الموظفين ، ومستوى الأجور ، وما إلى ذلك ؛

* التحكم - التحكم في العدد ، وعقلانية الاستخدام ، والامتثال للمنصب ، وتنفيذ أوامر الموظفين ، وما إلى ذلك.

1.4 تقنية التحكم

للإدارة الفعالة ، من الضروري معرفة آلية عمل العملية قيد الدراسة ، ونظام العوامل التي تسبب تغييرها بالكامل ، وكذلك وسائل التأثير على هذه العوامل. أي حول تقنية معينة للعمل مع الأفراد .

في شكلها الأكثر عمومية ، تعتبر التكنولوجيا تقنية أو مهارة أو خدمة تستخدم من أجل إجراء تغييرات معينة في أي مادة. يكتب عالم الاجتماع تشارلز بيرو التكنولوجيا على أنها وسيلة لتحويل المواد الخام - سواء أكان ذلك أشخاصًا أم معلومات أم المواد الفيزيائية- المنتجات والخدمات التي تبحث عنها. يعطي لويس ديفيس مفهومًا أوسع للتكنولوجيا: "التكنولوجيا هي مزيج من المهارات الماهرة ، والمعدات ، والبنية التحتية ، والأدوات ، وبالتالي المعرفة التقنية اللازمة لإحداث التحولات المرغوبة في المواد أو المعلومات أو الأشخاص". يمكن توجيه تأثيرات الإدارة على موضوع الإدارة - موظفو المؤسسة - مباشرة إلى الموظف أو في مجموعهم كخلية إنتاج ، وكذلك إلى عوامل البيئة الداخلية والخارجية التي تتم فيها عملية العمل. في الحالة الأخيرة ، يمكننا التحدث عن تأثير غير مباشر على عنصر التحكم.

هناك عدة أنواع من التقنيات:

متعدد الطبقات ، والذي يُفهم على أنه سلسلة من المهام المترابطة التي يتم تنفيذها بالتتابع ؛

وسيط - مثل توفير الخدمات من قبل بعض مجموعات الأشخاص للآخرين في حل مشاكل محددة ؛

فرد - مع تحديد التقنيات والمهارات والخدمات فيما يتعلق بالموظف الفردي.

مثال على تنفيذ تقنيات متعددة المستويات في إدارة شؤون الموظفين هو اعتماد قرارات الإدارةفي كل مرحلة من مراحل الحياة العملية للعامل في المؤسسة (التوظيف ، والتدريب ، والتكيف ، ونشاط العمل المباشر ، وما إلى ذلك) مع تفاصيلها المتأصلة ، والمهام المقابلة وأساليب التأثير الإداري. تُستخدم التقنيات الوسيطة في سياق تفاعل خدمة الموظفين مع رؤساء الأقسام الهيكلية للمؤسسة بشأن قضايا التنفيذ سياسة الموظفين، التوظيف ، التقييم ، إلخ.

تركز التقنيات الفردية إلى حد كبير على إدارة سلوك الناس في سياق النشاط العمالي وتستند إلى استخدام أساليب تحفيز العمل وعلم النفس الاجتماعي ، وقبل كل شيء ، طرق تنظيم العلاقات بين الأشخاص ، إلخ.

في إدارة شؤون الموظفين ، من المهم معرفة الأهداف التي يمكن تحقيقها بمساعدة بعض وسائل التأثير ، وكيف ومن خلال ما يتم تنفيذه. ترسانة الأدوات المستخدمة هنا (أساليب وتقنيات العمل مع الموظفين ، معبراً عنها بأشكال تنظيمية مختلفة) متنوعة تمامًا: - تخطيط الموظفين.

إدارة التغيير؛

تعظيم عدد الموظفين وهيكلهم ، وتنظيم الحركات العمالية ؛ - تطوير قواعد قبول الموظفين وتنسيبهم وفصلهم ؛ - هيكلة العمل ، وتخطيطهم الجديد ، وتشكيل محتوى جديد للعمل ، ومسؤوليات الوظيفة ؛

إدارة تكاليف الموظفين كوسيلة للتأثير على تنمية إمكانات العمالة لدى الموظف ؛

تنظيم العمل كوسيلة لخلق بيئة مواتية لتحقيق أقصى قدر من الكفاءة لفناني الأداء في عملية العمل ؛

مراقبة عبء العملتحسين هيكل ساعات العمل ؛

تقييم ومراقبة الأنشطة ؛

سياسة الأجور مقابل العمل ، نتائجها العالية ؛ توفير الخدمات الاجتماعية كوسيلة لتحفيز الفريق واستقراره ؛ - اتفاقيات التعريفة بين الإدارة والفريق ؛ - الأساليب الاجتماعية والنفسية (طرق القضاء على حالات الصراع ، وضمان التفاعل ، وما إلى ذلك) ؛

تشكيل ثقافة الشركات ، إلخ.

الفصل2 ... الاتجاهات الرئيسية لتطبيق التجربة الأجنبية في الظروف الروسية الحديثة

2.1 اليابان

الشركات اليابانية ليست وحدات أعمال فقط ، ولكن أيضًا إلى حد كبير المنظمات الاجتماعية... لكل شركة فلسفتها الخاصة ، والتي تركز على مفاهيم مثل الإخلاص والوئام والتعاون والمساهمة في تحسين حياة المجتمع. العوامل الرئيسية التي تحدد مكانة الشركة في اليابان هي الوضع القانوني، حصة السوق الخاضعة للرقابة ، عضوية التبادل وفلسفة الشركة. هذه المؤشرات أكثر أهمية من سعر السهم أو مستوى الربحية. تحدد مكانة الشركة وصولها إلى مصادر مالية خارجية ، وإمكانية جذب جمهورية التشيك بإمكانيات عالية.

تعتمد هيبة الشركة التي يعمل فيها اليابانيون ، إلى حد كبير ، على تقديره في المجتمع. في العقل العام ، الحياة العملية تعادل بقاء الفرد ، ويعتمد التطور البشري على بقاء وتطور المشروع الذي يعمل فيه. في ظل هذه الظروف ، يعرّف الموظف نفسه بشركته ويكون جاهزًا لمشاركة مصيرها.

المبادئ التنظيمية لشركة يابانية:

* التوجه نحو السوق.

* التنفيذ المستمر للابتكارات.

* الاهتمام ليس بالوظائف الفردية ، ولكن لعلاقتها.

يعتمد أسلوب الإدارة اليابانية على الإقناع وليس إكراه الموظفين. لا يميز الرئيس نفسه عن كتلة المرؤوسين ، ومهمته ليست توجيه العمل الذي يقوم به الآخرون ، ولكن تسهيل تفاعل الموظفين ، وتزويدهم بالدعم والمساعدة اللازمين ، وإقامة علاقات متناغمة. كقاعدة عامة ، ليس لدى الشركات اليابانية أوصاف وظيفية مفصلة ، والأحكام المتعلقة بالتقسيمات الهيكلية ذات طبيعة عامة. يتلقى الموظف المرسل إلى العمل شهادة تعيين فقط ، تُعلم أنه اعتبارًا من تاريخ كذا وكذا يتم تعيينه في قسم كذا وكذا فئة التعريفة، دون تحديد مسؤوليات محددة أو مجالات المسؤولية أو مدة العمل. بعد دخوله إلى القسم ، يتقن الموظف العمليات العمالية وخصائص العلاقات الشخصية في فريق بدعم من الزملاء في العمل والمشرف المباشر. يساهم تنظيم مكان العمل ومرافق الإنتاج بكل طريقة في العمل الجماعي. أحد الاختلافات الإدارية الرئيسية بين الشركات الأمريكية واليابانية هو الطبيعة المختلفة لتوجهها الزمني. تولي الشركات اليابانية مزيدًا من الاهتمام لتنميتها على المدى الطويل.

هناك أيضًا اختلافات كبيرة في إجراءات آلية التحكم. تتميز السيطرة في الشركات اليابانية بتركيزها في أيدي العمال العاديين و "توجيه العملية". يوجد داخل الشركة تبادل للمعلومات والاتصالات المتكررة واتخاذ القرار على أساس مبدأ التوافق.

في استخدام الجمهورية التشيكية وتطويرها ، تفضل الشركات اليابانية أن يكون موظفوها "عموميون" ، أي لديه خبرة ومعرفة واسعة تتوافق مع أهداف واهتمامات هذه الشركة المعينة ، بينما في الولايات المتحدة تبحث الشركات عن متخصصين يمكن استخدام معرفتهم وخبرتهم في أي شركة أخرى لهذا النوع من العمل.

تشمل الميزات الرئيسية التي لها تأثير مباشر على تعبئة الموارد البشرية في اليابان: التوظيف مدى الحياة ، والأجر وفقًا للأقدمية ، واتحادات الشركة ، وسوق العمل داخل الشركة ، والتدريب على الإنتاج داخل الشركة ، وتناوب نظام التعاقد الجماعي و صنع القرار الجماعي ، والتوفير الاجتماعي داخل الشركة ، وأنظمة التشاور المشتركة للعمال ورجال الأعمال ، ودوائر مراقبة الجودة. لا يعتبر بعض الباحثين أن كل هذه الهياكل يابانية على وجه الحصر ، معترفًا بوجودها بدرجة أو بأخرى في البلدان المتقدمة الأخرى ، لكن جميعهم يتفقون على أن الشركات الكبيرة في اليابان هي التي تلقت تطويرها الكامل والأكثر فاعلية.

ينتشر في اليابان نظام التوظيف مدى الحياة ، أو أي اسم آخر له ، الأمن الوظيفي طويل الأمد. وفقًا للخبراء ، فإنه يغطي حوالي 35 ٪ من الموظفين ، ولكن في الشركات الكبيرة - حتى 50 ٪ وأكثر. يفترض النظام تعيين موظف فور تخرجه من مؤسسة تعليمية وغير رسمية ، أي غير مسجل قانونًا ، مع الاحتفاظ بمكانه في الشركة حتى التقاعد الإلزامي. إذا كان وضع السوق مواتياً للشركة ، فقد يتم رفع "سقف المعاش" ، ولكن سيتم تحويل الموظفين في سن التقاعد إلى رواتب أقل. وفقًا لعلم نفس العمل مدى الحياة ، لا ينتقل الموظف من منظمة إلى أخرى. تهتم المنظمة به طوال حياته ولا يمكنها بسهولة كسر الاتحاد مع الموظف. إذا ترك الموظف نفسه الشركة أو طُرد منه ، فإن هذا يؤثر بشكل خطير على حياته المهنية في المستقبل.

تختار الشركات اليابانية مواردها البشرية وتوظفها بعناية ، ويقضي المديرون الكثير من الوقت في تقييم عمل المرؤوس بشكل غير رسمي. عادةً ما يحصل الموظف في شركة يابانية على مهمة جديدة في غضون عامين أو ثلاثة أعوام ويعرف أن جودة أدائه ستحدد طبيعة تعيينه التالي.

تلعب نقابات العمال دورًا مهمًا في إدارة جمهورية التشيك في اليابان ، والتي يتم إنشاؤها على أساس المؤسسة وتوحيد العمال الدائمين. وهي تشمل كلا من "الياقات البيضاء" و "الزرقاء" ، ويتم انتخاب القادة حصريًا من بينهم. يظل العامل الدائم عضوًا في نقابة ويحميها طوال مدة عمله في الشركة. لهذا السبب ، غالبًا ما يشار إلى النقابات العمالية اليابانية باسم "قسم الموارد البشرية الثاني" ، قسم الموارد البشرية في الشركة. المفاوضة الجماعية ليست تفاوضًا بين الإدارة والنقابة ، ولكنها تنسيق أو تشاور بشأن اتخاذ القرار بين قسمين من أقسام الموارد البشرية في نفس الشركة.

من الجوانب الأساسية لتكوين سجل تجاري للشركة ممارسة التدريب المهني الداخلي. تقوم كل شركة بإعداد الموارد البشرية لنفسها ، وتسعى جاهدة حتى لا يكون موظفها متخصصًا ضيقًا يعمل في أي شركة ، ولكن لتحقيق أهدافها وغاياتها بطريقة متعددة الاستخدامات ومتعددة الوظائف.

تعتبر عملية التناوب في الشركات اليابانية عملية للغاية أيضًا لأن تنظيم عملية الإنتاج والإدارة في المؤسسات هو في طبيعة عقد إنتاج مع "مسؤولية مشتتة" عن العمل المنجز.

من بين السمات المهمة لتنظيم العمل ، وتحفيز وتعبئة المشاركة الفعالة للعمال في شؤون مؤسساتهم ، هناك أيضًا أنظمة دائمة للتشاور المشترك ، حيث يتبادل المديرون والعمال المعلومات بانتظام حول شؤونهم وخططهم. إنهم يعملون في 70٪ من الشركات الكبيرة في اليابان وقد لعبوا دورا هامافي إعادة الهيكلة السريعة والهادئة نسبيًا للشركات اليابانية مع إدخال الروبوتات وتكنولوجيا الكمبيوتر.

مصدر إضافي لتعبئة الموارد البشرية هو حقيقة أن الشركات اليابانية تأخذ على عاتقها ، على حد تعبير دبليو أوشي ، "الرعاية الشاملة" لموظفيها. ويتحقق جزء كبير من نفقاتهم في الجمهورية التشيكية في شكل نفقات اجتماعية (بناء المساكن والرعاية الطبية والأنشطة الترفيهية). تركز أنشطة الشركات اليابانية هذه على تقوية ارتباط موظفيها وتكاملهم العاطفي والروحي. كل عام ، يتم تنظيم احتفالات ملونة للقبول الرسمي في شركة المجندين. تم تصميم البرنامج التدريبي للعاملين في الشركة أحيانًا لعدة سنوات ولا يشمل التدريب المهني المكثف فحسب ، بل يشمل أيضًا دراسة تاريخ الشركة وأهدافها ومبادئها. في بعض الأحيان تستخدم الشركات أساليب التدريب الديني. من أجل تعزيز التضامن الجماعي ، يمكن استيعاب العمال الجدد لفترة من الوقت في عنبر الشركة.

من السمات المميزة للحكم الياباني استخدام النظام البيروقراطي. وتتوافق سماته المتعلقة باحترام مكانة القائد ، والجماعية ، والعقلانية ، وعدم الشخصية ، والعدالة ، بشكل جيد مع الخصائص الثقافية التقليدية لمنطقة الشرق الأقصى.

السمات الرئيسية لإدارة العمل في الشركات اليابانية هي كما يلي:

* مرونة توزيع العمل وتناوب الموظفين.

* التنقل والتعليم طويل الأجل في جمهورية التشيك ؛

* استخدام الآليات التي تهم العاملين في نتائج أعمالهم.

* تنظيم مرن لنظام الحوافز المادية ؛

* الانضباط الصارم في مكان العمل ؛

* التوجه نحو تنمية جمهورية التشيك.

ترتبط هذه الميزات بمبدأ التوظيف طويل الأجل ، مدعومًا بالثقة المتبادلة للموظفين والإدارة ، فضلاً عن رغبتهم في الحفاظ على علاقات متناغمة.

هناك قسمان في الشركات اليابانية ، من حيث وظائف الهيكل الخاصة بهما ، ليس لهما نظائر دقيقة في المنظمات الغربية. أحدها هو ما يسمى بإدارة الشؤون العامة ("Somu bu") ، التي تتعامل مع القضايا القانونية والعلاقات الداخلية والعلاقات مع المساهمين والوكالات الحكومية والجمعيات التجارية والشركات ذات الصلة والوثائق والمشتريات في كثير من الأحيان. والآخر هو الموارد البشرية والموارد البشرية والموارد البشرية ، والتي غالبًا ما تكون فرعًا من سومو بو وتنتشر عندما تصل الشركة إلى حجم معين.

في أكبر الشركات ، يكون المدير ، الذي يرأس مجال العمل مع جمهورية التشيك ، عضوًا في مجلس الإدارة ويشغل منصب مدير جمهورية التشيك ؛ في تبعيته هم رئيس وموظفو قسم الإدارة في جمهورية التشيك. غالبًا ما يكون هناك مزيج في شخص واحد من وظائف مدير لجمهورية التشيك (أي الشخص الذي يحمي مصالح المساهمين ، والذي تمت الموافقة على ترشيحه من قبل الاجتماع العام للمساهمين) ورئيس قسم الإدارة جمهورية التشيك (أي موظف). يؤخذ هذا الوضع الخاص في الاعتبار عند الدفع مقابل العمل وهو مهم بشكل خاص في عملية المفاوضة الجماعية ، عندما يمثل هذا الشخص ، كما كان ، كلا الطرفين.

الوثيقة الرئيسية التي تحكم علاقات العمل في الشركة هي لائحة التوظيف داخل الشركة. يتعين على جميع الشركات التي يعمل بها 10 موظفين أو أكثر تسجيل لوائحها الداخلية لدى مكتب أنظمة العمل المحلي. يعمل بند العمل كعقد عمل. يحدد شروط العمل والأجور ومتطلبات العمال الدائمين ؛ أبقى في قسم شؤون الموظفين.

في الشركات التي يوجد بها نقابة ، هناك وثيقة أساسية أخرى هي الاتفاقية الجماعية. من حيث محتواها وأهميتها العملية ، فهي تشبه لائحة التوظيف. وتتميز بأنها تحدد مكانة المنظمة النقابية وأعضائها في الشركة.

لا يزال تخطيط الموارد البشرية ، الذي يرتبط ارتباطًا وثيقًا بالتخطيط المؤسسي ، نادرًا في اليابان. وفقًا لظروف العمل الحديثة ، يُعتبر الامتثال للقواعد التالية كافياً:

* لا يجوز فصل الموظفين بمجرد تعيينهم ، إلا في ظروف استثنائية ؛

* عند بلوغ الحد العمري يتوجب على الموظف التقاعد أو نقله إلى عمل مؤقت. عادةً ما يتم في الشركات اليابانية مراقبة مؤشر واحد طويل الأجل بعناية - الهيكل العمري المتوازن للموارد البشرية. هناك سببان لهذا:

1. المالية. في كل عام ، يجب أن يتقاعد عدد معين من العمال الذين بلغوا الحد الأدنى للسن ويتقاضون أعلى راتب. هذا يقلل بشكل كبير من تكاليف الرواتب ، حيث يتم استبدالهم بخريجي المؤسسات التعليمية ، الذين يحصلون على الأقل في الشركة.

2. التنظيمية والهيكلية. الحفاظ على هيكل عمري معين يجعل الحياة المهنية أسهل.

الدخل. نظرًا لكونه على اتصال دائم بالإدارات الأخرى ومعرفة بمتطلباتها السنوية ، يقوم قسم الموارد البشرية بإعداد توقعات القوى العاملة للشركة بأكملها للسنة المالية القادمة. يتم تقدير تكاليف العمالة المتوقعة. أخيرًا ، يضع قسم الموارد البشرية متطلبات الميزانية الخاصة به ، والتي تعتبر تكاليف التوظيف والتدريب والتكاليف الاجتماعية هي الأغلى. على مدى السنوات العشر الماضية ، بلغت الميزانية السنوية للدائرة ، باستثناء الرواتب والنفقات الاجتماعية القانونية ، حوالي 4 ٪ من أموال الرواتب السنوية.

إن التوظيف ، وتدريب الموظفين ، وترقيتهم ، والتدابير التأديبية والفصل ، وحل القضايا المتعلقة بالأجور وظروف العمل ، والمزايا الاجتماعية وعلاقات العمل هي من اختصاص إدارة إدارة الجمهورية التشيكية (يمكن لرؤساء الأقسام تقديم مقترحاتهم ، ويتم استشارتهم قبل اتخاذ القرار).

متأخر، بعد فوات الوقت. في الشركات اليابانية العمل الإضافييعتبر إيجابيا. أولاً ، يعد تطبيقه أكثر اقتصادا من توظيف العمالة الإضافية لتلبية الطلب المتقلب. ثانيًا ، يدر دخلًا إضافيًا للموظفين. لا يعتبر العمل الإضافي هنا مظهرًا من مظاهر عدم كفاءة مديري الإنتاج أو التخطيط غير السليم لاستخدام العمالة. بموافقة ممثلي العمال (أو النقابة) ، يمكن تخصيص ساعات عمل إضافية في أي وقت ولأي فترة. نتيجة لذلك ، يمثل العمل الإضافي في العديد من الشركات حوالي 10-15٪ من الأجور الشهرية للعمال العاديين. ومع ذلك ، في الوقت الحاضر ، يميل العمال الشباب إلى محاولة تجنب العمل الإضافي ، لأن وقت الفراغ بالنسبة لهم غالبًا ما يكون أكثر أهمية من الدخل الإضافي.

القضايا الاجتماعية. بالإضافة إلى المزايا الاجتماعية القانونية (التأمين ضد المرض والبطالة والحوادث الصناعية) ومعاشات الشيخوخة ، هناك العديد من المزايا الأخرى في الشركات اليابانية. البرامج الاجتماعية... الإسكان والمهاجع ، والفرص الترفيهية ، والبرامج الثقافية ، وقروض بناء المساكن ، وإعانات الوجبات والمشتريات في المتاجر وشركات المواد الغذائية - يتم تنفيذ جميع هذه البرامج مركزيًا من قبل إدارة الإدارة في جمهورية التشيك. بالإضافة إلى ذلك ، فإن مجموعة المشكلات التي يحلها تشمل قضايا المزايا المدفوعة ، على سبيل المثال ، أثناء النقل الإقليمي لموظف في الشركة. ينظم قسم السجلات التجارية قضايا توطين الموظف في مكان جديد. كما يتم تنظيم جنازات الموظفين وأفراد أسرهم ودفع تكاليفها من قبل إدارة جمهورية التشيك.

قضايا التوظيف. إن الخيار المثالي لشركة يابانية هو توظيف قوة عاملة دائمة من خريجي الجامعات الذين سيبقون مع الشركة حتى الحد الأدنى للسن.

المتطلبات الرئيسية للمرشحين هي الدقة والضمير والنية الحسنة.

في شركة يابانية ، يُعتقد عمومًا أن التخصص وتقسيم العمل والتركيز على المبادرة الفردية يمكن أن يضر بفعالية الشركة ككل. لذلك ، غالبًا ما يتم تشجيع العمل الجماعي والتعاون مع التركيز على مصالح الشركة بأكملها. يركز توظيف الموظفين على تلبية المصالح العامة للشركة ، وليس على أداء وظيفة معينة في مكان معين. يتم تعيين الموظفين الجدد من قبل الشركة ، وليس من قبل مدير فردي. في أفضل الأحوال ، تدعو الشركة موظفين جدد ، مما يشير إلى نطاق واسع من التوظيف: الإنتاج ، والمبيعات ، والعمل الكتابي ، وما إلى ذلك. حتى عندما تصبح الوظيفة غير ضرورية ، لا يتم طرد الموظف. توفر لهم الشركة إعادة التدريب وتنقلهم إلى أماكن أخرى. يتم تجنيد خريجي المدارس الذين ليس لديهم خبرة عملية كل عام ، وتقوم الشركة تدريجياً بنقلهم إلى المستوى المناسب من المؤهلات واستيعاب ثقافة الشركة. وبالتالي ، يتم الحفاظ على الهيكل العمري للقوى العاملة ، وهو مؤشر مهم للديناميكية التنظيمية والقدرة على الابتكار تقنيًا. الشركات في اليابان تذكر دائمًا في بياناتها المالية السنوية متوسط العمرعمال.

في اليابان ، تم اعتماد مقياس الوظائف الموحد التالي:

* أخصائي من الفئة الثالثة (خريج جامعي).

* أخصائي من الفئة الثانية (عامل عادي).

* أخصائي من الفئة الأولى (عامل عادي).

* المرشح المعتاد لمنصب إداري

* مدير من الفئة الثالثة (إداري أو مهندس رائد).

* مدير من الفئة الثانية (نائب رئيس دائرة ، رئيس دائرة ، نائب رئيس دائرة).

* مدير من الفئة الأولى (نائب رئيس القسم وكبير المهندسين).

* رئيس قسم مدير.

يعتمد نظام الأجور في اليابان على ما يلي المبادئ الأساسية:

* يتحدد مقدار المكافأة في المقام الأول من خلال العوامل الاجتماعية وليس الاقتصادية ؛

* يتم تحديد الدخل الفردي مع الأخذ في الاعتبار مقدار ما يتلقاه الموظفون الآخرون في الشركة ؛

* يتوافق النظام مع مبدأ التوظيف طويل الأمد.

يمكن اعتبار الاتجاه المميز في تنظيم الأجور في اليابان في فترة ما بعد الحرب انخفاضًا في الاختلافات في هيكل ومقدار الأرباح لمختلف فئات الموظفين ، ولا سيما العمال والمديرون. إن أهم مبدأ في الأجر عن العمل هو "الإنصاف" ، أي طلب ترتيب موحدالدفع على جميع المستويات الهرمية. تتمركز وظائف إدارة كشوف المرتبات في الشركات اليابانية ويتم نقلها إلى قسم جمهورية التشيك. لا يتعامل قادة الوحدات مع هذه القضايا وعادة لا يعرفون مقدار ما يتلقاه مرؤوسوهم.

ينظر كلا طرفي علاقة العمل إلى الأجور على المدى الطويل. يتوقع رائد الأعمال الذي يوظف خريجًا أنه سيعمل في هذه الشركة لمدة 30 عامًا على الأقل وسيحصل على حوالي 200 مليون ين منها خلال حياته العملية. في المقابل ، يأمل الشاب الذي انضم إلى الشركة في تحقيق زيادة ثابتة في الدخل. الراتب الأولي منخفض للغاية ويعتمد على مستوى التعليم ، ويتم تحديد حجمه في سوق العمل (الاختلافات في مستوى الرواتب الأولية بين الشركات ضئيلة). مزيد من النمو يعتمد على العوامل التي تعمل داخل الشركة. وبهذا المعنى ، يمكن القول أنه لا يوجد "متوسط" للأجور في اليابان حسب الصناعة أو المهنة. يشمل دخل الموظف: الأجر الشهري ؛ الرسوم الإضافية الموسمية (المكافآت) ؛ مكافأة نهاية الخدمة.

يتكون الأجر الشهري من أجزاء ثابتة ومتغيرة. الجزء الثابت منه هو مبلغ ثابت ، يتم مراجعة مبلغه سنويًا من قبل الإدارة بشكل مستقل أو نتيجة للمفاوضات مع نقابة العمال. يتكون من الراتب الأساسي والمكملات الشهرية. الشركات التي تستخدم نظام فئات التعريفات والتأهيل لديها جداول لكل كتلة عمل موسعة ، على سبيل المثال ، لقطاع الإنتاج والمبيعات والعمل المكتبي ، وما إلى ذلك ، ومع ذلك ، فإن الفروق بينهما طفيفة. في كل عام ، يتلقى الموظف الدائم ترقية التأهيل إذا لم يكن لديه إجراءات تأديبيةوحالات الغياب المطول عن مكان العمل. بغض النظر عن زيادة الرواتب الداخلية السنوية ، يتم مراجعة جداول التعريفات كل عام تقريبًا نتيجة للمفاوضات بين الإدارة والنقابات العمالية.

يختلف عدد وحجم الدفعات الإضافية الشهرية كجزء ثابت من المكافآت في الشركات المختلفة. تنقسم المدفوعات المشتركة إلى أربع فئات رئيسية:

1. مدفوعات إضافية مقابل العمل. أصنافهم الرئيسية: لمهارات مهنية محددة ؛ لغياب التغيب.

2. مكافآت لظروف العمل. وتشمل هذه: بدلات العمل الشاق والخطير ، وكذلك العمل في وضع الوردية أو في مكان بعيد. المكملات في هذه الفئة مخصصة للعمال فقط.

3. مدفوعات إضافية عن مستوى المسؤولية. تدفع العديد من الشركات مبلغًا إضافيًا مقابل مستوى المسؤولية فقط (الدفع المؤجل). في معظم الشركات ، يتم تحديد هذه المدفوعات بمعدل ثابت ، وهناك رهان أكيد في شركات أخرى.

4. المدفوعات المشتركة المتعلقة بمستوى تكلفة المعيشة.

يشمل الجزء المتغير من الراتب بشكل أساسي أجر العمل الإضافي.

لضمان التطور العلمي والتقني للشركة اليابانية ، تعمل العناصر التالية من ممارسة الإدارة الداخلية لجمهورية التشيك:

1. الشركات الكبيرة لديها نظام متطور لاختيار الموظفين وتنسيبهم. من خلال ربط الموظفين الدائمين بإحكام بالشركة ، فإن خدمات الإدارة في جمهورية التشيك قادرة على حل مجموعة واسعة من المشاكل بشكل فعال في إدارة جمهورية التشيك. نقطة محددة هي فصل إجراءات التوظيف عن تنسيب الموظفين. عن طريق الدخول وظيفة دائمة، لا يعرف الموظفون الجدد مسبقًا أين سيعملون بالضبط.

2. يتم بشكل منهجي نقل الموظفين داخل الشركة إلى أماكن العمل والوظائف الأخرى (التناوب). هذا يضمن تنقل جمهورية التشيك داخل الشركة ، وتبادل أفضل الممارسات وإنشاء التواصل بين الأشخاص. في بعض الشركات (Mitsubishi ، Matsushita ، Sony) ، في إطار المهن الفردية ، توجد قواعد للترقية (على سبيل المثال ، تغيير ثلاث وظائف على الأقل في غضون 14 عامًا) ومعايير للعدد الإجمالي للموظفين "المتناوبين" (5٪ خلال عام).

3. تطوير نظام التدريب والتدريب المتقدم للأفراد. على وجه الخصوص ، يتم تنشيط أنظمة التدريب الذاتي والتوجيه بشكل هادف.

4. نظم جيدة الزيت من الحوافز المادية والمعنوية.

شرط أساسي عمل فعاليعتبر إنشاء تناسق واضح لجميع روابط المنظمة وتعزيز الإنتاج و انضباط العمل... يقول أحد المسؤولين التنفيذيين اليابانيين: "يجب ضمان استمرارية واتساق عملية الإنتاج قبل مواجهة تحديات زيادة الإنتاجية والجودة".

أتاح المستوى العالي لانضباط العمل والإنتاج في المؤسسات اليابانية إمكانية تنفيذ التقنيات التنظيمية التقدمية بنجاح:

وثائق مماثلة

مشاكل تطوير وتشكيل نظام إدارة الأفراد في روسيا ، جوهر الأساليب المعدلة. مقارنة بين نماذج الإدارة اليابانية والأمريكية. إمكانية استخدام الخبرة الأجنبية في إدارة شؤون الموظفين في شركة Dairy Products LLC.

أطروحة ، تمت إضافة 08/07/2012

خبرة عالمية في الإدارة. تنفيذ النموذج الأوروبي لإدارة شؤون الموظفين. ميزات النموذج الياباني لإدارة شؤون الموظفين. تفاصيل نموذج الإدارة في الولايات المتحدة. تحليل مقارن لسياسات إدارة شؤون الموظفين في الدول الأوروبية وأوكرانيا.

تمت إضافة ورقة مصطلح في 01/03/2011

تمت إضافة ورقة مصطلح في 01/22/2012

تشكيل علم إدارة شؤون الموظفين. خصائص النظريات الحديثة لإدارة شؤون الموظفين. الفهم الفلسفي والمفاهيمي الياباني والأمريكي والروسي لإدارة شؤون الموظفين. مفاهيم وأنماط ومبادئ إدارة شؤون الموظفين.

الملخص ، تمت الإضافة في 17/02/2011

أطروحة ، تمت إضافة 2014/04/18

إدارة شؤون الموظفين كوظيفة إدارية. ميزات هذا المجال من الأعمال الصغيرة. خبرة أجنبية في إدارة شؤون الموظفين. تحليل وتقييم إدارة شؤون الموظفين على سبيل المثال للمؤسسة. تحسين مبادئ تنظيم إدارة شؤون الموظفين.

أطروحة ، تمت إضافة 01/23/2016

مفهوم وجوهر ونهج إدارة شؤون الموظفين ونماذج الإدارة الجديدة. هيكل جوهري لإدارة شؤون الموظفين. موظفي المؤسسة كنظام ، السمات المنهجية لإدارتها. الإدارة الاستراتيجيةالأفراد في روسيا.

الملخص ، تمت الإضافة في 01/28/2012

مفهوم وأنماط تنظيم إدارة شؤون الموظفين في مؤسسة حديثةوالمبادئ والأساليب المستخدمة. أنواع الهياكل التنظيمية لإدارة شؤون الموظفين وشروطها وإمكانيات تطبيقها. تحليل وتقييم إدارة شؤون الموظفين.

تمت إضافة ورقة مصطلح بتاريخ 04/10/2011

إدارة شؤون الموظفين في الظروف الحديثة: المفاهيم ، الجوهر ، الأهداف ، الأهداف ، الوظائف. تقييم نظام إدارة شؤون الموظفين وتحليل إمكانات الموظفين في ETS-Yug LLC. أنشطة تحسين الكفاءة النظام الحاليإدارة شؤون الموظفين.

أطروحة ، تمت إضافة 06/30/2012

الجوهر والمفاهيم الأساسية وأساليب وطرق زيادة كفاءة إدارة شؤون الموظفين. تحليل تطبيق أساليب إدارة شؤون الموظفين في المنظمة. تطوير وتبرير وتقييم المقترحات لتحسين كفاءة إدارة شؤون الموظفين.

النظر في ميزات أنظمة التحكم في دول مختلفة... لنبدأ بتحليل مقارن لأنظمة الإدارة في الولايات المتحدة واليابان ، باعتبارهما رائدين في هذا المجال.

في الولايات المتحدة ، هناك عدة اتجاهات رئيسية في نظام إدارة شؤون الموظفين:

- تنمية شخصية الموظف من أجل الاستخدام الفعال لإمكاناته العمالية ويتم ذلك من خلال توفير فرص لتحسين المهارات وتطوير القدرات وزيادة المعرفة وإظهار الاستقلال وزيادة تنوع العمل ؛
- التغييرات في الأشكال الأساسية لدوافع العمل ، والتي هي في الظروف الحديثة مزيج لا ينفصم من أشكال الحوافز الأخلاقية والاقتصادية ؛
- تطوير الديمقراطية الصناعية. يكمن جوهر تطوير الديمقراطية الصناعية في الانتقال من الأشكال الاستبدادية الصارمة لإدارة الخام إلى الأشكال الجماعية المرنة ، وتوسيع حقوق العامل العادي في المشاركة في الإدارة ، ومنحه الفرصة للتعبير عن رأيه على نطاق واسع والمشاركة في إدانة الإنتاج مشاكل. على سبيل المثال ، تشكيل ألوية مستقلة. تفوض إدارة الشركة اللواء عددًا من وظائف التخطيط والرقابة والمكافآت والحق في اختيار قائد الفريق بشكل مستقل.

يقوم جميع أعضاء اللواء بالتخطيط المشترك لأساليب العمل ، وتحديد إيقاعها ، وتنفيذ تقسيم العمل على أساس تبادل فناني الأداء ، ومراقبة جودة المنتجات. يقوم أعضاء الفريق بأنفسهم بأداء الوظائف التي كان يؤديها في السابق عمال مساعدون:

- تطوير أشكال جديدة لتعويضات العمل ؛
- ضمان الأمن الوظيفي ؛
- ضمان سلامة العمال ؛
- تحسين ظروف العمل الصحية والنظافة ؛
- تغيير هادف في الموقف من العمل.

لزيادة جدوى العمالة ، والقضاء على الرتابة ، تقوم العديد من الشركات الأمريكية بإعادة تنظيم الإنتاج ، والهدف الرئيسي منها هو الابتعاد عن الحد من تقطيع أوصال العمليات ، من تقليص عمل الموظف إلى العديد من العمليات المتكررة التي تجعله ملحقًا لـ الآلة ، وسوف يتجه إلى توسيع وظائفه ، وزيادة مقياس المسؤولية ، باستخدام إبداع الموظف.

إذا كان الموظف قد تكيف مع الوسائل التقنية... تُبذل الآن محاولات لتكييف التقنية مع قدرات العامل.

في الشركات الأمريكية الحديثة ، يتم استخدام أنظمة تحليلية للأجور ، ومن سماتها التقييم التفاضلي في نقاط تعقيد العمل المنجز ، مع مراعاة مؤهلات فناني الأداء ، والجهد البدني ، وظروف الخام ، وما إلى ذلك. في هذه الحالة ، الجزء المتغير من الراتب (العلاوات ، الحوافز ، المكافآت) الذي يستخدم كحوافز لتحسين جودة المنتج ، وتوفير المواد الخام ، وزيادة الإنتاجية ، يصل إلى ثلث الأجور.

بالإضافة إلى الحوافز المادية ، يتم استخدام أنواع أخرى من الحوافز. على سبيل المثال ، تمارس الشركات البريطانية الهدايا والسفر القيمة ، و أنواع مختلفةالامتنان والألقاب والجوائز الرمزية. في الوقت نفسه ، تم تطوير طقوس كاملة لتقديم المكافأة أو شرح الامتنان.

في هذا الصدد ، أصبح إنشاء أنظمة الإدارة ، إلى حد كبير يسمح للمبادرة الإبداعية بالظهور على جميع المستويات الهرمية للشركات ، الهدف الرئيسي للإدارة الأمريكية. جعل النداء إلى شخص ما في إطار تطوير الإدارة الحديثة من الضروري إيلاء اهتمام خاص لاختيار الموظفين ، حيث تحقيق أهداف الشركة بين يديه بالكامل. فهم أن مؤهلات العمال ورغبتهم في العمل أصبحت أساسية القوة المنتجةوالبدء الدافع للإنتاج ، استلزم إعادة توجيه استراتيجية الإدارة لأكبر الشركات لتحفيز العمل واكتساب قدر أكبر من المعرفة والمهارات ومهارات العمل وموظفي ريادة الأعمال. يتم إيلاء الكثير من الاهتمام في الشركات الأمريكية للتدريب والتدريب المتقدم للموظفين

في الدول الأوروبية ، يتم إيلاء اهتمام كبير أيضًا لتحسين مؤهلات الموظفين ، ولكن على عكس الإدارة الأمريكية ، حيث يكون القادة في هذا المجال الشركات الكبيرة، أفضل الشروط المسبقة للتدريب المتقدم متوفرة في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم. ينصب التركيز بشكل أساسي على التعليم الذاتي بدلاً من الندوات والدورات الخارجية المؤسسات التعليمية.

في فرنسا ، يتم استخدام برنامج التدريب + Challenge ، بهدف تطوير وإنشاء منظمات جديدة ذات اتجاه مبتكر في البلاد. البرنامج مدعوم من الدولة.

في اليابان ، يتم إيلاء اهتمام كبير لتدريب الموظفين على الأخلاق الحميدة ، حيث تقوم الإدارة اليابانية على احترام الزملاء وعلى الوعي بوحدة ونزاهة جميع الموظفين في المنظمة.

بدأت خدمات الموظفين المعتمدين في لعب دور خاص في استخدام إمكانات العمالة. من حيث وظائفهم ، ومستوى الكفاءة المهنية للموظفين ، والمعدات التقنية ، وأساليب العمل ، فقد نمت منذ فترة طويلة من مكاتب لتخزين وثائق الموظفين في إدارات الموظفين الصلبة.

الاتجاهات المحددة للتغييرات التي حدثت في نظام إدارة شؤون الموظفين في الشركات الأمريكية صحيحة أيضًا في كثير من النواحي بالنسبة للشركات اليابانية. ومع ذلك ، على الرغم من وجود عمليات مماثلة ، فإن إدارة شؤون الموظفين هي أكثر مجالات النشاط المميزة التي تظهر فيها الشركات اليابانية بوضوح الاختلاف النوعي بين خبرتها العملية والخبرة الأمريكية.

في الشركات اليابانية ، يلعب قسم الموارد البشرية دورًا مهمًا منذ ذلك الحين وهي مكلفة بوظيفة اختيار وتنسيب الموظفين. بينما في الشركات الأمريكية ، يتم إجراء المقابلة من قبل المدير الذي تم تعيين المرشح له.

يعلق المديرون اليابانيون أهمية كبيرة على المعاملة العادلة للموظف ، لأن في بعض الحالات ، يتخذ المديرون ، مسترشدين بالنوايا الحسنة ، إجراءات عادلة لبعض العمال وغير عادلة للآخرين. لذلك ، يتم تقدير المديرين لقدرتهم على الاستماع إلى مشاكل المرؤوس ، والتعمق فيها وحل المشكلة. في المقابل ، يستخدم المديرون الأمريكيون الحيل التقليدية لحل مثل هذه المشكلات.

يتمثل أحد التحديات الإدارية الرئيسية في الشركات الأمريكية في التغلب على عزلة الأقسام ، التي تميل إلى أن تصبح مهووسة بمهامها وتقلل من أهمية الاتصالات مع الأقسام الأخرى. نتيجة لذلك ، يتم تقليل الكفاءة الكلية.

لا يهدف نظام الإدارة الياباني إلى الحصول على ربح ، فهو لا يهدف إلى تحقيق ربح في المستقبل القريب ، بل يهدف إلى ضمان استقرار تنمية المنظورشركات لسنوات عديدة قادمة.

أحد طرق تحسين إدارة العامل البشري هو مفهوم "إعادة الهندسة" (مؤسسو هذا المفهوم مايك هامر وجيمس شامبل). يعتقد المؤلفون أنه في العصر الحديث ، يجب إنشاء المنظمات من خلال الجمع بين العمليات الفردية و وظائف الإنتاجفي عمليات شاملة لن يتم تقاسمها بين الإدارات الهيكلية المختلفة. وفقًا لذلك ، سيتم تنفيذ توفير كل عملية من هذا القبيل (من دخولها إلى المنظمة حتى خروجها) من قبل موظف واحد أو مجموعة. في الوقت نفسه ، يجب أن يكون جميع أعضاء الفريق قادرين ليس فقط على أداء دورة العمليات بأكملها ، ولكن أيضًا قابلين للتبادل تمامًا. لهذا السبب ، يجب على الشركة تدريب الموظفين الذين يركزون على الشمولية عملية التصنيع... بينما النظام التقليدياستندت الإدارة إلى نظام متطور لتقسيم العمل ، أي تنقسم عملية الإنتاج إلى عمليات منفصلة يقوم بها أعضاء مختلفون في المنظمة.

إعادة الهندسة تعني التغيير السريع والأساسي ، والرفض الحاسم لكل ما هو غير فعال. في حين أن الأنظمة السابقة تركز على التغييرات التدريجية والصغيرة ، وعلى التحسينات والتعديلات الفردية.

واحدة من أهم مشاكل الإدارة الحديثة هي بناء وتحسين نظام إدارة شؤون الموظفين في المنظمة. مع كل الأساليب المتنوعة لحل هذه المشكلة ، من المستحيل تحديد الأساليب والتقنيات العالمية للبناء ، لأن كل منظمة لها خصائصها الفردية الخاصة.

وبالتالي ، فإن الأساليب الإدارية هي طريقة لتنفيذ التأثيرات الإدارية على الموظفين وتستند إلى القوة والانضباط والعقاب. إنهم يركزون على دوافع السلوك مثل الحاجة المدركةالانضباط في العمل ، والشعور بالواجب ، ورغبة الشخص في العمل في منظمة معينة ، إلخ. تتميز أساليب التأثير هذه بالطبيعة المباشرة للتأثير: أي عمل تنظيمي أو إداري يخضع للتنفيذ الإلزامي.

الأساليب التنظيمية والإدارية لها تأثير مباشر على الكائن الخاضع للرقابة من خلال الأوامر والتعليمات والتعليمات التشغيلية المقدمة كتابيًا أو شفهيًا ، ومراقبة تنفيذها ، ونظام من الوسائل الإدارية للحفاظ على انضباط العمل ، وما إلى ذلك ، وهي مصممة لضمان الوضوح التنظيمي والانضباط من العمل. يتم تنظيم هذه الأساليب من خلال الإجراءات القانونية للعمل والتشريعات الاقتصادية ، والتنظيم الاجتماعي.

تنبع الحاجة إلى الأساليب الإدارية من حقيقة أن أي شخص ، يدخل المنظمة ، يتولى واجبات ومسؤوليات معينة لأداء جودة العمل ذي الصلة ، وإلى حد ما ، المسؤولية عن نتائج أنشطة المنظمة ككل. تنقسم الأساليب الإدارية إلى تنظيمية وإدارية وتأديبية.

تتميز الأساليب التنظيمية والإدارية عن غيرها من خلال الاستهداف الواضح للتوجيهات ، والالتزام بالامتثال للأوامر والتعليمات: يعتبر فشلها انتهاكًا مباشرًا للانضباط التنفيذي ويترتب عليه عقوبات معينة. هذه هي في الأساس طرق للإكراه ، والتي تحتفظ بقوتها حتى يتحول العمل إلى ضرورة الحياة الأولى.

واحدة من المهام الرئيسية النظام الحديثالإدارة هي إنشاء أكثر الظروف ملاءمة لتنفيذ إمكانيات النظام الخاضع للرقابة ، والتي تظهر بسبب استخدام طرق مختلفة للتأثير الإداري ، وتوسيع حقوق ومسؤوليات مختلف موضوعات الحكم الذاتي.

تعتمد فعالية عمل المنظمة إلى حد كبير على الإعداد الصحيح لوصف الوظيفة. علاوة على ذلك ، فإن ميزات السياسة في مجال اقتصاد بلد معين أو إدارة أو منظمة أو شركة تترك بصماتها على تشكيل الهيكل الوثائق المعيارية، بما في ذلك الأوصاف الوظيفية. على سبيل المثال ، في الشركة الأمريكية عبر الوطنية ZM (مينيسوتا ، شركة التعدين والتصنيع) ، يتم إعداد التوصيفات الوظيفية من قبل المشرف المباشر والموظف نفسه ثم الموافقة عليها عمولة التصديق... تستخدم هذه الوثيقة لتقييم الموظف ؛ تحديد مستوى الأجر ؛ اتخاذ القرار للترقيات الوظيفية ، إلخ.

يتألف وصف موضع الرأس من خمس كتل رئيسية:

1) المنصب (العنوان) ؛
2) العلاقات الوظيفية ؛
3) العلاقات التنظيمية.
4) المؤهلات.
5) أشكال محددة من المسؤولية.

في الولايات المتحدة ، يتم استخدام الأوصاف الوظيفية ، وتتكون من جزأين: الجزء الأول ("الوصف الوظيفي") يتضمن اسم الوظيفة ومكانها في التسلسل الهرمي للوظيفة ووصف موجز للوظيفة ؛ يحتوي الجزء الثاني ("مواصفات الوظيفة") على تدرج كبير ، ويحتوي على متطلبات خصائص الموظف الضرورية لأداء العمل في المنصب ، بما في ذلك التعليم والخبرة المهنية والصفات الشخصية ، فضلاً عن متطلبات حالة الصحة.

في جمهورية ألمانيا الاتحادية ، في اختيار الكوادر القيادية للإدارة الابتدائية والمتوسطة لهيئات الدولة قبل الإعلان عن مسابقة لملء منصب شاغر خدمة الأفرادجنبا إلى جنب مع إدارة الانقسامات الهيكلية تعد استمارة للوظيفة. يحدد متطلبات مقدم الطلب ، والتي تنشأ من الواجبات الوظيفية للوظيفة. ومن الأمثلة على ذلك نموذج "متطلبات المتقدمين لشغل الوظيفة" الذي يستخدمه قاضي بون.

يسهل استخدام هذا النموذج بشكل كبير اختيار المرشحين للمنصب وإدخال الموظفين في المنظمة.

في البلدان المتقدمة صناعيًا ، عند إعداد التوصيفات الوظيفية والتوصيفات الوظيفية ، يتم إيلاء اهتمام كبير لتحديد متطلبات المؤهلات والصفات الشخصية المهمة من الناحية المهنية.

في التوصيفات الوظيفية لبلدان رابطة الدول المستقلة ، يتم الحفاظ على التقاليد السوفيتية: واجبات العمل... مما لا شك فيه أن التعليمات المصممة بعناية هي عامل إيجابي في ممارسة الإدارة. لكن التوصيفات الوظيفية التقليدية بها أيضًا عيوب خطيرة. أولاً ، هذا هو عدم وجود متطلبات للصفات الشخصية للموظفين ، وثانيًا ، عدم مرونة المستندات. نتيجة لذلك - المراجعة المتكررة للتعليمات وإجراء تغييرات عليها وظهور حالات الصراع على هذا الأساس. لذلك ، يسعى المديرون إلى التغلب على أوجه القصور في التعليمات التقليدية من خلال إجراء التعديلات المناسبة على المستندات القياسية.

الخلاصة: إدارة الموارد البشرية هي تعبئة الموظفين من خلال العمل النشط للمديرين التنفيذيين والوظيفيين. تتطور إدارة شؤون الموظفين بعدة طرق بالتزامن مع الحضارة العالمية. لقد تخلت حركة الدمقرطة في أوروبا عن الأطروحة القائلة بأن خلق مناخ عمل جيد سيؤدي في حد ذاته إلى أفضل النتائج. واسع الانتشار أشكال مختلفةمشاركة الموظفين في عمليات تنظيم العمل (على سبيل المثال ، دوائر الجودة ، وورش العمل ، ومجالس الموظفين في المؤسسة). العامل البشري، بالإضافة إلى استخدامه الماهر في الإنتاج أصبح عاملاً استراتيجيًا في الأداء الفعال للمؤسسة في ظروف السوق المعقدة وغير المستقرة اليوم.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

وثائق مماثلة

المفاهيم الأساسية لإدارة شؤون الموظفين. نظم ومبادئ إدارة شؤون الموظفين. خصائص إدارة شؤون الموظفين في شركة OJSC "Volgogradoblgaz". تحفيز عمل الأفراد في المنشأة. توصيات لتحسين إدارة شؤون الموظفين.

أطروحة ، تمت إضافة 08/29/2012

الأسس النظرية لإدارة تحفيز الأفراد. مفهوم اللايقين ومستوياته. سياسة إدارة شؤون الموظفين. نظام إدارة شؤون الموظفين. تقييم درجة رضا الموظفين وتحسين سياسة الموظفين التحفيزية.

تمت إضافة ورقة مصطلح 03/11/2014

مفهوم فعالية إدارة شؤون الموظفين. مناهج منهجية لتقييم فعالية نشاط العمل وتحديد معايير فعالية إدارة شؤون الموظفين. مؤشرات الأداء: التوظيف والتحفيز والحوافز.

الملخص ، تمت إضافة 01/23/2014

هدف وموضوع ومفهوم إدارة شؤون الموظفين ، وتطوير وتنفيذ سياسة شؤون الموظفين والأجور وحوافز العمل. تقييم فاعلية إدارة شؤون الموظفين بالمنشأة. مجالات التطوير المهني وجودة العاملين.

أطروحة تمت إضافة 2010/04/23

دور ومكانة إدارة شؤون الموظفين في المنظمة. تحليل وتقييم فعالية نظام إدارة شؤون الموظفين في شركة ذات مسؤولية محدودة "Rusklimat" ، وتحديد المشاكل وطرق التحسين. تطوير استراتيجية للتطوير المستقبلي لموظفي المنظمة.

تمت إضافة ورقة مصطلح بتاريخ 30/04/2014

جوانب نظام إدارة شؤون الموظفين في المنظمة. طرق إدارة شؤون الموظفين. تخطيط الموظفين في المنظمة. ميزات الأفراد كمورد للمؤسسة. العوامل المؤثرة في عمل الموظفين. تقييم فعالية نظام الإدارة.

تمت إضافة ورقة مصطلح في 01/02/2009

نظام إدارة شؤون الموظفين ، أهميته في المؤسسة. وظائف و التنظيم الهيكليخدمات إدارة شؤون الموظفين. محاسبة موظفي المنظمة. تحليل البحث الخاص بتحسين وتطوير أنشطة خدمة إدارة الأفراد.

تمت إضافة ورقة مصطلح بتاريخ 02/05/2011

بدأت العديد من المنظمات الحديثة في بلدنا مؤخرًا في تبني الخبرة الأجنبية في إدارة شؤون الموظفين. يمكن أن تسمى هذه العملية التدويل في مجال الإدارة الحديثة. يتضمن تنظيم العمل مع الموظفين إنشاء جميع أنواع النماذج في المؤسسات ، فضلاً عن استخدام نهج منظم للاستخدام الرشيد موارد العمل.

حاليًا ، أكثر نماذج إدارة الموظفين شيوعًا المستخدمة في البلدان الأجنبية هي نماذج إدارة شؤون الموظفين الأمريكية واليابانية.

كيف يتم تنظيم العمل في الولايات المتحدة

تفترض التجربة الأمريكية في إدارة شؤون الموظفين توظيف هؤلاء الموظفين فقط المطابقين للوظيفة المقصودة ، أي أن الاختيار يتم وفقًا لمعيار مهم مثل مؤهلات المرشح وخصائصه. جودة احترافية... السمة الرئيسية لهذا النظام هي أن المتخصص ، الذي يؤدي واجباته ، يجب أن يقود الشركة إلى نتائج عالية، أي لزيادة فعاليتها.

معايير الاختيار الرئيسية في هذه الحالة هي:

توافر التعليم المناسب)
الخبرة السابقة في مجال مشابه)
توافق الموظف مع المنصب المقصود من الناحية النفسية)
القدرة على العمل بفعالية بين الموظفين الآخرين)
التخصص الضيق للمرشح.

يولي ضباط شؤون الموظفين في الولايات المتحدة أكبر قدر من الاهتمام للقيم الشخصية لكل متقدم والنتائج التي يمكن الحصول عليها من أنشطته. وتستند الآلية برمتها إلى المؤشرات الفردية ، والمسؤولية الفردية ، وكذلك تحديد أهداف محددة قصيرة الأجل ، يتم تنفيذها من الناحية الكمية. بالنسبة للقرارات الإدارية ، في المنظمات الأمريكية يتم ذلك من قبل هؤلاء المتخصصين (الإدارة) المسؤولين عن تنفيذ المهام الإدارية في المؤسسة.

عادة ما يتم توفير شروط العمل التالية هنا:

انخفاض في عدد الالتزامات التي تم الوفاء بها من قبل الإدارات المركزية وانخفاض في عدد الموظفين في الخدمات الإدارية)
قائمة موسعة من الأوصاف الوظيفية لعدد كبير من المهن)
أجور غير ثابتة (حسب العمل المنجز))
إنشاء فرق "شاملة" داخل المؤسسة ، مما يسمح لك بنقل المتخصصين من قسم إلى آخر أو إخلاء الوظائف إذا لزم الأمر.

ميزات النموذج الياباني

بالنسبة للتجربة الأجنبية لإدارة شؤون الموظفين في اليابان ، فإن العلامات المعاكسة مميزة. هنا ، ينظر المديرون أولاً وقبل كل شيء إلى الموظف المحتمل نفسه ، ويدرسون بعناية جميع جوانبه السلبية والإيجابية. فقط بعد ذلك يتم اختيار الوظيفة المناسبة لمقدم الطلب.

الخصائص الرئيسية للنموذج الياباني هي كما يلي:

الصفات الشخصية والمهنية للمرشح ، يعد تعليمه أهم البيانات لصاحب العمل)
احتمال العمل طويل الأجل في المنظمة المضيفة)
مراسلات الدفع مقابل الواجبات المنجزة مع فترة النشاط ، مع العمر ، وكفاءة التعليم والعمل)
يمكن لكل عضو في الفريق أن يشارك في النقابات العمالية الموجودة داخل الشركة.

بالنسبة لمبادئ تنظيم موارد العمل ، فإن إدارة المؤسسة تعطي الأولوية للعمل الجماعي وتحاول تهيئة الظروف المثلى للتفاعل بين جميع الموظفين ، بغض النظر عن مناصبهم. يفترض النموذج الياباني أن جميع اهتمامات المنظمة نفسها ، ولكن أيضًا موظفيها ، تؤخذ في الاعتبار. تقدر الإدارة هنا ولاء الشركة كثيرًا ، وفي المقابل تقدم ضمانات للفريق ولكل متخصص على حدة.

كيف تسيطر على النظام

يتم تمثيل إدارة شؤون الموظفين في المؤسسات الأجنبية من خلال مناهج مختلفة لتنظيم عمل موظفيها. بينما ينصب تركيز أمريكا على الكفاءة ، في اليابان يتم تقييم الموظفين أنفسهم بشكل أكبر ويتم أخذ مصالحهم في الاعتبار.

هذا لا يعني أن بعض النماذج صحيحة والبعض الآخر ليس كذلك ، لأن كل واحد منهم جيد بطريقته الخاصة. هذا هو السبب في أن الشركات الروسية تعطي الأفضلية بشكل متزايد للنظام المختلط ، والذي لا يمكن أن يؤدي فقط إلى نتائج أداء عالية للشركة ، ولكن أيضًا يخلق ظروفًا مواتية لقوتها العاملة.