يجب أن تتجسد استراتيجية العمل مع الموظفين في أشكال محددة (برامج الموظفين ، والإجراءات ، وما إلى ذلك). يتم تسهيل ذلك من خلال آلية تخطيط الموظفين.

لفترة طويلة ، كانت إدارة شؤون الموظفين في البلدان المتقدمة اقتصاديًا تركز بشكل أساسي على الاحتياجات الحالية للمنظمة: يتوقع صاحب العمل أن يتلقى في أي وقت العدد المطلوب من الموظفين ، والذي لا يتطلب استخدامه تدريبًا خاصًا طويل الأجل. فائض السوق قوة العملمنح أصحاب العمل هذه الفرصة ، ولم يكن فصل الموظفين الفائضين مرتبطًا بخسائر مالية كبيرة. طرحت التغييرات في شروط أنشطة المنظمات شرط الاسترشاد في تكوين الموارد (بما في ذلك الموارد البشرية) ليس فقط على الاحتياجات الحالية ، ولكن أيضًا على التوقعات طويلة الأجل.

اليوم ، تتخلى جميع البلدان تقريبًا عن مبدأ "نقل العمالة" ، القائم على جذب القوى العاملة اللازمة وإزاحة العمال غير الضروريين أو الذين لم تعد هناك حاجة إليهم في الوقت الحالي ، بسبب المتطلبات المتزايدة لجودة العمال ، واستعدادهم لتحمل المسؤولية.

في حين كان يعتقد في وقت سابق أن تخطيط الموظفين ضروري فقط في حالة نقص العمالة ، يسود رأي مختلف اليوم: التخطيط ضروري أيضًا في أوقات البطالة ، حيث لا يزال من الصعب العثور على العمال المهرة ؛ بالإضافة إلى ذلك ، ينبغي تجنب المصاعب الاجتماعية التي غالبا ما ترتبط بتسريح العمال.

في 70-80s. القرن العشرين في ممارسة الإدارة ، بدأ تطبيق تحليل منهجي للاحتياجات المستقبلية للمنظمات في فئات معينة من الموظفين. حاليًا ، يميز عدد متزايد من الشركات والشركات تخطيط الموظفين كنوع مستقل من نشاط خدمات الموظفين. تجعل التغييرات التنظيمية والفنية في الإنتاج من الضروري البحث عن الموظفين وتدريبهم في الوقت المناسب لحل مهام الإنتاج والإدارة الجديدة ، وكذلك تقليل التوتر الاجتماعي فيما يتعلق بالعاملين الذين تتغير وظائفهم أو يتم تصفيتها. لا يمكن حل هذه المهام في وقت قصير. هكذا، تخطيط القوى العاملة هو علامة على مسؤولية إدارة المنظمة فيما يتعلق بالموظفين .

في المنظمات الروسية ، لم يتم الاعتراف بشكل كامل بتخطيط الموظفين ، على عكس تخطيط الإنتاج والمبيعات واستثمارات رأس المال.

تخطيط الموظفينهي عملية تحديد الاحتياجات الكمية والنوعية للمنظمة للموظفين في المستقبل وتقييم مدى تلبية هذه الحاجة.

في الوقت نفسه ، تتم مقارنة الموظفين الحاليين في المنظمة بحاجتها المحتملة في المستقبل ، ويتم تحديد الحاجة إلى التوظيف والتدريب وإعادة التوزيع وتقليل الموظفين. مثل X.T. جراهام و ر. بينيت ، يجب أن يؤدي هذا التخطيط إلى من الضروريالناس يؤدون من الضرورييعمل على من الضروريالأماكن بالضبط من الضروريالوقت.

يجب أن يحدد تخطيط الموظفين:

- كم عدد الأفراد والمؤهلات المطلوبة في المستقبل ؛

- كيفية اجتذاب العناصر الضرورية وتقليل الأفراد غير الضروريين ، مع مراعاة الجوانب الاجتماعية ؛

- كيفية استخدام الموظفين حسب قدراتهم ؛

- كيفية تعزيز تنمية الأفراد بشكل هادف ، وتكييف معرفتهم مع المتطلبات المتغيرة ؛

- ما هي التكاليف المطلوبة من قبل أنشطة الموظفين المخطط لها.

يفسر M. Armstrong المهام الرئيسية لتخطيط الموظفين على النحو التالي:

- استقطاب واستبقاء العمال اللازمين بالمهارات والخبرة والكفاءة المناسبة ؛

- توقع فائض أو نقص محتمل في العمال ؛

- تكوين طاقم عمل مدرب جيدًا ومرن يسهم في قدرة المنظمة على التكيف مع بيئة غير مستقرة ومتغيرة ؛

- تقليل الاعتماد على توظيف العمال من الخارج ، عندما يتسم سوق العمل بعدم كفاية المعروض من العمال ذوي المهارات المهمة للمنظمة ، من خلال الاحتفاظ بعمالهم وتطويرهم ؛

- تحسين استخدام العمالة من خلال أنظمة عمل أكثر مرونة.

يجب دمج تخطيط الموظفين في عملية التخطيط الشاملة في المنظمة ومواءمتها مع المجالات التالية:

- تخطيط المبيعات.

- تخطيط التوريد (توفير المواد الخام والمواد والخدمات المنجذبة) ؛

- تخطيط الاستثمارات الرأسمالية لاقتناء ممتلكات للاستخدام طويل الأجل ؛

– التخطيط المالي;

- التخطيط التنظيمي (تخطيط الهيكل التنظيمي وهيكل تقسيم العمل في المنظمة).

فقط الاتساق المتبادل لجميع الأجزاء المكونة للتخطيط يمكن أن يضمن وحدة الإجراءات لتحقيق أهداف المنظمة.

يمكن تقديم تخطيط الموظفين في شكل رسم بياني (الشكل 4.1).

أرز. 4.1 عملية تخطيط الموظفين

يتم تقاسم المسؤولية عن تخطيط الموظفين بين الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين.

دائرة إدارة الموارد البشرية:

1) يشارك في تطوير استراتيجية تطوير المنظمة ، ويحلل احتياجات الموظفين ، مع مراعاة خطط المنظمة ؛

2) يحلل المعلومات حول الموظفين المتاحين ، ويطور مقترحات لاستخدام أكثر كفاءة للموارد البشرية المتاحة ، ويتنبأ بتوافر الموظفين لمختلف الخيارات لتطوير المنظمة ؛ يعمل على مستوى الإدارات الفردية وعلى مستوى المنظمة ؛

3) تحليل معلومات الاقتصاد الكلي والتشريعات والمعلومات حول سوق العمل والخدمات التعليمية لضمان خطط واقعية للعمل مع الموظفين ؛

4) يقترح ويوافق ويوافق على الخطط الاستراتيجية للعمل مع الموظفين ويكون مسؤولاً عن تنفيذها ؛

5) يطور نماذج لتوفير المعلومات والتطبيقات والخطط لتسهيل التفاعل بين خدمة إدارة شؤون الموظفين والمديرين المباشرين والإدارة العليا ؛

6) تقديم المشورة للمديرين التنفيذيين بشأن قضايا تخطيط الموظفين.

المديرين التنفيذيين في مجال تخطيط الموظفين:

1) تحليل إمكانيات تنفيذ خطط الدائرة مع الأخذ بعين الاعتبار الكوادر المتوفرة.

2) إجراء تحليلهم الخاص للتكوين الكمي والنوعي للموظفين المرؤوسين ، وتقديم المعلومات والمقترحات في الوقت المناسب إلى خدمة إدارة شؤون الموظفين ؛

3) تقديم مقترحات تتعلق بإدخال تقنيات جديدة أو تغييرات في العمليات التكنولوجية ، إلى مدير أعلى وخدمة إدارة شؤون الموظفين ؛

4) المشاركة في تنسيق خطط العمل مع الكوادر وتنفيذها بعد اعتمادها.

4.2 مبادئ تخطيط الموظفين

تستند عملية تخطيط الموظفين على عدد من المبادئ التي يجب أخذها في الاعتبار أثناء تنفيذها.

أولا وقبل كل شيء هو تورط يعمل موظفو المنظمة على الخطة في المراحل المبكرة جدًا من إعدادها.

مبدأ آخر لتخطيط الموظفين هو استمرارية ، بسبب الطبيعة المناسبة للنشاط الاقتصادي للمنظمة وحقيقة أن الأفراد أنفسهم في حالة حركة مستمرة. في الوقت نفسه ، لا يُنظر إلى التخطيط على أنه فعل منفرد ، ولكن كعملية متكررة باستمرار.

مبدأ المرونة يعني إمكانية إجراء تعديلات مستمرة على قرارات الموظفين التي تم اتخاذها مسبقًا وفقًا للظروف المتغيرة. لضمان المرونة ، يجب أن تتضمن الخطط إمكانية حرية المناورة ضمن حدود معينة.

تتطلب الوحدة والترابط بين أنشطة الأجزاء الفردية للمنظمة الالتزام بمبدأ التخطيط مثل تصالح خطط الموظفين في شكل تنسيق وتكامل. يتم التنسيق "أفقيًا" - بين الأقسام من نفس المستوى ، والتكامل - "عموديًا" ، بين المستويات الأعلى والأدنى.

مبدأ الربحية يعني أن تكلفة وضع الخطة يجب أن تكون أقل من الأثر الناتج عن تنفيذها. كمبدأ تخطيط ، يمكنك أيضًا التفكير تهيئة الظروف اللازمة لتنفيذ الخطة .

المبادئ المدروسة عالمية ومناسبة لمستويات الإدارة المختلفة ؛ ومع ذلك ، قد يتم تطبيق مبادئ محددة على كل مستوى.

على سبيل المثال ، عند التخطيط في قسم ما ، يلعب المبدأ دورًا مهمًا عنق الزجاجة : سيتم تحديد الأداء العام من قبل الموظف الأقل أداءً. في الوقت نفسه ، على المستوى التنظيمي ، لا يتم تطبيق هذا المبدأ عادة ، ولكن ربما يكون أهم مبدأ محدد هنا الطابع العلمي تخطيط.

على الرغم من أن تخطيط الموظفين له الكثير من القواسم المشتركة مع مجالات التخطيط الأخرى ، إلا أنه يمكن أن ينشأ عدد من المشاكل المحددة في عمليته بسبب:

- صعوبة عملية تخطيط الموظفين المرتبطة بتعقيد التنبؤ بسلوك العمل ، وإمكانية حدوث صراعات ، وما إلى ذلك. يتم التنبؤ بإمكانيات استخدام الأفراد في المستقبل وموقفهم المستقبلي من العمل بدرجة عالية من عدم اليقين. بالإضافة إلى ذلك ، فإن أعضاء المنظمة يقاومون كونهم "أهدافًا" للتخطيط ، وقد يختلفون مع نتائج التخطيط ويتفاعلون مع ذلك بظهور الصراع ؛

- ازدواجية نظام الأهداف الاقتصادية في سياسة الموظفين. إذا كانت أهداف التخطيط في مجال التسويق والتمويل والتخطيط تؤثر على الجوانب الاقتصادية ، فعند تخطيط الموظفين ، تتم إضافة مكونات الكفاءة الاجتماعية. إذا كان من الممكن في مجالات أخرى العمل بقيم كمية ، فإن البيانات في تخطيط الموظفين تكون إلى حد كبير ذات طبيعة نوعية (القدرات ، وتقييم العمل المنجز ، وما إلى ذلك).

يحدد روثويل الصعوبات التالية ، والتي تسبب بعض الفجوة بين المواقف النظرية وتنفيذها العملي:

- تأثير التغييرات وصعوبة التنبؤ بالمستقبل ؛

- تغيير أولويات الاستراتيجيات في المنظمة ؛

- عدم الإيمان بالنظرية أو التخطيط من قبل بعض المديرين ، الذين يفضلون في كثير من الأحيان التكيف العملي مع النماذج النظرية.

في الوقت نفسه ، يلاحظ تايلور: "قد يبدو أن أصحاب العمل يفضلون ببساطة الانتظار حتى يتضح حكمهم البيئي بما يكفي لرؤية الصورة الكاملة قبل تعبئة الموارد استعدادًا للمستقبل.

فكاهة جادة

التخطيط وقانون باركنسون

"العمل يملأ الوقت المخصص له. نظرًا لأن العمل ممتد للغاية في الوقت المناسب ، فمن الواضح أن حجمه لا علاقة له (أو لا علاقة له تقريبًا) بعدد الأشخاص الذين يقومون به. كلما زاد الوقت المخصص لها ، زادت أهمية وتعقيد الأمر. يعلم الجميع هذا ، لكن عواقب هذه القاعدة تمت دراستها قليلاً ، خاصة في المجال الإداري. لا يشك السياسيون ودافعو الضرائب أبدًا في أن الدول البيروقراطية تنمو بهذه الطريقة لأن هناك المزيد والمزيد من الحالات. الحقيقة هي أن عدد الموظفين وكمية العمل غير مرتبطين على الإطلاق. يزداد عدد الموظفين وفقًا لقانون باركنسون.

يمكننا التمييز بين قوتين دافعتين رئيسيتين. من أجل احتياجاتنا الحالية ، دعونا نلبسها في شكل افتراضين شبه بديهيين:

1) مسؤول يضاعف مرؤوسيه ، لكن ليس خصومه ؛

2) يعمل المسؤولون لبعضهم البعض.

لإتقان العامل 1 ، تخيل أن ضابطًا معينًا A يشكو من الحمل الزائد. في هذه الحالة ، لا يهم ما إذا كان يبدو له أم لا ؛ لاحظ ، مع ذلك ، أن الأحاسيس أ (حقيقية أو خيالية) يمكن أن تتولد أيضًا عن طريق انخفاض القوة ، وهو أمر لا مفر منه في منتصف العمر. لديه ثلاث طرق للخروج. يمكنه المغادرة. يمكنه أن يطلب من المسؤول "ب" مساعدته ؛ يمكنه أن يسأل اثنين من المرؤوسين ، C و D. عادة ، يختار A المسار الثالث. إذا غادر ، سيفقد حقه في معاش تقاعدي. بتقسيم العمل بما يساوي B ، فإنه يخاطر بعدم الوصول إلى مكان W عندما يكون في النهاية مجانيًا. لذلك من الأفضل التعامل مع اثنين من المرؤوسين.

سيعطونه وزناً ، وسوف يقسم العمل بينهم ، وهو فقط سيفهم في حالة واحدة وفئة أخرى من الحالات. لاحظ أن C و D لا ينفصلان عمليا. من المستحيل توظيف S. فقط لماذا إذن؟ لأنه سيشارك العمل مع A ويصبح مساويًا له ، مثل B المرفوض ، والأسوأ من ذلك ، أنه سيهدف إلى A. لذلك ، يجب أن يكون هناك مرؤوسان على الأقل ، بحيث يحتفظ كل منهما بالآخر ، خوفًا من احتماله. لا يركض أكثر. عندما يشتكي C من الحمل الزائد (ويشكو) ، فإن A ، بموافقته ، سوف ينصح رؤسائه بأخذ مساعدين له. لتجنب الاحتكاك الداخلي ، ينصح بأخذ اثنين من أجل D.

الآن ، عندما يخدم E ، F ، G ، H أيضًا تحت إمرته ، فإن ترقية A في الخدمة مضمونة عمليًا. عندما يقوم سبعة موظفين بما فعله أحدهم ، يلعب العامل 2. سبعة يعملون بجد لبعضهم البعض بحيث يكونون جميعًا محملين بالكامل ، و A مشغول أكثر من ذي قبل. يجب أن تظهر أي ورقة أمام الجميع. قررت "إي" أنها مسؤولة عن "ف" ، وقام "ف" بتدوين الإجابة وإعطائها لـ "ج" ، وتصحيحها بجرأة والعناوين "د" و "د" - إلى "ج". يكتب مرة أخرى كل شيء في المسودة بالتوقيع D ويسلم الورقة إلى C ، الذي بدوره ينظر فيها ويضعها في شكل جديد على الجدول أ. ماذا يفعل "أ"؟ يمكنه التوقيع بقلب خفيف دون أن يقرأ ، لأنه لديه ما يفكر فيه. إنه يعلم أنه في العام المقبل سيحل محل W ، ويجب أن يقرر ما إذا كان C أو D سيحل محله.

سيقرر ما إذا كان سيذهب في إجازة G - يبدو أن الوقت مبكر جدًا ، وما إذا كان من الأفضل عدم ترك G لأسباب صحية - يبدو سيئًا ، وليس فقط بسبب مشاكل عائلية. بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري دفع F مقابل العمل في المؤتمر وإرسال طلب إلى E للحصول على معاش تقاعدي إلى الوزارة. وسمعت أن D مغرم بكاتب متزوج ، و G ، لسبب غير معروف ، تشاجر مع F. باختصار ، لكن كان من الممكن أن يوقع دون أن يقرأ.

لكن هذا ليس أ. مهما كانت المشاكل التي تولدت عن وجود زملائه ، فإن ضميره لن يسمح له بإهمال واجبه. يقرأ الوثيقة بعناية ، ويشطب الفقرات المؤسفة التي قدمها C و D ، ويعيدها إلى الشكل الذي اختاره في الأصل المعقول (وإن كان مثيرًا للجدل) F. وهو أيضًا يحكم الأسلوب - لا أحد من هؤلاء الشباب يعرف لغتهم حقًا - ونتيجة لذلك ، نرى المتغير الذي كان من الممكن أن يخلقه A إذا لم يولد C و D و E و F و G و H على الإطلاق. لكن هذا الخيار تم إنشاؤه بواسطة العديد من الأشخاص ، واستغرق الكثير من الوقت.

حاول الجميع ، لم يخجل أحد من العمل. لا يترك "أ" منصبه إلا في وقت متأخر من المساء ليشرع في رحلة العودة الطويلة إلى المنزل. الآن ، في جميع نوافذ مؤسسته ، ينطفئ الضوء ويزداد الظلام ، مما يشير إلى نهاية يوم عمل آخر صعب. ويترك واحدة من الأخيرين ، تنحني بشدة ، ويفكر بابتسامة ملتوية أن الساعة المتأخرة ، مثل الشعر الرمادي ، هي انتقام للنجاح.

(انظر: S.N. باركنسون. قوانين باركنسون: Per. من الانجليزية - م: OOO "دار نشر AST" ، 2002.)

يبدو لهم أنه كلما كانت بيئة الأعمال أكثر تعقيدًا وعدم استقرارًا ، كلما كان من الملائم اتخاذ موقف الانتظار والترقب وبعد ذلك فقط المضي قدمًا في الإجراءات الملموسة ".

الأخطاء الشائعة في تخطيط الموظفين هي التركيز على الاحتياجات قصيرة الأجل وعدم التنسيق مع الخطط طويلة الأجل للمنظمة ، والتي تركز فقط على المشاكل والأزمات على المدى القصير.

يمكن التمييز بين ما يسمى "الفخاخ" أو "العثرة" التالية للتخطيط الناجح:

"1) يجب على مخططي الموارد البشرية العمل في بيئة تتميز بتعليمات غير واضحة ، واتجاهات مختلفة في سياسة الشركة ، ومجموعة متنوعة من أساليب الإدارة ؛

2) يجب أن يدعم تخطيط الموظفين من قبل الإدارة العليا ؛

3) فشل العديد من برامج تخطيط القوى العاملة بسبب "الإجهاد" الأولي المفرط: البرامج الناجحة "تبدأ" ببطء وتتطور تدريجياً ؛

4) تنسيق إدارة شؤون الموظفين والإدارة بشكل عام أمر ضروري. خلاف ذلك ، يمكن تنفيذ تخطيط الموظفين "بمعزل عن الإدارة العامة للشركة ؛

5) يجب بالضرورة دمج تخطيط الموظفين في الخطط العامة للمنظمة. في الوقت نفسه ، فإن التفاعل بين إدارات التخطيط وإدارة شؤون الموظفين مهم ؛

6) معارضة الأساليب الكمية والنوعية يمكن أن يؤدي إلى حقيقة أن البعض يعتبر التخطيط للأفراد نوعًا من الأساليب العددية لتنظيم تدفق حركة الأشخاص في المنظمة. يركز البعض الآخر حصريًا على التقدم الفردي والتطوير الوظيفي للموظفين ، أي على نهج الجودة. يتم الحصول على النتيجة المثلى من خلال توليف الأول والثاني ؛

7) تخطيط القوى العاملة ليس حصريا من وظائف قسم تخطيط القوى العاملة. يعتمد التخطيط الناجح للموظفين على مشاركة المديرين الآخرين الذين يعملون مباشرة مع الناس على الأرض ؛

8) مع تزايد شعبية تخطيط الموظفين ، أصبحت التقنيات والتقنيات الجديدة الناشئة باستمرار ، وما إلى ذلك تشارك بشكل متزايد في عمليته.من الممكن الوقوع في "الفخ التقني" - تطوير ميل لاستخدام واحد جديد ، ليس بدافع الضرورة ، ولكن فقط لأن "الجميع يستخدمه".

4.3 العناصر الأساسية لتخطيط الموظفين

4.3.1. تحليل تكوين الموظفين

بادئ ذي بدء ، يتم إجراء تحليل للامتثال الفعلي للتكوين النوعي والكمي للموظفين مع المهام التي تواجه المنظمة ومتطلبات فناني الأداء. في الوقت نفسه ، يأخذ التقييم شكل المراقبة المستمرة ، وليس الأحداث الدورية (أي الإجابة على السؤال: "ما هو المتاح؟" جاهز دائمًا).

المهمة الرئيسية التحليل النوعي- تحديد وتقييم معرفة ومهارات الموظفين من خلال وقت تخطيط محدد بوضوح.

تتمثل مهمة التحليل الكمي لتكوين الموظفين في تحديد عدد الموظفين لكل فئة من فئات الموظفين (على سبيل المثال ، موظف أو عامل ، موظفون مدربون أو غير ماهرون ، رجال ونساء ، شباب ، إلخ).

من المهم تحديد طبيعة التناقض بين الموظفين المطلوبين والمتاحين ، لأن هذا يحدد نطاق التدابير التي تهدف إلى القضاء على هذا التناقض.

4.3.2. تخطيط احتياجات الموظفين

الهدف الرئيسي هو تحديد الاحتياجات الكمية والنوعية للموظفين لضمان الإنتاجية الحالية والمستقبلية للمؤسسة.

التعريف المحدد للحاجة إلى الموظفين هو حساب العدد المطلوب من الموظفين وفقًا لمؤهلاتهم ووقتهم وتوظيفهم وتنسيبهم وفقًا لأهداف التطوير الحالية والمستقبلية للمؤسسة. يتم الحساب على أساس المقارنة بين الطلب التقديري على العمالة والحالة الأمنية الفعلية لتاريخ معين وهو أساس معلوماتي لاتخاذ قرارات الإدارة في مجال جذب الموظفين وتدريبهم وإعادة تدريبهم.

تتأثر الحاجة إلى الموظفين بالعوامل الخارجية والداخلية فيما يتعلق بالمنظمة (الشكل 4.2).

أرز. 4.2 العوامل المؤثرة على الحاجة للموظفين

وكما يلاحظ ر.مار ، فإن تحديد الحاجة إلى الأفراد يمكن أن يؤدي إلى خلق وتعزيز "احتمالات الصراع" ، في الحالات التي:

- يؤدي تحديد الحاجة إلى الموظفين إلى نتائج تتعدى على مصالح الموظفين الفرديين (على سبيل المثال ، الفصل من العمل) ؛

- عند تحديد الحاجة الكمية للموظفين ، وجد أن هناك عددًا قليلاً جدًا أو عددًا كبيرًا جدًا من الموظفين. في الحالة الأولى ، تنشأ الحاجة إلى العمل الإضافي ، مما يؤدي إلى زيادة العبء على الموظفين وجعلهم يشعرون بالتعاسة. في الحالة الثانية ، هناك خطر حدوث تضارب مع الخدمات المالية ، إذا تم تحديد تكاليف غير إنتاجية ، بسبب تعريف غير صحيح للحاجة إلى الموظفين ؛

- إن نتائج تحديد الحاجة إلى الموظفين إما لا يتم توصيلها للموظفين ، أو لا توحي بالثقة فيهم ، على سبيل المثال ، بناءً على التجارب السلبية السابقة ؛

- يعمل تحديد الحاجة إلى الموظفين كأداة لإنشاء أو بناء إمكانات الطاقة في المنظمة ، ولا سيما من خلال تحديد الحاجة العالية للموظفين ، حيث يعتبر عدد الموظفين مؤشرًا على أهمية الوحدة ذات الصلة في المنظمة . في الوقت نفسه ، تنشأ النزاعات في الأقسام التي يُعتقد أن مواردها الشخصية صغيرة جدًا.

في الوقت نفسه ، يعد التحديد الواضح للحاجة إلى الموظفين شرطًا أساسيًا لأن يكون الموظفون تحت تصرف المنظمة وفقًا لاحتياجاتها الكمية والنوعية والزمنية والإقليمية ، وبالتالي يلغي النزاعات التي قد تنشأ بسبب الاختلالات في المناطق المذكورة أعلاه.

4.3.3. تخطيط الموظفين

يأتي مباشرة من تخطيط متطلبات الموظفين ويأخذ في الاعتبار أيضًا الجوانب الكمية والنوعية. تنقسم إلى أربعة مكونات:

– تخطيط التوظيف... يرتبط باختيار المصادر لجذب المرشحين (الخارجيين أو الداخليين) ، وكذلك تعريف المرشحين المحتملين بالوظائف الشاغرة المقترحة باستخدام وسائل الإعلام (المنشورات ، الإنترنت ، إلخ) ؛

– تخطيط الاختيار... يرتبط باختيار أدوات الاختيار ، فضلاً عن هيكلة المراحل الفردية لاختيار المرشحين للوظائف الشاغرة ؛

– تخطيط التوظيف... تؤخذ قواعد قانون وتشريعات العمل في الاعتبار ، بما في ذلك عند إبرام عقود العمل ؛

– تخطيط تكيف الموظف، أي الأحداث التي تساهم في تعريف الموظفين الجدد بالمنظمة ومكان العمل والفريق.

4.3.4. تخطيط الموظفين

هدفها هو التأكد من أن توزيع الموظفين حسب مكان العمل متسق ، وأساسه هو امتثال المؤهلات لمتطلبات مكان عمل معين. تتيح مقارنة ملف تأهيل الموظفين وهذه المتطلبات تقييم معامل الملاءمة المهنية للموظفين في مكان العمل.

بالإضافة إلى ذلك ، عند التخطيط لاستخدام الموظفين ، يجب على المرء أن يسعى لضمان الدرجة المثلى لرضا الموظفين عن وظائفهم ، مع مراعاة قدراتهم ومهاراتهم ودوافعهم. يتم تنفيذ التخطيط لاستخدام الموظفين في وضع خطة لاستبدال الوظائف الثابتة.

مجال آخر لعنصر التخطيط هذا هو تخطيط وقت الموظفين (تطوير خطط نوبات العمل ، وخطط لاستخدام القوى العاملة غير الدائمة والمشتركة جزئيًا وموظفي الدعم ، وتنظيم استخدام الموظفين في دورة عمل غير مستقرة المرتبطة ، على سبيل المثال ، بالتغيرات الموسمية في التجارة). كما أنه من الضروري الاهتمام بتخطيط الإجازات والتخطيط لتوفير موظفين للمشاركة في البرامج التعليمية المختلفة.

4.3.5. تخطيط تطوير الموظفين

الهدف هو تحديد متطلبات العمل المستقبلية وتخطيط الأنشطة التي تساهم في التطوير المهني للموظفين. يهدف تخطيط تطوير الموظفين إلى استخدام الموارد الداخلية ، وليس البحث عن موظفين في سوق العمل الخارجي. يمكن تقسيمها إلى التخطيط التربوي وتطوير الموظفين والتخطيط الوظيفي.

يجب أن تهدف جميع أنشطة تطوير الموظفين إلى القضاء على العجز في معرفة ومهارات الموظفين. تقوم العديد من المؤسسات الكبيرة لتدريب موظفيها بإنشاء مراكز تعليمية خاصة بها تكون قريبة قدر الإمكان من تفاصيل أنشطة الشركة. يمكن للمنظمات الصغيرة والمتوسطة الحجم الاستفادة من خدمات المراكز التعليمية الخارجية.

4.3.6. التخطيط للإفراج عن الأفراد

الهدف هو إنشاء فائض من الموظفين وفي الوقت المناسب أو تقليله بشكل استباقي. قد تكون أسباب الإفراج هي إنهاء الإنتاج بسبب عدم جدوى استمرار وجود المؤسسة ؛ انخفاض في الإنتاج تطوير تقني جديد تغيير متطلبات الوظائف ؛ التغيير التنظيمي ، إلخ.

لمنع الموظفين المؤهلين من الانسكاب إلى سوق العمل الخارجي ولتخفيف التوتر الاجتماعي ، يمكن للمنظمات استخدام الإصدار المتقدم للموظفين: وضع توقعات لإطلاق سراح الموظفين وتخطيط طرق الاستخدام البديل للموظفين. لسوء الحظ ، لم يتم تطوير هذا المجال من إدارة شؤون الموظفين في المنظمات المحلية.

عند التخطيط للإفراج عن الموظفين ، أولاً وقبل كل شيء ، يجب أن تحدد الخطوط العريضة للإجراءات التي لا تتطلب تخفيض عدد الموظفين:

1) إنهاء التوظيف. هذا الإجراء يجعل من الممكن ، على حساب خسارتهم للعمال ، إيجاد وظائف للعمال الفائضين عن الحاجة ؛

2) انتقال العمالة الفائضة إلى أماكن شاغرة أخرى ؛

3) تخفيض ساعات العمل. في هذه الحالة ، سيتم القضاء على الفائض بسبب حقيقة أن هناك حاجة إلى المزيد من العمال. هناك عدة خيارات لمثل هذا التخفيض: إلغاء العمل الإضافي ، وتحويل جزء من العمال إلى العمل بدوام جزئي ، وما إلى ذلك ؛

4) إلغاء تحويل الأوامر إلى المنظمات الأخرى ، إذا كان من الممكن تنفيذ هذه الأوامر من تلقاء نفسها ، دون فقدان الاتصالات اللازمة للمنظمة ؛

5) إدخال أسبوع عمل مختصر.

بعد ذلك ، يتم التخطيط للأنشطة التي تهدف إلى تقليل الموظفين. تعطى الأفضلية لتلك التدابير التي يترك فيها الموظفون المؤسسة طواعية. في هذه الحالة ، يمكن أن يتم الدفع التعويض النقديعند الفصل (في المؤسسات الغربية ما يصل إلى 7-10 رواتب شهرية ، اعتمادًا على طول الخدمة وعدد من المؤشرات الأخرى) ؛ التقاعد المبكر؛ مساعدة الموظف في اختيار مكان عمل جديد ، إلخ.

4.3.7. تخطيط تكاليف الموظفين

الهدف هو إجراء تغييرات في تكاليف الموظفين خلال فترة زمنية محددة مخططة. في هذه الحالة ، يتم إجراء مقارنة مع درجة النجاح المتوقعة للمؤسسة ، وقدرتها على تحمل مثل هذا التغيير في التكاليف. يرتبط هذا العنصر من تخطيط الموظفين ارتباطًا وثيقًا بالتخطيط المالي وتحليل الأعمال.

في البلدان الصناعية ، ترجع أهمية تخطيط التكلفة إلى الاتجاه نحو زيادة وزن تكاليف الموظفين في تكاليف المؤسسة ، والتي يمكن تفسيرها بالعوامل التالية:

- عدم التوازن في إنتاجية العمال وتكاليف الموظفين ؛

- استخدام التكنولوجيات الجديدة التي تتطلب موظفين مؤهلين أكثر ، وبالتالي ، أكثر "تكلفة" ؛

- تأثير التشريعات والاتفاقيات الجمركية.

عند التخطيط لتكاليف الموظفين ، يجب على المرء أن يضع في اعتباره ، أولاً وقبل كل شيء ، بنود التكلفة التالية: الأجور الأساسية والإضافية ؛ اشتراكات الضمان الاجتماعي؛ مصاريف السفر والأعمال ؛ نفقات التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين ؛ التكاليف المرتبطة بالرسوم الإضافية لـ تقديم الطعام، مع الإسكان والخدمات المنزلية والثقافية ، والتربية البدنية ، والرعاية الصحية والترفيه ، وتوفير مرافق رعاية الأطفال ، وشراء الملابس الخاصة. من الضروري أيضًا تخطيط نفقات حماية العمال والبيئة ، من أجل خلق ظروف عمل أكثر ملاءمة (الامتثال لمتطلبات الفيزيولوجيا النفسية وبيئة العمل ، وعلم الجمال التقني) ، ومناخ نفسي صحي في المنظمة ، وخلق وظائف.

إذا كان لدى المنظمة معدل دوران مرتفع للموظفين ، فستظهر تكاليف إضافية مرتبطة بالبحث عن قوة عاملة جديدة ، وإرشادها وإتقان العمل. مع معدل دوران الموظفين المرتفع ، يزداد مقدار أجر العمل الإضافي ، ومستوى المرفوضين وعدد فترات التوقف عن العمل ، ويزداد مستوى المرض ، والإصابات الصناعية ، ويحدث العجز المبكر. كل هذا يؤدي إلى زيادة تكاليف الموظفين وزيادة تكلفة الإنتاج وانخفاض قدرته التنافسية.

مع تطور علاقات السوق ، يصبح من الضروري مراعاة الأنواع الجديدة من التكاليف المرتبطة بمشاركة الموظفين في أرباح المنظمة ورأس مالها.

خبرة

التخطيط كعلامة على ثقافة الإدارة

"التخطيط هو أحد السمات المميزة لثقافة الإدارة الرفيعة في الشركة. أثناء العمل في وكالة توظيف ومناقشة أوامر التوظيف مع الشركات ، أسأل دائمًا متى يجب أن يبدأ الموظف المطلوب العمل. وغالبًا ما أحصل على الجواب: "أمس!" ومن المثير للاهتمام أن هذا الأمر أكثر شيوعًا في الشركات الروسية منه في الشركات الغربية. يعد وجود خطة توظيف شرطًا أساسيًا لإعداد ميزانية لأنشطة الموارد البشرية. قال أحد زملائي ذات مرة: "إذا سُمح لي بطرح سؤال واحد فقط لتقييم مدير الموارد البشرية ، فسأطلب منه ميزانية قسم الموارد البشرية الذي يرأسه". في الواقع ، فإن عدم وجود مثل هذه الميزانية أو ، على العكس من ذلك ، توافرها وحجمها وهيكلها هي خصائص مهمة لتنظيم العمل مع الموظفين في الشركة ".

(فاليري بولياكوف ،رئيس جمعية الموظفين "ميتروبوليس")

4.4 طرق تخطيط الموظفين

يمكن استخدام طرق مختلفة عند التخطيط لمتطلبات التوظيف.

طريقة التوازن يعتمد على المواءمة المتبادلة للموارد المتاحة للمنظمة والاحتياجات لها خلال فترة التخطيط. إذا كانت الموارد غير كافية مقارنة بالاحتياجات ، فهناك بحث عن مصادرها الإضافية لتغطية العجز. يمكن استقطاب الموارد اللازمة من سوق العمل الداخلي أو الخارجي. يتم عرض خوارزمية حساب الحاجة الفعلية للموظفين في الجدول. 4.1

تتكون طريقة التخطيط المعياري من حقيقة أن أساس الأهداف المخططة لفترة معينة هي معدلات إنفاق الموارد المختلفة (في حالتنا ، العمالة) لكل وحدة إنتاج (في هذه الحالة ، وقت العمل ، استهلاك فاتورة الأجور ، إلخ.).

الجدول 4.1 تسلسل حساب متطلبات التوظيف

ل معايير العملتشمل معدلات الإنتاج ، الوقت ، الخدمة ، العدد. تم إنشاؤها للعمال وفقًا للمستوى الذي تم تحقيقه من تطور التكنولوجيا والتكنولوجيا وتنظيم الإنتاج والعمل. في ظروف الأشكال الجماعية للتنظيم وأجور العمل ، يمكن تطبيق القواعد المعقدة الموحدة. أثناء تنفيذ الشهادة ، يتم ترشيد أماكن العمل ، وإدخال معدات وتكنولوجيا جديدة ، واتخاذ تدابير تنظيمية وتقنية لضمان نمو إنتاجية العمل ، وتخضع القواعد لمراجعة إلزامية. يتم استخدام طريقة التخطيط المعياري بشكل مستقل وفي نفس الوقت مع الطريقة المتوازنة.

عند استخدام الطريقة القياسية ، فإن البيانات الأولية لتحديد العدد المطلوب من العمال هي برنامج الإنتاج للفترة الزمنية المخططة ؛ معدلات الوقت ومعدلات الإنتاج ؛ كثافة العمالة في برنامج الإنتاج ؛ التدابير التنظيمية والفنية للحد من تعقيد البرنامج ؛ الإبلاغ (المحسوب) عن البيانات المتعلقة بمعدل تنفيذ المعايير ؛ رصيد وقت العمل لعامل واحد (الجدول 4.2) ، إلخ. يتم تجميع رصيد وقت العمل لكل وحدة هيكلية على حدة.

الجدول 4.2 رصيد ساعات العمل لعامل واحد متوسط ​​في السنة

في العمليات الحسابية المبسطة ، يتم تحديد إجمالي الحاجة للموظفين بواسطة معدلات الإنتاج:

H pl = Q pl / V pl ، (4.1)

حيث H pl هو متوسط ​​عدد العمال المخطط له ؛ Q pl هو الحجم المخطط للإنتاج ؛ في pl - معدل الإنتاج المخطط له لكل عامل.

يتم تحديد العدد المخطط (Ppl) للعمال بالقطعة والعاملين بالوقت المستخدمين في وظائف موحدة باستخدام بيانات على كثافة اليد العاملةبرنامج الإنتاج حسب الصيغة:

H pl = [T pr / F pl]؟ ك ن ، (4.2)

حيث T pr هي كثافة العمالة في برنامج الإنتاج ؛ F pl - صندوق وقت مفيد لعامل واحد (يتم تحديده من رصيد وقت العمل) ؛ K cn هو معامل إعادة حساب الحضور إلى كشوف المرتبات (في الإنتاج المتقطع يتم تحديده بنسبة الوقت الاسمي إلى الحضور ، بشكل مستمر - بنسبة التقويم إلى الحضور).

يتم حساب عدد العمال الذين يعملون في صيانة المعدات والتعديل والإصلاح والأعمال المساعدة الأخرى وفقًا لمعايير الخدمةحسب الصيغة:

H pl = [(O؟ S) / N o]؟ ك كن ، (4.3)

حيث O هو عدد قطع المعدات ؛ C هو عدد التحولات ؛ N o - معدل الخدمة (عدد قطع المعدات التي يمكن أن يخدمها عامل واحد).

مثال ... المؤسسة لديها 1000 وحدة. معدات. معيار الصيانة لمصلح واحد هو 100 وحدة. لكل مدة الدوام. تعمل المؤسسة في فترتين. الصندوق الاسمي لوقت العمل هو 265 يومًا ، والصندوق الحقيقي 230 يومًا. عدد الاقفال - المصلحين يحسب على النحو التالي:

H pl = [(1000؟ 2) / 100]؟ (265/230) = 23 شخصًا

بالنسبة للأعمال التي لم يتم تحديد أحجامها ومعدلات إنتاجها ، يمكن تحديد عدد العمال بشكل مباشر حسب مكان العمل:

ح رر = ن؟ مع؟ ك ن ، ((4.4)

حيث n هو عدد الوظائف.

مثال. توجد أربع رافعات في الورشة. كل واحد منهم يخدمه مشغل رافعة واثنين من الرافعات. الورشة تعمل على فترتين. بيانات وقت العمل - كما في المهمة السابقة. وفقًا لذلك ، سيكون العدد المطلوب من مشغلي الرافعات:

ح رر = 4؟ 2؟ (265/230) = 9 أشخاص ؛

القاذفات:

ح رر = 4؟ 2؟ 2؟ (265/230) = 18 شخصًا.

عملية حسابية وفقًا لمعايير الحجميتم تنفيذه عندما يتم تقديم خدمة لمنشأة أو معدات إنتاج بواسطة مجموعة من العمال ، ولم يتم تحديد موضعهم داخل المنشأة مسبقًا. يتم تحديد معدل عدد الموظفين على أساس معدل الخدمة أو معدل وقت الخدمة من خلال الصيغة:

ح ح = (ص / لا س)؟ ك كن ، (4.5)

حيث P هو مقدار العمل ؛ N about - معدل الخدمة (في نفس وحدات مقدار العمل).

عند تحديد عدد الموظفين الإداريين والتنظيميين ، يمكنك استخدام صيغة Rosencrantz... إنه يعمل على التحقق من امتثال الرقم الفعلي للرقم المطلوب ، والذي يتم تعيينه بواسطة عبء قسم معين أو المؤسسة ككل:

حيث H هو عدد الموظفين الإداريين والتنظيميين لمهنة أو تخصص أو قسم ، وما إلى ذلك ؛ n هو عدد أنواع العمل التنظيمي والإداري التي تحدد عبء العمل لهذه الفئة من المتخصصين ؛ m i - متوسط ​​عدد إجراءات معينة (التسويات ، معالجة الطلبات ، المفاوضات ، إلخ) ضمن نوع العمل التنظيمي والإداري الأول لفترة زمنية محددة (على سبيل المثال ، سنة) ؛ t i هو الوقت المطلوب لإكمال الوحدة m ضمن النوع الأول التنظيمي والإداري للعمل ؛ تي - وقت العملأخصائي وفقًا لاتفاقية العمل (العقد) للفترة المقابلة من الوقت التقويمي ، المأخوذة في الحسابات ؛ K nrv - معامل التوزيع المطلوب للوقت ؛ K frv - معامل التوزيع الفعلي للوقت ؛ t p - الوقت لمختلف الأعمال التي لا يمكن أخذها في الاعتبار في الحسابات الأولية (المخطط لها).

يُحسب معامل التوزيع المطلوب للوقت (K nrv) على النحو التالي:

K nrv = K dr؟ NS؟ ك ن ، (4.7)

حيث K dr هو معامل يأخذ في الاعتبار تكاليف العمل الإضافي ، التي لم تكن محسوبة مسبقًا في الوقت المطلوب لعملية معينة

عادة في حدود 1.2؟ الى الاخرين؟ 1.4 ؛ إلى حوالي - يتم تحديد المعامل الذي يأخذ في الاعتبار الوقت الذي يقضيه باقي الموظفين خلال يوم العمل ، كقاعدة عامة ، عند مستوى 1.12 ؛ K p هو معامل إعادة حساب عدد الحضور في عدد الموظفين في كشوف المرتبات.

يتم تحديد معامل التوزيع الفعلي للوقت (K frv) من خلال نسبة إجمالي صندوق وقت العمل لأي قسم إلى الوقت المحسوب على أنه

خبرة

مثال التخطيط

لتحديد عدد الموظفين ، تستخدم إدارة شركة Major Automobile Holding عدة طرق. عندما يتم فتح وكالة جديدة ، يتم تشكيل موظفيها على أساس خبرة شركات السيارات الأجنبية. إن حجم العمل الإجباري لكل مركز في الأشهر الأولى من تطوره هو نفسه تقريبًا ، لذلك يوجد لكل مركز حوالي 40 منصبًا وظيفيًا قياسيًا. وهي مقسمة إلى أقسام نموذجية: المديرية (مدير المركز وسكرتيران) ، وصالون مبيعات السيارات (مدير ، ومسؤول ، و 4 مستشاري مبيعات) ، وقسم مبيعات قطع الغيار (مدير وثلاثة مندوبين) ، وقسم الخدمة (5 مديرين عامين و 12 ميكانيكا) ، مستودع (مدير وموظفان) ، إلخ.

بمرور الوقت ، ينمو عدد عملاء الوكلاء (متى وكيف ستزداد ، تعرف الشركة تقريبًا بناءً على أبحاث السوق الخاصة بها) ، لذلك يحتاج الموظفون العاديون إلى التجديد. على سبيل المثال ، لتحديد عدد الموظفين الفنيين الإضافيين المطلوب تعيينهم ، يستخدم الرائد معدل الإنتاج ، والذي يشير إلى المدة التي يستغرقها موظف واحد لإكمال قدر معين من العمل. يتم تجميع قاعدة معدل الإنتاج من قبل أقسام البحث للموردين - شركات السيارات. على سبيل المثال ، وفقًا لهذه المعايير ، يجب أن يكون لدى ميكانيكي في وكالة نيسان وقت لاستبدال فلتر الهواء في 0.2 ساعة ، وزيت المحرك في 0.4 ساعة ، والوسادات الأمامية في 0.6 ساعة. استنتاج ما إذا كان موظفو الخدمة سيتعاملون مع الأمر أو هناك حاجة إلى ميكانيكا إضافية.

يجري Major أيضًا تحليلًا وظيفيًا لمعرفة ما إذا كان الموظفون بمرور الوقت ليس لديهم مهام جديدة تصرف انتباههم عن المهام الرئيسية. على سبيل المثال ، نمت مبيعات قروض السيارات بشكل حاد. تم حل جميع المشكلات المتعلقة بالأعمال الورقية لمثل هذه المشتريات من قبل مساعدي المبيعات. سرعان ما أصبح واضحًا أنه بسبب الأعمال الورقية ، كان لديهم وقت أقل لأداء وظيفتهم الرئيسية - التواصل مع العملاء وبيع السيارات. لتخفيف قوة المبيعات ، تم تقديم منصب جديد في جميع الوكلاء - مدير ائتمان.

((بناء على مواد مجلة "سر الشركة"))

ل الرياضية والإحصائيةتشمل الأساليب التالية لتخطيط متطلبات التوظيف.

طريقة الاستقراء - نقل الوضع الحالي (النسب) إلى المستقبل. تكمن جاذبية هذه الطريقة في توافرها العام ؛ التقييد - في عدم القدرة على مراعاة التغييرات في تطوير المنظمة والبيئة الخارجية. لذلك ، فإن الطريقة مناسبة للتخطيط قصير المدى وللمؤسسات ذات الهيكل المستقر الذي يعمل في بيئة مستقرة. تستخدم العديد من المؤسسات طريقة الاستقراء المعدلة ، والتي تأخذ في الاعتبار التغييرات في نسبة العوامل التي تحدد عدد الموظفين - زيادة الإنتاجية ، وارتفاع الأسعار ، إلخ.

طريقة تحليل الانحدار - إثبات العلاقة بين عدد العاملين والعوامل المؤثرة فيه. في الانحدار الخطي (على سبيل المثال ، Y = a + bX) ، تستند التنبؤات إلى الارتباط بين التوظيف وقياس الأعمال مثل المبيعات. نظرًا لأنه لا يوجد عامل يمكن أن يعكس بشكل كامل الحاجة إلى الموظفين ، فمن غير المرجح أن تكون هذه التوقعات دقيقة ، باستثناء ربما الشركات الصغيرة في بيئات مستقرة للغاية. وفقًا لذلك ، لحساب حالة الطلب في المستقبل ، قد يكون من الضروري إدخال مجموعة موسعة من العوامل ، والتي ستؤدي إلى تحليل الانحدار المتعدد (على سبيل المثال ، Y = b 0 + b 1 x 1 + b 2 x 2 + b 3 × 3 + ب 4 × 4 + ...). تُحسب المعامِلات b لفصل اتجاه وحجم تأثير كل متغير على الطلب البشري. بعد ذلك ، يتم إدخال التقديرات التي تم الحصول عليها من المتغيرات المستقلة في المعادلة لحساب متطلبات التوظيف.

تقنيات البرمجة الخطية تسمح ، من خلال حل نظام المعادلات وعدم المساواة التي تربط عددًا من المؤشرات المتغيرة ، بتحديد قيمها المثلى في توليفة متبادلة. يساعد هذا ، وفقًا لمعيار معين ، على اختيار الخيار الأنسب لتشغيل أو تطوير كائن التحكم ، على سبيل المثال ، توزيع العمال ، والذي يسمح ، من ناحية ، بخدمة جميع العملاء على أكمل وجه ممكن ، ومن ناحية أخرى ، للقيام بذلك بأقل تكلفة ، إلخ. ومع ذلك ، فإن إمكانيات استخدام هذه الأساليب في مجال تخطيط القوى العاملة محدودة.

طريقة حكم الخبراء بناءً على استخدام رأي الخبراء لتحديد احتياجات التوظيف. هؤلاء المتخصصون في المنظمة هم ، أولاً وقبل كل شيء ، رؤساء الأقسام. يقوم قسم الموارد البشرية بجمع التقييمات ومعالجتها. اعتمادًا على حجم المنظمة وعدد المديرين المباشرين ، يمكن استخدام طرق مختلفة لهذا - مناقشة جماعية ، مراجعة مكتوبة (حيث يُطلب من كل مدير الإجابة على استبيان أعدته خدمة الموارد البشرية) ، طريقة دلفي - أ حوار مكتوب بين دائرة شؤون الموظفين ومجموعة من الخبراء. يقوم قسم الموارد البشرية بتطوير استبيان حول متطلبات التوظيف وإرساله إلى الخبراء ، ثم يقوم بمعالجة ردودهم وإرجاع النتائج الملخصة إلى الخبراء مع الأسئلة. يتم تكرار هذا الإجراء حتى يتوصل الخبراء إلى اتفاق بشأن متطلبات القوى العاملة.

تتمثل ميزة طريقة مراجعة الأقران في إشراك المديرين المباشرين ، الذين تمنح معرفتهم وخبرتهم الخطة وزنًا إضافيًا في أعين الإدارة العليا. تتمثل عيوب هذه الطريقة في صعوبة عملية جمع آراء الخبراء ومعالجتها ، فضلاً عن ذاتية أحكامهم.

من أجل تحسين عدد الموظفين ، يمكن استخدامه أيضًا طريقة القياس ... لهذا ، تستخدم الشركات مصادر المعلومات المفتوحة أو التجارية. في هذه الحالة ، يمكن استخدام المنافسين المباشرين أو الأقسام المنفصلة للشركات الناجحة "كنموذج يحتذى به". ومع ذلك ، توفر هذه الطريقة إرشادات تقريبية فقط. بالإضافة إلى ذلك ، في معظم الحالات ، لا يكون النسخ المباشر صحيحًا ويجب عليك استخدام عدد من المؤشرات الإضافية (التكاليف لكل موظف ؛ نسبة عدد الموظفين إلى حجم العمل المنجز ؛ حصة معدل دوران الشركة أو الربح لكل الموظف).

مهام تخطيط الموظفين

المشكلة 1 ... بناءً على البيانات الأولية ، احسب عدد الموظفين المطلوبين وفقًا لمعايير الخدمة.

عدد الوحدات 8.

وضع التشغيل للوحدات هو نوبتان.

عدد الوحدات العاملة في الوردية الأولى هو 8.

عدد الوحدات العاملة في الوردية الثانية 4.

صندوق وقت مفيد لموظف واحد في كل وردية - 7 ساعات.

وقت الصيانة الإضافية للوحدة لكل وردية - 1.4 ساعة.

عامل تحويل عدد الحضور في عدد الموظفين في كشوف المرتبات هو 1.15.

المهمة 2 ... بناءً على البيانات المتاحة ، احسب عدد موظفي الإنتاج لكل نوع من أنواع العمل من حيث كثافة اليد العاملة.

مشكلة 3 ... تنص خطة تطوير الشركة في فترة التنبؤ (العام المقبل) على زيادة حجم الإنتاج فقط بسبب زيادة إنتاجية العمل ، دون زيادة العدد.

ومن خلال تحليل المؤشرات تبين أن 40٪ من الموظفين الذين بلغوا سن التقاعد يظلون يعملون في الشركة.

نسبة الموظفين الذين سيأتي سن التقاعد لهم الفترة المخطط لها، - 6٪ من إجمالي عدد الموظفين.

تبلغ نسبة التناقص بسبب العجز والوفيات 3٪ من إجمالي عدد الموظفين.

ومن المتوقع أن يكون عدد الذين تم تسريحهم في صفوف القوات المسلحة في المنطقة 60 شخصًا ، فيما يتعلق بمهمة الدراسة - 40 شخصًا.

وتبلغ حصة التسريح بسبب الخسارة الطبيعية ، والترك للدراسة ، والتجنيد الإجباري في الجيش حوالي 60٪ من الخسارة المخطط لها.

من المتوقع أن ينخفض ​​معدل دوران الموظفين في فترة التخطيط من 14 إلى 10٪.

يشكل الأفراد المعينون حديثًا بعد الخدمة في الجيش 10٪ من عدد الموظفين المسرحين في القوات المسلحة.

المهمة : تحديد العدد الإجمالي لموظفي الشركة وعدد الموظفين المطلوب استقطابهم مصادر خارجية.

أسئلة ومهام للفحص الذاتي

1. ما هي المهام والمبادئ الرئيسية لتخطيط شؤون الموظفين.

2. كيف يتم توزيع مسؤولية تخطيط الموظفين بين إدارة الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين؟

3. وصف العناصر الرئيسية لتخطيط الموظفين.

4. ما هي العوامل التي تؤثر على حاجة المنظمة للموظفين؟

5. وصف الطرق الرئيسية لتخطيط متطلبات التوظيف.

6. حل مهام التخطيط لاحتياجات التوظيف.

هي العملية التي يحدد من خلالها ممثلو الإدارة العليا نوايا وأهداف المنظمة ووسائل تحقيقها.

تخطيط شؤون الموظفين -تحتاج عملية التحليل المنهجي للتوظيف إلى ضمان توفر العدد المناسب من الأشخاص ذوي المهارات المناسبة - حيثما تكون هناك حاجة إليهم ، وعندما تكون هناك حاجة إليهم.

يشمل تخطيط الموارد البشرية اختيار القوى العاملة الداخلية والخارجية بناءً على الوظائف الشاغرة المتوقعة في المنظمة خلال فترة زمنية معينة. بطبيعة الحال ، يسبق التخطيط الاستراتيجي تخطيط الموظفين.

يتم تحديد الخطط الكمية والنوعية في مجال الموارد البشرية من خلال خطط المنظمة. لاحظ أن هناك عاملين يؤثران على تخطيط الموظفين - الحاجة والتوافر... يشمل التنبؤ بالحاجة إلى الموارد البشرية تحديد عدد ونوع العمال الذين تحتاجهم مهاراتهم وتنسيبهم. يعكس هذا التصميم عوامل مختلفة مثل خطط الإنتاج وتغيرات الأداء. للتنبؤ بتوفر الموارد ، سينظر مدير الموارد البشرية في المصادر الداخلية (الموظفون المعينون بالفعل) والمصادر الخارجية (سوق العمل). بعد تحليل الحاجة إلى العمال وتوافرهم ، يمكن للشركة تحديد ما إذا كان لديها فائض أو نقص في الموظفين. إذا تم التنبؤ بفائض من العمال ، فيجب إيجاد طرق لتقليل عددهم. تتضمن بعض هذه الأساليب التوظيف المحدود ، وساعات العمل المخفضة ، والتقاعد المبكر ، وتسريح العمال. إذا تم التنبؤ بنقص في العمال ، يجب على الشركة الحصول على العدد المناسب من الموظفين المناسبين من سوق العمل.

نظرًا لأن ظروف البيئة الخارجية والداخلية يمكن أن تتغير بسرعة ، يجب أن تكون عملية تخطيط الموارد البشرية ثابتة. يمكن أن تؤثر الظروف المتغيرة على المنظمة ككل ، مما يتطلب تغييرًا كبيرًا في التوقعات. يمنح التخطيط بشكل عام المديرين القدرة على توقع الظروف المتغيرة والاستعداد لها ، بينما يمنحهم تخطيط الموظفين على وجه الخصوص المرونة في إدارة الأفراد.

5.1.1. التنبؤ من الألف إلى الياء

تقنية التنبؤ بمستوى الصفريستخدم المستوى الحالي للتوظيف في المنظمة كنقطة انطلاق لتحديد الحاجة المستقبلية للتوظيف. بشكل أساسي ، يتبع تخطيط الموارد البشرية نفس الإجراء المتبع في الموازنة الصفرية ، حيث يجب تبرير كل ميزانية سنويًا. إذا تقاعد الموظف أو استقال أو ترك الشركة لأي سبب آخر ، فلن يتم تولي الوظيفة تلقائيًا. بدلاً من ذلك ، يتم إجراء تحليل لتحديد ما إذا كان بإمكان الشركة تبرير احتلال الوظيفة. يتم إيلاء اهتمام مماثل لإنشاء وظائف جديدة عندما يبدو أن هناك حاجة إليها. مفتاح التنبؤ من الصفر هو تحليل شامل لمتطلبات الموارد البشرية. في بيئة اليوم التنافسية العالمية ، يتم تحليل الوظائف الشاغرة بدقة قبل السماح باستبدالها. في كثير من الأحيان لا يتم شغل المنصب ، ويتم توزيع العمل على الموظفين الباقين.

5.1.2. النهج التصاعدي (من أسفل إلى أعلى)

تمثل طريقة التنبؤ المستخدمة في جميع أنحاء المنظمة ، من أدنى مستويات المنظمة والمستويات الأعلى ، في النهاية توقعًا تراكميًا لاحتياجات التوظيف.

تستخدم بعض الشركات ما يمكن أن يسمى طريقة من أسفل إلى أعلى (من أسفل إلى أعلى) للتنبؤ بالتوظيف. وهي مدعومة بالحجة القائلة بأن المدير في كل قسم هو الأفضل على علم باحتياجات مكان العمل. استخدام تقنيات "رأسا على عقب" (من أسفل إلى أعلى)يتنبأ كل مستوى لاحق من المنظمة ، بدءًا من المستوى الأدنى ، باحتياجاتها ، وفي النهاية ، سيؤدي ذلك إلى توقع تراكمي للعمال المطلوبين. يكون التنبؤ بالحاجة إلى الموظفين أكثر فعالية عندما يطبقه المديرون بشكل منهجي ، وفقًا للاحتياجات الحالية والمتوقعة ، مع إدراك أن قسم الموارد البشرية يحتاج إلى وقت مناسب للتحضير لاستخدام المصادر الداخلية والخارجية.

5.1.3. استخدام النماذج الرياضية

نهج آخر للتنبؤ بالحاجة إلى الموارد البشرية هو استخدام النماذج الرياضيةللتنبؤ بالاحتياجات المستقبلية. تعد المبيعات من أكثر مقاييس توقعات التوظيف شيوعًا. هناك علاقة ايجابية بين الطلب وعدد العمال المطلوب. باستخدام هذه الطريقة ، يمكن للمديرين تقدير عدد العمال المطلوبين تقريبًا لمستويات الطلب المختلفة.

5.1.4. النمذجة

النمذجةهي تقنية لإجراء تجربة بموقف حقيقي باستخدام نموذج رياضي يمثل هذا الموقف. النموذج هو تعميم للعالم الحقيقي. وبالتالي ، فإن النمذجة هي محاولة لتمثيل حالة واقعية باستخدام المنطق الرياضي من أجل التنبؤ بما سيحدث. تساعد المحاكاة مديري الموارد البشرية من خلال السماح لهم بطرح العديد من الأسئلة مثل "ماذا إذا"وفي نفس الوقت عدم الإجبار على اتخاذ قرارات تؤدي إلى نتائج حقيقية.

في إدارة الموارد البشرية ، يمكن إجراء عمليات المحاكاة لتمثيل العلاقة بين معدلات التوظيف والعديد من المتغيرات الأخرى. يمكن للمدير طرح الأسئلة في هذه الحالة ماذا إذامثل ما يلي:

ماذا يحدث إذا وضعنا 10 في المائة من القوى العاملة الحالية في العمل الإضافي؟

ماذا يحدث إذا كان النبات يستخدم نوبتين؟ ثلاث نوبات؟

الغرض من النموذج هو تمكين المديرين من اكتساب فهم كبير لمشكلة معينة قبل اتخاذ قرار فعليًا.

5.2 التنبؤ بالحاجة إلى الموارد البشرية

توقعات الطلبهو تقييم لعدد وخصائص الموظفين التي ستحتاجها المنظمة في المستقبل لتحقيق أهدافها. قبل إجراء تقييم للحاجة إلى الموارد البشرية ، يجب عليك أولاً توقع الطلب على سلع الشركة أو خدماتها. ثم يتم تحويل هذه التوقعات إلى بيانات عن الطلب البشري لتوفير المقاييس اللازمة لتلبية الطلب. بالنسبة إلى شركة كمبيوتر شخصي ، يمكن صياغة المقاييس على أنها عدد الوحدات المخطط إصدارها ، وعدد طلبات الشراء ، وعدد الضمانات المراد معالجتها ، وما إلى ذلك ، على سبيل المثال ، الإنتاج الأسبوعي 1000 حواسيب شخصيةقد تتطلب 10000 ساعة من جامعي في 40 ساعة عمل أسبوع. قسمة 10000 ساعة على 40 ساعة من أسبوع العمل يعطي الإجابة بأن 250 عامل تجميع مطلوب. يتم إجراء حسابات مماثلة لأنواع أخرى من العمل المطلوب لإنتاج وبيع أجهزة الكمبيوتر الشخصية.

يمنح التنبؤ بالطلب المديرين وسيلة لتقدير عدد الموظفين المطلوبين وأيهم. لكن هناك وجهًا آخر للعملة - كما يظهر المثال التالي.

كانت شركة تصنيع كبيرة على الساحل الغربي للولايات المتحدة تستعد لبدء العمل في مصنع جديد. لقد قرر المحللون بالفعل أن منتج جديدسوف يستمر الطلب لفترة طويلة. لم تكن هناك مشاكل في التمويل ، تم وضع المعدات. لكن في غضون عامين ، لم يكن بالإمكان بدء الإنتاج بأي شكل من الأشكال! ارتكبت الإدارة خطأً جوهريًا: لقد درست جانب الطلب في الموارد البشرية ، لكنها لم تدرس العرض. لم يكن هناك عدد كافٍ من العمال المهرة في سوق العمل المحلي للعمل في السوق الجديدة. كان على العمال الجدد تلقي تعليم شامل قبل أن يتمكنوا من تولي الوظائف التي تم إنشاؤها حديثًا.

تحديد ما إذا كانت الشركة قادرة على تزويد نفسها بالموظفين بالمهارات اللازمة ومن أي مصادر تسمى التوفر المتوقع... يساعد في إظهار ما إذا كان يمكن الحصول على العدد المطلوب من الموظفين داخل الشركة نفسها ، أو خارج المنظمة ، أو من هذين المصدرين.

قد يكون العديد من الموظفين الذين يحتاجون إلى تعيينهم في وظائف مستقبلية يعملون بالفعل في الشركة. إذا كانت الشركة صغيرة ، فمن المحتمل أن الإدارة تعرف موظفيها جيدًا بما يكفي لتناسب مهاراتهم ورغباتهم مع احتياجات الشركة. ومع ذلك ، مع نمو المنظمة ، تصبح عملية التوظيف أكثر تعقيدًا. المنظمات التي تأخذ الناس على محمل الجد تستخدم قواعد البيانات. يساعد تخطيط التعاقب أيضًا في تأمين التوريد الداخلي لموظفي الإدارة المؤهلين تأهيلا عاليا.

تتضمن قواعد البيانات معلومات حول جميع الموظفين - سواء على المستوى الإداري أو غيرهم. تشمل المعلومات التي يتم تداولها بشكل شائع عن العمال العاديين ما يلي:

التعليم الأساسي والسيرة الذاتية ؛

خبرة في العمل؛

المهارات والمعرفة الفردية ؛

التراخيص والشهادات المتاحة ؛

البرامج التدريبية المنجزة خلال فترة العمل في المنظمة ؛

تقييمات الأداء السابقة ؛

الأهداف المهنية.

يمكن للشركات الاحتفاظ بقواعد بيانات إضافية لمديريها. بشكل أساسي ، يحتوي هذا النوع من قوائم المراجعة على معلومات حول قرارات الاستبدال أو الترقية. من المتوقع أن تتضمن هذا النوع من البيانات:

سجل حافل وخبرة العمل

التعليم الأساسي

تقييم نقاط القوة والضعف

احتياجات النمو

الإمكانات الحالية للترويج ، آفاق لمزيد من النمو

نتائج العمل الحالي

مجال التخصص

الوظيفة المفضلة

التفضيلات الجغرافية

الأهداف والرغبات المهنية

تاريخ التقاعد المتوقع

التاريخ الشخصي (الخاص) ، بما في ذلك التقييم النفسي للشخصية

5.3 تحديد الحاجة للموظفين

تعتمد الحاجة إلى الموظفين ، وكذلك لأنواع أخرى من الموارد ، على العديد من العوامل. نظرًا لأن الموظفين هم نوع خاص وأهم من الموارد ، ولا يمكن قياس صفات الموظفين بدقة ، فإن التخطيط للحاجة إلى الموظفين وخاصة تلبية هذه الحاجة هو أصعب بكثير من الحاجة إلى الموارد المادية والمالية ، وهنا ، حتى بعد التوظيف ، هناك احتمال كبير للعثور على خطأ تم قبوله في مرحلة التخطيط والاختيار.

تتأثر الحاجة إلى الموظفين بالظروف المرتبطة بخصائص مستوى تطور الشركة المحقق والحالة المتوقعة بعد الانتهاء من المرحلة التالية من التطوير. قد تكون هذه الظروف: ديناميات وتوقعات لحالة السوق التي تعمل فيها المنظمة (احتمالات النشاط التجاري وتوسع أو انكماش سوق السلع وخدمات الشركة) ؛ الموارد الداخلية للشركة ، بما في ذلك الموارد البشرية ، وتطورها (توافر الاحتياطيات وحجمها) ؛ السياسة في مجال الإنتاج والموظفين والاقتصاد (ما تقوم به الشركة عادة ، ما هي الطرق والأساليب التي تستخدمها في هذه المجالات) ؛ حالة سوق العمل للمهن المطلوبة (نسبة العرض والطلب ، سعر العمال) ، إلخ.

عادة ، يتم تحديد الحاجة إلى الموظفين في مرحلة تطوير البرامج لتنفيذ استراتيجية التنمية ، وإعداد وتطوير خطة العمل.

في المرحلة التحضيرية ، يتم الاتفاق على آفاق التطوير التنظيمي والاقتصادي والإنتاجي للشركة ، ويتم جمع الطلبات المقدمة من المديرين لاقتناء أقسامهم.

في مرحلة تطوير خطة العمل ، ترتبط أقسامها ببعضها البعض وتتوازن من حيث التوقيت وفناني الأداء والموارد ومصادر استلامهم.

من بين أمور أخرى ، كجزء من خطط العمل ، يتم تطوير الأقسام التي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بالموظفين - هذه هي أقسام "الأفراد" و "الإدارة".

بناءً على تقييم حالة العوامل التي تؤثر على حاجة الشركة إلى الموظفين والمهمة وسياسة الموظفين ، يتم وضع تدابير للفترة المخطط لها: التخفيضات القادمة ، والتوظيف ، بما في ذلك المتخصصين الرئيسيين ، والنقل ، والتطوير المهني ، والتغييرات في نظام التحفيز وتقييم النتائج ، ورفع مستوى الحياة العملية وسلامة العمل ، إلخ.

يتم تحديد عدد العمال ، كقاعدة عامة ، الطريقة المعيارية... على أساس معايير الوقت أو الإنتاج أو الصيانة أو كثافة العمالة لحجم الإنتاج المخطط له ، يتم تحديد الحاجة إلى العمال في التخصصات الضرورية ، في حين يتم ربط متوسط ​​فئة العمل المخطط والعاملين. يتم أخذ معدلات الوقت من الكتب المرجعية للصناعة أو الجمهورية أو يتم تطويرها في المنظمة نفسها بناءً على الخبرة أو الأمثلة أو عن طريق الحساب. في شكل مبسط ، يتم تحديد عدد العمال بالقطعة من خلال الصيغة:

أين ر- كثافة اليد العاملة الإجمالية لنوع معين من العمل ؛

F p - صندوق مفيد كامل لوقت العمل لموظف واحد في السنة ؛ في المتوسط ​​F p = 1910 ساعة ؛

فن - معامل الأداء للعاملين في معايير الإنتاج.

حيث B هو الحجم المخطط للإنتاج في فترة معينة في وحدات القياس المناسبة ؛

في n - معدل الإنتاج لكل عامل في فترة التخطيط في نفس وحدات القياس.

يتم تحديد عدد الموظفين في الحالة العامة من خلال الصيغة:

حيث T n هي كثافة العمالة السنوية للعمل القياسي ، والتي يتم تحديدها وفقًا للمعايير القياسية للوقت وحجم العمل المخطط له ، أو من خلال مشورة الخبراء ؛

T nn - كثافة العمالة السنوية للعمل غير المعياري ، والتي يتم تحديدها بشكل أساسي من خلال مشورة الخبراء.

بمزيد من التفصيل ، يتم النظر في مشاكل تحديد الحاجة إلى الموظفين وطرق حساب عدد الموظفين من مختلف الفئات في عدد من الأعمال المخصصة لتنظيم وتنظيم العمل وإدارة شؤون الموظفين.

نظرًا لأن محتوى عمل الموظفين ، وخاصة المتخصصين والمديرين ، يحتوي على نسبة عالية من العمل الإبداعي غير القياسي ، فمن الصعب تحديد الحاجة إلى المتخصصين والمديرين. بالنسبة للمديرين ، هناك معايير متوسطة للإدارة (الجدول 5.1).

الجدول 5.1

معايير التحكم

عند تحديد عدد المرؤوسين ، يتم استخدام العوامل التالية:

مستوى كفاءة المدير والمرؤوسين ؛

شدة التفاعل بين المجموعات أو الأفراد المرؤوسين ؛

مقدار العمل غير الإداري في الرأس والحاجة إلى اتصالات خارج الوحدة ؛

التشابه أو الاختلافات في محتوى عمل المرؤوسين (مع نفس العمل ، يكون العدد المسموح به للمرؤوسين أكبر) ؛

اتساع نطاق القضايا الجديدة في القسم (حصة الابتكارات) ؛

مستوى توحيد وتوحيد إجراءات الإدارة والإنتاج في المنظمة ؛

درجة الفروق الجسدية في النشاط.

في المواد المنهجية المشتركة بين القطاعات حول تحسين الهياكل التنظيمية لإدارة المؤسسات وجمعيات الإنتاج ، يتم إعطاء معايير الإدارة:

لرؤساء المنظمات ونوابهم الأوائل - ما لا يزيد عن 10-12 شخصًا. (الأقسام) ؛

إلى عن على الأقسام الوظيفية- ما لا يقل عن 7-10 أشخاص ؛

للمكاتب الوظيفية - ما لا يقل عن 4-6 أشخاص ؛

لأقسام التصميم والتكنولوجيا - 15-20 شخصًا ؛

لمكاتب التصميم والتكنولوجيا - 7-10 أشخاص.

يتم تقديم منصب نائب رئيس القسم ، كقاعدة عامة ، عندما يتم تجاوز معيار التحكم بمقدار 1.5 مرة.

تتأثر الحاجة إلى الموظفين بالهيكل التنظيمي للشركة: الخطي ، فريق العمل ، الوظيفي ، هدف البرنامج ، المصفوفة ، التقسيم ، والتي تعتمد بدورها على الأساليب الأساسية لتقسيم وتنظيم العمل. يمكن أن تكون العوامل التي تحدد هيكل المنظمة موضوعية ، وتعكس خصوصيات الإنتاج والمعدات والتكنولوجيا المستخدمة ، كما يمكن أن تكون ذاتية ، وتعكس الإمكانات الشخصية للقائد وفريقه.

دعونا ننظر في بعض الأمثلة لحساب عدد الأفراد.

مثال 1.تخطيط عدد موظفي المنظمة بناءً على توقعات التغيرات في كثافة اليد العاملة.

البيانات الأولية (نتائج العام الحالي والتي تحدد عدد الموظفين):

عدد المصاعد في الخدمة - 10252 ؛

العدد الإجمالي لساعات العمل الإنتاجية في صيانة المصاعد - 218000 (صندوق وقت مفيد) ؛

عدد العاملين: الإنتاج (ميكانيكي) - 145 ، غير الإنتاج - 16.

التوقعات للعام المقبل:

تم زيادة معدل الوقت لخدمة مصعد واحد بنسبة 15٪ ؛

ستزداد كفاءة استخدام وقت العمل (صندوق الوقت المفيد لكل ميكانيكي) بنسبة 10٪ ؛

سيبقى دفتر الطلبات دون تغيير ؛

لن تتغير النسبة بين موظفي الإنتاج وغير الإنتاج.

حساب المعايير للسنة الحالية:

الوقت المستغرق في صيانة مصعد واحد = 218000/10252 = 21.3 ساعة ؛

صندوق الوقت الإنتاجي لميكانيكي واحد = 218000/145 = 1503 ساعة ؛

نسبة عدد العاملين المنتجين وغير المنتجين = 145/16 = 9.1.

مع الأخذ في الاعتبار التوقعات ، يتم حساب الحاجة إلى الموظفين للعام المقبل:

الوقت المستغرق في خدمة مصعد واحد سيكون 21.3 / 1.15 = 18.5 ساعة ؛

سيكون العدد المطلوب من ساعات الإنتاج 18.5 × 10 252 = 189662 ساعة ؛

سيكون صندوق الوقت الإنتاجي لميكانيكي واحد 1503 × 1.1 = 1653 ساعة ؛

سيكون العدد المطلوب من الميكانيكيين 189662/1653 = = 115 شخصًا ؛

سيكون عدد الأفراد غير المنتجين 115 / 9.1 = 13 شخصًا.

مثال 2... تقنين العمالة وحساب عدد العاملين.

فيما يتعلق بالموظفين ، يتمثل التقنين في إنشاء مقياس لتكاليف العمالة عند أداء قدر معين من العمل لفترة معينة. في هذه الحالة ، يمكن التعبير عن مقياس تكاليف العمالة إما بشكل مباشر في الوقت الذي يقضيه الموظف في المؤهلات المطلوبة لأداء وحدة من عمل معين موكل إليه ، أو بشكل غير مباشر من خلال عدد الموظفين ، وهو أمر ضروري لأداء وظيفة معينة.

يسمح العمل الإداري كنوع من النشاط العقلي بإمكانية تقييمه الكمي والنوعي بناءً على إنشاء واستخدام نظام من المعايير الأساسية يعكس قياس تكاليف ونتائج هذا العمل على مستوى العناصر الأولية.

تُحسب المعايير الأساسية على أساس القيم التي يتم تطويرها وفقًا للمعايير الموحدة ، نظرًا لأن استخدام المعايير الأساسية المباشرة لتوحيد أعمال محددة غالبًا ما يكون شاقًا بلا داعٍ

يتم إنشاء المعايير الأساسية للإجراءات الأولية النموذجية في ثلاثة اتجاهات - إدراك المعلومات (الاستماع ، والقراءة ، والمراقبة) ، ومعالجتها (في الواقع العمل العقلي لإيجاد الحلول) والاستخدام (التحدث ، والكتابة ، والتأثير المباشر على كائن مادي) ؛ إلى مجمعات أولية نموذجية ، كل منها عبارة عن عملية تتكون من ثلاثة إجراءات أولية على الأقل (واحد من كل اتجاه).

عند تحديد التكاليف العقلية ، من الضروري التحقيق وتطوير اعتماد هذه التكاليف على مختلف العوامل المكونة للمعايير.

هناك ثلاثة أنواع من التعقيد للمشكلة التي يتم حلها - التعقيد البناء (الهيكلي ، واسع النطاق) ، والإبداعي (الفكري) والتشغيلي.

كل نوع من الصعوبة يتوافق مع معامل معين. على سبيل المثال ، يتم تعيين معامل التعقيد الإبداعي (K TC) بناءً على الشروط التالية: إذا معلومة اضافية(التحضير) ليس مطلوبًا أو يمكنك حصر نفسك بتحليل صغير ، إذن كمتر مكعب = 1 ؛ إذا كان التحليل مطلوبًا ، ولكن تم تحديد النهج العام والمبدأ وترتيب الحل ، K TC = 1.7 ؛ للعمل المعقد مع القليل من الخبرة السابقة K TC = 2.0 ؛ مع مشاكل معقدة ونقص في الخبرة السابقة K TC = 2.5 ؛ للمشاكل المعقدة ، التي يرتبط حلها بتحليل وتوليف العديد من العوامل غير المؤكدة ، ك TC = 3.0.

يتم تحديد التعقيد البناء من خلال تكوين وعدد الأجزاء المترابطة في المشكلة التي يتم حلها ، وعدد معلمات الكائن ، ودرجة تنوعها ، وما إلى ذلك. يرتبط التعقيد التشغيلي بالدقة المطلوبة للقرارات المتخذة ، ودرجة تنظيمها ، الاستقلالية ، المسؤولية ، درجة المخاطرة ، مقياس القرار ، الاستعجال.

يتم تحديد المعاملات من قبل الخبراء.

لحساب العدد الأمثل للموظفين للعديد من الوظائف على مستوى الصناعة ، تم تطوير معايير موحدة لعدد الموظفين لوظائف الإدارة. يمكن ترجمة هذه المعايير إلى متمايزة للإدارات والوظائف الفردية ، مع مراعاة خصوصيات تقسيم العمل في منظمة معينة.

هناك معايير زمنية موسعة للعمل المكتبي ، ومعايير زمنية قياسية لتطوير وثائق التصميم ، والتوثيق التكنولوجي ، ومعايير عدد المهندسين للترشيد والاختراع ؛ قواعد زمنية موحدة لرسم الأعمال ونسخها ، إلخ.

الطاولة يوضح الشكل 5.2 مثالاً لحساب العدد المخطط للموظفين في أرشيف المنظمة ، وفقًا لمعايير الوقت الموسع للعمل المكتبي.

يتم احتساب كثافة العمالة السنوية للعمل Тn وفقًا لمعايير الوقت ، المعدلة وفقًا للمعامل ك= 1.1 ، مع الأخذ في الاعتبار الوقت الذي يقضيه في الصيانة التنظيمية والتقنية لمكان العمل ، والراحة (بما في ذلك استراحات الثقافة البدنية) والاحتياجات الشخصية: T n = 2136 × 1.1 = 2349.6 شخصًا. / ح

كثافة اليد العاملة للعمل غير المنصوص عليها في مجموعة المعايير الموحدة (عمل غير قياسي) ، يتم تحديد T nn من خلال مشورة الخبراء وهي 50.3 شخصًا. / ح

الجدول 5.2

بيانات أولية لحساب عدد الموظفين في أرشيف المنظمة

يتم أخذ الصندوق المفيد لوقت العمل لموظف واحد في السنة Phn في المتوسط ​​يساوي 1910 ساعة. استبدال البيانات الأولية في الصيغة ، نحصل على الرقم المخطط المطلوب:

يحق للموظف الذي تولى مكان عمل معين الاعتماد على أجر إضافي لزيادة كثافة اليد العاملة.

5.4. مفاهيم تقنين وتنظيم العمل ومعناها

بدون معايير إنفاق العوامل المادية والعمالة ، من المستحيل تخطيط الأنشطة وتحديد أهداف واضحة وتحديد النتائج. المعايير من مختلف الأنواع هي معايير تستند إلى نهج علمي أو يومي (يومي) ، والتي بدونها سيفقد النشاط في نهاية المطاف منفعته. في بعض الأحيان ، دون معرفة ذلك ، نربط بين جميع أفعالنا ، ونقيّمها مقابل بعض المعايير. يتأثر المحتوى والمعلمات الكمية للمعايير ، كما أثبت ف. تايلور ، بشكل جذري بتنظيم العمل. دعونا نعطي تعريفات لبعض المفاهيم الأساسية لتنظيم وتنظيم العمل.

تنظيم الإنتاج- الشكل ، الإجراء الخاص بالجمع بين العمل والعناصر المادية للإنتاج من أجل ضمان إطلاق منتجات عالية الجودة ، لتحقيق إنتاجية عالية للعمل الاجتماعي ، على أساس الاستخدام الأفضل أصول الإنتاجوموارد العمل.

التنظيم العلمي للعمل (NOT)- تنظيم العمل على أساس إنجازات العلم والخبرة المتقدمة ، التي يتم إدخالها بشكل منهجي في نشاط العمل ، مما يتيح أفضل اتصال ممكن بين التكنولوجيا والناس في عملية العمل ، مما يضمن الاستخدام الأكثر كفاءة لموارد المواد والعمالة ، والزيادة المستمرة في إنتاجية العمل والمساهمة في الحفاظ على صحة الإنسان ، وتحويل العمل التدريجي إلى ضرورة حيوية.

تم تصميم NOT لحل ثلاث مجموعات رئيسية مترابطة من المهام: الاقتصادية - لضمان الاستخدام الأكثر رشيدًا للعمالة والموارد المادية وبالتالي تسريع معدل نمو إنتاجية العمل وزيادة كفاءة الإنتاج ؛ علم النفس الفسيولوجي - لضمان أفضل الظروف في عملية العمل من أجل الحفاظ على الصحة والأداء المستدام للفرد - القوة الإنتاجية الرئيسية في المجتمع ، وضمان محتوى وجاذبية العمل ، وتحسين ثقافة وجماليات العمل ؛ اجتماعي - لتعزيز الموقف الإيجابي للعمل ، وخلق الظروف للتنمية الشاملة لشخصية العمال ، وتحويل العمل إلى الضرورة الحيوية الأولى.

تقسيم العملالتمايز هو تخصص في النشاط العمالي يؤدي إلى انعزال وتعايش أنواعه المختلفة. التقسيم الاجتماعيالعمل هو التمايز في المجتمع ككل من الوظائف الاجتماعية المختلفة التي تؤديها مجموعات معينة من الناس ، وفي هذا الصدد ، تخصيص مجالات مختلفة من المجتمع (الصناعة ، زراعة، والمدينة والريف ، والعلوم ، والفن ، والجيش ، وما إلى ذلك) ، والتي بدورها تنقسم إلى صناعات أصغر. التقسيم الفني للعمل - تقسيم العمل إلى عدد من الوظائف الجزئية ، العمليات داخل المؤسسة ، المنظمة. يجد التقسيم الاجتماعي والتقني للعمل تعبيرًا عنه في التقسيم المهني للعمل. يسمى تخصص الإنتاج داخل البلد وبين البلدان بالتقسيم الإقليمي والدولي للعمل. يتم تحديد نوع تقسيم العمل من خلال علاقات الإنتاج السائدة. التقسيم الأولي للعمل (الجنس والعمر) أمر طبيعي. في المستقبل ، يؤدي تقسيم العمل بالاقتران مع عمل العوامل الأخرى (نمو عدم المساواة في الملكية ، إلخ) إلى ظهور الطبقات ، والتعارض بين المدينة والريف ، بين العمل العقلي والبدني.

عملية التصنيع- عملية تحويل المواد الخام إلى منتجات نهائية. عادة ، هناك عمليات إنتاج رئيسية ، والغرض منها هو إطلاق المنتجات للسوق ، ومساعدة (الإصلاح ، والنقل ، وما إلى ذلك) ، مما يضمن الأداء الطبيعي للمؤسسة ، وعمليات الإنتاج. يمكن النظر إلى كل عملية إنتاج من جانبين: كمجموعة من التغييرات التي تخضع لها كائنات العمل (عملية تكنولوجية) ، وكمجموعة من إجراءات العمال التي تهدف إلى تغيير أشياء العمل بشكل ملائم (عملية العمل).

العمليات التكنولوجيةيتم تصنيفها وفقًا للسمات الرئيسية التالية: مصدر الطاقة (سلبي ونشط) ، ودرجة الاستمرارية (المستمرة والمنفصلة) وطريقة التأثير على موضوع العمل (ميكانيكي - يدوي أو آلة ، وأجهزة).

عمليات العمليتم تصنيفها وفقًا للخصائص: طبيعة الشيء ومنتج العمل (الطاقة المادية ، خصائص العمال ، المعلوماتية ، خصائص الموظفين) ، وفقًا للوظائف (للعمال - أساسي ومساعد ، للموظفين - وظائف المديرين والمتخصصين و المنفذين الفنيين) حسب درجة مشاركة الإنسان في التأثير على موضوع العمل (درجة ميكنة العمالة) (يدوي ، يدوي آلي ، آلي ، آلي) حسب شدة العمالة.

عند تنظيم وتخطيط الإنتاج ، والتقنين والمكافآت ، ومحاسبة التكاليف ، يتم تقسيم عملية الإنتاج إلى عمليات.

عملية- جزء من عملية الإنتاج يتم إجراؤها على موضوع عمل معين بواسطة عامل واحد أو رابط (فريق) في مكان عمل واحد.

مكان العمل- منطقة نشاط العمل لعامل واحد أو رابط (لواء) ، جزء من مساحة الإنتاج ، مجال تطبيق عمل عامل واحد ، رابط.

تقنين العمالة- نوع نشاط إدارة الإنتاج الهادف إلى تحديد التكاليف اللازمة ونتائج العمالة ، وكذلك النسب اللازمة بين عدد العاملين مجموعات مختلفةوعدد قطع المعدات. تخصيص معايير الوقت ، الإنتاج ، الخدمة ، العدد ، القدرة على التحكم ، قواعد إنفاق وقت العمل ، القوى العاملة ، الموارد المادية ، الطاقةإلخ. ترد الأحكام العامة المتعلقة بتنظيم العمل وتطويره وإدخاله واستبداله ومراجعته ، مما يوفر لصاحب العمل ظروف عمل عادية للوفاء بالمعايير في الفصل 22 من قانون العمل في الاتحاد الروسي.

إلى الرئيسي طرق تقنين العمالةيشمل تحليليالمتعلقة بتقسيم عملية العمل إلى عناصر ، ودراسة هذه العناصر واستلام المعايير القائمة على أساس تقني وعلمي ، و مجموعالتي تستخدم الخبرة أو الإحصاءات وتسمح بالحصول على معايير إحصائية تجريبية. يمكن العثور على مزيد من المعلومات حول تقنين العمل في أعمال خاصةو القواعد الارشادية.

طرق البحث في إجراءات العمل ووقت العمل:

التوقيت - يستخدم لتحليل تقنيات العمل وتحديد مدة العناصر المتكررة للعملية ؛ التمييز بين أنواع ضبط الوقت المستمرة والانتقائية والدورية ؛

صورة لوقت العمل (RFW) - تُستخدم لتحديد هيكل تكاليف وقت العمل (الوقت الذي يقضيه في جميع أنواع العمل وفترات الراحة التي لوحظت خلال فترة زمنية معينة) ؛ تنقسم FRV حسب أنواع الأشياء المرصودة إلى FRV الفردية ، المجموعة (على وجه الخصوص ، مع شكل لواء من منظمة العمل) ، التصوير الذاتي ، FRV للمعدات ، عملية الإنتاج ؛ طرق FRV - القياسات المباشرة للوقت ، طريقة الملاحظات الفورية ؛

توقيت الصورة - يستخدم في الوقت نفسه لتحديد هيكل تكلفة وقت العمل ومدة العمليات الفردية.

الوسائل التقنيةالبحث في إجراءات العمل ووقت العمل - ساعة توقيت ، وجهاز توقيت ، وكاميرات السينما والتلفزيون.

أماكن العملمصنفة حسب المهنة ، عدد المؤدين ، نوع الإنتاج ، نوع الإنتاج ، درجة التخصص ، مستوى الميكنة ، عدد المعدات. يتضمن تنظيم أماكن العمل نظامًا لتدابير التجهيز بوسائل الإنتاج وأشياء العمل ووضعها في ترتيب معين (المعدات والتخطيط وترتيب خدمة RM).

تنظيم خدمة أماكن العملمصنفة حسب الوظيفة (الإنتاج والتحضير ، والأدوات ، والتكليف ، والتحكم ، والنقل والتخزين ، والطاقة ، والإصلاح والبناء ، والأسرة ، وصيانة المعدات الرئيسية والمساعدة) ، حسب درجة المركزية (المركزية ، واللامركزية ، والمختلطة) ، بالشكل (قياسي ، وقائي مجدول ، واجب). يعتمد نوع الخدمة على نوع الإنتاج وطبيعة التخصص ومجموعة المنتجات المصنعة وعوامل أخرى. المبادئ التي يقوم عليها اختيار شكل خدمة أماكن العمل: الوظيفة ، والتخطيط ، والشمولية ، والمجاملة ، والكفاءة ، والجودة العالية والموثوقية ، والاقتصاد.

تقسيم العمل والتعاون... يفترض العمل الاجتماعي مسبقًا تقسيمًا عامًا وخاصًا وفرديًا للعمل. يوجد في المؤسسات قسم للعمل بالمؤهلات التكنولوجية والوظيفية والمهنية. يتطلب العمل المشترك التعاون: بين الورش ، داخل ورشة العمل ، داخل الأقسام ، داخل اللواء.

يجد التعاون العمالي أقصى مظاهره في شكل لواء التنظيم العمالي. الفرقة- هذا هو الرابط الأساسي في نظام الإدارة وفي نفس الوقت - الخلية الأساسية لتجمع العمل. تحدد هذه السمات ، الجوهر الاجتماعي والإنتاجي للواء ، خصوصيات تنظيم العمل في اللواء. يقوم فريق الإنتاج بشكل مستقل بتنفيذ عملية الإنتاج والتحكم فيها في منطقة عمله ، ويتحمل المسؤولية الجماعية عن نتائج عمله وتنفيذ المهام الموكلة إليه. مركبيتم تنظيم فريق من عمال من مختلف المهن لأداء مجموعة معقدة من الأعمال المتنوعة تقنيًا ، ولكنها مترابطة ، تغطي الدورة الكاملة للإنتاج أو الجزء النهائي منها. متخصصيوحد الفريق ، كقاعدة عامة ، عمال من نفس المهنة ، يعملون في عمليات تكنولوجية متجانسة. يمكن تحويل الألوية المعقدة والمتخصصة ، إذا كان جميع العمال المشمولين بها يعملون في وردية واحدة ، أو من البداية إلى النهاية ، إذا كانوا يشملون عمال جميع النوبات. عادة ما يحتوي اللواء ويجب أن يحل مجموعة كاملة من المشاكل المرتبطة بعمليات المجموعة ، بما في ذلك مشاكل القيادة الرسمية والقيادة ، والتوافق ، والتعاون ، وتحديد واستخدام وتطوير القدرات الفردية والجماعية ، إلخ.

5.5 الأساليب اليابانية في تنظيم وإدارة العمل

منذ العشرينات. من القرن الماضي في البلدان ذات السوق المتقدمة ، أجريت دراسات لتحديد دور الشخص في الإنتاج ، وليس فقط كواحد من العوامل ، وليس فقط كناقل لـ "العمل الحي" ، بصفته صاحب منتج معين "قوة عاملة" ، ولكن كشخصية فريدة تحمل العديد من الخصائص والصفات والإمكانات المتنوعة والمتنوعة ، والتي تتجلى بطرق مختلفة في ظروف مختلفة ، في العمل الفردي وفي فريق. أصبح من الواضح وتلقى تبريرا شاملا ، بما في ذلك التبرير الاقتصادي ، أن نتائج العمل الفردي والجماعي هي إلى حد حاسم يحددها موقف الناس من العمل. يحدد سلوك العمل ، والمساهمة في القضية المشتركة ، والتنمية والقدرة التنافسية للمؤسسة. اتضح أن جودة القوى العاملة هي العامل الحاسم في ضمان استمرارية الشركة ، وأن الاستثمار في تحسين جودة القوى العاملة هو الذي يؤتي ثماره بالكامل مقارنةً بالاستثمار في المواد. عوامل.

كيف تجعل موظفي الشركة يشاركون أهدافها واهتماماتها ، وربط توقعاتهم والسعي لتحقيق النجاح معها ، وإظهار سلوك ابتكاري؟ يبدو أن الجميع في العالم الحديث يأخذ في الاعتبار تجربة الشركات اليابانية الكبيرة ، والتي تسمى " ظاهرة يابانية". ولكن إذا كان الاهتمام في المراحل الأولى من البحث حول "المعجزة اليابانية" ينصب على العوامل الذاتية - الشخصية الوطنية اليابانية ، والوعي المجتمعي ، وروح الجماعية ، والدين ، والآن يسود الرأي الراسخ بأن أساس نجاح تشارك الشركات اليابانية في المشاركة والاستخدام المنهجي للممتلكات الشخصية والجماعية للموظفين ، وهي شركة تربط بشكل فعال التطلعات والاحتياجات والتوقعات الطبيعية بمصالح الشركة. نحن نتحدث عن منظمة غير تافهة للعمل الفردي والجماعي على مستويات من التفاعل بين الشركات إلى مكان العمل ، بناءً على نهج فردي حقًا وتزويد الموظفين بالفرص المشاركة النشطةفي شؤون الشركة وتنميتها.

حقيقة أنه في نظام القرارات التنظيمية المتعلقة بالعوامل الاجتماعية والنفسية تم إثباته من خلال النجاح غير المسبوق للمشاريع المشتركة الأمريكية اليابانية مع هيمنة الأفراد الأمريكيين وبعض الشركات الغربية ، باستخدام النهج الياباني بشكل أو بآخر ، اتصل " التكنولوجيا المضغوطة"(على عكس" التدفق ، التكنولوجيا التيلورية ") ، أو" الإنتاج الخالي من الهدر "كنقيض" للإنتاج الضخم "، والذي يعتبر ، في رأي العديد من الخبراء ، أساس تنظيم الإنتاج في القرن الحادي والعشرين. أمثلة - مشروع مشترك NUMMI ،من بنات أفكار المحركات العامةو تويوتاعلى الأراضي الأمريكية ، وكذلك النجاحات التي حققتها الإدارة اليابانية في شركة سيارات ألمانية بورش.

العناصر الرئيسية لهذه التكنولوجيا التنظيمية ، كما نأمل ، للمستقبل القريب لبلدنا ، والتي تتطلب البحث ، والربط مع الظروف الأصلية والمتغيرة باستمرار للواقع الروسي ، هي كما يلي:

تنفيذ مفهوم شودزينكا:أنظمة لتنظيم حجم الإنتاج من خلال تبسيط وإعادة توزيع العمالة. إعادة توزيع مرنة للعمال خط الإنتاجيسمح لك بتغيير معدل التدفق وفقًا للطلب على منتجات الشركة (عادةً ما تكون هذه التغييرات للشهر القادم) ، نظرًا للوضع الرشيد للآلات ، وتوافر عدد كافٍ من موظفي الإنتاج - متعددو التدريب جيدًا عمال الأدوات ، التقييم المستمر والمراجعة الدورية لتسلسل العمليات التكنولوجية ، المنعكس في خريطة عمليات العمل ، التدريب المستمر للعمال في مكان العمل ، في "دوائر الجودة" ، بسبب التناوب ؛

الاتصالات الأفقية في الغالب ،عندما يتحرك الجزء الأكبر من المعلومات التشغيلية التي تتحكم في عملية الإنتاج وتنظمها نحو تدفقات المواد ، دون المرور عبر الرابط العلوي للإدارة ؛

نظام الدعم التشغيلي للإنتاج بالموارد المادية في الوقت المناسب (كانبان) ؛

نظام مراقبة الجودة الكامللجميع عناصر العمل في كل مكان عمل (" جيدوكا»);

نظام البحث المستمر عن طرق تحسين الجودة، سلامة وكفاءة العمالة والمنتجات ، وتوحيد المنتجات ، وتقليل كثافة اليد العاملة في الإنتاج ("كايزن").في العمل مدى الحياة ، يدرك العمال أن مقترحات الترشيد وجهود الإدارة لا تهدف إلى جعل عملهم أكثر صعوبة ، ولكن لضمان عدم وجود حركة غير ضرورية من أجل إنتاج المزيد من المنتجات كأساس لازدهار الشركة و عمال؛

تنظيم عمل اللواء والتعاون والمساعدة المتبادلة;

توجه جميع مجموعات العمل لتحقيقها النتائج النهائيةمرتبطة بالنتائج النهائية للشركة ككل ، الإدارة المستهدفة ؛

تزامن الإنتاج بشكل عام، تقليل عدد العمال أيضًا في الإنتاج ككل ؛

نظام علاقات خاصة مع الموردين والبنوك يقوم على التعاون ومراعاة مصالح الأطراف.

ليس من قبيل المصادفة أن يتم استخدام مفهوم "النظام" على نطاق واسع هنا (على الرغم من أنه سيكون من الأصح الحديث عن "النظم الفرعية"): الحقيقة هي أن هذه العناصر تم وضعها بشكل عميق وشامل ومزودة بجميع أنواع الموارد ، مترابطة ، وترقى إلى مستوى العمليات التكنولوجية ، ويجري تحسينها باستمرار وتعمل بفعالية. تم تطوير نظام "التكنولوجيا المدمجة" وعناصرها بشكل رئيسي في الصناعات الإلكترونية والكهربائية والسيارات وبناء السفن ، وبالتالي ، استخدام إمكانات هذا النهج في مجالات النشاط الأخرى ، في مؤسسات مختلفة الحجم ، الأشكال التنظيمية والقانونية ، على وجه الخصوص ، في الهياكل المصرفية ، وهناك فرص كثيرة لتحقيق الإمكانات الإبداعية للمتخصصين ذوي التعليم الاقتصادي ، لا سيما في تركيبة مع التدريب الأساسي في مجال السلوك البشري وإدارة شؤون الموظفين.

وبما أن هذا النظام يرتبط بتعزيز شخصية الموظف والعمل الجماعي في المقام الأول ، فإن زيادة دورهم في تحقيق أهداف المنظمة ، فإن جودة القوى العاملة وموقفها من العمل في المؤسسة تلعب دورًا مهمًا في نجاح القضية المشتركة. الاستخدام الكامل لعوامل إثراء العمل مثل صنع القرار ، والاستقلالية ، والمسؤولية ، وردود الفعل وغيرها في وحدة الإنتاج الرئيسية ، في الواقع ، تفويض الوظيفة الإدارة التشغيليةالإنتاج لموظفي رابط الإنتاج الرئيسي ، يعني قدرة هذا الرابط على أداء الوظائف المعينة بفعالية. وهذا بدوره يفرض متطلبات متزايدة على نظام إدارة شؤون الموظفين ، على الأنشطة التي تعتمد عليها جودة موظفي الشركة وتطورها ، وكذلك درجة الرضا عن العمل ، وبالتالي الموقف من العمل والعائدات.

5.6 خوارزمية موسعة للانتقال إلى تنظيم العمل في مجموعات وفرق

ضع في اعتبارك ، بالاعتماد على الطريقة التحليلية لحل المشكلات ، والتي تحظى بشعبية في الإدارة (والتي ، بالمناسبة ، تنفيذ نهج منهجي) ، المنطق (الخوارزمية الموحدة) لتنظيم الانتقال إلى أساليب العمل الجماعي ، وعملية إدارة إنشاء وتطوير الفرق في المنظمة.

يعتمد تكوين العمل قليلاً على ما إذا كان لدينا بالفعل مجموعة أظهرت نفسها بشكل إيجابي في أداء المهام السابقة وتستحق الجهود لتطويرها بشكل أكبر ، وتحويلها إلى "فريق الأحلام" ، أو يجب علينا حضور تشكيل المجموعة (الفريق) قبل البدء في إصدار مهمة لها أو في بداية عملية تنفيذها.

في الحالة الأولى ، عندما يكون لدينا بالفعل مجموعة منتجة بما فيه الكفاية ، فإننا نميل نحو اختيار مجموعة مثل هذا العمل الذي من شأنه أن يساهم في مزيد من التطوير ، لتحسين أفضل صفاته ؛ في الحالة الثانية ، نتحدث عن تكوين مجموعة لديها القدرة على القيام بالعمل ، وعن تطوير المجموعة "من الصفر" في عملية استكمال المهمة.

لذلك ، إذا كان لدى المنظمة مهمة لتنفيذها يتم التعرف على الشكل الجماعي لمنظمة العمل باعتباره الأكثر فاعلية (وفقًا لبعض المعايير المهمة) ، أو ، نظرًا لوجود عيب واضح ، فمن المسلم به أنه من الضروري ننتقل إلى تنظيم الفرق ، ولكن لا توجد حتى الآن مجموعة على هذا النحو ، "مجموعة العمل". في هذه الحالة ، مطلوب مشروع كامل لتشكيل وتطوير مجموعة في عملية إكمال المهمة ، بما في ذلك العناصر التالية (يمكن تقديم المشروع كخوارزمية للحل المتزامن للإنتاج والمجتمع- مهمة نفسية):

1. تحليل الوضع والخطط الاستراتيجية والتكتيكية للمنظمة ، وتشكيل الاقتناع بالحاجة وتبرير فاعلية الانتقال إلى العمل الجماعي. تحديد معايير ووجهات نظر الفريق (الفرق) ومبادئ وأساليب ومصادر تكوينه. تعيين الأشخاص المسؤولين عن تنفيذ التغييرات ، حتى كبار المديرين. تقييم الموارد بأنواعها.

2. 1) تكوين كفاءات بناء الفريق في قائد الفريق المستقبلي وفي الأشخاص المسؤولين عن إعادة التنظيم. إذا لزم الأمر ، فإن إعادة الهيكلة وإعادة التنظيم للشركة بأكملها وفقًا لمبادئ العمل بروح الفريق الواحديجب أن تتقن الإدارة الكاملة للشركة أقصى مجموعة ممكنة من كفاءات بناء الفريق لكل منها وتقرر أي منها وعددها وأين يجب إشراك المتخصصين الخارجيين فيها. سيكون المدير الذي أتقن الكفاءات الأساسية قادرًا على التنظيم بشكل مستقل أو على الأقل المشاركة بنشاط في تشكيل مجموعة ، بما في ذلك في مرحلة اختيار المرشحين لفريق المستقبل ؛

2) تعليم أعضاء الفريق المستقبليين أساسيات العمل الجماعي ، واكتساب عدد من كفاءات بناء الفريق والعمل الجماعي اللازمة (يتم تحديد تكوين ومحتوى الكفاءات وفقًا لتقدير المديرين والمتخصصين في المنظمة المؤهلين بالفعل بشكل كاف في هذا المجال).

3. وصف المشكلة ، ومهام الفريق المستقبلي ، وتقييم درجة جاذبيتها لأعضاء المجموعة المستقبلية (على سبيل المثال ، وفقًا لنظرية R. Hackman و G. Oldham ، يجب أن تتضمن المهمة: الأهمية ، اكتمال ، استقلالية ، تنوع ، تغذية راجعة ، إمكانات تنموية) ...

4. صياغة صورة جذابة (رؤية) لفريق المستقبل ، وتحديد الأهداف وتحديد معايير تحقيقها.

5. طرح الفرضيات والبدائل ووضع معايير لاختيار الأفضل من بين البدائل (بسرعة ، ورخيصة ، واعدة ، وجذابة للعملاء ، وما إلى ذلك).

6. الاختيار على أساس التقييم السريع للبدائل المدروسة للخيار الأكثر تفضيلاً لأداء المهمة وفقًا للمعايير المحددة.

7. عمل الفرضية المختارة المفضلة لحالة البرنامج وخطة لتنفيذه وتحقيق الأهداف وحساب الموارد اللازمة بأنواعها المادية والمالية والعمالة. المزيد من التفاصيل:

1) حساب جميع أنواع الموارد والتكاليف اللازمة لتحقيق الأهداف ؛

2) تحديد المصادر والوقت واحتمالية استلام الموارد في الوقت المناسب ، بما في ذلك المواد المادية والمالية والمؤقتة والعمالة (أفراد المجموعة) ؛

3) ربط الموارد ومراحل العمل الفردية ، إذا لزم الأمر - حتى تطوير خطط الشبكة ؛

4) تخطيط الأنشطة ومراحل تحقيق الأهداف والمؤشرات الوسيطة والنهائية.

5) تحديد متطلبات المجموعة من جانب المهمة والخصائص والصفات اللازمة والقدرات والمهارات ومستوى القوى العاملة للمجموعة وطرق ومؤشرات قياسها. من الضروري تنظيم وإجراء تقييم لصفات المرشحين لأعضاء المجموعة ، والتنبؤ بدرجة الفائدة للمجموعة والوظيفية و الحالة الاجتماعيةوالأدوار في المجموعة ؛ حدد إمكانات العملالمجموعات ، والفائدة من حيث الكفاءات والأدوار ؛

6) مراجعة شاملة لهيكل المجموعة وتكوينها واختبار قدرة المجموعة على العمل في مجموعة. من المفيد دعوة المجموعة لإكمال مهمة تجريبية (اختبار) تهدف إلى تحديد إمكانية العمل المشترك وإمكانية التطوير (النظر في حالة العمل ، وإجراء لعبة الأعمال، والعصف الذهني ، والتدريب الجماعي على التماسك ، والتفاهم المتبادل ، والثقة ، والتواصل) ، فضلاً عن تحديد مستوى الإمكانات المهنية والتأهيلية. بناءً على نتائج الموافقة ، من الضروري تحليل النتائج وإجراء تغييرات على تكوين و / أو هيكل المجموعة ، وربما على المهمة نفسها ؛

7) تحديد ظروف العمل وتنظيم وتنظيم عمل المجموعة ؛

8) تطوير نظام المكافآت والحوافز لعمل الجماعة ككل وأعضاء المجموعة ، وتوزيع المكافآت الجماعية على أعضاء المجموعة ؛

9) تحديد شكل الرقابة على أنشطة الجماعة والسلوك العمالي.

8. تنفيذ البديل ، أي تنفيذ الخطة والبرنامج: ضمان تدفق الموارد وتنظيم وتنفيذ أنشطة الموظفين والرقابة والتنظيم والتنسيق والتحفيز ومراقبة التقدم في الأنشطة وتطوير عمليات المجموعة. .

9. الحصول على نتائج إنتاجية و / أو اجتماعية ونفسية وسيطة وتحليلها ، وإثبات الحاجة إما لمواصلة تنفيذ الخطة ، أو إجراء تعديلات ، أو إنهاء العمل ، أو العودة إلى أي مرحلة سابقة من الخوارزمية. تنفيذ الإجراءات المتوافقة مع القرار المتخذ بناءً على نتائج المراقبة والتحليل المؤقتين.

10. الحصول على النتيجة النهائية وتحليلها ، مبرر الاستنتاج: إما أن يكون الهدف قد تحقق وتم حل المشكلة ، أو أنه من الضروري مواصلة العمل ، أو توسيع نطاق العمل ، أو التوقف عن العمل ، أو العودة إلى البعض. المرحلة السابقة.

11. اتخاذ قرار مستنير فيما يتعلق بالمصير الآخر للمجموعة: حل ، وتحويل ، وإسناد أعمال أخرى.

لا ينبغي اعتبار تسلسل المراحل والأعمال والإجراءات المتضمنة في الخوارزمية جامدًا. يتم تنفيذ العديد من الإجراءات بشكل تكراري: قد يؤدي العمل في المرحلة التالية إلى الحاجة إلى توضيح وإعادة بعض جوانب المراحل السابقة. بالإضافة إلى ذلك ، قد يجد مدير مختص أنه من الضروري إجراء تغييرات على هذه الخوارزمية.

يمكن أن تكون معايير تقرير مصير المجموعة في المستقبل على النحو التالي:

مواتية / غير مواتية من وجهة نظر اتجاهات المنظمة في تطوير وسلوك وإنتاجية المجموعة ؛

وجود / عدم وجود عمل يمكن أن يثير اهتمام المجموعة ويضمن تطورها ؛

الآفاق المواتية / غير المواتية لتطوير المنظمة نفسها والعمل الجماعي فيها.

في حالة وجود وضع ملائم لتنظيم وتطوير المجموعة ، يتم تنفيذ نهج "العمل من أجل المجموعة":

إجراء تحليل للوضع الجديد والحالة الجديدة للمجموعة ؛

يتم تحديد المهام التي يمكن تعيينها للمجموعة ؛

يتم تحديد معايير اختيار مهمة لمجموعة ، على سبيل المثال ، مستوى أعلى من التعقيد مقارنة بالمهمة السابقة ، ومستوى وأسباب اهتمام أعضاء المجموعة بها ، وأهمية المهمة بالنسبة للمؤسسة ، وجود إمكانات تنموية في المهمة ؛

من بين مجموعة من المهام الممكنة ، يتم تحديد مهمة يمكن أن تأسر المجموعة "لإنجازات جديدة" ؛

5.7 ظروف العمل والسلامة

تحدد المادة 209 من قانون العمل للاتحاد الروسي المفاهيم الأساسية لحماية العمال بهذه الطريقة.

السلامة والصحة المهنية- نظام للحفاظ على حياة وصحة العمال في عملية العمل ، والذي يشمل التدابير القانونية والاجتماعية والاقتصادية والتنظيمية والتقنية والصحية والصحية والعلاجية والوقائية وإعادة التأهيل وغيرها.

ظروف العمل- مجموعة من عوامل بيئة العمل وعملية العمل التي تؤثر على أداء وصحة الموظف.

عامل الإنتاج الضار- عامل إنتاج يمكن أن يؤدي تأثيره على الموظف إلى مرضه.

عامل الإنتاج الخطير- عامل الإنتاج الذي يمكن أن يؤدي تأثيره على الموظف إلى إصابته.

ظروف عمل آمنة- ظروف العمل التي يتم فيها استبعاد التعرض لعوامل الإنتاج الضارة و / أو الخطرة أو لا تتجاوز مستويات تعرضها المعايير المحددة.

يتأثر تكوين وتغيير ظروف العمل بالعديد من العوامل ، مجتمعة في ثلاث مجموعات:

1. الاجتماعية والاقتصادية:

1) التنظيم المعياري والتشريعي لظروف العمل الاجتماعية والاقتصادية والصناعية (ساعات العمل وأنماط العمل والراحة ، والمعايير والمتطلبات الصحية ، ونظام لمراقبة الامتثال للقوانين والمتطلبات والقواعد المعمول بها في مجال ظروف العمل) ؛

2) العوامل الاجتماعية والنفسية التي تميز موقف الموظف من ظروف العمل والعمل ، والمناخ النفسي في فرق الإنتاج ، وفعالية المزايا والتعويضات عن العمل ، والتي ترتبط حتماً بالآثار السلبية.

2. التنظيمية والفنية:

1) وسائل العمل (المباني والمنشآت الصناعية ، الأدوات الصحية ، المعدات التكنولوجيةوالأدوات والأجهزة ، بما في ذلك وسائل ضمان السلامة الفنية للعمل) ؛

2) كائنات العمل ومنتج العمل (المواد الخام ، المواد ، الفراغات ، المنتجات شبه المصنعة ، المنتجات النهائية) ؛

3) العمليات التكنولوجية (التأثيرات الفيزيائية والميكانيكية والكيميائية والبيولوجية على أشياء العمل المعالجة ، وطرق نقلها وتخزينها ، وما إلى ذلك) ؛

4) الأشكال التنظيمية للإنتاج والعمل والإدارة (مستوى التخصص في الإنتاج ؛ حجمه وكتلته ؛ العمل بنظام الورديات في المؤسسة ؛ انقطاع واستمرارية الإنتاج ؛ أشكال تقسيم وتعاون العمل ؛ تقنياته وأساليبه ؛ الأنماط التطبيقية العمل والراحة أثناء وردية العمل ، الأسبوع ، السنوات ؛ تنظيم صيانة مكان العمل ؛ هيكل المؤسسة وأقسامها ؛ نسبة إدارة الإنتاج الوظيفية والخطية ، إلخ).

3. عوامل طبيعيةالتي لها أهمية خاصة في تكوين ظروف العمل في الإنتاج الزراعي ، والتعدين ، والنقل ، والبناء ، إلخ.

وفقًا لمرسوم وزارة العمل والتنمية الاجتماعية في الاتحاد الروسي المؤرخ 14 مارس 1997 رقم 12 ، فإن جميع أماكن العمل المتاحة في المنظمة تخضع لشهادة لظروف العمل.

تُستخدم نتائج شهادة أماكن العمل لظروف العمل ، التي يتم إجراؤها وفقًا لهذه اللائحة ، للأغراض التالية:

تخطيط وتنفيذ تدابير حماية وتحسين ظروف العمل وفقاً للوثائق القانونية التنظيمية الحالية ؛

اعتماد مرافق الإنتاج للامتثال لمتطلبات حماية العمال ؛

تبرير تقديم المزايا والتعويضات للموظفين الذين يقومون بأعمال شاقة ويعملون في ظروف عمل ضارة وخطيرة ، على النحو المنصوص عليه في القانون ؛

تقرير ما إذا كان المرض مرتبطًا بمهنة (في حالة الاشتباه في وجود مرض مهني) ، وإنشاء تشخيص لمرض مهني ، بما في ذلك عند حل النزاعات والخلافات في المحكمة ؛

النظر في مسألة إنهاء (تعليق) تشغيل ورشة العمل ، والموقع ، ومعدات الإنتاج ، والتغييرات في التقنيات التي تشكل تهديدًا مباشرًا على حياة و (أو) صحة الموظفين ؛

تضمين اتفاقية العمل (عقد) شروط عمل الموظفين ؛

تعريف العمال بظروف العمل في أماكن العمل ؛

- تجميع تقارير إحصائية عن حالة ظروف العمل والمزايا والتعويضات عن العمل في ظروف العمل الضارة والخطيرة في النموذج رقم 1-T (ظروف العمل) ؛

تطبيق العقوبات الإدارية والاقتصادية (تدابير التأثير) ضد المسؤولين المذنبين فيما يتعلق بانتهاك تشريعات حماية العمل.

يتم تحديد توقيت الشهادة من قبل المنظمة ، بناءً على التغييرات في ظروف وطبيعة العمل ، ولكن مرة واحدة على الأقل كل 5 سنوات من تاريخ آخر القياسات.

الوظائف تخضع لإعادة التأهيل الإلزامي بعد استبدال معدات الإنتاج والتغييرات العملية التكنولوجية، وإعادة بناء معدات الحماية الجماعية ، وما إلى ذلك ، وكذلك بناءً على طلب هيئات خبرة الدولة في ظروف العمل الاتحاد الروسيالذي كشف عن انتهاكات أثناء التصديق على أماكن العمل لظروف العمل. يتم وضع نتائج إعادة الاعتماد في شكل مرفق وفقًا للمواقف المقابلة لبطاقة اعتماد مكان العمل لظروف العمل.

يتم تنفيذ قياسات معايير عوامل الإنتاج الخطرة والضارة ، وتحديد مؤشرات شدة وشدة عملية العمل من قبل أقسام المختبرات في المنظمة. إذا لم يكن لدى المنظمة ما يلزم الوسائل التقنيةوالقاعدة التنظيمية والمرجعية ، ومراكز المراقبة الصحية والوبائية الحكومية ، ومختبرات هيئات فحص الدولة لظروف العمل في الاتحاد الروسي والمختبرات الأخرى المعتمدة (المعتمدة) للحق في تنفيذ هذه القياسات.

يتم إجراء تقييم السلامة من الإصابات في أماكن العمل من قبل المنظمات بشكل مستقل أو بناءً على طلبها من قبل منظمات الطرف الثالث التي لديها إذن من هيئات الخبرة الحكومية لظروف العمل في الاتحاد الروسي من أجل الحق في تنفيذ هذه الأعمال.

تشمل ظروف العمل نظام العمل والراحة ،وعلى الرغم من أن بعض العمال يفضلون العمل على أساس فردي ، إلا أن المؤسسة لا تستطيع دائمًا الوفاء بها في منتصف الطريق بسبب متطلبات العملية التكنولوجية ومحتوى وطبيعة العمل. عادة ، ينعكس أسلوب العمل والراحة في جدول عمل المنظمة أو في الاتفاقية الجماعية ، وعند التوظيف ، يقرر الموظف ما إذا كان راضيًا عن مثل هذا النظام أم لا. تم تطوير طريقة العمل والراحة مع مراعاة أقصى قدر ممكن من الحفاظ على قدرة العمل للأفراد وتقليل التعب.

يحتوي القانون المدني على الفصل 59 "الالتزامات المترتبة على الضرر" ، والذي يتحمل صاحب العمل بموجبه المسؤولية عن الضررالتي يتكبدها موظف في مؤسسته (قد تكون إصابة أو ضررًا آخر لحياة أو صحة المواطنين أثناء أداء التزاماتهم التعاقدية).

يغطي الاسترداد الدخل الذي فقده الضحية نتيجة الإصابة ، وكذلك جميع المصاريف التي تكبدها أثناء العلاج ، لشراء الأدوية ، للأطراف الصناعية ، العلاج بالمنتجع الصحي ، شراء المركبات الخاصة ، التحضير لمهنة أخرى ، إلخ. • الحساب لا يقبل معاش الضحية وأرباحه.

في حالة تصفية المؤسسة ، يفترض الخلف التعويض عن الضرر ، أو يتم سحب مبلغ ورسملة من حساب المؤسسة ، وتكون الفائدة عليه كافية للتعويض عن الضرر الذي لحق بالموظف. وضعت واعتمدت "قواعد للتعويض من قبل صاحب العمل عن الضرر الذي يلحق بالعمال بسبب الإصابة ، مرض مهنيأو غيرها من الأضرار التي تلحق بالصحة المرتبطة بأداء مسؤوليات العمل"بصيغته المعدلة بواسطة القانون الاتحاديبتاريخ 24.11.95 رقم 180-FZ. الاستنتاج الذي يجب على صاحب المشروع أن يتوصل إليه: تكاليف حماية العمال مجدية اقتصاديًا ومردودًا.

إن أهم مهمة لتخطيط الموظفين هي ضمان التوظيف الكامل والفعال لجميع فئات العمال في كل مؤسسة. التوظيف الكامل يعني تحقيق التوازن بين عدد الوظائف وعدد موارد العمل لجميع فئات العمال.تطوير آلية سوق لإدارة الموظفين في مؤسسة في المنطقة // مواد المؤتمر العلمي والعملي الجمهوري. / تحت. إد. M. Bukhalkova. - Samara: SamSTU، 1995. - P. 94 ..

يمكن أن يكون تقييم احتياجات التوظيف في المنظمة كميًا ونوعيًا. تقييم كمي للحاجة إلى الموظفين ، مصمم للإجابة على السؤال "كم؟" ، يعتمد على تحليل الهيكل التنظيمي المقترح (مستويات الإدارة ، عدد الإدارات ، توزيع المسؤولية) ، متطلبات تكنولوجيا الإنتاج (شكل التنظيم الأنشطة المشتركة لفناني الأداء) ، وخطة التسويق (مشاريع خطة التكليف ، والنشر التدريجي للإنتاج) ، وكذلك التنبؤ بالتغيرات في الخصائص الكمية للأفراد (مع الأخذ في الاعتبار ، على سبيل المثال ، التغييرات في التكنولوجيا). في الوقت نفسه ، من المؤكد أن المعلومات المتعلقة بعدد الوظائف الشاغرة مهمة. إن التقييم النوعي للحاجة إلى الأفراد هو محاولة للإجابة على سؤال "من؟" هذا نوع أكثر تعقيدًا من التوقعات ، لأنه بعد التحليل ، يكون مشابهًا للأغراض تحديد الكميةوالتوجهات القيمية ومستوى الثقافة والتعليم والمهارات المهنية وقدرات الموظفين التي تحتاجها المنظمة يجب أن تؤخذ في الاعتبار. من الصعب بشكل خاص تقييم الحاجة إلى أفراد الإدارة. في هذه الحالة ، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار ، على الأقل ، قدرات الموظفين "لتحديد الأهداف التشغيلية والاستراتيجية العقلانية لتشغيل المؤسسة وصياغة قرارات الإدارة المثلى التي تضمن تحقيق هذه الأهداف". من النقاط المهمة في تقييم الموظفين وضع خطط التوظيف التنظيمية والمالية ، بما في ذلك:

• · تطوير برنامج إجراءات لجذب الأفراد.
• · تطوير أو تكييف طرق تقييم المرشحين.
• · حساب التكاليف المالية لاجتذاب وتقييم الموظفين.
• · تنفيذ أنشطة التقييم ؛
• · تطوير برامج تطوير الموظفين.
• · تقدير تكاليف تنفيذ برامج التطوير الوظيفي وإدارة شؤون الموظفين. / إد. Bazarova T.، Eremina B. - M.: البنوك والبورصات ، UNITI ، 1998. - ص 110.

يتم تحديد الحاجة الحالية للمؤسسة للعمال الرئيسيين من خلال معايير كثافة العمالة للمنتجات. بشكل عام ، يمكن حساب الحاجة السنوية للعمال كنسبة كثافة العمالة لبرنامج الإنتاج السنوي للعمل المقابل إلى صندوق الوقت الفعال لعامل واحد وفقًا للصيغة التالية:

Pp = Tg / Fe (1).

حيث Rr هي الحاجة للعمال والناس ؛ Tg - إجمالي كثافة اليد العاملة (السنوية) ، ساعات ؛ Fe - صندوق سنوي فعال لوقت العمل وساعات العمل.

في عملية التخطيط للحاجة إلى عمال الإنتاج ، يتم تحديد إقبالهم وكشوف المرتبات. يشمل الإقبال أولئك العمال الذين يجب أن يأتوا إلى العمل كل يوم لضمان المسار الطبيعي للإنتاج. تشمل كشوف المرتبات جميع العمال الموجودين في مجموعة موظفي الإنتاج الصناعي في المؤسسة ، بما في ذلك العاملين في إجازة ، والمتغيبين بسبب المرض ، وما إلى ذلك. يتغير جدول رواتب العمال خلال العام بسبب دوران الموظفين. هذا هو السبب في أنه من الضروري التمييز بين متوسط ​​عدد العاملين في المؤسسة ، وهو المتوسط ​​الحسابي لعددهم السنوي.

يمكن تمثيل النسبة الكمية بين العاملين في الحضور والرواتب أو هيكلهم على أنها نسبة الصندوق الفعال لوقت العمل إلى القيمة الاسمية ، والقيم المقابلة لها تساوي تقريبًا 225 و 250 يوم عمل. من هذه النسبة (225: 250 = 0.9) ، يترتب على ذلك أن عدد كشوف المرتبات للعمال أكبر من رقم الحضور بحوالي 10٪ ، وهو ما يمكن رؤيته من الصيغة الخاصة بعدد عمال كشوف المرتبات:

Psn = 1.1Pp (2).

حيث Rsp هو عدد كشوف المرتبات للموظفين ، فإن Ря هو العدد الظاهري للموظفين.

يتم التخطيط لعدد الفئات المختلفة من الموظفين في المؤسسات المحلية ، كقاعدة عامة ، باستخدام طرق مجمعة أو التبعيات الاقتصادية والرياضية. بناءً على النماذج والصيغ المطورة ، من الممكن حساب الحاجة إلى موظفي الإدارة لجميع الوظائف التي يتم تنفيذها في الإنتاج من قبل متخصصين من مختلف الفئات:

في سياق التخطيط لعدد الموظفين ، من المهم إنشاء حاجة إضافية للعاملين من مختلف الفئات ، والتي تتكون من زيادة في العدد المطلوب بسبب التوسع في أحجام الإنتاج ، وكذلك من التعويض عن التقاعد أو فقدان موظفي المؤسسة تحت تأثير العوامل الطبيعية والاجتماعية. في المؤسسة ، يمكن تمثيل الحاجة الإضافية للموظفين من فئة معينة ببساطة بالفرق بين عدد الموظفين المخطط (الحالي) والفعلي:

Рд = Рпл - Рф (4).

حيث Рд - الحاجة الإضافية للأفراد ؛ Рпл هو الطلب المخطط للموظفين ؛ Рф - العدد الفعلي للأفراد.

في اقتصاد السوق ، تكون مهمة التخطيط للحاجة المستقبلية للأفراد اللازمين لتنفيذ الأهداف الاستراتيجية للمشروع أكثر صعوبة Bukhalkov ، M. إدارة شؤون الموظفين. / م. بوخالكوف. - م: INFRA-M، 2008. - ص 229 ، 232 ..

مقدمة

ملامح تخطيط احتياجات التوظيف

1 مفهوم وجوهر التخطيط لمتطلبات الموظفين

2 أنواع وعوامل تخطيط القوى العاملة

3 أنواع احتياجات التوظيف

4 مراحل تخطيط متطلبات التوظيف

طرق تخطيط الموظفين

استنتاج

قائمة المصادر المستخدمة

مقدمة

جزء لا يتجزأ من سياسة الإدارة والإنتاج الكاملة للمؤسسة ، والتي تهدف إلى تحقيق الأهداف والغايات ، هي سياسة الموظفين. في إطار سياسة الموظفين ، يتم تشكيل المبادئ الأساسية والأساليب والوسائل وأشكال التأثير على اهتمامات وسلوك وأنشطة الموظفين من أجل تعظيم استخدام إمكاناتهم الفكرية والمادية والإبداعية في أداء وظائفهم. وظائف العمل في كل مؤسسة محددة.

في الوقت نفسه ، يحتل تخطيط الموظفين المرتبة الثالثة من حيث الأهمية بعد استراتيجية تطوير المنظمة (1) وتشكيل سياسة شؤون الموظفين في المنظمة (2) ، في نظام إدارة شؤون الموظفين. الخطوة الأولى في عملية تخطيط القوى العاملة هي التخطيط لمتطلبات التوظيف. تخطيط الموظفين هو نظام كامل من الأنشطة التي يتم تنفيذها لغرض محدد: أن يكون لديك متخصصون في المكان المناسب وفي الوقت المناسب لديهم المؤهلات اللازمة لأداء وظيفة محددة. المهام الرئيسية لهذا التخطيط هي:

تزويد الشركة بالموارد البشرية في الوقت المحدد (يفضل عن طريق تقليل جميع التكاليف) ؛

منظمة عمل فعاللتوظيف وتدريب الموظفين.

تم النظر في الأسس النظرية للنهج المفاهيمية لإدارة شؤون الموظفين ، بما في ذلك تخطيط الموظفين ، في أعمال T.Yu. بازاروفا ، ب. م. بوخالكوف ، إريمينا ، أ. يا. كيبانوفا ، إ. مورغونوف ، ف. ستارودوبوفا وغيرها.

الغرض من هذا العمل: دراسة ملامح التخطيط لحاجة العاملين في المنظمة.

في هذه الحالة ، من الضروري حل المهام التالية:

دراسة تفاصيل تخطيط احتياجات التوظيف ؛

استكشاف طرق تخطيط احتياجات التوظيف.

يتكون العمل من مقدمة وفصلين من الجزء الرئيسي وخاتمة وقائمة بالأدب المستعمل.

1. ملامح تخطيط احتياجات التوظيف

1 مفهوم وجوهر التخطيط لمتطلبات الموظفين

يعد تخطيط الموظفين أحد أهم مجالات تخطيط الموظفين ويتم تعريفه على أنه عملية تزويد مؤسسة بالعدد اللازم من الموظفين المؤهلين لفترة معينة. كما يتضح من التعريف ، هناك متطلبات نوعية وكمية للموظفين. يتم حساب هذه الأنواع من الاحتياجات في ممارسة تخطيط عدد الموظفين في الوحدة والعلاقة المتبادلة.

تتمثل المهمة الرئيسية لتخطيط الموظفين في تزويد المنظمة بموظفين من المستوى المطلوب في الوقت المناسب وبالقدر المناسب.

أهداف التخطيط لاحتياجات التوظيف في المنظمة هي:

جذب موظفين بالجودة المناسبة وبالكمية المناسبة للشركة ؛

الاستخدام الفعال لموظفي المنظمة ؛

توقع أو التقليل من عواقب المشاكل الناجمة عن زيادة أو نقص الموظفين المطلوبين.

يجب تنفيذ التخطيط لاحتياجات الموظفين في جميع مراحل التخطيط داخل الشركة ، نظرًا لأن الحاجة إلى الموظفين تعتمد بشكل مباشر أولاً على الخطط الاستراتيجيةالمؤسسة ، وثانياً ، يؤثر وضع الموظفين على تشكيل خطط المؤسسة.

تشمل المهام الرئيسية لتخطيط الموظفين ما يلي:

) خلق قوى عاملة صحية وفعالة قادرة على تحقيق الأهداف التي حددتها خطة التنمية الاستراتيجية.

) تكوين الهيكل الأمثل للجنس والعمر والتأهيل لمجموعة العمل ؛

) الحفاظ على مستوى تأهيل الموظفين على مستوى تأهيل الأفراد المطابق للأهداف الاستراتيجية ؛

) زيادة الإنتاجية ونوعية العمل ؛

) تعظيم الاستفادة من الأموال لصيانة الموظفين ، إلخ.

يوضح الشكل 1 بوضوح دور ومكان نظام تخطيط الموظفين في نظام التخطيط الداخلي.

الشكل 1 - دور تخطيط الموظفين في النظام

التخطيط بين الشركات الشقيقة

متطلبات تخطيط الموظفين - يجب حساب عدد ونوعية الموظفين بطريقة تضمن تحقيق مهام المؤسسة على المدى الطويل.

1.2 أنواع وعوامل تخطيط القوى العاملة

هناك أنواع التخطيط التالية (الشكل 1).

الجدول 1 - أنواع تخطيط الموظفين

استراتيجية	التخطيط لمدة 3-10 سنوات. وهو يعتمد على استراتيجية طويلة الأجل للمؤسسة وهو عنصر من عناصر استراتيجية إدارة شؤون الموظفين في المنظمة. يركز على مراعاة تأثير العوامل المختلفة (الخارجية والداخلية)
تكتيكي	التخطيط لمدة 1 إلى 3 سنوات. يتضمن تحديد المشكلات التي تعيق تنفيذ استراتيجية إدارة شؤون الموظفين وتنظيم الإجراءات المختلفة لحل هذه المشكلات. يركز على تحديد أهداف محددة والتخطيط لأنشطة محددة تهدف إلى تحقيق الأهداف
التشغيل	التخطيط لمدة تصل إلى 1 سنة (شهر ، ربع سنة). تركز على تحقيق الأهداف التشغيلية الفردية (الاختيار ، التدريب ، التكيف ، الشهادة ، إلخ). يتضمن خطة عمل مفصلة لموظفي نظام إدارة الموارد البشرية (أسبوعيًا ، يوميًا) ، والاتفاق على مقدار الموارد المطلوبة ، إلخ.

عوامل يجب مراعاتها عند تخطيط الموظفين:

) جدول التوظيف:

عدد الموظفين.

الشواغر حسب الأقسام ؛

بيانات الموظف: مهارات إضافية ، خطط مهنية ، إلخ.

) سياسة شؤون الموظفين فيما يتعلق بالموظفين:

التركيز على جذب المتخصصين أو تدريبهم ؛

التركيز على الاحتفاظ بالموظفين أو التوظيف ، إلخ.

) استراتيجية الموارد البشرية:

احتياجات التوظيف في الإدارات ؛

مصادر إشباع احتياجات الموظفين ؛

طرق لتلبية احتياجات التوظيف ، إلخ.

) نسبة دوران الموظفين في جميع الأقسام (متوسط ​​لكل قسم). أسباب دوران الموظفين: عوامل تثبيط الموظفين ؛ سلوك القادة ملاءمة المنصب (مستوى الكفاءة) ؛

) مقدار أجور العاملين والمكونات المادية الأخرى:

القدرة التنافسية لحزمة التعويضات في سوق العمل ؛

العوامل المحفزة.

1.3 أنواع متطلبات التوظيف

عادة ما يتم تحديد احتياجات التوظيف من خلال الخصائص:

الحاجة النوعية هي الحاجة إلى عدد الموظفين حسب الفئة ، المهنة ، التخصص ومستوى متطلبات التأهيل. يتم تحديده على أساس نظام أهداف المؤسسة ؛ الهيكل التنظيمي؛ قسم العمل المهني والتأهيل ، المسجل في الإنتاج والتوثيق الفني لعملية العمل ؛ متطلبات المناصب المخصصة لها وصف الوظيفة؛ جدول التوظيف ، حيث يتم تسجيل تكوين الوظائف ؛ يتم تنظيم مختلف العمليات التنظيمية والإدارية مع تخصيص متطلبات التكوين المهني والتأهيل لفناني الأداء. يصاحب حساب الحاجة النوعية للمهن والتخصصات وما إلى ذلك حساب متزامن لعدد الموظفين لكل معيار من معايير احتياجات الجودة. تم العثور على إجمالي الحاجة للموظفين من خلال تلخيص المتطلبات الكمية للمعايير النوعية الفردية.

على سبيل المثال ، من أجل بيع المزيد من وحدات المنتج ، ليس من الضروري دائمًا زيادة عدد البائعين. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن نتذكر أنه مع زيادة حجم المبيعات ، يزداد الحمل ليس فقط على الوحدة التجارية ؛

في الوقت نفسه ، يتم تحديد الحاجة العامة والإضافية للموظفين:

إجمالي الحاجة - العدد الكامل للموظفين الذين تحتاجهم الشركة لإكمال نطاق العمل المخطط له ؛

الحاجة الإضافية - عدد الموظفين المطلوبين في فترة التخطيط بالإضافة إلى العدد الحالي لسنة الأساس ، بسبب الاحتياجات الحالية للمؤسسة.

1.4 مراحل تخطيط متطلبات التوظيف

تخضع عملية تخطيط الموظفين لمهمة تنفيذ الاستراتيجية العامة من قبل المؤسسة. تقليديا ، يمكن التمييز بين المراحل الرئيسية التالية من التخطيط (الجدول 2).

الجدول 2 - مراحل تخطيط متطلبات التوظيف

تحديد الأهداف الإستراتيجية	بناءً على الخطط الإستراتيجية للمنظمة ، يتم تحديد أهداف كمية محددة للمؤسسة ككل وجميع الأقسام على وجه الخصوص
بيان مشكلة الموظفين	يتم تحديد المعلمات المختلفة لمتطلبات تكوين الموظفين للمؤسسات ، مع مراعاة إعادة التنظيم والتحسين المخطط لها. يتضمن تكوين موظفي الشركات تحديدًا كميًا ونوعيًا لتكوين الإدارات
تقييم الموارد البشرية للمنظمة	يوجد تقييم للموارد البشرية: - تقييم لحالة الموارد المتاحة (الكمية ، الجودة ، كفاءة العمل ، معدل الدوران ، المزايا ، الكفاءة ، عبء العمل ، إلخ) ؛ - تقييم المصادر الخارجية (موظفو المؤسسات الأخرى ، خريجو المؤسسات التعليمية ، الطلاب) ؛ - تقييم مطابقة المتطلبات والموارد (الآن وفي المستقبل) ؛ - تقييم الموارد المطلوبة لمختلف الخيارات لحل مشاكل الموظفين
تطوير خطط العمل لتحقيق النتائج المرجوة	تحديد الخيارات المختلفة لحل مشاكل الموظفين ، مع مراعاة الموارد المتاحة (التدريب ، والاختيار ، واستخدام المصادر الخارجية أو الداخلية للموظفين ، وما إلى ذلك) ؛ - تقييم مدى تعقيد كل خيار وكثافة الموارد ؛ - اختيار الحل الأمثل لمشكلة الموظفين ؛ - تطوير خطة عمل لحل مشاكل الموظفين

يحتاج كل منهم إلى المعلومات التي يتلقاها مدير شؤون الموظفين من رؤساء الأقسام الذين يحتاجون إلى موظفين جدد. من خلال الجمع بين جميع البيانات وفهم الصورة العامة للحاجة إلى الموظفين ، يمكن للمدير المشاركة مباشرة في التخطيط.

لذلك ، تتضمن المرحلة الأولى من تخطيط الموظفين تنفيذ التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة بأكملها. في العمليه الإدارة الاستراتيجيةيجب إيلاء اهتمام كبير لمشاكل تحليل البيئة الخارجية والداخلية في المؤسسة.

يوضح الجدول 3 العوامل الرئيسية التي تؤثر على متطلبات التوظيف في المنظمة. الإحصائيات جيدة التنظيم مهمة هنا:

هيكل وديناميكيات القوى العاملة في المنظمة حسب فئات الموظفين (الإنتاج ، غير الإنتاج ، الموظفون الإداريون) ؛

العمر والهيكل التعليمي للموظفين ؛

انقلاب الموظفين؛

تكاليف العمالة؛

مؤهلات الموظفين وإحصاءات التدريب المهني.

الجدول 3 - العوامل الرئيسية التي تؤثر على الحاجة إلى الموظفين

العوامل داخل المنظمة	عوامل خارجية
1. الأهداف (الأهداف الاستراتيجية ، خطط الأعمال): - إطلاق منتجات جديدة. - تطوير أسواق جديدة ؛ - تصفية بعض قطاعات السوق.	1. حالة الاقتصاد ككل: - معدل النمو الاقتصادي. - معدل التضخم؛ - معدل البطالة؛ - الوضع في سوق العمل.
2. حركة الأفراد: - الفصل من تلقاء أنفسهم. - التقاعد - إجازة الأمومة ؛ - إعاقة مؤقتة -الموت.	2. التغييرات السياسية: - تغييرات في قانون العمل. - النظام الضريبي؛ - نظام التأمينات الاجتماعية.
3. الوضع المالي والتقاليد.	1. تطوير التكنولوجيا والتكنولوجيا.
	4. المنافسة وديناميكيات السوق

في هذه المرحلة ، من الضروري المقارنة المستمرة بين العوامل الخارجية والداخلية وفهم أن ما هو قوة اليوم قد يصبح نقطة ضعف للمؤسسة غدًا والعكس صحيح. بالإضافة إلى ذلك ، يجب على أي منظمة ترغب في النجاح في أنشطتها "مواكبة" كل ما هو جديد وواعد ، أي. من الضروري المراقبة المستمرة للمكونات التقنية والاجتماعية والاقتصادية للعلم تطور تقنيوتحديد تلك العوامل التي يمكن أن يكون لها في المستقبل تأثير إيجابي على حياة المنظمة.

بالنظر إلى المستقبل ، ستكون الشركة قادرة على إنشاء مثل هذا النظام اليوم الذي سيجعل من الممكن العمل بشكل أكثر فاعلية الآن لتحقيق الأهداف الواعدة.

تتعلق المرحلة الثانية بتحديد إمكانات العمالة الداخلية للشركة. يتم إجراء تحليل للاحتياجات المحددة للمنظمة (متى ، وكم ، وما هي المؤهلات التي سيحتاجها العمال للفترة المخطط لها). الأساس هو خطة مفصلة طويلة الأجل لتطوير المنظمة. في هذه المرحلة يتم التنبؤ بالتكوين النوعي والكمي للأفراد في مستقبل معين.

في المرحلة الثالثة تحدد الشركة حاجتها موظفين إضافيين، ومستوى المؤهلات المطلوبة ، وكذلك الحاجة إلى تطوير مواردهم البشرية من خلال التدريب والتدريب المتقدم. يتم تنفيذ تحليل احتمالات تلبية الاحتياجات المحددة للمنظمة على حساب الموظفين الحاليين. مع العلم بميولها وآفاق التنمية ، وفي هذا الصدد ، الحاجة الإضافية للموظفين ، تشرع الشركة في مرحلة مهمة: تدابير التخطيط لتلبية الحاجة إلى الموظفين.

في المرحلة الرابعة ، يتم اتخاذ قرار بشأن الحاجة إلى جذب موارد إضافية ، لتلبية الاحتياجات المستقبلية للمنظمة على حساب الموظفين الحاليين ، أو تخفيض عدد الموظفين جزئيًا.

يمكن تقديم عملية تخطيط الموظفين في شكل الرسم البياني التالي (الشكل 2).

الشكل 2 - مراحل تخطيط متطلبات التوظيف

ومع ذلك ، لا تنفذ جميع الشركات آلية التخطيط هذه. في كثير من الأحيان ، تواجه المؤسسات موقفًا عندما يتم تخطي بعض المراحل ، أو يكون دورها في عملية التخطيط رسميًا. هذا يؤدي إلى حقيقة أن نتائج التخطيط لا يمكن أن تضمن تلبية الحاجة الحقيقية للموظفين ، وبالتالي نجاح المؤسسة على المدى الطويل.

وبالتالي ، فإن موظفي التخطيط في المؤسسة هو مواءمة الحاجة إلى الموظفين وتوافرها (الكمي والنوعي) من خلال التوظيف أو التدريب أو الفصل من العمل.

2. طرق تخطيط احتياجات التوظيف

طرق حساب الحاجة إلى الموظفين - طرق تحديد العدد المخطط للموظفين في منظمة أو وحدتها. عند تحديد الحاجة العامة للموظفين ، تستخدم المنظمات الحديثة طرقًا مختلفة ، من البساطة إلى التعقيد للغاية ، ويعتمد اختيارها على توفر الموارد اللازمة في المؤسسة (المالية ، والوقت ، والمعلومات) ، وخصائص أنشطة الشركة ، وكذلك مستوى تأهيل الأخصائي الذي يقوم بالتخطيط.

ضع في اعتبارك الطرق المستخدمة لحساب الحاجة إلى الموظفين.

طريقة كثافة اليد العاملة (صورة من مكان العمل). يقوم مدير الموارد البشرية بإعداد قائمة بالمهام الخاصة بإجراءات الموظف ، ثم يسجل وقت تنفيذها. يقوم أخصائي تقنين العمالة بتسجيل وقت حل مشكلات الإنتاج (أو الإجراءات المنفذة ، والإجراءات ، والعمليات ، وما إلى ذلك). يجب وضع قائمة بالمهام والعمليات مسبقًا. والنتيجة هي متوسط ​​الوقت اللازم لإكمال الوظيفة. من المفترض أنه نتيجة لهذا التحليل ، سيتم الحصول على تكاليف العمالة لحل مشاكل الإنتاج ، وسيتم تحسين العمليات التي يتم إجراؤها ، ويتم حساب عدد الموظفين والمؤهلات المطلوبة لأداء مهام معينة. نتيجة هذه الدراسة هي تحديد جدوى عمليات معينة ، وكذلك أهميتها. قد تضطر إلى التخلي عن بعضها لصالح أخرى أكثر أهمية ، أو حتى المضي في طريق تخفيض عدد الموظفين ، والجمع بين مسؤوليات العديد من الموظفين وتحويلهم إلى وحدة واحدة للموظفين.

طريقة الحساب حسب معايير الخدمة. هذه الطريقة مشابهة جزئيًا للطريقة كثيفة العمالة. يتم إصلاح معايير الخدمة في مختلف GOSTs و SNiPs و SanPiNs (مناسبة لكل صناعة). تسمح هذه الطريقة لمدير الموارد البشرية ، بمعرفة معدلات الإنتاج وأحجام الإنتاج المخطط له ، بحساب عدد الموظفين المطلوبين بسهولة. على سبيل المثال ، في صناعة الخياطة ، حيث تصنع السترات ، تعمل الخياطات من ثلاث فئات من المؤهلات. من الضروري التقاط صور ليوم عمل الخياطات لكل مؤهل واستنتاج متوسط ​​قيمة العدد المطلوب من العاملين. مع الأخذ في الاعتبار البيانات المتعلقة بحجم الإنتاج (600 سترة شهريًا ؛ وقت الخياطة لمنتج واحد - 20 ساعة) ويوم عمل مدته 8 ساعات مع أسبوع عمل مدته خمسة أيام ، يمكن لمدير الموارد البشرية حساب عدد الخياطات المطلوب في الانتاج:

(20 ساعة × 600 جاكيت): (8 ساعات × 22 يوم عمل) = 68 خياطة.

كلتا الطريقتين المذكورتين أعلاه فعالة في حساب الحاجة إلى موظفي الإنتاج والصيانة.

طريقة تقييم الخبراء. مصدر البيانات المتعلقة بتكاليف العمالة لأداء مهام مهنية معينة هو رأي الخبراء ، كقاعدة عامة ، المديرين. تعتمد الطريقة على حدس هؤلاء الأشخاص وخبراتهم المهنية. تتأثر هذه الطريقة بالعوامل الذاتية.

طريقة دلفي ، التي تتكون من تبادل مكتوب للآراء بينهم وبين الخبراء على أساس استبيان مصمم خصيصًا ، تحظى بشعبية كبيرة بين الموظفين المحترفين في خدمات الموظفين والإدارات. يشمل أساليب الخبراء والجماعية. أولاً ، يتم إجراء مقابلات مع العديد من الخبراء المستقلين ، ثم يتم تحليل نتائج الاستطلاع في مناقشات جماعية واتخاذ القرارات المناسبة.

طريقة الاستقراء. عند استخدام هذه الطريقة ، يتم نقل الوضع الحالي في الشركة إلى الفترة المخطط لها ، مع مراعاة خصوصيات السوق ، والتغيرات في الوضع المالي ، وما إلى ذلك. هذه الطريقة جيدة للاستخدام على المدى القصير والشركات المستقرة. على سبيل المثال ، كان لدى تاجر جملة للأغذية 5 وكلاء تجاريون بحجم مبيعات يبلغ 5000 دولار. في العام المقبل ، تعتزم الشركة تحقيق مبيعات بقيمة 7000 ألف دولار. لذلك ، ستحتاج بالفعل إلى 7 وكلاء تجاريين (حجم المبيعات لكل وكيل 100 ألف دولار). يحتاج فريق التخطيط

الاستقراء المعدل. يتم استخدام الطريقة عندما يتم أخذ كل شيء في الاعتبار. عوامل خارجيةتحديد الحاجة إلى الموظفين ، مثل ارتفاع الأسعار ، وشعبية الصناعة ، وسياسة الحكومة ، والتغيرات المحتملة في الوضع المالي ، وإنتاجية العمل ، والتغيرات في سوق العمل المحلي ، إلخ.

طريقة تقييم المجموعة. في هذه الحالة ، يتم تشكيل مجموعات تحدد بشكل مشترك المشكلات أو المهام التي يتعين حلها ، وتقترح الحلول بشكل مشترك. عند تحديد العدد المخطط للموظفين ، تعد هذه الطريقة جيدة للقدرة على مراعاة العديد من العوامل التي تؤثر على حل مشاكل الموظفين ، وإشراك المديرين المباشرين في عمليات إدارة شؤون الموظفين.

نموذج حاسوبي لتخطيط الموظفين. إنشاء نموذج رياضي لحركة الأفراد في المنظمة مع مراعاة العوامل الرئيسية (المتغيرات). يتيح لك النموذج فهم كيفية التصرف في المواقف المختلفة والتنبؤ بهذه المواقف. يسمح استخدام نماذج الكمبيوتر بالاستخدام المتزامن لطرق التنبؤ المختلفة ، مما يزيد بشكل كبير من دقة التنبؤات.

عند التخطيط للحاجة إلى الموظفين ، من الضروري مراعاة معدل دوران الموظفين. لتحديد قواعدها بشكل أكثر دقة ، من الضروري أن تضع في اعتبارك جميع ميزات العمل ، بالإضافة إلى عدد الأشخاص الذين قد لا يجتازون الشهادة ، والمغادرة الطبيعية للموظفين من الشركة (على سبيل المثال ، التقاعد أو إجازة الأمومة ) ، الموسمية (قد يعتمد عدد التسريحات على الوقت من السنة) ... قد يكون للأقسام المختلفة في نفس المؤسسة معدل دوران خاص بها. على سبيل المثال ، بالنسبة لمندوب المبيعات ، فإن متوسط ​​مدة التوظيف في مؤسسة ما هو 1.5-2 سنوات. بالنسبة لعمال ومديري الإنتاج ، يمكن أن تستمر فترة الكفاءة لسنوات ، لذا فإن معدل دورانهم أقل من 5-10٪. وبحسب بعض المصادر ، فإن حجم التداول في قطاع التصنيع يبلغ في المتوسط ​​10٪. إذا كانت الشركة تتطور بنشاط وكان هناك توظيف هائل للموظفين ، فإن هذا الرقم يرتفع إلى 20 ٪. في التجزئة وشركات التأمين ، المعدل الطبيعي لدوران الموظفين هو 30٪. وفي مجال الفنادق والمطاعم ، حتى 80٪ هي القاعدة.

إذا أعربت إدارة الشركة عن عدم رضاها عن مؤهلات المرؤوسين ، فعلى الأرجح ، في العام المقبل ، سيواجه الموظفون مثل هذا الإجراء مثل التقييم أو الشهادة. وفقًا لذلك ، عند التخطيط للحاجة إلى الموظفين ، من الضروري مراعاة ليس فقط مستوى دوران الموظفين (مع التركيز على بيانات العام الماضي) ، ولكن أيضًا احتمال ترك عدد معين من الموظفين. على سبيل المثال ، عدد موظفي الشركة حسب جدول التوظيف هو 100 شخص. اعتبارًا من 1 ديسمبر ، كان هناك 90 موظفًا ، و 10 وظائف شاغرة ، ودوران الموظفين - 20 ٪ ، أي 20 شخصا. لنفترض أن 10٪ - 10 عمال "يختفون" *. اتضح أنه حتى للحفاظ على الرقم الحالي ، تحتاج إلى تجنيد 40 شخصًا (10 + 20 + 10). إذا كان من المتوقع زيادة المبيعات بنسبة 20٪ (وزيادة عدد الموظفين بنسبة 10-30٪) ، فحينئذٍ ستكون هناك حاجة إلى 10 أشخاص آخرين على الأقل. وبالتالي ، في السنة المخططة ، من الضروري توظيف 50 موظفًا ، وهو ما يمثل 50 ٪ من عددهم الحالي وفقًا لجدول التوظيف.

بناءً على الحاجة المخططة للموظفين ، يتم اختيار طرق ومصادر تغطيتها. في أغلب الأحيان ، تتخذ الشركات نهجًا استباقيًا ، أي طرق تعيين الموظفين حيث تكون المنظمة:

يجند العمال مباشرة في المؤسسات التعليمية ؛

تقديم طلبات الوظائف الشاغرة إلى مراكز التوظيف المحلية والأقاليمية (مكاتب العمل) ؛

يستخدم خدمات مستشاري الموارد البشرية ووسطاء التوظيف المتخصصين ؛

تجند الوافدين الجدد من خلال موظفيها.

يمكن أن تكون مصادر التغطية لمتطلبات التوظيف:

الخارجية - المؤسسات التعليمية ومراكز التدريب التجارية وشركات التوظيف الوسيطة ومراكز التوظيف والجمعيات والجمعيات المهنية وسوق العمل الحر ؛

الداخلية - المصادر الخاصة.

استنتاج

يتألف تخطيط الموظفين باعتباره أحد أهم وظائف إدارة شؤون الموظفين من التحديد الكمي والنوعي والزماني والمكاني للحاجة إلى الموظفين ، وهو أمر ضروري لتحقيق أهداف المنظمة. الغرض من تحديد الحاجة إلى الموظفين هو تحديد العدد اللازم للأداء الموثوق به من قبل الموظفين في الواجبات الرسمية والمهنية.

يمكن أن يكون التخطيط لاحتياجات التوظيف حديثًا وتطلعيًا. في كلتا الحالتين ، يتم تشكيل خطة احتياجات الموظفين في ثلاثة اتجاهات رئيسية: الحاجة إلى الحجم المخطط للإنتاج أو الخدمات (في ظروف تقنية معينة أو متغيرة) ، مع الأخذ في الاعتبار العدد الحالي للموظفين ؛ تغطية التقاعد المتوقع (المخطط) للموظفين ؛ تغطية التقاعد غير المقرر للموظفين.

من خلال التخطيط الاستراتيجي (طويل الأجل) ، يتم وضع برنامج لتحديد إمكانات المتخصصين الذين تحتاجهم المؤسسة في المستقبل. يجري وضع استراتيجية لتنمية الموارد البشرية وتحديد الحاجة إليها في المستقبل. في التخطيط التكتيكي (الظرفية) ، يتم تحليل حاجة الشركة للموظفين لفترة محددة (شهر ، ربع سنة). يعتمد ذلك على معدل دوران الموظفين في وقت معين ، وعدد حالات التقاعد ، وإجازات الأمومة ، وحالات التسريح ، وما إلى ذلك. في هذه الحالة ، من بين أمور أخرى ، من الضروري مراعاة ديناميكيات السوق والمنافسة في الصناعة ، ومستوى المكافآت ، والثقافة الداخلية للمنظمة ، ومرحلة تطور الشركة ، وما إلى ذلك.

ينحصر تحديد الحاجة إلى الموظفين في اختيار طريقة لحساب عدد الموظفين ، وإنشاء البيانات الأولية لحساب العدد المطلوب وحسابه بشكل مباشر لفترة زمنية معينة. يتم استخدام مجموعة متنوعة من الأساليب لتحديد متطلبات التوظيف.

قائمة المصادر المستخدمة

أنتروبوف ف. تخطيط الحاجة إلى موظفين في المؤسسة. معينات التدريس / V.A. أنتروبوف ، أ. مكاريدين ، K.A. زافيالوفا. - يكاترينبورغ: UNUPS ، 2010. - 84 صفحة.

فيسنين ف. الإدارة / V.R. فيسنين. - م: المالية والإحصاء ، 2010. - 504 ص.

Durakova I.B. إدارة شؤون الموظفين. كتاب مدرسي / أ. دوراكوف. - م: Infra-M، 2009. - 569 ص.

Ivankina L.I. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي / L.I. ايفانكينا. - تومسك: TPU ، 2012. - 190 ص.

إيليين أ. التخطيط في المؤسسة: Textbook / A.I. ايلين. - مينسك: معرفة جديدة ، 2010. - 700 ص.

Miroshnichenko A.N. إدارة الموارد البشرية في المنظمة: تخطيط احتياجات الموظفين / أ. Miroshnichenko. - م: MIEP ، 2012. - 129 ص.

إدارة شؤون العاملين بالمنظمة. كتاب / إد. و انا. كيبانوفا. - م: Infra-M، 2012. - 638 ص.

شكاتولا ف. كتيب مدير شؤون الموظفين / V.I. النعش. - م: نورما 2001-560 ص.

في كثير من الأحيان ، في المنظمات التي لا يولي فيها المدير اهتمامًا كافيًا لقضايا الإدارة ، لا يتم النظر في العديد من الجوانب المختلفة لعمل الموظفين. على وجه الخصوص ، لم يتم التخطيط للحاجة إلى الموظفين لفترات زمنية مختلفة. لذلك ، من المهم جدًا أن نفهم أن تحديد الحاجة إلى موظفي المنظمة هو أحد أهم مجالات التسويق في مجال الموظفين ، مما يسمح لك بالتخطيط لتكوين الموظفين ، مما يزيد بشكل كبير من كفاءة المنظمة حيث ككل.

أنواع احتياجات التوظيف

الشروع في تخطيط الموظفين في المنظمة ، أولاً وقبل كل شيء ، من الضروري أن نفهم أن تحديد الحاجة إلى الموظفين هو نظام مبني بوضوح من الإجراءات المعقدة ، وتتمثل مهامها في تحقيق أهداف معينة. كقاعدة عامة ، تهدف مجموعة التدابير الكاملة في المقام الأول إلى تزويد الأفراد بعدد كافٍ من الوظائف الشاغرة المتاحة لفترات زمنية مختلفة. ثانيًا ، لإنشاء الحد الأقصى نظام فعالاختيار وتدريب الموظفين.

إذا كرست المنظمة وقتًا كافيًا للتخطيط لمختلف مجالات التنمية ، فستكون عملية التخطيط في هذه الحالة هي الأكثر فعالية وكفاءة.

ينقسم التخطيط لمتطلبات الموظفين إلى نوعين رئيسيين:

1. مستقبلي (استراتيجي). يرتبط هذا النوع من التخطيط بتطوير المنظمة في المستقبل. اعتمادًا على الدورة المختارة ، يتم تحديد الحاجة إلى موظفين من مؤهل معين على المدى الطويل.
2. الظرفية. هذا التخطيط يعني توافر الموظفين في كل فترة زمنية محددة. بادئ ذي بدء ، يتم إيلاء الاهتمام لدوران الموظفين في الوقت الحالي: إجازة الأمومة، والمرض ، والإجازات طويلة الأجل ، والتسريح عن العمل ، وما إلى ذلك.

من الناحية المثالية ، يجب أن يتم تخطيط الموظفين بانتظام لفترات زمنية مختلفة:

• على المدى القصير - حتى عام واحد)
• متوسط ​​المدى - من 1 إلى 5 سنوات)
• فترة طويلة - أكثر من 5 سنوات.

أيضًا ، يمكن النظر في تخطيط الموظفين في سياق الاحتياجات النوعية والكمية للموظفين:

1. الحاجة الكمية هي الحاجة إلى عدد معين من الموظفين من مختلف المؤهلات)
2. الحاجة النوعية هي الحاجة إلى موظفين بمستوى مهارة وتخصص معين.

العوامل المؤثرة على الحاجة للموظفين

تنقسم العوامل التي يمكن أن تؤثر بشكل مباشر أو غير مباشر على تحديد وتخطيط متطلبات التوظيف إلى عدة أنواع.

عوامل خارجية

• سوق العمل. وهنا تضاف مجموعة من العوامل الحاسمة: الوضع الديموغرافي ، ومعدل البطالة ، والعرض والطلب في سوق العمل في مختلف الصناعات ، ونوعية عمل المؤسسات التعليمية في مجال تدريب المتخصصين ، وإشراك خدمة التوظيف في عمليات التدريب ، إلخ.
• تقدم تكنولوجي. غالبًا ما يبسط تطوره النشط في العالم الحديث العمل البشري ويؤدي إلى تغيير في محتواه ، والذي بدوره يستلزم الحاجة إلى إعادة تدريب المتخصصين المؤهلين في الظروف المتغيرة.
• تغيير في التشريع. إنه عامل معقد للغاية ولا يمكن التنبؤ به دائمًا. من الضروري التركيز على تغيير التشريعات في مجال العمل وحماية العمالة ، حيث أن هذين المجالين يتعلقان مباشرة بأنشطة الموظفين.
• سياسة شؤون الموظفين المنافسين. من الضروري مراقبة دراسة الأساليب المستخدمة من قبل المنافسين بانتظام عند العمل مع الموظفين ، وبناءً على المعرفة المكتسبة ، إجراء تعديلات على سياسة الموظفين الخاصة بنا.
• أهداف المنظمة. تخضع جميع أنشطة المنظمة لتحقيق الأهداف طويلة الأجل وقصيرة الأجل. يعتمد التخطيط لمختلف مجالات تطوير المنظمة ، بما في ذلك احتياجات الموظفين ، على استراتيجية تطوير المنظمة ككل.
• الموارد المالية. اعتمادًا على القدرات المالية للمنظمة ، يتم تطوير سياسة شخصية أو أخرى.
• إمكانات الموظفين. هو عامل أساسي في التنفيذ الناجح لخطة التسويق الخاصة بك. يتيح لنا التوزيع الكفء للموظفين ، فضلاً عن فرصة رؤية منطقة الإمكانيات والتطوير في كل موظف ، ملء الوظائف الشاغرة الناشئة في أقرب وقت ممكن.

العوامل غير المباشرة

مراحل العمل في التخطيط

ينقسم نظام تخطيط الموظفين بأكمله إلى 3 مراحل رئيسية.

تحليل موارد الشركة الخاصة

الغرض من هذه الخطوة هو تحديد إمكانية تلبية الطلب على الموظفين بمواردها الخاصة في المستقبل. تلعب المؤشرات المالية للشركة دورًا مهمًا في هذا: الربح ، معدل الدوران.

تحليل احتياجات التوظيف لفترة معينة من الفترة الماضية

يتم عمل توقع لأي نوع من المتخصصين وبأي كمية قد تكون مطلوبة في المستقبل.

صناعة القرار

يتم اتخاذ القرارات على أساس سياسة الموظفين الحالية. اعتمادًا على سياسة الشركة - التركيز على الاحتفاظ بالموظفين أم لا - يتم اتخاذ القرارات التالية:

• جذب الأفراد من الخارج)
• إعادة تدريب الموظفين الحاليين)
• اختزال.

طرق تحديد الحاجة للموظفين

للتنبؤ بالوضع ، يتم استخدام تقنيات وطرق مختلفة لتحديد الحاجة إلى الموظفين. من بين الطرق الأكثر شيوعًا ما يلي.

طريقة تصوير يوم العمل

إنها تستغرق وقتًا طويلاً ولكنها فعالة جدًا. يكمن جوهرها في حقيقة أن نطاق واجباته محدد للموظف ، ويقترن تحقيقها بالتسجيل في الوقت المناسب. نتيجة لتطبيق هذه الطريقة ، يمكنك تحديد العمليات غير الضرورية بصريًا في تصرفات الموظف ، ومعرفة الحاجة إلى هذا الموظف في مكان العمل ، أو حتى مع انخفاض حجم العمل ، قم بدمج وحدتين من الموظفين في وحدة واحدة.

طريقة الحساب حسب معايير الخدمة

هنا ، يتم استخدام معايير الخدمة المحددة لكل موظف على حدة. تم تكريسها في العديد من الوثائق التشريعية - SanPiN و SNiP و GOST. بناءً عليها والحصول على معلومات حول معدلات الإنتاج ليوم واحد وأحجام الإنتاج المخطط لها لاحتمال معين ، يمكن للمرء بسهولة حساب الحاجة إلى الموظفين لهذه الفترة الزمنية.

طريقة حكم الخبراء

الطريقة الأكثر شيوعًا التي تستخدمها المنظمات المختلفة. يتم تحديد الحاجة إلى الموظفين بناءً على رأي رؤساء الأقسام ، ويستند إلى احترافهم ورؤيتهم لتطوير هذه الصناعة في المستقبل.

طريقة الاستقراء

هذه طريقة لنمذجة الموقف في المستقبل ، بناءً على الوقت الحاضر. عند استخدام هذه الطريقة ، يتم أخذ جميع التغييرات المحتملة في الدولة في الاعتبار: ارتفاع الأسعار ، وتطور هذه الصناعة ، والأنشطة المخططة للدولة فيما يتعلق بهذه الصناعة ، وما إلى ذلك. هذه الطريقة مثالية لشركة مستقرة والتي يتطور في حالة مستقرة. لذلك ، يجب استخدامه في بلدنا فقط لفترات زمنية قصيرة.

نموذج حاسوبي لتحديد الحاجة إلى الأفراد

بناءً على البيانات الواردة من رؤساء الأقسام ، يتم إجراء تنبؤ بالكمبيوتر للحاجة إلى الموظفين لفترة زمنية معينة. تنتمي الطريقة إلى المعرفة ، وبالتالي ، لم تكتسب بعد شعبية خاصة بين رجال الأعمال الروس ، لأنها تتطلب تكاليف مالية كبيرة ومشاركة إضافية من المتخصصين ذوي المهارات المناسبة. هذه الطريقة مثالية للمؤسسات والصناعات الكبيرة.

ما ورد أعلاه هو فقط الطرق الرئيسية لتحديد الحاجة إلى الموظفين. اليوم هناك حوالي عشرة منهم. ومع ذلك ، فإن استخدام كل منها يتطلب تدريبًا عالي الجودة وتحليلًا مختصًا للبيانات التي تم الحصول عليها. فقط في هذه الحالة يمكننا التحدث عن فعالية الطرق المستخدمة.

صيغ لحساب متطلبات التوظيف

لإجراء حساب دقيق لمتطلبات التوظيف ، تسمح الصيغ الخاصة بذلك. قبل استخدامها ، من الضروري تحديد ما تسعى المنظمة جاهدة من أجله:

• إلى تقليل حجم الإنتاج ، وبالتالي إطلاق سراح الأفراد)
• لزيادة حجم الإنتاج والتوظيف الإضافي للموظفين)
• تبقى أحجام الإنتاج دون تغيير ، والحاجة إلى الموظفين مرتبطة بحركتها الطبيعية (الفصل ، والتقاعد ، وإجازة الأمومة).

لذلك ، في كل مؤسسة تقريبًا في أقسام التخطيط ، يتم تقديم مبرر لنمو الإنتاج. في الوقت نفسه ، تؤخذ الوفورات في عدد الموظفين في الاعتبار لجميع عوامل زيادة إنتاجية العمل. وبالتالي ، يمكن تحديد العدد المخطط للموظفين من خلال الصيغة:

Chspl = Chbp x Iq + E ،

حيث Chspl هو متوسط ​​عدد الموظفين المخطط له) Chbp هو متوسط ​​عدد الموظفين في فترة الأساس) Iq هو مؤشر التغيير في حجم الإنتاج في الفترة المخططة) E هو التغيير الإجمالي (الانخفاض - "ناقص" ، زيادة - " ") من العدد الأولي للموظفين.

يُنصح باستخدام هذا النوع من الحسابات في المؤسسات المستقرة مع تغيير سلس في حجم العمل.

بالنسبة للمنظمات والمؤسسات التي تم تشكيلها حديثًا مع تغييرات مفاجئة في برنامج الإنتاج ، يجب تطبيق منهجية تحديد العدد المخطط للموظفين بطريقة مباشرة.

لحساب متوسط ​​عدد العمال ، يمكنك استخدام الصيغة التالية:

Chspos = Chav x Ksp ،

حيث Ksp هو معامل متوسط ​​كشوف المرتبات ، Chyav هو العدد القياسي للعمال لأداء مهمة وردية للإفراج عن البضائع.

حساب مؤشرات عدد الموظفين للجزء الرئيسي من الموظفين المساعدين هو نفسه لحساب الموظفين الرئيسيين ، ويتم تحديده بالصيغة التالية:

Chspvs = nvs x S x Ksp ،

حيث Chspvs هو عدد كشوف المرتبات للعاملين المساعدين) nвs هو عدد الوظائف للعمال المساعدين) S هو عدد نوبات العمل في اليوم.

وفقًا للطريقة المذكورة أعلاه ، من الملائم تحديد عدد التخصصات مثل مشغل الرافعة وأمين المخزن والقاذفة وغيرها. تخطيط عدد موظفي الدعم (في تلك المناطق التي يتم فيها إصلاح معايير الخدمة) هو تقسيم إجمالي عدد كائنات الخدمة ، مع مراعاة تحول العمل ، حسب معدل الخدمة. ستكون نتيجة هذا الحساب المخطط لها رقم صريحالموظفين.

لتحديد عدد الموظفين في مؤسسة ما ، كقاعدة عامة ، يتم استخدام مؤشرات متوسط ​​الصناعة. في حالة عدم وجودها ، يمكن تطوير المعايير في المؤسسة بشكل مستقل. في هذه الحالة ، يمكن تطوير المعايير لكل من أنواع العمل المختلفة والمواقف المحددة.

بخصوص أفراد الخدمة، ثم هنا تؤخذ أسعار الخدمة الموحدة كأساس (على سبيل المثال ، بالنسبة لمنظف ، يتم تحديد السعر على أساس متر مربع).

بالنسبة لفريق الإدارة ، يتم أخذ معايير الإدارة والعديد من المؤشرات الأخرى كأساس.

احتياجات التخطيط من الموظفين مع مراعاة الحركة الطبيعية للموظفين

الحركة الطبيعية للأفراد هي جزء لا يتجزأ من أي منظمة. لذلك ، تسمح حساباتها بتخطيط أكثر دقة لمتطلبات الموظفين في المستقبل. تشير الحركة الطبيعية إلى المواقف التالية:

قد تختلف معدلات دوران الموظفين لكل قسم داخل نفس المؤسسة. معدل الدوران هو الأدنى بين موظفي الإدارة ويصل إلى حوالي 5 ٪. بين المهنيين الصناعيين ، يتراوح معدل دوران الموظفين بين 10 و 15٪. في حالات التوسع النشط في الإنتاج والتوظيف الجماعي للأفراد ، يمكن أن يكون معدل الدوران أعلى من 20٪.

طرق إغلاق احتياجات التوظيف للمستقبل

بمجرد وضع تعريف للأنواع المختلفة لاحتياجات التوظيف ، فمن المستحسن تحديد طرق تغطيتها. هناك اتجاهان رئيسيان هنا:

• خارجي. هنا يجدر الانتباه بشكل أساسي إلى المؤسسات التعليمية والمراكز التعليمية لتدريب وإعادة تدريب المتخصصين ، والمتنوعة وكالات التوظيفومراكز التوظيف وسوق العمل المفتوحة مباشرة.
• داخلي. الموارد التنظيمية نسبة إلى المتاحة احتياطي الموظفين... عند استخدام هذه الطريقة ، يجب أن يكون المرء مستعدًا للحاجة إلى تحسين مؤهلات الموظفين ، وإمكانية إعادة التدريب على أي مناصب. الميزة الكبيرة لاستخدام هذا المجال هي زيادة تحفيز الموظفين النمو الوظيفي... زاد الموظف من ولائه للمؤسسة ، وكأثر جانبي ، قلل من معدل دوران الموظفين في جميع أنحاء المنظمة.

في الأساس ، تفضل معظم المنظمات البحث النشط عن الموظفين. كقاعدة عامة ، هذا يؤتي ثماره في شكل إغلاق سريع للوظائف الشاغرة.

الخطوات الرئيسية لبدء عملية التخطيط للموظفين هي:

• تحليل عدد الموظفين الحالي وتقييم فعالية عملها)
• تحليل آفاق تطوير المؤسسة فيما يتعلق بالحاجة الحالية للموظفين ، مع الانتباه إلى الحاجة إلى تدريب الأفراد في المستقبل)
• تحليل سوق العمل في المنطقة)
• وصف بالتفصيل تقنية التقييم واختيار الموظفين)
• وضع خطة لإغلاق الوظائف الشاغرة)
• خطة الميزانية.

وبالتالي ، فإن تحديد احتياجات الموظفين الاستراتيجيين يسمح للمؤسسة بالنظر بثقة إلى المستقبل وتأمين نفسها ضد مخاطر الموظفين.

• ثقافة الشركة

1 -1