Strano iskustvo u tehnologijama upravljanja osobljem. Pregled inozemnih modela upravljanja kadrovima. HR politika

Sve utjecajniji zbog uspjeha japanskih poduzeća diljem svijeta. Istodobno, budući da je japanski model u velikoj mjeri vezan uz japansku kulturu, koja ima svoje jedinstvene osobenosti, ne mogu se svi elementi, pristupi i prakse u području upravljanja osobljem uspješno proširiti na druge zemlje. U svakom slučaju, američki i japanski model obično se promatraju kao na različitim polovima, prvenstveno sa stajališta orijentacije prema individualizmu (SAD) i kolektivizmu (Japan). Zauzvrat, europski model također ima važne karakteristične značajke. JapanJapanske tvrtke nisu samo organizacije vođene profitom. Budući da je cjeloživotno zaposlenje uobičajeno u Japanu, organizacije također nadilaze standardne radne odnose u svojim odnosima s radnicima.S tim u vezi svaka japanska tvrtka ima svoje korporativna filozofija, koji se fokusira na pojmove kao što su iskrenost, sklad, suradnja, doprinos poboljšanju života društva.Može se razlikovati sljedeće značajke upravljanja osobljem.

Organizacijska načela	• potpuni fokus na zadovoljavanje potreba klijenta, kako eksternih tako i internih; • usmjerenost na kontinuirano stvaranje i implementaciju inovacija; • usmjerenost na kontinuirano poboljšanje aktivnosti; • pozornost ne na pojedinačne funkcije, već na njihov odnos
Stil upravljanja	Šef se ne izdvaja iz mase podređenih, njegova zadaća nije usmjeravati posao koji drugi obavljaju, već olakšati interakciju zaposlenika, pružiti im potrebnu podršku i pomoć te uspostaviti skladne odnose. Japanske tvrtke nemaju detaljan opis poslova, a propisi o strukturnim podjelama su opće prirode.
Kontrolirati	Japanske organizacije svoje zaposlenike uglavnom usmjeravaju na samokontrolu i samoorganizaciju. Izvor kontrole je učinkovitost u tehnološkim i poslovnim procesima. Unutar tvrtke postoji razmjena informacija, česti kontakti i donošenje odluka po principu konsenzusa
Razvoj zaposlenika	U pogledu zahtjeva za razvoj kompetencija, japanske tvrtke svoje zaposlenike orijentiraju na svladavanje iznimno širokog spektra kvalifikacija i kompetencija. Velika se pozornost posvećuje upoznavanju novopridošlica s funkcioniranjem cijele organizacije kao cjeline premještanjem na različite pozicije u različitim strukturama tvrtke. Bitan aspekt formiranja zaposlenika tvrtke je praksa in-house stručno osposobljavanje... Trošak obuke zaposlenika u japanske tvrtke u prosjeku premašuju američke za 3-4 puta
HRM politika	Može se razlikovati sljedeća politika upravljanja ljudskim resursima u japanskim tvrtkama: • cjeloživotno zaposlenje; • naknada prema radnom stažu; • sindikati poduzeća; • tržište unutar poduzeća radna snaga; • osposobljavanje za unutarnju proizvodnju; • rotacija sustava kolektivnog ugovaranja i kolektivnog odlučivanja; • socijalno osiguranje unutar poduzeća; • sustavi zajedničkog savjetovanja radnika i poduzetnika; • krugovi kontrole kvalitete
Zapošljavanje osoblja	Japanske tvrtke pažljivo biraju i kadroviraju svoje osoblje, a menadžerima je potrebno puno vremena da neformalno procijene rad podređenog. Obično zaposlenik u japanskoj tvrtki dobije novi termin nakon dvije ili tri godine i zna da će kvaliteta njegovog rada odrediti prirodu njegovog sljedećeg sastanka.
Prilagodba osoblja	Program osposobljavanja zaposlenih u tvrtki ponekad je osmišljen i na nekoliko godina i uključuje ne samo opsežnu stručnu obuku, već i proučavanje povijesti, ciljeva i načela tvrtke. Ponekad tvrtke koriste metode vjerske obuke. Kako bi se ojačala grupna solidarnost, novi radnici se mogu smjestiti neko vrijeme u studentski dom poduzeća.
Organizacija rada	Organizaciju rada karakterizira orijentacija prema osnovnim kulturnim normama Japana: poštivanje samog statusa vođe, kolektivizam, racionalizacija, bezličnost i pravednost, koji su izraženi u birokraciji japanskih organizacija. Mogu se razlikovati sljedeće značajke japanske radne organizacije: • fleksibilnost raspodjele posla i rotacije zaposlenika; • mobilnost i dugotrajno usavršavanje osoblja; • korištenje mehanizama koji motiviraju radnike u rezultatima njihova rada; • fleksibilna organizacija sustava materijalnih poticaja; • stroga disciplina na radnom mjestu; • usmjerenost na razvoj osoblja
Dokumenti	Glavni dokument koji regulira radne odnose u japanskom poduzeću je propis o zapošljavanju unutar poduzeća. Sve tvrtke s 10 ili više zaposlenih dužne su registrirati svoje interne propisi u vašem lokalnom uredu za standarde rada. Klauzula o radu djeluje kao ugovor o radu. Definira uvjete rada, plaće, zahtjeve za stalnim radnicima; čuva u kadrovskoj službi. U poduzećima u kojima postoji sindikat, drugi temeljni dokument je kolektiv ugovor o radu... Po svom sadržaju i praktičnom značenju sličan je propisu o zapošljavanju. Odlikuje se time što definira status sindikalne organizacije i njenih članova u poduzeću.
Planiranje	Raspoređivanje osoblja nije uobičajeno u Japanu. Umjesto toga, provode se sljedeća pravila: • kad se zaposli, ne smije se otpustiti, osim u iznimnim slučajevima; • po navršenju dobne granice radnik mora otići u mirovinu ili biti premješten na privremeni rad. Važan pokazatelj u planiranju broja zaposlenih je uravnotežena dobna struktura osoblja. To je zbog sljedećih razmatranja: • Svake godine određeni broj radnika koji su navršili dobnu granicu i primaju najveću plaću mora otići u mirovinu. Time se značajno smanjuju troškovi plaća, budući da ih zamjenjuju diplomanti obrazovnih ustanova, koji u tvrtki primaju najmanje; • održavanje određene dobne strukture olakšava napredovanje
Ljestvica posla	U Japanu je usvojena sljedeća ljestvica poslova: • specijalist treće kategorije (diplomirani fakultet); • specijalist druge kategorije (obični radnik); • specijalist prve kategorije (obični radnik); • obični kandidat za rukovodeću poziciju; • voditelj treće kategorije (vodeći administrator ili inženjer); • rukovoditelj druge kategorije (zamjenik voditelja odjela, voditelj odjela, zamjenik voditelja odjela); • voditelj prve kategorije (zamjenik voditelja odjela i Glavni inženjer); • voditelj odjela, ravnatelj
Plaća	Sustav plaća u japanskim tvrtkama temelji se na sljedećim načelima: • visinu naknade određuju društveni, a ne ekonomski čimbenici; • individualni prihodi određuju se uzimajući u obzir koliko primaju ostali zaposlenici tvrtke; • sustav je u skladu s načelom dugoročnog zapošljavanja. U japanskim tvrtkama plaće se određuju u skladu s načelima pravičnosti, t.j. primjenjuje se jedinstveni postupak plaćanja na svim hijerarhijskim razinama. Funkcije upravljanja plaćama u japanskim tvrtkama su centralizirane i prenesene na odjel za ljudske resurse. Vođe jedinica se ne bave tim pitanjima i obično ne znaju koliko primaju njihovi podređeni. Prihodi zaposlenika uključuju: mjesečnu naknadu; sezonske doplate (bonusi); otpremnina. Broj i veličina mjesečnih bonusa kao trajnog dijela naknade razlikuje se od tvrtke do tvrtke. Varijabilni dio plaće uglavnom uključuje naknadu za prekovremeni rad
Društveni razvoj	U japanskim tvrtkama sustav društvenog razvoja igra važnu ulogu. Značajan dio troškova osoblja poduzeća ostvaruje se u obliku socijalnih izdataka (stambenogradnja, medicinska služba te organizacija slobodnog vremena). Ove aktivnosti japanskih tvrtki usmjerene su na jačanje privrženosti svojih zaposlenika, na njihovu emocionalnu i duhovnu integraciju. Šarene ceremonije službenog prijema u četu novaka održavaju se svake godine

SADUpravljanje ljudskim potencijalima u Sjedinjenim Državama potpomognuto je velikim brojem teorijskih studija, programa obuke i konzultantske podrške.Američki i japanski model upravljanja osobljem obično se promatraju kao na različitim polovima, prvenstveno sa stajališta orijentacije prema individualizmu (SAD) i kolektivizmu (Japan).Za sadašnju fazu razvoja područja upravljanja ljudskim potencijalima u američkim tvrtkama uobičajeno je:

• proširenje sadržaja, oblika i metoda rada s osobljem poduzeća;
• produbljivanje specijalizacije u različitim funkcijama upravljanja osobljem;
• rast profesionalnosti djelatnika HRMS-a;
• povećani troškovi aktivnosti HRMS-a;
• intenziviranje korištenja informacijskih tehnologija.

U konačnici se može razlikovati sljedeće osobine upravljanja ljudskim resursima u američkim tvrtkama.

Područja rada	U suvremenim sustavima upravljanja osobljem posebna se važnost pridaje sustavnom osposobljavanju menadžera za najviša radna mjesta, posebno pažljivom odabiru kandidata za ta radna mjesta. Neke korporacije su u svoju organizacijsku strukturu dodijelile službe za sjedište koje na strogo individualnoj osnovi pružaju proučavanje pitanja vezanih uz planiranje obuke, napredovanja, zamjene osoblja najviše razine. Sve glavne tehnološke i metodološke inovacije u upravljanju osobljem proizašle su iz prakse upravljanja upravljačkim osobljem američkih tvrtki.
HR politika	Američki menadžeri tradicionalno su fokusirani na individualne vrijednosti i rezultate. Sve aktivnosti upravljanja u američkim tvrtkama temelje se na mehanizmu individualne odgovornosti, procjeni pojedinačnih rezultata, razvoju kvantitativnih izraza ciljeva, koji su kratkoročne prirode. Upravljačke odluke se obično donose konkretne osobe te su odgovorni za njihovu provedbu. U mnogim američkim korporacijama fokus je na individualističkim vrijednostima Amerikanaca - želji da postanu bogatiji, pametniji, važniji od svih ostalih. Upravljanje ljudskim potencijalima potiče ambicije zaposlenika, a glavni naglasak je na razvoju neformalne konkurencije između kreatora novih proizvoda, novih oblika usluga itd.
Odnos prema osoblju	Značajke sustava upravljanja u američkim tvrtkama su sljedeće: • osoblje se smatra glavnim izvorom poboljšanja učinkovitosti u aktivnostima poduzeća; • zaposlenicima se daje određena autonomija u donošenju odluka; • pri odabiru posebnu ulogu imaju kriteriji kao što su obrazovanje, praktično radno iskustvo, psihološka kompatibilnost, sposobnost timskog rada; • usmjerenost na usku specijalizaciju menadžera, inženjera, znanstvenika
Uloga HRMS-a	U Sjedinjenim Državama tvrtke za ljudske resurse su relativno velike divizije. Tipično, druga osoba u tvrtki je potpredsjednik ljudskih potencijala. Neki potpredsjednici predstavljaju pojedinačne, sve važnije HR funkcije: VP upravljanje talentima, upravljanje znanjem i tako dalje. Nijedna strateška odluka se ne donosi bez suglasnosti čelnika ljudskih resursa. HR odjel prihvaća Aktivno sudjelovanje u formiranju organizacijske kulture poduzeća
Obučavanje zaposlenika	U američkim tvrtkama velika se uloga pridaje osposobljavanju i prekvalifikaciji osoblja. Unutarnji i vanjski programe učenja, učenje na daljinu i elektronički oblici obrazovanja postaju sve važniji. Korporativna sveučilišta osnivaju se u velikim tvrtkama orijentiranim na inovacije. Jedan od trendova u razvoju korporativnih sveučilišta je pružanje mogućnosti vanjskim stručnjacima za studiranje na njima i stjecanje statusa dohodovnih centara od strane korporativnih sveučilišta.
Organizacija rada	U američkim tvrtkama fokus je na uskoj specijalizaciji menadžera, kao i inženjera i znanstvenika. Američki stručnjaci u pravilu su profesionalci u uskom području znanja, pa se njihovo napredovanje duž hijerarhije upravljanja događa uglavnom okomito, što znači da će financijer nastaviti karijeru samo u ovom području. Time se ograničavaju mogućnosti pomaka na višim razinama upravljanja, što uzrokuje fluktuaciju upravljačkog osoblja, njihov prijenos iz jedne tvrtke u drugu.
Izbor	U američkim tvrtkama, potencijalni kandidati se testiraju kako bi se identificirala profesionalna obuka kada se zaposle. Obično svaka tvrtka razvija vlastite kriterije odabira i postupke za zapošljavanje zaposlenika. Nakon prijema u radni odnos provodi se uvođenje u radni odnos, kada se zaposlenik upoznaje sa svojim poslovima u skladu s uputama ograničenim na njegovu užu specijalizaciju, a ne upoznaje se s aktivnostima tvrtke u cjelini i njezinom organiziranom kulturom. Zbog prepoznavanja velike uloge individualnih kompetencija, headhunting i razvoj inovativnih metoda pronalaženja i odabira potrebnih kadrova dobivaju važnu ulogu.
Otpuštanje	Otpuštanje osoblja, uključujući i menadžere, u američkim tvrtkama u pravilu je popraćeno dugim nizom evaluacijskih i edukativnih tehnika, s izuzetkom ekstremnih situacija (krađa, prijevara, očito kršenje reda). Ocjenjivanje rada svakog zaposlenika provodi se jednom ili dva puta godišnje. O rezultatima procjene raspravljaju zaposlenik i njegov nadređeni, a potpisuju ih obje strane. Sadrže popis nedostataka u radu i načina otklanjanja istih, a po potrebi i upozorenje o razrješenju ili da daljnji ostanak na dužnosti ovisi o poboljšanju rada.
Plaća	U Sjedinjenim Državama sustav nagrađivanja predviđa sljedeće: • radnici primaju plaću po satu, što je povezano s visokom razinom mehanizacije rada, gdje učinak praktički ne ovisi o radniku; • minimalna plaća je regulirana zakonom; • pri određivanju prosječne razine plaćanja tvrtke pazite da ona nije niža od prosječne razine plaćanja drugih tvrtki na određenom geografskom području; • visina zarade ovisi o kvalifikacijama zaposlenika i troškovima života na tom području; • Povećanja plaća se obično vrše godišnje za sve radnike čiji je učinak pozitivno ocijenjen. Certificiranje zaposlenika provodi se godišnje. Ocjenu rada daje voditelj na temelju podataka koje daje neposredno voditelj; • Plaće inženjera i tehničara i uprave nisu objavljene. Ustanovljavaju se na temelju pojedinačnog sporazuma između uprave i dotičnog zaposlenika. Bonusi se obično isplaćuju samo najvišem menadžmentu tvrtke. U većini američkih tvrtki sustavi nagrađivanja su nefleksibilni, imaju malo poticaja i imaju malo poticaja za povećanje produktivnosti. Same plaće mogu samo rasti i gotovo nikada ne padati. Glavne vrste dodatnih plaća u Sjedinjenim Državama uključuju: • bonusi za rukovodeće osoblje; • isplate naknada nakon umirovljenja; • posebne bonuse za menadžere bez obzira na njihov uspjeh; • uz nepromijenjenu osnovnu plaću, bonusi ovisno o visini dobiti; • dodatna plaćanja za stručno usavršavanje i radno iskustvo; • plaćanje bez satnice; • prodaja dionica poduzeća zaposlenicima

Europa (FRG)HR usluge zauzimaju jedno od vodećih mjesta u upravljanju javnim organizacijama i privatnim tvrtkama u Europi. Važnu ulogu u suvremenim europskim tvrtkama ima usredotočiti se na visoke društvene standarde u radu s osobljem.

HRMS funkcije	Njihove aktivnosti usmjerene su na obavljanje sljedećih funkcija: • osiguranje svih proizvodnih površina potrebni radnici; • razvoj mjera za poticanje aktivnosti zaposlenika, njihovu usmjerenost na visok učinak i učinkovit rad; • osiguranje kontinuiranog usavršavanja i stručnog usavršavanja svih zaposlenika. Kadrovske službe tvrtki SRJ obavljaju sljedeće funkcije: • upravljanje politikom rada; • planiranje osoblja; • odabir i raspoređivanje osoblja; • upravljanje osobljem; • obračun plaća; • upravljanje racionalizacijom i inventivnom djelatnošću; • organizacija izobrazbe i stručnog usavršavanja osoblja; • osposobljavanje polaznika; • medicinska pomoć; • ugostiteljstvo; • zaštita rada; • rješavanje pravnih problema
Struktura HRMS-a	U općem ustroju službe posebno se izdvaja pododjel koji osigurava zapošljavanje rukovodećeg osoblja. Izravno je podređen jednom od državnih tajnika u ministarstvima i odjelima ili predsjedniku privatne tvrtke. U velikim tvrtkama u Njemačkoj rad na općem upravljanju osobljem obavljaju posebne službe, čiji broj ovisi o broju zaposlenika: jedan zaposlenik na 130-150 zaposlenika. U posljednje vrijeme postoji tendencija povećanja broja osoblja službi upravljanja osobljem u poduzećima.
Izbor	Prilikom zapošljavanja stručnjaka za vodećih pozicija Njemačke organizacije se vode pravilom da ih biraju iz svojih redova. Ali ponekad, kako bi se isključio nepotizam, vođe se biraju izvana. Jedan od glavnih čimbenika u odabiru voditelja je sposobnost rada s ljudima i njihovo razumijevanje.
Troškovi osoblja	U Njemačkoj se velika pozornost pridaje planiranju troškova ljudskih resursa, što uključuje uzimanje u obzir kvantitativnih i kvalitativnih situacijskih čimbenika. Troškovi osoblja dijele se na osnovne i dodatne. • Glavni troškovi uključuju plaće. • Dodatna ulaganja u osoblje uključuju cijeli niz troškova koji pokrivaju cjelokupnu društvenu sferu (stambeno zbrinjavanje, beneficije, zdravstvena skrb itd.) i pitanja upravljanja kadrovima (odabir osoblja, ocjenjivanje, stručno usavršavanje itd.)
Razvoj osoblja	U europskim organizacijama obuka i razvoj osoblja od iznimne je važnosti. Štoviše, deklarirani su ciljevi obuke ne samo povećanje razine kompetencija i kvalifikacija, već i povećanje razine lojalnosti i uključenosti osoblja. Tvrtke surađuju sa sveučilištima i raznim specijaliziranim tvrtkama kako bi razvile individualne programe obuke za određenu tvrtku klijenta. Važnu ulogu u metodologiji osposobljavanja kadrova ima pristup koji se temelji na kompetencijama i nastavni planovi i programi razvijeni u okviru tog pristupa na razini prvostupnika i magistara.
Certifikacija radnika	Procjena vrijednosti u različitim tvrtkama provodi se na temelju niza različitih pokazatelja. Certifikacija se provodi, u pravilu, jednom godišnje. Samoprocjena zaposlenika igra važnu ulogu u procjeni osoblja. U većini slučajeva, menadžer i zaposlenik postižu opći dogovor oko procjena. U slučaju neslaganja s dobivenom ocjenom, zaposlenik se obraća nadređenom rukovoditelju. Postoji dodatna mogućnost kontaktiranja radničkog vijeća. Rezultati ocjenjivanja nisu objavljeni
Plaća	Jedna od glavnih značajki motivacije osoblja u zapadnoeuropskim zemljama je proliferacija partnerstava između poduzetnika i radnika. To se očituje u aktivnom sudjelovanju osoblja u imovini, dobiti i odlučivanju, što je posljedica specifičnosti prirode imovine. Dakle, u zemljama zapadne Europe šire su razvijene proizvodne zadruge, koje se mogu smatrati samoupravnim strukturama, kao i državnim poduzećima u kojima radnici sudjeluju u operativnom upravljanju proizvodnjom. Primjer izgradnje partnerstava u Ujedinjenom Kraljevstvu je djelovanje radnih savjetodavnih odbora i savjetodavnih udruga za socijalni plan u poduzećima.
Motivacija osoblja	Ključna točka koja određuje interes i aktivnost europskih radnika je visoka razina socijalne zaštite, beneficija i naknada. Glavni pravci motivacije i zaštite prava zaposlenika propisani su zakonima u relevantnim aktima i propisima (o minimalnoj plaći, dani godišnjih odmora, naknade za troškove cestovnog prijevoza, socijalno osiguranje, uvjete rada i sl.). Uprava poduzeća, ustanova i organizacija ima pravo odstupiti od njih samo u smjeru povećanja naknada i naknada. U nizozemskim tvrtkama propise za povećanje motivacije za rad izrađuju vijeće predsjednika odjela (gdje postoje) i sindikati. Kadrovska služba ima pravo davati svoje prijedloge za poboljšanje sustava motivacije osoblja. Prilikom dokazivanja učinkovitosti mjera koje je preporučio, poduzimaju se prijedlozi i provode se u praksi

Video predavanje « Strano iskustvo upravljanje osobljem organizacije":

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Uvod

Relevantnost istraživanja. Suvremeni uvjeti djelovanja industrijska poduzeća zahtijevaju stvaranje učinkovitog sustava upravljanja osobljem poduzeća, razvoj njegovog kadrovskog potencijala.

U ovoj situaciji postoji potreba za teorijskim promišljanjem kadrovskih procesa, razvojem metodologije za formiranje strategija i taktika za učinkovito korištenje osoblja industrijskih poduzeća, doprinoseći usponu i razvoju domaće industrije, osiguravajući njihovu konkurentnost na domaćem i svjetskom tržištu.

Nedovoljno visoka razina stručne izobrazbe dijela osoblja industrijskih poduzeća otežava njihovu prilagodbu suvremenim zahtjevima, što čini teorijski razvoj socio-ekonomskih mehanizama za obuku i reprodukciju visokokvalificiranih radnika industrijskih poduzeća s visokom razinom općeg obrazovanja. a posebno značajno i relevantno specijalizirano obrazovanje.

Treba napomenuti da je trenutno posebno akutan problem s kojim se susreću industrijska poduzeća stvaranje usluga upravljanja osobljem koje zadovoljavaju zahtjeve modernog upravljanja, vlastitih učinkovitih sustava obuke, prekvalifikacije i usavršavanja osoblja, uključujući radnike industrijskih poduzeća, budući da stvorena je u sovjetsko vrijeme, sustav njihovog stručnog usavršavanja je praktički eliminiran.

Istodobno, u postojećim znanstvenim istraživanjima nedovoljno se pažnje posvećuje problemima formiranja učinkovitog sustava upravljanja kadrovima industrijskih poduzeća i očuvanja njihovog ljudskog potencijala, koncepta, prakse i perspektiva njegovog razvoja, stvaranju učinkovitog sustava osposobljavanja industrijskih poduzeća. vlastiti, prekvalifikacija i usavršavanje zaposlenika poduzeća, sustav traženja i selekcije vodećih kadrova.

Praktično ne postoji metodologija za razvoj i stvaranje učinkovitog sustava upravljanja za profesionalni i kvalifikacijski razvoj kadrovskih potencijala industrijskih poduzeća. Količina i kvaliteta dostupnih publikacija ne odgovaraju akutnosti i aktualnosti rješenja odgovarajućih problema.

Problem upravljanja kadrovima u industrijskim poduzećima jedan je od najvažnijih problema suvremenog menadžmenta, hitan je i zahtijeva sustavno razmatranje.

Objekt istraživanje je strano iskustvo upravljanja osobljem.

Predmet istraživanje su procesi upravljanja osobljem poduzeća u tržišnom sustavu ekonomskih odnosa.

Svrha ovog diplomskog rada je proučavanje inozemnog iskustva upravljanja osobljem poduzeća i njegova primjena u ruskim uvjetima.

Specificirajući cilj, treba napomenuti da je tijekom pisanja djela potrebno riješiti sljedeće zadatke:

· Upoznavanje s teorijskim dijelom upravljanja osobljem;

· Pregled sustava upravljanja osobljem u nekim stranim zemljama;

· Procjena stanja sustava upravljanja osobljem JSC NefAZ, kao primjer primjene inozemnog iskustva u upravljanju osobljem u suvremenim ruskim uvjetima.

Informacijsku bazu istraživanja čini skup specijalne i znanstvene literature, zakona i propisa, statističkih podataka; ekonomska istraživanja na ovu temu; referentna i periodična literatura; monografije o analizi i računovodstvu.

Poglavlje1 ... Sustav upravljanja osobljem poduzeća

1.1 Upravljanje osobljem: koncept i pristupi

Poduzeće (organizacija, poduzeće), kao integralni proizvodno-ekonomski sustav, ipak se može predstaviti kao skup njegovih sastavnih elemenata (podsustava), koji su međusobno prirodno povezani (u interakciji). Broj takvih podsustava može biti različit i ovisi o konceptu koji je postavljen u dekompoziciji. Dakle, neki autori kao podsustave razlikuju tehničke, administrativne (upravljačke) i ljudske, odnosno osobne i kulturne podsustave. Drugi u upravljanju proizvodnjom (poduzećem) razlikuju dva dijela: upravljanje aktivnostima i upravljanje ljudima. Upravljanje aktivnostima sastoji se od planiranja aktivnosti, postavljanja proizvodnih ciljeva, stvaranja sustava za mjerenje obavljenog posla i praćenja zadataka. Upravljanje ljudima uključuje osiguranje suradnje između svih članova radne snage, kadrovsku politiku, obuku, informiranje, motivaciju zaposlenika i druge važne komponente rada voditelja kao menadžera. U literaturi možete pronaći i druge mogućnosti strukturiranja proizvodnog i gospodarskog sustava. Međutim, skreće se pozornost da se kadrovska komponenta gotovo uvijek izdvaja kao sastavni dio sustava upravljanja, što nije slučajno. Najvažnije područje djelovanja svakog poduzeća (organizacije, poduzeća) bilo je i ostalo zapošljavanje: privlačenje radne snage, potrebna obuka, stvaranje uvjeta za racionalno korištenje.

Na proizvodni sustav, njegove materijalne i osobne komponente utječu brojni čimbenici. Mijenjaju se tehnika i tehnologija koje određuju zahtjeve za radnom snagom, fokus njezine posebne izobrazbe, razinu kvalifikacija itd. Sastav radne snage mijenja se pod utjecajem objektivnih i subjektivnih čimbenika (npr. dolazi do promjene sastava radnika pod utjecajem fluktuacije osoblja, prirodnog i kontinuiranog procesa rasta kvalifikacija, motivacijskih premisa u odnosu na promjena posla itd.). Potreban je stalni utjecaj menadžmenta na strukturu radnih mjesta, na broj i sastav zaposlenih.

Specifičan pogled aktivnosti upravljanja, čiji je objekt kolektiv radnika - osoblje, nazvano je upravljanje osobljem (personal).

Posljednjih godina u znanstvenoj literaturi i praksi naširoko se koriste i drugi pojmovi: upravljanje radom, upravljanje radom, upravljanje osobljem, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje ljudskim faktorom, kadrovska politika, kadrovski rad itd., na ovaj ili onaj način vezani uz radna aktivnost osoba koja upravlja svojim ponašanjem u proizvodnji.

Prevedena literatura, sa svojom raznolikom terminologijom tipičnom za različite škole vlasti, također unosi veliku zbrku. Najčešći pojmovi su:

Kadrovska administracija - upravljanje osobljem (zapošljavanje, kontrola, postavljanje, priprema, korištenje ljudskih resursa tvrtke), odnos između administrativnog osoblja i podređenih; "ljudski odnosi" u industriji;

Upravljanje osobljem - upravljanje osobljem (uključujući odabir, obuku, radne uvjete, plaću, pitanja sigurnosti); radni odnosi; odnos uprave prema pojedinim radnicima;

Kadrovski odnosi – upravljanje kadrovima i sl. Kao što se često događa, u pokušaju definiranja i otkrivanja sadržaja pojma autori se usredotočuju na, po njihovom mišljenju, najvažniju stranu, zadatke, oblike očitovanja itd. Dakle, govoreći o upravljanju radnim resursima, podrazumijevaju dio stanovništva koji pripada ovoj kategoriji, a koji je podvrgnut sustavnom utjecaju i regulaciji društva u fazi formiranja, raspodjele i korištenja u teritorijalnom kontekstu.

Koncept "upravljanje osobljem (personal)" po svom je značenju blizak konceptu "upravljanje ljudskim resursima". U oba slučaja predmet menadžerskog utjecaja je isti, razlika je u specifičnom pristupu zaposleniku, njegovoj radnoj snazi ​​kao resursu.

Tehnokratskim pristupom, menadžerske odluke prvenstveno su podređene interesima proizvodnje (maksimiziranje učinka, ispunjavanje plana i sl.): broj i sastav zaposlenika određuju se na temelju korištene tehnologije, tehnološke i operativne podjele rada, zadani ritam proizvodnje, unutarindustrijska kooperacija rada itd. itd. Dakle, upravljanje kadrovima je takoreći apsorbirano procesom upravljanja proizvodnjom i svodi se na odabir kadrova s ​​odgovarajućim stručnim i kvalifikacijskim karakteristikama i njihov raspored na temelju zadataka organizacije proizvodnje i rada.

Humanistički pristup upravljanju kadrovima podrazumijeva stvaranje takvih radnih uvjeta i sadržaja koji bi smanjili stupanj otuđenosti zaposlenika od svoje radne aktivnosti i od drugih zaposlenika. Stoga, prema ovom konceptu, funkcioniranje proizvodnje, a što je najvažnije, njezina učinkovitost (učinkovitost), u velikoj mjeri ovisi ne samo o usklađenosti broja i stručne osposobljenosti radne snage sa zahtjevima tehnologije i tehnologije, već također i na razinu motiviranosti radnika, stupanj uvažavanja njihovih interesa i sl., što zahtijeva više pažnje na uvažavanju interesa zaposlenika kao osobe: povećanje sadržaja rada, poboljšanje uvjeta rada, ostvarivanje čovjekovog osobne težnje, njegove ideje o mjestu rada među životnim ciljevima itd.

Ovakvim pristupom "upravljanje osobljem" se tumači šire. Upravljačke odluke nadilaze isključivo ekonomske odredbe i temelje se na odredbama sociologije, fiziologije i psihologije rada.

Razvoj koncepta upravljanja osobljem išao je putem prevladavanja tehnokratskog pristupa čovjeku kao stroju, povezujući njegove motivacijske resurse, socio-psihološke čimbenike u rast produktivnosti rada i proizvodne učinkovitosti, vodeći računa o interesima zaposlenika kao osoba.

Upravljanje ljudskim potencijalima usvojilo je temeljna načela teorije znanstvenog upravljanja, kao što je korištenje znanstvene analize za određivanje načina na koji se zadaci izvode, odabir radnika koji su prikladniji za posao, pružanje odgovarajuće obuke za radnike, sustavno i ispravno korištenje materijalnih poticaja itd.

Posebno velik doprinos dala je škola "ljudskih odnosa", čije formiranje povezuje s teorijom motivacije E. Mayo. Načela upravljanja ljudima koje je razvila proklamirala je uzimajući u obzir želje i očekivanja ljudi, međuljudske odnose. Spoj racionalnosti organizacije sa zadovoljstvom zaposlenika njihovim aktivnostima isticale su i kasnije škole znanstvenog menadžmenta.

Ovi zahtjevi utjelovljeni su u biheviorističkom konceptu upravljanja, usmjerenom na korištenje različitih metoda motivacije: upravljanje ciljevima, obogaćivanje rada, sudjelovanje zaposlenika u upravljanju (participativno upravljanje).

Raširenu praksu rada s osobljem, usmjerenu na potrošnju radne snage u uvjetima stabilnog zaposlenja, kao i krute organizacijske strukture, zamjenjuju novi modeli upravljanja koji predviđaju:

Stvaranje uvjeta za proširenje znanja, usavršavanje, kontinuirano samousavršavanje;

Korištenje „paketa“ motivacijskih programa pri proširenju ovlasti zaposlenika u donošenju ekonomskih odluka;

Formiranje novih moralnih vrijednosti koje dijele svi zaposlenici tvrtke;

Fleksibilno i prilagodljivo korištenje "ljudskih resursa", povećanje kreativne i organizacijske aktivnosti osoblja, formiranje humanizirane organizacijske kulture.

Dakle, nova ideologija upravljanja osobljem uvelike se temelji na motivaciji zaposlenika. Stav zaposlenika prema radu formira se pod utjecajem težnji, životnih ciljeva, mogućnosti samoizražavanja i samoostvarenja, sadržaja rada. Dakle, glavni čimbenici motivacije za rad su:

Priznavanje rada;

Radna postignuća;

Odgovornost i neovisnost;

Mogućnost profesionalnog napredovanja;

Sposobnost razvoja osobnosti zaposlenika.

Od velike je važnosti sigurnost posla, uvjeti rada, visina naknade, priroda međuljudskih odnosa u timu radnika itd. Stoga su temeljno novi pristupi upravljanju osobljem uvelike povezani s konceptom kvalitete radnog života.

1.2 Bit i ciljevi upravljanja

Jasno je da se upravljanje proizvodnjom provodi kroz osobu: preko ljudi se vrše određene prilagodbe tehničkih, tehnoloških i organizacijskih aspekata proizvodnog procesa. Ali sami radnici su objekt upravljanja. To se prije svega tiče količine i kvalitete radne snage, formiranja radnog potencijala, njegovog razvoja i korištenja, motivacije radnog ponašanja, radnih i osobnih odnosa itd.

A da bismo otkrili sadržaj ove specifične vrste upravljačke djelatnosti, najprije razjasnimo što je predmet i predmet upravljanja. Objekt upravljanja je zaseban zaposlenik, kao i određeni skup njih koji djeluju kao radni kolektiv... Skup zaposlenika može uključivati ​​i cjelokupno osoblje poduzeća (organizacije, tvrtke), koje podliježe općim upravljačkim odlukama, i osoblje strukturne jedinice (odjel, radionica) ili proizvodne jedinice (brigade).

Posebnost skupine radnika kao objekta upravljanja sastoji se u određenoj međusobnoj povezanosti aktivnosti radnika zbog zajedničkih ciljeva, što ih karakterizira kao kolektiv.

Subjekti upravljanja osobljem je skupina stručnjaka koji obavljaju odgovarajuće funkcije kao zaposlenici kadrovske službe, kao i rukovoditelji svih razina koji obavljaju funkciju upravljanja u odnosu na svoje podređene.

Određivanje potrebe za osobljem, uzimajući u obzir strategiju razvoja poduzeća, obujam proizvodnje proizvoda, usluga;

Formiranje brojčanog i kvalitativnog sastava osoblja (sustav zapošljavanja, raspored);

Kadrovska politika (odnos s vanjskim i unutarnjim tržištem rada, otpuštanje, preraspodjela i prekvalifikacija kadrova);

Sustav općeg i stručnog osposobljavanja;

Prilagodba zaposlenika u poduzeću;

Plaćanje i poticaji za rad, sustav materijalnog i moralnog interesa; - ocjenjivanje i certificiranje osoblja, njegova orijentacija na poticanje i unapređenje zaposlenika na temelju rezultata rada i vrijednosti zaposlenika za poduzeće; - sustav razvoja osoblja ( osposobljavanje i prekvalifikacija, povećanje fleksibilnosti korištenja u proizvodnji, osiguranje stručnog i kvalifikacijskog rasta kroz planiranje radne (radne) karijere - međuljudski odnosi između zaposlenika, između zaposlenika, uprave i javnih organizacija;

Djelatnost multifunkcionalne kadrovske službe kao tijela odgovornog za osiguravanje radne snage poduzeća i pouzdanu socijalnu zaštitu zaposlenika.

Ciljevi upravljanja osobljem poduzeća (organizacije) su: - povećanje konkurentnosti poduzeća u tržišnim uvjetima - povećanje učinkovitosti proizvodnje i rada, posebice postizanje maksimalne dobiti;

Osiguravanje visoke društvene učinkovitosti funkcioniranja tima.

Za uspješnu provedbu postavljenih ciljeva potrebno je rješavanje zadataka kao što su:

Zadovoljavanje potreba poduzeća za radnom snagom u potrebnim količinama i potrebnim kvalifikacijama;

Postizanje razumnog odnosa između organizacijske i tehničke strukture proizvodnog potencijala i strukture radnog potencijala;

Potpuno i učinkovito korištenje potencijala zaposlenika i proizvodnog tima u cjelini;

Osiguravanje uvjeta za visokoproduktivan rad, visoka razina njegove organizacije, motivacije, samodiscipline, razvijanje navike interakcije i suradnje kod zaposlenika;

Osiguravanje zaposlenika u poduzeću, formiranje stabilnog tima kao uvjet za nadoknadu sredstava utrošenih na rad (privlačenje, razvoj kadrova);

Osiguravanje ostvarenja želja, potreba i interesa radnika u odnosu na sadržaj rada, uvjete rada, vrstu zaposlenja, mogućnost stručnog osposobljavanja i napredovanja na radnom mjestu i sl.; - koordinaciju proizvodnih i društvenih zadataka (uravnotežavanje interesa poduzeća i interesi zaposlenika, ekonomska i društvena učinkovitost);

Poboljšanje učinkovitosti upravljanja osobljem, postizanje ciljeva upravljanja uz smanjenje troškova rada.

Učinkovitost upravljanja osobljem, najpotpunija provedba postavljenih ciljeva uvelike ovisi o izboru opcija za izgradnju samog sustava upravljanja osobljem poduzeća, razumijevanju mehanizma njegovog funkcioniranja, odabiru najoptimalnijih tehnologija i metoda rada s ljudima.

1.3 Metodologija upravljanja osobljem

Upravljanje u kibernetičkom smislu je, kao što znate, svrhovito djelovanje na sustav i njegove elemente kako bi se očuvala struktura i stanje sustava ili se prenijelo u drugo stanje u skladu sa svrhom funkcioniranja i razvoja ovog sustava.

Općenito, ciljevi regulacije su osigurati, održati i spriječiti određene posljedice, ovisno o specifičnosti očitovanja na strani objekta kontrole.

Radni kolektiv je svojevrsni "Kadrovski" sustav, koji se strukturno sastoji od međusobno povezanih elemenata. Ona je ima unutarnja struktura, budući da se radnici razlikuju po svojim funkcijama, kategorijama, zanimanjima i mnogim drugim karakteristikama: demografskim (spol, dob), ekonomskim (iskustvo, obuka, motivacija), socio-psihološkim (disciplina, sposobnost interakcije) itd. Čini se da sam sustav biti prilično kompliciran, budući da ga karakteriziraju mnoge veze između elemenata kako horizontalno (između zaposlenika) tako i vertikalno (između strukturnih odjela, tijela upravljanja itd.).

Osnova upravljanja osobljem je definiranje putanje razvoja sustava "Osoblje" i regulacija njegovog ponašanja u dinamici u skladu s razvojem vanjskog okruženja, unutarnjim proturječnostima, zadaćama poduzeća (organizacije, tvrtke) kao proizvodni i gospodarski sustav.

S obzirom na osoblje poduzeća, menadžment podrazumijeva razvoj i provedbu upravljačkog utjecaja na skup karakteristika radnog potencijala zaposlenika i tima kako bi se uskladili s trenutnim zadaćama poduzeća i njegovim strategija razvoja, potreba da se u potpunosti iskoriste mogućnosti povezane s ulogom ljudskog čimbenika u suvremenoj proizvodnji. Stoga su menadžerske odluke usmjerene ne samo prema pojedinim zaposlenicima kao elementima "Kadrovskog" sustava, već i prema održavanju proizvodnih odnosa među njima, prema samoj strukturi sustava, njegovim proporcijama, ponašanju sustava u cjelini, i njegov razvoj.

Stanje "Kadrovskog" sustava određuju i njegovi vlastiti ciljevi i ciljevi proizvodnje. Radna snaga zaposlena u poduzeću mora odgovarati materijalnom čimbeniku proizvodnje (tehnologija koja se koristi, tehnologija, organizacija proizvodnje i rad uzrokovan njima). Dakle, s jedne strane postoje poslovi sa svojim zahtjevima za radnicima u smislu kvalifikacija, osposobljenosti, osobne kvalitete s druge strane, tu su radnici različitih kvaliteta, stručne spreme i kvalifikacija. Upravljanje ljudskim resursima uključuje utjecaj na obje strane kako bi se osigurala potrebna usklađenost. to težak zadatak, budući da se mijenjaju i zahtjevi za zaposlenike i osoblje samog poduzeća.

Upravljanje je u sljedećim područjima:

Promjene u broju zaposlenih i oblicima zapošljavanja;

Promjena strukture osoblja;

Promjena motivacije osoblja itd.

Za to se koriste različite metode koje se odnose na tehnologiju rada s osobljem: odabir, zapošljavanje, uvjeti zapošljavanja, osposobljavanje i napredovanje, ocjenjivanje i nagrađivanje itd.

Stabilno funkcioniranje sustava, njegova pouzdanost uvelike ovise o brzom reagiranju na pojavu kršenja ("kvarova") u sustavu. Procjena stanja sustava, njegove promjene pod utjecajem bilo koje donesene upravljačke odluke zahtijeva upravo uzimanje u obzir ovih veza, predviđajući negativne odgovore na različitim razinama. A budući da je takav odgovor teško brzo pružiti, potrebno je usredotočiti se na metode upravljanja koje osiguravaju ili potiču njegovu samoorganizaciju. Istodobno, potrebno je uzeti u obzir sljedeću značajku sustava "Osoblje": reakcija na situaciju koja nastaje pod utjecajem unutarnjih i vanjskih čimbenika često nije trenutna, čak i brzo poduzete mjere mogu utjecati tek nakon određeno vrijeme (vremenski odmak).

Mehanizam upravljanja je sustav upravljačkih tijela, sredstava i metoda usmjerenih na zadovoljavanje potreba poduzeća u radnoj snazi ​​potrebne količine, kvalitete i do određenog vremena. Ciljevi upravljanja postižu se primjenom određenih načela i metoda.

Načela koja se u teoriji upravljanja tumače kao stabilna pravila svjesne aktivnosti ljudi u procesu upravljanja rezultat su djelovanja objektivnih zakona. Metode djeluju kao načini provedbe principa.

Načela u općem obliku predstavljaju polazišta teorije, doktrine, znanosti. Tijekom akumulacije empirijskih informacija o svrsishodnim aktivnostima ljudi, njihovom proučavanju, analizi i generalizaciji, došlo je do odabira svega pozitivnog, što je činilo osnovu načela i pravila ponašanja, djelovanja, rada, upravljanja , stvaranje uvjeta koji osiguravaju učinkovitu djelatnost pojedinaca i radnih kolektiva. Temelji učinkovitog upravljanja osobljem prilično su raznoliki. Oni su višerazinski (opći, privatni, posebni, pojedinačni) i primjenjuju se na različita područja djelovanja (upravljanje radom u cijelom društvu, industriji, poduzeću, pojedincu). Među općim načelima kao alatima za upravljanje osobljem izdvajaju se: znanstvena priroda, planiranje, složenost (dosljednost), kontinuitet, normativnost, učinkovitost, interes, odgovornost itd.

Privatna načela uključuju usklađenost upravljačkih funkcija s proizvodnim ciljevima; individualizacija rada s osobljem (individualizacija odabira osoblja, uzimajući u obzir želje pojedinog zaposlenika, individualizacija pri otpuštanju, napredovanju, nagrađivanje na temelju rezultata rada i sl.); demokratizacija rada s kadrovima (uvažavanje kolektivnog mišljenja zaposlenika pri donošenju najvažnijih kadrovskih odluka, konkurentno popunjavanje radnih mjesta, demokratičnost metoda upravljanja i stila vođenja itd.); informatizacija kadrovski rad, osiguravajući njegovu razinu dovoljnu za donošenje informiranih odluka; odabir osoblja za primarni proizvodni tim, uzimajući u obzir psihološku kompatibilnost, itd.

Slična je situacija i s metodama upravljanja osobljem. Među njima postoje opće, široko korištene u upravljanju drugim objektima (proizvodnja, nacionalno gospodarstvo općenito): administrativne, ekonomske, društvene - i veliki broj specifičnih, privatnih metoda. Dakle, administrativne metode, koje karakterizira izravni centralizirani utjecaj subjekta na objekt kontrole, uključuju: organizacijske i stabilizacijske (zakoni, statuti, pravila, upute, propisi itd.), administrativne (naredbe, naredbe), disciplinske ( uspostavljanje i provedba oblika odgovornosti ).

Ekonomske metode su cijeli sustav motiva i poticaja koji sve radnike potiču na plodonosan rad za opće dobro. Društvene metode povezane su s društvenim odnosima, s moralnim, psihološkim utjecajem. Uz njihovu pomoć aktiviraju se građanski i domoljubni osjećaji, reguliraju vrijednosne orijentacije ljudi kroz motivaciju, norme ponašanja, stvaranje socio-psihološke klime, moralne stimulacije, socijalno planiranje i socijalnu politiku u poduzeću (u organizaciji) .

Upravljanje ljudskim potencijalima treba se temeljiti na načelima sistemski pristup i programski usmjereno upravljanje.

Izgraditi upravljanje osobljem na principima sustavnog pristupa i analize znači obuhvatiti cjelokupno osoblje poduzeća, povezati određene odluke unutar podsustava, uzimajući u obzir njihov utjecaj na cijeli sustav u cjelini, analizirati i donositi odluke vezane uz osoblje, uzimajući u obzir uzeti u obzir vanjsko i unutarnje okruženje, te punu cjelovitost međusobne povezanosti.

Potreba za integriranim, programski ciljanim pristupom po svojoj prirodi proizlazi iz činjenice da određene vrste aktivnosti u okviru upravljanja osobljem ne provode se same, već u sprezi s ciljevima upravljanja.

U upravljanju osobljem kao procesu razlikuje se nekoliko privatnih procesa:

* planiranje - definiranje ciljeva upravljanja, sredstava za njihovo postizanje, modeliranje i predviđanje objekta upravljanja;

* organizacija - rad na kadroviranju: profesionalno usmjeravanje, stručna selekcija, privlačenje radne snage, zapošljavanje, raspoređivanje na radna mjesta, stručno osposobljavanje, unapređenje organizacije rada, poboljšanje uvjeta rada i sl.;

* regulacija - međuresorno, međuprofesionalno i kvalifikacijsko kretanje radne snage, promjene u broju osoblja, visini plaća itd.;

* kontrola - kontrola broja, racionalnosti korištenja, poštivanja položaja, izvršenja personalnih naloga itd.

1.4 Tehnologija upravljanja

Za učinkovito upravljanje potrebno je poznavati mehanizam funkcioniranja procesa koji se proučava, cijeli sustav čimbenika koji uzrokuju njegovu promjenu, kao i načine utjecaja na te čimbenike, odnosno o određenoj tehnologiji rada s osobljem. .

U svom najopćenitijem obliku, tehnologija je tehnika, vještina ili usluga koja se koristi kako bi se napravile određene promjene u bilo kojem materijalu. Sociolog Charles Perrow otpisuje tehnologiju kao sredstvo za transformaciju sirovina – bilo da se radi o ljudima, informacijama ili fizičkim materijalima – u željene proizvode i usluge. Lewis Davis daje širi koncept tehnologije: "Tehnologija je kombinacija vještih vještina, opreme, infrastrukture, alata i, sukladno tome, tehničkog znanja potrebnog za postizanje željenih transformacija u materijalu, informacijama ili ljudima." Utjecaji menadžmenta na objekt upravljanja – osoblje poduzeća – mogu biti usmjereni izravno na zaposlenika ili na njihov agregat kao proizvodnu ćeliju, kao i na čimbenike unutarnjeg i vanjskog okruženja u kojem se odvija radni proces. U potonjem slučaju možemo govoriti o neizravnom utjecaju na objekt upravljanja.

Postoji nekoliko vrsta tehnologija:

Višeslojnost, što se shvaća kao niz međusobno povezanih zadataka koji se obavljaju uzastopno;

Posrednik - kao pružanje usluga od strane nekih skupina ljudi drugima u rješavanju specifičnih problema;

Individualni - sa specifikacijom tehnika, vještina i usluga u odnosu na pojedinog zaposlenika.

Primjer implementacije višeslojnih tehnologija u upravljanju osobljem je donošenje upravljačkih odluka u svakoj fazi radnog vijeka zaposlenika u poduzeću (zapošljavanje, osposobljavanje, prilagodba, izravna radna aktivnost itd.) s njihovim inherentnim specifičnostima, odgovarajućim zadaće i metode menadžerskog utjecaja. Posredničke tehnologije koriste se u interakciji kadrovske službe s voditeljima strukturnih odjela poduzeća o pitanjima implementacije kadrovska politika, regrutiranje, ocjenjivanje itd.

Individualne tehnologije u velikoj su mjeri usmjerene na upravljanje ponašanjem ljudi tijekom radne aktivnosti i temelje se na korištenju metoda radne motivacije, socijalne psihologije i prije svega metoda regulacije međuljudskih odnosa itd.

U upravljanju osobljem važno je znati koji se ciljevi mogu postići uz pomoć određenih sredstava utjecaja, kako i čime se to provodi. Arsenal ovdje korištenih alata (metode, tehnike rada s osobljem, izražene u različitim organizacijskim oblicima) prilično je raznolik: - planiranje osoblja;

Upravljanje promjenama;

Optimizacija broja i strukture osoblja, reguliranje kretanja radnika - izrada pravila za prijem, raspoređivanje i otpuštanje zaposlenika - strukturiranje poslova, njihov novi raspored, formiranje novog sadržaja rada, odgovornosti na radnom mjestu.

Upravljanje troškovima osoblja kao sredstvo utjecaja na razvoj radnog potencijala zaposlenika;

Organizacija rada kao sredstvo stvaranja okruženja koje pogoduje maksimalnoj učinkovitosti izvođača u procesu rada;

Kontrolirati obim posla, optimizacija strukture radnog vremena;

Procjena i kontrola aktivnosti;

Politika nagrađivanja rada, njegovi visoki rezultati; pružanje socijalnih usluga kao sredstvo motivacije, stabilizacije tima - tarifni dogovori između administracije i tima - socijalne i psihološke metode (metode otklanjanja konfliktnih situacija, osiguravanje interakcije i sl.);

Formiranje korporativne kulture itd.

Poglavlje2 ... Glavni pravci primjene stranog iskustva u suvremenim ruskim uvjetima

2.1 Japan

Japanske tvrtke nisu samo poslovne jedinice, već u velikoj mjeri i društvene organizacije. Svaka tvrtka ima svoju korporativnu filozofiju, koja se fokusira na koncepte kao što su iskrenost, sklad, suradnja i doprinos poboljšanju života društva. Glavni čimbenici koji određuju prestiž tvrtke u Japanu su njezin pravni status, kontrolirani tržišni udio, članstvo na burzi i korporativna filozofija. Ovi pokazatelji su značajniji od cijene dionica ili razine profitabilnosti. Prestiž tvrtke određuje njezin pristup vanjskim financijskim izvorima, mogućnost privlačenja Češke s visokim potencijalom.

Prestiž tvrtke za koju Japanac radi, u velikoj mjeri ovisi o njegovoj prepoznatljivosti u društvu. U javnosti je radni život ekvivalentan osobnom, opstanak pojedinca i ljudski razvoj ovise o opstanku i razvoju poduzeća u kojem radi. Pod tim uvjetima zaposlenik se identificira sa svojom tvrtkom i spreman je podijeliti njezinu sudbinu.

Organizacijska načela japanske tvrtke:

* Tržišna orijentacija.

* Kontinuirana implementacija inovacija.

* Pažnja nije usmjerena na pojedine funkcije, već na njihov odnos.

Japanski stil upravljanja temelji se na uvjeravanju, a ne prisili zaposlenika. Šef se ne izdvaja iz mase podređenih, njegova zadaća nije usmjeravati posao koji drugi obavljaju, već olakšati interakciju zaposlenika, pružiti im potrebnu podršku i pomoć te uspostaviti skladne odnose. Japanske tvrtke u pravilu nemaju detaljan opis poslova, a odredbe o strukturnim podjelama su općenite prirode. Zaposlenik upućen na posao dobiva samo potvrdu o postavljenju u kojoj se obavještava da je od tog i tog datuma postavljen u taj i taj odjel za tu i tu tarifnu kategoriju, bez navođenja konkretnih dužnosti, područja odgovornosti ili trajanja rada. Ulaskom u odjel, zaposlenik svladava radne operacije i osobitosti međuljudskih odnosa u timu uz podršku kolega na poslu i neposrednog nadzornika. Organizacija radnog mjesta i proizvodnih pogona u svakom pogledu doprinosi kolektivnom radu. Jedna od glavnih menadžerskih razlika između američkih i japanskih tvrtki je različita priroda njihove vremenske orijentacije. Japanske tvrtke više pažnje posvećuju svom dugoročnom razvoju.

Također postoje značajne razlike u djelovanju kontrolnog mehanizma. Kontrolu u japanskim tvrtkama karakterizira koncentracija u rukama običnih radnika i "procesna orijentacija". Unutar tvrtke postoji razmjena informacija, česti kontakti i donošenje odluka po principu konsenzusa.

U korištenju i razvoju Češke, japanske tvrtke preferiraju da njihovi zaposlenici budu "generalisti", t.j. imao veliko iskustvo i znanja koja odgovaraju ciljevima i interesima ove tvrtke, dok u SAD-u tvrtke traže stručnjake čije znanje i iskustvo mogu koristiti u bilo kojoj drugoj tvrtki za ovu vrstu posla.

Glavne značajke koje imaju izravan utjecaj na mobilizaciju HR-a u Japanu su: doživotno zaposlenje, plaća prema radnom stažu, sindikati poduzeća, tržište rada unutar poduzeća, obuka za proizvodnju unutar poduzeća, rotacija sustava kolektivnih ugovora i kolektivno odlučivanje, socijalno osiguranje unutar poduzeća, zajednički sustavi savjetovanja radnika i poduzetnika, krugovi kontrole kvalitete. Neki istraživači ne smatraju sve te strukture isključivo japanskim, prepoznajući njihovu prisutnost u ovom ili onom stupnju u drugim razvijenim zemljama, ali svi se slažu da su upravo u velikim tvrtkama u Japanu dobile svoj puni i najučinkovitiji razvoj.

Sustav cjeloživotnog zapošljavanja ili, drugi naziv za njega, dugoročna sigurnost zaposlenja, raširen je u Japanu. Prema riječima stručnjaka, pokriva oko 35% zaposlenih, ali u velikim tvrtkama - do 50% i više. Sustav podrazumijeva zapošljavanje djelatnika odmah nakon završetka obrazovne ustanove i neformalno, t.j. pravomoćno neregistriran, zadržavajući svoje mjesto u društvu do obveznog umirovljenja. Bude li tržišna situacija povoljna za tvrtku, može se povisiti "plafon mirovina", ali će se zaposlenici u dobi za odlazak u mirovinu prebaciti na niže plaće. Prema psihologiji cjeloživotnog zapošljavanja, zaposlenik ne trči iz jedne organizacije u drugu. Organizacija brine o njemu tijekom cijelog života i ne može lako prekinuti sindikat sa zaposlenikom. Ako sam zaposlenik napusti tvrtku ili dobije otkaz, to ozbiljno utječe na njegovu buduću karijeru.

Japanske tvrtke pažljivo biraju i kadroviraju svoje HR, a menadžeri provode dosta vremena neformalno procjenjujući rad podređenog. Obično zaposlenik u japanskoj tvrtki dobije novi zadatak za dvije ili tri godine i zna da će kvaliteta njegovog rada odrediti prirodu njegovog sljedećeg imenovanja.

Važnu ulogu u upravljanju Češkom u Japanu imaju sindikati poduzeća, koji se stvaraju na temelju poduzeća i ujedinjuju stalne radnike. Uključuju i "bijele" i "plave ovratnike", čelnici se biraju isključivo između sebe. Radnik na neodređeno vrijeme ostaje član sindikata i zaštićen je za cijelo vrijeme trajanja radnog odnosa u društvu. Zbog toga se japanski sindikati često nazivaju "drugim odjelom za ljudske resurse", odjelom za ljudske resurse tvrtke. Kolektivno pregovaranje nije pregovaranje između uprave i sindikata, već koordinacija ili konzultacije o donošenju odluka između dva odjela za ljudske resurse iste tvrtke.

Bitan aspekt formiranja CR-a poduzeća je praksa internog stručnog osposobljavanja. Svaka tvrtka priprema HR za sebe, a nastoji da njezin zaposlenik ne bude uski stručnjak koji radi u bilo kojoj tvrtki, već da svestrano i multifunkcionalno ispunjava svoje ciljeve i zadatke.

Proces rotacije u japanskim tvrtkama vrlo je funkcionalan i zbog toga što je sama organizacija procesa proizvodnje i upravljanja u poduzećima u prirodi proizvodnog ugovora s "raspršenom odgovornošću" za obavljeni posao.

Među važnim značajkama organizacije rada, poticanjem i mobilizacijom aktivnog sudjelovanja radnika u poslovima svojih poduzeća, postoje i stalni sustavi zajedničkog savjetovanja, u kojima menadžeri i radnici redovito razmjenjuju informacije o svojim poslovima i planovima. Oni posluju za 70% velikih tvrtki u Japanu i igrali su važna uloga u relativno brzom i mirnom restrukturiranju japanskih tvrtki s uvođenjem robota i računalne tehnologije.

Dodatni izvor mobilizacije ljudskih resursa je činjenica da japanske tvrtke preuzimaju na sebe, prema riječima W. Ouchija, “holističku brigu” o svojim zaposlenicima. Značajan dio svojih rashoda u Češkoj ostvaruju u obliku socijalnih izdataka (stambena izgradnja, medicinska skrb i aktivnosti u slobodno vrijeme). Ove aktivnosti japanskih tvrtki usmjerene su na jačanje privrženosti svojih zaposlenika, na njihovu emocionalnu i duhovnu integraciju. Svake se godine organiziraju šarene svečanosti službenog prijema u četu novaka. Program osposobljavanja zaposlenih u tvrtki ponekad je osmišljen i na nekoliko godina i uključuje ne samo opsežnu stručnu obuku, već i proučavanje povijesti, ciljeva i načela tvrtke. Ponekad tvrtke koriste metode vjerske obuke. Kako bi se ojačala grupna solidarnost, novi radnici se mogu smjestiti na neko vrijeme u studentskom domu tvrtke.

Karakteristična značajka japanskog upravljanja je korištenje birokratskog sustava. Njegove značajke, koje se tiču ​​poštivanja samog statusa vođe, kolektivizma, racionalizacije, bezličnosti i pravednosti, dobro odgovaraju tradicionalnim kulturnim karakteristikama dalekoistočne regije.

Glavne značajke upravljanja radom u japanskim poduzećima su sljedeće:

* fleksibilnost raspodjele posla i rotacije zaposlenika;

* mobilnost i dugotrajno obrazovanje Češke;

* korištenje mehanizama koji zanimaju radnike za rezultate njihova rada;

* fleksibilna organizacija sustava materijalnih poticaja;

* stroga disciplina na radnom mjestu;

* orijentacija prema razvoju Češke.

Ove značajke povezane su s principom dugoročnog zaposlenja, podržanim međusobnim povjerenjem zaposlenika i menadžmenta, kao i njihovom željom za održavanjem skladnih odnosa.

U japanskim tvrtkama postoje dva odjela, koji po strukturi funkcija nemaju točne analoge u zapadnim organizacijama. Jedan od njih je takozvani odjel općih poslova ("somu bu") koji se bavi pravnim pitanjima, unutarnjim odnosima, odnosima s dioničarima, državnim tijelima, trgovačkim udruženjima i povezanim tvrtkama, dokumentacijom, a često i nabavom. Drugi je HR, HR, HR, koji je često izdanak somu-bua i okreće se kada tvrtka dosegne određenu veličinu.

U najvećim korporacijama, menadžer, koji vodi područje rada s Češkom, član je uprave i ima poziciju direktora za Češku; u njegovoj su podređenosti voditelj i zaposlenici odjela za upravljanje Češkom. Često postoji kombinacija u jednoj osobi funkcija direktora za Češku (tj. osobe koja štiti interese dioničara, čiju kandidaturu odobrava glavna skupština dioničara) i voditelja odjela za upravljanje Češka (odnosno zaposlenik). Ovaj poseban status uzima se u obzir pri plaćanju rada, a posebno je značajan u procesu kolektivnog pregovaranja, kada ta osoba, takoreći, predstavlja obje strane.

Glavni dokument kojim se uređuju radni odnosi u poduzeću je pravilnik o zapošljavanju unutar poduzeća. Sve tvrtke s 10 ili više zaposlenih dužne su prijaviti svoje interne propise kod lokalnog ureda za rad. Klauzula o radu djeluje kao ugovor o radu. Definira uvjete rada, plaće, zahtjeve za stalnim radnicima; čuva u kadrovskoj službi.

U poduzećima gdje postoji sindikat, drugi temeljni dokument je kolektivni ugovor. Po svom sadržaju i praktičnom značenju sličan je propisu o zapošljavanju. Odlikuje se time što definira status sindikalne organizacije i njenih članova u poduzeću.

Planiranje ljudskih resursa, koje je usko povezano s korporativnim planiranjem, još uvijek je rijetkost u Japanu. U skladu sa suvremenim uvjetima poslovanja, smatra se sasvim dovoljnim poštivanje sljedećih pravila:

* kada se zaposli ne smije biti otpušten, osim u izvanrednim okolnostima;

* po navršenju dobne granice radnik mora otići u mirovinu ili biti premješten na privremeni rad. Obično se u japanskim tvrtkama pažljivo prati samo jedan dugoročni pokazatelj - uravnotežena dobna struktura HR-a. Dva su razloga za to:

1. Financijski. Svake godine određen broj radnika koji su navršili dobnu granicu i primaju najveću plaću mora otići u mirovinu. Time se značajno smanjuju troškovi plaća, jer ih zamjenjuju diplomanti obrazovnih ustanova, koji najmanje primaju u tvrtki.

2. Organizacijsko i strukturno. Održavanje određene dobne strukture olakšava karijeru.

Proračun. U stalnom kontaktu s ostalim odjelima i poznavajući njihove godišnje potrebe, HR odjel priprema prognoze radne snage za cijelu tvrtku za sljedeću fiskalnu godinu. Predviđeni su procijenjeni troškovi rada. Konačno, odjel ljudskih resursa postavlja vlastite proračunske zahtjeve, od kojih su zapošljavanje, obuka i socijalni troškovi najskuplji. U proteklih deset godina godišnji proračun odjela, isključujući plaće i zakonske socijalne izdatke, iznosio je oko 4% godišnjih sredstava plaća.

Zapošljavanje, obuka osoblja, njihovo napredovanje, disciplinske mjere i otpuštanje, rješavanje pitanja vezanih uz plaću i uvjete rada, socijalna davanja i radne odnose prerogativ su odjela uprave Češke (šefovi odjela mogu davati svoje prijedloge, s njima se savjetuje prije donošenja odluke).

Tijekom vremena. Prekovremeni rad se u japanskim tvrtkama gleda pozitivno. Prvo, njegova je primjena ekonomičnija od zapošljavanja dodatne radne snage kako bi se zadovoljila fluktuirajuća potražnja. Drugo, stvara dodatni prihod za zaposlenike. Prekovremeni rad se ovdje ne smatra manifestacijom nekompetentnosti voditelja proizvodnje ili nepravilnim planiranjem korištenja radne snage. Uz suglasnost predstavnika radnika (ili sindikata), prekovremeni radni sati mogu se dodijeliti u bilo koje vrijeme i za bilo koje razdoblje. Kao rezultat toga, u mnogim tvrtkama prekovremeni rad čini oko 10-15% mjesečne plaće običnih radnika. Međutim, trenutno mladi radnici nastoje izbjeći prekovremeni rad, jer im je slobodno vrijeme često važnije od dodatne zarade.

Socijalna pitanja. Uz zakonska socijalna davanja (osiguranje za bolovanje, nezaposlenost i nezgode na radu) i starosne mirovine, u japanskim tvrtkama postoje mnogi drugi socijalni programi. Stanovanje i spavaonice, mogućnosti za rekreaciju i zabavu, kulturni programi, krediti za stambenu izgradnju, subvencije za obroke i kupnju u trgovinama i prehrambenim tvrtkama - sve te programe centralno provodi uprava Češke Republike. Osim toga, niz problema koje rješava uključuje pitanja naknada koje se isplaćuju, na primjer, tijekom teritorijalnog premještaja zaposlenika tvrtke. Odjel za CR organizira pitanja smještaja djelatnika na novo mjesto. Pogrebe zaposlenika i članova njihovih obitelji također organizira i plaća Ministarstvo Češke.

Pitanja zapošljavanja. Idealno za japansku tvrtku je zaposliti stalnu radnu snagu od diplomiranih studenata koji bi ostali u tvrtki do dobne granice.

Glavni uvjeti za kandidate su točnost, savjesnost i dobra volja.

U japanskoj tvrtki općenito se vjeruje da specijalizacija, podjela rada i naglasak na individualnoj inicijativi mogu naštetiti učinkovitosti tvrtke u cjelini. Stoga se najčešće potiče grupni rad i suradnja s naglaskom na interese cijele korporacije. Zapošljavanje zaposlenika usmjereno je na zadovoljavanje općih interesa tvrtke, a ne na obavljanje određenog posla na određenom mjestu. Nove zaposlenike zapošljava tvrtka, a ne pojedinačni menadžer. U najboljem slučaju, tvrtka poziva nove zaposlenike, što ukazuje na širok raspon zapošljavanja: proizvodnja, prodaja, činovništvo itd. Čak i kada posao postane nepotreban, zaposleni se ne otpuštaju. Tvrtka im omogućuje prekvalifikaciju i premještaju ih na druga mjesta. Maturanti iz škola bez radnog iskustva zapošljavaju se svake godine, a tvrtka ih postupno dovodi do odgovarajuće razine kvalifikacija i usvajanja kulture korporacije. Time je očuvana dobna struktura radne snage, što je važan pokazatelj organizacijske dinamike i sposobnosti da se bude tehnički inovativan. Godišnji financijski izvještaji tvrtke u Japanu uvijek pokazuju prosječnu dob zaposlenika.

U Japanu je usvojena sljedeća konsolidirana ljestvica poslova:

* specijalist treće kategorije (diplomirani fakultet);

* specijalist druge kategorije (obični radnik);

* specijalist prve kategorije (obični radnik);

* uobičajeni kandidat za rukovodeću poziciju

* voditelj treće kategorije (vodeći administrator ili inženjer);

* rukovoditelj druge kategorije (zamjenik voditelja odjela, voditelj odjela, zamjenik voditelja odjela);

* voditelj prve kategorije (zamjenik voditelja odjela i glavni inženjer);

* voditelj odjela, ravnatelj.

Platni sustav u Japanu temelji se na sljedećem Osnovni principi:

* visinu naknade određuju prvenstveno društveni, a ne ekonomski čimbenici;

* individualni dohodak utvrđuje se uzimajući u obzir koliko primaju ostali zaposlenici tvrtke;

* sustav je u skladu s načelom dugoročnog zapošljavanja.

Karakterističnom tendencijom u organizaciji plaća u Japanu u poslijeratnom razdoblju može se smatrati smanjenje razlika u strukturi i visini zarada različitih kategorija osoblja, posebice radnika i menadžera. Najvažnije načelo naknade za rad je „poštenost“, t.j. primjena jednoliki red plaćanje na svim hijerarhijskim razinama. Funkcije upravljanja plaćama u japanskim tvrtkama su centralizirane i prenesene na odjel Češke Republike. Vođe jedinica se ne bave tim pitanjima i obično ne znaju koliko primaju njihovi podređeni.

Obje strane radnog odnosa gledaju na plaće dugoročno. Poduzetnik koji zapošljava diplomanta obrazovne ustanove očekuje da će u toj tvrtki raditi najmanje 30 godina i da će od nje tijekom radnog vijeka dobiti oko 200 milijuna jena. Zauzvrat, mladić koji se pridružio tvrtki nada se stabilnom povećanju zarade. Početna plaća je dosta niska i ovisi o stupnju obrazovanja, njezina je veličina određena na tržištu rada (razlike u visini početnih plaća između poduzeća su neznatne). Daljnji rast ovisi o čimbenicima koji djeluju unutar poduzeća. U tom smislu može se reći da u Japanu ne postoji "prosječna" plaća po djelatnostima ili zanimanjima. Prihodi zaposlenika uključuju: mjesečnu naknadu; sezonske doplate (bonusi); otpremnina.

Mjesečna naknada se sastoji od stalnog i varijabilnog dijela. Njegov stalni dio je fiksni iznos, čiji iznos godišnje revidira uprava samostalno ili kao rezultat pregovora sa sindikatom. Sastoji se od osnovne plaće i mjesečnih dodataka. Poduzeća koja koriste sustav tarifnih i kvalifikacijskih kategorija imaju tablice za svaki prošireni blok poslova, na primjer, za sektor proizvodnje, prodaje, za uredski rad itd., međutim, razlike među njima su neznatne. Radnik na neodređeno vrijeme napreduje se svake godine kvalifikacijska kategorija ako nije imao stegovne sankcije i slučajeve duljeg izbivanja s radnog mjesta. Bez obzira na godišnje povećanje plaća u kući, tarifne se tablice revidiraju gotovo svake godine kao rezultat pregovora uprave i sindikata.

Broj i veličina mjesečnih doplata kao stalnog dijela naknade u različitim tvrtkama nisu isti. Doplate se dijele u četiri glavne kategorije:

1. Dodatna plaćanja za rad. Njihove glavne sorte: za specifične profesionalne vještine; za izostanak izostanaka.

2. Bonusi za uvjete rada. To uključuje: naknade za teške i opasne radove, kao i za rad u smjeni ili na udaljenom mjestu. Dodaci u ovoj kategoriji dodjeljuju se samo radnicima.

3. Dodatna plaćanja za razinu odgovornosti. Mnoge tvrtke dodatno plaćaju samo za razinu odgovornosti (post pay). U većini tvrtki takva su plaćanja određena po fiksnoj stopi, u drugima postoji siguran oklad.

4. participacije vezane uz razinu troškova života.

Varijabilni dio plaće uključuje uglavnom naknadu za prekovremeni rad.

Kako bi se osigurao znanstveni i tehnički razvoj japanske tvrtke, djeluju sljedeći elementi prakse internog upravljanja Češkom:

1. Velike tvrtke imaju dobro razvijen sustav odabira i raspoređivanja kadrova. Čvrsto vezanjem stalnih zaposlenika uz tvrtku, službe upravljanja Češkom mogu učinkovito riješiti širok raspon problema u menadžmentu Češke Republike. Posebna točka je odvajanje postupaka zapošljavanja od zapošljavanja osoblja. Ulaskom stalni posao, novi zaposlenici ne znaju unaprijed gdje će točno raditi.

2. Sistemski se provode unutarkompanijski transferi osoblja na druga radna mjesta i radna mjesta (rotacija). Time se osigurava mobilnost Češke unutar tvrtke, razmjena najboljih praksi i uspostavljanje međuljudske komunikacije. U nekim tvrtkama (Mitsubishi, Matsushita, Sony), u okviru individualnih karijera, postoje pravila za napredovanje (npr. promijeniti najmanje tri posla unutar 14 godina) i standardi za ukupan broj "rotiranih" osoblja (5 % tijekom godine).

3. Razvijen sustav osposobljavanja i usavršavanja osoblja. Konkretno, namjerno se aktiviraju sustavi samoosposobljavanja i mentorstva.

4. Dobro podmazani sustavi materijalnih i moralnih poticaja.

Preduvjet učinkovit rad smatra se uspostavljanjem jasne dosljednosti svih dijelova organizacije i jačanjem proizvodne i radne discipline. "Mora se osigurati kontinuitet i dosljednost proizvodnog procesa prije nego što se suoči s izazovima povećanja produktivnosti i kvalitete", kaže jedan japanski izvršni direktor.

Visoka razina radne i proizvodne discipline u japanskim poduzećima omogućila je uspješnu implementaciju progresivnih organizacijskih tehnologija:

Slični dokumenti

Problemi razvoja i formiranja sustava upravljanja osobljem u Rusiji, bit modificiranih metoda. Usporedba japanskog i američkog modela upravljanja. Mogućnost korištenja stranog iskustva u upravljanju osobljem u Mliječnim proizvodima doo.

rad, dodan 07.08.2012


Svjetsko iskustvo u menadžmentu. Implementacija europskog modela upravljanja osobljem. Značajke japanskog modela upravljanja osobljem. Specifičnosti modela upravljanja u Sjedinjenim Državama. Komparativna analiza politika upravljanja kadrovima u europskim zemljama i Ukrajini.

seminarski rad dodan 03.01.2011


seminarski rad dodan 22.01.2012


Formiranje znanosti o upravljanju kadrovima. Obilježja suvremenih teorija upravljanja osobljem. Japansko, američko i rusko filozofsko i konceptualno razumijevanje upravljanja osobljem. Koncepti, obrasci i principi upravljanja osobljem.

sažetak, dodan 17.02.2011


rad, dodan 18.04.2014


Upravljanje osobljem kao funkcija upravljanja. Značajke ovog područja malog poslovanja. Inozemno iskustvo u upravljanju kadrovima. Analiza i procjena upravljanja osobljem na primjeru poduzeća. Unaprjeđenje načela organizacije upravljanja osobljem.

rad, dodan 23.01.2016


Pojam, bit i pristup upravljanju kadrovima, novi modeli upravljanja. Značajna struktura upravljanja osobljem. Osoblje poduzeća kao sustav, metodološke značajke upravljanja. Strateško upravljanje osobljem u Rusiji.

sažetak, dodan 28.01.2012


Pojam i obrasci organizacije upravljanja osobljem u suvremenom poduzeću, principi i metode koje se koriste. Vrste organizacijskih struktura za upravljanje osobljem, uvjeti i mogućnosti njihove primjene. Analiza i procjena upravljanja osobljem.

seminarski rad dodan 04.10.2011


Upravljanje kadrovima u suvremenim uvjetima: pojmovi, bit, ciljevi, zadaci, funkcije. Procjena sustava upravljanja osobljem i analiza kadrovskog potencijala ETS-Yug doo. Aktivnosti za poboljšanje učinkovitosti postojeći sustav upravljanje osobljem.

rad, dodan 30.06.2012


Bit, osnovni pojmovi, metode i metode povećanja učinkovitosti upravljanja osobljem. Analiza primjene metoda upravljanja osobljem u organizaciji. Izrada, obrazloženje i evaluacija prijedloga za poboljšanje učinkovitosti upravljanja osobljem.

Razmotrite značajke upravljačkih sustava u različite zemlje... Počnimo s komparativnom analizom sustava upravljanja u Sjedinjenim Državama i Japanu, budući da su oni lideri u ovom području.

U Sjedinjenim Državama postoji nekoliko glavnih smjerova u sustavu upravljanja osobljem:

• - razvoj osobnosti zaposlenika kako bi se učinkovito iskoristio njegov radni potencijal. To se provodi pružanjem mogućnosti za usavršavanje vještina, razvoj sposobnosti, povećanje znanja, pokazivanje samostalnosti, povećanje raznolikosti rada;
• - promjene temeljnih oblika motivacije rada, koji su u suvremenim uvjetima neraskidivi spoj moralnih i ekonomskih oblika poticaja;
• - razvoj industrijske demokracije. Bit razvoja industrijske demokracije je prijelaz s krutih autoritarnih oblika upravljanja rudom na fleksibilne kolektivne oblike, šireći prava običnog radnika na sudjelovanje u upravljanju, dajući mu priliku da naširoko izrazi svoje mišljenje i sudjeluje u osudi proizvodnih problema. . Primjerice, formiranje autonomnih brigada. Uprava tvrtke delegira brigadi niz funkcija planiranja, kontrole, nagrađivanja, te pravo samostalnog izbora vođe tima.

Svi članovi brigade zajednički planiraju metode rada, uspostavljaju njegov ritam, provode podjelu rada na temelju zamjenjivosti izvođača i prate kvalitetu proizvoda. Članovi tima sami obavljaju funkcije koje su prethodno obavljali pomoćni radnici:

• - razvoj novih oblika naknade za rad;
• - osiguranje sigurnosti zaposlenja;
• - osiguranje sigurnosti rada;
• - poboljšanje sanitarno-higijenskih uvjeta rada;
• - namjerna promjena odnosa prema poslu.

Kako bi povećale smisao rada, uklonile monotoniju, mnoge američke tvrtke reorganiziraju proizvodnju, čiji je glavni cilj pobjeći od ograničavajućeg rasparčavanja operacija, od smanjenja rada zaposlenika na nekoliko ponavljajućih operacija koje ga čine dodatkom stroja, te će se okrenuti proširenju svojih funkcija, povećanju mjere odgovornosti, koristeći kreativnost zaposlenika.

Ako se zaposlenik prethodno prilagodio tehničkim sredstvima. Sada se pokušava tehnika prilagoditi sposobnostima radnika.

U suvremenim američkim tvrtkama koriste se analitički sustavi nagrađivanja, čija je značajka različita ocjena u točkama složenosti obavljenog posla, uzimajući u obzir kvalifikacije izvođača, fizički napor, stanje rude itd. U ovom slučaju , varijabilni dio plaće (bonusi, poticaji, bonusi), koji se koristi kao poticaj za poboljšanje kvalitete proizvoda, uštedu sirovina, povećanje produktivnosti, doseže 1/3 plaće.

Osim materijalnih poticaja, koriste se i druge vrste poticaja. Primjerice, britanske tvrtke prakticiraju vrijedne darove i turistička putovanja, kao i razne vrste zahvalnosti, titule i simbolične nagrade. Istodobno je razvijen cijeli ritual uručenja nagrade ili objašnjavanja zahvalnosti.

S tim u vezi, stvaranje sustava upravljanja, koji u najvećoj mjeri omogućavaju razvijanje kreativne inicijative na svim hijerarhijskim razinama poduzeća, postalo je glavni cilj američkog menadžmenta. Apel na osobu u okviru razvoja modernog menadžmenta nametnuo je posebnu pozornost odabiru osoblja, jer realizacija ciljeva tvrtke potpuno je u njegovim rukama. Shvaćanje da kvalifikacije radnika i njihova želja za radom postaju glavni proizvodne snage i pokretački početak proizvodnje, podrazumijevao je preusmjeravanje strategije upravljanja najvećim tvrtkama na motiviranje rada, stjecanje većeg znanja, vještina, radnih vještina i poduzetničkog kadra. Velika pozornost u američkim tvrtkama poklanja se osposobljavanju i usavršavanju osoblja

U europskim zemljama također se velika pozornost pridaje unapređenju kvalifikacija zaposlenika, ali za razliku od američkog menadžmenta, gdje su lideri u ovom području velike tvrtke, najbolji preduvjeti za napredno usavršavanje dostupni su u malim i srednjim organizacijama. Naglasak je uglavnom na samoobrazovanju, a ne na seminarima i tečajevima u vanjskim obrazovnim institucijama.

U Francuskoj se koristi program obuke Challenge +, s ciljem razvoja i stvaranja novih organizacija inovativnog smjera u zemlji. Program je podržan od strane države.

U Japanu se velika pažnja posvećuje osposobljavanju osoblja za lijepo ponašanje, budući da se japanski menadžment temelji na poštovanju kolega te na svijesti o jedinstvu i integritetu cjelokupnog osoblja u organizaciji.

Posebnu ulogu u korištenju radnog potencijala počele su imati ovlaštene kadrovske službe. Po svojim funkcijama, stupnju stručne osposobljenosti djelatnika, tehničkoj opremljenosti i načinu rada, odavno su iz ureda za pohranu kadrovske dokumentacije prerasli u solidne kadrovske odjele.

Zacrtani pravci promjena koje su se dogodile u sustavu upravljanja osobljem američkih tvrtki u mnogočemu su istinite i za japanske tvrtke. Međutim, unatoč postojanju sličnih procesa, upravljanje osobljem je najkarakterističnije područje djelovanja u kojem japanske tvrtke jasno pokazuju kvalitativnu razliku između svog praktičnog iskustva i američkog.

U japanskim tvrtkama odjel za ljudske resurse igra važnu ulogu, budući da povjerena mu je funkcija odabira i raspoređivanja kadrova. Dok u američkim tvrtkama intervju vodi menadžer kod kojeg je kandidat zaposlen.

Japanski menadžeri pridaju veliku važnost poštenom tretmanu zaposlenika, jer u nekim slučajevima menadžeri, vođeni dobrim namjerama, poduzimaju mjere koje su pravedne prema nekim radnicima, a nepravedne prema drugima. Stoga su menadžeri cijenjeni zbog sposobnosti saslušanja problema podređenog, udubljivanja u njih i rješavanja problema. Nasuprot tome, američki menadžeri koriste formulne trikove za rješavanje takvih problema.

Jedan od ključnih izazova menadžmenta u američkim tvrtkama je prevladavanje izoliranosti odjela, koji postaju opsjednuti svojim zadaćama i podcjenjuju važnost kontakata s drugim odjelima. Kao rezultat toga, ukupna učinkovitost je smanjena.

Japanski sustav upravljanja nije usmjeren na dobivanje, nije usmjeren na stjecanje dobiti u bliskoj budućnosti, već na osiguravanje stabilnog dugoročnog razvoja tvrtke u godinama koje dolaze.

Jedan od načina poboljšanja upravljanja ljudskim faktorom je koncept „reinženjeringa“ (osnivači ovog koncepta Mike Hammer i James Chample). Autori smatraju da je u moderno doba organizacije potrebno stvarati kombiniranjem pojedinačnih operacija i proizvodne funkcije u holističke procese koji se više neće dijeliti između različitih strukturnih odjela. Sukladno tome, osiguravanje svakog takvog procesa (od ulaska u organizaciju do izlaska) provodit će jedan zaposlenik ili grupa. Istodobno, svi članovi tima moraju biti sposobni ne samo za izvođenje cijelog ciklusa operacija, već i potpuno zamjenjivi. Iz tog razloga, tvrtka mora obučavati zaposlenike usmjerene na holistički proizvodni proces... Zatim, kako se tradicionalni sustav upravljanja temeljio na razvijenom sustavu podjele rada, t.j. proces proizvodnje podijeljen je na zasebne operacije koje obavljaju različiti članovi organizacije.

Reinženjering je brza i temeljna promjena, odlučno odbacivanje svega što je neučinkovito. Dok su prethodni sustavi usmjereni na postupne i male promjene, na pojedinačna poboljšanja i dopune.

Jedan od najvažnijih problema suvremenog menadžmenta je izgradnja i unapređenje sustava upravljanja osobljem organizacije. Uz svu raznolikost pristupa rješavanju ovog problema, nemoguće je odrediti univerzalne metode i tehnike izgradnje, budući da svaka organizacija ima svoje individualne karakteristike.

Dakle, administrativne metode su način provedbe upravljačkih utjecaja na osoblje i temelje se na moći, disciplini i kazni. Usredotočeni su na takve motive ponašanja kao što su uočena potreba disciplina rada, osjećaj dužnosti, želja osobe da radi u određenoj organizaciji itd. Ove metode utjecaja razlikuju se po izravnoj prirodi utjecaja: svaki regulatorni ili upravni akt podliježe obveznom izvršenju.

Organizacijske i administrativne metode imaju izravan utjecaj na kontrolirani objekt putem naredbi, uputa, operativnih uputa danih u pisanom ili usmenom obliku, praćenjem njihove provedbe, sustavom administrativnih sredstava za održavanje radne discipline, itd. Osmišljene su kako bi se osigurala organizacijska jasnoća i disciplina. od posla. Te su metode regulirane pravnim aktima radnog i gospodarskog zakonodavstva, socijalnom regulativom.

Potreba za administrativnim metodama proizlazi iz činjenice da svaka osoba, ulazeći u organizaciju, preuzima određene dužnosti i odgovornosti za kvalitetno obavljanje relevantnog posla i, u određenoj mjeri, odgovornost za rezultate aktivnosti organizacije u cjelini. Upravne metode se dijele na organizacijske, upravljačke i disciplinske.

Organizacijske i administrativne metode razlikuju se od ostalih po jasnom ciljanju direktiva, obvezi poštivanja naredbi i uputa: njihovo se propuštanje smatra izravnim kršenjem izvršne discipline i za sobom povlači određene kazne. To su uglavnom metode prisile, koje zadržavaju snagu sve dok se rad ne pretvori u prvu životnu potrebu.

Jedan od glavnih zadataka suvremeni sustav upravljanje je stvaranje najpovoljnijih uvjeta za provedbu mogućnosti kontroliranog sustava, koje se javljaju korištenjem različitih metoda upravljačkog utjecaja, širenja prava i odgovornosti različitih subjekata samouprave.

Učinkovitost funkcioniranja organizacije uvelike ovisi o ispravnoj pripremi opisa posla. Štoviše, značajke politike u području gospodarstva određene zemlje, menadžmenta, organizacije ili korporacije ostavljaju traga na formiranju strukture normativni dokumenti, uključujući opise poslova. Primjerice, u američkoj transnacionalnoj korporaciji ZM (Minnesota, Mining and Manufacturing Company) opise poslova pripremaju neposredni rukovoditelji i sam zaposlenik, a zatim ih odobrava certifikacijsko povjerenstvo. Takav se dokument koristi za ocjenu zaposlenika; utvrđivanje visine naknade; donošenje odluka o napredovanju na poslu itd.

Opis položaja glave sastoji se od pet glavnih blokova:

• 1) položaj (titula);
• 2) funkcionalni odnosi;
• 3) organizacijski odnosi;
• 4) kvalifikacije;
• 5) specifični oblici odgovornosti.

U Sjedinjenim Državama se koriste opisi poslova koji se sastoje od dva dijela: prvi dio ("Opis posla") uključuje naziv posla, njegovo mjesto u hijerarhiji poslova, kratak opis posla; drugi dio ("Specifikacija posla") ima veliku gradaciju, sadrži zahtjeve za osobine zaposlenika koje su potrebne za obavljanje poslova na radnom mjestu, uključujući obrazovanje, profesionalno iskustvo, osobne kvalitete, kao i zahtjeve za stanje zdravlje.

U Saveznoj Republici Njemačkoj pri izboru čelnih kadrova za primarnu i srednju rukovodstvo državnih tijela prije raspisivanja natječaja za popunu upražnjenog radnog mjesta kadrovska služba zajedno s upravom strukturnih odjela priprema obrazac za radno mjesto. Njime se definiraju zahtjevi za podnositelja zahtjeva koji proizlaze iz funkcionalnih dužnosti radnog mjesta. Primjer je obrazac "Zahtjevi za kandidate za poziciju" koji koristi Bonski magistrat.

Korištenje ovog obrasca uvelike olakšava odabir kandidata za radno mjesto i uvođenje zaposlenika u organizaciju.

U industrijski razvijenim zemljama, pri izradi opisa poslova, opisa poslova, velika se pozornost poklanja utvrđivanju zahtjeva za kvalifikacijama i profesionalno značajnim osobnim kvalitetama.

U opisima poslova zemalja ZND-a očuvana je sovjetska tradicija: radne obveze su skrupulozno razrađene. Bez sumnje, pažljivo osmišljene upute pozitivan su čimbenik u praksi upravljanja. Ali tradicionalni opisi poslova također imaju ozbiljne nedostatke. Prvo, to je nepostojanje zahtjeva za osobne kvalitete zaposlenika i, drugo, nefleksibilnost dokumenata. Kao rezultat toga - česta revizija uputa, njihova izmjena, pojava konfliktnih situacija na toj osnovi. Stoga menadžeri nastoje prevladati nedostatke tradicionalnih uputa odgovarajućim prilagodbama standardnih dokumenata.

Zaključak: upravljanje ljudskim potencijalima je mobilizacija zaposlenika kroz aktivan rad linijskih i funkcionalnih rukovoditelja. Upravljanje osobljem se na mnogo načina razvija istodobno s globalnom civilizacijom. Pokret za demokratizaciju u Europi ukinuo je tezu da će stvaranje dobre radne klime samo po sebi dovesti do najboljih rezultata. Rasprostranjena raznim oblicima sudjelovanje zaposlenika u procesima organizacije rada (npr. kružoci kvalitete, radionice, vijeća zaposlenika u poduzeću). Ljudski faktor, kao i njegova vješto korištenje u proizvodnji postaju strateški čimbenik učinkovitog funkcioniranja poduzeća u današnjim složenim i nestabilnim tržišnim uvjetima.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Slični dokumenti

Osnovni koncepti upravljanja osobljem. Pravilnosti i načela upravljanja kadrovima. Osobitosti upravljanja osobljem u OJSC "Volgogradoblgaz". Poticanje rada osoblja u poduzeću. Preporuke za poboljšanje upravljanja osobljem.

rad, dodan 29.08.2012


Teorijske osnove upravljanja motivacijom osoblja. Pojam nesigurnosti i njezine razine. Politika upravljanja osobljem. Sustav upravljanja osobljem. Procjena stupnja zadovoljstva osoblja i unapređenje motivacijske kadrovske politike.

seminarski rad dodan 11.03.2014


Koncept učinkovitosti upravljanja osobljem. Metodološki pristupi ocjenjivanju učinkovitosti radne aktivnosti i određivanju kriterija za učinkovitost upravljanja osobljem. Pokazatelji uspješnosti: zapošljavanje, motivacija i poticaji.

sažetak, dodan 23.01.2014


Predmet, predmet i koncept upravljanja kadrovima, razvoj i provedba kadrovske politike, nagrađivanja i poticaja rada. Procjena učinkovitosti upravljanja osobljem u poduzeću. Područja stručnog usavršavanja i kvaliteta osoblja.

rad, dodan 23.04.2010


Uloga i mjesto upravljanja osobljem u organizaciji. Analiza i procjena učinkovitosti sustava upravljanja osobljem LLC "Rusklimat", identificiranje problema i načina poboljšanja. Izrada strategije budućeg razvoja osoblja organizacije.

seminarski rad dodan 30.04.2014


Aspekti sustava upravljanja osobljem u organizaciji. Metode upravljanja osobljem. Planiranje osoblja u organizaciji. Osobine osoblja kao resursa poduzeća. Čimbenici koji utječu na rad osoblja. Ocjena učinkovitosti sustava upravljanja.

seminarski rad dodan 01.02.2009


Sustav upravljanja osobljem, njegov značaj u poduzeću. Funkcije i strukturna organizacija službe upravljanja osobljem. Računovodstvo osoblja organizacije. Analiza istraživanja unaprjeđenja i razvoja djelatnosti službe upravljanja osobljem.

seminarski rad, dodan 05.02.2011

Mnoge moderne organizacije u našoj zemlji u posljednje su vrijeme počele usvajati strana iskustva u upravljanju kadrovima. Taj se proces može nazvati internacionalizacijom u području suvremenog menadžmenta. Takva organizacija rada sa zaposlenicima podrazumijeva stvaranje svih vrsta modela u poduzećima, kao i korištenje sustavnog pristupa za racionalnu upotrebu. radni resursi.

Trenutno najpopularniji modeli upravljanja zaposlenicima koji se koriste u stranim zemljama su američki i japanski modeli upravljanja osobljem.

Kako je radna snaga organizirana u Sjedinjenim Državama

Američko iskustvo u upravljanju osobljem pretpostavlja zapošljavanje samo onih zaposlenika koji odgovaraju predviđenoj poziciji, odnosno izbor se provodi prema tako važnom kriteriju kao što su kvalifikacije kandidata i njegova profesionalna kvaliteta... Glavna značajka ovog sustava je da stručnjak, ispunjavajući svoje dužnosti, mora dovesti tvrtku do visokih rezultata, odnosno povećati njezinu učinkovitost.

Glavni kriteriji odabira u ovom slučaju su:

• dostupnost odgovarajućeg obrazovanja)
• prošlo iskustvo u sličnom području)
• kompatibilnost zaposlenika s namjeravanim položajem s psihološkog stajališta)
• sposobnost učinkovitog rada među ostalim zaposlenicima)
• uža specijalizacija kandidata.

Kadrovski službenici u Sjedinjenim Državama najviše pažnje posvećuju osobnim vrijednostima svakog kandidata i rezultatima koji se mogu dobiti iz njegovih aktivnosti. Cijeli mehanizam temelji se na pojedinačnim pokazateljima, individualnoj odgovornosti, kao i postavljanju konkretnih kratkoročnih ciljeva, koji se provode u kvantitativnom smislu. Što se tiče menadžerskih odluka, u američkim organizacijama to rade oni stručnjaci (menadžment) koji su odgovorni za provedbu upravljačkih zadataka u poduzeću.

Ovdje se obično osiguravaju sljedeći uvjeti rada:

• smanjenje broja izvršenih obveza po središnjim odjelima i smanjenje broja zaposlenih u upravnim službama)
• prošireni popis opisa poslova za veliki broj zanimanja)
• nefiksne plaće (ovisno o obavljenom poslu))
• stvaranje "end-to-end" timova unutar poduzeća, što vam omogućuje premještanje stručnjaka iz jednog odjela u drugi ili napuštanje radnih mjesta ako je potrebno.

Značajke japanskog modela

Za strano iskustvo upravljanja osobljem u Japanu karakteristični su suprotni znakovi. Ovdje menadžeri prije svega gledaju na samog potencijalnog zaposlenika, pažljivo proučavajući sve njegove negativne i pozitivne aspekte. Tek nakon toga se vrši odabir odgovarajuće pozicije za kandidata.

Glavne karakteristike japanskog modela su sljedeće:

• osobne i profesionalne kvalitete kandidata, njegovo obrazovanje najvažniji su podatak za poslodavca)
• mogućnost dugotrajnog rada u organizaciji domaćinu)
• korespondencija plaćanja za izvršene dužnosti s razdobljem aktivnosti, dobi, obrazovanjem i radnom učinkovitošću)
• svaki član tima može sudjelovati u sindikatima koji se nalaze unutar poduzeća.

Što se tiče načela organizacije radnih resursa, menadžment poduzeća daje prednost timskom radu i nastoji stvoriti optimalne uvjete za interakciju svih zaposlenika, bez obzira na njihovu poziciju. Japanski model pretpostavlja da se uzimaju u obzir svi interesi ne samo same organizacije, već i njenih zaposlenika. Menadžment ovdje jako cijeni lojalnost tvrtke, a zauzvrat daje jamstva timu i svakom stručnjaku pojedinačno.

Kako preuzeti sustav

Upravljanje kadrovima u stranim poduzećima predstavljeno je različitim pristupima organizaciji rada njihovih zaposlenika. Dok je američki naglasak na učinkovitosti, u Japanu se više cijene sami zaposlenici i njihovi interesi se uzimaju u obzir.

To ne znači da je neki model ispravan, a neki ne, jer je svaki od njih dobar na svoj način. Zato ruska poduzeća sve više daju prednost mješovitom sustavu, koji ne samo da može dovesti do visokih rezultata za tvrtku, već i stvoriti povoljne uvjete za njihovu radnu snagu.