UVOD 3

djelatnosti ustanove 89

ZAKLJUČAK 105

LITERATURA 109

PRILOZI 116

UVOD 3
1 TEORIJSKI ASPEKTI STRATEŠKOG RAZVOJA ORGANIZACIJE 6
1.1 Koncept i bit razvoja strategije razvoja organizacije 6
1.2 Metode razvoja i provedbe razvojne strategije organizacije 19
1.3 Metodološki pristupi izradi strategije razvoja kulturnih institucija državnog proračuna 27
2 ANALIZA RAZVOJA DRŽAVNE PRORAČUNSKE USTANOVE ZA KULTURU REPUBLIKE MARIJ EL "..." 39
2.1 Opće karakteristike ustanove 39
2.2 Ekonomska analiza učinka institucije 50
2.3 Financijska analiza djelatnosti ustanove 60
3 IZRADA STRATEŠKIH RAZVOJNIH MJERA GBUK RME "..." 70
3.1 SWOT analiza aktivnosti u cilju utvrđivanja strateških prioriteta razvoja ustanove 70
3.2 Unaprjeđenje sustava procjene kvalitete pruženog ustanova kulturnih usluga 78
3.3 Izrada strateškog razvojnog programa za stvaranje prihoda djelatnosti ustanove 89
ZAKLJUČAK 105
LITERATURA 109
PRILOZI 116

UVOD

Relevantnost teme istraživanja. Strategija dugoročnog razvoja poslovnog subjekta, sektorske komponente kulture, kao integrirani oblik resursno utemeljenih radnji i mjera koje se poduzimaju, u skladu s određenim pravilima i postupcima tehnološke generalizacije, usmjerena je na postizanje prosječne vrijednosti. tržišne ekonomske rezultate u procesu neutralizacije, izravnavanje utjecaja negativnih čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja sveobuhvatnim mjerama u sklopu generalizirajućih i privatnih strategija.

Formiranje strategije društvenog ekonomski razvoj kulturnih institucija usmjerenih na kontinuitet dosljednog ostvarivanja zacrtanog strateškog cilja određena je željom subjekta upravljanja razvojem društveno-ekonomskog sustava kulture na diverzificiranoj osnovi da potrošačima pruži kulturne usluge u skladu s promjenjivim promjenama. potražnje u određenom segmentu tržišta usluga te zadovoljiti ekonomske i društvene interese svih sudionika u procesu pružanja usluga granama kulture.

Relevantnost rješavanja znanstvenih problema kreiranja i provedbe strategije za postizanje kvantitativnih, kvalitativnih ekonomskih i društveni ishodi institucija, sektorska komponenta kulture, dugoročno raste u uvjetima sve većeg utjecaja negativnih čimbenika okoliša, niske razine proračunskih sredstava, nedovoljnog korištenja komercijalnog potencijala kulturnih institucija, nepostojanja dinamičke ravnoteže između potražnje. i ponuda kulturnih usluga, uzimajući u obzir ovaj čimbenik pri izradi strategije dugoročnog razvoja.

Shvaćajući hitnost suvremenih društveno-ekonomskih problema, vlasti lokalne samouprave shvatiti potrebu za razvojem strategija usmjerenih na rješavanje problema zapošljavanja, gospodarskog razvoja i obnove općine. Strategija je usmjerena na bolje korištenje raspoloživih mogućnosti, sprječavanje mogućih negativnih vanjskih utjecaja na općinu, na stalni razvoj.

Stupanj znanstvene razrađenosti problema koji karakteriziraju predmet istraživanja bilježi značajan broj znanstvenih i znanstveno-praktičnih radova na ovu temu, u monografijama i obrazovnim publikacijama o teoriji upravljanja, teorijama razvoja poduzeća, strateškom menadžmentu, od strane takvih ruskih i strani autori kao: A. Anisimov, N. Vinokurova, S. Glazyev, O. Golichenko, L. Gokhberg, V. Dementyev, O. Eremenko, B. Erznkyan, A. Zarnadze, V. Zotov, L. Zotova, A Zuev, G. Kleiner, V. Leksin, L. Myasnikova, V. Presnyakov, V. Rube, A. Shvetsov, J. Brights, J. Weisey, J. Jucks, P. Drucker, F. Knight, K. Norris , F. Sowers, R. Stillerman, J. Schumpeter.

Predmet istraživanja je djelovanje državnih proračunskih ustanova u kulturi.

Predmet istraživanja je strategija razvoja državnih proračunskih institucija kulture.

Cilj diplomskog rada je izraditi strategiju razvoja državnih proračunskih ustanova kulture na primjeru Državne proračunske ustanove kulture Republike Mari El (GBUK RME)"...».

Ciljevi diplomskog rada bili su:

Proučiti teorijske aspekte strateškog razvoja organizacije;

Analizirati razvoj državne proračunske institucije GBUK RME"...»;

Razviti aktivnosti za strateški razvoj GBUK RME"...».

Metodološka osnova rada bili su najnoviji radovi ruskih i stranih znanstvenika-ekonomista iz područja strateškog upravljanja i planiranja društveno-ekonomskog razvoja poslovnih subjekata, uslužnih djelatnosti; savezni ciljani sveobuhvatni programi za razvoj sektorskih komponenti uslužnog sektora, savezni zakoni "Osnove zakonodavstva Ruska Federacija o kulturi "," O muzejskom fondu Ruske Federacije i muzejima Ruske Federacije "," O knjižničarstvu "; upute i propisi, informativni materijali o djelatnostima industrije, kulturnih ustanova uslužnog sektora; službeni materijali statističkih tijela o dinamici ekonomskih, financijskih i društvenih pokazatelja retrospektivne aktivnosti, strukturnih i organizacijskih promjena u sektorskoj komponenti kulture uslužnog sektora.

Metodološki okvirslužile su kao opće znanstvene i specijalne metode spoznaje, posebice analiza, sinteza, povijesno-pravna metoda, metoda usporedne jurisprudencije, tumačenje pravnih ideja i normativnih pravnih akata.

Praktični značaj rezultata istraživanja leži u činjenici da su rješenja teorijskih i metodoloških problema predloženih u njemu usmjerena na osiguravanje ciljane orijentacije strategije društveno-ekonomskog razvoja institucija i sektorske komponente kulture uslužnog sektora. dugoročno postići maksimalne moguće ekonomske i društvene rezultate u uvjetima nestabilnog funkcioniranja makro-, mikrookoliša.

Struktura rada. Rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka, bibliografski popis i aplikacije.

1.3 Metodološki pristupi izradi strategije razvoja kulturnih institucija državnog proračuna

Reforma proračunskog sektora predviđa prijelaz s upravljanja troškovima na upravljanje rezultatima – zamjenom financiranja mreže državnih institucija prema procjenama za financiranje usluga u okviru programa na temelju državnih i općinskih ugovora i sporazuma u okviru dr. zapovijedi.

Reforma se temelji na načelu proračuna temeljenog na učinku (RBB), koji se može definirati kao sustav proračuna koji odražava odnos između proračunskih rashoda i postignutih rezultata. Proračun prema učinku oblik je financiranja koji osigurava vezu između učinka institucije i iznosa koji joj je dodijeljen.

Ovaj princip se ogleda u novi sustav financiranje proračunskih usluga – normativno ciljano financiranje (NCP). U ovom slučaju, iznos financiranja proračunskih sredstava ne ovisi o veličini osoblja, troškovima održavanja osoblja ustanove ili stvarnim troškovima poslovanja, nabave Pribor i tako dalje, već isključivo od obima i kvalitete pruženih proračunskih usluga. U slučaju normativno-ciljnog financiranja, troškovi pružanja određenih usluga obračunavaju se prema jedinstvenim standardima koje utvrđuju izvršne vlasti, a koriste se za obračun izdvajanja proračunskih i samostalnih institucija za provedbu državnih zadaća.

Jedan od najtežih trenutaka u praksi implementacije RBB-a i NCP-a je procjena cijene usluga i programa, koja, s jedne strane, omogućuje utvrđivanje rashodnih potreba ustanove za postizanje postavljenih ciljeva, a s jedne strane s druge strane, procijeniti učinkovitost aktivnosti usporedbom nastalih troškova i dobivenih rezultata. ...

Kulturnim organizacijama je vrlo važno odrediti što konkretna „proračunska usluga“ znači po obimu, strukturi, trošku u odnosu na specifičnosti kulturnih institucija itd.Za kulturnu ustanovu predmet državne zadaće (usluge) su rezultati njezine djelatnosti (predstave, izložbe, izleti, sigurnost i raspoloživost sredstava i sl.), a broj posjetitelja samo je jedan od pokazatelja njihove kvaliteta.

Financiranje državnog zadatka uključeno je u rashodne ovlasti jedne ili druge razine proračunskog sustava - federalnog, sastavnog entiteta Ruske Federacije ili lokalne samouprave. Obujam financijske potpore za državni zadatak sastoji se od procijenjenih i standardnih troškova pružanja javne službe(obavljanje poslova) i za održavanje imovine ustanove.

Kako bi se formulirali standardi financiranja državnih zadataka, važno je ispravno izračunati trošak proračunskih usluga. Ako se zadatak formira na temelju podcijenjenih troškova usluge, bez uzimanja u obzir stvarnih troškova, tada će njegova provedba biti nemoguća, što narušava izglede za djelovanje kulturne ustanove.

Naravno, u ovoj situaciji od posebne je važnosti sistematizacija proračunskih usluga, što podrazumijeva nedvosmislen opis popisa usluga koje se pružaju na teret proračuna, kao i razvoj sustava za njihovu standardizaciju na temelju prioriteta. i zadaće definirane saveznim zakonodavstvom kao ovlasti svih razina vlasti u pitanjima kulture. Popis kulturnih usluga uvelike olakšava donošenje odluka o prioritetima potrošnje, koje će postati svjesnije i opravdanije. Popis proračunskih usluga element je sustava učinkovitog upravljanja rashodima sastavnice Ruske Federacije i dokument je koji subjekti planiranja proračuna koriste za procjenu obveza rashoda, planiranje smjerova proračunskih rashoda, upravljanje rashodima i računanje za stupanj ostvarenosti postavljenih pokazatelja.

Popis odobrava resorno ministarstvo za sve institucije u djelatnosti. Popis proračunskih usluga uključuje naziv usluge, kategorije potrošača, popis i mjerne jedinice pokazatelja obujma, osnovne zahtjeve za kvalitetu usluga, kao i pojedinosti regulatornih pravnih akata kojima se odobravaju upravni i pravni propisi.

Struktura punog troška usluga uključuje izravne troškove za pružanje usluga, kao i neizravne troškove vezane uz održavanje ustanove, uz izravnu i neizravnu administraciju. Stoga bi izračun cijene usluge trebao započeti analizom postupka pružanja usluge, uključujući analizu i ocjenu organizacijske strukture, definirajući sve vrste aktivnosti i faze procesa pružanja usluge.

Prije svega, to je potrebno kako bi se identificirali slučajevi neoptimalne logistike, kao i kako bi se postupci razbili na određene vrste poslovi koje obavljaju zaposlenici ustanove ili se mogu povjeriti organizacijama različitih profila. Tek nakon takve analize treba početi identificirati troškove pružanja pojedine usluge.

Za utvrđivanje svih troškova potrebno je analizirati imovinu ustanove (zgrade, građevine, oprema, zemljište), udio njihove uporabe u pružanju usluge i promjenu njihove vrijednosti u procesu pružanja usluge.

Potrebno je analizirati izravne troškove rada (broj i naknade stalno zaposlenih i honorarnih djelatnika, djelatnika angažiranih na pružanju jedne ili više usluga) i neizravne troškove rada (broj i naknade zaposlenika koji obavljaju funkcije opće uprave, potpore). i osoblje za održavanje) ...

Osim toga, potrebno je analizirati troškove nabave usluga (robe) od drugih organizacija, kao i analizu računovodstvenih i financijska izvješća: kako se sistematiziraju informacije, koji način raspodjele neizravnih troškova je usvojen itd. U praksi se troškovno računovodstvo ne provodi po uslugama, već po ekonomskim stavkama rashoda, u kojima se plaća, porezi, održavanje imovine itd. Potrebno je malo truda da se ti troškovi spoje.

Za proračunsku ili autonomnu instituciju, ovaj pristup izračunu cijene usluge pomoći će utvrditi je li moguće smanjiti trošak i poboljšati kvalitetu usluge korištenjem unutarnjih rezervi institucije ili će to zahtijevati uključivanje vanjskih specijaliste i dodatna proračunska sredstva. Razmotrimo proces određivanja troška proračunske usluge, koji se može shematski prikazati na sljedeći način (slika 1.7).

Slika 1.7 – Određivanje cijene usluge

Cijena usluge izračunava se na sljedeći način:

R i gu = N i eqr × K i, (1)

gdje

N i ochr - standard troškova za pružanje jedinice i-te javna služba za relevantnu financijsku godinu;

K i - obujam (broj jedinica) i-te javne službe u odgovarajućoj financijskoj godini.

Troškovna stopa za pružanje jedinice javne usluge određena je formulom:

N i ochr = N od + N pm + N si + N he, (2)

gdje

N od - standard troškova za plaće i naknade za isplate plaća (ne uzimaju se u obzir samo oni zaposlenici koji su izravno uključeni u pružanje relevantne javne usluge (pomoćno, tehničko, administrativno i rukovodeće osoblje);

N rm - standard troškova za kupnju potrošnog materijala koji se izravno koristi za pružanje javnih usluga;

N si - standard troškova za komunalne usluge i druge troškove povezane s korištenjem imovine (osim uvjetno fiksnih troškova održavanja imovine u "spavaćem" načinu rada (za FGU to je 30% od ukupni troškovi za održavanje imovine): troškovi opskrbe hladnom, toplom vodom i kanalizacijom; troškovi grijanja i električne energije; za održavanje pokretne imovine ( Održavanje, potrošni materijal koji nije uključen u standard troškova nabave potrošnog materijala, troškovi obveznog osiguranja od građanske odgovornosti vlasnika vozila, ostali troškovi odlukom GRBS-a);

N on je standard troškova za opće poslovne potrebe (za komunikacijske usluge, usluge prijevoza, za plaće i naknade za isplate plaća za pomoćno, tehničko, administrativno i rukovodeće osoblje itd., ostali troškovi koji utječu na troškove pružanja javnih usluga . ..

Kod utvrđivanja cijene usluge ostaje ključno pitanje o metodama određivanja troškovnih standarda.

Trenutno se za izračun standarda troškova za pružanje jedinice javne usluge koriste normativne, strukturne ili stručne metode. Strukturna metoda se koristi kada je nemoguće primijeniti normativnu metodu, a ekspertna metoda se koristi kada je nemoguće koristiti obje prethodne.

Obračun standarda troškova rada provodi se standardnom metodom i proizvod je Prosječna cijena jedinice radnog vremena osoblja angažiranog na pružanju javne usluge, prema broju vremenskih jedinica potrebnih za pružanje jedinice javne usluge.

Stopa troška nabave potrošnog materijala izračunava se kao umnožak troška potrošnog materijala i njihove količine potrebne za pružanje jedinice usluge. U praksi se trošak nabave potrošnog materijala u sljedećoj izvještajnoj godini u pravilu definira kao umnožak troškova tekuće financijske godine indeksom deflatora za sljedeće izvještajno razdoblje.

Standard troškova komunalnih usluga i drugih troškova vezanih uz korištenje imovine izračunava se kao umnožak standarda za potrošnju komunalnih usluga na veličinu tarife za komunalne usluge utvrđene za odgovarajuću financijsku godinu.

Standard troškova za opće poslovne potrebe izračunava se kao umnožak troškova nabavljenih usluga u odgovarajućoj poslovnoj godini s njihovim brojem potrebnim za pružanje jedinice javne usluge.

Strukturna metoda za određivanje troškovne stope temelji se na raspodjeli izdataka ustanove za prateću djelatnost prema vrsti troškova (plaće i vremenska razgraničenja, kupnja potrošnog materijala, režije i troškovi vezani uz korištenje imovine, opće poslovne potrebe) u izvješćima. financijsku godinu između javnih službi u razmjeru (uključujući h. korištenjem korekcijskih faktora za različiti tipovi troškovi) troškovi rada (uključujući naknade) za svaku državnu službu.

V stručna metoda utvrđivanje standarda troškova za pružanje jedinice javne usluge provodi se na temelju stručne procjene udjela troškova za pojedine javne usluge u ukupnim troškovima prateće djelatnosti (osim uvjetno fiksnih troškova održavanja). vlasništvo). Iz Opći troškovi za osiguranje djelatnosti ustanove mogu se isključiti i troškovi tekućih popravaka i nabave opreme.

U praksi su se pri izračunu cijene usluge prije uzimali u obzir uglavnom izravni troškovi i samo dio neizravnih koji su se odnosili na održavanje ustanove (isključujući troškove izravne i neizravne uprave). Istodobno, u izračunima su korišteni pokazatelji prethodnih godina, a faktor kao što je promjena cijene materijala i usluga uzet je u obzir korištenjem koeficijenata deflatora koje je odredilo Ministarstvo gospodarskog razvoja Rusije i nije vezan uz određeni situacija. U skladu s metodološkim preporukama Ministarstva financija, izrađenim za federalne institucije, trošak javnih usluga utvrđuje se na temelju zbroja svih troškova za pružanje usluga.

U regijama Rusije koriste se različite metode izračuna troškova javnih usluga.Razmotrimo primjer Permskog teritorija. Izračun troškova javnih usluga provodi se na temelju troškova i (ili) veličine izračunatih pokazatelja baznog razdoblja (tekuće godine). Trošak javnih usluga utvrđuje se prema jedinstvenim pristupima za proračun, autonomne institucije i neprofitne organizacije. Izračun troškova javnih usluga provodi se na temelju troškova i (ili) veličine izračunatih pokazatelja baznog razdoblja.

Trošak javne usluge na temelju obujma određuje se po primatelju, potrošaču po formuli:

Broj SGU = FOT 1 × K + MR 1 × K + TE 1 × D + N 1 × K + R 1 + KR 1, (3)

gdje

SSU count - trošak javne usluge na temelju kvantitativnih pokazatelja;

Platni spisak 1 - naknade i obračuni u skladu s važećim zakonodavstvom kao dio troška javnih usluga za bazno razdoblje;

K - koeficijent koji odražava promjenu (povećanje, smanjenje) veličine troškova javnih usluga i izračunati pokazatelj za rashode proračuna Permskog teritorija za sljedeću financijsku godinu i razdoblje planiranja(može biti jednako jedan);

MP 1 - materijalni troškovi kao dio troška javnih usluga za bazno razdoblje;

TE 1 - troškovi plaćanja toplinske i električne energije u sklopu troška javnih usluga za bazno razdoblje;

N 1 - troškovi plaćanja poreza na imovinu, prijevoza i poreza na zemljište u skladu s važećim zakonodavstvom kao dio troška javnih usluga za bazno razdoblje;

R 1 - rashodi kao dio troška javnih usluga baznog razdoblja, odobreni u apsolutnim iznosima i ne zahtijevaju korištenje deflatornih indeksa;

D - indeksi deflatora za toplinsku i električnu energiju za sljedeću financijsku godinu i plansko razdoblje u skladu sa scenarijskim uvjetima razvoja gospodarstva Permskog teritorija;

KR 1 - troškovi povećanja vrijednosti dugotrajne imovine, nematerijalne imovine, usluga na terenu informacijske tehnologije(ne više od 2% obračunatog iznosa troškova).

Mnoge institucije, uklj. prijenosom na "autonomne", nakon izračunavanja i usporedbe troškova izravnih i neizravnih administrativnih troškova, zbog ograničenja proračunskih sredstava, prenijeti obavljanje niza usluga na organizacije trećih strana.

Trošak proračunske usluge osnova je za izračun potrebe za financijskom potporom za proračunske dodjele, uključujući:

Državni zadatak (za savezne i regionalne vladine agencije: za proračunske i autonomne institucije);

Općinski zadatak (za općinske proračunske i autonomne institucije);

Projektni zadatak kao dio natječajne dokumentacije i državnog i općinskog ugovora pri narudžbi za državne i općinske potrebe.

Razmotrimo problem financijske potpore države) dodjela. Državna zadaća je dokument kojim se utvrđuju zahtjevi za sastav, kvalitetu i (ili) obujam, uvjete, postupak, vrijeme i rezultate obavljanja poslova i pružanja javnih usluga u skladu s glavnom djelatnošću ustanove predviđenom poveljom.

Prema čl. 158 Zakonika o proračunu Ruske Federacije, formiranje zadatka je proračunsko tijelo glavnog upravitelja proračunskih sredstava (GRBS).

Zadatak uključuje:

1. Parametri usluge:

- karakteristike i broj primatelja usluga (demografski i društveni status, ekonomska situacija, mjesto stanovanja);

- naziv i popis usluga;

- kvantitativne, vremenske i kvalitativne karakteristike pružanja usluga (broj usluga, ukupno vrijeme pružanja usluga, ukupno vrijeme trajanja pružanja usluga, njihova učestalost).

2. Potrebni uvjeti za pružanje usluga:

- organizacijski;

- kvalifikacijski;

- infrastrukturna.

3. Očekivani rezultati.

4. Troškovi usluga.

Proces postavljanja zadatka za instituciju uključuje nekoliko faza i nalikuje igri odbojke, gdje krajnji rezultat ovisi o točnosti (učinkovitosti) akcija sljedećeg igrača.

I. faza Čelnik tijela odobrava oblik državne dodjele, sastav pokazatelja, kao i zahtjeve za sadržaj svakog od odjeljaka zadatka (uzimajući u obzir granične tarife za plaćanje javnih usluga, postupak praćenja izvršenja zadatka, uključujući uvjete i postupak prijevremenog okončanja zadatka, zahtjeve za izvještavanje o izvršenju zadatka).

Faza 2. Ustanova priprema i šalje tijelima javne vlasti prijedloge nacrta zadatka, uključujući:

Procjena potreba za odgovarajućim vrstama usluga na temelju normativa, standarda usluga, dinamike broja primatelja usluga, stupnja zadovoljstva kvalitetom, obima usluga, postupka njihovog pružanja i sposobnosti institucija. ;

Prijedlozi za udio imovine koji se koristi za završetak zadatka;

Stvarno izvršenje zadatka u izvještajnom i tekućem razdoblju;

Logistički zahtjevi;

Zahtjevi za kvalifikacijama i iskustvom osoblja;

Proračun potrebe za financijskom potporom za izvršenje zadatka, uzimajući u obzir troškove usluga i troškove održavanja nepokretne i posebno vrijedne pokretne imovine prenesene na operativno upravljanje ili stečene proračunskim sredstvima.

Faza 3. Tijelo javne vlasti priprema nacrt zadatka uzimajući u obzir prijedloge institucija, izvještavajući o izvršenju zadatka za prethodno razdoblje i granice proračunskih obveza (članak 69.2. PK RF). Nakon donošenja zakona o proračunu, pojašnjava i odobrava državnu (općinsku) zadaću, utvrđuje visinu subvencije i zaključuje s pročelnikom sporazum o njezinu provedbi te organizira kontrolu nad njezinom provedbom.

Kao što vidite, učinkovitost izvršenja zadatka, a time i kvaliteta usluga koje se pružaju u okviru njegovog izvršenja, ne ovisi samo o postupanju nadležnih tijela, već u većoj mjeri o tome koliko su financijski točni i metodološki kompetentni i odgovorna za postupanje same institucije bit će u prikupljanju i analizi informacija za pripremu zadatka.

U nizu javnih subjekata, pravni akti koji se odnose na uspostavu i financijsku sigurnost dodjele osnivača ustrojuju troškove financirane iz subvencije na različite načine. Dakle, u Pravilniku o formiranju poslova osnivača u odnosu na saveznu autonomnu ustanovu predviđena je podjela subvencije na dvije komponente:

Subvencija za naknadu standardnih troškova za pružanje usluga;

Subvencija za naknadu troškova za održavanje nepokretne i posebno vrijedne pokretnine (osim imovine date u zakup) prenesene u operativno upravljanje ili stečene proračunskim sredstvima, kao i plaćanje poreza na imovinu.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru

Uvod

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Strateški menadžment kao upravljačka funkcija oduvijek se u ovom ili onom obliku predstavljao u aktivnostima organizacija. Ako su u ranim fazama razvoja teorije upravljanja čelnici organizacija i poduzetnici intuitivno tražili mogućnosti da osiguraju dugoročnu ekonomsku učinkovitost i konkurentnost svojih poduzeća, onda u XX. stoljeću. nastao je i uspješno se razvija koncept strateškog upravljanja.

Teorijsko utemeljenje strateškog menadžmenta, kao područja znanstvenih spoznaja, najaktivnije se formiralo 70-ih godina. XX. stoljeće. u SAD-u. Suvremeni istraživači uvelike se temelje na rezultatima znanstvenog razvoja američkih znanstvenika i stručnjaka.

Prilikom provedbe tržišne reforme u Rusiji nastaje problem razvijanja takve ekonomske politike i strategije organizacija koje im omogućuju održavanje konkurentnosti u doglednoj budućnosti. Djelovanje organizacija i njihovih čelnika ne može se svesti na jednostavan odgovor na promjene koje su u tijeku. Sve se više prepoznaje potreba za svjesnim upravljanjem promjenama na temelju znanstveno utemeljenog predviđanja, reguliranja, prilagođavanja ciljevima organizacije i promjenjivim vanjskim uvjetima. Isto tako, sama organizacija mora adekvatno odgovoriti na promjene u vanjsko okruženje.

Suvremeni alat za upravljanje razvojem organizacije u uvjetima rastućih promjena u vanjskom okruženju i s njom povezane neizvjesnosti je metodologija strateškog upravljanja.

Praksa pokazuje da su one organizacije koje provode složeno strateško planiranje i upravljanje uspješnije i ostvaruju dobit znatno veću od prosjeka industrije. Za uspjeh, međutim, potrebna je namjerna koncentracija snaga i ispravno odabrana strategija. Drugim riječima, onaj tko bolje planira svoju strategiju brže će postići uspjeh.

Svrha rada je proučavanje značajki strateškog upravljanja proračunskom organizacijom.

Radni zadaci:

Razmotriti koncept i bit proračunske organizacije,

Opišite značajke strateškog upravljanja u proračunskoj organizaciji.

Informacijsku bazu činili su radovi domaćih i stranih autora posvećeni ovoj temi.

Pojam i bit proračunske organizacije

1. siječnja 2011. stupio je na snagu Zakon "O izmjenama i dopunama određenih zakonskih akata Ruske Federacije u vezi s poboljšanjem pravnog statusa državnih (općinskih) institucija" (u daljnjem tekstu - Zakon br. 83-FZ), prema na koje sve države i općinske institucije bit će podijeljena u tri vrste: autonomna, proračunska i državna.

Glavni cilj izmjena je smanjenje stope rasta proračunskih rashoda, stvaranje uvjeta i poticaja za smanjenje internih troškova institucija i privlačenje dodatnih izvora financiranja kroz provedbu komercijalne djelatnosti... Razmotrimo glavne karakteristike pravnog statusa svakog od organizacijskih oblika.

Državne institucije

Značajke pravnog statusa državnih institucija utvrđene su ažuriranom verzijom članka 161. Proračunskog zakonika Ruske Federacije.

Općenito, status državne institucije sličan je statusu proračunske institucije, kako je definirano važećim zakonodavstvom.

Popis državnih institucija bit će ograničen.

Dio 1. čl. 31 Zakona br. 83-FZ predviđa stvaranje agencija savezne vlade promjenom vrste sljedećih agencija savezne vlade:

a) zapovijedanje i upravljanje udrugama, zapovijedanje i upravljanje formacijama i vojnim postrojbama Oružanih snaga Ruske Federacije, vojnim komesarijatima, tijelima zapovijedanja i upravljanja unutarnjim postrojbama, tijelima zapovijedanja i upravljanja snaga civilne obrane, formacija i vojnih postrojbi unutarnje trupe, kao i druge postrojbe i vojne formacije;

b) ustanove za izvršenje kazne, istražni zatvori kaznenog sustava, ustanove posebno stvorene za osiguranje rada kaznenog sustava;

c) specijalizirane ustanove za maloljetnike kojima je potrebna socijalna rehabilitacija;

d) institucije Ministarstva unutarnjih poslova Ruske Federacije, Glavne uprave posebnih programa predsjednika Ruske Federacije, Federalne službe za migracije, Federalnog carinska služba, Federalna služba sigurnosti Ruske Federacije, Vanjska obavještajna služba Ruske Federacije, Federalna služba sigurnosti Ruske Federacije, specijalne, vojne, teritorijalne, postrojbe Federalne vatrogasne službe EMERCOM-a Rusije, formacije za hitne spašavanje saveznih izvršnih tijela;

e) psihijatrijske bolnice (bolnice) specijaliziranog tipa s intenzivnim nadzorom, kolonije gubavaca i ustanove za borbu protiv kuge.

Proračunske institucije

Osobitosti pravnog statusa proračunskih institucija utvrđene su člankom 9.2 Saveznog zakona od 12.01.1996. br. 7-FZ "O nekomercijalnim organizacijama".

Proračunska institucija je neprofitna organizacija koju je osnovala Ruska Federacija, sastavni entitet Ruske Federacije, ili općina obavljati poslove, pružati usluge kako bi se osigurala provedba ovlasti predviđenih zakonodavstvom Ruske Federacije, odnosno državnih tijela (državnih tijela) ili tijela lokalne samouprave u području znanosti, obrazovanja, zdravstvene zaštite , Kultura, socijalne zaštite, zapošljavanje stanovništva, tjelesna kultura i sportu, kao i na drugim područjima.

Autonomna institucija

Pravni status autonomnih institucija određen je Saveznim zakonom od 03.11.2006. br. 174-FZ "O autonomnim institucijama" (u daljnjem tekstu - Zakon o autonomnim institucijama). Autonomne institucije ne podliježu Zakonu o neprofitnim organizacijama.

Definicija autonomne institucije, koju daje Zakon o autonomnim institucijama, gotovo se u potpunosti poklapa s navedenim pojmom proračunske institucije.

Kao i proračunska ustanova, samostalna ustanova za svoje obveze odgovara imovinom koju ima na pravu operativnog upravljanja, s iznimkom nekretnina i posebno vrijednih pokretnina koje joj je dodijelio osnivač ili koju je autonomna ustanova stekla u trošak sredstava koja mu je osnivač dodijelio za stjecanje ove nekretnine ...

Državnu (općinsku) zadaću za samostalnu ustanovu formira i odobrava osnivač u skladu s vrstama djelatnosti koje su njegovim statutom navedene kao osnovna djelatnost. Financijska potpora glavne djelatnosti provodi se u obliku subvencija iz mjerodavnog proračuna i drugih nezabranjenih sredstava. savezni zakoni izvori.

Samostalna ustanova, bez suglasnosti osnivača, nema pravo raspolagati nepokretnom imovinom, a posebno vrijednom pokretninom koju joj je ustupio osnivač ili koju je stekla samostalna ustanova na teret sredstava koja joj je osnivač dodijelio za stjecanje. ove imovine. Ostatkom imovine, uključujući nekretnine, autonomna ustanova ima pravo samostalno raspolagati.

Prihodi samostalne ustanove su u vlastitu kontrolu i koriste se za ostvarivanje ciljeva radi kojih je i osnovana, osim ako Zakonom o samostalnim ustanovama nije drugačije određeno. Vlasnik imovine samostalne ustanove nema pravo na primanje prihoda od obavljanja djelatnosti autonomne ustanove i korištenja imovine dodijeljene autonomnoj ustanovi.

Značajke strateškog upravljanja u proračunskoj organizaciji

Trenutno je planiranje u proračunskoj organizaciji unutarorganizacijsko, tj. ne nosi elemente direktive. Glavni cilj unutarorganizacijskog strateškog planiranja je osigurati optimalne mogućnosti za uspjeh ekonomska aktivnost, dobivanje potrebnih za to financijska sredstva... Planiranje je povezano, s jedne strane, sa sprječavanjem pogrešnih radnji u području financija, s druge strane, sa smanjenjem broja neiskorištenih mogućnosti. Dakle, strateško planiranje je proces razvoja sustava planova i planiranih (normativnih) pokazatelja kako bi se osigurao razvoj i održavanje financijskih i gospodarskih aktivnosti organizacije s potrebnim financijska sredstva i poboljšati učinkovitost njegove financijske aktivnosti u budućem razdoblju.

Glavni zadaci strateškog planiranja aktivnosti organizacije su:

Osiguravanje potrebnih sredstava za proizvodne, investicijske i financijske aktivnosti;

Procjena stupnja racionalnog korištenja resursa;

Uspostavljanje racionalnih odnosa s proračunom, bankama i suradnicima;

Poštivanje interesa dioničara i drugih ulagača;

Kontrola za financijsko stanje i solventnost organizacije.

Važnost strateškog planiranja za poduzeće je da:

Utjelovljuje razvijene strateške ciljeve u obliku specifičnih pokazatelja;

Pruža mogućnost utvrđivanja održivosti projekata;

Služi kao alat za dobivanje vanjskog financiranja.

Planiranje je povezano, s jedne strane, sa sprječavanjem pogrešnih radnji, s druge strane sa smanjenjem broja iskorištenih prilika.

Dakle, strateško planiranje utječe na sve aspekte djelatnosti gospodarskog subjekta kroz izbor objekta financiranja, usmjeravanje financijskih sredstava i doprinosi racionalnom korištenju radnih, materijalnih i financijskih sredstava.

Na temelju ciljeva strateškog planiranja u ustanovi, može se primijetiti da se radi o složenom procesu koji uključuje nekoliko faza.

U prvoj fazi analiziraju se pokazatelji uspješnosti poduzeća za prethodno razdoblje na temelju najvažnijih dokumenata - bilance, izvještaja o dobiti i gubitku, izvještaja o novčanom toku. Neprofitne organizacije, kao što su npr. bolnice, škole i sl., izraditi financijski plan koji se zove procjena (procjena rashoda - ako postoje proračunska sredstva ili procjena prihoda i rashoda - ako postoje drugi primici, a ti dodatni -u prvom redu se odražavaju proračunski primici). Glavna se pozornost posvećuje takvim pokazateljima kao što su obujam prodaje, troškovi, iznos primljene dobiti. Provedena analiza omogućuje procjenu financijski rezultati aktivnosti organizacije i identificirati probleme s kojima se ona suočava.

Druga faza je izrada strategije i politike za glavna područja djelovanja organizacije. U ovoj fazi izrađuju se glavni dokumenti predviđanja koji se odnose na dugoročne planove i uključeni su u strukturu poslovnog plana ako se razvija u poduzeću.

U procesu provedbe treće faze, glavni pokazatelji prognostičkih dokumenata pojašnjavaju se i konkretiziraju izradom tekućih planova.

U četvrtoj fazi, pokazatelji planova se usklađuju s proizvodnim, komercijalnim, investicijskim, građevinskim ili drugim planovima i programima koje razvija poduzeće.

Peta faza je provedba operativnog planiranja kroz izradu operativnih planova.

Planiranje osigurava provedbu tekućih proizvodnih, komercijalnih i financijskih aktivnosti poduzeća, utječući na konačne financijske rezultate njegovih aktivnosti u cjelini.

Proces strateškog planiranja u poduzeću završava analizom i kontrolom provedbe planova. Ova faza sastoji se od utvrđivanja stvarnih konačnih rezultata poduzeća, usporedbe s planiranim pokazateljima, utvrđivanja razloga odstupanja od planiranih pokazatelja i razvoja mjera za otklanjanje negativnih pojava.

Strateško planiranje poduzeća uključuje tri glavna podsustava:

Planiranje unaprijed;

Kontinuirano planiranje;

Operativno planiranje.

Svaki od ovih podsustava ima određene oblike izrađenih planova i jasne granice razdoblja za koje se ti planovi izrađuju.

Svi podsustavi strateškog planiranja međusobno su povezani i provode se određenim slijedom. Početna faza planiranja je predviđanje glavnih smjerova poduzeća, koje se provodi u procesu dugoročnog planiranja. U ovoj fazi određuju se zadaci i parametri tekućeg planiranja. Zauzvrat, osnova za razvoj operativnih planova formira se upravo u fazi tekućeg planiranja.

strateško upravljanje proračunskom organizacijom

Zaključak

Djelatnost svakog poduzeća nemoguća je bez strateškog planiranja. Ne smijemo zaboraviti da se nalazimo u posebno teškim uvjetima ruskog gospodarstva, u kojem neki tržišni zakoni djeluju upravo suprotno, međutim, s obzirom na činjenicu da je prije perestrojke naša zemlja dugi niz godina bila zoran primjer autoritarne direktive planirane gospodarstva, tada proces planiranja ima dugogodišnje iskustvo. Naravno, s početkom faze reformi u našoj državi promijenile su se i metode planiranja i njegove zadaće.

Strateško planiranje pomaže u pripremi za korištenje budućih povoljnih uvjeta; razjasniti probleme koji se pojavljuju; poboljšati koordinaciju djelovanja u organizaciji, povećati sposobnost pružanja potrebnih informacija proračunskoj organizaciji; promicati racionalniju raspodjelu sredstava; poboljšati kontrolu u organizaciji.

Konačni rezultati organizacije u konačnici će ovisiti o tome koliko će prognoza biti točna i pravodobna, kao i o ispunjavanju postavljenih izazova.

Metodologija i metodologija planiranja koja se razvila u proračunskim poduzećima temelji se na konceptu centraliziranog nacionalnog ekonomskog planiranja, stvorenom u odnosu na uvjete bivšeg gospodarskog kompleksa Sovjetskog Saveza, i ne odgovara u potpunosti tržišnom gospodarskom mehanizmu. Glavni nedostaci postojećeg sustava planiranja su sljedeći: poduzeća ne koriste dugoročno planiranje unaprijed, motivirajući to neizvjesnošću ekonomskih uvjeta i dinamikom vanjskog okruženja. Donesene planske odluke obuhvaćaju razdoblje ne duže od godinu dana. U osnovi se izrađuju planovi za tromjesečje s raščlanjivanjem zadataka po mjesecima. Planovi koji se izrađuju su fragmentirani, ne sadrže potrebne dijelove i pokazatelje, što ne pridonosi cjelovitosti i složenosti planiranja i smanjuje učinak njegove primjene. Izrađeni planovi, budući da su direktivni u svom obliku, ne sadrže mehanizam za prilagodbu u procesu njihove provedbe, što unosi određenu neorganiziranost u rad ustanove i narušava povjerenje izvršitelja u mogućnosti sredstava i metoda planiranje, smanjuje izvršnu i financijsku disciplinu i odgovornost za konačne rezultate poslovanja poduzeća.

Bibliografija

Babich A.M., Pavlova L.N., Državne i općinske financije: Udžbenik za sveučilišta. - M .: Financije, UNITI, 2006.

Basovski L.E. Predviđanje i planiranje u tržišnim uvjetima: Udžbenik. - M .: Infra-M, 2010.

Goremykin V.A., Bugulov E.R., Bogomolov A.Yu. Planiranje poduzeća. - M .: Rilant. 2008.

Komarov I.L. Upravljanje socijalni rad... - M .: VLADOS, 2006.

E.V. Kuznjecova Proračun resursa i upravljanje financijama // Financije i kredit. - 2009. - Broj 1.

Salun V. A. Strateško planiranje – cilj ili sredstvo. - SPb.: 2009.

Sergejev I.V. Ekonomija poduzeća. - M .: Financije i statistika, 2010.

Yudina A.R. Ekonomija poduzeća - M .: Infra, 2008.

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Bit i funkcije strateškog menadžmenta. Karakteristike MBU "Sveobuhvatni centar za socijalne usluge za stanovništvo" Lenjinskog okruga Ufa. Analiza strateškog položaja ustanove. Provedba faza strateškog planiranja organizacije.

seminarski rad, dodan 14.05.2015


Dijagnostička analiza predškolske odgojno-obrazovne ustanove. Problemi upravljanja rangiranjem, istraživanje vanjskih i unutarnje okruženje, konkurentske prednosti organizacije. Metodologija strateškog planiranja i predviđanja razvoja organizacije.

seminarski rad, dodan 28.06.2014


Osnove teorije organizacije, razlika između zatvorenog i otvorenog organizacijski sustavi... Ciljevi strateškog upravljanja i sadržaj procesa koordinacije. Glavne funkcije menadžmenta, njegovi mehanički i organski tipovi, pojam hijerarhije u organizacijama.

sažetak, dodan 02.06.2012


Koncept " strateško upravljanje". Bit strateškog planiranja. Razvoj strateškog planiranja i njegovih osnovnih koncepata. Određivanje perspektiva razvoja organizacije na primjeru LLC" RufSystem ". Evaluacija i kontrola provedbe strategije.

seminarski rad, dodan 18.02.2011


Strateški menadžment kao područje znanosti i prakse upravljanja, teorija strateškog planiranja i upravljanja, principi strateškog upravljanja. Analiza strateški čimbenici vanjsko i interno okruženje poduzeća, SWOT analiza organizacije.

tečaj predavanja, dodano 05.05.2009


Koncepti strateškog menadžmenta, evolucija njegovih teorija, karakteristike i principi. Faze strateškog upravljanja. Pojam strateškog planiranja, njegove funkcije i struktura. Prednosti i nedostaci strateškog planiranja.

seminarski rad, dodan 11.10.2010


Koncept, bit i glavni zadaci strateškog upravljanja, proces razvoja i implementacije rješenja u ovom području upravljanja u poduzeću. Male poslovne organizacije: značajke djelovanja i svrha stvaranja. Izbor pravca razvoja.

seminarski rad, dodan 05.12.2014


Opće karakteristike strateškog menadžmenta. Bit i sustav strateškog upravljanja. Analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja. Misija i ciljevi organizacije. Postaviti ciljeve. Strategija je temelj djelovanja organizacije.

test, dodano 01.11.2004


Bit i uloga strateškog planiranja u upravljanju organizacijom. Značajke njegove metodologije i organizacije. Procjena strateškog sustava upravljanja poduzećem. Izrada mjera za strateško planiranje za tvrtku "BTK Group".

seminarski rad, dodan 04.09.2014


Pojam, bit, vrste, zadaci, funkcije, principi, objekti i metode planiranja. Koncept strateškog planiranja, ciljevi i faze, kao i značajke njegove primjene u različitim područjima poduzeća, prijedlozi za njegovo poboljšanje.

„STATEGIJA RAZVOJA DRŽAVNE PRORAČUNSKE STRUČNE OBRAZOVNE INSTITUCIJE GRADA MOSKVE“ KOLEŽ SAVREMENIH TEHNOLOGIJA NAZIV HEROJA SOVJETSKOG SAVEZA M.F. PANOVA "U ..."

STRATEGIJA RAZVOJA

DRŽAVNI PRORAČUN

PROFESIONALNO

OBRAZOVNA USTANOVA GRADA

MOSKVA

„KOLEŽA SAVREMENIH TEHNOLOGIJA

Strategija uzima u obzir trendove razvoja Državne proračunske stručne obrazovne ustanove „Koledž suvremenih tehnologija imena Heroja Sovjetskog Saveza M.F. Panova" (u daljnjem tekstu GBPOU KST, College). U tu svrhu okarakterizirani su glavni zadaci rada uprave, pedagoških i studentskih kolektiva, predstavljene su mjere za promjenu sadržaja i organizacije obrazovnog procesa u skladu s: Ukazom predsjednika Ruske Federacije od 7. svibnja, 2012 br. javna politika u području obrazovanja i znanosti“; Uredba predsjednika Ruske Federacije od 7. svibnja 2012. br. 597 "O mjerama za provedbu državne socijalne politike"; Zakon "o obrazovanju"; Državni program grada Moskve za srednjoročni period (2012.-2016.) "Razvoj obrazovanja u gradu Moskvi (" Kapitalno obrazovanje ")";

Državni program razvoja obrazovanja do 2020. godine; materijali Državnog vijeća od 31. kolovoza 2011.; Rezolucija II Moskovske skupštine poslodavaca i socijalnih partnera sustava strukovnog obrazovanja od 2. listopada 2012.;

zapisnik sastanka s gradonačelnikom Moskve S.S. Sobyanin br. 4-27-138 / 1 od 19. rujna 2011. o stvaranju, financiranju i postavljanju obrazovnih i tehnoloških platformi; po nalogu gradonačelnika Moskve S.S. Sobyanin na temelju rezultata posjeta Tehnološkoj školi br. 14 u listopadu 2011. i Politehničkoj školi br. 8 u svibnju 2012.; Državni program grada Moskve za 2012. "Razvoj prometnog sustava", "Politika urbanizma", "Informacijski grad"; Naredba Vlade Moskve od 17. srpnja 2014. br. 366-RP „O izmjenama i dopunama Naredbe Vlade Moskve od 30. travnja 2013. „232-RP”, Koncept saveznog ciljnog programa za razvoj obrazovanja za 2016.- 2020 od 29. prosinca 2014. br. 2765-p, Izvještaj Vlade Ruske Federacije Federalnoj skupštini Ruske Federacije o provedbi državne politike u oblasti obrazovanja u 2014., materijali Foruma svih- ruski društveni pokret"Popularni front" Za Rusiju"

"Kvalitetno obrazovanje za dobrobit zemlje" od 15. listopada 2014., Naredba Vlade Ruske Federacije od 03.03.2015. br. 349-r, Naredba Vlade Ruske Federacije od 05.03.2015. br. 366- r.

Glavne odredbe strategije odražavaju prioritetne smjerove razvoja ruskog obrazovanja, doprinoseći modernizaciji i razvoju obrazovnog sustava, uzimajući u obzir glavne trendove društveno-ekonomskog razvoja grada Moskve, provedbu prioritetni pravci politike moskovske vlade u području stručnog i dodatnog obrazovanja.

Strategijom razvoja Visoke škole za razdoblje do 2018. godine (u daljnjem tekstu Strategija) utvrđuje se sustav ciljeva za naredne 3 godine, najvažnija područja djelovanja, prioriteti politike i mehanizmi za postizanje postavljenih ciljeva.

Promjene u pristupu obrazovanju, kao i reforma obrazovanja koju je pokrenula moskovska vlada, zahtijevaju reviziju tradicionalnih standarda koji postoje u srednjem strukovnom obrazovanju.

Istodobno, potrebno je voditi računa o sustavu "cjeloživotnog" obrazovanja koji se uvodi u svijetu (life-long learning) koji omogućuje osobi stalno usavršavanje svojih kvalifikacija, kao i proširenje mogućnosti profesionalnog razvoja u druga područja koja su traženija na tržištu rada... I ako je u početku sustav strukovnog obrazovanja bio usmjeren na osposobljavanje stručnjaka srednje razine odmah nakon škole, tada se formira sustav „doživotnog” obrazovanja za zreliju osobu koja želi steći dodatna zanimanja.

Stalno mijenjanje situacije u, recimo, "vanjskom" okruženju u odnosu na obrazovanje zahtijeva odgovarajući odgovor obrazovnih institucija. Bit današnjeg pristupa obrazovanju je u tome obrazovna ustanova je standardna poslovna tvrtka koja posluje na tržištu usluga u segmentu obrazovanja, ali uz zadržavanje proračunskog financiranja tradicionalnog za sovjetsko i rusko obrazovanje.

Samo razumijevanje ove činjenice omogućit će ispravno određivanje prioriteta i formuliranje glavnih smjerova razvoja obrazovne ustanove u bliskoj budućnosti.

MISIJA

Pružanje višerazinskog i multidisciplinarnog konkurentnog obrazovanja u području modernih tehnologija za sve stanovnike Moskovske regije i Ruske Federacije, ujedinjene željom da osobno i profesionalno rastu i razvijaju se zajedno s glavnim gradom Rusije

VIZIJA:

Postat ćemo višerazinski, multidisciplinarni metropolitanski obrazovni kompleks uključen u prvih 10 najboljih obrazovnih organizacija sustava osposobljavanja i prekvalifikacije radnika i stručnjaka.

Svim našim studentima i slušateljima pružamo mogućnosti i uvjete za konkurentno obrazovanje i osobni rast, razumijevajući njihove potrebe.

Naši diplomci će dobiti certificirane diplome i posao u poduzećima i organizacijama u Moskvi u skladu sa zahtjevima pouzdanih poslodavaca.

Osigurat ćemo kvalitetu kroz formiranje samorazvijajućeg sustava upravljanja i primjenu visokih internih standarda.

STRATEŠKI CILJ

Transformacija GBPOU KST u moderan inovativni multidisciplinarni, višerazinski i višenamjenski obrazovni kompleks, koji čvrsto zauzima vodeću poziciju u sustavu stručnog obrazovanja i gospodarstva grada Moskve i Ruske Federacije, proizvodi kompetentne stručnjake, konkurentne na tržištu rada, odgovoran, koji posjeduje visoke građanske i moralne kvalitete

CILJEVI

1. Stvaranje pristupačnog multidisciplinarnog obrazovnog okruženja koje pruža usluge osposobljavanja, strukovnog obrazovanja, odgoja i socijalizacije mladih te stvaranje uvjeta i mogućnosti za cjeloživotni razvoj (sustav cjeloživotnog učenja) primijenjenih stručnih i sociokulturnih kompetencija odgovarajućih na zadaće tehnološke modernizacije i inovativnog razvoja gospodarstva zemlje.

2. Koristeći procese konvergencije koji se odvijaju u obrazovnom okruženju, izgraditi integracijski model obrazovnog kompleksa koji se temelji na načelima profesionalizacije obrazovanja.

3. Stvaranje temeljno nove obrazovne organizacije na temelju Visoke škole modernih tehnologija, koja odgovara ruskim, a u budućnosti i međunarodnim standardima stručnog obrazovanja.

CILJNA PUBLIKA

Studenti maturalne nastaveškole i roditelji Predstavnici javnih organizacija i javnih udruga koji sudjeluju u dijalozima o odgojno-obrazovnim pitanjima. Pripadnici javnosti su različiti fizički i pravna lica koji ili utječu ili su pod utjecajem načina rada obrazovnih institucija: dionika.

Državna tijela Među sudionicima dijaloga su predstavnici državnih tijela i javnih organizacija.

Poslovna zajednica Predstavnici poslovne zajednice koji su izravno povezani s izobrazbom specijalista za stručne profile na Visokoj školi Predstavnici medija Ciljani poslovni tisak, vodeći kreatori mišljenja, publikacije koje pokrivaju gospodarsku i političku situaciju u ovom trenutku, oni krugovi koji su najviše tražena od strane ciljane publike samog projekta. Publikacije najzanimljivije Učilištu kao oglašivaču, radeći s potrebnim ciljnim skupinama.

ZADACI

1. Formiranje “jedinstvenih” stručnih obrazovnih programa i nastavnih metoda obrazovnog kompleksa, razvijenih po principu korespondencije “ponude i potražnje”, što znači da kvaliteta programa osposobljavanja zadovoljava zahtjeve potrošača (studenta i poslodavaca) na temelju na profesionalnim standardima. (Aktivnost 1, 3

2. Osiguravanje visokih obrazovnih rezultata učenika u programima temeljnog općeg i strukovnog obrazovanja. (Aktivnost 1,3,4,6,7

3. Stvaranje odgovarajućih uvjeta za osiguranje kvalitete obrazovnih usluga koje se pružaju stanovništvu, u smislu stvaranja inovativne obrazovne infrastrukture, uključujući sigurnost obrazovanja, razvoj ljudskih potencijala, pružanje socijalna jamstva učenika i nastavnika. (Aktivnost 1,2,3,4,5,6

4. Formiranje i održavanje pozitivnog imidža Visoke škole, njenog stabilnog pozitivnog ugleda u skladu s vanjskom i domaćom politikom;

Identificiranje ciljane publike i stvaranje pozitivne percepcije fakulteta/konglomerata u njemu. Formiranje odgovarajućeg javno mišljenje u pogledu strukovnog obrazovanja u okrugu posebno iu gradu u cjelini. (događaj 3. Branding)

5. Proširenje mogućnosti za privlačenje dodatnih izvanproračunskih sredstava. (Aktivnost 3, 6, 8

6. Stvaranje uvjeta za povećanje investicijske atraktivnosti obrazovne organizacije, optimizaciju organizacijske strukture i modernizaciju sustava upravljanja. (Aktivnost 1,2,3,5,6

7. Širenje prisutnosti koledža u Moskvi, ruski i međunarodna tržišta... (Aktivnost 3, 6, 7.8

KOMUNIKACIJSKI ZADACI

1. Od početka projekta, koledž zauzima stabilnu poziciju u sredini ljestvice moskovskih koledža. Priznanje fakulteta izravno je povezano sa smjerom izgradnje.

2. Glavni komunikacijski zadatak u početnoj fazi projekta je upoznati ciljanu publiku izravno sa samim fakultetom, s dostupnošću određenog niza proizvoda i usluga koji su od izravnog interesa za krajnjeg korisnika.

3. Pozicionirati imidž fakulteta kao modernog, prosperitetnog, dinamičnog - razvija se brzim tempom, odgovara novom nazivu, uspješno, obavlja svoju djelatnost u skladu sa svjetskim standardima.

GLAVNE INFORMACIJSKE PORUKE

1. Visoka škola MODERNE tehnologije - Kvaliteta, izvrsnost, kreativnost

2. Moderne tehnologije – ne samo predmeti i zanimanja koja se izučavaju na fakultetu, već se i sam proces učenja temelji na korištenju najnovijih tehnoloških dostignuća.

3. perspektivna zanimanja, najnovije tehnike učenje i dostojanstven odnos prema studentima na izlazu iz profesionalaca visoka klasa koji sebi pronalaze dostojnu primjenu na tržištu rada i u odraslom životu.

PROGRAMSKE AKTIVNOSTI

Ostvarivanje zacrtanih ciljeva i rješavanje zadataka treba se provoditi kroz koordiniranu provedbu programskih aktivnosti koje su vremenski, resursno i izvorno povezane međusobno povezane.

Predviđena je provedba sljedećih glavnih aktivnosti:

DOGAĐAJ 1. KADROVSKA POLITIKA. (rješavanje zadataka 1, 2, 3, 6) Razvoj sustava upravljanja kvalitetom Kadrovska politika Visoke škole treba slijediti zahtjeve državne politike, uzimajući u obzir specifičnosti i realnosti razvoja samog učilišta.

Usklađenost nastavnog osoblja fakulteta s razinom znanja i zahtjevima koje postavlja suvremeni tempo života i razvoj tehnologije za stručno osoblje. Prema zahtjevima Moskovskog odjela za obrazovanje br. 366-RP od 17. srpnja 2014., udio nastavnog osoblja državnih stručnih obrazovnih organizacija u gradu Moskvi, koji su nakon polaganja certifikata dobili prvu ili najvišu kategoriju, trebao bi iznositi 81,8% u 2014. 1 Podaci KST-a (vidi Dodatak 1) zaostaju za traženim pokazateljem gotovo 2 puta, trenutno čine samo 44% ukupno Fakultetski profesori.

Sukladno tome, glavni naglasak treba staviti na nastavno osoblje.

Ažuriranje sastava nastavnog osoblja, provedba ciljane ugovorne izobrazbe nastavnika i magistara industrijskog osposobljavanja.

Izrada mehanizama za provedbu programa za rad s kadrovima.

Razvoj "motivacijskog mehanizma" za mogućnost individualnog karijernog rasta za svakog učitelja.

Stvaranje ekskluzivnih nastavnih metoda koje će u budućnosti postati KST know-how.

Vlada Moskve. Naredba od 17. srpnja 2014. "366-RP" O izmjenama i dopunama naredbe Vlade Moskve od 30. travnja 201. "232-RP", str.54

DOGAĐAJ 2. POBOLJŠANJE

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA I POVEĆANJE

UČINKOVITOST UPRAVLJANJA KOMPLEKSOM (rješenje zadataka 3, 6) Prema politici razvoja moskovskog obrazovanja, udio administrativnog i rukovodećeg osoblja u ukupnom broju zaposlenika državnih stručnih obrazovnih organizacija u Moskvi od 2015. trebao bi biti najviše 40%. 2 To znači da administrativno osoblje mora biti učinkovit tim, odlučivanje o pitanjima upravljanja i razvoja novih smjerova razvoja i privlačenja sredstava za ustanovu.

U tu svrhu potrebno je stvoriti optimalnu strukturu ustanove, posebno:

stvoriti novu organizacijsku strukturu, uključujući optimalan sustav službi i strukturnih podjela;

učinkovit sustav podjele rada za te podjele;

Sustav koordinacije aktivnosti.

Stvaranje kompleksa pododjela u strukturi kompleksa čije su aktivnosti usmjerene na osiguravanje održivog razvoja organizacije u tržišnoj ekonomiji, razvoj sustava upravljanja kvalitetom, čime se minimizira i istovremeno revidira funkcionalnost upravnog aparata. , Fakultet dobiva jasno izražene prednosti upravljanja i sposobnost brzog reagiranja na bilo kakve promjene u vanjskom okruženju, a s druge strane rješava pitanja usklađenosti sa zahtjevima Moskovskog odjela za obrazovanje za smanjenje udjela administrativnih aparata u ukupnom broju zaposlenika obrazovne ustanove 3 (vidi i Prilog 1 - Ciljni pokazatelji uspješnosti Učilišta).

DOGAĐAJ 3. BRENDIRANJE (rješenje svih postavljenih zadataka) Izrada brenda obrazovne ustanove. Razvoj tehnologije, načini podrške i razvoja, jer je to održivi brend koji osigurava Vlada Moskve. Naredba od 17. srpnja 2014. "366-RP" O izmjeni Naredbe Vlade Moskve od 30. travnja 201. "232-RP", str.54 Vlada Moskve. Naredba od 17. srpnja 2014. br. 366-RP, str.54 povećanje konkurentnosti obrazovne ustanove praktički bez privlačenja dodatnih financijskih sredstava.

Osiguravanje stabilne razine kvalitete obrazovnih usluga, što omogućuje rješavanje pitanja kompletiranja kontingenta učenika.

Rad na Diplomi-svjedodžbi međunarodnog standarda.

Što se tiče obrazovanja, to znači da će najtraženije biti one obrazovne ustanove čije diplome i certifikate prihvaćaju poslodavci diljem svijeta bez ograničenja. Stoga je trenutno optimalno izvršiti asocijativno uvezivanje KST diplome s međunarodnim certifikatima u najtraženijim zanimanjima.

Razvoj i stvaranje na temelju KST Centra za međunarodnu certifikaciju uz korištenje suvremenih međunarodnih standarda i programa u obrazovanju i usavršavanju specijalista.

Razvoj međunarodnih odnosa u svjetlu razmjene i prakse studenata u inozemstvu. Izrada i izdavanje zajedničke svjedodžbe (diplome) o obrazovanju.

Dakle, kruna strategije razvoja Visoke škole modernih tehnologija bit će prisutnost jednog ili više međunarodnih certifikata, koji će studentima i samoj obrazovnoj ustanovi dati neosporne i praktički jedinstvene konkurentske prednosti na tržištu obrazovnih usluga Moskve.

AKTIVNOST 4. MODERNIZACIJA INFRASTRUKTURE I

OBRAZOVNO-PROIZVODNE BAZE (zadaci 2, 3) Obrazovna materijalno-tehnička baza GBPOU KST koncentrirana je u 8 odgojno-obrazovnih zgrada, postoje 2 đačka doma. Ukupna površina svih obrazovnih zgrada je 61218,10 m², ukupna površina zgrada studentskih domova je 16908,8 m². (2 zgrade) koje zahtijevaju velike popravke i rekonstrukciju.

U ovom trenutku Visoko učilište provodi obuku u sljedećim glavnim područjima:

Građevinske i stambeno-komunalne usluge, Promet, Informacijska tehnologija i sigurnost, Usluge i usluge (uključujući tehnološke specijalnosti Ugostiteljstvo i dizajn).

Obrazovni proces na fakultetu u smislu teritorijalne raspodjele je sljedeći:

JV "Yaroslavskoe 1" (Khibinskaya, 10) upravni odjel - specijalnosti informacijske tehnologije i sigurnosti;

JV "Yaroslavskoe 2" (Khibinskaya, 12) - za konzervaciju.

JV "Start" (Start, 1) - odjel za kuhanje. Projekt uključuje centar za obuku i zapošljavanje osoba s invaliditetom “Chef Di”;

JV "Losinoostrovskoe" (Anadyrsky prospect, 51) - građevinske struke, resursni centar za građevinarstvo, glavni partneri koledža u građevinarstvu. Projekt uključuje razvoj koji se temelji na ovom smjeru međunarodne aktivnosti, programi razmjene učenika i nastavnika. Glavni partner

- finski konzorcij "Jyväskule";

JV "Alekseevskoe" (P. Korchagina, 17) - osnovni početni tečajevi... Projekt uključuje razvoj Centra za umjetnost i dizajn na temelju ovog područnog odjela, dodatne tečajeve stručnog obrazovanja u smjeru dizajna.

Prijevod centra višenamjenskih primijenjenih kvalifikacija DPO "Karijera +" u vezi s teritorijalnim položajem i osobitostima moskovskog prometa.

JV "Lianozovo" (Novgorodskaya, 7a) - smjer dizajna. Projekt proširuje programe specijalizacije i usavršavanja proširenjem programa usavršavanja – dodavanjem osnova oglašavanja i grafičkog dizajna.

JV "Butyrskoe" (Yablochkova, 5) - ekonomija i računovodstvo. U procesu stvaranja, Avtodesk ovlašteni centar za obuku, dodatna edukacija i certificiranje u glavnim programima izgradnje i projektiranja.

JV "Khibinskoe" (Khibinsky, 6) - Transport. Od nove akademske godine otvara se novi smjer - Elektrane.

Prioritetna područja:

modernizacija zgrada i objekata ustanove, osiguravanje ugodnih i sigurnih uvjeta za učenje i izvannastavne aktivnosti, modernizacija informatičke infrastrukture;

Opremanje postojećih laboratorija suvremenom tehnološkom opremom.

Otvaranje novih studijskih područja s odgovarajućom materijalno-tehničkom bazom.

DOGAĐAJ 5. OSNIVANJE I UPRAVLJANJE

OBRAZOVNI KOMPLEKS (zadaci 3, 6, 7)

5.1. OPĆE OBRAZOVANJE.

U skladu s provedbom državnog programa grada Moskve za srednjoročni (2012. - 2016.) "Razvoj obrazovanja u gradu Moskvi" ("Capital Education"), procesi reorganizacije obrazovnih institucija i stvaranje obrazovnih kompleksa u cilju poboljšanja učinkovitosti upravljanja obrazovnim kompleksima u tijeku su u glavnom gradu.

Trenutno je jedno od prioritetnih područja za obrazovanje u Moskvi optimizacija mreže obrazovnih ustanova prema teritorijalnim i sektorskim načelima kroz njihovu vertikalnu i horizontalnu integraciju, što otvara izglede za formiranje temeljno nove obrazovne infrastrukture s novim funkcijama.

Relevantnost prijelaza na novi obrazovni model.

Školsko-školski obrazovni kompleks osigurava otvorenost i kontinuitet obrazovanja, što je jedna od strateških smjernica obrazovne politike moskovske vlade i države.

Ovaj sustav osigurava kontinuitet obrazovnim standardima i programi različitih razina općeg i strukovnog obrazovanja, razotkrivanje kreativnost učenika i učenika.

Glavni ciljevi:

Stvaranje obrazovnog kompleksa kao mehanizma za proširenje mogućnosti učenika za profesionalno i osobno samoopredjeljenje, individualizaciju, održivi razvoj sustava osposobljavanja kadrova i formiranje stručnih kvalifikacija u bliskom odnosu s predstavnicima svijeta rada; tijelo upravljanja obrazovanjem u smjeru unapređenja kvalitete strukovnog obrazovanja, razvijanja kompetencija stečenih tijekom izobrazbe; zadovoljstvo tržištem rada u stručnim kadrovima.

Stvaranje uvjeta da dijete ostvari svoje potencijale (kreativne, društvene, kulturne i dr.), usmjerene na razvoj njegove osobnosti;

Poboljšanje kvalitete općeg i strukovnog obrazovanja na temelju uravnoteženih nastavnih planova i programa;

Osiguravanje dostupnosti kvalitetnog obrazovanja tijekom cijelog života svake osobe;

Osiguravanje koncentracije resursa i povećanje učinkovitosti njihovog korištenja u smjeru visokokvalitetnog obrazovnog osposobljavanja i razvoja mogućnosti za provedbu širokog spektra individualnih putanja razvoja kako za djecu tako i za odrasle.

5.2. VISOKO STRUČNO OBRAZOVANJE

Visoka škola surađuje sa značajnim brojem partnerskih sveučilišta koja našim maturantima nude mogućnost izgradnje individualne putanje obrazovanja prema profilnim i neprofilnim programima s različitim terminima i oblicima studija.

Među njima treba istaknuti:

FSBEI HPE Moskovsko državno građevinsko sveučilište NRU (MGSU);

FGBOU VPO Moskva Državno sveučilište geodezija i kartografija (MIIGAiK);

Savezna državna proračunska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja "Moskovsko državno tehničko sveučilište za automobile i ceste" (MADI);

FSBEI HPE Nacionalno istraživačko sveučilište Moskovski energetski institut (MPEI);

FSBEI HPE "Moskovsko državno tehničko sveučilište za radiotehniku, elektroniku i automatizaciju" (MSTU MIREA);

FSBEI HPE „Rusko državno geološko istraživačko sveučilište nazvano

Sergo Ordžonikidze "(MGRI-RGGRU);

FSBEI HE Rusko državno agrarno sveučilište u Moskvi Poljoprivredna akademija nazvana K.A. Timiryazev;

FSBEI HPE "Moskovsko državno sveučilište za tehnologiju i menadžment po imenu K.G. Razumovski";

FSBEI HPE "Moskovsko državno sveučilište za proizvodnju hrane";

FSBEI DPO" Državni institut novi oblici obrazovanja ”(GINFO);

Zajedničko djelovanje učilišta i sveučilišta podrazumijeva ne samo proširenje mogućnosti da diplomirani fakultet nakon završetka studija na fakultetu upiše izabrano profilno sveučilište, već i niz drugih, i to:

studentske konferencije;

Potvrde o zajedničkoj obuci;

Majstorski tečajevi za učenike i nastavnike (osobito učitelje);

profilne industrijske klase;

Konferencije za učitelje;

Obrazovna i metodička potpora - zajednička izrada udžbenika/priručnika za nastavnike sveučilišta i visokih škola.

otvorene lekcije kojima svi mogu prisustvovati.

DOGAĐAJ 6. JAVNO-PRIVATNO

PARTNERSTVO (zadaci 2, 5, 6, 7)

Razvoj partnerstva u dva smjera:

S višom školom, koja pruža mogućnost za nastavak školovanja onim studentima koji su zainteresirani za visoko obrazovanje.

o s poslovnom zajednicom kako bi osigurali zaposlenje za studente i diplomce.

Postizanje pokazatelja od 70% do 2016. u udjelu diplomanata državnih stručnih obrazovnih organizacija grada Moskve koji su završili programe stručno osposobljavanje i certificiran uz sudjelovanje udruga poslodavaca, Postizanje pokazatelja od 60% u smislu udjela diplomanata državnih stručnih obrazovnih organizacija grada Moskve, posljednje godine diplomiranja, koji su se zaposlili u roku od jedne godine nakon diplomiranja.

- & nbsp– & nbsp–

AKTIVNOST 8. PRISTUP ZA PROJEKTOVANJE CILJA (zadaci 5, 7) Prema Konceptu Saveznog ciljnog programa za razvoj obrazovanja za 2016. godinu, koji je odobrila Vlada Ruske Federacije od 29. prosinca 2014. br. 2765-r, u provedbom glavnih mjera koje je država zacrtala u području obrazovanja, obrazovne ustanove prelaze na projektno orijentiran pristup kao dio svojih strateških razvojnih ciljeva4.

Prelazak na projektne aktivnosti i financiranje projekata u cilju povećanja odgovornosti i učinkovitosti nositelja projekta.

Iskorištavanje prilika upravljanje projektima pri rješavanju pitanja sveobuhvatne modernizacije obrazovanja, korištenje prednosti softverskog dizajna obrazovnog procesa i obrazovnih tehnologija."5

Koncept Federalnog ciljnog programa razvoja obrazovanja za 2016.-2020., str.9

Podrška resursima za provedbu programa Financiranje provedbe postojeće strategije razvoja Fakulteta planirano je na teret tekućeg financiranja planiranih i projektnih aktivnosti iz regionalnog proračuna grada Moskve, kao i na teret troškova dodatnih izvanproračunskih primitaka.

Plan resursa programa (ciljevi razvoja fakulteta) vidi Dodatak 1.

Faze provedbe programa

Provedba strategije planirana je u 3 faze.

U prvoj fazi 2014.-2015. poduzimaju se mjere za stvaranje "obrazovne organizacije kao brenda", cijeli niz mjera za osiguranje konkurentnosti fakulteta na moskovskom tržištu obrazovnih usluga.

Istovremeno se izgrađuje nova organizacijska struktura učilišta (pitanja kadrovske politike), na bazi učilišta stvara se obrazovni kompleks koji uključuje predškolski, osnovnoškolski i temeljni općeobrazovni, srednjoročni i kratkoročni. -razrađuju se i provode terminski programi i projekti. Modernizacija i objedinjavanje obrazovnih programa koledža provodi se u skladu s ruskim i međunarodnim standardima.

U drugoj fazi - 2. polovica 2015.-2016., poduzimaju se mjere za razvoj učilišta kao međunarodnog certifikacijskog centra uz istovremeni razvoj i pokretanje vlastitog međunarodnog certifikata. Paralelno, na temelju zakona "ponude i potražnje", u tijeku je formiranje "jedinstvenih" stručnih obrazovnih programa fakulteta, novih nastavnih metoda i tehnologija.

Razvijaju se samostalni projekti koji omogućavaju fakultetu da dobije dodatna sredstva za njihovu provedbu.

U III fazi 2017.-2018. kristaliziraju se glavni atributi brenda Visoka škola modernih tehnologija, formira se fleksibilno i mobilno obrazovno okruženje koje udovoljava zahtjevima vremena i društvenih promjena u društvu, što omogućuje ispunjavanje osnovne potrebe društva i učenika u okviru stručnog obrazovanja, formiranje sustava kontinuiranog obrazovanja (osposobljavanje i

- prekvalifikacija tijekom života). Realizacija svih ciljeva i zadataka zacrtanih u strategiji, provedba cjelokupnog planiranog niza aktivnosti, čime će se stvoriti čvrsti temelji za održiv i progresivan razvoj učilišta.

REZULTATI

Kao rezultat provedbe programa stvorit će se kvalitativno nova obrazovna ustanova koja ima značajan potencijal i sposobna je uspješno pomoći u rješavanju problema društveno-ekonomskog razvoja Moskve.

Glavni pravci razvoja, uz ciljne pokazatelje, osmišljeni su na način da do kraja 2018. kvaliteta obrazovnog procesa i programa stručnog usavršavanja bude neosporna na tržištu obrazovnih usluga okruga. Kadrovsko ažuriranje, optimizacija strukture fakulteta, razvoj projektnih aktivnosti u potpunosti će preformatirati obrazovni proces kao dio razvoja fakulteta, što znači povećanje stručna sprema diplomanata, njihovu potražnju od strane poslodavaca i poslovne zajednice te, sukladno tome, povećanje broja ne samo mladih, već i odrasle populacije koja planira pohađati osnovne i dodatni programi stručno obrazovanje na fakultetu.

Prisutnost diploma i certifikata međunarodne razine pridonijet će koledžu zauzimanju naprednih pozicija ne samo u Sjeveroistočnom okrugu, već i na regionalnoj (moskovskoj) i saveznoj razini.

Kao rezultat mjera za uvođenje djelotvoran ugovor stvorit će se okosnica učitelja koji mogu i hoće stvarati "jedinstvene" programe učenja temelji se na ruskim i međunarodnim standardima, koji su traženi ne samo u Moskvi, već i na saveznoj razini. Također, time će se postići potrebna mobilnost i fleksibilnost obrazovnog procesa fakulteta, sposobnost reagiranja na sve promjene i potrebe vanjskog društvenog okruženja.

Time će se ostvariti glavni strateški cilj učilišta – stvaranje brenda „Koledž modernih tehnologija“ i imidža obrazovne ustanove koja svojim studentima pruža najbolji programi za najtraženija zanimanja aktualnog trenutka, a za diplomante koji jamče uspješan početak karijere s kasnijim rastom zbog širokih mogućnosti stručne prekvalifikacije i stručnog usavršavanja.

Odgajatelj GBOU u Moskvi Dječji vrtić opći razvojni tip № 2165 Moskva, Rusija Kopina OV Pedagog - psiholog GBOU iz Moskve, dječji vrtić općeg razvojnog tipa ..." od strane djece. Komunikacija u obitelji pokazuje odnos članova obitelji jedni prema drugima i njihov ..."

"FEDERALNA DRŽAVNA PRORAČUNSKA OBRAZOVNA USTANOVA QMS ZA VISOKO OBRAZOVANJE RSUTIS" RUSKO DRŽAVNO SVEUČILIŠTE ZA TURIZAM I USLUGE "List 1 od 51 PROGRAMA RADA.

"OPĆINSKA PRORAČUNSKA OBRAZOVNA USTANOVA" SREDNJA OBRAZOVNA ŠKOLA № 7 "TEMA:" UZGOJ KRISTALA U KUĆNIM UVJETIMA "Autor: P.V. učenica 10a razreda Znanstveni savjetnik: G.N. 2015. SADRŽAJ C. STA.

"Općinska proračunska predškolska odgojno-obrazovna ustanova Dječji vrtić br. 4. Prilog obrazovnom programu br. 3. PRIHVAĆEN ODOBREN na sjednici Pedagoškog reda voditelja vijeća MBDOU Dječjeg vrtića MBDOU br. ..."

"Zhemchugova Natalya Anatolyevna Razvoj društvenosti u kombinaciji sa svojstvima temperamenta u obrazovnim aktivnostima u starijih školaraca i studenata Specijalnost: 19.00.07 obrazovna psihologija. Autorski sažetak disertacije za stupanj kandidata psiholoških znanosti Jekaterinburg 200 ..."

“Golovin D.V., Kolotilov K.A. 3D Imaging Novi izgled Praktični vodič za stvaranje stereoskopskog videa kod kuće, od snimanja do gledanja konačne snimke. Voronjež, 2010 ZNANSTVENI I PRAKTIČNI PRIRUČNIK Autori: Golovin Dmitrij Vladimirovič, nastavnik informatike i ICT Kolotilov Kiri ... "

2017 www.site - "Besplatna elektronska knjižnica - elektronički materijali"

Materijali na ovoj stranici su objavljeni radi pregleda, sva prava pripadaju njihovim autorima.
Ako se ne slažete da je vaš materijal objavljen na ovoj stranici, pišite nam, mi ćemo ga izbrisati u roku od 1-2 radna dana.

Strategije razvoja institucija: analiziramo značajke (Sokolova G.A.)

Datum objave članka: 19.03.2016

Strategije razvoja sastavljene u obliku zasebnih dokumenata nisu toliko česte među autonomnim institucijama, a još su rjeđe dokumenti koji određuju vektor daljnjeg kretanja upravo u konkurentskom okruženju. Kako AU popravljaju svoju viziju željene budućnosti? Razmotrite to oslanjajući se na nekoliko institucionalnih strategija.

Glavni pokazatelj je konkurencija

Potreba za kreiranjem strategije dolazi prvenstveno od onih institucija koje su već osjetile utjecaj konkurencije. To je razumljivo: strategija koja uključuje odabir smjera razvoja i izradu specifičnog akcijskog plana omogućuje vam da usredotočite napore i resurse na one točke rasta koje će povećati konkurentnost institucije. No, tu se javlja prva razlika u odnosu na "klasične" strategije razvijene u komercijalnom sektoru - dugoročne planove u pravilu kreiraju autonomne institucije. bez dovoljnog razmatranja konkurentskog okruženja.

Konkretno, u dokumentima strateške prirode koji postoje u institucijama postoje fraze poput: "Svako od kazališta zauzima svoju nišu, pa se te institucije međusobno ne natječu ozbiljno." U takvim slučajevima pokazuje se da je konkurentsko okruženje jako podcijenjeno: ne uzimaju u obzir npr. trgovački centri i kina, koja (kao i kazališne institucije) traže slobodno vrijeme građana i često pobjeđuju u borbi za masovnog potrošača.

No, kad stvarno nema konkurencije, treba li instituciji strategija? Da biste odgovorili na ovo pitanje, možete koristiti sljedeće kriterije. Ukoliko upravljačka institucija ostvaruje dobre rezultate i pristojnu kvalitetu pruženih usluga, što potvrđuje visoka razina zadovoljstva korisnika, a nema planove za kvantitativni rast i uvođenje temeljno novih projekata, moguće je srednjoročno planiranje financijskih i gospodarskih aktivnosti. Ali ako se u blizini ustanove pojavi barem jedna organizacija koja traži iste potrošače, zadatak održavanja obima pruženih usluga i održavanja njihove kvalitete postaje strateški. Odnosno, ovdje je već preporučljivo razviti strategiju.

Tako se, primjerice, vrtić može testirati. Ako postoji red ljudi koji žele smjestiti svoje dijete u predškolsku ustanovu, a kapaciteti su popunjeni (u okviru zadatka i plaćenih aktivnosti), strategija teško da je potrebna. Ali ako postoje presedani za premještanje učenika na inicijativu njihovih roditelja u druge vrtiće, a obujam plaćenih usluga počinje opadati zbog rada susjednog centra za rani razvoj djece ili čak obiteljskog zabavnog centra, vrijeme je razmišljati o strateškim ciljevima i akcijama za njihovu provedbu.

Sveobuhvatan plan ili strategija?

Podcjenjivanje konkurentskog okruženja (čak i ako postoji) određuje neke od karakteristika strategija koje kreiraju institucije.

1. Inicijator izrade takvog dokumenta može biti osnivač AU (postoje slučajevi kada tijelo svojim nalogom odobri smjernice o razvoju strategija podređenih institucija). Za njega je strategija još jedan dokument institucije, koji opravdava iznos osiguranih sredstava i sadrži opis krajnji rezultat da se postigne.

Sama institucija može dobiti poticaj za izradu ovog dokumenta. Konkretno, takav poticaj je potreba za poboljšanjem profilnih aktivnosti i uvođenjem inovativne tehnologije... Napominjemo da je u ovoj situaciji inicijativa ustanove prvenstveno zaslužna za razvojne trendove relevantne industrije, a ne za rad u tržišnim uvjetima.

2. U nekim slučajevima strategija institucije je sveobuhvatni plan ili razvojni program(i često se tako naziva). To također ukazuje da je djelatnost AU upisana prvenstveno u sektorski sustav ili u okvire regionalne (općinske) mreže ustanova istog profila.

Međutim, strategija se razlikuje od programa po tome što određuje mjesto organizacije u vanjskom okruženju i djelovanje za promjenu vanjskog i unutarnjeg okruženja. Program, iako uzima u obzir neke vanjski faktori, usmjeren je na promjene unutar institucije.

3. Analiza postojećih strategija u autonomnim institucijama pokazuje da su takvi dokumenti svojevrsni analogno proizvodnoj strategiji, iako se potonje smatra samo jednim dijelom ukupne strategije razvoja. Strategija ustanove u pravilu daje detaljnu analizu njezinih trenutnih aktivnosti - rad u okviru državnog ili općinskog zadatka, sudjelovanje u ciljanih programa, pružanje plaćenih usluga, glavne karakteristike osoblja, stanje materijalno-tehničke baze itd. Sve to u potpunosti ispunjava ciljeve "klasične" proizvodne strategije, među kojima su optimalna iskorištenost kapaciteta, smanjenje trošak proizvodnje jedinice proizvodnje (za pružanje jedinice usluge), osiguranje kvalitete robe i usluga, usklađenost obujma proizvodnje s potražnjom za proizvodima (uslugama).

U međuvremenu, preporučljivo je obratiti pozornost ne samo na interne procese koji se odvijaju u instituciji, već i, primjerice, na marketinšku strategiju, koja je upravo usmjerena na stvaranje skupa konkurentskih prednosti potrebnih za postizanje glavnog strateškog cilja. Ovdje će posebno biti korisna analiza tržišne situacije (a ne samo situacije u industriji): točna ili barem stručni pregled tržišni udio koji institucija zauzima, prognoza promjena potražnje za određenom uslugom, analiza promjena cijena, izgledi za pojavu novih proizvoda ili usluga. Takve informacije omogućit će instituciji da procijeni vanjske čimbenike i točnije odredi smjer u kojem će se dalje kretati.

4. Još jedna značajka dugoročnim planovima institucije je to strateški ciljevi se često zamjenjuju statutarnim. No, točka u kojoj institucija želi biti nakon određenog vremenskog razdoblja uopće nije ekvivalentna procesima tekućih aktivnosti usmjerenih na postizanje statutarnih ciljeva institucije. Pokažimo razliku između jednog i drugog.

Institucije	Strateški cilj postavljen bez obzira na konkurentsko okruženje	Strateški cilj postavljen u konkurentskom okruženju
Dječji vrtić	Stvaranje odgojno-popravnih i razvojnih i zdravstveno-formirajućih uvjeta u ustanovi, doprinoseći punom razvoju i socijalizaciji predškolske djece, osiguravanju jednakih početnih mogućnosti i uspješnom prijelazu djeteta na odgoj i obrazovanje u odgojno-obrazovnim ustanovama.	Promjena imidža ustanove i pozicioniranje u središte umjetničkog i estetskog odgoja
	Formiranje kontinuiranog sustava suvremenog visokokvalitetnog općeg i strukovnog obrazovanja, osiguravajući provedbu individualnih obrazovnih programa za učenike u uskoj vezi s unapređenjem nastavnog i istraživačkog potencijala	Formiranje na bazi sveučilišta naprednog obrazovnog, istraživačkog i inovacijskog centra kako bi se osiguralo vodstvo institucije u području prirodnih, humanitarnih i tehničkih znanosti, njezin ulazak u red vodećih svjetskih obrazovnih i intelektualnih centara
	Osiguravanje ustavnog prava stanovništva regije i zemlje u cjelini na pristup kulturnim vrijednostima	Povećanje potražnje za izvedbama institucije širenjem ciljane publike
Centar za socijalni rad	Izrada projekata usmjerenih na rješavanje problema koji utječu na brojna područja	Povećanje konkurentnosti i ekonomske učinkovitosti ustanove kroz uvođenje novih uslužnih tehnologija, jačanje usmjerenosti na kupca

Između ostalog, ne bi trebalo biti mnogo strateških ciljeva(obično su dva ili tri). Uostalom, strategija je stvorena kako bi se suzilo polje izbora i smanjio broj područja na koja će institucija morati koncentrirati svoje napore. Istovremeno, strategije AU-a koje smo analizirali karakterizira mnoštvo ciljeva i zadataka, koji u pravilu pokrivaju sve aspekte aktivnosti (profilne, organizacijske i upravljačke aktivnosti, kadrovska politika i tako dalje.).

Strategije autonomnih institucija često poprimaju značajke drugih dokumenata koji se koriste u radu AU: razvojni program, izvješće o radu, pa čak i FHD plan. To (kao i najrazličitiji oblici provedbe strategije - od par odlomaka do nekoliko desetaka stranica) sugerira da je za institucije strategija novi, neobičan dokument i vrsta planiranja.

Samo "najnaprednije" institucije istinski se uklapaju u tržišno okruženje i razmišljaju u tržišnim kategorijama, te stoga koriste strategiju kao alat za iskorištavanje svojih prednosti. Ostali se percipiraju unutar industrije ili lokalnog teritorija, što ostavlja pečat na strategije koje razvijaju.

Utvrđujući izglede za razvoj institucija, njihovi čelnici često su ograničeni na formuliranje kratkoročnih i srednjoročnih zadataka: uvođenje nove usluge, ažuriranje materijalno-tehničke baze i provedba projekta. Mnogi su skeptični prema dugoročnim strategijama: "Zašto nam je potrebno takvo planiranje ako se financiranje smanjuje?" Međutim, strategija je nužan alat koji će pomoći pri prilagođavanju promjenjivim vanjskim uvjetima i povećanju (ili održavanju) obujma pruženih usluga (uključujući iu okviru zadatka).

Mnoge državne i općinske autonomne institucije imaju planove, programe, pa čak i neposredne razvojne strategije. Ali praksa pokazuje: što je ovaj dokument opsežniji (i što je horizont planiranja dalji), to više nalikuje na deklaraciju namjere - neradnu, programsku, koje će se vrlo malo ljudi uskoro sjetiti.
U međuvremenu, "radna" strategija trebala bi uključivati ​​sasvim specifične, ostvarive ciljeve i potpuno ostvarive u praksi algoritme djelovanja. U biti, strategija je višestupanjski put kojim institucija mora prijeći od svog trenutnog stanja do stanja koje je zadato ciljem. Ali taj se put mora unaprijed odabrati ispitivanjem i evaluacijom nekoliko alternativnih smjerova razvoja i određivanjem najboljeg pravca djelovanja. Bez takve analize unutarnjih i vanjskih uvjeta rada ustanove, strategija razvoja će se pokazati formalnom, odvojenom od stvarnosti, što znači da je mala vjerojatnost da će se provesti.
Sam proces izrade strategije je potraga za odgovorima na brojna pitanja.
1. Po čemu se naša ustanova razlikuje od drugih institucija sličnog profila i organizacija koje rade na istom području? Koje su značajke ustanove, njezina svrha? (U ovoj fazi se formuliraju vizija, misija i vrijednosti institucije.)
2. S kojim se razvojnim izazovima institucija suočava? (Analizira se unutarnje i vanjsko okruženje.)
3. Koji su ciljevi ustanove? Koje resurse ima za to? (U tijeku je izrada strateškog plana razvoja.)
4. Kako ostvariti provedbu strateških ciljeva? (U ovoj fazi izrađuju se operativni planovi, uključujući specifične akcije.)
5. Kako organizirati tim za provedbu planiranog? (Analiziraju se ljudski potencijali ustanove.)
Dosljednim odgovaranjem na sva pitanja menadžment će moći odrediti dugoročni cilj ustanove, što će zauzvrat zahtijevati odabir najprikladnije strategije za menadžment. Zaustavimo se na nekoliko njegovih vrsta.

Strategije rasta

Ova skupina strategija pretpostavlja da institucija namjerava povećati određene pokazatelje uspješnosti: obujam pruženih usluga, udio prisutnosti na lokalnom tržištu, broj pruženih usluga ili smjerove u kojima se pružaju. Drugim riječima, pri odabiru ove strategije riječ je o kvantitativnim karakteristikama kojima će ustanova težiti u narednim godinama (iako će se, naravno, za postizanje željenih brojeva institucija morati pozabaviti pitanjima kvalitete usluga) .
Primjerice, obrazovna ustanova zainteresirana za povećanje broja studenata koji studiraju na plaćenoj i proračunskoj osnovi može svoju strategiju definirati kao jačanje svoje pozicije na tržištu. U praksi, njegova formulacija može biti sljedeća: "Osigurati povećanje broja studenata kroz izradu obrazovnih programa za njih, usmjerenih na potrebe poslodavaca, kao i razvoj učenja na daljinu."
Druga varijanta ove vrste strategije je specijalizacija. Konkretno, ako ustanova srednjeg strukovnog obrazovanja pruža usluge za različitim smjerovima(primjerice, poučavanje studenata s punim i izvanrednim radnim vremenom, učenje na daljinu, tečajevi osvježenja znanja i drugi plaćeni tečajevi), može odabrati jednu stvar kao prioritet. Naravno, u okviru ispunjavanja državnog (općinskog) zadatka nemoguće je povećati ili smanjiti obim pruženih usluga prema vlastitom nahođenju, međutim, autonomna institucija može slobodnije planirati izvanproračunske aktivnosti, napuštajući neke vrste usluga koje nisu previše tražene i razvoja drugih koje su jako tražene.
Strategije rasta uključuju ovladavanje novim tržišne niše- ovaj je dugoročni cilj, kao i prethodni, ostvariv prvenstveno u provedbi izvanproračunskih aktivnosti. Na primjer, ustanova socijalne skrbi mogla bi definirati strategiju za sebe: "Osigurati povećanje zadovoljstva korisnika uslugama i povećanje izvanproračunskih prihoda kroz stvaranje i razvoj jedinice za plaćeni privremeni boravak u ustanovi socijalne usluge." Na određenom teritoriju ova usluga možda uopće neće biti pružena, stoga će institucija, usredotočujući svoje napore i resurse na razvoj ovog smjera, prva osvojiti novi segment.

Strategija očuvanja

Institucije rijetko biraju ovu vrstu strategije, ali se u stvarnosti samo pridržavaju takve linije ponašanja, čak i ako je ne formuliraju. Ispuniti utvrđene pokazatelje obujma i kvalitete usluga, postići učinkovitost u profesionalna djelatnost kao i isplativost, kako bi se osigurala održivost organizacije - ti su ciljevi dobro poznati čelnicima institucija.
Međutim, "klasična" strategija očuvanja (proizvodni volumeni, područja prisutnosti i sl.) uglavnom se koristi u nepovoljnim vanjskim uvjetima - uz financijsku i gospodarsku nestabilnost, na stagnirajućim tržištima. U tim se slučajevima održavanje obujma proizvodnje iz tekućeg zadatka pretvara u strateški. Uostalom, postaje teško održati isti tempo u vrijeme kada ga druge organizacije sličnog profila usporavaju.
Međutim, danas bi strategija očuvanja mogla biti relevantna za brojne institucije. Konkretno, mogu ga koristiti ustanove visokog obrazovanja koje nisu velike i multidisciplinarne. Rezultat od posljednjih godina praćenje učinkovitosti sveučilišta postalo je smanjenje njihovog broja, te stoga institucije moraju uložiti značajne napore kako bi dokazale svoju učinkovitost i izbjegle reorganizaciju.

Strategija inovativnog razvoja

Donošenjem takve strategije autonomna ustanova se oslanja na uvođenje inovacija (novih tehnologija, ideja, metoda), kontinuirani razvoj i usavršavanje zaposlenika. Kulturna ustanova kao cilj može odabrati razvoj virtualnog prostora (npr. organiziranje prodaje e-ulaznice, online emitiranja, stvaranje virtualnog muzeja itd.), i medicinska organizacija- uvođenje najnovijih medicinskih tehnika.
Na temelju tih ciljeva definirat će se, primjerice, strategija inovativnog razvoja: „Uvesti inovativnu metodu liječenja osposobljavanjem relevantnih specijalista i osiguravanjem potrebne opreme te stvoriti potražnju za ovom medicinskom uslugom“. Napominjemo da se strategija koja se razmatra razlikuje od strategije razvoja novih tržišnih niša. U prvom slučaju potražnja jednostavno ne postoji, jer se načelno provodi nova usluga, koji nema analoga. U drugom slučaju, odgovarajuća usluga je prisutna na tržištu, postoji potražnja za njom, međutim, na konkretnom području gdje ustanova djeluje, ta potražnja nije zadovoljena.

Strategije optimizacije

Strategije uključene u ovu skupinu biraju se u slučajevima kada su mogućnosti kvantitativnog rasta iscrpljene, a još je potrebno konkurirati (u odnosu na institucije – dokazati vlastitu učinkovitost). Ovdje je naglasak na racionalnijoj raspodjeli raspoloživih resursa, što omogućuje ili smanjenje cijene proizvoda (usluge) ili poboljšanje proizvodnih procesa, ili stvoriti fleksibilniju organizacijsku strukturu koja odgovara zadacima s kojima se institucija suočava.
To se posebno može pripisati strategiji smanjenja troškova, kada ustanova pronalazi rezerve za razvoj revidiranjem postojećih financijskih troškova i troškova rada. Inače, uvođenje regulatornog financiranja na državnoj razini, koje je postalo glavni trend za institucije, inherentno je sasvim u skladu s navedenom strategijom.
Druga varijacija - strategija za poboljšanje kvalitete proizvoda ili usluge - također odgovara ideologiji optimizacije i također je dobro poznata čelnicima autonomnih institucija. Rad na kvaliteti pružanja usluga postao je još jedan aktualan trend u razvoju javnog sektora, te se stoga može ustvrditi da je ova strategija, kao i prethodna, dovedena na razinu proračunske politike. Institucije (svjesno ili ne) već slijede ovu strategiju.
Konačno, imenovana grupa uključuje strategiju organizacijske promjene. U pravilu se ne provodi sam po sebi, već je jedan od blokova ukupne strategije razvoja. Dakle, u procesu analize problema koji ometaju postizanje glavnog strateškog cilja, uprava ustanove može identificirati nedostatke sustava upravljanja i raspodjele funkcija u organizacijskoj strukturi. Sukladno tome, strateški cilj bit će formuliran na sljedeći način: „U cilju poboljšanja kvalitete usluga, revidirati postojeću raspodjelu poslova, poboljšati učinkovitost planiranja i kontrole provedbe planova, kao i interakcije odjela. "

Zaključak

Kao što vidite, institucije provode razvojne strategije čak i kada one nisu svjesno određene. U nekim slučajevima strategije su odraz politike viših vlasti, au drugim su institucije slobodne da same biraju strategije. Sve to svjedoči o tome da je strateško upravljanje primjenjivo ne samo u izvanproračunskim aktivnostima menadžmenta (iako se ovdje mogu odabrati one linije ponašanja koje su najviše usmjerene na situaciju na tržištu). Glavne aktivnosti institucija, koje se provode u okviru državnog (općinskog) zadatka, prilično su podložne strateškom planiranju.
Prilikom utvrđivanja strategije razvoja ustanove treba razumjeti: s vremenom se ona prestaje doživljavati kao lijepa, ali nepotrebna izjava namjere i postaje sve važniji alat planiranja koji, ako se pravilno koristi, daje povjerenje u sutra... Provedbom strategije institucija može ojačati svoje prednosti, a to, ako uzmemo u obzir izglede za pružanje javnih i komunalne službe natjecateljski<1>, već puno.
——————————–