Măsuri de marketing: de la agent de marketing la proprietar. Enciclopedia de marketing Indicatorii de performanță ai activităților de marketing într-o organizație

În orice cercetare, etapa inițială a implementării acesteia este formularea sarcinilor. Anumite sarcini vă permit să produceți alegerea potrivita metode de cercetare. Deci, pentru a dezvolta o metodologie de evaluare a eficacității marketingului, este necesară dezvoltarea unui sistem de monitorizare a succesului. activitati de marketing.

Dezvoltarea sistemelor de control pentru evaluarea succesului activităților de marketing la nivel de poziții de produs și de piață și evenimente individuale presupune obținerea următoarelor rezultate:

1. nevoia de informare;

2. calendarul de colectare a informațiilor;

3. frecvența culegerii informațiilor;

4. metoda, formatul, nivelul de agregare a informatiilor.

Sistemele de măsurare a performanței de marketing sunt concepute pentru a se asigura că o companie atinge un anumit nivel de vânzări, profit și alte ținte stabilite în planurile sale de marketing și strategice. Luate împreună, aceste planuri reflectă rezultatele activităților de planificare ale companiei, care indică modul în care resursele ar trebui alocate între piețe, produse și activități ale mixului de marketing. Aceste planuri includ bugete pe articole și, de obicei, detaliază acțiunile care sunt așteptate de la fiecare unitate organizațională - în interiorul sau în afara departamentului sau diviziei de marketing - și considerate necesare pentru atingerea obiectivelor de competitivitate și financiare ale companiei. Primul și cel mai important obiectiv pentru marketing este nivelul vânzărilor pe care îl atinge o companie sau o poziție separată „produs/piață”. Voevodin E.N. Dezvoltarea sistemelor de evaluare a eficacității marketingului.

Analiza vânzărilor implică defalcarea datelor agregate de vânzări în categorii precum produse, clienți finali, revânzători, teritorii de vânzare și dimensiunea comenzii. Scopul analizei este de a identifica punctele forte și punctele slabe; de exemplu, produsele cu cele mai mari și mai mici volume de vânzări, clienții care generează cele mai multe venituri și agenții de vânzări și teritoriile cu cea mai înaltă și mai scăzută calitate a muncii.

Evident, datele agregate privind vânzările și costurile maschează adesea situația reală. Analiza vânzărilor nu numai că ajută la evaluarea și controlul activităților de marketing, dar ajută și managementul să formuleze mai bine obiectivele și strategiile, precum și să gestioneze activitățile non-marketing, cum ar fi planificarea producției, managementul și planificarea stocurilor. capacitatea de producție.

O decizie importantă în dezvoltarea sistemului de analiză a vânzărilor unei companii este alegerea obiectelor de analiză. Majoritatea companiilor grupează datele în următoarele grupuri:

Zone geografice - regiuni, raioane și teritorii de vânzare;

Produs, dimensiunea pachetului și calitatea;

Cumpărători - după tip și mărime;

Intermediari de distribuție - de exemplu, după tipul și/sau dimensiunea comerciantului cu amănuntul;

Metoda de vanzare - posta, telefon, canal de vanzare, Internet, vanzari directe;

Dimensiunea comenzii - mai puțin de 10 USD, 10-25 USD etc.

Analiștii folosesc proceduri similare celor descrise mai devreme pentru a analiza distribuția vânzărilor lor către clienți. O astfel de analiză arată de obicei că un procent relativ mic de clienți reprezintă un procent mare din vânzări.

Volumul vânzărilor/factorii cotei de piață. Volumul vânzărilor și cota de piață sunt funcții ale unui număr de factori determinanți primari. Pentru produsele de consum, acești factori includ distribuția eficientă, prețul relativ, menținerea sau modificarea percepției asupra uneia sau mai multor caracteristici esențiale ale produsului în comparație cu produsele concurenților și plasarea produselor pe rafturile magazinelor. Acești determinanți, la rândul lor, sunt funcții ale unor factori secundari, cum ar fi numărul și frecvența vizitelor de vânzări, tranzacțiile de vânzări, eficiența publicității cu un plan de acoperire specific și frecvența afișărilor. O analiză a factorilor cotei de piață ar trebui să ofere o înțelegere a relației așteptate dintre inputuri și performanța firmei: de exemplu, numărul și frecvența vizitelor de vânzări și distribuția eficientă. Aceasta, la rândul său, conduce la o înțelegere mai clară a succesului activităților de marketing ale firmei.

Cercetarea de marketing este de obicei necesară pentru a dezvălui nivelurile factorilor cheie de vânzări. De exemplu, menținerea unui preț mai mic pentru un produs similar față de concurenții majori este un factor determinant important al volumului vânzărilor.

Datele de vânzări nu sunt, desigur, singurele informatie necesara privind succesul activităţilor de marketing. Este necesar să urmăriți valorile marjei brute și ale profitului marginal, precum și să măsurați eficacitatea și eficiența tuturor articolelor de cheltuieli de marketing. Proiectanții sistemelor de măsurare a performanței de marketing trebuie să dezvolte metrici adecvate pentru a urmări indicatorii critici de performanță în ceea ce privește profiturile și cheltuielile, astfel încât ajustările intermediare să poată fi efectuate în timp util.

Deoarece bugetele sunt alcătuite din previziuni ale veniturilor și cheltuielilor pe o anumită perioadă de timp, ele sunt o parte esențială a activităților de planificare și control ale unei firme. Ele oferă baza pentru evaluarea continuă și compararea performanței planificate și reale. În acest sens, veniturile și profiturile bugetate servesc drept ținte față de care performanța ar trebui măsurată în termeni de vânzări, profituri și costuri reale.

Analiza bugetului impune managerilor să țină cont constant de cheltuielile de marketing pentru a se asigura că compania nu cheltuiește prea mulți bani încercând să-și atingă obiectivele. În plus, managerii evaluează amploarea și structura abaterilor lor de la nivelurile țintă. Managerii diferitelor departamente de marketing au propriile lor repere. De exemplu, managerii de publicitate urmăresc cheltuielile publicitare la 1.000 de persoane. public țintă, numărul de cumpărători pe un mediu publicitar, numărul de cititori ai media tipărite mass media, dimensiunea și componența audiențelor de televiziune și schimbarea atitudinii consumatorilor. Managerii de vânzări urmăresc de obicei vizitele per agent de vânzări, costul pe vizită, vânzările pe vizită și clienții noi achiziționați. Cheltuielile de marketing de bază sunt cheltuieli legate de cercetarea de marketing, branding, salariile personalului de vânzări, cheltuielile de vânzări, publicitatea în mass-media, activitățile de promovare a vânzărilor menite să utilizatori finaliși intermediari și relații publice. Înainte de a lua măsuri corective cu privire la orice cheltuieli excesive, managerii ar trebui să analizeze datele agregate pentru a identifica problema. De exemplu, dacă plățile totale ale comisioanelor ca procent din vânzări se abate de la valoarea normativă, analiștii ar trebui să le examineze pentru fiecare teritoriu de vânzare și produs pentru a determina exact unde se află problema.

Promptitudinea este un criteriu cheie în dezvoltarea unui sistem de evaluare a eficacității activităților de marketing. Este mai probabil ca managerii să urmărească informațiile de performanță – indiferent dacă se referă la vânzări, profituri sau cheltuieli – la intervale regulate, deoarece nu au timpul sau nevoia să evalueze performanța pentru fiecare poziție în fiecare minut. Managerii de achiziții și comercianții din comercianții cu amănuntul evaluează de obicei performanța unui articol sau a unei categorii săptămânal. Pentru anumite categorii de produse de modă precum Îmbrăcăminte pentru femei acolo unde promptitudinea este deosebit de importantă, a avea informații despre vânzări cu zile sau chiar cu ore înaintea concurenților poate fi important în ceea ce privește achiziționarea mai multor produse din cel mai bine vândut. Cheltuielile magazinului pentru salariile angajaților sunt un alt indicator cheie de performanță pentru comercianți cu amănuntul, care afectează atât serviciul pentru clienți, cât și profitabilitatea.

De obicei, este măsurat săptămânal, dar managerii de magazine pot fi încurajați să trimită angajații acasă dacă vânzările sunt neobișnuit de lente într-o anumită zi sau să solicite ajutor suplimentar atunci când este nevoie de mai mulți vânzători. Performanța forței de vânzări din firmele industriale – măsurată prin vizite de vânzări, vânzări, cheltuieli și alte valori – este de obicei evaluată lunar, deși unele firme pot face acest lucru mai mult sau mai puțin frecvent. Indicatorii controlului strategic, cum ar fi modificarea cotei de piață, dinamica factorilor de macromediu etc., sunt probabil să fie raportați în mod intenționat și mai puțin frecvent, deoarece aceste tipuri de aspecte pe termen lung, examinate la intervale frecvente, pot să nu fie la fel de evidente sau poate crea alarme false.

Progresele în dezvoltarea tehnologiei informației au făcut posibilă măsurarea și comunicarea informațiilor despre eficiența marketingului cu ușurință și viteză nemaivăzute până acum, chiar și fără a tipări datele. A avea informații corecte și în timp util și a le prezenta într-un mod care poate fi utilizat ușor și rapid sunt două lucruri diferite. Calculul manual al indicatorilor de performanță a vânzărilor trebuie să ofere un anumit grad de agregare, de aceea este necesar să se determine ce fel de agregare este cel mai util pentru fiecare consumator de informații.

Chiar și formatul sau modul în care sunt prezentate informațiile de performanță poate face o mare diferență pentru managerul care utilizează datele. Rapoartele săptămânale de vânzări care includ valoarea „săptămâni în stoc”, care sunt foarte importante pentru comercianți cu amănuntul și comercianți, sunt cele mai utile atunci când modelele sunt prezentate în ordinea descrescătoare a ratelor lor de vânzare, mai degrabă decât în ​​ordine alfabetică sau altă ordine. Modelele din partea de sus a raportului (cu stoc redus, măsurat prin rata de vânzări în termeni de „săptămâni în stoc”) sunt „candidate” pentru recomandă. Modelele din partea de jos a raportului (de exemplu, puloverul urât cu 25 de săptămâni în stoc de la jumătatea lunii noiembrie) sunt candidate pentru reducere. Modelele care sunt la mijloc pot fi lăsate nesupravegheate. La sfârșitul sezonului, un alt raport poate fi util care agregă modele în funcție de furnizor și măsoară performanța furnizorilor în gama de modele pe care le furnizează. Atenție mare la formatul în care sunt prezentate informațiile privind eficacitatea activităților de marketing, la nivelul de agregare a acestora pentru diferite feluri sarcinilor decizionale și pentru diferiți utilizatori pot oferi unei companii un avantaj competitiv semnificativ.

Deoarece toate strategiile și programele de acțiune dezvoltate pentru implementarea lor se bazează pe ipoteze despre viitor, acestea sunt supuse risc semnificativ. Prea des ipotezele sunt luate ca fapte și se acordă puțină atenție sublinierii acțiunilor specifice care trebuie întreprinse dacă una sau toate ipotezele se dovedesc a fi greșite.

Prin urmare, managerii urmează adesea un proces de planificare pentru situații de urgență care include următoarele elemente: identificarea ipotezelor critice; determinarea probabilității ca ipotezele să fie corecte; ierarhizarea importanței ipotezelor; monitorizarea si controlul planului de actiune; setarea „declanșatoare” care vor activa planul de urgență; și detalii despre opțiunile alternative de răspuns. În continuare, discutăm pe scurt acești pași.

Determinarea celor mai importante ipoteze. Deoarece există prea multe ipoteze, planurile de urgență ar trebui să le acopere doar pe cele mai importante. Deosebit de importante sunt ipotezele despre evenimentele care sunt în afara controlului firmelor individuale, dar care influențează puternic obiectivele strategice cu care se confruntă un anumit produs. De exemplu, ipotezele de creștere a pieței care afectează cota de piață anumit produs, va influența foarte mult atingerea obiectivelor de profit de către acest produs. Impactul unei presupuneri eronate în acest caz poate fi atât pozitiv, cât și negativ, iar un plan de urgență trebuie pregătit pentru a răspunde eficient la ambele.

Un alt tip de eveniment incontrolabil care poate afecta foarte mult vânzările și marjele de profit sunt acțiunile concurenților. Acest lucru este valabil mai ales în cazul introducerii pe piață a unui produs nou (când răspunsul concurentului este să-și lanseze propriul produs nou), deși se poate aplica produselor de pe piețele mature (de ex. Activitate de publicitate concurent). Ipotezele de preț din industrie trebuie examinate cu atenție, deoarece orice modificare a prețului poate duce rapid la profituri mai mici.

De asemenea, este necesar să se ia în considerare cu atenție ipotezele cu privire la impactul anumitor acțiuni întreprinse de firmă asupra atingerii obiectivelor sale strategice. De exemplu, aceasta se referă la obiectivele de publicitate ale unei firme care se bazează pe ipoteze privind îmbunătățirea sau menținerea percepției consumatorilor asupra performanței produsului în raport cu mărcile concurente sau la sumele alocate pentru comercializare pentru a crește disponibilitatea produsului. Mai mult, odată ce nivelurile țintă ale diferitelor priorități sunt atinse, trebuie făcute ipoteze cu privire la ceea ce se va întâmpla cu volumul vânzărilor și cota de piață.

Următorul pas este de a detalia ce informații (sau criterii) sunt necesare pentru a determina dacă planul de acțiune este pe drumul cel bun și, dacă nu, de ce. Astfel, planul de urgență este un sistem de avertizare timpurie, precum și un instrument de diagnosticare.

De fapt, termenul „plan de urgență” este oarecum înșelător. Aceasta implică faptul că o firmă poate ști dinainte exact cum va reacționa dacă una sau mai multe dintre ipotezele sale se dovedesc a fi greșite. Această premisă este nerealistă pentru că există o cantitate mare situații în care ipotezele cheie se dovedesc a fi greșite. O exacerbare suplimentară a problemei este faptul că implementarea răspunsurilor specifice planificate ale firmei poate fi o provocare, în funcție de situație și de modul în care aceasta se dezvoltă. Acest lucru poate duce la o serie de acțiuni întreprinse în grabă. Prin urmare, majoritatea firmelor dezvoltă un set de opțiuni alternative de răspuns care nu sunt foarte detaliate, cu scopul de a oferi flexibilitate și de a asigura investigarea ulterioară a factorilor care ridică anumite preocupări.

Aceste sarcini, așa cum sa menționat mai sus, permit o evaluare mai detaliată a eficacității marketingului în conformitate cu nevoile unei anumite întreprinderi.

Există multe abordări diferite pentru rezolvarea acestei probleme, ceea ce ne permite să distingem următoarea clasificare a metodelor de evaluare a eficacității marketingului.

Metodele calitative presupun utilizarea unui audit de marketing, în timpul căruia se efectuează o analiză cuprinzătoare Mediul extern organizație și toate amenințările și oportunitățile. În același timp, se pot distinge două domenii ale controlului marketingului: controlul marketingului orientat către rezultate și auditul marketingului, i.e. analiza aspectelor calitative ale activitatii organizatiei .

Metodele cantitative de evaluare a eficacității marketingului necesită compararea costurilor de marketing cu profitul brut și costurile de publicitate cu vânzările; ele caracterizează rezultatele financiare finale ale organizaţiei. V vedere generala eficacitatea activităților de marketing (indicele de rentabilitate) este definită ca raportul dintre profitul total actualizat primit din implementarea activităților de marketing în fiecare an al perioadei de facturare și costurile totale actualizate ale acestor activități. În același timp, activitatea de marketing este eficientă dacă indicele de profitabilitate este mai mare decât rata capitalului și ineficientă dacă este mai mic. Efectuarea analizei de profitabilitate și a analizei costurilor poate fi, de asemenea, una dintre opțiunile pentru o metodă cantitativă de evaluare a eficacității marketingului. La evaluarea activităților de marketing, este necesar să se prezinte parametrii care caracterizează activitățile unei anumite unități de afaceri - volumele vânzărilor, cota de piață a organizației, profitul marginal și net. În același timp, volumul vânzărilor (cifra de afaceri brută) este un indicator complex și reflectă nu numai și nu atât succesul eforturilor de vânzare a produsului, cât și corectitudinea prețului ales și, cel mai important, modul în care produsul este realizat. „loviți” grupul țintă de consumatori. Dinamica volumului vânzărilor este un indicator al poziției organizației pe piață, al cotei sale și al tendințelor. De asemenea, trebuie remarcat faptul că un loc independent în analiza structurii costurilor și în evaluarea potențialului de dezvoltare al organizației îl ocupă analiza pragului de rentabilitate - volumul pragului de rentabilitate arată cât de mult trebuie vândute bunuri. pentru ca profitul marginal rezultat să acopere toate costurile fixe. Acest volum este un indicator al capacităţii organizaţiei de a manevra pe piaţă.

Metodele sociologice de evaluare a eficacității marketingului vizează utilizarea instrumentelor sociologiei aplicate - dezvoltarea unui program de cercetare sociologică și, în conformitate cu acesta, realizarea studiului în sine. Evaluarea eficacității comunicațiilor de marketing (eficacitatea publicității, promovarea vânzărilor, relațiile publice, vânzările personale, marketingul direct) se concentrează și pe utilizarea instrumentelor de sociologie aplicată.

Metodele de notare pentru evaluarea eficacității marketingului „izolează” eficacitatea acestuia pentru ca fiecare eveniment să respecte lista de criterii de potrivire a structurilor și proceselor conceptului de marketing cu atribuirea anumitor puncte pentru fiecare criteriu.

În prezent, există un număr tot mai mare de metode de informare pentru evaluarea eficienței marketingului, care sunt cel mai larg luate în considerare pe Internet. Esența acestor metode constă în faptul că pentru evaluarea eficienței marketingului se folosesc programele Sales Expert 2, Success etc.. Este posibil și analiza promotii de marketingși evenimente - mailing-uri, publicații, publicitate, seminarii, orice alt impact asupra clienților.

Astfel, elaborarea unei metodologii de evaluare a eficacității activităților de marketing ale unei întreprinderi se reduce la stabilirea unor obiective de cercetare în care vor fi utilizate aceste metode, pentru care este necesară determinarea obiectivelor studiului, care vor restrânge intervalul. de obiecte de cercetare și, ca urmare, reduce costul efectuării cercetării.

Rezumând acest capitol, observăm că practica dezvoltării marketingului la întreprinderile autohtone arată că la etapa inițială este percepută mai ales ca activitate comercială și de marketing sau chiar de publicitate.

Pe măsură ce relațiile cu piața se dezvoltă, marketingul va fi din ce în ce mai integrat în sistemul general de management al întreprinderii, când baza pentru luarea aproape a tuturor deciziilor de producție, marketing, financiare, administrative și de altă natură va fi informațiile venite de pe piață.

Astfel, marketingul în vremea noastră devine un domeniu foarte promițător. Managerii trebuie să înțeleagă că nu are sens să producă ceva pe care nimeni nu-l va cumpăra vreodată, ceea ce înseamnă că este necesar să aibă în personalul lor oameni care să cunoască și să înțeleagă nevoile populației. Doar așa se asigură o creștere stabilă a profiturilor companiei și se ocupă un loc demn în sfera internațională a relațiilor economice.

Făcând o concluzie despre fundamentarea teoretică a relevanței unui astfel de subiect precum îmbunătățirea activităților de marketing, observăm că marketingul este o parte integrantă a vieții societății. Este procesul prin care activitățile sunt analizate, planificate, implementate și controlate pentru a stabili, îmbunătăți și menține schimburi benefice cu clienții țintă pentru a atinge obiectivele organizaționale specifice. Un specialist în marketing ar trebui să fie capabil să influențeze nivelul, timpul, natura cererii, deoarece cererea existentă poate să nu coincidă cu cea pe care compania și-o dorește pentru sine. Prin urmare, interesul pentru această activitate este în creștere pe măsură ce un număr tot mai mare de organizații din domeniul antreprenoriatului, în sfera internațională, sunt conștiente de exact modul în care marketingul contribuie la performanța lor de succes pe piață.

Din păcate, activitățile de marketing necesită sume mari de bani, ceea ce este practic imposibil în situația noastră economică încă instabilă. Cu toate acestea, examinând diferite aspecte ale funcționării firmelor și organizațiilor autohtone, putem concluziona că abordarea de marketing a afacerilor va ajuta în curând întreprinderile noastre să depășească criza și să-și ocupe locul cuvenit în domeniul relațiilor economice internaționale.

Iaşeva Galina Artemovna k. e. în Economie, Profesor asociat al Departamentului de Activități Comerciale, Universitatea Tehnologică de Stat din Vitebsk, Doctorand al Universității Economice de Stat din Belarus.
E-mail: [email protected]

Pentru a îmbunătăți activitățile de marketing și a crește competitivitatea, întreprinderile trebuie să evalueze în mod regulat eficacitatea marketingului.

După cum a arătat analiza, marketerii nu au unitate în această problemă. Deci, un număr de oameni de știință - V.V. Zhivetin, V.L. Samohvalov, N.P. Cernov, I.A. Feraponova - consideră că eficiența politicii de marketing în raport cu o anumită întreprindere (industrie, grup de industrii) constă în rezultatele îmbunătățirii activităților de producție și marketing în următoarele domenii principale: utilizarea optimă a potențialului pieței, inclusiv pentru un produs nou ; creșterea fiabilității estimărilor predictive; găsirea unui segment de piață pentru acest produs; îmbunătățirea acurateței analizei echilibrului pieței etc. Ni se pare că pentru a oferi o cuprinzătoare cuantificare dificil în aceste zone.

M. Tugan-Baranovsky, L.V. Balabanov sugerează evaluarea eficacității marketingului în următoarele domenii: cumpărători, integrări de marketing, adecvarea informațiilor, orientarea strategică, eficiența operațională. În același timp, nu definesc un sistem de indicatori pentru evaluarea acestor zone și un algoritm de calcul al eficienței.

N.K. Moiseeva, M.V. Konysheva furnizează indicatori ai activității de marketing pe funcții (cercetare de piață, politică de sortiment, activități de vânzări, activități de comunicare) și indicatori generali (profitabilitate, activitate strategică). Acești oameni de știință sunt mai aproape de dezvoltarea unui algoritm pentru calcularea eficienței estimate de marketing, cu toate acestea, nu l-au adus la aplicație practică(nu au fost elaborate scalele de evaluare calitativă a marketingului și modelul de calcul al indicatorului rezumativ de performanță).

Majoritatea practicienilor, după cum arată un sondaj al firmelor americane, susțin că efectul activităților de marketing este de a crește vânzările și profiturile. În opinia noastră, pe lângă marketing, alte componente ale potențialului întreprinderii afectează rezultatele finale - management, personal, capacități de producție (echipamente, tehnologie), finanțe, deci această evaluare este prea simplificată.

G. Assel propune evaluarea eficacității activităților de marketing ca eficiență a costurilor de marketing. Totodată, cu ajutorul metodelor economice și statistice, se investighează relația dintre costurile de marketing și rezultat - volumul vânzărilor sau profitul. Ni se pare că o astfel de metodă de evaluare este o evaluare a eficacității costurilor, și nu activitatea de marketing în sine.

M. McDonald susține că o abordare empirică este de preferat uneia cantitative bazate pe testarea statistică a ipotezelor deductive înguste. El citează rezultatele unui studiu la începutul anilor '90, realizat în Anglia, unele țări europene și Statele Unite. Analiza eficacității marketingului a fost efectuată în următoarele domenii: atitudinea internă a managementului companiei față de marketing (definiția, rolul și funcțiile acestuia); organizarea acestei activități (implicarea în procesul de planificare strategică, nivelul de coordonare și schimb de informații între funcțiile de marketing); îndeplinirea practică a funcțiilor de marketing (utilizarea cercetării de marketing, planificare, participarea la dezvoltarea de noi produse etc.). McDonald, în studiul menționat mai sus, observă că sunt necesare doar trei lucruri pentru a obține un marketing perfect în Marea Britanie: Sistem informatic; măsurarea și monitorizarea eficacității activităților de marketing; investiţii în formarea şi dezvoltarea personalului .

Mulți cercetători străini au manifestat interes față de și în legătură cu schimbările de marketing (Doyle, 1992; Liu și colab., 1990; Shaw și Doyl, 1991; Wong și colab., 1989; Avlonitis și colab., 1992; Jaworski și Kohli, 1993; Mueller-Heumann; , 1993; Narver & Slater, 1990; Wink, 1992). Totuși, pentru părțile interesate (top management al companiilor) și publicul larg, au fost comunicate doar rezultatele cercetării, și nu metodologia de realizare a acestora (întrucât este un secret comercial).

O examinare independentă a calității marketingului este efectuată de organizația internațională Marketing Quality Assurance Ltd (MQA), care a fost înființată în 1990. Activitățile și structura sa sunt susținute în conformitate cu standardul european EN 45012. MQA oferă servicii de certificare de marketing pentru companii pentru conformitatea cu sistemele standarde internaționale Seria ISO 9000. Abordările implementate în standardele BS 5750, ISO 9000, ES 29000 au fost criticate pentru faptul că, în ciuda impactului lor pozitiv asupra calității mărfurilor, au realizat puține rezultate în raport cu consumatorul. De exemplu, McDonald susține că niciunul dintre standardele existente nu afectează nevoile consumatorului.

Evaluarea calității marketingului MQA se realizează conform a 35 de standarde, care sunt împărțite în trei domenii: orientarea către consumator; planuri de afaceri, marketing și vânzări; responsabilitatea managementului. Se pare că sistemul de evaluare a eficacității marketingului, consacrat în aceste standarde, vă permite cu siguranță să oferiți o evaluare precisă, obiectivă, versatilă a marketingului întreprinderilor, dar nici această tehnică nu este dezvăluită din cauza secretelor comerciale, deoarece o astfel de serviciul de certificare este plătit. În plus, consumă foarte mult timp și nu poate fi utilizat în practica întreprinderilor interne în mod independent.

Astfel, studiul a arătat că știința nu a dezvoltat bazele metodologice pentru o evaluare cuprinzătoare a eficacității marketingului, disponibile pentru uz practicîn munca analitică a întreprinderilor și a serviciilor de consultanță. Baza abordării metodologice a evaluării eficacității marketingului, în opinia noastră, ar trebui să fie răspunsul la 3 întrebări: în ce scopuri este dezvoltată metodologia, cum pot fi utilizate rezultatele și pentru cine este necesară. Metodologia de evaluare propusă în acest articol îndeplinește următoarele condiții:

1. Scopul evaluării- pentru auditul operațional al marketingului, monitorizarea eficacității marketingului, analiza comparativa marketing de către întreprinderi, precum și pentru evaluarea competitivității întreprinderilor ( evaluare cuprinzătoare marketingul ca factor de avantaj competitiv).
2. Scopul rezultatelor. Rezultatele evaluării pot fi utilizate de către angajații întreprinderilor pentru planificarea marketingului și a competitivității, îmbunătățirea organizării marketingului la nivelul întreprinderii, luarea deciziilor pentru îmbunătățirea abilităților specialiștilor în servicii de marketing.
3. Cui este destinat. Această tehnică este destinată experților independenți - specialiști în servicii de consultanță, centre de marketing, cercetători în domeniul marketingului și competitivității.

Logica autorului în problema evaluării eficacității marketingului este următoarea. Activitățile de marketing sunt implementate în practică prin îndeplinirea funcțiilor de marketing - cercetare de piață, segmentarea pieței și selectarea segmentelor de piață țintă, poziționarea produselor, dezvoltarea unei game eficiente de produse, introducerea de noi produse pe piață, implementarea unei politici flexibile de prețuri, selecția de canale de distribuție eficiente și organizarea activităților de marketing, implementarea activităților de comunicare eficiente. Principalele funcții ale managementului sunt planificarea și organizarea, prin urmare, succesul tuturor activităților de marketing depinde de cât de calitative și obiective sunt planurile de marketing și de construcția eficientă a serviciului de marketing.

Pentru a evalua performanța acestor funcții de marketing și funcții de management de marketing se poate, în opinia noastră, numai cu ajutorul evaluarea inter pares. Experții din departamentul de marketing al întreprinderii ar trebui să acționeze ca experți.

Pentru a evalua eficacitatea managementului de marketing a fost elaborat un chestionar (Anexa 1) care contine 15 intrebari care evalueaza performanta functiilor de marketing in urmatoarele domenii: cercetare de marketing, segmentare a pietei si pozitionare a produsului, analiza organizarii marketingului, planificarea marketingului. , dezvoltarea unui mix de marketing. Fiecare întrebare are 3 răspunsuri posibile, care sunt notate de la 0 la 2. Numărul maxim de puncte pentru fiecare întrebare este de 2. Numărul de puncte pentru fiecare întrebare a chestionarului este determinat conform următorului tabel (Tabelul 1).

tabelul 1
Sistemul de evaluare a eficacității marketingului

Scorul maxim pentru eficacitatea marketingului este de 30 de puncte. Pentru evaluarea nivelului de eficiență a fost elaborată o scală de evaluare bazată pe principiul unui pas progresiv (Tabelul 2). Valoarea pasului este de 4 puncte, iar pentru valorile „foarte bine” și „eficient” - ​​5 puncte (deoarece cele mai mari note sunt mai greu de obținut).

masa 2
Scala de eficacitate a marketingului

Abordarea dezvoltată a fost utilizată pentru a analiza eficiența marketingului la întreprinderile din industria ușoară din Republica Belarus. Întreprinderile asociate concernului „Bellegprom” au fost supuse sondajului. Grupul include 94 de întreprinderi de producție. Selecția întreprinderilor pentru studiu a fost efectuată pe baza cărții de referință a concernului Bellegprom. Chestionarele (Anexa 1) au fost trimise la 65 de întreprinderi. 48 de răspunsuri primite.

Experții au fost angajați ai serviciilor de marketing, departamentelor de vânzări, departamentelor comerciale care îndeplinesc funcții de marketing, cu care s-a obținut în prealabil un acord de desfășurare. cercetare de specialitate. Rezultatele evaluării eficacității activităților de marketing sunt prezentate în Tabelul 3.

Tabelul 3
Evaluarea eficacității activităților de marketing ale întreprinderilor din industria ușoară din Republica Belarus

După cum se poate observa din tabel, aproape 80% dintre întreprinderile studiate nu fac marketing efectiv sau satisfăcător. Nicio întreprindere nu a primit ratingul de eficiență maximă. Cea mai mare evaluare a fost „foarte bine”. A fost primit de 3 întreprinderi care sunt cunoscute și consumatorilor de bunuri din industria ușoară din Rusia. Acestea sunt întreprinderi de cusut - JV CJSC „Milavitsa”, OJSC „Elema”, compania de încălțăminte „Marko” LLC.

Cele mai slabe direcții sunt „Segmentarea pieței”, „Planificarea marketingului”. Deci, niciuna dintre întreprinderile analizate nu elaborează un plan de marketing, nu stabilește strategie generalăîntreprindere și strategie de marketing. Ca urmare, mixul de marketing nu este perfect, funcțiile de marketing nu sunt îndeplinite în totalitate. Majoritatea întreprinderilor nu segmentează piața și nu dezvoltă produse pentru segmentele țintă. Ei își vând produsele oricui cumpără, adică folosesc o strategie de marketing nediferențiată, care este extrem de periculoasă într-un mediu extrem de competitiv. Consecința acestui fapt este că producătorii nu poziționează produsul pe piață. Din cei 30 de specialiști ai serviciilor de marketing și vânzări ale acestor întreprinderi chestionați, 15 specialiști nu au putut determina esența conceptelor de „segmentare a pieței”, „poziționare a produsului”. Datorită nivelului scăzut formare profesională personalului este efectuată o politică de marketing ineficientă. Angajații din marketing nu înțeleg beneficiile alegerii segmentelor de piață promițătoare și poziționării corecte a produsului, în timp ce acest lucru permite companiei să găsească „nișe” de piață și să își promoveze cu succes produsele pe piață.

De asemenea, alte funcții de marketing din întreprinderile analizate nu sunt eficiente. Strategiile de stabilire a prețurilor nu sunt determinate, metoda principală de stabilire a prețurilor este costisitoare, majoritatea întreprinderilor nu folosesc un sistem flexibil de reduceri. Campania de publicitate se desfășoară neregulat, programul nu este elaborat, eficacitatea nu este evaluată campanie publicitara. Măsurile de promovare a vânzărilor nu sunt utilizate pe scară largă în întreprinderile din Belarus pentru producția de îmbrăcăminte și încălțăminte, deși, după cum a arătat studiul, cererea pentru multe tipuri de bunuri (de exemplu, pantofi, ciorapi) este elastică, iar utilizarea măsurilor de stimulare precum ca cupoane, cadouri, bonusuri cumulate, reduceri de sărbători, carduri de reducere ar crește semnificativ vânzările.

Politica mărfurilor nu corespunde principiului marketingului: „a produce ceea ce poate fi vândut și nu a vinde ceea ce poate fi produs”. Multe afaceri planifică program de producție pe baza capacităţii de producţie disponibile şi a materiilor prime achiziţionate. Nevoile cumpărătorilor sunt studiate superficial, neregulat. Capacitățile de personal ale serviciilor de marketing nu permit activități regulate cercetare sociologică, și nu este rentabil pentru întreprinderi să comande astfel de studii de la organizații terțe, deoarece acestea sunt scumpe, iar costurile incluse în prețul de cost sunt limitate la 1,5% din volumul vânzărilor, inclusiv TVA. Ca urmare, se produc produse care nu satisfac în totalitate nevoile clienților, care sunt greu de vândut.

După cum a arătat analiza, posibilitățile internetului nu sunt folosite pentru a promova bunuri pe piețe (cercetare de piață, publicitate, vânzare pe internet). Doar 25% dintre întreprinderile concernului Bellegprom au propriile lor site-uri web, care sunt actualizate în mod regulat.

Pentru a testa corectitudinea evaluării eficacității marketingului, rezultatele obținute de întreprinderi (evaluare în puncte) au fost comparate cu indicatorul „rezervă”. produse terminateîn stoc." S-a dovedit că întreprinderile cu o evaluare scăzută a eficacității marketingului, stocurile de produse finite în depozit au depășit standardele de 1,5-2 ori.

Concluziile generale din analiza eficacității întreprinderilor de marketing pot fi formulate după cum urmează.

1. Nivel profesional scăzut al managerilor și marketerilor.
2. Absența sau slaba luare în considerare a intereselor consumatorilor.
3. Costuri reduse de marketing.
4. Lipsa unui sistem de motivare a personalului de marketing.
5. Sistem informatic ineficient.
6. Lipsa planificării și controlului de marketing.

Astfel, activitatea de marketing a întreprinderilor din industria ușoară din Republica Belarus poate fi caracterizată ca fiind ineficientă. Se pare că o astfel de evaluare a eficacității marketingului ar trebui efectuată la întreprinderi anual pentru a îmbunătăți activitățile de marketing ale întreprinderilor, precum și pentru a certifica specialiști în serviciul de marketing și, în consecință, pentru a lua decizii privind îmbunătățirea calificărilor acestora.

ANEXA 1

CHESTIONAR
„EFICIENȚA MARKETINGULUI DVS.”

Chestionarul dvs. de eficacitate a marketingului este conceput pentru a vă ajuta să evaluați cât de orientată spre client este afacerea dvs. Vă va spune ce trebuie să faceți pentru a vă îmbunătăți marketingul și a crește eficiența afacerii dvs.

Bazați-vă răspunsurile pe propria evaluare a eficacității marketingului dvs., nu pe evaluarea pe care sperați că o va oferi clientul dvs. Vă rugăm să bifați răspunsul care se potrivește cel mai bine afacerii dvs.

CERCETARE DE PIATA

Întrebarea 1. Când ați efectuat ultima dată studii de piață, clienți, activitatea lor de cumpărare, concurenții dvs.?

A. Acum câțiva ani (până la 5 ani) sau niciodată.
B. Acum câţiva ani.
B. Recent (în ultimele luni).

Întrebarea 2. Cât de bine cunoașteți potențialul de vânzări și profit al diferitelor segmente de piață, clienți, canale de distribuție, produse etc.?

A. Foarte bine - facem analize și cercetări detaliate.
B. Puține - există informații despre anumite aspecte.
B. Nu știm deloc.

Întrebarea 3: Cât de eficient este sistemul dumneavoastră de informații de marketing în furnizarea de date de înaltă calitate pentru a vă ajuta să luați decizii rapide de marketing?

A. Sistem informatic foarte eficient, actualizat si utilizat constant. A fost creată o bază de date electronică.
B. Frumos sistem eficient- dar uneori nu suficient de rapid, de precis și de complet pentru a lua decizii. Informațiile se află în principal pe hârtie.
B. Nu avem un sistem - colectăm informații neregulat și intuitiv. Nu există o bază de date electronică.

SEGMENTAREA PIEȚEI ȘI POZIȚIONAREA PRODUSELOR

Întrebarea 4. Dezvoltați diferite produse și planuri de marketing pentru diferite segmente de piață?

A. Vindem produse oricui cumpără. Segmentele nu sunt clar definite.
B. Diferențiem produse pentru diferite segmente de piață.
C. Creăm produse pentru segmentele de piață țintă și dezvoltăm un mix de marketing pentru aceste segmente.

Întrebarea 5. Definiți o strategie de poziționare a produselor dumneavoastră pe piață?

A. Nu știm deloc ce este.
B. Planificăm beneficii poziționale și le comunicăm cumpărătorilor vizați în publicitate, vânzare personală etc.
Î. Cunoaștem avantajele noastre poziționale.

ORGANIZAREA MARKETINGULUI

Întrebarea 6. Cât de eficient este marketingul dvs. în comparație cu marketingul concurenților dvs.?

A. Activitățile noastre de marketing sunt mult mai active decât cele ale concurenților noștri.
B. Aproape la fel ca concurenții noștri.
Î. Marketingul nostru este mai slab decât competitorii noștri.

Întrebarea 7. Cum este organizată activitatea de marketing la întreprinderea dumneavoastră?

A. Avem un departament de marketing care se ocupă de vânzări.
B. Nu avem un departament de marketing, avem un departament de vânzări.
B. Există un departament de marketing, care include unități structurale(birou, sector sau interpreți pentru studii de piață, publicitate, expoziții etc.).

Întrebarea 8. În ce măsură este utilizat marketingul pe Internet în compania dumneavoastră?

A. Nu folosim nicio resursă de internet în activitățile noastre de marketing.
B. Folosim internetul în scopuri de cercetare de piață și publicitate. Ne-am creat site-ul web.
C. Realizam studii de piata online, campanii de publicitate folosind diverse resurse online (reclame pe site-ul propriu, directoare, bannere, servicii de schimb de bannere etc.) si comert electronic.

PLANIFICAREA DE MARKETING

Întrebarea 9. Cât de larg este utilizată planificarea strategică în compania dumneavoastră?

A. Noi proiectăm plan strategic marketing (pe marfuri - piete, pe segmente tinta), precum si un plan anual de marketing.
B. Elaboram un plan anual de marketing.
Î. Planificăm puțin sau deloc.

Întrebarea 10. Care este calitatea strategiei dvs. de marketing?

A. Strategia de marketing nu este clar definită.
B. Strategia pur și simplu completează strategia noastră trecută.
B. Strategia este clar definită și bine argumentată, cu idei noi.

Întrebarea 11. Care sunt principalele obiective ale marketingului?

A. Obține profituri pe termen scurt și menținem poziția actuală.
B. Dominați piața prin creșteri semnificative ale cotei noastre de piață și creștere agresivă.
B. Fără obiective strategice reale pe termen lung - doar supraviețuire.

MARKETING COMPLEX

Întrebarea 12. Care este dvs politica de pret si cat de eficient este?

A. Noi percepem prețuri pe baza costurilor noastre și a profitului mediu.
b. Stabilim prețuri în funcție de costuri, ne concentrăm pe prețurile concurenților, dar nu folosim un sistem flexibil de reduceri.
C. Definim o strategie de pret si aplicam un sistem flexibil de tarifare folosind un sistem de reduceri, niveluri de pret pentru segmentul relevant, produse complementare etc.

A. Foarte eficient - dupa campania de publicitate, vanzarile cresc.
B. Există unele progrese, dar nu suficiente.
B. Nu este eficient. Nimeni nu evaluează eficacitatea reclamei.

Întrebarea 14. Cât de experimentați și de eficienți sunt oamenii dvs. de vânzări?

A. Foarte experimentat, stăpânind noi piețe.
B. Suficient de experiență, lucrează cu clienți existenți, dar nu este interesat să găsească alții noi.
B. Neexperimentat, nu funcționează eficient.

Întrebarea 15. Care este politica dumneavoastră de produs și cât de eficientă este aceasta?

A. Formăm o gamă de produse bazată pe un studiu al nevoilor clienților, o evaluare a resurselor interne și factori externi(concurenți, furnizori).
B. Planificăm programul de producție pe baza capacității de producție disponibilă și a materiilor prime achiziționate.
Î. Încercăm să actualizăm sortimentul prin introducerea de produse noi.

MULTUMESC PENTRU PARTICIPARE!

O sursă. Dezvoltare proprie.

Literatură

1. Assel Henry. Marketing: principii și strategie: un manual pentru universități. - M.: INFRA-M, 1999. - 804 p.
2. McDonald M. Planificare strategică de marketing - Sankt Petersburg: Peter, 2000. - 320 p.
3. Managementul marketingului. Publicație științifică/ Ed. Tugan-Baranovsky M., Balabanova L.V. - Doneţk: DonGUET, 2001. - 594 p.
4. Markushina E. Marketing pentru ceainice cu fluier / http://www. management.com.ua/marketing/mark037.html.
5. Moiseeva N.K., Konysheva M.V. Managementul marketingului: teorie, practică, Tehnologia de informație: Proc. indemnizație / Ed. N.K. Moiseeva. - M.: Finanțe și statistică, 2002. - 304 p.
6. Probleme generale ale industriei ușoare / Informații sondaj. Problema. 12. - Experienta in utilizarea industriei textile si usoare in noile conditii economice. M.: Ministerul industriei ușoare al URSS, TsNIIiTEIlegprom, 1989. - 38 p.
7. Decretul Consiliului de Miniștri al Republicii Belarus nr. 831 din 1 iunie 2001 „Cu privire la introducerea completărilor și modificărilor la Decretul Consiliului de Miniștri al Republicii Belarus din 10 iunie 1994 nr. 429 // Reguliîn finanţe şi contabilitate. - 2001.- Nr. 25, S. 75-77.
8. Randall Richard C. Anuarul de calitate. Publicat de McGraw-Hill, Inc.

Ghid practic

Ta indicatori cheie sunt rezultatele tale. Cred că veți fi de acord că nu puteți merge înainte dacă nu știți unde vă aflați acum. Din păcate, mulți antreprenori realizează acest lucru prea târziu...

Nu luați în considerare indicatorii cheie? Așteptați-vă la probleme!

De 10 ani ai lui activitate antreprenorială Am participat la crearea a 10 companii diferite:

• vânzarea de bunuri imobiliare comerciale;
• vânzarea de produse metalice laminate;
• vânzarea de case dintr-un bar;
• stomatologie;
• portal auto (editură);
• agentie de marketing;
• vânzare de sisteme de supraveghere video;
• organizare de evenimente;
• broker de pensii;
• centru de dezvoltare a proiectelor educaţionale.

Doar 3 din 10 companii au supraviețuit până în prezent și se dezvoltă cu succes. Principalele motive ale eșecului altor proiecte sunt lipsurile de numerar, lipsa banilor pentru dezvoltare, creșterea conturilor de creanță etc.

Acum pot spune cu încredere că principalele necazuri au fost aduse de absență planificare financiara. Adică o astfel de planificare, în care totul este supus numerelor și analizei.

Până în prezent, agenția noastră deservește peste 130 de proiecte. Și am avut șansa să cunosc fiecare dintre aceste afaceri foarte atent. Cu mare regret, pot spune că doar 10% înțeleg de ce este necesar să se calculeze indicatorii cheie și să se aplice planificarea financiară.

Ce și cum să numărăm

Știu că un antreprenor de multe ori nu are suficient timp pentru această muncă. Dar haideți să ne dăm seama împreună de ce trebuie să știți ce indicatori cheie trebuie să calculați și în funcție de ce să luați decizii.

Să luăm în considerare cel mai simplu exemplu.

Date de intrare

Imaginați-vă că aveți o școală de limba engleză.

Costul unei luni de antrenament este de 10.000 de ruble.

• publicitate contextuală în Yandex;
• direcționarea reclamelor în rețelele sociale;
• publicitate exterioară (lightbox în metrou).

Profitul este mai mic de 100.000, deoarece impozitele, chiria și salariile trebuie plătite.

Imaginați-vă că vă mai rămân 30.000 de ruble pentru nevoi personale.

Pe de o parte, ai profit, ceea ce înseamnă că ești pe drumul cel bun. Singura problemă este că nu există loc de manevră.

Soluţie

Primul lucru de făcut este să măsurați eficacitatea fiecărui canal de publicitate separat.

Dacă aveți întrebări despre cum să măsurați corect eficiența canalelor de publicitate, atunci scrieți-mi la adresa mea personală [email protected] Voi face un videoclip special pe acest subiect.

Cel mai simplu lucru este să instalați un telefon separat, cu posibilitatea de a înregistra toate apelurile primite pentru fiecare canal de publicitate. Pentru a rezolva această problemă, puteți utiliza servicii speciale - de exemplu, cum ar fi zadarma.com.

Astfel puteți determina câți clienți noi au venit de la fiecare dintre cele 3 canale de publicitate. Vă asigur că destul de mulți clienți noi vin prin recomandări, adică fără participarea publicității plătite.

Ați calculat câți clienți noi au venit de pe acest canal de publicitate? Deci, trebuie doar să înțelegeți cum să redistribuiți bugetul de publicitate în funcție de rentabilitate.

Prin urmare, primul indicator pe care trebuie să-l luați în considerare este rentabilitatea investiției în marketing.

ROMI (Return on Marketing Investment) este rata de rentabilitate primită ca urmare a costului activității de marketing.

Formulă: ROMI = (venituri - cheltuieli) / cheltuieli * 100%

Exemplu: avem în vedere eficiența unui canal de publicitate (Yandex.Direct), cu ajutorul căruia am atras 10 clienți. Acești clienți au cumpărat cursuri de la noi pentru 100.000 de ruble. În același timp, bugetul de publicitate al campaniei s-a ridicat la 110.000 de ruble.

Apoi ROMI = (100.000 - 110.000) / 110.000 = 0,9 * 100% = 90%

Rezultă că am mers la minus 10% din banii investiți. Deoarece nu avem nevoie de pierderi, oprim reclamele în Yandex.

Dar totul nu este atât de simplu pe cât ar părea la prima vedere. Al doilea cel mai important indicator financiar intră în scenă. Acesta este profitul pe care clientul îl va aduce pe tot timpul cooperării.

LTV (Valoarea de viață) - profit total Compania a primit de la un client pentru tot timpul de cooperare cu acesta.

Formulă: LTV = venitul clienților - costul atragerii și păstrării unui client

Scopul acestui indicator este acela de a clarifica adevărata valoare a canalului de publicitate, ținând cont de câți bani ne va aduce fiecare nou client pe toată perioada de cooperare cu el.

Câți studenți credeți că vor continua după prima lună? Dacă aveți o educație de calitate, atunci mai mult de jumătate dintre studenți se vor transfera în luna următoare. Și acum să calculăm cum va afecta acest lucru imaginea generală a progresului nostru.

Exemplu: am investit 110.000 de ruble în atragerea a 10 studenți noi prin Yandex.

În prima lună, am câștigat 100.000 din 10 vânzări. Și în a doua lună - încă 50.000 de la cei care au continuat să studieze. Adică, în total am câștigat 150.000 de ruble.

În total, am primit LTV + 40.000 de ruble. În consecință, este logic să continuați să vă promovați cursurile folosind Yandex.

Dacă ceva nu poate fi măsurat,

atunci nu poate fi controlat.

și dacă nu poate fi controlat,

atunci nu poate fi îmbunătățit

Bill Hewlett

Dacă ne măsurăm indicatorii cheie, atunci îi putem influența. Deci, nu putem decât să le îmbunătățim.

Sper că acest articol ți-a fost de folos și a lămurit puțin de ce trebuie să măsori eficiența fiecărui canal de publicitate și valoarea clientului în întreaga etapă a interacțiunii cu el. În următoarea parte a acestui material, vă voi spune despre astfel de indicatori precum:

• costul atragerii unui nou client CAC (Customer Acquisition Cost);
• rata de conversie CR (Rata de conversie).

Dacă mai aveți întrebări pe tema acestui material... Sau aveți vreo dorință pentru conținutul celei de-a doua părți a articolului... Lăsați-le în comentarii, cu siguranță le voi răspunde!

În practică, evaluarea eficacității activităților de marketing ale unei întreprinderi se rezumă la faptul că se aplică postulate deja calculate și dovedite.

in primul rand, aceasta este izolarea metodelor dezvoltate de realitate. Încercarea de a aduna tot ceea ce ar trebui să facă un departament de marketing duce la o metodologie prea abstractă.

În al doilea rând, complexitatea implementării dezvoltărilor metodologice în practică: sunt necesare resurse umane, timp și bani. Costurile efectuării tuturor cercetărilor necesare pentru evaluarea activităților de marketing devin adesea comparabile cu mărimea bugetului de marketing.

În al treilea rând, multe metodologii funcționează cu informații care nu sunt necesare în fiecare zi activitate profesională. Apoi evaluarea devine un scop în sine, de dragul căruia nu are sens să se efectueze cercetări.

Rolul marketingului și contribuția acestuia la atingerea scopului principal al oricărei firme comerciale de a crește profiturile este limitat. În mod tradițional, marketingul este un subsistem al unui serviciu comercial, iar sarcina acestuia este de a vinde un produs într-un volum dat, la un preț dat, într-o anumită regiune geografică în timpul alocat. Trei parametri de evaluare care pot reflecta în mod adecvat eficacitatea activităților de marketing sunt:

• cotă de piață;
• faima si imaginea marcă;
• loialitatea consumatorilor.

O analiză a acestor parametri, o comparație a valorilor lor reale și planificate pot arăta cum serviciul de marketing a făcut față sarcinii, în ce zonă să caute cauza eșecurilor, unde există loc de creștere. Datele obținute sunt cheie pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare ulterioară. Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare parametru.

Nivelul faimei și, ca urmare, imaginea mărcii reflectă contribuția marketingului la activitățile de comunicare ale companiei. Dacă cota de piață este banii pe care compania îi are deja în acest moment, atunci faima (reputația, imaginea) este cea care asigură cota de astăzi și determină schimbarea pozitivă a acesteia în viitor. Popularitatea unei mărci, spre deosebire de cota de piață, este un concept abstract, nu poate fi „simțit”, este dificil de evaluat corect și, mai mult, de a o transforma în bancnote. Dacă nu este evaluată, atunci managementul mărcii, în special managementul brand awareness, va fi ignorat, ceea ce reprezintă de fapt o respingere a viziunii strategice a marketingului. De aceea, conștientizarea mărcii se propune a fi luată ca unul dintre parametrii cheie pentru evaluarea activităților de marketing.

La toate faima pentru „imaterialitatea” sa comercial timbre îndeaproape legat Cu indicatori comercial Activități companii: venituri, cifra de afaceri, piaţă acțiuni. Nu este greu pentru un specialist să deducă dependența veniturilor companiei de nivelul de popularitate sau de popularitatea produsului său. Această dependență poate fi construită pe baza unui sondaj al consumatorilor despre ce mărci ale unui anumit produs cunosc și ce produse de marcă folosesc în mod constant. Dependența rezultată vă va permite să determinați cât de mult ar trebui crescută cunoașterea mărcii (ca procent din publicul țintă) pentru ca veniturile să crească la un anumit nivel.

Loialitate cumpărători poate sa interpreta Cum grad insensibilitate bunuri La actiuni competitorilor însoțit emoţional angajament La produs. Acest indicator caracterizează calitatea muncii departamentului de marketing cu clienții și determină nivelul de dezvoltare și organizare a departamentului de marketing însuși. Sarcinile de creștere a cotei de piață și a faimei companiei pot fi rezolvate pe scară largă: investiți mai mulți baniîn publicitate, extinderea personalului de specialişti în marketing, dezvoltarea de noi produse, segmente de consumatori, pieţe geografice. O altă modalitate este intensivă, atunci când veniturile cresc pe un segment de produs și consumator datorită construcției mai bune a lucrărilor. Loialitatea clienților este un parametru pentru evaluarea nu numai a eficacității activităților de marketing, ci și a calității activității departamentului de marketing.

Pe parcursul anului, o companie medie pierde aproximativ 10% din clienții săi. În practică, nu este neobișnuit ca rata pierderilor clienților să ajungă la 60-70%. Aceasta înseamnă că compania pierde anual mai mult de jumătate din baza de clienți. Confruntată cu problema cererii insuficiente, compania este nevoită să investească din ce în ce mai mulți bani în publicitate, să desfășoare programe de stimulare a cererii și să utilizeze resurse suplimentare ale departamentului client. Motivul este calitatea slabă a serviciului clienți. Loialitatea consumatorilor poate fi determinată prin rata de retenție - raportul dintre numărul clienți obișnuiți la numărul celor curente. S-a calculat că o creștere cu 5% a ratei de retenție a clienților poate crește profiturile cu 15-25%. Spre deosebire de măsurarea cotei de piață și a conștientizării mărcii, loialitatea consumatorilor nu necesită informații de la piață, nu este nevoie de cercetări de marketing. Toate datele trebuie să fie conținute în sistemul informațional al companiei. Nu există astfel de date? Există un astfel de sistem? Diferă ele dacă sunt colectate din surse diferite? Aceasta înseamnă că munca departamentului de marketing este prost organizată.

Dacă loialitatea clienților poate fi evaluată prin eforturile proprii ale companiei, la implementarea unui proiect de creștere a acestuia nu se poate renunța la specialiști terți. Un astfel de proiect presupune de obicei înființarea unui sistem de relații cu clienții și construirea unui sistem informațional de marketing. Prima parte a proiectului include dezvoltarea unui model de afaceri de reglementare folosind tehnologii orientate către client, optimizarea sistemului de flux de lucru, ajustarea sistemului de motivare a personalului de vânzări, implementarea modelului de reglementare. A doua parte implică dezvoltarea unui sistem de indicatori ai stării interne și externe mediu de marketing companie, colectarea periodică de informații, stabilirea procedurii de acceptare decizii de management.

Asa de, la estima muncă departament marketing, poate sa utilizare sistem Trei indicatori, care deja menționat. Acestea sunt cota de piață, conștientizarea mărcii și loialitatea clienților (rata de retenție). Datele obținute fac posibilă caracterizarea activității curente (cota de piață) și strategică a departamentului de marketing (conștientizarea mărcii), pentru a evalua calitatea organizării muncii sale (fidelitatea consumatorului). Este imposibil să se reducă complexitatea obținerii de informații pentru evaluare, dar însuși faptul absenței acesteia în departamentul de marketing îi caracterizează activitatea extrem de negativ. Aceasta înseamnă că niciuna dintre sarcinile atribuite departamentului nu este justificată. Poate fi de neatins, nerealist sau pur și simplu nu este necesar. Este necesar să se evalueze orice tip de activitate, inclusiv activitatea departamentului de marketing, din punctul de vedere al atingerii/nerealizării obiectivelor.

De asemenea furnizate oportunitate conduce analiză marketing acțiuni și evenimente - buletine informative, publicații, publicitate, seminarii, orice alții impacturi pe clientii.

Astfel, alcătuirea unei metodologii de evaluare a eficacității activităților de marketing ale unei întreprinderi se rezumă la stabilirea obiectivelor de cercetare în care vor fi utilizate aceste metode, pentru care este necesar să se determine obiectivele studiului, care vor restrânge intervalul. de obiecte de cercetare și, ca urmare, reduce costul efectuării cercetării.

Dezvoltarea strategiei companiei se realizeaza in conditii de incertitudine. Mai mult, incertitudinea este generată atât de procesele din afara organizației, cât și din interiorul acesteia. Mediul extern se caracterizează prin instabilitatea factorilor care obligă organizația să se schimbe. Incertitudinea factorilor interni este determinată de interconectarea și interdependența componentelor și subsistemelor organizației ca sistem complex. Cu toate acestea, este imposibil să se modeleze comportamentul sistemelor complexe cu acuratețe și în detaliu; se pot identifica şi prevede doar tendinţele autodezvoltării lor. Rezultă astfel următoarele diferențe între managementul strategic și operațional: discontinuitatea și consistența procesului de management, precum și predominanța în management strategic probleme „soft”, de ex. cele care se caracterizează prin incertitudinea parametrilor inițiali și a condițiilor la limită. Discontinuitatea înseamnă că deciziile strategice sunt luate rar, iar implementarea lor durează mult timp, uneori câțiva ani. Sunt necesare motive foarte serioase pentru a suspenda dezvoltarea unei strategii deja adoptate pentru implementare. Managementul operațional este mai puțin intermitent, planificarea se realizează zilnic, sarcinile sunt pe termen scurt; se ocupă în principal de probleme „grele”, specifice.

La strategic planificare important pe din timp etape proces nominalizează și considera maxim posibil număr alternative. Această procedură reduce riscul erorilor de planificare, care pot fi costisitoare. Cu toate acestea, cu cât sunt mai multe alternative, cu atât este nevoie de mai mult timp și efort pentru a le evalua. În cazul managementului operațional, managerii se confruntă fie cu probleme bine structurate, „grele”, a căror rezolvare este programată, fie cu decizii „soft”, dar cu risc scăzut de vătămare gravă în cazul producerii unei erori.

Pentru elaborarea unei strategii este nevoie de o cantitate mare de informații din diverse surse și despre o mare varietate de procese, atât în ​​mediul extern al organizației, cât și în sistemele organizaționale interne. În acest caz, este posibil să se utilizeze mai mult procesarea informațiilor despre mașini și sistemele de control automatizate.

În cursul implementării unei strategii de marketing, este important, pe de o parte, să încercați să rămâneți la planul inițial și, în același timp, să dați dovadă de o oarecare flexibilitate dacă schimbările din mediul extern dictează necesitatea ajustării acestuia. Monitorizarea unei strategii de marketing presupune evaluarea rezultatelor acesteia, compararea acestora cu obiective și alegerea unor acțiuni corective pentru a corecta o strategie ineficientă sau a îmbunătăți o strategie de succes.

Conceptul modern de strategie de marketing este că toate activitățile întreprinderii se bazează pe cunoașterea cererii consumatorilor și a schimbărilor acesteia în viitor. Mai mult, unul dintre scopurile marketingului este identificarea cererilor nesatisfăcute ale clienților pentru a orienta producția pentru a satisface aceste solicitări. Sistemul de marketing pune productia de bunuri intr-o dependenta functionala de solicitari si impune productia de bunuri in sortimentul si cantitatea ceruta de consumator. De aceea, marketingul, ca ansamblu de metode consacrate de studiere a piețelor, își îndreaptă în continuare eforturile pentru a crea canale de distribuție eficiente și a desfășura campanii de publicitate integrate.

Lideri intreprinderi moderne Republica Kazahstan trebuie nu numai să studieze conceptul de marketing, ci și să îl poată utiliza, așa se poate obține o creștere a eficienței activităților de marketing ale unei întreprinderi.

CommTech, o companie de 454 de milioane de dolari, produce o gamă largă de echipamente pentru piețele medicale, industriale și business-to-business. În urmă cu cinci ani, după o lungă perioadă de activitate fără succes, compania era condusă de echipa noua. A reorganizat operațiunile și a dezvoltat programe pentru a reduce costurile unitare, a gestiona cheltuielile generale și a promova un management mai bun al activelor. În plus, noua echipă de conducere a lansat un program cuprinzător de instruire în vânzări care a permis personalului de vânzări să crească eficiența vânzărilor de la 1,4 milioane USD la 2,2 milioane USD per agent de vânzări.

Rezultatele au fost senzaționale. În 5 ani, noua echipă de management aproape a dublat vânzările și a triplat venitul net. După cum se vede pe orez. 2-1, rentabilitatea vânzărilor CommTech a crescut de la 6,3% la 12,1%, iar rentabilitatea activelor a crescut de la 11,3% la 26,7%. Pe baza acestor informații:

• Cum ați evalua performanța CommTech în ultimii 5 ani?
• Care sunt cele mai impresionante aspecte ale operațiunilor CommTech?
• Ar trebui să continue CommTech această strategie în următorii 5 ani?

Orez. 2-1. Rezultate financiare CommTech timp de 5 ani

Indicatori economici	Anul de baza	1	2	3	4	5
Volumul vânzărilor, milioane de dolari	254	293	318	387	431	454
Costul mărfurilor vândute, milioane de dolari	183	210	230	283	314	331
Profit brut, milioane de dolari	71	83	88	104	117	123
Cheltuieli de marketing și vânzări, milioane de dolari	18	23	24	26	27	28
	37	38	38	41	40	40
	16	22	26	37	50	55
Rentabilitatea vânzărilor, %	6,3	7,5	8,2	9,6	11,6	12,1
Active, milioane de dolari	141	162	167	194	205	206
Rentabilitatea activelor, %	11,3	13,6	15,6	19,1	24,4	26,7

Eficacitatea marketingului în comparație cu rezultatele financiare

Majoritatea dintre noi au ajuns imediat la concluzia că performanța CommTech în ultimii 5 ani a fost excelentă. Cui nu i-ar plăcea să fie într-o afacere în care vânzările aproape s-au dublat și veniturile s-au triplat în 5 ani?

În ciuda acestei creșteri impresionante, credem că este o greșeală să evaluăm performanța CommTech într-un mod atât de pozitiv, deoarece criteriile care ne determină să ajungem la o concluzie atât de roz sunt doar financiar indicatori de performanta. Veniturile, venitul net, rentabilitatea vânzărilor, ponderea valorii activelor în vânzări și rentabilitatea activelor sunt indicatori excelenți ai performanței financiare interne. Cu toate acestea, aceste cifre nu extern, sau piaţă, percepţiile asupra eficienţei companiei. Ca urmare, nu știm cum a funcționat în raport cu criteriile externe, cum ar fi creșterea pieței, prețurile competitive, calitatea produselor și serviciilor competitive și satisfacția și păstrarea clienților. Prin urmare, utilizarea aceleiași strategii în următorii 5 ani poate fi sau nu cea mai bună opțiune pentru a obține o creștere a profitului.

Folosind metodologia tradițională de evaluare a performanței, cei mai mulți dintre noi am concluziona că CommTech este o adevărată poveste de succes. Cu toate acestea, putem demonstra că în viața reală, în ciuda tuturor eforturilor depuse, pierderea totală a corporației și a acționarilor săi pe o perioadă de 5 ani ar putea fi de 122 milioane USD în ceea ce privește venitul net și fluxul de numerar. O astfel de concluzie neașteptată se bazează în principal pe lipsa de indicatori a companiei care să-și evalueze locul pe piață, precum și pe încrederea excesivă în alegerea direcției gândirii strategice și evaluarea performanței în indicatorii financiari tradiționali.

Eficacitatea marketingului

Pe lângă indicatorii interni eficienta financiara orice firmă are nevoie de un set de indicatori externi pentru evaluare activitatea de piata. Deși nu o fac situațiile financiare mai elegante, dar în ansamblu și individual, ele creează o viziune diferită, mai strategică asupra performanței afacerii. Pe orez. 2-2 sunt prezentați indicatori de performanță care arată o imagine complet diferită a performanței CommTech în ultimii 5 ani.

Orez. 2-2. Performanță CommTech de peste 5 ani

Indicator de performanta	Anul de baza
Creșterea volumului pieței în dolari, %
Creșterea vânzărilor, %
Cotă de piață, %
Retenție client, %
Clienți noi, %
Clienți nemulțumiți, %
Calitate relativă a produsului *
Calitate relativă a serviciilor*
Vânzări relative de produse noi *

* Indicele comparativ, unde 100 este egal cu concurența, mai mult de 100 este înaintea concurenței, mai puțin de 100 este în spatele concurenței.

Este ușor să vezi câteva defecte strategice în poziția CommTech pe piață. În primul rând, creșterea vânzărilor CommTech a fost impresionantă, dar mai puțin intensă decât rata de creștere a pieței. Analiza arată că CommTech a pierdut de fapt cota de piață în ultimii 5 ani. Vânzări Produse noi, calitatea produselor și serviciilor comparativ cu concurenții a devenit mai rău. Scăderea calității relative a produselor și serviciilor nu înseamnă neapărat că acestea s-au înrăutățit cu adevărat în CommTech. În multe cazuri, concurenții au trecut pur și simplu înainte și au fost capabili să ofere produse și servicii superioare. Într-un sens relativ, progresul mai rapid în activitățile concurenților a făcut ca CommTech să le cedeze în aceste domenii.

Deteriorarea calității, împreună cu scăderea vânzărilor de produse noi, a făcut mai dificilă păstrarea clienților, deoarece satisfacția clienților a scăzut și ratele de nemulțumire au crescut. Drept urmare, compania a cunoscut o scădere a eficienței activității de piață, un nivel ridicat al cifrei de afaceri în rândul clienților și o scădere constantă a cotei de piață.

Strategia de piata

Cum ar putea aceasta sau acea strategie să afecteze păstrarea cotei de piață? Pentru a menține o cotă de piață de 20% pe o piață în creștere, CommTech trebuie să-și mențină bugetul de marketing, cercetare și dezvoltare în conformitate cu cererea pieței și cu costurile competitive. La acest nivel de investiție și 20% cotă de piață, rezultatele prezentate în orez. 2-3, ar fi considerat destul de convingător.

În timp ce o strategie de menținere a cotei de piață ar oferi aproximativ aceeași rentabilitate a activelor ca o strategie internă, ar genera un venit net suplimentar de 122 milioane USD (înainte de impozite). Astfel, timp de 5 ani, compania a pierdut ca rezultat 122 milioane USD din profit net. Mai mult, chiar dacă diluarea cotei de piață este oprită și creșterea pieței se oprește complet, pierderile CommTech în următorii 5 ani vor crește. Dacă piața continuă să crească și cota companiei scade, atunci profiturile pierdute ale CommTech în următorii 5 ani se vor apropia probabil de 500 de milioane de dolari.

Orez. 2-3. Strategia de piata care vizeaza mentinerea unei cote de piata de 20%.

Indicatori economici	Anul de baza	1	2	3	4	5
Volumul vânzărilor, milioane de dolari	254	312	363	477	596	697
Costul mărfurilor vândute, milioane de dolari	183	216	251	339	415	484
Profit brut, milioane de dolari	71	96	112	138	181	213
Cheltuieli de marketing și vânzări, milioane de dolari	18	24	27	32	41	50
Alte cheltuieli de exploatare, milioane de dolari	37	41	45	52	59	66
Profit net (înainte de impozite), milioane de dolari	16	31	40	54	81	97
Rentabilitatea vânzărilor, %	6,3	9,9	11,0	11,3	13,6	13,9
Active, milioane de dolari	141	172	196	253	310	355
Rentabilitatea activelor, %	11,3	18,0	20,4	21,3	26,1	27,3
Venitul final (înainte de impozite) * , milioane de dolari	0	9	14	17	31	42

* Diferența dintre volumele profitului net din fig. 2-3 și 2-1 pentru anul respectiv.

În situația CommTech, este clar că managementul bazat pe piață are potențialul de a crește semnificativ veniturile. Fundamentul eficienței pieței este angajamentul față de valorile care urmăresc eficacitatea și profitabilitatea marketingului.

Situația CommTech demonstrează importanța parametrilor performanței pieței. Majoritatea sistemelor dintr-o afacere sunt concepute pentru a urmări veniturile, cheltuielile, cheltuielile generale de producție, conturile de încasat, costurile de funcționare și profiturile. Cu toate acestea, clienții unei companii sunt cel mai important activ al acesteia și singura sa sursă semnificativă de flux de numerar pozitiv. Plecarea lor în timpul creșterii înseamnă că firma trebuie să muncească mai mult și să crească costurile pentru a înlocui fiecare client pierdut cu unul nou.

Măsuri de performanță de marketing

Măsurile de performanță de marketing oferă o completare puternică la măsurile tradiționale de performanță financiară. Acestea permit managerilor de marketing să înțeleagă, să monitorizeze și să gestioneze performanța pieței printr-o strategie de marketing. Pe orez. 2-4 sunt prezentate trei categorii de indicatori de performanță în marketing:

1. Indicatori ai eficienței pieței. Acești indicatori evaluează exteriorul conditiile magazinuluiși atractivitatea pieței. Acestea includ rata de creștere, cota de piață, atractivitatea pieței, atractivitatea industriei și potențialul de cerere pe piață.

2. Indicatori de eficiență competitivă. Acești indicatori externi demonstrează competitivitatea produselor companiei. Acestea includ performanța firmei în ceea ce privește oferirea unui preț competitiv, calitatea produselor și serviciilor, marca și costul.

3. Indicatori ai activitatii clientului. Acești indicatori externi caracterizează eficiența cooperării cu consumatorii. Acestea includ evaluarea satisfacției, reținerea, loialitatea, conștientizarea clienților și valoarea percepută pentru client.

Fiecare dintre acești indicatori joacă rol importantîn trecerea firmei la un nivel mai înalt de eficienţă şi rentabilitate a marketingului. În capitolele următoare, vom introduce și descrie fiecare dintre ele în termeni de aplicare practică. În Capitolul 1, am calculat și operat deja pe indicatori de satisfacție, retenție și loialitate a clienților, precum și profitul total pe întreaga perioadă de cooperare cu consumatorul. Pe parcursul prezentării, vom primi indicatori de performanță în marketing, vom demonstra cum acești indicatori pot fi utilizați pentru a-l controla și cum afectează ei profitabilitatea companiei.

Măsuri de performanță interne versus externe

Pentru a avea succes, orice afacere are nevoie de indicatori de performanță interni și externi. In conformitate cu orez. 2-4 indicatorii interni sunt importanți pentru controlul costurilor unitare, cheltuielilor, rotației activelor, productivității angajaților, productivității capitalului și calculului general al profitabilității. Indicatorii activității pieței sunt la fel de importanți pentru a oferi o evaluare externă a eficacității acestei afaceri. Deși firmele de audit au făcut o treabă grozavă în dezvoltarea metodelor de calcul a performanței interne a oricărei companii, următoarea frontieră pentru ele și pentru firmele de cercetare de piață va fi dezvoltarea unei metodologii standardizate de evaluare a performanței externe a activităților de piață. Cu ambele seturi de metrici de performanță, managerii, precum și analiștii financiari și acționarii, vor fi într-o poziție mult mai bună pentru a evalua eficiența marketingului și a companiei în ansamblu.

Orez. 2-4. Măsuri de performanță financiară vs. marketing

Indicatori curenti versus indicatori de sfârșit de performanță

Scopul principal al utilizării indicatorilor de marketing este evaluarea actuală a eficacității acestora. Și din moment ce mulți dintre indicatorii săi anticipează rezultate financiare, sunt importante pentru implementarea strategiei și realizarea directă a acestui rezultat. Cu toate acestea, nu toate indicatori de marketing sunt principalii indicatori ai performanței afacerii. Există actualși indicatori de marketing final. Ambele sunt importante, dar mai ales primul, deoarece sunt și indicatori fruntași ai performanței financiare. Cifrele finale reflectă destul de exact rezultatul financiar.

Conștientizarea produsului, intenția de cumpărare, testele de produs și satisfacția și nemulțumirea clienților, împreună cu percepțiile consumatorilor despre calitatea produsului comparabilă, calitatea serviciilor și valoarea clientului, sunt toate valorile de marketing actuale. Schimbările din fiecare categorie, pozitive sau negative, preced de obicei schimbările reale în comportamentul de cumpărare al consumatorilor. Drept urmare, aceste valori actuale ale mentalității și atitudinilor clienților sunt indicatori critici ai comportamentului viitor de cumpărare și, prin urmare, a veniturilor și a profitului.

De exemplu, clienții sunt mulțumiți, dar percepția lor asupra valorii produsului dumneavoastră în comparație cu opțiunile concurenților este în scădere constantă. Poate că acest proces nu este cauzat de acțiunile tale, ci pur și simplu de combinația dintre beneficiile lor percepute versus costuri, valoarea clientului oferită de concurenți a crescut. Cu toate acestea, ai rezultatul final: percepția de către clienți a valorii produsului tău a scăzut. Această schimbare de percepție, la rândul său, deschide ușa către produsele concurenților. Cu o avertizare timpurie, o firmă de piață își poate corecta acțiunile înainte ca clienții săi să devină cumpărători ai oricărui concurent. Fără a ține cont de performanța actuală de marketing, problemele pot trece neobservate și nerezolvate până când, după scăderea rezultatelor financiare, devine clar că ceva nu merge bine.

Așa cum se arată în orez. 2-5, valorile externe de marketing final includ cota de piață, retenția clienților, venitul per client și multe altele. Aceste valori sunt derivate la sfârșitul unei anumite perioade de activitate financiară, fiecare dintre ele oferind un set diferit de instrumente pentru diagnosticarea și analiza a ceea ce se întâmplă .

Să presupunem că vânzările cresc și depășesc prognozele, iar rezultatul financiar se dovedește, de asemenea, mai bun decât se aștepta. Majoritatea companiilor ar fi fericite cu această situație. Cu toate acestea, dacă concluzia de marketing este că firma pierde cota de piață pe o piață în creștere, iar retenția slabă a clienților este mascată de o creștere a noilor clienți, există motive de îngrijorare. O companie care nu are indicatori externi de marketing final are o idee limitată asupra perspectivelor de eficacitate a activităților sale.

Orez. 2-5. Intern vs. Extern vs. Actual vs. Rezultat

Perspective estimate	Perspectivă temporală
	Performanta curenta	Indicatori finali
Intern (în companie)	Defecte ale produsului Livrări cu întârziere Erori de facturare Creanțe de încasat Cifra de afaceri de inventar	Profit net/venit Rentabilitatea vânzărilor Marja pe unitate Rentabilitatea activelor Cifra de afaceri a activelor
Extern (pe piață)	Satisfacția consumatorului Calitate comparativă a produsului Calitatea comparativă a serviciilor Intenții de cumpărare Conștientizarea produsului	Cotă de piață Retenție client Vânzări comparative de produse noi Venituri per client Rata de creștere a pieței

Rentabilitatea investiției în marketing

Indicatorii de piață sunt necesari pentru a înțelege eficacitatea activităților externe, dar alți factori importanți pe lângă aceștia influențează succesul în general: managementul companiei, creșterea acesteia, creșterea profiturilor și a capitalului social. Luați în considerare, de exemplu, Santa Fe Sportswear, un producător de îmbrăcăminte sport. Vânzările sale de 125 de milioane de dolari s-au bazat pe cinci linii de produse. Compania a fost în general profitabilă, dar două linii s-au vândut prost; iar apoi conducerea de la Santa Fe Sportswear s-a întâlnit pentru a analiza performanța. Managerul financiar a pregătit un rezumat al profitabilității liniei de produse pentru discuție, prezentat la data de orez. 2-6.

Orez. 2-6. Rentabilitatea liniilor de produse Santa Fe Sportswear

		Spărgătoare de vânt	Clasic tricouri de polo		Tricotaje pulovere	Total
Volumul vânzărilor, milioane de dolari
Costul mărfurilor vândute, milioane de dolari
Profit brut, milioane de dolari
Cheltuieli de exploatare, milioane de dolari

Pe baza acestor informații, directorul financiar a argumentat următoarele:

„Ne risipim resursele pe pantaloni scurți și linii de pulovere tricotate. Una dintre ele nu generează venituri, iar cealaltă este neprofitabilă. Propun să le închidem și să ne concentrăm eforturile pe linii de produse rentabile.”

Cât de reușită ar avea această soluție? Cum ar trebui managerul de marketing să prezinte audienței opinia sa despre rentabilitatea liniilor de pantaloni scurți și pulovere tricotate? Pentru a evalua măsura în care o strategie de marketing contribuie la profiturile unei firme, este necesar să se măsoare profitabilitatea marketingului. Ce este rentabilitatea investiției în marketing? Cum se măsoară? Cum să o gestionezi? Poate ea să arunce o lumină asupra profitabilității liniei scurte?

Măsurarea profitabilității de marketing

Pentru a evalua rentabilitatea investiției în marketing, trebuie să aruncăm o privire mai atentă asupra elementelor sale și să stabilim care sunt afectate de funcția de marketing. Pentru a face acest lucru, trebuie să demontam metodic elementele de rentabilitate și strategia de marketing și să studiem influența lor reciprocă. Cel mai bine este să începeți cu o definiție largă a profitului net și apoi să dezvoltați ecuația profitului la o formulare care raportează nivelul de profitabilitate la starea pieței. În forma sa cea mai generală, venitul net al unei companii este pur și simplu venit minus cheltuieli:

Venit net (inainte de impozite) = venit - cheltuieli

Vânzările liniei scurte ca mai sus sunt de 10 milioane USD. Costul bunurilor vândute este de 8 milioane USD. Costurile diverse care compun costul bunurilor vândute sunt însumate prin orez. 2-7. După deducerea cheltuielilor de exploatare de 3 milioane USD, venitul net înainte de impozite este de 1 milion USD Din punctul de vedere al managerului financiar, eliminarea acestei linii de produse, care este în mod evident neprofitabilă, ar crește profitul total cu 1 milion USD.

Orez. 2-7. Costul mărfurilor vândute, costurile de marketing și cheltuielile de exploatare

Costul mărfurilor vândute este costul total de producere a unui produs care variază în funcție de volumul vândut.
costuri variabile	Include achiziționarea de materiale, costurile directe cu forța de muncă, ambalarea, costurile de transport și orice alte costuri asociate cu producția și transportul produsului
Suprafața de producție	Costurile asociate cu utilizarea acestui site de producție, echipamente și alte costuri fixe necesare întreținerii activitati de productie, distribuit proporţional cu volumul producţiei
Costuri de marketing și vânzări * - costuri directe care variază în funcție de strategia de marketing
Managementul marketingului	Costurile asociate cu gestionarea marketingului și resursele necesare pentru a asigura această funcție
Vânzări, service și suport	Vânzători, servicii pentru clienți și costuri de suport tehnic și administrativ
	Toate costurile asociate bugetului de comunicare de marketing
Costurile operaționale sunt costuri generale care nu variază în funcție de strategia de marketing
Cercetare și dezvoltare	Costuri pentru dezvoltarea de noi și/sau îmbunătățirea produselor vechi
Cheltuielile generale ale companiei	Cheltuieli generale pentru personal, suport juridic, servicii profesionale, cheltuielile de publicitate corporative, precum și salariile conducerii superioare și ale personalului companiei

* Costurile de marketing și vânzări în majoritatea rapoartelor anuale sunt considerate în mod tradițional parte din cheltuielile de vânzare, generale și administrative (SG&A - cheltuieli de vânzare, generale și administrative).

Profit din vânzarea scurtelor = volumul vânzărilor - costul mărfurilor vândute - cheltuieli de exploatare = 10 milioane USD - 8 milioane USD - 3 milioane USD = -1 milion USD

Cu toate acestea, pentru a înțelege rentabilitatea investiției în marketing și impactul acestuia asupra profiturilor unei companii, trebuie să calculăm fără costuri de marketing și vânzări. Făcând acest lucru (vezi mai jos), putem vedea că rentabilitatea netă a investiției în marketing generată de linia de produse scurte este de fapt de 1 milion USD.

Profit din vânzări în scurtă = volumul vânzărilor - costul mărfurilor vândute - costuri de marketing și vânzări - alte cheltuieli de exploatare - 1 milion USD = 10 milioane USD - 8 milioane USD - 1 milion USD - 2 milioane USD = 1 milion USD (venit net de marketing) - 2 milioane USD (costuri curente)

Venitul net din activitățile de marketing pentru linia de produse scurte este de 1 milion USD și reprezintă o măsură a profitabilității de marketing. Dacă linia ar fi eliminată, profiturile totale ale Santa Fe Sportswear ar fi reduse cu 1 milion de dolari din cauza veniturilor de marketing generate de linie. Deoarece costurile de marketing și vânzări asociate acestuia nu mai sunt necesare, acestea sunt zero. Cu toate acestea, 2 milioane de dolari din cheltuieli de exploatare au fost alocate pentru aceasta. Dacă linia ar fi lichidată, acele 2 milioane de dolari ar trebui realocate altor linii de produse, făcându-le mai puțin profitabile. Pentru a lua decizii eficiente de piață, trebuie să separăm costurile de marketing și vânzări de costurile totale fixe de operare. Acesta este ceea ce face indicatorul profitului net din fondurile investite în marketing. Stabilește profitabilitatea reală a oricărei linii de produse fără a ține cont de cheltuieli generale de afaceri care nu sunt direct legate de linia în sine.

Rentabilitatea netă a investiției în marketing este concentrarea pe produs.

Folosind randamentul net al investiției în marketing ca indicator, putem înțelege mai bine (vezi fig. orez. 2-8) modul în care strategiile de marketing contribuie la profitul general al companiei.

Profit (înainte de impozitare) = NMC pentru toate produsele - cheltuieli de exploatare = - cheltuieli de exploatare = [15,5 USD + 6,0 USD + 5,5 USD + 1,0 USD + 2,0 USD] - 20,0 USD = 10 milioane USD

Orez. 2-8. Linie de produse: Profit net de marketing

Îmbrăcăminte sport Santa Fe de performanță		Spărgătoare de vânt	Clasic tricouri de polo		Tricotaje pulovere
Volumul vânzărilor, milioane de dolari
Costul mărfurilor vândute, milioane de dolari
Profit brut, milioane de dolari
Cheltuieli de marketing și vânzări, milioane de dolari
Venitul net din marketing
Cheltuieli de exploatare, milioane de dolari
Profit net (înainte de taxe), mln $

NMC este valoarea noastră de marketing pentru rentabilitatea investiției. Aceste componente ale rentabilității sunt în mare măsură sub controlul funcției de marketing, în timp ce costurile de exploatare sunt gestionate de conducerea generală. Prin urmare, venitul net al unei companii, după cum urmează, poate fi interpretat având în vedere faptul că marketingul controlează componenta sa NMC:

Venit net (inainte de impozitare) = NMC - cheltuieli curente

Din acest punct de vedere, orice strategie de marketing este implicată în producerea unui profit net din fondurile investite în aceasta. Pentru ca o companie să realizeze profit, valoarea NMC trebuie să depășească cheltuielile de exploatare ale firmei.

Folosind venitul net din marketing ca mijloc de evaluare a profitabilității acestuia, managerul de marketing poate determina mai ușor impactul unei strategii de marketing asupra profitului. Fiecare piață sau producție a unui produs ar trebui gestionată în așa fel încât să se obțină valoare pozitivă NMC. Astfel, deciziile de marketing pot fi evaluate nu numai în ceea ce privește veniturile și creșterea cotei de piață, ci și în ceea ce privește modul în care nivelul lor de NMC afectează profiturile.

Dacă împărțim profitul de marketing în profit brut și costuri de marketing, obținem un anumit nivel de profitabilitate. Profitul brut poate fi apoi împărțit în volum și marjă, iar volumul, la rândul său, poate fi defalcat în cerere de piață și cotă de piață. Dacă apoi împărțim marja la preț minus costurile variabile, putem vedea cum prețurile afectează veniturile din marketing. În sfârșit, după deducerea costurilor de marketing necesare, putem observa cum ajustarea diverselor elemente de către managerul de marketing poate afecta profitabilitatea.

NMC = Marja brută - Costul de marketing = (Volum unitar) × (Marja unitară) - Costul de marketing = Cererea de piață × Cota de piață × Preț (unități) × costuri variabile(pe unitate) - costuri de marketing

Folosind această defalcare a venitului net de marketing pentru a studia profitabilitatea marketingului, vom putea revizui profitabilitatea liniilor de produse Santa Fe Sportswear. Pe orez. 2-8 afirmă că NMC se ridică în prezent la 15,5 milioane de dolari, ca urmare a strategiei de marketing a Santa Fe Sportswear pentru pantaloni. Prețul este de 40 USD pe unitate, costurile variabile sunt de 25 USD pe unitate, iar costurile de marketing sunt de 7 milioane USD.

NMC (pantaloni) = (12 M × 0,125) × (40 USD - 25 USD) - 7 M USD = 1,5 M × 15 USD - 7 M USD = 22,5 M USD - 7 M USD = 15,5 M USD

Pentru a demonstra impactul rentabilității unei strategii de marketing, să presupunem că pentru a crește ponderea de la 12,5% la 15%, managerul de marketing pentru linia de pantaloni Santa Fe Sportswear a oferit o reducere de preț cu 10%. Această strategie de marketing ar avea ca rezultat o creștere de 300.000 a vânzărilor, dar la o marjă mai mică (15 USD față de 11 USD). Rezultatul final al acestei strategii ar fi reducerea NMC de la 15,5 milioane USD la 12,8 milioane USD și, prin urmare, reducerea venitului net cu aceeași sumă.

NMC (pantaloni) = - 7 milioane $ = - 7 milioane $ = 19,8 milioane $ - 7 milioane $ = 12,8 milioane $

Profit net din marketing și profitabilitatea unității organizaționale

O companie cu mai multe linii de produse are mai multe surse de venit net din investiția sa de marketing. Suma NMC a tuturor acestor linii este singura sursă de flux de numerar a firmei; după cum se arată mai jos, totul este un cost:

Și acum să revenim la întrebarea pusă mai devreme: „Este justificată decizia de a întrerupe producția unei linii de pantaloni scurți și pulovere tricotate? Va îmbunătăți rezultatul final al Santa Fe Sportswear?”

Pe orez. 2-9 oferă o imagine de ansamblu asupra rentabilității pieței a liniei de produse Santa Fe Sportswear și a venitului net total al companiei (înainte de impozite). Fiecare linie are un venit net pozitiv din marketing, ceea ce înseamnă că fiecare dintre ele aduce o contribuție pozitivă în raport cu cheltuielile de exploatare și venitul net (înainte de impozite). Dacă presupunem că cheltuielile de exploatare ale firmei nu se modifică după ce liniile de pantaloni scurți și de pulovere tricotate sunt întrerupte, atunci venitul net înainte de impozite va scădea efectiv cu valoarea NMC generată de cele două linii. Datorită lichidării acestora, vânzările vor scădea cu 25 de milioane de dolari, iar profitul net va scădea de la 10 la 7 milioane de dolari.

Orez. 2-9. Îmbrăcăminte sportivă Santa Fe: ROI-ul marketingului axat pe produs

Indicatori Îmbrăcăminte sport Santa Fe		Spărgătoare de vânt	Tricouri polo clasice		Pulovere tricotate
Cererea pieței, milioane de unități
Cotă de piață, %
Volumul produselor vândute, milioane de unități
Preț unitar mediu, mln USD
Volumul vânzărilor, milioane de dolari
Costul mediu pe unitate, milioane de dolari
Marja medie pe unitate, milioane de dolari
Profit brut, milioane de dolari
milion
Cheltuieli de exploatare, milioane de dolari
Profit net (înainte de impozite), milioane de dolari

Un alt mod în care un manager de marketing poate demonstra vizual contribuția fiecărei linii de produse la venitul net total este prezentat orez. 2-10. După cum se arată, fiecare riglă produce un NMC pozitiv. Ca urmare, fiecare dintre ele contribuie la acoperirea cheltuielilor curente si la obtinerea profitului net. Eliminarea oricăruia dintre aceste produse fără o reducere proporțională a costurilor operaționale va avea ca rezultat o scădere a venitului net.

ROI de marketing - focalizare pe client

Sistemele de contabilitate sunt de obicei construite în jurul producției. Veniturile și cheltuielile sunt direct legate de producția de bunuri sau servicii. Costurile care nu au legătură directă cu producția sunt, după unele reguli de contabilitate convenite, atribuite produselor sau serviciilor, dar această metodă nu are nimic de-a face cu satisfacția clienților sau cu câștigul de bani. Pentru a dezvolta strategii de marketing care să satisfacă clienții și să crească profiturile și pentru a asista mai bine echipele de marketing în controlul profitabilității pieței, trebuie să transcendem orizonturile viziunii contabile stricte. Folosim pentru aceasta o modalitate alternativa de a controla veniturile companiei, costurile variabile si fixe si profitul net.
Orez. 2-10. Santa Fe Sportswear: Line Marketing ROI

Este convenabil să raportați activitățile produselor individuale, dar trebuie să urmăriți performanța companiei și pe piețe și pe consumatori. Indiferent cât de bune sunt produsele sau serviciile companiei, fluxul de numerar are loc doar atunci când un client face o achiziție. O firmă poate produce un număr infinit de bunuri și servicii, dar numărul real și potențiali cliențiîn orice piață este limitată. Scopul unei strategii de marketing este de a atrage, satisface și reține clienții țintă pentru a crește marja de profit a firmei.

Folosind consumatorii și segmentele de piață ca unități de cont, putem dezvolta o înțelegere mai profundă a profitabilității pieței și a modului de creștere a acesteia. Cu toate acestea, să vedem mai întâi cum ar putea arăta un raport privind rentabilitatea investiției în marketing.

Orez. 2-11 reflectă activitățile Santa Fe Sportswear în cele trei piețe pe care le deservește. După cum puteți vedea, folosind o abordare bazată pe produs sau pe piață, obținem aceleași valori pentru venitul total, profitul brut, profitul net de marketing și profitul net pentru companie în ansamblu. Cu toate acestea, fiecare dintre abordări reprezintă o înțelegere diferită a guvernanței bazate pe piață. Ambele sunt importante și au propriul lor sens. Situatia financiara bazata pe produs ( orez. 2-9), contribuie la înțelegerea unor categorii precum volumul producției, prețul mărfurilor, precum și marja pe unitatea de producție. Un raport în care se pune accent pe client ( orez. 2-11) ne ajută să înțelegem cererea consumatorilor, ponderea și numărul de cumpărători, veniturile și costurile variabile pe client. În acest caz, toate cele trei segmente de piață generează un venit net pozitiv. Pe orez. 2-9 producția de pantaloni scurți și pulovere tricotate nu contribuie la un venit net pozitiv, dar orez. 2-11 se poate observa că fiecare segment aduce NMC semnificative. Eliminarea oricăruia dintre aceste produse ar avea ca rezultat profituri mai mici pe segmentul de piață și profituri generale mai mici pentru Santa Fe Sportswear.

Orez. 2-11. Îmbrăcăminte sportivă Santa Fe: rentabilitatea investiției în marketing axată pe cumpărător

Îmbrăcăminte sport Santa Fe de performanță	Cumpărători tradiționali		Legiuitorii
Cererea pieței (număr total de consumatori), pers.
Cota de piata, medie, %
Număr de cumpărători, oameni
Venitul mediu per client, USD
Volumul vânzărilor, milioane de dolari
Costul mediu pe unitate, USD
Marja medie pe unitate, $
Profit brut, milioane de dolari
Cheltuieli de marketing și vânzări, milioane de dolari
milion
Cheltuieli de exploatare, milioane de dolari
Profit net (înainte de impozite), milioane de dolari

Strategii de marketing și creșterea profitabilității

Folosind produsul sau clientul ca unitate de analiză, putem evalua diferite aspecte ale rentabilității nete a investiției în marketing pentru a forma o înțelegere mai profundă atunci când dezvoltăm strategii de marketing care sunt create pentru a crește profitabilitatea 8 . Așa cum se arată în orez. 2-12, fiecare element al ecuației NMC oferă oportunitatea de a crea o strategie de marketing care vă va afecta rezultatul final. În fiecare caz, NMC a strategiei propuse trebuie să depășească valoarea actuală a NMC pentru a asigura creșterea profitului net al acestei afaceri. Această condiție limitează gama de strategii de marketing de bază pe care o firmă le poate lua în considerare în scopul creșterii NMC.

Orez. 2-12. Strategii cheie de marketing și creșterea profitului

Să aruncăm o privire la performanța Santa Fe Sportswear în rândul cumpărătorilor tradiționali, afișată mai jos orez. 2-11. După cum puteți vedea, valoarea lor NMC este în prezent de 15,4 milioane USD, pe baza unei cote de 9% a cererii de pe piață de la 6,8 milioane de clienți, venituri de 90 USD per client, costuri variabile de 55 USD per client și costuri de marketing egale cu 6 milioane USD.

Cumpărător tradițional NMC = - 6 milioane USD = - 6 milioane USD = 21,4 milioane USD - 6 milioane USD = 15,4 milioane USD

Strategiile de marketing pentru creșterea profitabilității pentru acest segment ar putea include studii ale cererii de piață, cotei de piață, veniturilor sau costurilor variabile per client sau costurile de marketing. În restul acestei secțiuni a cărții, vom discuta strategiile de piață propuse în orez. 2-12și evaluează posibilul impact al acestora asupra rezultatului final al Santa Fe Sportswear pentru fiecare dintre valorile menționate.

Strategii pentru creșterea cererii pe piață

Pe multe piețe, principala provocare și problemă pentru marketing este atragerea și mai mulți consumatori. Este clar, de exemplu, că o mare parte din creșterea profitabilității firmelor de playere muzicale, celulareși calculatoare personale asociat cu noi clienți. Astfel, strategiile de marketing pentru a atrage mai mulți consumatori și pentru a crește cererea de pe piață sunt modalități de a crește profitul companiei. Potențialul pentru acest lucru există dacă compania este capabilă să-și mențină sau să-și mărească cota de piață prin atragerea de noi cumpărători către aceasta. Cu toate acestea, profitul va crește doar dacă NMC obținut prin strategia de marketing propusă depășește NMC din etapa actuală.

De exemplu, managerul tradițional de marketing pentru cumpărători de la Santa Fe Sportswear consideră că cererea pentru acest segment ar putea crește de la 6,8 milioane la 8 milioane, cu o creștere cu 50% a volumului de marketing. Dacă acest lucru s-ar putea realiza, menținând în același timp cota de 9% a Santa Fe Sportswear, atunci numărul cumpărătorilor ar crește cu 108.000 de persoane. Totuși, în ce măsură strategia propusă ar crește profitabilitatea marketingului pentru segmentul de cumpărători tradiționali și ar crește profitabilitatea globală a companiei?

Pe baza calculelor prezentate mai jos, această strategie de marketing poate fi numită pe bună dreptate eficientă. NMC ar crește cu 0,8 milioane USD (de la 15,4 milioane USD la 16,2 milioane USD). Un aflux de 108.000 de clienți noi ar permite companiei să acopere cu ușurință costurile suplimentare de marketing de 3 milioane USD necesare pentru a stimula această creștere.

Cumpărător tradițional NMC = - 9 milioane USD = - 9 milioane USD = 25,2 milioane USD - 9 milioane USD = 16,2 milioane USD

Uneori, pentru a crea cerere și profituri viitoare, firma poate scădea pentru scurt timp NMC real. Totuși, fluxul de numerar actualizat al strategiei pe termen lung trebuie să depășească fluxul de numerar din strategia curentă pentru ca această abordare să fie justificată.

Strategii pentru creșterea cotei de piață

Poate cea mai comună strategie de marketing, care vizează creșterea veniturilor și profitului, este creșterea cotei de piață. Pentru aproape orice piață, se dezvoltă o strategie pentru a crește ponderea firmei în aceasta. Se aplică aceleași reguli, deoarece orice strategie de intrare pe piață necesită modificări de bani și/sau marje. Prin urmare, pentru a crește profitabilitatea companiei, este necesar ca indicatorul NMC din strategia de penetrare să depășească valoarea actuală a NMC. De exemplu, în segmentul de cărămidă și mortar, Santa Fe Sportswear ar putea implementa o strategie de creștere a cotei de piață de la 9% la 11% prin reducerea prețurilor cu 10%. Se precizează mai jos că 136.000 de cumpărători suplimentari nu au fost suficienți pentru a compensa markup mai mic din cauza reducerii de preț cu 10%. Ca rezultat - scăderea planificată a profitului net din marketing de la 15,4 la 13,45 milioane USD.

NMC cumpărător tradițional = - 6 milioane USD = - 6 milioane USD = 19,45 milioane USD - 6 milioane USD = 13,45 milioane USD

Strategii de creștere a veniturilor pe client

O firmă cu o poziție puternică pe o piață stabilită poate concluziona că creșterea cererii de piață sau a cotei de piață este nerealistă sau neprofitabilă. Cu toate acestea, clienții săi sunt încă cel mai bun activ strategic, iar studierea nevoilor acestora poate indica necesitatea de a crea noi produse și servicii. Pentru a estima impactul total pe profit al unei astfel de strategii de marketing, o companie va trebui să prognozeze posibilele prețuri maxime și creșterea necesară a costurilor medii (pe unitate).

De asemenea, ar trebui luate în considerare costurile de marketing suplimentare probabile, cum ar fi costurile suplimentare de publicitate, care ar fi necesare pentru a informa clienții existenți cu privire la un produs sau serviciu îmbunătățit. Ca exemplu de impact al unei strategii de venit pe client asupra profiturilor, luați în considerare segmentul cumpărătorilor tradiționali. O îmbunătățire semnificativă a sortimentului liniei de produse ar putea crește venitul mediu per client de la 90 USD la 100 USD. Cu toate acestea, acest lucru ar crește și costul unitar variabil per client cu 5 USD din cauza costurilor de producție crescute. În plus, vor fi necesare alte 2 milioane USD în cheltuieli de marketing pentru a informa consumatorii despre linia de produse îmbunătățită și pentru a comunica beneficiile acesteia. După cum este menționat mai jos, o astfel de strategie ar avea ca rezultat o creștere a NMC de 1,1 milioane USD față de actuala NMC de 15,4 milioane USD.

Cumpărător tradițional NMC = - 8 milioane USD = - 8 milioane USD = 24,5 milioane USD - 8 milioane USD = 16,5 milioane USD

Strategii de reducere a costurilor variabile

O altă modalitate de a crește venitul net este reducerea costurilor variabile (costuri unitare). De exemplu, datorită unei noi strategii de distribuție a produselor pentru aceasta piata sau segment de piață, puteți reduce costurile de transport și comisioanele de vânzări. O astfel de strategie ar reduce costurile variabile pe unitate și ar crește marja pe unitate, dar firma ar trebui să-și facă griji cu privire la nivelul de satisfacție a clienților la care ar duce acest sistem alternativ de distribuție. Dacă ratele de satisfacție continuă să scadă, acest lucru va afecta și păstrarea clienților. În final, venitul net va scădea treptat, chiar dacă firma reușește să obțină costuri variabile mai mici și marje mai mari pe unitate. Astfel, o strategie de marketing de succes trebuie să mențină sau să îmbunătățească satisfacția clienților și să genereze o creștere a profitului net prin creșterea NMC.

Să continuăm cu exemplul Santa Fe Sportswear. Un manager de marketing responsabil de segmentul de cumpărători tradiționali evaluează un nou sistem de înregistrare și facturare a comenzilor care poate îmbunătăți satisfacția clienților și poate reduce costul variabil per client cu 5 USD. Cu toate acestea, acest nou sistem va adăuga încă un milion de dolari pe an în costuri fixe de marketing. Sistemul servește la creșterea satisfacției clienților și la reducerea costurilor variabile, dar va beneficia profitabilitatea? Următoarele arată că sistemul propus de înregistrare a comenzilor și facturare va crește veniturile nete de marketing cu 2,1 milioane USD, îmbunătățind în același timp atât satisfacția clienților, cât și profitabilitatea companiei.

Cumpărător tradițional NMC = - 7 milioane USD = - 7 milioane USD = 24,5 milioane USD - 7 milioane USD = 17,5 milioane USD

Strategii de performanță de marketing

O alta modalitate de a creste profitabilitatea unei strategii de marketing este reducerea costurilor fixe ale marketingului, adica sa le folosesti mai eficient pentru a atinge un obiectiv anume. Cu cât o firmă se concentrează mai mult pe consumatorii țintă, cu atât va trebui să cheltuiască mai puțin și cu atât mai puțin va trebui să cheltuiască pentru a-și atinge obiectivele de marketing dorite. În plus, formele alternative de distribuție pot afecta valoarea costurilor fixe de marketing necesare. De exemplu, o companie cu resurse financiare limitate, în loc să suporte costuri fixe din vânzarea și distribuția directă, poate alege un angro/distribuitor. În prezent, Santa Fe Sportswear folosește propriile sale reprezentant de vazari pentru a servi cumpărătorii tradiționali și, după cum am văzut, cheltuiește 6 milioane de dolari pe costuri de marketing pentru a obține o cotă de piață de 9%. Compania vede trecerea la utilizarea reprezentanților de vânzări ale producătorilor ca o modalitate de a reduce costurile de marketing. Ea este dispusă să le plătească un comision de 10% la vânzare pentru a-și reduce propriile costuri cu 2 milioane de dolari.Totuși, după cum arată calculele de mai jos, comisionul de 10% este prea mare în ceea ce privește marja. Astfel, compania este mai profitabilă să-și folosească strategia actuală, deoarece actualul NMC (15,4 milioane USD) este mai mult decât NMC care poate fi realizat cu această strategie de marketing.

Cumpărător tradițional NMC = - 4 milioane USD = - 4 milioane USD = 15,9 milioane USD - 4 milioane USD = 11,9 milioane USD

Rentabilitatea investiției în marketing

În timp ce metrica rentabilității nete de marketing ne permite să măsurăm impactul unei strategii de marketing asupra marjelor de profit, aceasta nu ne ajută să obținem o perspectivă asupra eficienței relative de marketing a diferitelor NMC. De exemplu, după cum se menționează mai jos, Frito-Lay a primit 4 miliarde de dolari în NMC anul trecut, în timp ce Nokia a avut 6,9 miliarde de dolari în NMC:

Profit net de marketing (Frito-Lay) = Vânzări × Marja de profit brută - Costuri de marketing și vânzări = 14,2 miliarde USD × 46% - 2,5 miliarde USD = 4,03 miliarde USD

Venit net de marketing (Nokia) = Vânzări × Marja de profit brută - Costuri de marketing și vânzări = 22,6 miliarde $ × 39% - 1,9 miliarde $ = 6,9 miliarde $

Deoarece aceste companii au volume de vânzări foarte diferite (14,2 USD față de 22,6 miliarde USD), este greu de judecat care dintre ele a fost mai eficientă în generarea de venituri de marketing. Pentru a explora această problemă, vom analiza două măsuri ale profitabilității de marketing care măsoară atât profitabilitatea marketingului fiecărei companii, cât și eficacitatea strategiilor acestora. Aceste valori ne vor ajuta, de asemenea, să înțelegem mai bine modul în care rentabilitatea investiției în marketing afectează performanța financiară generală.

Rentabilitatea investiției în marketing

Ca primă măsură a profitabilității de marketing, examinăm rentabilitatea vânzărilor de marketing. Împărțind valoarea NMC la volumul vânzărilor, putem afla suma veniturilor din vânzări. Deși Frito-Lay și Nokia au avut tarife foarte diferite, ambele companii au primit aproximativ 30% ROS de marketing.

ROS de marketing = Profit net de marketing / Volumul vânzărilor × 100%

ROS de marketing (Frito-Lay) = 4,0 miliarde USD / 14,2 miliarde × 100% = 28,2%

ROS de marketing (Nokia) = 6,9 miliarde USD / 22,6 miliarde USD × 100% = 30,5%

Ce nivel de marketing ROS indică performanță ridicată? Pentru a evalua și a diferenția mai bine între ROS bune, medii și rele, să le examinăm împreună cu performanța financiară a patru firme concurente. Pe orez. 2-13 prezintă volumul vânzărilor, profitul brut și rentabilitatea de marketing a patru companii concurente pe piața echipamentelor sportive. Rossignol, deși nu este cel mai mare după vânzări, a avut cel mai mare ROS de marketing de 44%. La sfârșitul rândului cu cel mai mic scor, Iadul este 14%. Între acestea se află Salomon (SRO de marketing = 21%) și K2 (ROS de marketing = 15%). Atunci când compară randamentele lor de marketing respective, acești patru au rezultate bune. firme celebre putem observa cu ușurință că rentabilitatea globală a investiției este strâns legată de ROS de marketing. În orice caz, cu cât este mai mare ROS de marketing, cu atât este mai mare performanța financiară, măsurată în termeni de rentabilitate globală a vânzărilor, randamentul capitalului propriu (capital propriu) și rentabilitatea capitalului investit.

Orez. 2-13. ROS de marketing și rentabilitatea globală a investiției

Indicatori	Rossignol				Valoarea medie
Volumul vânzărilor, milioane de dolari
Profit brut, milioane de dolari
Valori de marketing
Marketing și vânzări, % din vânzări *
Venit net din marketing, milioane de dolari
Rentabilitatea vânzărilor de marketing, %
Indicatori financiari
Rentabilitatea vânzărilor, %
Rentabilitatea capitalului investit,

* Calcul pe baza costurilor generale, administrative și de vânzare (SG&A).

Rentabilitatea investiției în marketing

A doua măsură a profitabilității de marketing măsoară randamentul investiției. Recunoscând NMC ca mijloc de rentabilitate a investiției în marketing, putem standardiza acest lucru prin împărțirea NMC la investiția de capital, care reprezintă costurile de marketing și vânzări, așa cum se discută mai jos. Rezultatul este o măsură a rentabilității investiției în marketing, care permite managerului să evalueze eficacitatea costurilor de marketing care au fost utilizate pentru atingerea acestui nivel de profitabilitate.

ROI de marketing vă permite, de asemenea, să comparați performanța de marketing a diferitelor strategii sau a unei companii față de alta.

Raportul dintre NMC și costurile de marketing și vânzări arată cât de eficient este acest buget în generarea de venituri de marketing. De exemplu, NMC total al lui Frito-Lay este de 4 miliarde USD, cu un buget de marketing de 2,5 miliarde USD.Performanța de marketing este de 160%, ceea ce înseamnă că fiecare dolar din bugetul de marketing generează NMC = 1,60 USD. Cu toate acestea, performanța Nokia este și mai mare: performanța sa de marketing, așa cum se menționează mai jos, este de 363%.

În timp ce fiecare dintre aceste companii a obținut un ROS de marketing excelent, Nokia a reușit să atingă acest nivel de profitabilitate cu o eficiență de două ori mai mare. Cu alte cuvinte, Nokia este capabil să obțină același ROS cu mai puține resurse de marketing.

Revenind la analiza noastră a celor patru producători de echipamente sportive, orez. 2-14 putem vedea cum performanța de marketing se corelează cu diverși indicatori ai performanței financiare generale.

Orez. 2-14. Rentabilitatea investiției în marketing și profitabilitatea generală

Indicatori	Rossignol				Valoarea medie
Eficacitatea marketingului
Marketing și vânzări, % din vânzări *
ROS de marketing, %
Rentabilitatea investiției în marketing, %
Indicatori financiari
Rentabilitatea vânzărilor, %
Rentabilitatea capitalului propriu, %
Rentabilitatea capitalului investit, %

În ceea ce privește ROS de marketing, companiile cu niveluri mai ridicate de performanță de marketing au o rentabilitate mai mare a vânzărilor, rentabilitate a capitalului propriu și rentabilitate a capitalului investit. Se poate observa că Rossignol conduce atât în ​​rentabilitatea de marketing, cât și în toți ceilalți indicatori financiari de ansamblu. Head rămâne în urmă în ceea ce privește rentabilitatea investiției în marketing și în orice altă măsură a performanței financiare generale.

Impactul indicatorilor de profitabilitate de marketing asupra profitului

Pentru a ilustra impactul pe profit al marketingului ROS asupra exemplului acestor companii, am creat graficele prezentate în orez. 2-15. În cele mai multe cazuri, nu aveam date despre costurile de marketing și vânzări. A trebuit să folosim cheltuielile de vânzare, generale și administrative (SGA), care reprezintă majoritatea costurilor de marketing și vânzări. Folosind aceste date, am obținut următoarele rezultate. ROS-ul de marketing al barei din partea de jos a graficului a ajuns la mai puțin de 15%, iar rentabilitatea medie a investiției a fost de -9%. Bara de mijloc a ROS de marketing are un ROIC mediu de 4%. Cu toate acestea, ROS de marketing a treia cea mai mare bară a atins un ROIC mediu de 28%, cu un ROS mediu de marketing corespunzător de peste 35%.

Orez. 2-15. Indicatori de performanță financiară și rentabilitate de marketing

ROIC se poate schimba, de asemenea, cu diferite niveluri de rentabilitate a investiției în marketing. ROI de marketing (mai puțin de 100%) a avut un ROIC negativ, în timp ce a treia bară cea mai mare (mai mult de 250%) a avut o valoare ROIC de 24%.

rezumat

Compania orientată spre piață operează în trei domenii majore:

1. Urme indicatorii de piata eficacitatea marketingului.

2. Măsoară profitul de marketing în raport cu produsul și/sau piața.

3. Își organizează activitățile în jurul piețelor, nu a produselor.

Fără un set de măsuri externe ale performanței pieței, o firmă nu își va cunoaște niciodată performanța. La CommTech, dependența excesivă de măsurile tradiționale ale performanței interne a costat afacerea și acționarii săi 122 de milioane de dolari în venit net. Astfel, un pas important în dezvoltarea unei afaceri de piață este dezvoltarea unui set de bază de indicatori de performanță de marketing extern. Acestea pot include performanța curentă, care de obicei precede măsurarea performanței financiare, și performanța pieței finale, care este probabil să fie mai în concordanță cu rezultatul final.

Pentru a dezvolta și implementa strategii de marketing care vizează creșterea satisfacției clienților și creșterea profiturilor, o companie trebuie să fie capabilă să evalueze profitabilitatea unei soluții de marketing. Aceasta înseamnă că compania trebuie să fie clară cu privire la care va fi venitul din deservirea pieței de consum țintă și toate costurile aferente. În majoritatea sistemelor de contabilitate se pune problema alocării costurilor generale. Acest lucru poate distorsiona semnificativ percepția companiei asupra profitabilității și, la rândul său, poate duce la decizii eronate care reduc efectiv profitabilitatea. Pentru a crește profitabilitatea, firma trebuie să crească profitul net din marketing. Alocarea costurilor generale va distorsiona imaginea profitabilității. Dacă contabilii insistă asupra acestei distribuții, cereți-le să o facă nu înainte, ci după numărarea NMC, astfel încât să aveți o idee clară despre cât de rentabil este marketingul.

Strategiile concepute pentru a crește venitul net de marketing sunt asociate cu creșterea cererii de pe piață, creșterea cotei de piață, reducerea costurilor variabile sau creșterea profitabilității de marketing. Revenind la eficacitatea strategiilor de marketing, am prezentat doi indicatori ai profitabilității acesteia. ROS de marketing (valoarea NMC împărțită la volumul vânzărilor) ajută la evaluarea profitabilității strategiilor alternative de marketing sau a diferitelor companii atunci când există o diferență mare în volumele lor de vânzări. ROI de marketing (valoarea NMC împărțită la valoarea costurilor de marketing și vânzări) vă permite să evaluați eficacitatea diferitelor strategii de marketing în raport cu profit și investiție. Am arătat că ambele rentabilitate a investițiilor de marketing sunt strâns legate de performanța financiară, așa cum demonstrează rentabilitatea investiției.

Logica pieței și gândirea strategică

1. De ce sunt importanți indicatorii de performanță a pieței pentru obținerea creșterii profitabilității?

2. Cum diferă măsurile performanței pieței de măsurile interne ale performanței? De ce sunt necesare ambele?

3. De ce are nevoie orice companie de indicatori de performanță atât interni (financiari) cât și externi (piață)?

4. Ce rol joacă măsurile de performanță în marketing în obținerea creșterii profitabilității?

5. De ce sunt importanți indicatorii de performanță?

6. Care este diferența fundamentală dintre indicatorul de performanță de marketing și indicatorul de performanță financiară?

7. De ce este performanța actuală o parte importantă a unei strategii de marketing de succes? Care este relația dintre indicatorii actuali și cei finali?

8. Care sunt principalele diferențe dintre contabilitatea bazată pe date despre produse și contabilitatea bazată pe informații despre clienți?

9. Cum ajută venitul net din marketing o firmă să înțeleagă mai bine impactul unei strategii de marketing asupra obținerii de profit?

10. Care este diferența dintre costurile variabile și cele fixe?

11. De ce costurile de marketing sunt considerate un cost mixt, iar costul mărfurilor vândute un cost variabil?

12. Cum poate interpretarea costurilor curente să distorsioneze înțelegerea nivelului de rentabilitate?

13. Cum puteți evalua impactul unei anumite strategii de marketing asupra profitului?

14. În ce condiții ne putem aștepta la modificări ale costurilor operaționale ca urmare a modificărilor strategiilor de marketing?

15. Care sunt principalele strategii de marketing care pot conduce o firmă să crească profiturile de marketing?

16. Explicați cum orice strategie de marketing aleasă poate afecta diferitele componente ale venitului net de marketing?

17. De ce are sens ca o companie să-și evalueze propria profitabilitate pentru segmentele individuale de piață?

18. Cum ajută marketingul ROS ca măsură a profitabilității să compare profiturile de marketing între doi concurenți?

19. Ce înseamnă ROS de marketing egal cu 20%?

20. Dacă ROI-ul de marketing al unei companii este de două ori mai mare decât al concurentului său, în ciuda faptului că volumele de vânzări ale acestora sunt aproximativ aceleași, ce spune aceasta?

21. Folosirea desenelor 2-12 și 2-13, Explicați modul în care ROS de marketing și rentabilitatea investiției în marketing sunt legate de performanța financiară.

Instrumente de marketing: evaluarea performanței

Fiecare dintre aceste instrumente de eficacitate a marketingului poate fi accesat la www.rogerjbest.com sau www.prenhall.com/best. Celulele umbrite sunt secțiuni de introducere a datelor. Celulele neumbrite reprezintă informații procesate pe baza datelor pe care le-ați introdus.

ROI de marketing: Focus pe produs

Acest instrument vă permite să evaluați dinamica profitabilității marketingului în termeni de volumul producției. Modificările din celulele umbrite vă permit să evaluați impactul acestor modificări asupra performanței sau alegerii unei strategii alternative. Pentru a exersa, puteți apoi să faceți exercițiul folosind datele din tabel.

Numele produsului Domeniu de activitate	Performanta curenta	Strategie alternativă
cererea pietei
Cotă de piață, %
Volum, unități
Preț unitar, USD
Volumul vânzărilor
Costul unitar, $
Marja pe unitate, $
Profit brut, $
Cheltuieli de marketing și vânzări, $
Costuri de marketing și vânzări, % din vânzări
Profit net din marketing, $
ROS de marketing, %
Rentabilitatea investiției în marketing, %

Exercitiul. Cum se va schimba profitabilitatea dacă costurile de marketing și vânzări vor crește la 12% din cauza încercării de a crește cota de piață de la 2% la 3%? Este rezonabil să reduceți prețul cu 10% (la 22,5 USD) pentru a crește cota de piață la 3%?

Evaluarea profitabilității de marketing: Orientarea către client

Acest instrument vă permite să evaluați dinamica rentabilității marketingului din punctul de vedere al clientului. Modificările în celulele umbrite vă permit să evaluați impactul acestora asupra performanței sau a unei strategii alternative. Puteți exersa utilizarea acestui instrument de eficacitate a marketingului completând un exercițiu folosind datele evidențiate în tabel.

Numele produsului Domeniu de activitate	Performanta curenta	Strategie alternativă
Cererea pieței (consumatori), pers.
Cotă de piață, %
Volum, unități
Venit per client, $
Volumul vânzărilor, $
Costuri medii per consumator, USD
Marja pe unitate, $
Profit brut, $
Cheltuieli de marketing și vânzări, $
Cheltuieli de marketing și vânzări, % din vânzări
Profit net din marketing, $
ROS de marketing, %
Rentabilitatea investiției în marketing, %

Exercitiul. Cum va fi afectat profitul de marketing de o strategie care crește costurile de marketing și vânzări la 12%, al cărei obiectiv este creșterea cotei de piață de la 6% la 7%? Nu ar fi mai bine să reducem prețul cu 10% (și deci și venitul pe client) pentru a crește cota de piață la 7%?

Note

1. Bradley Gale, „Urmărirea poziției competitive conduce la valoarea pentru acționari” Management global (1992): 367-371 .

2. Yuxin Chen, James Hess, Ronald Wilcox și Z. John Zhang, „Profiturile contabile versus profiturile de marketing: o măsură relevantă pentru managementul categoriilor”, Știința Marketingului, 18, nr. 3 (1999): 208-229.

3. Robert Kaplan și David Norton, „The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance”, recenzie de afaceri Harvard(ianuarie-februarie 1992): 71-79; și Robert Eccles, „Manifestul de măsurare a performanței”, recenzie de afaceri Harvard(ianuarie-februarie 1991): 131-137.

4. George Cressman, „Choosing the Right Metric”, Conduceți excelența în marketing(noiembrie 1994), New York: Institute pentru International Cercetare.

5. John Shank și Vijay Govindarajan, analiza costurilor strategice(New York: Irwin, 1989): 99-112.

6. John Shank și Vijay Govindarajan, „Pericolele strategice ale alocării costurilor pe baza volumelor de producție”, Orizonturi contabile 4 (1988): 71-79; și John Shank și Vijay Govindarajan, „Making Strategy Explicit in Cost Analysis: A Case Study”, Sloan Marketing Review(primăvara 1988): 15-30.

7. michael morris și gene morris, Prețuri orientate spre piață(New York: NTC Business Books, 1990): 99-100; și Don Schultz, Abordarea foii de calcul pentru măsurarea rentabilității investiției pentru MCI, știri de marketing 28 (februarie 1994): 12.

8. William Christopher, Raportarea realizărilor de marketing: O abordare a profitabilității, Managementul Marketingului Industrial(New York: Elsevier North Holland, Inc. 1977): 149-162; Patrick Dunne și Harry Wolk, „Analiza costurilor de marketing: o contribuție modulară”, Jurnalul de Marketing(iulie 1977): 83-94; Stanley Shapiro și V.H. Kirpalard, Eficiența marketingului: Perspective din Contabilitate și Finanțe(Needham Heights, MA: Allyn and Bacon, 1984): 377-424; și Jean-Claude Larreche și Hubert Gatingnon, MARKSTRAT(New York: Scientific Press, 1990): 22-23.

1 NMC - contribuție netă de marketing.

2 ROS - rentabilitatea vânzărilor.

3 ROI - rentabilitatea investiției.

4 ROIC - rentabilitatea capitalului investit.