Strateško financijsko planiranje u poduzeću. Udžbenik: Financije organizacija (poduzeća). § mogućnost monopolskog uspostavljanja prodajne cijene proizvoda

STRATEŠKO FINANCIJSKO PLANIRANJE

Tečaj predavanja

Integrirani mehanizam upravljanja poduzećem.

Koncept upravljanja poduzećem koji se temelji na Strateško planiranje pojavio se krajem 1960-ih. u svezi s porastom kriznih pojava i pojačanom međunarodnom konkurencijom.U trenutku kada je odlučujući čimbenik za uspjeh razvoja organizacije jačanje neizvjesnosti, dugoročno planiranje temeljeno na ekstrapolaciji ne funkcionira. Stoga je sva pozornost posvećena formaliziranim metodama analize. Analiza unutarnjih sposobnosti organizacije; vanjske konkurentske snage i potraga za vanjskim prilikama, uzimajući u obzir specifičnosti organizacije, izgrađene su pomoću alata kao što su scenariji izgradnje, krivulja iskustva, koncept portfelja i tako dalje.

Kod nas je strateški pravac dobio određeni razvoj 1970-ih godina. Tada se, naravno, nije radilo o konkurentskim prednostima poduzeća, već se razvoj strategije svodio na funkcionalne strategije. Mehanizam strateško upravljanje usmjerena više na vanjsko okruženje poduzeća, pokušala se prilagoditi problemima njezina unutarnje poboljšanje... Primjeri korištenja alata strateškog upravljanja u našoj zemlji su programski ciljani pristup i metode mrežnog planiranja. Programsko-ciljno planiranje temelji se na „drvetu ciljeva”: utvrđuje se cilj razvoja sustava, razvijaju se različite mogućnosti za njegovo postizanje, odabiru se najučinkovitiji i na temelju njih formiraju ciljni programi. Metode slične planiranju ciljanog programa korištene su i tijekom izrade GOELRO plana.

Riječi “strateški čimbenik”, “strateška odluka”, “strateški važan” imaju, u kontekstu upravljanja poduzećem, značenje “bitno za postizanje rezultata”, “prekretnica, sudbonosna odluka” i tako dalje. Za strateške odluke, za razliku od taktičkih, prije svega, karakteristična je potreba izbora između niza međusobno isključivih (alternativnih) opcija djelovanja; velike promjene u prijelazu s jedne alternative na drugu; potreba za usporedbom i sveobuhvatnom evaluacijom različitih aspekata, čimbenika i kriterija, potreba za temeljnim odabirom itd. Štoviše, ako je glavni strateški izbor napravljen, onda ostaje konkretizirati, detaljizirati program rada i kontrolirati njegovu provedbu tako da za postizanje željenog rezultata. To su također nužni zadaci, ali ne tako veliki i ne zahtijevaju temeljne odluke. Takvi zadaci nazivaju se taktičkim, aktualnim, relativno ih je lako riješiti u svakodnevnoj praksi.

U provedbi strateškog upravljanja vrlo često se glavni fokus stavlja na strateško planiranje. Međutim, strateški plan sam po sebi još ne jamči njegovu nužno uspješnu provedbu. Zapravo, najvažnija komponenta strateškog upravljanja je provedba takvog strateškog plana... Organizacija, u principu, neće moći implementirati strateško upravljanje ako ima dobar podsustav strateškog planiranja, ali ne postoje preduvjeti niti mogućnosti za provedbu ove strategije. Tako, učinkovitost poduzeća ne ovisi toliko o razvoju strategije koliko o osiguranju njezine provedbe.

Dugogodišnje iskustvo u organizaciji strateškog upravljanja u zapadnim tvrtkama pokazalo je da je neophodan uvjet za njegovo pretvaranje u učinkovit alat korporativnog upravljanja njegovo integracija s glavnim podsustavima upravljanja- proračun, operativno planiranje, informacijska potpora, naknada za upravljanje. Naime, riječ je o pretvaranju strateškog upravljanja u ključni instrument interne kontrole, kojemu su prilagođeni i prilagođeni drugi sustavi kontrole, osmišljeni na način da olakšaju provedbu strategije. Prioritet strateškog upravljanja objašnjava se činjenicom da je on jedini od svih kontrolnih mehanizama koji je prvenstveno usmjeren na vanjske objektivne uvjete upravljanja. Strateško upravljanje nije prilagođeno željenom rezultatu, već je samo po sebi alat za postavljanje ciljeva.

Tako, središnje mjesto u strateškom planu poduzeća zauzimaju ciljevi i kriteriji za njihovo postizanje... To je najvažniji element strateškog upravljanja, koji omogućuje upravljanje rezultatima, motivira osoblje, uspoređuje i procjenjuje mogućnosti rješenja te u konačnici koncentrira snage na prioritetna područja djelovanja koja osiguravaju uspjeh; praćenje tijeka rada na temelju rezultata.

Stoga bi, uz podsustave strateškog planiranja i proračuna, trebao uključivati integrirani mehanizam upravljanja poduzećem jedinica za izradu operativnog plana definiranje skupa aktivnosti za postizanje strateških ciljeva.

U procesu provedbe operativnih planova kao rezultat utjecaja čimbenika vanjsko okruženje te netočno, a ponekad i nekorektno ponašanje izvođača (faktori unutarnje okruženje) neminovno dolazi do odstupanja od planiranog. Ova odstupanja dovode do potrebe kontrole trenutnog stanja poduzeća i provođenja takvog upravljanja u kojem bi se provodili taktički i strateški planovi. Informacijska podrška ovim procesima provodi se korištenjem sustavi izvještavanja o upravljanju, što je kanal za povratne informacije.

Općenito, razmatrani složeni mehanizam upravljanja koji uključuje podsustave strateškog planiranja, operativnog planiranja, proračuna, upravljačkog izvješćivanja i predviđanja, čini zatvorenu kontrolnu petlju i može se prikazati u obliku dijagrama prikazanog na slici 1.

Slika 1 - Sveobuhvatan mehanizam upravljanja poduzećem

U ovom sustavu formuliranje ciljeva i izrada strateškog plana (blok 2) nastaje kao rezultat nekog poticaja (blok 1), želje da se situacija promijeni u pravom smjeru na temelju postojećeg (akumuliranog) upravljačkog iskustva. . Za formuliranje ciljeva i izradu strateškog plana prikupljaju se podaci o unutarnjem i vanjskom okruženju poduzeća te se vrši prognoza ponašanja i poslovanja okoline (blok 3). Podsustav strateškog upravljanja, kao što je gore prikazano, osmišljen je tako da osigura ciljanu prirodu u aktivnostima poduzeća. Strateško planiranje može potrajati dosta vremena i stoga se može provesti s većom pažnjom i uz razmatranje mnogih alternativa.

Zatim se traže alternativne strategije, metode djelovanja (konkretne aktivnosti i inicijative, njihovi financijski parametri) za postizanje postavljenih ciljeva (blok 4); razjašnjeni su i utvrđeni kriteriji za odabir alternativnih strategija (blok 5). U procesu traženja alternativa istovremeno se razvijaju i operativni planovi i proračuni - to omogućuje naknadnu evaluaciju opcija po cijelom nizu kriterija, kako financijskih tako i nefinancijskih.

Operativni planovi i proračuni u ovom sustavu služe kao svojevrsni "most" između strategije i taktike, primarni mehanizam za prevođenje strateških ciljeva u tekuće akcije. Usredotočuju se na iste ciljeve i ključne čimbenike uspjeha koji su identificirani u strateškom planu poduzeća. Dakle, proces postavljanja ciljeva je primarni mehanizam povezivanja strategije s operativnim planovima i proračunima, jer je bez jasnog razumijevanja uzročno-posljedičnih veza između taktike i ciljeva teško tvrditi da će današnje djelovanje dati željene rezultate za tvrtku u budućnost.

Odluka (blok 6) je uvijek izbor. U ovom slučaju, radi se o izboru između niza mogućih alternativnih strategija u skladu s usvojenim kriterijem, ili što je isto, o izboru optimalnog plana iz niza alternativnih planova (operativnih i financijskih) usmjerenih na postizanje istog. cilj.

Treća faza upravljanja - izvršenje operativnih planova (blok 7), znači provedbu aktivnosti i postizanje željenih rezultata. U tom slučaju neizvjesne okolnosti (ogorčenje) krše prihvaćenu liniju ponašanja (usvojeni planovi). To dovodi do formuliranja niza zadataka donošenja odluka kojima je cilj da se zadani ciljevi ipak ostvare.

Napominjemo da je rješavanje niza zadataka u procesu provedbe planova usmjerenih na postizanje ciljeva bit tzv. operativno upravljanje.

Četvrta i peta faza ciklusa upravljanja: procjena rezultata, donošenje upravljačkih izvješća menadžmentu (blok 8) i preporuke za budućnost (blok 9).

Očito je da sposobnost poduzeća da postigne svoje ciljeve ovisi o stupnju međusobne integracije i konzistentnosti svih elemenata razmatranog složenog mehanizma upravljanja. U tom smislu, glavne rezerve za povećanje učinkovitosti sustava strateškog planiranja leže u njegovoj integraciji s korporativnim proračunom, operativnim planiranjem, izvještavanje menadžmenta i predviđanje u integrirani mehanizam upravljanja, koji je zatvorena petlja upravljanja.

Strateške praznine. Sustav uravnotežene tablice rezultata.

Većina tvrtki (ne samo ruskih) ima ozbiljnih poteškoća u provedbi strategija koje su razvile. Prema studiji Harvard Business School među tvrtkama na listi Global 1000, mogu se razlikovati sljedeći glavni razlozi neuspjeha u provedbi strategije:

1) pogrešna provedba strateških ciljeva poduzeća.

97% slučajeva neuspjelih strateških planova i ciljeva – njihova pogrešna provedba;

2) osoblje ne poznaje ili ne povezuje strateške ciljeve poduzeća sa svojim djelovanjem.

93% osoblja ne povezuje rezultate svog rada s strateški ciljevi tvrtke;

3) raspodjela sredstava u planovima i proračunima nema veze s provedbom strateških ciljeva poduzeća.

Glavni proračun 73% poduzeća vezan je za obavljanje svakodnevnih poslova, a ne za ciljeve poduzeća;

4) kontrola aktivnosti ne obuhvaća sve pokazatelje koji su važni za poslovanje.

Samo 15% pokazatelja uspješnosti koje tvrtke koriste odnosi se na potrebu postizanja strateških ciljeva;

5) motivacija zaposlenika je usmjerena na osiguranje tekućeg financijskog učinka.

Samo 24% menadžera je u svojim aktivnostima motivirano za postizanje strateških ciljeva tvrtke;

Obratite pažnju na još jednu značajku uravnotežene bodovne kartice: kriteriji uspješnosti uključeni u nju kvantitativno su mjerljivi. To omogućuje široku upotrebu kvantitativne metode... Konkretno, ovi se kriteriji mogu smatrati koordinatama u kojima se može opisati strategija pristup putanji: skup vrijednosti pokazatelja strateških karata koji karakteriziraju učinkovitost poduzeća određuje njegovo stanje u bilo kojem trenutku (točka u prostoru indikatora). Bilo koja opcija za razvoj poduzeća može se opisati ukupnošću njezinih državau različito vrijeme(npr. na mjesečnoj/tromjesečnoj bazi), odnosno skup točaka u prostoru indikatora strateških karata (slika 4.).

Ako se u fazi postavljanja ciljeva odabere željena putanja razvoja, tada pri izradi taktičkih planova (operativnih planova i proračuna), uzimajući u obzir ograničenja, ona igra ulogu postavljanja cilja: kretati se što je više moguće duž putanje. do svoje krajnje točke. Drugim riječima, operativni planovi i proračuni osmišljeni su tako da osiguraju postizanje zadanih vrijednosti pokazatelja, a ako to nije moguće, onda im se približiti, zadržavajući razmjere razvoja zacrtane putanjom. U prvom slučaju cilj je postignut, u drugom je potrebno dobiveno rješenje analizirati i, eventualno, revidirati, kako bi se razjasnila postavljena cilja (puta).

Slika 4 - Opis putanje ciljeva

Prema mišljenju, strateško i taktičko planiranje razlikuju se jedno od drugog po vrsti ciljeva koji se koriste:

Na Strateško planiranje proizvedeno postavljanje ciljeva organizacija (cilj je željeni rezultat aktivnosti, ostvariv u određenom vremenskom intervalu);

Taktičko planiranje uključuje formiranje zadataka potrebnih za postizanje ciljeva(zadatak je željeni rezultat aktivnosti, ostvariv u određenom vremenskom intervalu i karakteriziran skupom kvantitativnih podataka ili parametara tog rezultata). Očito, za svaki minimum treba definirati zadatke razdoblje planiranja, koji će osigurati ciljanu orijentaciju svih vrsta taktičkih planova.

Dakle, cilj postaje zadatak ako se naznači (postavi, usvoji) vremenski okvir za njegovo postizanje i specificiraju kvantitativne karakteristike željenog rezultata.

U općem slučaju, cilj se pojavljuje kao općenitija kategorija od zadatka; stoga se može pretpostaviti da je cilj ostvaren kao rezultat rješavanja većeg broja zadataka, te se stoga zadaci mogu poredati u odnosu na ciljeve.

Putokazni pristup opisivanju strategije, implementiran u balansiranoj tablici rezultata, omogućuje povezivanje ciljeva i zadataka organizacije u odvojenim vremenskim razdobljima, eliminirajući nedosljednosti između strateške i taktičke razine upravljanja.

U teoriji upravljanja, alokacija strateške i operativne razine odgovara shemi optimizacije u dvije faze: na strateškoj razini određuje se programska putanja koja osigurava postizanje zadanih ciljeva (pod uvjetom da nema vanjskih smetnji) s minimalnim resursima. troškovi; a operativna kontrola osmišljena je kako bi se osigurala najveća moguća točnost postizanja cilja, s obzirom na resurse.

Kako bi razvijena strategija razvoja poduzeća bila temelj operativnog upravljanja, ona mora biti dokumentirana u strateški poslovni plan. Postupak strateškog poslovnog planiranja uključuje izradu i periodično (npr. tromjesečno) ažuriranje poslovnog plana razvoja poduzeća kojim se prilagođava provedba odabrane strategije. U ovom slučaju, poslovni plan ima ulogu ključnog alata koji opravdava troškove (ulaganja) razvojnih projekata, čiji se rezultati pojavljuju dugoročno, te omogućuje procjenu promjena u vremenu svakog od njih. investicijski projekt a njegov rezultat u smislu postizanja postavljenih ciljeva uz smanjenje troškova.

Strategija poduzeća Je skup njegovih glavnih ciljeva i glavnih načina za njihovo postizanje. Ali postavljanje cilja ne znači razvijanje strategije. Strategija bi se trebala temeljiti na stvarnim razvojnim mogućnostima tvrtke. Drugim riječima, strateško planiranje je jedna od vrsta upravljačkih aktivnosti koje imaju za cilj:

unapređenje investicijske politike poduzeća;

prilagođavanje poduzeća vanjskom okruženju;

organizacija koordinacije odjela poduzeća;

predviđanje razvoja poduzeća.

Strateško planiranje je prije svega odnos prema smjeru razvoja poduzeća u određenom vremenskom razdoblju. A dugoročno planiranje samo je način produljenja razdoblja planiranja.

Strateško planiranje moguće je u poduzeću koje ima tim visokokvalificiranih menadžera koji su na temelju visoke odgovornosti sposobni sveobuhvatno pristupiti problemima poduzeća i problemima njegove interakcije s makroekonomskim okruženjem, te ih riješiti. .

Dugoročno planiranje može se provesti u svakom poduzeću koje ima gospodarsku službu.

Treba napomenuti da strateško planiranje može biti dugoročno i srednjoročno. Druga metoda je posebno tipična za ruska poduzeća koja razvijaju strategiju za 3 - 5 godina. Strane tvrtke imaju strateški plan razvoja za 10-15 godina.

Taktičko planiranje usmjereno je na organiziranje raspodjele sredstava za postizanje strateških ciljeva. Taktičko planiranje pokriva srednjoročno i kratkoročno planiranje. Ako su top menadžeri uključeni u strateško planiranje, tada taktičko planiranje može provoditi srednja i niža razina.

Dakle, strateško i taktičko planiranje imaju sljedeće temeljne razlike:

predmet istraživanja strateškog planiranja je pitanje: "Što poduzeće želi postići?" Taktičko planiranje odgovara na pitanje: "Kako to učiniti?";

strateško planiranje je više subjektivno nego taktičko, jer u mnogim slučajevima temelji se na sustavu stručnih procjena. Taktičko planiranje temelji se na konkretnim informacijama koje su kvantitativno i kvalitativno mjerljive;

taktičke odluke su manje podložne riziku od strateških, budući da se taktičke odluke odnose uglavnom na unutarnje probleme poduzeća koji su podložni regulaciji, a strateške odluke su uglavnom vanjske, na koje poduzeće ponekad ne može utjecati;

taktičke odluke lakše je vrednovati u monetarnom smislu nego strateške.

Dakle, strateško planiranje je polazna točka cjelokupnog sustava planiranja u poduzećima, predviđa razvoj glavnih ciljeva i glavnih načina za njihovo postizanje.

Strateško planiranje podijeljeno je u 3 faze:

analiza početne situacije u poduzeću;

razvoj misije i ciljeva poduzeća;

razvoj strateških mjera kao krajnji rezultat razvoja strategije.

Strateške aktivnosti vrednuju se u novcu. Primljeni iznos predstavlja potreban iznos ulaganja koji se mora uložiti u poduzeće za postizanje strateških ciljeva.

Strateške aktivnosti dijele se na investicijske projekte. Za svaki investicijski projekt potrebno je izraditi poslovni plan koji će prikazati povrat ulaganja. U nekim slučajevima poduzeće možda nema nekoliko, već samo jedan projekt i, sukladno tome, jedan poslovni plan. Nakon izrade poslovnih planova strateške aktivnosti se rangiraju prema njihovoj učinkovitosti. Najprije se uvode oni projekti koji se brže isplate i (ili) imaju veće stope profitabilnosti i likvidnosti.

7.4. strateško financijsko planiranje

Strateško planiranje je proces odabira dugoročnih ciljeva organizacije i najbolji način njihova postignuća. Strateško financijsko planiranje određuje najvažnije pokazatelje, omjere i stope proširene reprodukcije, to je glavni oblik postizanja ciljeva poduzeća.

Potreba za strateškim planiranjem svakog poslovnog subjekta je takav izbor ciljeva organizacije u kojem se postiže povećanje vrijednosti poduzeća, maksimizira profit i optimizira njegova financijska struktura. Uz pomoć strateškog financijskog planiranja možete postići:

optimalnu raspodjelu i korištenje proizvodnje, financijske i radni resursi;

dominantan položaj na tržištu;

prilagođavanje vanjskom tržišnom okruženju analizom snaga i slabosti organizacije, korištenjem njezinih prednosti, procjenom potencijalnih rizika.

U suvremenim uvjetima, strateški financijsko planiranje pokriva razdoblje od jedne do tri godine. Međutim, takav vremenski interval je uvjetovan, jer ovisi o ekonomskoj stabilnosti i mogućnosti predviđanja količina financijska sredstva i smjernice njihove uporabe.

Strateško planiranje uključuje izradu financijske strategije poduzeća i predviđanje financijske aktivnosti.

Izrada financijske strategije posebno je područje financijskog planiranja, tj dio cjelokupna strategija ekonomski razvoj, trebao bi biti u skladu s ciljevima i smjerovima formuliranim cjelokupnom strategijom. Zauzvrat, financijska strategija utječe na cjelokupnu strategiju poduzeća. Promjena stanja na financijskom tržištu podrazumijeva prilagodbu financijske, a potom i opće strategije razvoja gospodarskog subjekta.

Drugim riječima, u okviru strateškog planiranja utvrđuju se dugoročne razvojne smjernice i ciljevi poduzeća, dugoročni tijek djelovanja za postizanje cilja i raspoređivanje resursa. Tijekom strateškog planiranja provodi se aktivna potraga za alternativnim opcijama, odabiru se najbolja od njih i na temelju toga se gradi strategija razvoja poduzeća.

Financijska strategija uključuje definiranje dugoročnih ciljeva financijskih aktivnosti i odabir najviše učinkovite načine njihova postignuća.

Ciljevi financijske strategije trebaju biti podređeni općoj strategiji razvoja i usmjereni na maksimiziranje tržišne vrijednosti poduzeća.

Prilikom izrade financijske strategije važno je odrediti razdoblje njezine provedbe, koje ovisi o nizu čimbenika:

dinamika makroekonomskih procesa;

trendovi razvoja domaćeg financijskog tržišta (uzimajući u obzir ovisnost o svjetskim financijskim tržištima);

industrijskoj pripadnosti poduzeća i specifičnostima njegovih proizvodnih aktivnosti.

Na temelju financijske strategije utvrđuje se financijska politika koja služi kao opća smjernica u donošenju svih financijskih odluka organizacije u pojedinim područjima djelovanja: porez, amortizacija, dividenda, emisija itd. Usvojena financijska politika sve određuje upravljačke odluke... Primjerice, politika financiranja stvaranja novog proizvoda korištenjem vlasničkog kapitala trebala bi se temeljiti na reinvestiranju svih primljenih sredstava. neto dobit samo za ovaj razvoj.

Taktičke odluke su specifične i osmišljene za provedbu strateških planova u kratkom roku. Na primjer, kako bi se povećao obrtni kapital koriste se samo kratkoročni krediti, robni zajmovi i kratkoročni komercijalni zapisi.

Razmatranje čimbenika rizika od velike je važnosti u oblikovanju financijske strategije.

Temelj strateškog planiranja je predviđanje, koje utjelovljuje strategiju tvrtke na tržištu. Predviđanje se sastoji u istraživanju mogućeg financijsko stanje poduzeća na dugi rok. Za razliku od planiranja, zadaci predviđanja ne uključuju provedbu izrađenih prognoza u praksi, jer su one samo predviđanje mogućih promjena. Predviđanje uključuje razvoj alternativnih financijskih pokazatelja i parametara, čija upotreba, uz zacrtane (ali unaprijed predviđene) trendove u tržišnoj situaciji, omogućuje vam da odredite jednu od opcija za razvoj financijske situacije poduzeća.

Raspon pokazatelja prognoze može se značajno razlikovati od raspona pokazatelja budućeg plana. Na neki način, prognoza se može činiti manje detaljnom od izračuna planiranih ciljeva, ali na drugi će se detaljnije razraditi.

Predviđanje se temelji na generalizaciji i analizi dostupnih informacija uz naknadno modeliranje. moguće opcije razvoj situacija i financijskih pokazatelja. Metode i tehnike predviđanja trebaju biti dovoljno dinamične kako bi se te promjene mogle uzeti u obzir na vrijeme.

Polazna točka predviđanja je prepoznavanje činjenice stabilnosti promjena glavnih pokazatelja djelatnosti gospodarskog subjekta od jednog izvještajnog razdoblja do drugog. Ovakav stav je utoliko istinitiji jer informacijsku bazu prognoza osigurava računovodstveno i statističko izvještavanje poduzeća.

Strateško financijsko planiranje uključuje izradu glavnih prognostičkih financijskih dokumenata:

izvještaj o dobiti i gubitku;

pokret Novac;

bilanca stanja.

Glavna svrha izrade ovih dokumenata je procjena financijskog položaja poduzeća na kraju planskog razdoblja.

Za izradu prognoznih financijskih dokumenata važno je ispravno odrediti obujam buduće prodaje (volumen prodanih proizvoda). To je neophodno za organizaciju proces proizvodnje, učinkovita raspodjela sredstava, kontrola zaliha. Prognoza obujma prodaje daje predodžbu o tržišnom udjelu koji bi trebali osvojiti njihovi proizvodi.

Projekcije prodaje se obično rade za tri godine. Godišnje prognoze prodaje raščlanjene su po kvartalima i mjesecu. Što su prodajne prognoze kraće, to bi informacije koje sadrže trebale biti točnije i konkretnije. To je zbog činjenice da su u prvoj godini proizvodnje kupci proizvoda već poznati, kalkulacije za drugu i treću godinu su prognoze koje se izrađuju na temelju marketinških istraživanja.

Predviđanja prodaje izražena su u novčanim i fizičkim jedinicama. U svakom slučaju, oni pomažu u određivanju utjecaja cijene, proizvodnje i inflacije na novčane tokove poduzeća (tablica 7.1).

1. Heuristički. Temelje se na usrednjavanju informacija dobivenih intervjuiranjem različitih sudionika na tržištu: trgovačkih radnika, marketinških stručnjaka, kupaca. Ova metoda daje razumno točne informacije o

potrebe potrošača, međutim, ne uzima u obzir veliku vjerojatnost promjena tržišnih uvjeta.

2. Analiza vremenskih serija. Koristi se za privremeno snimanje

kolebanja u obujmu prodaje proizvoda (radova, usluga), uključuje metodu ekstrapolacije, analizu sezonskosti, analizu cikličnosti. Metoda

ekstrapolacija je proširiti nalaze iz promatranja prodaje u odabranom vremenskom razdoblju u budućnost. Primjerice, analiza kretanja prodaje od 2000. do 2005. bit će osnova za određivanje obujma prodaje za prognozirano razdoblje.

Čimbenik sezonskosti ima veliki utjecaj na količinu prodaje, na primjer, prodaja opreme za grijanje kućanstva neravnomjerno je raspoređena tijekom cijele godine, povećavajući se u jesensko-zimskom razdoblju.

Metoda cikličke analize omogućuje vam da identificirate promjene u obujmu prodaje povezane s vremenom potrošnje proizvoda. Na primjer, prodaja cigle i cementa usko je usklađena s građevinskim planovima. Stoga se ova metoda široko koristi uglavnom u industrijama s izraženom cikličnošću.

3. Ekonometrijski modeli. Uz pomoć ovih modela utvrđuje se korelacija između veličine prodaje i promjena u vanjskom okruženju poduzeća, uključujući makroekonomske varijable (stope rasta BDP-a, promjene diskontne stope Središnje banke Ruske Federacije, stope inflacije). , itd.), kao i pokazatelji industrije (stanje industrije, razina konkurencije u njoj, kapacitet tržišta industrije).

Kombinacija rezultata dobivenih proučavanjem ovih metoda omogućuje uzimanje u obzir čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja u njihovoj dinamici.

Predviđeni izvještaj o dobiti i gubitku. Uz pomoć ovog izvješća utvrđuje se visina dobiti u narednom razdoblju.

Predviđanje računa dobiti i gubitka sadrži sljedeće stavke:

7. Prihodi od prodaje proizvoda (bez PDV-a i trošarina).

7. Troškovi prodaje proizvoda. 7. Troškovi prodaje. 7. Administrativni troškovi.

7. Dobit (gubitak) od prodaje (čl. 1, čl. 2, čl. 3, čl. 4). 7. Potraživanje kamata. 7. Plativa kamata.

7. Prihodi od sudjelovanja u drugim organizacijama. 7. Ostali poslovni prihodi. 10. Ostali troškovi poslovanja.

10. Dobit (gubitak) od financijskih i gospodarskih aktivnosti (čl. 5. + čl. 6. čl. 7. + čl. 8. + čl. 9. čl. 10.).

Ostali neposlovni prihodi.

Ostali neposlovni rashodi.

Dobit (gubitak) planskog razdoblja (čl. 11. + čl. 12. - čl. 13.).

Porez na dohodak.

7, Financijsko planiranje u trgovačkim organizacijama

480. Rastresena sredstva.

481 Zadržana dobit (gubitak) planskog razdoblja (čl. 14. - čl. 15. čl. 16.).

Prilikom provođenja prediktivne analize dobiti u praksi se široko koristi metoda "troškovi - volumen - profit" koja omogućuje

utvrđivanje obujma proizvodnje i prodaje proizvoda kako bi se osigurala njihova rentabilnost;

postavite veličinu željene dobiti;

■ povećati fleksibilnost financijskih planova uzimajući u obzir različite mogućnosti promjene situacije ( faktori cijene, dinamika obujma prodaje).

Metoda trošak-volumen-profit naziva se analiza rentabilnosti. Bit metode je pronaći točku u kojoj je dobit nula, odnosno točka rentabilnosti. Doista, za poduzeće koje posluje na tržištu potrebno je znati ne samo da će ostvariti dobit, već i kada će je dobiti.

Na današnji dan provodi se posebna analiza odnosa između obujma proizvodnje, troškova i prihoda. Proces pronalaženja točke rentabilnosti može se pratiti na Sl. 7.4.

Obim proizvodnje, jedinica-proizv.

Os OQ grafikona predstavlja obujam proizvodnje, a os ON predstavlja prihod od prodaje i troškove proizvodnje. Točka savršenstva K pokazuje trenutak kada je prihod jednak troškovima, t.j. gubici i dobit jednaki su nuli, a određen je presjekom TR i TS krivulja.

Dakle, točka savršenstva odvaja obujam proizvodnje u kojem se mogu dobiti gubici (trokut OAK) od obujma proizvodnje koji je profitabilan (trokut KBC>.

Točka rentabilnosti može se definirati kao omjer fiksnih troškova (FQ na razliku između cijene (P) i varijabilne komponente jediničnog troška (C):

Ovaj omjer vam omogućuje da odredite maksimalni iznos troškova proizvodnje ako su poznate vrijednosti preostalih količina:

Na točku rentabilnosti uvelike utječu promjena cijena proizvoda, dinamika fiksnih i varijabilnih troškova. U tom slučaju će raditi sljedeći obrazac. S povećanjem cijena za proizvedene proizvode, minimalni obujam proizvodnje (IF). što odgovara točki rentabilnosti (W), opada, a sa smanjenjem cijena - raste. Kako se fiksni troškovi povećavaju, minimalni obujam proizvodnje koji odgovara točki rentabilnosti raste. S rastom varijabilni troškovi moguće je održati proizvodnju bez rentabilnosti povećanjem minimalnog obujma proizvodnje.

Predviđanje bilance uključeno je u glavne dokumente strateškog financijskog planiranja. Pojam "ravnoteža" označava ravnotežu, jednakost imovine i obveza, t.j. činjenica da sredstva koja koristi poduzeće u svojoj vrijednosti trebaju biti jednaka novčanim iznosima koji dolaze iz različitih izvora.

Bilanca je stožerna tablica koja odražava izvore kapitala (obvezu) i način njegovog plasmana (imovina). Bilans imovine i obveza neophodan je kako bi se procijenilo koje se vrste imovine usmjeravaju u fondove i kroz koje vrste obveza treba financirati stvaranje te imovine. U aktivi bilance izdvaja se najaktivniji dio sredstava: obrtna imovina (bankovni račun, blagajna, potraživanja), zalihe i dugotrajna imovina. Obveza odražava vlastita i posuđena sredstva društva, njihovu strukturu i predviđanja njihovih promjena sredstava za planirano trogodišnje razdoblje.

Za razliku od prognoze računa dobiti i gubitka, koja prikazuje dinamiku financijskih transakcija poduzeća, prognoza bilance odražava fiksnu, statističku sliku financijske ravnoteže poduzeća.

Struktura projicirane bilance odgovara općeprihvaćenoj strukturi bilance poduzeća, budući da se kao početna koristi bilanca na zadnji datum.

Planiranim povećanjem obujma prodaje (obim prodaje) treba proporcionalno povećati imovinu poduzeća, jer su za povećanje proizvodnje i prodaje potrebna dodatna sredstva za nabavku opreme, sirovina, materijala itd. Povećanje obujma prodaje proizvoda, u pravilu, dovodi do povećanja potraživanja, budući da poduzeća kupcima daju dulje odgode plaćanja, proširuju praksu prodaje robe po konsignacijskim uvjetima.

Rast imovine poduzeća trebao bi biti popraćen odgovarajućim povećanjem obveza, budući da obveze prema dobavljačima (obveze plaćanja za nabavku sirovina, energije i raznih usluga) rastu, povećava se potreba za posuđenim i privučenim sredstvima.

Prognoza novčanog toka je financijski dokument primljen u ruskoj praksi u posljednjih godina sve rašireniji. Odražava novčane tokove iz tekućih, investicijskih i financijskih aktivnosti. Razlikovanje područja aktivnosti prilikom izrade prognoze može poboljšati učinkovitost upravljanja novčanim tokovima.

Prognoza novčanog tijeka pomaže financijskom upravitelju u procjeni upotrebe novca od strane subjekta i identificiranju njegovih izvora. Osim proučavanja računovodstvenih informacija, prognozirani podaci omogućuju procjenu budućih tokova i, prema tome, izglede za rast poduzeća i njegove buduće financijske potrebe.

Financiranje ulaganja uključeno je u prognozu nakon temeljite studije izvodljivosti i analize proizvodnih i financijskih ulaganja. Pri planiranju dugoročnih ulaganja i izvora njihova financiranja budući novčani tokovi razmatraju se sa stajališta vremenske vrijednosti novca na temelju metoda diskontiranja radi dobivanja usporedivih rezultata.

Uz pomoć prognoze novčanog toka moguće je procijeniti koliko novca treba uložiti u gospodarske aktivnosti poduzeća, sinkronizaciju primitka i trošenja sredstava, a samim tim i - provjeriti buduću likvidnost poduzeća .

Predviđanje novčanog tijeka sastavljeno je u obliku bilance, čiji je uvećani oblik prikazan u tablici. 7.2.

Nakon izrade ove prognoze utvrđuje se strategija financiranja poduzeća. Njegova je bit u određivanju izvora dugoročnog financiranja, formiranju strukture i troškova kapitala, izboru načina izgradnje dugoročnog kapitala.

Za financiranje u domaćoj praksi privlače se vlasnički i partnerski kapital. Dobivanje bankovnih kredita trenutno je iznimno teško zbog niza ekonomskih razloga.

7.5. Trenutno financijsko planiranje

Tekuće financijsko planiranje (budžetiranje) sastavni je dio dugoročnog financijskog plana i specifikacija je njegovih pokazatelja.

Budžetiranje (budžetiranje) je proces izrade, usvajanja proračuna poduzeća i naknadnog nadzora nad njegovom provedbom.

nenie. Budžetiranje je odavno postalo norma za strane tvrtke, a posljednjih godina postalo je norma u Rusiji.

Uz pomoć proračuna rješavaju se važni zadaci upravljanja (slika 7.5):

planiranje poslova koji osiguravaju postizanje ciljeva poduzeća;

koordinacija različitih poslova (kao vrsta gospodarskih djelatnosti) i strukturni pododjeljci niy;

operativno praćenje odstupanja stvarnih rezultata poduzeća i njegovih strukturnih podjela od postavljenih ciljeva, utvrđivanje i analiza razloga tih odstupanja, pravovremeno i obrazloženo donošenje odluka o provedbi regulatornih mjera;

učinkovita kontrola trošenja financijskih i materijalnih sredstava, osiguranje planske discipline;

ocjenjivanje provedbe plana od strane centara financijske odgovornosti i njihovih rukovoditelja;

■ poticanje upravitelja centara financijske odgovornosti da ostvare ciljeve svojih odjela;

koordinacija interesa pojedinih zaposlenika i grupa u cjelini za poduzeće.

Budžetiranje kao tehnologija upravljanja uključuje tri komponente (sl.7.6):

tehnologija proračuna - vrste i oblici proračuna; ciljni pokazatelji (sustav financijskih i ekonomskih pokazatelja na temelju kojih se grade proračuni); postupak konsolidacije proračuna u konsolidirani proračun poduzeća;

organizacija procesa proračuna, osiguravajući formiranje financijske strukture organizacije (određuje se središta financijske odgovornosti - objekti proračuna); proračunski propisi; faze procesa proračuna; raspored tijeka rada; sustavi internih normativnih dokumenata (propisi, službene upute i sl.);

korištenje informacijske tehnologije, omogućujući ne samo razvoj različitih scenarija za buduće financijsko stanje organizacije (ili zasebnog poslovanja), već i brzo prikupljanje, obradu i konsolidaciju stvarnih podataka potrebnih za proračunsku kontrolu. Korištenje informacijskih tehnologija u području proračuna moguće je samo ako postoji cjelovito upravljačko računovodstvo.

Bmjet je dokument koji prikazuje centralno instaliran kvantitativnih pokazatelja plan organizacije za određeno razdoblje:

o korištenju kratkotrajne i dugotrajne imovine;

privlačenje izvora financiranja;

prihodi i rashodi;

protok novca;

ulaganja (kapitalna i financijska ulaganja). Prikazana je tipična struktura konsolidiranog proračuna organizacije

na sl. 7.7. Konsolidirani proračun kombinira dvije komponente: operativni i financijski proračun.

Operativni proračun sadrži proračune:

industrijski,

izravni troškovi materijala,

izravni troškovi plaće,

■ opći troškovi proizvodnje,

proizvodne zalihe (gotovi proizvodi, nedovršena proizvodnja, materijal),

komercijalni troškovi,

■ administrativni troškovi,

prihodi i rashodi (plan dobiti i gubitka).

Ugovoreni sastanak operativni proračun- povezivanje pokazatelja prirodnog planiranja s troškovnim; identificiranje najvažnijih omjera, ograničenja i pretpostavki koje treba uzeti u obzir pri izradi osnovnih proračuna. Sastav operativnog proračuna utvrđuje uprava poduzeća (proračunski odbor) prvenstveno na temelju prirode ciljeva koji stoje pred organizacijom, specifičnosti poslovanja, stupnja metodološke, organizacijske i tehničke spremnosti poduzeća.

U procesu izrade operativnog proračuna utvrđuju se formati proračunskih dokumenata, izrađuju analitika i postavka propisi za proračune, utvrđuju procedure za izradu i donošenje proračuna.

Financijski proračun uključuje proračune:

ulaganja (kapitalna ulaganja),

proračun novčanih tokova (gotovina),

bilančna prognoza (bilanca).

Kako se vidi iz sl. 7.7, konsolidirani proračun sadrži glavne proračune čija je priprema obvezna za svaku organizaciju. Temeljni proračuni su konsolidirani proračuni koji imaju standardne izglede. To uključuje prognoziranu bilancu, proračun prihoda i rashoda i proračun novčanog toka.

Proračun se može klasificirati po različitim osnovama.

Po reakciji na promjene:

mali proračun (tradicionalni oblik), u kojem se brojke ne mijenjaju tijekom godine;

fleksibilan proračun u kojem se planski dokumenti mogu povremeno prilagođavati tijekom godine kako bi odražavali operativne rezultate.

Fleksibilni proračun prikazuje troškove i rezultate za različite pokazatelje obujma Središnjeg federalnog okruga. Na primjer, takav pokazatelj može biti obujam proizvodnje. Kada se promijeni obujam proizvodnje, mijenjaju se varijabilni troškovi, ali fiksni troškovi ostaju nepromijenjeni. Stoga se u fleksibilnom proračunu izračunava stopa (standard) varijabilnih troškova po jedinici proizvodnje (/>), a fiksni troškovi se posebno alociraju. Ukupni troškovi se planiraju prema algoritmu

gdje je ¥ ukupni tekući troškovi za određeni odjel poduzeća;

a - planirani obujam stalnih proračunskih stavki; B - utvrđeni standard varijabilnih proračunskih troškova po jedinici proizvodnje;

X je pokazatelj koji karakterizira poslovnu aktivnost poduzeća (volumen proizvodnje roba, radova, usluga itd.) u prirodnim jedinicama.

Ako proizvodna jedinica ima povećanje proizvodnje u odnosu na plan, potrebno je uskladiti proračune za izravne troškove. Međutim, proračun za administrativne troškove obično se ne prilagođava. Prvi proračun je fleksibilan, drugi proračun je krut.

Po stupnju kontinuiteta:

diskretni proračun. Takav se proračun izrađuje jednom u kalendarskoj godini i povezan je s njim;

tekući proračun. Takav proračun odgovara određenom razdoblju, na primjer, godini. Razdoblje godišnjeg trajanja pomiče se za 1 mjesec (siječanj-prosinac, veljača-siječanj, ožujak-veljača itd.) i "klizi" po vremenskoj osi.

Po ciljnoj orijentaciji:

strateški proračun. To je plan za postizanje dugoročnih ciljeva. Takav proračun je u pravilu investicijski proračun kojemu je krajnji cilj povećanje tržišne vrijednosti poduzeća. Ne razumiju sva ruska poduzeća važnost takvog proračuna, pa u većini slučajeva razvijaju samo taktičke proračune;

Taktički proračuni. Takvi proračuni su usmjereni na obračun tekućeg novca i potrebe za plaćanjem, kao i kontrolu novčanih tokova.

Postoje dvije glavne metode proračuna:

Nulta metoda. Koristi se za novo poduzeće ili kod reinženjeringa aktivnosti postojećeg poduzeća. Ova metoda zahtijeva značajna ulaganja vremena povezana s formiranjem nove strukture Središnjeg federalnog okruga, razvojem novih oblika proračuna itd. To vam omogućuje da preispitate i kritički promislite aktivnosti poduzeća.

Tradicionalna metoda je planiranje s postignute razine, t.j. na temelju prethodnih proračuna. Omogućuje vam korištenje algoritma za planiranje proračuna tijekom cijele godine.

Postoje dvije mogućnosti za izradu proračuna.

2. Budžetiranje odozdo prema gore počinje s prodajnim proračunom. Na temelju iznosa prodaje i pripadajućih troškova dobivaju se financijski pokazatelji poduzeća. Ako njihove vrijednosti ne odgovaraju najvišem menadžmentu, tada se revidiraju proračuni koji su dio operativnog proračuna.

2. Pod proračunom odozgo prema dolje podrazumijeva se definiranje od strane najvišeg menadžmenta određenog strateškog pokazatelja, koji je postavljen u proračunskom sustavu. Ovaj pokazatelj može biti: neto dobit, zarada po dionici, dobit/uloženi kapital, novčani tokovi (oni karakteriziraju likvidnost), povrat na kapital, ekonomska dodana vrijednost. Na temelju vrijednosti ovog pokazatelja na nižim razinama određuju se uvjeti poslovanja (pokazatelji troškova) potrebni za postizanje tražene vrijednosti strateškog pokazatelja. Ako postojećim uvjetima ne dopuštaju postizanje tražene vrijednosti, tada se može revidirati.

Razmotrimo glavne proračune: proračun prihoda i rashoda, proračun novčanog toka i prognozirani saldo.

Proračun prihoda i rashoda. Ovo je prvi od glavnih proračunskih dokumenata koji pokazuje kolike je prihode tvrtka ostvarila tijekom planskog razdoblja i koji su troškovi nastali. Većina sirovih podataka dolazi iz operativnih proračuna.

Okvirni oblik proračuna prihoda i rashoda prikazan je u tablici. 7.3.

Općenito, očekivana prodajna dobit (str. 1.6) određena je s dovoljnom preciznošću za praktične svrhe, budući da se prihod i trošak od prodaje izračunavaju na izravnoj osnovi. Teže je planirati poslovne prihode i rashode, odražavajući uglavnom rezultate transakcija povezanih s kretanjem (prodaja

7. Financijsko planiranje u trgovačkim organizacijama

i raspolaganje) imovinom organizacije. Prilikom utvrđivanja očekivanih prihoda od prodaje dugotrajne imovine i materijala (str. 2.4), prethodno stečenih za potrebe proizvodnje, a ispostavilo se da su nepotrebni, stvarni iznosi primljenih sredstava, predviđeni ugovorima ili nacrtima ugovora s kupcima, su uzeti u obzir. U sklopu operativnih troškova možete točno izračunati iznos plaćanja poreza, na primjer poreza na imovinu (stranica 2.5), kao i iznos kamate na posuđena sredstva (stranica 2.2). Ostale stavke poslovnih rashoda, kao i neposlovni prihodi/rashodi izračunavaju se približno ili uzimaju na razini stvarno formiranoj u prethodnom razdoblju.

Donja linija prikazuje zadržanu (reinvestiranu) dobit na obračunskoj osnovi, koja se automatski uključuje u predviđanje bilance.

Porezni proračun. U brojnim poduzećima sastavlja se zasebno. Takav plan se može razviti porezni odjel središnji računovodstveni odjel. Odražava planiranu razinu (proračun prihoda i rashoda) i rokove dospijeća (proračun novčanih tokova) poreza i drugih obveznih plaćanja u proračun i izvanproračunske fondove. Podjela plaćanja po razdobljima trebala bi biti podložna zakonskim zahtjevima. Obim otplate obveza u planskom razdoblju trebao bi biti nužan i dovoljan da spriječi preplatu i/ili nastanak dospjelih dugova za sve vrste poreza i drugih obveznih plaćanja. Planirani iznos poreznih potraživanja utvrđuje se u pravilu samo za PDV (povrat iz proračuna) i obračunava ga nadležni odjel središnjeg računovodstva na temelju planiranih podataka o oporezivom/neoporezivom prometu, kao i kao na planiranu razinu otpisa PDV-a po vrstama rashoda koje ovom odjelu daje planirani odjel. Planirana razina otplate restrukturiranog duga određena je uvjetima relevantnih sporazuma s poreznim i drugim državnim regulatornim tijelima.

Za provođenje granične analize proračun prihoda i rashoda se sastavlja u obliku granične dobiti. Osim toga, preporučljivo je sastaviti ovaj proračun u dvije verzije: konsolidirano (u cjelini za poduzeće) i prošireno (u kontekstu profitabilnosti određene vrste proizvodi).

Proračun novčanih tokova. Budžetiranje novčanih tokova jedna je od najvažnijih i najtežih faza u budžetiranju. Metode sastavljanja mogu biti različite.

Proračun novčanog toka omogućuje vam da procijenite koliko će gotovine i u kojem razdoblju tvrtka trebati. Ovaj proračun pokriva sveukupnost novčanih tokova, koji su kontinuirani proces novčanih tokova.

Novčani tokovi se mogu klasificirati na sljedeći način:

Sirovine i materijali

1. Po opsegu usluge poslovnog procesa: za poduzeće u cjelini ili ukupni novčani tok (slika 7.8);

Dobit iz poslovanja

Nedovršena proizvodnja

Amortizacija

Gotovi proizvodi

Naknada rada, troškovi

Unovčiti

Obveze za plaćanje

Potraživanja

Glavni

Plaćanja u gotovini: dobavljačima dobara i usluga, zaposlenicima, porezima

Plaćanje kamata na kredit

Novčani primici od prodaje robe, * izvršenih usluga, najma i sl. osiguravajućem društvu (premije)

Kupnja i izgradnja neoptjecajnih

Dugoročna financijska ulaganja

Plaćanje glavnice duga

Novčani primici od prodaje dugotrajne imovine, kapitala i dugoročnih dužničkih instrumenata drugih društava

Izdavanje dionica, obveznica

Isplata dividende na dionice i kamata na obveznice

Dobivanje kredita

Kratkoročna financijska ulaganja

Financijski

Prodaja kratkoročnih vrijednosnih papira drugih društava

Ukupni novčani tok

Riža. 7.8. Shema novčanog toka

za određene vrste ekonomska aktivnost poduzeća;

po pojedinim strukturnim podjelama (centrima financijske odgovornosti) poduzeća;

■ o poslovnim transakcijama. Ova je klasifikacija neophodna za naknadnu analizu učinkovitosti korištenja sredstava. 2. U smjeru novčanog toka:

pozitivan novčani tok - priljev novčanih sredstava (cash inflow, CIF), koji je uzrokovan njihovim primicima poduzeću u procesu obavljanja poslovnih operacija;

Negativan novčani tok je odljev novčanih sredstava (cash outflow, COF) uzrokovan uplatama poduzeća u tijeku poslovanja.

Ako je razlika između zbroja priljeva i odljeva pozitivna, naziva se neto novčani priljev. Ako je ta razlika negativna, naziva se neto odljev novca.

3. Prema vrstama gospodarskih aktivnosti, novčani tokovi se procjenjuju u kontekstu poslovnih, investicijskih i financijskih aktivnosti. Sadržaj novčanih tokova u skladu s ruskim računovodstvom i MSFI prikazan je u tablici. 7.4.

Novčani tokovi iz temeljnih (operativnih) aktivnosti uključuju priljeve i odljeve. Najkarakterističniji izvori sredstava u ovom dijelu su

primici od prodaje robe i pružanja usluga;

■ od zakupnine, naknada, provizija i drugih prihoda;

od osiguravajućeg društva u obliku naknade osiguranja za ■ nastale slučajeve.

Tipična područja novčanih odljeva u ovom odjeljku uključuju:

"gotovinska plaćanja dobavljačima roba i usluga; zaposlenicima poduzeća;

porez;

kamate na zajmove i zajmove;

■ osiguravajuće društvo u obliku premija osiguranja itd. I Aktivnosti poduzeća okarakterizirane su pozitivno ako je glavni novčani priljev povezan s poslovnim aktivnostima.

Investicijska aktivnost, u pravilu, generira odljev sredstava. To se događa kada tvrtka širi i modernizira svoje proizvodne pogone. Troškovi fcgggjjgjjk investicijske kosti pokriveni su prihodima od poslovnih aktivnosti jjmi, nedostatkom prihoda od

„Poslovne aktivnosti privlače se vanjskim izvorima financiranja (financijskim aktivnostima), što dovodi do promjena u strukturi kapitala.

I. Organizacija financijskog rada u organizaciji (u poduzeću!

Tablica 7.4, Novčani tokovi prema vrsti djelatnosti u skladu s ruskim i međunarodnim standardima financijska izvješća

Operativne aktivnosti su aktivnosti koje ostvaruju glavni prihod za poduzeće. Novčani tokovi općenito se odnose na transakcije koje prvenstveno stvaraju neto prihod (gubitak)

Investicijske aktivnosti - stjecanje i prodaja dugotrajne imovine i financijskih ulaganja koja nisu povezana s novčanim ekvivalentima Financijske aktivnosti - aktivnosti prikupljanja sredstava izvana, što dovodi do promjena kapitala (izdavanje vrijednosnih papira, zajmovi i zajmovi, njihova otplata, isplata dividende itd.)

Regulatorni dokument o računovodstvu MSFI u Ruskoj Federaciji

Tekuća djelatnost - djelatnost organizacije koja teži ostvarivanju dobiti kao glavni cilj ili nema za cilj stjecanje dobiti u skladu s predmetom i ciljevima djelatnosti, t.j. proizvodnja industrijskih proizvoda, građevinski radovi, poljoprivreda, prodaja robe, pružanje ugostiteljskih usluga, nabava poljoprivrednih proizvoda, iznajmljivanje nekretnina

Investicijska djelatnost - kapitalna ulaganja (kupnja zemljišta, zgrada, ostalih nekretnina, opreme i druge dugotrajne imovine); dugoročna financijska ulaganja u druge organizacije, izdavanje obveznica Financijska djelatnost - kratkoročna financijska ulaganja, otuđenje prethodno otkupljenih dionica

Tekuća djelatnost je djelatnost organizacije koja teži izvlačenju dobiti kao glavni cilj ili koja nema kao takav cilj izvlačenje dobiti u skladu s predmetom i ciljevima djelatnosti, tj. proizvodnja industrijskih i poljoprivrednih proizvoda, građevinski radovi, prodaja robe, pružanje ugostiteljskih usluga, nabava poljoprivrednih proizvoda, davanje u zakup imovine i dr. Investicijska djelatnost je djelatnost organizacije koja se odnosi na stjecanje zemljišnih parcela, zgrade i druge nekretnine, oprema, nematerijalna imovina i druga dugotrajna imovina, kao i njihova prodaja; uz provedbu vlastite gradnje, trošak istraživanja, razvoja, projektiranja i tehnološki razvoj; uz provedbu financijskih ulaganja (kupnja vrijednosnih papira drugih organizacija, uključujući dionice, ulozi u glavni (zajednički) kapital drugih organizacija, davanje zajmova drugim organizacijama, itd.) kapital organizacije, posuđena sredstva ( prihodi od izdavanja dionica, obveznica, zajmova drugih organizacija, povrata pozajmljenih sredstava i sl.)

Izvori novčanih priljeva iz investicijskih aktivnosti:

novčani primici u svezi s prodajom nekretnina, strojeva i opreme, nematerijalne i druge dugotrajne imovine;

od prodaje vlasničkih ili dužničkih instrumenata drugih društava i udjela u zajedničkim pothvatima (osim primitaka za te instrumente koji se smatraju novčanim ekvivalentima i za one koji su namijenjeni za komercijalne i trgovačke svrhe) itd.

Novčani odljevi iz investicijskih aktivnosti:

novčana plaćanja vezana uz stjecanje nekretnina, strojeva i opreme, nematerijalne i druge dugotrajne imovine;

u svezi s vlasničkim i dužničkim instrumentima;

dugoročna financijska ulaganja, t.j. gotovinska plaćanja za kupnju vlasničkih ili dužničkih instrumenata drugih organizacija i udjela u zajednički pothvati(osim plaćanja za ove instrumente koji se tretiraju kao novčani ekvivalenti i za one koji se drže u komercijalne i trgovačke svrhe).

3. Financijske aktivnosti trebaju pridonijeti rastu novčanih sredstava poduzeća za financijsku potporu glavne i investicijske djelatnosti.

Izvori primitaka (priljeva) ovog odjeljka odražavaju privlačenje kapitala u obliku bankovnih zajmova (dugoročnih i kratkoročnih), prodaju vlastitih vrijednosnih papira (dionice, obveznice i sl.), primitke plaćanja najma od najmoprimac itd.

Novčani odljevi iz aktivnosti financiranja:

isplate dioničarima (osnivačima) u obliku dividende, kao i u obliku plaćanja za dionice koje otkupe;

plaćanja vjerovnicima poduzeća u obliku otplate glavnog duga;

gotovinska plaćanja od strane najmoprimca za smanjenje duga po financijskom najmu itd.

Ne postoji konsenzus o klasifikaciji tokova kamata i dividendi.

Plaćene kamate i primljene kamate i dividende mogu se klasificirati kao operativni novčani tokovi jer zadovoljavaju definiciju neto dobiti ili gubitka. Istodobno, plaćene kamate i primljene kamate i dividende mogu se klasificirati kao financijski tokovi (tj.

potrošnja na privlačenje financijskih sredstava) ili investicijski novčani tokovi (koji su prihod od ulaganja) 1.

Ukupni novčani tok je zbroj novčanih tokova iz poslovnih, investicijskih i financijskih aktivnosti. Također se prilagođava za dobitke od kretanja tečaja.

1 MSFI 7 “Izvještaji o novčanim tokovima”, paragraf 33.

Primjer. Proračun novčanih tokova (tablica 7.5). Proračunske pretpostavke: standardno stanje gotovine (stranica 5) mora biti najmanje 30.000 RUB. za svako razdoblje; stanje sredstava na početku planskog razdoblja (redak 1) iznosi 5 rubalja. Tablica 7.5. Proračun novčanih tokova, rub.

Ime
Ime
1. Stanje sredstava na početku razdoblja
2. Prihodi (priljev de-
nježna sredstva)
Odjeljak I. Iz glavnog (opera-
racionalna) aktivnost:
2.1. Prihodi od prodaje
proizvoda (bez PDV-a, prodaje
pozivne i carine)

Strateško financijsko planiranje omogućuje postavljanje dugoročnih ciljeva, uzimajući u obzir pokazatelje prethodnih razdoblja i prognoze budućih mogućih događaja. Stručnjaci Arbor Prime reći će vam kako se to provodi u praksi.

Zadaci strateškog financijskog planiranja

Za bilo koju vrstu poslovanja, bez obzira na područje djelatnosti, usvojeni koncept razvoja mora biti opravdan sa stajališta potencijalne profitabilnosti i mogućih rizika. Ako dolazi na strateškom planiranju glavnih financijskih aktivnosti također je važno odrediti potreban iznos novčanih sredstava za osiguranje i provedbu usvojenog plana. Da bi se to postiglo, analiziraju se pokazatelji računovodstvenih izvještaja tvrtke za proteklo razdoblje, koji se dalje uspoređuju s predviđanjima budućih faza.

Dakle, glavni taktički zadaci strateškog financijskog i investicijskog planiranja uključuju:

utvrđivanje perspektiva djelatnosti tvrtke u obliku kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja (troškovi, dobit);
traženje dodatnih i neiskorištenih rezervi, zbog kojih se može postići povećanje ukupne profitabilnosti;
osiguravanje svih procesa aktivnosti s dovoljnim izvorima financiranja; racionalizacija korištenja svih sredstava organizacije.

Istodobno, s praktične strane, planiranje glavne financijske strategije obavlja sljedeće funkcije:

poštivanje interesa strana u interakciji (ulagača, regulatornih državnih tijela, vjerovnika);
kontrolu globalnog financijskog stanja poduzeća.

Važno. Financijsko planiranje i strateški plan izrađuju se na temelju prognoza koje određuju promjenu stanja cijelog kompleksa objekta, ovisno o najvjerojatnijim događajima. U tom slučaju same prognoze nisu cilj planiranja te se usvojeni pokazatelji mogu razlikovati.

Praktična strana strategije

Strateški izračun i financijsko planiranje u poduzeću temelji se na zadatku proučavanja i procjene očekivanog stanja u dugom razdoblju (od 3 do 5 godina). Da bi se to postiglo, utvrđuje se cilj koji treba postići, provodi se procjena vanjskog okruženja i perspektiva poduzeća, izrađuje se plan i analizira izvedivost njegove primjene. Uz kompetentan pristup, takav plan u početku uključuje dovoljnu potporu proizvodnim i gospodarskim aktivnostima tvrtke, kao i postizanje određene razine profitabilnosti i mogućih gubitaka.

Značajke izrade strateškog plana

Izrada strateškog financijskog plana započinje identificiranjem preduvjeta i analizom trenutnog stanja tržišta, financija i potencijala poduzeća u cjelini. U ovom slučaju sastavljaju se tri vrste dokumenata:

prognoza dobiti i gubitka za buduće razdoblje;
prognoza ravnoteže poduzeća, koja pokazuje ravnotežu njegove pozicije na trenutnom tržištu;
prognoza novčanog toka za sve vrste djelatnosti.

Na temelju prognoza formira se nekoliko vrsta planova koji predviđaju različite opcije ishoda:

agresivan razvoj s velikim ulaganjima;
sustavni razvoj s postupnim povećanjem volumena;
sustavno smanjenje s postupnim smanjenjem volumena;
likvidacija poduzeća.

Za svaku od njih, svoju analizu strateškog financijskog planiranje unaprijed u tri kategorije prognoza: optimistične, najvjerojatnije i pesimistične. To nam omogućuje analizu svih mogućih verzija događaja u budućnosti. Uzimajući ih u obzir, strateško financijsko planiranje komercijalna organizacija omogućuje vam pružanje učinkovitih mjera usmjerenih na smanjenje gubitaka i maksimiziranje dobiti.

Važno. Plan daje proširene pokazatelje trenutnog i potencijalnog stanja poduzeća u glavnim područjima djelatnosti.

Kao rezultat izračuna i izvršenog predviđanja formiraju se glavne odredbe za daljnje provođenje aktivnosti:

racionalni program ulaganja poduzeća;
politika privlačenja novih izvora sredstava u tvrtku;
ciljani omjer mogućih isplata dividende.

Provedba i problemi strateškog financijskog planiranja

Za izradu strategije u organizaciji mogu se koristiti matematičke (izračunate) i statističke (temeljene na prethodnim pokazateljima) metode predviđanja, kao i situacijska analiza. Sve tri metode imaju određeni stupanj pogreške u stvarnim uvjetima tržišne dinamike. Stoga se preporučuje sveobuhvatna procjena.

Provedba rezultata u praksi provodi se izradom funkcionalnih i operativnih planova koji sadrže: pravila i propise donesene za primjenu metoda, integrirane programe i postupke, ograničenja i preporuke za postupanje u određenim situacijama. To vam omogućuje da optimizirate aktivnosti poduzeća i kontrolirate stanje novčanih sredstava u kratkoročnim razdobljima, bez odstupanja od općeg plana razvoja.

U stvari, strateško planiranje raspodjele financija u poduzeću je određeni skup radnji za postizanje maksimalnog mogućeg učinka od provođenja aktivnosti. Njihovim zanemarivanjem mnoge organizacije odstupaju od svojih glavnih ciljeva, što dovodi do destabilizacije situacije i usporavanja tempa razvoja. Zato bi ova faza trebala biti vaš glavni zadatak u razvoju učinkovite strategije.

Strateško planiranje. Stablo ciljeva

Strateško planiranje- to je proces odabira dugoročnih ciljeva organizacije i najboljeg načina za njihovo postizanje. Strateško financijsko planiranje određuje najvažnije pokazatelje, razmjere i stope proširene reprodukcije, glavni je oblik postizanja ciljeva organizacije.

Potreba za strateškim planiranjem svakog poslovnog subjekta sastoji se u takvom izboru ciljeva organizacije u kojem se postiže povećanje njegove vrijednosti, maksimizira profit i optimizira struktura kapitala. Uz pomoć strateškog financijskog planiranja možete postići:

1) optimalna raspodjela i korištenje proizvodnih, financijskih i radnih resursa;

2) organizacija ostvaruje dominantan položaj na tržištu;

3) prilagođavanje vanjskom tržišnom okruženju analizom snaga i slabosti organizacije, korištenjem njezinih prednosti, procjenom potencijalnih rizika.

Strateško financijsko planiranje u suvremenim uvjetima obuhvaća razdoblje od jedne do tri godine. Međutim, takav vremenski interval je uvjetovan, jer ovisi o ekonomskoj stabilnosti i mogućnosti predviđanja količine financijskih sredstava i smjera njihove uporabe. Tijekom strateškog planiranja provodi se aktivna potraga za alternativnim opcijama, odabiru se najbolja od njih i na temelju toga se gradi razvojna strategija organizacije.

Elementi strateškog planiranja su financijska strategija organizacije i predviđanje njezinih financijskih aktivnosti, izbor ciljeva i misije, područja djelovanja, poslovnih ciljeva i, na temelju toga, razvoj korporativne strategije.

Financijska strategija podrazumijeva definiranje dugoročnih ciljeva financijskih aktivnosti i izbor najučinkovitijih načina za njihovo postizanje, što utječe na cjelokupnu strategiju organizacije. Promjena situacije na financijskom tržištu podrazumijeva prilagodbu financijske, a zatim cjelokupna strategija razvoj privrednog subjekta.

Ciljevi financijske strategije trebaju biti podređeni cjelokupnoj strategiji razvoja organizacije i usmjereni na maksimiziranje njezine tržišne vrijednosti.

Važna točka u razvoju financijske strategije je određivanje razdoblja njezine provedbe, na koje utječu brojni čimbenici:

> dinamika makroekonomskih procesa;

> trendovi u razvoju domaćeg financijskog tržišta (uzimajući u obzir ovisnost o svjetskim financijskim tržištima);

> industrijska pripadnost organizacije i specifičnosti proizvodnih djelatnosti.

Na temelju financijske strategije utvrđuje se financijska politika - opća smjernica pri donošenju svih financijskih odluka organizacije u određenim područjima djelovanja: ulaganja, porezi, amortizacija, dividenda, emisija itd. Primjerice, politika financiranja stvaranja novog proizvoda korištenjem vlasničkog kapitala trebala bi se temeljiti na reinvestiranju cjelokupne primljene neto dobiti u ovaj razvoj.

Taktičke odluke su specifične i osmišljene za provedbu strateških planova u kratkom roku. Razmatranje čimbenika rizika od velike je važnosti u oblikovanju financijske strategije.

Osnova strateškog planiranja je predviđanje, koje je utjelovljenje strategije tvrtke na tržištu. Predviđanje se sastoji u procjeni mogućeg financijskog stanja organizacije na dugi rok.

Uključuje razvoj alternativnih financijskih pokazatelja i parametara, čija upotreba omogućuje odabir najbolje opcije za razvoj financijskog položaja organizacije.

U procesu prognoziranja generaliziraju se i analiziraju dostupne informacije, modeliraju se mogući scenariji razvoja događaja i izračunavaju financijski pokazatelji za odabrane modele.

Za razliku od planiranja, zadatak predviđanja nije provedba razvijenih prognoza u praksi, jer su one samo predviđanje mogućih promjena. Metode i tehnike predviđanja moraju biti dovoljno dinamične da se te promjene na vrijeme prilagode.

Popis pokazatelja prognoze značajno se razlikuje od pokazatelja budućeg plana. Na neki način, prognoza se može činiti manje detaljnom od izračuna planiranih ciljeva, ali na drugi će se detaljnije razraditi.

Polazna točka predviđanja je prepoznavanje činjenice stabilnosti promjena glavnih pokazatelja aktivnosti gospodarskog subjekta iz jednog razdoblja u drugo. Ova je tvrdnja točnija jer je informacijska baza prognoza računovodstveno i statističko izvještavanje organizacije.

Jedan od najvažnijih elemenata strateškog planiranja je odabir organizacijskih ciljeva. Ovaj proces počinje odabirom misije. Glavna svrha organizacije, koja odražava razlog njenog postojanja, definira se kao misija organizacije. Definira pravila za aktivnosti organizacije, uzimajući u obzir vanjske uvjete funkcioniranja i omogućuje vam da istaknete glavna pitanja: što, kako i za koga se proizvodi organizacija, koje se tehnologije u tome koriste. Ako organizacija ispravno ispunjava svoju misiju, tada će zasigurno dobiti i profit koji je neophodan da osigura svoj održivi rast.

Na temelju formulirane misije organizacije definiraju svoje ciljeve. Strateški cilj dolazi do izražaja i implementacije u strateškom planu i usko je vezan uz financijske ciljeve organizacije. U strateškom planiranju razlikuju se tri faze: rast, stabilno stanje, zrelost (berba), pri čemu se financijski ciljevi značajno razlikuju.

visina - to je faza kroz koju organizacija prolazi na samom početku svog životni ciklus, a financijski cilj na njemu je povećanje prihoda i prodaje u ciljanom segmentu.

Na pozornici stacionarno stanje većina organizacija ima financijske ciljeve vezane uz profitabilnost (operativni prihod, bruto dobit).

Pozornica zrelost tipično za organizacije koje su u onoj fazi svog razvoja kada je vrijeme za "žetvu" od ulaganja u prethodnim fazama. Glavni cilj je postizanje maksimalnog povrata ulaganja. Financijski izazov u ovoj fazi bit će povećati novčani tok iz temeljnih aktivnosti i smanjiti potrebu za obrtnim kapitalom.

Drugi element strateškog planiranja je identificiranje područja djelovanja organizacija koja vam omogućuje da odredite prioritete određenih vrsta njezinih aktivnosti.

Poslovni ciljevi - sljedeći element strateškog planiranja. Oni predstavljaju skup kriterija na postizanje kojih će se usmjeravati rad financijskih menadžera: tržišni udio, profitabilnost, rast dobiti, vrijednost ekonomske dodane vrijednosti.

Korporativna strategija kao završni element strateškog planiranja, usmjeren je na postizanje ciljeva organizacije i izraz je općih pristupa poslovanju, što će se naknadno odraziti na financijske planove.

U strateškom planiranju važno je pravovremeno koristiti uravnoteženu tablicu rezultata (BMS). Istodobno, također je važno ispravno transformirati misiju organizacije u specifične zadatke i pokazatelje BSC-a.

Nakon što napravite ovu prognozu, odredite strategiju financiranja organizacije. Njegova je suština sljedeća:

> u identificiranju izvora dugoročnog financiranja;

> u formiranju strukture i kapitalnih troškova;

> u odabiru načina izgradnje dugoročnog kapitala.

Za financiranje u domaćoj praksi privlače se vlasnički i partnerski kapital. Dobivanje bankovnih kredita trenutno je iznimno teško zbog niza ekonomskih razloga.

Glavni mehanizam za provedbu financijske strategije je aktualan i operativan financijski planovi, omogućujući svakodnevno upravljanje aktivnostima organizacije.