Iskustvo u izgradnji HR službe od nule. Bilješke ravnatelja ljudskih resursa. Prilagodba novog direktora za ljudske resurse u dnevnom planu rada menadžera za kadrove tvrtke

Objavljeno 31.10.2017

Dodatak 2

№ p / p	Sadržaj događaja	Mjerenje vremena	Odgovoran
1	2	3	4
1.	Utvrđivanje potrebe za kadrom	tijekom godine dana	Volkova T.I.
2.	Priprema dokumenata, izvršenje i registracija naloga za osoblje: po dogovoru; o prijevodu; o otkazu; poravnavanjem, u isto vrijeme; o ponovnom pregovaranju o ugovorima; o obavljanju dužnosti; nalozi za godišnji odmor (godišnji godišnji odmori, dodatni, obrazovni, porodiljski, briga o djeci) promijeniti strukturu; prema nazivu posla itd.	tijekom godine dana	Volkova T.I. Ševčenko L.I.
2.1.	Pružanje metodološke pomoći u izvršavanju naloga	tijekom godine dana	Ševčenko L.I.
3.	Disciplinska praksa prikupljanja: priprema dokumenata za vođenje službena istraga i izricanje kazni (prema dopisima upravitelja)	tijekom godine dana	Volkova T.I. Ševčenko L.I.
4.	Disciplinska praksa nagrađivanja: priprema dokumenata za nagradu (dodatna plaćanja) Registracija narudžbi	tijekom godine dana	Ševčenko L.I. Volkova T.I.
4.1.	Priprema dokumenata za dodjelu nagrada u Ministarstvu obrane Republike Kazahstan, Ministarstvu obrane Ruske Federacije	tijekom godine dana	Ševčenko L.I.
5.	Priprema dokumenata, izvršenje i registracija naloga za službena putovanja radi poboljšanja kvalifikacija zaposlenika instituta	tijekom godine dana	Napalkova N.N.
6.	Izvršenje i registracija naloga: Administrativne aktivnosti	tijekom godine dana	Napalkova N.N.
7.	Registracija i registracija ugovori o radu, njihovi dodaci. Kako izraditi akcijski plan za HR odjel Registracija dodatnih ugovora	tijekom godine dana	Ševčenko L.I.
8.	Ispunjavanje kartica obrasca T-2, osobni list za evidenciju osoblja	tijekom godine dana	Ševčenko L.I.
8.1.	Popunjavanje kartica obrasca T -2 - vojna registracija	tijekom godine dana	Napalkova N.N.
9.	Upis osobnih spisa: novoprimljeni radnici, radnici koji rade	tijekom godine dana	Napalkova N.N. Ševčenko L.I.
9.1.	Revizija dokumenata u osobnim spisima	Jednom tromjesečno	Napalkova N.N.
10.	Registracija radnih knjižica	tijekom godine dana	Volkova T.I. Ševčenko L.I.
10.1.	Revizija radnih knjižica	Jednom tromjesečno	Volkova T.I.
10.2.	Revizija naloga za osoblje	Jednom tromjesečno	Napalkova N.N.
11.	Izdavanje certifikata: O. radna aktivnost; O izračunu sjevernog dodatka i regionalnog koeficijenta; O pružanju godišnjeg plaćenog odmora; O korištenju prava na plaćanje putovanja do mjesta odmora i natrag; O poslovnim putovanjima na krajnji sjever Arhivske reference na zahtjev građana i organizacija (o kolegijima) itd.	tijekom godine dana	Volkova T.I. Ševčenko L.I.
12.	Kopije dokumenata: Nalozi za radnu aktivnost (prijem, premještaj, kombinacija, otkaz); Dokumenti koji potvrđuju razinu obrazovanja, kvalifikacije; Radne knjižice; Ugovori o radu; Putne isprave.	tijekom godine dana	Napalkova N.N. Ševčenko L.I.
13.	Priprema dokumenata za Ministarstvo obrazovanja Republike Kazahstan (na zahtjev)	tijekom godine dana	Volkova T.I.
13.1.	Priprema dokumenata za Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije (na zahtjev)	tijekom godine dana	Volkova T.I.
14.	Priprema prijedloga za poticanje zaposlenika kadrovske službe	prema Propisi	Volkova T.I.
15.	Organizacija kontrole nad državom radna disciplina i internim propisima o radu	tijekom godine dana u smjeru	Volkova T.I. Ševčenko L.I. Napalkova N.N.
16.	Izvještavanje uključeno kadrovska pitanja: broj, platni spisak	u smjeru	Volkova T.I. Ševčenko L.I.
17.	Priprema dokumenata za natječaj za popunu upražnjenih radnih mjesta (nastavno osoblje, istraživački radnici)	tijekom godine dana	Volkova T.I. Ševčenko L.I.
18.	Priprema i sistematizacija dokumenata za certificiranje zaposlenika instituta (prijave, radno iskustvo, dostupnost karakteristika)	tijekom godine dana	Ševčenko L.I.
19.	Sastavljanje i pojašnjenje popisa: Po radnom iskustvu; Prema iskustvu osiguranja; Po nagradama	tijekom godine dana	Ševčenko L.I.
20.	Sastavljanje i pojašnjenje popisa: trening; popisi prema stupnju obrazovanja i kvalifikacijama; popisi osoblja; Popisi rođendana; Popisi godišnjica; Popisi adresa; Popisi djece zaposlenika; Liste za odmor	tijekom godine dana	Napalkova N.N.
21.	Prenošenje informacija o pitanjima ljudskih resursa i kritičnim odlukama o kadrovima svim zaposlenicima	tijekom cijele godine siječanj-prosinac	Napalkova N.N.
22.	Provođenje ankete o osoblju instituta	Jednom tromjesečno	Napalkova N.N.
23.	Obrada upitnika	Jednom tromjesečno	Napalkova N.N.
24.	Izvođenje posla za stvaranje kadrovska rezerva	tijekom godine dana	Volkova T.I.
25.	Izračun staža, staža osiguranja	tijekom godine dana	Ševčenko L.I.
26.	Prijava bolovanja	tijekom godine dana	Volkova T.I. Ševčenko L.I.
27.	Prikupljanje informacija, obavještavanje zaposlenika i izvršenje nacrta rasporeda godišnjih godišnjih odmora zaposlenika za 2013. godinu	Listopada listopada	Volkova T.I. Ševčenko L.I. Napalkova N.N.
28.	Priprema izvješća Centru za zapošljavanje, Mirovinskom fondu	tijekom godine dana	Ševčenko L.I. Volkova T.I.
29.	Priprema izvješća o odgovornim osobama	tijekom godine dana	Napalkova N.N.
30.	Priprema dokumenata o mirovinskim pitanjima na zahtjev Mirovinskog fonda Ruske Federacije u Syktyvkaru, odjela za socijalna pitanja, žalbe građana	tijekom godine dana	Ševčenko L.I.
31.	Priprema dokumenata za mirovinsko osiguranje	tijekom godine dana	Ševčenko L.I.
32.	Prijenos osobnih spisa otpuštenih zaposlenika i naredbi o osoblju u arhivu instituta	tijekom godine dana Svibanj-prosinac	Napalkova N.N.
33.	Zbrajanje rezultata za 2013., izrada plana za 2014. godinu	prosinac	Volkova T.I.

1 … 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Plan rada Odjela za ljudske resurse: Praktične vještine u optimizaciji ljudskih resursa

Planiranje aktivnosti - obavezni zahtjev organizaciji rada bilo koje strukturne jedinice tvrtke, uključujući i potrebe menadžmenta ljudskih resursa (praksa upravljanja osobljem).

U velike tvrtke ostvarenje kadrovska politika dodijeljen odjelu za upravljanje osobljem. Opći plan rada odjela za upravljanje osobljem izrađuje se i odobrava u pravilu na godinu dana, a može se detaljno razraditi u tromjesečnim ili mjesečnim planovima.

Plan odražava najvažnije smjerove aktivnosti odjela i zadatke s kojima se suočava upravljanje ljudskim resursima u tvrtki. Uključuje mjere za provedbu strategije upravljanja ljudskim resursima u tvrtki u sljedećim područjima:

Organizacijsko projektiranje i upravljanje interakcijama između odjela tvrtke;
HR tijek rada i obavezan HR dokumentacija;
Procjena osoblja i razvoj kompetencija te poboljšanje učinka ključnih zaposlenika;
Upravljanje naknadama, naknadama i davanjima;
Pretraživanje i odabir osoblja;
Prilagodba i kontrola probni rad;
Osposobljavanje, razvoj osoblja i formiranje kadrovske rezerve;
Interne komunikacije.

Učinkovito planiranje upravljanja ljudskim resursima (HR praksa) nemoguće je bez učinkovite kontrole.

PLAN RADA Odjela za ljudske resurse za 2016. godinu.

To se u potpunosti odnosi na plan rada odjela za upravljanje osobljem. Voditelj odjela snosi punu odgovornost za organizaciju rada na provedbi planiranih aktivnosti. On je taj koji izvješćuje upravu tvrtke o napretku plana rada odjela za upravljanje osobljem, objašnjava razloge neuspjeha u ispunjavanju ovog ili onog planiranog događaja, daje obrazložene prijedloge za njegovo dodavanje ili promjenu.

Predložak plana rada HR odjela za organiziranje učinkovitog upravljanja ljudskim resursima (HR praksa) u tvrtki nalazi se u kompletu nastavni materijali"Torba direktora ljudskih resursa".

Dodatni profesionalac obrazovni programi(usavršavanje) u iznosu od 16-250 sati.
Dokument- potvrda o utvrđenom obrascu.

Za čelnike, stručnjake i državne službenike regionalnih turističkih uprava

Napredno usavršavanje upravitelja smještajnih objekata i drugih objekata turističke industrije
Stručno usavršavanje vodiča i vodiča-prevoditelja o specifičnostima rada u kontekstu masovnih događanja
Osiguranje sigurnosti tijekom masovnih događaja
Metodološke osnove za izradu regionalnog programa razvoja turizma.
Softverski proizvodi u dizajnu.
Poslovni administrator.
Engleski u turizmu.
Španjolski u turizmu.
Njemački u turizmu.
Razvoj internetskih aplikacija.
Škola za mladog vodiča.
Formiranje imidža i brendiranje turističkih područja.
Osmišljavanje regionalnih turističkih ruta (domaći i dolazni turizam).
Upravljanje turizmom u regiji: strategija i taktika.
Event turizam kao alat za razvoj regije.
Informacijska tehnologija u javnoj upravi.
Tehnologije računalnog dizajna u području usluga i turizma.
Formiranje turističkih internetskih resursa na temelju elektroničke kartografije: metodološki i praktični aspekti.
Muzejski marketing.

Razvoj etnokulturnog turizma u središtima NHP -a Ruske Federacije korištenjem suvremenih informacijske tehnologije.
Izrada slika.
Upravljanje osobljem.
Sociologija turizma.
Razvoj domaćeg i ulaznog turizma.
Poslovni protokol i poslovni bonton.
Ocjenjivanje i certificiranje turističkog i uslužnog osoblja.
Turizam bez prepreka - društveni pravac razvoj turističkih usluga.
Rusko turističko tržište: stanje i razvojni problemi.
Prijelaz na model orijentiran na kupca učinkovito je upravljanje promjenama u poduzećima turističke i ugostiteljske industrije.

Za menadžere, stručnjake i zaposlenike hotela i drugih smještajnih objekata

Profesionalni razvoj osoblja hotelske recepcije i smještaja
Profesionalni razvoj osoblja hotelskog osiguranja
Stručno usavršavanje osoblja ugostiteljskih objekata ili ugostiteljskih usluga smještajnog objekta
Stručno usavršavanje osoblja službe za upravljanje prostorijama
Klasifikacija hotela i drugih smještajnih objekata.
Klasifikacija skijaških staza.
Klasifikacija plaža.
Upravljačko računovodstvo objekata kolektivnog smještaja primjenom suvremenih informacijskih tehnologija.
Ušteda energije, poboljšanje energetske učinkovitosti i energetski pregledi zgrada.
Suvremeni trendovi u funkcioniranju kućanske službe u hotelu.
Suvremene tehnologije za organiziranje usluga u hotelima.
1C: Računovodstvo 8.0.
Dizajn interijera.
Strani jezici za posebne namjene: engleski, njemački, francuski, španjolski.
Najnovije tehnologije u organizaciji ugostiteljske usluge.

Za menadžere, stručnjake i zaposlenike turističkih tvrtki

Stručno usavršavanje osoblja organizacija koje se bave turističkim aktivnostima
Suvremeni marketinški alati u radu objekata turističke industrije
Korištenje suvremenih informacijskih tehnologija u radu objekata turističke industrije
Tehnologija i organizacija turističkih aktivnosti.
Psihologija suvremenog potrošača turističkih usluga.
Učinkovito korištenje kompetencija u turističkom sektoru.
Obilazak s vodičem.
Upravljanje učinkom poduzeća u turizmu i hotelijerstvu.

Programi stručnog usavršavanja

Programi stručnog usavršavanja.
Dokument- potvrda o utvrđenom obrascu.

Agent za pogrebne usluge.
Bankovni agent.
Agent osiguranja.
Reklamni agent.

Dodatni stručni obrazovni programi ( profesionalna prekvalifikacija) u iznosu većem od 250 sati.
Dokument - standardna diploma.

Upravljanje višestambenim zgradama
Upravljanje turističkim uredom.
Upravljanje osobljem.
Upravljanje turizmom i ugostiteljstvom.
Poslovanje hotela.
Otvaranje i vođenje male hotelske tvrtke.
Tehnologija i organizacija turističkih i hotelskih djelatnosti.
Osnove uređenja interijera.
Osnove oblikovanja krajolika i okoliša.
Savjetovanje slika i oblikovanje mode.
Suvremene tehnologije u radu slikara: osobni i korporativni stil.
Prevoditelj iz područja profesionalne komunikacije.

.
Obuka za zanimanja plavih ovratnika:
Dokument - potvrda.

Administrator hotela.
Računovođa.
Barmen.
Barmen-sommelier.
Kućna pomoćnica.
Podni dežurni.
Castellans.
Slastičar.
Vratar.
Glavni konobar
Operater rezervacije.
Operater vizne podrške.
Operater dispečerske usluge.
Organizator putovanja (izleta).
Konobar.
Kuhati.
Recepcionarka.
Voditelj poslovanja s hranom.
Domaćica.
> Vratar.

Dodatni obrazovni programi (obuke, seminari, tečajevi)
Dokument - potvrda.

Tehnologija organizacije i provođenja. MICE događaji.
Imageology.
Etiketa.
Škola animacije.
Škola vodiča.
Korištenje geoinformacijskih tehnologija u području usluga i turizma.
Slogan u tekstu i oglašavanju.
Škola poduzetništva.
Računarska grafika i animacija.
Sigurnost informacija.
Umjetnost skiciranja.
Crtež glave.
Goli model.

Plan vodećeg stručnjaka za ljudske resurse za 2014

ODOBRENO

Načelnik Odjela za obrazovanje

uprava općinskog okruga „Zvenigovsky

općinski okrug "

"_25 __" ______ 12 _________ 2013

N.V.

Godišnji akcijski plan Odjela za ljudske resurse

Labutin
PLAN

vodeći specijalist za ljudske resurse

za 2014

№	naziv događaja	rok	izvršitelj
Poslovi zapošljavanja
1	Zapošljavanje i stvaranje banke podataka	konstantno	vodio. HR stručnjak
2	Interakcija s centrom za zapošljavanje	konstantno	vodio. HR stručnjak
2. Rad s narudžbama osoblja
1	Priprema i izvršenje naloga	konstantno	vodio. HR stručnjak
2	Računovodstvo i evidentiranje naloga u dnevniku	konstantno	vodio. HR stručnjak
3	Usklađivanje izdanih naloga s računovodstvom	konstantno	vodio. HR stručnjak
3. Ugovor o radu
1	Priprema i izvršenje ugovora o radu u skladu s Zakonom o radu Ruske Federacije	prilikom prijave za posao	HR stručnjak
2	Računovodstvo i upis ugovora o radu u dnevnik	prilikom prijave za posao	HR stručnjak
4. Probni rad
1	Vođenje popisa tijekom probnog razdoblja	konstantno	HR stručnjak
2	Procjena zaposlenika tijekom probnog rada	kako napredujete	HR stručnjak
3	Prilagodba novoprimljenih zaposlenika tijekom probnog rada	konstantno	vodio. HR stručnjak
5. Rad s osobnim karticama (obrazac T-2)
1	Vođenje i računovodstvo osobnih kartica u skladu s utvrđenim obrascima	konstantno	vodio. HR stručnjak
2	Pravovremeno uvođenje promjena u obrazac T-2: pozicije, odjeljenja, podaci o putovnici (promjena prezimena ili promjena putovnice, promjena adrese registracije i prebivališta, bračni status, rođenje djece, završetak obrazovnih ustanova)	konstantno	vodio. HR stručnjak
3	Vođenje evidencije godišnjih odmora - redovitih, obrazovnih i bez spremanja plaće	konstantno	vodio. HR stručnjak
6. VUS (vojna registracija)
1	Pravovremeno popunjavanje kartica za služenje vojnog roka jedinstvenog obrasca T-2 (VUS) u skladu s Pravilnikom o vojnom upisu	konstantno	vodio. HR stručnjak
2	Upis vojnih obveznika u vojni registar i uklanjanje iz njega	mjesečno	vodio. HR stručnjak
3	Dostavljanje popisa građana u pričuvi i njihovih osobnih iskaznica radi usklađivanja s vjerodajnicama vojne registrature	studeni	vodio. HR stručnjak
7. Rad s osobnim dosjeima zaposlenika
1	Upis osobnih dosjea zaposlenika	konstantno	vodio. HR stručnjak
2	Provjera osobnih dosjea i priprema popisa dokumenata koji nedostaju u osobnim dosjeima zaposlenika	tromjesečno	vodio. HR stručnjak
8. Tablica izvješća
1	Održavanje radnog lista	dnevno	vodio. HR stručnjak
2	Provjera vremenskog rasporeda svih strukturnih odjela i njegovo podnošenje računovodstvu	23-27 dana svakog mjeseca	vodio. HR stručnjak
3	Vođenje i evidentiranje vremena odlaska dodatnih zaposlenika na posao	kraja svakog mjeseca	vodio. HR stručnjak
9. Potvrde o invalidnosti
1	Računajući kontinuiranu uslugu	konstantno	vodio. HR stručnjak
2	Prijava i podnošenje potvrda o nesposobnosti za rad računovodstvu, vođenje matične knjige	kako stiže	vodio. HR stručnjak
10. Ugovori o materijalnoj odgovornosti
1	Priprema odgovarajućih ugovora s financijski odgovornim osobama	konstantno	vodio. HR stručnjak
11. Blagdani
1	Priprema i odobravanje rasporeda godišnjih odmora	do 16. prosinca	vodio. HR stručnjak
2	Vođenje dnevnika računovodstva godišnjih odmora (redovnog, obrazovnog, bez plaće)	konstantno	vodio. HR stručnjak
3	Prijava godišnjeg odmora u osobnu karticu	konstantno	vodio. HR stručnjak
12. Radne knjižice
1	Doprinos radna knjižica evidencija o prijemu, premještaju, otpuštanju, napredovanju u skladu s Zakonom o radu Ruske Federacije	konstantno	vodio. HR stručnjak
13. Opisi poslova
1	Pročišćavanje opis posla u skladu s tablicom osoblja	listopad	vodio. HR stručnjak
14. Interni propisi o radu
1	Dorada PVTP -a	Siječnja	vodio. HR stručnjak
2	Njihova koordinacija s voditeljima strukturnih odjela	Siječnja	vodio. HR stručnjak
3	Odobrenje PVTP -a od strane voditelja i upoznavanje s njima osoblja	konstantno	vodio. HR stručnjak
15. Izvješća, informacije
1	Podaci o osoblju zaduženom za opće obrazovanje u Ministarstvu obrazovanja i znanosti	rujan	vodio. HR stručnjak
2	Podaci o zaposlenicima (datum rođenja, obrazovanje, kvalifikacije, staž, položaj, poticaji, tečajevi osvježavanja itd.) U MO RME	rujan	vodio. HR stručnjak
3	Izvješće o broju zaposlenih i prijavljenih građana u vojno -povjereničkom uredu prema obrascima br. 6, br. 18		vodio. HR stručnjak
4	Informacije o kvotama za zapošljavanje osoba s invaliditetom u centru za zapošljavanje	mjesečno do 25	vodio. HR stručnjak
5	Podaci o potrebi radnika u centru za zapošljavanje	mjesečno do 25	vodio. HR stručnjak
6	Izvješće o kretanju osoblja (prijam, otkaz, porodiljski dopust, neplaćeni dopust itd.) Računovodstvu radi podnošenja izvješća mirovinskom fondu	tromjesečno	vodio. HR stručnjak
7	Podaci o općinskim radnicima za polaganje certifikata Okružnoj upravi	godišnje	vodio. HR stručnjak
8	Podaci o promjenama akreditiva općinskih službenika uključeni u registar u upravi Distrikta	mjesečno, pri prijemu i otpustu	vodio. HR stručnjak
9	Provjera podataka u skladu s člankom 1. dijelom 1. Federalnog zakona od 25. prosinca 2008. Br. 273-FZ "O borbi protiv korupcije"	travanj	vodio. HR stručnjak
16. Rad s osobljem
1	Registracija potvrde - zahtjev za zaposlenika u policijskoj upravi o prisutnosti (odsutnosti) kaznene evidencije, registraciji potvrda	prije potpisivanja ugovora o radu	vodio. HR stručnjak
2	Izdavanje kopija dokumenata koji se odnose na rad zaposlenicima	najkasnije u roku od tri dana od dana podnošenja zahtjeva	vodio. HR stručnjak
3	Izdavanje putnih listova	kako se traži	vodio. HR stručnjak
17. Arhiva
1	Trening kadrovske isprave za arhiviranje	kraj godine	vodio. HR stručnjak
2	Šivanje kadrovskih dokumenata i predaja u arhivu	Siječnja	vodio. HR stručnjak
3	Sastavljanje popisa predmeta od strane osoblja za godinu	Siječnja	vodio. HR stručnjak

, Poslovni savjetnik u ljudskim resursima i radnom pravu

Ravnatelj ljudskih resursa čita ostavku stručnjaka za ljudske resurse. Ovaj je stručnjak umoran od toga da bude samo kadrovski službenik, namjerava proširiti svoje znanje. Postavlja se pitanje: kako zadržati dobrog zaposlenika ako u kadrovskom odjelu nema slobodnih radnih mjesta?

Razmislite što je napravio direktor ljudskih resursa ove tvrtke. U odjelu su bila 3 kadrovska službenika,
2 regrut, 1 stručnjak za naknade i beneficije i 1 stručnjak za obuku. Općenito, ravnateljica ljudskih resursa pridržavala se demokratskog stila vodstva pa je otvoreno razgovarala sa zaposlenicima.

Troje ljudi priznalo je da na svojim stranicama već sve znaju i unatoč činjenici da im se tvrtka sviđa, ne žele biti samo uski stručnjaci i planiraju se dalje razvijati. Dvoje je reklo da još nisu u potpunosti shvatili svoju web stranicu, ali u budućnosti žele svladati druga područja. I samo su preostala dva stručnjaka navela da ih zanima samo smjer u kojem rade. Ravnatelju ljudskih resursa postalo je jasno: ako ne promijenite posao u odjelu, možete izgubiti ostale zaposlenike. Kao rezultat toga, izrađen je plan upravljanja karijerom za odjel osoblja.

Izborstrategije upravljanja karijerom

U izradi plana, ravnatelj ljudskih resursa vodio se brojnim načelima.

Prilikom izgradnje karijere u području ljudskih potencijala ili se zaposlenik specijalizirao za jedno područje (na primjer, regrut postaje voditelj odjela za zapošljavanje), ili specijalist za jedno područje, na primjer, regruter, razvija druga područja (administracija za kadrove , tehnologije obuke osoblja itd.), te prerasta u HR-generalistu, a na kraju i u direktora HR-a. S tim u vezi, podjela funkcija u poduzeću može biti funkcionalna (odjel za kadrove, odjel za zapošljavanje, odjel za obuku itd.), Te po strukturnim odjelima (HR menadžer jednog smjera, HR menadžer drugog smjera, HR menadžer treći smjer, dok se menadžer bavi upravljanjem kadrovskom evidencijom, odabirom, obukom i motivacijom, ali u okviru svoje podjele). Odabrana je upravo ova strategija u upravljanju karijerom zaposlenika HR odjela.

Vrhunac karijere u području ljudskih resursa očekuje se na poziciji direktora ljudskih potencijala. Da biste postali direktor za ljudske resurse, morate proučiti sva područja odjela za ljudske resurse (ovo je opća kvalifikacija HR-a) i steći menadžersko iskustvo (na primjer, upravljanje timom od jedne ili dvije osobe). Na razini stručnjaka, područja rada mogu biti različita. Stoga program rasta može biti sljedeći:

Kad je strategija odabrana, napisala je ravnateljica ljudskih resursa kratki obris

Faza 1	Formiranje cilja karijere, portret "idealnog kandidata", prezentacija strategije podređenima
Faza 2	Procjena postojećeg osoblja (definicija kompetencija, znanja i vještina, osobnih karakteristika)
Faza 3	Razvoj programa upravljanja karijerom
Faza 4	Implementacija Plana upravljanja karijerom
Faza 5	Vrednovanje učinkovitosti provedbe plana

Plan upravljanja karijerom

1. Kako bi dosegli razinu HR-generalista, stručnjaci moraju obući sva područja rada odjeveni. Odjeljci su podijeljeni na sljedeći način (opis funkcija):

Radno područje	Izvršene funkcije
Korporativna kultura	Implementacija korporativnih vrijednosti, interne PR akcije. Formiranje kadrovske politike, održavanje sustava internih komunikacija
Obuka i ocjenjivanje	Održavanje sustava osposobljavanja (mentorstvo među radnicima, seminari za stručnjake). Korporativni događaji... Održavanje sustava ocjenjivanja u poduzeću.
Zapošljavanje osoblja	Masovno zapošljavanje radnika. Izbor stručnjaka i menadžera. Rad na prilagodbi osoblja. Praćenje tržišta rada.
Naknade i beneficije	Proračunavanje i analiza plaća, izvještavanje "Plan - činjenica". Izračun normativnog broja. Razvoj motivacijskih programa. Razvoj sustava nematerijalne motivacije.
Uprava za kadrove	Održavanje kontrolne sobe, redovna revizija osoblja. Izrada paketa lokalnih propisa, opisa poslova. Održavanje stolom za osoblje, računovodstvo radnog vremena.

"Idealni kandidat" za poziciju ravnatelja ljudskih resursa je netko s iskustvom u svakom od ovih područja i s iskustvom vodstva. Također, kandidat mora imati sljedeće osobne kvalitete: razvijene liderske sposobnosti, sposobnost razumijevanja ljudi, dobre komunikacijske vještine, visoku razinu samoorganizacije, proaktivnost, sposobnost određivanja prioriteta, analitičke sposobnosti, otpornost na stres itd.

Nakon toga obavljen je razgovor sa djelatnicima odjela. Direktorica ljudskih resursa rekla je: „Sviđa mi se moj posao, ali kao profesionalac razumijem da ću nakon nekog vremena morati prijeći na sljedeću fazu razvoja i da će mjesto direktora HR -a biti upražnjeno. Svi možete postati kandidati za ovu poziciju. Onaj od vas koji pokaže najbolje rezultate u svladavanju profesije moći će zauzeti moje mjesto. Ovdje je popis funkcija koje naš odjel obavlja dok je svatko od vas zauzet svojim područjem i nije kvalificiran za obavljanje svih ovih funkcija. Ali imate priliku studirati u skladu s programom i popisom funkcija. Tko je voljan? Izradimo program za vaše napredovanje na željeno mjesto. "

2. Ravnateljica ljudskih resursa, naravno, znala je za sve prednosti i slabosti svojih zaposlenika, ali kako bi ih i oni spoznali, zajedno s njima je procijenila znanje i vještine svakog od njih te napravila tablicu. Evo što se dogodilo:

Specijalista	Prednosti	Slabosti
HR specijalistica Ivanova	Visoko specijalizirano obrazovanje. Visoka razina kvalifikacije KDP -a. Iskustvo u osposobljavanju osoblja. Malo iskustva u odabiru radnika. Uživa autoritet među kolegama.	Nedostatak iskustva u drugim područjima. Poteškoće u radu s brojčanim podacima. Nedostatak analitičkih sposobnosti.
Volkova Stručnjak za naknade i beneficije	Iskustvo u radu sa sustavima materijalne motivacije, poznavanje KDP -a (bez radnog iskustva). Zainteresirani za svladavanje KDP -a. Dobar u radu s brojevima. Poučavanje vještinama, objašnjenja teškoga materijala za druge.	Nema jasnih planova za karijeru i život. Ne razmišlja uvijek sustavno, ne može strukturirano prezentirati informacije, previše pažnje posvećuje sitnicama. Nema radnog iskustva u drugim područjima.
HR specijalistica Petrova	Prosječna razina kvalifikacija za KDP, iskustvo u izradi lokalnih akata, iskustvo u izboru stručnjaka. Više obrazovanje, poseban dodatno obrazovanje... Želja za stjecanjem iskustva u srodnim područjima. Sposobnost rada s brojevima.	Postoje sumnje može li voditi ljude, nije bilo prilike pokazati sposobnosti. Nedostatak iskustva u suočavanju s promjenama.

… Itd.

3. Nakon zajedničke rasprave izrađen je plan provedbe upravljanja karijerom za sljedeću godinu.

Prva faza je ovladavanje potrebnim stručnim znanjem. Uprava nije izdvojila dodatni proračun za program, stoga su glavni alati za ovladavanje stručnim znanjem bili: interna obuka (predavanja najkvalificiranijih zaposlenika), pohađanje vanjskih besplatnih seminara i izložbi, slušanje besplatnih webinara, čitanje posebne literature, rasprava proučeni materijal na odjelu, rotacijski zaposlenici, praktično savladavanje znanja na radnom mjestu, mentorstvo na radnom mjestu u rješavanju praktičnih pitanja.

Glavni alati za ovladavanje liderskim vještinama postali su: upravljanje drugim zaposlenicima u zasebnom projektu u roku od jednog do dva tjedna, usmjeravanje zaposlenika u obavljanju zasebne funkcije (na primjer, samo zapošljavanje), savladavanje prikupljanja izvješća za jedan od blokova i sastavljanje analitičkih izvještaja. Ovisno o njihovoj stručnoj spremi, zaposlenici su postali učenici ili učitelji u određenom bloku. Obuka se provodila isključivo na dobrovoljnoj osnovi.

Ime jedinica za obuku	Učitelj, nastavnik, profesor
Korporativna kultura	HR direktor
Obuka i ocjenjivanje	HR direktor
Zapošljavanje osoblja	Specijalist za odabir
Razvoj sustava poticaja	Stručnjak za naknade i beneficije
Planiranje platnog spiska u budžetu	HR direktor
Uprava za kadrove	Specijalistica KDP -a Ivanova
Psihologija menadžmenta	HR direktor

Sljedeći raspored sastavljen je za razvoj radova u susjednim područjima.

Vrsta obuke	Periodičnost
Interni seminari i rasprave	Tjedno petkom 1 sat
Vanjske aktivnosti	Mjesečno 1 osoba podložna besplatnim događajima, mjesečni webinari prema dostupnosti - besplatno
Obuka na radnom mjestu	Ovladavanje susjednim područjima u obliku zasebnih zadataka najmanje 3 sata tjedno za svakog polaznika programa
Zamjena odsutnih radnika na drugim mjestima	U slučaju godišnjih odmora, bolovanja, drugih odsutnosti zaposlenika, po mogućnosti mjesečno za svakog sudionika programa
Vođenje grupe u izvršavanju pojedinačnih zadataka	Najmanje 1 lokalni projekt mjesečno za svakog sudionika programa
Vrednovanje učinkovitosti mjera	Evaluacijski intervjui sa svakim zaposlenikom o učinkovitosti provedenih aktivnosti - mjesečno

Druga faza bila je prelazak na drugačiju strukturu rada u odjelu za osoblje. Izrađen je plan za postupni prijelaz s funkcionalnog sustava rada kadrovskog odjela na rad po odjeljenjima.

Na temelju rezultata trebao bi se formirati sljedeći sustav: skupina kadrovskog odjela u jednom smjeru djelatnosti, skupina kadrovskog odjela u drugom smjeru aktivnosti, skupina kadrovskog odjela u trećem smjeru aktivnosti. Sukladno tome, postupno bi se među osobljem odjela za kadrove trebala izdvojiti tri vodeća kadrovska menadžera za svako od područja - to su oni koji će uspjeti u provedbi plana karijere. Oni koji sporije usavršavaju svoje vještine postat će njihovi pomoćnici - HR menadžeri.

Odjel je počeo raditi na novoj strukturi bez formalnih promjena kako bi uposlio zaposlenike na novim radnim mjestima i mogućnostima testiranja. Svrha ove faze je razvoj menadžerskih sposobnosti od strane vodećih menadžera osoblja: vještine postavljanja zadataka, planiranja aktivnosti podređenih, praćenja učinka, obuke podređenih. Poboljšanje također nije prestalo profesionalna izvrsnost u radu na svim područjima u određenom smjeru, snoseći osobnu odgovornost za organizaciju rada s osobljem u povjerenoj jedinici. Istodobno je nastavljeno osposobljavanje zainteresiranih stručnjaka za rad na susjednim područjima.

4. U roku od dvije četvrtine radnici su naučili i stekli vještine praktični rad kao HR-generalisti prema planu. Oni su bili odgovorni za organizaciju rada u zasebnoj djelatnosti, kao i za stjecanje vještina u upravljanju podređenima. Šest mjeseci rad u odjelu se stabilizirao, odobrena je nova struktura odjela, a radna mjesta u kadrovskom odjelu službeno su promijenjeni.

5. Evaluacijski razgovori s tri zaposlenika koji su postali vodeći menadžeri pokazali su da su zadovoljni situacijom, zainteresirani su za rad u nekoliko područja, neće napustiti tvrtku sve dok ne osjete sigurnost u svoju novu kvalitetu.

Tri zaposlenika (menadžeri) rekli su da im do sada nije lako, jer moraju naučiti mnogo novih stvari, ali zanimljivo je naučiti. Jedna zaposlenica (koju ne zanima obuka) dala je otkaz.

Tako je direktorica ljudskih potencijala uspjela zadržati zaposlenike u tvrtki s mogućnošću rast karijere, bez otvaranja novih radnih mjesta, samo restrukturiranjem odjela. To je postalo korisno i njoj samoj: poboljšala je svoje kvalifikacije kao trener i stekla vještine vođe druge razine - vođe vođa.

Relevantni i zanimljivi HR slučajevi u našem Telegramu. Pretplatite se na kanal!

Zabranjeno je kopiranje i bilo kakva obrada materijala s web stranice

Postolar sam šije čizme. HR poput postolara, mora se i sam pobrinuti za sebe - izgraditi svoje prilagodba na novom mjestu. Tako bi trebalo biti, ali što se događa u stvarnosti? Na ovo i druga pitanja odgovara izvršni direktor vježbeničke tvrtke. LiCO vodeći poslovni trener Maksim Kikot.

Plan i prioriteti prilagodbenog razdoblja.

Kako se novom ravnatelju ljudskih resursa može ugoditi na radnom mjestu, kako se brže prilagoditi?

U stvarnosti, HR menadžeri često počinju na novom mjestu s tipičnim pogreškama ...

Prva greška.

Doći ću i sam (to) shvatiti.

Zapravo, ovo je ozbiljna zabluda. Na primjer, novom, novopridošlom ravnatelju za kadrove potrebna je podrška predsjednika uprave.

Važno je da je izvršni direktor, on taj koji predstavlja i predstavlja novog člana vrhunskog tima ostalim top menadžerima.

To se može učiniti na tradicionalnom sastanku za planiranje ili pomoću nekog drugog formata, na primjer, najbližeg zgloba poslovna obuka za top menadžere sastanak za planiranje, u najgorem slučaju.

Druga greška.

HR zaboravlja: on (ona), kao i svi zaposlenici, također ima razdoblje prilagodbe: do Odgovornosti na poslu, tim, tvrtka.

I s radom HR odmah želi pokazati rezultate svojih aktivnosti.

- Je li loše odmah težiti rezultatu?

Dobro. No, čak i na istom području poslovanja, različite tvrtke imaju različite specifičnosti i načine rada na tržištu. Postoji velika vjerojatnost da ne razumijete ove specifičnosti za lomljenje drva za ogrjev.

Stoga je, prije svega, potrebno razumjeti:

poslovna pravila i postupci;
korporativni standardi;
korporativne norme tvrtke;
Poslovni procesi.

A vrijeme prilagodbe u pravilu je različito po trajanju za različite osobe u tvrtki.

Što je viša pozicija, više hijerarhijskih razina u poduzeću, duže je razdoblje prilagodbe za takvog zaposlenika u HR -u.

Najviši menadžeri, uključujući direktora ljudskih resursa - do šest mjeseci.

Obično je prilagodba jednaka probnom razdoblju - 3 mjeseca.

Složenost situacije je u tome što je HR orijentiran na proces, rezultati njegova rada su "nemjerljivi", teško ih je mjeriti kratkoročno.

Pa, kao, recimo, manje mjerljivo od onog komercijalni direktor(grubo - " prodavač”), Voditelj servisnog centra, ili još više direktor proizvodnje.

On (HR) počinje raditi na principu "zatvori pitanje sa osobljem za mene", zalazi u ovaj proces i nije jasno: kako, dok obavlja trenutni posao, menadžeru pružiti dugoročne planove o problem razvoj kadrovske rezerve, poduzeća, tvrtke općenito?

Očigledno je potrebno u početku odrediti ciljeve za razdoblje prilagodbe, doduše srednjoročne i kontrolne točke ...

Još jedna "zamka" je izvršni direktor. On je poput internog klijenta koji postavlja zadatak menadžeru ljudskih resursa na probno razdoblje ili barem određuje smjer željenog rezultata. Dakle, često ima vrlo subjektivne osjećaje, neizgovorene želje, umjesto jasnih kriterija prema kojima će odlučiti je li sve prošlo dobro tijekom adaptacijskog razdoblja s ravnateljem za ljudske resurse.

- Pomaže li zadatak izvršnog direktora u izgradnji faza njegove prilagodbe za HR-direktora?

Na različite načine: HR je primio skup posebnih zadataka ili ih nije primio, obično počinje revizijom Uprava za kadrove.

HR je osoba s izgrađenom hijerarhijom potreba. Jedan od njih važniji je u prvoj fazi od drugog. Ovo je sigurnost - zato takve težnje razumjeti s osobljem i uredskim menadžmentom.

Ovaj proces je neophodan, ali ga je teško ograničiti na vrijeme.

U pravilu postoji mnogo blokada i potrebno je dosta vremena za njihovo uklanjanje. Ne ostaje vremena za rješavanje drugih, ne manje važnih zadataka.

A ni obični zaposlenici, ni vrhovi ne znaju za što rade zatvorena vrata novi direktor ljudskih resursa koji se pridružio tvrtki?

Ovo je zamka iz koje mu je teško izaći.

Zadatak prve faze prilagodbe ravnatelja ljudskih resursa:

prikupljanje informacija,
povezujući ga s ciljevima ili zadaćama tvrtke,probleme koje je utvrdio izvršni direktor.

Još jedna česta pogreška: HR često "zaboravi" izgraditi odnose s linijskim menadžerima tijekom razdoblja prilagodbe.

Smatrajući se malo višim "po rangu", zaboravljajući da su i interni klijenti, kupci posla za HR direktora.

- Zašto je inače važno?

Linijski menadžeri zapravo upravljaju osobljem, a HR obavlja samo popratnu funkciju.

On (ona) stvara kompetencije, bira osoblje za njih, nudi alate za procjenu tih kompetencija, prilagođava se motivacija osoblja itd.

Line manager ne mora znati, na primjer, tehnologije procjene osoblja je profesionalna kompetencija HR -a.

Stoga je ravnatelj ljudskih resursa taj koji mora izgraditi odnose s resornim menadžerima te, kada potreba za procjenom postane hitna, ponuditi alate koji omogućuju rješavanje problema u najkraćem mogućem roku i uz minimalne rizike.

Međutim, HR-ry ne pokušavaju uvijek shvatiti kako mogu biti korisni linijskim menadžerima već u fazi prilagodbe, iako mogu pružiti podršku u odnosima s izvršnim direktorom.

- Kako, s vašeg gledišta, ako ne izbjeći ove pogreške, onda ih barem minimizirati?

Prvo Bez obzira na to tko je osobni menadžer - HR stručnjak ili HR menadžer - zapamtite: na novom mjestu, kao i svaki zaposlenik, prolazi kroz razdoblje prilagodbe. Doživljavanje upravo na sustavnom (spoznaja tuđeg sustava) i na psihološkoj razini (ovisnost, prilagodba na nove uvjete, novo okruženje).

Drugi: prije nego što se pridruži tvrtki, može i trebao bi napraviti plan prilagodbe.

Treći: potrebno je jasno shvatiti da je prilagodba vremenski ograničena. Po završetku, HR mora pokazati rezultat - na primjer, to može biti plan za rješavanje problema koji je postavio predsjednik uprave. I biti u mogućnosti učiniti ovaj rezultat vidljivim. Bilo da se radi o izlaganju na upravnom odboru, na štandu kadrovskog odjela, na upravnom odboru ili prikazu skupa plakata - važno je da sve to nisu samo riječi. Slike, grafikoni, tablice - djela! Ovo sam učinio!

Četvrta: prva faza u novoj tvrtki je prikupljanje informacija ili revizija HR procesa. Nema potrebe pokušavati "postati svima korisni" što je prije moguće i ponuditi nekakav plan.

Prioritet u ovoj fazi trebao bi biti početno upoznavanje s top menadžerima, linijskim menadžerima, zatim - s izvođačima, linijskim osobljem.

Odnosno, prioritet je upoznavanje ljudi, a dokumenti stvoreni izvan vrata vašeg ureda sekundarni su.

Cilj je postati "vaš dečko" u društvu.

- Koji je kriterij za učinkovitost prilagodbe HR direktora?

Po mom mišljenju, prilagodba će biti učinkovita, učinkovita u slučaju kada HR, nakon prikupljanja informacija, predloži akcijski plan, svima poznat novi smjer rada.

Plan koji se temelji na prikupljenim informacijama (revizija HR procesa), "za zadatke" predsjednika uprave, za ovu fazu razvoja tvrtke. Zatim, na temelju trenutne situacije, na temelju plana, ponuditi rješenja, nove standarde poduzeća, nove načine razvoja, nove programe za kadrovsku rezervu, možda i nove poslovne obuke, pokazujući time svoju profesionalnu sposobnost i postajući zaista korisni tvrtka.

U tom slučaju uklanja se napetost, tjeskoba obje strane (HR i ona koja ju je uzela) i grade dugoročna partnerstva.

Dakle, plan karijere. Mnogi su već čuli ovu frazu, ali, kako pokazuje praksa, malo ljudi zamišlja kako točno izgleda, što sadrži itd. Na temelju moje prakse važno je uključiti takve elemente u plan karijere.

Osobni ciljevi u karijeri

Često lojalni i neiskusni zaposlenici brkaju osobne ciljeve s korporativnim, pa ću pojasniti. Pronalaženje posla, polaganje probnog rada, napredovanje, povećanje plaća, rješavanje radnog sukoba, uspješna provedba projekta kao uvjet napredovanja - to su osobni ciljevi karijere. Zato što ste korisnik, a ne tvrtka. Zato se plan karijere bitno razlikuje od plana razvoja zaposlenika poznatog mnogim HR-ovima.

Što sadrži akcijski plan?

Kako i kako postižete svoje osobne ciljeve u karijeri. Na primjer, kakav bi trebao biti vaš stav u odnosu na kolege, menadžera i pojedine osobe: partnerski, dominantni, prijateljski itd. S kim gradite ili razvijate odnose, na čemu se temelje. Na koga utječete, u koje svrhe i kako. Vaši posredni ciljevi i pokazatelji njihovog postizanja. S kim ste prijatelji i s kim ste u sukobu i pod kojim okolnostima. Kako i kako stvarate svoju reputaciju. Emocionalne i racionalne koristi koje donosite kolegama s kojima komunicirate. Kako održavate stanje osobnih resursa.

Osnovni čimbenici koje treba uzeti u obzir

Plan karijere temelji se na čimbenicima poput vrste korporativna kultura tvrtka u kojoj radite; stupanj vaše profesionalne zrelosti; tip osobnosti vaših vođa i okolina; faza razvoja poduzeća; stanje u industriji; vaše osobne okolnosti i korporativnu ulogu. Zanemarivanje osnovnih čimbenika jamči dugu i herojsku borbu protiv vjetrenjača. Akcijski plan za postizanje osobnih ciljeva u karijeri je poput recepta za omiljeni obrok ili plana igre nogometnog tima.

Jedan ili više scenarija za razvoj događaja

Plan može sadržavati nekoliko scenarija. Idealno i plan "B". Broj scenarija ovisi o situaciji i okolnostima u kojima se nalazite. Ponovno, scenariji se temelje na osnovnim čimbenicima i vjerojatnosti događaja.

Konvencija vremena

To će uznemiriti entuzijaste visoke preciznosti, ali vrijeme je najteži dio plana. I zato. Plan karijere može se sastaviti i za određeno vrijeme - nakon probnog rada, i dok se ne postigne određeni cilj - zapošljavanje. Trajanje plana karijere za postizanje određenog cilja vjerojatno će imati vremenski raspon od "od" do "do". Budući da prolazak određene faze na putu postizanja cilja u karijeri često ovisi o okolnostima. Pogotovo kada su u pitanju planovi radnih, već etabliranih stručnjaka, budući da kontekst u kojem se nalaze sadrži veliki broj čimbenika.

Donositelj odluka: donositelj odluka

Budući da o tome ovisi vaš razvoj karijere, plan sadrži i zadatke komunikativne prirode, uz razvoj kompetencija i postizanje rezultata. Jedan od glavnih ciljeva plana je stvaranje uvjeta koji omogućuju Big Bossu i drugim donositeljima odluka da donesu odluku koja vam je potrebna.

Rizici i poteškoće

Uvijek postoje razlozi koji negativno utječu na postizanje naših ciljeva. Moraju se uzeti u obzir i mora se osmisliti neutralizirajući "protuotrov". U slučaju koji se nudi kao primjer, ovo je peti izazov u karijeri.

Dostupnost

Pod ostvarljivošću mislim na povjerenje izvođača za kojeg je napisan plan da će moći dovršiti sve radnje i postići željene rezultate u svakom zadatku u karijeri. Da bi to učinio, izvođač mora ocijeniti svoje povjerenje na ljestvici od 1 do 10 najmanje 8.

Kome treba plan karijere?

Prije svega, potreban je rastućim i etabliranim stručnjacima. A ako je s onima u porastu sve jasno, onda su se oni koji su se dogodili dublje „ugrađeni“ u korporacijski život, što znači da provedba njihova plana s velikim brojem sudionika i varijabli zahtijeva detaljnu razradu i, što je osobito važne, pripremljene odluke i dobro osmišljene radnje.

Plan karijere nadobudnih stručnjaka temelji se na osobnoj disciplini, podržan održivom motivacijom, preporukama o ponašanju u kontekstu i ispravnim razumijevanjem onoga što se događa.

Osim toga, plan karijere može se promijeniti kada se promijene kontekst, uvjeti provedbe, motivi.

Primjer plana karijere

Kontekst kandidata: Svetlana, 26, zaposlena u ljudskim resursima, saznala je o namjeri svoje voditeljice odjela da rodi dijete i odlučila je da želi preuzeti njezino mjesto na trogodišnje razdoblje od šefove uredbe. Svetlanino iskustvo na pozicijama u tvrtki je 3 godine, na području ljudskih potencijala - 5 godina.

Kontekst tvrtke:

Prodaja i servis hladnjaka za maloprodaju, sezonski rast poslovne aktivnosti događa se ljeti.
Obiteljski tip korporativne kulture. Osoblje broji 312 ljudi.
Big Boss (donositelj odluka)-predsjednik Uprave, on je i vlasnik, orijentiran je na rezultate, cijeni ugled tvrtke koju je sam stvorio.
Odjel za ljudske resurse čine: voditelj odjela, regrut, voditelj ljudskih resursa i dolazni poslovni trener.

Potrebno je formirati poziciju u karijeri. Položaj prenosi značenje (a) - možda, želi, odan. Sastoji se od emocionalnih i racionalnih prednosti koje će Big Boss, ključni sudionici procesa, i argumenata za kandidata imati. Optimalni položaj, po mom mišljenju, bit će sljedeći.

Može biti:

U ključnom i strateškom (budući da zaposlenici u tvrtki rade od jedne do pet godina), Svetlana je dovoljno kompetentna i iskusna, a to je osnovni dokazani faktor.

Savršeno je upoznata sa specifičnostima tvrtke, izgrađeni su procesi, odnosi s internim kupcima. Kandidat koji je skinut s tržišta trebat će vremena za prilagodbu i izgradnju internih korporativnih odnosa, a rizik da ne prođe ovu fazu nije otkazan.

Želi:

Motivirana je za rast karijere unutar svoje "matične" tvrtke, a lojalnost je skupa i ne možete je uzeti s tržišta.

Vjeran:

Iskreno, bez intriga, čeka priliku da se dokaže na višem položaju, a to je ekološka prihvatljivost i pristojnost, kojih često toliko nedostaje i koji izazivaju poštovanje.

Mogli biste reći da je sve gore navedeno razumljivo. Svi to znaju, a Big Boss je prvenstveno zainteresiran za promicanje Svetlane. Ali ne! Iskustvo pokazuje da efekt prvog susreta može utjecati i na Big Bossa i na druge rukovoditelje. To se često događa: dobijete posao, radite u tvrtki nekoliko godina, rastete kao osoba i profesionalac, ali za Big Bossa ostajete djevojka u chintz haljini koja je došla na vaš prvi intervju. Šteta, zar ne? Osim toga, Big Boss ima puno pravo, a često i želju, sastati se radi usporedbe s drugim kandidatima. Stoga morate poduzeti sljedeći korak.

Drugi korak. Priopćite Big Bossu svoj položaj u karijeri dovršavajući zadatke svog plana karijere. Radi jasnoće, predstavljam neke od njih s objašnjenjem logike.

1. Izazov u karijeri (što?), rok dospijeća: prilagodite radnu garderobu statusu novu poziciju... Do 10 dana od početka plana karijere.

Metode, izvori (kako? S čime? S kim?): Svetlana sa stilistom, ažuriraj svoju poslovnu garderobu i pribor.

Očekivani rezultat, mjerne jedinice (za što? Zašto?): izgled bi trebao prenijeti status. Pohvale kolega i pozitivna reakcija Big Bossa reći će o tome. Promjena u izgled Odličan je način za prevladavanje učinka prvog sastanka.

2. Zadatak u karijeri: održavanje stanja resursa. Tijekom cijelog razdoblja provedbe plana karijere.

Metode, izvori: joga, teretana, opuštanje s prijateljima.

Očekivani rezultat: dostupnost energije za obavljanje poslova u karijeri. Sve transformacije u karijeri zahtijevaju mnogo emocionalnih i fizičkih resursa. Bez njihovog obnavljanja doživjet ćete izgaranje.

3. Zadatak u karijeri:"Nadogradite" upravljačko znanje i, po mogućnosti, vještine. Prije razgovora s Big Bossom o razmatranju Svetlanine kandidature.

Metode, izvori: video zapisi, knjige o upravljanju, vanjski mentor, obuka (video tečaj) o upravljanju.

Očekivani rezultat: razumijevanje uloge, alata za upravljanje, vještina planiranja, delegiranje, postavljanje zadataka, kontrola. Rezultat voditelja je ukupnost rezultata njegovih podređenih, stoga menadžersko znanje i vještine postaju za Svetlanu najbliže područje profesionalnog razvoja. Jedna od učinkovitih potvrda bit će potvrde o završenoj obuci, tečajevi, interna korporativna e -pošta o pročitanoj knjizi o upravljanju: ovo su važni pokazatelji za Big Bossa.

4. Zadatak u karijeri: dokazati se (čak i ako ste već ranije stekli briljantnu reputaciju). Tijekom provedbe plana karijere.

Metode, izvori: Svetlana u suradnji s internim kupcima.

Očekivani rezultat: Big Boss u tvrtki u obiteljskom stilu voli odane i produktivne radoholičare. Možete se dokazati u pravom položaju. To znači da bi brzina i kvaliteta popunjavanja radnih mjesta trebali biti maksimalni. Sustav vrijednosti i prioriteta većine trgovačka društva usredotočena na stvarni rezultat. Zato slobodno ostanite nakon radnog vremena ili izađite u subotu. Dodatni napori pokazat će vašu lojalnost i motivaciju, a rezultati i pozitivnost Povratne informacije iz interni klijenti kompetencija od armiranog betona.

5. Zadatak u karijeri: nema sukoba. Sukobi su faktor rizika. Potrebno ga je pratiti tijekom cijelog plana karijere.

Metode, izvori: Svetlana, zaposlenici tvrtke, klijenti.

Očekivani rezultat:česti su slučajevi zavisti i srodnih provokacija kolega. Zadržite stav bez sukoba i spremni za provokacije. Upamtite, sukob može uništiti sve. Stoga, klonite se njega: prevedite kao šalu, odgodite raspravu o konfliktogenim ili emocionalnim temama za kasnije, izbjegavajte negativno nabijene kolege.

Skrećem pozornost kolegama iz kadrova ne samo na zadatke, već i na osobitosti njihova postizanja. Prilikom provedbe plana karijere, visokokvalitetni proces jamči rezultate i optimalnu potrošnju napora. Način na koji ćete provesti svoj plan karijere pokazat će onima oko vas vaš sustav vrijednosti, sklonost prema korporativnim metodama rada i pokazat će koliko se uklapate u ideju menadžera o idealnom kandidatu.

Sergej Protsenko, trener konzultant za karijeru

Trenutno možete pronaći mnogo materijala o upravljanju osobljem, održavaju se brojni treninzi, seminari, no unatoč tome pitanja iz područja upravljanja ljudskim resursima ne jenjavaju. Vjerujem da je to posljedica vrlo specifičnosti aktivnosti kadrovske službe. Upravljanje osobljem jedno je od rijetkih područja upravljanja u kojem ne postoje gotovi recepti za vodstvo, već postoji samo opća teorija za koju je primjena predloška nemoguća. Kao voditelj određene djelatnosti, direktor ljudskih resursa komunicira s najvišeg menadžmenta organizacije za rješavanje pitanja upravljanja osobljem i istovremeno osigurati ravnotežu interesa zaposlenika i poslodavaca. Istodobno, mora nadvladati otpor cijelim timom na promjene koje se unose, uključujući i čelnike drugih industrijskih područja. Naravno, svaka organizacija ima svoje specifičnosti povezane sa svojim područjem djelovanja, ali ipak postoji zajednički problem za sve kadrove - izgradnja općeg upravljanja kadrovskom službom.

Od HR do HR

Posljednjih desetljeća rad s osobljem u organizaciji sveo se na vođenje evidencije o osoblju. Takvi pojmovi kao što su "osoblje" i "HR služba" ušli su u upotrebu prije 15 -ak godina. Unatoč činjenici da je 15 godina prilično dug period, područje upravljanja osobljem prilično je novi smjer za mnoge poslodavce. Postoje i tradicionalni odjeli za ljudske resurse čija je funkcija ograničena na održavanje kadrovske evidencije. Ponekad im je povjerena funkcija regrutiranja osoblja, dok se posao svodi na pozivanje kandidata na razgovor (tzv. "Početni odabir"), a zapravo su šefovi područja angažirani pri zapošljavanju osoblja, obavivši drugi razgovor . Istodobno, rukovodstvo organizacije često misli da ima dobro uspostavljenu službu za ljudske resurse i nema smisla dovoditi „kadrovske službenike“ u neovisnu strukturu. U pravilu takav pristup radu s osobljem dovodi do tužnih posljedica: unatoč prilično visokoj razini plaća, fluktuacija osoblja raste, postaje sve teže odabrati kvalificirane zaposlenike s radnim iskustvom, osobito ako dolazi o stručnjacima kao što su revizori, odvjetnici, trgovci itd. Takvi se poslodavci sve češće moraju suočiti sa situacijom "privlačenja" osoblja od strane konkurenata.

HR direktor: tko je on?

Jedini izlaz u ovoj situaciji je stvoriti HR službu kao odjel organizacije. Prije svega, to pretpostavlja stvaranje mjesta direktora ljudskih resursa ili voditelja odjela za kadrove s dodjelom ovlasti "prve razine" - top menadžera. Ovo postavlja razumno pitanje: akademska disciplina"Upravljanje osobljem" uvedeno u obrazovni standard prije nekoliko godina, dakle, bilo je malo diplomaca u ovoj industriji. I sam rad HR direktora utječe na nekoliko područja organizacije: radni odnosi sa zaposlenicima - odvjetnik će dobro doći, odabir osoblja - potreban je psiholog, razvoj sustava nagrađivanja - ne možete bez znanja o financijama, samo da ste ekonomist. Tko bi trebao biti direktor ljudskih resursa: psiholog, pravnik, financijer? Naravno, u idealnom slučaju trebao bi kombinirati sve navedene kvalitete i znanje, ali da bi sudjelovao u izgradnji strategije organizacije, prije svega mora biti menadžer. Uostalom, njegov zadatak je definiranje ciljeva upravljanja osobljem... To je glavna razlika između HR menadžera i ostalih zaposlenika ovog odjela - HR inspektora, HR -a i menadžera za zapošljavanje, budući da je svaki od njih odgovoran za određeno područje rada - uredski rad, odabir, motivacija, obuka itd.

Gdje počinje izgradnja strategije?

Primarna zadaća ravnatelja ljudskih resursa je uravnotežiti ekonomske aspekte upravljanja s potrebama poslodavca i zaposlenika.

Kao što je navedeno, direktor ljudskih resursa odgovoran je za postavljanje ciljeva ljudskih resursa i strateg je. U praksi mora rješavati mnoge različite zadatke i često djelovati pokušajem i pogreškom, jer ne postoje gotove sheme u području upravljanja osobljem.

U teoriji, izgradnja strategije počinje postavljanjem ciljeva, ali u praksi rad direktora ljudskih resursa započinje ispitivanjem trenutnog stanja u organizaciji. Istodobno je potrebno provoditi i opći nadzor i praćenje rada kadrovske službe. U ovoj fazi rada proučavaju se interni regulatorni dokumenti, analizira se kadrovski sastav, plaća i nematerijalna motivacija, procjenjuje se opterećenje zaposlenih, njihovi radni uvjeti i mnogi drugi aspekti. To vam omogućuje da dobijete informacije o stvarni posao osoblje. Nakon toga bit će korisno usporediti vaše performanse s rezultatima konkurenata u industriji. U praksi, faza traje od dva mjeseca do šest mjeseci - uzimajući u obzir opseg tvrtke, organizacijska struktura i broj osoblja, na primjer, u prisutnosti regionalnih ureda, morate proučiti stanje na terenu, odlaskom na poslovna putovanja. Praćenje i analiza situacije omogućuje vam identificiranje najproblematičnijih područja rada s osobljem. Nakon toga izrađuje se trenutni plan rada HR službe.

A onda načelnik kadrovske službe čeka glavna opasnost- rutinski rad prema izrađenom planu, otklanjanje uočenih nedostataka, a ovdje, zapravo, rad na strategiji završava prije nego što može početi.

Teoretski, za izgradnju strategije potrebno je definirati ciljeve i hijerarhiju ciljeva, uključujući ciljeve za određene zaposlenike, uzimajući u obzir njihovo znanje, želje, vještine i sposobnosti. Pitanje postavljanja ciljeva zadatak je cijelog menadžmenta organizacije. U ovoj fazi identificiraju se prioritetna područja rada kadrovske službe i izrađuje dugoročni plan.

Kakvo osoblje je potrebno organizaciji?

Slijedeći definiciju ciljeva organizacije, potrebno je definirati profil njezinih zaposlenika. Profil je opis kompetencija i iskustva potrebnih za obavljanje određenog posla u datoj organizaciji. Općenito, profil zaposlenika ovisi o strateškim ciljevima organizacije. Ako planovi uključuju razvoj novih područja djelovanja, potrebni su „tvorci ideja“, kao i zaposlenici sposobni za implementaciju inovacija. Ako je potrebno održati stabilnost u organizaciji, vrijedi potražiti zaposlenike sa sistemskim načinom razmišljanja koji mogu raditi dugoročno. Osim toga, pri sastavljanju profila zaposlenika potrebno je uzeti u obzir i koje će funkcionalne zadatke morati riješiti. Primjerice, za odjel za oglašavanje prikladni su zaposlenici s vanjskim razmišljanjem, sposobni pronaći nestandardna rješenja, a za računovodstvo je potrebno osoblje koje može jasno obavljati trenutni posao i ponašati se prema već otklonjena pogreška. Obično se profil zaposlenika sastavlja intervjuiranjem rukovoditelja. Oni. s predloženog popisa kompetencija i vrijednosti biraju se one koje su značajne za određena radna mjesta, zatim se navedeni kriteriji rangiraju prema njihovoj važnosti. Na primjer, odabrani kriteriji: obrazovanje, profesionalno iskustvo, motivacijski čimbenici, osobne kvalitete(društvenost, taktičnost, sposobnost uvjeravanja, želja za radom s ljudima, dobro izgovoren pismen govor, sposobnost rada u timu) itd. Jasno je da značaj ovih kriterija za različite pozicije nije isti. Menadžeri trebaju biti jasni o tome kakve zaposlenike radije vide u svojoj podređenosti kako bi postigli svoje ciljeve. Ovo je u teoriji. U praksi je menadžerima od linijskih do linijskih menadžera teško definirati karakteristike zaposlenika. U najboljem slučaju, sve se svodi na "tipičnu aplikaciju za zapošljavanje osoblja".

Za učinkovit odabir kadrova, potrebno je razviti sustav izbora zaposlenika na upražnjena radna mjesta. Sustav zapošljavanja skup je upravljačkih radnji koje osiguravaju osoblje organizacije u skladu s njezinim strateškim ciljevima... Izgradnja sustava zapošljavanja, kako je već napomenuto, počinje definiranjem profila zaposlenika organizacije. Nakon toga se utvrđuju metode i načini odabira. Za neka slobodna radna mjesta prikladne su tradicionalne metode odabira: kontaktiranje medija, rad s agencije za zapošljavanje, neovisni odabir, a za druga slobodna radna mjesta bit će potrebno razviti zasebnu metodologiju odabira, osobito kada su u pitanju rijetka, oskudna zanimanja na tržištu rada ili određeni stručnjaci. Kako bi se osigurao sustavni odabir, potrebno je riješiti pitanje izvedivosti stvaranja baze podataka o kandidatima. Osim toga, razvoj i odobrenje sheme zapošljavanja uključuje:

razvoj obrasca "prijava za osoblje" (uzimajući u obzir profil kandidata),

izgradnja sustava odabira osoblja: metodologija za provođenje intervjua, određivanje razine razgovora (na više razina, u nekoliko faza, mogući su razgovori s kandidatima), korištenje različitih testova (IQ, profesionalni, psihološki),

koordinaciju postupka donošenja odluke o kandidatima.

Izgradnja sustava zapošljavanja nemoguća je bez interakcije voditelja odjela za ljudske resurse s voditeljima različitih odjela - na razini voditelja odjela. U ovom slučaju, tipična prijava poslana kadrovskoj službi često može izgledati ovako: "M / ž od 25 do 40 visokog obrazovanja, radno iskustvo od 2 godine." Kako kažu - bez komentara.

Osim već spomenutog problema s prijavama za osoblje, voditeljica Odjela za ljudske resurse često se suočava s problemom optimizacije procesa odlučivanja za kandidate. Ali ovo je posljednja faza selekcijskog sustava i tu svi napori za njegovu izgradnju mogu propasti. Donošenje odluka o dužnostima redovnog i srednjeg stupnja više od dva tjedna nije praktično. S obzirom na to da na tržištu rada postoji stvarna konkurencija, kašnjenje u donošenju odluke o kandidatima za kandidate dovodi do činjenice da potraga mora početi iznova. Naravno, rad HR službe istodobno zahtijeva dodatne troškove povezane s odabirom osoblja, a osim toga dovodi do smanjenja motivacije zaposlenika koji rade na mjestu za zapošljavanje - sve je manja želja za tim posao koji se u konačnici pokaže nikome ni od kakve koristi.

Motivacija osoblja - ravnoteža interesa

Motivacija zaposlenika smatra se jednim od glavnih područja rada HR menadžera. Za motivaciju običnih zaposlenika i menadžera na srednjoj razini, "teorija očekivanja" smatra se najprihvatljivijom. Ovdje funkcionira shema trud-posao-nagrada-nagrada. Istodobno, pod "naknadama", čelnici organizacija često razumiju samo isplatu plaća - tj. materijalna nagrada. Istodobno, suočeni su sa "čudnom situacijom" - kada se povećaju plaće, radnici ne počnu bolje raditi, isplate bonusa više se ne doživljavaju kao nagrada za rad, ali povlačenje bonusa izaziva nasilnu negativnu reakciju na temu smanjenja plaća. Slijedom toga, naglo povećanje plaća nije opcija. Drugi ekstrem koji se često susreće je izum različitih nefinancijskih poticaja za osoblje, uz održavanje plata ispod tržišnog prosjeka za ovu kategoriju radnika. U ovom slučaju, osim niske učinkovitosti osoblja, organizacija često doživljava veliku fluktuaciju. Zadaća voditelja kadrovske službe je uravnotežiti materijalne i nematerijalne komponente sustava motivacije. (To je u teoriji). Za izgradnju sustava motivacije u praksi potrebno je poznavati osobne i profesionalne ciljeve zaposlenika. Nemoguće je povećati interes za obavljeni posao ako nema jasnog razumijevanja potreba osoblja. Istodobno, ne treba zaboraviti da postoje različiti tipovi motivacija: privući osoblje u organizaciju, zadržati zaposlenike u organizaciji, razviti organizaciju. I tu se u praksi moramo još jednom uvjeriti koliko je važno pravilno razvijati profil zaposlenika. Zapravo, ovo je kamen temeljac izgradnje motivacijskog sustava. Ovisno o razvijenom profilu zaposlenika, procjenjuju se "ljudski resursi" koji su već dostupni u organizaciji. Istodobno je važno održavati ravnotežu interesa između zaposlenika i poslodavca. Na primjer, identificira se potreba poslodavca za kvalificiranim osobljem, a zajedno s tim i potreba samih zaposlenika za profesionalnim i karijernim rastom, uključujući potrebu za osposobljavanjem. Istodobno, certificiranje osoblja služi kao alat za kreiranje „motivacijskog paketa“, uz kreiranje navedenog profila zaposlenika. Razvojem plana organizacijskih promjena koji uključuje razvoj novi sustav primanja, izgradnja sustava za prilagodbu novih zaposlenika i sustav osposobljavanja, glavni zadatak ravnatelja ljudskih resursa je prevladavanje otpora promjenama i negativnog pritiska u timu.

Uloga HR -a u prevladavanju otpora promjenama

Bilo koji organizacijske promjene može dovesti do nezadovoljstva zaposlenika, a voditelj odjela za ljudske resurse mora se na to pripremiti kao nitko drugi. Njegov glavni zadatak u provedbi bilo kakvih mjera reorganizacije - prvenstveno u objašnjavajući zaposlenicima ciljeve izvršenih promjena... Poznato je da svako podcjenjivanje stvara glasine i sumnje, stvara napetu atmosferu u timu. No, malo je vjerojatno da bilo koji drugi događaj može izazvati toliko budnosti i nezadovoljstva u timu kao certifikacija. I premda ima za cilj poboljšati odabir i smještaj osoblja, potaknuti zaposlenike da poboljšaju svoje vještine, poboljšaju kvalitetu i učinkovitost rada te osiguraju rast karijere, stereotip koji se razvio u glavama većine zaposlenika povezan je s takvim posljedice certifikacije kao degradiranje, niže plaće, pa čak i otpuštanje. Istodobno, sama činjenica atestiranja mnogih zaposlenika doživljava se kao nepovjerenje u njihovu profesionalnost i želju uprave da se riješi neželjenih. U praksi, prevladavanje budnosti radnika može biti teže od razvoja sustava reorganizacijskih transformacija. U ovom slučaju, preporučljivo je uključiti i same zaposlenike, među onima koji podliježu certifikaciji, u izradu dokumenata za njegovo ponašanje, uključujući standarde certificiranja organizacije i u izbore. atestacijska komisija... U takvim slučajevima, probna dobrovoljna potvrda daje dobre rezultate. To omogućuje zaposlenicima da budu uključeni u proces promjena i gradi temelje za novu organizacijsku strukturu.