Procjena aktivnosti osoblja organizacije. Metode i ciljevi procjene osoblja: kako zaposlenike od alata pretvoriti u moždani centar tvrtke Metode procjene učinkovitosti kadrovskog rada

Razina profesionalnosti zaposlenika bilo koje tvrtke, njihov odnos prema poslu i klijentima igraju značajnu ulogu u uspjehu razvoja poduzeća. Kvaliteta usluge jedna je od najvažnijih točaka na koje klijent obraća pažnju pri odabiru kozmetičkog salona. Kompetentni menadžeri unaprijed su odredili strategiju razvoja tvrtke i redovito ocjenjuju učinak osoblja kako bi identificirali i spriječili moguće nedostatke. Važno je poznavati i razumjeti kriterije ocjenjivanja i tehnologije za njihovu primjenu, predvidjeti moguće rezultate i organizirati aktivnosti usmjerene na njihovo poboljšanje.

Uzmi na posao

Naučit ćeš:

Kako procijeniti učinkovitost novih zaposlenika.
Koji su kriteriji za ocjenu učinkovitosti osoblja.
Što su KPI učinka osoblja?
Koje su metode za procjenu učinkovitosti osoblja.
Kako procijeniti učinkovitost troškova osoblja.

Kako se ocjenjuje rad osoblja pri zapošljavanju novih zaposlenika?

Svako poduzeće može se predstaviti kao veliki mozaik, gdje je svaki ulomak zaposlenik. Pridošlicu je prilično teško pridružiti novom timu, prihvaćajući sva njegova pravila, poštujući korporativnu etiku i istodobno se pridržavajući osobnih principa. Kompetentan voditelj i uspješan menadžer uvijek će pomoći novom zaposleniku da postane dio tima, te nastoji poboljšati učinak osoblja.

Učinkovitost osoblja kozmetičkog salona možete procijeniti pomoću posebnih alata - sustava recenzija kupaca i izvješća o njihovom povratku. Dobit ćete jasnu sliku o rezultatu rada svakog zaposlenika. Sve se to može učiniti u prikladnom programu Arnika.

Ocijenite učinak zaposlenika u programu Arnika

Cijeli proces ocjenjivanja rada osoblja, uključujući i novopridošle zaposlenike, lakše je razmotriti u kontekstu KPI pokazatelji... Primjenjujući ovu tehniku, menadžer može lako izračunati doprinos svakog zaposlenika zajedničkom cilju, odrediti metodologiju za stimuliranje osoblja za postizanje određenog rezultata. Optimalno je primijeniti KPI indikatore na one zaposlenike koji donose prihod poduzeću. Ako uzmete kozmetičke salone, tada svo osoblje, uključujući predradnike i administrativne radnike, pripada ovoj skupini zaposlenika, tako da će biti puno lakše izračunati potrebne korake za postizanje maksimalnog rezultata nego u timu koji se sastoji od različitih skupina zaposlenika.

https://ru.freepik.com

Razmotrite procjenu uspješnosti KPI-a na primjeru novaka koji je došao u salon kao administrator.

Profesionalna i psihička nezrelost novog zaposlenika komplicira njegov bezbolan ulazak u tim. Treba mu vremena da shvati korporativnu etiku, nijanse salonskog rada, odnose u timu, kako bi se osjećao kao njegov potpuni dio.

Matrica odgovornosti administratora studija ljepote je sljedeća:

Ciljevi / zadaci	Rezultati u KPI-jima	Način djelovanja za njihovo postizanje (rješenje)
Zadovoljan kupac	1. Stupanj zadovoljstva kupaca ili razina ponuđene usluge	1. Identifikacija potreba kupaca, ispravno postupanje i kontrola situacije 2. Prevencija svih negativnih situacija vezanih za klijente
Dobit salona	2. Ostvarenje plana prihoda. 3. Učinkovitost odlaznih i dolaznih poziva	3. Obavljanje gotovinskih transakcija, poštivanje pravila namirenja s klijentima 4. Informiranje telefonom stalni kupci o uvođenju novih usluga, primanju dolaznih poziva, savjetovanju
Čistoća i ugodan ambijent u salonu	4. Stupanj uređenosti i čistoće	5. Praćenje održavanja čistoće i reda u kabini, ocjenjivanje kvalitete čišćenja
Izvršenje naloga pročelnika	5. Ocjena izvršenja naloga 6. Broj i kvaliteta izvršenih zadataka	6. Savjesno ispunjavanje naloga pročelnika

Najčešća pogreška menadžmenta je upućivanje novih zaposlenika da se pridržavaju kvantitativnih KPI-ja. U ovom slučaju to je prihod. Treba razumjeti da novi administrator nema mogućnost jamčiti i kontrolirati stabilnost prihoda kozmetičkog salona. Prerano je dodijeliti mu takve ovlasti. Početnici se potiču da daju jasne upute, specifične zadatke, čiju je kvalitetu lako procijeniti. To može biti provjera razine čistoće, usluge itd. Pokazatelji KPI-matrice za ove parametre trebali bi doseći 80%.

Mišljenje stručnjaka

Procjena učinkovitosti novog zaposlenika na primjeru ovog zadatka

Irina Sufiyarova,

direktor i trener-konzultant SELF-MOST CG

Voditeljica salona ljepote, kako bi povećala financijski KPI-pokazatelj i prihod, u ponudu usluga uvodi novi proizvod - beauty ručak. Administrator je zadužen da obavijesti najbliže urede o izgledu ovog novog proizvoda, priču o njegovoj praktičnosti i jedinstvenosti. Najbolji način za brzo postizanje cilja su telefonski pozivi. Ali kako će upravitelj shvatiti da je administrator izvrsno obavio zadatak ili ga uopće nije izvršio? U tom slučaju preporučujemo da zamolite administratora da prati obavljeni posao, što će dati razumijevanje o broju poziva u određenom vremenskom razdoblju, kao i o njihovoj učinkovitosti - koliko je ljudi zainteresirano za uslugu i koliko koristili su ga.

Primivši narudžbu, novi zaposlenik provodi se i o rezultatima izvješćuje menadžera koji ocjenjuje učinkovitost ostvarenja cilja. Nakon isteka vremena, shvaćajući da se zaposleniku može povjeriti samostalan izbor bolji način izvršenja, menadžer samo daje upute, znajući da će se zaposlenik uspješno nositi s njima. Time se povećavaju kvantitativni pokazatelji matrice odgovornosti.

Kada pokazatelj dosegne 80% ili više, zaposlenik dostiže status zrelosti i mogu mu se povjeriti novi, ozbiljniji zadaci čiji će plan za postizanje samostalno izraditi. Na kraju zadatka morate dobiti izvješće o rezultatu. Matrica odgovornosti dugogodišnjeg zaposlenika uglavnom se sastoji od kvantitativnih KPI-ja.

Pravilnim pristupom ažuriranju zaposlenika, menadžer, uloživši vrijeme i trud, dobiva priliku da u potpunosti dodijeli odgovornosti zaposleniku, oslobađajući si vrijeme za dugoročno planiranje.

Korisna datoteka

Koji su kriteriji za ocjenu učinkovitosti osoblja

Redovito ocjenjivanje učinka osoblja pomaže u sagledavanju stvarnog stanja u poduzeću, odnosno: koliko je produktivan rad osoblja i poklapaju li se stvarni rezultati s traženim. Evaluacija rada osoblja otkriva individualne probleme pojedinih zaposlenika, kao i zajedničke nedostatke karakteristične za sve zaposlenike.

Kriteriji i pokazatelji za ocjenu učinkovitosti osoblja određeni su standardima. Za određene pozicije stvorene su posebne norme.

Svi kriteriji i pokazatelji za procjenu učinkovitosti kadrovskih aktivnosti mogu se podijeliti u sljedeće skupine:

Specifično. Ova skupina uključuje sve karakteristike osobe, njegove osobne kvalitete, zdravlje itd.
Poslovanje. Ova skupina uključuje takve ljudske kvalitete kao što su odgovornost, inicijativa, organiziranost itd.
Profesionalni. Ova skupina uključuje vještine i sposobnosti zaposlenika, njihove profesionalne kvalitete.
Psihološki. Ova skupina pokriva moralnu stabilnost osoblja, poštenje, sposobnost stvarne procjene.

https://ru.freepik.com

Kriteriji i pokazatelji za procjenu učinkovitosti osoblja trebaju biti:

ostvariv;
razumno i objektivno;
određeno i razumljivo;
dinamičan;
usmjerena na postizanje cjelokupnog cilja poduzeća;
slični su osnovnim karakteristikama radne etike i rezultata rada;
srazmjerno obavljenom poslu;
stimulansi za zaposlenike.

Sustav za procjenu učinkovitosti osoblja razvija voditelj salona ljepote ili zaposlenik u čijem Poslovne odgovornosti ova stavka je uključena. Prilikom izrade kriterija najproduktivnija će biti suradnja voditelja s vlasnikom salona (ako je ovo razliciti ljudi). Vlasnik je taj koji je globalno angažiran u razvoju strategije razvoja tvrtke. Ovaj kumulativni pristup odabiru kriterija ima nekoliko prednosti:

odabrani parametri jasni su svima: i menadžmentu i zaposlenicima;
uzimaju se u obzir osobitosti svakog konkretnog rada;
uzimaju se u obzir uvjeti rada;
parametri koji uzimaju u obzir mišljenje zaposlenika povećavaju lojalnost osoblja.

Razgovor sa zaposlenicima o ocjenjivanju prema planiranim kriterijima iznimno je važan korak u jačanju liderske pozicije, team buildingu i održavanju korporativnog duha. Svaki zaposlenik kozmetičkog salona trebao bi razumjeti sve što se tiče zahtjeva i kriterija za rad salona. Treba istaknuti važnost definiranja kriterija uspješnosti zaposlenika, s obzirom na svaki pojedinačni pokazatelj kao alat za povećanje profitabilnosti kozmetičkog salona.

5 jednostavnih koraka za određivanje kriterija za ocjenjivanje učinka osoblja

Korak 1. Podijelite radna mjesta zaposlenika za koje se kreiraju kriteriji uspješnosti u grupe. Na primjer, generalist, majstor manikure i pedikure, frizer, stilist itd.

Korak 2. Odredite najvažnije aspekte aktivnosti za svaku grupu. Potrebno je voditi računa o obujmu obavljenog posla, njegovoj kvaliteti, stručnom znanju i vještinama, disciplini, lojalnosti, korektnoj komunikaciji, dostupnosti kreativnost, vještine upravljanja, sposobnost slušanja, sprječavanja razvoja sukoba, pronalaženja izlaza iz teških situacija itd.

Korak 3. Procijenite kriterije za sljedeće:

koliko su važni odabrani parametri;
imate li dovoljno informacija da u potpunosti ocijenite rad zaposlenika prema odabranim kriterijima.

Voditelj mora shvatiti da kvaliteta procjene ne ovisi o broju kriterija, već o njihovoj točnosti. Procjena velikog broja čimbenika značajno će odgoditi analizu, razvodnjavajući njezine rezultate. Ovu situaciju možete izbjeći utvrđivanjem važnosti svakog od kriterija. Sastavljanje slične tablice pomoći će u tome.

Kriteriji	Visoka važnost	Srednje važnosti	Mala važnost
Disciplina
Razina lojalnosti
Razina kvalitete obavljenog posla
Obim obavljenog posla
Razina profesionalnosti
Vještine upravljanja
Kreativnost

Sposobnost ispravnog određivanja prioriteta

Sposobnost slušanja

Nakon ispravnog ispunjavanja tablice, potrebno je analizirati dobivene podatke i donijeti zaključke. Na primjer, kriteriji koji su klasificirani kao niski prioritet (upravljačke vještine) ne moraju biti uključeni u popis kriterija. Iz tablice se odmah vidi da su važni kriteriji za rad disciplina, lojalnost, sposobnost slušanja i potpore razgovoru, te obim i kvaliteta obavljenog posla.

4. korak. Opišite svaki kriterij. Napravite kratak i detaljan opis u skladu s točkama koje planirate dati zaposlenicima. Izrada tablice također će pomoći ovdje:

Kriterij	Kratak opis kriterija	3 boda (ispunjava uvjete)	2 boda (ne odgovara uvijek zahtjevi)	1 bod (ne ispunjava uvjete)
Disciplina	Zaposlenik nije ometan radno vrijeme za vanredne stvari, ne dopušta promašaje i kašnjenja	Nema komentara na kašnjenja, izostaju isključivo iz dobrih razloga	Rijetko, ali kasno. Ponekad odsutan s radnog mjesta bez upozorenja nadređenih	Česta kašnjenja, izostanak bez upozorenja
Razina lojalnosti	Poštovanje tvrtke u cjelini	Zaposleniku se sviđa svoje radno mjesto i osoblje kozmetičkog salona	Nisam siguran je li on član tima. Ne dopušta javne negativne izjave, ali ponekad negativno govori o salonu i kolegama	Zaposlenici se ne sviđa ni mjesto rada, ni tim, ni voditeljica kozmetičkog salona
Razina kvalitete rada	Rad je obavljen bez grešaka, u skladu sa standardima, pažljivo i precizno	Radovi su izvedeni prema zahtjevima, uz manja odstupanja, koja djelatnik samostalno ispravlja	Općenito, posao je odrađen kvalitetno, uz manje greške, potrebno je ponovno provjeriti rad	Posao je bio odvratan, napravljene su mnoge greške koje treba ispraviti
Opseg rada	Radovi su obavljeni u cijelosti	Posao se obavlja brzo, u cijelosti, plan je dovršen ili preispunjen	Radovi napreduju sporo, plan nije uvijek ispunjen	Radovi su izuzetno spori, plan se ne ostvaruje
Razina profesionalnosti	Razina stručnog znanja odgovara radnom mjestu	Zaposlenik je dobro svjestan svoje odgovornosti. Posjeduje potrebno znanje, praktički ne treba objašnjenja	Prosječna razina stručnog znanja, zaposlenik treba pojašnjenje	Ne potrebno znanje za obavljanje službenih dužnosti, slabo razumijevanje istih
Kontrola emocionalnog stanja	Razina sposobnosti obuzdavanja emocija u stresnoj situaciji	Zaposlenik se dobro nosi sa stresnim situacijama, pozitivno doživljava kupce	Ravnopravan odnos prema svim aspektima rada, suzdržano ponašanje u stresnim situacijama	Neprijateljski odnos prema svemu što je u vezi s poslom
Brzina pronalaženja rješenja u teškoj situaciji	Sposobnost prihvaćanja ispravno rješenje i pronaći rješenje pod bilo kojim okolnostima	Zaposlenik se lako nosi s odlukom teške zadatke samostalno pronalazeći pravi izlaz	Zaposlenik teško donosi odluke, ne uvijek ispravne, treba mu savjet	Nedonošenje samostalne odluke i izlazak iz situacije bez pogoršanja
Sposobnost slušanja	Sposobnost slušanja, ispravnog percipiranja informacija i informacija	Zaposlenik je u stanju pažljivo slušati i postaviti pojašnjavajuće pitanje	Zaposlenik je u stanju slušati i razumjeti informacije	Zaposlenik je potpuno nesposoban za slušanje i dijalog
Ispravnost komunikacije, razina komunikacije	Sposobnost jasnog i jasnog izražavanja misli	Zaposlenik jasno izražava svoje mišljenje uz uvjerljiv argument	Zaposlenik izražava svoje mišljenje bez uvjerljivog opravdanja	Zaposlenik izražava svoje mišljenje nepismeno, vrijeđajući se zbog pojašnjenja pitanja ili dopuna

Korak 5. Pokazatelji za ocjenu učinkovitosti osoblja moraju se grupirati i analizirati, određujući važnost svakog čimbenika. Na temelju dvije tablice morate podijeliti kriterije u glavne i dodatne skupine. Pogledajmo naš primjer:

Razina profesionalnosti, kvaliteta i obim obavljenog posla može se pripisati glavnim poslovima.
Lojalnost i disciplina pokazuju pravi odnos prema poslu.
Kontrola emocionalnog stanja, sposobnost slušanja, ispravnost komunikacije pokazuju razinu društvenosti djelatnika.

U izradi programa procjene učinkovitosti osoblja potrebno je postupiti u skladu sa:

sa strateškim planom;
s općom namjenom poduzeća;
s opisima poslova;
sa specifičnim poslovnim procesima;
sa standardima i propisima.

KPI-indikatori za procjenu učinkovitosti osoblja

KPI - ključni pokazatelji učinkovitosti koju je utvrdio menadžment u skladu sa specifičnostima poduzeća. Ovi pokazatelji su smjernica za optimalan rad cijelog tima, ujedinjujući ih u uspješnom ostvarenju zacrtanog cilja.

Vlasnik bilo koje tvrtke, pa tako i kozmetičkog salona, iznimno je zainteresiran za povećanje profita i razvoj svog poslovanja. Ovi pokazatelji se smatraju osobnim pokazateljem uspješnosti menadžera. Poboljšanje ovog pokazatelja može se olakšati privlačenjem više kupaca, poticanjem na kupnju nekoliko usluga. Takvi ciljevi sasvim su ostvarivi uz visoku razinu usluge i kvalitetu pruženih usluga, što uvelike ovisi o djelatnicima kozmetičkog salona. Ovdje dolazi već na ocjeni učinkovitosti kadrova.

https://ru.freepik.com

Odražavajući učinkovitost rada, kriteriji uspješnosti omogućuju individualni pristup obračunavanju plaće... Majstor koji ima visoke rezultate trebao bi zaraditi više. Korištenje ovih motivatora bit će veliki poticaj ostalim zaposlenicima i usaditi im želju za poboljšanjem kvalitete svog rada.

Procjena učinkovitosti rada izravno je povezana s komunikacijom između menadžera i njegovih podređenih. Uvođenje kontinuiranog praćenja poštivanja kriterija tjera zaposlenike da drugačije gledaju na svoje uobičajene aktivnosti, tjera ih da postavljaju ciljeve, planiraju i sl.

Što učiniti ako se osoblje pobuni protiv novi sustav evaluacija učinka? Koristite bilješku.

Pozitivna dinamika rasta pokazatelja učinkovitosti svjedoči o prosperitetu poduzeća, njegovo smanjenje ili potpuna odsutnost ukazuje na postupno smanjenje financijskog pokazatelja, a time i na profitabilnost poduzeća u cjelini.

1. KPI matrica.

Zauzmimo poziciju administratora i pogledajmo KPI matricu. Parametri odgovaraju dužnostima administratora kozmetičkog salona. Među njima:

ispunjenje planiranog obujma prodaje;
izvršenje planiranog broja odlaznih poziva;
savjetovanje klijenata, primanje dolaznih poziva;
administracija kozmetičkog salona;
ispunjavanje zadataka uprave.

Objedinjavanjem svih metričkih podataka, KPI matrica pomaže vam izračunati plaću administratora na temelju toga koliko se činjenice podudaraju s planiranim podacima.

2. Rizici u provedbi KPI-ja.

Prilikom uvođenja procjene KPI-a, voditelj kozmetičkog salona ne smije zaboraviti na moguće rizike. Negativne posljedice su zajamčene u slučaju neopreznog uvođenja ocjene, velikih pogrešaka u radu s osobljem. Glavni razlozi za pojavu rizičnih situacija uključuju:

nespremnost vlasnika kozmetičkog salona da sudjeluje u ovom projektu;
korištenje pokazatelja koji ne odgovaraju statistici za izdavanje nagrada;
neunos podataka u jedinstveni sustav zbog odsutnosti odgovorne osobe;
nedostatak obuke, nepravilna raspodjela vremena;
nedostatak ispitnog razdoblja.

Mišljenje stručnjaka

O provedbi KPI-indikatora za ocjenu učinkovitosti osoblja

Irina Sufiyarova,

voditeljica konzultantske grupe "SELF-MOST", radi kao trener-konzultant

Nepoštivanje pravila i nepromišljene radnje na početku implementacije KPI-a mogu imati negativne posljedice, što će utjecati na tim, profit i razvoj kozmetičkog salona. Posljedice mogu biti nepredvidive. Označimo najčešće:

odbijanje osoblja KPI sustavi i kriterije za ocjenjivanje učinkovitosti osoblja;
osoblje odbacilo predloženi sustav;
pokušaji osoblja da "ucjene" rukovodstvo otkazom;
prekomjerno trošenje platnog spiska ili njegovo neopravdano smanjenje;
gubitak vremena i novca;
pogoršanje atmosfere u momčadi.

Poštivanje najjednostavnijih načela pomoći će u izbjegavanju negativnih posljedica:

1. Načelo hijerarhije.

Obratite pozornost na stvaranje ciljeva od početka, a zatim ih rasporedite na sve uloge, od menadžmenta do osoblja za održavanje.

2. Načelo djelotvornosti.

Pobrinite se da razina plaće uvijek ovisi o kompletnosti tima i individualnih zadataka.

3. Načelo odgovornosti.

Inspirirajte zaposlenike da svaki od njih pridonosi i utječe na postizanje timskog cilja.

4. Načelo otvorenosti.

Pokušajte prenijeti svakom zaposleniku značenje i princip ocjenjivanja za svaki planirani i stvarni pokazatelj. Zaposlenik mora razumjeti o čemu ovisi njegova plaća i po kojim se kriterijima ocjenjuje njegov rad.

5. Načelo poštenja.

Nemojte dopustiti promjene kriterija izvedbe ili ciljeva tijekom proteklog razdoblja.

6. Princip angažmana.

Angažirajte svakog zaposlenika u razvoju i implementaciji KPI kriterija, potaknite njihovu obuku i prolazak faza testiranja.

Koje su metode za procjenu učinkovitosti osoblja

U početku je potrebno odrediti po kojim će parametrima menadžment procjenjivati učinak zaposlenika. Kriteriji bi trebali biti kvantitativni i kvalitativni. Kvantitativni pokazatelji odražavaju razinu prodaje, broj novopridošlih kupaca itd. Kvalitativni pokazatelji će procijeniti sposobnost održavanja razgovora, kompetentne i ispravne ponude usluga itd.

Sljedeći korak je zapisivanje ljestvice ocjene za svaki kriterij. Ova podjela će dati točniju procjenu situacije, primjenjujući individualni pristup svakom članu tima. U protivnom će uprava biti primorana sve jednako ocjenjivati, bez obzira ispunjavaju li zaposlenici utvrđene standarde ili ih premašuju. To će negativno utjecati na rezultate provjere učinkovitosti rada osoblja.

Nakon odabira bilo kojeg kriterija, trebali biste jasno definirati kvantitativnu vrijednost koja odgovara svakoj ocjeni - izvrsno, dobro, zadovoljavajuće. U tom slučaju, ocjenu "izvrsno" dobit će zaposlenici koji su u potpunosti ispunili ili premašili plan i pokazali velika brzina rad, "dobar" - odgovara potpuno dovršenom planu, ali mala brzina rada, i "zadovoljavajući" - nepotpuno izvršen plan s malom brzinom rada. Ista je situacija i s parametrima kvalitete. "Izvrsno" - visokokvalitetan rad i potpuna odsutnost pogrešaka. "Dobro" - visokokvalitetan rad s manjim nedostacima. "Zadovoljavajuće" - nekvalitetan rad s puno pogrešaka.

Odlukom o kriterijima i njihovim kvantitativnim i kvalitativnim vrijednostima potrebno je odabrati optimalnu metodu procjene. Za kompetentniji pristup ovom pitanju, trebali biste jasno razumjeti svrhu studije:

ocjenjivati profesionalnost zaposlenika, njihove vještine i znanja;
ocijeniti razinu usluge, kvalitetu i ispravnost usluge;
povećati prodaju određenog proizvoda ili marke;
usporediti podatke s konkurentskim salonom;
isključiti moguću prijevaru s novcem.

Metode koje se koriste za procjenu učinka osoblja su sljedeće:

Provođenje ankete kupaca.

Najjednostavniji način koji se temelji na dobivanju mišljenja klijenta putem ankete. Pripremite upitnike s raznim pitanjima koja pokrivaju sve aktivnosti kozmetičkog salona, uključujući kvalitetu usluge, interijer, korištene kozmetičke linije itd. Nakon analize zaprimljenih upitnika pokušajte odmah ispraviti nedostatke u radu salona navedene u ih. To će povećati lojalnost kupaca i pomoći vašem poslovanju da raste.

2.Usporedba zaposlenika među sobom prema bilo kojem kriteriju.

Prilično jednostavna metoda koja se temelji na usporedbi rezultata dobivenih od zaposlenika koji obavljaju istu vrstu posla. Primjerice, broj usluženih klijenata, plan prodaje itd. Analiza pokazatelja može biti osnova za nagrađivanje posebno učinkovitih zaposlenika.

Testiranje zaposlenih.

Svaki profesionalac koji radi u kozmetičkom salonu trebao bi poznavati kozmetiku s kojom radi, njene karakteristike, sve usluge koje salon pruža, pravila rada s posjetiteljima. Na temelju uspješno završenog stručnog testiranja, zaposlenik može biti unaprijeđen na svoje radno mjesto. Međutim, samo teorijsko znanje nije dovoljno za kvalitetan rad, pa je ovu metodu najbolje koristiti u kombinaciji s drugom.

Druga metoda procjene- promatranje.

U tom slučaju ocjenu učinka zaposlenika provodi menadžer, promatrajući njegov rad dovoljno dugo. Metoda je prikladna za određivanje prirode posla zaposlenika, strukture operacija koje obavlja. Nemojte reći zaposleniku o provjeri koja se provodi, inače se rezultati mogu pokazati nepouzdanima.

5. Igre uloga, tipkanje i slučajevi.

Metoda namijenjena velikim klinikama i kozmetičkim salonima. Temelji se na umjetnoj simulaciji situacije i naknadnoj dijagnostici ponašanja zaposlenika. Zahtijeva financijska i vremenska ulaganja za preliminarnu pripremu.

6."Tajni kupac".

Metoda se može koristiti i samostalno i u kombinaciji s drugima. Prethodno angažirana osoba pojavljuje se u vašem salonu ljepote kao redoviti posjetitelj.

Ova metoda vam omogućuje da prikupite što više informacija o radu salona, uključujući razinu profesionalnosti majstora, uslugu, stanje dvorane, atraktivnost vitrina, brzinu usluge, kao i praćenje ispravljanje otkrivenih nedostataka i prisutnost pozitivne dinamike. Dopušteno je samostalno provesti istraživanje, ali je poželjno potražiti stručnu pomoć od strane organizacije treće strane, marketinga ili konzultantska tvrtka... Ako ipak odlučite provesti vlastito istraživanje ovom metodom, ne zaboravite se uvjeriti da je kupac stvarno tajan, a ne zaposlenik susjednog salona, rođak administratora itd.

Kako funkcionira metoda "tajnog pacijenta" procjene učinkovitosti osoblja

Zapadni poslovni ljudi već pola stoljeća uspješno koriste neobičnu marketinšku uslugu "tajni pacijent", nazivajući lažne kupce "tajnim kupcima", "tajnim posjetiteljima" itd. Ova je usluga na rusko tržište došla relativno nedavno, tek od početka stoljeća i nije toliko tražena kao na Zapadu. Ako se svlada i tajni kupac, tada tajni pacijent ostaje nepotreban. Međutim, ova metoda najobjektivnije pokazuje stvarno stanje usluge u klinikama, kozmetičkim salonima itd.

Mišljenje stručnjaka

4 uvjeta pod kojima će "tajni pacijent" raditi za vas

Clouda Julia,

glava, resurs Startsmile.ru

Usluga "tajni pacijent" postat će vaš pomoćnik, podložna četiri obvezni uvjeti:

Vlasnik kozmetičkog salona mora apsolutno razumjeti značenje, nužnost i proces procjene ove metode.
Za provođenje procjene metodom "tajnog pacijenta" bolje je obratiti se profesionalcima, u tvrtkama specijaliziranim za takve usluge, koji imaju iskustvo, dobru reputaciju, koji poznaju zamršenosti marketinga, kako bi u konačnici dobili pravu sliku, a ne fiktivni rezultati.
"Tajni pacijent" treba biti profesionalac koji može dati kvalificiranu ocjenu rada osoblja.
Usluga "tajni pacijent" podrazumijeva timski rad... Ovo nije samo obična osoba koja je u salon ušla prerušena potencijalni klijent... Bez preliminarna priprema i zajedničkim radom nekoliko profesionalaca, ništa objektivno neće biti od toga. U početku treba prikupiti podatke, a zatim izraditi analitičko izvješće koje odražava dobivene rezultate i stvarnu ocjenu učinkovitosti rada osoblja.

Mnogi vlasnici kozmetoloških klinika i kozmetičkih salona ne razumiju i ne procjenjuju ispravno bit metode "tajnog pacijenta". Situaciju otežavaju nesavjesne tvrtke, koje uz velike novce daju fiktivne rezultate koji ne daju nikakve informacije za daljnje djelovanje... Sva marketinška istraživanja svode se na davanje subjektivnog mišljenja neprofesionalnog tajnog pacijenta o tome što mu se sviđa, a što ne.

Zapravo, ova marketinška procjena učinka osoblja je čitav niz aktivnosti usmjerenih na prepoznavanje jakih i slabosti timski rad, provjera učinkovitosti osoblja, uočavanje pogrešaka za njihovo pravovremeno otklanjanje. Ova metoda može se koristiti za procjenu rada klinike u cjelini i svakog područja ili specijaliste posebno.

Kompetentan pristup provođenju tajne procjene pacijenta uključuje nekoliko faza:

1. Pripremni. Ovo je faza određivanja svrhe studije i prikupljanja preliminarnih informacija:

utvrđuje se svrha ocjene, izrađuju njezini kriteriji;
sastavlja se istraživački upitnik, utvrđuje se broj tajnih pacijenata;
sastavlja se raspored, pozivaju se i upoznaju tajni pacijenti.

2. Izravna posjeta.

3. Finale. Ovo je faza analize i pripreme analitičkog izvješća.

Najpouzdaniji rezultati dobivaju se kada je profesionalni tajni pacijent iskusan ispitivač koji je sposoban uočiti sve nijanse, pravilno ih analizirati, koristeći psihološke tehnike i visoke komunikacijske vještine, a cijeli tim koji nudi ovu uslugu sastoji se od profesionalnih i iskusnih marketara i analitičara. Prikazujući običnog klijenta, tajni pacijent mora isključiti subjektivne procjene i provesti samo profesionalnu analizu.

Uspješni rukovoditelji savjetuju da godišnje naručite usluge Mystery Visitor. Izvješće o stvarnom stanju u kozmetičkom salonu korisno je u bilo kojoj fazi njegovog razvoja, uključujući razdoblje razvoja početne strategije, marketinški rad za privlačenje kupaca, reklamna kampanja itd. Također je koristan u preventivne svrhe. Preventivne mjere su uvijek puno jeftinije nego što je potrebno. brzo rješenje ozbiljnih problema koji su se pojavili. Pravovremena procjena učinkovitosti osoblja pomaže u izbjegavanju takvih situacija.

Primjeri

Vlasnik kozmetičkog salona u ponudu svojih usluga uvodi vrlo unosan novi proizvod, primjerice, zaštitu kose estetskim tretmanima, te se na to planira usredotočiti u svom radu. Ulaže u kupnju opreme, obuku stručnjaka i reklamnu kampanju. Sve radi već duže vrijeme, ali nema klijenata. Stranicu kozmetičkog salona posjećuje mnogo ljudi, posjetitelji su zainteresirani za uslugu, pozivi se primaju, ali nitko ne zakazuje termin kod stručnjaka. Vlasnik je na gubitku. Istodobno, analiza cijena pokazuje da se ponuda drugih klinika ne razlikuje, osim što je usluga iznimno popularna među njihovim klijentima. Skrolajući kroz sve opcije u glavi, menadžer poziva administratora na svoje mjesto i pazi da je korektan, pristojan, nasmijan, da zna održavati razgovor itd. Zatim vlasnik angažira tajnog posjetitelja koji otkriva mnoge probleme s jedan posjet. Jedan od njih je isti administrator koji, kako se pokazalo, apsolutno nije svjestan uvoda. nova usluga, ne zna ništa o tome i nikome ga ne preporučuje. Primjer je jednostavan, ali dovoljno indikativan.

Procjena učinkovitosti koje radnje osoblja može izvršiti tajni pacijent

Prvi

Najvažniji kriterij za ocjenu metode tajnog pacijenta je razina svijesti i komunikacijskih vještina osoblja kozmetičkog salona. Ove pojmove ne treba shvatiti samo kao uljudan tretman. Korektnost u komunikaciji s klijentima i posjetiteljima kozmetičkog salona neophodna je za osoblje. Ali tajni posjetitelj također cijeni sposobnost administratora i drugih zaposlenika da ponude slugu, da ispričaju o njoj na način koji će je zanimati.

Drugi

Učinkovito procijenjen od strane tajnog posjetitelja i reklamna kampanja salon, uključujući rad stranice, kreiranje naloga i grupa u društvene mreže, ažuriranje informacija, mogućnost Povratne informacije, Internet promocija i sl. Razmatramo mogućnost brzog i učinkovitog dobivanja informacija, želju da ostanemo na stranici, otkrivanje zanimljivih vijesti, bogatstvo stvorene grupe, učinkovitost komunikacije na forumu itd.

Treći

Kompetentnost kompetentnog tajnog pacijenta pokriva mnoge aspekte kozmetičkog salona, uključujući razinu usluge, čistoću prostora, dostupnost prijevoza, poštivanje redoslijeda gotovinskog obračuna, profesionalnost majstora, želju za privlačenjem kupaca itd. samo ako su ispunjeni preduvjeti, odnosno uz jasan cilj istraživanja, stručni izvođači i pravovremeni odgovor na rezultate.

Koja je bit metode za procjenu učinkovitosti osoblja u obliku certificiranja

Moderna poduzeća u industriji ljepote sve su više počela pribjegavati takvoj metodi procjene učinkovitosti osoblja kao što je certifikacija. Obični radnici to povezuju s otpuštanjima, otpuštanjima i drugim negativnim posljedicama. Zapravo, sve nije tako strašno i ciljevi certifikacije su potpuno drugačiji.

Glavni zadatak certificiranja je procjena profesionalne podobnosti zaposlenika u smislu njihovih vještina i sposobnosti. Procjena učinkovitosti timskog rada pomaže u skiciranju plana za tekuće zadatke tvrtke u cjelini. Na temelju njegovih rezultata izgrađuje se optimalna strategija rada s kadrovima, određuju metode osposobljavanja i poticanja zaposlenika.

Certifikacija se provodi redovito, ovisno o odluci uprave tvrtke. Sustavne provjere omogućuju praćenje prisutnosti pozitivne dinamike u razvoju pojedinog zaposlenika ili cijelog kozmetičkog salona, pravovremene prilagodbe unutar tima, promjenu trenutnih ciljeva itd.

https://ru.freepik.com

Certifikacija bi se trebala odnositi na sve majstore kozmetičkog salona. To se radi kako bi se:

periodično ocjenjivanje učinkovitosti osoblja;
zbrajanje rada radnika na probnom radu;
identificiranje razloga negativne dinamike salona, kršenja korporativne etike itd.;
procjena stanja nakon promjena u poslovnoj strukturi, rasporedu rada, postupku obračuna plaća i sl.

Činjenica
Procjene vezane uz događaj provode se jednom.

Preliminarna priprema za certificiranje osoblja sastoji se u izradi posebnog dokumenta koji utvrđuje opće zahtjeve za sve zaposlenike kozmetičkog salona. Također možete koristiti postojeće dokumente, na primjer, opise poslova, ugovor o radu, pravila korporativne etike, norme i standardi itd. Neprihvatljivo je provoditi certificiranje zaposlenika u nedostatku popisa zahtjeva koji odgovaraju njegovom položaju i posebnih odredbi koje uređuju rad na radnom mjestu.

Stručno povjerenstvo mora se sastojati od najmanje tri osobe. Nitko od članova povjerenstva ne može biti ovjeren u istom sastavu.

Ocjenjivanje rada osoblja može se provoditi na nekoliko načina, a posebno:

procjenom kvalitete usluga koje pruža osoblje kozmetičkog salona;
provođenjem ankete među klijentima;
osobnom nazočnošću člana povjerenstva za vrijeme rada osoblja;
putem intervjua;
testiranjem.

Korisna datoteka

Atestiranje završava sastavljanjem protokola u kojem se očituje glasovanje za svakog kandidata posebno, s detaljnim navođenjem glasova "za", "protiv", "suzdržan" i potpisom svakog člana povjerenstva.

Kako se provodi procjena isplativosti osoblja?

Povrat ulaganja u osoblje kozmetičkih salona može se mjeriti korištenjem dva pristupa: troška i troška. U prvom slučaju sva ulaganja u kadrove svode se na određeni financijski ekvivalent, što jasno pokazuje financijske troškove i dobit dobivenu tim ulaganjima.

U drugom slučaju radi se približna procjena troškova zaposlenika, pri čemu se otkriva godišnji iznos ulaganja za određenog zaposlenika i množi s teoretski mogućim brojem godina njegova rada u salonu. Ovaj izračun specificira troškove premještanja osoblja.

U razvoju kozmetičkog salona uvijek je odlučujući faktor ljudski faktor... Mnogo ovisi o osoblju salona. Nema sumnje da visokokvalificirani predradnik mora biti i visoko plaćen. Međutim, za menadžment je korisno održavati troškove osoblja učinkovitim, naglašavajući nemogućnost prevođenja profesionalnih postignuća u odgovarajući financijski ekvivalent.

Praktična uspostava nekih standarda u procjeni učinkovitosti ulaganja u kadrove prilično je problematična. Smatra se učinkovitijim u radu s osobljem usporediti ulaganja i dobivene rezultate.

Regulacija troškova osoblja kozmetičkog salona

Iskusni vlasnici kozmetičkih salona savjetuju da odmah zapošljavaju djelatnike za sve moguće pozicije i specijalizacije i ne pokušavaju ih zamijeniti, jer su promjene u timu uvijek povezane s dodatnim troškovima i raznim odstupanjima.

Da bi izračun troškova osoblja bio točniji, potrebno je jasno analizirati sve troškove zaposlenika, neprestano tražeći mogućnosti za njihovo smanjenje.

Nemojte podcjenjivati važnost procesa poticaja zaposlenika. Ocjene učinka osoblja bit će puno veće ako se bonus ili premija na plaću izračunaju razmjerno razini profesionalizma. Bonusi radnom predradniku kao alternativa zapošljavanju novog zaposlenika pomažu u smanjenju troškova.

Pokušajte organizirati svoj radni raspored tako da zaposlenici kozmetičkog salona ne rade previše. Razmislite o skraćivanju radnog dana korištenjem minimalnog razdoblja posjeta kako bi predradnici bili puni energije tijekom vršnih sati i mogli opsluživati više klijenata.

Još važan aspekt u smanjenju Opći troškovi prati bonus programe, promocije, unosne ponude dobavljača kozmetičkog salona. Sve to pomaže u smanjenju financijskih gubitaka, povećanju profitabilnosti usluga i osoblja, čime se povećava profitabilnost vašeg poslovanja.

Koje su prihvaćene u poduzeću. Mogu se zabilježiti u odgovarajućoj položaj, kojim se uređuje i postupak ocjenjivanja. Svaka organizacija razvija vlastite kriterije, pa stoga čak i ista radna mjesta u različitim institucijama mogu imati različite zahtjeve.

Procjena rada osoblja

Procjena produktivnosti rada i troškova osoblja je potreba za utvrđivanjem omjera učinkovitosti pojedinog zaposlenika ili tima prema troškovima. Glavni kriteriji u ovoj analizi su pokazatelji trenutne uspješnosti, kao i troškovi održavanja zaposlenika ili odjela.

Za procjenu učinkovitosti rada potrebno je prije svega identificirati glavne kriterije za ocjenu poslovanja osoblja. Prema njima se razvijaju metode - one radnje i aktivnosti na temelju kojih se formira mišljenje o zaposleniku i njegovoj vrijednosti za organizaciju.

Kriteriji i pokazatelji za ocjenjivanje uspješnosti osoblja

Glavni kriteriji za ocjenjivanje zaposlenika su sljedeći aspekti:

stručna sprema- posjedovanje potrebnih vještina, znanja i iskustva potrebnih za ovo radno mjesto;
kompetencije- osobne karakteristike koje se koriste za primjenu postojećih znanja u praksi;
psihološke i moralne karakteristike - vještine koje pomažu prilagodbi na promjene i stresne situacije, implementirati i raditi u timu;
dodatni specifični pokazatelji - oni mogu uključivati zahtjevi za posao vezano uz osobnost, kao što je zdravlje ili stav prema poslu.

U ocjeni rada osoblja uobičajeno je razlikovati pokazatelje u skladu s korištenom metodologijom. Na primjer matrična metoda podrazumijeva stvaranje idealnog profila sa skupom relevantnih karakteristika. Zaposlenik se uspoređuje prema usklađenosti s takvim vrijednostima.

Metode procjene uspješnosti zaposlenika

Poboljšanje korištenih metoda provodi se na temelju postojećeg iskustva. Radi poboljšanja učinka održavaju se zajednički seminari i edukacije sa sličnim institucijama. Prilikom razmjene iskustva važno je obratiti pozornost na njegovu prilagodbu vlastitoj organizaciji. Ne mogu sve tehnike biti jednako učinkovite i učinkovitije.

Učinkovitost sustava poticaja i ocjene rada osoblja

Procjena učinkovitosti organizacije rada osoblja temelji se na onim pokazateljima koji se otkrivaju rezultatima evaluacijskih aktivnosti. Glavni kriterij u ovom slučaju bit će njihova učinkovitost. U praksi to izgleda ovako.

Na temelju poduzetih mjera donosi se zaključak i izrađuju preporuke koje su usmjerene na poboljšanje rada pojedinog djelatnika ili tima u cjelini. Nakon njihovog završetka, nakon određenog vremenskog razdoblja, provodi se dodatna procjena. Na temelju njegovih rezultata donose se zaključci o učinkovitosti cjelokupnog sustava.

Važan aspekt u tome je stimulacija radna aktivnost i motivacija zaposlenika. Ako postoji želja za poboljšanjem i poboljšanjem pokazatelja, tada se učinkovitost poduzetih radnji povećava za red veličine.

Pristupi procjeni učinkovitosti osoblja

Za procjenu učinkovitosti rada mogu se razlikovati sljedeći pristupi:

ocjenjivanje uspješnosti na razini poduzeća u cjelini, strukturne jedinice i pojedinog stručnjaka;
nastojeći učinkovito iskoristiti potencijal osoblja kao resursa za uspješan razvoj organizacije;
identificiranje onih zaposlenika koji pokazuju najveći uspjeh; poticanje i uključivanje u kadrovske pričuve;
korištenjem poluga motivacije i uspostavljanjem tijesne veze između učinkovitosti rada i plaća.

Ovi pristupi su glavni aspekti u kojima posluje služba upravljanja. Krajnji cilj je stvoriti okruženje koje pomaže u oslobađanju potencijala svakog pojedinog zaposlenika za dobrobit organizacije.

Pokazatelji za ocjenu učinkovitosti osoblja

Učinkovitost rada zasebna je komponenta uspjeha organizacije. Njegovi se pokazatelji mogu razlikovati na sljedećem popisu:

učinkovitost radne aktivnosti i njezine fluktuacije;
kvalitativne vrijednosti rada;
stručne osposobljenosti zaposlenika;
omjer troškova održavanja zaposlenika i njegove učinkovitosti;
racionalnost u organizaciji radnih uvjeta, kao i optimizacija postojećih procesa.

Općom analizom može se zaključiti da je učinkovitost radne aktivnosti u višim stopama uz niže troškove. Po tom se kriteriju ocjenjuje učinkovitost osoblja.

DO sveobuhvatnu procjenu osoblja, uključujući i dijagnozu osobnih kvaliteta kandidata pri odabiru kandidata za "rezervu rasta", i analizu rezultata rada, karakteristika radnog ponašanja radnika, danas koristi nekoliko struktura: samo neka poduzeća koriste određene vrste ocjenjivanja (najčešće pri odabiru kandidata za slobodna radna mjesta).

Smatramo da je to zbog nesposobnosti dijela menadžera koji pitanja upravljanja kadrovima svrstavaju u sporedna pitanja koja ne utječu na konkurentnost poduzeća; mali broj menadžera i stručnjaka koji posjeduju suvremena znanja i tehnike ocjenjivanja; diskreditiranje u očima menadžera sveobuhvatne procjene osoblja kao rezultat nesustavnog korištenja njegovih fragmenata; relativno veliko ulaganje vremena i novca u postupak ocjenjivanja u usporedbi s drugim metodama upravljanja osobljem.

Sveobuhvatna procjena osoblja usmjerena je na postizanje ekonomskog (postizanje visokih ekonomskih pokazatelja) i socijalnog (koordinacija i provedba interesa subjekata i objekata procjene) učinka. Prije nego što prijeđemo izravno na analizu njegove učinkovitosti, potrebno je istaknuti bitne značajke predmeta istraživanja, odnosno ocjenu osoblja organizacije. Općenito, takva procjena je višestupanjski, uzastopni proces proučavanja individualnih kvaliteta, sposobnosti, ponašanja i učinka zaposlenika. Samo sustavna procjena sposobna je ispuniti zahtjeve visoke učinkovitosti.

Sustav ocjenjivanja osoblja objedinjuje dvije skupine komponenti koje su određene unutarnjom strukturom (skup međusobno povezanih elemenata koje je stvorio ili privukao sam sustav i koji osiguravaju postizanje njegovih ciljeva) i vanjsko okruženje (skup elemenata kroz koje shema stupa u interakciju s vanjsko okruženje).

Prva skupina uključuje stvarno uključene subjekte i objekte ocjenjivanja, skup referentnih i stvarnih pokazatelja, kriterije ocjenjivanja, odabrane metode i sredstva itd.

U drugu grupu:

ulaz sustava ocjenjivanja - osoblje, potencijalni subjekti ocjenjivanja, moderne tehnologije te metode, opremu i tehnike za provođenje procjene, ulazne dokumente i sl.;
izlaz sustava ocjenjivanja - rezultati evaluacije; dokumente koji sadrže podatke o ocjeni i smjerovima njezine uporabe; usmene i pisane informacije itd.;
komunikacija s vanjskim okruženjem – informacija i dokumentarni tokovi između sustava ocjenjivanja i vanjskog okruženja za koordinaciju djelovanja (veza može biti izravna i inverzna: izravna - prijenos rezultata ocjenjivanja na zaposlenika; inverzna - informacije o njegovoj reakciji, prijedlozi za ocjenu, njezino poboljšanje i sl.).

Vanjsko okruženje treba razlikovati od vanjskog okruženja sustava ocjenjivanja, t.j. čimbenici ili elementi u kojima se nalazi i s kojima ima izravne ili neizravne veze. Vanjsko okruženje ocjenjivanja, prema našem mišljenju, treba razmatrati ovisno o tim sustavima, čiji je element ili podsustav.

Prema tome, možemo razlikovati:

najbliži vanjsko okruženje ili mikrookolina - onaj dio okoline s kojim je sustav ocjenjivanja u izravnoj interakciji i o kojem ovisi sadržaj i učinkovitost ocjenjivanja (sustav upravljanja osobljem djeluje kao najbliže okruženje);
makrookolina – dio okruženja koji posredno ili neizravno, kroz sustav upravljanja osobljem, utječe na specifičnosti sustava ocjenjivanja.

Makrookruženje se, pak, dijeli na unutarnje i eksterno, koje se sastoji od elemenata \\ "ciljnog okruženja organizacije \\". Glavni čimbenici unutarorganizacijskog okruženja uključuju strategiju razvoja poduzeća, njegovu fazu životni ciklus, korporativna kultura, vodeće metode i stilovi upravljanja itd. Čimbenici ciljnog okruženja koji imaju najveći utjecaj na ocjenu kadrova su stanje na tržištu rada, sektorska i stručna struktura ponude i potražnje. radna snaga, kadrovska politika u području zapošljavanja, privlačenja i vrednovanja konkurentskih poduzeća, društvene i radne vrijednosti i norme koje postoje u društvu itd.

Ocjenjivanje kao sustav ima svoju strukturu, koja uključuje mnoge komponente koje su u određenim odnosima, te njegov sadržaj (skup objekata i subjekata ocjenjivanja kao nositelja pojedinih specifičnih kvaliteta, interesa, potreba), kao i tehnologije i metode opis skupa specifičnih kompetencija itd. ... Drugim riječima, sadržaj sustava ocjenjivanja pokazuje koje su komponente u njega uključene, kakve su kvalitete i koja je njihova bit.

Analiza aktivnosti organizacija omogućuje nam da zaključimo da se načela sustavne izgradnje procjene osoblja često zanemaruju: pri odabiru vrsta i metoda ocjenjivanja uzimaju se u obzir samo pojedinačni čimbenici, provedena procjena se ne kombinira s drugim elementima. sustava upravljanja osobljem, kao i sa strategijom razvoja poduzeća. Također postoji kontradikcija u ciljevima, metodama, pokazateljima ocjenjivanja, njihova neusklađenost sa specifičnostima objekta i subjekta.

Stoga je vrlo važno poznavati metodologiju i metodologiju za određivanje učinkovitosti procjene osoblja. Trenutačno se učinkovitost bilo kojeg društveno-ekonomskog sustava procjenjuje pomoću modela zasnovanog na troškovima (i izračunava se kao omjer rezultata i troškova) ili bez troškova (definirano kao omjer rezultata prema potrebama, ciljevima itd. .).

Držite se principa ekonomska učinkovitost u odnosu na sustav ocjenjivanja osoblja, moguće je samo djelomično (nisu svi rezultati i troškovi kvantificirani; nema jake korelacije između troškova i učinka itd.), a uporaba izraza \\ "učinkovitost \\" sugerira da osim tradicionalnog omjera u vrijednosnom obliku postoje i drugi. Stoga se čini prikladnim prijeći na kombiniranje komplementarnih oblika izražavanja učinkovitosti i analizirati s ciljnih, potreba i ekonomskih pozicija.

Učinkovitost potreba izražava stupanj do kojeg se potrebe odražavaju u cilju i (ili) kao rezultat. Odnosno, ako ciljevi sustava ocjenjivanja osoblja uzmu u obzir potrebe subjekata i objekata ocjenjivanja, kao i rezultate funkcioniranja sustava, ostvaruju se potrebe svih njegovih elemenata, onda se može smatrati učinkovitim. .

Forma potražnje povezana je s konceptom društvene učinkovitosti, koja se osigurava provedbom sustavnih mjera usmjerenih na zadovoljenje socio-ekonomskih očekivanja, a omogućuje analizu stupnja zadovoljenja kadrovskih potreba.

Sustav ocjenjivanja je obrazovanje s više elemenata, stoga je pri analizi njegove učinkovitosti potrebno uzeti u obzir potrebe i interese strukturnih komponenti: subjekata (na primjer, menadžera) i objekata (osobito pojedinaca), upravljanja osobljem sustava, organizacija i vanjskog okruženja.

Učinkovitost sustava može se ocijeniti, prije svega, sa stajališta potreba poduzeća koje ga financira. U tom slučaju dolazi do izražaja procjena rezultata u korelaciji s nastalim troškovima. Drugo, sa stajališta službe upravljanja osobljem, kada su važni kvantitativni i kvalitativni pokazatelji koji karakteriziraju obim obavljenog posla, utjecaj rezultata procjene na razvoj i funkcioniranje cjelokupnog sustava upravljanja osobljem. Treće, sa stajališta pojedinih radnika i menadžera. Sa stajališta zaposlenika, procjena učinkovitosti temeljit će se na stupnju ostvarenja osobno značajnih ciljeva, zadataka i potreba. Za menadžere je važan učinak poboljšanja rezultata rada i metoda upravljanja podređenima. Četvrto, s pozicije neizravnih potrošača usluga (na primjer, regija). U ovom slučaju, učinkovitost procjene utvrđuje se sa stajališta provedbe regionalnih društvenih i ekonomskih izazova(smanjenje napetosti na tržištu rada, reguliranje ponude i potražnje za zanimanjima i sl.).

Na temelju analize stupnja ostvarenja interesa četiriju navedenih skupina utvrđuje se učinkovitost sustava ocjenjivanja, ali se u isto vrijeme može pojaviti problem izbora prioriteta potreba i njihove optimalne kombinacije.

Učinkovitost potražnje usko je povezana s ciljnom: uz sve ostale jednake uvjete, sustav će biti učinkovitiji, čija svrha odražava potrebe objekata i subjekata procjene.

Konačni cilj procjene može biti izgradnja takvog sustava koji bi pravovremeno reagirao na dinamiku zadataka upravljanja osobljem i poduzećem, pridonio postizanju socio-ekonomskog učinka u upravljanju ljudskim potencijalom organizacije. Referentno mjerilo stanja izlaza sustava, na primjer, može biti dobivanje najpotpunijih i najpouzdanijih karakteristika evaluiranih subjekata ili povećanje valjanosti upravljačke odluke u odnosu na predmet na temelju adekvatne i detaljne procjene. Ciljevi mogu biti vrlo različiti, a njihova formulacija ovisi o ulozi koju menadžment poduzeća pridaje sustavu upravljanja osobljem i njegovoj ocjeni.

Ekonomska učinkovitost sustava (obilježje stupnja stvarne realizacije objektivnih mogućnosti postizanja najkorisnijeg rezultata uz zadanu ili minimalnu cijenu) ocjenjuje se tradicionalnom usporedbom svih dobivenih učinaka (ekonomskih, društvenih, psiholoških, itd.) s troškovima nastalim za izgradnju i razvoj sustava.

Opći zakoni koji uređuju funkcioniranje sustava ocjenjivanja za razna poduzeća su postupnost ulaganja u procjenu, \\ "odgođena \\" priroda dobivanja njegovih rezultata. Ekonomska učinkovitost može se odrediti samo lokalno. Primjerice, odjel uvodi tekuću ocjenu rada zaposlenika s obzirom na njihove poticaje, a nakon kratkog vremenskog razdoblja procjenjuju se promjene pokazatelja uspješnosti, u korelaciji s troškovima za provođenje procjene.

Prepreka određivanju ekonomske učinkovitosti procjene osoblja je i teškoća mjerenja pokazatelja učinka, osiguravanja njihove reprezentativnosti i kvantitativne sigurnosti. Unatoč relativnoj lakoći subjektivnih prosudbi o učinkovitosti, poželjnije su objektivne procjene temeljene na kvantitativnim podacima. Identifikacija učinkovitosti s onim njezinim dijelom koji je pogodan za izravno mjerenje može dovesti do identifikacije visoke ili niske učinkovitosti, a da se pritom ništa ne govori o stvarnoj učinkovitosti funkcioniranja sustava procjene osoblja. Deskriptivni pokazatelji odražavat će kvalitativnu stranu rezultata.

Za potpunu i sveobuhvatnu analizu učinkovitosti procjene osoblja potrebno je istodobno primijeniti tri njena oblika. Integralni izraz kategorije učinkovitosti sustava može se prikazati u sljedećem obliku:

Ako cilj sustava procjene osoblja odražava potrebe svih njegovih subjekata i objekata, tada se prvi omjer (učinkovitost potreba) ispostavlja jednakim jedan. Slično, ako rezultat u potpunosti ostvaruje cilj, tada je drugi omjer (ciljna učinkovitost) jednak jedan. U tim uvjetima dobivamo tradicionalni izraz ekonomske učinkovitosti – usporedbu rezultata i troškova. Odnosno, sa stajališta sveobuhvatnog razumijevanja suštine učinkovitosti, najproduktivniji je sustav koji najviše zadovoljava potrebe uz minimalne (ili specificirane) troškove.

Osnovna ideja opisanog pristupa je da ako postoji učinkovitost koja se ne može kvantificirati u vrijednosnim terminima i usporediti s troškovima, potrebno je okrenuti se ciljnim i potrebama utemeljenim oblicima izražavanja učinkovitosti.

Trokomponentni model učinkovitosti može se nadopuniti drugom vrstom - komercijalnom. Ova vrsta zadovoljava interese poduzeća u konkurentskom okruženju, budući da pokazuje razdoblje povrata jednako vremenskom razdoblju od početka financijskih ulaganja u sustav ocjenjivanja osoblja do trenutka kada je obujam ulaganja jednak ukupnom iznosu amortizacije neto dobiti . Komercijalna učinkovitost procjene osoblja često je teško točno kvantificirati. I trošak procjene i dobit od nje sastavni su dio ukupnih troškova osoblja i ukupne dobiti od funkcioniranja sustava upravljanja osobljem. Međutim, potrebno je napraviti približnu analizu koliko je vremena potrebno za otplatu ulaganja u ocjenu osoblja.

E = C / P · R / C · R / Z,

gdje je E učinkovitost sustava ocjenjivanja osoblja;
C - svrha procjene;

Vrednovanje rezultata rada jedna je od funkcija upravljanja osobljem, usmjerena na utvrđivanje razine učinkovitosti rada.

Procjena rezultata rada je dio poslovnu procjenu osoblja, uz ocjenu njihovog profesionalnog ponašanja i osobnih kvaliteta, a sastoji se od utvrđivanja usklađenosti rezultata rada zaposlenika sa postavljenim ciljevima, planiranim pokazateljima i regulatornim zahtjevima.

Na pokazatelje konačnih rezultata rada radnika, kao i na njegov sadržaj, utječe kombinacija različitih čimbenika

Klasifikacija čimbenika koji se uzimaju u obzir pri ocjenjivanju radnog učinka

Čimbenici	Sadržaj faktora
Prirodno biološki	Spol Dob Zdravstveno stanje Mentalne sposobnosti Fizičke sposobnosti Klima Geografsko okruženje Sezonsko stanje itd.
Društveno-ekonomski	Stanje gospodarstva Državni zahtjevi, ograničenja i zakoni iz područja rada i plaća Kvalificiranost radnika Motivacija rada Standard života Razina socijalne zaštite itd.
Tehnički i organizacijski	Priroda zadataka koje treba riješiti Složenost rada Stanje organizacije proizvodnje i rada Radni uvjeti (sanitarno-higijenski, ergonomski, estetski itd.) Obim i kvaliteta primljenih informacija Razina korištenja znanstvenih i tehničkih dostignuća , itd.
Socio-psihološki	Odnos prema poslu Psihofiziološko stanje zaposlenika Moralna klima u timu itd.
Tržište	Razvoj diverzificiranog gospodarstva Razvoj poduzetništva Razina i obujam privatizacije Korporativizacija organizacija Natjecanje Samostalan izbor sustava nagrađivanja Liberalizacija cijena Inflacija Stečaj Nezaposlenost itd.

Vrednovanje rezultata rada različitih kategorija radnika (menadžera, stručnjaka, ostalih zaposlenika, radnika) razlikuje se po zadacima, značaju, pokazateljima ili karakteristikama, složenosti utvrđivanja rezultata.

Procjena rezultata rada menadžera i stručnjaka karakterizira njihovu sposobnost da izravno utječu na aktivnosti bilo koje proizvodne ili upravljačke veze. U svom najopćenitijem obliku, rezultat rada zaposlenika upravljačkog aparata karakterizira razina ili stupanj ostvarenja cilja upravljanja uz najnižu cijenu.

Rezultat rada voditelja, u pravilu se izražava kroz rezultate proizvodno-gospodarskih i drugih aktivnosti organizacije ili odjela (npr. ispunjenje plana dobiti, rast broja kupaca i sl.), kao i kroz socio-ekonomski uvjeti rada njemu podređenih zaposlenika (na primjer, razina plaćenog rada, motiviranost osoblja itd.).

Rezultat rada stručnjaka utvrđuje se na temelju obujma, cjelovitosti, kvalitete, pravovremenosti izvršavanja dodijeljenih im službenih dužnosti.

U praksi, pri ocjeni rada menadžera i stručnjaka, uz kvantitativne pokazatelje, t.j. također se koriste izravni, neizravni koji karakteriziraju čimbenike koji utječu na postizanje rezultata. Ovi čimbenici izvedbe uključuju:

Učinkovitost rada

Napetost, intenzitet rada

Složenost rada, kvaliteta rada itd.

Za razliku od izravnih pokazatelja rezultata rada, neizravne ocjene karakteriziraju djelatnost zaposlenika prema kriterijima koji odgovaraju idealnim predodžbama o tome kako obavljati poslove i funkcije koje čine osnovu ovog radnog mjesta, te koje kvalitete treba pokazati u tom pogledu. .

Ocjenjivanje rezultata radnika obavljaju vrlo jednostavno, budući da se kvantitativni i kvalitativni rezultati njihova rada izražavaju u količini proizvedenih proizvoda i njihovoj kvaliteti. Uspoređujući s planiranim zadatkom i ocjenjujući rezultat svog rada.

Postupak procjene rezultata rada bit će učinkovit ako su ispunjeni sljedeći preduvjeti:

1. utvrđivanje jasnih "standarda" rezultata rada za svako radno mjesto (radno mjesto) i kriterija za njegovu ocjenu;

2. izradu postupka ocjenjivanja rezultata rada (kada, koliko često i tko provodi ocjenjivanje, metode ocjenjivanja);

3. davanje potpunih i pouzdanih informacija ocjenjivaču o rezultatima rada zaposlenika;

4. Razgovor o rezultatima ocjenjivanja sa zaposlenikom;

5. donošenje odluka o rezultatima ocjenjivanja i dokumentiranje ocjene.

Za procjenu rezultata rada koriste se različite metode:

Naziv metode	Kratak opis metode
Upravljanje prema ciljevima (najčešće)	Na temelju procjene zaposlenikovog ostvarenja ciljeva koje su zajednički postavili menadžer i njegovi podređeni za određeno vremensko razdoblje. Omogućuje sustavnu raspravu o postignutim i nepostignutim ciljevima. Zahtijeva kvantitativnu definiciju ciljeva i vrijeme njihovog postizanja. Skupa metoda. Koristi se za procjenu menadžera i stručnjaka
Metoda grafičke ljestvice ocjenjivanja	Temeljem stavljanja odgovarajuće ocjene (od 4 do 0) za svaku karakternu osobinu ocjenjivanog djelatnika: obim posla, kvalitetu rada, inicijativu, suradnju, pouzdanost i sl. Ocjena odgovara ocjeni. Kako bi se povećala učinkovitost ljestvice ocjenjivanja, izrađuju se jasnije ocrtani opisi cjelovitosti manifestacije određene karakterne osobine.
Prisilni izbor	Temelji se na odabiru karakteristika koje su najkarakterističnije za određenog zaposlenika, a koje odgovaraju učinkovitom i neučinkovitom radu (na primjer, "puno radi", "ne očekuje probleme" itd.). Indeks učinkovitosti izračunava se na temelju bodovne ljestvice. Koriste se od strane menadžmenta, kolega, podređenih za procjenu učinka zaposlenika
Deskriptivna metoda	Procjenitelj opisuje prednosti i nedostatke ponašanja zaposlenika prema kriterijima: količina posla, kvaliteta rada, poznavanje posla, osobne kvalitete, inicijativa i sl. pomoću grafičke ocjenske ljestvice koristeći unaprijed sastavljene standarde radnog učinka.
Metoda odlučujuće situacije	Temelji se na korištenju popisa opisa "ispravnog" i "nekorektnog" ponašanja zaposlenika u pojedinačnim situacijama, tzv. odlučujućim situacijama. Procjenitelj vodi dnevnik u kojem su ti opisi kategorizirani prema prirodi posla. Koristi se u procjenama koje vrši uprava, a ne kolege ili podređeni
Metoda upitnika i usporedni upitnici	Uključuje skup pitanja ili opisa ponašanja zaposlenika. Procjenitelj stavlja oznaku ispred opisa karakterne osobine koja je, po njegovom mišljenju, svojstvena zaposleniku, inače ostavlja prazan prostor. Zbroj ocjena daje ukupnu ocjenu upitnika zaposlenika. Koristi se za procjenu od strane menadžmenta, kolega i podređenih
Metoda ljestvice ocjenjivanja bihevioralnih stavova	Temelji se na korištenju odlučujućih situacija (5-6), iz kojih se izvode karakteristike produktivnosti rada (od 6 do 10). Ocjenjivač čita opis bilo kojeg kriterija (na primjer, inženjerska kompetencija) u ocjenjivačkom upitniku i označava ljestvicu u skladu s kvalifikacijama ocjenjivane osobe. Skupa i dugotrajna metoda, ali dostupna i razumljiva radnicima
Metoda skale promatranja ponašanja	Slično je prethodnom, ali umjesto utvrđivanja ponašanja zaposlenika u odlučujućoj situaciji aktualnog vremena, ocjenjivač fiksira na ljestvici broj slučajeva kada se zaposlenik ranije ponašao na ovaj ili onaj način na specifičan način. Metoda je naporna i zahtijeva materijalne troškove.