Karijera zaposlenika: kako podržati zaposlenike u njihovom razvoju. Planiranje karijere Primjer izjave o karijeri zaposlenika

• 4 razloga zašto zaposlenici nisu zainteresirani za napredovanje u karijeri
• Kako zadržati zaposlenike kada im ne možete ponuditi napredovanje u karijeri

Karijera zaposlenika- ovo je nesumnjivo razvoj. Mogućnost rast karijere pretpostavlja jasno razumijevanje željenog cilja, planiranje potrebnih radnji za njegovo postizanje. Ambiciozne, kvalificirane profesionalce privlače rad u tvrtkama koje pružaju prilike za karijeru. Prema statistikama, 22% Rusa seli se u drugu regiju u svrhu rasta karijere.

Međutim, izgledi za karijeru vjerojatno neće privući sve angažirane stručnjake. Ako se jedni mogu zamisliti u ulozi karijerista, onda je drugima dovoljna sadašnja pozicija, s trenutnim zadacima. Za svakog zaposlenika treba odabrati pojedinačne ciljeve u karijeri – pružiti priliku za ostvarenje osobnih ambicija, povećanje društveni status itd.

Najbolji radnici su poduzetni ljudi. Zatrpani su novim idejama, spremni su marljivo raditi i preuzeti odgovornost. Ali oni su i najopasniji – prije ili kasnije odluče raditi za sebe. U najboljem slučaju jednostavno će otići i stvoriti vlastiti posao, u najgorem će zgrabiti vaše podatke, skup klijenata i postati konkurenti.

Ako ste već pretplatnik časopisa "Generalni direktor", pročitajte članak

Iako je još uvijek moguće identificirati niz općih rodnih trendova u razvoju karijere. Osobito je muškarcima privlačnije graditi karijeru u napredovanju, postižući s vremenom vodeću poziciju.

Često žene u početku ne planiraju doći do vodećih pozicija, već rade na poboljšanju i razvoju ne menadžerskih, već profesionalnih vještina. Međutim, to im s vremenom pomaže da se popnu na ljestvici karijere.

Postoje dvije vrste karijernog rasta.

Vertikalni pogled na karijeru. Zaposlenici napreduju na strukturnim razinama hijerarhije (ljestve karijere). Upečatljiv primjer je putničko poslovanje: kurir, pomoćnik voditelja, voditelj, viši menadžer, direktor.

Horizontalni tip rasta karijere je profesionalni rast stručnjaka. To uključuje poboljšanje vaših vještina, rad na svojim vještinama i znanju. Također, stjecanje jedinstvenih, specijaliziranih vještina koje će biti dragocjene za rad u tvrtki. Tijekom napredovanja, u ovom slučaju, doći će do promjene plaće, dužnosti zaposlenika, uz proširenje funkcionalnosti, ali obično pozicija u strukturi ostaje ista. Koncept ljestvice karijere u ovom slučaju nije primjenjiv.

• Menadžerska karijera: zašto nekima ide dobro, a drugima ne?

4 razloga zašto zaposlenici nisu zainteresirani za karijeru

1. Zaposlenik je zadovoljan svime.

2. Hobiji važniji od posla... Mnogi ljudi posao smatraju samo načinom zarade, a svo slobodno vrijeme i misli su koncentrirani na osobne hobije. Ova pojava nije zastrašujuća ako zaposlenik radi savjesno.

3. Osoba nije na svom mjestu. Ako osoba nije zainteresirana za posao, malo je vjerojatno da će tražiti napredovanje u karijeri u vašoj tvrtki.

4. U poduzeću se ne stvaraju uvjeti za rast. Često nastaju situacije kada zaposlenik nakon podizanja kvalifikacije radi na novim obvezama, ali ostaju isti uvjeti rada, bez povećanja plaće. Postupno, zaposlenici u takvoj tvrtki počinju raditi po principu "moja kuća je na rubu".

Kako podržati zaposlenike u razvoju karijere

Karijerni rast (napredovanje) zaposlenika uvijek je povezan s proširenjem njegovih zadataka i povećanjem odgovornosti. Međutim, mnogi menadžeri ne osjećaju dovoljnu podršku tvrtke tijekom tranzicije u karijeri. A ako je u zapadnim poduzećima uspostavljen sustav koji pomaže menadžerima da ovladaju novim profesionalnim razinama, onda je to u Rusiji još uvijek rijetkost. Stoga je generalni direktor tvrtke odgovoran za stvaranje uvjeta za profesionalni razvoj menadžera i pružanje potrebne podrške tijekom njihovih karijera.

S čime se suočava zaposlenik raspoređen na najvišu poziciju

Glavne prednosti kojima lideri teže ka vrhu su povećana sposobnost donošenja odluka i utjecaja na događaje, kao i poštovanje i novac. Međutim, prelaskom na novu službenu razinu, osoba se suočava s nizom problema koje može biti teško riješiti samostalno.

Prvo, morate promijeniti način razmišljanja. Novi način razmišljanja ključ je uspjeha u razvoju menadžerske karijere. Kad se menadžeru otvore izgledi, on mora obratiti pozornost na nove aspekte posla, početi drugačije raspolagati vremenom i preispitati prioritete. To se ne događa samo od sebe, ali zahtijeva trud. Glavni stres koji menadžeri doživljavaju pri prelasku na novu razinu povezan je s činjenicom da ne razumiju koje vrijednosti trebaju prenijeti drugima. Razapeti su između starih navika i stavova i novih zahtjeva, pred kojima se osjećaju nesigurno i zbunjeno.

Drugo, potrebno je izgraditi nove komunikacije. Nakon prelaska na novu razinu upravljanja, menadžer bi trebao posvetiti više pažnje komunikaciji i izgradnji timskih interakcija.

Treće, potrebno je delegirati ovlasti. Ovo ostaje jedan od najizazovnijih izazova za rastućeg menadžera. Štoviše, što je menadžer sam uspješnije rješavao probleme, to mu je teže, nakon unapređenja, povjeriti ovaj posao svojim podređenima.

Četvrto, potrebno je oduprijeti se političkim igrama (suparništvo, borba za utjecaj, blizina vodstva i sl.). Prijelaz karijere povećava stupanj utjecaja i kontrole. S tim u vezi, morate obratiti više pažnje na odnose. Menadžeri napominju da što je njihova razina veća, to moraju izdržati razorniji napad.

Peto, potrebno je raditi u uvjetima neizvjesnosti. Menadžeri teže rastu, ali skok u karijeri ocjenjuju kao stres (po stupnju napetosti - drugi nakon razvoda). Kako napredujete na ljestvici karijere, pritisak zadataka i odgovornosti na vođu raste.

Rast karijere podrazumijeva mnoge promjene u svjetonazoru osobe. Kolege odjednom postaju podređeni, donesene odluke su iznimno važne, mišljenja su teška.

U fazi prijelaza na novu službenu razinu, zaposlenik treba, prije svega, prestati biti "srednji menadžer" i pretvoriti se u "menadžera". To znači da mora biti spreman biti odgovoran ne samo za donesene odluke, već i za svoje podređene. Drugo, treba shvatiti novu mjeru odgovornosti prema tvrtki i timu. Treće, naučiti kako kompetentno upravljati podređenima: organizirati rad tako da i u njegovoj odsutnosti jedinica koja mu je povjerena radi nesmetano i učinkovito.

Kada prelazimo sa srednje razine na najvišu u našem poslovanju, menadžer mora obnoviti odnose s drugima. Njegova je zadaća održavati podređenost u komunikaciji s dojučerašnjim kolegama (ali istovremeno održavati lojalnost i prijateljske odnose), kao i pravilno se pozicionirati pred kolegama rukovoditeljima: pokazati se kao profesionalni menadžer ostajući diplomat u izgradnji komunikacija i rješavanju konfliktnih situacija.

• Generacija Y: kako raditi s njima da ne razočarate sebe ili njih

Kako zadržati svog novoimenovanog top menadžera

Proširujući mandat izvršnog direktora, odvodeći ga na novu razinu rada, izvršni direktor mora podržati želju rastućeg menadžera da radi na novoj poziciji. Najinspirativniji čimbenici tijekom tranzicije karijere su sposobnost donošenja odluka koje su značajne za tvrtku (ili velike divizije), utječu na situaciju i budu poštovane od strane kolega. Drugim riječima, slava inspirira vrhunske menadžere na podvig.

Kako bi rad vodećih potencijala u tvrtki bio sustavan, počnite s jednostavnim koracima:

Morate razumjeti koje kategorije stručnjaka u vašoj tvrtki brzo napreduju na korporativnoj ljestvici (na primjer, voditelji prodaje ili voditelji projekata). Uputite kadrovsku službu da identificira sadržaj rada ovih stručnjaka na svakom radnom mjestu, da zabilježi vještine koje se od njih traže.

Što se zaposlenik diže više na ljestvici karijere, to bi više trebao biti uključen u izgradnju timskih odnosa. Objasnite menadžerima da je razvoj tih odnosa dio novi posao... Prilikom odabira kandidata za napredovanje, izvršni direktor mora uzeti u obzir činjenicu da je nekima stalo samo do svog profesionalnog područja. Takvi ljudi nisu spremni većinu vremena provoditi organizirajući rad drugih ljudi, pa neće moći biti učinkoviti na novoj poziciji.

Značajan dio potpore glavnog izvršnog direktora trebao bi biti obučavanje menadžera da se odvoje od svojih prijašnjih odgovornosti. Naložiti kadrovskoj službi da razvije sustav zadataka koje moraju rješavati zaposlenici na različitim razinama hijerarhije. U razdoblju rasta karijere svaki menadžer trebao bi imati priliku analizirati svoje trenutne odgovornosti i razgovarati s čelnicima razine na koju se kreće.

Trebali biste više komunicirati s menadžerima. Bolest mnogih organizacija su političke igre. S tim se možete boriti osobnim davanjem primjera: izvršni direktor treba biti otvoren za suradnju, izravno komunicirati s perspektivnim menadžerima. Mogućnosti za komunikaciju mogu se pronaći, primjerice, tijekom zajedničkih treninga ili posebnih događanja za menadžere tvrtki.

Podržite svakog menadžera na njihovoj novoj poziciji. Čak i najtalentiraniji menadžeri moraju se prilagoditi novim uvjetima rada. U tom razdoblju posebno im je potrebna informacijska i psihološka podrška kolega i generalnog direktora. Ne ostavljajte zaposlenika samog s novim radnim mjestom, uputite odjel za ljudske resurse da razvije sustav mjera podrške menadžerima tijekom imenovanja.

Kako podržati zaposlenice tijekom pauze u karijeri

Tijekom napredovanja u karijeri žene su aktivnije u traženju podrške vanjskih konzultanata i kolega u tvrtki. Potrebna im je pozornost njihovog neposrednog vodstva.

Ženama je teže odoljeti političkim igrama koje prate rast karijere. Osobito kada započinju novu poziciju, važno im je da osjete da ste spremni zaštititi ih.

Introspekcija je važna za žene. Pomozite im u ovom radu na sebi tijekom njihovog karijernog rasta: dajte im priliku da se oslone na konzultante i trenere.

Žene smatraju sposobnost izgradnje povjerenja glavnom vještinom vođe. Pomozite im da izgrade kontakte s novim kolegama, pokažite da podržavate razumne prijedloge.

Kod žena su osobni i poslovni život usko povezani, a napredak u karijeri često negativno utječe na osobnu dobrobit. Dopustite im da posvete dovoljno vremena svom osobnom životu, nemojte se oslanjati na prekomjerni rad.

• Organizacija korporativnog treninga: 13 koraka od ideje do realizacije

Kako zadržati zaposlenike kada ne možete ponuditi napredovanje u karijeri

Primjer 1. Položaj nije važan – važni su zadaci. U komercijalnom odjelu građevinska tvrtka Krasnojarsk, sastav momčadi nije se mijenjao dugi niz godina. Načelnik odjela kaže: “Nije važno što ti piše radna knjižica, važno je ono što radite za tvrtku i zadaci koje vam menadžer povjerava.” Kad tvrtka ima novo gradilište, šef kaže podređenom: "Već si odrastao kao specijalist, pa ti mogu dati jedan od svojih objekata." Za zaposlenika to znači osobnu interakciju s predstavnikom kupca, nadzor dokumenata, kao i rješavanje nastalih kontroverzna pitanja... Zauzvrat, odrasli stručnjak može prenijeti neke od odgovornosti na manje zaposlenog ili mlađeg kolegu. Dodatno opterećenje ne utječe na plaće linijskih djelatnika, ali je za njih izvrsna prilika da steknu iskustvo i pokažu se u najbolje svjetlo... Danas je to jedan od najstabilnijih i najučinkovitijih odjela u tvrtki.

Primjer 2. Motivacija ne samo zaposlenika, već i njihove djece. Lanac trgovina mješovitom robom u Krasnojarsku za formiranje lojalnosti linijskih zaposlenika (prodavača, utovarivača, kuhara) godišnje održava akciju za svoju djecu pod nazivom "Izvrsnost u Krasnom Jaru". Tijekom Školska godina učenici svoje ocjene upisuju u poseban obrazac, koji ovjerava nastavnik. Zatim predstavnici trgovačkog lanca izračunavaju prosječnu ocjenu i određuju pobjednike. Odlični učenici dobivaju vrijedne nagrade (vaučeri, prijenosna računala, konstrukcioni setovi i sl.).

Primjer 3. Obiteljski prioritet. Trgovac automobilima brani prioritet obiteljskih vrijednosti nad drugim područjima života. Niti jedan važan datum u životu holdinga nije potpun bez sudjelovanja obitelji zaposlenika, osim toga, svake godine prodavač automobila organizira dječje novogodišnji praznici... Uprava pomaže odrasloj djeci zaposlenika pri upisu na prometne fakultete sveučilišta i srednjih specijaliziranih obrazovnih ustanova, na primjer, piše dobra pisma preporuke kandidatima ili plaća školovanje na daljinu. Ista pomoć pruža se i zaposlenicima poduzeća koji se žele školovati: s njima se potpisuje takozvani ugovor o naukovanju, u slučaju čijeg kršenja zaposlenik vraća tvrtki sredstva utrošena na studij. U istoj tvrtki, za dugogodišnji rad, običaj je da se zaposlenike nagrađuju zlatnom (upravo zlatnom!) Oznakom. Posebne emocije kod zaposlenika izaziva gravura “Sa zahvalnošću za dugogodišnji rad u tvrtki”.

Ne otvaraju sve tvrtke redovito natječaje za izvršne direktore. Kako biste smanjili vjerojatnost odlaska stručnjaka zbog nedostatka rasta u karijeri, proširite njihov raspon odgovornosti, uključite vrijedne zaposlenike u privremene projekte, dajući im dodatne ovlasti. Pokušajte predstaviti nove odgovornosti kao način da povećate svoju kapitalizaciju na tržištu rada – uostalom, vještine stečene na trenutnoj poziciji pomoći će zaposleniku da se u budućnosti prijavi za višu poziciju.

- 133,64 Kb

GOU VPO "Brianska državna inženjerska i tehnološka akademija"

Odjel "Javna uprava i financije"

Tečajni rad

u disciplini "upravljanje kadrovima"

na temu

Unapređenje (razvoj) sustava planiranja radne karijere zaposlenika

Izvedena:

student 3. godine

Ekonomski fakultet

Sirotkina Yu.O.

Provjerio: izv. prof

Odjel "GUiF"

Sergutina T.E.

Brjansk 2010

Uvod - 3

1. Teorijske osnove planiranja radne karijere zaposlenika. - 5

1.1 Bit, vrste i faze planiranja karijere. - 5

1.2 Aktivnosti planiranja karijere. - 16

1.3 Formiranje radne karijere. - 21

2. Planiranje radne karijere zaposlenika. - 29

2.1 Opće karakteristike LLC Vertikala. - 29

2.2 Analiza ljudskih potencijala i upravljanje razvojem osoblja

LLC Vertikala. - 35

2.3 Poboljšanje planiranja karijere osoblja. - 44

Zaključak - 57

Popis korištene literature - 58

Uvod

Svaka osoba u određenom trenutku počinje ozbiljno razmišljati o svojoj budućnosti, o svojoj budućoj karijeri. Znanje o tome što je karijera, koje vrste i modeli karijere postoje, kako upravljati karijerom, kao i poznavanje njegovih sposobnosti, slabosti i prednosti, pomoći će mu da odabere posao u organizaciji koja mu pruža mogućnosti za profesionalni razvoj i podizanje njegovog životnog standarda; dobiti veći stupanj zadovoljstva poslom; jasnije predstaviti osobne profesionalne perspektive, planirati druge aspekte života; namjerno pripremiti za budućnost profesionalna djelatnost; poboljšati konkurentnost na tržištu rada.

S druge strane, organizacije u kojima je karijera proces vođen primaju:

1. Motivirani i lojalni zaposlenici koji svoje profesionalne aktivnosti povezuju s ovom organizacijom, što povećava produktivnost rada i smanjuje fluktuaciju osoblja;

2. Sposobnost planiranja profesionalnog razvoja zaposlenika, uzimajući u obzir njihove osobne interese;

3. Planovi karijere za pojedine zaposlenike kao izvor za utvrđivanje potreba za usavršavanjem;

4. Grupa ljudi zainteresiranih za profesionalni razvoj, obučeni, motivirani zaposlenici za napredovanje na rukovodeće pozicije.

Ovo je relevantnost seminarski rad.

Predmet nastavnog rada je LLC Vertical.

Predmet je radna karijera zaposlenika.

Svrha kolegija je unaprijediti sustav upravljanja karijerom zaposlenika organizacije.

Dodijeljeni zadaci:

1. Razmotrite glavne odredbe radne karijere zaposlenika.

2. Analizirajte organizacijski sustav planiranja karijere za zaposlenike.

3. Razvoj procesa planiranja karijere.

Prilikom pisanja ovog seminarskog rada korišteni su sljedeći izvori: Bakanov M.I., Sheremet A.D., Belolipetskiy V.G., Bukhalkov M.I., Kuksov A., Shchiborshch K.V., Godin A.M., Eliseeva II, Karpov AV, Sokolova Ya.V., Fomin PA, Pavlova. LN, Ovsiychuk MF, Sidelnikov LB, Naumov AI, Vikhanskiy OS ...

1. Teorijske osnove planiranja radne karijere zaposlenika.

1.1 Bit, vrste i faze planiranja karijere.

Planiranje karijere omogućuje zaposlenicima da vide kakvu poziciju mogu dobiti ako steknu relevantna pozitivna iskustva pod određenim početnim uvjetima. Planovi karijere, za razliku od razvojnih, nisu usmjereni na određena radna mjesta, već odražavaju samo profesionalne aktivnosti u poduzeću. Treba ih razvijati pažljivom analizom rada jer imaju snažan motivirajući učinak koji u nepovoljnim uvjetima može dovesti do ozbiljnog razočaranja.

Stručno osposobljavanje priprema zaposlenika za obavljanje različitih proizvodnih funkcija koje su tradicionalno povezane s određenim poslom. Tijekom svog profesionalnog života osoba, u pravilu, ima ne jednu, već nekoliko pozicija. Ovaj slijed pozicija naziva se profesionalna KARIJERA. Za neke ljude karijera je rezultat detaljno razrađenog dugoročnog plana, za druge je to skup nezgoda. Očito je da želje zaposlenika nisu dovoljne za uspješan razvoj karijere, čak i ako su u obliku dobro osmišljenog plana. Kretanje na hijerarhijskoj ljestvici zahtijeva profesionalne vještine, znanje, iskustvo, ustrajnost i određeni element sreće.

Stručnjaci za menadžment, s obzirom na problem odnosa osobe prema karijeri, naglašavaju da bez obzira na to kako se karijera razvija, odlučujući faktor nije njezina objektivna procjena izvana, već subjektivna procjena osobe koja tu karijeru ostvaruje.

« Karijera je rezultat svjesnog položaja i ponašanja osobe u području rada, povezanog s poslom ili profesionalnim rastom."Postoje dvije vrste karijera: profesionalne i unutar-organizacijske.

Unutarorganizacijska karijera znači da određeni zaposlenik u procesu svog profesionalnog djelovanja prolazi kroz sve faze razvoja: osposobljavanje, zapošljavanje, profesionalni rast, podršku i razvoj pojedinca. profesionalne vještine, mirovina. Zaposlenik prolazi kroz ove faze unutar zidova jedne organizacije.

« Vertikalna karijera je vrsta karijere uz koju se najčešće veže sam pojam poslovne karijere, jer je u ovom slučaju napredovanje najvidljivije." Ova vrsta karijere zahtijeva:poznavanje radnih značajki poslova, dužnosti, prava, odgovornosti, kriterija ocjenjivanja uspješnosti, ocjenjivanje znanja pri namjeravanom napuštanju radnog mjesta i planiranom odlasku pri promjeni radnog mjesta, potrebno je provesti osposobljavanje i usavršavanje prije radnog mjesta.

Najranjivija točka je nesklad između znanja, vještina i sposobnosti.

Horizontalna karijera ne znači nužno i stalno kretanje u organizacijskoj hijerarhiji, već može uključivati ​​proširenje ili usložnjavanje zadataka, obavljanje uloge vođe privremene ili ciljne skupine. Rotacija je vrsta profesionalne horizontalne karijere:

1. Prsten - povratak u početni položaj;

kratko - planirani prolaz zaposlenika prema primljenim pozicijama;

1. Neopozivo - napredovanje bez povratka na početnu poziciju i bez vertikalnog rasta.

Horizontalna karijera pretpostavlja usavršavanje stručnjaka u odabranom profesionalnom području, a organizacija je nedvojbeno zainteresirana za razvoj takvog zaposlenika. Ako se zaposlenik tvrtke želi preseliti u drugi odjel, onda, najvjerojatnije, više ne želi raditi na starom mjestu. Ako ga spriječite da se preseli, postoji rizik da će ovaj zaposlenik u potpunosti napustiti tvrtku.

Postupak premještanja zaposlenika unutar tvrtke trebao bi se temeljiti na sljedećim elementima:

1.želja zaposlenika

2.suglasnost voditelja odjela u koji se zaposlenik premješta

3.suglasnost voditelja odjela u kojem zaposlenik radi

Najvažnija stvar ovdje je, naravno, želja zaposlenika. Ovaj čimbenik često podcjenjuju menadžeri koji vjeruju da točno znaju gdje će zaposlenik bolje raditi i donijeti veću vrijednost organizaciji. Međutim, ne može svatko raditi na novom mjestu bez želje. Pokušaj premještanja zaposlenika bez njegove želje često završi napuštanjem organizacije.

Međutim, želja zaposlenika, naravno, nije dovoljna. U prijamnom odjelu mora postojati slobodno mjesto i suglasnost voditelja ovog odjela. Taj je dogovor, pak, rezultat toga u kojoj je mjeri voditelj jedinice za primanje zadovoljan kvalifikacijama i karakteristikama ponašanja zaposlenika.

Konačno, treću komponentu – suglasnost voditelja odjela u kojem zaposlenik radi – često je najteže postići. Doista, menadžer koji lako otpusti svog zaposlenika uvijek riskira da neće dobiti zamjenu. Osim toga, može se razviti negativno mišljenje o menadžeru: uostalom, zaposlenici ga napuštaju. Pa ipak, razuman vođa uvijek će doći do zaključka formuliranog na početku ovog pododjeljka da je nemoguće prisilno zadržati zaposlenika u jedinici.

Degradacija. Ova tehnika se rijetko koristi u upravljanju osobljem. Tipična situacija, čije je rješavanje moguće degradiranjem zaposlenika. U prvoj fazi svog rada u poduzeću (koja može trajati dugo) zaposlenik se razvija i dolazi do određene razine posla na kojoj njegove kvalifikacije odgovaraju zahtjevima za radno mjesto. Međutim, tada se zbog nekih vanjskih ili unutarnjih razloga vezanih uz razvoj samog poslovanja ili njegovog okruženja, povećavaju zahtjevi za mjestom, često neočekivano za zaposlenika, pa i njegovog menadžera. Naravno, organiziranjem obuke za zaposlenika možete pokušati premostiti jaz između njegovih kvalifikacija i zahtjeva za radno mjesto. Međutim, to možda neće biti moguće zbog visokih troškova osposobljavanja ili nedovoljne mogućnosti prekvalifikacije samog zaposlenika (uključujući, na primjer, u vezi s njegovom dobi). Degradacija (prelazak na nižu razinu) u našem je društvu povezana s neuspjehom. Učinkovita osoba jednostavno ne razumije kako degradiranje može biti vrijedna alternativa. Međutim, s obzirom na barem jedan od sljedećih uvjeta, takav potez nije samo dobra, već jednostavno nužna, interno prihvatljiva alternativa: Sadržaj

Uvod - 3
1. Teorijska osnova planiranje radne karijere zaposlenika. - 5
1.1 Bit, vrste i faze planiranja karijere. - 5
1.2 Aktivnosti planiranja karijere. - 16
1.3 Formiranje radne karijere. - 21
2. Planiranje radne karijere zaposlenika. - 29
2.1 Opće karakteristike LLC Vertikala. - 29
2.2 Analiza ljudskih potencijala i upravljanje razvojem osoblja
LLC Vertikala. - 35
2.3 Poboljšanje planiranja karijere osoblja. - 44
Zaključak - 57
Popis korištene literature - 58

Ministarstvo Poljoprivreda Ruska Federacija

Savezna država obrazovna ustanova

Viša strukovno obrazovanje

"KUBANSKO DRŽAVNO AGRARNO SVEUČILIŠTE"

Odjel za upravljanje

Odjel za menadžment

PREDMETNI RAD

u disciplini "Upravljanje kadrovima"

na temu: "Upravljanje radnom karijerom zaposlenika u organizaciji (na primjeru Medvezhya Gora JSC)"

Krasnodar 2012

Uvod

1.1 Bit upravljanja radnom karijerom zaposlenika u organizaciji

1.2 Vrste karijera

Zaključci i ponude

Uvod

Problem upravljanja radnom karijerom trenutno je jedan od najurgentnijih u teoriji i praksi upravljanja osobljem. To je zbog promjena koje su dovele do demokratizacije društva i slobode izbora za svaku osobu. Poznato je da svaka osoba na neki način planira svoj život, želeći zauzeti određeni položaj u društvu. Važno mjesto u planovima osobe zauzima karijera, koja se shvaća kao kretanje osobe naprijed prema određenom području aktivnosti.

Tek odnedavno menadžment ljudskih resursa posvećuje ozbiljnu pozornost putovima na kojima se napreduje i vrsti planiranja koje je potrebno za postizanje određenih ciljeva. Ključ za rješavanje problema leži u razumijevanju da na promociju utječu ne samo čimbenici i osobnost, već način na koji ti važni čimbenici međusobno djeluju.

Ova tema je relevantna jer se u većini poduzeća upravljanje karijerom provodi na prilično niskoj razini ili se uopće ne provodi. Razlog ovakvog stava prema upravljanju karijerom je nevoljkost menadžera da se pozabavi ovim problemom, smatrajući da osoba sama treba upravljati i planirati svoju karijeru. Jedan od razloga niske razine organizacije procesa upravljanja karijerom je nedostatak znanja i iskustva u ovom području.

Radna karijera zauzima važno mjesto u strukturi potreba suvremene osobe, čime utječe na njegovo zadovoljstvo poslom i životom općenito. Uspješna karijera osigurava čovjeku materijalno blagostanje, zadovoljenje njegovih najviših psihičkih potreba, kao što su potreba za samoostvarenjem, poštovanjem i samopoštovanjem, uspjehom i moći, potrebom za razvojem i širenjem prostora sudbine.

Cilj kolegija je proučavanje sustava upravljanja radnom karijerom zaposlenika Medvezhya Gora dd.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

)dati opći opis upravljanja radnom karijerom osoblja;

2)razmotriti vrste karijera zaposlenika u organizaciji;

)proučavati suvremeno iskustvo upravljanja radnom karijerom osoblja;

)analizirati organizaciju sustava upravljanja karijerom za osoblje Medvezhya Gora OJSC;

)razviti mjere za poboljšanje učinkovitosti upravljanja radnom karijerom osoblja Medvezhya Gora OJSC.

Predmet studije je Medvezhya Gora OJSC. Predmet istraživanja je upravljanje radnom karijerom osoblja zaposlenika OJSC Medvezhya Gora.

U procesu izvođenja rada proučavan je teorijski materijal, predstavljen u radovima domaćih i stranih znanstvenika kao što su Kibanov A.Ya., Samoukina N.V., Pugachev V.P., Chemekov V.P. i drugi, a također uzeti u obzir propisi Općinsko naselje Ilskoe, izvješća o radu Medvezhya Gora JSC za 2008-2010.

U procesu pisanja rada korištene su opće znanstvene metode spoznaje: sustavne i komparativna analiza, analiza dokumentacije.

1. Teorijske osnove upravljanja radnom karijerom zaposlenika u organizaciji

.1 Bit upravljanja radnim karijerama radnika u organizaciji

Karijera je dinamičan fenomen, odnosno proces koji se neprestano mijenja i razvija. Karijera se može promatrati i u užem i u širem smislu. U širem smislu, pojam karijere definira se kao opći slijed faza ljudskog razvoja u glavnim sferama života (obitelj, posao, slobodno vrijeme).

U užem smislu, karijera je povezana s radnom aktivnošću osobe, s njegovim profesionalnim životom. Karijera se shvaća kao svrsishodan posao i profesionalni rast, progresivno napredovanje na ljestvici karijere, promjene vještina, sposobnosti, mogućnosti kvalifikacija i visine naknade povezane s aktivnostima zaposlenika. Sve to ima veze s organizacijskim aspektom karijere.

Osobni aspekt pretpostavlja sagledavanje ovog fenomena iz perspektive osobe osobnosti, otkriva osobitosti vizije karijere njezina voditelja. S tim je povezano izražavanje subjektivne procjene (samoprocjene) pojedinca o prirodi procesa svoje karijere, međurezultati njegova karijernog razvoja i osobnih osjećaja koji iz toga proizlaze. Karijera je subjektivno svjesne vlastite prosudbe zaposlenika o svojoj poslovnoj budućnosti, očekivanim načinima samoizražavanja i zadovoljstva poslom; to je individualno svjesna pozicija i ponašanje povezano s radnim iskustvom i aktivnostima tijekom cijelog radnog vijeka osobe.

Također možete istaknuti društveni aspekt, ideju karijere sa stajališta društva. Prvo, to su karijerni putevi razrađeni u razvoju društva, utabani putevi postizanja određenih visina u određenom području profesionalne djelatnosti, u određenom području. javni život... Drugo, to su uvriježene ideje o prirodi kretanja tim stazama povezane s brzinom, naglom, putanjom karijere, stupnjem njezina uzleta i korištenim metodama. Ovi razrađeni opće sheme kretanja do uspjeha, kao i osobitosti njihove provedbe u životu, utječu na ocjenu privatnih karijera pojedinaca od strane društva, djelujući kao svojevrsna mjerila za usporedbu.

Možda je najvažnija odluka koju osoba donese u životu izbor karijere. John Holland predložio je i istražio teoriju izbora karijere. Smatra da je ovaj izbor izraz osobnosti. Također smatra da postignuća osobe u određenoj vrsti karijere ovise o korespondenciji između njegove osobnosti i radnog okruženja.

L. Holland vjeruje da svaka osoba, u određenoj mjeri, pripada jednom od 6 tipova osobnosti:

Realist - ova osoba koja preferira aktivnosti vezane uz manipulaciju alatima i mehanizmima - strojar;

Istraživanja – takva osoba više voli biti analitičar, radoznala, metodična i točna;

Umjetnička osoba je izražajna, nekonformistički nastrojena, originalna, unutarnje usmjerena osoba;

Društveni - ova osoba voli surađivati ​​i pomagati drugima, namjerno izbjegava sustavne aktivnosti, uključujući mehaničko - školski savjetnik;

upravljanje osobljem radne karijere

5. Poduzetnički – osoba voli aktivnosti koje joj omogućuju da utječe na druge za postizanje ciljeva – odvjetnik;

Konvencionalno - voli sustavnu manipulaciju podacima, evidencijama, reprodukciju materijala - računovođa.

Unatoč činjenici da, prema ovom konceptu, uvijek dominira jedan od tipova, osoba se može prilagoditi uvjetima koristeći strategije dva ili više tipova.

Tip P - "čovjek - priroda", ako je glavni, vodeći predmet rada - biljke, životinje, mikroorganizmi.

Tip T - "čovjek - tehnologija", ako je vodeći subjekt rada - tehnički sustavi, materijalni objekti, materijali, vrste energije.

Tip H - "osoba - osoba", ako su glavni subjekt rada ljudi, grupe, kolektivi, zajednice ljudi.

Vrsta Z - "osoba - znak" ako su glavni predmet rada konvencionalni znakovi, brojevi, kodovi, prirodni ili umjetni jezici.

Tip X - "osoba - umjetnička slika" - kada su ključni predmet rada umjetničke slike, uvjeti za njihovu izgradnju.

Nametanjem dvije prikazane tipologije strukturi upravljanja karijerom državnih službenika, možemo zaključiti da pri odabiru kadrova za sustav javna služba potrebno je prije svega usredotočiti se na kandidate koji gravitiraju socijalno-poduzetničkom tipu ličnosti (prema J. Hollandu) i "tipu H" (prema E. Klimovu).

Individualni, osobni čimbenici koji ometaju postizanje uspjeha u karijeri su nedostatak osobnog potencijala (nedostatak potrebnih kvaliteta, niska motivacija, vanjski lokus kontrole, neodlučnost, anksioznost, emocionalna nestabilnost).

Pitanja motivacije opsežno su obrađena u domaćoj i stranoj literaturi.

Klasična teorija Taylor motivaciju za rad vidi u osnaživanju ljudi da zarađuju više uz veću proizvodnju. Dublju teoriju motivacije stvorio je A. Maslow. Prema njegovoj teoriji, visokoučinkovit rad zaposlenika potiče njegova želja da zadovolji svoje potrebe koje imaju hijerarhijsku strukturu i mogu se poredati s povećanjem važnosti za osobu (fiziološka - sigurnost - socijalno - samorealizacija).

Herzbergov model je da je glavni poticaj radu njegov sadržaj koji potiče zaposlenika na profesionalni razvoj i usavršavanje. To vam omogućuje da u budućnosti zauzmete višu poziciju, dobijete dodatne ovlasti itd.

Postoji pet faza u poslovnom životu osobe:

) razdoblje početne karijere (ulazak u organizaciju, pronalaženje mjesta u njoj) - 20-24 godine;

) faza koju karakterizira želja pojedinca da se izjasni, postigne uspjeh, stekne priznanje u organizaciji - oko 30 godina;

) faza postizanja visokog profesionalizma, širenja sfere primjene vlastitih sposobnosti, jačanja položaja u organizaciji - otprilike 35-45 godina;

) faza ponovne procjene vlastitih postignuća, vrijednosti obavljenog posla, moguće sumnje u ispravnost životnih izbora itd. - negdje između 50-60 godina;

) faza izvrsnosti, kada se visokokvalificirani menadžer usredotočuje na razvoj svojih zaposlenika, brine o mlađim radnicima, teži dobrobiti cijele organizacije, pokazujući umijeće upravljanja - nakon 60 godina pa sve do umirovljenja.

Dodaju se i niz važnih problema koji čovjeka muče, primjerice problem smanjenja tjelesne snage, privlačnosti i sl. Kriza sredine karijere, kao kriza srednjih godina, više puta je prikazana u romanima, filmovima, dramama, psihološkim studije. Iako je svaka pojedinačna priča drugačija i jedinstvena, njihovi scenariji dijele mnoge sličnosti. Oni pokazuju da je ova kriza stvarnost i ima psihološki, a često i fiziološki učinak koji može postati opasan ako to stanje ne pokušate neutralizirati na pravi način.

Neki autori skreću pažnju na poteškoće koje čekaju radnike usred karijere, kada u nekom trenutku, kako su rekli, počinje faza "fermentacije". Istina, uzimajući u obzir, naizgled, originalnost individualnog puta svake osobe, oni djeluju sa širim rasponom dobi - od 35 do 50 godina.

Tijekom tog vremena napredak je obično prilično spor iz dva razloga. Prvo, što je bliže vrhu organizacijske piramide, to je manje radnih mjesta, a čak i ako zaposlenik može raditi na novoj razini, onda nema slobodnih mjesta. Drugo, slobodnih mjesta možda ima, ali on je izgubio ili priliku ili želju da ih zauzme.

Istraživanja su pokazala da se pomaci u karijeri ne događaju pod utjecajem jednog određenog motiva, već su rezultat kombinacije motiva. Društvo nije ravnodušno prema osobnoj karijeri zaposlenika, jer se ne smije suprotstavljati kolektivnim ciljevima, već im, naprotiv, odgovarati. Odnosno, osobna karijera ima društveni značaj. Međutim, učinkovitost promocije razliciti ljudi različite, koliko različite njihove težnje za napredovanjem.

Mnoge tvrtke zapošljavaju psihologe kako bi pomogli zaposlenicima da se nose s problemima u karijeri, zdravlju i obitelji. U procesu konzultacija sredovječnim menadžerima se pruža stručna pomoć ako dožive depresiju i stres. Menadžeri ovog ranga obično su dobro obrazovani i često im je dovoljno da progovore objektivnom slušatelju, pogotovo ako on zna slušati, jer to pomaže da se jasno shvati suština problema, da se pronađe način kako se nositi s njima na konstruktivan način.

Racionalni razvoj karijere ima dalekosežne implikacije kako na motivaciju i učinak pojedinca, tako i na zdravlje društva u cjelini. Ako organizacije djeluju učinkoviti sustavi razvoj karijere, ne samo da osiguravaju postizanje korporativnih ciljeva, već ujedno podržavaju psihološku stabilnost zaposlenika, pridonose formiranju zdrave društvene atmosfere u društvu.

U organizaciji radne karijere od temeljne je važnosti da se zadovoljenje dodatne potrebe za kvalificiranim radnicima provodi prvenstveno na račun vlastitog osoblja. Prioritet im se daje u osiguravanju poslova u strukama i vrstama djelatnosti koje karakterizira visoka stručna sprema, sadržaj i prestiž.

Cilj karijere ne može se nazvati područjem djelovanja, određenim poslom, položajem, mjestom na ljestvici karijere. Ima dublji sadržaj. Ciljevi karijere očituju se u razlogu zašto bi osoba željela imati baš ovaj posao, zauzeti određenu stepenicu na hijerarhijskoj ljestvici pozicija. Ciljevi karijere mijenjaju se s godinama, a također kako se mijenja i sam zaposlenik, s rastom kvalifikacija, znanja itd. Formiranje ciljeva u karijeri je stalan proces.

Koncept faza karijere vrlo je važan za razumijevanje i upravljanje karijerom. Također je važno uzeti u obzir životne faze. Ljudi hodaju stepenicama karijere, kao i životnim koracima. Stoga je potrebno razumjeti ovu interakciju. Najjednostavnija verzija identificira šest faza.

Preliminarna faza uključuje školovanje, stjecanje stručnog, srednjeg ili visokog obrazovanja i traje do 25 godina.

Početna faza (prijelaz s jednog posla na drugi). U tom razdoblju osoba može promijeniti nekoliko različitih poslova u potrazi za vrstom djelatnosti koja zadovoljava njezine potrebe i mogućnosti. Ako odmah pronađe takvu vrstu aktivnosti, počinje proces samopotvrđivanja njega kao osobe, brine se o sigurnosti svog postojanja.

Razvojna faza traje otprilike pet godina (od 25 do 30). U tom razdoblju zaposlenik savladava odabranu profesiju, stječe potrebne vještine, formiraju se njegove kvalifikacije, dolazi do samopotvrđivanja, javlja se potreba za uspostavljanjem neovisnosti. Obično se u ovoj dobi stvaraju i formiraju obitelji, pa postoji želja za primanjem plaće čija je razina viša od egzistencijalne razine.

Faza napredovanja traje od otprilike 30 do 45 godina. U tom razdoblju dolazi do procesa rasta kvalifikacija, napredovanja. Dolazi do gomilanja praktičnog iskustva, vještina, sve veće potrebe za samopotvrđivanjem, postizanjem višeg statusa i još veće samostalnosti, samoizražavanja kako osoba počinje. U tom razdoblju puno se manje pažnje posvećuje zadovoljavanju potreba za sigurnošću, napori zaposlenika usmjereni su na povećanje plaća i brigu o zdravlju.

Pozornica stabilan rad- od 45 do 60 godina. Karakteriziraju ga radnje za konsolidaciju rezultata postignutih u prošlosti uz održavanje istog rada. Vrhunac poboljšanja kvalifikacije dolazi, a njegovo poboljšanje nastaje kao rezultat energične aktivnosti i samostalnog učenja. Ovo razdoblje karakterizira činjenica da se mogu doseći nove visine usluga. Istovremeno, ovo razdoblje u cjelini je razdoblje kreativnosti, budući da je osoba već zadovoljila mnoge svoje psihološke i financijske potrebe u prethodnim fazama, ali je i dalje zainteresirana za visinu naknade, postoji interes u drugim izvorima prihoda (na primjer, sudjelovanje u dobiti, dionice, obveznice itd.). Neovisnost, poštovanje i samoizražavanje najvažnije su potrebe u ovoj fazi. Ali mnogi ljudi u tom razdoblju doživljavaju ono što se naziva krizom sredine karijere. Takvi ljudi ne dobivaju zadovoljstvo svojim radom i kao rezultat toga doživljavaju stanje psihičke i fiziološke nelagode.

Stadij umirovljenja (završetak, faza umirovljenja) - od 60 do 65 godina. Karijera je potpuno gotova, možete probati nešto drugo. Osoba počinje ozbiljno razmišljati o mirovini i priprema se za odlazak. Iako ovo razdoblje karakterizira kriza karijere, a takvi ljudi sve manje uživaju u poslu i doživljavaju stanje psihičke i fiziološke nelagode, samoizražavanje i poštovanje prema sebi i sebi sličnima dostižu najvišu točku u cijeloj karijeri. Zainteresirani su za održavanje plaća, ali žele povećati druge izvore prihoda koji bi zamijenili plaće organizacije pri odlasku u mirovinu i koji bi bili dobar dodatak njihovim mirovinskim beneficijama.

U ovoj fazi postoji mogućnost samoizražavanja u drugim aktivnostima koje su bile nemoguće tijekom rada u organizaciji ili su bile hobi. Poštivanje sebe i kolega umirovljenika se stabilizira. Tablica 1.2 prikazuje odnos između faza karijere i potreba zaposlenika.

Najproduktivnija faza za ljudski rast je faza stabilnog rada. Ovo razdoblje karakteriziraju nastojanja da se konsolidiraju dosadašnji rezultati, pretpostavlja nova napredovanja u karijeri. Razdoblje je kreativno, jer su zadovoljene mnoge psihičke i materijalne potrebe.

Koncept faze karijere je temeljni za upravljanje razvojem karijere u državnoj službi. Čelnici tijela javnih službi dužni su o tome voditi računa i nastojati diferencirano raditi na problemima karijernog napredovanja zaposlenika. Radna aktivnost nije samo sredstvo samoostvarenja, već i sredstvo za život, stoga pri odabiru profesije treba voditi računa o visini naknade, njezinoj tržišnoj vrijednosti. Relativno niska razina plaće u sustavu državne službe dovodi do odljeva najdarovitijih stručnjaka koji brzo napreduju.

Svaka osoba planira svoju budućnost na temelju svojih potreba i socio-ekonomskih uvjeta. Nije iznenađujuće što želi znati izglede za razvoj karijere i mogućnosti daljnjeg usavršavanja u ovoj organizaciji, kao i uvjete koje za to mora ispuniti. Inače, motivacija za ponašanje postaje slaba, osoba ne radi punom snagom, ne nastoji poboljšati vještine i smatra organizaciju mjestom gdje možete pričekati neko vrijeme prije nego što pređete u novi, više obećavajući posao... Prilikom zapošljavanja osoba mora poznavati tržište rada, inače može otići na prvi posao koji mu je privlačan, što možda nije ono što je očekivao. Tada počinje potraga za novim poslom.

1.2 Vrste karijera

Postoji nekoliko vrsta karijera koje su prikazane na slici 1.

Slika 1 – Vrste radnih karijera

Unutarorganizacijska karijera znači da određeni zaposlenik u procesu svog profesionalnog djelovanja prolazi kroz sve faze razvoja: osposobljavanje, zapošljavanje, profesionalni razvoj, potpora i razvoj individualnih profesionalnih sposobnosti, umirovljenje. Određeni zaposlenik prolazi kroz ove faze uzastopno unutar zidova jedne organizacije. Ova karijera može biti specijalizirana ili nespecijalizirana.

Međuorganizacijska karijera znači da određeni zaposlenik u procesu svog profesionalnog djelovanja prolazi kroz sve faze razvoja: osposobljavanje, zapošljavanje, profesionalni razvoj, potpora i razvoj individualnih profesionalnih sposobnosti, umirovljenje. Zaposlenik prolazi kroz ove faze uzastopno, radeći na različitim pozicijama u različitim organizacijama. Ova karijera može biti specijalizirana ili nespecijalizirana.

Specijaliziranu karijeru karakterizira činjenica da pojedini zaposlenik u svom profesionalnom djelovanju prolazi kroz različite faze svoje karijere. Konkretni zaposlenik može proći kroz ove faze uzastopno kako u jednoj tako iu različitim organizacijama, ali u okviru struke i područja djelovanja za koje je specijaliziran. Na primjer, voditelj odjela prodaje jedne organizacije postao je voditelj odjela prodaje druge organizacije. Takav prijelaz povezan je ili s povećanjem visine naknade za rad, ili s promjenom sadržaja, ili s izgledima za napredovanje. Drugi primjer: voditelj kadrovskog odjela imenovan je na mjesto zamjenika. direktor ljudskih resursa organizacije u kojoj radi.

Nespecijalizirana karijera je raširena u Japanu. Japan je čvrsto uvjeren da vođa treba biti stručnjak sposoban za rad bilo gdje u tvrtki, a ne na nekoj određenoj funkciji. Penjući se na korporativnoj ljestvici, osoba bi trebala biti u mogućnosti sagledati tvrtku iz različitih kutova bez zadržavanja na jednoj poziciji dulje od tri godine. Dakle, smatra se sasvim normalnim ako šef odjela prodaje mijenja mjesto s voditeljem odjela nabave. Mnogi japanski rukovoditelji radili su za sindikate na početku svoje karijere. Kao rezultat ove politike, japanski čelnik posjeduje znatno manje specijaliziranih znanja (koja će u svakom slučaju izgubiti vrijednost za pet godina) i istovremeno ima holistički pogled na organizaciju, podržan od strane istih osobno iskustvo... Zaposlenik može proći kroz faze ove karijere kako u jednoj tako iu različitim organizacijama.

Vertikalna karijera je vrsta karijere s kojom se najčešće snižava sam pojam poslovne karijere jer je u ovom slučaju napredovanje najvidljivije. Vertikalna karijera shvaća se kao uspon na višu razinu strukturne hijerarhije (napredovanje, koje je popraćeno višom razinom nagrađivanja).

Horizontalna karijera je vrsta karijere koja uključuje ili prelazak u drugo funkcionalno područje djelovanja, te za provedbu određene uslužna uloga u fazi koja nema krutu formalnu fiksaciju u organizacijskoj strukturi (na primjer, obavljanje uloge voditelja privremene ciljne skupine, programa i sl.); horizontalna karijera može uključivati ​​i proširenje ili kompliciranje poslova na prethodnoj razini (u pravilu uz odgovarajuću promjenu naknade). Koncept horizontalne karijere ne znači neizostavan i konstantan pomak u organizacijskoj hijerarhiji.

Horizontalni razvoj posebno je tipičan za velike ruske tvrtke, u kojem je proces profesionalnog rasta zaposlenika u povojima. U velikim organizacijama često se javlja situacija kada zaposlenik, nakon što je savršeno proučio svoje područje rada, želi ići dalje, ali je zauzeta pozicija na vrhu. Nemoguće je popeti se više, a osoba se počinje kretati u stranu, što se naziva horizontalni rast. Zanimljivo zapažanje: neke ruske tvrtke ne nastoje interno popuniti nova slobodna radna mjesta u horizontalnom sektoru. Umjesto da vlastitim zaposlenicima daju priliku da se okušaju u novom polju, oni se prvenstveno oslanjaju na vanjske kandidate. Vlastito osoblje može biti kompetentnije, ali tvrtka ipak radije preuzima novu poziciju od autsajdera. Ponekad želja zaposlenika za horizontalnim razvojem naiđe na otpor menadžera. Stoga, ako zaposlenik želi vodoravno rasti, prvi korak je pridobiti podršku šefa. Njegovo odobrenje gotovo je jamstvo da će zaposlenik dobiti priliku testirati se u novom smjeru.

Stepenasta karijera je vrsta karijere koja kombinira elemente horizontalne i vertikalne vrste karijera. Napredovanje zaposlenika može se provoditi izmjenom vertikalnog rasta s horizontalnim rastom, što ima značajan učinak. Ova vrsta karijere prilično je uobičajena i može imati unutarorganizacijske i međuorganizacijske oblike.

Skrivena karijera je vrsta karijere koja je najmanje očita drugima. Dostupan je ograničenom broju zaposlenika, u pravilu, s velikim poslovnim vezama izvan organizacije. Centripetalna karijera shvaća se kao pokret prema jezgri, vodstvu organizacije. Na primjer, pozivanje zaposlenika na sastanke nedostupne drugim zaposlenicima, sastanke formalne i neformalne prirode, pristup zaposleniku neformalnim izvorima informacija, povjerljive žalbe, određene važne upute uprave. Takav zaposlenik može imati redovnu poziciju u jednom od odjela organizacije. Međutim, visina naknade za njegov rad znatno premašuje naknadu za rad na radnom mjestu.

1.3 Moderno iskustvo u upravljanju radnom karijerom zaposlenika

Planiranje karijere jedna je od komponenti uspješne HR politike. U nekim organizacijama se provodi centralizirano, a u nekima se smatra radom samih zaposlenika. U potonjem, u pravilu, kadrovski pokazatelji su mnogo lošiji.

Većina su one organizacije u kojima menadžeri i HR menadžeri shvaćaju da karijera njihovih zaposlenika ne miruje, ali ne poduzimaju korake prema njenom aktivnom i sustavnom planiranju. Provodi se simptomatski, prema potrebi, kada to zahtijevaju radni procesi. Međutim, brojne studije na Zapadu ukazuju na kratkovidnost ovog pristupa. Stoga iskustvo tvrtki u kojima je planiranje karijere sastavni dio HR strategija.

Mnogi direktori tvrtki za rad s osobljem i administrativne poslove tvrtke primjećuju da sudjelovanje poslodavca u planiranju karijere zaposlenika pomaže u rješavanju sljedećih zadataka:

povećanje interesa zaposlenika za stručno usavršavanje;

unapređenje aktivnosti linijskih rukovoditelja kao mentora;

spremnost organizacije za napredovanje na tržištu, stvaranje ljudskih resursa na njemu;

nematerijalna motivacija zaposlenika.

Sustav upravljanja karijerom uključuje:

identificiranje potreba za upravljačko osoblje, njihov razvoj i promicanje; predviđanje kretanja na ključnim upravljačkim pozicijama;

utvrđivanje mogućnosti napredovanja zaposlenika kako u ovoj tvrtki tako i izvan nje, kao i mjera potrebnih za to;

planiranje stručnog usavršavanja (studija, stažiranja i sl.), postupaka ocjenjivanja i prijenosa poslova menadžera, kao i procesa karijere za poduzeće u cjelini;

organizacija procesa osposobljavanja (uključujući osnove samoupravljanja karijerom), ocjenjivanje, prilagodba i profesionalno usmjeravanje, natječaji za popunjavanje radnih mjesta za voditelja;

aktiviranje karijernih težnji menadžera;

reguliranje karijernih procesa, prevencija i prevencija kriznih pojava, odstupanja od norme, uključujući i nastanak karijerizma;

koordinacija i koordinacija djelovanja različitih dijelova sustava upravljanja karijerom;

kontrola, ocjenjivanje učinka na temelju specifičnog sustava pokazatelja.

Plan karijere - to je program individualnog rada zaposlenika dogovoren s menadžerom, koji mu omogućuje da to tretira ne samo kao svakodnevnu dužnost, već i kao uvjet svoje karijere.

Naravno, oblike i značajke planiranja karijere treba odrediti uzimajući u obzir uvjete poslovanja u kojima tvrtka posluje u ovom trenutku, kao i svoju strategiju za budućnost. Stoga krug osoba odgovornih za ovaj proces može i treba biti širok. Nakon godišnje formalizirane procjene osoblja identificiraju se zaposlenici koji su pokazali bolje rezultate u odnosu na planirane. Obično njihov broj ne prelazi 10% cijele države. Takvi zaposlenici prolaze takozvani "panel intervju" u prisutnosti top menadžera, linijskih menadžera tvrtke.

Treba napomenuti da uspješne tvrtke u pravilu planiraju karijeru svojih zaposlenika ne ovisno o njihovim funkcionalnim obvezama, već prema osobnim kriterijima.

Takozvani karijerogram često postaje oblik planiranja karijere. . Ovaj dokument, koji se izrađuje 5-10 godina, sadrži, s jedne strane, obveze uprave da premjesti zaposlenika (u obliku formalnog popisa radnih mjesta za koje se stvarno može prijaviti), a s druge strane , njegove obveze poboljšanja razine obrazovanja, kvalifikacija, profesionalna izvrsnost... Primjer grafikona karijere prikazan je na slici 2.

Slika 2 - Karijerogram višeg kadrovskog menadžera

Također, trenutno se organizacije često susreću s problemskim situacijama kada upravljaju karijerom zaposlenika. Ako se dogode, samo trebate poduzeti službene pokrete, čak i ako postoji sumnja u njihovu svrsishodnost. Postoje tri vrste takvih kretanja koja mogu izvući osoblje iz krizne situacije: horizontalno kretanje, degradiranje i premještanje na prijašnje pozicije.

Horizontalno kretanje je kretanje na istoj razini od jednog sektora organizacije do drugog. Ova vrsta preseljenja zahtijevat će od upravitelja brzo učenje tehnički zahtjevi predstavljen na novom mjestu, što će to trebati Određeno vrijeme i nastojanja da se odvrati od problema. Iako to može smanjiti razinu produktivnosti, ali u budućnosti, menadžer dobiva perspektivu u oba područja aktivnosti.

Degradacija (prelazak na nižu razinu) u našem je društvu povezana s neuspjehom. Učinkovita osoba jednostavno ne razumije kako degradiranje može biti vrijedna alternativa. Međutim, s obzirom na barem jedan od sljedećih uvjeta, takav potez nije samo dobra, već jednostavno nužna, interno prihvatljiva alternativa:

a) zaposlenik cijeni kvalitetu života, determiniranu specifičnim zemljopisnim položajem neke proizvodnje, te može pristati na niže radno mjesto kako bi se preselio na novo mjesto;

b) zaposlenik gleda na ovo kretanje kao na način uspostavljanja i učvršćivanja osnove za buduće napredovanje;

c) zaposlenik je pred izborom: otpuštanje ili premještaj na niže radno mjesto;

d) zaposlenik želi dobiti priliku za samoizražavanje u područjima vezanim uz izvanradne aktivnosti: vjerskim, građanskim, političkim, te iz tih razloga može sa zadovoljstvom prihvatiti nižu razinu odgovornosti.

Selidba na isto mjesto – relativno novi put povezano sa smanjenjem rizika povezanog s horizontalnim kretanjem ili spuštanjem. Ona leži u činjenici da se preseljeni radnik može vratiti na prijašnje mjesto ako na novom nastanu problemi. Tvrtka obavještava sve da postoji određeni rizik (povezan s novim poslom), ali je moguć povratak i to se uopće neće smatrati "neuspjehom".

Svi navedeni programi, koje provode organizacije s ciljem pomoći radnicima da se nose s krizom „sredine“, ne isključuju odgovornost menadžera za sebe. Moraju unaprijed poduzeti korake kako bi smanjili rizik.

Dugotrajni boravak osobe na istoj poziciji jedan je od čimbenika koji umanjuju radnu motivaciju. To je zbog činjenice da zaposlenik ograničava svoje horizonte na okvire jednog područja, navikava se na nedostatke, prestaje obogaćivati ​​menadžment novim metodama i oblicima, a njegov se rad pretvara u predložak i pečat. Nasuprot tome, osoba koja je promijenila mnogo poslova ima sposobnost uspoređivanja situacija i brže se prilagođava novim uvjetima rada.

Profesionalna mobilnost se u razvijenim zemljama smatra pozitivnom pojavom. S tim u vezi, govoreći o razvoju i planiranju radne karijere, potrebno je stalno prisjetiti se mjera usmjerenih na održavanje motivacije zaposlenika. To uključuje:

Sustavno provjeravanje razdoblja rada osoblja na jednom mjestu i kontrolirano horizontalno kretanje u službi u razmaku od oko 5-7 godina (poželjno je učiniti prestižnim spuštanje u organizacijskoj hijerarhiji u nekim fazama službene karijere ).

Obogaćivanje sadržaja rada i proširenje njegovog opsega (utječe do 5 godina).

Aktivno strukturno planiranje organizacije i korištenje fleksibilnih organizacijskih oblika.

Sustavno razvijanje organizacijskih aktivnosti, vrijednost učenja i kreativnosti.

Implementacija novih oblika organizacijske interakcije (npr. razgovor šefa i podređenog, neformalna komunikacija administracije i osoblja na radnim mjestima - razvoj industrijske demokracije itd.).

Iako su gore navedene aktivnosti uglavnom organizacijske prirode i dio su odgovarajuće organizacijske kulture, one su također predmet brige za svakog vođu.

Stručnjaci iz područja upravljanja osobljem primjećuju da posljednjih godina sve više dobivaju na popularnosti netradicionalne vrste razvoja karijere, koje ne predstavljaju uobičajeni rast karijere, a ipak dobivaju visoku subjektivnu ocjenu.

To uključuje:

a) "horizontalno napredovanje", kada zaposlenik dobiva širi front aktivnosti. složeniji i zanimljiviji rad uz istodobno povećanje visine plaća.

b) privremeni premještaj u drugi odjel ili drugu organizaciju, čime se povećava interes zaposlenika za njegove dužnosti, proširuje se njegov horizont i sfera kontakata;

c) osiguranje plaćenog dopusta (jedna godina) za završetak znanstveni rad;

d) pružanje mogućnosti posjeta (u radno vrijeme a na teret poduzeća) centri za planiranje karijere i razne vrste centre za obuku, štoviše, studij ne mora nužno biti povezan s glavnom specijalnošću zaposlenika i može slijediti ciljeve općeg razvoja.

Modernu Rusiju karakterizira nekoliko vrste karijera, koji odrediti organizacijsko ponašanje vođe.

Situaciona karijera.Posebnost ove vrste karijere je da slučaj kontrolira zaokrete u karijeri osobe.

Karijera "od šef"-modifikacija prethodnog, s fokusom na šefa - osobu koja donosi odluku, naziva se "ovisnom" karijerom, "sikofantom", "servilnom".

Karijera ovisi o "razvoju objekta".Postoje uvjeti i situacije kada je karijera osobe, takoreći, u njegovim vlastitim rukama, vodeću ulogu imaju osobne sposobnosti za razvoj objekta i podrška vodstva.

Rukopisno -osoba vlastitim trudom i zalaganjem ostvaruje određenu poziciju u organizaciji.

Karijera "na leševima" - doSnažno prevladavaju stražnji interesi, koji ne staju ni pred čim u želji da se ide najkraćim putem do željene pozicije. „Karijerist mrtvaca“ raznim metodama i tehnikama uništava one koji ga ometaju na „putu karijere“.

Sustavna karijera.Ova vrsta se smatra najvažnija karakteristika moderna razina upravljanja osobljem. Sustavna karijera zahtijeva bolje informacijske, organizacijske, socijalne, socio-psihološke i psihološke tehnologije. Njegove glavne ideje su:

kombinirati različite komponente karijere u koherentnu cjelinu;

stvoriti organizacijski temelj za planiranje karijere;

ne podliježu utjecaju slučajnih čimbenika, suprotstavljajući im se sistemski pristup i alati sustava;

osposobiti djelatnike kadrovskih službi za kvalificirani razvoj sustavne karijere, korištenje suvremenih oblika i metoda upravljanja karijerom, „tehnologija karijere“.

Karijera se može definirati kao napredovanje osobe duž koraka proizvodnje, vlasništva, društvene, administrativne ili druge hijerarhije. Karijera se smatra uspješnim napredovanjem u određenom području.

2. Analiza upravljanja poslovnom karijerom zaposlenika organizacije

2.1 Organizacijske i ekonomske karakteristike organizacije

Otvorena dioničko društvo"Medvjeđa planina" nalazi se u ul. Derbent Seversky okrug Krasnodarskog teritorija, njegova površina je 210 hektara, prosječni godišnji broj osoblja je 200 ljudi.

Organizacijsku strukturu OJSC "Medvezhya Gora" čine: dva odjela, administrativni i računovodstveni, tri odjela - rudarstvo, rudarstvo i prerada, transport. Organizacijski dijagram prikazan je na slici 3.

Slika 3 - Organizacijska struktura Medvezhya Gora OJSC

Vrhovno tijelo uprava društva je skupština dioničara, koja je dužna održati godišnju skupštinu dioničara. Odluka se donosi većinom glasova dioničara.

Upravni odbor društva provodi opće upravljanje aktivnostima društva, osim rješavanja pitanja koja su statutom Medvezhya Gora OJSC-a u nadležnost glavne skupštine dioničara.

Upravljanje tekućom djelatnošću društva obavlja poduzetnik pojedinac izvršno tijelo društva od strane glavnog direktora, izabranog na vrijeme od tri godine, sva pitanja vođenja tekućeg poslovanja društva su u njegovoj nadležnosti. generalni direktor organizira provedbu odluka glavne skupštine dioničara i Upravnog odbora društva.

Za kontrolu financijsko-gospodarskog poslovanja društva od strane glavne skupštine dioničara u skladu sa statutom društava, bira se revizijsko povjerenstvo.

OJSC "Medvezhya Gora" vodi računovodstvene evidencije i podnosi financijske izvještaje u skladu s postupkom utvrđenim statutom i drugim pravnim aktima, a pouzdanost podataka potvrđuje revizijska komisija društva.

Radionice i drugi strukturni odjeli OJSC Medvezhya Gora rade u skladu s odredbama koje je odobrio direktor Medvezhya Gora OJSC.

Proučavano poduzeće korisnik je mrežne inačice informacijskog sustava "Konsultant Plus", "Poslovni papiri", korisnik Interneta.

Uvođenje jedinstvene informacijske mreže za prijam, prikupljanje i obradu informacija, koja omogućuje obradu informacija u sustavu (ulaz - proces - izlaz) omogućuje planiranje prognoza i financijska analiza provoditi dnevnu operativnu analizu toka resursa, njihovu obradu, izlaz Gotovi proizvodi.

Korištenje informacija na Internetu omogućuje vam analizu razine cijena za sve glavne vrste kupljenih sirovina i materijala.

Prema povelji, glavne djelatnosti Medvezhya Gora OJSC su:

otkopavanje stijenske mase bušenjem i miniranjem, njezina obrada i dobivanje građevinskog drobljenog kamena koji se koristi u cestogradnji;

razvoj i proizvodnja opće dostupnih minerala;

izrada geodetskih radova;

prodaja proizvoda vlastita proizvodnja;

građenje, izvođenje popravka i građenja, projektantski i izmjerni radovi;

organiziranje voznog parka i voznog parka u svrhu pružanja usluga prijevoza i špedicije, uključujući putničke i prijevoz tereta svim vrstama prijevoza kako na teritoriju Ruske Federacije tako iu inozemstvu;

veleprodaja i maloprodaja;

popravak vozila, pružanje usluga autoservisa.

Poduzeće provodi vađenje drobljenog kamena M-600 iz prirodnog kamena za Građevinski radovi, koji je prikladan za beton M-150 i za uređaj autocestama 3-4 kategorije, u pogledu fizičkih i mehaničkih svojstava, drobljeni kamen odgovara GOST 8267-93.

Za pune karakteristike poduzeća trebaju opisati resurse organizacije, njihovu dinamiku u posljednje tri godine. Analiza imovine započinje općom ocjenom sastava i strukture imovine, nakon čega se provodi detaljnija analiza dugotrajne imovine, s posebnim osvrtom na dugotrajnu imovinu. Aktivni dio dugotrajne imovine uključuje ona sredstva koja su izravno uključena u proces proizvodnje (strojevi i oprema, inventar). Kratkotrajna imovina uključuje sredstva koja se preračunavaju u trošak gotovih proizvoda za 1 kalendarsku godinu i to minerala i drugih resursa.Tablica 1. daje jasnije podatke o resursima poduzeća.

Tablica 1 - Resursi poduzeća

Pokazatelj 2008 2009 2010 2010. u % do 2008. 2009. Prosječan godišnji broj zaposlenih, ljudi 200202205102.5101.5 Ukupna površina poduzeća i susjednih planinskih područja, ha 250250260100.0104.0-po zaposlenom 1.0251.2371.268123.7102.5 Prosječna godišnja vrijednost osnovnih sredstava, tisuća rubalja. 5909262245.597176164.4156.1 Omjer zaliha i rada osoblja, tisuća rubalja / osoba 295.5308.1474160.4153.8 Kapacitet financiranja, tisuća rubalja / ha 236.4248.9373.7158.0150.1 Prosječni godišnji trošak obrtni kapital, tisuću rubalja. 5314264935.577837.5156.6119.9 Trošak proizvodnje, tisuća rubalja 29912520001021594972.2108.0 Uključujući plaće 142210766428404459.1109.7

Prema gore navedenim podacima, prosječni godišnji broj osoblja neznatno se povećao u posljednje tri godine, što je posljedica zapošljavanja novih stručnjaka u vezi s proširenjem proizvodnje. U postotku, u 2010. u odnosu na 2009. povećanje je iznosilo 1,5% (3 osobe). Površina poduzeća i susjednih planinskih područja porasla je samo u 2010. godini za 10 hektara, odnosno za 4% u odnosu na 2008. i 2009. godinu. Sukladno tome, povećala se i površina po zaposleniku organizacije. Prosječna godišnja vrijednost dugotrajne imovine značajno je porasla: u 2010. u odnosu na 2008. godinu - za 64,4%. Omjer kapitala i rada povećan je, upravo zbog neznatne promjene broja osoblja i zamjetnog povećanja troška dugotrajne imovine, za 60,4% odnosno 56,1% u 2010. u odnosu na 2008. i 2009. godinu, što je pozitivan trend za poduzeće. Omjer kapitala, koji je omjer prosječnog godišnjeg troška dugotrajne imovine i površine organizacije, također se brzo povećava i njegova promjena u 2010. u odnosu na 2009. iznosila je 50,1% (ili 124,4 tisuće rubalja / ha). Trošak obrtnog kapitala u 2010. godini povećao se, ali ne toliko kao dugotrajna sredstva: u odnosu na 2008. - za 24695,5 tisuća rubalja. Troškovi proizvodnje smanjeni su za gotovo 30%, u njih uključeni troškovi proizvodnje također su pali u 2010. u odnosu na 2008. - za 40,9%.

Tablica 2 - Promet kratkotrajne imovine i kredita

Pokazatelji 2008. 2009. 2010. 2010. u % do 2008. 2008. 1 Prihod od prodaje proizvoda (radova, usluga), tisuća rubalja 33081320635422218567.2107.72 Prosječni godišnji iznos obrtne imovine, tisuća rubalja. 5314264935.577837.5146.5119.93Koeficijent obrta kratkoročne imovine6.2253.1782.85445.889.84Trajanje prometa, dana 58.6114.8127.9218.3119.93 Omjer obrta kratkoročne imovine. 30148.52939732105106.5109.27 Omjer zaliha i troškova prometa 10.9737.026.926398.68 Trajanje jednog inventara promet, dana 33.35252.75 158.4101.49 Omjer fiksiranje reserves0.0910.1420.144158.2101.410 godine i koeficijent konsolidacije rezervi bazne godine , tisuća rubalja. × 33016,669988,3× 21211 Pušteno (-) iz prometa, privučeno (+) u promet obrtne imovine u izvještajnoj godini, tisuća rubalja × 319197849,2× 24.612 Zahtjev za rezervama na temelju iznosa prihoda u izvještajnoj godini i koeficijenta konsolidacije pričuva bazne godine, tisuća rubalja. × 18778,231994,6× 170.413 Oslobođeno (-) iz prometa, privučeno (+) u promet zaliha u izvještajnoj godini, tisuća rubalja × 10 618,8 110,4 × 1

Prihodi od prodaje proizvoda smanjeni su u 2008. godini, ali su porasli u 2010. godini, međutim njihov obim iznosi samo 67,2% u odnosu na 2008. godinu. Koeficijent obrta obrtne imovine opada tijekom cijelog razdoblja istraživanja: u 2008.g. bilo je 6.225, a 2010. godine - 2.854. To je zbog povećanja prosječnog godišnjeg iznosa obrtne imovine sa 53142t. R. u 2008. godini na 77837,5 u 2010. godini, što je u odnosu na obim iz 2009. godine. - činilo 119,9%. Trajanje obrta imovine u svojoj dinamici također je doživjelo značajne promjene, odnosno do 2010. godine. povećan za 118,3 dana u odnosu na 2008. godinu, što je posljedica smanjenja stope prometa. Kao što je vidljivo iz tablice, omjer fiksiranja kratkotrajne imovine u posljednje dvije godine ostao je nepromijenjen (0,315). Prosječni godišnji saldo rezervi varirao je unutar 20.000 tona. trljati. i promijenjeno za samo 6-9%. Omjer prometa zaliha i troškova, koji je u 2008.g. iznosio je 10.973 do 2010. godine. smanjen za 37%. Trajanje jednog prometa zaliha u 2010. godini - 53 dana. Omjer konsolidacije pričuva povećava se s 0,091 na 0,144. Na temelju iznosa prihoda izvještajne godine i stope konsolidacije zaliha bazne godine, potreba za obrtnom imovinom u 2010.g. iznosio je 69.988,3 tisuće rubalja. (33016,6 tisuća rubalja - 2009.), dovedeno u opticaj 2010. - 7849,2 tisuće rubalja. Potreba za rezervama u 2010 - 31994,6 tisuća rubalja, ali privučeno je samo 110,4 tisuće. trljati.

Kretanje dugotrajne imovine karakterizirano je u tablici 3.

Tablica 3-Stanje kretanja dugotrajne imovine u poduzeću

Pokazatelji 2008 2009 2010 2010 u% na 2008 stopa obnove 0.1360.0890.0214.7 produženo razdoblje 2281.2533501738,176.2 Umirovljenje stopa stopa 0.0070,0030.00571.4 rasta 0.1300.0860, 016.123,1 Nositi stopa 0.5950.5890.630 105,9 Upotrebljivost rate0.4050.4110.391.1

Prema tablici 3: stopa obnove dugotrajne imovine u 2010. godini iznosila je 0,021, što je za 85,3% manje nego u 2008. godini; razdoblje obnove smanjeno je za 23,8% u 2010. u odnosu na 2008.; stopa umirovljenja smanjena je s 007 na 0,005 (za 28,6%); stopa rasta pala je 11,7% u tri posljednjih godina; povećana je stopa trošenja - za 5,9%; koeficijent roka trajanja u 2010. godini iznosio je 0,369, a u 2009. godini zabilježen je najveći koeficijent - 0,41.

Provodeći organizacijske i ekonomske karakteristike poduzeća, potrebno je detaljnije okarakterizirati radne resurse poduzeća, odnosno opisati profitabilnost osoblja odgovarajućim koeficijentom. Izračuni su prikazani u tablici 4.

Tablica 4-Ekonomska učinkovitost korištenja radni resursi

Pokazatelji 20078. 2009. 2010. 2010. do 2008. Apsolutno odstupanje, (+, -) Stopa rasta,% Prosječan godišnji broj zaposlenih, ljudi 2002022055102.5 Zapravo uspjelo, ljudi - h. 35100036000036360012600103.6 Prosječna godišnja proizvodnja jednog zaposlenika, ljudi - h. 17551782177419101.1 Prihod od prodaje roba i usluga, tisuća rubalja 330813206354222185-10862867.2 Puni trošak, tisuća rubalja. 227612138300180177 - 4743579.2 Dobit od prodaje, tisuća rubalja. 3168963436235-2545419.7 Produktivnost rada: po satu, rub. / Osoba - h. 140.2183.8114.6-25.681.7 godišnje, tisuća rubalja. / osoba 1293.91654.11021.6-272.378.9 Omjer profitabilnosti osoblja 155.5158.531.4-124.1-

Ocjenjujući stvarno stanje učinkovitosti korištenja radnih resursa dd "Medved Gora" zaključujemo da je produktivnost rada značajno smanjena u 2010. godini. u odnosu na 2008. godinu, i to: satnica je smanjena za 18,3% (ili 25,6 rubalja po osobi po satu); godišnje - za 21,1% (ili 272,3 tisuće rubalja po osobi). Zbog smanjenja dobiti od prodaje za 80,3% (ili 25454 tisuće rubalja), omjer profitabilnosti osoblja u 2009. bio je iznosila je svega 31,4, što je za 124,1 manje u odnosu na 2008. godinu. Unatoč povećanju stvarno odrađenih radnih sati za 3,6% (12.600 radnih sati), prihodi od prodaje roba i usluga smanjeni su za 32,8% (108.628 tisuća rubalja) u 2010. godini. u odnosu na 2008

2.2 Analiza sustava upravljanja osobljem u organizaciji

Upravljačka struktura organizacije ", ili" organizacijska struktura menadžment" (OSU) - jedan od ključnih koncepata upravljanja, usko vezan uz ciljeve, funkcije, proces upravljanja, rad menadžera i raspodjelu ovlasti među njima. Unutar ove strukture odvija se cjelokupni proces upravljanja (kretanje tokovi informacija i upravljačke odluke), u koji su uključeni menadžeri svih razina, kategorija i stručnih specijalizacija. Struktura se može usporediti s okvirom zgrade sustava upravljanja, izgrađenom tako da se svi procesi koji se u njoj odvijaju odvijaju u pravodobno i učinkovito Otuda pažnja koju čelnici organizacija posvećuju principima i metodama izgradnje upravljačkih struktura, izboru njihovih vrsta i vrsta, proučavanju trendova promjena i ocjenjivanju usklađenosti s ciljevima organizacije.

Upravljačka struktura shvaća se kao uređen skup međusobno stabilno povezanih elemenata koji osiguravaju funkcioniranje i razvoj organizacije u cjelini. OCU se također definira kao oblik podjele i suradnje aktivnosti upravljanja, u okviru kojeg se odvija proces upravljanja prema relevantnim funkcijama, usmjeren na rješavanje zadanih zadataka i postizanje zacrtanih ciljeva. S tih je pozicija upravljačka struktura prikazana u obliku sustava optimalne raspodjele funkcionalnih dužnosti, prava i odgovornosti, redoslijeda i oblika interakcije između tijela upravljanja koja su u njenom sastavu i ljudi koji u njima rade.

Tablica 5 - kratak opis rukovodećeg osoblja Medvezhya Gora OJSC od 01.01.2009

Profesionalna pozicija Pozicija na popisu Tarifna stopa (plaća), rub. Direktor 117000 Direktor za gospodarsku sigurnost 18200 Komercijalni direktor 7250 Zap. Direktor marketinga 17250 Viši inspektor za ljudske resurse14500 Glavni inženjer 17700 Glavni mehaničar16500 Glavni inženjer energetike16500 Glavni geodet16500 Glavni računovođa17600 Voditelj rudarske radnje16500 Voditelj rudarske trgovine Voditelj trgovine00 Shop60

Svi menadžeri imaju više obrazovanje, mnogi od njih počeli su raditi na radnim mjestima, prošli su sve faze rasta i sada vode sve glavne službe. U poduzeću je široko razvijeno planiranje karijere i drugi oblici razvoja i ostvarivanja sposobnosti zaposlenika.

JSC "Medvezhya Gora" ima linearno - funkcionalnu upravljačku strukturu. Ovom upravljačkom strukturom zadržava se pretežno linearna struktura u obliku principa upravljanja jednim čovjekom i prednost funkcionalne strukture u obliku specijalizacije upravljanja (Prilog A).

Tvrtka zapošljava 200 ljudi, za mnoge obitelji kojima je plaća u Medvezhya Gori jedini izvor prihoda.

Prema podacima navedenim u kadrovskoj tablici za 2009. godinu, broj zaposlenih u tvrtki stalno raste, što je prvenstveno posljedica stalnog rasta proizvodnje i prodaje proizvoda. Učinkovito korištenje potencijala zaposlenika uključuje:

planiranje i unapređenje rada s osobljem;

potpora i razvoj sposobnosti i kvalifikacija zaposlenika.

Glavni zadatak kadrovska služba poduzeće je:

vođenje aktivne kadrovske politike,

osiguravanje uvjeta za inicijativu i kreativnu aktivnost zaposlenika, vodeći računa o njihovoj individualne karakteristike i profesionalne vještine,

razvoj, zajedno s financijskom i gospodarskom službom, materijalnih i društvenih poticaja,

bliska interakcija s sindikalni odbor u pitanjima medicinske skrbi, organizacije Ugostiteljstvo, razvoj tjelesnog odgoja i sporta, socijalne zaštite individualni kriteriji za rad.

Struktura OJSC-a Medvezhya Gora temelji se na specijaliziranoj podjeli rada, to jest, posao među ljudima nije raspoređen nasumično, već je dodijeljen stručnjacima koji su u mogućnosti to najbolje obavljati sa stajališta organizacije kao cijelo.

Demografska politika poduzeća usmjerena je na "pomlađivanje" tima i posebno osoblje voditelji i stručnjaci.

Strategija upravljanja osobljem u Medvezhya Gora OJSC odražava razumnu kombinaciju ekonomskih ciljeva poduzeća, potreba i interesa zaposlenika. Trenutno se stvaraju uvjeti za osiguranje ravnoteže između ekonomske i društvene učinkovitosti u korištenju radnih resursa. Tvrtka je već razvila sustav plaća koji nije ograničen na minimalne i maksimalne veličine i ovisi o rezultatima rada tima u cjelini i svakog zaposlenika posebno. Ocjene kvalitete utvrđuju se za pojedine radnike i grupe radnika kako bi radnici vidjeli što mogu postići u svom radu, čime se potiču na postizanje tražene kvalitete.

Naknada za rad nije ograničena na sredstva koja je tim zaradio.

Ugovorne plaće za rukovoditelje i stručnjake revidiraju se tijekom godine, tj. može se povećati ili smanjiti. Ugovorni sustav predviđa naknadu za proizvodne i ekonomske rezultate rada na temelju važećih propisa.

OJSC "Medvezhya Gora" godišnje izdvaja više od 250 tisuća rubalja za zaštitu rada i stvaranje povoljnijih uvjeta rada.

U JSC "Medvezhya Gora" godišnje se sklapa kolektivni ugovor koji odražava povećanje učinkovitosti proizvodnje, smjer korištenja dobiti, načela radni kolektiv i osiguranje zapošljavanja, organizacija rada i plaća, stambene i potrošačke usluge, socio-ekonomska jamstva, uvjeti rada, sigurnost i zdravlje na radu, organizacija socijalnog i medicinskog, sanitarnog i odmarališnog liječenja i rekreacije radnika.

Paušalni iznos se plaća:

-U vezi s odlaskom u mirovinu.

-Zaposlenicima koji su navršili jubilarnu dob od 50, 55, 60 godina, dodjeljuju se diplome, prema redoslijedu.

-Plaćanje pogrebnih usluga.

Ženama pri rođenju djeteta.

-U slučaju smrti uslijed industrijske nesreće.

Obitelji s niskim primanjima i velike obitelji itd.

Na temelju principa „kadrovi odlučuju o svemu“, menadžment neprestano demonstrira svoj rad kako bi zadovoljio zahtjeve i očekivanja osoblja tvrtke, pokazujući izglede za napredovanje u karijeri, osnažujući najperspektivnije zaposlenike dodatnim ovlastima, pružajući svima početne prilike. Aktivno se potiče sudjelovanje zaposlenika poduzeća u donošenju upravljačkih odluka metodom održavanja općih i diferenciranih sastanaka, stvaranje posebnih radnih skupina usmjerenih na rješavanje jasno postavljenih zadataka i postizanje određenih ciljeva. Pritom se velika pozornost posvećuje osposobljavanju i obrazovanju kadrova, sklapaju se ugovori s raznim obrazovnim ustanovama, a dodjeljuju se beskamatni krediti na više godina.

Tablica 6 - Struktura prosječan broj zaposlenih osoblje

Kadrovska kategorija 2008 2009 2010 Apsolutno odstupanje 2010 od 2008, +, - Prosječan broj osoblja, ljudi. % 215 100,0215 100,0216 100,01 Radnici, ljudi % njih: 181 84181 84184 853 - osnovni radnici, ljudi. % 139 77 137 76 139 750 - pomoćni radnici, ljudi % 42 2345 2445 253 Zaposlenici, ljudi % njih: 34 1634 1632 15-2 - menadžeri, ljudi. % 6 176 175 16 - 1 - specijalisti, ljudi % 8 238 238 250 - tehnički izvođači, narod % 20 6020 6019 59-1

Dakle, na temelju podataka u tablici, možemo reći da se osoblje OJSC-a Medvezhya Gora sastoji od glavnih radnika i pomoćnih radnika. Veći postotak imaju glavni radnici zaposleni u glavnoj proizvodnji i to 75% u 2010. godini. (apsolutno odstupanje 2010. od 2008. je - 2). Manji postotak čine pomoćni radnici. Također, govoreći o zaposlenicima poduzeća, bilježimo njihovu podjelu na menadžere, stručnjake i tehničke izvršitelje. Lideri su oni zaposlenici koji su ovlašteni doći do finala odluka upravljanja... Specijalisti su radnici uključeni u tehnička, tehnološka, ​​organizacijska, pravna i druga pitanja pripreme za proizvodnju. Tehnički izvršitelji su zaposlenici koji stvaraju optimalne uvjete za rad rukovoditelja i stručnjaka. Prema funkcionalnoj namjeni dijele se u dvije skupine: zaposlenici koji se bave informacijskom podrškom i zaposlenici koji se bave uslugama u kućanstvu. U Medvezhya Gora OJSC-u tehnički izvođači zauzimaju veći postotak, zatim dolaze stručnjaci i, konačno, uprava je činila 16% svih zaposlenika do 2010. godine.

Koristeći sljedeće tablice, napravit će se analiza kvalitativnog i kvantitativnog sastava zaposlenika organizacije. Tablica 7 prikazuje dobnu strukturu osoblja Medvezhya Gore.

Tablica 7 - Starosna struktura osoblja Medvezhya Gora dd,%

Starost zaposlenika 2008 2009 2010 Apsolutno odstupanje 2010 od 2008, +, - <20 godina 5,15,13,7-1,421-30 godina 18,616,716,7-1,931-40 godina 25,625,622,7-2,941-50 godina 18,619,522,23,651-60,60,60,6,6,6.6.

Analizirajući tablicu 7, možemo izvući sljedeće zaključke. Glavno osoblje kojim raspolaže OJSC "Medvezhya Gora" su zaposlenici od 51 do 60 godina - njihov broj se kreće od 25,6 do 26 tijekom cijelog razdoblja studija. Na drugom mjestu po postotku su radnici od 31-40 godina. U poduzeću, kao što se može vidjeti iz tablice, praktički nema mladog osoblja. Postoji i određeni postotak radnika starijih od 60 godina. Na njima su uglavnom radna mjesta čistača i čuvara u poduzeću.

Tablica 8 - Obrazovna struktura osoblja, u % broja

Razina obrazovanja2008 2009 2010 Apsolutno odstupanje 2010 od 2008., +, - Srednje 12.114.415.73,6 Srednje strukovno 50.748.849,1-1,6 Nepotpuno viša 7.47.06.5-0.9 Viša 29.829,8 28.7-1.1

Zaposlenici sa srednjim stručnim obrazovanjem - od specijalista do tehničkih izvođača - imaju veliki postotak zaposlenih u Medvezhya Gori. Međutim, ima kadrova s ​​nepotpunim višim i srednjim obrazovanjem. Radnici sa srednjom stručnom spremom uglavnom su uključeni u područje kućanstva u poduzeću. Također napominjemo da se do 2010. godine znatno smanjio kadar s visokom stručnom spremom, dakle apsolutno odstupanje 2010. od 2008. godine. jednako - 1,1.

U tabeli 9 prikazana je struktura osoblja prema trajanju rada OJSC Medvezhya Gora.

Tablica 9 - Struktura osoblja prema trajanju rada, u % od broja zaposlenih

Radno iskustvo 2008. 2009. 2010. Apsolutno odstupanje 2010. od 2008., +, - Manje od 1 godine 0.91.12.31.41-3 godine12.714.3 15.22.53-5 ​​godina17.116.716.2008, 116.716.716.716.716.716.716.716.716.716.716.716.716.716.716.31.41. 20 godina 21,322,823,11,8 Preko 20 godina 9.97.97.8-2.1

Analiza strukture osoblja prema radnom stažu za posljednje tri godine (2010.-2008.) pokazuje da većina zaposlenih radi u poduzeću od 1 do 3 godine, na drugom mjestu je broj zaposlenih koji su bili u poduzeću. poduzeća od 10 do 20 godina. Najmanji udio činili su radnici čiji je radni staž u poduzeću bio od 3 do 5 godina.

Tablica 10 - Analiza kretanja osoblja u Medvezhya Gora OJSC

Pokazatelj 2008 2009 2010. 2010. do 2008., % Prosječan broj zaposlenih (kraj godine), ljudi 21521521692.8 Zaposleni, ljudi 21181676.2 Otpušteni radnici, ljudi Uključujući: otpušteni svojom voljom otpušteni zbog povrede radne discipline 16 16 21 21 30 30 187,5 187,5 Broj zaposlenika koji su promijenili radna mjesta, osoba. 547140.0 Stopa fluktuacije zapošljavanja 0.1520,1330.12582.2 Stopa fluktuacije otpuštanja 0.1160.1550.234204 Stopa fluktuacije osoblja0.1160.1550.234204 Stopa fluktuacije osoblja0.380.12582.2 Stopa fluktuacije osoblja0.3830 rot.1030101010 mob.

Analiza kretanja osoblja tvrtke pokazala je da iako se prosječan broj osoblja smanjio za samo 10 ljudi, tvrtka ima problem fluktuacije kadrova, budući da koliko zaposlenika dolazi u tvrtku, otprilike isto toliko i odlazi samo od sebe. . Koeficijent fluktuacije u zapošljavanju pokazuje koliki je postotak zaposlene osobe – 2010. godine iznosio je 82,2%, omjer otpuštanja je veći – 204%.

2.3 Analiza upravljanja karijerom u organizaciji

Prilikom odabira zaposlenika, rukovoditelj ili komisija moraju biti u potpunosti svjesni svih čimbenika koji utječu na njegovu produktivnost; u suvremenim uvjetima obrazovanje (diploma) nije uvijek odlučujući čimbenik pri odabiru djelatnika koji će se predstaviti suvremenom specijalistu, na Istovremeno, kandidat mora biti sposoban razumjeti vlastite prirodne sklonosti, sposobnosti i želje, realno procijeniti svoje iskustvo i znanje, osim toga, mora imati ispravnu predodžbu o svojim potencijalnim organizacijskim sposobnostima. Samo pod tim uvjetima njegov će izbor biti uistinu slobodan i razuman.

Tvrtka koristi sljedeće metode upravljanja osobljem:

• administrativno - izdavanje naloga; odabir i raspored kadrova; izrada opisa poslova; uspostavljanje upravnih sankcija i poticaja;
• ekonomsko - tehnička i ekonomska analiza; planiranje;
• socio-psihološka - socijalna analiza u timu; stvaranje kreativne atmosfere u timu; sudjelovanje zaposlenika u upravljanju; stvaranje normalne psihološke klime; razvoj inicijative među zaposlenicima.

Na temelju ankete razmotrit ćemo izvore odabira kadrova (tablica 11.).

Tablica 11 - Izvori odabira osoblja

Naziv izvora Udio,% Kadrovska pričuva16 Interni izvori24 Služba za zapošljavanje8 Visoke i srednje strukovne obrazovne ustanove10 Kandidati u samonastajanju42 Ukupno 100

Tablica 11. pokazuje da su glavni izvor kadrovske selekcije (42%) samoizraženi kandidati, tj. oni koji samostalno donose životopis i prolaze natjecateljsku selekciju. Kadrovska pričuva iznosi 16% - u pravilu za pozicije vodećih i glavnih stručnjaka. Izvori iz zavoda za zapošljavanje čine 8%. Manji dio osoblja regrutira se od strane sveučilišnih diplomanata i internih izvora.

OJSC "Medvezhya Gora" odabire osoblje prema sljedećim kriterijima: pristojan, proaktivan, visoko profesionalan, pošten. Odjel glavnim kriterijem u radu s kadrovima smatra pošteno postupanje prema svim zaposlenicima, bez obzira na njihov spol, društveni status i srodstvo.

Uprava tvrtke nastoji postići optimalnu kombinaciju kreativnih sposobnosti svakog člana, s jedne strane, i sposobnosti skladnog rada u timu, s druge strane. Jedno od načela kadrovske politike je bezuvjetna podređenost nadređenom vođi, pedantno ispunjavanje zadaća koje su mu dodijeljene.

Karijera zaposlenika u organizaciji, kao dugotrajan proces, uključuje niz međusobno povezanih elemenata. Uključuju podstrukture: osobne, proizvodne i vrijednosne.

Štoviše, svaka podstruktura karijere zaposlenika uključuje sljedeće elemente:

1)osobna podstruktura:

motivacija za karijeru;

osobne kvalitete;

samoostvarenje (temeljeno na rastu kvalifikacija, profesionalnosti, iskustva), što se izražava u napredovanju u karijeri, rastu materijalnog blagostanja itd .;

društveno priznanje kao dokaz da drugi prihvaćaju težnje zaposlenika za razvojem karijere, sredstva i metode koje se koriste za postizanje karijere, prestiž ovih ciljeva itd.;

2) podstruktura vrijednosti:

društvena pripadnost, koja često predodređuje oblike i puteve razvoja karijere;

općeprihvaćene društvene vrijednosti (ljudsko dostojanstvo, građanska dužnost, materijalno blagostanje, norme ponašanja i stavovi itd.);

prestiž razvoja karijere itd.;

3) proizvodna podstruktura:

proširenje proizvodnje (prema planovima razvoja, modernizacije i sl.);

uvođenje nove tehnologije i opreme;

prijelaz na nove ekonomske odnose određene razvojem društva i zemlje u cjelini;

kvaliteta i učinkovitost rada zaposlenika, odjela, poduzeća;

potreba poduzeća u razvoju karijere zaposlenika itd.

Za visokokvalitetan rad zaposlenici organizacije dobivaju regulatornu dokumentaciju.

Dakle, možemo zaključiti da rezultati koje ljudi postižu u procesu rada ne ovise samo o znanju, vještinama i sposobnostima tih ljudi. Učinkovito djelovanje moguće je samo ako zaposlenici imaju odgovarajuću motivaciju, tj. želja za radom. Pozitivna motivacija aktivira sposobnosti osobe, oslobađa njezin potencijal, negativna motivacija inhibira ispoljavanje sposobnosti, sprječava postizanje ciljeva aktivnosti.

Treba napomenuti da bi svaki stručnjak trebao biti sposoban ne samo jasno i točno ekonomski analizirati svoj rad i njegove rezultate, već i ispravno procijeniti ekonomske procese u zemlji, kompetentno upravljati radnim procesima.

3. Poboljšanje procesa upravljanja radnom karijerom zaposlenika organizacije

Nakon analize rada kadrovskog inspektora OJSC Medvezhya Gora na upravljanju kadrovskom karijerom, ustanovili smo da je ovaj sustav potrebno poboljšati.

Prije svega, potrebno je izraditi "Pravilnik o karijeri zaposlenika Medvezhya Gore" - dokument koji regulira proces upravljanja karijerom u poduzeću.

Ovaj pravilnik treba sadržavati sljedeće odjeljke:

1. Opći dio.

2.Ciljevi i ciljevi karijere.

.Organizacija upravljanja karijerom.

4.Procjene osoblja tijekom njihove karijere.

.Postupak pripreme i donošenja odluka o karijeri.

.Funkcije i odgovornosti karijernog menadžera.

Ciljevi upravljanja karijerom u instituciji su:

.korištenje faktora karijere kao procjene zasluga zaposlenika, temeljnog poticaja u aktivnostima zaposlenika;

2.racionalno koristiti profesionalne vještine zaposlenika za postizanje ciljeva upravljanja obrazovanjem;

.osiguravanje relativno stabilnog sastava osoblja sposobnog za akumuliranje profesionalnog iskustva i korporativne kulture upravljanja obrazovanjem

.osigurati zaposleniku ustanove poziciju koja odgovara samopoštovanju i stoga daje moralnu satisfakciju

.zauzeti poziciju zaposlenika obrazovnog menadžmenta koji jača svoje profesionalne sposobnosti i razvija ih;

.zaposlenike da rade u svojoj specijalnosti ili da budu na poziciji koja im omogućuje postizanje određenog stupnja neovisnosti.

Također, na ovoj poziciji potrebno je odrediti zadatke upravljanja karijerom osoblja organizacije:

.odrediti kriterije i portrete zaposlenika;

2.razvijati sposobnosti, vještine, sposobnosti osoblja;

.formiranje vođe tima sposobnog za upravljanje grupom;

.korištenje načela jednakih i pravednih mogućnosti za radnike u kretanju na "ljestvici karijere";

.formiranje tima radnika sposobnih za djelovanje u suvremenim uvjetima, s uspjehom za cjelokupno upravljanje obrazovanjem;

.stvaranje jedinstvenog društvenog organizma institucije.

Također je potrebno u Odjeljku 3 uključiti organizaciju rada na planiranju i provedbi karijere zaposlenika Medvezhya Gora dd, a to je:

upoznavanje zaposlenika s mogućnostima napredovanja koje postoje u ustanovi u obliku programa osposobljavanja i konzultacija o individualnim planovima stručnog usavršavanja;

redovito informiranje i savjetovanje o mogućnostima obuke i slobodnim radnim mjestima koja se otvaraju u poduzeću;

razvoj programa podrške i savjetovanja za borbu protiv kriza u karijeri;

kretanje radnika u tri smjera:

) napredovanje uz stepenice kvalifikacije ili razvoj karijere;

) horizontalno kretanje (rotacija);

) smanjiti.

Dio procjene osoblja u procesu karijere trebao bi sadržavati ono čime je formaliziran. Na primjer, uz pomoć certifikacijskog lista, koji uključuje sljedeće točke: postavljanje ciljeva, plan rada za godinu, rezultate za prethodnu godinu. Osim toga, sam zaposlenik može iznijeti svoje planove u karijeri kratkoročno i dugoročno, a također odgovara na pitanja o mobilnosti. Zaključno, neposredni nadzornik bilježi u certifikacijski list svoje mišljenje o ovom zaposleniku i izvedivosti njegovih planova za budućnost.

U sljedećem odjeljku potrebno je istaknuti postupak donošenja odluka o karijeri koji se sastoji od faza:

prikupljanje mogućih rješenja: u ovoj fazi zadatak menadžera je prikupiti što više rješenja – globalnih i privatnih, stvarnih i nestvarnih, koja imaju temelje i nemaju; sve ideje moraju biti zapisane i podvrgnute primarnoj analizi.

prikupljanje informacija o svakoj opciji odluke: što su prikupljene informacije potpunije, to će više povjerenja biti moguće prihvatiti ili odbaciti put karijere;

istraživanje šansi za uspjeh u svakoj alternativi;

izrada posebnog akcijskog plana i utvrđivanje čimbenika koji doprinose ili ometaju ovu opciju odlučivanja o karijeri osoblja ustanove;

formuliranje akcijskog plana za nove prilike i razvoj osoblja, budući da zaposlenik uvijek mora imati dugoročne ciljeve, samo u tom slučaju njegov razvoj neće stati.

Odjeljak 6 trebao bi opisati uloge i odgovornosti menadžera karijere, kao što su:

organiziranje izrade prognoza, utvrđivanje trenutnih i budućih potreba za kadrovima i izvora njihovog zadovoljenja;

sudjelovanje u radu na odabiru, odabiru i rasporedu kadrova na temelju procjene njihove osposobljenosti, osobnih i poslovnih kvaliteta;

analiza ispravnosti korištenja djelatnika u odjelima;

organizacija certificiranja djelatnika ustanove, njezina metodološka i informacijska podrška, sudjelovanje u analizi rezultata certificiranja, izrada mjera za provedbu odluka certifikacijskih povjerenstava;

razvoj sustava za sveobuhvatnu ocjenu zaposlenika i rezultata njihovih aktivnosti, uslužno i profesionalno napredovanje osoblja.

Također u poduzeću je potrebno izraditi karijeru za svakog zaposlenika.

Uzmimo, na primjer, put karijere odvjetnika u Medvezhya Gora OJSC.

Slika 5 - Karijerogram odvjetnika

Prilikom izrade gore navedenih propisa o karijeri i karijernih profila trebaju biti uključene sve zainteresirane strane: obični radnici, menadžeri, stručnjaci za kadrovska pitanja i naknade.

Zaključci i ponude

Sumirajući rezultate studije, mogu se izvući sljedeći zaključci:

Karijera je uspješno progresivno napredovanje zaposlenika na ljestvici karijere, promjena sposobnosti, kvalifikacija i visine naknade povezane s njegovim aktivnostima. Time se ide naprijed jednom odabranom putanjom, koja se temelji na subjektivnoj svijesti o vlastitim prosudbama zaposlenika o njegovoj radnoj budućnosti.

Radna karijera je individualno svjesna pozicija i ponašanje povezano s radnim iskustvom i aktivnostima tijekom radnog vijeka osobe. Drugim riječima, radna karijera je, s jedne strane, individualno svjesna pozicija u području društvenih, uslužnih i drugih djelatnosti, as druge, ponašanje vezano uz radno iskustvo i aktivnosti tijekom cijelog radnog vijeka zaposlenika.

Upravljanje karijerom dotiče se tako važnih pitanja kao što su zadovoljstvo zaposlenika radom u organizaciji i povezana produktivnost rada; kontinuitet profesionalnog iskustva i kulture korporacije; osiguravanje neprekidne i racionalne zamjene ključnih pozicija; prilagodljivost i upravljivost u uvjetima brzih promjena sadržaja i podjele rada, u uvjetima kriza; konačno, povezana je s pitanjima internog povećanja profesionalnog potencijala i eksternog rasta poduzeća u okruženju.

Sve je to utoliko aktualnije danas, kada tržišna ekonomija tjera organizacije da samostalno vode brigu o osiguravanju svojih aktivnosti potrebnim ljudskim resursima, određuju ciljeve, smjerove, prioritete kadrovske politike, a globalni trend humanizacije ogleda se u pomak vrijednosti, naglasak u smjeru povećanja uloge ljudskog čimbenika u razvoju ekonomije, sve veći značaj podsustava upravljanja osobljem u sustavu upravljanja organizacijom. U tim uvjetima, na razini gospodarstva u cjelini, do izražaja dolazi upravljanje razvojem ljudskih potencijala, a na razini pojedinog poduzeća - upravljanje razvojem kadrova, razvojem resursa svake pojedine osobe. , te upravljanje njegovim napredovanjem unutar organizacije.

Prilikom prijave za posao, osoba si postavlja određene ciljeve. Ali organizacija, kad ga zapošljava, također teži određenim ciljevima. Stoga poslodavac treba realno procijeniti svoje poslovne kvalitete, povezati ih sa zahtjevima koje organizacija i njegov rad postavljaju pred njega. O tome ovisi uspjeh cijele čovjekove karijere.

Želja osobe za optimizacijom razvoja karijere uz pomoć menadžmenta također je povezana s osobitostima trenutne situacije u razvoju društva. Demokratizacija pridonosi stvaranju uvjeta za slobodno samoopredjeljenje, samoostvarenje svake osobe, njezin samostalan odabir putova svoga kretanja u društvenoj strukturi, društvenom prostoru društva. Ali ta sloboda pobuđuje natjecanje, koje pred svaku osobu postavlja problem njegove kompetitivnosti, postizanja osobnog uspjeha u pozadini ispred drugih.

Prije svega, treba napomenuti da iako su za upravljanje karijerom zainteresirani i zaposlenici menadžmenta obrazovanja i sam menadžment, inicijator bi trebala biti organizacija kao nositelj karijernog prostora, bez kojeg će ljudski razvoj ostati samo razvoj, a ne očitovati se u vanjskog pokreta, čime se ne postiže kvaliteta karijere. Naravno, bez želje i volje osobe do karijere neće doći, ali je ipak puno lakše stvoriti motivaciju za razvoj karijere nego karijerni prostor.

Općenito svrhovito djelovanje na prirodu tečaja i sadržaj procesa razvoja karijere osobe treba provoditi kombiniranjem napora za upravljanje karijerom od strane organizacije i samoupravljanje karijerom od strane osobe , kao i uz pomoć države.

Osigurati u poduzeću JSC "Medvezhya Gora" ul. Uspješno upravljanje karijerom u Derbentu općenito i individualnom karijerom svakog zaposlenika zahtijeva razvoj posebnog koncepta upravljanja karijerom, koji bi ugradio sva dosadašnja pozitivna iskustva, te navedene i druge konstruktivne pristupe i principe. Samo ako se slijedi takav koncept, može se u potpunosti ostvariti misija upravljanja karijerom – postizanje sklada između interesa menadžmenta obrazovanja i ljudskih potreba.

U 2009. godini uprava tvrtke nastavila je unaprjeđivati ​​i ažurirati integrirani sustav automatizacije za sve aspekte poslovanja. Uvjet za učinkovitost tržišta rada je kontinuirano usavršavanje i stručno usavršavanje zaposlenika, koji im omogućuje planiranje, upravljanje radnom karijerom i izgradnju napredovanja u datoj organizaciji.

Popis korištenih izvora

.V. V. Avdejev Upravljanje osobljem: tehnologija team buildinga: tutorial. - M .: Financije i statistika, 2009 .-- 335 str.

2.Aktualni problemi upravljanja kadrovima / ur. Yu.P. Platonov. - SPb .: Delkom, 2007 .-- 286 str.

.Alekseenko E. // Visokokvalitetno stručno obrazovanje kao čimbenik rasta konkurentnosti poduzeća. // Tranzitno gospodarstvo // 2005. № 5-6. - S.13-17.

.Andreeva I.V. Upravljanje osobljem - SPb .: Izdavačka kuća "Neva", 2008. - 198 str.

.Ashirov D.A. Upravljanje osobljem: tutorial. - M .: Prospekt, 2007.-- 258 str.

.Biryuzkova I.V. Upravljačko osoblje: odabir i evaluacija. - M .: Ekonomija, 2005 .-- 264 str.

.Vesnin V.R. Menadžment: Udžbenik. - M .: TK Welby, Izdavačka kuća Prospect, 2004. - 504 str.

.V.P.Galenko Upravljanje osobljem i učinkovitost poduzeća: udžbenik. džeparac. - SPb .: SPbUEF, 2006.-- 244 str.

.Gorbunova M.Yu. Upravljanje osobljem i psihologija upravljanja. - M .: Vlados-Press, 2008 .-- 459 str.

.Egorshin A.P. Upravljanje osobljem. - N-Novgorod: NIMB, 2007.-- 607 str.

.Zaitsev G.G. Menadžment osoblja: Udžbenik. - SPb .: Sjeverozapad, 2008 .-- 215 str.

.Kibanov A. Menadžment osoblja, M. "Infra-M", 2004.

.Komissarova T.A. Upravljanje ljudskim potencijalima: udžbenik. dodatak - M .: Delo, 2006 .-- 210 str.

.Korgova M.A. Upravljanje osobljem: udžbenik - SPb .: Visoko obrazovanje, 2007. - 464 str.

.Cole D. Menadžment osoblja u modernim organizacijama. - M .: Vershina, 2004.

.Krutik A., Pimenova A. "Uvod u poduzetništvo", Sankt Peterburg. „Veleučilište“, 2005

17.Magura M. Odabir i upravljanje ljudskim potencijalima organizacije // Personnel management. - 2008. - Broj 9.

.Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. „Upravljanje kadrovima“, M. „Finstatinform“, 2004.

.E. N. Proshchitskaya John Holland o izboru zanimanja // Škola i produkcija. - 2006. - Broj 4. - S. 20-22.

.Pugachev V. P. Upravljanje osobljem: M .: AspectPress, 2006. - 416 str.

.Skopylatov I.A. Upravljanje osobljem. - SPb .: Petar, 2006 .-- 334 str.

.Upravljanje osobljem organizacije / A.K. Sahakyan - SPb: 2009 .-- 139 str.

.Upravljanje osobljem poduzeća: udžbenik. priručnik za sveučilišta / uredio A. A. Krylova, Yu.V. Prušinskog. - M .: JEDINSTVO DANA, 2009 .-- 212 str.

.Fedorova N.V. Upravljanje kadrovima organizacije: udžbenik. priručnik za sveučilišta. - 3. izd., rev. i dodati. - M .: KNORUS, 2007 .-- 416 str.

.V.P. Čemekov Tehnologija ocjenjivanja za izgradnju sustava upravljanja osobljem - MOSKVA: Vershina, 2008-208 str.

.Shkatulla V.I. Priručnik menadžera osoblja. - M .: NORMA-INFRA-M, 2008 .-- 209 str.

podučavanje

Trebate pomoć u istraživanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite zahtjev s naznakom teme odmah kako bi se informirali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Jedan od najučinkovitijih načina nematerijalne motivacije je poticanje razvoja karijere. No, ne planiraju sve tvrtke (osobito male i srednje) karijere svojih zaposlenika. Razlozi mogu biti vrlo različiti: ne postoji dovoljna materijalna i organizacijska baza; ne specifičnosti rada uspostaviti hijerarhiju pozicija u timu i dr. Često su menadžeri sretni što njihovi zaposlenici dobro rade svoj posao, zauzimaju poziciju, radno mjesto i svi procesi su pokrenuti. Nezgodno je šefovima odjela nekoga unaprijediti, ili ponuditi neku drugu poziciju, promjenu funkcionalnih zadataka, jer će morati tražiti zamjenu, a ako zaposlenik dobro radi svoj posao, onda je još veća šteta pustiti ga da ode.

Koliko god takva slika izgledala dobro, prije ili kasnije će neki od zaposlenika početi tražiti bolje mjesto za sebe i svejedno će otići. Danas postoje brojne studije koje otkrivaju razloge napuštanja tvrtki. Jedan od njih je nedostatak napredovanja u karijeri. Naravno, morate biti svjesni činjenice da svaki zaposlenik koji je naveo ovaj razlog napuštanja tvrtke različito razumije njegovo značenje. Za neke je to nedostatak raznolikosti u radu, za druge je razvoj povezan s novim mogućnostima za samoostvarenje, provedbu njihovih ideja, za druge je to povećanje plaće, za druge - povećanje ureda i stjecanje vlasti. Popis se nastavlja, ali suština ostaje.

Naravno, iz iskustva s kadrovima možemo uočiti suprotnu sliku. Zaposlenici rade više od desetljeća u istoj tvrtki, na jednom radnom mjestu s nepromjenjivim funkcionalnim zadacima.

Ono što se dijelu stručnjaka i zaposlenika koji neprestano traže promjene čini paradoksalnim, za takve je zaposlenike norma društvenog ponašanja. Samo globalne promjene u tvrtki mogu natjerati takve zaposlenike da je napuste.

No, u ovom trenutku nećemo se doticati motivacije ovih djelatnika. Vratimo se onima koji žele tvrtku kao profesionalca i stručnjaka, ali nisu marljivi. Takvi zaposlenici mogu biti motivirani ne značajnim povećanjem plaća, već značajnim promjenama njihovih funkcionalnih dužnosti, statusa, razine odgovornosti.

Motivacija za težnjom za moći proizlazi iz dvije poticajne potrebe: težnja za moći kao stjecanje mogućnosti; težnja kao samopotvrđivanje, kompenzacija za svoje komplekse. Nije potrebno odmah definirati ni jednu ni drugu poticajnu prirodu moći. U praksi nisu jednoznačne.

Stoga je preuranjeno tvrditi da će osoba s kompleksima dominirati nad podređenima i pokazivati ​​njihove najnegativnije kvalitete. No, izvori motivacije mogu sugerirati koji je od mogućih karijernih putova bolje izabrati za ovog ili onog zaposlenika s korisnim potencijalom za tvrtku. Da biste to učinili, možete započeti određivanjem kakve se vrste poticaja za karijeru općenito mogu koristiti.

Odredite moguće smjerove razvoja karijere Svi smjerovi karijere mogu se uvjetno podijeliti na horizontalne i vertikalne.

Vertikalni rast

Pretpostavlja da zaposlenici koji uspješno završe završnu ocjenu dobiju priliku za napredovanje. Ali, ovdje morate zapamtiti da nemaju svi težnju, ali što je najvažnije sposobnost vođenja.

Stoga bi za takve zaposlenike trebalo predvidjeti različite mogućnosti takozvanog horizontalnog razvoja. To može biti profesionalni razvoj unutar tvrtke, podizanje nečije kvalifikacije na razinu jedinstvenog “super specijalista”.

Ili se zaposlenik može funkcionalno razvijati, mijenjati ili povećavati skup funkcionalnih zadataka unutar jedne pozicije. Također možete predvidjeti razvoj industrije za pojedine zaposlenike, kada zaposlenik dobije novu specijalnost i može prijeći u potpuno drugi odjel.

Primjer Procter & Gamblea

Procter & Gamble se pridržava politike „izgrađenog iznutra“, odnosno izgradnje organizacije iznutra, te u pravilu zapošljava zaposlenike samo na početne pozicije menadžera ili stručnjaka, obično su to „jučer“ diplomanti ili mladi stručnjaci s do 3 godine radnog iskustva.

Međutim, posao raste vrlo brzo, a povremeno postoje iznimke, a tvrtka traži ljude s iskustvom. Na primjer, tvrtka je tražila glavnog računovođu s iskustvom u odjelu Prestige.

Ili, na primjer, u Procter & Gambleu, područje odgovorno za prodaju zove se Customer Business Development, ili odjel za razvoj poslovanja kupaca radi karijere čak i brže nego u mnogim drugim odjelima tvrtke.

To nije slučajno, jer je glavni cilj vodeće FMCG tvrtke izgradnja dugoročnih odnosa s kupcima. Zadatak menadžera koji rade u ovom odjelu je pomoći klijentima u razvoju njihovog poslovanja i, sukladno tome, povećati prodaju Procter & Gamblea.

Kako iz vlastitog iskustva svjedoči predstavnik Customer Business Development Alexei Dityatyev, izgradnja karijere u odjelu ovisi prvenstveno o osobnim kvalitetama osobe, njegovoj sposobnosti da brzo usvoji znanje i učinkovito ga primijeni, o želji da učini više od onoga što je potrebno. očekivao od njega.

U svakom slučaju, za tvrtku je dobar pokazatelj rada sa zaposlenicima uspostavljen sustav karijernog kretanja i planiranja individualnog razvoja zaposlenika.

Na primjer, prema Joshu Bersinu, osnivaču i izvršnom direktoru Bersin & Associates, pokazatelj lošeg sustava razvoja karijere je činjenica da tvrtke pozivaju zaposlenike na izvršne pozicije izvana: „Naše istraživanje pokazuje da duboko i ozbiljno planiranje karijere za višeg rukovodioca pozicije su kritične s gledišta kontinuiteta poslovanja."

Primjer jabuke

U Appleu svu odgovornost za napredovanje u karijeri imaju sami zaposlenici. Koncept “posjedovanja svoje karijere” usvojen je u Appleu prije mnogo godina kada je Kevin Sullivan bio potpredsjednik HR-a.

Apple ne podržava napredovanje u karijeri za svoje zaposlenike kako ne bi stvarala očekivanja u karijeri, ali smatra da zaposlenici imaju pravo na kontinuirano napredovanje.

Apple vjeruje da pomoć u napredovanju u karijeri slabi povjerenje zaposlenika i neizravno smanjuje međuagencijsku suradnju i učenje. Uskraćeni za pomoć, radnici aktivno traže informacije u drugim funkcionalnim i poslovnim jedinicama.

U tvrtki u kojoj su kreativnost i inovativnost kralj i bog svega, ne želite da išta umanji znatiželju i suradnju između različitih funkcionalnih i poslovnih jedinica.

Osim toga, prema mišljenju uprave tvrtke, automatsko kretanje zaposlenika unutar jednog funkcionalnog područja može smanjiti razinu raznolikosti razmišljanja u grupi.

Za rad na individualnim planovima karijere možete ući u poziciju stručnjaka za razvoj karijere. Ako broj zaposlenih u tvrtki ne prelazi 200, tada namjenski HR djelatnik nije obavezan za planiranje karijere zaposlenika.

Uvođenje novog radnog mjesta u HR odjel neće biti isplativo. U takvim se tvrtkama, u pravilu, taj posao dodijeli bilo kojem od podređenih direktora kadrova. Primjerice, te se dužnosti mogu kombinirati s odabirom osoblja, kadrovskom evidencijom, a može ih obavljati i izravno voditelj kadrovske službe.

A ako tvrtka zapošljava jednog stručnjaka za ljudske resurse, onda su ti zadaci uključeni u popis njegovih odgovornosti. U većim poduzećima s 200 i više zaposlenih može se razmotriti potreba za odvojenim radnim mjestom za razvoj ljudskih resursa.

Opseg poslova za ovo radno mjesto određuje se ovisno o veličini poduzeća, odnosno ukupnom broju zaposlenika i smjeru njihova rada.

Primjer tvrtke Beeline

Tvrtka Beeline ima poziciju "stručnjak za planiranje karijere". Dužnosti takvog stručnjaka uključuju:

• koordinacija rada na identificiranju i razvoju sudionika u sustavu planiranja karijere za zaposlenike iz talenata, te za ključne zaposlenike;
• organizacija odabira i formiranja kadrovske pričuve, planiranje programa razvoja pričuvnog osoblja i svakog pričuvnika (podrška u izradi individualnih razvojnih planova);
• podrška programu zadržavanja ključnih zaposlenika;
• interakcija s linijskim menadžerima;
• koordinacija programa stručne prakse;
• odabir i prilagodbu kadrova.

U rad na razvoju karijere svakako uključite top menadžere, koji bi trebali biti uključeni u provedbu većine programa, uključujući interaktivne događaje.

Na primjer, možete odvojiti dan za komunikaciju s izvršnim direktorom tvrtke; nekoliko sati zaposlenici koji još nisu odlučili o izboru plana karijere mogu izravno postavljati pitanja menadžeru.

To će pomoći zaposlenicima da nauče o zamršenostima rada bilo koje pozicije. U određenim trenucima u pomoć priskače voditelj razvoja.

Kada se zaposlenik udalji s pozicije, on uči nove vještine, voditelj razvoja karijere može provesti pored kadrovske pričuve.

Zatim upravitelj daje povratnu informaciju pričuvniku, oni zajedno procjenjuju poteškoće s kojima se susreću u rješavanju radnih zadataka. Budući da prethodni šef zaposlenika za njega više nije takav, a novi još nije dovoljno upoznat s pričuvnikom, povratne informacije voditelja razvoja pomažu zaposlenicima u prevladavanju poteškoća u kretanju karijere.

Izgradite sustav za razvoj zaposlenika po pozicijama Ako je struktura radnih mjesta u vašoj tvrtki odobrena kadrovskom tablicom, onda na temelju toga izgradite hijerarhiju rasta karijere. U pravilu se radi o organizacijama s linearnom organizacijskom strukturom, što je tzv. „rudnički“ princip izgradnje.

Upravljanje se u takvom sustavu provodi prema funkcionalnim podsustavima organizacije (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, financije, kadrovi itd.). Za svaki podsustav formira se hijerarhija usluga ("rudnik") koja prožima cijelu organizaciju od vrha do dna.

Ljestvica pozicija izgrađena je na sljedeći način: na čelu je čelnik tvrtke, zatim u izravnoj podređenosti svojim zamjenicima u svim područjima rada, ispod, na čelu sa zamjenicima, nalaze se funkcionalne službe (vidi sliku 1).

Prvo, analizirajte upravljačku strukturu u poduzeću, može se pokazati da će biti potrebno revidirati sam kadrovski sustav ako je zastario i ne zadovoljava suvremene potrebe tvrtke.

Možete u dogovoru s upravom uvesti nova radna mjesta ili kombinirati one funkcije koje su slične. Nadalje, nabrajajući sve strukturne podjele tvrtke, navodite pozicije, raspodjeljujući ih za svaki odjel.

Zatim postavite broj zaposlenika (jedinica osoblja) koji rade u poduzeću i onih jedinica koje nisu popunjene (upražnjene). Vidite cijelu sliku u cijelosti. Čin, klasa ili kategorija u ovom slučaju postaje osnova za promaknuće.

Primjerice, ako je zaposlenik završio obuku, stekao novu kvalifikaciju, dobio višu ocjenu, tada automatski dolazi na listu kandidata za višu ili drugu (različitu po radnim zadacima i plaći) radno mjesto.

No, činjenica o stečenoj diplomi ili svjedodžbi ne bi trebala biti osnovna. U svakom slučaju, odluka o podizanju djelatnika ili premještaju na drugo radno mjesto, kao i degradaciji, bit će donesena tek nakon certifikacije.

Stoga u individualni plan zaposlenika uvodite dodatni uvjet za razvoj – uspješno položenu certifikaciju.

Uključite razvoj profesionalnog statusa u plan karijere Jedna od varijanti horizontalne karijere je profesionalni razvoj zaposlenika unutar tvrtke.

Primjerice, tvrtke koje uglavnom rade na projektnoj bazi, na IT projektima, za stvaranje inovativnih proizvoda, dodjeljuju zaposlenike na projekte. A vodeći stručnjak može postati voditelj projekta, ovisno o složenosti i opsegu posla.

A talentirani zaposlenici s jedinstvenim vještinama i znanjem mogu sami voditi samostalne projekte i biti zlata vrijedni u tvrtki.

Primjer tvrtke BOSCH

BOSCH svojim zaposlenicima nudi tri vrste razvoja karijere: vertikalni (karijera menadžera), u srodnim područjima (karijera voditelja projekta) i usko profesionalni (karijera superspecijalista).

Svaki zaposlenik svake godine prolazi ocjenjivački razgovor na temelju kojeg se provodi individualno planiranje karijere. Uz plan karijere u tvrtki, za mnoge pozicije postoje planovi za zamjenu za nekoliko godina unaprijed: za voditelja - za 8 godina, za specijaliste - za 3 godine.

Jedan primjer zorno ilustrira kako takav sustav funkcionira. Prije šest godina, BOSCH pripravnik koji je upravo diplomirao na sveučilištu prošao je natječaj za sudjelovanje u programu pripravništva u Njemačkoj.

Po povratku u Moskvu tri je godine radio kao komercijalni zastupnik BOSCH-a, zatim je prešao na mjesto šefa prodajne grupe u drugom odjelu tvrtke, a prije godinu dana preuzeo je poziciju direktora prodaje i odgovoran za dvije zemlje - Rusiju i Bjelorusiju. (Za više detalja pogledajte "BOSCH: Individualno planiranje karijere".)

U takvom sustavu upravljanja tvrtkom prikladno je graditi profesionalni razvoj karijere, podižući profesionalnu razinu zaposlenika, a ne njegovu poziciju.

Na preporuku voditelja projekata, voditelja maloprodaje, koji vode evidenciju zaposlenika, njihovog opterećenja na projektima, zaposlenici se uključuju u pričuvu. Dobivaju priliku voditi složenije projekte ili preuzeti vodstvo projekata dok se ne završe.

Izazovite voditelje projekata da istaknu zaposlenike koji su imali dobre rezultate u prošlim projektima. I objasniti zaposlenicima da će dobiti priliku preuzeti vodeće uloge u budućim projektima ako se dokažu.

Razmislite o mogućnosti brzog vertikalnog rasta Kada sami gradite dugoročne izglede za zaposlenike tvrtke ili povjeravajući ovaj posao planeru karijere, sjetite se takozvanih "zvijezda" u tvrtki.

Moraju imati značajke pristupačnosti. Takvih je zaposlenika u tvrtkama vrlo malo, a u svom poslu pokazuju izuzetne sposobnosti i žar.

U pravilu sve rade brže i bolje od drugih, pokazuju liderske sposobnosti, spremni su "gurnuti lokomotivu" samo im daju tu priliku. Za takve je zaposlenike bolje pripremiti plan karijere bez obveze prolaska kroz sve potrebne faze posla.

Na primjer

Prije nekoliko godina 28-godišnja djevojka postala je partner u KPMG-u, tu su 30-godišnji partneri prve godine, vrlo mladi viši menadžeri. Zaposlenicima se prilike za karijeru povećavaju ako pokažu izvrsne rezultate u jednoj godini.

Prema sustavu atestiranja i ocjenjivanja u poduzeću, specijalist mora biti primjer mekih vještina, kao i što je moguće više ispunjavati tehničke zahtjeve u odnosu na određeno radno mjesto.

Ako se obje ove komponente poklapaju, onda se zaposlenik zaista može brzo kretati na ljestvici karijere. Često tvrtka prakticira kretanje zaposlenika "vertikalno", ali ne rjeđe i "horizontalno".

Zaposlenik se može slobodno kretati unutar istog odjela ako želi promijeniti specifičnosti i "vektor" svog rada. Specijalist također može "migrirati" s revizije na savjetovanje i obrnuto.

Zaposlenik koji radi u infrastrukturi, poput računovodstvenih, administrativnih ili tajničkih pozicija, također može prijeći u profesionalne jedinice. (Za više pojedinosti pogledajte KPMG: Harmonija profesije i karijere.)

Osigurati mogućnosti za karijeru onim zaposlenicima koji su prošli obuku. U sklopu planiranja karijere potrebno je kod zaposlenika razviti kompetencije koje omogućuju brzo snalaženje i prilagodbu nadolazećim promjenama.

Za poboljšanje lidera važno je razviti strateško razmišljanje, fleksibilnost. Izvršne pozicije zahtijevaju organizacijske vještine za razvoj i održavanje produktivnosti u okruženju koje se brzo mijenja.

Primjer VimpelComa

VimpelCom provodi projekt "Personnel Reserve" koji se u početku temelji na principu razvoja talenata, budući da se u budućnosti ovaj pristup planira primijeniti i na ostale zaposlenike.

Projekt zajednički provode dva odjela HR bloka: Služba za zapošljavanje i zadržavanje i Sveučilište Beeline.

Prema funkcijama, projekt se sastoji od dvije faze:

1. Identificiranje ključnih pozicija koje trebaju zauzeti najbolji djelatnici i odabir kompetentnih djelatnika (rezervista)
2. Razvoj pričuvnika Za odabrane zaposlenike izrađuje se individualni razvojni plan koji uključuje pažljivo odabrane, raznolike razvojne programe.

Za razvoj kompetencije potrebno je najmanje 1,5 godina. Preporuča se razviti ne više od dvije kompetencije u isto vrijeme, stoga se prvo identificiraju najnužnije zone rasta, a zatim se zaposlenici šalju na obuku. (Za pojedinosti pogledajte razvoj talenata u VimpelComu.)

U plan individualnog razvoja menadžera uvrstiti preduvjet da uz rezultate ocjenjivanja moraju proći i obuku, posebnu obuku, za razvoj vještina vođenja, donošenja odluka i upravljanja ljudima, te delegiranja ovlasti.

Bez ovih kompetencija tvrtka jednostavno nema pravo promovirati zaposlenike na rukovodeće pozicije. Jedan od najprikladnijih sustava za izgradnju individualne karijere je hijerarhijska ljestvica.

Kada se broj zaposlenika tvrtke približi 1000, tada postaje relevantno uvođenje ljestvice karijere prema metodi Edwarda Haya.

Sustav ocjena pomaže u dovođenju stvari u red u službenim dužnostima zaposlenika, u sistematizaciji radnih mjesta, da struktura karijernog puta bude transparentna i razumljiva za svakoga, kao i da se uvedu jasni parametri i kriteriji za ocjenu uspješnosti za svako radno mjesto.

Pozicije su poredane u jasnim redoslijedom od najnižih prema najvišim pozicijama s odgovarajućom promjenom statusa i naknade od niske do visoke. Također, u ovoj hijerarhiji strogo je uspostavljena struktura subordinacije zaposlenika nižih viših razreda.

Promocija se odvija tek nakon konačne ocjene za godinu. No, to ne znači da se promaknu svi koji uspješno polože ocjenu. Sustav ocjenjivanja predviđa "čep" plaćanja, koji je postavljen u tri osnovne veličine: manja, srednja, veća. Kako se zaposleniku ne bi povećala ocjena, dodjeljuje mu se veća mjesečna plaća.

Viši razredi u hijerarhiji, uz individualnu naknadu, dobivaju i godišnji bonus za visok učinak. Individualni plan u ovom sustavu izgleda kao uspon na ljestvici.

Svaki zaposlenik zna čemu može težiti i kakve mogućnosti ima. Viši položaj (razred) pretpostavlja prije svega složenije dužnosti, na primjer, kao što je prikazano u tablici 1.

Tablica 1. Hijerarhijska ljestvica rasta karijere (fragment)

Plan karijere sekretara
	Naziv radnog mjesta	Opis odgovornosti
	Tajnik-pomoćnik	- vođenje kalendara upravitelja, zakazivanje termina i sastanaka, koordiniranje i rješavanje pitanja vezanih uz službena putovanja i smještaj u hotelu; - priprema potrebnih studijskih materijala za putovanja i sastanke u okviru ovih putovanja; - organizacija službenih putovanja zaposlenika odjela, uključujući organizaciju prijevoza, rezervaciju hotela, pripremu službenih putovanja i prethodna izvješća; - organizacija sastanaka menadžmenta i sudjelovanje na konferencijama (internim i vanjskim)
	Viša tajnica	- izvršenje izlaznih dokumenata; - izrada računa; - poslovna korespondencija s klijentima, kupcima; - kontrola i pomoć mlađim tajnicima; - administrativna podrška voditelja;
	Tajnica	- primanje i distribucija dolaznih informacija koje pristižu u tajništvo (telefonski pozivi, faksovi, e-mailovi); - slanje i primanje poštanske korespondencije; - organizacija službenih putovanja zaposlenika poduzeća, naručivanje karata, taksija, hotelski smještaj, obrada putnih isprava; - naručivanje kurira; - rad s uredskom opremom (fax, fotokopir, skener); - osiguranje života ureda (naručivanje uredskog materijala, vode); - ispunjavanje uputa uprave.
	Pomoćnik tajnika	- pomoć u radu tajnika; - evidentiranje dnevnika ulazne i izlazne dokumentacije; - prijem i distribucija dolaznih i internih poziva; - pružanje potrebnih pozadinskih informacija.

Stranica
23

Razvoj sustava karijernog rasta u poduzeću prikazan je na slici 3.3.

Slika 3.3 Projekt sustava razvoja karijere za JSC " Tvornica mlijeka Chebarkul "

Program koji se stvara za mogućnosti promocije u Chebarkul Dairy Plant OJSC trebao bi uključivati ​​sljedeće usluge:

1) dati širok raspon informacija o slobodnim radnim mjestima i kvalifikacijama koje su potrebne za njihovo zapošljavanje;

2) naznačiti sustav prema kojem se kvalificirani djelatnici mogu prijaviti na ta radna mjesta;

3) pomoći zaposlenicima u postavljanju ciljeva u karijeri;

4) potaknuti smisleni dijalog između radnika i njihovih menadžera o ciljevima ove karijere.

Programi razvoja karijere koji osiguravaju sustavno motivacijsko izlaganje trebali bi:

redovito nudi;

biti otvoren za sve zaposlenike;

modificirati ako njihova procjena ukazuje da su potrebne promjene.

Opći cilj programa razvoja karijere je kombinirati potrebe i ciljeve zaposlenika s trenutnim ili budućim mogućnostima napredovanja koje su dostupne u poduzeću.

I formalne i neformalne konzultacije mogu se koristiti za pružanje konzultantskih usluga zaposlenicima poduzeća za razvoj karijere. Prva metoda uključuje uključivanje stručnjaka ili formiranje specijalizirane strukturne jedinice u poduzeću. Drugi je jeftiniji, iako su njegove mogućnosti često manje opsežne.

U međuvremenu, prema posljednjem istraživanju American Management Associationa, najrašireniji su neformalni savjeti stručnjaka za ljudske resurse i savjetovanje linijskih menadžera.

Formalnije i sve brže širenje, ali manje prihvaćene prakse su namjenski seminari i posebni centri za samoocjenjivanje. U takvim se centrima najprije identificiraju snage i slabosti menadžera u sljedećim područjima: analiza problema; komunikacija; postaviti ciljeve; donošenje odluka i rješavanje sukoba; odabir, edukacija, motivacija djelatnika; kontrola nad zaposlenicima; kompetentnost u pitanjima komunikacije i razumijevanja; korištenje vremena. Na temelju rezultata u svakom od ovih područja, menadžer sam postavlja osobne ciljeve i ciljeve promocije. Osoblje centra pomaže upravitelju da formulira realne ciljeve koji odražavaju stvarne snage i slabosti u naznačenim područjima.

U trenutnoj situaciji, čini se realnijim da OJSC "Mliječna tvornica Chebarkul" koristi neformalni oblik savjetovanja zaposlenika o razvoju karijere.

Da bi se to postiglo, odgovornosti rukovodećeg osoblja trebaju uključivati ​​konzultantske usluge za zaposlenike koji žele procijeniti svoje sposobnosti i interese. Proces savjetovanja može uključivati ​​osobne interese, i to s pravom, jer su oni važne determinante očekivanja u karijeri. Savjetovanje s nadređenim trebao bi biti dio zaposlenikove procjene učinka. Karakteristika učinkovitog ocjenjivanja rada je da sadrži informacije koje zaposleniku omogućuju ne samo da shvati koliko dobro radi, već i što može postići u budućnosti – čime se pobuđuje interes za planiranje promocije. Menadžeri bi trebali biti spremni svojim podređenima dati informacije o potrebama i mogućnostima u tvrtki, ne samo unutar određenog područja rada, već i u organizaciji u cjelini.

Preduvjet za učinkovito funkcioniranje i poticajni učinak sustava upravljanja karijerom je formiranje dobrog komunikacijskog sustava u poduzeću OJSC "Mliječna tvornica Chebarkul", mogu se koristiti javne sustavne informacije o slobodnim radnim mjestima u tvrtki. Dobra praksa ove vrste zahtijeva više od pukog objavljivanja na oglasnoj ploči. Prilikom organiziranja informacija o slobodnim radnim mjestima moraju biti ispunjeni sljedeći uvjeti:

zaposlenici su informirani ne samo o slobodnim mjestima, već io stvarnim kretanjima i promocijama;

informacije se daju najmanje pet do šest tjedana prije objave zapošljavanja izvana;

izborna pravila su otvorena i obvezujuća za sve;

standardi i smjernice odabira su jasno i jasno formulirani;

svatko ima priliku okušati se:

zaposlenici koji su se prijavili, a nisu dobili posao, pismeno se obavještavaju o razlozima odbijanja.

Predložene mjere mogu postaviti temelje za funkcioniranje sustava upravljanja karijerom u poduzeću. U budućnosti, na temelju proučavanja potreba i interesa zaposlenika, dalje razvijati karijerni sustav poduzeća i korištene metode poticaja. Općenito, treba reći da je sustav karijernog savjetovanja u mogućnosti pružiti značajnu pomoć menadžmentu poduzeća u razumijevanju sustava motiviranja njegovih zaposlenika i prilagođavanja korištenih metoda i sustava motivacije.

Dakle, dobro formulirani napor da se razvije sustav upravljanja karijerom poduzeća može pomoći radnicima da identificiraju svoje vlastite potrebe za napredovanjem, pružiti informacije o prikladnim prilikama za karijeru unutar poduzeća i uskladiti potrebe i ciljeve radnika s ciljevima organizacije. Uspostavljanje takvog sustava može smanjiti zastarjelost ljudskih resursa koji su tako skupi za poduzeće.

Zaključak

U ovom diplomskom radu analizirane su aktivnosti OJSC "Mliječni kombinat Chebarkul" na poboljšanju organizacije i izrađene preporuke.

Društvo je otvoreno dioničko društvo, oblik vlasništva je vlasništvo dioničara.

Osnovna djelatnost OJSC "Mliječna tvornica Chebarkul" je otkup sirovog mlijeka i prerada za mliječne proizvode, trgovina na veliko i malo.

Na temelju rezultata istraživanja provedenog u radu mogu se izvući sljedeći zaključci:

Upravljanje osobljem organizacije svrhovito je djelovanje upravljačkog osoblja organizacije, voditelja i stručnjaka jedinica sustava upravljanja osobljem, uključujući razvoj koncepta i strategije kadrovske politike, načela i metoda upravljanja osobljem organizacije. . Upravljanje osobljem je formiranje sustava upravljanja osobljem; planiranje kadrovskog rada, izradu operativnog plana rada s kadrovima; marketinško osoblje; određivanje ljudskih resursa i potreba organizacije u kadrovima.

Analiza JSC "Chebarkul Dairy Plant" provedena u radu pokazala je da je postrojenje jedno od najvećih poduzeća prehrambene industrije u regiji Čeljabinsk. JSC "Mliječna tvornica Chebarkul" uspješno se razvija i ima visok tehnički potencijal. Proizvodi se proizvode na visoko automatiziranim proizvodnim linijama renomiranih tvrtki. Tvrtka zauzima prilično velik udio na tržištu prehrambene industrije, što omogućuje svojim proizvodima da se slobodno i lako natječu s proizvodima drugih tvrtki.