Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Caracteristicile metodei de analiză SWOT, structura și aspectul grafic al matricei. Utilizarea analizei optimiste și pesimiste, împreună cu sondaj de specialitate pentru a determina punctele tari și punctele slabe ale organizației (de exemplu, Bank Vozrozhdenie).

hârtie pe termen adăugată în 20.11.2010


Esența și principiile analizei sistemelor. Analiza SWOT a oportunităților și amenințărilor externe, punctelor forte și punctelor slabe ale întreprinderii. Identificarea problemelor din activitatea organizației folosind diagrama Ishikawa. Determinarea calităților semnificative ale unui manager utilizând metoda de analiză a ierarhiei.

test, adăugat 20/10/2013


Analize SWOT și PEST ale punctelor tari și punctelor slabe ale companiei, potențiale oportunități și amenințări. Determinarea obiectivului strategic al întreprinderii. Analiza SNW mediu intern... Alegerea unei strategii de dezvoltare pentru întreprindere. Perspective de gestionare a investițiilor.

raport de practică, adăugat 16.01.2015


Conceptul și principalele obiective ale analizei strategice a mediului extern, a resurselor și a capacităților competitive ale companiei. Metodologia pentru efectuarea unei analize SWOT - determinarea punctelor tari și a punctelor slabe ale întreprinderii, precum și a oportunităților și amenințărilor care provin din mediul extern.

prezentare adăugată 24.01.2012


Luarea în considerare a conceptului de mediu extern al organizației. Caracteristicile aplicării matricei SWOT pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii și pentru a evalua oportunitățile și amenințările dezvoltării acesteia. Analiza mediului extern al unei societăți comerciale folosind exemplul OOO "DAVVA".

teză, adăugată 20/10/2011


Metode de management strategic și implicațiile acestora pentru managementul de succes al companiei în conditiile magazinului... O secvență de acțiuni pentru efectuarea unei analize SWOT și a unui studiu cuprinzător al mediului intern și extern al organizației. Tehnica de analiză a macro-mediului.

test, adăugat 08/06/2013


Studiul activităților LLC „Element-Trade”. Analiză sustenabilitatea financiară, activitatea comercială și profitabilitatea întreprinderii. Aplicarea analizei SWOT pentru a identifica punctele tari și punctele slabe ale firmei. Dezvoltarea decizii de management; evaluarea eficacității acestora.

hârtie de termen, adăugată 14/10/2014

INTRODUCERE

Relevanța unui astfel de subiect ca „Managementul strategic” este, fără îndoială, mare. Este de o mare importanță, deoarece este o direcție relativ tânără, promițătoare și necesară în afaceri, utilizată activ în țările occidentale, ca bază pentru desfășurarea proceselor de management într-o organizație într-un mediu de piață. Această direcție, introdusă treptat în Rusia, a primit recunoaștere în întreaga lume a afacerilor. Aceasta înseamnă că, studiind-o, managerii vor putea lucra mai bine pe piață, evaluând corect situația și luând pașii necesari organizației.

Termenul „management strategic” a fost introdus în uz la începutul anilor 60-70. pentru a reflecta diferența dintre managementul efectuat la cel mai înalt nivel și managementul actual la nivelul producției. Nevoia de a face această distincție a fost determinată în primul rând de schimbările din mediul de afaceri discutate anterior.

Ca idee principală, care reflectă esența tranziției la managementul strategic de la managementul operațional, a fost ideea necesității de a schimba accentul conducerii superioare asupra mediului, pentru a răspunde în mod adecvat și în timp util la schimbările luate loc în el, pentru a răspunde în timp util provocării ridicate de mediul extern.

Deși managementul strategic este cel mai important factor pentru supraviețuirea cu succes în concurența din ce în ce mai dificilă, totuși, se poate observa în mod constant o lipsă de strategicitate în acțiunile organizațiilor, ceea ce le duce adesea la înfrângerea în lupta pieței.

Obiectul cercetării îl constituie relațiile publice asociate cu dezvoltarea managementului strategic în organizarea SA „Agrocomplex”.

Subiectul cercetării este organizarea SA "Agrocomplex"

În legătură cu importanța acestei probleme, scopul lucrării este de a dezvolta direcții pentru îmbunătățirea managementului strategic al activităților SA "Agrocomplex".

Pentru a atinge acest obiectiv, au fost identificate următoarele sarcini:

ia în considerare bazele teoretice ale managementului strategic al organizației;

să analizeze activitățile economice ale organizației OJSC "Agrocomplex";

ia în considerare starea managementului strategic la SA "Agrocomplex";

face propuneri pentru îmbunătățirea managementului strategic la OJSC „Agrocomplex”.

Baza teoretică și metodologică a lucrării o reprezintă conceptele, prevederile teoretice prezentate în literatura internă clasică și modernă, dedicate dezvoltării managementului strategic al organizațiilor din sectorul materiilor prime din industria agricolă.

Acest studiu se bazează pe o metodologie științifică generală care implică utilizarea metodelor de unitate a abordărilor istorice și logice, sistemice și structurale, sistem-funcțional, analiză comparativă, sinteză și metodă statistică.

La scrierea operei, literatura unor autori precum Vikhanskiy O.S., Fatkhutdinov R.A., Shchekhovtseva L.S., I. Ansoff și V.D. Markov, S.A. Kuznetsov problema cercetării, precum și raportarea activităților financiare și de producție ale OJSC "Agrocomplex".

Lucrarea constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie, o listă a surselor și aplicațiilor utilizate.

Primul capitol este „Managementul strategic ca bază pentru dezvoltarea întreprinderii”. Acesta examinează aspectele teoretice ale managementului strategic.

Al doilea capitol „Dezvoltarea managementului strategic în organizarea SA„ Agrocomplex ”. Acest capitol evidențiază caracteristicile organizației, direcția managementului strategic, propunerile de îmbunătățire a unuia dintre domeniile managementului strategic din organizație și este dat un calcul. eficiență economică.

Semnificația practică a lucrării constă în faptul că principalele sale concluzii și propuneri pot fi utilizate în gestionarea activităților organizației.

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL STRATEGIC CA BAZĂ PENTRU DEZVOLTAREA ÎNTREPRINDERILOR

Bazele teoretice ale managementului strategic

Managementul strategic poate fi definit ca un astfel de management al unei organizații care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitățile de producție către cererile clienților, implementează o reglementare flexibilă și schimbări în timp util în organizație care răspund provocării din mediu și permit realizarea avantaje competitive, care împreună permit organizației să supraviețuiască și să vă atingă obiectivul pe termen lung 1.

Determinarea scopului și obiectivelor principale ale afacerii companiei,

Analiza mediului extern al companiei,

Analiza situației sale interne,

Alegerea și dezvoltarea unei strategii la nivel de firmă,

Analiza portofoliului unei firme diversificate,

Proiectarea structurii sale organizatorice,

Selectarea gradului de integrare și sisteme de control,

Managementul complexului „strategie - structură - control”,

Determinarea standardelor de conduită și a politicilor companiei în anumite domenii ale activităților sale,

Oferind feedback cu privire la rezultatele și strategia companiei,
- îmbunătățirea strategiei, structurii, managementului (Fig. 1).

Lipsa managementului strategic se manifestă în primul rând prin următoarele două forme.

În primul rând, organizațiile își planifică activitățile presupunând că mediul fie nu se va schimba deloc, fie nu vor exista modificări calitative în acesta. În managementul non-strategic, este elaborat un plan de acțiuni concrete, atât în ​​prezent, cât și în viitor, a priori bazat pe faptul că starea finală este clar cunoscută și că mediul nu se va schimba efectiv. Elaborarea de planuri pe termen lung, care prescriu ce și când să facem și căutarea în perioada inițială a soluțiilor pentru mulți ani viitori, dorința de a construi „de secole” sau de a dobândi „pentru mulți ani” - toate acestea sunt semne ale management non-strategic.

Viziunea pe termen lung este o parte foarte importantă a managementului. Cu toate acestea, acest lucru nu ar trebui să însemne în nici un caz extrapolarea practicii existente și a stării existente a mediului înconjurător pentru mulți ani de acum încolo.

În cazul managementului strategic, în fiecare moment dat, se înregistrează ce trebuie să facă organizația acum pentru a atinge obiectivele dorite în viitor, pornind de la faptul că mediul și condițiile de viață ale organizației se vor schimba, adică cu management strategic, ca să spunem așa, se realizează o viziune din viitor până în prezent. Acțiunile curente ale organizației sunt definite și implementate pentru a asigura un anumit viitor pentru aceasta, mai degrabă decât un plan sau o descriere a ceea ce organizația va trebui să facă în viitor. În același timp, pentru managementul strategic este caracteristic faptul că nu numai starea dorită a organizației este fixată în viitor, ci aceasta este și cea mai importantă sarcină a managementului strategic, capacitatea de a răspunde la schimbările din mediu este dezvoltată, permițând atingerea obiectivelor dorite în viitor.

În al doilea rând, în managementul non-strategic, dezvoltarea unui program de acțiune începe cu o analiză a capacităților interne și a resurselor organizației. Cu această abordare, tot ceea ce o organizație poate determina pe baza unei analize a capacităților sale interne este cât de mult produs poate produce și ce costuri poate realiza. Volumul producției și amploarea costurilor nu dau un răspuns la întrebarea cu privire la cât de mult va fi acceptat de piață produsul creat de companie - cât va fi cumpărat și la ce preț, va determina piața.

Împreună cu avantaje clare, managementul strategic are o serie de dezavantaje și limitări în ceea ce privește utilizarea acestuia, ceea ce indică faptul că acest tip de management, ca toate celelalte, nu are universalitate de aplicare în toate situațiile pentru a rezolva orice probleme 1.

În primul rând, managementul strategic, în virtutea naturii sale, nu oferă și nici nu poate oferi o imagine exactă și detaliată a viitorului. Viitoarea stare dorită a organizației formată în managementul strategic nu este o descriere detaliată a poziției sale interne și externe, ci mai degrabă o dorință calitativă pentru starea organizației în viitor. Ce poziție să ocupe pe piață și în afaceri, ce cultură organizațională să ai, ce grupuri de afaceri să adere etc. În același timp, toate acestea în ansamblu ar trebui să fie ceea ce va determina dacă organizația va supraviețui sau nu în viitor în lupta competitivă.

În al doilea rând, managementul strategic nu poate fi redus la un set de proceduri și scheme de rutină. El nu are o teorie descriptivă care să prescrie ce și cum să facă în rezolvarea anumitor probleme sau în situații specifice. Managementul strategic este, mai degrabă, o filozofie sau ideologie specifică afacerii și managementului. Fiecare manager individual îl înțelege și îl implementează în felul său. Desigur, există o serie de linii directoare, reguli și cadre logice pentru analiza problemelor și alegerea unei strategii, precum și pentru implementarea planificării strategice și a implementării practice a strategiei. Cu toate acestea, în general, managementul strategic este o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf pentru a conduce organizația către obiective strategice, profesionalism ridicat și creativitatea angajaților, oferind o legătură între organizație și mediu. Actualizarea organizației și a produselor sale, precum și implementarea planurilor actuale și, în cele din urmă, implicarea activă a tuturor angajaților în implementarea sarcinilor organizației, în căutarea celor mai bune modalități de a-și atinge obiectivele.

În al treilea rând, este nevoie de un efort imens și de o investiție mare de timp și resurse pentru ca organizația să înceapă procesul de management strategic. Este necesară crearea și implementarea planificării strategice, care este fundamental diferită de elaborarea planurilor pe termen lung, până la implementarea obligatorie în orice condiții. Planul strategic trebuie să fie flexibil, trebuie să răspundă schimbărilor din interiorul și din afara organizației și acest lucru necesită mult efort și costuri ridicate. De asemenea, este necesar să se creeze servicii care să monitorizeze mediul și să includă organizația în mediu.

În al patrulea rând, consecințele negative ale greșelilor strategice de previziune sunt în creștere bruscă. În condițiile în care sunt create produse complet noi într-un timp scurt, când direcțiile de investiții se schimbă radical într-un timp scurt, când apar brusc noi oportunități de afaceri și oportunitățile care există de mulți ani dispar în fața ochilor noștri, prețul calculării unei previziuni incorecte și , în consecință, pentru greșelile în alegerea strategică devine adesea fatală organizației. Sunt deosebit de tragice consecințele unei prognozări incorecte pentru organizațiile care desfășoară un mod necontestat de funcționare sau pun în aplicare o strategie care nu poate fi corectată fundamental.

În al cincilea rând, în implementarea managementului strategic, accentul principal este adesea pus pe planificarea strategică. De fapt, cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementarea planului strategic. Acest lucru presupune, în primul rând, crearea unei culturi organizaționale care face posibilă implementarea strategiei, crearea sistemelor de motivație și organizare a muncii, crearea unei anumite flexibilități în organizație etc. unu

În același timp, cu managementul strategic, procesul de execuție are un efect opus activ asupra planificării, ceea ce sporește și mai mult semnificația fazei de execuție. Prin urmare, o organizație, în principiu, nu va putea trece la management strategic dacă are un subsistem de planificare strategică, chiar dacă este foarte bună.

Bazele perspectivei managementului strategic

În condițiile unei economii de tranziție, când are loc un proces accelerat de formare a instituțiilor de piață și a relațiilor de piață, liderii majorității firmelor interne au realizat necesitatea de a se concentra pe dezvoltarea unei strategii de activitate pe termen lung.

Dezvoltarea unor fundații promițătoare pentru managementul strategic al organizațiilor se datorează unui număr de motive obiective externe.

Principalele, dintre care următoarele sunt 1:

dezvoltarea unei rețele globale de comunicații cu ajutorul internetului, care duce la globalizarea economiei mondiale și la implicarea economiilor naționale în contacte comerciale bilaterale și multilaterale din ce în ce mai strânse;

pătrunderea pe piețele naționale a STN-urilor (corporațiilor transnaționale), a multinationalelor (corporațiilor internaționale), a figurilor (grupuri financiare și industriale), preocupări mari, care afectează în mod semnificativ activitățile entităților de afaceri;

formarea euroregiunilor și a zonelor economice libere, precum și a unui spațiu vamal și economic unic pe teritoriul țărilor CSI, ceea ce duce la accelerarea proceselor de concurență, la deplasarea tuturor tipurilor de resurse, a capitalului și a forței de muncă;

scurtarea ciclurilor de timp ale dezvoltării revoluției științifice și tehnologice, ceea ce duce la o schimbare rapidă a tehnologiilor, ceea ce înseamnă apariția amenințărilor asociate cu dispariția vechilor sfere de afaceri, bunuri, servicii și creșterea rapidă a cererilor și nevoilor unui număr tot mai mare de diferite grupuri sociale populația; dublare informații științificeîn lume la fiecare 18 luni și, în general, a tuturor informațiilor care circulă pe piață în 8-9 luni, ceea ce generează un grad ridicat de incertitudine în mediul extern al organizațiilor și necesită răspunsuri rapide ale managementului;

intelectualizarea majorității sferelor activității umane, atunci când 60% din toate bunurile și serviciile din lume sunt informaționale și devin principala resursă a organizațiilor, ceea ce necesită planificarea pe termen lung a dezvoltării lor, luând în considerare aceste realități;

deplasarea concurenței în sfera gestionării principalelor resurse ale organizațiilor, dintre care principalele sunt timpul, oamenii, informațiile, finanțele, ceea ce înseamnă că necesitatea de a stabili în planurile strategice pentru dezvoltarea organizației raportul optim;

deschiderea crescândă a economiei naționale și orientarea acesteia către participarea activă la diviziunea internațională a muncii, ceea ce duce la creșterea concurenței pe piața internă;

deteriorarea situației de mediu și o reducere accentuată a unui număr semnificativ de resurse naturale, care, în fața înăspririi legislației naționale și internaționale de mediu, necesită ecologizarea producției în cadrul planificării pe termen lung a activităților organizațiilor;

tendința globală în creștere de transformare a economiei producătoare de bunuri în economie producătoare de servicii, care se exprimă deja prin dominarea în rândul populației ocupate din țările ocupate economic a ponderii celor care lucrează în sectorul serviciilor.

Acest lucru impune organizațiilor să dezvolte o strategie adecvată de comportament pe o piață dinamică pentru bunuri și servicii în cadrul diversificării (desfășurarea mai multor linii de activitate în paralel) a activităților lor.

În plus față de motivele obiective externe enumerate care obligă organizațiile să acorde o importanță tot mai mare problemelor managementului strategic, factorii intra-organizaționali nu sunt mai puțin importanți. Cele mai semnificative dintre ele sunt următoarele 1.

Aproximativ 80% din toate amenințările la adresa organizațiilor provin din mediul extern. Este sarcina managerilor și a întregului personal care lucrează să le identifice și să ia măsurile necesare pentru a gestiona riscurile pentru a le minimiza. Numai ei sunt capabili să răspundă în mod adecvat la amenințările externe. În consecință, strategia de gestionare a oamenilor din organizații este pe primul plan astăzi.

Cu un decalaj semnificativ în urma celorlalte țări, dar într-un ritm din ce în ce mai rapid, entitățile economice ale economiei naționale se îndreaptă spre organizarea unui principiu modular de organizare a activităților lor, atunci când procesele cheie - aprovizionare, prelucrare, gestionare, marketing, vânzări - sunt dispersate în spațiu, fiind interconectate într-un singur mijloc de comunicare modern. Aceasta implică necesitatea, în cadrul managementului strategic, de a planifica în mod flexibil plasarea și dezvoltarea unităților sale structurale și a personalului din acestea.

Trecerea de la operațiuni foarte specializate la sinteza organică a muncii axată pe întregul proces în ansamblu a necesitat o revizuire a proceselor de afaceri cheie din organizație, ceea ce a presupus modificări cardinale în structura ciclurilor tehnologice, angajarea personalului, formarea personalului și a necesitat mai mult și ajustări mai frecvente ale strategiei organizaționale.

Nevoia de dinamici intraorganizaționale ridicate ca răspuns adecvat la schimbările rapide din Mediul extern necesită dezvoltarea unei strategii de dezvoltare cultură corporatistă ca cea mai importantă condiție pentru implementarea tuturor planurilor organizației.

Mobilitatea internă a organizațiilor de astăzi este capacitatea personalului lor de a-și îmbunătăți constant calificările, de a stăpâni noi specialități și profesii cu un interval de 3 până la 5 ani, ca parte a strategiei de gestionare a carierei oficiale și profesionale a angajaților.

Creșterea competitivității organizațiilor este o consecință a utilității lor mai mari pentru clienți, parteneri și mediul social în ansamblu. Prin urmare, strategia pentru îmbunătățirea și dezvoltarea culturii corporative în cadrul optimizării sistemului de comunicații de afaceri și interpersonale este o condiție importantă pentru activitatea lor eficientă.

Luând în considerare toți acești factori, putem vorbi despre importanța tot mai mare a managementului strategic în organizații. Pe măsură ce economia națională trece de la industrială la postindustrială (etapa de informare a dezvoltării 1).

Managementul strategic este un proces sistemic care poate fi reprezentat ca o interconectare dinamică a cinci procese de management care sunt elementele structurale ale acestui sistem.

Analiza mediului este punctul de plecare al managementului strategic, oferind baza informațională necesară pentru definirea misiunii obiectivelor companiei, precum și pentru dezvoltarea unei strategii de acțiune pe piețele studiate.

Analiza macro-mediului implică studiul prezentului și viitorului (construirea unui model de prognoză) al stării economiei țării sau regiunii în care își desfășoară activitatea organizația, specificul reglementării legale, caracteristicile proceselor politice care afectează afaceri, starea mediului. mediul naturalși resurse, precum și mediul cultural de dezvoltare științifică, tehnică, tehnologică, dezvoltarea infrastructurii pieței etc.

Analiza mediului imediat este studiul comportamentului și puterii de cumpărare a diferitelor grupuri sociale ale populației, disponibilitatea și posibilitățile de operare pe piețele de interes pentru noi, furnizori, parteneri, concurenți, precum și specificul piețelor muncii în domeniile de interes ale afacerilor.

Orez. 2. Structura managementului strategic 1

Analiza mediului intern vizează studierea capacităților interne, precum și a potențialului promițător al organizației și se desfășoară în următoarele domenii principale:

personalul companiei - interesele, nevoile, calificările, potențialul lor;

specificul organizării managementului și al sistemului de comunicații de afaceri;

disponibilitatea și potențialul sistemului de marketing;

nivelul de dezvoltare a culturii corporative;

principalele componente ale tehnologiei în cadrul cerințelor ergonomice pentru organizarea și echiparea locurilor de muncă;

finanțele organizației (disponibile și cele care pot fi atrase), asigurând implementarea proiectelor viitoare.

Definiția misiunii și a obiectivelor este un element integral al managementului strategic și include dezvoltarea misiunii, adică semnificația finală a existenței (scopului) organizației, precum și definirea obiectivelor pe termen lung, pe termen mediu și pe termen scurt care fac posibilă înțelegerea pentru ce se străduiește. Și aceasta, la rândul său, este baza pentru alegerea unei strategii de comportament pe piață.

Analiza și alegerea strategiei reprezintă punctul cheie al managementului strategic, realizat folosind tehnici și proceduri speciale.

Implementarea strategiei 1 este un moment critic al managementului strategic, când devine clar dacă organizația, folosind toate resursele sale, este capabilă să își pună în aplicare planurile.

Secvența de acțiuni considerată în domeniul managementului strategic pe termen lung este o schemă ideală, un fel de orientare tehnologică în procesul de dezvoltare a unei strategii pentru activitățile organizației. Adesea în practica de afaceri, în special în activitățile firmelor mici și mijlocii, directorul general formează o strategie bazată pe intuiție și abia apoi face o analiză în domeniile luate în considerare sau parte a acesteia, de exemplu, analiza financiară. După aceea, strategia pentru viitor este rafinată, ținând seama de posibilele restricții din mediul extern care pot afecta în mod semnificativ implementarea planurilor prezentate. În ciuda faptului că fiecare 6 din 10 decizii de management eficiente (conform statisticilor americane actuale) sunt luate pe baza intuiției, în majoritatea acestor cazuri managerii sunt bine conștienți de mediul în care lucrează, au o experiență extinsă în domeniul lor de afaceri și au un nivel profesional destul de ridicat.preparare. Prin urmare, planificarea strategică, managementul de proiect, managementul strategic în general este o condiție prealabilă pentru activitățile organizațiilor și contribuie la stabilitatea acestora pe piață pentru o lungă perioadă de timp 1.

CAPITOLUL 2. DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC ÎN ORGANIZAREA SA „AGROKOMPLEX”

2.1. Caracteristicile organizației

În cadrul acestei lucrări de curs, obiectul cercetării este relațiile publice asociate cu dezvoltarea managementului strategic în organizarea SA "Agrocomplex".

Organizația este situată în districtul Votkinsk din satul Gavrilovka din Republica Udmurt.

OJSC „Agrocomplex” există din martie 2003. Până în acel moment, organizația se numea MUP Agrokombinat Mir.

Formația Municipală „Districtul Votkinskiy”, Departamentul Agriculturii, a fost fondatorul.

Capitalul autorizat al organizației determină suma minimă de proprietate care garantează interesele creditorilor săi și se ridică la 90.000.000 (nouăzeci de milioane) de ruble. Capitalul autorizat a fost împărțit în momentul înființării în acțiuni nominale ordinare în valoare de 90.000 (nouăzeci de mii) de bucăți cu o valoare nominală de 1.000 (o mie) de ruble fiecare.

Acționarul are o oportunitate reală de a-și exercita drepturile legate de participarea la organizație.

Auditorul companiei este firma de audit ZAO Izh - Balt - Audit - Expert, Izhevsk, care a fost aprobată de adunarea generală anuală a acționarilor din 23 iunie 2006.

Organizația publică anual, pentru informații generale, un raport anual, bilanț, declarație de profit și pierdere.

Organizația este o persoană juridică și își organizează activitățile pe baza Cartei și a legislației actuale ale Federației Ruse, are un sigiliu rotund cu numele, numele de marcă, decontarea și alte conturi în ruble și valută străină în instituțiile bancare.

În condițiile economice moderne, principalele obiective ale organizației sunt:

Creșterea competitivității produselor fabricate;

Extinderea pieței de vânzare pentru bunuri și servicii;

Profitarea și cea mai eficientă utilizare a acestuia.

Obiectivele SA „Agrocomplex” sunt:

Creșterea gamei de produse;

Îmbunătățirea calității produsului;

Dezvoltarea profesională a personalului;

Trecerea de la producția la scară mică la producția de masă, care conduce

reducerea costurilor de producție;

Stăpânirea noilor tehnologii și industrii;

Căutare de parteneri noi pentru producția și comercializarea produselor;

Căutare de noi consumatori și furnizori;

Atracția investițiilor pentru dezvoltarea unui nou promițător

și produse de înaltă tehnologie;

Menținerea reputației comerciale a întreprinderii.

Activitatea antreprenorială a OJSC „Agrocomplex” este reglementată de legea federală privind societățile pe acțiuni, codul civil, muncii, impozitul, convenția colectivă, care este elaborată și aprobată o dată la doi ani, precum și alte legi și acte legislative care sunt obligatorii pentru întreprindere.

2.1.1. Structura organizatorică a managementului

Structura organizatorică a managementului unei organizații este înțeleasă ca fiind compoziția, subordonarea, interacțiunea și distribuția muncii de către departamente și organele de conducere, între care se stabilesc anumite relații.

La construirea unei structuri organizaționale, trebuie respectate următoarele principii de bază:

Structura organizațională ar trebui să reflecte obiectivele și obiectivele organizaționale și să fie în concordanță cu condițiile mediului extern;

Împărțirea optimă a muncii pe niveluri de ierarhie;

Conexiuni verticale și orizontale perfecte.

Structura organizațională ar trebui să îndeplinească la maximum cerințele moderne ale unei economii de piață, în funcție de care se stabilește nivelul optim de centralizare și descentralizare, gradul de distribuire a drepturilor și responsabilităților, amploarea controlului și gradul de independență.

OJSC „Agrocomplex” are o structură de management proprie, care vizează stabilirea unor relații clare între diviziile individuale. Structura de guvernanță este prezentată în apendicele 1.

Conform structurii de management de mai sus corp suprem conducerea societății pe acțiuni este adunarea generală a acționarilor. Competența adunării generale este determinată de legea federală „On societățile pe acțiuni„Și Carta.

Competența Adunării Generale a Acționarilor include următoarele aspecte: introducerea modificărilor și completărilor la Cartă; reorganizarea și lichidarea organizației; determinarea numărului de membri ai Consiliului Director; determinarea numărului, valoarea nominală a acțiunilor; majorarea capitalului autorizat al companiei etc.

În intervalul dintre adunările generale ale acționarilor, conducerea generală a activităților organizației se realizează de către Consiliul de administrație, cu excepția problemelor atribuite de lege și a cartei competenței exclusive a adunării generale a acționarilor.

Competența consiliului de administrație al organizației include următoarele aspecte:

Determinarea domeniilor prioritare de activitate;

Convocarea modificărilor și completărilor la Cartă legate de crearea sucursalelor, deschiderea birourilor de reprezentare și lichidarea acestora;

Aprobarea ordinii de zi a Adunării Generale a Acționarilor;

Determinarea prețului proprietății, prețul plasării și răscumpărării titlurilor de capital;

Utilizarea rezervei și a altor fonduri ale companiei etc.

Consiliul de administrație al organizației este ales de adunarea generală anuală a acționarilor.

Se realizează gestionarea activităților curente director general... El este singurul organ executiv al Organizației, ales de Adunarea Generală a Acționarilor pentru un mandat de 5 ani.

Director general:

Realizează managementul operațional al activităților curente;

El este principalul executiv și efectuează managementul general și controlul asupra tuturor operațiunilor;

Asigură implementarea deciziilor Adunării Generale a Acționarilor și a Consiliului Director al Organizației;

Emite ordine, dă instrucțiuni;

Aprobă masa de personal etc.

Structura organizatorică a organizației cuprinde 13 departamente din producția principală, 15 departamente ale administrației OJSC „Agrocomplex”.

Diviziunile sunt gestionate de managerii diviziei.

Inginerul șef este responsabil cu producția și lucrările tehnice, care:

Determină politica și direcțiile tehnice pentru dezvoltarea tehnică a organizației;

Oferă nivelul necesar de pregătire tehnică a producției și creșterea constantă a acesteia, sporind eficiența producției și productivitatea muncii;

În conformitate cu planurile de afaceri aprobate ale întreprinderii pe termen mediu și lung, gestionează dezvoltarea măsurilor pentru reconstrucția și modernizarea organizației;

Organizează dezvoltarea și implementarea planurilor pentru introducerea de noi echipamente și tehnologii, măsuri organizatorice și tehnice;

Asigură operarea tehnică, repararea și modernizarea echipamentelor și tehnologiei;

Efectuează controlul asupra producției și lucrărilor tehnice;

Oferă pregătirea la timp a documentației tehnice.

În ceea ce privește șeful departamentului de personal, următoarele funcții pot fi distinse de acesta:

Conduce lucrările privind formarea politicii de personal;

Participă la dezvoltarea planurilor de afaceri pentru organizație în ceea ce privește asigurarea acesteia cu resurse de muncă;

Efectuează lucrări privind formarea și formarea unei rezerve de personal pentru promovarea în poziții de conducere;

Organizează și coordonează dezvoltarea unui set de măsuri pentru creșterea motivației muncii a angajaților din toate categoriile;

Determină direcțiile de lucru privind gestionarea proceselor sociale din organizație, creând un climat socio-psihologic favorabil în echipă, stimulând și dezvoltând forme de participare a angajaților la managementul producției;

Monitorizează respectarea legislației muncii în lucrul cu personalul;

Oferă îndrumare metodologică și coordonare a activităților diviziilor structurale ale întreprinderii, asigurând managementul personalului;

Organizează contabilitatea și raportarea necesară.

Directorul general adjunct pentru producție este responsabil pentru calitatea produselor, el:

Organizează munca pentru a controla calitatea produselor fabricate de întreprindere;

Organizează dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea calității produselor;

Oferă verificarea resurselor materiale care intră în organizație;

Supraveghează punerea în aplicare a măsurilor de îmbunătățire a calității produselor, le pregătește pentru atestare de stat și certificare;

Asigură controlul și executarea documentelor care atestă calitatea produselor;

Supraveghează angajații departamentului.

Activitatea în domeniul managementului financiar este realizată de directorul general adjunct pentru finanțe, căruia îi sunt încredințate următoarele responsabilități:

Determină politica financiară a organizației;

Interacționează cu instituțiile de credit;

Supraveghează pregătirea planurilor financiare pe termen lung și actuale și a bugetelor fondurilor;

Realizează controlul asupra statului, mișcării și utilizării țintite a resurselor financiare;

Luă măsuri pentru a asigura solvabilitatea și a crește profiturile organizației;

Asigură furnizarea informațiilor financiare necesare utilizatorilor interni și externi;

Organizează lucrări privind analiza și evaluarea rezultatelor financiare ale organizației;

Supraveghează activitățile departamentelor financiare ale organizației.

Activitățile tuturor diviziilor sunt reglementate de dispozițiile privind diviziunile structurale, a căror dezvoltare și ajustare este efectuată de angajații departamentului de muncă și salarii. Interacțiunea dintre departamente respectă standardul de management al calității conform ISO 9001.

Liderii organizației iau măsuri pentru îmbunătățirea continuă a eficienței structura organizationala, adaptarea sa la schimbările din mediul extern al SA "Agrocomplex".

2.1.2. Activități

Conform cartei, OJSC „Agrocomplex” desfășoară următoarele tipuri principale de activități:

producția de animale și culturi;

Furnizarea de servicii pentru prelucrarea și comercializarea animalelor și a produselor vegetale;

prelucrarea produselor agricole;

producția de produse din carne;

producția de legume și produse din fructe;

vânzarea produselor agricole;

depozitarea produselor agricole;

sortarea produselor;

ambalarea și ambalarea produselor;

transportul produselor;

cercetare de piață;

furnizarea de servicii de consultanță în domeniul producției agricole;

comerț cu ridicata și cu amănuntul;

activități de comerț și achiziții;

implementarea altor activități care nu contravin legislației actuale, în cazul în care aceasta vizează în cele din urmă dezvoltarea principalelor tipuri de activități și atingerea obiectivului pentru care a fost creată organizația.

Gama și structura producției și vânzărilor de produse au o mare influență asupra rezultatelor activității economice. Este necesar să ne oprim asupra sortimentului și structurii produse comercializabileîn cele mai multe detalii.

Sortimentul de bunuri este totalitatea tuturor grupurilor de sortimente de bunuri fabricate în organizație. Gama de produse se caracterizează prin lățime, adâncime, saturație în toate grupurile de sortimente.

Deci, la SA "Agrocomplex" toate produsele fabricate pot fi împărțite în patru grupe de sortimente:

Produse pentru animale

Producție vegetală;

Produse vegetale;

Produse din fructe și fructe de pădure.

Trebuie remarcat faptul că pentru perioadele analizate, organizația a îndeplinit pe deplin planul de producție și vânzare a produselor, din implementarea acestei activități, a fost primit un profit de 334.739,3 mii ruble. în 2007 și 349.486,6 mii ruble. în 2008.

Volumul produselor comercializate vândute ale SA "Agrocomplex" este prezentat în tabelul 1.

tabelul 1

Produsele SA "Agrocomplex"

Tipuri de produse
produse pentru animale
producție vegetală
produse vegetale
produse din fructe și fructe de pădure
Total produse

După cum se poate observa din Tabelul 1, creșterea a avut loc la grupe de produse precum creșterea animalelor și producția de culturi, împreună cu aceasta, volumul producției de legume și producția de fructe și fructe de pădure a scăzut.

2.2. Principalele direcții ale managementului strategic și analiza acestora

Organizarea ca obiect al managementului strategic poate fi studiată în direcții diferite: economic și juridic, sistemic, organizațional, proces și altele 1. Să aruncăm o privire la unele dintre ele.

Management financiar.

Activitatea financiară a OJSC „Agrocomplex” se desfășoară în condiții de concurență pe piață și în condiții de agravare economică în întreaga țară. Acest lucru necesită o organizare a oricărei forme de proprietate pentru a urmări dinamica principalilor indicatori tehnici și economici (Tabelul 2).

masa 2

Indicatori ai activității financiare și economice a SA "Agrocomplex"

	Indicatori			deviere,%
	Volumul produselor comercializabile, mii de ruble
	Costul produselor comercializabile, mii de ruble
	Costuri per 1 frecare. TP, frecați.
	Număr total, oameni
	Productivitatea muncii, mii de ruble / persoană
	Total salarizare, mii de ruble
	Salariul mediu anual al unui lucrător, ruble
	Salariul mediu lunar al unui lucrător, ruble
	Venituri din vânzări, mii de ruble
	Profit din vânzări, mii de ruble
	Profit înainte de impozite, mii de ruble
	Profit net, mii de ruble
	Costul mediu anual al mijloacelor fixe, mii de ruble
	Rentabilitatea producției,%

După cum se poate vedea din tabelul 2, există atât aspecte pozitive, cât și negative în activitățile SA „Agrocomplex”, care se manifestă în:

creșterea profitului net cu 7,10%;

creșterea salariilor medii anuale și medii lunare cu 43,26%;

o scădere a nivelului de rentabilitate a producției cu 35,96%;

depășind creșterea salariilor peste productivitatea muncii;

De asemenea, este necesar să se ia în considerare câțiva indicatori economici ai activității SA "Agrocomplex", indicând dimensiunea producției (tabelul 3).

Tabelul 3

Dimensiuni de producție

Una dintre sarcinile principale ale OJSC „Agrocomplex” este îndeplinirea unor indicatori precum cifra de afaceri, volumul producției și vânzările de produse.

Structura volumului produselor comerciale este prezentată în Tabelul 9.

Din tabelele 3 și 4 rezultă că SA "Agrocomplex" este o întreprindere mare specializată în producția de animale și produse vegetale. Analiza volumului producției de produse pentru animale a arătat că în 2008 volumul producției în termeni valorici a scăzut, deși producția de condensatori în termeni fizici a crescut, iar în legătură cu aceasta, electricitatea consumată a scăzut.

Tabelul 4

Structura volumului produselor comerciale

	Indicatori
	Produse pentru animale, tn.
	Produse pentru animale, mii de ruble
	Producția de culturi, tn.
	Producția de culturi, mii de ruble

Următorii factori afectează modificarea volumului produselor comerciale:

politica de prețuri a organizației, calitatea produselor, competitivitatea produselor fabricate, o creștere a comenzilor pentru produsele fabricate;

utilizarea resurselor de muncă, prin crearea de locuri de muncă suplimentare, reducerea pierderii timpului de lucru, creșterea nivelului de productivitate a muncii;

utilizarea materiilor prime și a materialelor, datorită achiziției suplimentare de materii prime și materiale, reducerea excesului de deșeuri de materii prime și materiale, reducerea consumului de materii prime și materiale pe unitate de producție - reducerea consumului de materiale al produselor;

utilizarea mijloacelor fixe, prin achiziționarea de mașini și echipamente suplimentare, o utilizare mai completă a fondului lor de timp de lucru, o creștere a intensității utilizării mașinilor și echipamentelor și alți factori.

În condiții de piață, când activitatea economică a organizației, dezvoltarea acesteia se realizează în detrimentul autofinanțării și în caz de insuficiență proprie resurse financiare- datorită fondurilor împrumutate, stabilitatea financiară este o caracteristică analitică importantă.

Stabilitatea financiară este o anumită stare a conturilor organizației, care garantează solvabilitatea sa constantă.

Ca urmare a implementării oricărei tranzacții comerciale, starea financiară a organizației poate rămâne neschimbată, fie să se îmbunătățească, fie să se înrăutățească.

Fluxul de tranzacții comerciale este un deranjant al unei anumite stări de stabilitate financiară, motivul tranziției de la un tip la altul. Cunoașterea limitelor marginale ale modificărilor surselor de fonduri pentru acoperirea investițiilor de capital în active fixe sau stocuri de producție vă permite să generați astfel de fluxuri de tranzacții comerciale care să conducă la o îmbunătățire a stării financiare a organizației, la o creștere a stabilității acesteia.

Evaluarea performanței este de o mare importanță. Prin urmare, firma trebuie să calculeze toți indicatorii posibili care caracterizează starea financiară a organizației.

Principalele criterii pentru evaluarea stării financiare a unei organizații sunt indicatorii de stabilitate financiară și solvabilitate.

Astfel, firma folosește următorii indicatori care caracterizează activitățile organizației și eficacitatea muncii sale.

1. Indicatori de solvabilitate. Ele măsoară capacitatea organizației de a-și îndeplini obligațiile pe termen scurt pe parcursul anului.

Pentru a determina solvabilitatea, se calculează următorii coeficienți:

Capital de lucru net;

Raportul lichidității curente.

Pentru comoditatea calculelor, datele disponibile ar trebui prezentate în Tabelul 5.

Tabelul 5

Date inițiale

După ce ați primit datele necesare, puteți începe să calculați acești indicatori. Fondul de rulment net se calculează utilizând formula:

H obr = O s - K o, (1),

unde Ch obr - fond de rulment net;

О с - fond de rulment, mii de ruble;

K despre - datorii pe termen scurt, mii de ruble.

Fondul de rulment net 2007 = 165.839 - 69.110 = 96729;

Fondul de rulment net 2008 = 209759 - 56437 = 153322.

Raportul lichidității curente - caracterizează asigurarea generală a întreprinderii cu active circulante pentru desfășurarea activităților economice și rambursarea în timp util a obligațiilor urgente ale întreprinderii cu 2-3 luni în avans.

Raportul curent de lichiditate este calculat folosind formula:

Raportul lichidității curente = active circulante /

datorii pe termen scurt (2),

Raportul lichidității curente 2007 = 165839/69110 = 2, 4;

Raportul lichidității curente 2008 = 209759/56437 = 3, 7.

Conform standardelor general acceptate, se crede că acest coeficient ar trebui să fie cuprins între 1 și 2-3. Limita inferioară se datorează faptului că ar trebui să existe cel puțin suficient fond de rulment pentru a achita datoriile pe termen scurt, altfel compania va fi sub amenințarea falimentului. Exces fond de rulment pe termen scurt, mai mult de 3 ori poate indica o structură de capital irațională.

După calculul raportului de lichiditate în toate perioadele analizate, este clar că organizația este lichidă și este capabilă să își ramburseze obligațiile cu 2-3 luni în avans.

Deci, valorile obținute ale ratelor de lichiditate indică faptul că organizația funcționează cu succes, dar ar trebui să acordați atenție faptului că valorile ridicate ale acestor rapoarte indică uneori gestionarea ineficientă a fondului de rulment (inventar excesiv, creanțe restante).

2. Indicator al stabilității financiare. Stabilitatea financiară este o caracteristică care indică un exces stabil de venit față de cheltuieli, manevrarea gratuită a fondurilor întreprinderii și utilizarea efectivă a acestora în procesul neîntrerupt de producție și vânzare a produselor. Stabilitatea financiară se formează în procesul tuturor activităților de producție și economice și este componenta principală a stabilității globale a întreprinderii.

Analiza stabilității financiare constă din indicatori absoluți și relativi și implică determinarea capacităților companiei de a-și asigura rezervele și costurile în detrimentul propriului său fond de rulment, precum și cu ajutorul fondurilor împrumutate pe termen lung și pe termen scurt echivalat cu ei.

Indicatorii absoluți sunt exprimați în determinarea surplusului sau a penuriei de fond de rulment propriu pentru a furniza stocuri și a acoperi costurile în natură.

Pentru a calcula indicatorii de mai sus, este necesar să furnizați datele inițiale (tabelul 6).

Având în vedere datele inițiale din tabelul 6, puteți continua calculul indicatorilor.

Tabelul 6

Date inițiale

1) Excedent (+) sau deficiență (-) SOS caracterizează furnizarea de stocuri și costuri cu active circulante proprii.

K 1 = SOS - ЗЗ, (3),

unde SOS este suma activelor circulante proprii ale companiei;

ЗЗ - stocuri și costuri.

2007 - 70729 - 130557 = - 59828 ruble.

2008 - 135.522 - 164952 = - 29.430 ruble.

2) Excedent (+) sau deficiență (-) de SOS și DZS echivalent - caracterizează furnizarea de stocuri și costuri cu fonduri proprii și echivalente împrumutate.

K 2 = SOS dz - ЗЗ, (4),

unde SOS dz - suma fondurilor împrumutate pe termen lung proprii și echivalente.

2007 - 96729 - 130557 = - 33828 ruble.

2008 - 153322 - 164952 = - 11630 ruble.

3) Excedent (+) sau deficiență (-) din valoarea totală a principalului surse de formare a ZZ - caracterizează furnizarea de stocuri și costuri de către toate sursele de formare a acestora (fonduri proprii și împrumutate).

K 3 = SOS dzk - ЗЗ, (5),

unde SOS dzk este suma fondurilor împrumutate proprii, pe termen lung și pe termen scurt.

2005 - 165.839 - 130.557 = + 35.282 ruble;

2006 - 209759 - 164952 = + 44807 ruble.

Astfel, putem concluziona că în primele două perioade, organizația are o lipsă de fonduri pentru a asigura inventarierea și a acoperi costurile. Abia în a treia perioadă organizația OJSC „Agrocomplex” are un surplus pentru a asigura rezervele și pentru a acoperi costurile.

Indicatorii relativi arată surplusul sau lipsa de fond de rulment propriu ca procent.

1) Furnizarea ZZ cu surse proprii de formare (K 4) – caracterizează furnizarea de active circulante cu surse proprii de formare a acestora.

K 4 = SOS / ЗЗ (6)

2007 - 70729/130557 = 0,54.

2008 - 135522/164952 = 0,82.

2) Furnizarea ZZ cu fonduri proprii și echivalente împrumutate pe termen lung (K 5) - arată ponderea rezervelor formate în detrimentul fondurilor proprii și echivalate cu fondurile împrumutate pe termen lung.

K 5 = SOS dz / zz (7)

2007 - 96729/130557 = 0,74.

2008 - 153322/164952 = 0,92.

3) Furnizarea ZZ cu fonduri proprii și împrumutate (K 6) .

K 6 = SOS dzk / ZZ (8)

2007 - 165839/130557 = 1,27 ruble;

2008 - 209759/164952 = 1,27 ruble.

Astfel, putem concluziona că organizația în ansamblu este instabilă, deoarece nu este capabilă să furnizeze rezerve și să acopere costurile singure (cu propriile fonduri).

3. Indicator al activității comerciale. Activitatea de afaceri a organizației se manifestă prin dinamismul dezvoltării sale, realizarea obiectivelor stabilite de aceasta, în utilizarea eficientă a potențialului economic și extinderea piețelor de vânzare pentru produsele sale.

Analiza activității de afaceri caracterizează eficiența utilizării de către organizație a fondurilor proprii. Acest grup include diverși indicatori ai cifrei de afaceri, deoarece rata cifrei de afaceri, adică transformarea într-o formă monetară, fondurile au un impact direct asupra solvabilității organizației.

Raportul cifrei de afaceri este calculat folosind următoarea formulă:

K despre = B p / OS av, (9)

unde B p - venituri;

OS cf - suma valorii medii a fondului de rulment sub formă de rezerve de numerar, creanțe și alte fonduri de rulment.

Raportul cifrei de afaceri 2007 = 321555 \ 165839 = 1, 9;

Raportul cifrei de afaceri 2008 = 330378 \ 209759 = 1, 6.

Astfel, în 2007, activele circulante s-au rotit de 1,9 ori, iar în 2008 - de 1,6 ori.

4. Indicator de rentabilitate. În sensul cel mai larg al cuvântului, conceptul de rentabilitate înseamnă rentabilitate, profitabilitate. O organizație este considerată profitabilă dacă veniturile din vânzarea de produse (lucrări, servicii) acoperă costurile de producție (circulație) și, în plus, formează suma profitului suficientă pentru funcționarea normală a organizației.

Esența economică a profitabilității poate fi dezvăluită numai prin caracteristicile sistemului de indicatori. Sensul lor general este de a determina suma profitului dintr-o rublă de capital investit.

Rentabilitatea este calculată utilizând formula:

Rentabilitate = Profit / Cost × 100 (10)

Rentabilitate 2007 = 110762/209518 × 100 = 52,86;

Rentabilitate 2008 = 106617/221654 × 100 = 48, 1.

Astfel, indicatorii financiari obținuți mai sus indică faptul că, în ultimul an, indicatorii de rentabilitate și solvabilitate au scăzut.

Managementul personalului.

Să facem o analiză a unuia dintre domeniile managementului strategic al organizației SA "Agrocomplex" - sistemul de management al personalului. Lucrul cu personalul OJSC „Agrocomplex” se desfășoară sub îndrumarea directorului general, a departamentului de personal, a departamentului de organizare a muncii și a salariilor.

Sarcina principală a departamentului de personal este satisfacerea nevoilor OJSC „Agrocomplex” în personal, îmbunătățirea calificărilor personalului, munca constantă și intenționată cu angajații organizației pentru a crea o echipă cu potențial ridicat de dezvoltare, capabilă să rezolve cu succes toate sarcini provocatoare pentru a atinge obiectivele organizației.

Principalele funcții îndeplinite de departamentul de personal al OJSC "Agrocomplex" sunt:

1. Prognoza cererii actuale și viitoare de personal și a surselor de sprijin al acestuia, încheierea contractelor cu institutii de invatamant pentru formarea specialiștilor, dezvoltarea și implementarea măsurilor de stabilizare a forței de muncă.

2. Planificarea și reglementarea mișcării și creșterea profesională și a calificărilor personalului, procesele de eliberare și redistribuire a acestora.

3. Planificarea și furnizarea de formare continuă și recalificare a personalului, luând în considerare nevoile de producție.

4. Luarea deciziilor manageriale privind munca, personalul și dezvoltarea socială pe baza unei analize a situației socio-economice, studiind nevoile și interesele diferitelor categorii de lucrători.

5. Organizarea muncii privind îndrumarea profesională a tinerilor, adaptarea tinerilor specialiști și a lucrătorilor în producție, studiul motivelor cifrei de afaceri, dinamica schimbărilor în forța de muncă.

6. Utilizarea tuturor formelor de stimulente materiale și morale pentru angajați în conformitate cu contribuția lor la muncă.

7. Crearea unor astfel de condiții în care interesele angajaților sunt identificate cu interesele organizației.

8. Lucrați la studiul afacerilor și al calităților personale ale lucrătorilor.

Muncă serviciu de personal iar echipa de conducere este inevitabil asociată cu nevoia de a găsi și selecta personal. Selecția personalului este una dintre funcțiile intenționate ale managementului, deoarece oamenii sunt cei care asigură utilizarea eficientă a oricăror tipuri de resurse la dispoziția unei organizații și de la oameni depinde în cele din urmă performanța sa economică și competitivitatea.

Astfel, selectarea personalului de la OJSC „Agrocomplex” se reduce la crearea unei rezerve necesare de candidați pentru toate posturile și specialitățile, din care organizația selectează lucrători mai adecvați pentru aceasta. Această lucrare se desfășoară literalmente în toate specialitățile. Cantitatea de muncă necesară pentru recrutare este în mare măsură determinată de diferența dintre forța de muncă disponibilă și nevoia viitoare pentru aceasta. Acest lucru ia în considerare factori precum pensionarea, cifra de afaceri, disponibilizările datorate expirării contractului de muncă.

Organizația recrutează atât surse externe, cât și surse interne. Cu toate acestea, această organizație preferă să selecteze în principal în cadrul propriei organizații, deoarece este mai ieftin să-și promoveze angajații. De asemenea, crește moralul, moralul și atașamentul angajaților față de organizație.

Dacă organizația a decis să recurgă la recrutarea angajaților din exterior, în acest caz, o publicitate este publicată în ziare și reviste profesionale. Uneori, conducerea OJSC „Agrocomplex” apelează la agențiile de ocupare a forței de muncă.

Selecția candidaților pentru un post vacant la OJSC „Agrocomplex” se efectuează conform chestionarelor completate. Chestionarul este prezentat în Anexa 2.

După studierea chestionarelor, se ține un interviu. Și pe baza rezultatelor interviului, șeful ia o decizie în favoarea unuia sau altui candidat.

Rezultatele selecției personalului sunt prezentate în Tabelul 7.

Tabelul 7

Selecția personalului

După cum se poate vedea din tabelul 7, numărul locurilor vacante crește în fiecare an, ceea ce oferă mai multor cetățeni posibilitatea de a obține un loc de muncă bun. În 2008, există o tendință pozitivă în recrutarea de personal din exterior, acest lucru se datorează faptului că sunt deschise noi specialități, iar organizația nu are nevoie de o rezervă de personal pentru a ocupa aceste posturi.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că organizația lucrează constant la dezvoltarea personalului, ceea ce implică pregătirea periodică a angajaților.

Instruirea la OJSC „Agrocomplex” este axată pe prezent și este concepută pentru a rezolva probleme imediate de afaceri, scopul său este de a insufla angajaților abilități specifice de care angajații au nevoie.

Instruirea se desfășoară atât pe bază obligatorie, cât și voluntară. Toate antrenamentele se desfășoară în cinci etape.

Analiza nevoilor de instruire.

Planificarea și proiectarea instruirii.

Dezvoltarea unui program de instruire.

Conducerea instruirii.

Evaluarea eficacității antrenamentului.

Toate etapele sunt respectate cu strictețe, deoarece dacă săriți cel puțin o etapă, calitatea antrenamentului va scădea considerabil.

Pregătirea personalului în această organizație se desfășoară în următoarele cazuri:

Când se introduc noi standarde de lucru;

Când există cerințe pentru îmbunătățirea eficienței muncii;

Odată cu apariția noilor tehnologii;

Atunci când cerințele clienților sau clienților sunt în creștere;

Când transferați angajați pe noi funcții;

La introducerea de noi sisteme informaționale;

Când se introduc noi standarde contabile;

Odată cu introducerea altor inovații.

Nevoia de instruire este determinată de managerul de linie, care organizează procesul de instruire pentru subordonații săi.

Dezvoltarea profesională a personalului din această organizație se realizează în conformitate cu standardul aprobat de directorul general.

Sarcina principală de îmbunătățire a calificărilor managerilor, specialiștilor și lucrătorilor este îmbunătățirea calificărilor întregului personal, pentru a forma profesionalism în rândul angajaților.

Astfel, în 2007, 867 de persoane și-au îmbunătățit calificările la OJSC „Agrocomplex”, în 2008 - 895 de persoane.

Datele privind numărul de persoane instruite sunt prezentate în Tabelul 8.

Tabelul 8

Pregătirea personalului și dezvoltarea profesională, pers.

În prezent, se lucrează la formarea de noi lucrători cu școli tehnice și școli tehnice din oraș și regiune. Colaborarea cu instituțiile de învățământ superior s-a intensificat pentru a atrage specialiști în organizație care sunt instruiți în universitățile din Udmurtia.

Organizarea formării și dezvoltării profesionale necesită anumite costuri.

Dinamica fondurilor cheltuite pentru formare este prezentată în Tabelul 9.

Tabelul 9.

Dinamica fondurilor pentru instruire

După cum se poate observa din tabel, există o tendință pozitivă a numărului de persoane care au finalizat formarea, totuși, costurile de formare au crescut și ele, acest lucru se datorează nu numai creșterii numărului de personal instruit, ci și unei creșterea costurilor de instruire.

După antrenament, se efectuează o evaluare care implică:

Evaluarea nivelului de cunoștințe profesionale al angajatului;

Evaluarea activității de producție a angajatului;

Evaluarea calităților personale ale unui angajat pe baza cerințelor la locul de muncă.

Evaluarea se efectuează conform următoarelor criterii (indicatori) la 5 niveluri (pe o scară de 5 puncte). Criteriile de evaluare se pot schimba, dar structura acestora rămâne neschimbată. Criteriile de evaluare a performanței includ:

Rezultatele (eficiența) activităților:

Pentru manageri: contribuția personală la implementarea planurilor organizației; absența perturbării obligațiilor planificate și contractuale; contribuția personală la implementare tehnologie nouăși tehnologii, îmbunătățirea organizării forței de muncă în noile condiții economice, stabilitatea financiară; climat social și psihologic favorabil;

Pentru specialiști: îndeplinirea completă și proactivă a sarcinilor oficiale; lipsa perturbărilor țintelor planificate; respectarea disciplinei muncii; contribuția personală la introducerea de noi echipamente și tehnologii.

Managerul angajatului face o analiză a activităților sale și face o evaluare generalizată conform acestui criteriu.

Calitate de muncă.

Pentru manageri: o combinație abilă de stiluri de management; capacitatea de a alege strategii promițătoare de dezvoltare a producției;

Pentru specialiști: livrarea forței de muncă de la prima prezentare; absența erorilor în timpul îndeplinirii sarcinilor; stăpânirea specialităților conexe; înaltă cultură a îndeplinirii sarcinilor etc.

3. Profesionalismul este evaluat pe baza experienței sau gradului angajatului, calității muncii, absenței greșelilor profesionale, independenței în luarea deciziilor, validității riscului etc.

4. Evaluarea calităților personale, adică a calităților individuale - psihologice ale angajatului se efectuează pentru a determina conformitatea acestor calități cu cerințele locului de muncă.

Evaluarea performanței angajaților este efectuată de un supraveghetor direct sau de un expert invitat.

La evaluarea angajaților acestei organizații, conform acestei metodologii, se întocmește o foaie pentru evaluarea activităților și caracteristicilor calităților personale ale angajatului (tabelul 10).

Această foaie este marcată cu un semn „+” în coloana corespunzătoare a evaluării. După aceea, se calculează scorul mediu. Foaia este semnată de un specialist certificat.

Astfel, conform exemplului dat de evaluare, scorul mediu a fost de 3, 7.

Tabelul 10

Evaluarea activității și calitățile personale ale angajatului

Trebuie remarcat faptul că, în condițiile economice actuale, evaluarea ar trebui să fie obiectivă și competentă, deoarece capacitatea angajaților de a face față sarcinilor și responsabilităților care le sunt atribuite în procesul de activitate depinde în mare măsură de rezultatul acesteia.

Dacă vorbim despre creșterea profesională a angajaților care lucrează în organizația studiată, se pot observa următoarele. OJSC „Agrocomplex” întocmește un plan individual individual pentru creșterea profesională a unui angajat înscris în rezerva pentru funcții manageriale. Un astfel de plan este prezentat în Anexa 3.

Acum este necesar să menționăm principalele stimulente care acționează la SA "Agrocomplex".

După cum sa menționat mai sus, salariile sunt principalul stimulent în muncă, dar aș dori să mă gândesc în detaliu la alte tipuri de motivație utilizate la uzină. Acestea includ următoarele:

1. Asistență medicală și asigurări sociale. Serviciile medicale sunt oferite o dată pe an. De asemenea, se încheie contracte pentru asigurarea de viață și de sănătate a angajaților împotriva accidentelor de muncă și a bolilor profesionale.

2. Asistență materială, se eliberează o dată pe an, în cazuri extreme, în cuantumul spiritului salariilor minime stabilite în Federația Rusă:

Pentru tratament pe baza unui aviz medical;

Pe servicii funerare- în cuantum de până la 5 salarii minime.

În 2008, 7% din toți angajații au primit asistență materială. În plus, foștilor angajați ai organizației - pensionari li s-au alocat 150 de mii de ruble pentru asistență materială.

3. Beneficii pentru lucrătorii cu condiții de muncă dăunătoare. Pentru lucrătorii angajați în zone de lucru periculoase, se eliberează anual lapte sau produse alimentare echivalente care conțin pectină.

Angajații organizației care au obținut cele mai mari rezultate în executarea sarcinilor și planurilor sunt încurajați. Tipurile de stimulente utilizate în această organizație sunt prezentate în tabelul 11.

Stimulentele se aplică în următoarele cazuri:

1. Pentru munca impecabilă, în legătură cu 25 de ani de activitate continuă a muncii la întreprindere, angajații sunt încurajați de recompense monetare (50%, 70%, 100% din salariul mediu din întreprindere);

2. Încurajarea angajaților în legătură cu a 50-a aniversare a acestora, cu experiență de lucru în organizație:

Până la 10 ani - un anunț de recunoștință cu plata unei remunerații bănești în valoare de 20% din salariul mediu;

10 ani sau mai mult - recompensarea cu un certificat de merit cu plata unei remunerații bănești în valoare de 30% din salariul mediu;

Încurajarea angajaților în legătură cu realizarea dreptului de pensionare, care au lucrat în organizație;

Cel puțin 10 ani - acordarea cu un Certificat de Merit cu plata unei remunerații bănești în valoare de 30% din salariul mediu;

20 de ani și mai mult - acordarea cu un certificat de merit, recompensă în numerar în valoare de 50% din salariul mediu;

Cei care dețin titlul de „Veteran onorat al muncii organizației” - recompensează cu un certificat de onoare, recompensă monetară în cuantumul salariului mediu din organizație.

Începând din 2007, 479 de persoane primeau diverse tipuri de stimulente, iar în 2006, 495 de angajați.

Rezultatele sunt prezentate în Tabelul 11.

Tabelul 11

Rezultate de stimulare a personalului

Tipuri de stimulente	Număr de persoane, 2007	Număr de persoane, 2008
Anunț de recunoștință
Acordarea unui certificat de onoare
Plasarea pe tabloul de onoare
Intrarea în cartea de onoare
Acordarea autorităților superioare pentru acordarea de premii, conferirea titlurilor onorifice
Obținerea unei ecusoane „Pentru muncă activă”
Primirea unui premiu pentru obținerea unei performanțe economice ridicate

Premiile de stimulare sunt emise în conformitate cu ordinele CEO-ului organizației.

De asemenea, în organizație, ca parte a analizei productivității muncii, se efectuează o analiză a potențialului muncii. În cursul analizei, de regulă, sunt stabilite cele mai caracteristice 11 componente care au impactul maxim asupra obiectivelor finale ale întreprinderii. Printre aceste componente se numără următoarele: „educație”, „experiență de lucru”, „abilitate antreprenorială”, „experiență”, „sănătate”, „creativitate”, „satisfacție la locul de muncă”, „moralitate”. În mod logic se disting următoarele componente: „vârsta” legată de producție și, prin urmare, direct de rezultatele activităților; „Profesionalism”, legat de coeficientul tarifar, caracterizând gradul de calificare a lucrătorilor, „rentabilitate”, care caracterizează procentul de profit din costurile de producție asociate cu costurile forței de muncă.

Componentele „educație”, „abilitate antreprenorială” și „vechime în serviciu în organizație” au o semnificație indirectă, dar caracterizează în mare măsură profitul primit.

Cunoscând prioritățile și obiectivele organizației, ar trebui să acordați o atenție deosebită acelor componente de care depinde succesul în fiecare caz. Deci, scopul „maximizării profitului” este determinat în cea mai mare măsură de componentele „educație”, „profitabilitatea muncii”, „sănătate”, „experiență”, „vârstă”, „profesionalism”, „capacitate antreprenorială”. Scopul este „creșterea eficienței utilizării potențialului forței de muncă” - prin componentele „educație”, „profesionalism”, „experiență”, „satisfacție la locul de muncă”, „sănătate”. Astfel, putem concluziona că, pe baza analizei dinamicii indicatorilor potențialului forței de muncă în funcție de obiectivele activităților organizației, este posibil să se urmărească modificările componentelor prioritare și să se ia măsuri în timp util pentru rezolvare sau pentru a preveni situații nedorite pentru organizație , care va afecta creșterea productivității muncii a personalului organizației. în principal angajați din conducere.

După ce am analizat sistemul de management al personalului în organizația „Agrocomplex”, se poate trage următoarea concluzie.

În această organizație, nu foarte mult sistem bun selectarea personalului, după cum sa menționat mai sus, conducerea preferă să recruteze, de regulă, printre angajații săi. Pe de o parte, acest lucru are un efect pozitiv asupra carierei de afaceri a angajaților și a interesului acestora pentru rezultatele muncii, pe de altă parte, noii oameni talentați, cu idei noi, puncte de vedere moderne, nu vin în organizație. De asemenea, plasarea personalului nu este realizată eficient și nu ține cont calitati personale muncitori, în legătură cu care apar conflicte în echipe. Procedura de adaptare a personalului nu este bine gândită, noi tipuri de instruire, cum ar fi instruirile și antrenamentul, nu sunt utilizate. Aceste neajunsuri afectează semnificativ eficiența organizației, prin urmare, este necesar să se dezvolte o serie de propuneri pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului.

Propuneri pentru îmbunătățirea managementului strategic la OJSC „Agrocomplex”

Managementul strategic presupune că organizația își determină pozițiile cheie pentru viitor, în funcție de prioritatea obiectivelor.

După ce a ales o anumită alternativă strategică, managementul OJSC „Agrocomplex” trebuie să se orienteze către o strategie specifică. Scopul principal este de a selecta o alternativă strategică care să maximizeze performanța pe termen lung a organizației. Pentru a face acest lucru, managerii trebuie să aibă o viziune clară și comună asupra întreprinderii și a viitorului acesteia. Angajamentul față de o anumită alegere limitează adesea strategia viitoare, deci decizia trebuie examinată și evaluată cu atenție. Alegerea strategică este influențată de o varietate de factori: risc (factor al vieții companiei); cunoașterea strategiilor din trecut; reacția acționarilor, care deseori limitează flexibilitatea managementului atunci când aleg o strategie; factorul de timp, în funcție de alegerea momentului potrivit.

În general, strategia întreprinderii poate fi formulată astfel: „Lucrul cu clientul, extinderea constantă a gamei de bunuri și servicii, promovarea pe piață”.

După ce am studiat direcțiile de management strategic la SA „Agrocomplex”, se poate observa că este nevoie de îmbunătățirea sistemului de management al personalului.

Astfel, pe parcursul analizei, a fost posibil să se identifice următoarele domenii prioritare: îmbunătățirea procedurii de adaptare a personalului; îmbunătățirea organizării amenajării personalului; îmbunătățirea motivației și stimularea travaliului; introducerea unor metode de predare mai eficiente; organizarea certificării personalului; organizarea controlului asupra activităților angajaților; organizarea planificării nevoilor de personal și dezvoltarea unei metodologii pentru selectarea solicitanților pentru posturile vacante; conștientizarea angajaților organizației. Direcțiile enumerate trebuie prezentate grafic sub forma unei imagini.

Fiecare dintre domeniile propuse implică dezvoltarea unui anumit set de măsuri care trebuie luate în considerare mai detaliat.

1. Îmbunătățirea procedurii de adaptare a personalului. Aici se poate observa că, înainte de a atribui un anumit mentor unui nou angajat, este necesar să se studieze calitățile sale comerciale și personale, pentru a determina compatibilitatea mentorului și a noului angajat. Și numai după ce ați primit rezultatul, în cele din urmă, pentru a repara persoana potrivită. Acest lucru va avea un efect benefic asupra atmosferei dintre angajați, va contribui la o mai bună asimilare a materialului și la dobândirea abilităților practice necesare.

2. Îmbunătățirea organizării amenajării personalului, pentru aceasta este posibil să se propună utilizarea metodei profilului. Baza metodei profilului este un catalog de caracteristici - cerințele pentru un angajat în funcție de munca pe care o îndeplinește, precum și luarea în considerare a caracteristicilor cantitative ale locurilor de muncă. Această metodă implică evaluarea nivelului calificărilor, calităților afacerii, performanței, metodelor și stilului de lucru, abilităților analitice, disciplinei, compatibilității psihologice. Determinarea acestor caracteristici va determina modul în care lucrătorii corespund locurilor de muncă pe care le ocupă și locurile de muncă lucrătorilor. Pe baza rezultatelor obținute, este necesar să se efectueze plasarea adecvată a personalului.

3. Îmbunătățirea motivației și stimularea travaliului. Așa cum s-a dezvăluit în paragraful anterior al activității de curs, în organizație funcționează doar un sistem de stimulente materiale, alături de acesta nu există loc pentru mijloace morale de stimulente, care includ: crearea unui climat psihologic favorabil în echipă, recunoașterea și aprobarea rezultatelor muncii, creștere profesională, program flexibil de lucru.

Aici puteți oferi diverse evenimente culturale:

Sărbătorirea zilelor de naștere ale angajaților echipei;

Plecare spre natură;

Evenimente sportive;

Desfășurarea concursurilor „Cel mai bun angajat”, „Cea mai bună brigadă”.

4. Introducerea unor metode de predare mai eficiente, cum ar fi instruirile. Formarea este o formă de educație care se bazează pe următoarele principii: elevul trebuie să fie interesat de învățare; ceea ce a fost învățat trebuie susținut de practică; materialul trebuie înțeles de către studenți; teoria ar trebui să fie aproximată la mediul de lucru specific.

Utilizarea instruirilor va permite:

Creșterea calității și cantității produselor;

Reduceți numărul și pierderile din incidente;

Reduceți cifra de afaceri, absenteismul, creșteți satisfacția la locul de muncă;

Prevenirea perimării lucrătorilor.

5. Organizarea certificării personalului. Organizația trebuie să efectueze o certificare periodică. Pentru lucrători o dată la trei ani, pentru manageri și specialiști o dată la cinci ani.

6. Organizarea controlului asupra activităților angajaților aici este posibil să se propună o înăsprire a disciplinei pentru a reduce pierderea timpului de lucru.

7. Organizați planificarea corectă a nevoilor de personal și o metodologie pentru selectarea solicitanților pentru posturile vacante.

8. Creșteți gradul de conștientizare a angajaților organizației.

Pentru a pune în aplicare aceste măsuri, trebuie să:

În primul rând, să distribuie în mod clar funcțiile și responsabilitățile posturilor între angajații departamentului de personal, departamentul de muncă și salarii, astfel încât fiecare dintre ei să cunoască lista muncii lor și să poarte responsabilitatea personală pentru rezultatele activităților lor.

În al doilea rând, să accepte un metodolog care se va angaja în dezvoltarea metodelor de gestionare a personalului și anume:

Metodologia de instruire a personalului;

Metodologia de evaluare și certificare a personalului;

Metodologia pentru selectarea și plasarea personalului;

Metode de gestionare a conflictelor de muncă etc.

Pentru a face acest lucru, va trebui să oferiți acestei persoane un loc de muncă și toate mijloacele de bază necesare pentru muncă materiale auxiliare, să introducă această persoană în cursul problemei, să stabilească sarcinile care trebuie rezolvate.

Pentru postul de metodolog, este cel mai indicat să acceptați o persoană din exterior care avea deja experiență în acest domeniu, acest lucru va evita costul instruirii sale.

Metodologului ar trebui mai întâi să i se încredințeze dezvoltarea metodelor pentru cele mai problematice domenii și, așa cum s-a arătat mai sus, există probleme în domeniul managementului personalului la SA „Agrocomplex”.

Calculul eficienței economice a activităților

Pentru a rezolva aceste probleme, organizația trebuie să efectueze următoarele costuri materiale (tabelul 12).

Tabelul 12

Costurile materiale ale SA „Agrocomplex” pentru îmbunătățirea managementului personalului

	Denumirea cheltuielilor		Valoarea costului,
	Cheltuieli de capital
	Găsirea și angajarea unui metodist	Costul plății lunare a unui angajat
	Costuri de creare de locuri de muncă	Achiziționarea unui computer - 20 de mii de ruble, costuri de instalare -10% din costul echipamentelor
	Cheltuieli pentru reaprovizionarea fondului de rulment (achiziționarea de noi forme de fonduri documentarea, consumabile etc.)	5% din costul echipamentelor
	Costuri de funcționare
	Salariu cu deduceri pe an	Bazat pe salariu = 10.200 ruble.
	Costuri de papetărie și tipărire	Cu o rată de 200 de ruble. pe luna
	Consumabile pentru computer	2% din costul echipamentelor

Ca urmare a implementării măsurilor, vor fi obținute următoarele rezultate (Tabelul 13).

Tabelul 13

Rezultatele implementării măsurilor

Astfel, după cum se poate vedea din Tabelul 23, încasările din vânzarea de produse și servicii vor crește cu 52.423 mii ruble. Dacă scădem din această sumă costurile asociate cu implementarea proiectului, efectul va fi (52423 - 39570) 12853 mii ruble.

În plus, se va realiza un efect social. Eficiența socială este considerată ca fiind realizarea obiectivelor pentru mai mulți oameni într-un timp mai scurt, cu mai puțini angajați, cu costuri financiare mai mici. Obiectivele sociale îndeplinesc nevoile umane.

Deci, eficiența socială a activităților propuse poate fi determinată de următoarele puncte:

Angajații vor obține satisfacție din munca lor;

Apare dorința de a obține rezultate mai mari;

Climatul psihologic din echipă se va îmbunătăți.

CONCLUZIE

Managementul strategic poate fi definit ca un astfel de management al unei organizații care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitățile de producție către cererile clienților, implementează o reglementare flexibilă și schimbări în timp util în organizație care răspund provocării din mediu și permit realizarea competitivității avantaje, care împreună permit organizației să supraviețuiască și să vă atingă obiectivul pe termen lung.

După examinarea sarcinilor stabilite, vedem că managementul strategic în organizarea OJSC „Agrocomplex” nu a fost întru totul eficient în domeniul managementului personalului. După ce am făcut câteva propuneri, am văzut că încasările din vânzarea de produse și servicii au crescut cu 52.423 mii ruble. Rezultatul tuturor activităților desfășurate va fi rezultatul final al lucrării.

Obiectivele stabilite ar trebui să aibă statutul de lege pentru organizație, pentru toate diviziunile sale și pentru toți membrii. Cu toate acestea, din cerința ca obiectivele să fie obligatorii, eternitatea și imuabilitatea lor nu urmează în niciun fel, deoarece, datorită dinamismului mediului, obiectivele se pot schimba. Se pare că este necesar să abordăm problema schimbării obiectivelor după cum urmează: obiectivele sunt ajustate ori de câte ori circumstanțele o impun. În acest caz, procesul de schimbare a obiectivelor este pur situațional.

LISTA SURSELOR ȘI REFERINȚELOR UTILIZATE

Vinokurov V.A. Organizarea managementului strategic la întreprindere. - M.: Centrul de Economie și Marketing, 1996. - 160 p.

Vikhanskiy O.S. Management strategic: Manual pentru studenți, instruire pe specialități și, de exemplu, „Management” .- M .: Gardarika, 1998.- 293 p.

Gerchikova I.N. Management. - M .: Delo, 1994.- 685 p.

Goldstein G.Ya. Management strategic http://www.aup.ru/books/m24

Ilyin A.I. Planificarea în întreprindere: manual. manual pentru herghelie. universități, instruire. de econ. special și ex. / A.I. Ilyin. - ediția a II-a, Rev. - Minsk: cunoștințe noi, 2006. - 635 p.

Kabushkin N.I. Bazele managementului. - Minsk: cunoștințe noi, 2001.-346 p.

Kartyshev S.V., Postnikov A.V. Planificarea strategică și analiza eficienței investițiilor. - M.: Informații și Edituri FILIN, 1996. - 272 p.

Managementul organizației. Tutorial. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. și altele - M.: INFRA-M. 1995 .-- 432 p.

Mescon M.Kh. și alte elemente fundamentale ale managementului: Per. din engleza - M.: Delo, 1997.-701 p.

Petrov A.N. Planificarea strategică a dezvoltării întreprinderii.-SPb, Peter-M, 1994. - 223 p.

Semenov DB. Management strategic. - Minsk: cunoștințe noi, 1996. - 254p.

Management modern. În 2 volume, volumul 1 / Ed. D.N. Karpukhina, B.Z. Milner. - M.: Centrul Editura, 1997.-584 p.

Teoria managementului sistemului: Manual / V.G. Yanchevsky. -Mn.: Academia de Management, 2001. -387s.

Thompson A.A., Strickland A.J. Management strategic. Arta dezvoltării și implementării unei strategii: Manual pentru universități / Per. din engleza ed. L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. - M.: Bănci și schimburi, UNITI, 1998. - 576 p.

Turusin Yu.D., Lyapina S.Yu., Shalamova N.G. Management strategic: manual. alocație. - M.: INFRA-M, 2005 .-- 232 p.

Fatkhudinov R.A. Management strategic: Manual pentru universități. - Moscova: ZAO Business School Intel-Sintez, 1999. - 416 p.

1 Ilyin A.I. Planificarea în întreprindere: manual. manual pentru herghelie. universități, instruire. de econ. special și ex. / A.I. Ilyin. - ediția a II-a, Rev. - Minsk: cunoștințe noi, 2006. -

1 Ilyin A.I. Planificarea în întreprindere: manual. manual pentru herghelie. universități, instruire. de econ. special și ex. / A.I. Ilyin. - ediția a II-a, Rev. - Minsk: cunoștințe noi, 2006. - 635 p.

1 Managementul strategic al stabilității organizaționale și economice a companiei: Manual. - M.: Editura Universității Tehnice de Stat din Moscova numită după N. Bauman, 2001

1 Ilyin A.I. Planificarea în întreprindere: manual. manual pentru herghelie. universități, instruire. de econ. special și ex. / A.I. Ilyin. - ediția a II-a, Rev. - Minsk: cunoștințe noi, 2006. -.

1Ilyin A.I. Planificarea în întreprindere: manual. manual pentru herghelie. universități, instruire. de econ. special și ex. / A.I. Ilyin. - ediția a II-a, Rev. - Minsk: cunoștințe noi, 2006. -:

Exemplu întreprinderi MON CAF Curs >> Marketing

Management LUCRAREA CURSULUI CONTROL COMPETITIVITATE ÎNTREPRINDERI (pe exemplu întreprinderi"MON CAF ... Control competitivitate întreprinderi (pe exemplu întreprinderi„Mon cafe)” este foarte relevantă în prezent, ca sens strategic ...

Strategic Control (16)

Rezumat >> Management

Control riscuri financiare pe exemplu LLP „Avanpost-Karaganda”

Teza >> Științe financiare Pe exemplu întreprinderi SA "Khimprom", Volgograd (diplomă) CUPRINS ... la adoptarea și implementarea deciziilor de management, înțeleg ei strategic nevoia de a acționa în conformitate cu principiile raționale ...

ex ”reprezintă factori economici. Pentru a depăși amenințarea din partea factorilor economici, întreprinderea ar trebui să-și direcționeze punctele forte.

3. Factorii tehnologici, politici și sociali oferă unei întreprinderi oportunități moderate pe care le poate realiza dacă își direcționează corect punctele forte către aceasta și, de asemenea, dacă este capabilă să folosească aceste oportunități pentru a-și consolida punctele slabe.

Să rezumăm rezultatele obținute în timpul analizei mediului extern și să le rezumăm în Tabelul 11.

Tabelul 11

Matricea profilului de mediu

	Importanța pentru industrie X	Impactul asupra organizației	Direcția de influență	Gradul de importanță
Factori politici și juridici
Forțe economice
Factori sociali
Factori tehnologici și tehnici
Factori de mediu
Concurenți
Furnizori
Cumpărători

Luând în considerare factorii mediului extern de influență directă, se poate concluziona, de asemenea, că mediul extern al organizației are o natură destul de favorabilă.

Analiza mediului extern al întreprinderii SA „Rostec” a arătat că cea mai mare amenințare la adresa companiei o reprezintă factorii economici. În primul rând, compania ar trebui să își aplice punctele forte în raport cu acești factori, care ar trebui să contribuie la depășirea amenințărilor existente.

O organizație este cel mai favorabil influențată de cumpărători și furnizori care nu prezintă amenințări semnificative. Același lucru se poate spune despre factorii politici, sociali și tehnologici ai mediului extern. Astfel, tocmai aceste oportunități, și mai ales din partea cumpărătorilor și furnizorilor, ar trebui să le folosească compania pentru a-și depăși punctele slabe.

2. Analiza mediului intern al organizației

2.1. Analiza funcțională

SA „Rostec” cooperează cu peste 150 de producători din Rusia și din țările CSI, ceea ce îi permite să aibă cea mai largă gamă de produse în comparație cu alte companii care activează în această industrie.

Livrarea complexă economisește semnificativ timpul clientului pentru a găsi piesele de schimb de care are nevoie și, de asemenea, este foarte convenabil.

Serviciile de consultanță și inginerie oferite de specialiștii companiei permit clienților să economisească timp la familiarizarea cu caracteristicile funcționării produselor furnizate, înlocuirea pieselor echipamentelor utilizate etc.

Serviciul de garanție implică repararea sau înlocuirea gratuită a pieselor de schimb pe întreaga perioadă de garanție, ceea ce practic nu este practicat de concurenți.

Un sistem flexibil de plată permite clientului să aleagă el însuși forma de plată. Compania ia în considerare orice propunere.

Livrarea produselor către consumator se efectuează prin orice tip de transport la cererea clientului.

La sfârșitul anului 2006, poziția financiară a companiei este instabilă. Există un nivel scăzut de lichiditate și solvabilitate, iar tendințele de reducere a acestora prevalează. Analiza indicatorilor de solvabilitate indică o deteriorare a stabilității financiare a unei întreprinderi dintr-o perspectivă pe termen lung și o creștere a riscului de creditare către o întreprindere. Structura echilibrului trebuie recunoscută ca fiind armonioasă. În 2006, au avut loc modificări negative în acesta: volumul capitalului social a scăzut, conturile de plătit și mărimea rezervelor a crescut.

Întreprinderea se caracterizează prin rate ridicate ale cifrei de afaceri a fondurilor în calcule și o valoare redusă a cifrei de afaceri a conturilor de plătit și a stocurilor. Întreprinderea se caracterizează printr-un nivel destul de ridicat de profitabilitate. Cu toate acestea, în 2006 a existat o scădere semnificativă a tuturor indicatorilor de rentabilitate.

Șeful întreprinderii, precum și șefii tuturor diviziilor, au studii superioare. Nivelul educațional ridicat al personalului de conducere asigură profesionalism și competență ridicate ale managerilor în orice problemă legată de activitățile Rostec.

CEO-ul companiei a fost la conducerea întreprinderii de la înființare și are o vastă experiență de conducere. Trebuie remarcat faptul că a fost personalitatea liderului care a jucat rol crucialîn succesul companiei. Până la înființarea lui Rostec în 1993, el avea deja experiență de lucru în întreprinderi mari de calculatoare. La BMZ, viitorul director general a condus departamentul de cooperare și apoi - comerț.

În ceea ce privește managerii intermediari, fiecare dintre ei are cel puțin 5 până la 10 ani de experiență în domeniul care i-a fost încredințat.

Managerii de nivel inferior au, de asemenea, o experiență de lucru suficientă pentru a efectua un management operațional - aproximativ 2 până la 3 ani.

Există 5 niveluri de management la OJSC Rostec. Din această cauză, majoritatea deciziilor sunt luate la nivelurile superioare ale ierarhiei. Acestea includ decizii privind direcția întreprinderii, împrumuturi, investiții etc. În același timp, se efectuează un control strict asupra implementării acestora.

Directorul comercial supraveghează activitățile întreprinderii legate de încheierea contractelor cu furnizorii și cumpărătorii de produse, precum și implementarea comenzilor clienților. Inginer sef se ocupă de probleme legate de propria producție la întreprindere. Directorul „Remtrans” gestionează activitățile companiei legate de furnizarea de servicii de reparații. Directorul LDS-Trade gestionează activitatea economică externă companii. Toate sunt subordonate directorului general.

La rândul său, directorul general se ocupă de planificarea pe termen lung, dezvoltarea politicii companiei și este, de asemenea, responsabil pentru coordonarea și monitorizarea activităților tuturor diviziilor care alcătuiesc Rostec.

La nivelurile inferioare ale ierarhiei, se iau decizii care se referă doar direct la competența angajatului funcțional.

2.2. Analiza valorii

Astăzi personalul companiei este de aproximativ 250 de persoane.

Vârsta medie și educație:

departamentul aprovizionare: 25-30 ani, mai mare;

vânzări: 23-28 ani, mai mare;

contabilitate: 30 de ani, mai mare;

personal de conducere: 38-40 de ani, mai mare;

producție și reparații: 35-40 de ani, tehnică secundară, superioară.

Echipa companiei este destul de tânără. Printre angajați există o astfel de opinie că obținerea unui loc de muncă la OJSC Rostec este doar jumătate din luptă: principalul lucru este să rămâneți în companie, deoarece angajaților de aici li se cere să se dedice pe deplin. Mulți dintre angajați au două studii superioare, dar continuă să studieze: stăpânesc managementul modern, marketingul și alte subiecte ale economiei de piață în universitățile din Bryansk și Moscova.

Baza sistemului de stimulare la întreprindere este plata bonusurilor. Aceasta prevede o plată unică către angajat a unei anumite sume de bani în legătură cu obținerea unui succes mai mare în muncă în comparație cu alți angajați.

În ceea ce privește departamentele de vânzări și aprovizionare, aici angajaților li se plătește un procent din volumul tranzacției. Angajații altor departamente primesc remunerații materiale în funcție de îndeplinirea planurilor lor.

Motivație (motivație pentru activitatea de muncă, stimularea anumitor comportamente ale angajatului) este, de asemenea, determinată de condițiile de muncă în sine, de organizarea acestuia, de nivelul de management al întreprinderii și de alți factori. Aceste mecanisme la întreprindere nu se limitează la stimulente materiale: aplicarea lor prevede crearea unei astfel de atmosfere, a unui astfel de climat moral, în care echipa știe bine cine și cum funcționează și toată lumea este recompensată în funcție de meritele lor. Această abordare necesită asigurarea că munca conștiincioasă a angajatului va primi întotdeauna recunoaștere și evaluare pozitivă în echipă, își va ridica autoritatea și va aduce respectul colegilor săi în mod meritat. Prin urmare, compania a dezvoltat, pe lângă stimulentele materiale, un sistem de stimulente morale - un anunț de recunoștință pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor angajatului.

Având în vedere absența unui serviciu de personal la întreprindere, ca atare, funcțiile de atestare în companie sunt distribuite între managerii de linie. Pe baza politicii corporative, aceștia dezvoltă principii generale pentru evaluarea personalului și monitorizează implementarea lor în practică.

Următoarea certificare la Rostec are loc anual și este obligatorie pentru toți angajații. Baza certificării este o descriere a muncii efectuate și a rezultatelor pentru principalele tipuri de activități.

Certificarea este precedată de lucrări pregătitoare:

· Elaborarea de criterii și indicatori pentru evaluare pe categorii de locuri de muncă;

· Pregătirea numărului necesar de forme de fișe de evaluare a activităților angajatului;

· Cunoașterea celor atestați cu instrucțiunile pentru completarea fișelor de evaluare;

· Aprobarea programului de certificare;

· Pregătirea materialelor necesare pentru atestat;

· Acordarea de asistență organizatorică și metodologică diviziilor pentru certificarea angajaților.

Organizarea atestării în subdiviziuni este încredințată conducătorilor lor. Organizarea certificării șefilor de divizii OJSC Rostec este încredințată consiliului său (director comercial).

Managerul (specialistul) supus certificării completează în mod independent secțiunea corespunzătoare a fișei de evaluare, care include toate informațiile referitoare la certificare, descrie lucrările principale realizate în perioada de certificare: formare avansată, gradul de implementare a propunerilor și comentarii din precedentele certificare etc.

Performanța unui angajat este evaluată de către supraveghetorul imediat pe baza unei descrieri a muncii efectuate în perioada certificată, a documentelor privind pregătirea avansată și a gradului de implementare a propunerilor și a comentariilor certificării anterioare de către angajatul certificat. O conversație este purtată cu el pe aceste probleme. Trebuie remarcat faptul că superiorul imediat joacă un rol decisiv în evaluarea personalului, deoarece își cunoaște subordonații mai bine decât alții, poartă întreaga responsabilitate pentru rezultatele activităților lor, aplicarea corectă a stimulentelor și a pedepselor, pentru antrenament și dezvoltare. Evaluările date de manager rezumă ideile pe care le-a primit printr-o comunicare constantă cu subordonații săi. În același timp, necesitatea de a participa la evaluare îl încurajează pe lider să aloce mai mult timp subordonaților, să le cântărească punctele tari și punctele slabe. formare profesională, analizează calitățile personale și de afaceri, își controlează mai încrezător munca.

Materialele de pe certificatul unui angajat pregătite de persoana care este certificată și de supervizorul său imediat sunt luate în considerare de către supraveghetorul superior. În același timp, el discută materialele trimise cu supraveghetorul direct al angajatului certificat și, dacă este necesar, cu însuși angajatul certificat.

Atestarea este baza pentru luarea unei decizii privind șederea ulterioară a unui angajat în companie.

Compania are mare grijă de nivelul de educație al angajaților săi. Contractele sunt încheiate în mod regulat cu instituțiile de învățământ superior din Ulyanovsk și Moscova pentru formarea angajaților întreprinderii și toate acestea au ca scop obținerea unei a doua educatie inalta... Toată instruirea se desfășoară pe cheltuiala companiei. În plus, angajații personalului de conducere al întreprinderii sunt trimiși pentru instruire în cadrul programului prezidențial pe baza UlSTU.

De câteva ori pe an, directorii sunt trimiși la seminarii tematice la Moscova, organizate de Tandem-Forum.

Toate aceste eforturi vizează maximizarea calificărilor angajaților companiei, în special a conducerii, pentru a asigura cea mai înaltă eficiență a performanței.

Să rezumăm datele obținute și să le rezumăm într-un tabel:

2.3. Puncte cheie, avantaje competitive și capacități cheie ale potențialului organizației

Tabelul 12

Analiza potențialului întreprinderii

Domenii de expertiză ferme	Revizuirea expertului
Management
Producție
Marketing

Matricea extinsă permite o analiză mai detaliată a potențialului OJSC Rostec.

Tabelul 13

Analiza structurată a potențialului întreprinderii

Componente potențiale	Puncte tari	Puncte slabe
1. Marketing
	Cota de piață pe produse principale
	Etapele ciclului de viață ale produselor critice
	Disponibilitatea mărcii comerciale
	Gamă
	Calitate
	Competitivitate
	Politica prețurilor
	Perioada de grație
	Disponibilitatea unei rețele de vânzări
	Filozofia de marketing
	Dezvoltarea de noi produse
	Imagine de întreprindere
2. Cercetare științifică
	Disponibilitatea brevetelor și invențiilor
	Intensitate și rezultate
	Utilizarea noilor tehnologii informaționale
3. Producție
	Starea echipamentului
	Calitatea planificării operaționale
	Stabilitate
	Nivelul tehnologiilor aplicate
	Calitatea producției
	Flexibilitatea liniei de producție
4. Bloc financiar
	Durabilitate
	Lichiditate
	Rentabilitate
	Rentabilitate
	Eficiența vânzărilor
	Prezența unui permanent bază de clienți
	Organizarea vânzărilor
6. Aprovizionare
	Fiabilitatea furnizorului
	Executarea programelor de livrare
	Calitatea aprovizionării
	Compoziția vârstei
	Rotația personalului
	Nivelul de educație
8. Management
	Starea conducerii
	Nivel superior
	Nivel mijlociu
	Nivel inferior
	Planificare strategica
	Planificarea tactică
	Nivelul de organizare al firmei
	Coerența cu structura strategiei companiei
	Politica motivațională
	Organizarea controlului
	Cultura antreprenorială

Concluzie:

Analiza arată că potențialul intern al OJSC Rostec este destul de ridicat. Compania are o poziție puternică în vânzări, aprovizionare, personal, deși motivația angajaților este insuficientă, există o rotație a personalului.

Nivelul de management al companiei este deosebit de ridicat.

În acest moment, compania folosește modernul Tehnologia de informație, toată documentația și contabilitatea sunt automatizate.

În ciuda absenței unui serviciu de marketing, pozițiile Rostec în acest domeniu sunt, de asemenea, destul de puternice. Cu toate acestea, dezavantajul este că nu se efectuează nici o cercetare, politica de prețuri este slabă, iar filosofia de marketing este foarte slab dezvoltată. Toate acestea afectează producția. Latura slabă a întreprinderii, împreună cu cercetarea și dezvoltarea, este finanțarea.

3. Formularea problemelor

Cea mai importantă etapă în dezvoltarea unei strategii eficiente pentru o companie este analiza strategică, care ar trebui să ofere o evaluare reală a propriilor resurse și capacități în raport cu starea (nevoile) mediului extern în care își desfășoară activitatea compania.

Planificarea strategică este un set de acțiuni și decizii luate de conducere care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice concepute pentru a ajuta o organizație să își atingă obiectivele.

Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor de management. Sarcina sa este de a oferi suficientă inovație și schimbare în organizație. Mai precis, procesul de planificare strategică este umbrela sub care sunt acoperite toate funcțiile de management.

Cuvântul „strategie” provine din strategia greacă, „artă a generalului”.

O strategie este un plan detaliat, cuprinzător, cuprinzător, conceput pentru a asigura îndeplinirea misiunii și obiectivelor organizației. Ar trebui dezvoltat din perspectiva întregii corporații, mai degrabă decât dintr-o anumită persoană. Rareori fondatorul unei firme este capabil să-și permită să combine planurile personale cu strategiile organizaționale. Strategia implică dezvoltarea de măsuri și planuri rezonabile pentru a atinge obiectivele preconizate, care ar trebui să ia în considerare potențialul științific și tehnic al companiei și nevoile sale de producție și marketing.

Planul strategic trebuie susținut de cercetări și dovezi extinse. Prin urmare, este necesar să colectăm și să analizăm constant o cantitate imensă de informații despre industrii. economie nationala, piață, concurență etc. În plus, planul strategic conferă firmei o certitudine, personalitate care îi permite să atragă anumite tipuri de angajați și ajută la vânzarea de produse sau servicii.

Planurile strategice trebuie să fie concepute în așa fel încât să rămână nu numai coerente în timp, ci și să rămână flexibile. Planul strategic general ar trebui să fie văzut ca programul care ghidează operațiunile firmei pe o perioadă extinsă de timp, sub rezerva unor ajustări constante ca răspuns la un mediu de afaceri și social în continuă schimbare.

Planificarea strategică singură nu garantează succesul, iar o organizație care creează planuri strategice poate eșua din cauza erorilor organizaționale, motivaționale și de control. Cu toate acestea, planificarea formală poate crea o serie de factori favorabili semnificativi pentru organizarea întreprinderii. Cunoașterea a ceea ce organizația dorește să realizeze ajută la clarificarea celor mai potrivite direcții de acțiune. Prin luarea unor decizii de planificare informate și sistematice, managementul reduce riscul de a lua o decizie greșită din cauza informațiilor eronate sau inexacte despre capacitățile organizației sau despre situația externă. Astfel, planificarea ajută la crearea unității de scop comun în cadrul organizației.

Funcții de planificare strategică:

Planul strategic oferă direcția organizației și îi permite să înțeleagă mai bine structura cercetării de marketing, cercetarea consumatorilor, planificarea produselor, promovarea și vânzările și planificarea prețurilor.

Planul strategic oferă fiecărui departament din organizație obiective clare, care sunt aliniate cu obiectivele generale ale companiei.

Planul strategic stimulează coordonarea eforturilor diferitelor domenii funcționale.

Planul strategic obligă organizația să-și evalueze punctele tari și punctele slabe în ceea ce privește concurenții, oportunitățile și amenințările din mediu.

Acest plan definește acțiuni alternative sau o combinație de acțiuni pe care organizația le poate întreprinde.

Planul strategic creează baza pentru alocarea resurselor.

Planul strategic demonstrează importanța aplicării procedurilor de evaluare a performanței.

Formarea unui plan strategic este o pregătire aprofundată și sistematică pentru viitor de către conducerea superioară:

1.) Alegerea unei misiuni - stabilirea obiectivelor (pe termen lung, pe termen mediu, pe termen scurt).

2.) Elaborarea planurilor de sprijin - politică, strategie, proceduri, reguli, bugete.

Etapele elaborării unui plan strategic

DAR. Chandler, autorul uneia dintre lucrările de pionierat în domeniul planificării strategice, consideră că strategia este „definirea principalelor obiective și obiective pe termen lung ale întreprinderii și stabilirea cursului de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru atinge aceste obiective. " Definiția strategiei lui Chandler este completată de cerința economiei pentru cursurile de acțiune adoptate: „Alternativa strategică este determinată prin compararea capacităților și resurselor corporației, luând în considerare nivelul acceptabil de risc”. În cele din urmă, formarea strategiei unei întreprinderi ar trebui să ofere răspunsuri la trei întrebări: Ce domenii de activitate economică trebuie dezvoltate? Care sunt cerințele de investiții și resurse? Care sunt posibilele returnări în zonele selectate?

A. Ansoff identifică mai multe trăsături distinctive ale strategiei:

Procesul de dezvoltare a strategiei nu se încheie cu nicio acțiune imediată. De obicei, se încheie cu stabilirea direcțiilor generale, avansul de-a lungul căruia va asigura creșterea și întărirea poziției firmei.

Strategia formulată ar trebui utilizată pentru a dezvolta proiecte strategice și metode de căutare. Rolul strategiei în căutare este, în primul rând, de a concentra atenția asupra anumitor domenii sau oportunități și, în al doilea rând, de a elimina toate celelalte posibilități ca fiind incompatibile cu strategia.

Nevoia acestei strategii dispare imediat ce cursul real al evenimentelor aduce organizația la dezvoltarea dorită.

Atunci când se formulează strategii, nu se pot anticipa toate oportunitățile care se vor deschide atunci când se elaborează activități specifice. Prin urmare, trebuie să utilizați informații extrem de generalizate, incomplete și inexacte despre diferite alternative.

Pe măsură ce sunt disponibile informații mai exacte, validitatea strategiei inițiale poate fi pusă la îndoială. Prin urmare, este nevoie de feedback pentru a asigura reformularea la timp a strategiei.

Procesul de implementare a strategiei poate fi împărțit în două etape mari:

a) procesul de planificare strategică - dezvoltarea unui set de strategii, variind de la strategia de bază a întreprinderii și terminând cu strategii funcționale și proiecte individuale;

b) procesul de management strategic - implementarea unei anumite strategii în timp, reformulând strategia în lumina noilor circumstanțe.

Planificarea strategică este un proces sistematic și logic bazat pe gândirea rațională. În același timp, este arta prognozării, cercetării, calculării și alegerii alternativelor.

Strategiile întreprinderii ar trebui construite pe o bază ierarhică. În același timp, nivelurile strategiilor, complexitatea și integrarea lor sunt foarte diferite în funcție de tipul și dimensiunea întreprinderii. Asa de, organizare simplă poate avea o strategie, iar una complexă poate avea mai multe la diferite niveluri de acțiune.

Modelul conceptual al planului strategic vă permite să determinați următoarele etape ale elaborării planului strategic al întreprinderii (a se vedea anexa):

Analiza mediului:

a) mediu extern,

b) capacități interne.

Determinarea politicii întreprinderii (stabilirea obiectivelor).

Formularea strategiei și alegerea alternativelor:

a) strategia de marketing,

b) strategia financiară,

c) Strategia de cercetare-dezvoltare

d) strategia de producție;

e) strategia socială,

f) o strategie pentru schimbarea organizațională,

g) strategia de mediu.

Rezultatul activității conform schemei de mai sus pentru elaborarea unui plan strategic al întreprinderii este un document numit „Planul strategic al întreprinderii” și are de obicei următoarele secțiuni:

Obiectivele și obiectivele întreprinderii

Activitățile curente ale întreprinderii și obiectivele pe termen lung.

Strategia întreprinderii (strategia de bază, principalele alternative strategice).

Strategii funcționale.

Cele mai semnificative proiecte.

Descrierea operațiunilor externe.

Investiții și alocarea resurselor.

Planificarea surprizelor.

Anexe: calcule, certificate, alte documente comerciale, inclusiv:

a) Volumul vânzărilor anuale pe grupe de produse,

b) Profiturile și pierderile anuale pe divizii,

c) Exportul anual și relația acestuia cu volumul vânzărilor de către

diviziuni.

d) Modificări ale mixului de produse și ale cotei de piață.

e) Programul anual de cheltuieli de capital.

f) Fluxuri de numerar anuale.

g) Sold la sfârșitul ultimului an al planului.

h) Politica de achiziții și achiziții.

O analiză a literaturii privind planificarea strategică în firmele occidentale a arătat că atât numărul, cât și conținutul etapelor elaborării unui plan strategic, precum și chiar forma acestuia, pot varia semnificativ și pot depinde de mulți factori, printre care principalii sunt:

Forma de proprietate a întreprinderii.

Tipul întreprinderii (specializate sau diversificate)

Afilierea la industrie a întreprinderii.

Dimensiunea întreprinderii (mare, medie sau mică).

La fel, nu există un orizont unic pentru planificarea strategică. În Europa, planurile pe termen lung, pe 10 ani, sunt comune, americanii folosesc planuri pe 5 ani, iar japonezii folosesc în general planuri pe 3 ani.

Obiectivele organizației

Una dintre cele mai importante decizii în planificare este alegerea scopului organizației. Principalul obiectiv general al organizației este desemnat ca o misiune și toate celelalte obiective sunt dezvoltate pentru punerea sa în aplicare. Semnificația misiunii nu poate fi exagerată. Obiectivele dezvoltate servesc drept criterii pentru întregul proces decizional de management ulterior. Dacă liderii nu cunosc scopul principal al organizației, atunci nu vor avea un punct de plecare logic pentru alegerea celei mai bune alternative. Numai valorile individuale ale liderului ar putea servi drept bază, ceea ce ar duce la împrăștierea eforturilor și la ambiguitatea obiectivelor. Declarația de misiune detaliază starea firmei și oferă direcție și îndrumare pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri de dezvoltare. Formarea misiunii include:

aflarea în ce tip de afacere se angajează firma;

determinarea principiilor de lucru ale companiei sub presiunea mediului extern;

identificarea culturii firmei.

Misiunea firmei include, de asemenea, sarcina de a identifica nevoile de bază ale consumatorilor și satisfacția lor efectivă pentru a crea o clientelă care să sprijine firma în viitor.

Tabelul 14

Orientări valorice

	Tipuri de ținte preferate
Teoretic	Adevărat. Cunoştinţe. Gandire rationala.	Cercetare și dezvoltare pe termen lung
Economic	Practic. Utilitate.	Creştere. Rentabilitate. Rezultate. Acumularea de avere.
Politic	Putere. Mărturisire.	Capital total, vânzări, număr de angajați.
Social	Relații umane bune. Atașament. Lipsa conflictului.	Responsabilitate socialăîn ceea ce privește rentabilitatea. Concurență indirectă.
Estetic	Armonia artistică. Compus. Forma și simetria.	Design de produs. Calitate. Atractivitate.
Religios	Concordia cu universul.	Etică. Probleme morale.

Obiectivele corporative generale sunt formate și stabilite pe baza misiunii generale a organizației și a valorilor și obiectivelor specifice către care este ghidată. management de top.

Obiective specifice și măsurabile (acest lucru vă permite să creați o linie de bază clară pentru deciziile ulterioare și evaluarea progresului).

Orientarea obiectivelor în timp (aici este necesar să se înțeleagă nu numai ceea ce firma dorește să realizeze, ci și când trebuie obținut rezultatul).

Realizarea obiectivului (servește la creșterea eficienței organizației); stabilirea unui obiectiv dificil de atins poate duce la rezultate dezastruoase.

Obiectivele care se susțin reciproc (acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui obiectiv nu ar trebui să interfereze cu atingerea altor obiective).

Obiectivele vor fi o parte semnificativă a procesului de guvernanță numai dacă managementul superior le articulează corect, le instituționalizează eficient, le comunică și stimulează implementarea lor în întreaga organizație.

O analiză strategică primară este realizată prin compilarea unei matrice SWOT. Metodologia de analiză SWOT implică mai întâi identificarea punctelor tari și a punctelor slabe, precum și a amenințărilor și oportunităților.

Tabelul 15

SWOT - analiza activităților SA „Rostec”

Puncte tari 2. Piață largă de vânzări 4. Sistem flexibil de reduceri 6. Plata multiplă pentru livrarea mărfurilor 7. Atitudine atentă față de client și cooperare pe termen lung	Posibilități 1. Stabilitate politică 4. Nevoia clientului de livrări complexe 5. Scade taxe vamale 6. Piață mare pentru forța de muncă cu înaltă calificare 7. O gamă largă de furnizori 8. Aspect tehnologii moderne producție și echipamente extrem de eficiente
Puncte slabe 2. Prețuri ridicate 4. Rotație ridicată a personalului 10. Depășirea depozitelor 11. Uzura semnificativă a echipamentului	1. Situația financiară instabilă a clienților 2. Cerințe în creștere pentru calitatea mărfurilor și prețuri mici 3. Creșterea numărului de concurenți 4. Sezonalitatea comenzilor 5. Preferința clientului de a avea un furnizor la distanță 6. Volatilitatea prețurilor furnizorului 7. Instabilitatea aprovizionării de la furnizori 8. Riscul concurenților care folosesc tehnologii moderne 9. Prețuri mai mari la energie 10. Creșterea prețurilor pentru transport 11. Impozite mari 12. Starea critică a infrastructurii de producție

Vom evalua punctele tari și punctele slabe identificate cantitativ, precum și oportunitățile și amenințările.

Tabelul 16

Analiza SWOT cantitativă

	Importanță (X)	Influență (Y)	Rezultat
Puncte tari
1. O gamă largă de produse 2. Piață largă de vânzări 3. Furnizarea complexă de piese de schimb 4. Sistem flexibil de reduceri 5. Condiții convenabile de livrare a bunurilor către client 6. Plata multiplă pentru livrarea mărfurilor Atitudine atentă față de client și 7. Cooperarea pe termen lung 8. Furnizarea de servicii de consultanță și inginerie 9. Experiență extinsă în efectuarea tuturor tipurilor de reparații ale echipamentelor pentru care compania furnizează piese de schimb 11. Dezvoltare producție proprie 12. Flexibil ciclul de producție 13. Personal tânăr, promițător 14. Oportunitatea de a instrui personalul 15. Nivel educațional ridicat al personalului 16. Un sistem eficient motivează angajații 17. Specializarea în afaceri și profesională 18. Capacitatea angajaților de a lucra în echipă 19. Elaborarea planurilor de servicii complexe ale întreprinderilor 20. Participare activăîn viata publica Ulyanovsk și regiune
Media totală
Puncte slabe
1. Lipsa cercetărilor de marketing 2. Prețuri ridicate 3. Lipsa cunoștințelor despre concurenți 4. Rotație ridicată a personalului 5. Nivel redus de flexibilitate în relațiile cu angajații 6. Deteriorarea situației financiare 7. Scăderea rentabilității datorită creșterii în avans a costurilor 8. Utilizarea ineficientă a resurselor 9. Împrumutul către o întreprindere este asociat cu riscul 10. Depășirea depozitelor 11. Uzura semnificativă a echipamentului 12. Lipsa muncitorilor calificați
Media totală
Posibilități
1. Stabilitate politică 2. Reducerea ratei de refinanțare 3. Creșterea puterii de cumpărare a rublei 4. Creația în viitorul apropiat e ...........

Pagini: | | | |

INTRODUCERE

1. Baza teoretica analiza strategică în sistemul de management al organizației

1.1 Esența conceptelor de bază ale analizei strategice

1.2. Metode de analiză strategică

1.3. Modelare în sistemul de analiză strategică

2. Cercetarea potențialului strategic al "Managementului construcțiilor" al LLC

2.1. Activitățile financiare și economice ale organizației

2.2. Caracteristicile mediului intern al organizației

2.3. Caracteristicile mediului extern al organizației

3. Propuneri pentru implementarea INSTRUMENTELOR de analiză strategică în sistemul de management al LLC „Managementul construcțiilor”

3.1. Analiza PASUL organizației

3.2. Analiza SWOT a organizației

concluzie

Lista literaturii și surselor folosite

APLICAȚII

INTRODUCERE

Noile condiții economice generate de transformările pieței necesită o paradigmă de management adecvată. Ca urmare a transformării rapide a economiei rusești, șefilor de întreprinderi li s-au transferat automat toate funcțiile de conducere care erau îndeplinite anterior de ministerele și departamentele sectoriale, inclusiv funcțiile de management strategic. Nici managerii înșiși, a căror sarcină era anterior doar implementarea funcțiilor operaționale pentru organizarea îndeplinirii sarcinilor emise de sus, și nici organizarea internă a întreprinderilor, nu s-au dovedit a fi gata pentru acest lucru.

Principala diferență între o economie de piață este că aceasta nu funcționează la sarcini de sus, ci la cererea consumatorilor și în conformitate cu influența mediului extern și intern asupra activităților întreprinderilor. Ideologia managementului strategic diferă semnificativ de ideologia producției planificate. Managementul strategic rezolvă probleme mai complexe ale alegerii tipurilor promițătoare de afaceri cu un plan de informații neclar pentru condițiile și politicile viitoare ale pieței în raport cu acele tipuri de afaceri care au succes astăzi, dar care își pot pierde prioritățile în viitor din cauza schimbărilor nevoile și prioritățile consumatorilor. Aceste schimbări au o tendință de creștere și, în ultimii ani, multe întreprinderi au funcționat în condiții de surprize strategice, pierderea controlului asupra mediului extern, încetinirea creșterii și resurse limitate.

Problema nu a fost rezolvată în mod adecvat în literatura științifică. Mulți cercetători se bazează pe munca experților occidentali care nu sunt adaptați la condițiile Rusiei, care se află pe drumul către o economie de piață. În același timp, în lucrările lor, managementul strategic se caracterizează fie printr-un accent explicit pe managementul operațional și tactic, fie se încearcă dezvăluirea funcțiilor individuale ale managementului strategic și formarea instrumentelor pentru implementarea acestuia.

Cu toate acestea, este posibil să se evite întâmplarea în obiectul de control numai pe baza unei combinații de control operațional, tactic și strategic.

Condițiile actuale din Rusia necesită luarea în considerare a problemelor legate de construirea unei metodologii pentru managementul întreprinderilor, care ar descrie, pe de o parte, funcționarea organizațiilor prin procesele de management strategic; pe de altă parte, să arate natura internă a mecanismelor managementului strategic și factorii care asigură implementarea strategiilor selectate, în unitatea managementului strategic, tactic și operațional.

Particularitatea managementului strategic este că are foarte puține proceduri de rutină și multă creativitate, adică rolul artei este foarte important. Prin urmare, teoria managementului strategic se formează pe baza generalizării practicii de rezolvare cu succes a problemelor strategice ale managementului companiei și pe baza evidențierii schemelor și afirmațiilor de management individuale care indică ce poate fi utilizat pentru a obține un rezultat de succes. Cu alte cuvinte, teoria managementului strategic spune că managementul unei organizații o poate ajuta să aibă succes pe piață. Teoria managementului strategic nu spune „fă asta și vei reuși”. Ea spune că dacă o faci într-un anumit fel, poți reuși. Cel puțin în trecut, acest lucru a dus la succesul firmei. În același timp, teoria managementului strategic descrie mai degrabă ce, fără de care managementul nu va putea face față sarcinilor sale, decât ceea ce garantează soluția lor.

Managementul strategic pentru multe întreprinderi rusești este încă un nou, neobișnuit, dar câștigă un avânt. Nucleul managementului strategic este un sistem de strategii de piață, care include o serie de măsuri organizaționale - economice, juridice și de muncă legate între ele, care vizează asigurarea avantajelor de piață ale entităților economice față de concurenți.

Selectarea și implementarea unui sistem rațional de strategii de piață care asigură realizarea principalelor obiective ale întreprinderii este un element cheie al activităților de top management pentru a asigura durabilitate economicăși competitivitatea întreprinderii.

Gradul de elaborare a subiectului. Lucrările unor celebri oameni de știință străini I. Ansoff, R. Akoff, P.F. Drucker, M. Mescon, G. Mintzberg, M. Porter, A.J. Strickland, A.A. Thomson, M. Eddows și alții, precum și cercetătorii ruși L.I. Abalkina, A.I. Anchishkina, M.I. Kruglova, N.F. Permicheva, S.S. Shatalina și alții.

În scrierile lor, conceptele diferitelor strategii, funcții de management strategic, alegere strategii competitive... Cu toate acestea, astfel de probleme, cum ar fi dezvoltarea și modelarea mecanismelor de alegere a strategiilor și implementarea acestora, nu sunt abordate și, dacă sunt, indirect în legătură cu cercetarea autorilor altor aspecte ale managementului strategic.

Recent, problemele planificării și gestionării pe termen lung a întreprinderilor au primit multă atenție în evoluțiile științifice ale B.A. Anikina, M.I. Bukhalkov, V.A. Vinokurova, O.S. Vikhansky, I.B. Gurkova, G.B. Kleiner, E.S. Milner, M.M. Maksimtsova, E.A. Utkin.

Cu toate acestea, în majoritatea acestor lucrări, accentul principal în studiul sistemului de management al întreprinderii este pus pe managementul operațional și actual și pe specificul utilizării lor la nivel micro.

Obiectul cercetării este întreprinderea LLC „Managementul construcțiilor”.

Subiectul cercetării este analiza strategică a întreprinderii pe exemplul LLC "Managementul construcțiilor".

Scopul studiului este de a lua în considerare conceptele și caracteristicile de bază ale managementului strategic, precum și de a efectua o analiză strategică a întreprinderii folosind exemplul LLC "Managementul construcțiilor".

Sarcini rezolvate pe parcursul lucrului:

Determinați bazele teoretice ale managementului strategic;

Analizați etapele managementului strategic;

Descoperiți esența planificării strategice;

Analizați planificarea strategică la LLC „Managementul construcțiilor”;

Sugerați modalități de îmbunătățire a managementului strategic pe exemplul LLC "Managementul construcțiilor".

Structura lucrării: introducere, partea principală - trei capitole, concluzie, bibliografie și aplicații.

Pentru a scrie lucrarea, s-a folosit literatura specială privind organizarea și managementul unei întreprinderi, planificarea și managementul strategic, economia: manuale, tutoriale, informații de referință.

1. Bazele teoretice ale analizei strategice în sistemul de management al organizației 1.1 Esența conceptelor de bază ale analizei strategice

Conceptul de „strategie” a devenit unul dintre termenii de management în anii 50, când problema reacției la schimbări neașteptate din mediul extern a devenit de o mare importanță. La început, semnificația acestui concept a fost neclară. Dicționarele nu au ajutat, tk. în utilizarea militară, ei încă defineau strategia ca „știința și arta desfășurării trupelor în luptă”.

În prezent, există multe definiții ale strategiilor. Potrivit VD Markova și SA Kuznetsova, o „strategie” este un program general de acțiune care identifică prioritățile problemelor și resurselor pentru atingerea obiectivului principal. Ea formulează principalele obiective și principalele modalități de a le atinge în așa fel încât compania să primească o singură direcție de mișcare.

Sunt câteva trăsături distinctive strategii:

1. Procesul de dezvoltare a unei strategii nu se încheie cu nicio acțiune imediată.

2. Strategia formulată ar trebui utilizată pentru a dezvolta proiecte strategice folosind metoda de căutare.

3. Necesitatea unei strategii dispare imediat ce cursul real al dezvoltării conduce organizația la evenimentele dorite.

4. În timpul formulării unei strategii, este imposibil să se prevadă toate posibilitățile, prin urmare, trebuie să utilizați informații extrem de generalizate, incomplete, despre diferite alternative.

5. De îndată ce procesul de căutare relevă alternative specifice, apar informații mai exacte.

Cu alte cuvinte, strategia este un concept evaziv și oarecum abstract. Astfel, se recomandă înlocuirea conceptului de „strategie” cu conceptul sistemic de „management strategic”.

Managementul strategic este procesul de luare și implementare a deciziilor strategice, a cărui verigă centrală este alegerea strategică bazată pe compararea potențialului resurselor proprii ale întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern în care operează.

Termenul „management strategic” a fost introdus în uz la începutul anilor 60-70. pentru a indica diferența dintre managementul actual la nivelul producției și managementul la cel mai înalt nivel. Nevoia de a înregistra o astfel de diferență a fost cauzată în primul rând de schimbările din mediul de afaceri.

Este posibil să indicăm mai multe definiții constructive care au fost propuse de dezvoltatorii autorizați ai teoriei managementului strategic. Schendel și Hatten l-au văzut ca „procesul de definire și conectare a unei organizații cu mediul său, constând în implementarea obiectivelor alese și în încercări de a atinge starea dorită de relație cu mediul prin alocarea resurselor care permite organizarea și departamentele sale să acționeze eficient și eficient. "

Potrivit lui Higgens, „managementul strategic” este procesul de gestionare a îndeplinirii misiunii organizației prin gestionarea interacțiunilor organizației cu mediul său. ”Și Peirce și Robinson au definit managementul strategic ca„ un set de decizii și acțiuni pentru a formula și executa strategii concepute pentru atinge obiectivele organizației. "Există o serie de definiții care subliniază anumite aspecte și caracteristici ale managementului strategic sau diferențele sale față de managementul" normal ".

Ca orice proces de management, managementul strategic include în mod necesar etapele analizei strategice, alegerii strategice și implementării strategiei.

Așa arată schematic:

Figura 1.1.1. Etapele managementului strategic

Să aruncăm o privire la fiecare dintre acești pași.

Analiza strategică. Etapa analizei strategice interpretează poziția strategică a organizației, identificând în primul rând schimbările care au avut loc în mediul economic și identificând impactul acestora asupra organizației și activităților sale și, în al doilea rând, determinând beneficiile și resursele organizației în funcție de aceste schimbari.

Scopul principal al analizei strategice este de a evalua impactul cheie asupra poziției actuale și viitoare a organizației și de a determina impactul specific al acestora asupra alegerilor strategice.

Unul dintre rezultatele analizei strategice este definirea obiectivelor generale ale organizației, care determină sfera activităților sale. Sarcinile sunt determinate pe baza obiectivelor. Acestea sunt utilizate pentru a reprezenta indicatori de planificare strategică. Indicatorii prezentați în scris pot fi de natură financiară sau nefinanciară. Indicatorii financiari sunt exprimați în număr, convenabil pentru a compara punctele tari și punctele slabe ale diferitelor opțiuni dezvoltarea strategică, cu ajutorul lor este ușor să vă exercitați controlul.

Se pot distinge trei componente ale analizei strategice.

1. Scop și obiective. Această primă componentă a analizei strategice definește scopul, principalele sarcini, relațiile de putere în cadrul organizației. Scopul și obiectivele principale formează fundalul în care sunt formulate strategiile propuse, precum și criteriile după care sunt evaluate.

Scopul determină rațiunea de a fi a organizației și natura activităților sale. Principalele obiective stabilesc ceea ce organizația intenționează să realizeze pe termen mediu și lung pentru a atinge obiectivul.

2. Analiza situației externe. A doua componentă a analizei strategice este studiul mediului extern sau a caracteristicilor mediului extern în care operează organizația. Organizația există pe fondul unui mediu extern complex care include multe elemente (politice, tehnologice, sociale și economice). Mediul extern se confruntă cu schimbări semnificative, care se confruntă cu organizația probleme strategice.

Trebuie făcută o distincție între două medii interdependente: micro- și macro-mediu ale unei organizații. Micromediul este mediul imediat sau din industrie, adică mediul în care funcționează organizația. Corespunde conceptului de „mediu interior” al organizației. Acesta include o evaluare a structurii concurențiale a industriei, precum și a parametrilor cheie pentru dezvoltarea industriei. Micromediul este specific unei organizații date, fiecare organizație are propriul său mediu, reprezentând o combinație unică de factori de operare.

Macromediul implică studiul factorilor macroeconomici, sociali, legali, internaționali și tehnologici care pot afecta o organizație. Mediul macro este același pentru toate organizațiile care lucrează în acesta.

Mediul trebuie definit în termeni exacți și clari. Acest lucru poate fi realizat prin formularea adecvată a întrebărilor la care trebuie să se răspundă în procesul de cercetare, care ar trebui să abordeze următoarele aspecte.

Cumpărătorul și piața. Trebuie să obțineți răspunsuri la următoarele întrebări:

Cumpărătorul este utilizatorul final al produsului?

Care este sensibilitatea la preț a diferitelor tipuri de produse?

Atmosfera de activitate. Informații utile pot fi obținute folosind următoarele întrebări:

Activitățile sunt într-o stare de expansiune, contracție sau declin?

Este ușor sau dificil să obții bani de la instituțiile de credit?

Concurenți. Strategii pentru a evalua poziția competitivă a unei organizații pentru a răspunde la următoarele întrebări:

Care este nivelul concurenței din industrie?

Ce procent din venituri cheltuiește concurenții pentru publicitate?

Mediul extern poate crea oportunități sau amenințări pentru organizație. Dezvoltând această idee, teoreticienii americani ai managementului G. Johnson și K. Scholes (1989) indică faptul că mediul extern din perspectiva managementului strategic prezintă două probleme principale. Primul este formarea unui punct de vedere bazat pe impactul general sau principal al mediului extern. Al doilea este dificultatea de a încerca să analizăm impactul fiecărei variabile de mediu.

3. Analiza resurselor interne. A treia componentă a analizei strategice. Determină integralitatea și calitatea resurselor la dispoziția organizației în domeniile activităților sale. O metodă simplă de cercetare a resurselor interne este de a lua în considerare punctele forte și punctele slabe ale organizației. O modalitate mai complexă este utilizarea conceptului de „lanț valoric”.

Scopul analizei este de a dezvolta o imagine de ansamblu a influențelor interne și a constrângerilor asupra alegerilor strategice. Analiza internă se concentrează pe două domenii: identificarea punctelor tari și a punctelor slabe ale organizației și identificarea așteptărilor și oportunităților de a influența procesul de planificare strategică a proprietarilor și a personalului. Muncitorii sunt un obiect etapă important analiză internă.

Alegere strategică. A doua etapă a procesului de management strategic, în care se pot distinge trei componente.

1. Dezvoltarea opțiunilor strategice. Alegerile strategice implică dezvoltarea unei serii de alternative strategice bazate pe obiectivele, punctele tari și punctele slabe ale companiei, precum și pe oportunitățile și amenințările externe. Fiecare alternativă strategică poate reprezenta posibile cursuri de acțiune. În această etapă, apare următoarea întrebare principală: ce direcții de dezvoltare strategică par a fi cele mai acceptabile? Atunci când dezvoltați strategii, este important să luați în considerare numărul posibil de opțiuni, deoarece există tendința de a lua în considerare doar cele mai acceptabile opțiuni și de a renunța la restul deja în primele etape ale propunerii de alternative. Cu toate acestea, această evaluare este întotdeauna subiectivă. Opțiunile evidente nu sunt neapărat cele mai bune. Și această circumstanță poate priva opțiunile, care, cu un studiu mai detaliat în etapa de evaluare a opțiunilor, ar dezvălui avantajele lor.

2. Evaluarea opțiunilor strategice. În procesul de analiză strategică, trebuie evaluate diferite opțiuni pentru strategia corporației. Pentru a alege una sau alta opțiune, dezvoltatorii de strategii le compară între ei, ținând cont de măsura în care fiecare dintre ei este capabil să atingă obiectivele organizației. Strategia optimă ar trebui să ofere cel mai bun echilibru între punctele tari și punctele slabe ale organizației, oportunitățile și amenințările din mediul extern.

Cele mai semnificative criterii pentru o astfel de evaluare sunt următoarele două.

Strategia este adecvată pentru a se construi pe punctele forte ale organizației și pentru a-i expune punctele slabe, pentru a profita de oportunități, reducând în același timp amenințările?

Strategia este acceptabilă pentru membrii organizației?

3. Alegerea strategiei, a liniilor strategice de conduită și a planurilor. Alegerea unei strategii este o selecție a acelor opțiuni din etapa anterioară, care îndeplinesc criteriile și pe care conducerea intenționează să le urmeze. Poate reprezenta o strategie sau un set întreg de alternative. Este important să subliniem că, de obicei, nu există un plan de secvențiere rigid definit pentru a alege dintre opțiuni strategice alternative. Decizia de a alege o strategie va depinde în mare măsură de evaluările și așteptările din partea managerilor de vârf și a altor grupuri de sprijin, alegerea fiind de obicei subiectul inferențelor conducerii și nu este întotdeauna rațională, deoarece managerii de vârf fac alegeri pe baza propriului lor sistem de valori.

Alegerea unei strategii poate lua decizii necesare, de exemplu, câte site-uri va folosi organizația, ce tip de tehnologie trebuie aplicată, câtă forță de muncă este necesară pentru a implementa o nouă strategie. Comportamentele și planurile strategice implică activități în domenii precum cercetare și dezvoltare, cerințe de capital și probleme de muncă.

Implementarea strategiei. A treia, ultima și cea mai lungă etapă a procesului strategic este implementarea strategiei. În acest moment, strategia aleasă de conducere este în curs de implementare. Implementarea strategiei necesită adoptarea sistemului utilizat pentru guvernarea organizației. Acest sistem determină: ce departamente vor fi responsabile și ce, ce fel de recalificare a forței de muncă va fi necesară. Cele mai semnificative activități în implementarea strategiei sunt următoarele:

1. Dezvoltarea unui curs de acțiune în caz de circumstanțe neprevăzute. Planul strategic este dezvoltat pentru o situație ideală, dar realitatea poate fi mai mult sau mai puțin diferită de aceasta. Prin urmare, un element important al planului strategic este dezvoltarea unui curs de acțiune într-o situație în care astfel de diferențe devin prea mari. Această opțiune este utilizată atunci când este necesar să se răspundă la schimbările importante din mediul organizațional care pot apărea de fapt. Pentru un răspuns eficient, este necesar să se urmărească în mod sistematic modificările și să se coreleze cu cele planificate, pentru care este, de asemenea, necesar să se determine ciclicitatea controlului.

2. Dezvoltarea structurii organizatorice. Pentru succesul implementării strategiei adoptate, organizația trebuie să aibă o anumită structură. Dezvoltarea structurală include alocarea responsabilității pentru implementarea sarcinilor și dreptul de a lua decizii în organizație. De asemenea, este necesar să se decidă ce structură ar trebui să aibă organizația: orizontală sau verticală, în ce măsură ar trebui împărțită în grupuri de lucru.

INTRODUCERE

1. Bazele teoretice ale analizei strategice în sistemul de management al organizației

1.2. Metode de analiză strategică

1.3. Modelare în sistemul de analiză strategică

2. Cercetarea potențialului strategic al "Managementului construcțiilor" al LLC

2.1. Activitățile financiare și economice ale organizației

2.2. Caracteristicile mediului intern al organizației

2.3. Caracteristicile mediului extern al organizației

3. Propuneri pentru implementarea INSTRUMENTELOR de analiză strategică în sistemul de management al LLC „Managementul construcțiilor”

3.1. Analiza PASUL organizației

3.2. Analiza SWOT a organizației

concluzie

Lista literaturii și surselor folosite

APLICAȚII

INTRODUCERE

Noile condiții economice generate de transformările pieței necesită o paradigmă de management adecvată. Ca urmare a transformării rapide a economiei rusești, șefilor de întreprinderi li s-au transferat automat toate funcțiile de conducere care erau îndeplinite anterior de ministerele și departamentele sectoriale, inclusiv funcțiile de management strategic. Nici managerii înșiși, a căror sarcină era anterior doar implementarea funcțiilor operaționale pentru organizarea îndeplinirii sarcinilor emise de sus, și nici organizarea internă a întreprinderilor, nu s-au dovedit a fi gata pentru acest lucru.

Principala diferență între o economie de piață este că aceasta nu funcționează la sarcini de sus, ci la cererea consumatorilor și în conformitate cu influența mediului extern și intern asupra activităților întreprinderilor. Ideologia managementului strategic diferă semnificativ de ideologia producției planificate. Managementul strategic rezolvă probleme mai complexe ale alegerii tipurilor promițătoare de afaceri cu un plan de informații neclar pentru condițiile și politicile viitoare ale pieței în raport cu acele tipuri de afaceri care au succes astăzi, dar care își pot pierde prioritățile în viitor din cauza schimbărilor nevoile și prioritățile consumatorilor. Aceste schimbări au o tendință de creștere și, în ultimii ani, multe întreprinderi au funcționat în condiții de surprize strategice, pierderea controlului asupra mediului extern, încetinirea creșterii și resurse limitate.

Problema nu a fost rezolvată în mod adecvat în literatura științifică. Mulți cercetători se bazează pe munca experților occidentali care nu sunt adaptați la condițiile Rusiei, care se află pe drumul către o economie de piață. În același timp, în lucrările lor, managementul strategic se caracterizează fie printr-un accent explicit pe managementul operațional și tactic, fie se încearcă dezvăluirea funcțiilor individuale ale managementului strategic și formarea instrumentelor pentru implementarea acestuia.

Cu toate acestea, este posibil să se evite întâmplarea în obiectul de control numai pe baza unei combinații de control operațional, tactic și strategic.

Condițiile actuale din Rusia necesită luarea în considerare a problemelor legate de construirea unei metodologii pentru managementul întreprinderilor, care ar descrie, pe de o parte, funcționarea organizațiilor prin procesele de management strategic; pe de altă parte, să arate natura internă a mecanismelor managementului strategic și factorii care asigură implementarea strategiilor selectate, în unitatea managementului strategic, tactic și operațional.

Particularitatea managementului strategic este că are foarte puține proceduri de rutină și multă creativitate, adică rolul artei este foarte important. Prin urmare, teoria managementului strategic se formează pe baza generalizării practicii de rezolvare cu succes a problemelor strategice ale managementului companiei și pe baza evidențierii schemelor și afirmațiilor de management individuale care indică ce poate fi utilizat pentru a obține un rezultat de succes. Cu alte cuvinte, teoria managementului strategic spune că managementul unei organizații o poate ajuta să aibă succes pe piață. Teoria managementului strategic nu spune „fă asta și vei reuși”. Ea spune că dacă o faci într-un anumit fel, poți reuși. Cel puțin în trecut, acest lucru a dus la succesul firmei. În același timp, teoria managementului strategic descrie mai degrabă ce, fără de care managementul nu va putea face față sarcinilor sale, decât ceea ce garantează soluția lor.

Managementul strategic pentru multe întreprinderi rusești este încă un nou, neobișnuit, dar câștigă un avânt. Nucleul managementului strategic este un sistem de strategii de piață, care include o serie de măsuri organizaționale - economice, juridice și de muncă legate între ele, care vizează asigurarea avantajelor de piață ale entităților economice față de concurenți.

Alegerea și implementarea unui sistem rațional de strategii de piață care asigură realizarea principalelor obiective ale întreprinderii este un element cheie al activităților conducerii superioare pentru a asigura sustenabilitatea economică și competitivitatea întreprinderii.

Gradul de elaborare a subiectului. Lucrările unor celebri oameni de știință străini I. Ansoff, R. Akoff, P.F. Drucker, M. Mescon, G. Mintzberg, M. Porter, A.J. Strickland, A.A. Thomson, M. Eddows și alții, precum și cercetătorii ruși L.I. Abalkina, A.I. Anchishkina, M.I. Kruglova, N.F. Permicheva, S.S. Shatalina și alții.

În lucrările lor, sunt luate în considerare conceptele diferitelor strategii, funcțiile de management strategic și alegerea strategiilor competitive. Cu toate acestea, astfel de probleme, cum ar fi dezvoltarea și modelarea mecanismelor de alegere a strategiilor și implementarea acestora, nu sunt abordate și, dacă sunt, indirect în legătură cu cercetarea autorilor altor aspecte ale managementului strategic.

Recent, problemele planificării și gestionării pe termen lung a întreprinderilor au primit multă atenție în evoluțiile științifice ale B.A. Anikina, M.I. Bukhalkov, V.A. Vinokurova, O.S. Vikhansky, I.B. Gurkova, G.B. Kleiner, E.S. Milner, M.M. Maksimtsova, E.A. Utkin.

Cu toate acestea, în majoritatea acestor lucrări, accentul principal în studiul sistemului de management al întreprinderii este pus pe managementul operațional și actual și pe specificul utilizării lor la nivel micro.

Obiectul cercetării este întreprinderea LLC „Managementul construcțiilor”.

Subiectul cercetării este analiza strategică a întreprinderii pe exemplul LLC "Managementul construcțiilor".

Scopul studiului este de a lua în considerare conceptele și caracteristicile de bază ale managementului strategic, precum și de a efectua o analiză strategică a întreprinderii folosind exemplul LLC "Managementul construcțiilor".

Sarcini rezolvate pe parcursul lucrului:

Determinați bazele teoretice ale managementului strategic;

Analizați etapele managementului strategic;

Descoperiți esența planificării strategice;

Analizați planificarea strategică la LLC „Managementul construcțiilor”;

Sugerați modalități de îmbunătățire a managementului strategic pe exemplul LLC "Managementul construcțiilor".

Structura lucrării: introducere, partea principală - trei capitole, concluzie, bibliografie și aplicații.

Pentru a scrie lucrarea, s-a folosit literatură specială privind organizarea și managementul unei întreprinderi, planificarea și managementul strategic, economia: manuale, mijloace didactice, informații de referință.

Bazele teoretice ale analizei strategice în sistemul de management al organizației

1.1 Esența conceptelor de bază ale analizei strategice

Conceptul de „strategie” a devenit unul dintre termenii de management în anii 50, când problema reacției la schimbări neașteptate din mediul extern a devenit de o mare importanță. La început, semnificația acestui concept a fost neclară. Dicționarele nu au ajutat, tk. în utilizarea militară, ei încă defineau strategia ca „știința și arta desfășurării trupelor în luptă”.

În prezent, există multe definiții ale strategiilor. Potrivit VD Markova și SA Kuznetsova, o „strategie” este un program general de acțiune care identifică prioritățile problemelor și resurselor pentru atingerea obiectivului principal. Ea formulează principalele obiective și principalele modalități de a le atinge în așa fel încât compania să primească o singură direcție de mișcare.

Există mai multe trăsături distinctive ale strategiilor:

1. Procesul de dezvoltare a unei strategii nu se încheie cu nicio acțiune imediată.

2. Strategia formulată ar trebui utilizată pentru a dezvolta proiecte strategice folosind metoda de căutare.

3. Necesitatea unei strategii dispare imediat ce cursul real al dezvoltării conduce organizația la evenimentele dorite.

4. În timpul formulării unei strategii, este imposibil să se prevadă toate posibilitățile, prin urmare, trebuie să utilizați informații extrem de generalizate, incomplete, despre diferite alternative.

5. De îndată ce procesul de căutare relevă alternative specifice, apar informații mai exacte.

Cu alte cuvinte, strategia este un concept evaziv și oarecum abstract. Astfel, se recomandă înlocuirea conceptului de „strategie” cu conceptul sistemic de „management strategic”.

Managementul strategic este procesul de luare și implementare a deciziilor strategice, a cărui verigă centrală este alegerea strategică bazată pe compararea potențialului resurselor proprii ale întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern în care operează.

Termenul „management strategic” a fost introdus în uz la începutul anilor 60-70. pentru a indica diferența dintre managementul actual la nivelul producției și managementul la cel mai înalt nivel. Nevoia de a înregistra o astfel de diferență a fost cauzată în primul rând de schimbările din mediul de afaceri.

Este posibil să indicăm mai multe definiții constructive care au fost propuse de dezvoltatorii autorizați ai teoriei managementului strategic. Schendel și Hatten l-au văzut ca „procesul de definire și conectare a unei organizații cu mediul său, constând în implementarea obiectivelor alese și în încercări de a atinge starea dorită de relație cu mediul prin alocarea resurselor care permite organizarea și departamentele sale să acționeze eficient și eficient. "