Primjer je plan razvoja prodajnog odjela za godinu dana. velike pogreške pri izgradnji prodajnog odjela. Plan razvoja prodajnog teritorija - primjer stvaranja nove divizije

Upute

Razvojni plan odjela mora biti napisan uzimajući u obzir cjelokupni razvojni plan poduzeća. Proučite ga i analizirajte, kao i analizirajte rad svog odjela, napravite jasnu predodžbu o raspoloživim radnim i materijalnim resursima, opremi i računalima.

Postavite vremensku crtu za svoj plan. Ako je ovo razvojni plan, tada će njegov rok očito prelaziti godinu dana. Optimalno razdoblje bit će 3 godine, maksimalno - 5 godina. Formulirajte zadatke dodijeljene vašem odjelu, navedite rokove za svaki zadatak. Razmislite o načinima i rješenjima koja su potrebna za provedbu zadataka dodijeljenih odjelu i razmislite imate li dovoljno postojeće radne snage i materijalna sredstva da na vrijeme izvrši dodijeljene zadatke.

Ako osoblje odjela ne dopušta poštivanje rokova, tada se ovaj problem ne može uvijek riješiti zapošljavanjem dodatnih jedinica osoblja. Jer dolazi o razvoju, u svoj plan uključite obuku zaposlenika, osposobljavanje i trajno obrazovanje. Poboljšanje profesionalnosti zaposlenika odjela trebalo bi postati obvezni dio razvojnog plana.

Razmislite kako izraditi i primijeniti sustav radnih propisa koji vam omogućuje objektivnu ocjenu aktivnosti cijelog odjela i svakog njegovog zaposlenika. Naučite principe međunarodni sustav upravljanje kvalitetom, koje je već provedeno u mnogim ruskim poduzećima. U plan uključite certifikaciju zaposlenika.

U smislu razvoja odjela, predvidjeti modernizaciju postojeće i ugradnju nove opreme, računalne opreme. Razmislite što znači softver morat će se instalirati. Možda ima smisla uključiti provedbu u razvojni plan automatizirani sustav računovodstveni ili informacijski sustavi čijom će se uporabom poboljšati produktivnost i kvaliteta odjela.

Zakažite izvršenje plana po mjesecima ili tromjesečjima. Rasporedite prekretnice i rokove za njihovu provedbu. Odredite izvođače i odgovorne osobe koje će pratiti provedbu faza plana i nastaviti s planiranim.

Ako ste morali razmišljati o sudbini svoje zemlje, vjerojatno ste razmišljali i o sudbini svoje zemlje regija... Ako posjetite susjedne regije shvatite da je tamo sve puno bolje, razmislite o poboljšanju kvalitete života u svojoj regiji. Pročitajte kako to učiniti u sljedećim preporukama.

Upute

Privucite ulaganje. Da bi vaša procvjetala, morate u nju uložiti ulaganja izvana. Naravno, nitko neće samo tako dodijeliti novac za regiju, pa morate smisliti nekakav novac koji će se ulijevati u nju poput rijeke. Na primjer, možete organizirati globalne događaje u regiji, na primjer, svjetski prvenstva, odnosno europska prvenstva. Najbolja opcija, naravno, Olimpijske igre, ali ovdje je konkurencija prevelika, jer svaki svijet sanja o održavanju Olimpijskih igara. Sportski događaji uzrokovat će priljev ulaganja ne samo iz savezne blagajne, već i od raznih sponzora, uključujući i strane, koji se žele pohvaliti na transparentima vaših sportskih događaja regija.Osim sportskih događanja, priljev u regiju može biti i otvaranje istraživačkog centra.

Ograničite korupciju. Kako bi novac otišao u regiju, a ne u džepove službenika, potrebno je provesti globalnu "čistku" činova dužnosnika. Najbolja opcija je dok novac za razvoj ne poteče. regija Kad regija dobije novac za ciljani razvoj, vrijedi nastaviti pratiti njihov put dalje.

obrati pozornost na snage regija... Ako je vaša regija južna, vrijedi učiniti razvoj svog poljoprivrednog programa. Ako u vašem području postoji mnogo korisnih stvari ili je razvijena metalurgija, tada biste trebali razviti industrijsku komponentu svog regija... I u ovom slučaju razvoj industrije će imati pozitivan utjecaj na razvoj regija općenito.

Povezani Videi

Izvori:

• Suvremeni alati regionalna politika države

Razmišljajući o budućnosti, slikamo šarene slike, ali u svakodnevnom životu rijetko se ostvaruju. Glavni problem je nedostatak plan pojedinac razvoj... Bez određivanja prioriteta, često brkamo važna i značajna pitanja s opsežnim, ali nevažnim stvarima. Radeći na sebi u tako kaotičnom režimu, teško je postići željeni cilj.

Upute

Određivanje određenog cilja. Odaberemo cilj, pa napišemo na papir što je potrebno za taj cilj. Ne odgađajte, zapišite određene korake prema cilju i sve što je potrebno za dovršetak svakog koraka. Razbijte veliki cilj na male. To će vam pomoći da brže postignete svoj glavni cilj. Obavezno navedite datum dospijeća. Vaš prvi osnovni plan za pojedinca razvoj spreman. Preporuča se dodati dopune koje će potpunije otkriti svaki korak.

Implementacija pojedinca plan... Najteža faza. Vrlo je važno slijediti plan, ne odgađati provedbu određenih posrednih ciljeva. Za svaki mali cilj koji postignete ne zaboravite se pohvaliti i motivirati. Ako planirani korak nije ispunjen ili rok kasni, morate se na neki način ograničiti. Na taj način ćete postići željeni rezultat.

Povezani Videi

Izvori:

• individualni plan razvoja djeteta

Ako vam stalno nedostaje radni dan i stalno ste prisiljeni raditi u hitnim slučajevima i ostati nakon posla kako biste dovršili stvari, tada biste trebali analizirati ovu situaciju. Vjerojatno se to ne događa jer imate previše posla. Razlog tome može biti to što ne znate organizirati individualno planiranje svog radnog vremena.

Upute

Nije dovoljno samo zacrtati popis stvari koje ćete učiniti za jedan dan. Pojedinačni plan mora se sastaviti uzimajući u obzir činjenicu da se vaša izvedba mijenja tijekom dana, a, na primjer, ujutro i u određene sate popodne, to je maksimalno. Bolje poznajete sebe, pa identificirajte ova razdoblja povećanih performansi. U planu razmotrite one dnevne zadatke koje morate obaviti u strogo dogovoreno vrijeme.

Pregledajte svoj dnevni popis obaveza i odredite prioritete za one koji zahtijevaju maksimalnu usredotočenost. Rasporedite ih za one sate kada se možete pohvaliti visokim performansama. Pokušajte ih koristiti što je više moguće i uklonite smetnje, ostanite usredotočeni i zamolite svoje kolege da vam ne odvlače pažnju.

Oblikujte velike i slične zadatke u blokove, to će vam pomoći da ne gubite vrijeme na obnovu. Ovakva organizacija rada po principu "transportera" doprinijet će učinkovitijem korištenju radnog vremena. Prilikom mijenjanja aktivnosti napravite pauzu - popijte čaj ili samo odvratite pozornost na nekoliko minuta kako biste "oslobodili" glavu.

Ako radite na velikom i dugoročnom projektu, ne biste ga trebali odgađati kasnije. Uključite rad na tome u svoj dnevni plan i radite dio toga svaki dan. Nakon nekog vremena dobit ćete neke konkretne rezultate koji će vam poslužiti kao poticaj za dovršenje preostalih faza. Tako ćete otkloniti hitne situacije i ukloniti uzrok nervoze i stresa.

U slučaju da narudžba nema određeni rok, instalirajte je sami i sustavno radite na njezinoj provedbi. Oni slučajevi koji se mogu brzo riješiti, učinite to odmah - uostalom, s njima se ipak unaprijed upoznajete. Ako je moguće, odmah nakon čitanja poslovno pismo ili upoznavanje s narudžbom, dajte odgovor ili dovršite narudžbu.

Kao što sam vidio, u većini ruskih tvrtki šef prodajnog odjela neovisno osigurava ispunjenje četvrtine do trećine plana prihoda. Je li ovo dobro i zašto se to događa? Ako se prodajna usluga ne zaposli odmah, već se formira u fazama, metodom poboljšanja i optimizacije, obično najbolji prodavač postaje njezin šef.

Logika takvog vođe sasvim je prihvatljiva: to je osoba koja najviše prodaje, što znači da to zna raditi bolje od drugih, neka poučava druge.

Ova je situacija prilično izvediva i zasad može uroditi plodom (vidi faze razvoja tvrtke). Nakon nekog vremena primjećujemo da, na primjer, ako voditelj odjela ode na godišnji odmor, to znači da će se cijeli odjel prodaje odmarati.

Osim toga, previše očit uspjeh šefa prodajnog odjela na pozadini niske prodaje ostalih trebao bi upozoriti voditelja. To sugerira da njegovo vrijeme ne troši na organiziranje rada svojih podređenih, već na "popunjavanje rupa" u ispunjenju prihodne strane proračuna ili raspodjelu prekomjernih preferencija za vlastite (voditelj odjela) klijente.

Kao što sam već napisao u drugoj bilješci "O politici i lopati": ne može svaki popločar biti dobar predradnik, budući da je alat za popločavanje žbuka, a predradnik procjene i planovi. Imajući to na umu, voditelj prodajnog odjela trebao bi biti menadžer-administrator, a ne najbolji prodavač.

Ako se dogodilo da je u odsutnosti voditelja šef odjela postao takav dobar prodavač, naučimo ga što prije upravljačkim vještinama. Mora biti sposoban planirati i organizirati rad odjela, motivirati zaposlenike za radne podvige, a također i pratiti provedbu planova i tekućih naloga. Ali prihvatimo da čak i tako "ne može svaka kuharica voditi državu" .. čak i ako je naučite tome.

O sustavu

Glavni zadatak voditelja odjela prodaje je stvaranje takvog sustava, za održavanje kojemu u "borbenoj gotovosti" ne oduzima više od 20% svog radnog vremena. Istodobno, dobar sustav može učinkovito funkcionirati čak i u odsutnosti svog programera ili tvorca.

Ako prodajna služba normalno funkcionira, tada su potrebni samo ciljani taktički zahvati uprave, a ne redovito donošenje sudbonosnih odluka o promjeni "strateškog smjera". Dobar prodajni sustav je poput dobrog motora. Potrebno je samo redovito ulijevati ulje, a ne razvrstavati ga svakih šest mjeseci.

Plan

Svi menadžeri imaju različite stavove prema planiranju. Neki vjeruju da se plan treba provesti bez obzira na sve. Možda bi se za zaposlenike prodajnih odjela motivacija trebala temeljiti na ovom principu. No, uprava mora shvatiti da plan nije sam sebi svrha. Plan je izvedenica od desetaka čimbenika, ali nije konstanta.

Drugi su uvjereni da planiranje prodaje nema nikakve koristi. Zagovornici ovog gledišta tvrde da, prvo, promjene na tržištu unose ozbiljne prilagodbe u plan, i drugo, da je teško natjerati menadžere prodaje da ispune svoje obveze. Međutim, ti su argumenti kontroverzni.

Mnogi smatraju najproduktivnijim pristupom kad se plan shvati kao smjernica. Isto kao i plivačka bova, pilotski plovni put ili turistički kompas. U tom slučaju planiranje vam omogućuje da predvidite kako će se tvrtka razvijati u sljedećih mjesec, kvartal ili godinu. A također, kako i na što će se zarađeni novac potrošiti. U ovom slučaju nisu važne određene brojke, već zaključci koji se mogu izvesti na temelju njih.

Plan - prognoza

U svim gore navedenim pogledima na plan, postoji jedna sustavna pogreška povezana s pokušajima pod jednim konceptom "plana" obuhvatiti cijeli sustav pogleda, zahtjeva i rada na postizanju rezultata. Uvijek kažem da možete planirati izvršavanje zadataka, čime se postižu potrebne prodajne brojke. Dakle: plan je uzastopno izvršavanje posla; rezultat - izvedba pokazatelja profitabilnosti, prometa itd.

Ono što dodijelimo odjelu prodaje, prije početka radnog plana (a svaki menadžer postavlja sebi zadatak - kao dio opće zadaće odjela) - prognoze upravo tih pokazatelja profitabilnosti, prometa, predviđanja prodaje.

Tako se uklanjaju sve kontradiktornosti kada menadžer ne razumije (zbog neznanja, ravnodušnosti, neposjedovanja menadžerskih alata), izvršavajući tako planirani posao: pozive, kontrolu trgovaca, ovladavanje novim segmentima, ispunit će predviđene pokazatelje profitabilnosti sa vjerojatnost 80%.

Prije nego počnete planirati

Prilikom sastavljanja plana rada mora se uzeti u obzir da prije svega mora biti pošten; drugo, specifično, sa razumijevanjem koji će se pokazatelj prognoze prodajne aktivnosti poboljšati, zbog kojih mjera, manipulacija s klijentima, kupcima. Ono što je jako važno, prognozirane brojke mogu se postići podjednako i pravilnim planiranjem rada menadžera i odgovarajućim resursima koji se pružaju menadžeru (ima li dovoljno ljudi, novca, je li točno politiku cijena tvrtka, robna politika).

Prije početka planiranja rada i utvrđivanja prognoziranih pokazatelja, voditelj prodajnog odjela mora odgovoriti na sljedeća pitanja:

Je li tržište u porastu, opadanju ili stabilno?

Povećava li se broj natjecatelja?

Kako stoje tvrtka i prodajni tim?

Polijećete li ili je došlo do pada aktivnosti?

Koliko vam je bilo teško ili lako ispuniti prethodne planove rada?

Ovisno o odgovorima na ova pitanja u spreman plan bit će moguće izvršiti odgovarajuće izmjene kako bi se povećala vjerojatnost da će se događaj dogoditi: 100% ispunjenje predviđenih prodajnih podataka.

Tehnologija predviđanja

Prvi korak u prognozi prodaje

U prvoj fazi trebate odgovoriti na pitanja: koliko želimo zaraditi i koliko možemo zaraditi? U ovom slučaju potrebno je utvrditi koliko možete zaraditi:

Prilikom prvih kupnji, "novih" kupaca, novih regija (ili segmenata);

Prilikom prvih kupnji, "novih" kupaca, "starih" regija (ili segmenata);

O ponovljenim kupnjama "starih" kupaca;

Pri prvim kupnjama "nove" robe (za sve gore navedene odjeljke).

U ovom slučaju ispunjenje prognoze za 100% pretpostavlja kombinaciju radnji zaposlenika u četiri područja - rad s novim kupcima, novim segmentima (regijama) i s redovnim kupcima. Svako područje zahtijeva različite radnje i rješenja.

Predviđanje treba dati u dva pokazatelja - komadu i novcu. Jedna cifra u novcu nije dovoljna, jer nije jasno koliko će kupaca osigurati ovaj obujam prodaje, ili pri dugotrajnom planiranju, kako će inflatorna očekivanja ili promjena na konkurentnom polju utjecati na smanjenje visine prihoda s istim prognozama prodaje "u komadu". Stoga je važno istaknuti da takav opseg prodaje očekujemo od, recimo, dvadeset ugovora.

U drugoj fazi predviđanja prodaje

Druga faza uključuje formiranje proračuna za troškove prodaje (izdaci za prezentacije, službena putovanja, bonus dio plaća zaposlenika, mjesečne naknade za telefone, papir, patrone, večere s klijentima u restoranu itd.). Ovaj proračun također je potrebno predvidjeti jer je to ulaganje u stvaranje vašeg prihoda.

Treća faza - planiranje rada

U trećoj fazi, plan predviđanja prodaje, komada i novca po robama, regijama i kupcima prenosi se u plan kontakata zaposlenika prodajnog odjela s kupcima - novim i postojećim.

Plan rada

Kontakt plan

Opet, morat ćete početi od svog iskustva. Prvo morate shvatiti koliko je kontakata potrebno za stjecanje jednog novog korisnika. Postoji nešto poput "prodajnog lijevka". Treba imati na umu da je baza kupaca uvijek heterogena. Klijenti se mogu podijeliti u nekoliko skupina:

Oni koji uopće ne znaju za vašu tvrtku, ali vas mogu zanimati;

Oni koji znaju za vas, ali to je sve;

Oni koji vas znaju dobro se ophode i spremno razmotre vaše prijedloge;

Oni koji su od vas samo jednom kupili;

Oni koji redovno kupuju vaše proizvode.

Gotovo uvijek ima manje kupaca koji su obavili prvu kupnju od onih koji imaju pozitivan stav prema vašoj tvrtki. I uvijek je manje ljudi koji imaju pozitivan stav prema tvrtki nego onih koji su jednostavno svjesni njezina postojanja. To nameće određenu posebnost u radu menadžera. Većinu vremena provode radeći s onima koje je potrebno „vezati“ za tvrtku. Izuzetak je samo distribucija, kada tvrtka radi s ograničenim brojem ugovornih strana.

Baza korisnika

Postoji još jedna važna točka koju treba razmotriti. Baza kupaca je živi organizam. Neki kupci dolaze na tržište, neki nestaju, netko počinje kupovati više robe, a netko odlazi drugom dobavljaču. Stoga odjel prodaje mora raditi sa cijelom bazom potencijalnim klijentima, i to ne samo kod "vrućih" klijenata. Osim toga, morate stalno tražiti nove tvrtke kako biste ih uključili u svoju bazu podataka. U suprotnom će se krug klijenata s vremenom smanjiti.

Zagrijavamo „hladne“ klijente

Kao što smo već gore utvrdili, kako bi ispunila plan, tvrtka mora privući 12 novih klijenata i sa svakim zaključiti ugovor za 5000 USD. Prvo, vaši menadžeri moraju odgovoriti na dva pitanja:

Koliki postotak toplih kupaca kupuje?

Koliko je kontakata s "toplim" kupcem potrebno za kupnju proizvoda?

Recimo, u prosjeku jedan od tri kupca obavi kupnju, a da biste dobili definitivan odgovor ("da, kupujem" ili "ne, pričekat ćemo") morate s njim razgovarati četiri puta.

Zatim morate saznati koliki je postotak kupaca koji iz stanja "svijesti" prelaze u stanje "pozitivnog stava" i za koliko kontakata možete postići ovaj prijelaz. Recimo da menadžeri vjeruju da takvih klijenata ima 70%, a potreban broj kontakata s njima je tri.

Isto radimo i s hladnim klijentima. Koliki postotak potencijalnih kupaca iz naše izvorne baze ide na komunikaciju i nakon koliko kontakata postaju "svjesni"? Pretpostavimo da u ovom slučaju postoji polovica takvih klijenata, a broj potrebnih kontakata je dva.

Nakon toga možete vidjeti stanje baze klijenata u različitim fazama rada

Kontakti sa starim klijentima

Voditelj prodaje može lako održati do tri sastanka i uputiti do petnaest učinkovitih telefonskih poziva dnevno. Postupajući prema opisanoj shemi, dobivate adekvatan i razumljiv alat za planiranje dnevnih aktivnosti menadžera.

Ostvarivanje dobiti najosnovniji je cilj svih poslovnih pothvata. Stoga je prodaja roba i usluga najvažnija funkcija tvrtke, a plan razvoja prodajnog prostora bitna je sastavnica uspješnog poslovnog plana. Za najjasniju predodžbu o tome koliko će vaša proizvodnja moći prodati robu na određenom teritoriju, imperativ je razumjeti što je to:

• potencijal teritorija;
• prodajni potencijal na teritoriju;
• prognoza prodaje na teritoriju;
• prodajne kvote na teritoriju.

Maksimalna količina robe ili usluga koja se može prodati na određenom teritoriju naziva se potencijalom teritorija. Na primjer, ako grad ima 400 tisuća stanovnika koji žive u stanovima s električnom energijom, svi mogu kupiti jedan televizor. To znači da će potencijal ovog teritorija na TV -u biti 400 tisuća za sve sudionike na tržištu.

Količina proizvoda ili usluge koju može prodati određeno poduzeće naziva se prodajni potencijal. Budući da na određenom teritoriju postoje konkurenti, prodajno tržište bit će podijeljeno između njih i dobit ćete samo dio potencijala teritorija.

Plan razvoja prodajnog teritorija u obvezno treba sadržavati prognozu prodaje... Ovaj faktor mora uzeti u obzir tržišna ograničenja. Obično se izračun vrši s pesimističnim i optimističnim prognozama. Plan bi trebao uključivati ​​pesimističan scenarij razvoja poslovanja, tada ćete se nadati dobiti čak i u najgorem slučaju. Na primjer, vaš dobavljač može vam isporučiti robu iz svog jedinog skladišta na udaljenosti ne većoj od 5 kilometara - to su tržišna ograničenja. U krugu dobavljača, recimo, ima 2 tisuće vaših potencijalni kupci, a prema optimističnim prognozama moći ćete prodati 2 tisuće televizora, a prema pesimističnim prognozama samo 500 - te bi brojke trebale biti uključene u poslovni plan.

Zamislimo sada da u danom području postoje četiri prodavača s jednakim mogućnostima koji prodaju televizore iz istog skladišta za 2 tisuće kupaca. Budući da imaju ista prava, svaki od njih će prodati 500 jedinica proizvoda. Ova vrijednost je prodajna kvota Televizori na određenom području za svakog od prodavača.

Plan razvoja prodajnog područja trebao bi uzeti u obzir faktore kao što su: rast stanovništva, njegova razina prihoda, količina robe (ili usluga) slične vašoj na tom području, broj drugih prodavača slične robe i usluga itd. uzimajući u obzir sve te podatke, možete brzo reagirati na sve promjene na prodajnom tržištu.

Kako izračunati predviđenu prodaju

Za uspješan razvoj poslovanja u određenoj branši potrebno je predvidjeti niz važnih faza koje omogućuju postizanje strateških ciljeva tvrtke. Zato stručnjaci trgovačka poduzeća sastaviti prognozu prodaje, odrediti proračun za oglašavanje i promociju, planirati kupnju i detaljno opisati cijeli proizvodni proces. Budući da su uvjeti na moderno tržište daleko od idealnog (konkurencija, postotak kupovne moći, propisi), proizvodni proces zahtijeva stalnu pažnju i pravodobne prilagodbe.

Kako biste znali izračunati predviđeni obujam prodaje, trebali biste procijeniti njegov opseg (prema asortimanu) u nadolazećem izvještajnom razdoblju. Potrebno je uzeti u obzir veličinu tržišta, stvarnu potrebu za ovim proizvodom, procijenjeni broj kupaca i rezultate ispravnog oglašavanja.

Predviđanje prodaje:

• na temelju analize vremenskih serija (uzeti u obzir trend, sezonske varijacije, gospodarski ciklus);
• analiza rentabilnosti (iscrtavanje fiksnih / promjenjivih troškova i dobiti);
• intuitivne metode (stručni sud);
• formalizirane metode (ekstrapolacija, modeliranje);
• ciljano programirana metoda.

Svaka od gore navedenih metoda omogućuje vam subjektivnu procjenu trenutne situacije i predviđanje izgleda za daljnji razvoj. Analizirajući kvantitativni pokazatelji uz pomoć ekonomsko -matematičkog modeliranja moguće je odrediti ponašanje gospodarskog objekta za određeno vremensko razdoblje. Tako menadžeri tvrtke najučinkovitije predviđaju proizvodnu aktivnost, alociraju njene resurse i osiguravaju očekivanu prodaju. Poznate sheme predviđanja imaju prednosti i nedostatke, pa se često koriste za kratkoročna predviđanja (mjesec, tjedan, tromjesečje).

Točna prognoza prodaje za različita razdoblja:

Kako bi se jasnije evidentirale aktivnosti poduzeća, potrebno je sastaviti točnu prognozu prodaje koja odstupa od stvarnog volumena ne više od 10%. Za to se izračunava koeficijent sezonalnosti i analizira se mjesečni učinak tvrtke u protekloj godini. Uzmemo li dodatno u obzir rast proizvodna postrojenja, stupanj utjecaja vanjski faktori i predviđanje prodaje svakog zaposlenika iz prodajnog odjela, tada možete u potpunosti optimizirati funkcije tvrtke i smanjiti postojeće troškove.

Usluge za izračun predviđenog opsega prodaje

Predviđeni obujam ovisi o ekonomskoj situaciji i političkom razvoju zemlje... Ako su njegove vrijednosti daleko od stvarnog broja prodaja, svi proračuni zahtijevaju promjene.

Postupak plaćanja za pružanje usluga koje su na računu ministarstva društveni razvoj i zdravstvena skrb, razvija se za jedinstveni sustav cijena općenito prihvaćen za pružanje plaćenih usluga. Slična pravila potrebna su za plaćanje viših od utvrđenih zadataka koji su na državnoj potpori. I pravne i fizičke osobe primorane su pridržavati se ove povelje pod istim uvjetima.

Plaćene usluge ustanova može pružati samo po fiksnim cijenama koje u potpunosti pokrivaju sve troškove. Organizacija ima pravo neovisno odrediti mogućnost pružanja plaćenih usluga, na temelju svoje materijalne baze i uzimajući u obzir kvalifikacije i broj osoblja, kao i izravno potražnju za uslugom.

Ustanova ima pravo samostalno utvrđivati ​​cijene plaćenih usluga, vodeći se prema njoj uspostavljeni red... Međutim, trošak ne smije biti veći od granične cijene koju je država unaprijed odredila.

Organizacija koja pruža plaćene usluge mora, bez odlaganja, odmah obavijestiti pravne osobe i građani pouzdanih informacija s dostupnošću popisa usluga na plaćenoj osnovi i troškovima za svaku zasebno u određenom obliku.

Da biste mogli predvidjeti obujam prodaje, morate se voditi glavnim skupinama.

Prognoza točke na temelju konkretnih brojki. Smatra se najjednostavnijim jer sadrži najmanju količinu informacija. Istina, u praksi se obično koriste druge metode predviđanja. Intervalna prognoza uključuje uspostavljanje granica na kojima će se nalaziti vrijednosti s određenom razinom važnosti. Vjerojatna prognoza odnosi se na stvarnu vrijednost nekoliko skupina za koje su postavljeni intervali. Međutim, prilikom izrade prognoze postoji mogućnost da se stvarni volumen ne podudara s navedenim intervalom. Iako su prognostičari uvjereni da je udio vjerojatnosti neznatan, stoga se najčešće zanemaruje u vrijeme planiranja.

Intervali u kojima se uzimaju u obzir sve razine prodaje nazivaju se pesimističnim, optimističnim i vjerojatnim.

Video pogledajte na YouTubeu: "Plan razvoja prodajnog područja".

UPRAVLJANJE PRODAJOM: KRITERIJI ZA OCJENJIVANJE I ALATI ZA KONTROLU
E.A. Skriptunova
"Upravljanje prodajom" listopad 2007

Odavno je primijećeno da najbolji prodavač ne postaje uvijek dobar šef prodajnog odjela. Dobar šef nije netko tko i sam zna dobro prodati, već netko koga njegovi podređeni dobro prodaju. Proces prodaje i proces upravljanja prodajom dva su različita procesa koji zahtijevaju različite sposobnosti, znanja i vještine, različito organizirani, s različitim kriterijima ocjenjivanja. ovaj članak upućeno šefovima prodajnih odjela, početnicima i iskusnim. Radit će se o tome kako dovesti upravljanje odjelom na visoku razinu i osigurati da se ta razina održi.

U svakom slučaju, proces uspostave ili optimizacije rada odjela trebao bi započeti revizijom svih slučajeva. Revizija se mora provesti nakon otvaranja, a zatim ponavljati godišnje, po mogućnosti u isto vrijeme (na primjer, tijekom sezonskog pada prodaje).

Potrebno je reviziju podvrgnuti 4 skupine čimbenika:

• ciljeve odjela i kriterije za njihovo postizanje
• prodajni procesi i njihovi dokumentiranje
• postojeći alati za upravljanje odjelima i njihova učinkovitost
• usklađenost osoblja sa zahtjevima koji proizlaze iz ciljeva i zadataka odjela

Pogledajmo pobliže svaku skupinu čimbenika.

Ciljevi i zadaće odjela i kriteriji za njihovo postizanje

Izgradnja učinkovitog prodajnog odjela započinje definiranjem ciljeva i zadataka odjela, opisujući željene rezultate aktivnosti. U idealnom slučaju, ciljevi prodajnog odjela trebali bi proizlaziti iz marketinške strategije tvrtke.

Na primjer, farmaceutska tvrtka razvila je sljedeću marketinšku strategiju:

1. Tržišno pozicioniranje - proizvođač jedinstvenih lijekova. Oglašavanje i PR - glavni fokus na vlastitu proizvodnju, vlastiti znanstveni razvoj i sposobnost jamčenja kvalitete. Glavni način promocije je sudjelovanje na izložbama i konferencijama.
2. Osiguravanje povećanja prodaje za 20% i profitabilnosti prodaje za 5% prilagođavanjem politike asortimana (klauzula 3), prodajne politike (klauzule 4-5), uvjeta plaćanja za kupce (klauzula 6).
3. Prioritet je prodaja lijekova vlastite proizvodnje (60% obujma prodaje i 80% ukupne dobiti). Potporni pravci: kupnja i prodaja uvezenih lijekova (30% obujma prodaje i 10% dobiti) i Povezani proizvodi(10% prodaje i 10% dobiti).
4. Ciljani klijenti: vladine agencije(klinike, bolnice itd.), trgovci.
5. Razvoj distribucijskog sustava (prodajni kanali): otvaranje vlastitih predstavništava u velikim regijama, 2-3 predstavništva godišnje. Nakon otvaranja predstavništva u regiji - prijenos malih klijenata na servis u predstavništvo.
6. Potrebno je smanjiti opseg i uvjete potraživanja uvođenjem fleksibilnog sustava: popusti za avansno plaćanje, progresivna ljestvica prireza za odgođena plaćanja za više od 20 dana.

Na temelju ove strategije za odjel prodaje mogu se postaviti sljedeći ciljevi za godinu:

1. Povećajte prodaju za 20%.
2. Povećati obujam prodaje lijekova vlastite proizvodnje za 10%.
3. Povećati prodaju visokoprofitabilnih pozicija vlastite proizvodnje za 30%.
4. Osigurati sudjelovanje voditelja prodaje na izložbama i konferencijama, provesti odgovarajuću obuku.
5. Razraditi mehanizam rada na državnim narudžbama, uključujući objedinjavanje natječajne dokumentacije.
6. Izraditi plan otvaranja predstavništava za sljedeće 3 godine.
7. Otvorite predstavništvo u Novosibirsku i Nižnjem Novgorodu.
8. Razraditi mehanizam za preraspodjelu klijenata između menadžera nakon otvaranja predstavništva.
9. Razviti i implementirati sustav popusta i dodataka, uključujući uvjete plaćanja i količine kupnje.
10. Optimizirajte sustav motivacije za voditelje prodaje. Uključite progresivnu ljestvicu postotaka za prodaju i progresivne kazne za potraživanja tijekom 20 dana.

U skladu s tim, kriteriji za ocjenjivanje rada odjela bit će sljedeći:

1. Dinamika obujma prodaje općenito.
2. Dinamika udjela domaćih lijekova u ukupnoj prodaji.
3. Dinamika isplativosti prodaje u cjelini.
4. Dinamika profitabilnosti prodaje po glavnim grupama proizvoda.
5. Dinamika prosječnih rokova i volumena potraživanja.
6. Otvaranje predstavništava prema planu i proračunu.
7. Uvjeti pripreme natječajne dokumentacije za državne natječaje (nepostojanje kršenja uvjeta i, zbog toga, nesudjelovanje na natječaju).

Ako tvrtka nije razvila (ili dokumentirala) marketinšku strategiju, zadatak voditelja odjela prodaje je pribaviti potrebne podatke za formuliranje ciljeva od svojih menadžera (komercijalnog direktora ili glavnog direktora).

Potrebno je utvrditi barem sljedeće ciljeve:

• Željeni obujam prodaje za cijelu tvrtku.
• Prioriteti u različitim područjima (grupe proizvoda, regionalna tržišta, grupe kupaca), željeni udjeli različitih područja u ukupnoj prodaji.
• Željena razina marginalne dobiti, u%.
• Željena razina neto dobiti, u rubljama ili drugim valutama.
• Željena (maksimalno moguća) razina potraživanja (u smislu opsega i uvjeta), uključujući dospjela potraživanja.
• Željena (maksimalno moguća) razina starosti skladišta (u danima) i veličine skladišta (u u naravi ili u rubljima ili drugim valutama).

Voditelj prodaje trebao bi intervjuirati njihove rukovoditelje i pitati potrebna pitanja... Prilikom vođenja intervjua, voditelj odjela prodaje trebao bi imati analitičara za sve pokazatelje koji ga zanimaju nekoliko, po mogućnosti barem tri, prethodne godine. Analizom dinamike prodaje i drugih pokazatelja možete razviti realnije ciljeve. Vjerojatno nisu svi navedeni ciljevi relevantni za određenu tvrtku, ali ni u kojem slučaju ne škodi razjasniti situaciju.

Nadalje, dobiveni ciljevi moraju se usporediti s trenutnim stanjem stvari, te se na temelju tih podataka moraju formulirati ciljevi i zadaci odjela za godinu. Uostalom, ako je, na primjer, potrebno povećati prodaju za 20%, tada se možda ne mogu planirati nikakve kardinalne promjene u aktivnostima odjela, već jednostavno pojačani napori, što se naziva "čišćenjem repova". Ako je zadatak udvostručiti prodaju, tada se ne mogu izbjeći ozbiljne promjene, do razvoja novih distribucijskih kanala ili, na primjer, radikalne promjene u asortimanu.

Treba imati na umu da nedostatak redovitih revizija u području ciljeva i zadataka prodajnog odjela dovodi do činjenice da se prodaja u poduzeću pretvara u rutinsko, dugo uspostavljeno poslovanje. To neizbježno, čak i uz druge povoljne uvjete, za nekoliko godina dovodi do ozbiljnog pada prodaje. Ako dođe do oštre promjene na tržištu (na primjer, objavljivanje novog glavni igrač, pojava zamjenskog proizvoda, promjena mode itd.), tada ne dolazi samo do pada, već do pada prodaje. Stoga je glavno pitanje na koje bi šef odjela prodaje trebao znati odgovor u bilo koje doba dana i noći "što radimo, zašto to radimo, što bismo na kraju trebali dobiti".

Prodajni procesi i njihova dokumentacija

Sljedeća skupina čimbenika koje je potrebno povremeno revidirati su prodajni procesi. Postojeće prodajne postupke potrebno je pregledavati i ocjenjivati ​​češće od ciljeva odjela. Prilikom preuzimanja dužnosti to je obvezno, a zatim se pojavljuju problematične situacije.

Revizija poslovnog procesa prodaje mora započeti izolacijom svih postojećih poslovnih procesa u području prodaje i njihovim proširenim opisom.

Na primjer,

U tvrtki se razlikuju sljedeći poslovni procesi prodaje:

• Prodaja stalnim kupcima prema dugoročnim ugovorima.
• Održavanje kontakata s stalnim kupcima. Proširenje narudžbi za stalne kupce.
• Tražim nove klijente.
• Sklapanje ugovora s novim klijentima.
• Obnova ugovora sa stalnim kupcima.
• Registracija prirasta bonusa za klijente.
• Prijava službenih putovanja, troškovi zabave.
• Registracija povrata.
• Provođenje usklađivanja s računovodstvom.

Moguća je situacija kada će se za različite skupine robe (ili prodajna tržišta) poslovni prodajni procesi razlikovati, u tom slučaju ih treba razmatrati odvojeno.

Na primjer, poslovni proces „prodaja vjernim kupcima“ sastoji se od sljedećih faza:

• prihvaćanje zahtjeva od redovnog klijenta
• naručivanje
• prijenos proizvodnog naloga i potvrda (pojašnjenje) rokova isporuke
• fakturiranje klijenta
• kontrola isporuke robe klijentu
• provjeru primitka robe od strane klijenta
• kontrola primitka novca od klijenta
• priprema dokumenata za klijenta
• slanje dokumenata klijentu
• ovjera primitka dokumenata od strane klijenta

Primarna analiza sastoji se u provjeri nužnosti i dostatnosti odabranih elemenata poslovnih procesa. Već u ovoj fazi analize prilično je često moguće pronaći suvišne, nedostajuće ili neučinkovite radnje u poslovnim lancima.

Na primjer, revizija je pokazala da nisu svi prodajni procesi optimalno organizirani i da imaju potrebnu dokumentaciju:

Prodajni procesi i postupci	Kako se provodi, koji je dokument reguliran	Zaključak o procesu. Potrebne izmjene
Prihvaćanje aplikacije od klijenta (svi mogući načini: telefonom, e-mail, fax, osobno na izložbi itd.)	Postupak nije reguliran. Prijavu klijenta putem telefona i e-pošte prihvaća upravitelj koji mu je dodijeljen. Tajnik odjela prihvaća zahtjev faksom i prosljeđuje ga upravitelju, faksovi se ne snimaju, ponekad se izgube. Prijave na izložbe prihvaća svaki menadžer kojemu se klijent obratio, no to se rijetko događa. Također, prijava se rijetko prihvaća na osobnim sastancima tijekom planiranih poslovnih putovanja do klijenta radi održavanja odnosa s njim. Ako je menadžer odsutan, njegovi klijenti se ne opslužuju, već pričekajte da “njihov” voditelj dođe na posao.	Općenito, proces se odvija normalno, s izuzetkom prihvaćanja prijava u odsutnosti upravitelja. Potrebno je sastaviti popis zamjena jednog menadžera drugim za vrijeme njegove odsutnosti (godišnji odmor, službeno putovanje, bolest) i po nalogu odobriti ovaj popis. Kontrola poštivanja naloga povjerena je odjelu za osoblje (potrebno je pratiti kako se godišnji odmori i službena putovanja zamjenskih rukovoditelja ne podudaraju). Ako su oba voditelja odsutna iz objektivnih razloga (na primjer, zbog bolesti), njihovim klijentima upravlja voditelj odjela. Tajnik mora izdati popis raspodjele klijenata po menadžerima. Također je potrebno unijeti faks dnevnik s tajnicom i poslati faksove upraviteljima protiv potpisa.
Odjava (registracija u bazi podataka)	Regulirano uputama za popunjavanje baze podataka. Poteškoće nastaju kada klijent promijeni pravnu osobu, budući da se računovodstvo vodi za svaku pravnu osobu zasebno.	Dodatna regulacija nije potrebna. Potrebno je postaviti zadatak IT odjelu da razmotri mogućnost računovodstva različitih pravnih osoba kao jednog klijenta (grupni klijent).
Prijenos proizvodnog naloga i potvrda (pojašnjenje) rokova isporuke	Prijenos narudžbe odvija se pozivom u produkciju i obavještavanjem o broju nove narudžbe. Ponekad dolazi do rušenja zbog činjenice da voditelj proizvodnje zaboravi preuzeti narudžbu iz baze podataka. Ponekad je potrebno nekoliko poziva podsjetnika, kao i nekoliko poziva za potvrdu da se narudžba može dovršiti u predviđenom roku.	Potrebna je regulacija interakcije s proizvodnjom: potrebno je odrediti vrijeme odgovora proizvodnje na zahtjev voditelja prodaje i obavijestiti odjel prodaje bez dodatnih podsjetnika. S IT odjelom potrebno je razgovarati o mogućnosti uvođenja automatske obavijesti proizvodnje o činjenici davanja nove narudžbe. Tada se jedna karika u lancu (poziv - informiranje o broju narudžbe) može skratiti.
Fakturiranje kupaca	Menadžer izdaje račun klijentu nakon što primi potvrdu iz proizvodnje	Nije potrebna regulacija

Revizija prodajnih poslovnih procesa mukotrpna je i traje posebno dugo pri preuzimanju dužnosti. No, ako se u budućnosti pojave različiti problemi, ovako sistematizirani podaci omogućuju vam da brzo shvatite bit problema i pronađete najadekvatnije rješenje. Od ključnog je značaja za šefa prodajnog odjela da izvrsno vlada cijelom tehnologijom prodaje, u protivnom se zloupotrebe i smicalice od strane menadžera ne mogu izbjeći. Često smo promatrali kako mnogi iskusni menadžeri dogovaraju, prema vlastitim riječima, "testirati šefa na snagu", otvoreno ga varajući u svom poslu. Ako šef kontrolira situaciju, izloženost prodavača je neizbježna i autoritet šefa raste. Ako prijevara ostane neriješena, šef će ostati "prazan" za menadžere i eksperimenti na njemu se nastavljaju. Mislim da nije vrijedno objašnjavanja čemu ovo na kraju dovodi.

Često menadžeri, kao odgovor na bilo koji smjer nove šefice, izjavljuju: "Ovo ne funkcionira, već smo pokušali." Ni pod kojim uvjetima se takav odgovor ne može prihvatiti. Budući da ih je u 9 slučajeva 10, ispada da su menadžeri učinili ovo „nešto“ na takav način da nije moglo funkcionirati. Analiza korak po korak (ili još bolje izravno promatranje) o tome što je točno i kako učinjeno omogućuje vođi da razumije pogreške ili stereotipe svojih podređenih i da ih u budućnosti izbjegava.

Osim toga, potrebno je temeljito poznavanje prodajnog procesa za provođenje strukturnih promjena u odjelu. U tu svrhu analiza se nadopunjuje sastavljanjem popisa funkcija koje obavlja svaki zaposlenik. Ako se popis funkcija jednog zaposlenika uklapa u jedan ili više poslovnih procesa, onda je to dobro. No, često se događa da se ne može pratiti nikakva logika i povezanost s poslovnim procesima u raspodjeli funkcija među zaposlenicima.

Sljedeći korak u analizi poslovnih procesa prodaje je usporedba ciljeva odjela i procesa koji se trenutno odvijaju u odjelu. S trenutnim zadacima sve je obično relativno normalno, ali razvojni zadaci nekako neprimjetno izmiču iz pažnje menadžera. Činjenica da nikakvi radovi nisu obavljeni otkriva se tek na kraju izvještajnog razdoblja (godina, pola godine ili tromjesečje), kada je potrebno sastaviti izvješće. Ili uopće nije pronađen. Ako društvo ne prihvati izradu periodičnih izvješća. Menadžer se može prisjetiti zadatka za godinu ili dvije i biti jako iznenađen zašto se nitko nije pozabavio ovim pitanjem.

Na primjer,

Šef prodajnog odjela izradio je plan rada odjela za tromjesečje, koji je uključivao sljedeće točke:

1. Ispunjenje prodajnog plana.
2. Smanjenje količine dospjelih potraživanja za 20% za klijente skupine A.
3. Uvođenje planiranja u odjel (mjesečni planovi i izvješća za svakog menadžera po grupama kupaca i grupama proizvoda)
4. Određivanje regionalne politike, određivanje prioriteta u razvoju regija, određivanje prodajnih planova za svaku regiju.
5. Razvoj propisa za interakciju sa skladištem.

Prilikom zbrajanja rezultata tromjesečja pokazalo se da su ispunjene samo prve dvije točke (pa čak i tada ne u cijelosti), budući da upravo je na njima voditelj odjela izvještavao generalnog direktora o tjednim operativcima. I upravo su se te točke uklopile u glavni poslovni proces prodaje. Zakazivanje prema grupi klijenata nije uvedeno jer nije izvršena kategorizacija kupaca, a planiranje po grupama proizvoda zahtijevalo je promjene u informacijskom sustavu, ali dva menadžera (odjel prodaje i IT) nisu našli vremena za susret i rješavanje ovog problema. Definicija regionalne politike odgođena je jer U početku je menadžer htio preraspodijeliti klijente među menadžerima, ali mu to također nije dospjelo u ruke, a niti jedan redoviti posao u tom pogledu još nije obavljen. (U zagradama napominjemo da se proces raspodjele klijenata među menadžerima nužno mora regulirati, a razlozi za distribuciju moraju biti jasni menadžerima.) Pa, čini se da se interakcija sa skladištem sama po sebi poboljšala, a upravitelj je jednostavno zaboravio da će razvijati propise.

Reviziju prodajnih procesa najlakše je započeti proučavanjem svih postojećih propisa o ovom pitanju. Štoviše, ima smisla analizirati ne samo trenutne propise, već i poništene ili "zaboravljene". Oni. problem je već nastao, a za njegovo rješavanje razvijeni su odgovarajući propisi, a možda su ga se neko vrijeme i pridržavali. No, onda se sve tiho vratilo u "normalu". Ova situacija, nažalost, nije neuobičajena u tvrtkama u kojima upravljanje nije redovno. Ako se pronađu tako zaboravljeni propisi, važno je razumjeti zašto nisu djelovali. Razlozi mogu biti vrlo različiti, od nemogućnosti provedbe zamišljenog zbog objektivnih razloga (na primjer, nedostatka odgovarajućeg računovodstva), te jednostavne nesklonosti zaposlenika da nešto promijene u uobičajenom algoritmu radnji. Čudno, ali obično postoje subjektivniji razlozi, a dovoljno je pokazati menadžersku volju i oni se počnu pridržavati propisa.

Nakon analize postojećih propisa, vrlo je važno usporediti algoritme ugrađene u njih sa onim što se događa u praksi. Ovdje se vođa može suočiti s tipičnim izgovorom za podređene, kao odgovor na pitanje zašto se ne pridržavaju ovog ili onog propisa. Naravno, sa stajališta podređenih kriva su sama pravila koja "ne funkcioniraju". Ali svaki dokument je samo papir. Papir možda neće raditi ili neće raditi sam po sebi. Ljudi je tjeraju da radi (ili je ne tjera da radi, ako to ne mogu ili ne žele). Stoga vođa mora shvatiti što točno rade njegovi podređeni i koji su razlozi neuspjeha. Najviše Najbolji način u ovom slučaju to je izravno promatranje rada zaposlenika, kao i individualni razgovori s podređenima. Prilikom preuzimanja dužnosti potrebno je barem jednom tjedno jednostavno promatrati rad svakog zaposlenika dovoljno dugo (barem sat vremena), te voditi najmanje jedan razgovor tjedno. Za povećanje učinkovitosti nadzora, najbolje je zatražiti od podređenih planove rada za tjedan dana s naznakom vremena za dovršetak određenog posla. Zatim odaberite vrijeme za promatranja koje će pružiti više informacija.

Na primjer, plan rada Ivanova A.B. -a, menadžera za rad s velikim klijentima, ima tjedan dana sljedeći pogled:

Dan u tjednu	Vrijeme	Događaj
ponedjeljak	9.00 – 9.15	Pripreme za posao, provjeravanje pošte, odgovori na hitna pisma
	9.15 – 10.00	Rad s bazom podataka, generiranje tjednog izvješća o prodaji, priprema za sastanak odjela
	10.00 – 11.00	Sastanak odjela
	11.00 – 11.30	Hitni pozivi klijentima
	11.30 – 12.00	Pojašnjenje plana rada za tjedan i dan nakon sastanka
	12.00 - 12.30	Provjera plaćanja od strane klijenata, usklađivanje s računovodstvom
	12.30 – 13.00	Priprema podsjetnika za klijente s dospjelim potraživanjima
	13.00 – 13.45	Večera
	13.45 – 14.00
	14.00 – 15.30	Priprema izvješća o poslovnom putu
	15.30 – 16.30	Pozivanje novih kupaca, popravljanje rezultata
	16.30 – 17.00	Prikupljanje aplikacija od stalnih kupaca
	17.00 – 17.30	Registracija aplikacija, fakturiranje
	17.30 – 18.00	Priprema za pregovore s klijentom, formiranje prezentacijske mape
utorak	9.30 – 10.30	Pregovori s klijentom
	10.30 – 11.30	Put do ureda
	11.30 – 12.00	Provjeravanje pošte, odgovaranje na hitna pisma, razjašnjavanje dnevnog plana, primanje uputa od načelnika odjela
	12.00 – 12.30	Provjera pošiljaka iz skladišta, informativni pozivi kupcima
	12.30 – 13.30	Popunjavanje kartica baze podataka, unos podataka o pregovorima
	13.30 – 14.00	Večera
	14.00 – 14.30	Provjera pošte, odgovori na pisma
	14.30 – 15.00	Priprema komercijalne ponude za klijenta
	15.00 – 16.00	Sastanak s odjelom za marketing o korisnikovom programu poticanja prodaje A.
	16.00 – 17.00
	17.00 – 18.00	Davanje ponude kupcu A za program poticanja prodaje
srijeda	9.00 – 9.30
	9.30 – 10.00	Razgovor s voditeljem odjela o strategiji interakcije s klijentom V.
	10.00 – 10.30	Telefonski razgovori s kupcem B radi proširenja narudžbi.
	10.30 – 11.30	Pozivanje novih kupaca
	11.30 – 12.00	Unos podataka u bazu podataka, fakturiranje klijenata
	12.00 – 13.00	Priprema prijedloga za voditeljicu odjela za razvoj prodajne regije N.
	13.00 – 13.45	Večera
	13.45 – 14.00	Provjera pošte, odgovori na pisma
	14.00 – 15.00	Priprema za slanje ugovornih dokumenata, koordinacija s odvjetnicima i računovodstvo
	15.00 – 15.30	Obavljanje revizije tiskanica, priprema zahtjeva za tiskanice
	15.30 – 17.00	Pozivi klijentima, prihvaćanje prijava, obrada prijava
	17.00 – 18.00	Pripreme za pregovore
četvrtak	9.00 – 14.00	Pregovori s dva klijenta, ručak, put do ureda
	14.00 – 14.30	Provjera pošte, odgovori na pisma
	14.30 – 15.30	Registracija rezultata pregovora, unos podataka u bazu podataka
	15.30 – 16.00	Priprema prijedloga za voditelja odjela o sustavu popusta za velike klijente
	16.00 – 17.30	Pozivi klijentima, prihvaćanje prijava, obrada prijava, fakturiranje
	17.30 – 18.00	Sastanak s načelnikom odjela o provedenim pregovorima i daljnjoj strategiji rada, kao i o prijedlozima za razvoj prodajne regije N.
petak	9.00 – 9.30	Pripreme za posao, provjeravanje pošte, odgovaranje na hitna pisma, pojašnjavanje dnevnog plana
	9.30 – 10.00	Izračun bonusa klijentima mjesečno
	10.00 – 11.00	Sastanak o optimizaciji skladišta
	11.00 – 12.00	Pozivi klijentima, unos podataka u bazu podataka
	12.00 – 13.00	Priprema mjesečnog plana prodaje
	13.00 – 13.45	Večera
	13.45 – 14.00	Provjera pošte, odgovori na pisma
	14.00 – 15.00	Samoobrazovanje, učenje novih članaka o prodaji, čitanje časopisa
	15.00 – 15.30	Sastanak s voditeljem prodajnog odjela o sustavu popusta za velike klijente
	15.30 – 15.45	Sastanak s odvjetnicima o nacrtima ugovora s novim klijentima
	15.45 – 17.00	Pozivi klijentima, obrada narudžbi, fakturiranje
	17.00 – 18.00	Priprema tjednog izvješća, plan rada za sljedeći tjedan

Načelnik odjela za nadzor može odabrati, primjerice, vremenski period od 11.00 do 12.00 sati u srijedu, kako bi vidio kako se upućuju pozivi i kako upravitelj radi s bazom podataka.

Relativno smo dali dobar primjer planiranje vremena koje uzima u obzir fiziološke cikluse, poslovne navike našeg poslovnog okruženja i osnove upravljanja vremenom. U praksi plan može izgledati toliko depresivno da neće ni doći do promatranja. Bit će potrebno prvo naučiti zaposlenika da pravilno planira ili da planira općenito, ako to prije nije učinio, što se događa vrlo često. Vrlo je korisno obučiti zaposlenike da u svakom slučaju izrađuju takve planove. Čak i ako ih nećete gledati kako rade. Čak i analiza takvog plana može pokazati rezerve zaposlenika za korištenje radnog vremena, kao i "! Praznine" u poslovnim lancima. No, kad smo već kod fotografiranja radnog vremena (naime, ovo je naziv opisanog postupka), već smo glatko prešli na opis alata za upravljanje.

Postojeći alati za upravljanje odjelima i njihova učinkovitost

Naglašavamo da je analiza alata za upravljanje korištenih u radu važna i za početnika i za iskusnog vođu. Početnik bi pri preuzimanju dužnosti trebao razumjeti s kakvim će se tradicijama i stereotipima podređenih morati suočiti, koja se pravila treba pridržavati, koja treba ukinuti, a koja ponovno uvesti. No, iskusni vođa također mora ocijeniti svoje alate za upravljanje. Jer s vremenom se često zaboravlja zašto je uveden taj ili onaj instrument i možda je potreba za njim već nestala, ali i dalje se koristi jednostavno po inerciji.

Na primjer, voditelj odjela prodaje tvrtke koja prodaje usluge organizacijama uvela je jedinstveno tjedno izvještavanje za sve menadžere o broju i rezultatima (mogući rezultat: sporazum o pregovorima, sporazum o kasnijem pozivu, odbijanje sa mogućnost kasnijeg povratka na razgovor, kategoričko odbijanje) poziva potencijalnim korisnicima na tjedan dana. Ovaj je obrazac uveden u dvije svrhe: prvo, radi uvođenja kompetitivnog elementa za menadžere, budući da su se rezultati čuli na sastancima, a imenovani su i vođe i zaostali; drugo, analizirati interes različitih skupina potencijalnih kupaca, identificirati najperspektivnije skupine kupaca. Godinu dana kasnije, situacija u odjelu dramatično se promijenila. Potencijalni klijenti su identificirani i dodijeljeni menadžerima. Oni. svrha analize je ispunjena, a konkurencija među menadžerima postala je nemoguća jer su vodili skupine klijenata različitog potencijala i koristili različite prodajne tehnologije (ne samo pozive). No, tjedno izvješćivanje ostalo je isto, iako više nije radilo u bilo koju svrhu za koju je uvedeno.

Za ocjenu postojećih alata za upravljanje potrebno je razumjeti koje alate šef odjela prodaje može koristiti u svom radu. Ovo je:

• Planiranje i izvještavanje
• Sastanci
Pojedinačni razgovori s podređenima, uključujući i pružanje povratnih informacija
• Sustav motivacije, obračun bonusa i bonusa
• Vizualne informacije (stoji sa opći rasporedi prodaja, pokazatelji svakog menadžera, regije prisutnosti tvrtke na karti itd.)
• Fotografija radni tjedan(FRN)
• Zajednički pregovori, uključujući konfliktne situacije, pomoć u rješavanju sukoba
• Nadzor (pasivno sudjelovanje u pregovorima kao promatrač, kasnije izvještavanje i preporuke)
• Primanje povratnih informacija od klijenata (pokrenutih od strane klijenata i zakazanih razgovora s klijentima)
• Dobivanje povratnih informacija od drugih usluga tvrtke o radu menadžera
• Obuke, izvještaji, mentorstvo
• Probni pozivi (provođenje programa "Tajanstveni kupac" za procjenu rada menadžera i njihove obuke)
• Planiranje profesionalnog razvoja podređenih (izrada planova stručnog usavršavanja, pomoć u njihovoj provedbi, praćenje provedbe)
• Testiranje, certificiranje znanja o proizvodima i drugi alati.

Vrlo je važno u kojoj je mjeri korišteni skup alata za upravljanje primjeren ciljevima i zadacima odjela. I nedostatak i višak korištenih mjera upravljanja jednako su loši.

Ako, na primjer, od svih alata za upravljanje, voditelj koristi samo pomoć u teškim situacijama, onda, očito, ne može biti govora o bilo kakvoj upravi odjela. No, situacija je također nepoželjna kada voditelj odjela (kao što smo primijetili u jednoj maloj organizaciji), imajući tri iskusna podređena, svakodnevno vodi kratke sastanke s njima, tjedno „izvještavanje“, tjedno prikuplja planove i izvješća (u isto vrijeme ne komentira ih ili ispravlja), mjesečne testove znanja o proizvodu, zajednički pregovara sa gotovo svim novim i mnogim stalnim kupcima. Takav je "menadžment" zapravo više nalikovao na obuku samog vođe. I, naravno, ovaj je vođa dobio određeno iskustvo, osobito je stekao razumijevanje o tome kakav je otpor osoblja. Međutim, za potrebe odjela takvi pokusi obično ne djeluju.

Pogledajmo pobliže najvažnije alate za upravljanje koje bi svaki menadžer prodaje trebao posjedovati, a koji se u praksi uopće ne koriste ili se koriste pogrešno. To su planiranje i izvještavanje, sastanci i individualni razgovori s podređenima.

Planiranje i izvještavanje

Uvod u planiranje i izvješćivanje o upravljačkoj praksi pruža stvarno upravljanje odjelom. Ako voditelj prodajnog odjela ne izrađuje planove i sam ne izvještava te ih ne zahtijeva od podređenih, onda možemo sa sigurnošću reći da on ne upravlja odjelom. U ovom slučaju odjel radi kako želi ili može. Podređeni obično negativno percipiraju potrebu izrade planova i izvješća, nazivajući ih gubitkom vremena. Zapravo, često se događa da zaposlenici izbjegavaju ovaj posao jer ih plan prisiljava na jači rad, njihovi rezultati su menadžeru jasniji i nemoguće se jednostavno pozivati ​​na cjelokupno radno opterećenje. Također se događa da je nespremnost u pravljenju planova uzrokovana elementarnom nesposobnošću da se to učini.

Odjel prodaje ima smisla planirati i izvještavati u dva smjera:

1. Plan prodaje i izvješće
2. Plan i izvješće odjela

To su dva odvojena procesa i, prema tome, dvije skupine dokumenata. Plan prodaje sadrži sve potrebne ciljeve, određene podatke o prodaji, dobiti itd. Plan rada odjela općenitije je prirode, sadrži sve aktivnosti koje je potrebno provesti radi postizanja ciljnih pokazatelja, uključujući plan prodaje.

Plan prodaje

Sastavljanje dobrog prodajnog plana dug je i mukotrpan proces. Prvo se sastavlja opći plan prodaje za godinu, razvrstan po mjesecima ili tromjesečjima, ovisno o specifičnostima tvrtke. Podaci za baznu godinu moraju biti naznačeni kako bi bilo jasno kakva je dinamika prodaje planirana.

Ako je proizvodnja dovoljno homogena, tada se plan prodaje planira i fizički, u jedinicama (komadi, metri, kg), i u vrijednosnom smislu - u novcu. U tom je slučaju poželjno navesti planiranu prosječnu jediničnu cijenu. Važno je da je to već jasno iz plana, zbog čega se planira rast prihoda: zbog povećanja cijena ili zbog povećane prodaje. Ako je asortiman heterogen, planiranje se provodi samo u vrijednosnom smislu.

Treba imati na umu da je mjesečno planiranje učinkovitije u svrhe upravljanja od tromjesečnog planiranja. Tromjesečje je predugo, a kada se koristi planiranje za kvartal, neizbježno će se pojaviti neravnomjernost tereta, kako u proizvodnji, tako i u prodaji. Na početku bloka dolazi do opuštanja - uostalom, još je toliko vremena pred nama, ali na kraju bloka definitivno će biti žurbe. Stoga, ako se opće planiranje prodaje provodi tromjesečno, tada je za svako tromjesečje potrebno sastaviti plan prodaje za tromjesečje, razvrstan po mjesecima (a u nekim slučajevima i po tjednima).

Svaka tvrtka i svaki menadžer samostalno odabiru najprikladniji i informativniji format prodajnog plana. Glavna stvar je da plan prodaje sadrži određene brojke i jasno je kakva je planirana dinamika prodaje. Ako je potrebno, plan prodaje nadopunjuje se s 2-3 pokazatelja koji su za poduzeće najznačajniji u određenom razdoblju, na primjer, podacima o prosječnoj marži, dospjelim potraživanjima i volumenu skladišta.

Ako prodaja tvrtke nije sezonska i ujednačena je tijekom cijele godine, tada se kao baza koristi prosječna mjesečna vrijednost prodaje za prethodnu godinu. Ako postoji sezonalnost potražnje, tada se osnovica prikazuje za svako planirano razdoblje (mjesec, tromjesečje).

Ako tvrtka koristi robno kreditiranje kupaca, odnosno proizvodi se prvo otpremaju prema ugovoru, a plaćanje se vrši kasnije (odgođeno plaćanje), tada je u općem prodajnom planu potrebno posebno naznačiti prihod od pošiljaka i prihod od primitaka , kao i planirana potraživanja (dugovanja kupaca) ... U tom će slučaju biti moguće unaprijed planirati kretanje. Gotovina teče i izbjeći novčane nedostatke (na primjer, kada je plan ispunjen prema ugovorima ili pošiljkama, a tvrtka nema novca ni za najnužnije troškove).

Navedimo primjer formata plana prodaje.

Razdoblje	Prihod (od pošiljaka), tisuća rubalja	Prihod (po primicima), tisuća rubalja	Potraživanja od kupaca, tisuća rubalja
Siječanj 2008, plan
Siječanj 2007, činjenica
Veljače 2008., plan
Veljača 2007, činjenica
Ožujak 2008, plan
Ožujak 2007, činjenica
Ukupno za 1. kvartal 2008., plan
Ukupno za prvo tromjesečje 2007. godine, činjenica
% povećati
Prosjek za tromjesečje, 2008., plan
Prosječni prosjek za tromjesečje 2007
% smanjenje

Najčešći razlozi za detaljan plan prodaje su:

• Pojedinosti prema asortimanu (grupe proizvoda, rjeđe nazivi)
• Regionalni detalji
• Pojedinosti prema kupcu (po segmentima)
• Pojedinosti prema uvjetima plaćanja (avansno plaćanje, odgođeno plaćanje)

Obično detaljni prodajni planovi odražavaju ciljeve tvrtke koje je sama sebi postavila i koje želi stalno pratiti.

Dakle, ako je određena marka prioritet za tvrtku, tada je imperativ planirati udio te marke u ukupnom volumenu prodaje i zasebno pratiti dinamiku prodaje za tu marku.

Oblik detaljnog plana prodaje može biti različit, ali je prikladniji ako je identičan općem planu prodaje.

Kao primjer, razmotrite sljedeći format za plan prodaje specifičan za marku.

Vrsta proizvoda	Specifična gravitacija prodani proizvodi, 2007,%	Udio proizvoda tromjesečno, 2008., plan,%
	sredina tromjesečja	1. četvrtina	2 četvrtine	3 četvrtine	4. četvrtina
Udobna marka
Marka Optima
Marka Ecoplus
Ostale marke
UKUPNO

Ova tablica pokazuje da se povećanje udjela marke Comfort planira uglavnom zbog smanjenja udjela marke Optima. Nakon izrade takve konceptualne tablice, dionice različitih marki pretvaraju se u vrijednosne izraze.

Detaljni prodajni planovi usko su povezani s marketinškom strategijom tvrtke. Dakle, ako je tvrtka odlučila prilagoditi distribucijske kanale, tada bi se detaljan plan prodaje trebao raščlaniti upravo po kanalima distribucije. Na primjer, tvrtka je odlučila smanjiti izravne isporuke u trgovine, a preorijentirati se na trgovačka društva, odnosno trebao bi se smanjiti udio maloprodaje, a povećati udio prodaje trgovcima. Ili je tvrtka odlučila ući u regije, odnosno iz detaljnog plana prodaje trebalo bi vidjeti kako raste udio regionalne prodaje.

Paralelno s izradom općeg i detaljnog plana prodaje za tvrtku, razvijaju se i planovi prodaje za svakog menadžera. Prvo, potrebno je da sami menadžeri sastave vlastiti plan prodaje u istom obliku kao i planovi prodaje tvrtke. Zatim, voditelj odjela prodaje sastavlja konsolidirani plan prodaje za sve menadžere i uspoređuje ga s ukupnim planom prodaje. Nakon toga, prilagođava planove menadžera i, možda, opće prodajne planove.

Planovi rada prodajnog odjela

Ima smisla izraditi dugoročne i operativne planove rada odjela. Dugoročni planovi uključuju planove za godinu, tromjesečje i mjesec. Što je razdoblje planiranja duže, potrebno je manje detalja i obrnuto. Operativni planovi uključuju tjedne i dnevne planove. U odjeljku "Prodajni procesi i njihova dokumentacija" dali smo primjer tjednog planiranja. Što se tiče formata, operativne planove najbolje je izraditi što je moguće prikladnije, sve do jednostavnog popisa zadataka.

Godišnji planovi trebaju biti jasno povezani s ciljevima tvrtke i uzeti u obzir sve postojeće prioritete. Najbolje je sastaviti sve dugoročne planove prema jedinstvenom standardu, u kojem se moraju navesti rokovi i odgovorne osobe. Godišnji plan temelj je za planiranje; na temelju njega se sastavljaju tromjesečni i mjesečni planovi.

Primjer godišnjeg plana rada za odjel prodaje

Plan rada prodajnog odjela za 2008. godinu

Datum podnošenja: 25.11.2007

Priredio: M.I. Petrov

№	Svrha, cilj ili smjer	Događaj	Termin	Odgovoran	Potrebna sredstva
	Ispunjenje prodajnog plana	Analiza baze kupaca, identificiranje kupaca za koje se narudžba može proširiti	Siječanj veljača	Voditelj Odjela
		Provođenje revizije baze klijenata, identificiranje klijenata koji su prekinuli suradnju	Siječnja	Voditelji prodaje
		Pregovaranje o nastavku suradnje	Veljače ožujka	Voditelji prodaje
		Pregovaranje o proširenju narudžbi sa stalnim kupcima	Ožujka, travnja	Voditelji prodaje	Rezultati analize baze klijenata
		Privlačenje novih klijenata na izložbe, posjeta svakog menadžera na najmanje 3 izložbe	Svibnja - listopada	Voditelji prodaje	Mogućnost posjećivanja izložbi
		Analiza asortimana	Ožujka, travnja	Šef prodajnog odjela	Podaci iz Odjel za financije o isplativosti svake pozicije
		Prilagođavanje asortimana, povlačenje neprofitabilnih artikala s umirućom potražnjom	Svibnja - srpnja	Šef prodajnog odjela	Informacije iz odjela marketinga o razvoju potražnje na tržištu
	Optimizacija rada odjela, povećanje produktivnosti rada	Promjena formata i učestalosti planiranja i izvještavanja u skladu s novim zadacima	Siječnja	Šef prodajnog odjela
		Izvođenje certifikata	ožujak	Šef prodajnog odjela
		Izrada planova stručnog usavršavanja menadžera na temelju rezultata certificiranja	travanj	Šef prodajnog odjela	Uz sudjelovanje kadrovske službe
		Prilagodba sustava poticaja		Šef prodajnog odjela
		Uvođenje mentorstva na odjelu (iskusni nad početnicima)	lipanj	Voditelj prodaje, viši menadžeri
		Obuka upravljanja vremenom	kolovoz	Svi zaposlenici	Organizacija obuke - kadrovska služba
		Samostalno fotografiranje radnog vremena	rujan	Svi zaposlenici odjela
		Priprema prijedloga za optimizaciju strukture i poslovnih procesa u odjelu na temelju rezultata samofotografiranja radnog vremena	listopad	Šef prodajnog odjela
		Podnošenje zahtjeva za odobrenje nove strukture	studeni	Šef prodajnog odjela
	Smanjenje potraživanja za 50%	Uvođenje redovitih usklađivanja s računovodstvom	Siječnja	Šef prodajnog odjela
		Uvođenje tjedne kontrole visine potraživanja	Siječnja	Šef prodajnog odjela
			Do 10. dana svakog mjeseca	Voditelji prodaje
		Tjedni telefonski pozivi klijentima dužnicima	Srijedom	Voditelji prodaje
		Uvođenje kazni u ugovore	Od ožujka	Šef prodajnog odjela
		Uvođenje progresivne skale popusta i nadoplata za uvjete potraživanja	Od rujna	Šef prodajnog odjela	Zajedno s pravnim odjelom
		Objašnjavajući rad s klijentima pod novim uvjetima	Listopada listopada	Voditelji prodaje
	Širenje prodajnih tržišta, povećanje regionalne prisutnosti tvrtke	Analiza prodaje za prošlu godinu, odabir regija za pilot pokretanje projekta "predstavništvo"	Siječnja ožujka	Šef prodajnog odjela
		Izrada plana otvaranja predstavništva u odabranoj regiji	travanj	Šef prodajnog odjela
		Odabir zaposlenika za smjer " regionalni razvoj»	travanj	Šef prodajnog odjela	Zajedno s kadrovskom službom
		Otvaranje predstavništva prema planu	listopad	Voditelj smjera "regionalnog razvoja"
		Razradite mehanizam prijenosa klijenata u predstavništvo	studeni	Šef prodaje, voditelj regionalnog razvoja
	Poboljšanje kvalitete korisničke usluge, smanjenje udjela napuštenih kupaca i povećanje udjela stalnih kupaca	Provedite anketu o zadovoljstvu kupaca	travanj Svibanj	Voditelj prodaje, voditelji prodaje	Uz sudjelovanje odjela marketinga
		Napravite program za poboljšanje kvalitete usluge	lipanj Srpanj	Šef prodajnog odjela	Uz sudjelovanje odjela marketinga
		Izraditi propis o postupanju po pritužbama kupaca	srpanj	Šef prodajnog odjela
		Uvesti propise, provesti obuku	kolovoz	Šef prodajnog odjela

Proces planiranja rada odjela započinje izradom voditelja plana rada odjela u općem obliku. Nakon toga upoznaje menadžere s općim planom (ili barem glavnim smjernicama i prioritetima), zatim menadžeri razvijaju vlastiti pojedinačni planovi raditi. Voditelj odjela prikuplja njihove individualne planove od menadžera, daje podređenima povratne informacije o reviziji plana, ako je potrebno. A zatim, uzimajući u obzir osobne planove menadžera, dovršava plan rada odjela u cjelini.

Proces izvještavanja je obrnut. Prvo izvještaje sastavljaju rukovoditelji, a zatim na temelju njihovih izvještaja voditelj izrađuje izvještaj o radu odjela u cjelini. S visokokvalitetnim planom sastavljanje izvješća više nije osobito teško. Dovoljno je samo napomenuti poduzete mjere i kvalitetu njihove provedbe, neispunjene mjere i razloge njihovog neispunjenja, kao i planirane korake za saniranje situacije.

Sastanci

Sastanci su sveobuhvatni alat za upravljanje koji vam omogućuje brzu razmjenu informacija, koordinaciju akcija podređenih, vršenje kontrole i povećanje kohezije tima.

U odjelu prodaje ima smisla održavati 4 vrste sastanaka:

1. Dnevno pet minuta
2. Tjedni operativni sastanci
3. "Ispitivanje"

Dnevno pet minuta.

U pet minuta voditelj obavještava osoblje o hitnim pitanjima, a također od svakog zaposlenika čuje kratki izvještaj o glavnim podacima o prodaji u proteklom danu, a zaposlenici također mogu postaviti hitna pitanja menadžeru. Ove sastanke najbolje je obaviti na samom početku ili na samom kraju radnog dana. S jedne strane, to je uzrokovano samom svrhom petominutnog (za provjeru prodaje po danu), s druge strane, povećava disciplinu (zaposlenici će biti prisiljeni doći na posao na vrijeme ili ne otići prije vrijeme). Ako neki zaposlenik ne može biti nazočan petominutnom sastanku, jer on, primjerice, pregovara s klijentom, unaprijed obavještava voditelja o svom učinku telefonom ili e-poštom, a na sljedećem sastanku javlja dva dana unaprijed. Petominutni sastanci ne smiju trajati dulje od 10-15 minuta. Čak je moguće održavati takve sastanke stojeći kako ne bi došlo u iskušenje da se rasprava odugovlači. Pet minuta pruža stalnu pozornost glavnoj djelatnosti odjela - prodaji. Sva ostala pitanja najbolje je raspravljati na tjednim sastancima.

Tjedni operativni sastanci.

Tjedne sastanke najbolje je održavati nakon sastanaka na višoj razini. Na primjer, ako šef prodaje prisustvuje sastancima s direktorom u ponedjeljak u 10:00 sati, tada se sastanak njegova odjela može zakazati za ponedjeljak u 12:30, tako da ima vremena uzeti u obzir informacije primljene na sastanak s direktorom kako bi obavijestio svoje podređene.

Operativni sastanci u odjelu trebaju trajati 30 - 45 minuta. Osim sažimanja tjednih rezultata prodaje, održavaju se tjedni sastanci:

• informiranje osoblja o vijestima
• provjera ispunjenosti uputa s prošlih sastanaka
• provjera ispunjenosti dugoročnih planova zaposlenika, razvojnih aktivnosti (na primjer, priprema prijedloga sustava popusta odnosi se posebno na razvojne aktivnosti)
• rasprava o teškim situacijama s klijentima
• rasprava o pitanjima koja zahtijevaju uključivanje povezanih odjela

Vrlo je važno imati tjedne sastanke u isto vrijeme i na isti dan u tjednu. Ako se povremeno provode, to prije svega dovodi do smanjenja discipline. Ovim pristupom vrlo je lako zaposlenicima izbjeći sastanke, navodeći činjenicu da je važan sastanak, pregovori ili nešto drugo već zakazano za ovo vrijeme. Gust raspored onemogućuje preskakanje sastanka. Osim toga, redovito održavanje sastanaka istog dana u tjednu disciplinira zaposlenike, tjera ih na rad, ravnomjerno raspoređujući opterećenje, jer je svaki tjedan potrebno izvješćivati ​​o tim zadacima, pa nema načina odgoditi neugodne, nezanimljive ili teške raditi za kasnije.

Na temelju rezultata tjednih sastanaka, neophodno je sastaviti Zapisnik u kojem će se navesti prisutni na sastanku i dati upute (s rokovima i odgovornim osobama).

Sastanci - brainstorming, rasprava

Sastanci za raspravu nisu redoviti, ali se održavaju po potrebi. Korištenjem brainstorminga ima smisla razgovarati o pitanjima koja nemaju jednoznačno rješenje. Primjerice, potrebno je odlučiti na temelju čega je bolje grupirati klijente tvrtke, koje uvjete ponuditi tim skupinama klijenata. Preporučljivo je na sjednicu za razmišljanje pozvati zaposlenike koji imaju jedinstvene stručne informacije. Oni. prisutnost svih djelatnika odjela na takvom sastanku nije obavezna. Međutim, ako sastanak također slijedi cilj izgradnje tima, a pitanje o kojem se raspravlja tiče se cijelog osoblja odjela (na primjer, novi sustav motivacija), tada bi svi trebali sudjelovati u raspravi.

Ti sastanci mogu trajati 1 do 1,5 sati i odvijati se u neformalnijem okruženju od tjednih operativnih sastanaka.

Sastanci - "debriefing"

"Pregled" može biti redovit ili nepravilan. Neki čelnici prodaje održavaju te sastanke tjedno, a neki samo kada postoji značajan presedan. Voditelj razvija algoritam sastanka uzimajući u obzir specifičnosti situacije. Na primjer, moguća je sljedeća opcija:

• zaposlenik opisuje tešku situaciju s kojom se suočava
• sudionici sastanka raspravljaju (svi zajedno ili u malim podgrupama) što je bilo dobro i što se moglo učiniti bolje
• sudionici čine zajedničko rješenje situacije
• sudionik koji je predložio situaciju i volonter ponovno odglumiti cijelu situaciju, uzimajući u obzir primljene prijedloge
• svi sudionici raspravljaju o rezultatima simulirane situacije.

Prilikom provođenja sastanaka za “informiranje”, voditelj odjela govori zadnji, kako svojim mišljenjem ne bi utjecao na položaj zaposlenika, dao svima priliku da se izjasne, a istovremeno provjeri stručnost svojih podređenih . Za "debriefing" potrebno je rezervirati najmanje 2 sata, bolje je to učiniti na kraju radnog dana, na primjer, od 17.00 do 19.00

Pojedinačni razgovori s podređenima

Razgovor između menadžera i podređenog najjednostavniji je i najsvestraniji alat za upravljanje, ali ga menadžeri često zanemaruju potcjenjujući važnost osobne komunikacije s podređenima.

Razgovori s podređenima mogu slijediti različite ciljeve:

• Informiranje. Na primjer, prilikom prijave za posao, menadžer mora upoznati novog zaposlenika sa svojim Odgovornosti na poslu, s pravilima usvojenim u organizaciji, s korištenim obrascima za izvještavanje itd. U budućnosti se mogu dogoditi informiranje i informiranje o planovima rada, novim projektima, dodatnim zadacima dodijeljenim zaposleniku.
• Kontrola. Ima smisla voditi individualne razgovore, ako je potrebno, provjeriti provedbu plana, određenog zadatka, kontrolirati provedbu projekata itd.
• Procjena zaposlenika, davanje povratnih informacija. Tijekom razgovora voditelj može zaposleniku objasniti: kako ocjenjuje rezultate svog rada, što je dobro učinjeno, a što nije baš dobro te izraziti svoje želje za budućnost.
• Dobivanje povratnih informacija od zaposlenika. Na primjer, razvijen je novi sustav motivacije. Menadžer može voditi razgovor sa zaposlenikom i saznati koliko razumije ovaj sustav, smatra li ga poštenim, ima li prijedloge za njegovo poboljšanje.
• Savjetovanje sa zaposlenicima. Ponekad će menadžeru trebati stručno mišljenje podređenog, njegovo mišljenje o određenom pitanju.

Sljedeći čimbenici određuju učinkovitost razgovora sa podređenim kao alata za upravljanje:

• Jasno razumijevanje ciljeva razgovora

Prije nego što pozovete podređenog na razgovor, ima smisla jasno definirati zašto to radite. Inače su moguće situacije kada šef, nakon što je pozvao podređenog, na primjer, kako bi ga upoznao s novim projektom, usput počinje dogovarati "izvlačenje" za prošle projekte. Naravno, moguća je situacija kada je prije planiranog razgovora postavljeno nekoliko ciljeva, ali u svakom slučaju oni ne smiju biti kontradiktorni i ne smiju zbuniti podređenog. Tko se, nakon što se vratio od šefa, umjesto da se s entuzijazmom baci na posao, počne slagati pitanje "što je to bilo i što to sve znači?"

• Dobra priprema, sastavljanje plana razgovora

Ako ne zakažete sastanak, tada će se neizbježno pojaviti pitanja o kojima će menadžer jednostavno zaboraviti razgovarati. Tada će morati ponovno pozvati podređenog (dobro, ako jednom).

Svaki razgovor s podređenim trebao bi se sastojati od tri dijela:

1. Uvodni dio - potrebno je objasniti svrhu sastanka, njegovo planirano trajanje, očekivanja od podređenog.
2. Glavni dio. Ovdje se odlučuju stvarni ciljevi sastanka. Ako bi trebalo podružnici dati povratnu informaciju, tada je potrebno prvo saznati kako zaposlenik sam ocjenjuje svoj rad, pa tek onda, uzimajući u obzir rečeno, dati povratnu informaciju. Štoviše, svaka procjena treba započeti s pozitivnim aspektima. To ne samo da će zaposlenika dovesti u konstruktivno raspoloženje, već će mu i pomoći da lakše prenese i prihvati negativne trenutke.
3. Završni dio. Na kraju svakog razgovora potrebno je provjeriti je li podređeni sve dobro shvatio, odgovoriti na sva njegova pitanja. Zatim je važno napraviti pregled i dogovoriti sljedeće korake. U nekim slučajevima (na primjer, tijekom razgovora o certifikaciji) ima smisla ugovor osigurati pisanim putem, u obliku protokola. Trebali biste nastojati svaki razgovor završiti na pozitivan način.
4. Odabir pravog mjesta i vremena za razgovor

Ako namjeravate voditi duži razgovor, na primjer, raspravljajući o tromjesečnom planu zaposlenika, onda je to bolje učiniti u zasebnoj prostoriji. Ako razgovor uključuje izdavanje kratkog zadatka, to možete učiniti na radnom mjestu zaposlenika. Ne biste trebali pozvati podređenog u pregovaračku sobu samo da ga obavijestite da izvješće nije prezentirano u obrascu, te da ga obrazac treba prepraviti. Ali ne biste trebali dogovarati izvještavanje o loše vođenim pregovorima u zajedničkoj prostoriji.

Što se tiče vremena za razgovor, bolje ih je voditi tijekom relativnih sati smirenosti i niske učinkovitosti, a ne ometati zaposlenika, na primjer, usred poziva klijentima. Voditelji prodaje obično imaju takve sate manje napetosti na početku radnog dana, otprilike do 10.30 (samo ako menadžer ne radi s udaljenim regijama, tada su mu, naprotiv, jutarnji sati najstresniji), prije i nakon ručka (od oko 12.30 do 15.00) te na kraju radnog dana (poslije 17.30).

• Poštivanje pravila razgovora

Sastavivši plan i izrekavši pravila razgovora, morate ga slijediti i jasno pratiti vrijeme. Ako vidite da se neko pitanje očito ne uklapa u planirano vrijeme, ali je istovremeno vrlo važno, bolje je dogovoriti zaseban sastanak o ovom pitanju nego prekršiti raspored. Strogo poštivanje dogovora u vrijeme sastanka ne samo da poboljšava sliku menadžera koji je sposoban upravljati vremenom i održati riječ, već i stvarno štedi radno vrijeme.

• Sažimanje rezultata razgovora i, ako je potrebno, zapisivanje rezultata sastanka.

Imperativ je zabilježiti ugovore u sljedećim slučajevima:

• procjena zaposlenika, preporuke za njegovo stručno usavršavanje
• komentari i prijedlozi za ispravljanje dokumenata (planovi, izvješća, koncepti, propisi itd.)
• sve nove ideje koje su izrečene tijekom razgovora i koje se mogu koristiti u radu

Usredotočili smo se samo na tri najvažnija alata za upravljanje. Već će samo njihova kompetentna uporaba omogućiti voditelju prodajnog odjela da značajno poveća učinkovitost upravljanja. Važni su i drugi alati upravljanja, no u odnosu na njih uočavamo znatno manje stereotipa i predrasuda, pa je, sukladno tome, njihovo svladavanje manje teško, no to je već tema za drugi razgovor.

Usklađenost osoblja sa zahtjevima koji proizlaze iz njihovih ciljeva i zadataka odjela

Posljednja, ali ne i najmanje važna, skupina čimbenika koji utječu učinkovit rad odjel prodaje, odnosi se na ljudski faktor. Niti kompetentni ciljevi, niti optimalni poslovni procesi, niti odgovarajući upravljački alati neće pomoći ako su nesposobni zaposlenici podređeni menadžeru. Ili ti zaposlenici nisu dovoljni. Ili ne žele raditi učinkovito. Drugim riječima, potrebno je da odjel prodaje ima kvantitativno i kvalitativno osoblje sa zaposlenicima s potrebnim kompetencijama te da te zaposlenike motivira za rad visokih performansi.

Radite s osoblje odjel ne pripada trenutnoj kategoriji i često voditelj odjela počinje raditi nešto u tom smjeru samo ako su počeli problemi. Da biste to izbjegli, potrebno je provoditi redovito, ne čekajući kritične situacije. sljedeće radnje:

• optimalnost kolosijeka organizacijska struktura odjel
• jasno formulirati zahtjeve za osoblje pri njihovom odabiru, uključujući uzimajući u obzir negativno iskustvo
• redovito provjeravajte relevantnost opis posla(ili opisi funkcija) svih zaposlenika
• provjerite slijede li se ove upute
• razviti kriterije za ocjenjivanje svakog menadžera na temelju zadataka odjela i funkcionalnih odgovornosti zaposlenika
• pratiti učinkovitost trenutnog sustava motivacije i na vrijeme ga mijenjati (ali ne češće od jednom godišnje)
• provesti certifikaciju zaposlenika i druge postupke ocjenjivanja
• provoditi interno i sudjelovati u organizaciji vanjskog osposobljavanja zaposlenika
• nadgledati zadovoljstvo poslom svojih zaposlenika

Jedna od čestih pogrešaka mnogih čelnika prodaje je ne htjeti prihvatiti činjenicu da nisu svi ljudi sposobni učinkovito prodavati. A ponekad troše energiju, vrijeme i energiju na zaposlenike s kojima je lakše i humanije odmah se rastati. Ne mučite ih i ne trpite sami. No događa se i suprotna situacija. Kad se vođa pridržava teorije "ili će isplivati ​​ili će se utopiti", a da čak ni ne pokušava naučiti svoje podređene. Kao i obično, zlatna sredina je optimalna. Ima smisla trošiti vrijeme i energiju na sposobne zaposlenike koji imaju dobar potencijal i želju naučiti dobro prodavati. Potonji je u ovom slučaju od iznimne važnosti. Ako osoba ne želi biti prodavač, prezire svoj posao ili ga se srami, tada ni sa sposobnošću neće biti smisla. Naravno, možete pokušati prevladati ovaj stereotip i zarobiti zaposlenika. No, uvijek je vrijedno odvagnuti uloženi trud u odnosu na očekivani rezultat. Jer tvrtka nije obrazovna ustanova, a glavni zadatak odjela je i dalje prodaja, a ne uključivanje u preodgoj.

Ispitali smo proces upravljanja odjelom prodaje i vidjeli koliko su raznolike i raznolike funkcije menadžera. Šef prodajnog odjela upravlja i ljudima i procesima, a osim toga potrebno je samostalno obavljati neke vrste poslova (analiza prodaje, procesa, baze kupaca, asortimana, održavanje ključnih kupaca itd.). I vrlo je važno pronaći optimalnu ravnotežu između upravljačkih i izvršnih funkcija. Ali uspjeh ne dolazi do vođa koji stvari rade na pravi način. Štoviše, vrlo je teško imati na umu sva pravila, načela, zadatke. Važno je u svakom trenutku jasno razumjeti što radite i zašto. Također morate osjetiti situaciju i moći prekršiti pravila, ako je potrebno i može dovesti do boljih rezultata. Načela i postulati upravljanja su, prije svega, ta podrška, okvir na kojem kompetentan vođa gradi svoj rad. I samo njihova svjesna primjena daje željeni rezultat i daje smisao upravljanju.

Tijekom glavne sezone, gotovo svaki dan se pod mikroskopom ispituje obujam prodaje. Kako možete biti sigurni da će se postići najveća moguća zarada, a konkurenti će daleko zaostati? Gdje su jamstva da je vaš ključni klijenti izabrati vas za glavnog dobavljača? Mogu li menadžeri prodaje dati sve od sebe? I kako dosljedno više prodavati? Ispostavilo se da se na ova pitanja ne može samo odgovoriti, već ih se i u potpunosti može riješiti dosljednom primjenom niza jednostavnih promjena. Pogledajmo koje su to promjene i zašto donose sjajne rezultate?

Organizacija prodajnog procesa - tko i što treba učiniti

Pravo organizirana prodaja- ovo je barem polovica ukupnog uspjeha. Bez obzira na to što vaša tvrtka prodaje - plazma televizore ili tajice - prodajni proces izgleda isto i može se podijeliti u 3 ključne faze: pronalaženje novih kupaca, stvarna prodaja i dokumentiranje transakcije. Ako se proces tako lako pokvari, zašto onda vaš voditelj prodaje zove nove klijente i priprema račune? Uostalom, načelo podjele rada staro je koliko i svijet i još nije ukinuto.

Glavni i jedini zadatak voditelja prodaje je prodaja. Prodajte postojećim klijentima koji su mu dodijeljeni. Uostalom, on najbolje zna prodati, pa neka radi samo ovo. Stoga pravilo # 1: "Voditelj prodaje smije prodavati samo dodijeljenim klijentima i to raditi 100% svog radnog vremena."

Voditelji prodaje ključni su ljudi u bilo kojoj veleprodajnoj tvrtki, jer upravo oni, izravno u interakciji s kupcima, donose novac u tvrtku. Želite li doista da se ti bogovi pobrinu za tiskanje računa i ispunjavanje zahtjeva za otpremu? Uostalom, za to postoje prodajni pomoćnici.

Postoji mnogo razloga zašto je tvrtki isplativo zaposliti pomoćnike prodajnog pomoćnika.

Prvo, ovaj je resurs toliko jeftin da će se mjesečni troškovi za njega najčešće isplatiti samo jednom dodatnom transakcijom koju će menadžer prodaje izvršiti u slobodno vrijeme ( Prosječna plaća prodajni pomoćnik ne prelazi 450 USD mjesečno).

Drugo, ovo je najbolji način stvaranja kadrovska rezerva... Kad vam je potreban drugi voditelj prodaje, nećete morati trčati u odjel za ljudske resurse ili tvrtku za zapošljavanje, jer zasigurno ćete među pomoćnicima voditelja prodaje u vašoj tvrtki pronaći dostojnog kandidata. Sposobni pomoćnici, pogotovo ako tvrtka ima programe za njihov razvoj, mogu preuzeti mjesto menadžera nakon 6-9 mjeseci rada u tvrtki. Pažljivo pogledajte te ljude - neće im trebati vremena za aklimatizaciju u timu, a oni već znaju sve o prodajnom procesu u vašoj tvrtki!

I treće, ne zaboravite pravilo broj 1 - prodavači bi trebali prodati 100% svog vremena. Ako svojim menadžerima ne date pomoćnike, kako ćete inače slijediti ovo pravilo?!

Sada razgovarajmo o pronalaženju klijenata. Sigurno vam je poznat ovaj paradoks: svaka tvrtka ima mnogo klijenata koji ne postoje. U baza kupaca vaša tvrtka vjerojatno ima jednu od najvećih maloprodajna mreža Novosibirsk (na koji je netko jednom nazvao, a oni su rekli da će im, ako im nešto zatreba, svakako sami kontaktirati) ili središnja trgovina u Kalinjingradu (koja vam je prije 2 godine bila glavni klijent, a onda sam iz nekog razloga- tada sam počeo kupujte manje od vas, a tijekom posljednjih 6 mjeseci uopće nisam poslao niti jednu narudžbu kod vas). Moguće je da su ti klijenti čak dodijeljeni nekim određenim menadžerima. Nevjerojatno! No, stavite se na mjesto prodavača zaduženog za te kupce. Recite, kako biste ispunili plan, s kim ćete, prije svega, surađivati: s Pjotrom Petrovičem, s kojim ste se prošle godine odmorili na moru, ili s Ivanom Ivanovičem, čije je znanje ograničeno na ime i patronim (a u vama, iskreno govoreći, niste sigurni u njih)? Teško ćete se iznenaditi kad saznate da i vaš voditelj prodaje preferira Petra Petroviča. Ali što onda učiniti s Ivanom Ivanovičem? Uostalom, mnogo je takvih poput njega, a ako ne radite s takvim klijentima, dobit ćete manji profit!

Odgovor nije tajanstven. Unajmite posebnu osobu koja će se pobrinuti za takvog Ivana Ivanoviča i konačno ublažiti glavobolju vašeg voditelja prodaje. Kako se zove takva osoba? Ovdje još nema jedinstvenih standarda, ali osobno više volim "menadžera za razvoj prodaje". Uostalom, razvoj prodaje trebao bi se baviti osoba na ovoj poziciji.

Što je uključeno u koncept razvoja prodaje? Uglavnom, postoje samo dvije komponente: pronalaženje novih kupaca i „buđenje“ „uspavanih“ kupaca, tj. kupci koji su prestali kupovati u vašoj tvrtki ili su značajno smanjili udio kupovine od vas. No u ove dvije komponente postoje uistinu zlatne mogućnosti! Uostalom, stjecanje novih kupaca omogućuje vašoj tvrtki povećanje prometa i tržišnog udjela.

Voditelj razvoja prodaje trebao bi se baviti samo razvojem prodaje. Prilikom stjecanja novih klijenata za tvrtku, on ih prenosi na menadžere koji redovito prodaju, kontrolira prvih nekoliko transakcija, a zatim u redovitim intervalima prati rad s klijentima koji su mu preneseni. Iz ovu funkcionalnost izdvajamo pravilo # 2: "Nije menadžer prodaje taj koji bi se trebao baviti traženjem novih klijenata i raditi s" uspavanim "klijentima, već zasebna osoba - voditelj razvoja prodaje."

Na slici 1 možete vidjeti koliko je pojednostavljen i logičan proces prodaje usklađen s gore navedenim pravilima. Sada je za svaku fazu u prodajnom procesu dodijeljena jedna odgovorna osoba - "gospodar pozornice".

Planiranje prodaje - odakle bi trebali poticati prodajni planovi

Pokušajmo sada odgovoriti na sljedeće važno pitanje: Kako planirati prodaju nakon ponovnog izgradnje prodajnog procesa. Sigurno ste se više puta morali susresti s ispunjenjem mjesečnog plana prodaje za 74% ili 128% (u oba slučaja brojka se jako razlikuje od 100%). Kako ispravno postaviti mjesečne planove? I kako bi se oni trebali odnositi prema tromjesečnim ili godišnjim planovima?

Počnimo s dugoročnim planiranjem. Potpuno je besmisleno tvrditi da je potreban godišnji plan prodaje. Uostalom, ako ga nema, kako onda planirati obrtni kapital ili proračuni za oglašavanje? Međutim, treba preispitati stav prema planiranju za narednu godinu.

Sada više nego ikad, poslujemo u eri stalnih i brzih promjena, u eri u kojoj brzo reagiranje na nove prilike često donosi mnogo više novca nego se držati dugoročnog strateškog plana.

Zamislite da se bavite trgovinom računalna tehnologija, i pojavljuje se tržište novi tip uređaja, koji će za kratko vrijeme biti jako traženi. Počet ćete prodavati nove uređaje, pa ćete zbog toga postići 130% godišnjeg cilja prodaje. Što ćete učiniti s ovom brojkom, s obzirom na to da u vrijeme odobravanja godišnjeg plana još uvijek niste znali za novi proizvod, uvelike zbog čega ste postigli takve rezultate. No znači li to da je vaša tvrtka poslovala super učinkovito? Ne. Najvjerojatnije, razina ispunjenja godišnjeg plana prodaje neće biti jedini (pa čak ni najvažniji!) Pokazatelj na koji ćete se osloniti u svojoj analizi.

Ili uzmimo drugi primjer. Trgujete čeličnim konstrukcijama. Šest mjeseci nakon odobrenja godišnjeg plana prodaje izlazi na tržište čeličnih konstrukcija veliko društvo, nadmašujući sve igrače na tržištu u smislu financijskih mogućnosti, distribuira robne kredite desno i lijevo, a neki od vaših klijenata odlaze samo zato što jednostavno ne možete ponuditi iste uvjete. Na kraju godine ustanovite da ste 72% na godišnjem prodajnom cilju. Nažalost. No, je li to razlog da svi vaši zaposlenici povezani s prodajom ne primaju svoje godišnje bonuse? Ne, nije, jer je u vrijeme odobravanja godišnjeg plana prodaje raspored snaga na tržištu bio drugačiji.

Tako smo došli do vrlo vrijednog pravila # 3, koje se do danas rijetko koristi u praksi: "Godišnji plan prodaje trebao bi biti isključivo smjernica za zaposlenike tvrtke, naglasak u planiranju treba prebaciti na operativne planove - tromjesečne i mjesečne . "

Pogledajmo sada stvarno operativno planiranje i shvatimo odakle bi brojevi trebali doći u plan.

Za početak, jednostavno pitanje: tko najbolje od svega u tvrtki zna koliko određeni kupac može kupiti? Odgovor je jednako jednostavan: naravno, voditelj prodaje koji radi s tim klijentom. Stoga, prilikom planiranja prodaje za svakog klijenta, pitajte menadžera koji radi s tim klijentom koliko će mu prodati u sljedećih mjesec / kvartal. Ako upravitelju dostavite detaljne informacije o planovima tvrtke za ovo vrijeme i dostavite sve potrebne statističke izračune o klijentu (slika 2), tada ćete dobiti najtočniji odgovor na svoje pitanje.

Istodobno, nemojte se bojati da će voditelj prodaje podcijeniti brojke, jer svaki menadžer razumije da je njegov rast karijere izravno povezan s povećanjem osobne prodaje.

Nakon što voditelj odjela prodaje ili druge prodajne jedinice prikupi podatke o planiranoj prodaji za svakog klijenta od svih menadžera, trebao bi s menadžerima razgovarati o mjesečnom planu za svakog klijenta. Kao rezultat rasprave, menadžer zajedno s menadžerom dobiva menadžerov osobni plan za mjesec dana (slika 2), dok menadžer razumije odakle taj plan dolazi, što jača njegovu vjeru u postizanje postavljenih ciljeva.

Zbroj osobnih planova svih menadžera prodaje automatski daje ukupni plan prodaje tvrtke za mjesec. Tako smo došli do drugog pravila broj 4: "Operativni (mjesečni ili tromjesečni) plan prodaje tvrtke trebao bi se formirati odozdo prema gore (kao zbir osobnih planova), a ne odozgo prema dolje (kao brojka koja treba biti proporcionalno podijeljen među svim menadžerima). "

Slika 2. Primjer obrasca za planiranje prodaje

Klijent	Prosječna prodaja klijentu u prošloj godini (mjesečno)	Prosječna prodaja klijentu u posljednjih šest mjeseci (mjesečno)	Po-ten-qi-al-th obujam prodaje klijentu (mjesečno)	Količina prodaje klijentu u lipnju	Količina prodaje klijentu u srpnju	Količina prodaje klijentu u kolovozu	Plan prodaje klijentu u rujnu (od menadžera)	Plan prodaje kupcu u rujnu (odobren)	Menadžer	Komentar
										Potreban je zajam, sada ne možemo dati
Birjukov V.										Klijent je nov, potencijal nije potpuno jasan
Borisova V.

Motiviranje menadžera prodaje - Kako najbolje iskoristiti ljudske resurse u svojoj tvrtki

Kad već govorimo o motiviranju prodavača, želio bih slikama dotaknuti nekoliko dodira, ali ne i cijelu sliku. prostor časopisa je još uvijek ograničen.

* Stroke # 1: Učinite menadžerovu tablicu rezultata što je moguće jednostavnijom kako bi menadžer mogao lako izračunati svoje trenutne rezultate bilo kojeg dana u mjesecu.

* Traka broj 2: ako već imate voditelja razvoja prodaje, tj. izvor stalnih novih kupaca, zatim napišite plan za nove i "usnule" kupce u shemi motivacije svakog voditelja prodaje.

* Potez 3: Ne bojte se razlikovati prodavače. Čak bi i mala tvrtka trebala imati najmanje 3 kategorije menadžera, a u velikim tvrtkama taj se broj može popeti i do 10! Istodobno, jasno zapišite pravila dodjeljivanja svake kategorije i shemu motivacije za svaku kategoriju. Drugim riječima, menadžer mora točno razumjeti koje rezultate mora postići kako bi dodijelio više visoka kategorija, i koliko još može zaraditi.

* Traka # 4: Voditelj razvoja prodaje i voditelj prodaje različiti su položaji, stoga ne biste trebali koristiti iste sheme da biste ih motivirali.

* Bar # 5: sve prodajne planove i sheme motivacije treba pripremiti s menadžerima, a ne za njih. Ako uspijete uključiti menadžere u ovaj proces, to će povećati vlastitu važnost menadžera, dati im povjerenje u poštenost prodajnih planova i sustav motivacije te će kao rezultat toga povećati njihovu lojalnost vašoj tvrtki.

Koristeći ove poteze, dobivamo pravilo # 5: "Da osvojite srce menadžera, nacrtajte put do uspjeha s njim, a ne s njim."

Odlučili ste djelovati - kako provesti promjene u prodajnom sustavu tvrtke

Stoga ste odlučili unijeti promjene u prodajni sustav svoje tvrtke. Prije svega, morate sebi odgovoriti na sljedeće pitanje: treba li to postojeći sustav prodaja u prilagodbi ili u restrukturiranju?

Za potrebe ovog članka razmotrit ćemo samo slučaj konfiguracije. Sve gore navedene promjene mogu se podijeliti u 3 glavna bloka - reorganizacija procesa prodaje (podjela rada), promjene u sustavu planiranja i prilagodba sustava motivacije. Nećete se iznenaditi kad znate da se u ovom slijedu promjene trebaju provesti. U isto vrijeme, međutim, provedba jedne faze može se vremenom preklapati s pripremama za provedbu sljedeće faze (slika 3).

Iako će cijeli ciklus implementacije promjena biti završen za otprilike 3 mjeseca, za 1-1,5 mjeseci vidjet ćete prve pozitivne rezultate povezane s reorganizacijom prodajnog procesa u vašoj tvrtki.

5 prodajnih mitova

Zaključno, želim još jednom razbiti nekoliko mitova o prodaji.

Mitovi o prodaji:

MIT: Voditelj prodaje mora sam tražiti klijente kako bi imao bolji osjećaj za tržište.

ISTINA: Voditelj razvoja prodaje trebao bi tražiti kupce, a voditelj prodaje trebao bi samo prodavati.

MIT: Kratkoročni (operativni) planovi prodaje trebali bi se automatski izvesti iz dugoročnih.

ISTINA: Kratkoročni plan uvijek treba izračunati zasebno kao zbroj osobnih prodajnih planova svih prodavača.

MIT: Ako menadžeru date priliku da sam sebi postavi plan, tada će se planovi dramatično smanjiti.

ISTINA: Menadžeri su racionalni kao i svi ljudi. Ako razumiju zašto im je isplativo prodavati više, tražit će odgovarajuće planove.

MIT: Ako menadžer prodaje nije motiviran da bude profitabilan, tada će profitabilnost prodaje pasti.

ISTINA: U pet tvrtki uklonio sam plan povrata ulaganja iz bodovnih kartica menadžera, a u svim se slučajevima povrat ulaganja nije promijenio, pa čak ni neznatno povećao. Voditelji prodaje nisu neprijatelji sebi i svojoj tvrtki.

MIT: Sve promjene u prodajnom sustavu daju prve rezultate najranije šest mjeseci kasnije.

ISTINA: Iskustvo provedbe predloženih promjena u više od deset veleprodajnih tvrtki pokazuje da se prvi zamjetan rast prodaje događa najkasnije 1,5 mjeseca nakon uvođenja načela podjele rada u prodaji.

Umjesto prepiske

Sigurno ste već razmišljali o tome kako planirati i provesti promjene u svom prodajnom sustavu - sami ili uz pomoć konzultanata. Ne postoji jedinstveni recept za sve, ali pokušat ću predložiti neke smjernice.

Ako je vaš prodajni sustav učinkovit, tj. karakterizira stalan rast obujma prodaje ispred tržišnog tempa, a voditelji prodajnih odjela su visoko kvalificirani stručnjaci, vjerojatno ćete sami moći izvršiti potrebne prilagodbe sustava.

Ako vaš prodajni sustav ima izražene prednosti i nedostatke - na primjer, brzi rast prodaje u nedostatku sustavnog planiranja ili usporavanje rasta prodaje s jasno formaliziranim procesom - tada možete odlučiti i u korist uvođenja promjena sami i u korist pozivanje konzultanata ....

Ako niste zadovoljni većinom prodajnih podataka ili vam je teško procijeniti trenutni prodajni sustav, imate izravni put do konzultanata.

Raspored cijena konzultantskih usluga koji prevladavaju na tržištu može se vidjeti iz sljedeće tablice:

	Nezavisni konzultanti	Ruske konzultantske tvrtke	Zapadne konzultantske tvrtke
Dijagnostika prodajnog sustava i priprema prijedloga za optimizaciju prodajnog sustava
Provedba promjena u prodajnom sustavu (uključujući zamjenu osoblja)
Optimizacija prodajnog procesa
Cjelovita reorganizacija prodajnog sustava s implementacijom

Poznavajući stvarne i potencijalne količine prodaje vaše tvrtke, kao i stopu povrata na prodaju, lako možete izračunati željeno vrijeme za koje će se usluge konzultanata isplatiti, te te izračune koristiti u pregovorima.