Experiență străină în tehnologiile de management al personalului. Revizuirea modelelor străine de management al personalului. Politica resurselor umane

Se bucură de o influență crescândă datorită succesului întreprinderilor japoneze din întreaga lume. Cu toate acestea, întrucât modelul japonez este în mare măsură legat de cultura japoneză, care are propriile sale trăsături distinctive unice, nu toate elementele, abordările și practicile din domeniul managementului personalului pot fi extinse cu succes în alte țări. În orice caz, modelele american și japonez sunt de obicei considerate ca fiind la poli diferiți, în primul rând din punctul de vedere al orientării către individualism (SUA) și colectivism (Japonia). La rândul său, modelul european are și trăsături distinctive importante. JaponiaCompaniile japoneze nu sunt doar organizații orientate spre profit. Deoarece angajarea pe viață este larg răspândită în Japonia, organizațiile în relațiile lor cu angajații merg mult mai departe decât relațiile standard de muncă.În legătură cu aceasta, fiecare companie japoneză are propriile sale filozofia corporativă, care se concentrează pe concepte precum sinceritatea, armonia, cooperarea, contribuția la îmbunătățirea societății.Poate fi distins următoarele caracteristici ale managementului personalului.

Principii organizatorice	• concentrare totală pe satisfacerea nevoilor clientului, atât externe cât și interne; • concentrarea pe generarea și implementarea continuă a inovațiilor; • concentrarea pe îmbunătățirea continuă a activităților; • atenție nu la funcțiile individuale, ci la relația lor
Stil de conducere	Șeful nu se distinge de masa subordonaților, sarcina lui nu este să gestioneze munca pe care o fac alții, ci să promoveze interacțiunea angajaților, să le ofere sprijinul și asistența necesare și să formeze relații armonioase. V firme japoneze nu există fișe detaliate de post, iar prevederile privind diviziunile structurale sunt de natură generală
Control	Organizațiile japoneze își concentrează în general angajații pe autocontrol și auto-organizare. Sursa controlului este eficiența în cadrul proceselor tehnologice și de afaceri. În interiorul companiei are loc un schimb de informații, contacte frecvente și luarea deciziilor pe principiul consensului.
Dezvoltarea angajaților	Din punct de vedere al cerințelor de dezvoltare a competențelor, companiile japoneze își orientează angajații spre stăpânirea unei game extrem de variate de calificări și competențe. Se acordă multă atenție familiarizării noilor veniți cu funcționarea întregii organizații în ansamblu prin mutarea acestora în diferite poziții în diferite structuri ale companiei. Un aspect esențial al formării angajaților companiei este practicarea internă formare profesională. Costurile de formare a angajaților companii japoneze depăşesc în medie de 3-4 ori pe cele americane
Politica HRM	Putem evidenția următoarea politică privind managementul resurselor umane în companiile japoneze: • angajare pe viață; • remunerație în funcție de vechimea în muncă; • sindicatele companiilor; • piața muncii în cadrul companiei; • formare industrială în cadrul companiei; • rotația sistemului de contractare colectivă și de luare a deciziilor colective; • asigurări sociale în cadrul companiei; • sisteme de consultare comună a lucrătorilor și antreprenorilor; • cercuri de control al calităţii
Recrutare	Companiile japoneze își selectează cu atenție și își personalizează personalul, iar managerii petrec mult timp evaluând informal munca unui subordonat. De obicei, un angajat dintr-o companie japoneză primește o nouă numire în doi sau trei ani și știe că calitatea îndeplinirii îndatoririlor sale va determina natura următoarei sarcini.
Adaptarea personalului	Programul de pregătire pentru cei angajați de companie durează uneori câțiva ani și include nu numai o pregătire profesională extinsă, ci și studiul istoriei, obiectivelor și principiilor companiei. Uneori companiile folosesc metode de instruire religioasă. Pentru a consolida solidaritatea de grup, noii angajați pot fi cazați pentru o perioadă în căminul companiei.
Organizația Muncii	Organizarea muncii se caracterizează printr-o orientare către principalele norme culturale ale Japoniei: respectul pentru însuși statutul de lider, colectivism, raționalizare, impersonalitate și dreptate, care se exprimă în birocrația organizațiilor japoneze. Se pot distinge următoarele caracteristici ale organizației muncii japoneze: • flexibilitate în distribuirea muncii și rotația lucrătorilor; • mobilitatea și formarea pe termen lung a personalului; • utilizarea unor mecanisme care îi interesează pe angajați în rezultatele muncii lor; • organizarea flexibilă a sistemului de stimulente materiale; • disciplină strictă la locul de muncă; • concentrarea pe dezvoltarea personalului
Documentație	Principalul document care reglementează relațiile de muncă într-o companie japoneză este regulamentul intra-societal privind ocuparea forței de muncă. Toate firmele cu mai mult de 10 angajați sunt obligate să își înregistreze intern reguli la biroul local de standarde de muncă. Regulamentul de ocupare a forței de muncă funcționează ca contract de munca. Stabilește condițiile de muncă, plata acesteia, cerințele pentru angajații permanenți; păstrate în departamentul de personal. În firmele în care există un sindicat, un alt document de bază este colectivul contract de munca. Prin conținutul și semnificația sa practică, este similar cu prevederea privind ocuparea forței de muncă. Ceea ce o deosebește este că definește statutul organizației sindicale și al membrilor acesteia în companie
Planificare	Planificarea personalului nu este obișnuită în Japonia. În schimb, sunt implementate următoarele reguli: • odată angajat nu trebuie concediat, decât în ​​cazuri excepționale; • la atingerea limitei de vârstă, salariatul trebuie să se pensioneze sau să fie transferat la un loc de muncă temporar. Un indicator important în planificarea numărului de angajați este o structură de vârstă echilibrată a personalului. Acest lucru se datorează următoarelor considerații: • În fiecare an, un anumit număr de lucrători care au atins limita de vârstă și primesc cel mai mare salariu trebuie să se pensioneze. Acest lucru reduce semnificativ costul salariilor, acestea fiind înlocuite de absolvenți care primesc cel mai puțin în companie; • menţinerea unei anumite structuri de vârstă facilitează promovarea
Scala locurilor de muncă	În Japonia, se adoptă următoarea scară de locuri de muncă: • specialist din categoria a III-a (absolvent universitar); • specialist din categoria a doua (muncitor obișnuit); • specialist de prima categorie (muncitor obisnuit); • un candidat obișnuit pentru o funcție de conducere; • manager de categoria a treia (administrator principal sau inginer); • manager al categoriei a II-a (adjunct al șefului departamentului, al șefului departamentului, al șefului adjunct al departamentului); • manager de prima categorie (adjunct al șefului de departament și Inginer sef); • şef departament, director
Salariu	Sistemul de salarizare în companiile japoneze se bazează pe următoarele principii: • valoarea remunerației este determinată de factori sociali mai degrabă decât economici; • venitul individual se stabilește ținând cont de cât primesc alți angajați ai companiei; • Sistemul este în concordanță cu principiul angajării pe termen lung. În companiile japoneze, salariile sunt stabilite în conformitate cu principiile echității, adică. se aplică o singură procedură de plată la toate nivelurile ierarhice. Funcții de control salariuîn companiile japoneze, acestea sunt centralizate și transferate către departamentul de management al personalului. Șefii de departamente nu se ocupă de aceste probleme și, de obicei, nu știu cât primesc subordonații lor. Venitul salariatului include: remuneratia lunara; suprataxe sezoniere (bonusuri); indemnizația de concediere. Numărul și valoarea plăților suplimentare lunare ca parte permanentă a remunerației în diferite companii nu sunt aceleași. parte variabilă salariile include în principal plata orelor suplimentare
dezvoltare sociala	Sistemul de dezvoltare socială joacă un rol important în companiile japoneze. O parte semnificativă a costurilor de personal ale companiilor se realizează sub formă de cheltuieli sociale (locuințe, serviciu medicalși activități de agrement). Această activitate a companiilor japoneze este axată pe întărirea atașamentului angajaților săi, pe integrarea lor emoțională și spirituală. Ceremonii colorate de admitere oficială în compania recruților au loc anual

Statele Unite ale AmericiiLucrarea privind managementul resurselor umane în SUA este asigurată cu un număr mare de studii teoretice, programe de formare și suport de consultanță.Modelele americane și japoneze de management al personalului sunt de obicei considerate ca fiind la poli diferiți, în primul rând în ceea ce privește concentrarea asupra individualismului (SUA) și colectivismului (Japonia).Pentru stadiul actual de dezvoltare a sferei managementului resurselor umane Companiile americane tind să:

• extinderea conținutului, formelor și metodelor de lucru cu personalul companiei;
• aprofundarea specializării în diverse funcții ale managementului personalului;
• creșterea profesionalismului angajaților HRMS;
• cheltuieli crescute pentru activitățile HRMS;
• activarea utilizării tehnologiilor informaţionale.

În cele din urmă, următoarele caracteristici ale sferei managementului resurselor umane în companiile americane.

Domenii de lucru	În sistemele moderne de management al personalului, o importanță deosebită se acordă pregătirii sistematice a managerilor pentru funcții de conducere, în special selecției atentă a candidaților pentru aceste posturi. Unele corporații au remarcat în structura lor organizatorică servicii de sediu, care asigură, pe o bază strict individuală, studiul problemelor legate de planificarea formării, promovării și înlocuirii personalului de conducere de nivel superior. Toate majore tehnologice și inovații metodologiceîn managementul personalului a apărut din practica conducerii personalului de conducere al companiilor americane
Politica resurselor umane	Managerii americani sunt în mod tradițional concentrați pe valorile și rezultatele individuale. Toate activitățile manageriale din companiile americane se bazează pe mecanismul responsabilității individuale, evaluarea rezultatelor individuale, dezvoltarea expresiilor cantitative ale obiectivelor, care sunt de natură pe termen scurt. Deciziile de management sunt de obicei luate persoane specificeși sunt responsabili pentru implementarea lor. În multe corporații americane, accentul se pune pe valorile individualiste ale americanului - dorința de a deveni mai bogat, mai inteligent, mai important decât toți ceilalți. Managementul personalului alimentează ambițiile angajaților, iar accentul principal este pus pe dezvoltarea competiției informale între creatorii de noi produse, noi forme de servicii etc.
Atitudine față de personal	Caracteristicile sistemului de management în firmele americane sunt următoarele: • Personalul este considerat principala sursă de îmbunătățire a eficienței activităților companiilor; • angajaţilor li se oferă o anumită autonomie în luarea deciziilor; • atunci când selectarea unui rol special este jucată de criterii precum educația, experiența practică în muncă, compatibilitatea psihologică, capacitatea de a lucra în echipă; • concentrarea pe specializarea restrânsă a managerilor, inginerilor, oamenilor de știință
Rolul MRU	În Statele Unite, firmele de resurse umane sunt divizii relativ mari. De regulă, a doua persoană a companiei este vicepreședintele pentru personal. Unii VP personifică anumite funcții HR din ce în ce mai importante: VP al managementului talentelor, VP al managementului cunoștințelor și așa mai departe. Nici o decizie strategică nu se ia fără acordul șefilor serviciilor de personal. Departamentul HR acceptă Participarea activăîn formarea culturii organizaţionale a companiei
Pregatirea personalului	În companiile americane, un rol important este acordat pregătirii și recalificării personalului. Răspândit intern și extern programe de învățare, formele de educație la distanță și electronice devin din ce în ce mai importante. Companiile mari și orientate spre inovare creează universități corporative. Una dintre tendințele de dezvoltare a universităților corporative este oferirea de oportunități pentru specialiștii externi de a studia în ele și dobândirea de către universitățile corporative a statutului de centre de venit.
Organizația Muncii	În firmele americane, se pune accent pe specializarea îngustă a managerilor, precum și a inginerilor și a oamenilor de știință. Specialiștii americani tind să fie profesioniști într-o zonă restrânsă de expertiză și, prin urmare, promovarea lor în ierarhia managementului are loc în principal pe verticală, ceea ce înseamnă că finanțatorul va face o carieră doar în acest domeniu. Aceasta limitează posibilitatea de promovare prin nivelurile de conducere, ceea ce duce la fluctuația personalului de conducere, trecerea acestora de la o companie la alta.
Selecţie	În firmele americane, la angajare, potenţialii candidaţi sunt testaţi pentru a identifica pregătirea profesională. De obicei, fiecare firmă își dezvoltă propriile criterii de selecție și procedura de angajare a angajaților. După angajare, există o procedură de introducere în care salariatul este introdus în atribuțiile sale în conformitate cu instrucțiuni limitate la specializarea sa îngustă, și nu este introdus în activitățile companiei în ansamblu și cultura ei organizată. Datorită recunoașterii rolului mare al competențelor individuale, headhunting-ul și dezvoltarea unor metode inovatoare de căutare și selectare a personalului necesar devin din ce în ce mai importante.
Concediere	Concedierea personalului, inclusiv a managerilor, în firmele americane, de regulă, este însoțită de o serie lungă de metode evaluative și educative, cu excepția situațiilor extreme (furt, fraudă, conduită dezordonată evidentă). Evaluarea muncii fiecărui angajat se realizează o dată sau de două ori pe an. Rezultatele evaluării sunt discutate de către angajați și șeful acestora și semnate de ambele părți. Acestea conțin o listă de deficiențe în muncă și modalități de a le elimina și, dacă este necesar, un avertisment cu privire la concediere sau că continuarea mandatului în funcție depinde de îmbunătățirea muncii.
Salariu	În Statele Unite, sistemul de salarizare prevede următoarele: • Muncitorii primesc salarii pe timp, ceea ce este asociat cu un nivel ridicat de mecanizare a muncii, unde producția este practic independentă de muncitor; • salariul minim este reglementat prin lege; • la determinarea nivelului mediu de plată, companiile se asigură că acesta nu este mai mic decât cel al altor firme dintr-o anumită zonă geografică; • valoarea câștigurilor depinde de calificările lucrătorului și de costul vieții din zonă; • creșterile salariale sunt de obicei date anual pentru toți angajații a căror performanță este evaluată pozitiv. Certificarea angajaților se realizează anual. Evaluarea lucrării este dată de șef pe baza informațiilor furnizate direct de șef; • Salariile lucrătorilor ingineri și tehnici și ale conducerii nu sunt dezvăluite. Acestea sunt stabilite pe baza unui acord individual între administrație și angajatul în cauză. Bonusurile sunt de obicei plătite doar conducerii de top a firmei. În majoritatea firmelor americane, sistemele de salarizare sunt inflexibile, nu au un efect motivațional suficient și oferă puțin stimulent pentru creșterea productivității. Salariile în sine nu pot decât să crească și aproape niciodată să scadă. Principalele tipuri de salarii suplimentare în Statele Unite includ: • premii personal de conducere; • plăți compensatorii la pensionare; • bonusuri speciale pentru manageri indiferent de succesul acestora; • la o valoare constanta a salariului de baza, sporuri in functie de cuantumul profitului; • plăți suplimentare pentru pregătire avansată și experiență de lucru; • plata fara tarife orare; • vânzarea acțiunilor companiei către angajați

Europa (Germania)Serviciile de management al resurselor umane ocupă una dintre pozițiile de frunte în aparatul de management organizatii guvernamentaleși firme private din Europa. joacă un rol important în companiile europene moderne concentrați-vă pe standarde sociale înalte atunci când lucrați cu personalul.

Funcții HRM	Activitățile lor vizează îndeplinirea următoarelor funcții: • asigurarea tuturor locurilor de producție muncitori esentiali; • dezvoltarea de măsuri de stimulare a activităților angajaților, concentrându-le pe un grad ridicat de productivitate și munca eficienta; • asigurarea pregătirii continue şi a perfecţionării tuturor angajaţilor. Departamentele de resurse umane ale companiilor germane îndeplinesc următoarele funcții: • managementul politicii muncii; • planificarea personalului; • selecția și plasarea personalului; • managementul personalului; • calculul salariilor; • managementul activităților de raționalizare și inventivitate; • organizarea instruirii si perfectionarii personalului; • formarea stagiarilor; • îngrijire medicală; • catering; • protecţia muncii; • rezolvarea problemelor juridice
Structura HRMS	V structura de ansamblu servicii, se evidențiază o divizie care oferă personal executiv. Este subordonată direct unuia dintre secretarii de stat din ministere și departamente sau președintelui unei firme private. În marile firme germane, activitatea de management general al personalului este efectuată de servicii speciale, al căror număr depinde de numărul de angajați: pentru 130-150 de angajați - un angajat. Recent, a existat o tendință de creștere a numărului de servicii de management al personalului la întreprinderi.
Selecţie	La selectarea specialistilor pentru posturi de conducere Organizațiile germane sunt ghidate de regulă pentru a le alege din rândurile lor. Dar uneori, pentru a exclude nepotismul, liderii sunt selectați din exterior. Unul dintre factorii principali în selecția liderilor este capacitatea de a lucra cu oamenii și de a-i înțelege.
Cheltuieli de personal	În Germania se acordă o mare atenție planificării costurilor cu resursele umane, ceea ce presupune luarea în considerare a factorilor situaționali cantitativi și calitativi. Costurile de personal sunt împărțite în de bază și suplimentare. • Principalele cheltuieli includ salariile. • Investițiile suplimentare în personal includ o serie de costuri care acoperă întregul sfera socială(locuință, beneficii, îngrijiri medicale etc.) și întrebări managementul personalului(selectarea personalului, evaluare, formare avansată etc.)
Dezvoltarea personalului	În organizațiile europene, formarea și dezvoltarea personalului joacă un rol excepțional. Mai mult, obiectivele formării nu sunt doar creșterea nivelului de competențe și calificări, ci și creșterea nivelului de loialitate și implicare a personalului. Companiile cooperează cu universități și diverse firme specializate în dezvoltarea de programe individuale de formare pentru o anumită firmă client. Un rol important în metodologia de formare a personalului îl joacă abordarea bazată pe competențe și programele de învățământ dezvoltate în cadrul acestei abordări la nivel de licență și absolvent.
Certificarea angajatului	Evaluarea în diferite companii se realizează pe o serie de indicatori diferiți. Certificarea se efectuează, de regulă, o dată pe an. Un rol important în evaluarea personalului îl joacă stima de sine a angajatului. În cele mai multe cazuri, managerul și angajatul ajung la un acord comun în cadrul evaluărilor. În caz de dezacord cu evaluarea primită, angajatul apelează la un manager superior. Există oportunitate suplimentară face apel la comitetul de întreprindere. Rezultatele evaluării nu sunt dezvăluite
Salariu	Una dintre principalele caracteristici ale motivației personalului în țările vest-europene este răspândirea parteneriateîntre antreprenori și muncitori. Acest lucru se manifestă prin participarea activă a personalului la proprietate, profituri și luarea deciziilor, care se datorează naturii specifice a proprietății. Astfel, în țările din Europa de Vest mai dezvoltate cooperativele de producţie, care pot fi considerate structuri autonome, precum și întreprinderi de stat, unde angajații participă la Managementul operational producție. Un exemplu de formare de parteneriate în Marea Britanie este funcționarea comitetelor consultative ale lucrătorilor și a asociațiilor consultative pentru dezvoltarea planurilor sociale la întreprinderi.
Motivarea personalului	Factorul cheie care determină interesul și activitatea lucrătorilor europeni este nivelul ridicat de protecție socială, beneficii și compensații. Principalele direcții de motivare și protecție a drepturilor angajati sunt consacrate prin lege în acte și reglementări relevante (privind salariul minim, zile de vacanta, compensarea costurilor de transport rutier, asigurări sociale, condiții de muncă etc.). Conducerea firmelor, instituțiilor și organizațiilor are dreptul de a se abate de la acestea numai în direcția creșterii beneficiilor și compensațiilor. În companiile din Țările de Jos, prevederile care sporesc motivația în muncă sunt elaborate de consiliul președinților de departamente (unde există) și de sindicate. Departamentul de Resurse Umane are dreptul de a-și prezenta propuneri de îmbunătățire a sistemului de motivare a personalului. La dovedirea eficacității măsurilor recomandate de acesta, propunerile sunt acceptate și implementate în practică

Preluare video « Experiență de peste mări managementul personalului organizației”:

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Introducere

Relevanța cercetării. Condiții moderne de activitate întreprinderile industriale necesită crearea unui sistem eficient de management al personalului întreprinderii, dezvoltarea potențialului personal al acesteia.

În această situație, este nevoie de o regândire teoretică a proceselor de personal, dezvoltarea unei metodologii pentru formarea unei strategii și tactici pentru utilizarea eficientă a personalului întreprinderilor industriale care contribuie la creșterea și dezvoltarea industriei autohtone. , asigurându-le competitivitatea atât pe piețele interne, cât și pe cele globale.

Nivelul insuficient de înalt de pregătire profesională a unei părți a personalului întreprinderilor industriale îngreunează adaptarea acestora la cerințele moderne, ceea ce face ca dezvoltarea teoretică a mecanismelor socio-economice de formare și reproducere a lucrătorilor cu înaltă calificare ai întreprinderilor industriale cu un nivel înalt de învățământ general și de specialitate deosebit de semnificativ și relevant.

Trebuie remarcat faptul că, în prezent, o problemă deosebit de acută cu care se confruntă întreprinderile industriale este crearea de servicii de management al personalului care să îndeplinească cerințele managementului modern, propriile sisteme eficiente de formare, recalificare și formare avansată a personalului, inclusiv a lucrătorilor întreprinderilor industriale, deoarece sistemul creat în vremurile sovietice sistemul de pregătire profesională a acestora a fost practic eliminat.

În același timp, în cercetările științifice existente, se acordă o atenție insuficientă problemelor formării unui sistem eficient de management al personalului pentru întreprinderile industriale și păstrării resurselor umane, conceptelor, practicilor și perspectivelor de dezvoltare ale acestora, crearea propriului sistem eficient de formare, recalificare. și formarea avansată a angajaților întreprinderilor, un sistem de căutare și selecție cadre de conducere.

Practic nu există o metodologie pentru dezvoltarea și crearea unui sistem eficient de gestionare a dezvoltării profesionale și de calificare a potențialului de personal al întreprinderilor industriale. Cantitatea și calitatea publicațiilor disponibile nu corespund cu severitatea și relevanța rezolvării problemelor relevante.

Problema managementului personalului întreprinderilor industriale este una dintre cele mai importante probleme ale managementului modern, este relevantă și necesită o analiză sistematică.

obiect cercetarea este experiența străină în managementul personalului.

Subiect studiile sunt procesele de management al personalului întreprinderii într-un sistem de piaţă de relaţii economice.

Scopul acestei teze este de a studia experiența străină în managementul personalului întreprinderii și aplicarea acesteia în condițiile rusești.

Precizând scopul, trebuie remarcat că în timpul scrierii lucrării trebuie rezolvate următoarele sarcini:

familiarizarea cu partea teoretică a managementului personalului;

revizuirea sistemelor de management al personalului în unele țări străine;

· Evaluarea stării sistemului de management al personalului la OJSC NefAZ, ca exemplu de aplicare a experienței străine în managementul personalului în condițiile rusești moderne.

Baza informativă a studiului este un set de literatură specială și științifică, legi și reglementări, date statistice; cercetare economică pe această temă; literatura de referinta si periodica; monografii de analiză şi contabilitate.

Capitol1 . Sistemul de management al personalului întreprinderii

1.1 Managementul personalului: concept și abordări

O întreprindere (organizație, firmă), fiind un sistem de producție și economic integral, poate fi totuși reprezentată ca un ansamblu al elementelor sale constitutive (subsisteme), interconectate (interacționând) în mod natural între ele. Numărul acestor subsisteme poate fi diferit și depinde de conceptul stabilit în timpul descompunerii. Deci, unii autori evidențiază subsistemele tehnice, administrative (manageriale) și umane sau personal-culturale ca subsisteme. Alții din managementul producției (întreprinderii) disting două părți: managementul activităților și managementul oamenilor. Managementul activității constă în planificarea activităților, stabilirea obiectivelor de producție, crearea unui sistem de măsurare a muncii efectuate și monitorizarea implementării sarcinilor. Managementul oamenilor include asigurarea cooperării între toți membrii forței de muncă, politica de personal, instruirea, informarea, motivarea angajaților și alte componente importante ale muncii unui lider ca manager. Puteți găsi în literatură și alte opțiuni de structurare a sistemului de producție și economic. Cu toate acestea, se atrage atenția asupra faptului că componenta de personal este aproape întotdeauna evidențiată ca parte integrantă a sistemului de management, ceea ce nu este întâmplător. Cel mai important domeniu de activitate al oricărei întreprinderi (organizație, firmă) a fost și rămâne oferta de forță de muncă: atragerea forței de muncă, pregătirea necesară a acesteia, crearea condițiilor de utilizare rațională.

Sistemul de producție, componentele sale materiale și personale sunt influențate de mulți factori. Tehnica și tehnologia se schimbă, ceea ce determină cerințele pentru forța de muncă, direcția pregătirii sale speciale, nivelul de calificare etc. Compoziția forței de muncă se modifică sub influența atât a factorilor obiectivi, cât și a celor subiectivi (de exemplu, există o modificare a compoziției angajaților sub influența fluctuației personalului, un proces natural și continuu de creștere a calificărilor, ipoteze motivaționale în legătură cu schimbarea muncii etc.). Este nevoie de o influență managerială constantă asupra structurii locurilor de muncă, asupra numărului și componenței angajaților.

vedere specifică activitati de management, al cărei obiect este o echipă de muncitori - personal, a fost numit managementul personalului (personal).

În ultimii ani, alte concepte au fost utilizate pe scară largă în literatura și practica științifică: managementul muncii, managementul muncii, managementul personalului, managementul resurselor umane, managementul factorului uman, politica personalului, munca personalului etc., într-un fel sau altul legat de munca umană. activitatea, managementul comportamentului său în producţie.

Literatura tradusă, cu terminologia ei diferită, caracteristică diferitelor școli de management, contribuie și ea la o mare discordie. Cei mai frecventi termeni sunt:

Administrarea personalului - managementul personalului (recrutare, control, plasare, instruire, folosire a resurselor umane ale intreprinderii), relatii dintre personalul administrativ si subordonati; „relații umane” în industrie;

Managementul personalului - managementul personalului (inclusiv selecția, pregătirea, condițiile de muncă, plata, problemele de siguranță); Relatii de munca; relația dintre administrație și lucrătorii individuali;

Relații cu personalul - managementul personalului etc. După cum se întâmplă adesea, atunci când încearcă să definească și să dezvăluie conținutul unui anumit concept, autorii se concentrează pe cele mai importante, în opinia lor, latura, sarcinile, formele de manifestare etc. Deci, vorbind despre managementul resurselor de muncă, ele înseamnă partea din populație aparținând acestei categorii, care este supusă influenței și reglementării sistematice de către societate în stadiul formării, distribuției și utilizării în context teritorial.

Conceptul de „management de personal (personal)” este apropiat ca înțeles de conceptul de „managementul resurselor umane”. În ambele cazuri, obiectul influenței manageriale este același, diferența este în abordarea specifică a angajatului, a forței de muncă ca resursă.

În abordarea tehnocratică, deciziile de management sunt subordonate în primul rând intereselor producției (maximizarea producției, implementarea planului etc.): numărul și componența angajaților sunt determinate în funcție de tehnologia utilizată, diviziunea tehnologică și operațională a muncii. , ritmul dat de producție, cooperarea în muncă intra-producție etc. d. Astfel, managementul personalului este, parcă, absorbit de procesul de management al producției și se reduce la selectarea personalului cu caracteristici profesionale și de calificare adecvate și plasarea acestora pe baza sarcinilor de organizare a producției și a muncii.

Abordarea umanistă a managementului personalului presupune crearea unor asemenea condiții de muncă și a unor astfel de conținuturi care să reducă gradul de înstrăinare a salariatului față de activitatea sa de muncă și față de alți angajați. Prin urmare, conform acestui concept, funcționarea producției și, cel mai important, eficacitatea (eficiența) acesteia depinde în mare măsură nu numai de conformitatea numărului și componenței profesionale și de calificare a forței de muncă cu cerințele tehnologiei și tehnologiei, ci și de nivelul de motivare al lucrătorilor, gradul de luare în considerare a intereselor acestora etc., ceea ce necesită o atenție sporită pentru luarea în considerare a intereselor angajatului ca persoană: creșterea conținutului muncii, îmbunătățirea condițiilor de muncă, realizarea aspirațiilor personale ale unei persoane , ideile sale despre locul de muncă printre scopurile vieții etc.

Cu această abordare, „managementul personalului” este interpretat mai larg. Deciziile de management depășesc pur și simplu prevederi economiceși se bazează pe prevederile sociologiei, fiziologiei și psihologiei muncii.

Dezvoltarea conceptului de management al personalului a urmat calea depășirii abordării tehnocratice a unei persoane ca mașină, conectând resursele sale motivaționale, factorii socio-psihologici pentru creșterea productivității muncii și a eficienței producției și ținând cont de interesele angajatului ca o persoana.

Managementul resurselor umane a adoptat principiile fundamentale ale teoriei management științific cum ar fi utilizarea analizei științifice pentru a determina modul de îndeplinire a sarcinilor, selectarea lucrătorilor cei mai potriviți pentru post, furnizarea de formare adecvată pentru lucrători, utilizarea sistematică și corectă a stimulentelor financiare etc.

O contribuție deosebit de mare a avut școala „relațiilor umane”, a cărei formare este asociată cu teoria motivației a lui E. Mayo. Principiile managementului oamenilor dezvoltate de ea au proclamat luând în considerare dorințele și așteptările oamenilor, relațiile interpersonale. Combinația dintre raționalitatea organizației cu satisfacția angajatului cu activitățile lor a fost subliniată și de școlile ulterioare de management științific.

Aceste cerințe sunt concretizate în conceptul comportamental de management, axat pe utilizarea diferitelor metode de motivare: managementul prin obiective, îmbogățirea muncii, participarea angajaților la management (management participativ).

Pentru a înlocui practica larg răspândită de a lucra cu personal, axată pe consumul de muncă în condiții de angajare stabilă, precum și dure structuri organizatorice, apar noi modele de management care prevăd:

Crearea condițiilor pentru extinderea cunoștințelor, pregătire avansată, autoperfecționare continuă;

Utilizarea „pachetelor” de programe motivaționale la extinderea puterilor angajaților în luarea deciziilor de afaceri;

Formarea de noi valori morale împărtășite de întreg personalul companiei;

Utilizarea flexibilă și adaptativă a „resurselor umane”, creșterea activității creative și organizaționale a personalului, formarea unei culturi organizaționale umanizate.

Astfel, noua ideologie a managementului personalului se bazează în mare măsură pe motivația angajaților. Atitudinea unui angajat față de muncă se formează sub influența aspirațiilor, a obiectivelor de viață, a posibilității de auto-exprimare și autorealizare, a conținutului muncii. Prin urmare, principalii factori de motivare pentru muncă sunt:

Recunoaștere în muncă;

Realizări în muncă;

Responsabilitate și independență;

Oportunitate de avansare profesională;

Oportunitate de dezvoltare personală.

De mare importanță sunt siguranța locului de muncă, condițiile de muncă, nivelul de salarizare, natura relațiilor interpersonale în echipa de muncitori etc. Prin urmare, abordările fundamental noi ale managementului personalului sunt în mare măsură asociate cu conceptul de calitate a vieții profesionale.

1.2 Esența și sarcinile managementului

Este clar că managementul producției se realizează printr-o persoană: prin oameni se fac anumite ajustări la aspectele tehnice, tehnologice și organizatorice ale procesului de producție. Dar lucrătorii înșiși sunt obiectul managementului. Acest lucru se aplică în primul rând cantității și calității forței de muncă, formației potenţial de muncă, dezvoltarea și utilizarea acesteia, motivarea comportamentului de muncă, relațiile de muncă și personale etc.

Și pentru a dezvălui conținutul acestui tip specific de activitate de management, să clarificăm mai întâi care este obiectul și subiectul managementului.Obiectul managementului este un angajat individual, precum și o anumită combinație a acestora, acționând ca colectiv de muncă. Totalitatea angajaților poate cuprinde atât întregul personal al unei întreprinderi (organizație, firmă), care face obiectul unor decizii generale de conducere, cât și personalul unei unități structurale (departament, magazin) sau al celulei de producție (echipă).

O trăsătură distinctivă a unui grup de lucrători ca obiect al managementului este o anumită interconectare a activităților lucrătorilor datorită unor obiective comune, care îi caracterizează ca o echipă.

Subiecții managementului personalului sunt un grup de specialiști care îndeplinesc funcțiile relevante în calitate de angajați ai serviciului de personal, precum și manageri de toate nivelurile care îndeplinesc funcția de conducere în raport cu subordonații acestora.

Determinarea necesarului de personal, luând în considerare strategia de dezvoltare a întreprinderii, volumul producției de produse și servicii;

Formarea componenței numerice și calitative a personalului (sistem de achiziție, plasare);

Politica de personal (relația cu piața externă și internă a muncii, eliberarea, redistribuirea și recalificarea personalului);

Sistemul de pregătire generală și profesională a personalului;

Adaptarea angajatilor la intreprindere;

Remunerarea și stimularea muncii, sistem de interes material și moral; - evaluarea performanței și certificarea personalului, orientarea acestuia către încurajarea și promovarea angajaților pe baza rezultatelor muncii și a valorii salariatului pentru întreprindere; - sistem de dezvoltare a personalului ( formare și recalificare, creșterea flexibilității în utilizare în producție, asigurarea creșterii profesionale și a calificărilor prin planificarea unei cariere de muncă (de muncă) - relații interpersonale între angajați, între angajați, administrație și organizații publice;

Activitățile serviciului de personal multifuncțional ca organism responsabil cu furnizarea întreprinderii forță de muncăși pentru o protecție socială de încredere a lucrătorului.

Scopurile managementului de personal al unei întreprinderi (organizație) sunt: ​​- creșterea competitivității unei întreprinderi în condițiile de piață; - creșterea eficienței producției și a muncii, în special, obținerea unui profit maxim;

Asigurarea eficienței sociale ridicate a funcționării echipei.

Realizarea cu succes a obiectivelor stabilite necesită rezolvarea unor sarcini precum:

Asigurarea nevoilor intreprinderii in forta de munca in volumele cerute si calificarile cerute;

Realizarea unei corelaţii rezonabile între structura organizatorică şi tehnică a potenţialului de producţie şi structura potenţialului de muncă;

Utilizarea deplină și eficientă a potențialului angajatului și al echipei de producție în ansamblu;

Asigurarea conditiilor pentru munca extrem de productiva, un nivel ridicat de organizare, motivare, autodisciplina a acesteia, dezvoltarea obiceiului angajatului de interactiune si cooperare;

Consolidarea unui angajat la întreprindere, formarea unei echipe stabile ca condiție pentru rambursarea fondurilor cheltuite pentru muncă (atragerea, dezvoltarea personalului);

Asigurarea realizării dorințelor, nevoilor și intereselor angajaților în raport cu conținutul muncii, condițiile de muncă, tipul de angajare, posibilitatea de calificare și promovare profesională etc.; - armonizarea sarcinilor de producție și sociale (echilibrarea intereselor întreprinderea și interesele angajaților, eficiența economică și socială);

Îmbunătățirea eficienței managementului personalului, atingerea obiectivelor de management, reducând în același timp costurile cu forța de muncă.

Eficacitatea managementului personalului, implementarea cea mai completă a obiectivelor stabilite depind în mare măsură de alegerea opțiunilor de construire a sistemului de management al personalului în sine, înțelegerea mecanismului de funcționare a acestuia, alegerea celor mai optime tehnologii și metode de lucru cu oamenii.

1.3 Metodologia managementului personalului

Managementul în înțelegerea cibernetică este, după cum se știe, o influență intenționată asupra sistemului și a elementelor acestuia în scopul păstrării structurii și stării sistemului sau al transferului într-un alt stat în conformitate cu scopul funcționării și dezvoltării acestui sistem. .

Scopurile reglementării în general sunt asigurarea, menținerea și prevenirea anumitor consecințe, în funcție de natura specifică a manifestărilor din partea obiectului de control.

Colectivul de muncă este un fel de sistem „Personal”, format constructiv din elemente care sunt interconectate. Ea o are structura interna, întrucât angajații diferă în funcție de funcții, categorii, profesii și multe alte caracteristici: demografice (sex, vârstă), economice (experiență, pregătire, motivație), socio-psihologice (disciplină, capacitatea de a interacționa) etc. Sistemul în sine pare a fi destul de complicat, întrucât se caracterizează prin multe legături între elemente atât pe orizontală (între angajați), cât și pe verticală (între divizii structurale, organe de conducere etc.).

Managementul personalului se bazează pe determinarea traiectoriei de dezvoltare a sistemului „Personal” și reglarea comportamentului acestuia în dinamică în conformitate cu dezvoltarea mediului extern, contradicțiile interne și sarcinile întreprinderii (organizație, firmă) ca producție și sistem economic.

În ceea ce privește personalul unei întreprinderi, prin management se înțelege dezvoltarea și implementarea influenței manageriale asupra totalității caracteristicilor potențialului de muncă al unui angajat și al unei echipe pentru a le armoniza atât cu sarcinile curente ale funcționării întreprinderii, cât și cu strategia sa de dezvoltare, nevoia de a folosi pe deplin oportunitățile asociate rolului factorului uman în producția modernă. Prin urmare, deciziile de management vizează nu numai angajații individuali ca elemente ale sistemului „Personal”, ci și menținerea relațiilor de producție între aceștia, însăși structura sistemului, proporțiile acestuia, comportamentul sistemului în ansamblu, dezvoltarea acestuia.

Starea sistemului „Personal” este determinată atât de propriile scopuri, cât și de scopurile producției. Forța de muncă angajată la întreprindere trebuie să corespundă factorului material de producție (echipamentul aplicat, tehnologia, organizarea producției și munca cauzată de acestea). Deci, pe de o parte, există locuri de muncă cu cerințele lor pentru lucrători în ceea ce privește calificările, formarea, calitati personale Pe de altă parte, există lucrători cu diferite calități, pregătire profesională și calificări. Managementul personalului presupune impactul asupra ambelor părți pentru a asigura conformitatea cerută. Acest sarcină dificilă, deoarece atât cerințele pentru angajați, cât și pentru personalul întreprinderii se schimbă.

Managementul merge în următoarele direcții:

Modificarea numărului de angajați și a formelor de angajare;

Schimbarea structurii personalului;

Schimbarea motivației personalului etc.

Pentru aceasta se folosesc diverse metode legate de tehnologia lucrului cu personalul: selecția, angajarea, cerințele de angajare, formare și promovare, evaluare și remunerare etc.

Funcționarea stabilă a sistemului, fiabilitatea acestuia depinde în mare măsură de promptitudinea răspunsului la încălcările emergente („eșecuri”) din sistem. Evaluarea stării sistemului, schimbarea acestuia sub influența oricărei decizii manageriale luate, necesită tocmai luarea în considerare a acestor conexiuni, anticiparea răspunsurilor negative la diferite niveluri. Și întrucât este dificil să oferi rapid un astfel de răspuns, este necesar să ne concentrăm pe metode de management care să asigure sau să încurajeze auto-organizarea acestuia. În același timp, ar trebui să se țină cont și de o astfel de caracteristică a sistemului „Kadry”: reacția la o situație care apare sub influența factorilor interni și externi nu este adesea imediată, chiar și măsurile luate prompt pot afecta numai prin anumit timp(decalaj).

Mecanismul de control este un sistem de controale, mijloace și metode care vizează satisfacerea nevoilor întreprinderii în forța de muncă în cantitatea, calitatea și într-un anumit timp necesar. Obiectivele managementului sunt atinse prin implementarea anumitor principii și metode.

Principiile interpretate în teoria managementului ca reguli stabile pentru activitatea conștientă a oamenilor în procesul de management se datorează acțiunii legilor obiective. Metodele acționează ca modalități de implementare a principiilor.

Principiile în formă generală sunt punctele de plecare ale teoriei, doctrinei, științei. În cursul acumulării de informații empirice despre activitățile utile ale oamenilor, studiul său de analiză și generalizare, a existat o selecție a tuturor celor pozitive care au stat la baza principiilor și regulilor de comportament, acțiune, muncă, management și crearea condițiilor care să asigure activitatea eficientă a indivizilor și a colectivelor de muncă.Principiile, care stau la baza managementului efectiv al personalului sunt destul de diverse. Acestea sunt de natură pe mai multe niveluri (generale, private, speciale, individuale) și se aplică în diferite domenii de activitate (managementul muncii în întreaga societate, industrie, întreprindere, angajat individual). Dintre principiile generale ca instrumente de management al personalului se remarcă: științific, planificat, cuprinzător (sistemic), continuitate, normativitate, economie, interes, responsabilitate etc.

Principiile private includ conformitatea funcțiilor de management cu obiectivele de producție; individualizarea muncii cu personalul (individualizarea recrutării, luând în considerare dorințele unui anumit angajat, individualizarea în caz de eliberare, promovare, plată în funcție de rezultatele muncii etc.); democratizarea muncii cu personalul (luând în considerare opinia colectivă a angajaților la luarea celor mai importante decizii de personal, ocuparea competitivă a posturilor vacante, democrație în metodele de management și stilul de conducere etc.); informatizare munca de personal, asigurându-și un nivel suficient pentru luarea deciziilor în cunoștință de cauză; selectarea personalului pentru echipa de producție primară, ținând cont de compatibilitatea psihologică etc.

Situația este similară cu metodele utilizate în managementul personalului. Printre acestea sunt generale, utilizate pe scară largă în gestionarea altor obiecte (producție, economia națională în ansamblu): administrative, economice, sociale - și un număr mare de metode specifice, private. Deci, metodele administrative, care se caracterizează printr-o influență centralizată directă a subiectului asupra obiectului managementului, includ: organizatorice și stabilizatoare (legi, acte, reguli, instrucțiuni, regulamente etc.), administrative (ordine, ordine), disciplinare. (stabilirea și implementarea formelor de responsabilitate).

Metodele economice sunt un întreg sistem de motive și stimulente care încurajează toți lucrătorii să lucreze fructuos pentru binele comun. Metodele sociale sunt asociate cu relatii sociale, cu impact moral, psihologic. Cu ajutorul lor se activează sentimentele civile și patriotice, se reglează orientările valorice ale oamenilor prin motivație, norme de comportament, crearea unui climat socio-psihologic, stimulare morală, planificare socială și politică socială la întreprindere (organizație).

Managementul personalului ar trebui să se bazeze pe principii abordarea sistemelorși managementul programului-țintă.

Construirea managementului personalului pe principiile unei abordări și analize sistematice înseamnă acoperirea întregului personal al întreprinderii, legarea deciziilor specifice din cadrul subsistemului, luând în considerare impactul acestora asupra întregului sistem în ansamblu, analizarea și luarea deciziilor cu privire la personal, luând în considerare cont extern şi mediu intern, întreaga gamă de relații.

Necesitatea unei abordări cuprinzătoare, direcționate pe programe în natură se datorează faptului că anumite tipuri activitățile din cadrul managementului personalului se desfășoară nu pe cont propriu, ci împreună cu obiectivele managementului.

În managementul personalului ca proces, se disting mai multe procese private:

* planificare - determinarea scopurilor managementului, mijloacele de realizare a acestora, modelarea si prognozarea obiectului managementului;

* organizare - muncă de recrutare: orientare în carieră, selecție profesională, recrutare, recrutare, plasare în muncă, formare profesională, îmbunătățirea organizării muncii, îmbunătățirea condițiilor de muncă etc.;

* reglementare - circulatia interdepartamentala, interprofesionala si de calificare a fortei de munca, modificari ale numarului de personal, nivelurilor salariale etc.;

* control - control al numărului, raționalității utilizării, respectarea funcției deținute, executarea comenzilor de personal etc.; * contabilitate - obținerea de informații despre modificările în componența personalului, menținerea raportării de stat și interne asupra personalului etc.

1.4 Tehnologia de control

Pentru a gestiona eficient este necesara cunoasterea mecanismului de functionare a procesului studiat, a intregului sistem de factori care determina schimbarea acestuia, precum si a mijloacelor de influentare a acestor factori.De aceea, putem vorbi despre un anumit mecanism de funcționare a sistemului de management al personalului și utilizarea diverselor instrumente de influențare a angajatului, adică despre o anumită tehnologie de lucru cu personalul.

În forma sa cea mai generală, tehnologia este o tehnică, o abilitate sau un serviciu folosit pentru a face anumite modificări în orice material. Sociologul Charles Perrow anulează tehnologia ca mijloc de transformare a materiilor prime - fie că este vorba despre oameni, informații sau materiale fizice- in produsele si serviciile dorite. Lewis Davies oferă un concept mai larg de tehnologie: „Tehnologia este combinația de abilități calificate, echipamente, infrastructură, instrumente și, în consecință, cunoștințele tehnice necesare pentru a efectua transformările dorite în material, informații sau oameni”. Influenţele managementului asupra obiectului conducerii - personalul întreprinderii - pot fi direcţionate direct către angajat sau către totalitatea acestora ca celulă de producţie, precum şi către factorii mediului intern şi extern în care se desfăşoară procesul de muncă. În acest din urmă caz, putem vorbi despre un impact indirect asupra obiectului de control.

Există mai multe tipuri de tehnologii:

Multi-link, care se referă la o serie de sarcini interconectate efectuate secvenţial;

Intermediar - ca prestarea de servicii de către unele grupuri de oameni altora în rezolvarea unor probleme specifice;

Individual - cu o specificare a tehnicilor, abilităților și serviciilor în relație cu un angajat individual.

Un exemplu de implementare a tehnologiilor multi-link în managementul personalului este adoptarea decizii de managementîn fiecare etapă a vieții de muncă a salariatului în întreprindere (angajare, formare, adaptare, activitate directă de muncă etc.) cu specificul lor inerent, sarcinile relevante și metodele de influență managerială. Tehnologiile intermediare sunt utilizate în timpul interacțiunii dintre departamentul de personal și șefii diviziilor structurale ale întreprinderii cu privire la implementarea politica de personal, selecția personalului, evaluarea acestora etc.

Tehnologiile individuale sunt concentrate în mare măsură pe gestionarea comportamentului oamenilor în cursul activității de muncă și se bazează pe utilizarea metodelor de motivare a muncii, psihologie socială și, mai ales, metode de reglare a relațiilor interumane etc.

În managementul personalului, este important să știm ce obiective pot fi atinse cu ajutorul anumitor mijloace de influență, cum și prin ce se realizează. Arsenalul de mijloace folosite aici (metode, metode de lucru cu personalul, exprimate în diverse forme organizatorice) este destul de divers: - planificarea personalului;

Managementul schimbării;

Optimizarea numărului și structurii personalului, reglementarea mișcărilor forței de muncă; - elaborarea regulilor de admitere, plasare și concediere a salariaților; - structurarea muncii, noua lor dispunere, formarea unui nou conținut al muncii, atribuții de serviciu;

Managementul costurilor de personal ca mijloc de influentare a dezvoltarii potentialului de munca al angajatului;

Organizarea muncii ca mijloc de creare a unui mediu propice rentabilității maxime a executantului în procesul muncii;

Control volumul de muncă, optimizarea structurii timpului de lucru;

Evaluarea si controlul activitatilor;

Politica de remunerare a muncii, rezultatele sale ridicate; furnizarea de servicii sociale ca mijloc de motivare, de stabilizare a echipei - acorduri tarifare intre administratie si echipa - metode socio-psihologice (metode de eliminare a situatiilor conflictuale, de asigurare a interactiunii etc.);

Formarea culturii corporative etc.

Capitol2 . Principalele direcții de aplicare a experienței străine în condițiile rusești moderne

2.1 Japonia

Companiile japoneze nu sunt doar unități economice, ci și în mare măsură organizatii sociale. Fiecare companie are propria filozofie corporativă, care pune accent pe concepte precum sinceritatea, armonia, cooperarea, contribuția la îmbunătățirea societății. Principalii factori care determină prestigiul unei companii în Japonia sunt ea statut juridic, cota de piata controlata, calitatea de membru la schimb si filozofia corporativa. Acești indicatori sunt mai semnificativi decât prețul acțiunilor sau nivelul profitabilității. Prestigiul companiei determină accesul acesteia la surse financiare externe, posibilitatea de a atrage HR cu potențial ridicat.

De prestigiul companiei pentru care lucrează japonezii, depinde în mare măsură recunoașterea lui în societate. În mintea publică, viața de muncă este echivalentă cu viața personală, supraviețuirea individuală și dezvoltarea unei persoane depind de supraviețuirea și dezvoltarea întreprinderii în care lucrează. În aceste condiții, muncitorul se identifică cu firma sa și este gata să-i împărtășească soarta.

Principiile organizatorice ale unei companii japoneze:

* Orientare spre piata.

* Inovare continuă.

* Atenția nu este la funcțiile individuale, ci la relația lor.

Stilul de management japonez se bazează mai degrabă pe persuasiune decât pe constrângere a angajaților. Șeful nu se distinge de masa subordonaților, sarcina lui nu este să gestioneze munca pe care o fac alții, ci să promoveze interacțiunea angajaților, să le ofere sprijinul și asistența necesare și să formeze relații armonioase. De regulă, în firmele japoneze nu există fișe detaliate ale posturilor, iar prevederile privind diviziunile structurale sunt de natură generală. Un angajat trimis la muncă primește doar un certificat de numire, în care se informează că de la una și alta dată este repartizat într-un anume departament pentru așa și cutare categorie tarifară, fără a preciza atribuții specifice, domenii de responsabilitate sau durata muncii. După ce a intrat în subdiviziune, angajatul stăpânește operațiunile de muncă și particularitățile relațiilor interpersonale în echipă cu sprijinul colegilor de muncă și al supervizorului imediat. Organizarea locului de muncă și a instalațiilor de producție contribuie în orice mod posibil la munca colectivă. Una dintre diferențele majore manageriale dintre companiile americane și cele japoneze este natura diferită a orientării lor în timp. Companiile japoneze acordă mai multă atenție dezvoltării lor pe termen lung.

Există, de asemenea, diferențe semnificative în funcționarea mecanismului de control. Controlul în companiile japoneze se distinge prin concentrarea sa în mâinile lucrătorilor obișnuiți și „orientarea către proces”. În interiorul companiei are loc un schimb de informații, contacte frecvente și luarea deciziilor pe principiul consensului.

În utilizarea și dezvoltarea resurselor umane, companiile japoneze preferă ca angajații lor să fie „generaliști”, adică. avea o vastă experiență și cunoștințe care corespundeau obiectivelor și intereselor acestei companii, în timp ce în SUA companiile caută specialiști ale căror cunoștințe și experiență pot fi utilizate în orice altă companie în acest tip de muncă.

Printre principalele caracteristici care au un impact direct asupra mobilizării resurselor umane în Japonia se numără: angajarea pe viață, salariul în funcție de vechime în muncă, sindicatele companiei, piața muncii în cadrul companiei, formarea la locul de muncă în cadrul companiei, rotația sistemul de contractare colectivă și de luare a deciziilor colective, asigurarea socială în cadrul companiei, sistemele de consultare comună a lucrătorilor și antreprenorilor, cercurile de control al calității. Unii cercetători nu consideră toate aceste structuri exclusiv japoneze, recunoscându-le într-o măsură sau alta prezența în alte țări dezvoltate, dar toată lumea este de acord că tocmai în marile companii japoneze au primit cea mai completă și eficientă dezvoltare.

Sistemul de angajare pe viață sau, un alt nume pentru acesta - securitatea locului de muncă pe termen lung, este larg răspândit în Japonia. Potrivit experților, acoperă aproximativ 35% dintre angajați, dar în companiile mari - până la 50% și mai mult. Sistemul presupune angajarea unui angajat imediat după absolvirea unei instituții de învățământ și informal, adică. neformat din punct de vedere juridic, păstrându-și locul în firmă până la pensionarea obligatorie. Dacă situația de pe piață este favorabilă companiei, „plafonul de pensie” poate fi ridicat, dar angajații cu vârsta de pensionare vor fi trecuți la salarii mai mici. Conform psihologiei angajării pe viață, un angajat nu trece de la o organizație la alta. Organizația are grijă de el pe tot parcursul vieții și nu poate rupe ușor alianța cu muncitorul. Dacă angajatul însuși părăsește compania sau este concediat, acest lucru îi afectează grav viitoarea carieră.

Companiile japoneze își selectează și completează cu atenție resursele umane, iar managerii petrec mult timp evaluând informal munca unui subordonat. De obicei, un angajat dintr-o companie japoneză primește o nouă numire în doi sau trei ani și știe că calitatea îndeplinirii îndatoririlor sale va determina natura următoarei sarcini.

Un rol important în managementul resurselor umane în Japonia îl joacă sindicatele companiei, care sunt create pe baza întreprinderii și reunesc lucrătorii permanenți. Aceștia includ atât lideri „albi”, cât și „guler albaștri”, aleși exclusiv dintre ei. Un salariat permanent rămâne membru al sindicatului și este protejat de acesta pe toată perioada de muncă în companie. Din acest motiv, sindicatele japoneze sunt adesea denumite „Al doilea departament de personal”, departamentul de resurse umane al companiei. Negocierea colectivă nu devine o negociere între conducere și un sindicat, ci o coordonare sau consultare privind luarea deciziilor între două departamente de resurse umane ale aceleiași companii.

Un aspect esențial al formării HR-ului unei companii este practicarea formării profesionale interne. Fiecare companie își pregătește un HR pentru ea însăși și se străduiește ca angajatul său să nu fie un specialist îngust care lucrează în orice companie, ci să se diversifice și să își atingă în mod multifuncțional scopurile și obiectivele.

Procesul de rotație în companiile japoneze este, de asemenea, extrem de funcțional deoarece însăși organizarea procesului de producție și managementul la întreprinderi este de natura unui contract de producție cu „responsabilitate dispersată” pentru munca prestată.

Printre trăsăturile importante ale organizării muncii, stimularea și mobilizarea participării active a lucrătorilor în afacerile întreprinderilor lor, sunt numite și sisteme permanente de consultări comune, în care managerii și lucrătorii fac schimb regulat de informații despre afacerile și planurile lor. Aceștia operează în 70% din marile firme din Japonia și au jucat rol importantîn restructurarea relativ rapidă și calmă a companiilor japoneze cu introducerea roboților și a tehnologiei informatice.

O sursă suplimentară de mobilizare a resurselor umane este faptul că companiile japoneze își asumă, în cuvintele lui W. Outi, „grijirea holistică” pentru angajații lor. O parte semnificativă a cheltuielilor lor pentru resurse umane este realizată sub formă de cheltuieli pentru nevoi sociale (locuință, îngrijire medicală și activități de agrement). Această activitate a companiilor japoneze este axată pe întărirea atașamentului angajaților săi, pe integrarea lor emoțională și spirituală. Ceremonii colorate de admitere oficială în compania recruților au loc anual. Programul de pregătire pentru cei angajați de companie durează uneori câțiva ani și include nu numai o pregătire profesională extinsă, ci și studiul istoriei, obiectivelor și principiilor companiei. Uneori companiile folosesc metode de instruire religioasă. Pentru a consolida solidaritatea de grup, noii angajați pot fi cazați pentru o perioadă în căminul companiei.

O trăsătură caracteristică a guvernului japonez este utilizarea unui sistem birocratic. Trăsăturile sale legate de respectul pentru însuși statutul de lider, colectivism, raționalizare, impersonalitate și dreptate sunt în concordanță cu caracteristicile culturale tradiționale ale regiunii Orientului Îndepărtat.

Principalele caracteristici ale managementului muncii în întreprinderile japoneze sunt următoarele:

* flexibilitate în distribuirea muncii și rotația lucrătorilor;

* mobilitate și educație pe termen lung a HR;

* utilizarea unor mecanisme care îi interesează pe angajați în rezultatele muncii lor;

* organizarea flexibilă a sistemului de stimulente materiale;

* disciplina stricta la locul de munca;

* Orientare spre dezvoltarea Republicii Cehe.

Aceste caracteristici sunt asociate cu principiul angajării pe termen lung, susținut de încrederea reciprocă a angajaților și a conducerii, precum și dorința acestora de a menține relații armonioase.

În companiile japoneze, există două departamente, care în ceea ce privește funcțiile și structura lor nu au analogi exacti în organizațiile occidentale. Unul dintre ele este așa-numitul departament de afaceri generale („somu bu”), care se ocupă de problemele juridice, relațiile interne, relațiile cu acționarii, agențiile guvernamentale, asociațiile comerciale și companiile conexe, documentația și, adesea, achizițiile. Celălalt este Resurse Umane, Resurse Umane, HR, adesea o ramură a somu-bu și despărțit de acesta atunci când compania atinge o anumită dimensiune.

În cele mai mari corporații, managerul care conduce zona HR este membru al consiliului de administrație și are funcția de director HR; în opinia sa sunt șeful și angajații Departamentului de Management al Republicii Cecene. Adesea există o combinație într-o singură persoană a funcțiilor unui director pentru HR (adică o persoană care protejează interesele acționarilor, a cărei candidatura este aprobată de adunarea generală a acționarilor) și șef al departamentului de management HR (adică, un angajat). Acest statut special este luat în considerare la remunerare și este deosebit de semnificativ în procesul de negociere colectivă, când această persoană, așa cum spune, reprezintă ambele părți.

Principalul document care reglementează relațiile de muncă în cadrul companiei este regulamentul intrasocietal privind ocuparea forței de muncă. Toate firmele cu 10 sau mai mulți angajați sunt obligate să își înregistreze regulamentele interne la oficiul local pentru standardele muncii. Clauza de muncă acționează ca un contract de muncă. Stabilește condițiile de muncă, plata acesteia, cerințele pentru angajații permanenți; păstrate în departamentul de personal.

În firmele în care există un sindicat, un alt document de bază este contractul colectiv de muncă. Prin conținutul și semnificația sa practică, este similar cu prevederea privind ocuparea forței de muncă. Ceea ce o deosebește este că definește statutul organizației sindicale și al membrilor acesteia în companie.

Planificarea resurselor umane, strâns legată de planificarea corporativă, este încă o raritate în Japonia. În conformitate cu condițiile moderne de afaceri, se consideră suficient să se respecte următoarele reguli:

* odată angajat nu trebuie concediat, decât în ​​circumstanțe extraordinare;

* la atingerea limitei de vârstă, salariatul trebuie să se pensioneze sau să fie transferat la un loc de muncă temporar. De obicei, companiile japoneze monitorizează cu atenție un singur indicator pe termen lung - o structură de vârstă echilibrată a HR. Există două motive pentru aceasta:

1. Financiar. În fiecare an, un anumit număr de lucrători care au atins limita de vârstă și primesc cel mai mare salariu trebuie să se pensioneze. Acest lucru reduce semnificativ costurile cu salariile, deoarece acestea sunt înlocuite de absolvenți care sunt cei mai puțin plătiți din companie.

2. Organizațional și structural. Menținerea unei anumite structuri de vârstă facilitează promovarea.

Buget. Fiind în contact permanent cu alte departamente și cunoscându-le nevoile anuale, departamentul HR realizează proiecții de forță de muncă în întreaga companie pentru următorul an bugetar. Costurile estimate ale muncii sunt prognozate. În cele din urmă, departamentul de resurse umane are propriile cerințe bugetare, dintre care recrutarea, formarea și cheltuielile sociale sunt cele mai scumpe. În ultimii zece ani, bugetul anual al departamentului, excluzând salariile și cheltuielile sociale statutare, a reprezentat aproximativ 4% din bugetul anual de salarizare.

Recrutarea, pregătirea personalului, promovarea acestuia, acțiunile disciplinare și concedierea, rezolvarea problemelor legate de salarizare și condiții de muncă, beneficii sociale și relații de muncă sunt apanajul departamentului de management HR (șefii de departamente își pot face propunerile, sunt consultați în fața unui se ia decizia).

Peste orar. în companii japoneze muncă peste program este privit pozitiv. În primul rând, este mai economic decât recrutarea de forță de muncă suplimentară pentru a face față cererii fluctuante. În al doilea rând, aduce venituri suplimentare angajaților. Orele suplimentare nu sunt considerate aici ca o manifestare a incompetenței managerilor de producție sau a planificării necorespunzătoare a utilizării forței de muncă. Cu acordul reprezentanților salariaților (sau al sindicatului), orele suplimentare pot fi desemnate în orice moment și pentru orice perioadă. Drept urmare, în multe companii, aproximativ 10-15% din salariul lunar al muncitorilor obișnuiți este ore suplimentare. Cu toate acestea, în prezent, tinerii lucrători tind să evite orele suplimentare, deoarece pentru ei timpul liber este adesea mai important decât câștigurile suplimentare.

Probleme sociale. Pe lângă beneficiile sociale statutare (asigurări de boală, șomaj și accidente industriale) și pensiile pentru limită de vârstă, în companiile japoneze există multe alte beneficii. programe sociale. Locuințe și pensiuni, oportunități de agrement și divertisment, programe culturale, împrumuturi pentru construcția de locuințe, subvenții pentru mese și cumpărături în companiile poi - toate aceste programe sunt implementate central de departamentul de resurse umane. În plus, gama de probleme pe care le rezolvă include și problemele de beneficii plătite, de exemplu, în cazul transferului teritorial al unui angajat al companiei. Departamentul Management Resurse Umane organizează problemele de cazare a salariatului în noul local. Înmormântările angajaților și ale membrilor familiei acestora sunt, de asemenea, organizate și plătite de către Departamentul de Management Resurse Umane.

probleme de recrutare. Idealul pentru o companie japoneză este să recruteze o forță de muncă permanentă de absolvenți care să rămână în companie până la atingerea limitei de vârstă.

Principalele cerințe pentru candidați sunt acuratețea, conștiința și bunăvoința.

Într-o companie japoneză, se crede că specializarea, diviziunea muncii și accentul pe inițiativa individuală pot afecta eficiența companiei în ansamblu. Prin urmare, munca în grup și cooperarea sunt cele mai des încurajate, cu accent pe interesele întregii corporații. Recrutarea lucrătorilor este axată pe satisfacerea intereselor generale ale companiei, și nu pe îndeplinirea unui anumit loc de muncă într-un anumit loc. Noii angajați sunt recrutați de companie, nu de un manager individual. În cel mai bun caz, compania invită noi angajați, desemnând o gamă largă de angajări: producție, vânzări, muncă de birou etc. Chiar și atunci când munca devine inutilă, angajații nu sunt concediați. Compania le asigură recalificare și transferuri în alte locuri. Anual sunt recrutați absolvenți de școală fără experiență de muncă, iar compania îi aduce treptat la nivelul corespunzător de calificare și asimilare a culturii corporative. Astfel, se păstrează structura de vârstă a forței de muncă, care este un indicator important al dinamismului organizațional și al capacității de inovare tehnică. În situațiile financiare anuale ale companiilor din Japonia, acestea indică întotdeauna varsta medie muncitorii.

În Japonia, a fost adoptată următoarea scară extinsă a locurilor de muncă:

* specialist din categoria a III-a (absolvent universitar);

* specialist din categoria a II-a (muncitor obisnuit);

* specialist de prima categorie (muncitor obisnuit);

* candidat obișnuit pentru o funcție de conducere

* manager de categoria a treia (administrator principal sau inginer);

* manager de categoria a II-a (adjunct șef de secție, șef de secție, adjunct șef de secție);

* manager de prima categorie (adjunct al șefului de departament și inginer șef);

* șef de departament, director.

Sistemul de salarizare din Japonia se bazează pe următoarele principii de baza:

* valoarea remunerației este determinată în primul rând de factori sociali mai degrabă decât economici;

* venitul individual se stabilește ținând cont de cât primesc alți angajați ai companiei;

* sistemul este în concordanță cu principiul angajării pe termen lung.

O tendință caracteristică în organizarea salariilor în Japonia în perioada postbelică poate fi considerată o scădere a diferențelor în structura și valoarea câștigurilor diferitelor categorii de personal, în special, lucrători și manageri. Cel mai important principiu al remunerației este „echitatea”, adică. aplicarea ordine unificată plăți la toate nivelurile ierarhice. Funcțiile de gestionare a salariilor în companiile japoneze sunt centralizate și transferate către departamentul de management HR. Șefii de departamente nu se ocupă de aceste probleme și, de obicei, nu știu cât primesc subordonații lor.

Ambele părți ale relației de muncă iau în considerare salariile pe termen lung. Un antreprenor care angajează un absolvent al unei instituții de învățământ se așteaptă ca acesta să lucreze în această companie timp de cel puțin 30 de ani și să primească de la aceasta aproximativ 200 de milioane de yeni pe parcursul vieții sale profesionale. La rândul său, un tânăr care a venit să lucreze într-o firmă speră la o creștere stabilă a câștigurilor. Salariul de pornire este destul de mic și depinde de nivelul de studii, mărimea acestuia este determinată de piața muncii (diferențele de nivel de salariu de pornire între întreprinderi sunt nesemnificative). Creșterea ulterioară depinde de factorii care operează în cadrul companiei. În acest sens, se poate spune că în Japonia nu există un salariu „mediu” pentru industrie sau pentru o anumită profesie. Venitul salariatului include: remuneratia lunara; suprataxe sezoniere (bonusuri); indemnizația de concediere.

Remunerația lunară este formată din părți fixe și variabile. Partea sa constantă este o sumă fixă, a cărei mărime este revizuită anual de către administrația însăși sau ca urmare a negocierilor cu sindicatul. Se compune din salariul de bază și suplimentele lunare. În firmele care utilizează sistemul de categorii tarifare-calificare, există tabele pentru fiecare bloc de muncă lărgit, de exemplu, pentru sectorul producție, vânzări, pentru muncă de birou etc., dar diferențele dintre acestea sunt nesemnificative. În fiecare an, un angajat permanent primește un spor la categoria de calificare dacă nu a avut acțiune disciplinarăși perioade lungi de absență de la serviciu. Indiferent de creșterea salarială anuală în cadrul companiei, tabelele tarifare sunt revizuite aproape în fiecare an ca urmare a negocierilor dintre administrație și sindicate.

Numărul și valoarea suprataxelor lunare, ca parte permanentă a remunerației, nu sunt aceleași în diferite companii. Beneficiile se împart în patru categorii principale:

1. Suplimentări pentru muncă. Principalele lor varietăți: pentru competențe profesionale specifice; pentru absenta de la serviciu.

2. Bonusuri pentru conditiile de munca. Acestea includ: indemnizații pentru muncă grea și periculoasă, precum și pentru munca în schimburi sau munca la distanță. Plățile suplimentare din această categorie sunt atribuite numai lucrătorilor.

3. Suplimentări pentru nivelul de responsabilitate. Multe companii plătesc în plus doar pentru nivelul de responsabilitate (bonus oficial). În majoritatea firmelor, o sumă fixă ​​este stabilită pentru astfel de plăți, în altele există o furcă.

4. Coplăți legate de costul vieții.

Partea variabilă a salariilor include în principal remunerarea pentru munca suplimentară.

Pentru a asigura dezvoltarea științifică și tehnologică a unei companii japoneze, funcționează următoarele elemente ale practicii managementului resurselor umane în cadrul companiei:

1. În companiile mari, sistemul de selecție și plasare a personalului a fost clar elaborat. Prin legarea rigidă a angajaților permanenți de firmă, serviciile de management al resurselor umane sunt capabile să rezolve eficient o gamă largă de probleme de management al resurselor umane. Un moment specific este separarea procedurilor de recrutare de plasarea personalului. Acționând asupra loc de munca permanent, noii angajati nu stiu dinainte unde anume vor lucra.

2. Se efectuează sistematic transferurile de personal în cadrul companiei către alte locuri de muncă și posturi (rotație). Aceasta asigură mobilitatea HR-ului în cadrul companiei, schimbul de bune practici și stabilirea de comunicări interpersonale. Unele companii (Mitsubishi, Matsushita, Sony) stabilesc reguli individuale de carieră pentru promovări (de exemplu, schimbarea locului de muncă de cel puțin trei ori în 14 ani) și linii directoare pentru numărul total de personal „rotat” (5 % pe parcursul unui an).

3. Sistem dezvoltat de instruire și pregătire avansată a personalului. În special, sistemele de autoinstruire la locul de muncă și de mentorat sunt activate în mod intenționat.

4. Sisteme bine stabilite de stimulente materiale și morale.

Stare necesara munca eficienta este considerată a fi stabilirea unei coerenţe clare a tuturor părţilor organizaţiei şi întărirea producţiei şi disciplina muncii. „Înainte de a face față provocărilor de creștere a productivității și calității, este necesar să se asigure continuitatea și stabilitatea procesului de producție”, notează un director japonez.

Nivelul ridicat de disciplină a muncii și a producției la întreprinderile japoneze a făcut posibilă introducerea cu succes a tehnologiilor organizaționale progresive:

Documente similare

Probleme de dezvoltare și formare a sistemului de management al personalului în Rusia, esența metodelor modificate. Comparația modelelor de management japonez și american. Posibilitatea de a folosi experiența străină în managementul personalului în Dairy Products LLC.

teză, adăugată 08.07.2012


Experiență de management mondial. Implementarea modelului european de management al personalului. Caracteristicile modelului japonez de management al personalului. Specificul modelului de management în Statele Unite. Analiza comparativă a politicii de management al personalului în țările europene și în Ucraina.

lucrare de termen, adăugată 01/03/2011


lucrare de termen, adăugată 22.01.2012


Formarea științei managementului personalului. Caracteristicile teoriilor moderne ale managementului personalului. Înțelegerea filozofică și conceptuală japoneză, americană și rusă a managementului personalului. Concepte, modele și principii ale managementului personalului.

rezumat, adăugat 17.02.2011


teză, adăugată 18.04.2014


Managementul personalului ca functie a managementului. Caracteristicile acestui domeniu de afaceri mici. Experiență străină în managementul personalului. Analiza si evaluarea managementului personalului pe exemplul unei intreprinderi. Îmbunătățirea principiilor de organizare a managementului personalului.

teză, adăugată 23.01.2016


Concept, esență și abordare a managementului personalului, noi modele de management. Structura de conținut a managementului personalului. Personalul întreprinderii ca sistem, caracteristicile metodologice ale managementului lor. Management strategic personal în Rusia.

rezumat, adăugat 28.01.2012


Conceptul și regularitățile organizării managementului personalului pe întreprindere modernă, principii și metode utilizate. Tipuri de structuri organizatorice ale managementului personalului, conditii si posibilitati de aplicare a acestora. Analiza si evaluarea managementului personalului.

lucrare de termen, adăugată 04.10.2011


Managementul personalului in conditii moderne: concepte, esenta, scopuri, obiective, functii. Evaluarea sistemului de management al personalului și analiza potențialului de personal al ETS-South LLC. Măsuri de îmbunătățire a eficienței sistem existent managementul personalului.

teză, adăugată 30.06.2012


Esență, concepte de bază, modalități și metode de îmbunătățire a eficienței managementului personalului. Analiza aplicării metodelor de management al personalului în organizație. Elaborarea, justificarea și evaluarea propunerilor de îmbunătățire a eficienței managementului personalului.

Luați în considerare caracteristicile sistemelor de control în tari diferite. Să începem cu o analiză comparativă a sistemelor de control din SUA și Japonia, deoarece acestea sunt lideri în acest domeniu.

În SUA, au existat mai multe direcții principale în sistemul de management al personalului:

• - dezvoltarea personalitatii angajatului in vederea valorificarii eficiente a potentialului sau de munca.Acest lucru se realizeaza prin oferirea de oportunitati de imbunatatire a aptitudinilor, de dezvoltare a abilitatilor, de crestere a cunostintelor, de a manifesta independenta, de a creste diversitatea muncii;
• - schimbarea principalelor forme ale motivaţiei muncii, care în condiţiile moderne reprezintă o combinaţie inseparabilă de forme de stimulare morală şi economică;
• - dezvoltarea democraţiei industriale. Esența dezvoltării democrației industriale constă în tranziția de la forme autoritare rigide de gestionare a minereului la forme colective flexibile, extinderea drepturilor de participare a unui muncitor obișnuit la management, oferindu-i posibilitatea de a-și exprima opinia pe scară largă și de a participa la condamnarea producției. Probleme. De exemplu, formarea brigăzilor autonome. Conducerea companiei deleagă brigăzii o serie de funcții de planificare, control, remunerare, dreptul de a alege independent un maistru.

Toți membrii echipei planifică în comun metodele de lucru, stabilesc ritmul acestuia, efectuează diviziunea muncii pe baza interschimbabilității interpreților și controlează calitatea produselor. Membrii echipei înșiși îndeplinesc funcții care au fost îndeplinite anterior de lucrătorii auxiliari:

• - dezvoltarea de noi forme de compensare a muncii;
• - asigurarea securității locului de muncă;
• - asigurarea securitatii muncii;
• - imbunatatirea conditiilor sanitare si igienice de munca;
• - Schimbarea intenționată a atitudinii față de muncă.

Pentru a crește conținutul forței de muncă și a elimina monotonia, multe companii americane reorganizează producția, al cărei scop principal este acela de a scăpa de diviziunea finală a operațiunilor, de la reducerea forței de muncă a unui angajat la mai multe operațiuni repetitive care îl fac un anexă a mașinii, și se îndreaptă spre extinderea funcțiilor sale, mărind măsura responsabilității, folosind creativitatea lucrătorului.

Dacă angajatul s-a adaptat anterior la mijloace tehnice. În prezent, se încearcă adaptarea tehnicii la abilitățile muncitorului.

Firmele americane moderne folosesc sisteme de remunerare analitică, care prezintă o evaluare diferențială în puncte a complexității muncii prestate, ținând cont de calificarea executantului, efortul fizic, condițiile minereului etc. În același timp, partea variabilă a salariul (bonusuri, stimulente, bonusuri), care este folosit ca stimulente pentru îmbunătățirea calității produselor, economisirea materiilor prime, creșterea productivității, ajunge la 1/3 din salariu.

Pe lângă stimulentele financiare, sunt utilizate și alte tipuri de stimulente. De exemplu, companiile britanice practică cadouri valoroase și excursii turistice, precum și tipuri diferite recunoștință, titluri, premii simbolice. În același timp, a fost dezvoltat un întreg ritual de recompensare sau explicare a recunoștinței.

În acest sens, crearea sistemelor de management, în cea mai mare măsură posibilă pentru a dezvălui inițiativa creativă la toate nivelurile ierarhice ale firmelor, a devenit scopul principal al managementului american. Apel la persoana în cadrul dezvoltării managementului modern forțat să acorde o atenție deosebită selecției personalului, deoarece. atingerea obiectivelor companiei este în întregime în mâinile lui. Înțelegerea faptului că calificările angajaților și dorința lor de a munci devin principalele forta productiva iar impulsul demarării producţiei, a presupus o reorientare a strategiei de management a celor mai mari firme către motivarea muncii, dobândirea mai multor cunoştinţe, abilităţi, abilităţi de muncă şi spirit antreprenorial al personalului. O mare atenție în companiile americane este acordată pregătirii și pregătirii avansate a personalului.

În țările europene se acordă o mare atenție și dezvoltării personalului, dar spre deosebire de managementul american, unde liderii în acest domeniu sunt companii mari, cele mai bune premise pentru formarea avansată sunt disponibile în organizațiile mici și mijlocii. Accentul se pune în principal pe autoeducație, mai degrabă decât pe seminarii și cursuri în exterior institutii de invatamant.

În Franța se aplică programul de formare Challenge+, care are ca scop dezvoltarea și crearea de noi organizații inovatoare în țară. Programul este susținut de stat.

În Japonia, se acordă multă atenție bunelor maniere personalului didactic, deoarece managementul japonez se bazează pe respectul față de colegi și pe conștientizarea unității și integrității întregului personal din organizație.

Serviciile de personal autorizat au început să joace un rol deosebit în valorificarea potențialului de muncă. În ceea ce privește funcțiile lor, nivelul de competență profesională a angajaților, echipamentul tehnic și metodele de lucru, ei au depășit de mult birourile pentru stocarea documentației de personal în departamente solide de personal.

Direcțiile conturate ale schimbărilor care au avut loc în sistemul de management al personalului companiilor americane sunt adevărate și în multe privințe pentru companiile japoneze. Cu toate acestea, în ciuda prezenței unor procese similare, managementul personalului este cel mai caracteristic domeniu de activitate în care companiile japoneze demonstrează clar diferența calitativă dintre experiența lor practică și cea americană.

În companiile japoneze, departamentul de personal joacă un rol important, deoarece îi este încredinţată funcţia de selecţie şi plasare a personalului. În timp ce în companiile americane, interviul este condus de managerul la care este angajat candidatul.

Managerii japonezi acordă o mare importanță unei atitudini corecte față de angajat, deoarece într-o serie de cazuri, managerii, ghidați de bune intenții, iau măsuri corecte în raport cu unii angajați și inechitabile în raport cu alții. Prin urmare, capacitatea de a asculta problemele unui subordonat, de a aprofunda în ele și de a rezolva problema este apreciată la manageri. În schimb, managerii americani, atunci când rezolvă astfel de probleme, folosesc tehnici formulate.

Una dintre problemele cheie de management în companiile americane este depășirea izolării departamentelor în care există tendința de a se obseda asupra sarcinilor lor și de a subestima importanța contactelor cu alte departamente. Ca urmare, eficiența generală este redusă.

Sistemul japonez de management nu are scopul de a obține, nu are ca scop obținerea de profit în viitorul apropiat, ci de a asigura o stabilitate stabilă. dezvoltarea perspectivei firme pentru mulți ani de acum înainte.

Una dintre direcțiile de îmbunătățire a managementului factorului uman este conceptul de „reinginerie” (fondatorii acestui concept, Mike Hammer și Jame Chample). Autorii cred că în epoca modernă, organizațiile trebuie create prin combinarea operațiunilor individuale și functii de productieîn procese integrale care nu vor mai fi împărțite între diferite departamente structurale. În consecință, furnizarea fiecărui astfel de proces (de la intrarea în organizație până la ieșirea sa) va fi efectuată de un angajat sau grup. În același timp, toți membrii echipei trebuie să fie capabili nu numai să efectueze întregul ciclu de operațiuni, ci și să fie complet interschimbabili. Din acest motiv, firma trebuie să formeze angajați care sunt orientați holistic. proces de fabricație. Întrucât sistem tradițional managementul sa bazat pe un sistem dezvoltat de diviziune a muncii, i.e. procesul de producţie este împărţit în operaţii separate efectuate de diferiţi membri ai organizaţiei.

Reinginerirea vizează schimbări rapide și fundamentale, respingerea hotărâtoare a tot ceea ce este ineficient. În timp ce primele sisteme sunt concentrate pe schimbări treptate și mici, pe îmbunătățiri și modificări individuale.

Una dintre cele mai importante probleme ale managementului modern este construirea și îmbunătățirea sistemului de management al personalului organizației. Cu toată varietatea de abordări pentru rezolvarea acestei probleme, este imposibil să se determine metodele și tehnicile universale de construcție, deoarece fiecare organizație are propriile caracteristici individuale.

Astfel, metodele administrative sunt o modalitate de implementare a influențelor manageriale asupra personalului și se bazează pe putere, disciplină și penalități. Ei se concentrează pe astfel de motive de comportament ca nevoie percepută disciplina muncii, simțul datoriei, dorința unei persoane de a lucra într-o anumită organizație etc. Aceste metode de influență se disting prin natura directă a impactului: orice act de reglementare sau administrativ este supus executării obligatorii.

Metodele organizatorice și administrative au impact direct asupra obiectului administrat prin ordine, instrucțiuni, instrucțiuni operaționale date în scris sau oral, control asupra implementării acestora, un sistem de mijloace administrative de menținere a disciplinei muncii etc. Sunt concepute pentru a asigura claritatea organizațională și disciplina muncii. Aceste metode sunt reglementate prin acte juridice ale legislatiei muncii si economice, reglementarii sociale.

Necesitatea metodelor administrative vine din faptul că orice persoană, venind în organizație, își asumă anumite îndatoriri și responsabilități pentru calitatea performanței muncii relevante și, într-o anumită măsură, responsabilitatea pentru rezultatele organizației în ansamblu. Metodele administrative sunt împărțite în organizatorice, administrative și disciplinare.

Metodele organizatorice și administrative se deosebesc de altele prin direcționarea clară a directivelor, obligația de a respecta ordinele și instrucțiunile: nerespectarea acestora este privită ca o încălcare directă a disciplinei executive și atrage anumite sancțiuni. Acestea sunt metode predominant coercitive care își păstrează forța până când munca devine prima necesitate a vieții.

Una dintre sarcinile principale sistem modern managementul constă în crearea celor mai favorabile condiții pentru implementarea capacităților sistemului gestionat, care apar prin utilizarea diferitelor metode de control, extinzând drepturile și responsabilitățile diferitelor subiecți de autoguvernare.

Eficacitatea funcționării organizației depinde în mare măsură de pregătirea corectă a fișei postului. În plus, trăsăturile politicii în domeniul economiei unei anumite țări, management, organizație sau corporație își lasă amprenta asupra formării structurii documente normative inclusiv fișele postului. De exemplu, în corporația transnațională americană ZM (Minnesota, Mining and Manufacturing Company), descrierea fișelor postului este pregătită de supervizorul imediat și angajatul însuși și apoi aprobată. comisie de atestare. Un astfel de document este folosit pentru evaluarea unui angajat; determinarea nivelului de remunerare; luarea deciziilor în timpul promoțiilor etc.

Descrierea poziției capului se desfășoară pe cinci blocuri principale:

• 1) poziție (titlu);
• 2) relaţii funcţionale;
• 3) relații organizaționale;
• 4) calificare;
• 5) forme specifice de responsabilitate.

În Statele Unite, se utilizează o fișă a postului din două părți: prima parte („Descrierea postului”) include titlul postului, locul acestuia în ierarhia postului și o scurtă descriere a postului; a doua parte („Specificațiile postului”) are o gradație mare, conține cerințe pentru caracteristicile angajatului care sunt necesare pentru a presta munca în funcție, inclusiv educație, experiență profesională, calități personale, precum și cerințe de sănătate.

În Germania, în selecția personalului de conducere de niveluri de conducere primară și mijlocie a organelor de stat înainte de anunțarea unui concurs pentru ocuparea unui post vacant serviciul de personalîmpreună cu conducerea diviziilor structurale, întocmește un formular pentru post. Acesta definește cerințele pentru solicitant, care decurg din atribuțiile funcționale ale postului. Ca exemplu, poate fi citat formularul „Cerințe pentru solicitanții pentru un post” utilizat în Magistratul din Bonn.

Utilizarea acestui formular facilitează foarte mult selecția candidaților pentru post și introducerea angajaților în organizație.

În țările industrializate, la pregătirea fișelor de post, a fișelor de post, se acordă o atenție deosebită precizării cerințelor pentru calificări și calități personale semnificative din punct de vedere profesional.

Tradiția sovietică este păstrată în fișele posturilor din țările CSI: atributii oficiale. Fără îndoială, instrucțiunile atent concepute sunt un factor pozitiv în practica managerială. Dar fișele tradiționale de post au și dezavantaje serioase. În primul rând, aceasta este lipsa cerințelor pentru calitățile personale ale angajaților și, în al doilea rând, inflexibilitatea documentelor. Ca rezultat - revizuirea frecventă a instrucțiunilor, efectuarea modificărilor acestora, apariția unor situații de conflict pe această bază. Prin urmare, managerii caută să depășească deficiențele instrucțiunilor tradiționale făcând ajustări adecvate la documentele standard.

Concluzie: managementul resurselor umane este mobilizarea angajatilor prin munca activa a managerilor de linie si functionali. Managementul resurselor umane se dezvoltă în mare măsură simultan cu civilizația globală. Mișcarea de democratizare din Europa a eliminat teza că crearea unui climat de lucru favorabil va duce automat la cele mai bune rezultate. Răspândită diferite forme participarea angajaților la procesele de organizare a muncii (de exemplu, cercuri de calitate, ateliere, consilii ale angajaților din întreprindere). Factorul uman, precum și utilizarea sa cu pricepere în producție, devin un factor strategic în funcționarea eficientă a unei întreprinderi în condițiile de piață complexe și instabile de astăzi.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Concepte de bază ale managementului personalului. Regularităţi şi principii ale managementului personalului. Particularități ale managementului personalului în OAO „Volgogradoblgaz”. Stimularea muncii personalului la întreprindere. Recomandări pentru îmbunătățirea managementului personalului.

teză, adăugată 29.08.2012


Bazele teoretice ale managementului motivaţiei personalului. Conceptul de incertitudine și nivelurile sale. Politica de management al personalului. Sistem de management al personalului. Evaluarea gradului de satisfacție a personalului și îmbunătățirea politicii de personal motivațional.

lucrare de termen, adăugată 03.11.2014


Conceptul de eficacitate a managementului personalului. Abordări metodologice pentru evaluarea eficacității activității de muncă și determinarea criteriilor de eficacitate a managementului personalului. Indicatori de performanță: recrutare, motivare și stimulare.

rezumat, adăugat 23.01.2014


Obiectul, subiectul și conceptul managementului personalului, elaborarea și implementarea politicii de personal, plăți și stimulente. Evaluarea eficacității managementului personalului la întreprindere. Direcții de îmbunătățire a calificărilor și calității personalului.

teză, adăugată 23.04.2010


Rolul și locul managementului personalului în sistemul organizațional. Analiza si evaluarea eficacitatii sistemului de management al personalului Rusclimat SRL, identificarea problemelor si modalitatilor de imbunatatire. Elaborarea unei strategii de dezvoltare pe termen lung a personalului organizatiei.

lucrare de termen, adăugată 30.04.2014


Aspecte ale sistemului de management al personalului în organizație. Metode de management al personalului. Planificarea personalului în organizație. Caracteristicile personalului ca resursă a întreprinderii. Factorii care afectează munca personalului. Evaluarea eficacității sistemului de management.

lucrare de termen, adăugată 01/02/2009


Sistemul de management al personalului, importanța acestuia în întreprindere. Funcții și organizarea structurală servicii de management al personalului. Contabilitatea personalului organizatiei. Analiza studiilor privind perfectionarea si dezvoltarea activitatilor serviciului de management al personalului.

lucrare de termen, adăugată 02/05/2011

Multe organizații moderne din țara noastră au început recent să adopte experiență străină în managementul personalului. Acest proces poate fi numit internaționalizare în domeniul managementului modern. O astfel de organizare a muncii cu angajații presupune crearea diferitelor modele la întreprinderi, precum și aplicarea unei abordări sistematice pentru utilizarea rațională a resurse de muncă.

În prezent, cele mai populare modele de management al angajaților utilizate în țările străine sunt modelul american și japonez de management al personalului.

Cum este organizarea muncii în SUA

Experiența americană în managementul personalului presupune angajarea doar a angajaților corespunzători postului vizat, adică alegerea se face după un criteriu atât de important precum calificările candidatului și ale acestuia. calitate profesionala. Principala caracteristică a acestui sistem este că specialistul, îndeplinindu-și atribuțiile, trebuie să conducă compania către rezultate ridicate adică să-i crească eficiența.

Principalele criterii de selecție în acest caz sunt:

• educație relevantă)
• experiență anterioară într-un domeniu similar)
• compatibilitatea psihologică a angajatului cu postul propus)
• capacitatea de a lucra eficient cu alți angajați
• specializarea restrânsă a candidatului.

Resurse umane din Statele Unite acordă mai ales atenție valorilor personale ale fiecărui solicitant și rezultatelor care pot fi obținute din activitățile sale. La baza întregului mecanism o constituie indicatorii individuali, responsabilitatea individuală, precum și stabilirea unor obiective specifice pe termen scurt, realizate în termeni cantitativi. În ceea ce privește deciziile manageriale, în organizațiile americane acest lucru este realizat de acei specialiști (management) care sunt responsabili de implementarea sarcinilor de management în întreprindere.

Următoarele condiții de lucru sunt de obicei furnizate aici:

• reducerea numărului de îndepliniri a obligațiilor de către diviziile centrale și scăderea numărului de salariați din serviciile administrative)
• listă extinsă de fișe de post pentru un număr mare de profesii)
• salariu nefixat (in functie de munca prestata))
• crearea de echipe „prin” în cadrul întreprinderii, care vă permite să mutați specialiști de la un departament la altul sau să eliberați posturi dacă este necesar.

Caracteristicile modelului japonez

Experiența străină a managementului personalului în Japonia se caracterizează prin semne opuse. Aici, managerii privesc in primul rand la cel mai potential angajat, studiind cu atentie toate aspectele negative si pozitive ale acestuia. Abia după aceasta se selectează postul potrivit pentru solicitant.

Principalele caracteristici ale modelului japonez sunt următoarele:

• calitățile personale și profesionale ale candidatului, educația acestuia sunt cele mai importante date pentru angajator)
• perspectiva muncii pe termen lung în organizația gazdă)
• conformitatea plății sarcinilor îndeplinite cu perioada de activitate, cu vârsta, studiile și eficiența muncii)
• fiecare membru al echipei poate participa la sindicatele din cadrul companiei.

În ceea ce privește principiile organizării resurselor de muncă, conducerea întreprinderii acordă prioritate muncii în echipă și încearcă să creeze condiții optime pentru interacțiunea tuturor angajaților, indiferent de pozițiile acestora. Modelul japonez presupune luarea în considerare a tuturor intereselor nu numai ale organizației în sine, ci și ale angajaților săi. Conducerea de aici apreciază loialitatea companiei, iar în schimb oferă garanții echipei și fiecărui specialist în parte.

Cum să adoptăm sistemul

Managementul personalului la întreprinderile străine este reprezentat de abordări diferite de organizare a muncii angajaților acestora. În timp ce în America se pune accent pe performanță, în Japonia angajații înșiși sunt mai apreciați, iar interesele lor sunt luate în considerare.

Nu se poate spune că un model este corect și alții nu, pentru că fiecare dintre ele este bun în felul său. De aceea, întreprinderile rusești preferă tot mai mult un sistem mixt, care nu numai că poate duce la rezultate ridicate ale activităților companiei, ci și să creeze condiții favorabile pentru resursele lor de muncă.