„Competențele sunt caracteristicile necesare pentru a avea succes activități de management».

McCleland.

Atunci când se iau în considerare calitățile unei persoane care contribuie la formarea anumitor abilități de muncă și la îndeplinirea anumitor atribuții oficiale, se disting de obicei competențele profesionale și individuale (personale). De regulă, cele profesionale includ cele care se referă la performanța muncii sale, activitățile sale oficiale, sunt îmbunătățite cu specializarea profesională a unei persoane și, de asemenea, reflectă predominant rațional în comportamentul uman. În contrast, se crede că competențele individuale (personale) sunt cele care se manifestă în afara relații de serviciu, acasă, în familie, în comunicarea de zi cu zi cu prietenii, membrii familiei, rudele și alte persoane. Sunt luate în considerare cele mai importante calități personale ale unui lider: bunăvoința, corectitudinea, colectivismul, capacitatea de a păstra cuvântul, capacitatea de reacție, echilibrul, modestia, atractivitatea externă, veselia, amploarea perspectivelor. Calitățile de afaceri ale unui manager includ diligența, inițiativa, acuratețea, profesionalismul, organizarea, diligența, energia, responsabilitatea, capacitatea de a lucra, disciplina.

În același timp, practica arată că această diviziune nu este doar condițională, dar de multe ori nu reflectă pe deplin realitatea. Faptul este că eficacitatea managementului și succesul organizației sunt direct legate nu numai de pur profesional, ci și de toate celelalte calități ale unui lider. În special, există situații manageriale, a căror rezolvare cu succes depinde, într-un mod decisiv, de calitățile morale ale liderului.

Nu este o coincidență faptul că o serie de surse dintre calitățile unui lider, care sunt importante pentru eficiența gestionării unei organizații, nu separă profesionale și individuale (personale). Deci, printre calități esențiale factorilor de decizie din afaceri, se acordă o atenție specială următoarelor (Fig. 1):

Calitățile factorilor de decizie din afaceri:

motivarea stimei de sine

și nivelul creanțelor

În cursul activității sale, liderul își proiectează inevitabil lumea interioară, calitățile sale, toate avantajele și dezavantajele sale asupra situațiilor de management emergente, asupra activităților echipei și a dezvoltării organizației. În funcție de aceste calități, situațiile sunt armonizate și rezolvate pozitiv, contribuie la dezvoltarea și consolidarea echipei conduse de el și a organizației în ansamblu, sau invers, acestea sunt agravate, contribuie la apariția de noi probleme și conduc la descompunerea echipei, degradare, distrugere și, în cele din urmă, la lichidarea organizației ...

Astfel, atitudinea generală față de viață și muncă și calitățile sale morale, inclusiv respectul față de oameni, simțul datoriei, loialitatea față de cuvinte și fapte, onestitatea în fața sinelui și a celorlalți, entuziasmul pentru muncă, optimismul, nu sunt mai puțin importante pentru succesul muncii unui manager., deschidere, curiozitate, creativitate, independența judecății, flexibilitatea comportamentului, imparțialitatea, capacitatea de a critica și autocritica, bunăvoința, sensibilitatea, capacitatea de reacție, exactitatea, generozitatea, modestia, un sentiment al noului.

Este dificil să supraestimăm importanța pentru conducere și management a calităților comunicative ale unui manager și, mai presus de toate, sociabilitatea, tactul, capacitatea de a asculta și înțelege interlocutorul, capacitatea de a se înțelege cu oamenii, politețea, capacitatea de a psihologic influențează corect oamenii, capacitatea de a menține distanța.

Foarte necesar pentru un manager calitățile sale volitive - perseverență, răbdare, autocontrol, capacitatea de concentrare pe termen lung a atenției.

O mare importanță pentru eficiența muncii unui manager sunt și manifestările sale emoționale: comportament natural, ușurință, sinceritate în comunicare, rezistență la stres, stabilitate emoțională și capacitatea de a empatiza.

Trebuie menționate și alte calități care sunt adesea uitate, cum ar fi vigilența (concentrarea relaxată, disponibilitatea instantanee pentru acțiunea adecvată fără agitație și exagerare) și sobrietatea (o abordare a vieții și a situațiilor din aceasta, în care o evaluare obiectivă, reală a evenimentelor și acțiunile tuturor celor implicați) are loc. în ele persoane, inclusiv el însuși).

Pe de altă parte, pentru diverse domenii ale activității managerului - științific, practic, consultant - pot fi identificate unele calități care sunt de o importanță deosebită pentru aceste domenii (Fig. 2).

Calități de manager

Abilitățile de comunicare sunt extrem de importante pentru activitățile unui lider practic și consultant în domeniul managementului, sunt mai puțin importante pentru un om de știință specializat în problemele științei managementului.

Trebuie avut în vedere faptul că în activitatea profesională, în special în etapele incipiente, este dificil să ai succes în toate. Nu toate tipurile de activități inerente unui manager, un lider novice prezintă aceleași înclinații și abilități. Nu toate formele și metodele inerente domeniului managementului sunt stăpânite la fel de bine. În acest sens, este important ca un manager începător să-și formeze în mod intenționat propriul stil de conducere individual, care să ia în considerare, pe de o parte, înclinațiile și abilitățile sale, de diferite tipuri. caracteristicile individuale, iar pe de altă parte - nevoia de dezvoltare calități profesionaleși auto-perfecționare. În acest sens, este important ca un manager începător să aibă o stimă de sine adecvată, să fie conștient de caracteristicile individuale, abilitățile și înclinațiile, punctele tari și punctele slabe ale caracterului, precum și modalitățile și metodele de compensare a propriilor neajunsuri. Calitățile negative ale unui manager sunt absolut inacceptabile ca excludere a unui management social eficient: perfidie, vanitate, inerție (aderarea slavă la obiceiurile și tradițiile învechite, incapacitatea de a percepe și susține lucruri noi dictate de nevoile vieții), dogmatism, formalism, autoritarism.

Acest tip de cunoaștere a calităților lor îl ajută pe manager să își formeze un stil de management individual, contribuie la creșterea eficienței activităților sale și, prin urmare, la succesul acțiunilor echipei conduse de el, la dezvoltarea stabilă a organizației.

Pentru autoevaluarea calităților lor, în special gândirea, abilitățile manageriale, factorul volitiv, calitățile morale ale unui manager, ar trebui să se țină seama de opiniile altora, să se utilizeze auto-observarea, precum și testele psihologice.

În același timp, trebuie avut în vedere faptul că dorința de a se angaja în activități organizaționale și de a comunica cu oamenii depinde în mare măsură de conținutul formelor de activitate corespunzătoare și de caracteristicile persoanei însuși. În mare măsură, această dorință este determinată de valoarea subiectivă și de semnificația pentru o anumită persoană a rezultatelor viitoare ale activității sale și a atitudinii față de persoanele cu care interacționează. Adesea, tendințele apar în cursul unor astfel de activități și comunicări, care la început sunt indiferente față de o persoană, dar pe măsură ce este inclusă în ele, devin semnificative. Aici este foarte important ca o persoană să își stabilească obiective pentru propria sa dezvoltare, precum și eforturile depuse de o persoană pentru a atinge acest obiectiv.

Pentru o conducere eficientă la orice nivel de management, sunt importante două grupuri de calități individuale ale unui manager:

1. calități, cunoștințe, abilități și abilități determinate de domeniul de activitate al organizației (economie, știință, cultură, afaceri militare etc.). Aici, educația în domeniul de activitate, experiența de lucru în acest domeniu, precum și prezența conexiunilor personale în domeniul de activitate al organizației sunt de mare importanță;

2. calități și abilități legate de domeniul managementului oamenilor și, în esența lor, nu depind de sfera de activitate a organizației (calități și abilități de conducere, gradul de dezvoltare a sferei volitive, intelectuale și emoționale, calități morale a unei persoane). În acest sens, este important ca cunoștințele să fie dobândite ca urmare a posibilului foarte intens sesiuni de antrenament, imersiunea deplină în situații de muncă, sunt dobândite și consolidate relativ repede în prezența profesorului și a surselor de informații (cărți, documentație etc.), precum și practică în situații specifice de viață.

În același timp, voința, sferele emoționale și intelectuale, calitățile morale ale liderului (ca orice persoană) se formează de-a lungul vieții sale. Dezvoltarea acestor calități necesită muncă grea pe sine, conștientizare și evaluare morală a situațiilor de viață, a evenimentelor specifice, a rolului și a locului lor în ele. Acesta este un proces pe termen lung, salturile puternice în acesta sunt extrem de rare și puțin probabil.

Esența majorității problemelor în activitățile oricărei organizații, situațiile complexe de management sunt diverse tipuri de conflicte etice. Astfel de conflicte apar din cauza diferențelor în interesele diferitelor departamente ale organizației, diferiților angajați, interesele unui angajat individual și colectiv de muncă sau întreaga organizație, interesele organizației și ale consumatorului sau ale societății în ansamblu etc. Pentru un răspuns adecvat la situații de management unice și o rezolvare armonioasă și reușită a problemelor emergente în activitățile unei organizații, sunt necesare în primul rând calitățile morale ale unui lider, precum și sferele emoționale, volitive și intelectuale dezvoltate.

Astfel, structura personalității managerului este proiectată asupra activităților organizației pe care o controlează; prin urmare, toate calitățile unui manager sunt importante pentru succesul managementului. Ele nu pot fi împărțite în calități profesionale și individuale care sunt importante pentru eficiența managementului. Aceasta este una dintre caracteristicile profesiei de manager.

Unele calități umane sunt de o importanță deosebită pentru diferite domenii ale activității unui manager ( ghid practic, consultanță în management, activități științifice în domeniu management social), inclusiv: leadership, abilități organizaționale, calități comunicative.

Profesia de manager nu numai că necesită anumite calități într-o persoană pentru un management eficient, dar formează și aceste calități în timp.

În condiții guvernare modernă organizație, managerul trebuie să aibă o serie de calități necesare, atât personale, cât și profesionale.

Profesioniștii includ pe cei care caracterizează orice specialist competent. Posesia acestora este doar o condiție prealabilă pentru îndeplinirea cu succes a atribuțiilor oficiale.

Aceste calități sunt:

1. nivel ridicat de educație, experiență de producție, competență în profesia relevantă;

2. lărgimea punctelor de vedere, erudiția, cunoașterea profundă nu numai a propriilor lor, ci și a domeniilor de activitate conexe;

3. eforturi pentru îmbunătățirea de sine constantă, percepția critică și regândirea realității înconjurătoare;

4. căutați noi forme și metode de lucru, ajutați-i pe ceilalți să-i stăpânească, formarea lor;

5. abilitatea de a folosi timpul în mod rațional, de a vă planifica munca.

Calitățile personale ale unui manager nu ar trebui să difere prea mult de calitățile altor angajați care doresc să fie respectați și luați în calcul. Aici se pot menționa:

1. standarde morale înalte;

2. sănătate fizică și psihologică;

3. cultură internă și externă, dreptate, onestitate;

4. receptivitate, solicitudine, bunăvoință față de oameni;

5. optimism, încredere în sine.

Însă deținerea lor este, de asemenea, doar o condiție prealabilă pentru o conducere de succes, deoarece o persoană este făcută manager nu prin calități profesionale sau personale, ci prin calități de afaceri, care trebuie atribuite:

1. capacitatea de a organiza activitățile subordonaților, de a-i oferi tot ce este necesar, de a stabili și distribui sarcini, de a coordona și controla implementarea acestora;

2. dominație, ambiție, nivel înalt de aspirații, eforturi pentru independență, putere, conducere în orice circumstanță și, uneori, cu orice preț, curaj, determinare, asertivitate, voință, fără compromisuri;

3. contactul, sociabilitatea, capacitatea de a cuceri oamenii, de a-i convinge de corectitudinea punctului lor de vedere (experții consideră că 80% din cunoștințele unui manager ar trebui să fie cunoștințe despre o persoană);

4. inițiativă, eficiență în rezolvarea problemelor, capacitatea de a se concentra asupra principalului lucru;

5. capacitatea de a te gestiona, comportamentul tău, relațiile cu ceilalți;

6. dorința de schimbare, inovație, disponibilitatea de a-și asuma riscuri și de a atrage subordonații.

Cerințele pentru manageri în legătură cu aceste calități la diferite niveluri de management nu sunt aceleași.

La niveluri scăzute se evaluează decisivitatea, sociabilitatea, o oarecare agresivitate; în mijloc - în principal abilitatea de a comunica, abilități parțial conceptuale; la niveluri superioare, primul loc este dat capacității de a gândi strategic, de a evalua situația, de a stabili noi obiective, de a efectua transformări și de a organiza procesul creativ al subordonaților.

Deoarece un manager de orice nivel nu numai că organizează și direcționează munca angajaților, ci și, dacă este necesar, influențează comportamentul acestora, inclusiv în afara serviciului, el trebuie să fie suficient de bine pregătit pedagogic.

Sunt Winston Wolfe, sunt un rezolvator de probleme.
"Roman polițist"

Există o serie de abilități care permit unei persoane să obțină rezultate excelente. În literatura modernă, aceste abilități sunt numite „competențe”. Căutarea angajaților în funcție de competență a devenit mult timp un standard pentru un număr mare de companii occidentale mari. Să încercăm să ne dăm seama ce sunt „competențele”, de ce sunt necesare, ce sunt, cum să le verificăm și, cel mai important, la ce să ne așteptăm de la utilizarea lor.

Ce este competența

Cea mai simplă definiție a competenței este abilitatea de a îndeplini cu succes o sarcină sau o funcție specifică. Cuvântul cheie din această definiție este „abilitate”. Dacă o persoană are cunoștințele necesare pentru a rezolva o problemă, atunci înțelege CE trebuie făcut. Dacă are capacitatea necesară pentru a rezolva o problemă, atunci înțelege CUM ar trebui să se facă. Știința recrutării personalului pe competențe spune că înțelegerea CUM este mai importantă decât înțelegerea CE. Eficacitatea acestei abordări a fost dovedită de succesul unui număr mare de companii occidentale mari.

Pot fi predate competențe? Această întrebare nu are un răspuns clar. Unele competențe pot fi stăpânite destul de ușor, altele vor fi determinate de predispoziția unei persoane, de exemplu, de a comunica cu străini sau de activitatea personajului său. Cu toate acestea, competențele nu sunt abilități înnăscute. Ele pot și ar trebui dezvoltate.

De ce sunt necesare competențe

Căutarea angajaților în funcție de competență vă permite să reduceți atât timpul, cât și investițiile financiare în angajați pe termen lung. Avantajele temporare apar din faptul că este mult mai dificil să dezvolți anumite competențe decât să instruiești un angajat în domeniul cunoașterii domeniului. Este posibil să înveți o persoană să mențină chiar și un sistem ERP complex în trei până la șase luni, să învețe să-l implementeze în șase până la nouă luni. Va dura cel puțin doi până la trei ani pentru a dezvolta competențe precum capacitatea de a negocia sau gestiona conflictele, iar rezultatul dezvoltării unor astfel de competențe nu va fi întotdeauna pozitiv.

Beneficiile financiare pot fi evaluate în felul următor. Sa spunem salariu mediu un specialist SAP începător este de 100 de mii de ruble pe lună. După un timp, el descoperă lipsa cunoștințelor tehnice într-unul dintre module. Un curs de cinci zile într-unul dintre modulele SAP costă aproximativ 50 de mii de ruble. Dacă după același timp constatați că o persoană nu se încadrează în echipă, de exemplu, din cauza conflictului sau a neperformanței sale, atunci despărțirea de un astfel de angajat după perioadă de probă poate costa, în cel mai bun caz, aproximativ trei dintre salariile sale, adică 300 de mii de ruble. Diferența, așa cum se spune, este evidentă. Pe lângă avantajele financiare și de timp ușor calculate, căutarea angajaților pe competențe vă permite să construiți o anumită cultură în companie. Dacă angajaților le place să comunice cu colegii lor la locul de muncă, atunci productivitatea și capacitatea lor de a gândi creativ vor fi considerabil mai mari.

Care sunt competențele

Există destul de multe competențe. De exemplu, cartea lui Lominger FYI For Your Improvement are 67 de competențe. Desigur, nu toate competențele sunt create egale. Voi încerca să enumer pe scurt cele mai interesante și utilizate pe scară largă dintre ele, după părerea mea.

1. Onestitate și încredere - dacă nu aveți încredere și nu aveți încredere, atunci toate celelalte competențe ale voastre își pierd sensul.
2. Capacitatea de a lua decizii - teama de a greși forțează adesea oamenii să fie pasivi și să „stea pe spate”. Acest sentiment de frică și nesiguranță trebuie depășit.
3. Lucrul într-o situație nesigură - în majoritatea cazurilor, o persoană nu are niciodată toate informațiile. Trebuie să poți lua rapid decizii pe baza a ceea ce este.
4. Gestionarea conflictelor - nu sunt necesare comentarii.
5. Creativitatea este, de asemenea, destul de ciudat, o competență care poate fi dezvoltată. Vă permite să găsiți soluții non-standard la probleme.
6. Concentrați-vă pe client - deosebit de relevant, deoarece provoacă respingerea internă a multor angajați.
7. Concentrați-vă pe rezultate - necesită o concentrare constantă asupra sarcinii. De asemenea, este important să înțelegeți obiectivul final, nu doar să vedeți pasul actual.
8. Informarea - destul de des specialiștii, după ce au văzut o problemă, încearcă să o rezolve singuri, ceea ce duce la rezultate nedorite sau, în cel mai bun caz, la timp pierdut.
9. Învățând repede - poate fi foarte dificil să recunoști că cunoștințele tale pe care le-ai obținut atât de greu în trecut sunt irelevante sau inutile astăzi. Din păcate, acest lucru poate fi adesea cazul și trebuie să înveți din nou.
10. Abilitatea de a motiva - treaba interesanta iar un salariu mare nu este un set complet de motive.
11. Relațiile cu colegii - colegii, precum și părinții, nu sunt aleși (cu rare excepții), de aceea este necesar să căutăm calități pozitive la fiecare persoană și să construim relații pe baza acestora.
12. Planificarea este o competență evidentă, dar din anumite motive este dificil de dezvoltat pentru inginerii noștri.
13. Prioritizarea - Este posibil ca managerul să nu poată întotdeauna să acorde prioritate fiecărei sarcini și probleme. Abilitatea de a vă acorda prioritate este o abilitate foarte utilă.
14. Abilitatea de a rezolva probleme - evident, nu veți rămâne fără muncă.
15. Dezvoltarea de sine - ne descurcă bine aici, deoarece am absorbit sintagma „studiază, studiază și studiază din nou” practic cu lapte. Principalul lucru este să nu o uiți.

Competențele sunt de obicei clasificate după complexitatea dezvoltării lor și după aplicabilitatea lor la un anumit grup angajați. Clasificarea dificultăților este destul de subiectivă. În plus, complexitatea dezvoltării unei anumite competențe depinde în mod direct de depozitul de caractere. Așadar, vom sări peste această clasificare și vom merge direct la clasificare prin aplicabilitate (relevanță) la diferite grupuri de angajați. Există trei grupuri principale de angajați:

• specialiști (nu manageri);
• manageri de linie;
• manageri superiori.

Competențele pentru aceste trei grupuri nu se exclud reciproc: ceea ce se aplică profesioniștilor se va aplica și managerilor. Iar competențele enumerate mai sus pot fi utile pentru o gamă largă de specialiști și manageri. Următoarele sunt exemple de competențe specifice pentru managerii superiori.

1. Managementul inovației - nu este suficient să ai angajați creativi în echipă. Trebuie să poți obține un pic de sens din asta.
2. Perspectivă largă - cu cât un manager are mai multe cunoștințe generale, cu atât deciziile sale strategice vor fi mai calitative și mai eficiente.
3. Managementul misiunii și scopului - toate companiile de succes au o declarație de misiune care poate fi găsită cu ușurință pe site-ul web. Alegerea misiunii potrivite pentru a satisface nevoile și provocările zilei nu este o sarcină banală.

Setul de competențe nu este legat strict de o anumită categorie de angajați. Fiecare companie în sine alege un set limitat de competențe de bază și decide pentru ce angajați care competențe vor fi importante și care sunt opționale. Optimul, în opinia mea, ar fi un set de 15-20 de competențe.

Cum alegeți acest set magic de competențe din toată varietatea? Există companii de consultanță pe piață care pot ajuta în această chestiune. Dacă este posibil să analizăm experiența suficient de bogată a companiilor occidentale, atunci puteți ajunge la unele opțiuni pe cont propriu. De asemenea, puteți lua doar o listă de competențe, de exemplu, din sursa enumerată mai sus și să reflectați asupra calităților pe care ați dori să le vedeți la angajații dvs. În orice caz, alegerea unei liste de competențe este cea mai ușoară sarcină. Abilitatea de a le testa și dezvolta va necesita mult mai mult efort.

Cum se verifică competențele

Există două abordări ale interviului. Primul se bazează pe principiul „întrebare - răspuns”. Întrebați ce este RAID 5. Vi se răspunde: RAID 5 este un tip de matrice de discuri în care ... Dacă răspunsul este corect, puneți o pasăre pe o bucată de hârtie sau în cap și treceți la următoarea întrebare . A doua metodă se bazează pe un studiu aprofundat al unei probleme. De exemplu, vă întrebați cu ce tip de matrice de discuri a trebuit să lucreze un candidat. Să spunem că răspunde - RAID 5. Apoi, puteți întreba care sunt dezavantajele acestei matrice, unde ar trebui să fie folosită, de ce candidatul a ales acest tip special de matrice, ce s-ar întâmpla dacă ar alege altul, ce ar alege dacă bugetul a fost de trei ori mai mare, etc.

Prima abordare funcționează bine pentru testarea cunoștințelor unui angajat, dar este de puțin folos pentru evaluarea competențelor sale. Puteți, desigur, să cereți un exemplu de situație conflictuală și să întrebați cum a ieșit candidatul din ea. Dar dezavantajul acestei abordări este evident. Prin cel de-al treilea interviu, candidatul va învăța cum să răspundă corect și frumos la astfel de întrebări, iar răspunsurile sale vor fi slab corelate cu adevăratele sale competențe. Cu toate acestea, această abordare este adesea practicată de departamentele de resurse umane, pur și simplu din cauza lipsei de cunoștințe în domeniu. Dar cel puțin este mai bine decât nimic.

A doua metodă este mult mai eficientă, deoarece candidatul, discutând subiecte tehnice care îi sunt familiare, își va demonstra competențele. În exemplul nostru, răspunzând la întrebarea, care sunt dezavantajele acestei matrice, candidatul își va arăta capacitatea de a gândi analitic. Răspunsul la întrebarea de ce a fost aleasă această matrice specială va oferi informații despre dacă candidatul se gândește la obiectivele de afaceri ale muncii sale, dacă încearcă să aleagă cea mai bună soluție sau soluția cu care se simte confortabil. Din păcate, este imposibil să întocmești o listă de întrebări în prealabil pentru a evalua competența unui angajat. Întrebările ar trebui să se nască în funcție de răspunsurile candidatului și să depindă puternic de răspunsurile acestuia. Acest fapt face ca intervievarea să fie o sarcină dificilă pentru un manager, dar probabilitatea de a alege candidatul potrivit atunci când stăpânește această metodă va tinde la 100%.

Cât de importantă este experiența candidatului

Utilizarea metodei de căutare a talentelor de către competențe nu înseamnă, desigur, un refuz complet de a verifica experiența și cunoștințele candidatului, dar face acest proces mai flexibil. Dacă nu verificăm competența candidatului, atunci singura garanție a îndeplinirii sarcinii atribuite va fi finalizarea cu succes a acestuia în trecut. De aceea, managerii cred adesea că cel mai bun candidat este candidatul a cărui experiență se potrivește cât mai mult cu experiența descrisă în funcție. Utilizarea competențelor schimbă abordarea de a găsi cel mai bun candidat. Cunoștințele teoretice, dorința candidatului de a lucra într-un anumit domeniu și implicarea indirectă în domeniul în cauză încep, de asemenea, să aibă o pondere serioasă. Într-adevăr, prezența unor astfel de competențe precum concentrarea asupra rezultatelor și capacitatea de auto-dezvoltare vor permite unei persoane să facă față unei sarcini, chiar dacă o face pentru prima dată. Mai mult, va fi capabil să o facă și mai bună, deoarece nu va fi limitat de experiența pe care ar fi putut să o aibă într-un loc de muncă anterior.

Ce obținem din utilizarea metodei

Metoda de căutare a angajaților pe competențe vă va permite să obțineți o echipă care va fi capabilă nu numai să îndeplinească sarcinile curente, ci și să lucreze cu succes la creșterea și dezvoltarea companiei. De multe ori, companiile se confruntă cu o problemă atunci când o echipă care a lucrat eficient cu 200 de angajați se descurcă foarte prost cu o dimensiune a companiei de 1000. Acest lucru se datorează faptului că sarcinile cu care se confruntă o companie mare sunt foarte diferite de cele ale unei companii mici. Dacă alegeți oameni pe baza cunoștințelor tehnice, atunci împreună cu înlocuirea serverelor, va trebui să schimbați oamenii sau să încetiniți afacerea, oferind concurenților un avans.

Pe lângă construirea unei echipe eficiente și flexibile, metoda competenței oferă o serie de alte beneficii:

• se va deschide calea către crearea unei culturi corporative, care servește ca un element motivațional destul de puternic;
• managerul va putea petrece mai mult timp probleme strategice mai degrabă decât să joace rolul de supraveghetor și polițist;
• va fi posibil să se introducă asemenea metode moderne organizarea muncii ca program flexibilși lucrează de acasă.

Dacă avantajele metodei sunt atât de evidente, ce împiedică companiile ruse să o implementeze și să o utilizeze în mod activ?

Probleme de tranziție

Există două probleme principale care împiedică utilizarea activă a acestei abordări. Problema 1. Moștenirea trecutului. Până de curând, sistemul nostru educațional a ignorat conceptul de competențe. Managerii sunt obișnuiți să gestioneze pe baza cunoașterii domeniului și a bunului simț. Vechea generație nu încearcă să se recalifice și este suspectă de încercările tinerilor manageri de a-și introduce propriile reguli de joc.

Problema 2. Autoamăgirea. Unii lideri, din propria lor voință sau a altcuiva, încearcă totuși să introducă conceptul de competență în cultura companiei lor. Nedorind să facă schimbări mari în companie, această activitate este acordată în întregime departamentului de resurse umane. HR este, de obicei, împuternicit să atârne câteva principii ale companiei pe perete și să scrie o broșură de competențe. Managerii continuă să administreze și să angajeze oameni în mod vechi, afirmând cu fermitate că au nevoie de oameni cu anumite cunoștințe, nu de competențe, altfel nu vor putea lucra. În același timp, conducerea superioară a companiei, văzând sloganurile necesare pe peretele biroului, este încrezătoare că procesul a fost lansat cu succes și dă roade.

Concluzie

Utilizarea eficientă a metodei de competență este posibilă numai atunci când toți managerii joacă conform acestor reguli și nu doar departamentul de resurse umane. Evident, fără nevoie specială, conducerea nu va merge schimbare semnificativăîntreaga cultură a companiei, care poate afecta un număr mare de angajați și manageri. Astăzi, companiile se concentrează pe reducerea costurilor pentru a supraviețui crizei, iar această strategie este justificată dacă nu mergeți prea departe. Cu toate acestea, după terminarea acestui proces, lupta pentru cota de piață va începe din nou. Astăzi este deja destul de evident faptul că companiile în care lucrează angajați motivați cu un set specific de competențe, produce bunuri și servicii de calitate mai bună, cu costuri de operare mai mici.

„Competență” este un cuvânt folosit, poate nu atât de des, dar uneori alunecă în anumite conversații. Majoritatea oamenilor percep semnificația ei oarecum vag, confundându-l cu competența și folosindu-l din loc. În același timp, semnificația sa exactă poate servi ca argument puternic în polemici și discuții, precum și în proceduri. Deci, ce înseamnă și ce sunt? Să ne dăm seama mai detaliat.

Terminologie

Potrivit Efremova, competența este definită ca un domeniu de cunoaștere și o serie de probleme în care un individ este bine conștient. A doua definiție, conform aceleiași surse, spune că acest cuvânt denotă și un set de drepturi și puteri (se referă la un funcționar). Acesta din urmă se reduce la termenul El este oarecum mai strict decât primul. Dar această definiție este mult mai potrivită esenței prezentei întrebări a ceea ce este competența, deoarece prima opțiune are multe sinonime și nu este atât de limitată.

Competență și termeni conexi

Există două abordări pentru interpretarea termenilor competență și competență:

• Identificare;
• diferenţiere.

Competența, aproximativ vorbind, este posesia unui fel de competență. În conformitate cu cât de larg este luat în considerare ultimul termen și se interpretează relația lor cu primul concept. Apropo, este descris ca caracterizând calitatea individului, capacitatea sa. Competența este interpretată diferit - este, în primul rând, un agregat.

Structurarea

Competența este un rezultat integral al interacțiunii următoarelor elemente ale structurii sale:

1. Încredere. Definirea obiectivelor personale, elaborarea anumitor planuri, construirea de modele de proiecte, precum și acțiuni și fapte pentru a obține rezultatul dorit. Se presupune raportul dintre obiective și semnificații personale.
2. Motivațional. Adevărat interes și curiozitate sinceră în munca în care o persoană este competentă, prezența propriilor motive pentru a rezolva fiecare sarcină care apare asociată acestei activități.
3. Orientativ. Luarea în considerare în procesul de lucru a premiselor externe (înțelegerea bazei muncii cuiva, prezența experienței în aceasta) și internă (experiență subiectivă, cunoștințe intersubiecte, metode de activitate, trăsături specifice psihologiei etc.). Evaluarea adecvată a realității și a dvs. - punctele tale forte și punctele slabe.
4. Funcţional. Având capacitatea nu numai de a avea, ci și de a folosi în practică cunoștințele dobândite, abilitățile, metodele și metodele de activitate. Conștientizarea alfabetizării informaționale ca bază pentru formarea propriei dezvoltări, inovarea ideilor și oportunităților. Lipsa fricii de concluzii și decizii dificile, alegerea metodelor neconvenționale.
5. Control. Există limite pentru măsurarea fluxului și a concluziilor în cursul activității. Înaintarea - adică îmbunătățirea ideilor și consolidarea modurilor și metodelor corecte și eficiente. Raportul dintre acțiuni și obiective.
6. Evaluarea. Principiul celor trei „sine”: analiză, evaluare, control. Evaluarea poziției, necesității și eficacității cunoștințelor, abilităților sau modului de acțiune ales.

Fiecare dintre elemente le poate influența pe toate celelalte prin comportamentul său și este un factor semnificativ pentru conceptul de „formare a competențelor”.

Categorizare

Terminologia a făcut posibilă înțelegerea a competenței în sens general. Mai precis, se încadrează în trei mari categorii:

• managementul de sine;
• conducerea altora;
• conducerea organizației.

Competențele pot fi, de asemenea, împărțite în conformitate cu un alt principiu: de exemplu, în funcție de cine le deține. Aceste tipuri vor afecta profesiile, organizațiile și grupurile sociale.

Luați în considerare următoarele:

1. Competențele profesorului. Esența competenței profesionale și pedagogice.
2. Competențele elevilor. Determinarea unui set limitat de cunoștințe și abilități.

De ce au fost alese acestea?

Relevanţă

Relația dintre profesor și elev este o structură complicată care constă din multe elemente. Lipsa de competență în problemele unuia implică o problemă similară și pentru celălalt. În ceea ce privește exact ceea ce ar trebui să fie în competența unui profesor, aici se poate observa o situație și mai ambiguă.

Competențele elevilor

Majoritatea savanților insistă asupra faptului că competența studenților, sau mai bine zis, numărul acestora, ar trebui să fie strict limitată. În consecință, au fost alese cele mai importante. Al doilea nume al acestora este competențe cheie.

Europenii și-au făcut lista aproximativ, fără a specifica. Are șase puncte. Studentul trebuie:

• să învețe ca acțiune principală;
• a gândi ca un motor al dezvoltării;
• căutare - ca strat motivațional;
• cooperează ca proces comunicativ;
• adaptați-vă ca îmbunătățire socială;
• pentru a trece la treabă - ca implementare a tuturor celor de mai sus.

Oamenii de știință autohtoni au adoptat o atitudine mai responsabilă în această privință. Iată competențele de bază ale cursanților (șapte în total):

• Abilitatea de a invata. Presupune că un student care este capabil să învețe independent va putea aplica aceleași abilități de independență în muncă, creativitate, dezvoltare, viață. Această competență implică alegerea de către elev a unui scop de învățare sau conștientizarea și acceptarea obiectivului ales de profesor. Aceasta include, de asemenea, planificarea și organizarea muncii, selectarea și căutarea unor cunoștințe speciale, prezența abilităților de autocontrol.
• Culturale generale. Dezvoltarea autopercepției personale despre sine în general și în societate, dezvoltarea spirituală, analiza culturii naționale și internaționale, prezența și utilizarea abilităților lingvistice, autoeducarea valorilor comune morale și socioculturale, se concentrează pe interacțiunea interculturală tolerantă.
• Civil. Această competență include abilitatea de a naviga în viața socială și politică, adică de a fi conștient de sine ca membru al societății, al statului și, de asemenea, al grupurilor sociale. Analiza evenimentelor actuale și a interacțiunii cu societatea și autoritățile guvernamentale. Luați în considerare interesele altora, respectați-le, acționați în conformitate cu legislația relevantă a unei anumite țări.
• Antreprenorial. Presupune nu numai prezența, ci și realizarea abilităților. Acestea includ, printre altele, raportul dintre dorit și real, organizarea activităților, analiza oportunităților, întocmirea planurilor și prezentarea rezultatelor muncii.
• Social. Determinarea locului tău în mecanisme instituții sociale, interacțiune în grupuri sociale, respectarea unui rol social, diplomație și capacitatea de a ajunge la compromisuri, responsabilitate pentru acțiunile lor, comunitate.
• Informatie si comunicare. Utilizarea rațională a oportunităților tehnologia Informatiei, construirea de modele de informații, evaluarea procesului și a rezultatului progresului tehnic.
• Sănătate. Conservarea atât a propriei sănătăți (morală, fizică, mentală, socială etc.), cât și a celor din jur, ceea ce implică abilități de bază care contribuie la dezvoltarea și menținerea fiecăruia dintre tipurile de sănătate de mai sus.

Calificări cheie (abilități de bază)

Țările europene înseamnă sinonim „calificări” și „competențe”. Competente cheie numite și abilități de bază. La rândul lor, ele sunt determinate de acele calități personale și interpersonale care sunt exprimate în diferite formeîn diverse situații sociale și de muncă.

Lista competențelor cheie în învățământul profesional Europa:

• Social. Dezvoltarea de noi soluții și implementarea acestora, responsabilitatea pentru consecințe, echilibrul intereselor personale cu lucrătorii, toleranța la caracteristicile interculturale și interetnice, respectul și cooperarea ca garanție a unei comunicări sănătoase în echipă.
• Comunicativ. Comunicare orală și scrisă în diferite limbi, inclusiv diverse limbaje de programare, abilități de comunicare, etica comunicării.
• Social și informațional. Analiza și percepția informațiilor sociale prin prisma sănătății critice, deținerea și utilizarea tehnologiilor informaționale în diverse situații, înțelegând schema om-computer, unde prima legătură comandă a doua, și nu invers.
• Cognitiv, numit și personal. Nevoia de auto-dezvoltare spirituală și realizarea acestei nevoi este autoeducarea, perfecționarea, creșterea personală.
• Intercultural, inclusiv internațional.
• Special. Include abilitățile necesare pentru o competență suficientă în domeniul profesional, independența în această activitate, o evaluare adecvată a acțiunilor lor.

Competență și calificări

Cu toate acestea, pentru o persoană din spațiul post-sovietic, este puțin ciudat să auzim termenii dați în titlu în Întrebarea despre ce este competența, începe să apară din nou și are nevoie de unele clarificări pentru o definiție mai clară. Cercetătorii interni numesc calificări pregătire suficientă pentru activități-cadru, în state stabile și limitate. Este considerat un element al structurii competențelor.

Dar acesta este doar începutul divergenței. De asemenea, competențele cheie din diferite surse au nume și interpretări diferite.

Zeer a numit cunoașterea universală, precum și cunoștințele interculturale și intersectoriale cheie. În opinia sa, acestea sunt cele care ajută la realizarea unor abilități mai specifice necesare unui anumit domeniu profesional de activitate și constituie, de asemenea, baza pentru adaptarea în situații noi și non-standard și la o muncă productivă și eficientă în orice circumstanță.

Competențe profesionale

V. I. Baydenko a evidențiat un alt nivel important - competențe orientate profesional.

Conceptul are patru interpretări care leagă:

1. O combinație de rezistență și flexibilitate în primirea și acceptarea informațiilor, precum și în aplicarea datelor obținute pentru rezolvarea problemelor într-o deschidere de interacțiune cu mediul de mai sus.
2. Criterii de calitate, domeniul de utilizare și informatie necesara utilizate ca constructe pentru proiectarea standardelor.
3. Implementarea eficientă a calităților și abilităților care contribuie la productivitate și eficiență.
4. Combinând experiență și informații care permit unei persoane să progreseze în a sa activitatea de muncă.

Dacă luăm în considerare terminologia propusă de Bidenko, atunci ajungem la concluzia că competența profesională nu este doar o abilitate, este o predispoziție internă de a acționa în mod adecvat în sfera de lucru și în conformitate cu cerințele sarcinii pe care o îndeplinește. Un angajat competent este pregătit să facă acest lucru.

Competența unui profesor este una dintre categoriile profesionale, precum și acoperă aria competenței profesionale și pedagogice. Mai multe despre acest lucru mai jos.

Competență profesională și pedagogică

Conceptul de competență a profesorului este o expresie a capacităților personale ale profesorului, datorită căreia este capabil să rezolve în mod eficient sarcinile stabilite de administrație. instituție educațională, precum și apariția în cursul instruirii. Aceasta este o teorie aplicată în practică.

Abilitățile profesorului sunt reduse la trei straturi principale de abilități:

• utilizarea tehnicilor de predare în starea reală a lucrurilor;
• flexibilitate în luarea deciziilor, o varietate de tehnici pentru fiecare dintre sarcini;
• dezvoltarea de sine ca profesor, inovarea ideilor și îmbunătățirea abilităților.

În funcție de proprietatea acestor straturi, există cinci niveluri:

• Primul nivel de competență este reproductiv.
• Al doilea este adaptativ.
• Al treilea este modelarea locală.
• Al patrulea este cunoașterea modelării sistemului.
• În al cincilea rând - creativitatea de modelare a sistemului.

Competențele sunt evaluate pe baza următoarelor cerințe:

• concentrarea asupra caracteristicilor individuale;
• compararea estimărilor anterioare în scopul identificării;
• diagnostic - ar trebui, de asemenea, să vizeze dezvoltarea competențelor, elaborarea de modalități și planuri de îmbunătățire;
• creând motivații și oportunități pentru introspecție, stimă de sine.

Evaluarea competenței se bazează pe următoarele criterii:

• cunoașterea subiectului;
• inovaţie;
• atitudine față de muncă;
• cunoașterea bazelor psihologice și pedagogice;
• capacitatea de a întocmi programe;
• eficacitatea programelor;
• tact pedagogic;
• atitudine față de elevi;
• aplicarea unei abordări individuale în muncă;
• motivația elevilor;
• dezvoltarea abilităților de gândire științifică a elevilor;
• dezvoltarea gândirii creative a elevilor;
• capacitatea de a trezi interesul pentru subiect;
• competențe în lecție - tipuri de muncă și activități;
• corectitudinea vorbirii;
• Părere;
• acte;
• autoeducare, auto-îmbunătățire a personalității și abilităților în activitatea obiectivă;
• lucru extrașcolar:
• comunicare cu părinții, colegii, administrația.

Competența organizațiilor părinte

Interesante de luat în considerare sunt acele cazuri care determină ele însele gestionarea competențelor de ranguri inferioare. Ce calificări ar trebui să aibă?

Competența autorităților:

• implementarea politicilor (interne și externe);
• controlul sferei socio-economice;
• gestionarea competențelor autorităților subordonate, asigurarea muncă eficientă structură unificată;
• capacitatea de a menține integritatea elementelor de conectare;
• formarea de programe speciale adecvate problemelor emergente, implementarea programelor;
• punerea în aplicare a dreptului la inițiativă legislativă.

Puterea, după cum știți, este subdivizată în executiv, judiciar și legislativ. Competența instanțelor este determinată pe baza nivelului acestora. De exemplu, Curtea internațională cazurile pot fi tratate numai între state, în timp ce cazurile economice sunt de competența arbitrajului. Competențele acestor organizații sunt determinate de statutul lor și sunt, de asemenea, stabilite în Constituție.

Competența organizațiilor de afaceri, a firmelor etc.

Competențele de bază ale companiei stau la baza acesteia dezvoltarea strategică sunt menite să îmbunătățească activitățile și să obțină profit. Deținerea unor calificări suficiente permite unei organizații nu numai să rămână pe linia de plutire, ci și să avanseze la nivelul următor. Competența de bază ar trebui să fie strâns legată de activitățile companiei. Acesta este modul în care vă permite să beneficiați de cel mai mare beneficiu.

Competențe ale organizației pe exemplul unei companii de afaceri în domeniul comerțului:

• cunoașterea domeniului de activitate (piață) și actualizarea constantă a acestor cunoștințe;
• capacitatea de a analiza și implementa deciziile corecte în beneficiul companiei;
• capacitatea de a avansa constant.

Concluzie

Conceptul de competențe se învecinează cu încă doi termeni: competența, al cărei scop este oarecum neclar și calificările. Primul poate fi oarecum confundat cu originalul, datorită trăsăturilor lexicale și etimologiei, iar relația cu acesta este determinată din alegerea termenului de competență. Este oarecum mai complicat cu calificările: în comunitatea europeană, conceptele sunt identificate, în timp ce știința internă a acceptat tacit să le diferențieze mai mult decât să le diferențieze. Din această cauză, nu este atât de clar pe cât am dori, situația este cu desemnarea competențelor cheie.

«

Înainte de a vorbi despre competențele șefului departamentului de vânzări, trebuie să decidem cu privire la o înțelegere a competenței.

Deci, definiția clasică este: competență - (din latină competo - luptați pentru; meci, potrivire). Are mai multe semnificații: 1) termenii de referință prevăzuți de lege, cartă sau alt act la un anumit organism sau funcționar; 2) Cunoștințe, experiență într-un anumit domeniu.

Este important pentru înțelegerea noastră urmând definiție: competență este capacitatea personală a unui specialist de a rezolva o anumită clasă de probleme profesionale. De asemenea, prin competență, ne referim la cerințele descrise formal pentru calitățile personale, profesionale și de altă natură ale șefului departamentului de vânzări.

Un set de competențe; disponibilitatea cunoștințelor și experienței necesare unei activități eficiente într-un anumit domeniu se numește competență.

Competențele pot fi împărțite în:

Competențe corporative - necesare pentru toți angajații companiei,

Competențe manageriale - necesare șefilor companiei (toți sau numai la un anumit nivel),

Competențe speciale (specifice) necesare doar pentru o anumită categorie de angajați ( de exemplu: manageri de vânzări).

Iată un exemplu al competențelor corporative ale uneia dintre companiile implicate comerţ cu ridicata echipament. Indiferent de funcția deținută, fiecare angajat al acestei companii trebuie să aibă următoarele competențe:

Stăpânirea și utilizarea de noi cunoștințe și abilități, adică nu numai un studiu constant, ci și utilizarea de noi cunoștințe, abilități, experiența proprie și a altora obținută ca urmare a unui astfel de studiu în muncă;

Interacțiune și cooperare eficiente, adică capacitatea de a lucra cu succes împreună cu alți membri ai organizației, de a realiza acțiuni coordonate pentru a atinge obiectivele companiei;

Concentrarea pe nevoile clienților implică dorința angajatului de a înțelege și satisface cât mai mult nevoile clienților, de a evalua utilitatea acțiunilor întreprinse în ceea ce privește satisfacția suplimentară a nevoilor clienților. Mai mult, angajatul ar trebui să trateze colegii la locul de muncă ca pe clienți interni;

Orientarea către rezultat, adică înțelegerea angajatului a sarcinilor cu care se confruntă el și companiei și capacitatea de a realiza în mod sistematic implementarea acestora.

Ca exemplu de competențe manageriale, oferim un set de competențe pentru un manager intermediar al uneia dintre companiile care dezvoltă și vinde soluții IT:

Profesionalism - deținerea de cunoștințe universale și experiență de lucru în cel puțin una dintre activitățile companiei.

Organizare — distribuție (control) resurse : capacitatea de a oferi angajaților resursele și autoritatea necesare pentru atingerea obiectivelor propuse; stabiliți controalele minime necesare; monitorizează rezultatele obținute, corelându-le cu planul stabilit.

Organizare - determinarea priorităților personale și a obiectivelor corespunzătoare obiectivelor companiei; distribuirea rezonabilă a timpului de lucru; munca productivă cu documente și soluție eficientă probleme administrative; procesare optimă a informațiilor, evidențierea punctelor importante fără detalii excesive; capacitatea de a lucra cu sarcini grele.

Comunicare - capacitatea de a „asculta și auzi” mesaje și informații, de a desfășura discursuri pre-pregătite și spontane care sunt relevante pentru public și subiect și care asigură realizarea rezultatelor dorite.

Dezvoltarea subordonaților , adică dezvoltarea abilităților și abilităților adecvate în rândul angajaților în conformitate cu nevoile profesionale specifice; stabilirea unor sarcini profesionale complexe; împuternicirea angajaților să își asume o responsabilitate mai mare. Crearea unui mediu care să încurajeze oamenii să-și atingă și să-și dezvolte propriile abilități; încurajând angajații să fie energici, entuziaști, loiali, cu încredere și străduindu-se spre excelență.

Delegare a autorității – acestea. transferul unei părți din funcțiile managerului către un subordonat, sub rezerva transferului de responsabilitate pentru cazul atribuit.

Contacte externe - dezvoltarea și menținerea relațiilor constructive cu clienții, furnizorii, reprezentanții publici și guvernamentali; demonstrarea unei atenții speciale pentru client, punctualitate în livrarea produselor și furnizarea de servicii. Reprezentarea companiei în relațiile cu organizații externe, desfășurarea de lucrări cu preocupare constantă pentru reputația companiei.

Abilități de comunicare - capacitatea de a interacționa eficient cu ceilalți; capacitatea de a câștiga sprijin la orice nivel organizațional.

Managementul conflictelor - capacitatea de a înțelege o varietate de puncte de vedere, de a controla stresul și situațiile de criză; capacitatea de a rezolva conflicte și dezacorduri.

Arătând constant și încurajând atenția asupra calitate lucrează la toate nivelurile, atât intern, cât și extern; atitudine critică față de rezultate mediocre.

Realizarea obiectivelor stabilite; acceptarea unui sistem de responsabilitate pentru rezultate și performanța muncii cu un sentiment de responsabilitate pentru productivitatea muncii.

Inovație - străduindu-se să stăpânească și să aplice noi metode progresive de lucru.

Nivel intelectual - inteligență, capacitate de a gândi logic, educație.

Când începeți să dezvoltați un model de competență pentru șeful departamentului de vânzări, este logic să definiți mai întâi competențele corporative și manageriale și abia apoi să treceți la elaborarea competențelor speciale. Competențele speciale sau specifice descifrează conceptul de „Profesionalism” pentru o funcție specifică a șefului departamentului de vânzări. Vom reveni la acest tip de competență puțin mai jos, iar acum vom arunca o privire mai atentă asupra competențelor manageriale ale șefului departamentului de vânzări.

Competențele manageriale sunt în primul rând pentru șeful departamentului de vânzări și îi asigură eficacitatea. Este adevărat, de multe ori, șeful departamentului de vânzări uită că este manager și că sarcina sa principală este să administreze departamentul și este extrem de interesat de vânzările personale. Mai mult, pentru o mai bună înțelegere a esenței activităților de management, este logic ca șeful departamentului de vânzări să își imagineze întreaga gamă posibilă de competențe manageriale. Lista acestor competențe este destul de mare, prin urmare, într-un document real, așa-numitul „portret al competențelor”, este necesar să se includă nu toate, ci doar cele mai importante pentru o anumită poziție într-o anumită organizație . Acest lucru se face pentru a face din acest document un instrument de lucru real, deoarece o listă prea mare de competențe este percepută și dificil de evaluat.

Deci, competențele manageriale pot fi împărțite în cinci grupe:

1) Competențe necesare pentru îndeplinirea rolului de lider.

2) Competențe care caracterizează un nivel ridicat de inteligență.

3) Competențe necesare pentru îmbunătățirea eficienței muncii (propriile și subordonații).

4) Competențe care determină propria dezvoltare a managerului.

5) Definirea competențelor orientarea către client.

Să începem cu competențele necesare pentru a îndeplini rolul de lider. Acestea includ:

1. Leadership, adică abilitatea de a obține rezultate remarcabile prin intermediul oamenilor.

2. Managementul ca rezultat remarcabil prin management eficient resurse, sisteme și procese.

3. Dezvoltarea angajaților (mentorat, mentorat).

Rețineți că uneori conceptele de „leadership” și „management” sunt percepute ca sinonime. Acest lucru nu este în întregime adevărat. Datorită conducerii, liderul îi conduce pe oameni, îi inspiră, îi aprinde cu o idee. Este posibil să nu acorde prea multă atenție cât de rațional este organizată munca angajaților, dar nu va trece prin descurajare și pierderea entuziasmului. Pe de altă parte, calitățile manageriale permit unui lider să gestioneze procesele de lucru, asigurându-le raționalitatea, atenția și coordonarea.

Într-o companie, am văzut un exemplu viu de dezvoltare a calităților de lider într-un șef al departamentului de vânzări și dezvoltarea calităților manageriale în altul. Compania avea două departamente de vânzări, împărțite în conformitate cu principiul produsului. Un departament a vândut un produs, un alt departament a vândut altul. Șeful primului departament își aduna adesea spontan managerii și le descria cu entuziasm perspectivele activității companiei, arătând orizonturile incitante ale noilor victorii. De asemenea, el a purtat adesea conversații personale, a încurajat angajații. Adevărat, a lăsat pași specifici (ce și cum să facă) la discreția lor. El credea că principalul lucru este dorința de a obține un rezultat, iar ce și cum să faci este a doua întrebare. Managerii au greșit adesea și au lucrat foarte haotic, dar cu entuziasm, datorită cărora au reușit să ducă la bun sfârșit planul, deși au trebuit deseori să refacă lucrarea. Șeful unui alt departament, dimpotrivă, a adunat ședințele de planificare strict conform programului, a dat sarcini clare, a furnizat resursele necesare pentru rezolvarea sarcinilor, a supravegheat execuția, a ajutat la soluție sarcini complexe... Dar nu a considerat necesar să spună nimic despre necesitatea muncii pe care o fac. El a crezut că acest lucru este de înțeles, așa că de ce să pierdem timpul cu asta. Drept urmare, subordonații săi au lucrat destul de lin, au obținut rezultate bune, dar nu s-au străduit pentru realizări speciale, au tratat munca ca pe o necesitate inevitabilă. Evident, ambii lideri aveau rezerve de dezvoltare, unul de calități manageriale, celălalt de conducere.

Acum să ne uităm la competențele care caracterizează nivelul ridicat de inteligență managerială.

Aceasta este, în primul rând, o competență precum "Analiza și rezolvarea problemelor", adică, ajungând la soluții reciproc acceptabile prin identificarea problemelor, contactarea părților afectate, dezvoltarea de soluții multiple și rezolvarea conflictelor.

A doua competență este „Orientarea obiectivelor” sau concentrarea aspirațiilor pe atingerea unui scop, misiune sau sarcină.

A treia competență este « A lua decizii», pentru care este important să alegeți cea mai bună succesiune de acțiuni pe baza analizei situației.

Și, în sfârșit, a patra competență - „Creativitate sau inovație”... Această competență se caracterizează prin adaptarea tradițională sau dezvoltarea de noi abordări, concepte, metode, modele, imagini, procese, tehnologii și sisteme.

Liderii de vânzări se confruntă adesea cu probleme care nu au o soluție clară. În astfel de cazuri sunt necesare competențele acestui grup.

De exemplu, un șef de departament află că managerul său și un angajat al clientului desfășoară tranzacții dubioase cu participarea unei alte companii terțe. în plus este vorba nu numai despre reculuri, ci și despre acțiuni care, dacă sunt făcute publice, vor afecta reputația ambelor companii, precum și vor afecta moralul în echipă. Liderul trebuie să ia în considerare situația din toate părțile și să stabilească ce opțiuni sunt în general posibile pentru acțiune și la ce consecințe pot duce. O simplă concediere a unui manager fără scrupule nu va rezolva problema, deoarece există încă un angajat al clientului, ale cărui acțiuni nu au fost mai bune decât acțiunile managerului. Și nu îl poți concedia doar. În plus, este necesar să aveți de-a face cu o a treia companie, recuperând daunele produse de aceasta. Managerul trebuie să înțeleagă că va trebui să rezolve mai multe probleme simultan în această situație: nu numai pentru a opri frauda și a compensa daunele aduse companiei sale, ci și pentru a preveni posibilitatea repetării acestora în viitor și, cel mai important, pentru a păstra reputația ambelor companii. Acțiunile obișnuite într-o astfel de situație nu sunt potrivite, așa că liderul va trebui să abordeze problema creativ, să găsească o modalitate neconvențională de a rezolva situația.

Foarte importante pentru un manager sunt competențele necesare pentru a îmbunătăți eficiența muncii. Acestea includ competențe precum planificarea și eficacitatea personală.

Planificare - O abordare sistematică a activităților, pregătire independentă și acțiune în conformitate cu planul dezvoltat.

Această competență, conform observațiilor noastre, este cel mai tipic „punct de creștere” pentru mulți șefi ai departamentului de vânzări. Mulți dintre ei au mari dificultăți nu numai în elaborarea unui plan obiectiv și bazat pe dovezi, ci și în implementarea ulterioară a acestuia.

Sef departament vanzari companie mare a crescut din vânzători și a avut peste 15 ani de experiență în vânzări. Și-a amintit foarte bine de vremurile în care nimeni nu a planificat nimic, dar, cu toate acestea, vânzările au crescut la un ritm extraordinar. Apoi, vânzările au început să scadă, iar el, deja șeful departamentului de vânzări, conducerea companiei a început să solicite întocmirea unui plan și respectarea acestuia. El a rezistat cât de bine a putut: cum putem planifica ceva în viața noastră, a spus el, pentru că nu știi ce te așteaptă mâine. Dar conducerea a insistat și nu mai era încotro. A trebuit să fac planuri. Dar a făcut-o exclusiv pentru „spectacol” și a uitat de plan în același moment în care l-a transmis conducerii. Firește, cu o astfel de atitudine, el nu a analizat planul până în momentul în care a fost necesar să scrie un raport, nu a controlat implementarea acestuia în rândul subordonaților și nu a întreprins nicio acțiune pentru a-l atinge. Subordonații, văzând atitudinea managerului, au tratat planificarea în consecință și au funcționat așa cum trebuiau, iar unii doar după starea lor de spirit: a mers bine - voi vinde, dar dacă nu a funcționat, nu ar trebui să vă strângeți, trebuie să o aștepți.

Competența de eficiență personală combină următoarele caracteristici:

Radiația încrederii în sine

Nu mai puțin importantă pentru activitățile unui lider este propria sa dezvoltare. Și aici putem lua în considerare competențele care combină efortul managerului pentru propria sa dezvoltare, și anume: „Învățare continuă” și „Flexibilitate”.

Competența „învățare continuă” este foarte importantă pentru șeful departamentului de vânzări, dar destul de des vedem așa-numita „auto-dezvoltare blocată”. Cu alte cuvinte, o persoană care a ajuns la nivelul șefului departamentului de vânzări a realizat deja foarte mult din punct de vedere profesional și la un moment dat începe să creadă că știe deja totul și că poate face totul. Dar viața nu stă pe loc. După cum știți cunoștințe în lumea modernă devin învechite foarte repede. Chiar și acum 10 - 15 ani, cunoștințele au devenit învechite la fiecare cinci ani. Acestea. un specialist, dacă dorea să-și mențină calificările la un nivel înalt, trebuia să urmeze o pregătire cel puțin o dată la cinci ani. Astăzi, cunoștințele devin învechite la fiecare 2-3 ani.

Nivelul insuficient de dezvoltare a competenței de „învățare continuă” se manifestă foarte clar în procesul diferitelor instruiri, atunci când participanții, în loc să perceapă informații noi și să se gândească la modul în care pot fi utilizate în muncă, declară: „acesta nu este caz cu noi ”. Această apropiere de noile cunoștințe sau doar abordări duce la faptul că specialistul dezvoltă șabloane profesionale. Acest lucru, la rândul său, duce la inflexibilitate.

„Flexibilitatea” ca competență managerială a șefului departamentului de vânzări este deosebit de importantă în contextul inovațiilor din companie. Dacă liderul este inflexibil, îi va fi foarte dificil nu numai să înțeleagă semnificația schimbării, ci și să aleagă metode adecvate de comportament în funcție de situație. Flexibilitatea implică, de asemenea, capacitatea de a trece rapid de la o activitate la alta, de a ține în permanență concentrate toate problemele disparate ale departamentului, de a nu uita și de a nu pierde din vedere detaliile.

Aș dori să acord o atenție specială ultimului grup de competențe - orientarea către client. În acest caz, un client este înțeles atât ca clienți externi ai companiei, cât și proprii angajați care sunt clienți interni. Competență „Orientarea către clienți”- aceasta este previziunea, satisfacerea nevoilor, dorințelor și așteptărilor clientului.

Cu toate acestea, nu trebuie confundat orientarea către client cu atitudinea servilă față de el și dorința de a face plăcere în toate, ceea ce nu numai că nu duce la parteneriat și cooperare, dar poate avea un efect negativ asupra afacerii în ansamblu.

Șeful departamentului de vânzări al unei companii producătoare și comerciale a înțeles orientarea către client într-un mod foarte particular. După ce a preluat funcția, primul lucru pe care l-a făcut a fost să îl înlocuiască model de contract cu un client în care a fost prevăzută o plată în avans, pentru un acord cu o plată amânată de 30 de zile. Bineînțeles, clienții au fost fericiți doar de acest lucru. Dar dacă mai devreme, începând să discute contractul, procesul de negociere a început cu o plată în avans, acum aceeași negociere a început deja de la 30 de zile. Ca urmare, amânarea medie a plății pentru companie a crescut de la 15 zile la 45. Acest lucru, desigur, a fost benefic pentru clienți, dar compania a suferit pierderi semnificative.

De aceea, înțelegerea orientării către clienți ar trebui să ia în considerare faptul că propria companie ca urmare a acestei orientări nu ar trebui să suporte pierderi semnificative. Este important să găsim un punct comun și soluții reciproc avantajoase, atunci cooperarea va fi mai puternică.

De fapt, după această competență, putem spune că pentru șeful departamentului de vânzări, poate servi ca un fel de „punte” între competențele manageriale și competențele speciale (specifice).

Pentru a o înțelege pe aceasta din urmă, trebuie să fiți foarte clar cu privire la ce, pe lângă funcțiile manageriale, vor fi îndeplinite de șeful departamentului de vânzări.

ÎN vedere generala există cerințe pentru următoarele competențe:

Cunoașterea elementelor de bază ale marketingului (poziționare, segmentare, politică de sortiment, prețuri, canale de distribuție, promovare a vânzărilor)

Capacitatea de a planifica vânzările în general și din diverse motive (în contextul grupurilor de clienți, grupurilor de sortimente, teritoriilor de vânzare, condițiilor de plată);

Abilitatea de a pregăti oferte de pachete pentru diferite grupuri clienți;

Abilitatea de a gestiona creanțele;

Capacitatea de a forma un depozit optim și echilibrat;

Abilitatea de a organiza și controla evenimente pentru dezvoltarea bazei de clienți;

Abilitatea de a optimiza baza de clienți pe baza unei noi (sau ajustate) strategii de marketing;

Abilitatea de a forma politica de stabilire a prețurilor și sortimentului companiei;

Abilități de muncă contractuală, documentație;

Abilități analitice (analiza vânzărilor, performanțelor financiare și activități de promovare; analiza condițiilor pieței; analiza bazei de clienți);

Abilități de a deține promoții pentru a promova bunuri prioritare sau „blocate”.

Abilități de negociere și soluționarea situațiilor de conflict cu clienții;

Competență (la nivel de utilizator puternic) software, cum ar fi 1C, Infin, sistemul Bank-Client, Consultant-Plus etc.

Dacă șeful departamentului de vânzări lucrează cu clienți cheie, atunci competențele sale speciale pot include și următoarele competențe:

Cunoştinţe linie de produse companii.

Abilitatea de a prezenta orice produs (serviciu).

Abilitatea de a lucra cu obiecțiile clienților.

Înțelegerea avantajelor competitive ale produselor (serviciilor), companiei, personalului.

Abilități de întreținere relatie pe termen lung cu clienții.

Colaborarea cu clienții la creanțe restante.

Cunoașterea regulilor și reglementărilor privind fluxul de documente în companie, stocarea informațiilor confidențiale și altele.

De exemplu, luați în considerare competențele specifice ale șefului departamentului de vânzări al uneia dintre companii.

„Portretul competențelor” (cu excepția corporației și managerialului).

Managerul de vânzări trebuie să aibă cel puțin 3 ani de experiență practică în următoarele domenii:

1. Colaborarea cu clienții companiei:

căutare și dezvoltare potențiali clienți pe principalele domenii de activitate ale Companiei;

dirijare Corespondență de afaceri;

Pregătirea și organizarea de întâlniri de afaceri;

menținerea contactelor cu clienții după finalizarea lucrărilor.

2. Lucrați cu documente:

pregătirea documentației și depunerea cererilor de participare la oferte;

executarea contractelor și pregătirea contractelor;

lucrați cu conturi;

lucrați cu informații confidențiale, înregistrarea, contabilitatea și stocarea acestora;

păstrarea evidenței vânzărilor;

munca analitică cu documente de arhivă (contracte reușite, nereușite, motive pentru eșecuri etc.).

3. Organizarea lucrărilor pentru îndeplinirea comenzilor clienților:

organizarea implementării întregii game de lucrări la proiectele disponibile în producție;

expedierea circulației mărfurilor și menținerea unei baze de date pentru clienți;

selectarea coexecutorilor complexi ai proiectului și organizarea interacțiunii cu aceștia;

managementul achizițiilor.

Dacă organizația dvs. a implementat (sau este în curs de implementare) un sistem de calitate, șeful departamentului de vânzări trebuie să aibă următoarele competențe specifice:

Abilitate în descrierea procesului comercial al vânzărilor;

Cunoașteți cerințele unui standard de calitate (de exemplu, ISO);

Aveți experiență în implementarea CRM sau a altor sisteme de management al vânzărilor.

Șeful departamentului de vânzări ar putea avea nevoie de cunoștințe de bază despre marketing, cercetare de marketing, cunoștințe despre piețele regionale de vânzări, abilități de lobby, experiență în construirea rețelelor de vânzări, experiență în deschiderea de birouri reprezentative, sucursale și depozite și multe altele.

Încă o dată, vă atragem atenția asupra faptului că nu este o coincidență faptul că aceste competențe sunt numite speciale sau chiar specifice: ele reflectă direct specificul afacerii și cerințele unei anumite companii pentru aceeași funcție. După cum am spus deja, aceste competențe sunt incluse în conceptul de „profesionalism”.

Ce oportunități ni se deschid cu o înțelegere clară a competențelor șefului departamentului de vânzări?

În primul rând, va permite șefului unei organizații, al unei unități comerciale sau al departamentului de resurse umane să evalueze candidații pentru acest post în conformitate cu criterii uniforme.

În al doilea rând, va crea o înțelegere a „angajatului eficient”, va ajuta la determinarea criteriilor pentru o muncă de succes. Pentru angajat însuși, acesta va fi un ajutor în identificarea punctelor sale tari și a punctelor slabe, identificarea nevoilor de bază pentru dezvoltare și formare.

În al treilea rând, vom putea lua o decizie obiectivă cu privire la promovarea angajaților, dezvoltarea acestora în cadrul companiei.

Există situații în care poți lucra calm fără a construi modele de competență? Da. În cazul în care compania se află chiar la începutul dezvoltării sale, uneori se formează conform principiului „familiei prietenoase”, atunci când nu există o împărțire clară a pozițiilor și toți angajații sunt aproape complet interschimbabili. În acest stadiu al formării organizației, este prea devreme pentru a vorbi despre competențe ca un fel de instrument de management. Cu toate acestea, analizând cea mai bună experiență angajați, metode eficiente de lucru, deja în această etapă organizațională, trebuie să vorbim despre fundamentele pentru descrierea competențelor corporative și, eventual, a celor manageriale și speciale.

Acum să ne gândim la întrebarea: „Cum putem evalua prezența anumitor competențe?” Metodele de evaluare aici pot fi: interviuri, testare profesională, clasare, evaluare la 360 de grade și, ca metodă cea mai cuprinzătoare, un centru de evaluare (centru de evaluare). Cu toate acestea, dacă vorbim despre simplitatea evaluării, acceptabilitatea, profitabilitatea și, în același timp, corectitudinea rezultatelor sale, atunci putem vorbi despre următoarele metode.

Experiența a arătat că instrumentul cel mai rentabil în selectarea candidaților pentru o funcție este un interviu comportamental. Se apropie de centrul evaluării corectitudinii, deși necesită una până la două ore în loc de una până la două zile, este mai ușor de realizat, este mai puțin costisitor și este acceptabil pentru managerii de vânzări cu un set diferit de competențe necesare. Ca parte a unui astfel de interviu, puneți întrebări și cereți să descrieți comportamentul solicitantului într-o anumită situație care ar corespunde competenței care vă interesează.

De exemplu, suntem interesați de competența Customer Focus. Putem adresa candidaților întrebări precum: „Spuneți-ne despre relația dvs. cu clienții”. „Descrieți-vă comportamentul într-o situație în care clientul avea creanțe mari.” „Cum ați acționat într-o situație când un client s-a adresat cu o plângere cu privire la comportamentul subordonaților dvs.”

Într-o situație de evaluare sau certificare (de exemplu, pentru a desemna candidați pentru rezerva pentru ocuparea funcției de șef al departamentului de vânzări) în companie, cea mai optimă metodă ar fi fie o simplă clasificare a angajaților după competență, fie o Evaluare la 360 de grade. Aceasta va fi o evaluare a unui angajat al companiei pe baza datelor despre acțiunile sale în situații reale de muncă și pe calitățile afacerii... Se realizează prin comportamentul aparent al unei persoane. Competența angajatului, profesionistul său, calitati personale... Informațiile vor fi prezentate sub forma unui rating, clasificat în funcție de diferiți indicatori (competențe). În cazul unei evaluări folosind metoda de 360 ​​de grade, datele sunt obținute prin interogarea însuși a angajatului, a supervizorului său imediat, a colegilor și, în unele cazuri, a clienților persoanei care este evaluată.

Luați în considerare un exemplu de evaluare a mai multor angajați care solicită funcția de șef de vânzări. În timpul evaluării, competențele manageriale erau importante, deoarece fiecare dintre angajați s-a dovedit a fi un bun vânzător. Pentru fiecare dintre competențele manageriale, aceștia au obținut următoarele puncte medii *:

* Scala de notare de la 1 la 5, unde:

1- cel mai bun indicator, se dezvoltă competența

5- cel mai prost indicator - competența nu este dezvoltată

Rezultate medii la o evaluare de 360 ​​de grade.

Competență	Personal
				Maximov
Conducere
Management
Analiza și rezolvarea problemelor
Orientarea spre obiectiv
A lua decizii
Creativitate / inovație
Planificare / organizare
Eficacitate personală
Învățare continuă
Flexibilitate
Serviciu clienți

Din tabel se poate observa că există doi solicitanți pentru postul de șef al departamentului de vânzări - Ivanov și Petrov. Pentru alegerea finală, trebuie să acordați prioritate fiecărei competențe pentru această poziție în această companie specială. Dacă organizația este ierarhizată, cu reglementări prescrise, atunci Petrov poate fi cel mai eficient. Dacă compania este inovatoare, se străduiește să se dezvolte, cu o relație democratică, atunci Ivanov va fi un candidat mai interesant pentru funcția de șef al departamentului de vânzări.

Așadar, am examinat opțiunile pentru competențe corporative, manageriale și speciale ale șefului departamentului de vânzări. Am abordat problema metodelor de evaluare a competențelor în diverse situații. În concluzie, aș dori să subliniez că este logic ca fiecare companie să își dezvolte propriul model unic de competențe (deși bazat pe cunoștințe și abordări comune) pentru șeful departamentului de vânzări. Această abordare vă va permite să „ascuțiți” acest instrument pentru nevoile specifice ale companiei și să îl faceți să funcționeze cu adevărat.

Anexa 1.

Anexă (bara laterală)

Descrierea competențelor manageriale ale șefului departamentului de vânzări

Capabil să-i gestioneze pe ceilalți pentru a obține rezultate
	Conducere	Obținerea de rezultate remarcabile prin intermediul oamenilor. Inspirați-i pe ceilalți cu opiniile voastre Asumarea riscurilor de dragul principiilor, valorilor sau obiectivelor Construirea de relații de încredere prin demonstrarea corespondenței cuvântului și a faptelor Demonstrând optimism și așteptări pozitive de la alții Implicarea oamenilor în luarea deciziilor care îi vor afecta Tratarea corectă, onestă și semnificativă a întrebărilor de evaluare a angajaților Adaptarea metodelor și abordărilor la nevoile și motivațiile altora Luarea deciziilor pentru a evita sau minimiza consecințele negative pentru oameni Demonstrarea loialității față de subordonați
	Management	Obțineți rezultate remarcabile prin gestionarea eficientă a resurselor, sistemelor și proceselor. Asumarea riscurilor pentru atingerea obiectivelor, rezultatelor și obiectivelor Stabilirea unor standarde ridicate de dezvoltare Menținerea oamenilor în linie și concentrarea asupra obiectivelor și obiectivelor prioritare Identificarea obstacolelor în calea atingerii obiectivelor și depășirea acestora Alocarea clară a obiectivelor Delegarea responsabilității și autorității corespunzătoare Asigurarea faptului că resursele disponibile sunt suficiente pentru îndeplinirea obiectivelor Controlul asupra implementării obiectivelor și obiectivelor stabilite Luarea deciziilor care dau rezultate sau profit
	Dezvoltarea angajaților / mentorat	Ajutor si sustinere creștere profesională alții Exprimarea încrederii în succesul altora Determinarea nevoilor de dezvoltare ale fiecărui angajat Susținerea inițiativei și îmbunătățirea muncii Oferirea de oportunități de învățare Oferirea de oportunități pentru a lucra la o sarcină nouă, dificilă sau ambițioasă Recunoașterea și susținerea succesului Predarea, îndrumarea și îndrumarea pentru a-i dezvolta pe ceilalți Tratarea erorii ca o oportunitate de învățare O dorință sinceră de a sprijini, dezvolta pe alții și de a oferi asistență profesională O dorință deschisă de a le împărtăși cunoștințele și experiență de succes
Are un nivel ridicat de inteligență, este capabil să determine direcția corectă
	Analiza și rezolvarea problemelor	Obțineți soluții reciproc acceptabile prin identificarea problemelor, contactarea părților afectate, dezvoltarea de soluții multiple și rezolvarea conflictelor. Ascultarea și discutarea opțiunilor cu clienții, angajații, colegii pentru a rezolva problemele Identificarea clară a problemelor și constrângerilor și inițierea unei discuții deschise și obiective Obținerea de informații explicative pentru a dezvolta soluții solide sau recomandări de acțiune Identificarea și compararea alternativelor, evaluarea beneficiilor și riscurilor, anticiparea consecințelor deciziilor Găsirea indicatorilor non-verbali ai conflictelor sau problemelor nerezolvate Anticipând potențiale probleme sau crize și luând măsurile necesare pentru a evita astfel de situații Identificarea surselor de conflict și găsirea soluțiilor care să satisfacă interesele tuturor părților Înțelegerea și aplicarea unei varietăți de tehnici de soluționare a conflictelor Separându-vă de problemă pentru obiectivitate și dezvoltând soluții satisfăcătoare
	Orientarea spre obiectiv	Concentrarea aspirațiilor pe atingerea unui scop, misiune sau sarcină. Nu este nevoie de îndrumare atunci când atingeți un obiectiv Respectarea termenelor stabilite pentru a atinge obiectivul Identificarea oportunităților pentru realizarea obiectivelor mai rapidă / mai eficientă Stabilirea obiectivelor ambițioase și încercarea de a le atinge Dezvoltarea și implementarea strategiilor optime pentru atingerea obiectivelor Măsurarea performanței și evaluarea performanței pentru a înțelege gradul de realizare a rezultatului Înțelegerea urgenței în urmărirea unui scop Demonstrație de perseverență în depășirea dificultăților în atingerea obiectivului Asumarea riscurilor calculate pentru a obține rezultate
	A lua decizii	Alegerea celei mai bune succesiuni de acțiuni pe baza analizei situației. Luarea deciziilor imparțiale bazate pe fapte și legi Presupunere cuantifica decizii, acțiuni și rezultate Înțelegerea impactului deciziilor asupra organizației și a consecințelor acestora Explicarea motivelor raționale pentru luarea deciziilor Demonstrarea consistenței în luarea deciziilor Implicarea celorlalți în procesul de luare a deciziilor pentru a obține opinii și experiență diferite Luați decizii în timp util în condiții dificile de stres
	Creativitate / inovație	Adaptarea tradițională sau dezvoltarea de noi abordări, concepte, metode, modele, imagini, procese, tehnologii și / sau sisteme. Identificarea tiparelor, proceselor, sistemelor sau relațiilor unice Având vederi neconvenționale, folosind noi abordări Simplificarea datelor, ideilor, modelelor, proceselor sau sistemelor Provocarea teoriilor, metodelor și procedurilor stabilite Susținerea și promovarea creativității / inovării Modificarea conceptelor, metodelor, modelelor, schemelor, proceselor, tehnologiilor și sistemelor existente Dezvoltarea și aplicarea de noi teorii pentru a explica și rezolva situații complexe Aplicarea teoriilor și / sau metodelor inacceptabile Dezvoltarea de noi concepte revoluționare, metode, modele, scheme, procese, tehnologii, sisteme, produse, servicii, industrii.
Face acțiuni pentru a-și îmbunătăți performanța
	Planificare / organizare	O abordare sistematică a activității - pregătire independentă și acțiune în conformitate cu planul dezvoltat. Dezvoltarea unor planuri competitive și realiste bazate pe obiective strategice Acționând cu nevoile viitoare și valorificând potențialele beneficii Pregătirea pentru situații neprevăzute Evaluarea resurselor necesare și capacitatea de a se asigura că acestea sunt disponibile la momentul potrivit Echilibru între nevoile zilnice și activitățile planificate Urmărirea planurilor și ajustarea acestora după cum este necesar Organizarea unei ordine logice și clare, acțiuni efectuate ireproșabil Utilizarea eficientă a timpului
	Eficacitate personală	Demonstrarea inițiativei, încrederea în sine, autoafirmarea și disponibilitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru acțiunile lor. Având încredere puternică și credință în propriile capacități Luarea inițiativei și luarea tuturor acțiunilor posibile pentru atingerea obiectivului Radiația încrederii în sine Revenind la erori pentru analiză și corectare Recunoscând greșelile și lucrând pentru a le preveni Asumarea responsabilității personale pentru atingerea obiectivelor personale și profesionale Acțiune eficientă și atingerea obiectivelor chiar și în condiții dificile
Se străduiește pentru propria dezvoltare
	Învățare continuă	Inițiativa de învățare, aplicarea de noi concepte, tehnologii și / sau metode. Entuziasm și interes pentru învățare Inițiativă în achiziționarea și dezvoltarea abilităților și cunoștințelor necesare pentru funcția de șef al departamentului de vânzări Stăpânirea tuturor informațiilor noi prin citire și alte metode de predare Interes activ pentru noile tehnologii, procese și metode Acceptarea sau căutarea de noi locuri de muncă care necesită noi cunoștințe sau abilități Depunerea unui efort semnificativ / costuri de antrenament Plăcere de învățare autentică Determinarea locurilor de aplicare practică a cunoștințelor Imaginea „sursei de cunoaștere” printre altele
	Flexibilitate	Rapiditatea de adaptare la schimbare. Răspuns rapid la schimbări în direcții, priorități, programe. Demonstrarea vitezei de adoptare a noilor idei, abordări și / sau metode Eficiență în trecerea între priorități și sarcini multiple Modificarea metodelor sau strategiilor pentru a se potrivi cel mai bine circumstanțelor în schimbare Adaptarea stilului dvs. de lucru pentru diferite persoane Mențineți productivitatea în perioada de tranziție, chiar și în haos Acceptați și / sau mențineți modificarea.
Orientat spre consumator
	Serviciu clienți	Previziune, satisfacție (cu o marjă) a nevoilor, dorințelor și așteptărilor clientului. Eforturile de a anticipa, identifica și înțelege dorințele, nevoile și credințele clientului Înțelegerea priorității răspunsului la client Urmărirea cererilor clienților Toleranță și curtoazie în lucrul cu un client Rezolvarea problemelor și a reclamațiilor spre satisfacția clienților Lucrul cu cea mai mare rentabilitate pentru satisfacția clienților Construirea de relații cu clienții Construirea de parteneriate cu clientul pentru a-și atinge obiectivele Acțiuni pentru protejarea nevoilor clienților Adopţie riscuri profesionale de dragul satisfacției clienților

Caracteristici mai detaliate pentru fiecare dintre competențe sunt prezentate în anexă.

Mentorat Este un model de relații profesionale care implică un parteneriat între un profesor experimentat și un tânăr în procesul de adaptare la noile condiții. Modelul se bazează pe o abordare constructivistă a procesului de cunoaștere, care este înțeleasă ca un proces de analiză constantă. experienta personala specialist și adaptare de specialitate la realitatea în continuă schimbare, care este o parte integrantă și necesară parte din auto-perfecționare profesională

Evgeny Smirnov

Bsadsensedinamick

# Nuanțe de afaceri

Competențe de conducere

Experiența este baza competențelor de management. Experiența implică nu numai disponibilitatea cunoștințelor teoretice, ci și capacitatea de a le aplica în domeniul profesional.

Navigarea în articol

• Tipuri de competențe profesionale
• Competențe manageriale ale liderilor
• Competențe de management de bază și speciale
• Metode de consolidare a competențelor
• Competențe profesionale în diverse domenii
• Competența profesională a unui avocat
• Competența profesională a unui inginer
• Competența profesională a unui bucătar
• Competențe corporative
• Concluzie

Competențele manageriale sunt o combinație de cunoștințe, abilități și caracteristici personale care permit unui manager să facă față eficient responsabilităților unui lider. Gradul în care un anumit manager demonstrează un nivel ridicat de competență oficială determină cât de competent va rezolva sarcinile operaționale și strategice pentru a atinge obiectivele dorite.

Experiența este baza competențelor de management. Experiența implică nu numai disponibilitatea cunoștințelor teoretice, ci și capacitatea de a le aplica în domeniul profesional. Acestea sunt, în primul rând, abilități dobândite de un specialist în diferite funcții în diferite companii și testate în practică. Cu alte cuvinte, competențele manageriale sunt un indicator cheie al profesionalismului managerului din punctul de vedere al managementului eficient.

Tipuri de competențe profesionale

Indiferent dacă o persoană deține o funcție managerială sau executivă, există două grupuri cheie de competențe:

• Competențe de bază- un set de calități personale care determină eficacitatea unui anumit specialist în ansamblu. Acest grup include caracteristici volitive, intelectuale, emoționale și comunicative ale unei persoane.
• Competențe speciale- o serie de cunoștințe, abilități și abilități care sunt direct legate de activitățile profesionale ale unui anumit specialist. Aceste competențe sunt diferite pentru diferite poziții. De exemplu, competența specială a unui traducător expert este abilitatea traducerii simultane, iar competența specială a secretarului este compilarea și gestionarea competentă a programului de lucru al managerului.

Toate competențele unui angajat, care reflectă posibilitățile de creștere personală, sunt împărțite condiționat în două grupuri:

• competența tehnică a unui specialist - cunoștințe profesionale, abilități și abilități necesare pentru un angajat care ocupă o funcție specifică;
• competențe comportamentale - competențe universale ale unui angajat, inclusiv caracteristici personale care caracterizează eficacitatea unei persoane în ansamblu.

Într-un alt mod, această clasificare poate fi considerată personală și caracteristici funcționale administrator. Competențele personale ale unui lider sunt în multe feluri înclinațiile inițiale ale unui specialist. Sarcina unui manager care dorește să-și ridice nivelul profesional este să-l dezvolte pe al său puncte forteși strângeți pe cei slabi. În timp ce competențele funcționale ușor de înțeles vin în timpul antrenamentului și în procesul de lucru, competențele personale de conducere ale managementului necesită aplicarea eforturilor volitive pentru a-și dezvolta înclinațiile naturale și a elimina deficiențele pe cât posibil.

Competențe manageriale ale liderilor

Un manager profesionist este un specialist care trebuie să dețină și să aplice competențele manageriale de bază în activitatea sa. Deși, de exemplu, competența profesională a unui vânzător de electronice nu necesită abilități organizaționale semnificative, pentru un lider, capacitatea de a gestiona procesele de afaceri și subordonații este baza fundamentului. O poziție de conducere are propriile sale caracteristici, care se reflectă în competențe. Această specificitate este prezentată mai jos sub formă de teze:

• Slujba unui manager, spre deosebire de alte tipuri de activitate intelectuală de muncă, nu are un interval de timp specific. Prin urmare, nivelul și indicatorii de realizare a rezultatelor intermediare sunt principalele repere în evaluarea conducătorului.
• Strategiile și acțiunile operaționale ale managerului sunt ajustate continuu sub influența externului conditiile magazinului... Abilitatea de a acționa în situații nestandardizate nu ocupă ultimul loc în lista competențelor managerului.
• Managerul este responsabil pentru acțiunile subordonaților săi, ia în considerare riscurile și folosește oportunități. Competența profesională a unui manager presupune capacitatea de a aduna o echipă puternică și de a organiza un proces de lucru eficient.
• Cultura corporativă a managementului și stilul de management practicat de aceasta formează reputația de afaceri a companiei. Un manager de orice legătură este purtătorul valorilor corporative care afectează în mod direct competențele speciale.

Toți acești factori determină gama de competențe pe care un manager ar trebui să le dețină. Controlul asupra gradului în care un specialist posedă anumite abilități profesionale este realizat de către superiorul imediat și specialiștii din departamentul de resurse umane, care introduc parametrii angajaților în tabele speciale și urmăresc progresul. Acest format vă permite să identificați rapid punctele slabe ale managerului și să dezvoltați un program pentru a le elimina.

Competențe de bază și speciale de management

Competențele de bază ale unui manager includ:

1. Gândirea strategică a sistemelor. Un lider care nu gândește înainte și nu urmează tendințele globale nu poate fi eficient pe termen lung.
2. Posesia bazelor marketingului. Înțelegerea pieței și locul companiei pe piață, capacitatea de a analiza informații și de a sintetiza soluții eficiente de marketing cu un buget limitat - scurta descriere competențe de marketing.
3. Abilități de management financiar. Liderul trebuie să fie capabil să aloce resursele limitate ale companiei și să utilizeze mecanisme de investiții eficiente pentru a crește veniturile.
4. Cunoașterea proceselor de fabricație, comerciale și logistice.
5. Abilități de dezvoltare pentru noi produse și servicii.
6. Cunoașterea muncii de birou și a administrației.
7. Înțelegerea și aplicarea profilului cadru legislativ reglementarea unui anumit sector de afaceri.
8. Dezvoltarea abilităților de comunicare și gestionare a personalului.
9. Înțelegerea și aplicarea elementelor de bază ale informației, securității comerciale și economice.

În ceea ce privește competențele speciale de management, acestea depind de industria specifică și de specificul funcției deținute. De exemplu, competența contabilului șef, care ocupă de fapt poziția de conducere, diferă semnificativ de competențe director comercial sau un manager de PR.

Competențele de management pot fi luate în considerare nu numai în ceea ce privește abilitățile de bază și speciale. O clasificare alternativă este distribuirea competențelor manageriale după natura acțiunilor liderului. Aceasta include:

• Viziune - capacitatea de a prezice și de a gândi în tactică și niveluri strategice calculând riscurile și profitând de oportunitățile emergente.
• Acțiune - abilitatea de a vă organiza în mod intenționat și eficient acțiunile și acțiunile echipei dvs. pentru a obține un rezultat specific.
• Interacțiune - capacitatea de a forma relații eficiente și confortabile cu partenerii, conducerea superioară, subordonații și alte persoane.

Metode de consolidare a competențelor

Un manager de succes îmbunătățește sistematic competențele de bază și speciale. Dezvoltarea profesională se realizează în mai multe moduri, care sunt împărțite în mod convențional în:

1. Metode tradiționale de predare;
2. Metode active de învățare;
3. Instruire la locul de muncă.

Metodele tradiționale de predare sunt folosite atunci când un specialist trebuie să transfere un volum de cunoștințe și să ajute la asimilarea acestuia într-un timp scurt. Metodele tradiționale de predare includ:

• prelegeri - depunere într-un singur sens material didactic predominant sub forma unei teorii cu feedback minim;
• seminarii - un format de formare în care are loc comunicarea activă între profesor și public;
• filmele de instruire sunt un format convenabil care permite dezvoltarea de la distanță a unor noi competențe.

Metodele de predare active, în comparație cu metodele tradiționale, se disting printr-o eficiență mai mare și o abordare individuală, ceea ce face posibilă creșterea nivelului de competență într-un timp scurt. Această categorie include:

• instruiri - pregătire teoretică concisă cu pregătire practică maximă a abilităților;
• instruirea pe calculator este un mod programatic de prezentare și exersare a cunoștințelor și abilităților dobândite;
• discuții de grup - schimb oral de experiență în contextul rezolvării unei probleme specifice;
• jocuri de afaceri - modelarea și rezolvarea situațiilor care apar în practica profesională;
• jocuri de rol - predarea comunicării interpersonale prin simularea unor situații de învățare.

Metodele de învățare la locul de muncă sunt practici depline, cu abilități din lumea reală și schimb de experiență. Aceste metode includ:

• stagiu temporar în alte departamente ale companiei pentru consolidarea legăturilor corporative orizontale;
• întocmind program individual instruire bazată pe rezultatele observării de către terți a procesului de lucru al specialistului testat;
• coaching egal cu elemente de mentorat informal pentru schimbul de experiență între specialiști din diferite domenii;
• mentorat direct vertical sub supravegherea conducerii superioare;
• coaching cu o căutare independentă de soluții cu ajutorul unui trainer;
• cunoștință cu cultură corporatistăși prețuiește competențele liderului.

Există multe metode de îmbunătățire a competenței. Pentru predare eficientă este important ca dezvoltarea de noi cunoștințe și abilități să aibă loc ușor înaintea tendințelor actuale, axate pe dezvoltarea generală a companiei și comunicarea interpersonală eficientă.

Competențe profesionale în diverse domenii

Competențele personale și intelectuale necesare unui profesionist diferă în fiecare domeniu. Pentru claritate, să comparăm cunoștințele, abilitățile și abilitățile necesare pentru ca un avocat calificat, inginer și bucătar să lucreze.

Competența profesională a unui avocat

Principalii indicatori ai unui avocat calificat sunt competențe profesionale precum:

• cunoașterea legilor de bază, interpretarea și aplicarea lor competentă în practică;
• capacitatea de a califica evenimentele și faptele din punct de vedere al legii;
• abilități în redactarea documentelor juridice, furnizarea de consiliere și pregătirea avizelor juridice;
• capacitatea de a lua decizii legale și de a acționa în cadrul legii;
• abilități în stabilirea faptelor privind infracțiunile și luarea de măsuri pentru restabilirea drepturilor încălcate;
• dezvoltare profesională sistematică;
• studiu aprofundat al legislației și practica aplicării acesteia.

Competența profesională a unui inginer

Un inginer trebuie să aibă o gamă largă de cunoștințe tehnice și o serie de calități personale. Competențele sale profesionale includ:

• înțelegerea tehnologiei și a principiilor organizării producției;
• posesia abilităților analitice, utilizarea calculelor matematice și economice;
• documentație de afaceri și inginerie;
• selectarea contractorilor calificați și interacțiunea eficientă cu aceștia;
• cunoașterea documentelor de reglementare și a GOST;
• cunoștințe avansate de calculator și software special;
• responsabilitatea și capacitatea de a lua decizii rapide în situații dificile;
• abilități ridicate de comunicare cu subordonații și superiorii.

Competența profesională a unui bucătar

Un bucătar, ca persoană responsabilă pentru activitatea unei instituții, trebuie să posede o listă largă de competențe profesionale, care sunt rezumate mai jos:

• înțelegerea elementelor de bază ale științei mărfurilor și tehnicilor pentru prepararea preparatelor din bucătăriile naționale;
• capacitatea de a zona corect un restaurant în conformitate cu standardele sanitare și principiile de ergonomie;
• gestionarea finanțelor, dezvoltarea bugetelor și evaluarea eficienței bucătăriei și a instituției în ansamblu;
• cunoașterea metodelor de selecție a personalului, formarea unui personal eficient și stabilirea comunicațiilor cu subordonații;
• cunoașterea laturii juridice afaceri de restaurante, înțelegerea regulilor și reglementărilor pentru menținerea documentației interne.

Competențe corporative

Particularitatea competențelor corporative este că acestea sunt universale pentru toți angajații companiei - de la un specialist obișnuit la un manager de top. Competențele corporative sunt determinate de valorile companiei și de cultura sa corporativă internă. Prin urmare, această categorie include abilitățile și calitățile personale pe care ar trebui să le dețină fiecare angajat al companiei.