خطة تطوير قسم المبيعات لمدة عام مثال على ذلك. أخطاء كبيرة عند بناء قسم المبيعات. خطة تطوير منطقة المبيعات - مثال على إنشاء قسم جديد

تعليمات

يجب كتابة خطة التطوير للقسم مع الأخذ بعين الاعتبار خطة التطوير الشاملة للشركة. قم بدراستها وتحليلها ، بالإضافة إلى تحليل عمل قسمك ، لتكوين فكرة واضحة عن العمالة والموارد المادية المتاحة ، والمعدات وأجهزة الكمبيوتر.

ضع جدولاً زمنياً لخطتك. إذا كانت هذه خطة تطوير ، فمن الواضح أن مدتها ستتجاوز العام. الفترة المثلى ستكون 3 سنوات ، كحد أقصى - 5 سنوات. قم بصياغة المهام الموكلة لقسمك ، وحدد المواعيد النهائية لكل مهمة. فكر في الطرق والحلول الضرورية لتنفيذ المهام الموكلة إلى القسم وفكر فيما إذا كان لديك ما يكفي من العمالة الحالية و الموارد الماديةلإكمال المهام المعينة في الوقت المحدد.

إذا لم يسمح موظفو القسم بالوفاء بالمواعيد النهائية ، فلا يمكن حل هذه المشكلة دائمًا عن طريق تعيين وحدات موظفين إضافية. بسبب ال يأتيعند التطوير ، قم بتضمين تدريب الموظفين وتدريبهم ودورات تنشيطية في خطتك. يجب أن يصبح تحسين الكفاءة المهنية لموظفي القسم جزءًا إلزاميًا من خطة التطوير.

فكر في كيفية وضع وتنفيذ نظام لوائح العمل يسمح لك بالحصول على تقييم موضوعي لأنشطة القسم بأكمله ولكل من موظفيه. تعلم المبادئ النظام الدوليإدارة الجودة ، والتي تم تنفيذها بالفعل في العديد من الشركات الروسية. تضمين شهادة الموظفين في الخطة.

من حيث تطوير القسم ، توفير لتحديث الموجود وتركيب معدات جديدة ومرافق الكمبيوتر. فكر فيما يعنيه البرمجياتسوف تحتاج إلى التثبيت. ربما يكون من المنطقي تضمين التنفيذ في خطة التنمية النظام الآلينظم المحاسبة أو المعلومات ، والتي سيؤدي استخدامها إلى تحسين إنتاجية وجودة القسم.

جدولة تنفيذ الخطة بالشهر أو الربع. جدولة المعالم والمواعيد النهائية لتنفيذها. تعيين فناني الأداء والأشخاص المسؤولين الذين سيقومون بمراقبة تنفيذ مراحل الخطة والمضي قدما في المخطط لها.

إذا كان عليك التفكير في مصير بلدك ، فمن المحتمل أنك فكرت أيضًا في مصيرك منطقة... إذا كنت تزور المناطق المجاورة ، وتدرك أن كل شيء هناك أفضل بكثير ، يجب أن تفكر في تحسين نوعية الحياة في منطقتك. اقرأ كيفية القيام بذلك في التوصيات أدناه.

تعليمات

جذب الاستثمار. لكي تزدهر شركتك ، تحتاج إلى ضخ استثمارات من الخارج فيها. بالطبع ، لن يخصص أحد الأموال للمنطقة تمامًا مثل هذا ، لذلك عليك أن تأتي ببعض الأموال لتتدفق إليها مثل النهر. على سبيل المثال ، يمكنك تنظيم أحداث عالمية في المنطقة ، على سبيل المثال ، العالم البطولات أو البطولات الأوروبية. الخيار الأفضلبالطبع الأولمبياد ، لكن المنافسة هنا عالية جدًا ، لأن أي عالم يحلم بإقامة الألعاب الأولمبية. ستؤدي الأحداث الرياضية إلى تدفق استثمارات ليس فقط من الخزانة الفيدرالية ، ولكن أيضًا من مختلف الرعاة ، بما في ذلك الأجانب ، الذين يرغبون في التباهي على لافتات الأحداث الرياضية الخاصة بك منطقةبالإضافة إلى الأحداث الرياضية ، قد يكون التدفق إلى المنطقة بمثابة افتتاح مركز للأبحاث.

الحد من الفساد. من أجل أن تذهب الأموال إلى المنطقة ، وليس إلى جيوب المسؤولين ، من الضروري القيام بـ "تطهير" عالمي من صفوف البيروقراطيين. الخيار الأفضل هو حتى تدفق الأموال من أجل التنمية. منطقةعندما تتلقى المنطقة أموالًا للتنمية المستهدفة ، فإن الأمر يستحق الاستمرار في تتبع مسارها بشكل أكبر.

انتبه على نقاط القوة منطقة... إذا كانت منطقتك جنوبية ، فمن المفيد تطوير برنامجها الزراعي. إذا كان هناك الكثير من الأشياء المفيدة في منطقتك ، أو تم تطوير علم المعادن ، فيجب عليك تطوير المكون الصناعي الخاص بك منطقة... وفي هذه الحالة ، سيكون لتطور الصناعة تأثير إيجابي على التنمية منطقةعموما.

فيديوهات ذات علاقة

مصادر:

• أدوات حديثةسياسة الدولة الإقليمية

بالتفكير في المستقبل ، نرسم صورًا ملونة ، لكنها نادرًا ما تتحقق في الحياة اليومية. المشكلة الرئيسية هي عدم وجود خطةفرد تطوير... بدون تحديد الأولويات ، غالبًا ما نخلط بين الأمور المهمة والمهمة والأمور الضخمة ، ولكن غير المهمة. بالعمل على نفسك في مثل هذا النظام الفوضوي ، من الصعب تحقيق الهدف المنشود.

تعليمات

تحديد هدف معين. نختار هدفًا ، ثم نكتب على الورق ما هو مطلوب لهذا الهدف. لا تتأخر ، اكتب خطوات محددة نحو الهدف وكل ما هو مطلوب لإكمال كل خطوة. قسّم الهدف الكبير إلى أهداف صغيرة. سيساعدك هذا في الوصول إلى هدفك الرئيسي بشكل أسرع. تأكد من الإشارة إلى تاريخ الاستحقاق. خطتك الأساسية الأولى للفرد تطويرجاهز. يوصى بعمل إضافات إليه ، والتي ستكشف بشكل كامل عن كل خطوة.

تنفيذ الفرد خطة... اصعب مرحلة. من المهم جدًا اتباع الخطة ، وليس تأخير تنفيذ أهداف وسيطة محددة. لكل هدف صغير تحققه ، لا تنسى الثناء على نفسك وتحفيزها. إذا لم يتم الوفاء بالخطوة المخطط لها أو تأخر الموعد النهائي ، يجب عليك تقييد نفسك بطريقة ما. بهذه الطريقة ستحقق النتيجة المرجوة.

فيديوهات ذات علاقة

مصادر:

• خطة تنمية الطفل الفردية

إذا كنت تفتقر باستمرار إلى يوم عمل وتضطر باستمرار إلى العمل في حالة الطوارئ والبقاء بعد العمل من أجل إنهاء الأمور ، فعليك تحليل هذا الموقف. من المحتمل ألا يحدث هذا لأن لديك الكثير من العمل للقيام به. قد يكون السبب في ذلك أنك لا تعرف كيفية تنظيم التخطيط الفردي لوقت عملك.

تعليمات

لا يكفي أن تحدد لنفسك قائمة بالأشياء التي ستفعلها في يوم واحد. يجب وضع خطة فردية مع الأخذ في الاعتبار حقيقة أن أدائك يتغير خلال النهار ، وعلى سبيل المثال ، في الصباح وفي ساعات معينة بعد الظهر ، يكون الحد الأقصى. أنت تعرف نفسك بشكل أفضل ، لذا حدد فترات الأداء المتزايد هذه. ضع في اعتبارك في الخطة تلك المهام اليومية التي يجب عليك إكمالها في وقت متفق عليه بدقة.

راجع قائمة المهام اليومية وحدد أولويات تلك التي تتطلب أقصى قدر من التركيز. قم بجدولة تلك الساعات التي يمكنك فيها التباهي بالأداء العالي. حاول أن تستخدمها قدر الإمكان وتخلص من مصادر التشتيت ، وابقَ مركزًا واطلب من زملائك عدم تشتيت انتباهك.

قم بتشكيل مهام كبيرة ومتشابهة في كتل ، وهذا سيساعد على عدم إضاعة الوقت في إعادة البناء. سيساهم تنظيم العمل على أساس مبدأ "الناقل" في زيادة كفاءة استخدام وقت العمل. عند تغيير الأنشطة ، خذ قسطًا من الراحة - اشرب الشاي أو اصرف انتباهك لبضع دقائق "لتحرير" رأسك.

إذا كنت تعمل في مشروع كبير وطويل الأمد ، فلا يجب أن تؤجله إلا في وقت لاحق. قم بتضمين العمل عليها في خطتك اليومية وقم ببعض هذا العمل كل يوم. بعد فترة ، سوف تتلقى بعض النتائج الملموسة التي ستكون بمثابة حافز لإكمال المراحل المتبقية. وبالتالي ، سوف تقضي على حالات الطوارئ وتقضي على سبب العصبية والتوتر.

في حالة عدم وجود موعد نهائي محدد للطلب ، قم بتثبيته بنفسك واعمل بشكل منهجي على تنفيذه. تلك الحالات التي يمكن حلها بسرعة ، افعلها على الفور - بعد كل شيء ، ما زلت تتعرف عليها مسبقًا. إذا أمكن ، بعد القراءة مباشرة خطاب عملأو التعرف على الأمر ، أعط إجابة أو أكمل الطلب.

كما رأيت ، في معظم الشركات الروسية ، يضمن رئيس قسم المبيعات بشكل مستقل تنفيذ ربع إلى ثلث خطة الإيرادات. هل هذا جيد ولماذا يحدث؟ إذا لم يتم تعيين خدمة مبيعات على الفور ، ولكن تم تشكيلها على مراحل ، بطريقة التحسين والتحسين ، فعادة ما يكون أفضل مندوب مبيعات هو رئيسها.

منطق مثل هذا القائد مقبول تمامًا: إنه الشخص الذي يبيع أكثر ، مما يعني أنه يعرف أفضل من الآخرين كيفية القيام بذلك ، دعه يعلم الآخرين.

هذا الوضع قابل للحياة تمامًا ويمكن أن يؤتي ثماره في الوقت الحالي (انظر مراحل تطور الشركة). بعد فترة ، نلاحظ أنه ، على سبيل المثال ، إذا ذهب رئيس القسم في إجازة ، فهذا يعني أن قسم المبيعات بأكمله سيستريح.

بالإضافة إلى ذلك ، فإن النجاح الواضح للغاية لرئيس قسم المبيعات على خلفية انخفاض مبيعات الآخرين يجب أن ينبه الرئيس. يشير هذا إلى أن وقته لا يقضي في تنظيم عمل مرؤوسيه ، بل على "سد الثغرات" في تحقيق جانب الإيرادات من الميزانية ، أو توزيع التفضيلات المفرطة لعملائه (رئيس القسم).

كما كتبت في ملاحظة أخرى بعنوان "في السياسة والمجرفة": لا يمكن أن يكون كل قرميد رئيس عمال جيدًا ، لأن أداة البلاط عبارة عن ملاط ​​، ورئيس العمال هو التقديرات والمخططات. مع وضع هذا في الاعتبار ، يجب أن يكون رئيس قسم المبيعات هو المدير المسؤول ، وليس أفضل مندوب مبيعات.

إذا حدث أنه في حالة عدم وجود قائد ، أصبح رئيس القسم كذلك بائع جيدفلنعلمه مهارات الإدارة في أسرع وقت ممكن. يجب أن يكون قادرًا على تخطيط وتنظيم عمل القسم ، وتحفيز الموظفين على استغلال العمالة ، وكذلك مراقبة تنفيذ الخطط والأوامر الحالية. لكن دعنا نقبل أنه بالرغم من ذلك "لا يمكن لكل طاهية إدارة الدولة" .. حتى لو علمتها أن تفعل ذلك.

حول النظام

تتمثل المهمة الرئيسية لرئيس قسم المبيعات في إنشاء مثل هذا النظام ، للحفاظ على "الاستعداد القتالي" الذي لا يستغرق أكثر من 20٪ من وقت عمله. في الوقت نفسه ، يمكن أن يعمل النظام الجيد بفعالية حتى في حالة عدم وجود مطور أو مبتكر.

إذا كانت خدمة المبيعات تعمل بشكل طبيعي ، فلن تكون هناك حاجة إلا إلى التدخلات التكتيكية الموجهة من قبل الإدارة ، وليس التبني المنتظم للقرارات المصيرية حول تغيير "المسار الاستراتيجي". نظام المبيعات الجيد مثل المحرك الجيد. مطلوب فقط تعبئته بالزيت بانتظام ، وعدم المرور به كل ستة أشهر.

يخطط

جميع المديرين لديهم مواقف مختلفة تجاه التخطيط. يعتقد البعض أن الخطة يجب أن تنفذ مهما حدث. ربما ، بالنسبة لموظفي أقسام المبيعات ، يجب أن يعتمد الدافع على هذا المبدأ. لكن يجب أن تفهم الإدارة أن الخطة ليست غاية في حد ذاتها. الخطة مشتقة من عشرات العوامل ، لكنها ليست ثابتة.

البعض الآخر مقتنع بأن تخطيط المبيعات قليل الفائدة. يجادل مؤيدو وجهة النظر هذه ، أولاً ، أن التغييرات في السوق تجري تعديلات جدية على الخطة ، وثانيًا ، من الصعب إجبار مديري المبيعات على الوفاء بالتزاماتهم. ومع ذلك ، فإن هذه الحجج مثيرة للجدل.

يعتبر الكثيرون النهج الأكثر إنتاجية عندما يُنظر إلى الخطة على أنها مبدأ توجيهي. مثل عوامة السباح أو ممر الطيار أو بوصلة السائح. في هذه الحالة ، يسمح لك التخطيط بالتنبؤ بكيفية تطور الشركة في الشهر أو الربع أو السنة القادمة. وأيضًا ، كيف وعلى ماذا سيتم إنفاق الأموال المكتسبة. في هذه الحالة ، ليست الأرقام المحددة مهمة ، ولكن الاستنتاجات التي يمكن استخلاصها على أساسها.

خطة - تنبؤ

في جميع وجهات النظر المذكورة أعلاه للخطة ، هناك خطأ منهجي واحد مرتبط بالمحاولات بموجب مفهوم واحد من "الخطة" لإحاطة النظام بأكمله من الآراء والمتطلبات والعمل لتحقيق نتيجة. أقول دائمًا أنه يمكنك التخطيط لتنفيذ المهام ، ونتيجة لذلك يتم تحقيق أرقام المبيعات المطلوبة. إذن: الخطة هي التنفيذ المتسلسل للعمل ؛ نتيجة - أداء مؤشرات الربحية ، ودوران ، وما إلى ذلك.

ما نقوم بتعيينه لقسم المبيعات ، قبل بدء خطة العمل (وكل مدير يضع لنفسه مهمة - كجزء من المهمة العامة للقسم) - الأرقام المتوقعة لمؤشرات الربحية ودوران المبيعات وتوقعات المبيعات.

وبالتالي ، تتم إزالة جميع التناقضات عندما لا يفهم المدير (بسبب الجهل واللامبالاة وعدم امتلاك أدوات إدارية) ، وبالتالي يؤدي العمل المخطط له: المكالمات ، والتحكم في المتعاملين ، وإتقان شرائح جديدة ، وسوف يفي بمؤشرات الربحية المتوقعة مع احتمال 80٪.

قبل أن تبدأ في التخطيط

عند وضع خطة عمل ، يجب على المرء أن يأخذ في الاعتبار أنه يجب أولاً أن يكون صادقًا ؛ ثانيًا ، محدد ، مع فهم المؤشر المتوقع لنشاط البيع الذي سيتحسن ، بسبب التدابير ، التلاعب مع العملاء والمشترين. ما هو مهم للغاية ، يمكن تحقيق الأرقام المتوقعة بالتساوي من خلال التخطيط الصحيح لعمل المدير والموارد المناسبة المقدمة للمدير (هل هناك عدد كافٍ من الأشخاص ، والمال ، هل هذا صحيح؟ سياسة الأسعارالشركة ، سياسة المنتج).

قبل البدء في تخطيط العمل وتحديد مؤشرات التنبؤ ، يجب على رئيس قسم المبيعات الإجابة على الأسئلة التالية:

هل السوق ينمو أم يتناقص أم مستقر؟

هل عدد المنافسين آخذ في الازدياد؟

كيف تعمل الشركة وفريق المبيعات؟

هل تنطلق أم أن هناك انخفاضًا في النشاط؟

ما مدى صعوبة أو سهولة تنفيذ خطط العمل السابقة بالنسبة لك؟

اعتمادًا على الإجابات على هذه الأسئلة في خطة جاهزةسيكون من الممكن إجراء التعديلات المناسبة لزيادة احتمالية وقوع حدث ما: تحقيق 100٪ من أرقام المبيعات المتوقعة.

تكنولوجيا التنبؤ

الخطوة الأولى لتوقعات المبيعات

في المرحلة الأولى ، تحتاج إلى الإجابة عن الأسئلة: ما المبلغ الذي نريد أن نكسبه وكم يمكننا أن نكسب؟ في هذه الحالة ، من الضروري تحديد المبلغ الذي يمكنك كسبه:

في عمليات الشراء الأولى ، العملاء "الجدد" أو المناطق (أو الشرائح) الجديدة ؛

في عمليات الشراء الأولى ، العملاء "الجدد" ، المناطق "القديمة" (أو الشرائح) ؛

عند الشراء المتكرر للعملاء "القدامى" ؛

على المشتريات الأولى للسلع "الجديدة" (لجميع الأقسام أعلاه).

في هذه الحالة ، يفترض تحقيق التوقعات بنسبة 100٪ مجموعة من إجراءات الموظفين في أربعة مجالات - العمل مع عملاء جدد ، وشرائح جديدة (مناطق) ومع عملاء منتظمين. تتطلب كل منطقة إجراءات وحلول مختلفة.

يجب إجراء التوقعات في مؤشرين - القطع والمال. لا يكفي رقم واحد في المال ، لأنه ليس من الواضح عدد العملاء الذين سيقدمون حجم المبيعات هذا ، أو عند التخطيط لفترة طويلة ، وكيف ستؤثر التوقعات التضخمية أو التغيير في المجال التنافسي على انخفاض مقدار الدخل مع نفس توقعات المبيعات "بالقطع". لذلك ، من المهم الإشارة إلى أننا نتوقع الحصول على مثل هذا الحجم من المبيعات من عشرين عقدًا على سبيل المثال.

في المرحلة الثانية من التنبؤ بالمبيعات

تتضمن المرحلة الثانية تشكيل ميزانية لتكاليف المبيعات (نفقات العروض التقديمية ، ورحلات العمل ، وجزء المكافأة من رواتب الموظفين ، والرسوم الشهرية للهواتف ، والورق ، والخراطيش ، وحفلات العشاء مع العملاء في مطعم ، وما إلى ذلك). يجب أيضًا توقع هذه الميزانية ، نظرًا لأنها استثمار في توليد الدخل الخاص بك.

المرحلة الثالثة - تخطيط العمل

في المرحلة الثالثة ، يتم نقل خطة التنبؤ بالمبيعات والقطع والمال حسب البضائع والمناطق والعملاء إلى خطة اتصالات موظفي قسم المبيعات مع العملاء - العملاء الجدد والحاليين.

خطة عمل

خطة الاتصال

مرة أخرى ، سيكون عليك أن تبدأ من تجربتك. أولاً ، تحتاج إلى معرفة عدد جهات الاتصال المطلوبة لاكتساب عميل جديد واحد. هناك شيء مثل "قمع المبيعات". يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن قاعدة العملاء دائمًا غير متجانسة. يمكن تقسيم العملاء إلى عدة مجموعات:

أولئك الذين لا يعرفون شيئًا عن شركتك على الإطلاق ، ولكن قد يكونون موضع اهتمام لك ؛

أولئك الذين يعرفون عنك ، لكن هذا كل شيء ؛

أولئك الذين يعرفون أنك يعاملونك جيدًا ويفكرون في مقترحاتك بسهولة ؛

أولئك الذين أجروا عملية شراء منك مرة واحدة فقط ؛

أولئك الذين يشترون منتجاتك بانتظام.

دائمًا ما يكون عدد العملاء الذين أجروا أول عملية شراء أقل من أولئك الذين لديهم موقف إيجابي تجاه شركتك. وهناك دائمًا عدد أقل من الأشخاص الذين لديهم موقف إيجابي تجاه الشركة من أولئك الذين يدركون ببساطة وجودها. هذا يفرض خصوصية معينة على عمل المديرين. يقضي معظم الوقت في العمل مع أولئك الذين يحتاجون إلى "الارتباط" بالشركة. الاستثناء الوحيد هو أعمال التوزيع ، عندما تعمل الشركة مع عدد محدود من الأطراف المقابلة.

قاعدة العملاء

هناك نقطة واحدة أكثر أهمية للنظر فيها. قاعدة العملاء هي كائن حي. يأتي بعض العملاء إلى السوق ، والبعض يختفي ، ويبدأ شخص ما في شراء المزيد من السلع ، ويغادر شخص ما إلى مورد آخر. لذلك ، يجب أن يعمل قسم المبيعات مع القاعدة بأكملها العملاء المحتملين، وليس فقط مع العملاء "الرائعين". بالإضافة إلى ذلك ، تحتاج إلى البحث باستمرار عن شركات جديدة لإدراجها في قاعدة بياناتك. خلاف ذلك ، ستضيق دائرة العملاء بمرور الوقت.

نقوم بتسخين العملاء "الباردين"

كما حددنا أعلاه ، من أجل تنفيذ الخطة ، تحتاج الشركة إلى جذب 12 عميلًا جديدًا وإبرام عقد مع كل منهم بمبلغ 5000 دولار. أولاً ، يجب على مديرك الإجابة عن سؤالين:

ما هي النسبة المئوية للعملاء الدافئين الذين يقومون بالشراء؟

كم عدد الاتصالات مع العميل "الدافئ" الذي يتطلبه الأمر لشراء منتج؟

لنفترض ، في المتوسط ​​، أن أحد العملاء الثلاثة أجرى عملية شراء ، وللحصول على إجابة محددة ("نعم ، أنا أشتري" أو "لا ، سننتظر") عليك التحدث معه أربع مرات.

بعد ذلك ، تحتاج إلى معرفة النسبة المئوية للعملاء الذين ينتقلون من حالة "الوعي" إلى حالة "الموقف الإيجابي" ، وعدد جهات الاتصال التي يمكنك تحقيق هذا التحول فيها. لنفترض أن المديرين يعتقدون أن هناك 70٪ من هؤلاء العملاء ، والعدد المطلوب من الاتصالات معهم هو ثلاثة.

نحن نفعل نفس الشيء مع العملاء الرائعين. ما هي النسبة المئوية للعملاء المحتملين من قاعدتنا الأصلية الذين يذهبون إلى الاتصال وبعد كم عدد جهات الاتصال التي أصبحوا "على دراية بها"؟ لنفترض ، في الحالة قيد النظر ، أن هناك نصف هؤلاء العملاء ، وعدد الاتصالات اللازمة هو اثنان.

بعد ذلك ، يمكنك رؤية حالة قاعدة العملاء في مراحل مختلفة من العمل

اتصالات مع العملاء القدامى

يمكن لمدير المبيعات عقد ما يصل إلى ثلاثة اجتماعات بسهولة وإجراء ما يصل إلى خمسة عشر مكالمة هاتفية فعالة في اليوم. بالتصرف وفقًا للمخطط الموصوف ، تحصل على أداة مناسبة ومفهومة لتخطيط الأنشطة اليومية للمديرين.

إن تحقيق الربح هو الهدف الأساسي لجميع المشاريع التجارية. لذلك ، فإن بيع السلع والخدمات هو أهم وظيفة للشركة ، وخطة تطوير منطقة المبيعات هي عنصر لا غنى عنه لخطة عمل ناجحة. للحصول على أوضح فكرة عن المقدار الذي سيتمكن إنتاجك من بيع البضائع في منطقة معينة ، من الضروري فهم ما هو:

• إمكانات الإقليم ؛
• إمكانات المبيعات في الإقليم ؛
• توقعات المبيعات في الإقليم ؛
• حصة المبيعات في الإقليم.

يُطلق على الحد الأقصى من البضائع أو الخدمات التي يمكن بيعها في منطقة معينة اسم إمكانات المنطقة. على سبيل المثال ، إذا كان عدد سكان المدينة 400 ألف أسرة تعيش في شقق بها كهرباء ، فيمكنهم جميعًا شراء جهاز تلفزيون واحد. هذا يعني أن إمكانات هذه المنطقة على التلفزيون ستكون 400 ألف لجميع المشاركين في السوق.

تسمى كمية السلع أو الخدمات التي يمكن بيعها بواسطة مؤسسة معينة بإمكانية المبيعات. نظرًا لوجود منافسين في منطقة معينة ، سيتم تقسيم سوق المبيعات بينهم وستحصل فقط على جزء من إمكانات المنطقة.

خطة تطوير منطقة المبيعات في إلزامييجب أن تحتوي على توقعات المبيعات... يجب أن يأخذ هذا العامل في الاعتبار قيود السوق. عادة ما يتم الحساب بتنبؤات متشائمة ومتفائلة. يجب أن تتضمن الخطة سيناريو متشائم لتطوير الأعمال، فأنت تأمل في الربح حتى في أسوأ السيناريوهات. على سبيل المثال ، يمكن لمورّدك أن يزودك بالسلع من مستودعاته الوحيدة على مسافة لا تزيد عن 5 كيلومترات - وهذه قيود السوق. على سبيل المثال ، ضمن نصف قطر المورد ، 2000 من الخاص بك شراة محتملين، ووفقًا للتوقعات المتفائلة ، ستكون قادرًا على بيع 2000 جهاز تلفزيون ، ووفقًا للتوقعات المتشائمة ، 500 فقط - يجب تضمين هذه الأرقام في خطة العمل.

الآن دعنا نتخيل أنه في منطقة معينة يوجد أربعة بائعين يتمتعون بفرص متساوية لبيع أجهزة التلفزيون من نفس المستودع إلى ألفي مشتري. نظرًا لأن لديهم نفس الحقوق ، سيبيع كل منهم 500 وحدة من المنتج. هذه القيمة حصة المبيعاتأجهزة التلفزيون في المنطقة المحددة لكل بائع تجزئة.

يجب أن تأخذ خطة تطوير منطقة المبيعات في الاعتبار عوامل مثل: النمو السكاني ، ومستوى الدخل ، وكمية السلع (أو الخدمات) المشابهة لك في الإقليم ، وعدد البائعين الآخرين للسلع والخدمات المماثلة ، وما إلى ذلك ؛ مع الأخذ في الاعتبار كل هذه البيانات ، يمكنك الاستجابة بسرعة لجميع التغييرات في سوق المبيعات.

كيفية حساب المبيعات المتوقعة

من أجل تطوير عمل تجاري بنجاح في صناعة معينة ، من الضروري توفير عدد من المراحل المهمة التي تسمح لك بتحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة. هذا هو السبب في المتخصصين الشركات التجاريةوضع توقعات المبيعات ، وتحديد ميزانيات الإعلان والترويج ، وتخطيط عمليات الشراء وتفاصيل عملية الإنتاج بأكملها. منذ الشروط السوق الحديثبعيدًا عن المثالية (المنافسة ، نسبة القوة الشرائية ، اللوائح) ، عملية التصنيعيتطلب الاهتمام المستمر والتعديلات في الوقت المناسب.

من أجل معرفة كيفية حساب حجم المبيعات المتوقع ، يجب عليك تقدير حجمها (حسب المجموعة) في فترة التقرير القادمة. من الضروري مراعاة حجم السوق والحاجة الحقيقية لهذا المنتج والعدد المقدر للمشترين ونتائج الإعلان الصحيح.

التنبؤ بالمبيعات:

• بناءً على تحليل السلاسل الزمنية (مع الأخذ في الاعتبار الاتجاه والتغيرات الموسمية والدورة الاقتصادية) ؛
• تحليل التعادل (رسم التكاليف والأرباح الثابتة / المتغيرة) ؛
• طرق بديهية (حكم الخبراء) ؛
• الأساليب الرسمية (الاستقراء والنمذجة) ؛
• طريقة مبرمجة الهدف.

تتيح لك كل طريقة من الطرق المذكورة أعلاه التقييم الذاتي للوضع الحالي والتنبؤ بآفاق مزيد من التطوير. التحليل المؤشرات الكميةبمساعدة النمذجة الاقتصادية والرياضية ، من الممكن تحديد سلوك كائن اقتصادي لفترة زمنية معينة. وبالتالي ، فإن مديري الشركة يتنبأون بفعالية أكبر بنشاط الإنتاج ، ويخصصون موارده ويضمنون المبيعات المتوقعة. خطط التنبؤ المعروفة لها مزايا وعيوب ، لذلك غالبًا ما تستخدم للتنبؤات قصيرة الأجل (شهر ، أسبوع ، ربع).

توقعات مبيعات دقيقة لفترات زمنية مختلفة:

من أجل تسجيل أنشطة المؤسسة بشكل أكثر وضوحًا ، من الضروري وضع توقعات دقيقة للمبيعات ، والتي لها انحراف عن الحجم الحقيقي لا يزيد عن 10 ٪. لهذا ، يتم حساب معامل الموسمية وتحليل الأداء الشهري للشركة خلال العام الماضي. إذا أخذنا في الاعتبار بالإضافة إلى ذلك النمو مرافق الانتاج، مستوى التأثير عوامل خارجيةوتوقع مبيعات كل موظف من قسم المبيعات ، عندها يمكنك تحسين وظائف الشركة تمامًا وتقليل التكاليف الحالية.

خدمات لحساب أحجام المبيعات المتوقعة

يعتمد الحجم المتوقع على الوضع الاقتصادي والتنمية السياسية للبلاد... إذا كانت قيمها بعيدة عن العدد الحقيقي للمبيعات ، فإن جميع الميزانيات تتطلب تغييرات.

إجراء الدفع مقابل تقديم الخدمات التي تكون على حساب الوزارة التنمية الاجتماعيةوالرعاية الصحية ، من أجل نظام تسعير موحد مقبول بشكل عام لتقديم الخدمات المدفوعة. قواعد مماثلة مطلوبة لدفع ما يزيد عن المهام المحددة التي هي على دعم الدولة. يتعين على كل من الكيانات القانونية والأفراد الامتثال لهذا الميثاق بنفس الشروط.

يمكن للمؤسسة تقديم الخدمات المدفوعة فقط بأسعار ثابتة تغطي جميع التكاليف بالكامل. يحق للمنظمة أن تحدد بشكل مستقل إمكانية تقديم خدمات مدفوعة ، بناءً على قاعدتها المادية ومع مراعاة المؤهلات وعدد الموظفين ، فضلاً عن الطلب المباشر على الخدمة.

يحق للمؤسسة تحديد أسعار الخدمات المدفوعة بشكل مستقل ، بناءً على ذلك النظام المعمول به... ومع ذلك ، لا ينبغي أن تكون التكلفة أكثر من السعر الهامشي الذي تحدده الدولة مسبقًا.

يجب على المنظمة التي تقدم خدمات مدفوعة ، إبلاغها على الفور الكيانات القانونيةوالمواطنين ذوي المعلومات الموثوقة مع توافر قائمة الخدمات على أساس مدفوع والتكلفة لكل على حدة في شكل معين.

لتكون قادرًا على التنبؤ بحجم المبيعات ، يجب أن تسترشد بالمجموعات الرئيسية.

توقعات النقطةبناء على أرقام محددة. يعتبر أبسط لأنه يحتوي على أقل قدر من المعلومات. صحيح ، في الممارسة العملية ، عادة ما يتم استخدام طرق أخرى للتنبؤ. توقعات الفاصليتضمن إنشاء حدود حيث سيتم تحديد القيم بمستوى معين من الأهمية. توقعات احتماليةيرتبط بالقيمة الفعلية للعديد من المجموعات التي تم تعيين فترات زمنية لها. ومع ذلك ، عند إنشاء توقع ، هناك احتمال ألا يتطابق الحجم الفعلي مع الفاصل الزمني المحدد. على الرغم من أن المتنبئين مقتنعون بأن نصيب الاحتمال ضئيل ، إلا أنه غالبًا ما يتم تجاهله في وقت التخطيط.

تسمى الفترات التي يتم فيها أخذ جميع مستويات المبيعات في الاعتبار بأنها متشائمة ومتفائلة ومحتملة.

شاهد الفيديو على موقع يوتيوب: "خطة تطوير منطقة المبيعات".

إدارة المبيعات: معايير التقييم وأدوات الرقابة
إي إيه سكريبتونوفا
"إدارة المبيعات" أكتوبر 2007

لقد لوحظ منذ فترة طويلة أن أفضل مندوب مبيعات لا يصبح دائمًا رئيسًا جيدًا لقسم المبيعات. المدير الجيد ليس شخصًا يعرف كيف يبيع نفسه جيدًا ، ولكنه شخص يبيعه مرؤوسوه جيدًا. عملية المبيعات وعملية إدارة المبيعات عمليتان مختلفتان ، تتطلبان قدرات ومعارف ومهارات مختلفة ، منظمة بشكل مختلف ، مع معايير تقييم مختلفة. هذه المقالةموجهة إلى رؤساء أقسام المبيعات من المبتدئين وذوي الخبرة. سوف يتعلق الأمر بكيفية الوصول بإدارة القسم إلى مستوى عالٍ والتأكد من الحفاظ على هذا المستوى.

في أي حال ، يجب أن تبدأ عملية إنشاء أو تحسين عمل القسم بمراجعة جميع الحالات. يجب إجراء التدقيق عند التنصيب ثم تكراره سنويًا ، ويفضل أن يكون ذلك في نفس الوقت (على سبيل المثال ، أثناء الانخفاض الموسمي في المبيعات).

من الضروري إخضاع المراجعة لأربع مجموعات من العوامل:

• أهداف وغايات القسم ومعايير تحقيقها
• عمليات البيع و التوثيق
• أدوات إدارة القسم الحالية وفعاليتها
• امتثال الموظفين للمتطلبات الناشئة عن أهداف وغايات القسم

دعنا نلقي نظرة فاحصة على كل مجموعة من العوامل.

أهداف القسم ومهامه ومعايير تحقيقها

يبدأ بناء قسم مبيعات فعال بتحديد أهداف وغايات القسم ، ووصف النتائج المرجوة للأنشطة. من الناحية المثالية ، يجب أن تتدفق أهداف قسم المبيعات من استراتيجية التسويق الخاصة بالشركة.

على سبيل المثال ، طورت شركة أدوية استراتيجية التسويق التالية:

1. وضع السوق - الشركة المصنعة للمستحضرات الصيدلانية الفريدة. الإعلان والعلاقات العامة - التركيز الرئيسي على إنتاجنا ، والتطورات العلمية الخاصة بنا والقدرة على ضمان الجودة. الطريقة الرئيسية للترويج هي المشاركة في المعارض والمؤتمرات.
2. ضمان زيادة المبيعات بنسبة 20٪ وربحية المبيعات بنسبة 5٪ من خلال تعديل سياسة التشكيلة (البند 3) وسياسة المبيعات (البنود 4-5) وشروط الدفع للعملاء (البند 6).
3. الأولوية هي بيع الأدوية من إنتاجها الخاص (60٪ من حجم المبيعات و 80٪ من إجمالي الربح). التوجهات الداعمة: شراء وبيع الأدوية المستوردة (30٪ من حجم المبيعات و 10٪ من الربح) و منتجات ذات صله(10٪ من المبيعات و 10٪ من الأرباح).
4. العملاء المستهدفون: وكالات الحكومة(عيادات ، مستشفيات ، إلخ) ، تجار.
5. تطوير نظام التوزيع (قنوات البيع): فتح مكاتب تمثيلية خاصة بنا في مناطق كبيرة ، 2-3 مكاتب تمثيلية في السنة. بعد فتح مكتب تمثيلي في المنطقة - نقل صغار العملاء للخدمة في مكتب تمثيلي.
6. من الضروري تقليل أحجام وشروط حسابات القبض من خلال إدخال نظام مرن: خصومات للدفع المسبق ، مقياس تدريجي للرسوم الإضافية للمدفوعات المؤجلة لأكثر من 20 يومًا.

بناءً على هذه الاستراتيجية ، يمكن تحديد الأهداف والغايات التالية لقسم المبيعات:

1. زيادة المبيعات بنسبة 20٪.
2. لزيادة حجم مبيعات الأدوية من إنتاجنا بنسبة 10٪.
3. لزيادة مبيعات المناصب المربحة للغاية من إنتاجنا بنسبة 30٪.
4. ضمان مشاركة مديري المبيعات في المعارض والمؤتمرات وإجراء التدريب المناسب.
5. لوضع آلية العمل على أوامر الدولة ، بما في ذلك توحيد وثائق العطاء.
6. وضع خطة لفتح مكاتب تمثيلية لمدة 3 سنوات قادمة.
7. فتح مكتب تمثيلي في نوفوسيبيرسك ونيجني نوفغورود.
8. للعمل على آلية إعادة توزيع العملاء بين المديرين بعد افتتاح مكتب تمثيلي.
9. تطوير وتنفيذ نظام للخصومات والبدلات ، بما في ذلك شروط الدفع وأحجام المشتريات.
10. تحسين نظام التحفيز لمديري المبيعات. قم بتضمين مقياس تدريجي للنسب المئوية للمبيعات والعقوبات التدريجية للحسابات المستحقة القبض على مدى 20 يومًا.

وبناءً عليه ستكون معايير تقييم عمل الدائرة كما يلي:

1. ديناميات حجم المبيعات بشكل عام.
2. ديناميات حصة الأدوية المحلية من إجمالي المبيعات.
3. ديناميات ربحية المبيعات ككل.
4. ديناميات ربحية المبيعات حسب مجموعات المنتجات الرئيسية.
5. ديناميات متوسط ​​شروط وأحجام الذمم المدينة.
6. فتح مكاتب تمثيلية حسب الخطة والميزانية.
7. شروط إعداد وثائق المناقصة لمناقصات الدولة (عدم وجود مخالفة للشروط ، وبسبب ذلك ، عدم المشاركة في العطاء).

إذا لم تقم الشركة بتطوير (أو توثيق) استراتيجية تسويق ، فإن مهمة رئيس قسم المبيعات هي الحصول على البيانات اللازمة لصياغة الأهداف من مديريها (المدير التجاري أو المدير العام).

يجب تحديد الأهداف التالية على الأقل:

• حجم المبيعات المطلوب للشركة ككل.
• الأولويات في المجالات المختلفة (مجموعات المنتجات ، الأسواق الإقليمية ، مجموعات العملاء) ، الحصص المرغوبة من المناطق المختلفة في إجمالي المبيعات.
• المستوى المطلوب من هامش الربح بالنسبة المئوية.
• المستوى المطلوب لصافي الربح ، بالروبل أو بعملات أخرى.
• المستوى المطلوب (الحد الأقصى الممكن) للذمم المدينة (من حيث الأحجام والشروط) ، بما في ذلك الذمم المدينة المتأخرة.
• المستوى المطلوب (الأقصى الممكن) لعمر المستودع (بالأيام) وحجم المستودع (ب عينيًاأو بالروبل أو بعملات أخرى).

يجب على مدير المبيعات إجراء مقابلة مع المسؤولين التنفيذيين والسؤال الأسئلة الضرورية... عند إجراء مقابلة ، يجب أن يكون لدى رئيس قسم المبيعات محلل لجميع المؤشرات التي تهمه لعدة سنوات سابقة ، ويفضل على الأقل ثلاث سنوات. من خلال تحليل ديناميكيات المبيعات والمؤشرات الأخرى ، يمكنك تطوير أهداف أكثر واقعية. من المحتمل ألا تكون جميع الأهداف المدرجة ذات صلة بشركة معينة ، ولكن لا يضر توضيح الموقف في أي حال.

علاوة على ذلك ، يجب مقارنة الأهداف التي تم الحصول عليها مع الوضع الحالي ، وعلى أساس هذه المعلومات ، يجب صياغة أهداف القسم وأهدافه لهذا العام. بعد كل شيء ، إذا كان من الضروري ، على سبيل المثال ، زيادة المبيعات بنسبة 20٪ ، فربما لا يمكن التخطيط لإجراء تغييرات أساسية في أنشطة القسم ، ولكن ببساطة تكثيف الجهود ، وهو ما يسمى "تنظيف ذيول". إذا كانت المهمة هي مضاعفة المبيعات ، فلا يمكن الاستغناء عن التحولات الجادة ، حتى تطوير قنوات توزيع جديدة أو ، على سبيل المثال ، تغيير جذري في التشكيلة.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن عدم وجود مراجعات منتظمة في مجال أهداف وغايات قسم المبيعات يؤدي إلى حقيقة أن المبيعات في الشركة تتحول إلى عملية روتينية طويلة الأمد. هذا حتما ، حتى مع وجود ظروف مواتية أخرى ، في غضون سنوات قليلة يؤدي إلى انخفاض خطير في المبيعات. إذا كان هناك تغيير حاد في السوق (على سبيل المثال ، إصدار ملف لاعب رئيسي، ظهور منتج بديل ، وتغيير في الموضة ، وما إلى ذلك) ، إذًا ليس هناك مجرد هبوط ، بل انهيار في المبيعات. لذلك ، فإن السؤال الرئيسي الذي يجب أن يعرف رئيس قسم المبيعات إجابته في أي وقت من النهار أو الليل هو "ماذا نفعل ، لماذا نفعل ذلك ، ما الذي يجب أن نحصل عليه في النهاية".

عمليات البيع وتوثيقها

المجموعة التالية من العوامل التي تحتاج إلى المراجعة بشكل دوري هي عمليات البيع. يجب مراجعة إجراءات المبيعات الحالية وتقييمها بشكل متكرر أكثر من أهداف القسم. عند تولي المنصب ، يكون ذلك إلزاميًا ، عند ظهور المواقف الإشكالية.

يجب أن يبدأ تدقيق عملية أعمال المبيعات بعزل جميع العمليات التجارية الحالية في مجال المبيعات ووصفها الموسع.

فمثلا،

تتميز العمليات التجارية التالية للمبيعات في الشركة:

• البيع للعملاء المنتظمين بموجب عقود طويلة الأجل.
• الحفاظ على الاتصالات مع العملاء المنتظمين. توسيع الطلبات للعملاء المنتظمين.
• البحث عن عملاء جدد.
• إبرام العقود مع العملاء الجدد.
• تجديد العقود مع العملاء المنتظمين.
• تسجيل استحقاق المكافآت للعملاء.
• تسجيل رحلات العمل والمصاريف الترفيهية.
• تسجيل العوائد.
• إجراء تسوية مع المحاسبة.

يكون الموقف ممكنًا عندما تكون عمليات مبيعات الأعمال لمجموعات مختلفة من السلع (أو أسواق المبيعات) مختلفة ، وفي هذه الحالة يجب النظر إليها بشكل منفصل.

على سبيل المثال ، تتكون العملية التجارية "البيع للعملاء المخلصين" من المراحل التالية:

• قبول طلب من عميل منتظم
• يأمر
• نقل أمر الإنتاج وتأكيد (توضيح) مواعيد التسليم
• إصدار الفواتير للعميل
• مراقبة تسليم البضائع للعميل
• التحقق من استلام العميل للبضائع
• السيطرة على استلام الأموال من العميل
• تجهيز المستندات للعميل
• إرسال المستندات إلى العميل
• التحقق من استلام العميل للمستندات

يتمثل التحليل الأساسي في التحقق من ضرورة وكفاية العناصر المختارة للعمليات التجارية. بالفعل في هذه المرحلة من التحليل ، غالبًا ما يكون من الممكن العثور على إجراءات زائدة عن الحاجة أو مفقودة أو غير فعالة في سلاسل الأعمال.

على سبيل المثال ، أظهر التدقيق أنه ليست كل عمليات المبيعات منظمة على النحو الأمثل ولديها الوثائق اللازمة:

عمليات وإجراءات البيع	كيف يتم تنفيذها ، ما هي الوثيقة التي يتم تنظيمها	استنتاج حول العملية. التغييرات المطلوبة
قبول طلب من العميل (جميع الطرق الممكنة: عن طريق الهاتف ، البريد الإلكتروني، فاكس ، شخصيًا في المعرض ، إلخ.)	الإجراء غير منظم. يتم قبول الطلب من العميل عن طريق الهاتف والبريد الإلكتروني من قبل المدير المعين له. يقبل سكرتير القسم الطلب عن طريق الفاكس ويمرره إلى المدير ، ولا يتم تسجيل الفاكسات ، وفي بعض الأحيان يتم فقدها. يتم قبول الطلبات في المعارض من قبل أي مدير اتصل به العميل ، ولكن هذا نادرًا ما يحدث. أيضًا ، نادرًا ما يتم قبول التطبيق في الاجتماعات الشخصية خلال رحلات العمل المخطط لها للعميل للحفاظ على علاقة معه. في حالة غياب المدير ، لا يتم تقديم الخدمة لعملائه ، ولكن انتظر حتى يأتي مدير "هم "إلى العمل.	بشكل عام ، تسير العملية بشكل طبيعي ، باستثناء قبول الطلبات في حالة عدم وجود مدير. من الضروري وضع قائمة باستبدال مدير بآخر أثناء غيابه (إجازة ، رحلة عمل ، مرض) والموافقة على هذه القائمة حسب الطلب. يُعهد إلى إدارة شؤون الموظفين بمراقبة الامتثال للأمر (من الضروري المراقبة حتى لا تتزامن الإجازات ورحلات العمل للمديرين البدلاء). إذا تغيب كلا المديرين لأسباب موضوعية (على سبيل المثال ، بسبب المرض) ، يتم إدارة عملائهم من قبل رئيس القسم. يحتاج السكرتير إلى إصدار قائمة بتوزيع العملاء من قبل المديرين. من الضروري أيضًا إدخال سجل فاكس مع السكرتير وإرسال رسائل الفاكس إلى المديرين مقابل التوقيع.
الخروج (التسجيل في قاعدة البيانات)	تنظمها تعليمات تعبئة قاعدة البيانات. تنشأ الصعوبات عندما يغير العميل كيانًا قانونيًا ، حيث يتم الاحتفاظ بالمحاسبة لكل كيان قانوني على حدة.	لوائح إضافية غير مطلوبة. من الضروري تعيين مهمة لقسم تكنولوجيا المعلومات للنظر في إمكانية محاسبة الكيانات القانونية المختلفة كعميل واحد (عميل مجموعة).
نقل أمر الإنتاج وتأكيد (توضيح) مواعيد التسليم	يتم نقل الأمر عن طريق الاتصال بالإنتاج والإبلاغ عن رقم الأمر الجديد. تحدث أعطال في بعض الأحيان بسبب حقيقة أن مدير الإنتاج ينسى أخذ الأمر من قاعدة البيانات. في بعض الأحيان ، يلزم إجراء عدة مكالمات تذكير ، بالإضافة إلى عدة مكالمات لتأكيد إمكانية إكمال الطلب خلال الإطار الزمني المحدد.	تنظيم التفاعل مع الإنتاج مطلوب: من الضروري تحديد توقيت استجابة الإنتاج لطلب مدير المبيعات وإبلاغ قسم المبيعات دون تذكيرات إضافية. من الضروري أن تناقش مع قسم تكنولوجيا المعلومات إمكانية تقديم إخطار تلقائي بالإنتاج حول حقيقة تقديم طلب جديد. ثم يمكن اختصار رابط واحد في السلسلة (اتصال - إعلام برقم الطلب).
فواتير العميل	يصدر المدير فاتورة للعميل بعد استلام تأكيد من الإنتاج	لا يلزم تنظيم

إن عمل تدقيق العمليات التجارية للمبيعات شاق ويستغرق وقتًا طويلاً بشكل خاص عند تولي المنصب. ولكن إذا ظهرت مشاكل مختلفة في المستقبل ، فإن المعلومات المنظمة بهذه الطريقة تتيح لك فهم جوهر المشكلة بسرعة وإيجاد الحل الأنسب. من الأهمية بمكان أن يكون لرئيس قسم المبيعات إتقان ممتاز للتكنولوجيا الكاملة للمبيعات ، وإلا فلا يمكن تجنب إساءة الاستخدام والخداع من جانب المديرين. لقد لاحظنا في كثير من الأحيان عدد المديرين المتمرسين الذين يرتبون ، بكلماتهم الخاصة ، "اختبار رئيسهم للقوة" ، ويخدعونه علانية بشأن عملهم. إذا كان المدير يتحكم في الموقف ، فإن تعرض البائعين أمر لا مفر منه وتنمو سلطة الرأس. إذا ظل الخداع دون حل ، فسيظل الرئيس "فارغًا" للمديرين وستستمر التجارب عليه. أعتقد أن ما يؤدي إليه هذا في النهاية لا يستحق الشرح.

في كثير من الأحيان ، يعلن المديرون ، ردًا على أي توجيه من الرئيس الجديد: "هذا لا يعمل ، لقد حاولنا بالفعل". تحت أي ظرف من الظروف لا يمكن قبول مثل هذه الإجابة. لأنه في 9 حالات هناك 10 منهم ، اتضح أن المديرين فعلوا هذا "الشيء" بطريقة لا يمكن أن تعمل. والتحليل التدريجي (أو حتى الملاحظة المباشرة بشكل أفضل) لما تم وكيف تم بالضبط هو ما يسمح للقائد بفهم الأخطاء أو الصور النمطية لمرؤوسيه وتجنبها في المستقبل.

بالإضافة إلى ذلك ، يلزم معرفة شاملة بعملية المبيعات لإجراء تغييرات هيكلية في القسم. لهذا ، يتم استكمال التحليل بتجميع قائمة الوظائف التي يؤديها كل موظف. إذا كانت قائمة وظائف موظف واحد تتناسب مع عملية تجارية واحدة أو عدة عمليات ، فهذا جيد. ولكن غالبًا ما يحدث أنه لا يمكن تتبع أي منطق واتصال بالعمليات التجارية في توزيع الوظائف بين الموظفين.

تتمثل الخطوة التالية في تحليل عمليات أعمال المبيعات في مقارنة أهداف القسم والعمليات التي يتم تنفيذها حاليًا في القسم. في المهام الحالية ، يكون كل شيء طبيعيًا نسبيًا ، لكن مهام التطوير بطريقة ما تخرج بشكل غير محسوس من انتباه المدير. وحقيقة أنه لم يتم تنفيذ أي عمل يتم الكشف عنها فقط في نهاية الفترة المشمولة بالتقرير (سنة ، نصف سنة أو ربع سنة) ، عندما يكون من الضروري كتابة تقرير. أو غير موجود على الإطلاق. إذا لم تقبل الشركة إعداد التقارير الدورية. قد يتذكر المدير المهمة في غضون عام أو عامين ويتفاجأ جدًا من سبب عدم تعامل أحد مع هذه المشكلة.

فمثلا،

قام رئيس قسم المبيعات بوضع خطة عمل القسم للربع الذي اشتملت على النقاط التالية:

1. استيفاء خطة المبيعات.
2. تخفيض حجم الذمم المدينة المتأخرة بنسبة 20٪ لعملاء المجموعة أ.
3. مقدمة عن التخطيط في القسم (خطط وتقارير شهرية لكل مدير حسب مجموعة العملاء ومجموعة المنتجات)
4. تحديد السياسة الإقليمية ، وتحديد الأولويات في تطوير المناطق ، وتحديد خطط المبيعات لكل منطقة.
5. تطوير اللوائح الخاصة بالتفاعل مع المستودع.

عند تلخيص نتائج الربع ، اتضح أنه تم استيفاء أول نقطتين فقط (وحتى ذلك الحين لم يتم الوفاء بها بالكامل) ، منذ ذلك الحين كان عليهم أن يقدم رئيس القسم تقارير عن النشطاء الأسبوعي إلى المدير العام. وكانت هذه النقاط هي التي تنسجم مع العملية التجارية الرئيسية للمبيعات. لم يتم تقديم الجدولة من قبل مجموعة العملاء بسبب لم يتم إجراء أي تصنيف للعملاء ، وتطلب التخطيط من قبل مجموعات المنتجات تغييرات في نظام المعلومات ، لكن اثنين من المديرين (أقسام المبيعات وتكنولوجيا المعلومات) لم يجدا الوقت للاجتماع وحل هذه المشكلة. تم تأجيل تعريف السياسة الإقليمية بسبب في البداية ، أراد المدير إعادة توزيع العملاء بين المديرين ، لكنه أيضًا لم يحصل على ذلك ، ولم يتم تنفيذ أي عمل منتظم في هذا الصدد حتى الآن. (بين قوسين ، نلاحظ أن عملية توزيع العملاء بين المديرين يجب بالضرورة تنظيمها ، ويجب أن تكون أسباب التوزيع واضحة للمديرين.) حسنًا ، يبدو أن التفاعل مع المستودع قد تحسن من تلقاء نفسه ، ونسي المدير ببساطة أنه كان بصدد تطوير اللوائح.

أسهل طريقة لبدء تدقيق عمليات المبيعات هي دراسة جميع اللوائح الحالية بشأن هذه المسألة. علاوة على ذلك ، من المنطقي تحليل ليس فقط اللوائح الحالية ، ولكن أيضًا الأنظمة الملغاة أو "المنسية". هؤلاء. لقد نشأت المشكلة بالفعل ، ولحلها تم تطوير اللوائح المقابلة ، وربما التزموا بها لبعض الوقت. ولكن بعد ذلك عاد كل شيء بهدوء إلى "طبيعته". هذا الوضع ، للأسف ، ليس من غير المألوف في الشركات حيث الإدارة ليست منتظمة. إذا تم العثور على مثل هذه اللوائح المنسية ، فمن المهم أن نفهم سبب عدم نجاحها. يمكن أن تكون الأسباب مختلفة تمامًا ، من استحالة تنفيذ ما تم تصوره لأسباب موضوعية (على سبيل المثال ، عدم وجود محاسبة مناسبة) ، وعدم رغبة الموظفين البسيطة في تغيير شيء ما في خوارزمية الإجراءات المعتادة. من الغريب ، ولكن عادة ما تكون هناك أسباب أكثر ذاتية ، ويكفي إظهار الإرادة الإدارية ويبدأون في الامتثال للوائح.

بعد تحليل اللوائح الحالية ، من المهم للغاية مقارنة الخوارزميات المنصوص عليها فيها بما يحدث عمليًا. هنا قد يواجه القائد عذرًا نموذجيًا للمرؤوسين ، ردًا على سؤال حول سبب عدم امتثالهم لهذا التنظيم أو ذاك. بالطبع ، من وجهة نظر المرؤوسين ، فإن اللوم يقع على القواعد نفسها ، والتي "لا تعمل". لكن أي وثيقة هي مجرد ورقة. قد لا تعمل الورقة أو لن تعمل من تلقاء نفسها. الناس يجعلونها تعمل (أو لا تجعلها تعمل ، إذا كانوا لا يستطيعون أو لا يريدون). لذلك ، يحتاج القائد إلى معرفة ما يفعله مرؤوسوه بالضبط وما هي أسباب الفشل. عظم أفضل طريقةفي هذه الحالة ، تكون الملاحظة المباشرة لعمل الموظفين ، وكذلك المحادثات الفردية مع المرؤوسين. عند تولي المنصب ، من الضروري على الأقل مرة واحدة في الأسبوع مراقبة عمل كل موظف لفترة طويلة بما فيه الكفاية (ساعة على الأقل) ، وإجراء محادثة واحدة على الأقل في الأسبوع. لزيادة فعالية الإشراف ، من الأفضل أن تطلب من المرؤوسين خطط عمل لمدة أسبوع مع الإشارة إلى الوقت اللازم لإكمال عمل معين. ثم اختر وقتًا للملاحظات سيوفر مزيدًا من المعلومات.

على سبيل المثال ، خطة عمل إيفانوف أ.ب. ، مدير للعمل مع عملاء كبار ، لمدة أسبوع العرض التالي:

يوم من الأسبوع	وقت	حدث
الاثنين	9.00 – 9.15	التحضير للعمل ، والتحقق من البريد ، والردود على رسائل عاجلة
	9.15 – 10.00	العمل بقاعدة بيانات ، وإنشاء تقرير مبيعات أسبوعي ، والتحضير لاجتماع القسم
	10.00 – 11.00	اجتماع إدارة
	11.00 – 11.30	مكالمات عاجلة للعملاء
	11.30 – 12.00	توضيح خطة العمل للأسبوع واليوم التالي للاجتماع
	12.00 - 12.30	التحقق من المدفوعات من قبل العملاء ، والتسوية مع المحاسبة
	12.30 – 13.00	إعداد خطابات تذكير للعملاء الذين لديهم مستحقات متأخرة
	13.00 – 13.45	وجبة عشاء
	13.45 – 14.00
	14.00 – 15.30	إعداد تقرير رحلة عمل
	15.30 – 16.30	استدعاء عملاء جدد وتحديد النتائج
	16.30 – 17.00	مجموعة الطلبات من العملاء المنتظمين
	17.00 – 17.30	تسجيل الطلبات والفواتير
	17.30 – 18.00	التحضير للمفاوضات مع العميل ، وتشكيل ملف العرض التقديمي
يوم الثلاثاء	9.30 – 10.30	المفاوضات مع العميل
	10.30 – 11.30	الطريق إلى المكتب
	11.30 – 12.00	تدقيق البريد ، والرد على الرسائل العاجلة ، وتوضيح خطة اليوم ، وتلقي التعليمات من رئيس القسم
	12.00 – 12.30	فحص الشحنات من المستودع ، مكالمات المعلومات للعملاء
	12.30 – 13.30	تعبئة بطاقات قاعدة البيانات وإدخال المعلومات حول المفاوضات
	13.30 – 14.00	وجبة عشاء
	14.00 – 14.30	فحص البريد والردود على الرسائل
	14.30 – 15.00	إعداد عرض تجاري للعميل
	15.00 – 16.00	لقاء مع قسم التسويق حول برنامج حوافز المبيعات للعميل أ.
	16.00 – 17.00
	17.00 – 18.00	تقديم عرض للعميل "أ" لبرنامج ترويج المبيعات
الأربعاء	9.00 – 9.30
	9.30 – 10.00	مناقشة مع رئيس قسم إستراتيجية التفاعل مع العميل V.
	10.00 – 10.30	محادثات هاتفية مع العميل "ب" لتوسيع الطلبات.
	10.30 – 11.30	الاتصال بالعملاء الجدد
	11.30 – 12.00	إدخال المعلومات في قاعدة البيانات ، وإصدار الفواتير للعملاء
	12.00 – 13.00	إعداد مقترحات لرئيس قسم تطوير منطقة المبيعات ن.
	13.00 – 13.45	وجبة عشاء
	13.45 – 14.00	فحص البريد والردود على الرسائل
	14.00 – 15.00	الإعداد لإرسال المستندات التعاقدية والتنسيق مع المحامين والمحاسبة
	15.00 – 15.30	إجراء تدقيق للقرطاسية ، وإعداد طلب للقرطاسية
	15.30 – 17.00	المكالمات للعملاء ، قبول الطلبات ، معالجة الطلبات
	17.00 – 18.00	التحضير للمفاوضات
يوم الخميس	9.00 – 14.00	مفاوضات مع عميلين ، غداء ، الطريق إلى المكتب
	14.00 – 14.30	فحص البريد والردود على الرسائل
	14.30 – 15.30	تسجيل نتائج المفاوضات ، وإدخال المعلومات في قاعدة البيانات
	15.30 – 16.00	إعداد مقترحات لرئيس القسم بشأن نظام الخصومات لكبار العملاء
	16.00 – 17.30	المكالمات للعملاء ، قبول الطلبات ، معالجة الطلبات ، إصدار الفواتير
	17.30 – 18.00	لقاء مع رئيس القسم بشأن المفاوضات التي أجريت واستراتيجية العمل الإضافية ، وكذلك بشأن مقترحات تطوير منطقة المبيعات N.
يوم الجمعة	9.00 – 9.30	التحضير للعمل ، فحص البريد ، الرد على الرسائل العاجلة ، توضيح خطة اليوم
	9.30 – 10.00	حساب مكافآت العميل شهريا
	10.00 – 11.00	اجتماع تحسين المستودعات
	11.00 – 12.00	المكالمات للعملاء ، وإدخال المعلومات في قاعدة البيانات
	12.00 – 13.00	إعداد خطة مبيعات شهرية
	13.00 – 13.45	وجبة عشاء
	13.45 – 14.00	فحص البريد والردود على الرسائل
	14.00 – 15.00	التعليم الذاتي ، تعلم مقالات جديدة عن المبيعات ، قراءة المجلات
	15.00 – 15.30	لقاء مع رئيس قسم المبيعات حول نظام الخصم لكبار العملاء
	15.30 – 15.45	لقاء مع المحامين حول مشاريع الاتفاقيات مع العملاء الجدد
	15.45 – 17.00	المكالمات للعملاء ومعالجة الطلبات والفواتير
	17.00 – 18.00	إعداد تقرير أسبوعي وخطة عمل للأسبوع القادم

يمكن لرئيس قسم المراقبة أن يختار ، على سبيل المثال ، الفترة الزمنية من 11.00 إلى 12.00 يوم الأربعاء ، لمعرفة كيفية إجراء المكالمات وكيفية عمل المدير مع قاعدة البيانات.

لقد قدمنا ​​نسبيًا مثال جيدتخطيط الوقت الذي يأخذ في الاعتبار الدورات الفسيولوجية وعادات العمل في بيئة أعمالنا وأساسيات إدارة الوقت. في الممارسة العملية ، يمكن أن تبدو الخطة محبطة للغاية لدرجة أنها لن تصل إلى الملاحظة. سيكون من الضروري أولاً تعليم الموظف التخطيط بشكل صحيح أو التخطيط بشكل عام ، إذا لم يكن قد فعل ذلك من قبل ، وهو ما يحدث كثيرًا. من المفيد جدًا تدريب الموظفين على وضع مثل هذه الخطط في أي حال. حتى لو كنت لن تشاهدهم يعملون. يمكن أن يُظهر تحليل مثل هذه الخطة بالفعل احتياطيات الموظف لاستخدام وقت العمل ، وكذلك "! فجوات" في سلاسل الأعمال. ولكن عند الحديث عن التصوير الفوتوغرافي لوقت العمل (أي هذا هو اسم الإجراء الموصوف) ، فقد انتقلنا بالفعل بسلاسة إلى وصف أدوات الإدارة.

أدوات إدارة القسم الحالية وفعاليتها

نؤكد أن تحليل أدوات الإدارة المستخدمة في العمل مهم لكل من المبتدئين والقائد المتمرس. يجب على المبتدئ ، عند توليه المنصب ، فهم التقاليد والصور النمطية للمرؤوسين الذين سيواجههم ، وما هي القواعد التي يجب الاحتفاظ بها ، والقواعد التي يجب إلغاؤها ، وتلك التي يجب إعادة تقديمها. لكن القائد المتمرس يحتاج أيضًا إلى تقييم أدوات الإدارة الخاصة به. لأنه بمرور الوقت ، غالبًا ما يُنسى سبب تقديم هذه الأداة أو تلك وربما اختفت الحاجة إليها بالفعل ، ولكن يستمر استخدامها ببساطة عن طريق القصور الذاتي.

على سبيل المثال ، قدم رئيس قسم المبيعات في شركة تبيع الخدمات للمنظمات تقريرًا أسبوعيًا واحدًا لجميع المديرين حول العدد والنتائج (النتيجة المحتملة: اتفاقية بشأن المفاوضات ، اتفاقية لإعادة الاتصال لاحقًا ، رفض مع القدرة على العودة للمحادثة لاحقًا ، رفضًا قاطعًا) للمكالمات للعملاء المحتملين لمدة أسبوع. تم تقديم هذا النموذج لغرضين: أولاً ، تقديم عنصر تنافسي للمديرين ، حيث تم سماع النتائج في الاجتماعات ، وتم تسمية القادة والمتقاعسين ؛ ثانيًا ، لتحليل اهتمامات مجموعات مختلفة من العملاء المحتملين ، لتحديد أكثر مجموعات العملاء الواعدة. بعد مرور عام ، تغير الوضع في القسم بشكل كبير. تم تحديد العملاء المحتملين وتعيينهم للمديرين. هؤلاء. تم تحقيق الغرض من التحليل ، وأصبحت المنافسة بين المديرين مستحيلة ، حيث قادوا مجموعات من العملاء من مختلف الإمكانات ، واستخدموا تقنيات مبيعات مختلفة (ليس فقط المكالمات). لكن التقارير الأسبوعية ظلت كما هي ، على الرغم من أنها لم تعد تعمل لأي من الأغراض التي تم تقديمها من أجلها.

لتقييم أدوات الإدارة الحالية ، من الضروري فهم الأدوات التي يمكن لرئيس قسم المبيعات استخدامها في عمله. هذا هو:

• التخطيط وإعداد التقارير
• الاجتماعات
المحادثات الفردية مع المرؤوسين ، بما في ذلك لتقديم الملاحظات
• نظام التحفيز واستحقاق المكافآت والمكافآت
• المعلومات المرئية (تقف مع الجداول العامةالمبيعات ، مؤشرات كل مدير ، مناطق تواجد الشركة على الخريطة ، إلخ.)
• صورة فوتوغرافية أسبوع العمل(فرنسي)
• المفاوضات المشتركة ، بما في ذلك في حالات الصراع ، والمساعدة في حل النزاعات
• الإشراف (المشاركة السلبية في المفاوضات كمراقب ، واستخلاص المعلومات اللاحقة والتوصيات)
• تلقي التعليقات من العملاء (سواء بدأها العملاء أو المحادثات المجدولة مع العملاء)
• الحصول على ملاحظات من خدمات الشركة الأخرى على عمل المديرين
• التدريبات واستخلاص المعلومات والتوجيه
• مكالمات الاختبار (إجراء برامج "المتسوق المقنع" لتقييم عمل المديرين وتدريبهم)
• تخطيط التطوير المهني للمرؤوسين (رسم خطط التطوير المهني ، المساعدة في تنفيذها ، مراقبة التنفيذ)
• الاختبار وشهادة المعرفة بالمنتج وأدوات أخرى.

من المهم جدًا مدى ملاءمة مجموعة أدوات الإدارة المستخدمة لأهداف القسم وأهدافه. كل من النقص والزيادة في تدابير الإدارة المستخدمة سيئة بنفس القدر.

إذا ، على سبيل المثال ، من بين جميع أدوات الإدارة ، استخدم المدير المساعدة فقط في المواقف الصعبة ، فمن الواضح أنه لا يمكن أن يكون هناك أي سؤال يتعلق بإدارة أي قسم. لكن الموقف أيضًا غير مرغوب فيه عندما يعقد رئيس القسم (كما لاحظنا في مؤسسة صغيرة واحدة) ، الذي لديه ثلاثة مرؤوسين ذوي خبرة ، اجتماعات قصيرة يومية معهم ، و "استخلاص المعلومات" الأسبوعي ، ويجمع أسبوعيًا الخطط والتقارير (في نفس الوقت يفعل ذلك لا تعلق عليها أو تصحح) ، الاختبارات الشهرية لمعرفة المنتج ، تتفاوض بشكل مشترك مع جميع العملاء الجدد والعديد من العملاء المنتظمين تقريبًا. كانت هذه "الإدارة" في الواقع أشبه بتدريب القائد نفسه. وبالطبع ، تلقى هذا القائد قدرًا معينًا من الخبرة ، على وجه الخصوص ، اكتسب فهمًا لماهية مقاومة الموظفين. ومع ذلك ، لأغراض القسم ، مثل هذه التجارب عادة لا تعمل.

دعنا نلقي نظرة فاحصة على أهم أدوات الإدارة التي يجب أن يمتلكها أي مدير مبيعات ، والتي من الناحية العملية إما لا يتم استخدامها على الإطلاق أو استخدامها بشكل غير صحيح. هذه هي التخطيط وإعداد التقارير والاجتماعات والمحادثات الفردية مع المرؤوسين.

التخطيط وإعداد التقارير

توفر مقدمة لتخطيط ممارسات الإدارة وإعداد التقارير إدارة إدارة حقيقية. إذا لم يضع رئيس قسم المبيعات الخطط ويبلغ عن نفسه ولم يطلبها من المرؤوسين ، فيمكننا القول بأمان أنه لا يدير القسم. في هذه الحالة ، يعمل القسم كما يشاء أو قدر الإمكان. عادة ما يدرك المرؤوسون بشكل سلبي الحاجة إلى وضع الخطط والتقارير ، واصفين إياهم بأنه مضيعة للوقت. في الواقع ، غالبًا ما يحدث أن يتجنب الموظفون هذا العمل لأن وجود خطة تجبرهم على العمل بجدية أكبر ، وتكون نتائجهم أكثر وضوحًا للمدير ، ومن المستحيل الإشارة ببساطة إلى عبء العمل الإجمالي. يحدث أيضًا أن الإحجام عن وضع الخطط ناتج عن عدم القدرة الأولية على القيام بذلك.

من المنطقي أن يقوم قسم المبيعات بالتخطيط والإبلاغ في اتجاهين:

1. خطة المبيعات والتقرير
2. خطة وتقرير القسم

هاتان عمليتان منفصلتان ، وبالتالي ، مجموعتان من الوثائق. تحتوي خطة المبيعات على جميع الأهداف الضرورية والأرقام المحددة للمبيعات والأرباح وما إلى ذلك. تعتبر خطة عمل القسم أكثر عمومية بطبيعتها ، وتحتوي على جميع الأنشطة التي يجب القيام بها لتحقيق المؤشرات المستهدفة ، بما في ذلك خطة المبيعات.

خطة المبيعات

يعد وضع خطة مبيعات جيدة عملية طويلة وشاقة. أولاً ، يتم وضع خطة مبيعات عامة للسنة ، مقسمة حسب الأشهر أو الأرباع ، اعتمادًا على تفاصيل الشركة. يجب الإشارة إلى بيانات سنة الأساس بحيث تتضح ديناميكيات المبيعات المخطط لها.

إذا كان الإنتاج متجانسًا بدرجة كافية ، فسيتم تخطيط خطة المبيعات من الناحية المادية ، في الوحدات (القطع ، المتر ، كجم) ، ومن حيث القيمة - من حيث القيمة. في هذه الحالة ، يُنصح بالإشارة إلى متوسط ​​سعر الوحدة المخطط له. من المهم أن يكون واضحًا بالفعل من الخطة ، بسبب تخطيط نمو الإيرادات: بسبب زيادة الأسعار أو بسبب زيادة المبيعات. إذا كانت المجموعة غير متجانسة ، يتم تنفيذ التخطيط فقط من حيث القيمة.

يجب أن نتذكر أن التخطيط الشهري أكثر فعالية لأغراض الإدارة من التخطيط ربع السنوي. الربع طويل جدًا ، وعند استخدام التخطيط لربع السنة ، تنشأ حتمًا أعباء عمل غير متساوية ، في كل من الإنتاج والمبيعات. في بداية الكتلة ، هناك استرخاء - بعد كل شيء ، لا يزال هناك الكثير من الوقت ، ولكن في نهاية الكتلة سيكون هناك بالتأكيد اندفاع. لذلك ، إذا تم تنفيذ التخطيط العام للمبيعات على أساس ربع سنوي ، فمن الضروري وضع خطة مبيعات ربع سنوية ، مقسمة حسب الأشهر (وفي بعض الحالات حسب الأسابيع).

تختار كل شركة وكل مدير بشكل مستقل تنسيق خطة المبيعات الأكثر ملاءمة وإفادة. الشيء الرئيسي هو أن خطة المبيعات تحتوي على أرقام محددة ، ومن الواضح ما هي ديناميكيات المبيعات المخططة. إذا لزم الأمر ، يتم استكمال خطة المبيعات بمؤشرات 2-3 الأكثر أهمية بالنسبة للشركة في فترة محددة ، على سبيل المثال ، بيانات حول متوسط ​​العلامات والمستحقات المتأخرة وحجم المستودع.

إذا لم تكن مبيعات الشركة موسمية وكانت موحدة على مدار العام ، فسيتم استخدام متوسط ​​قيمة المبيعات الشهرية للسنة السابقة كأساس. إذا كانت هناك موسمية للطلب ، فسيتم الإشارة إلى الأساس لكل فترة مخططة (شهر ، ربع سنة).

إذا كانت الشركة تستخدم ائتمان السلع للعملاء ، أي أن المنتجات يتم شحنها أولاً بموجب العقد ، ويتم السداد لاحقًا (الدفع المؤجل) ، فمن الضروري في خطة المبيعات العامة الإشارة بشكل منفصل إلى الإيرادات من الشحنات والإيرادات من الإيصالات ، وكذلك المستحقات المخططة (ديون العملاء) ... في هذه الحالة ، سيكون من الممكن التخطيط للحركة مسبقًا. تدفقات نقديةوتجنب الفجوات النقدية (على سبيل المثال ، عندما يتم تنفيذ الخطة وفقًا للعقود أو الشحنات ، وليس لدى الشركة أموال حتى لتغطية النفقات الأكثر ضرورة).

دعنا نعطي مثالا على تنسيق خطة المبيعات.

فترة	الإيرادات (من الشحنات) ألف روبل	الإيرادات (عن طريق الإيصالات) ، ألف روبل	حسابات القبض ، ألف روبل
يناير 2008 ، الخطة
يناير 2007 حقيقة
فبراير 2008 ، الخطة
فبراير 2007 ، حقيقة
مارس 2008 ، الخطة
حقيقة مارس 2007
المجموع للربع الأول من عام 2008 ، الخطة
المجموع للربع الأول من عام 2007 ، حقيقة
٪ يزيد
المتوسط ​​لخطة ربع السنة 2008
المتوسط ​​الفعلي للربع 2007
٪ اختزال

الأسباب الأكثر شيوعًا لتفاصيل خطة المبيعات هي:

• التفاصيل حسب المجموعة (مجموعات المنتجات ، الأسماء في كثير من الأحيان)
• التفاصيل الإقليمية
• التفاصيل من قبل العميل (حسب القطاع)
• تفصيل حسب شروط الدفع (الدفع المسبق ، الدفع المؤجل)

عادةً ما تعكس خطط المبيعات التفصيلية أهداف الشركة التي حددتها لنفسها وتريد مراقبتها باستمرار.

لذلك ، إذا كانت علامة تجارية معينة تمثل أولوية لشركة ما ، فمن الضروري التخطيط لحصة هذه العلامة التجارية في إجمالي حجم المبيعات وتتبع ديناميكيات المبيعات لهذه العلامة التجارية بشكل منفصل.

يمكن أن يكون شكل خطة المبيعات التفصيلية مختلفًا ، ولكنه يكون أكثر ملاءمة إذا كان مطابقًا لخطة المبيعات العامة.

كمثال ، ضع في اعتبارك التنسيق التالي لخطة مبيعات خاصة بالعلامة التجارية.

نوع المنتج	جاذبية معينةالمنتجات المباعة ، 2007 ،٪	حصة المنتجات ربع السنوية ، 2008 ، الخطة ،٪
	منتصف الربع	الربع الأول	2 ربع	3 ربع	الربع الرابع
ماركة كومفورت
ماركة اوبتيما
ماركة Ecoplus
ماركات أخرى
مجموع

يوضح هذا الجدول أن الزيادة في حصة علامة Comfort التجارية مخططة بشكل أساسي بسبب انخفاض حصة علامة Optima التجارية. بعد إنشاء مثل هذا الجدول المفاهيمي ، يتم تحويل أسهم العلامات التجارية المختلفة إلى شروط قيمة.

ترتبط خطط المبيعات التفصيلية ارتباطًا وثيقًا باستراتيجية تسويق الشركة. لذلك ، إذا قررت الشركة تعديل قنوات التوزيع ، فيجب تقسيم خطة المبيعات التفصيلية بدقة حسب قنوات التوزيع. على سبيل المثال ، قررت الشركة تقليل عمليات التسليم المباشرة إلى المتاجر ، وإعادة توجيهها إلى شركات الوكلاء ، على التوالي ، يجب أن تنخفض حصة مبيعات التجزئة ، ويجب أن تزيد حصة المبيعات للتجار. أو قررت الشركة دخول المناطق ، على التوالي ، من خطة المبيعات التفصيلية ، ينبغي أن نرى كيف تنمو حصة المبيعات الإقليمية.

بالتوازي مع تطوير خطة مبيعات عامة ومفصلة للشركة ، يتم أيضًا تطوير خطط مبيعات لكل مدير. أولاً ، من الضروري أن يقوم المديرون أنفسهم بوضع خطة المبيعات الخاصة بهم بنفس شكل خطط مبيعات الشركة. بعد ذلك ، يضع رئيس قسم المبيعات خطة مبيعات موحدة لجميع المديرين ويقارنها بخطة المبيعات الإجمالية. بعد ذلك ، يقوم بإجراء تعديلات على كل من خطط المديرين وربما خطط المبيعات العامة.

خطط عمل قسم المبيعات

من المنطقي وضع خطط لعمل القسم على المدى الطويل والتشغيلي. تتضمن الخطط طويلة الأجل خططًا للسنة والربع والشهر. كلما طالت فترة التخطيط ، كلما قلت الحاجة إلى التفاصيل والعكس صحيح. تتضمن الخطط التشغيلية خططًا أسبوعية ويومية. قدمنا ​​مثالاً على التخطيط الأسبوعي في قسم "عمليات البيع وتوثيقها". من حيث الشكل ، من الأفضل جعل الخطط التشغيلية مريحة قدر الإمكان ، وصولاً إلى قائمة مهام بسيطة.

يجب أن تكون الخطط السنوية مرتبطة بشكل واضح بأهداف الشركة ، مع مراعاة جميع الأولويات الحالية. من الأفضل وضع جميع الخطط طويلة الأجل وفقًا لمعيار واحد ، حيث يجب تحديد المواعيد النهائية والأشخاص المسؤولين. الخطة السنوية هي أساس التخطيط ؛ على أساسها ، يتم وضع الخطط الفصلية والشهرية.

مثال على خطة العمل السنوية لقسم المبيعات

خطة عمل قسم المبيعات لعام 2008

تاريخ التقديم: 25.11.2007

الإعداد: إم آي بيتروف

№	الغرض أو الهدف أو الاتجاه	حدث	شرط	مسؤول	الموارد المطلوبة
	استيفاء خطة المبيعات	تحليل قاعدة العملاء وتحديد العملاء الذين يمكن توسيع الطلب من أجلهم	يناير فبراير	رئيس القسم
		إجراء مراجعة لقاعدة عملائك ، وتحديد العملاء الذين أنهوا التعاون	يناير	مديرين مبيعات
		التفاوض على استئناف التعاون	فبراير مارس	مديرين مبيعات
		التفاوض على توسيع الطلبات مع العملاء المنتظمين	مارس ، أبريل	مديرين مبيعات	نتائج تحليل قاعدة العميل
		جذب عملاء جدد في المعارض وزيارة كل مدير 3 معارض على الأقل	مايو - أكتوبر	مديرين مبيعات	امكانية زيارة المعارض
		تحليل تشكيلة	مارس ، أبريل	رئيس قسم المبيعات	معلومات من قسم الماليةحول ربحية كل مركز
		تعديل التشكيلة وسحب العناصر غير المربحة مع احتضار الطلب	مايو - يوليو	رئيس قسم المبيعات	معلومات من قسم التسويق عن تطوير طلب السوق
	تحسين عمل القسم ، زيادة إنتاجية العمل	تغيير شكل وتكرار التخطيط وإعداد التقارير وفقًا للمهام الجديدة	يناير	رئيس قسم المبيعات
		إجراء الشهادة	مارس	رئيس قسم المبيعات
		وضع خطط التطوير المهني للمديرين بناءً على نتائج الشهادات	أبريل	رئيس قسم المبيعات	بمشاركة دائرة شؤون الموظفين
		تعديل نظام الحوافز		رئيس قسم المبيعات
		إدخال التوجيه في القسم (خبرة أكثر من المبتدئين)	يونيه	مدير المبيعات ، كبار المديرين
		تدريب إدارة الوقت	أغسطس	كل الموظفين	تنظيم التدريب - خدمة الأفراد
		التصوير الذاتي لوقت العمل	شهر تسعة	جميع العاملين بالقسم
		إعداد مقترحات لتحسين الهيكل والعمليات التجارية في القسم بناءً على نتائج التصوير الذاتي لوقت العمل	اكتوبر	رئيس قسم المبيعات
		التقديم للموافقة على الهيكل الجديد	شهر نوفمبر	رئيس قسم المبيعات
	تخفيض الذمم المدينة بنسبة 50٪	إدخال المطابقات الدورية مع المحاسبة	يناير	رئيس قسم المبيعات
		استحداث رقابة أسبوعية على المبالغ المستحقة القبض	يناير	رئيس قسم المبيعات
			بحلول اليوم العاشر من كل شهر	مديرين مبيعات
		مكالمات هاتفية أسبوعية للعملاء المدينين	في أيام الأربعاء	مديرين مبيعات
		إدخال العقوبات في العقود	منذ مسيرة	رئيس قسم المبيعات
		تقديم مقياس تدريجي للخصومات والرسوم الإضافية لشروط المستحقات	من سبتمبر	رئيس قسم المبيعات	جنبا إلى جنب مع القسم القانوني
		العمل التوضيحي مع العملاء بشروط جديدة	تشرين الأول (أكتوبر) تشرين الثاني (نوفمبر)	مديرين مبيعات
	التوسع في أسواق المبيعات وزيادة التواجد الإقليمي للشركة	تحليل المبيعات للعام الماضي ، اختيار المناطق لإطلاق تجريبي لمشروع "المكتب التمثيلي"	كانون الثاني آذار	رئيس قسم المبيعات
		وضع خطة لفتح مكتب تمثيلي في المنطقة المختارة	أبريل	رئيس قسم المبيعات
		اختيار موظف للتوجيه " التنمية الإقليمية»	أبريل	رئيس قسم المبيعات	جنبا إلى جنب مع خدمة الموظفين
		فتح مكتب تمثيلي حسب الخطة	اكتوبر	رئيس اتجاه "التنمية الإقليمية"
		وضع آلية تحويل العملاء إلى مكتب التمثيل	شهر نوفمبر	رئيس المبيعات ، رئيس التطوير الإقليمي
	تحسين جودة خدمة العملاء وتقليل نسبة العملاء المهجورين وزيادة نسبة العملاء المنتظمين	قم بإجراء استبيان رضا العملاء	أبريل مايو	مدير المبيعات ، مديري المبيعات	بمشاركة قسم التسويق
		وضع برنامج لتحسين جودة الخدمة	يونيو يوليو	رئيس قسم المبيعات	بمشاركة قسم التسويق
		وضع لائحة للتعامل مع شكاوى العملاء	تموز	رئيس قسم المبيعات
		استحداث اللوائح وإجراء التدريب	أغسطس	رئيس قسم المبيعات

تبدأ عملية تخطيط عمل القسم بوضع رئيس لخطة عمل القسم بشكل عام. بعد ذلك ، يعرّف المديرين على الخطة العامة (أو على الأقل المبادئ التوجيهية والأولويات الرئيسية) ، ثم يطور المديرون الخطة الخاصة بهم الخطط الفرديةالشغل. يجمع رئيس القسم خططهم الفردية من المديرين ، ويعطي المرؤوسين ملاحظات حول مراجعة الخطة ، إذا لزم الأمر. وبعد ذلك ، مع مراعاة الخطط الشخصية للمديرين ، يقوم بوضع اللمسات الأخيرة على خطة عمل القسم ككل.

يتم عكس عملية الإبلاغ. أولاً ، يتم إعداد التقارير من قبل المديرين ، ثم بناءً على تقاريرهم ، يقوم المدير بإعداد تقرير عن عمل القسم ككل. مع وجود خطة عالية الجودة ، لم يعد إعداد تقرير صعبًا بشكل خاص. يكفي فقط ملاحظة التدابير المتخذة ونوعية تنفيذها ، والتدابير التي لم يتم الوفاء بها وأسباب عدم الوفاء بها ، فضلاً عن الخطوات المخطط لها لتصحيح الوضع.

الاجتماعات

الاجتماعات هي أداة إدارة شاملة تسمح لك بتبادل المعلومات بسرعة وتنسيق إجراءات المرؤوسين وممارسة التحكم وزيادة تماسك الفريق.

في قسم المبيعات ، من المنطقي عقد 4 أنواع من الاجتماعات:

1. يوميا خمس دقائق
2. الاجتماعات التشغيلية الأسبوعية
3. "استخلاص المعلومات"

يوميا خمس دقائق.

في خمس دقائق ، يقوم المدير بإبلاغ الموظفين بالمسائل العاجلة ، كما يستمع إلى تقرير قصير من كل موظف حول أرقام المبيعات الرئيسية لليوم الماضي ، ويمكن للموظفين أيضًا طرح أسئلة عاجلة على المدير. من الأفضل إجراء هذه الاجتماعات في بداية يوم العمل أو في نهايته. من ناحية ، يحدث هذا بسبب الغرض من الخمس دقائق (للتحقق من المبيعات في اليوم) ، من ناحية أخرى ، يزيد الانضباط (سيُجبر الموظفون على القدوم إلى العمل في الوقت المحدد ، أو عدم المغادرة قبل الموعد المحدد. الوقت). إذا تعذر حضور بعض الموظفين في الاجتماع الذي يستغرق خمس دقائق ، لأن فهو ، على سبيل المثال ، يتفاوض مع العميل ، ويبلغ المدير مسبقًا عن أدائه عبر الهاتف أو البريد الإلكتروني ، وفي الاجتماع التالي يقدم تقريرًا مقدمًا قبل يومين. يجب ألا تستمر الاجتماعات التي تستغرق خمس دقائق أكثر من 10-15 دقيقة. بل إنه من الممكن عقد مثل هذه الاجتماعات واقفًا حتى لا يكون هناك إغراء بإطالة فترة المناقشة. خمس دقائق توفر اهتمامًا مستمرًا بالنشاط الرئيسي للقسم - المبيعات. من الأفضل مناقشة جميع القضايا الأخرى في الاجتماعات الأسبوعية.

الاجتماعات التشغيلية الأسبوعية.

من الأفضل عقد الاجتماعات الأسبوعية بعد اجتماعات المستوى الأعلى. على سبيل المثال ، إذا كان رئيس المبيعات يحضر اجتماعات مع الرئيس التنفيذي يوم الاثنين الساعة 10:00 صباحًا ، فيمكن تحديد موعد اجتماع إدارته في الساعة 12:30 يوم الاثنين بحيث يكون هناك وقت لمراعاة المعلومات الواردة في الاجتماع مع المدير لإبلاغ مرؤوسيه.

يجب أن تكون مدة الاجتماعات التشغيلية في القسم 30 - 45 دقيقة. بالإضافة إلى تلخيص نتائج المبيعات الأسبوعية ، تُعقد اجتماعات أسبوعية:

• إطلاع الموظفين على الأخبار
• التحقق من استيفاء التعليمات من الاجتماعات السابقة
• التحقق من تنفيذ الخطط طويلة الأجل للموظفين ، وأنشطة التطوير (على سبيل المثال ، يشير إعداد مقترحات لنظام الخصم على وجه التحديد إلى أنشطة التطوير)
• مناقشة المواقف الصعبة مع العملاء
• مناقشة القضايا التي تتطلب إشراك الإدارات ذات الصلة

من المهم جدًا عقد اجتماعات أسبوعية في نفس الوقت وفي نفس اليوم من الأسبوع. إذا تم تنفيذها من وقت لآخر ، فهذا يؤدي أولاً وقبل كل شيء إلى انخفاض في الانضباط. باستخدام هذا النهج ، من السهل جدًا على الموظفين تجنب الاجتماعات تمامًا ، مستشهدين بحقيقة أنه تم بالفعل جدولة اجتماع أو مفاوضات أو أي شيء آخر في هذا الوقت. الجدول الزمني الضيق يجعل من المستحيل تخطي الاجتماع. بالإضافة إلى ذلك ، فإن عقد الاجتماعات بانتظام في نفس اليوم من الأسبوع يضبط الموظفين ، ويجبرهم على العمل ، وتوزيع عبء العمل بالتساوي ، لأنه من الضروري كل أسبوع الإبلاغ عن هذه المهام ، لذلك لا توجد طريقة لتأجيل غير سارة أو غير مهمة أو صعبة العمل في وقت لاحق.

بناءً على نتائج الاجتماعات الأسبوعية ، من الضروري إعداد محاضر تشير إلى الحاضرين في الاجتماع وإعطاء التعليمات (مع المواعيد النهائية والأشخاص المسؤولين).

الاجتماعات - العصف الذهني والمناقشة

اجتماعات المناقشة ليست منتظمة ، ولكنها تعقد حسب الحاجة. مع استخدام العصف الذهني ، من المنطقي مناقشة القضايا التي ليس لها حل لا لبس فيه. على سبيل المثال ، من الضروري تحديد الأسس الأفضل لتجميع عملاء الشركة ، وما هي الشروط التي يجب تقديمها لهذه المجموعات من العملاء. يُنصح بدعوة الموظفين الذين لديهم معلومات خبراء فريدة إلى جلسة العصف الذهني. هؤلاء. حضور جميع موظفي القسم في مثل هذا الاجتماع اختياري. ومع ذلك ، إذا سعى الاجتماع أيضًا إلى تحقيق هدف بناء الفريق ، وكانت القضية قيد المناقشة تتعلق بجميع موظفي الإدارة (على سبيل المثال ، نظام جديدالدافع) ، ثم يجب على الجميع المشاركة في المناقشة.

يمكن أن تستمر هذه الاجتماعات من ساعة إلى 1.5 ساعة وتنعقد في بيئة غير رسمية أكثر من الاجتماعات التشغيلية الأسبوعية.

الاجتماعات - "استخلاص المعلومات"

يمكن أن يكون "استخلاص المعلومات" إما منتظمًا أو غير منتظم. يعقد بعض قادة المبيعات هذه الاجتماعات على أساس أسبوعي ، والبعض الآخر فقط عندما تكون هناك سابقة مهمة. يطور القائد خوارزمية الاجتماع مع مراعاة خصوصيات الموقف. على سبيل المثال ، الخيار التالي ممكن:

• يصف موظف موقفًا صعبًا يواجهه
• يناقش المشاركون في الاجتماع (جميعًا أو في مجموعات فرعية صغيرة) ما الذي سار بشكل صحيح وما كان يمكن عمله بشكل أفضل
• يشكل المشاركون حلاً مشتركًا للموقف
• المشارك الذي اقترح الموقف والمتطوع يتصرف في الموقف برمته مرة أخرى ، مع الأخذ في الاعتبار الاقتراحات الواردة
• يناقش جميع المشاركين نتائج محاكاة الموقف.

عند إجراء اجتماعات "استخلاص المعلومات" ، يتحدث رئيس القسم أخيرًا ، حتى لا يؤثر على موقف الموظفين برأيه ، ولإعطاء الجميع فرصة للتحدث ، وفي نفس الوقت للتحقق من كفاءة مرؤوسيهم . من الضروري حجز ساعتين على الأقل لـ "استخلاص المعلومات" ، ومن الأفضل القيام بذلك في نهاية يوم العمل ، على سبيل المثال ، من 17.00 إلى 19.00

محادثات فردية مع المرؤوسين

إن المحادثة بين القائد والمرؤوس هي أبسط أداة إدارة وأكثرها تنوعًا ، لكن المديرين غالبًا ما يتجاهلونها ، ويقللون من أهمية التواصل الشخصي مع المرؤوسين.

يمكن للمحادثات مع المرؤوسين متابعة مجموعة متنوعة من الأهداف:

• إعلام. على سبيل المثال ، عند التقدم لوظيفة ، يجب على المدير تقديم الموظف الجديد له مسؤوليات العمل، مع القواعد المعتمدة في المنظمة ، مع نماذج التقارير المستخدمة ، إلخ. في المستقبل ، يمكن أن يحدث الإعلام والإحاطة فيما يتعلق بخطط العمل والمشاريع الجديدة والمهام الإضافية المخصصة للموظف.
• السيطرة. من المنطقي إجراء محادثات فردية ، إذا لزم الأمر ، للتحقق من تنفيذ الخطة ، ومهمة محددة ، للتحكم في تنفيذ المشاريع ، إلخ.
• تقييم الموظف وتزويده بالتغذية الراجعة. أثناء المحادثة ، يمكن للمدير أن يشرح للموظف: كيف يقيم نتائج عمله ، وما الذي تم إجراؤه بشكل جيد وما هو غير جيد ، والتعبير عن أمنياته في المستقبل.
• الحصول على ردود الفعل من موظف. على سبيل المثال ، تم تطوير نظام تحفيز جديد. يمكن للمدير إجراء محادثة مع الموظف ومعرفة مدى فهمه لهذا النظام ، سواء كان يعتبره عادلاً ، وما إذا كان لديه أي اقتراحات لتحسينه.
• التشاور مع الموظفين. في بعض الأحيان قد يحتاج المدير إلى رأي خبير مرؤوس ، رأيه في قضية معينة.

تحدد العوامل التالية فعالية المحادثة مع المرؤوس كأداة إدارة:

• فهم واضح لأهداف المحادثة

قبل دعوة أحد المرؤوسين لإجراء محادثة ، من المنطقي أن تحدد بوضوح سبب قيامك بذلك. بخلاف ذلك ، تكون المواقف ممكنة عندما يبدأ الرئيس ، بعد أن استدعى مرؤوسًا ، على سبيل المثال ، من أجل تحديثه في مشروع جديد ، في ترتيب "الانسحاب" للمشاريع السابقة على طول الطريق. بالطبع ، يكون الموقف ممكنًا عندما يتم تحديد عدة أهداف قبل المحادثة المخطط لها ، ولكن على أي حال لا ينبغي أن تتعارض مع بعضها البعض ، ويجب ألا تربك المرؤوس. من ، بعد أن عاد من رئيسه ، بدلاً من الانطلاق بحماس إلى العمل ، يبدأ في التفكير في السؤال "ماذا كان ، وماذا يعني كل هذا؟"

• التحضير الجيد ووضع خطة المحادثة

إذا لم تحدد موعدًا لعقد اجتماع ، فستكون هناك حتمًا أسئلة سينسى المدير إخبارها بكل بساطة. ثم سيتعين عليه استدعاء المرؤوس مرة أخرى (حسنًا ، إذا كان مرة واحدة).

يجب أن تتكون أي محادثة مع المرؤوس من ثلاثة أجزاء:

1. الجزء التمهيدي - من الضروري شرح الغرض من الاجتماع ومدته المخطط لها والتوقعات من المرؤوس.
2. الجزء الرئيسي. هنا يتم تحديد الأهداف الفعلية للاجتماع. إذا كان من المفترض تقديم ملاحظات إلى أحد المرؤوسين ، فمن الضروري أولاً معرفة كيفية تقييم الموظف نفسه لعمله بالضبط ، وبعد ذلك فقط ، مع مراعاة ما قيل ، تقديم ملاحظات. علاوة على ذلك ، يجب أن يبدأ أي تقييم بالجوانب الإيجابية. لن يؤدي ذلك إلى وضع الموظف في حالة مزاجية بناءة فحسب ، بل سيساعده أيضًا على نقل اللحظات السلبية وقبولها بسهولة أكبر.
3. الجزء الأخير. في نهاية أي محادثة ، من الضروري التحقق مما إذا كان المرؤوس قد فهم كل شيء بشكل صحيح ، للإجابة على جميع أسئلته. بعد ذلك ، من المهم إجراء تقييم والاتفاق على الخطوات التالية. في بعض الحالات (على سبيل المثال ، أثناء محادثة التصديق) ، يكون من المنطقي تأمين الاتفاقية كتابيًا ، في شكل بروتوكول. يجب أن تسعى جاهدًا لإنهاء أي محادثة بملاحظة إيجابية.
4. اختيار المكان والزمان المناسبين للمحادثة

إذا كنت تنوي إجراء محادثة طويلة ، على سبيل المثال ، مناقشة خطة الموظف ربع السنوية ، فمن الأفضل القيام بذلك في غرفة منفصلة. إذا كانت المحادثة تتضمن إصدار مهمة قصيرة ، فيمكنك القيام بذلك في مكان عمل الموظف. يجب ألا تدعو مرؤوسًا إلى غرفة التفاوض فقط لإبلاغه أن التقرير لم يتم تقديمه في النموذج ، وأن النموذج بحاجة إلى إعادة بنائه. لكن لا ينبغي أن ترتب لاستخلاص المعلومات حول المفاوضات التي أجريت بشكل سيء في الغرفة المشتركة.

أما بالنسبة لتوقيت المحادثة فمن الأفضل إجراؤها خلال ساعات الهدوء النسبية وقلة الكفاءة وعدم تشتيت انتباه الموظف مثلاً أثناء الاتصال بالعملاء. عادةً ما يكون لدى مديري المبيعات مثل هذه الساعات من التوتر الأقل في بداية يوم العمل ، حتى حوالي الساعة 10:30 (فقط إذا كان المدير لا يعمل مع المناطق النائية ، فعندئذٍ بالنسبة له ، على العكس ، تكون ساعات الصباح هي الأكثر إرهاقًا) ، قبل وبعد الغداء (من حوالي 12.30 إلى 15.00) وفي نهاية يوم العمل (بعد 17.30).

• الالتزام بقواعد المحادثة

بعد وضع خطة والتعبير عن قواعد المحادثة ، تحتاج إلى اتباعها ومراقبة الوقت بوضوح. إذا رأيت أن هناك مشكلة ما لا تتناسب مع الوقت المخطط لها ، ولكنها في نفس الوقت مهمة جدًا ، فمن الأفضل ترتيب اجتماع منفصل حول هذه المسألة ، بدلاً من انتهاك القواعد. إن الالتزام الصارم بالاتفاقيات المتعلقة بوقت الاجتماع لا يعزز فقط صورة المدير القادر على إدارة الوقت والوفاء بوعده ، ولكنه يوفر أيضًا وقت العمل حقًا.

• تلخيص نتائج المحادثة ، وإذا لزم الأمر ، تدوين نتائج الاجتماع.

لا بد من تسجيل الاتفاقات في الحالات التالية:

• تقييم الموظف ، توصيات له من أجل التطوير المهني
• التعليقات والاقتراحات لتصحيح المستندات (الخطط ، التقارير ، المفاهيم ، اللوائح ، إلخ)
• كل الأفكار الجديدة التي تم التعبير عنها أثناء المحادثة ويمكن استخدامها في العمل

لقد ركزنا على ثلاثة فقط من أهم أدوات الإدارة. بالفعل فقط استخدامها الكفء سيسمح لرئيس قسم المبيعات بزيادة كفاءة الإدارة بشكل كبير. تعتبر أدوات الإدارة الأخرى مهمة أيضًا ، ولكن فيما يتعلق بها ، نلاحظ عددًا أقل من الصور النمطية والأحكام المسبقة ، وبالتالي ، فإن إتقانها أقل صعوبة ، ولكن هذا بالفعل موضوع لمحادثة أخرى.

امتثال الموظفين للمتطلبات الناشئة عن أهدافهم وأهداف القسم

أخيرًا وليس آخرًا ، هناك مجموعة من العوامل المؤثرة عمل فعالقسم المبيعات ، يشير إلى العامل البشري. لن تساعد الأهداف المختصة ، ولا العمليات التجارية المثلى ، ولا أدوات الإدارة المناسبة إذا كان الموظفون غير الأكفاء تابعين للمدير. إما أن هؤلاء الموظفين ليسوا كافيين. أو أنهم لا يريدون العمل بكفاءة. بمعنى آخر ، من الضروري أن يتم تزويد قسم المبيعات بموظفين يتمتعون بالكفاءات اللازمة كماً ونوعاً ، وأن يكون هؤلاء الموظفون متحمسين للعمل عالي الأداء.

العمل مع العاملينلا ينتمي القسم إلى الفئة الحالية وغالبًا ما يبدأ رئيس القسم في القيام بشيء في هذا الاتجاه فقط إذا بدأت المشاكل. لتجنب ذلك ، من الضروري القيام به بانتظام ، دون انتظار المواقف الحرجة. الإجراءات التالية:

• تتبع الأمثل الهيكل التنظيمي قسم، أقسام
• صياغة متطلبات الأفراد بوضوح عند اختيارهم ، بما في ذلك مراعاة التجارب السلبية
• تحقق بانتظام من الملاءمة وصف الوظيفة(أو الأوصاف الوظيفية) لجميع الموظفين
• تحقق مما إذا تم اتباع هذه التعليمات
• تطوير معايير التقييم لكل مدير بناءً على مهام القسم والمسؤوليات الوظيفية للموظف
• مراقبة فعالية نظام التحفيز الحالي وإجراء تغييرات عليه في الوقت المناسب (ولكن ليس أكثر من مرة في السنة)
• إجراء شهادة الموظف وإجراءات التقييم الأخرى
• إجراء التدريب الداخلي والمشاركة في تنظيم التدريب الخارجي للموظفين
• مراقبة الرضا الوظيفي لموظفيهم

أحد الأخطاء الشائعة التي يرتكبها العديد من قادة المبيعات هو عدم الرغبة في قبول حقيقة أنه ليس كل الناس قادرين على البيع بشكل فعال. وأحيانًا يهدرون الطاقة والوقت والطاقة على الموظفين الذين يكون فصلهم عنهم على الفور أسهل وأكثر إنسانية. لا تعذبهم ولا تعذب نفسك. لكن الوضع المعاكس يحدث أيضًا. عندما يلتزم القائد بنظرية "إما أن يسبح أو يغرق" ، دون أن يحاول حتى تعليم مرؤوسيه أي شيء. كالعادة ، المتوسط ​​الذهبي هو الأمثل. من المنطقي إنفاق الوقت والطاقة على موظفين أكفاء لديهم إمكانات جيدة ورغبة في تعلم كيفية البيع بشكل جيد. هذا الأخير في هذه الحالة له أهمية قصوى. إذا كان الشخص لا يريد أن يكون بائعًا ، أو يحتقر وظيفته أو يخجل منها ، فلن يكون هناك أي معنى حتى مع القدرة. يمكنك ، بالطبع ، محاولة التغلب على هذه الصورة النمطية وجذب الموظف. لكن الأمر يستحق دائمًا تقييم الجهد المبذول مقابل النتيجة المتوقعة. لأن الشركة ليست كذلك مؤسسة تعليمية، والمهمة الرئيسية للقسم ما زالت البيع ، وعدم الانخراط في إعادة التثقيف.

قمنا بفحص عملية إدارة قسم المبيعات ومعرفة مدى تنوع وتنوع وظائف المدير. يدير رئيس قسم المبيعات كلاً من الأشخاص والعمليات ، بالإضافة إلى أنه يحتاج إلى أداء بعض أنواع العمل بشكل مستقل (تحليل المبيعات ، والعمليات ، وقاعدة العملاء ، والتشكيلة ، والحفاظ على العملاء الرئيسيين ، وما إلى ذلك). ومن المهم جدًا إيجاد التوازن الأمثل بين الوظائف الإدارية والتنفيذية. لكن النجاح لا يأتي للقادة الذين يفعلون الأشياء بالطريقة الصحيحة. علاوة على ذلك ، من الصعب للغاية مراعاة جميع القواعد والمبادئ والمهام. من المهم في كل لحظة أن تفهم بوضوح ما تفعله ولماذا. وتحتاج أيضًا إلى الشعور بالموقف والقدرة على كسر القواعد ، إذا لزم الأمر ويمكن أن يؤدي إلى نتائج أفضل. مبادئ الإدارة ومسلماتها هي ، في المقام الأول ، التي تدعم الإطار الذي يبني عليه القائد المختص عمله. وفقط تطبيقها الواعي يعطي النتيجة المرجوة ويعطي معنى للإدارة.

خلال موسم الذروة ، يتم فحص أحجام المبيعات تحت المجهر كل يوم تقريبًا. كيف يمكنك التأكد من أنه سيتم الحصول على أقصى قدر ممكن من الأرباح ، وأن المنافسين سيكونون متخلفين عن الركب؟ أين هي الضمانات الخاصة بك العملاء الرئيسييناختر لك كمورد رئيسي؟ هل يستطيع مديرو المبيعات بذل قصارى جهدهم؟ وكيف تبيع أكثر باستمرار؟ اتضح أنه لا يمكن الإجابة على هذه الأسئلة فحسب ، بل يمكن حلها بالكامل أيضًا من خلال تنفيذ عدد من التغييرات البسيطة باستمرار. دعنا نلقي نظرة على ماهية هذه التغييرات ولماذا تحقق نتائج رائعة؟

تنظيم عملية البيع - من وماذا يفعل

حق مبيعات منظمة- هذا ما لا يقل عن نصف إجمالي النجاح. بغض النظر عما تبيعه شركتك - أجهزة تلفزيون بلازما أو لباس ضيق - تبدو عملية البيع كما هي ويمكن تقسيمها إلى 3 مراحل رئيسية: العثور على عملاء جدد والمبيعات الفعلية وتوثيق المعاملة. إذا تعطلت العملية بهذه السهولة ، فلماذا يقوم مدير المبيعات لديك بالاتصال بالعملاء الجدد وإعداد الفواتير؟ بعد كل شيء ، فإن مبدأ تقسيم العمل قديم قدم العالم ولم يتم إلغاؤه بعد.

المهمة الرئيسية والوحيدة لمدير المبيعات هي البيع. بيع للعملاء الحاليين الذين تم تعيينهم له. بعد كل شيء ، يعرف كيف يبيع أفضل ما في الأمر ، لذا دعه يفعل ذلك فقط. ومن ثم فإن القاعدة رقم 1: "يجب على مدير المبيعات البيع فقط للعملاء المعينين والقيام بذلك بنسبة 100٪ من وقت عمله."

مديرو المبيعات هم الأشخاص الأساسيون في أي شركة بيع بالجملة ، لأنهم ، الذين يتفاعلون مباشرة مع العملاء ، يجلبون الأموال إلى الشركة. هل تريد حقًا أن تهتم هذه الآلهة بطباعة الفواتير وملء طلبات الشحن؟ بعد كل شيء ، هناك مساعدين مبيعات لهذا الغرض.

هناك العديد من الأسباب التي تجعل من المربح للشركة توظيف مساعدي مبيعات.

أولاً ، هذا المورد غير مكلف للغاية لدرجة أن التكاليف الشهرية له ستؤتي ثمارها بمعاملة إضافية واحدة فقط ، والتي سيقوم بها مدير المبيعات في وقت الفراغ ( متوسط ​​الدخلمساعد مبيعات لا يتجاوز 450 دولارًا شهريًا).

ثانيًا ، هذه أفضل طريقة للإبداع احتياطي الموظفين... عندما تحتاج إلى مدير مبيعات آخر ، فلن تحتاج إلى التوجه إلى قسم الموارد البشرية أو شركة التوظيف ، لأنك ستجد بالتأكيد مرشحًا مناسبًا بين مديري المبيعات المساعدين الذين يعملون بالفعل في شركتك. يمكن للمساعدين الماهرين ، خاصة إذا كانت الشركة لديها برامج لتطويرها ، تولي منصب المدير بعد 6-9 أشهر من العمل في الشركة. ألقِ نظرة فاحصة على هؤلاء الأشخاص - لن يحتاجوا إلى وقت للتأقلم في الفريق ، وهم يعرفون بالفعل كل شيء عن عملية المبيعات في شركتك!

وثالثًا ، لا تنس القاعدة رقم 1 - يجب على مندوبي المبيعات بيع 100٪ من وقتهم. إذا لم تعط مديرك مساعدين ، فكيف ستتبع هذه القاعدة ؟!

دعنا نتحدث الآن عن العثور على العملاء. بالتأكيد أنت على دراية بهذا التناقض: كل شركة لديها العديد من العملاء غير الموجودين. في قاعدة العملاءربما تمتلك شركتك واحدة من أكبر الشركات شبكة البيع بالتجزئةنوفوسيبيرسك (التي اتصل بها شخص ما ذات مرة ، وهناك قالوا إنهم إذا احتاجوا إلى شيء ما ، فمن المؤكد أنهم سيتصلون بك بأنفسهم) أو المتجر المركزي في كالينينغراد (الذي كان عميلك الرئيسي منذ عامين ، ثم لسبب ما - ثم بدأت لشراء كمية أقل منك ، وعلى مدى الأشهر الستة الماضية ، لم أقم بتقديم طلب واحد معك على الإطلاق). من المحتمل جدًا أن يتم تعيين هؤلاء العملاء لبعض المديرين المحددين. رائعة حقا! لكن ضع نفسك مكان مندوب المبيعات المسؤول عن هؤلاء العملاء. أخبر ، من أجل تنفيذ الخطة ، مع من ستعمل أولاً وقبل كل شيء: مع Pyotr Petrovich ، الذي ذهبت معه للراحة في البحر العام الماضي ، أو مع Ivan Ivanovich ، معرفتك محدودة بالاسم والعائلة (وفيك ، لقول الحقيقة ، لست متأكدا منها)؟ لن تتفاجأ عندما تكتشف أن مدير المبيعات لديك يفضل أيضًا Petr Petrovich. ولكن ما العمل بعد ذلك مع إيفان إيفانوفيتش؟ بعد كل شيء ، هناك الكثير من أمثاله ، ولا تعمل مع هؤلاء العملاء ، فإنك تحصل على ربح أقل!

الجواب ليس غامضا. وظف شخصًا مميزًا يعتني بمثل هذا إيفان إيفانوفيتش ويخفف أخيرًا من صداع مدير المبيعات لديك. ما هو اسم مثل هذا الشخص؟ لا توجد معايير موحدة هنا حتى الآن ، لكنني شخصياً أفضل "مدير تطوير المبيعات". بعد كل شيء ، يجب أن يشارك الشخص في هذا المنصب في تطوير المبيعات.

ماذا يتضمن مفهوم تطوير المبيعات؟ بشكل عام ، هناك مكونان فقط: العثور على عملاء جدد والعملاء "المستيقظين" ، أي. العملاء الذين توقفوا عن الشراء من شركتك أو قللوا بشكل كبير حصة مشترياتهم منك. لكن هناك فرصًا ذهبية حقًا في هذين المكونين! بعد كل شيء ، فإن اكتساب عملاء جدد هو الذي يسمح لشركتك بزيادة حجم الأعمال وحصتها في السوق.

يجب أن يتعامل مدير تطوير المبيعات مع تطوير المبيعات فقط. عند اكتساب عملاء جدد للشركة ، يقوم بتحويلهم إلى المديرين الذين يقومون بعمليات البيع المنتظمة ، ويتحكم في المعاملات القليلة الأولى ، وبعد ذلك ، على فترات منتظمة ، يراقب العمل مع العملاء المحولين إليه. من هذه الوظيفةنستخرج القاعدة رقم 2: "ليس مدير المبيعات ، بل شخص منفصل - مدير تطوير المبيعات ، هو الذي يجب أن يتعامل مع البحث عن عملاء جدد والعمل مع العملاء" النائمين ".

في الشكل 1 ، يمكنك أن ترى كيف تصبح عملية البيع مبسطة ومنطقية عندما تتماشى مع القواعد الموضحة أعلاه. الآن يتم تعيين شخص مسؤول واحد لكل مرحلة في عملية البيع - "سيد المرحلة".

تخطيط المبيعات - من أين يجب أن تأتي خطط المبيعات

دعنا نحاول الآن الإجابة على ما يلي سؤال مهم: كيف تخطط للمبيعات بعد إعادة بناء عملية البيع. بالتأكيد كان عليك أكثر من مرة أن تفي بخطة المبيعات الشهرية بنسبة 74٪ أو 128٪ (في كلتا الحالتين ، الرقم مختلف تمامًا عن 100٪). كيف تضع الخطط الشهرية بشكل صحيح؟ وكيف يجب أن ترتبط بالخطط ربع السنوية أو السنوية؟

لنبدأ بالتخطيط طويل المدى. لا جدوى من المجادلة بأن خطة المبيعات السنوية ضرورية. بعد كل شيء ، إذا لم يكن هناك ، فكيف تخطط القوى العاملةأو الميزانيات الإعلانية؟ ومع ذلك ، ينبغي إعادة النظر في الموقف تجاه التخطيط للعام المقبل.

الآن أكثر من أي وقت مضى ، نحن ندير أعمالنا في عصر التغيير المستمر والسريع ، في عصر تجلب فيه الاستجابة السريعة للفرص الجديدة الكثير في كثير من الأحيان المزيد من المالبدلاً من التمسك بخطة إستراتيجية طويلة المدى.

تخيل أنك تعمل في مجال التجارة تكنولوجيا الكمبيوترويظهر السوق نوع جديدالأجهزة ، والتي ستكون مطلوبة بشدة في وقت قصير. ستبدأ في بيع أجهزة جديدة ، ونتيجة لذلك ستحقق 130٪ من هدف المبيعات السنوي. ماذا ستفعل بهذا الرقم ، بالنظر إلى أنه في وقت الموافقة على الخطة السنوية ، ما زلت لا تعرف شيئًا عن المنتج الجديد ، ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى تحقيقك لهذه النتائج. لكن هل هذا يعني أن شركتك قد أدت أداءً فائق الكفاءة؟ رقم. على الأرجح ، لن يكون مستوى تنفيذ خطة المبيعات السنوية هو المؤشر الوحيد (ولا حتى الأكثر أهمية!) الذي ستعتمد عليه في تحليلك.

أو لنأخذ مثالاً آخر. أنت تتاجر في الهياكل الفولاذية. بعد ستة أشهر من الموافقة على خطة المبيعات السنوية ، تدخل سوق الهياكل الفولاذية شركة كبيرة، متجاوزًا جميع اللاعبين في السوق من حيث القدرات المالية ، ويوزع قروض السلع إلى اليمين واليسار ، ويتركك بعض عملائك فقط لأنك ببساطة لا تستطيع تقديم نفس الشروط. في نهاية العام ، تجد أنك تحقق 72٪ من هدف مبيعاتك السنوية. للأسف. ولكن هل هذا سبب لعدم حصول جميع الموظفين المرتبطين بالمبيعات على مكافآتهم السنوية؟ لا ، ليس كذلك ، لأنه في وقت الموافقة على خطة المبيعات السنوية ، كانت مواءمة القوى في السوق مختلفة.

وبالتالي ، توصلنا إلى قاعدة رقم 3 ذات قيمة كبيرة ، والتي نادرًا ما يتم استخدامها في الممارسة العملية حتى يومنا هذا: "يجب أن تكون خطة المبيعات السنوية بمثابة دليل حصري لموظفي الشركة ، ويجب تحويل التركيز في التخطيط إلى الخطط التشغيلية - كل ثلاثة أشهر و شهريا."

الآن دعونا نلقي نظرة على التخطيط التشغيلي الفعلي ونفهم من أين يجب أن تأتي الأرقام في الخطة.

بادئ ذي بدء ، سؤال بسيط: من يعرف أفضل من كل شيء في الشركة إلى أي مدى يستطيع عميل معين الشراء؟ الجواب بسيط للغاية: بالطبع ، مدير المبيعات الذي يعمل مع هذا العميل. لذلك ، عند التخطيط للمبيعات لكل عميل ، اسأل المدير الذي يعمل مع هذا العميل عن المبلغ الذي سيبيعه له في الشهر / الربع التالي. إذا زودت المدير بمعلومات مفصلة حول خطط الشركة لهذا الوقت وقدمت جميع الحسابات الإحصائية اللازمة حول العميل (الشكل 2) ، فستتلقى الإجابة الصحيحة عن سؤالك.

في نفس الوقت ، لا تخافوا من أن مدير المبيعات سيقلل من الأرقام ، لأن يدرك أي مدير أن نمو حياته المهنية يرتبط ارتباطًا مباشرًا بزيادة المبيعات الشخصية.

بعد أن يقوم رئيس قسم المبيعات أو أي وحدة مبيعات أخرى بتجميع بيانات المبيعات المخططة لكل عميل من جميع المديرين ، يجب أن يناقش مع المديرين خطة شهرية لكل عميل. نتيجة للمناقشة ، يتلقى المدير ، جنبًا إلى جنب مع المدير ، الخطة الشخصية للمدير لمدة شهر (الشكل 2) ، بينما يفهم المدير من أين تأتي هذه الخطة ، مما يعزز إيمانه بتحقيق الأهداف المحددة.

يعطي مجموع الخطط الشخصية لجميع مديري المبيعات تلقائيًا خطة المبيعات الإجمالية للشركة للشهر. لذلك توصلنا إلى قاعدة أخرى رقم 4: "يجب تشكيل خطة المبيعات التشغيلية (الشهرية أو ربع السنوية) للشركة من الأسفل إلى الأعلى (كمجموع الخطط الشخصية) ، وليس من الأعلى إلى الأسفل (كشكل يحتاج ليتم تقسيمها بشكل متناسب بين جميع المديرين) ".

الشكل 2. مثال على نموذج تخطيط المبيعات

عميل	متوسط ​​المبيعات للعميل عن العام الماضي (شهريًا)	متوسط ​​المبيعات للعميل لآخر ستة أشهر (شهريًا)	حجم مبيعات Po-ten-qi-al-th للعميل (شهريًا)	حجم المبيعات للعميل في يونيو	حجم المبيعات للعميل في يوليو	حجم المبيعات للعميل في أغسطس	خطة المبيعات للعميل في سبتمبر (من المدير)	خطة المبيعات للعميل في سبتمبر (تمت الموافقة عليها)	مدير	تعليق
										يتطلب قرضًا ، والآن لا يمكننا العطاء
بيريوكوف ف.										العميل جديد ، والإمكانيات غير واضحة تمامًا
بوريسوفا ف.

تحفيز مديري المبيعات - كيفية الحصول على أقصى استفادة من الموارد البشرية في شركتك

بالحديث عن تحفيز مندوبي المبيعات ، أود أن أرسم بعض اللمسات على الصورة ، لكن ليس الصورة كاملة. مساحة المجلة لا تزال محدودة.

* السكتة الدماغية رقم 1: اجعل بطاقة أداء المدير بسيطة قدر الإمكان حتى يتمكن المدير من حساب نتائجه الحالية بسهولة في أي يوم من أيام الشهر.

* الشريط رقم 2: إذا كان لديك بالفعل مدير تطوير مبيعات ، أي مصدر عملاء جدد دائمين ، ثم اكتب خطة للعملاء الجدد و "النائمين" في مخطط التحفيز لكل مدير مبيعات.

* السكتة الدماغية # 3: لا تخف من التمييز بين مندوبي المبيعات. حتى الشركة الصغيرة يجب أن تحتوي على 3 فئات على الأقل من المديرين ، وفي الشركات الكبيرة يمكن أن يصل هذا العدد إلى 10! في الوقت نفسه ، اكتب بوضوح قواعد تعيين كل فئة ومخطط التحفيز لكل فئة. بمعنى آخر ، يجب على المدير أن يفهم بالضبط النتائج التي يجب أن يحققها من أجل تعيين المزيد فئة عالية، ومقدار ما يمكن أن يكسبه.

* شريط رقم 4: يعتبر مدير تطوير المبيعات ومدير المبيعات مناصب مختلفة ، لذلك يجب ألا تستخدم نفس المخططات لتحفيزهم.

* شريط رقم 5: يجب إعداد جميع خطط المبيعات وخطط التحفيز مع المديرين وليس من أجلهم. إذا تمكنت من إشراك المديرين في هذه العملية ، فسيؤدي ذلك إلى زيادة أهمية المديرين ، ومنحهم الثقة في عدالة خطط المبيعات ونظام التحفيز ، ونتيجة لذلك ، يزيد ولائهم لشركتك.

باستخدام هذه الضربات ، نحصل على القاعدة رقم 5: "للفوز بقلب مدير ، ارسم طريقًا للنجاح معه ، وليس له".

لقد قررت التصرف - كيفية تنفيذ التغييرات في نظام مبيعات الشركة

لذلك قررت إجراء تغييرات على نظام مبيعات شركتك. بادئ ذي بدء ، عليك أن تجيب على نفسك السؤال التالي: هل تحتاج النظام الموجودالمبيعات في التخصيص أو في إعادة الهيكلة؟

لأغراض هذه المقالة ، سننظر فقط في حالة التكوين. يمكن تقسيم جميع التغييرات المقترحة أعلاه إلى 3 مجموعات رئيسية - إعادة تنظيم عملية البيع (تقسيم العمل) ، والتغييرات في نظام التخطيط وتعديل نظام التحفيز. لن تتفاجأ عندما تعلم أنه في هذا التسلسل يجب تنفيذ التغييرات. ومع ذلك ، في الوقت نفسه ، قد يتداخل تنفيذ إحدى المراحل مع التحضير لتنفيذ المرحلة التالية (الشكل 3).

على الرغم من أن الدورة الكاملة لتنفيذ التغييرات ستكتمل في حوالي 3 أشهر ، إلا أنه في غضون 1-1.5 شهرًا سترى النتائج الإيجابية الأولى المرتبطة بإعادة تنظيم عملية المبيعات في شركتك.

5 خرافات عن المبيعات

في الختام ، أريد مرة أخرى تبديد العديد من الأساطير حول المبيعات.

بيع الأساطير:

الأسطورة: يجب على مدير المبيعات أن يبحث عن العملاء بنفسه ، حتى يكون لديه إحساس أفضل بالسوق.

الحقيقة: يجب أن يبحث مدير تطوير المبيعات عن العملاء ، ويجب على مدير المبيعات البيع فقط.

الأسطورة: يجب اشتقاق خطط المبيعات قصيرة الأجل (التشغيلية) تلقائيًا من خطط طويلة الأجل.

صحيح: يجب دائمًا حساب الخطة قصيرة الأجل بشكل منفصل كمجموع خطط المبيعات الشخصية لجميع مندوبي المبيعات.

الخرافة: إذا أعطيت المدير الفرصة لوضع خطة لنفسه ، فإن الخطط ستنخفض بشكل كبير.

الحقيقة: المدراء عقلانيون مثل كل الناس. إذا فهموا لماذا يكون من المربح لهم أن يبيعوا المزيد ، فسوف يطلبون الخطط المقابلة.

الأسطورة: إذا لم يكن لدى مدير المبيعات الدافع ليكون مربحًا ، فإن ربحية المبيعات ستنخفض.

الحقيقة: في خمس شركات ، قمت بإزالة خطة عائد الاستثمار من بطاقات أداء المديرين ، وفي جميع الحالات لم يتغير عائد الاستثمار أو حتى زاد قليلاً. مديرو المبيعات ليسوا أعداء لأنفسهم ولشركتهم.

الخرافة: أي تغييرات في نظام المبيعات تعطي النتائج الأولى في موعد لا يتجاوز ستة أشهر.

الحقيقة: تُظهر تجربة تنفيذ التغييرات المقترحة في أكثر من عشر شركات جملة أن أول زيادة ملحوظة في المبيعات تحدث في موعد لا يتجاوز 1.5 شهرًا بعد إدخال مبدأ تقسيم العمل في المبيعات.

بدلا من التذييل

بالتأكيد لقد فكرت بالفعل في كيفية تخطيط وتنفيذ التغييرات في نظام المبيعات الخاص بك - بنفسك أو بمساعدة المستشارين. لا توجد وصفة مقاس واحد يناسب الجميع ، لكنني سأحاول اقتراح بعض الإرشادات.

إذا كان نظام المبيعات الخاص بك فعالاً ، أي يتميز بزيادة مستمرة في حجم المبيعات قبل وتيرة السوق ، ورؤساء أقسام البيع هم متخصصون ذوو مؤهلات عالية ، ومن المحتمل أنك ستكون قادرًا على إجراء التعديلات اللازمة على النظام بنفسك.

إذا كان نظام المبيعات الخاص بك يحتوي على مزايا وإخفاقات واضحة - على سبيل المثال ، نمو المبيعات السريع في غياب التخطيط المنهجي أو تباطؤ نمو المبيعات من خلال عملية رسمية واضحة - فيمكنك أن تقرر كلاهما لصالح إدخال التغييرات بنفسك ولصالح دعوة الاستشاريين ...

إذا لم تكن راضيًا عن معظم أرقام المبيعات أو وجدت صعوبة في تقييم نظام المبيعات الحالي ، فلديك طريق مباشر للاستشاريين.

يمكن رؤية ترتيب أسعار خدمات الاستشاريين السائدة في السوق من الجدول التالي:

	مستشارون مستقلون	الشركات الاستشارية الروسية	شركات استشارية غربية
تشخيص نظام المبيعات وإعداد العروض لتحسين نظام المبيعات
تنفيذ التغييرات في نظام المبيعات (بما في ذلك التوظيف الخارجي)
تحسين عملية البيع
إعادة تنظيم كاملة لنظام المبيعات مع التنفيذ

من خلال معرفة أحجام المبيعات الحقيقية والمحتملة لشركتك ، بالإضافة إلى معدل العائد على المبيعات ، يمكنك بسهولة حساب الوقت المطلوب الذي ستؤتي فيه خدمات الاستشاريين ثمارها ، واستخدام هذه الحسابات في المفاوضات.