العوامل المؤثرة في استراتيجية التسويق لشركة النقل بالشاحنات. تطوير استراتيجية تسويق لشركة ATP. تحليل المنافسة الصناعية

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

اختيار المعدات الدارجة لنقل البضائع. تقييم جاذبية العملاء بناءً على آفاق النمو. تجزئة السوق الاستهلاكية. سياسة الشركة في مجال الترويج. مخطط التنظيم والإدارة نشاطات تسويقيةالمنظمات.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 12/10/2013


المعايير والعلامات الرئيسية لتجزئة السوق واستراتيجيات تحديد المواقع. التحليلات المؤشرات الاقتصاديةشركة ذات مسؤولية محدودة "Ajax-Realt" وتجزئة سوق العقارات في كراسنودار. تطوير تدابير لتحسين أنشطة التسويق.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 03/11/2013


الخطة التسويقية لمؤسسة خدمات الفروسية والفروسية. تجزئة السوق والقدرة. تشكيلة وسياسة التسعير والترويج لخدمات المنظمة. تقييم التكاليف المالية والنتائج ، إجمالي الاستثمار.

أطروحة ، تمت إضافة 11/25/2012


تحليل الاتجاهات في تطوير سوق التريكو وإثبات اتجاهات تطوير أنشطة شركة "Melon Fashion Group" JSC. تحليل البيئة الكلية والجزئية. تجزئة السوق. ملخص تحليلي للمشروع. تحديد العام استراتيجية التسويق.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة بتاريخ 04/08/2011


خصائص استراتيجية التسويق لتطوير مؤسسة تقدم خدمات النقل. تنظيم المالية وتخطيط الدخل ومصاريف النقل. تطوير طرق ضمان التنافسية. سياسة الأسعارالشركات.

تمت إضافة ورقة مصطلح في 01/07/2011


تطوير استراتيجية تسويق لشركة تركز على احتياجات العملاء. فعالية تجزئة الأسواق الاستهلاكية المستهدفة. عملية تموضع المنتج ، وخلق مزايا تنافسية لتقوية موقعه في السوق.

الاختبار ، تمت إضافة 2015/03/18


دراسة المستوى الحالي والتنبؤ بالطلب على الخدمات المصرفية. تجزئة السوق حسب مجموعات المستهلكين حسب خصائص الخدمات المقدمة (ائتمان ، إيداع ، استثمار). التركيز على خدمة جميع المستهلكين.

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 01/13/2011


مفهوم سياسة التسويق. تطوير استراتيجية التسويق. البحث عن المتجر. تقييم حالة الشركة. تحليل المنافسين والقدرة التنافسية للمؤسسة. تجزئة السوق واختيار القطاعات المستهدفة ، وتطوير المواقع.

أطروحة ، تمت إضافة 10/15/2013

ملامح تشكيل استراتيجية التسويق لشركة النقل

*8 3. 509

بعدد المستجيبين في وقت واحد:

المسوحات الفردية؛

استطلاعات الرأي الجماعية - يتم إجراؤها في شكل مجموعات تركيز ، عندما يكون هناك مناقشة في مجموعة مشكلة في الجمهور ؛

حسب درجة الحرية الممنوحة للمحاور والمجيب:

منظم - يتم استخدام قائمة معدة مسبقًا بأسئلة الاستبيان ؛

غير منظم - يسمح القائم بإجراء المقابلة للمجيب بالتعبير عن نفسه بحرية بشأن مشكلة معينة ، والحفاظ على المحادثة في الاتجاه الصحيح. خارج نطاق هذا الفصل ، هناك قضايا خاصة يواجه حلها المهم للغاية من قبل المسوق الذي يجري بحثًا تسويقيًا: تحديد حجم العينة ، وأخذ العينات ، والمعالجة الإحصائية لنتائج دراسة العينة ، وتجميع الاستبيانات ، أنواع الأسئلة في الاستبيان ، وتقنيات القياس ، وما إلى ذلك. من المهم ملاحظة أنه من أجل الدراسة الذاتية لهذه القضايا ، يوصى بالرجوع إلى الأدبيات الخاصة.

4. يفترض النظام الفرعي لتحليل معلومات MIS الحاجة إلى التنظيم ، والتجميع ، والجدولة ، والمعالجة الإحصائية لبيانات المعلومات ، واستخدام تحليل الارتباط والانحدار ، وما إلى ذلك من أجل صياغة استنتاجات تحليلية.

يسمح تنفيذ الوظيفة البحثية والتحليلية للتسويق في إطار مؤسسة النقل بالإعداد أساس إعلاميلاتخاذ قرارات الإدارة. سبق ذكره أن المعلومات ، التي يكون "المورد" منها هو MIS ، موجهة ليس فقط لمديري التسويق ، ولكن أيضًا للقادة المسؤولين عن وضع استراتيجية تطوير شركة النقل.

الروابط بين استراتيجية المؤسسة واستراتيجية التسويق.ضع في اعتبارك العلاقة بين استراتيجية المؤسسة واستراتيجية التسويق ، متبوعة بهيكلة استراتيجية التسويق (الشكل 3.4). إن المشاركة في تطوير إستراتيجية تطوير المؤسسة مع التطوير اللاحق لإستراتيجية التسويق تحدد بشكل كامل جوهر الوظيفة الإبداعية للتسويق.

يتم اختيار استراتيجية تطوير شركة النقل على أساس تحليل الوضع الحالي ،الذي يتضمن

أرز. 3.4. خوارزمية لتطوير الإستراتيجية العامة والتسويقية لشركة النقل

يتضمن تحليلاً للخارج فيما يتعلق بالمؤسسة وبيئتها الداخلية. يتضمن التحليل كطريقة بحث النظر في الجوانب الفردية ، والخصائص ، اجزاء المكوناتأي كائن مع التوليف اللاحق لرؤية جديدة للكائن. فيما يتعلق بتحليل الوضع الحالي الذي توجد فيه شركة النقل ، فإن الوضع الفعلي يعمل ككائن يمكن تنظيمه في مكونات خارجية وداخلية (البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة). يسمح النظر في الحالة الحالية لعناصر البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة بتوليف فكرة عامة ومعقدة عن الوضع الحالي ككل.

تختلف مفاهيم البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة عن المفاهيم التي تم تقديمها سابقًا للماكرو- والماكروبيء للتسويق. تحت البيئة الخارجية لشركة النقلمن المعتاد فهم مجموعة من العوامل التي تؤثر على قرارات الإدارة والتي لا تتحكم فيها المؤسسة ، ᴛ.ᴇ. عوامل السوق: العوامل الاقتصادية الكلية والديموغرافية ، الوضع التنافسي ، تحفيز العملاء ، إلخ. تحت البيئة الداخليةتُفهم على أنها مجموعة من العوامل التي تؤثر أيضًا على قرارات الإدارة على مستوى المؤسسة ، ولكن يتم التحكم فيها من قبل المؤسسة نفسها: أسطول المركبات وحالتها ، ومؤهلات الموظفين وتحفيزهم ، والهيكل التنظيمي ، إلخ.

: 3* 67

لتحليل الوضع الحالي ، يتم أيضًا استخدام المعلومات التي يوفرها نظام معلومات التسويق. إذا كان للتحليل البيئة الداخليةغالبًا ما يكفي تقليديًا لمصادر المعلومات غير التسويقية للمؤسسة - بيانات المحاسبة ، المحاسبة الإدارية͵ معلومات قسم شؤون الموظفين ، وخدمة الصيانة ، وما إلى ذلك ، ثم المصدر الرئيسي للمعلومات الأكثر اكتمالا وحداثة حول البيئة الخارجية هو قسم التسويق في المؤسسة ، وهو المسؤول عن ضمان عمل نظام المعلومات الإدارية .

استنتاجات وتعميمات المحللأكمل عملية تحليل الوضع الحالي. تمارس على نطاق واسع مثل طريقة العرض المرئي والمضغوط لهذه التعميمات والاستنتاجات ، مثل مصفوفة SWOT(الشكل 3.5).

نقاط القوةقدرات المؤسسة	نقاط الضعفنقاط ضعف المشروع
فترة عمل طويلة في السوق وجود عملاء دائمين حصة كبيرة في السوق وجود علامة تجارية معروفة وذات سمعة طيبة وجود شبكة مستقرة من الوسطاء	قلة الخبرة في سوق معين عدم وجود اتصالات مع كيانات السوق حجم الإنتاج الصغير نسبيًا ضعف الوعي بالسوق للشركة عفا عليه الزمن القاعدة التقنيةعدم الاستقرار المالي
فرصفرص السوق	التهديداتمخاطر السوق
الاستقرار السياسي معدل النمو المرتفع للسوق نمو الطلب على خدمات المؤسسات ضعف المنافسين الأساسيين ظهور قطاعات السوق الواعدة اعتماد إجراءات قانونية تبسط أنشطة المؤسسة نظام ضريبي مرن وجود وسائل فعالة لتوزيع الإعلانات	عدم الاستقرار السياسي معدلات منخفضة للتنمية الاقتصادية ولاء العملاء للمنافسين المحليين وجود منافسين أقوياء تعقيد وتدهور قواعد العمل في السوق ، التي تنظمها قوانين قانونية زيادة العبء الضريبي عدم القدرة على تصدير الأرباح من الدولة نقص المعلومات الفعالة و تقنيات الإعلان في السوق

أرز. 3.5 مصفوفة النقل SWOT 68

مصفوفة SWOT.هو جدول يتم فيه وضع الأرباع على نقاط القوة والضعف في المؤسسة وفرص السوق والتهديدات. اختصار كدحلتقف على النحو التالي: س- نقاط القوة(نقاط القوة في المؤسسة) ، ث- نقاط الضعف(نقاط ضعف المشروع) ، ا- فرص(فرص السوق)، Т- التهديدات(تهديدات السوق). في التين. 3.5 يظهر نظرة عامة ومثال لملء كدح-المصفوفات.

تحليل الفجوات(من اللغة الإنجليزية. الفارق -فجوة ، فجوة) ، ᴛ.ᴇ. تحليل الفجوة الاستراتيجية ، وعادة ما يتم توضيحه من خلال الرسوم البيانية التي تعكس التغييرات المحتملة في أحد المؤشرات الاقتصادية الأساسية لمؤسسة النقل - حجم الخدمات المقدمة - عند تنفيذ استراتيجيات بديلة لتطوير المؤسسة. الشكل العامتظهر مجموعة الرسوم البيانية التي توضح جوهر تحليل GAP في الشكل. 3.6

صياغة الهدف واستراتيجية التطوير للمؤسسةلفترة معينة يتم تنفيذها وفقًا لنتائج جميع الأعمال التحليلية. عادة ما يتم تحديد أهداف المؤسسة فيما يتعلق بالربح ، ولكن الصياغات الأخرى ممكنة أيضًا ، على سبيل المثال ، بقاء المؤسسة في موقف صعب أو ضمان استمرارية العمليات. تتم صياغة استراتيجيات تطوير المؤسسة باستخدام تصنيفات الاستراتيجيات التي طورها أ. أنسوف ، إف كوتلر ، إم بورتر وغيرهم من المتخصصين في التخطيط الاستراتيجي. أسئلة تخطيط استراتيجيتمت مناقشة تطوير مشروع النقل في الفصل. 8 فوائد.

بناءً على غرض واستراتيجية المؤسسة ، يتم تشكيل المعلومات الموجودة في مخرجات نظام المعلومات الإدارية استراتيجية التسويق للمؤسسة.

العناصر الرئيسية لاستراتيجية التسويق.تشمل العناصر الرئيسية لاستراتيجية التسويق ما يلي:

1) اختيار قطاعات السوق المستهدفة ؛

2) تحديد موقع الخدمة ؛

اختيار قطاعات السوق المستهدفةيقترح أنه من المهم للغاية حل المهام التالية: اختيار علامات تجزئة السوق ، والتجزئة الفعلية للسوق ، واختيار الشريحة (القطاعات) المستهدفة من السوق. تحت تجزئة السوقمن المعتاد فهم تقسيم المجموعة الكاملة من المستهلكين الحقيقيين والمحتملين إلى مجموعات ذات خصائص متطابقة. وبناءً على ذلك ، فإن مجموعات المستهلكين المستلمة في حالة تشابه دوافع سلوكهم في السوق ، فإن تشابه التفضيلات الموضحة يسمى قطاعات السوق.

النهج الأكثر شيوعًا لتجزئة السوق هو نهج بداهة.يتمثل جوهر النهج المسبق في تحديد مجموعات المستهلكين بناءً على الخصائص الرسمية الخارجية. في المستقبل ، يتم طرح الفرضية القائلة بأن كل مجموعة محددة هي جزء من السوق ، وبعبارة أخرى ، فإنها تكشف عن تشابه الاحتياجات والتفضيلات ودوافع السلوك في السوق عند اتخاذ قرار بشراء منتج أو خدمة. هذا النهج لتجزئة السوق هو أبسط ، ونتيجة لذلك ، هو الأكثر شيوعًا.

من الناحية النظرية ، يبدو أكثر منطقية التقسيم الخلفيالسوق على أساس التخصيص الأولي لقطاعات السوق وفقًا للفوائد المتوقعة للمستهلكين ، وفقًا لسلوكهم في السوق والتفضيلات والتوقعات التي يسترشدون بها. في المستقبل ، يتم تحديده من خلال الخصائص الخارجية الرسمية التي تتميز بها قطاعات السوق المستلمة.

منهجية للتجزئة المسبقة لسوق خدمات النقل.بادئ ذي بدء ، يحدد المسوق تكوين علامات تجزئة السوق. فيما يلي العلامات الأكثر شيوعًا للتجزئة في سوق خدمات النقل البري لنقل البضائع:

جغرافيا:

على طول الحدود الإدارية بين الأسواق والقطاعات (الولايات والمناطق والمدن ذات الكثافة السكانية المختلفة والمواقف التنافسية) ؛

باستثناء الحدود الإدارية (وسط المدينة وضواحيها والمناطق المجاورة والنائية) ؛

اقتصادي:

حسب حجم المؤسسات (حجم الإنتاج والمبيعات ، متوسط ​​عدد الموظفينالعامل ، قيمة الأصول) ؛

حسب المركز المالي (المؤسسات المستقرة وغير المستقرة ماليًا ، المستقلة ماليًا والمعتمدة ، السائلة وغير السائلة) ؛

من خلال توقيت التسويات مع الشركاء (محسوبة في الوقت المناسب ، مع وجود تأخيرات طفيفة

المتأخرات ذات الديون الكبيرة المتأخرة) ؛

التكنولوجية:

حسب نوع البضائع المنقولة (التي تتطلب مركبات خاصة للنقل) ؛

من خلال إلحاح النقل والمتطلبات الخاصة لسرعة النقل ؛

حسب اتجاهات النقل ؛

حسب الطلب على الخدمات التكنولوجية الإضافية (تتطلب خدمات إضافيةالمتعلقة بالتحميل والتفريغ والتخزين المؤقت للبضائع المنقولة) ؛

السلوكية:

من خلال الالتزام بالعمل مع شركة نقل واحدة ؛

حسب حجم وتواتر أوامر نقل البضائع ؛

من خلال الحساسية لحوافز التسويق (السعر وجودة خدمات النقل وشعبية الناقل ومصداقيته).

هذه العلامات رسمية ولا تعكس الدافع العميق لسلوك مستهلك معين في السوق. ولكن من المفترض أن الجزء الأكبر من المستهلكين الذين سيتم تضمينهم في مجموعة معينة لديهم تفضيلات ودوافع سلوكية مماثلة ويشكلون جزءًا من السوق. بطبيعة الحال ، فإن شريحة السوق الناتجة ليست متجانسة. على سبيل المثال ، جغرافيًا ، يمكن للمرء أن يميز بين مجموعة عملاء شركة نقل سيارات تقع في سانت بطرسبرغ ومجموعة من العملاء في منطقة لينينغراد. هل هذا يعني أن لدينا شريحتين في السوق؟ ربما لا ، لأن العملاء الحضريين غير متجانسين للغاية ، ومن المهم للغاية تنظيمها بشكل أكبر باستخدام ميزات التجزئة الأخرى. يطلق على استخدام العديد من قطاعات السوق في عملية تجزئة السوق عمومًا التجزئة المتعددة.

نتيجة التجزئة المتعددة هي معرفة القطاعات الموجودة في السوق. لاحظ أن أكبر تأثير يتم توفيره من خلال نفس التقسيم المسبق. في هذه الحالة ، تقوم الشركة بتطوير رؤية مناسبة لمختلف التفضيلات ودوافع السلوك التي يوجهها المستهلكون. على سبيل المثال ، قد يكون لركاب النقل الحضري مواقف مختلفة تجاه سعر خدمات النقل وجودة الخدمة: فبعضهم أكثر حساسية لعامل الالتزام بجدول حركة المرور - والبعض الآخر - لراحة الرحلة ، إلخ.

بالنسبة للركاب الجويين ، فإن أهم العوامل هي سلامة الطيران - الخدمة أثناء الرحلة. قد يكون عملاء شركة النقل بالشاحنات المشاركة في نقل البضائع حساسين لسعر الخدمة ، إلى

جودة خدمات النقل (سرعة نقل البضائع ، حسن توقيت التسليم مركبةللتحميل ، توقيت تسليم البضائع ، ضمان سلامة البضائع المنقولة ، توفير دعم المعلومات لخدمات النقل) ، لجودة الخدمة في المكتب (مجاملة ، كفاءة ، استعداد لتقديم تنازلات). الكشف قدر الإمكان عن قائمة كاملة بدوافع سلوك العملاء ، وتوقعاتهم وتفضيلاتهم ستسمح لشركة النقل بتقديم خدماتها في السوق بطريقة مركزة - مخاطبتها إلى الشريحة المحددة التي لديها فكرة معينة عن المطلوب الخدمات.

يمكن للمؤسسة اختيار قطاع واحد أو عدة قطاعات من مجموعة القطاعات المحددة ، والتي ستكون هي الهدف. عند اختيار شريحة مستهدفة ، فإنها تسترشد بالاعتبارات التالية: درجة ديناميكيات حجم المقطع في تطوير المقطع تعقيد تكييف الخدمة لتفضيلات المقطع وتوجه المنافسين إلى شريحة معينة. في كثير من الأحيان ، يتم اختيار الشريحة المستهدفة على أساس حل وسط ، حيث أنه من الصعب جدًا أو حتى المستحيل العثور على شريحة ستكون الأكثر جاذبية والتي لن يعمل فيها المنافسون.

التمركزتفترض خدمات شركة النقل اتخاذ قرار بشأن نوع تصور المستهلكين عن الشركة وخدماتها ، والصورة التي ستنميها الشركة ، وما هو الفرق بين خدمات الشركة والخدمات التنافسية.

عدم اليقين في وضع الشركة في نظر المستهلك ، والصورة غير الواضحة تخلق ظروفًا مواتية لتجاهل عرض الشركة في السوق.

والعكس صحيح ، فإن وجود مركز واضح ، والجمعيات المستقرة للمستهلكين مع خصائص عرض السوق لشركة النقل تخلق ظروفًا للتفضيل ، والتي سيتم منحها من قبل العملاء المستهدفين. هذا المشروع... يجب ضمان وضع المؤسسة من خلال تنسيق الخدمات المقدمة بالفعل مع تأثير إعلامي على السوق. يجب أن تأخذ عملية تحديد المواقع في الاعتبار كلاً من الشريحة المستهدفة وتحديد مواقع المنافسين. يمكن أن يعتمد تحديد المواقع على جودة الخدمة ، بناءً على السعر ، بناءً على نسبة السعر / الجودة ، بناءً على حالة المستخدم ، بناءً على المقارنة مع منافس ، إلخ. بمعنى آخر ، من المهم للغاية ، من ناحية ، إبلاغ السوق ، وقبل كل شيء ، المستهلكين حول ميزات تقديم الخدمات من قبل مؤسسة معينة والتي تعتبر مهمة بالنسبة لهم ، من ناحية أخرى ، في الواقع تنفيذ المعلن. يرتبط قرار تحديد المواقع ارتباطًا وثيقًا بالدوافع والتفضيلات والتوقعات السلوكية المحددة مسبقًا لقطاع السوق المستهدف.

كان تطوير علاقات السوق الحرة وتحسينها المستمر والمستمر شرطًا أساسيًا مهمًا للتخطيط الاستراتيجي والنمو في أحجام الإنتاج في مؤسسات النقل البري.

جاءت كلمة "إستراتيجية" إلى نظرية التحكم الحديثة من العلوم العسكرية (ستراتوس - القوات وما قبل - الرصاص). في المجال العسكري ، تحدد الإستراتيجية على أساس هدف محدد من الأعلى ، ويتمثل في تحديد سبل تحقيقها.

استراتيجية المؤسسة شائعة اتجاه واعدالتنمية المرتبطة بتحقيق الأهداف طويلة المدى للمؤسسة ، والتي في إطارها اعتماد قرارات الإدارة... تعمل الإستراتيجية كأداة لتحقيق المهمة ، وتحقيق هدف المؤسسة ، ووصف وتحديد أشكال وأساليب النشاط ، والطريق إلى تحقيق الهدف. الاستراتيجية هي الأساس لتشكيل ترتيب توزيع الموارد بين مناطق المؤسسة.

يسمح وجود إستراتيجية عمل طويلة الأجل لشركة النقل باتخاذ قرارات مستهدفة في الأنشطة الحالية.

التخطيط الإستراتيجي هو عملية تحديد إستراتيجية شركة النقل البري من خلال تحليل مواقعها الإستراتيجية في سوق خدمات النقل البري ، ودراسة العوامل الداخلية و بيئة خارجيةوتطوير الإجراءات التي يمكن أن تؤدي إلى تحقيق الميزات التنافسية والاحتفاظ بها وتطويرها والاستفادة منها.

يبدو أن التخطيط الاستراتيجي هو الطريقة الوحيدة لفهم المشاكل الحالية والمستقبلية ، والتنبؤ رسميًا بتطور الوضع وإثبات الاستراتيجيات المربحة لتشغيل شركات النقل بالسيارات بناءً على تقييم قدراتها المحتملة.

تتأثر عملية التخطيط الاستراتيجي لشركة النقل البري بالعوامل الداخلية والخارجية. تشمل العوامل الداخلية:

• - طبيعة نظام إدارة النقل ؛
• - وجود عوامل تنافسية في عملية النقل ؛
• - تكاليف تسليم البضائع وحسن توقيتها ؛
• - جودة توصيل البضائع ؛
• - القدرة على جذب موارد مالية إضافية ؛
• - القدرات الريادية لإدارة المشاريع.

تشمل العوامل الخارجية:

• - نسبة المؤشرات الجمركية لخدمات النقل للمنافسين ؛
• - المميزات والعيوب الخصائص التقنيةخدمات نقل المنافسين.
• - مزايا وعيوب السياسات التسويقية للمنافسين ؛
• - بعد العملاء ؛
• - ملاءة العملاء ؛
• - درجة تقدم العملاء ؛
• - النظام الضريبي؛
• - مستوى التعريفات ؛
• - الترخيص.
• - سياسة الاستثمار.

يجب أن يأخذ التخطيط الاستراتيجي في الاعتبار السمات المحددة التالية للنقل البري:

• - الأهمية الاجتماعية والاقتصادية العالية للنقل البري ، والتي تحددها وظائف الاتصالات لخدمات النقل ؛
• - منافسة كبيرة في سوق خدمات النقل البري بسبب عمل مؤسسات النقل البري التابعة للدولة والبلدية والمقاطعات وشركات النقل البري الخاصة ؛
• - زيادة درجة مخاطر تقديم الخدمات بسبب تدفق عملية النقل خارج مؤسسات النقل ، مما يستدعي تأمين البضائع ومسؤولية الناقل.

يمكن تمثيل خوارزمية التخطيط الاستراتيجي بالمراحل التالية:

• - تحديد الأهداف؛
• - التحليل الاستراتيجي؛
• - التنبؤ الاستراتيجي.
• - الأساس المنطقي للاستراتيجية ؛
• - تطوير المشاريع التجارية.

تتضمن عملية تطوير الإستراتيجية حل المهام التالية: تحديد إستراتيجية عامة ، توضيح استراتيجية تنافسية، توضيح الاستراتيجيات الوظيفية للمؤسسة.

مجموعة متنوعة من الخيارات المختلفة الاستراتيجيات المشتركةيمكن اختزالها إلى ثلاثة أنواع رئيسية: استراتيجية الاستقرار والنمو والحد.

• 1. استراتيجية الاستقرار - دعم الاتجاهات الحالية للمشروع.
• 2. استراتيجية النمو - التوسع في المنظمة ، والذي يمكن تنفيذه من خلال اختراق أسواق جديدة ، من خلال الاستحواذ على الشركات المنافسة ، وكذلك من خلال إنشاء مشاريع مشتركة.
• 3. يتم تطبيق استراتيجية تقليص الحجم عندما يكون بقاء المنظمة على المحك. أصنافها هي:
  • - إستراتيجية الانعكاس (رفض إنتاج منتجات غير مربحة ، غير ضروري قوة العمل، قنوات التوزيع ذات الأداء الضعيف ، وإيجاد طرق فعالة لاستخدام الموارد) ؛
  • - استراتيجية الفصل (في ظل وجود عدة أنواع من الأعمال ، إذا كان أحدها يعمل بشكل سيئ في نفس الوقت ، يتم التخلي عنه) ؛
  • - إستراتيجية التصفية (بيع أصول المنشأة).

يمكن للمؤسسة اختيار أحد أنواع الاستراتيجيات ، وتطبيق مجموعات معينة من أنواع مختلفة (وهو أمر نموذجي للشركات الكبيرة والمتنوعة).

استراتيجية تنافسيةيهدف إلى تحقيق مزايا تنافسية. يجب أن توفر أفضل أداء من حيث تكاليف الإنتاج وإنتاج المنتجات ذات الخصائص الفريدة والتركيز على بيع المنتجات في أحد قطاعات السوق.

استراتيجية وظيفيةيشمل الإجراءات في جميع مجالات الإنتاج والاقتصاد و الأنشطة الماليةالشركات.

استراتيجية التنويعيوفر الإنتاج تنويع رأس المال النقدي (توزيعه بين مختلف كائنات الاستثمار من أجل تقليل مخاطر خسائر رأس المال أو الدخل منه) ، واحتياطيات النقد الأجنبي ، وما إلى ذلك. التنويع أفقي (توسيع النطاق) ومتركز (إطلاق جديد بضائع).

شركات النقل العام على الطرق ، على وجه الخصوص ، تنفيذ نقل البضائع، عمليا لا يمكن التنافس مع شركات النقل الأخرى بسبب ارتفاع أسعار خدمات النقل. يتم نقل البضائع بشكل رئيسي في سوق النقل الجماعي لذوي الدخل المنخفض اجتماعيًا حمولة كبيرةخدمة العملاء المنتظمين. لا تجعل الربحية المنخفضة وتكاليف الإنتاج المرتفعة من الممكن تجديد العربات الدارجة والدخول في قطاعات أكثر ربحية في سوق خدمات النقل. في كثير من الأحيان ، لا تضع إدارة شركات النقل بالشاحنات أهدافًا طويلة الأجل لنفسها. تستخدم مؤسسات النقل البري استراتيجيات تنمية أساسية (أساسية) بدرجة أقل ، وإلى حد أكبر - استراتيجيات وظيفية وتجارية (تنافسية).

غالبًا ما يكون التقليل من دور التخطيط الاستراتيجي في الممارسة العملية أحد الأسباب الرئيسية لحالة الأزمة في ATU.

تم اختيار تنفيذ استراتيجية موحدة لتطوير صناعة النقل كطريقة لحل مشاكل النقل. حاليًا ، وثيقة البرنامج الرئيسية التي يتم على أساسها تنفيذ التطوير نظام النقل RF ، هو "استراتيجية النقل الاتحاد الروسيللفترة حتى 2020 ".

تطوير مشروع النقل بالسيارات

يتم تحديد الحاجة إلى التطوير المستمر والهادف لـ ATP من خلال حقيقة أن التحويل الفعال من حيث التكلفة لـ ATP هو شرط أساسي لإطالة دورة حياته.

يمر كل ATP بمراحل معينة من التغيير. في بعض الأحيان يتم تحديد سبب هذه التغييرات من خلال البيئة الخارجية. لذا ، فإن التقليص الهائل لحجم ATP المحلي في التسعينيات. القرن العشرين. حدث فيما يتعلق بالوضع الاقتصادي العام في البلاد. في حالات أخرى ، توصل مديرو المؤسسات أنفسهم إلى فكرة الحاجة إلى الابتكارات ، على سبيل المثال ، يدركون الحاجة إلى شراء مثل هذه السيارات التي من شأنها أن تسمح لهم بإتقان النقل الدولي ، و / أو الحاجة إلى توسيع وظيفة التسويق في حالة معينة في سوق خدمات النقل. قد تتعلق التغييرات ، عند تجميعها حسب مجال التنفيذ ، بما يلي:

التقنية المستخدمة في ATP ، والتكنولوجيا المستخدمة في إنتاج خدمات النقل. تؤثر هذه التغييرات على طرق تنظيم النقل والتأثير التقني على العربات الدارجة ، وتؤثر على تكوين وهيكل أسطول المركبات والأصول الثابتة الأخرى ، وما إلى ذلك. وتتألف التغييرات أيضًا من تحديث معارف ومهارات الموظفين ، بما يتوافق مع التقنية و الابتكارات التكنولوجية؛

قائمة وهيكل النقل والخدمات الأخرى التي تنتجها ATP. يمكن أن يكون هذا كلاً من التغييرات في معايير الجودة لخدمات النقل المتقنة بالفعل ، وتنفيذ خدمات جديدة لـ ATP معين أو دخوله إلى قطاع سوق جديد ، وما إلى ذلك ؛

هياكل تنظيم إدارة ATP. التغييرات هنا لا تتعلق فقط بحجم ATP أو نوع هيكلها التنظيمي ، ولكن أيضًا نظام مكافآت الموظفين ، المنظمة علاقات العملوأنظمة التحكم والمعلومات ، القوائم الماليةوطرق التخطيط ، وما إلى ذلك ؛

ثقافة الشركة... هنا يأتيحول التغييرات في المواقف والتوقعات وسلوك الموظفين ، وحول التغييرات في المعايير والقواعد المعتمدة في ATP ، وما إلى ذلك ؛

تغييرات أخرى.

إثبات واختيار استراتيجية تطوير ATP.يجب أن تتماشى التغييرات التي يتم إجراؤها على وحدة المساعدة التقنية مع استراتيجية ATU (انظر الشكل 3.5) ، والتي تقع على عاتق فريق الإدارة العليا. في ظل الظروف الاقتصادية الحالية ، يعد تجسيد استراتيجية تطوير ATP أحد المهام الرئيسية لإدارة الإنتاج والأنشطة المالية.

في الوقت نفسه ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه غالبًا ما يتم تحديد استراتيجية تطوير ATP دون مساعدة الأساليب الحديثة، ونتيجة لذلك يتم استبدال الاستراتيجية بخطة التنمية طويلة الأجل لـ ATP. مثل هذا الاستبدال غير مبرر ، لأن التخطيط طويل الأجل ، بسبب الديناميكيات السريعة للبيئة الخارجية ، غالبًا ما يكون غير مقبول حاليًا.

تفترض استراتيجية تطوير ATP استخدام مثل هذا الشكل من التنمية المدارة مثل الابتكار. تلك التغييرات التي تحدث في ATP ضد إرادة المديرين لا تتعلق بالابتكارات. لا تعتبر الزيادة البسيطة في الجودة أو الكمية وفقًا لأي ميزة محددة (على سبيل المثال ، زيادة عدد السائقين ، وتجديد نفس النوع من عربات السكك الحديدية ، وما إلى ذلك) أيضًا ابتكارًا. التعاونيمكن أن يسمى التغيير الهادف الذي يقدم عناصر مستقرة نسبيًا جديدة في ATP. هذه علامة على انتقال ATP كنظام من حالة إلى أخرى (أكثر استقرارًا).

يتم تنفيذ تبرير استراتيجية التنمية على أساس تحليل البيئة الخارجية لـ ATP والعوامل الداخلية لفعالية أنشطتها ، مع مراعاة الترابط والتأثير التآزري الناجم عن هذه الترابطات.

الحالي دليل الدراسةنحن لا نفصل محتوى وأساليب التحليل التي تسبق تطوير الإستراتيجية ، لأنها موضوع اعتبار الانضباط الأكاديمي "التخطيط الاستراتيجي". يتم تمثيل الأدبيات حول هذه القضايا على نطاق واسع. بالإضافة إلى ذلك ، في الفصل. 7 معطى وصف عامتنظيم العمل التحليلي في المؤسسة. دون الخوض في إجراء التحليل ، نؤكد مع ذلك أن الاختيار الصحيح لاستراتيجية تطوير ATP يعتمد إلى حد كبير على جودة التشخيص الشامل.

يجب أن تعكس استراتيجية تطوير المؤسسة ليس فقط التركيز في حل مشاكلها الرئيسية ، ولكن أيضًا القدرات الحقيقية لـ ATP (المالية والتنظيمية والموظفين) ، وأيضًا مراعاة التغييرات الأكثر احتمالية في البيئة الخارجية والداخلية. السمات المميزة للاستراتيجية هي استمراريتها وتحولها ، والتي تحدد الحاجة إلى إدارة مستمرة لتطوير ATP.

بالإضافة إلى استراتيجية التطوير المشتركة لـ ATP ، يمكن أيضًا تطوير ATP كبير:

استراتيجية العمل،تهدف إلى توفير استراتيجيات التنمية الفعالة أنواع معينةأنشطة مثل

التدابير: شحن الحاويات ؛ الأنشطة الاستكشافية النقل الدوليإلخ.؛

استراتيجية التشغيلمجموعة للوحدات الهيكلية الرئيسية ، على سبيل المثال ، لفرع منفصل جغرافيًا من ATP ؛

استراتيجية وظيفية،تشكلت لكل منطقة وظيفية لمنطقة نشاط معينة من ATP. لذلك ، يمكن أن تكون إستراتيجية لوجستية طورتها ATP ، إستراتيجية تمويل ، إستراتيجية تسويق ، استراتيجية الموارد البشريةواستراتيجية المعلومات والدعم التحليلي لإدارة المشاريع ، إلخ.

يمكن أن يأخذ تطوير ATP وفقًا للاستراتيجية التي اختارها الشكل إعادة التصميم التنظيمي ،والتي يتم تحقيقها من خلال الإجراءات المترابطة التالية:

تحديد الآفاق والأهداف لتطوير ATP ، وتطوير المؤشرات لتحقيق هذه الأهداف والبرنامج العام للإجراءات اللازمة لتحويل ATP ؛

إعادة الهيكلة(الإصلاح الهيكلي) - مجموعة من الإجراءات لإعادة التنظيم الشامل لـ ATP وفقًا لاستراتيجية تطويرها. هذه سلسلة من الابتكارات التنظيمية المترابطة المصممة لاكتساب قدرة المؤسسة على الاستجابة بشكل مناسب للتغيرات الديناميكية في البيئة الخارجية وتحقيق القدرة التنافسية الحالية وطويلة الأجل ؛

وضع إجراءات واضحة لتحسين اتصال ATU بالبيئة الخارجية ، مما يجعل من الممكن زيادة قدرة ATU على التكيف من خلال إعادة الهيكلة التنظيمية الداخلية ؛

تزويد موظفي ATP بمعرفة جديدة ومهارات ومهام جديدة ، وتشكيل تصور إيجابي للموظفين حول الفوائد المتوقعة نتيجة إعادة الهيكلة وأنظمة المكافآت على العمل.

يمكن اعتبار إعادة هيكلة ATP وسيلة فعالة للغاية لزيادة القدرة التنافسية لـ ATP ، حيث إنها تنطوي على تحسين وظائف الهيكل والإدارة ؛ التحولات التقنية والتكنولوجية. التغييرات في السياسة المالية والاقتصادية لـ ATP. يرتبط تنفيذ برنامج إعادة الهيكلة ATP ارتباطًا مباشرًا بقدرته على الابتكار - القدرة على إتقان الابتكارات في المجالات التقنية والتكنولوجية والإدارية وغيرها من المجالات المالية والاقتصادية لـ ATP. عادةً ما تتضمن إعادة الهيكلة إعادة هيكلة أصول ATP.

تحديد أولوية مهام إعادة الهيكلة وأولوية حلها.على الرغم من حقيقة أن إعادة الهيكلة يجب أن تكون معقدة ، إلا أنه خلال مسارها ، يجب تحديد أولوية المهام التي يتعين حلها وتحديد ترتيب تنفيذ المشاريع. يمكن إجراء مثل هذا التقييم بناءً على تحليل أهداف التنمية

تم تحديد ATP نتيجة لتشخيصه. قد تشمل هذه المهام تجديد العربات الدارجة ؛ استخدام علاقات التعاقد من الباطن ؛ الانتقال إلى نوع مختلف من الهيكل التنظيمي ؛ الاندماج مع آخر شركة النقل؛ استخدام الأساليب التدريجية لتنظيم النقل ؛ إتقان إنتاج خدمات أخرى (منتجات أخرى) من قبل المؤسسة ؛ تنفيذ نظام إدارة جودة النقل أو نظام إدارة الجودة العام ؛ لا مركزية الإدارة وتشكيل مراكز المسؤولية ؛ تغيير مخطط العرض المادي والتقني ؛ تعظيم العبء الإداري ؛ إدخال كافية تقنيات المعلومات؛ إدخال قواعد السلوك لموظفي ATP ، إلخ.

بعد تجميع قائمة عامة بمهام إعادة الهيكلة ، يجب تبسيط هذه القائمة - للقضاء على ازدواجية المهام ، وترابطها ، وأيضًا لموازنة نطاق المهام. يجب استبعاد صيغ المهام التي لا تفي بهذه المتطلبات من قائمتها العامة. وبالتالي ، يتم تحقيق القابلية للمقارنة والتوصيل البيني ، وفي نفس الوقت ، بعض استقلالية المهام.

يجب أن تخضع قائمة محدثة لمهام إعادة الهيكلة استعراض النظراء، ونتيجة لذلك يتم تحديد رتبة (أهمية) كل مهمة وتحديد المهام الأكثر صلة بـ ATP في لحظة وجودها. يمكن استبعاد المهام التي لا تتطلب حلًا فوريًا من القائمة أو وضعها في قائمة المهام في قائمة الانتظار التالية.

ثم يتم تقييم المهام الأكثر إلحاحًا لإعادة الهيكلة من حيث احتمال نجاح حلها. يأخذ في الاعتبار كل من القدرات المالية لـ ATP ودرجة كفاءته في حل المشكلات الفردية ، أي ، قدر الإمكان في سياق حل المشكلات ، للتغلب على التأثير عوامل خارجية... في هذه المرحلة ، يتم اختيار المهام مرة أخرى ، أي قائمتهم تتقلص مرة أخرى.

تلك المهام التي تمت صياغتها بنجاح وفي نفس الوقت تم تقييمها على أنها ذات صلة بشكل خاص ، ويمكن أيضًا حلها بشكل أساسي من خلال ATP نفسها ، يتم النظر فيها بشكل أكبر من وجهة نظر استراتيجية ATP: يتضح إلى أي مدى يتم حل هذه المهام. تتوافق المهام الأهداف الاستراتيجية... يتضمن برنامج إعادة الهيكلة تلك المهام التي تلبي هذا المطلب.

مثل هذا الاختيار متعدد المراحل للمهام يجعل من الممكن ضمان فعالية التدابير المتوخاة من قبل برنامج إعادة هيكلة ATP وتجنب تشتت قوى وموارد المؤسسة.

قد تشمل إعادة الهيكلة (إصلاح الهيكل) أي تغييرات في نطاق الخدمات التي تقدمها ATP: التغييرات في هيكل رأس مالها ؛ تعليم إدارة الأعمال

وحدات نيس إجراءات الاندماج ، إلخ. لذلك ، فإن إعادة الهيكلة ليست فئة اقتصادية وتنظيمية وإدارية فحسب ، بل هي فئة قانونية أيضًا.

تتضمن إعادة الهيكلة في أغلب الأحيان أربع مراحل رئيسية:

1) التشخيص الوضع المالي ATP ، تحليل وضعه الفني والاقتصادي ، وتقييم نقاط القوة والضعف ، بحوث التسويقفي سوق خدمات النقل ، ترتيب المشاكل ، تحديد المهام الرئيسية لإعادة الهيكلة ؛

2) توضيح إستراتيجية تطوير المنشأة مع مراعاة نتائج التشخيص وتخصيص الأهداف الإستراتيجية الفرعية الفردية. تشكيل مفهوم تنظيمي لتطوير ATP ؛

3) تغييرات التصميم في التكوين و الهيكل التنظيميالإدارة والتكوين والهيكل إدارة شؤون الموظفين ATP. إذا كان من المتوقع حدوث تغييرات جذرية (إعادة تنظيم المؤسسة) ، فمن الضروري تطوير مشروع مفصل لهذه التغييرات ، وتوفير حل لقضايا اختيار الموظفين ، والدعم القانوني ، والدعم الهندسي والمعلوماتي لأنشطة الوحدات الهيكلية الجديدة ، التسعير الداخلي ، والرقابة المالية ، وما إلى ذلك ؛

4) وضع وتنفيذ برنامج إجراءات لإعادة هيكلة المنشأة وفقاً للاستنتاجات التي تم تبنيها خلال المرحلتين الأوليين. لا يحدد البرنامج أنشطة محددة فحسب ، بل يحدد أيضًا توقيت تنفيذها ، والمنفذين المسؤولين ، فضلاً عن الموارد المالية اللازمة.

التغلب على المشكلات الاجتماعية والنفسية لإصلاح ATP.يجب التمييز بين مجموعة من العوامل الاجتماعية في تطوير ATP. يتم شرح الاهتمام الخاص بالعوامل الاجتماعية على النحو التالي.

يتم تحديد الحاجة إلى البحث عن حلول مشتركة للمشاكل الاقتصادية والاجتماعية الناشئة في عملية النشاط العمالي للفرد ضمن ATP معينة من خلال حقيقة أن الظواهر الاقتصادية لـ ATP يجب تحليلها وتصميمها مع مراعاة مصالح كل من العمال و ATP ، وليس فقط فيما يتعلق ب النتائج النهائيةالإنتاج والأنشطة المالية لـ ATP.

عند تصميم الحلول التي تهدف إلى تطوير ATP ، فإنها غالبًا ما تنطلق من فرضية أن جميع الموظفين يشاركون هذا الهدف دون قيد أو شرط ويخضعون مصالحهم الأخرى له.

ومع ذلك ، هناك العوامل التي تكمل أو توضح أو تحد أو حتى تحل محل هدف تطوير ATP لموظف معين (مجموعة من الموظفين).بعض هذه العوامل مذكورة أدناه.

1. في محاولة للحفاظ على العلاقات الجيدة وعدم الإساءة للموظفين ، قد يتخلى الموظفون عن التقيد الصارم بالإجراءات التي تضمن تطوير ATP. لذلك ، يمكن لمدير النقل إضعاف التحكم في أنشطة السائقين عن عمد ، بناءً على الرغبة في عدم الدخول في صراع معهم ، وإعطاء الفرصة لإضافة مقدار العمل ، والعمل "على الجانب" ، وما إلى ذلك.

2. قد يمتنع بعض المنفذين عن الاقتراحات والإجراءات التي تهدف إلى تطوير ATP ، وإلا فإنه ينتهك الأمر الذي وضعه الرئيس وعززه. ينطبق هذا ، على سبيل المثال ، على الممارسة المستخدمة على نطاق واسع لجذب السائقين لأعمال الإصلاح والصيانة ، وهو حل غير فعال اقتصاديًا ، ولكنه ، للأسف ، حل تقليدي للعديد من ATPs.

3. يمكن أن تصبح رغبة الموظفين في تجنب المخاطر سببًا لرفض تنفيذ بعض أساليب التطوير ، حتى لو تم اختبار هذه الأساليب بشكل كافٍ وتبريرها في ممارسة المؤسسات الأخرى. على ال النقل على الطرقهذا الاتجاه ينطبق بشكل خاص على الشركات الصغيرة التي تفضل تجنب المخاطرة.

4. يمكن توجيه مصالح الموظفين في المقام الأول نحو مصالحهم الخاصة أجور، وغالبًا ما يكون هذا الاهتمام أقوى من الاهتمام بربح ATP ، ودخل مالكيها ، إلخ.

5. من الممكن أن يتلاشى الاهتمام بتطوير ATP في الخلفية بسبب الرغبة مجموعة معينةالقادة (المديرون) يحتفظون بالسيطرة في أيديهم. على وجه الخصوص ، الصراع على السلطة ، والرغبة في رفع المكانة ، إلخ. يمكن أن يؤدي إلى اتخاذ قرارات تتعارض مع أهداف تطوير ATU.

6. فيما يتعلق بالتدابير التي تضمن تطوير ATP ، قد تكون هناك عوامل غير متوقعة على ما يبدو مثل رغبة القائد في القيام بأنشطة خيرية أو الرغبة في الانسجام مع ضميره ، فضلاً عن رغبة الموظفين لمهارات خاصة ، وإثبات ذاتي القيمة لقدراتهم المهنية وما إلى ذلك. من المحتمل أن تتعارض هذه العوامل مع القرارات الفردية.

7. إذا كانت هناك رغبة واعية لدى الموظفين لتطوير ATP ، فقد لا يتم تحقيق هذا الهدف بالكامل بسبب المستوى غير الكافي من كفاءتهم المهنية ، والتي قد لا تتحقق من قبل الموظفين أو قد لا يفهمها الموظفون بشكل كامل.

لذلك ، يمكن ملاحظة أن كل مشكلة من مشاكل إعادة هيكلة ATU مرتبطة بتبني قرارات معقدة إلى حد ما ، مع التغلب ليس فقط على عدم اليقين في المعلومات ، ولكن

والاستخفاف التقليدي بالمشاكل الاجتماعية والنفسية للإصلاح. ومع ذلك ، إذا تم إهمال هذه المشكلات في سياق التحولات ، فإن الإصلاح الهيكلي (إعادة الهيكلة) لـ ATP لن يحقق الهدف ، ولن تنتقل المؤسسة إلى حالة نوعية جديدة عالية الكفاءة.

يتكون التأثير الاقتصادي الكلي لإعادة الهيكلة من أربعة مكونات: التأثير من وجهة نظر مالك (مدير) المشروع ، من وجهة نظر الدائنين ، من وجهة نظر الميزانية والتأثير الاجتماعي.

كقاعدة عامة ، يتطلب تطوير مؤسسة استثمار الأموال ، وهنا تأتي مشكلة الاستثمار في مؤسسة في المقدمة ، معروضة بإيجاز في القسم الفرعي التالي ومناقشتها بمزيد من التفصيل في الفصل. أربعة عشرة.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

وضع استراتيجية فعالة لتطوير مؤسسة على المدى الطويل بناءً على تقييم تأثير عوامل البيئة الخارجية والداخلية. تحليل المؤشرات الاقتصادية لأنشطتها ، البيئة التنافسية ، ظروف السوق ، وظائف التسويق.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 15/12/2015


مفهوم وجوهر الإستراتيجيات الوظيفية للمنظمة: التسويق ، الإنتاج ، المالية ، أعمال البحث والتطوير. الخصائص العامةشركات ذات مسؤولية محدودة "SKA-Service". تقييم البيئة التنافسية للمنظمة وتحليل SWOT.

تمت إضافة الملخص بتاريخ 23/05/2015


حول مفاهيم المنافسة. المتطلبات الأساسية لاختيار استراتيجية مؤسسة تنافسية. خصائص الصانع والمورد للمنتجات. حول طريقة نهج بناء استراتيجية تنافسية. الاستراتيجيات الحالية للنضال التنافسي في السوق.

الملخص ، أضيف بتاريخ 08/23/2002


المحتوى الاقتصادي والأهمية والأسس المنهجية لتحليل الربح الإجمالي للحديث مؤسسة تجارية... تحليل التكوين والتوزيع صافي الربحالمنظمات. تطوير استراتيجية تطوير لشركة "Aegida" LLC باستخدام تحليل SWOT.

أطروحة ، تمت إضافة 2014/09/14


المبادئ العامة لتشكيل استراتيجية لتطوير المشروع وتنفيذها الإدارة الاستراتيجية... المفهوم والغرض والمراحل وأنواع التخطيط الاستراتيجي. منظر عام للهيكل خطة استراتيجية... عوامل اختيار الاستراتيجية الاقتصادية.

تمت إضافة ورقة مصطلح بتاريخ 12/01/2014


تحليل مستوى جاذبية الاستثمار للصناعة والمركز التنافسي للشركة. التقييم الماليالبدائل الإستراتيجية وتشكيل صورة مستقبل الشركة. تطوير خطة التطوير التسويقي والتنظيمي والتكنولوجي.

الملخص ، أضيف بتاريخ 07/11/2011


تحديد المؤشرات الفنية والاقتصادية لمؤسسة النقل بالسيارات (ATP). حساب احتياجات ATP في المواد والعمالة و الموارد المالية... تقييم نسخة عقلانية من خطة تنظيم الإنتاج مع مراعاة استراتيجية التسويق.

تمت إضافة ورقة مصطلح بتاريخ 11/12/2012


خصائص حالة الأعمال الصغيرة في منطقة كالينينغراد. تحليل عملية التطوير وتقييم الإستراتيجية التنافسية لشركة Baltmedexp LLC في سياق عدم اليقين في البيئة الخارجية. الأنشطة المالية والاقتصادية ، بناء شجرة الأهداف.

أطروحة ، تمت إضافة 11/25/2012