إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

خصائص طريقة تحليل SWOT والبنية والمظهر الرسومي للمصفوفة. استخدام التحليل المتفائل والمتشائم المقترن به مسح الخبراءلتحديد نقاط القوة والضعف في المنظمة (على سبيل المثال ، بنك فوزروزدين).

تمت إضافة ورقة مصطلح بتاريخ 11/20/2010


جوهر ومبادئ تحليل النظم. تحليل SWOT للفرص والتهديدات الخارجية ونقاط القوة والضعف في المؤسسة. تحديد المشاكل في عمل المنظمة باستخدام مخطط إيشيكاوا. تحديد الصفات الهامة للمدير باستخدام طريقة تحليل التسلسل الهرمي.

الاختبار ، تمت إضافة 10/20/2013


تحليلات SWOT و PEST لنقاط القوة والضعف في الشركة والفرص والتهديدات المحتملة. تحديد الهدف الاستراتيجي للمشروع. تحليل SNW البيئة الداخلية... اختيار استراتيجية التطوير للمشروع. وجهات نظر إدارة الاستثمار.

تقرير ممارسة ، تمت إضافة 01/16/2015


المفهوم والأهداف الرئيسية للتحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية والموارد والقدرات التنافسية للشركة. منهجية إجراء تحليل SWOT - تحديد نقاط القوة والضعف في المؤسسة ، بالإضافة إلى الفرص والتهديدات الناشئة عن البيئة الخارجية.

تمت إضافة العرض في 01/24/2012


النظر في مفهوم البيئة الخارجية للمنظمة. ميزات تطبيق مصفوفة SWOT لتحديد نقاط القوة والضعف في المؤسسة وتقييم فرص وتهديدات تطورها. تحليل البيئة الخارجية لشركة تجارية باستخدام مثال OOO "DAVVA".

تمت إضافة أطروحة 10/20/2011


أساليب الإدارة الإستراتيجية وآثارها على إدارة الشركة الناجحة في ظروف السوق... سلسلة من الإجراءات لإجراء تحليل SWOT ودراسة شاملة للبيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة. تقنية تحليل البيئة الكلية.

الاختبار ، تمت الإضافة في 08/06/2013


دراسة أنشطة شركة "Element-Trade" ذات المسؤولية المحدودة. التحليلات الاستدامة الماليةوالنشاط التجاري وربحية المؤسسة. تطبيق تحليل SWOT لتحديد نقاط القوة والضعف في الشركة. تطور ال قرارات الإدارة؛ تقييم فعاليتها.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 10/14/2014

المقدمة

لا شك أن أهمية موضوع مثل "الإدارة الاستراتيجية" كبيرة. إنه ذو أهمية كبيرة لأنه اتجاه شاب نسبيًا وواعدًا وضروريًا في الأعمال التجارية ، ويستخدم بنشاط في الدول الغربية ، كأساس لإجراء عمليات الإدارة في مؤسسة في بيئة السوق. هذا الاتجاه ، الذي تم تقديمه تدريجيًا في روسيا ، حصل على اعتراف في جميع أنحاء عالم الأعمال. وهذا يعني أنه من خلال دراستها ، سيتمكن المديرون من العمل بشكل أفضل في السوق وتقييم الموقف بشكل صحيح واتخاذ الخطوات اللازمة للمؤسسة.

تم إدخال مصطلح "الإدارة الإستراتيجية" حيز الاستخدام في مطلع الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي. من أجل عكس الاختلاف بين الإدارة ذات المستوى الأعلى والإدارة المستمرة على مستوى الإنتاج. كانت الحاجة إلى إجراء هذا التمييز مدفوعة بشكل أساسي بالتغييرات في بيئة الأعمال التي تمت مناقشتها سابقًا.

حيث أن الفكرة الرائدة ، التي تعكس جوهر الانتقال إلى الإدارة الإستراتيجية من الإدارة التشغيلية ، كانت فكرة الحاجة إلى نقل تركيز الإدارة العليا إلى البيئة من أجل الاستجابة بشكل مناسب وفي الوقت المناسب للتغييرات التي يتم إجراؤها مكانه ، للاستجابة في الوقت المناسب للتحدي الذي تشكله البيئة الخارجية.

على الرغم من أن الإدارة الإستراتيجية هي أهم عامل في البقاء الناجح في المنافسة المتزايدة التعقيد ، إلا أنه يمكن للمرء أن يلاحظ باستمرار نقصًا في الإستراتيجية في تصرفات المنظمات ، مما يؤدي غالبًا إلى الهزيمة في صراع السوق.

الهدف من البحث هو العلاقات العامة المرتبطة بتطوير الإدارة الإستراتيجية في منظمة JSC "Agrocomplex".

موضوع البحث هو منظمة JSC "Agrocomplex"

فيما يتعلق بأهمية هذه المشكلة ، فإن الهدف من العمل هو تطوير اتجاهات لتحسين الإدارة الاستراتيجية لأنشطة JSC "Agrocomplex".

لتحقيق هذا الهدف ، تم تحديد المهام التالية:

النظر في الأسس النظرية للإدارة الإستراتيجية للمنظمة ؛

لتحليل الأنشطة الاقتصادية لمنظمة OJSC "Agrocomplex" ؛

النظر في حالة الإدارة الإستراتيجية في شركة JSC "Agrocomplex" ؛

تقديم مقترحات لتحسين الإدارة الاستراتيجية في "Agrocomplex" JSC.

الأساس النظري والمنهجي للعمل هو المفاهيم والأحكام النظرية المقدمة في الأدبيات المحلية الكلاسيكية والحديثة ، والمخصصة لتطوير الإدارة الاستراتيجية للمنظمات في قطاع المواد الخام للصناعة الزراعية.

تستند هذه الدراسة إلى منهجية علمية عامة تتضمن استخدام أساليب وحدة النهج التاريخي والمنطقي ، والنظامي والهيكلية ، والنظام الوظيفي ، والتحليل المقارن ، والتوليف ، والطريقة الإحصائية.

عند كتابة العمل ، أدب مؤلفون مثل Vikhansky O.S و Fatkhutdinov RA و Shchekhovtseva L.S. و I. Ansoff و V.D. ماركوف ، إس. كوزنتسوف مشكلة بحث، وكذلك الإبلاغ عن الأنشطة الإنتاجية والمالية لشركة OJSC "Agrocomplex".

يتكون العمل من مقدمة وفصلين وخاتمة وقائمة بالمصادر والتطبيقات المستخدمة.

الفصل الأول هو "الإدارة الإستراتيجية كأساس لتطوير المشاريع". يدرس الجوانب النظرية للإدارة الاستراتيجية.

الفصل الثاني "تطوير الإدارة الإستراتيجية في منظمة JSC" Agrocomplex ". يسلط هذا الفصل الضوء على خصائص المنظمة ، واتجاه الإدارة الإستراتيجية ، والمقترحات لتحسين أحد مجالات الإدارة الإستراتيجية في المنظمة ، ويتم إجراء الحساب. الكفاءة الاقتصادية.

تكمن الأهمية العملية للعمل في حقيقة أنه يمكن استخدام استنتاجاته ومقترحاته الرئيسية في إدارة أنشطة المنظمة.

الفصل الأول. الإدارة الإستراتيجية كأساس لتنمية المشاريع

الأسس النظرية للإدارة الإستراتيجية

يمكن تعريف الإدارة الإستراتيجية على أنها إدارة منظمة تعتمد على الإمكانات البشرية كأساس للمنظمة ، وتوجه أنشطة الإنتاج لطلبات العملاء ، وتنفذ تنظيمًا مرنًا وتغييرات في الوقت المناسب في المنظمة التي تواجه التحدي من البيئة وتسمح بالتحقيق المزايا التنافسية ، والتي تسمح معًا للمؤسسة بالبقاء وتحقيق هدفك على المدى الطويل 1.

تحديد الغرض والأهداف الرئيسية لأعمال الشركة ،

تحليل البيئة الخارجية للشركة.

تحليل وضعها الداخلي ،

اختيار وتطوير استراتيجية على مستوى الشركة ،

تحليل محفظة شركة متنوعة ،

تصميم هيكلها التنظيمي.

اختيار درجة التكامل وأنظمة التحكم ،

إدارة مجمع "الإستراتيجية - الهيكل - التحكم" ،

تحديد معايير السلوك وسياسات الشركة في مجالات معينة من أنشطتها ،

تقديم الملاحظات على نتائج واستراتيجية الشركة ،
- تحسين الإستراتيجية والهيكل والإدارة (الشكل 1).

يتجلى الافتقار إلى الإدارة الإستراتيجية بشكل أساسي في الشكلين التاليين.

أولاً ، تخطط المنظمات لأنشطتها على أساس أن البيئة لن تتغير على الإطلاق ، أو لن تكون هناك تغييرات نوعية فيها. في الإدارة غير الإستراتيجية ، يتم وضع خطة للإجراءات الملموسة ، في كل من الحاضر والمستقبل ، بشكل مسبق على أساس حقيقة أن الحالة النهائية معروفة بوضوح وأن البيئة لن تتغير بالفعل. وضع خطط طويلة الأجل ، والتي تحدد ماذا ومتى يجب القيام به والبحث في الفترة الأولية عن حلول لسنوات عديدة قادمة ، والرغبة في البناء "لعدة قرون" أو الحصول على "لسنوات عديدة" - كل هذه علامات على إدارة غير إستراتيجية.

تعد الرؤية طويلة المدى جزءًا مهمًا جدًا من الإدارة. ومع ذلك ، لا ينبغي أن يعني هذا بأي حال من الأحوال استقراء الممارسة الحالية والحالة الحالية للبيئة لسنوات عديدة قادمة.

في حالة الإدارة الإستراتيجية ، في كل لحظة ، يتم تسجيل ما يجب على المنظمة فعله الآن من أجل تحقيق الأهداف المرجوة في المستقبل ، بناءً على حقيقة أن البيئة والظروف المعيشية للمنظمة ستتغير ، أي مع الإدارة الإستراتيجية ، كما كانت ، يتم تنفيذ رؤية من المستقبل إلى الحاضر. يتم تحديد الإجراءات الحالية للمنظمة وتنفيذها لضمان مستقبل معين لها ، بدلاً من خطة أو وصف لما يجب على المنظمة القيام به في المستقبل. في الوقت نفسه ، بالنسبة للإدارة الإستراتيجية ، من المميزات أنه ليس فقط الحالة المرغوبة للمنظمة في المستقبل ثابتة ، ولكن هذه أيضًا أهم مهمة للإدارة الإستراتيجية ، يتم تطوير القدرة على الاستجابة للتغيرات في البيئة ، السماح بتحقيق الأهداف المرجوة في المستقبل.

ثانيًا ، في الإدارة غير الإستراتيجية ، يبدأ تطوير برنامج عمل بتحليل القدرات والموارد الداخلية للمنظمة. باستخدام هذا النهج ، كل ما يمكن للمؤسسة تحديده بناءً على تحليل قدراتها الداخلية هو مقدار المنتج الذي يمكن أن تنتجه والتكاليف التي يمكن أن تقوم بها. لا يعطي حجم الإنتاج وحجم التكاليف إجابة على السؤال حول مقدار قبول السوق للمنتج الذي أنشأته الشركة - كم سيتم شراؤه وبأي سعر سيحدده السوق.

إلى جانب المزايا الواضحة ، فإن الإدارة الإستراتيجية لها عدد من العيوب والقيود على استخدامها ، والتي تشير إلى أن هذا النوع من الإدارة ، مثله مثل جميع الأنواع الأخرى ، لا يتمتع بتطبيق عالمي في أي موقف لحل أي مشكلة 1.

أولاً ، الإدارة الإستراتيجية ، بحكم جوهرها ، لا تعطي ، ولا تستطيع في الواقع ، إعطاء صورة دقيقة ومفصلة عن المستقبل. إن الحالة المستقبلية المنشودة للمنظمة التي تشكلت في الإدارة الإستراتيجية ليست وصفًا تفصيليًا لموقفها الداخلي والخارجي ، بل هي رغبة نوعية لحالة المنظمة في المستقبل. ما هو المنصب الذي يجب أن تشغله في السوق وفي الأعمال التجارية ، وما هي الثقافة التنظيمية التي يجب أن تكون لديك ، وأن تكون عضوًا في أي مجموعات أعمال ، وما إلى ذلك. في الوقت نفسه ، يجب أن يكون كل هذا في المجمل هو ما سيحدد ما إذا كانت المنظمة ستستمر في المستقبل في الصراع التنافسي أم لا.

ثانياً ، لا يمكن اختزال الإدارة الإستراتيجية في مجموعة من الإجراءات والخطط الروتينية. ليس لديه نظرية وصفية تصف ماذا وكيف يجب أن تفعل في حل مشاكل معينة أو في مواقف محددة. الإدارة الإستراتيجية هي ، بالأحرى ، فلسفة أو أيديولوجية محددة للأعمال والإدارة. كل مدير فردي يفهمه وينفذه بطريقته الخاصة. بالطبع هناك عدد من الإرشادات والقواعد والأطر المنطقية لتحليل المشكلات واختيار الإستراتيجية وكذلك لتنفيذ التخطيط الإستراتيجي والتنفيذ العملي للإستراتيجية. ومع ذلك ، بشكل عام ، الإدارة الإستراتيجية هي تعايش بين الحدس وفن الإدارة العليا لقيادة المنظمة إلى الأهداف الإستراتيجية والمهنية العالية والإبداع للموظفين ، مما يوفر اتصالًا بين المنظمة والبيئة. تحديث المنظمة ومنتجاتها وتنفيذ الخطط الحالية وأخيراً المشاركة الفعالة لجميع العاملين في تنفيذ مهام المنظمة بحثاً عن أفضل السبل لتحقيق أهدافها.

ثالثًا ، يتطلب الأمر جهدًا كبيرًا واستثمارًا كبيرًا للوقت والموارد حتى تبدأ المنظمة في عملية الإدارة الإستراتيجية. من الضروري إنشاء وتنفيذ التخطيط الاستراتيجي ، والذي يختلف اختلافًا جوهريًا عن تطوير الخطط طويلة الأجل ، إلى تنفيذ إلزامي في أي ظروف. يجب أن تكون الخطة الإستراتيجية مرنة ، ويجب أن تستجيب للتغيرات داخل وخارج المنظمة ، وهذا يتطلب الكثير من الجهد والتكاليف الباهظة. من الضروري أيضًا إنشاء خدمات تراقب البيئة وتشمل المنظمة في البيئة.

رابعًا ، العواقب السلبية لأخطاء الاستبصار الاستراتيجي تتزايد بشكل حاد. في الظروف التي يتم فيها إنشاء منتجات جديدة تمامًا في وقت قصير ، عندما تتغير اتجاهات الاستثمار بشكل جذري في وقت قصير ، عندما تظهر فرص عمل جديدة فجأة وتختفي الفرص التي كانت موجودة لسنوات عديدة أمام أعيننا ، فإن ثمن حساب التبصر غير الصحيح و وفقًا لذلك ، غالبًا ما تصبح الأخطاء في الاختيار الاستراتيجي قاتلة للمنظمة. المأساوية بشكل خاص هي عواقب التنبؤ غير الصحيح للمنظمات التي تنفذ طريقة غير متنازع عليها للعمل أو تنفذ استراتيجية لا يمكن تصحيحها بشكل أساسي.

خامساً ، في تنفيذ الإدارة الاستراتيجية ، غالباً ما يتم التركيز بشكل رئيسي على التخطيط الاستراتيجي. في الواقع ، فإن أهم عنصر في الإدارة الإستراتيجية هو تنفيذ الخطة الإستراتيجية. يفترض هذا ، أولاً وقبل كل شيء ، إنشاء ثقافة تنظيمية تجعل من الممكن تنفيذ الاستراتيجية ، وإنشاء أنظمة للتحفيز وتنظيم العمل ، وخلق مرونة معينة في المنظمة ، إلخ. واحد

في الوقت نفسه ، مع الإدارة الإستراتيجية ، يكون لعملية التنفيذ تأثير معاكس نشط على التخطيط ، مما يزيد من أهمية مرحلة التنفيذ. لذلك ، لن تكون المنظمة ، من حيث المبدأ ، قادرة على التحول إلى الإدارة الإستراتيجية إذا كان لديها نظام فرعي للتخطيط الاستراتيجي ، حتى لو كان جيدًا جدًا.

أسس منظور الإدارة الإستراتيجية

في ظل ظروف الاقتصاد الانتقالي ، عندما تجري العملية المتسارعة لتشكيل مؤسسات السوق وعلاقات السوق ، أدرك قادة معظم الشركات المحلية الحاجة إلى التركيز على تطوير استراتيجية طويلة المدى للنشاط.

يرجع تطوير الأسس الواعدة للإدارة الاستراتيجية للمنظمات إلى عدد من الأسباب الموضوعية الخارجية.

أهمها ما يلي:

تطوير شبكة اتصالات عالمية بمساعدة الإنترنت ، مما يؤدي إلى عولمة الاقتصاد العالمي وإشراك الاقتصادات الوطنية في اتصالات تجارية ثنائية ومتعددة الأطراف أوثق من أي وقت مضى ؛

اختراق الأسواق الوطنية للشركات عبر الوطنية (الشركات عبر الوطنية) والشركات متعددة الجنسيات (الشركات الدولية) و FIGs (المجموعات المالية والصناعية) ، والمخاوف الكبيرة التي تؤثر بشكل كبير على أنشطة الكيانات التجارية ؛

تشكيل مناطق أوروبية ومناطق اقتصادية حرة ، فضلاً عن مساحة جمركية واقتصادية واحدة على أراضي بلدان رابطة الدول المستقلة ، مما يؤدي إلى تسريع عمليات المنافسة وحركة جميع أنواع الموارد ورأس المال والعمالة ؛

تقصير الدورات الزمنية لتطور الثورة العلمية والتكنولوجية ، مما يؤدي إلى تغير سريع في التقنيات ، مما يعني ظهور تهديدات مرتبطة بزوال القديم. مجالات الأعمالوالسلع والخدمات والنمو السريع للطلبات والاحتياجات لعدد متزايد من مختلف مجموعات اجتماعيةتعداد السكان؛ مضاعفة معلومات علميةفي العالم كل 18 شهرًا ، وبشكل عام جميع المعلومات المتداولة في السوق في 8-9 أشهر ، مما يولد درجة عالية من عدم اليقين في البيئة الخارجية للمنظمات ويتطلب استجابات إدارية سريعة ؛

إضفاء الطابع الفكري على معظم مجالات النشاط البشري ، عندما تكون 60 ٪ من جميع السلع والخدمات في العالم معلوماتية وتصبح المورد الرئيسي للمنظمات ، الأمر الذي يتطلب تخطيطًا طويل الأجل لتنميتها ، مع مراعاة هذه الحقائق ؛

حركة المنافسة في مجال إدارة الموارد الرئيسية للمنظمات ، وأهمها الوقت ، والأشخاص ، والمعلومات ، والمالية ، مما يعني ضرورة وضع الخطط الاستراتيجية لتطوير المنظمة نسبتها المثلى ؛

الانفتاح المتزايد للاقتصاد الوطني وتوجهه نحو المشاركة الفعالة في التقسيم الدولي للعمل مما يؤدي إلى زيادة المنافسة في السوق المحلية ؛

تدهور الوضع البيئي والانخفاض الحاد في عدد كبير من الموارد الطبيعية ، الأمر الذي يتطلب ، في مواجهة تشديد التشريعات البيئية الوطنية والدولية ، تخضير الإنتاج في إطار التخطيط طويل الأجل لأنشطة المنظمات ؛

الاتجاه العالمي المتنامي لتحول الاقتصاد المنتج للسلع إلى الاقتصاد المنتج للخدمات ، والذي تم التعبير عنه بالفعل في هيمنة السكان العاملين في البلدان العاملة اقتصاديًا على حصة أولئك الذين يعملون في قطاع الخدمات.

وهذا يتطلب من المنظمات تطوير إستراتيجية مناسبة للسلوك في سوق ديناميكي للسلع والخدمات في إطار التنويع (إجراء عدة خطوط عمل بالتوازي) من أنشطتها.

بالإضافة إلى الأسباب الموضوعية الخارجية المدرجة التي تجبر المنظمات على إيلاء أهمية متزايدة لقضايا الإدارة الاستراتيجية ، فإن العوامل داخل المنظمة ليست أقل أهمية. أهمها ما يلي 1.

ما يقرب من 80٪ من جميع التهديدات التي تتعرض لها المنظمات تأتي من البيئة الخارجية. إنها مهمة المديرين وجميع الموظفين العاملين لتحديدهم واتخاذ التدابير اللازمة لإدارة المخاطر من أجل تقليلها. هم فقط قادرون على الاستجابة بشكل مناسب للتهديدات الخارجية. وبالتالي ، فإن استراتيجية إدارة الأفراد في المنظمات تبرز في المقدمة اليوم.

مع تأخر كبير عن البلدان الأخرى ، ولكن بوتيرة أسرع من أي وقت مضى ، تنتقل الكيانات الاقتصادية للاقتصاد الوطني إلى تنظيم مبدأ معياري لتنظيم أنشطتها ، عندما تكون العمليات الرئيسية - التوريد والمعالجة والإدارة والتسويق والمبيعات - منتشرة في الفضاء ، مترابطة في وسيلة اتصال حديثة واحدة. وهذا يفترض الحاجة ، في إطار الإدارة الإستراتيجية ، إلى التخطيط بمرونة لوضع وتطوير الوحدات الهيكلية والموظفين فيها.

يتطلب الانتقال من العمليات عالية التخصص إلى التوليف العضوي للعمل الذي يركز على العملية برمتها مراجعة العمليات التجارية الرئيسية في المنظمة ، والتي تنطوي على تغييرات أساسية في هيكل الدورات التكنولوجية ، وتوظيف الموظفين ، وتدريب الموظفين واستلزم المزيد والمزيد من التعديلات المتكررة لاستراتيجية نشاط المنظمة.

الحاجة إلى ديناميكيات عالية داخل المنظمة كاستجابة مناسبة للتغيرات السريعة في بيئة خارجيةيستلزم تطوير استراتيجية التنمية ثقافة الشركةكأهم شرط لتنفيذ جميع خطط المنظمة.

التنقل الداخلي للمنظمات اليوم هو قدرة موظفيها على تحسين مؤهلاتهم باستمرار ، لإتقان تخصصات ومهن جديدة بفاصل زمني من 3 إلى 5 سنوات كجزء من استراتيجية إدارة الحياة المهنية الرسمية للموظفين.

إن الزيادة في القدرة التنافسية للمنظمات هي نتيجة لفائدتها الأكبر للعملاء والشركاء والبيئة الاجتماعية ككل. لذلك ، فإن استراتيجية تحسين وتطوير ثقافة الشركة في إطار تحسين نظام الأعمال والاتصالات بين الأشخاص هي شرط مهم لنشاطهم الفعال.

مع الأخذ في الاعتبار كل هذه العوامل ، يمكننا التحدث عن الأهمية المتزايدة للإدارة الإستراتيجية في المنظمات. مع انتقال الاقتصاد الوطني من الصناعي إلى ما بعد الصناعي (مرحلة المعلومات من التنمية 1).

الإدارة الإستراتيجية هي عملية منهجية يمكن تمثيلها على أنها ربط ديناميكي لخمسة عمليات إدارية هي العناصر الهيكلية لهذا النظام.

يعتبر تحليل البيئة نقطة البداية للإدارة الإستراتيجية ، حيث يوفر قاعدة المعلومات اللازمة لتحديد مهمة أهداف الشركة ، وكذلك لتطوير إستراتيجية للعمل في الأسواق المدروسة.

يتضمن تحليل البيئة الكلية دراسة الحاضر والمستقبل (بناء نموذج تنبؤ) لحالة اقتصاد البلد أو المنطقة التي تعمل فيها المنظمة ، وخصائص التنظيم القانوني ، وخصائص العمليات السياسية التي تؤثر الأعمال ، حالة البيئة. بيئة طبيعيةوالموارد ، وكذلك البيئة الثقافية للتطور العلمي والتقني والتكنولوجي وتطوير البنية التحتية للسوق ، إلخ.

تحليل البيئة المباشرة هو دراسة السلوك والقوة الشرائية لمختلف الفئات الاجتماعية من السكان ، ومدى توافر وإمكانيات العمل في الأسواق التي تهمنا بالنسبة للموردين والشركاء والمنافسين ، فضلاً عن خصائص أسواق العمل. في مجالات الاهتمام بالأعمال.

أرز. 2. هيكل الإدارة الإستراتيجية 1

يهدف تحليل البيئة الداخلية إلى دراسة القدرات الداخلية وكذلك الإمكانات الواعدة للمنظمة ويتم تنفيذه في المجالات الرئيسية التالية:

موظفو الشركة - مصالحهم واحتياجاتهم ومؤهلاتهم وإمكاناتهم ؛

تفاصيل تنظيم الإدارة ونظام الاتصالات التجارية ؛

توافر وإمكانات نظام التسويق ؛

مستوى تنمية ثقافة الشركات ؛

المكونات الرئيسية للتكنولوجيا في إطار المتطلبات المريحة لتنظيم وتجهيز أماكن العمل ؛

المالية للمنظمة (المتاحة وتلك التي يمكن جذبها) ، وضمان تنفيذ المشاريع المستقبلية.

يعد تعريف المهمة والأهداف عنصرًا لا يتجزأ من الإدارة الإستراتيجية ويتضمن تطوير المهمة ، أي المعنى النهائي لوجود (غرض) المنظمة ، وكذلك تعريف الأهداف طويلة الأجل ومتوسطة المدى وقصيرة المدى التي تجعل من الممكن فهم ما تسعى إليه. وهذا بدوره هو الأساس لاختيار استراتيجية السلوك في السوق.

يعد التحليل واختيار الإستراتيجية اللحظة الأساسية للإدارة الإستراتيجية ، ويتم تنفيذها باستخدام تقنيات وإجراءات خاصة.

يعد تنفيذ الإستراتيجية 1 لحظة حاسمة للإدارة الإستراتيجية ، عندما يتضح ما إذا كانت المنظمة ، باستخدام جميع مواردها ، قادرة على تنفيذ خططها.

يعتبر التسلسل المدروس للإجراءات في مجال الإدارة الإستراتيجية طويلة المدى مخططًا مثاليًا ، وهو نوع من المبادئ التوجيهية التكنولوجية في عملية تطوير استراتيجية لأنشطة المنظمة. في كثير من الأحيان في ممارسة الأعمال ، وخاصة في أنشطة الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم ، يشكل المدير العام إستراتيجية قائمة على الحدس ، وعندها فقط يقوم بإجراء تحليل في المجالات التي يتم النظر فيها أو جزء منها ، على سبيل المثال ، التحليل المالي. بعد ذلك ، يتم تنقيح استراتيجية المستقبل ، مع مراعاة القيود المحتملة في البيئة الخارجية التي يمكن أن تؤثر بشكل كبير على تنفيذ الخطط المحددة. على الرغم من حقيقة أن كل 6 من كل 10 قرارات إدارية فعالة (وفقًا للإحصاءات الأمريكية الحالية) يتم اتخاذها على أساس الحدس ، في معظم هذه الحالات ، يدرك المديرون جيدًا البيئة التي يعملون فيها ، ولديهم خبرة واسعة في أعمالهم المنطقة ومستوى احترافي عالٍ إلى حد ما. لذلك فإن التخطيط الاستراتيجي وإدارة المشاريع والإدارة الإستراتيجية بشكل عام هي شرط أساسي لأنشطة المنظمات وتسهم في استقرارها في السوق لفترة طويلة 1.

الفصل 2. تطوير الإدارة الاستراتيجية في منظمة "AGROKOMPLEX" JSC "AGROKOMPLEX"

2.1. خصائص المنظمة

في عمل هذا المقرر الدراسي ، يكون موضوع البحث هو العلاقات العامة المرتبطة بتطوير الإدارة الإستراتيجية في منظمة JSC "Agrocomplex".

تقع المنظمة في منطقة فوتكينسك بقرية جافريلوفكا بجمهورية أودمورت.

OJSC "Agrocomplex" موجود منذ مارس 2003. حتى تلك اللحظة ، كانت المنظمة تسمى MUP Agrokombinat Mir.

كان المؤسس هو تشكيل البلدية "منطقة فوتكينسكي" ، وزارة الزراعة.

يحدد رأس المال المصرح به لمنظمة ما الحد الأدنى من الممتلكات التي تضمن مصالح دائنيها ويصل إلى 90.000.000 (تسعين مليون) روبل. ينقسم رأس المال المصرح به وقت التأسيس إلى أسهم عادية مسجلة بمبلغ 90.000 (تسعين ألف) قطعة بقيمة اسمية قدرها 1000 (ألف) روبل لكل منها.

للمساهم فرصة حقيقية لممارسة حقوقه المتعلقة بالمشاركة في المنظمة.

مدقق الشركة هو شركة التدقيق ZAO Izh - Balt - Audit - Expert ، Izhevsk ، والتي تمت الموافقة عليها من قبل الاجتماع السنوي العام للمساهمين في 23 يونيو 2006.

تنشر المنظمة سنويًا للمعلومات العامة تقريرًا سنويًا وميزانية وبيان دخل.

المنظمة هي كيان قانوني وتنظم أنشطتها على أساس الميثاق والتشريعات الحالية للاتحاد الروسي ، ولها ختم دائري مع اسمها واسمها التجاري والتسوية والحسابات الأخرى بالروبل والعملة الأجنبية في المؤسسات المصرفية.

في ظل الظروف الاقتصادية الحديثة ، تتمثل الأهداف الرئيسية للمنظمة في:

زيادة القدرة التنافسية للمنتجات المصنعة ؛

توسيع سوق المبيعات للسلع والخدمات ؛

تحقيق الربح والاستخدام الأكثر كفاءة له.

أهداف JSC "Agrocomplex هي:

زيادة نطاق المنتجات ؛

تحسين جودة المنتج ؛

التطوير المهني للموظفين ؛

الانتقال من الإنتاج الصغير إلى الإنتاج الضخم ، الأمر الذي يؤدي

لتقليل تكلفة الإنتاج ؛

إتقان التقنيات والصناعات الجديدة ؛

البحث عن شركاء جدد لإنتاج وتسويق المنتجات ؛

البحث عن مستهلكين وموردين جدد ؛

جذب الاستثمارات لتطوير جديد واعد

ومنتجات عالية التقنية ؛

الحفاظ على السمعة التجارية للمؤسسة.

ينظم النشاط التجاري لشركة OJSC "Agrocomplex" القانون الفيدرالي بشأن الشركات المساهمة والقانون المدني وقانون العمل والضرائب والاتفاقية الجماعية التي يتم تطويرها والموافقة عليها مرة كل عامين ، بالإضافة إلى القوانين والتشريعات الأخرى التي هي ملزمة للمؤسسة.

2.1.1. الهيكل التنظيمي للإدارة

يُفهم الهيكل التنظيمي لإدارة المنظمة على أنه التكوين والتبعية والتفاعل وتوزيع العمل من قبل الإدارات والهيئات الإدارية ، والتي يتم إنشاء علاقات معينة بينها.

عند بناء الهيكل التنظيمي ، يجب مراعاة المبادئ الأساسية التالية:

يجب أن يعكس الهيكل التنظيمي الأهداف والغايات التنظيمية وأن يكون متسقًا مع ظروف البيئة الخارجية ؛

التقسيم الأمثل للعمل حسب مستويات التسلسل الهرمي ؛

وصلات عمودية وأفقية مثالية.

يجب أن يتوافق الهيكل التنظيمي قدر الإمكان مع المتطلبات الحديثة لاقتصاد السوق ، اعتمادًا على المستوى الأمثل للمركزية واللامركزية ، ودرجة توزيع الحقوق والمسؤوليات ، ومقياس السيطرة ودرجة الاستقلال.

OJSC "Agrocomplex" له هيكل إداري خاص به ، والذي يهدف إلى إقامة علاقات واضحة بين الأقسام الفردية. هيكل الحوكمة وارد في الملحق 1.

وفقا لهيكل الإدارة أعلاه الهيئة العلياإدارة الشركة المساهمة هي اجتماع الجمعية العمومية للمساهمين. يتم تحديد اختصاص الاجتماع العام بموجب القانون الاتحادي "في شركات المساهمةوالميثاق.

يشمل اختصاص الاجتماع العام للمساهمين القضايا التالية: إدخال تعديلات وإضافات على الميثاق. إعادة تنظيم المنظمة وتصفيتها ؛ تحديد عدد أعضاء مجلس الإدارة ؛ تحديد العدد والقيمة الاسمية للأسهم ؛ زيادة رأس مال الشركة المصرح به ، إلخ.

في الفترة الفاصلة بين الاجتماعات العامة للمساهمين ، يتولى مجلس الإدارة الإدارة العامة لأنشطة المنظمة ، باستثناء القضايا المنسوبة بموجب القانون والميثاق للاختصاص الحصري للاجتماع العام للمساهمين.

يختص مجلس إدارة الهيئة بالمسائل التالية:

تحديد مجالات النشاط ذات الأولوية ؛

الدعوة إلى إجراء تعديلات وإضافات على الميثاق تتعلق بإنشاء الفروع وفتح مكاتب تمثيلية وتصفيتها ؛

الموافقة على جدول أعمال الجمعية العمومية للمساهمين.

تحديد سعر الممتلكات ، وسعر وضع واسترداد سندات الملكية ؛

استخدام الاحتياطي وأموال الشركة الأخرى ، إلخ.

يتم انتخاب مجلس إدارة المنظمة من قبل الاجتماع العام السنوي للمساهمين.

يتم تنفيذ إدارة الأنشطة الحالية المدير العام... وهو الهيئة التنفيذية الوحيدة في المنظمة ، وينتخب من قبل الاجتماع العام للمساهمين لمدة 5 سنوات.

المدير العام:

يضطلع بالإدارة التشغيلية للأنشطة الحالية ؛

وهو المسؤول التنفيذي الرئيسي ويضطلع بالإدارة العامة والرقابة على جميع العمليات ؛

التأكد من تنفيذ قرارات الجمعية العمومية للمساهمين ومجلس إدارة المؤسسة.

إصدار الأوامر ، يعطي التعليمات ؛

يوافق على جدول التوظيف ، إلخ.

يتضمن الهيكل التنظيمي للمنظمة 13 قسمًا للإنتاج الرئيسي ، و 15 قسمًا من إدارة OJSC "Agrocomplex".

يتم تنفيذ إدارة الأقسام من قبل مديري الأقسام.

يتولى كبير المهندسين مسؤولية الإنتاج والعمل الفني ، والذي:

تحديد السياسة الفنية والتوجيهات الخاصة بالتطوير التقني للمنظمة ؛

يوفر المستوى اللازم من الإعداد الفني للإنتاج ونموه المستمر ، وزيادة كفاءة الإنتاج وإنتاجية العمل ؛

وفقًا لخطط العمل المعتمدة للمؤسسة على المدى المتوسط ​​والطويل ، يدير تطوير تدابير إعادة بناء وتحديث المنظمة ؛

تنظيم وضع وتنفيذ خطط إدخال معدات وتكنولوجيا جديدة ، وإجراءات تنظيمية وتقنية ؛

يوفر التشغيل الفني والإصلاح والتحديث للمعدات والتكنولوجيا ؛

يضطلع بمراقبة الإنتاج والعمل الفني ؛

يوفر إعداد الوثائق الفنية في الوقت المناسب.

أما بالنسبة لرئيس قسم شؤون الموظفين ، فيمكنه أن يميزه عن الوظائف التالية:

يقود العمل على تشكيل سياسة شؤون الموظفين ؛

يشارك في تطوير خطط العمل للمؤسسة من حيث تزويدها بموارد العمل ؛

يقوم بالعمل على تكوين وتدريب احتياطي من الأفراد للترقية إلى المناصب القيادية;

ينظم وينسق تطوير مجموعة من التدابير لزيادة الحافز العمالي للموظفين من جميع الفئات ؛

تحديد اتجاهات العمل لإدارة العمليات الاجتماعية في المنظمة ، وخلق مناخ اجتماعي ونفسي ملائم في الفريق ، وتحفيز وتطوير أشكال مشاركة الموظفين في إدارة الإنتاج ؛

مراقبة الامتثال لتشريعات العمل في العمل مع الموظفين ؛

يوفر التوجيه المنهجي والتنسيق لأنشطة الأقسام الهيكلية للمؤسسة ، وتوفير إدارة شؤون الموظفين ؛

ينظم المحاسبة والتقارير اللازمة.

يتولى نائب المدير العام للإنتاج مسؤولية جودة المنتجات ، فهو:

ينظم العمل للتحكم في جودة المنتجات المصنعة من قبل المؤسسة ؛

تنظيم تطوير التدابير لتحسين جودة المنتجات ؛

يوفر التحقق من الموارد المادية التي تدخل المنظمة ؛

يشرف على تنفيذ إجراءات تحسين جودة المنتجات ، وإعدادها للتصديق عليها ومنح الشهادات من الدولة ؛

يوفر مراقبة وتنفيذ المستندات التي تثبت جودة المنتجات ؛

يشرف على موظفي الدائرة.

يتم تنفيذ العمل في مجال الإدارة المالية من قبل نائب المدير العام للشؤون المالية ، وهو مكلف بالمهام الوظيفية التالية:

يحدد السياسة المالية للمنظمة ؛

تتفاعل مع مؤسسات الائتمان ؛

يشرف على إعداد الخطط المالية طويلة الأجل والحالية وميزانيات الأموال ؛

يمارس الرقابة على الدولة وحركة الموارد المالية واستخدامها المستهدف ؛

يتخذ تدابير لضمان الملاءة المالية وزيادة أرباح المنظمة ؛

يضمن توفير المعلومات المالية اللازمة للمستخدمين الداخليين والخارجيين ؛

ينظم العمل لتحليل وتقييم النتائج المالية للمنظمة ؛

يشرف على أنشطة الإدارات المالية بالمنظمة.

يتم تنظيم أنشطة جميع الأقسام من خلال الأحكام الخاصة بالتقسيمات الهيكلية ، والتي يتم تطويرها وتعديلها من قبل موظفي إدارة العمل والأجور. يتوافق التفاعل بين الإدارات مع معيار إدارة الجودة وفقًا لمعيار ISO 9001.

يتخذ قادة المنظمة تدابير لتحسين الكفاءة باستمرار الهيكل التنظيمي، تكيفها مع التغيرات في البيئة الخارجية لـ JSC "Agrocomplex".

2.1.2. أنشطة

وفقًا للميثاق ، تقوم شركة OJSC "Agrocomplex" بتنفيذ الأنواع الرئيسية التالية من الأنشطة:

الإنتاج الحيواني والمحاصيل؛

توفير خدمات معالجة وتسويق الثروة الحيوانية ومنتجات المحاصيل ؛

معالجة المنتجات الزراعية؛

إنتاج منتجات اللحوم؛

إنتاج منتجات الخضار والفاكهة ؛

بيع المنتجات الزراعية؛

تخزين المنتجات الزراعية؛

فرز المنتجات

تعبئة وتغليف المنتجات ؛

نقل المنتجات

البحث عن المتجر؛

تقديم خدمات استشارية في مجال الإنتاج الزراعي.

تجارة الجملة والتجزئة؛

أنشطة التجارة والمشتريات ؛

تنفيذ الأنشطة الأخرى التي لا تتعارض مع التشريعات الحالية ، إذا كان هذا يهدف في نهاية المطاف إلى تطوير الأنواع الرئيسية للأنشطة وتحقيق الهدف الذي تم إنشاء المنظمة من أجله.

يؤثر نطاق وهيكل الإنتاج والمبيعات بشكل كبير على نتائج النشاط الاقتصادي. من الضروري الخوض في التشكيلة والهيكل منتجات قابلة للتسويقبأكبر قدر من التفصيل.

تنوع البضائع هو مجموع كل مجموعات متنوعة من السلع المصنعة في المنظمة. تتميز مجموعة المنتجات بالاتساع والعمق والتشبع في جميع مجموعات التشكيلة.

لذلك ، في JSC "Agrocomplex" يمكن تقسيم جميع المنتجات المصنعة إلى أربع مجموعات متنوعة:

منتجات الثروة الحيوانية

إنتاج المحاصيل؛

منتجات نباتية؛

منتجات الفاكهة والتوت.

وتجدر الإشارة إلى أنه بالنسبة للفترات التي تم تحليلها ، استوفت المنظمة بالكامل خطة إنتاج المنتجات وبيعها ، من تنفيذ هذا النشاط ، تم استلام ربح قدره 334.739.3 ألف روبل. في عام 2007 ، و 349486.6 ألف روبل. في عام 2008.

يتم عرض حجم المنتجات القابلة للتسويق المباعة لـ JSC "Agrocomplex" في الجدول 1.

الجدول 1

منتجات JSC "Agrocomplex"

أنواع المنتجات
منتجات الثروة الحيوانية
إنتاج المحاصيل
منتجات نباتية
منتجات الفاكهة والتوت
مجموع المنتجات

كما يتضح من الجدول 1 ، حدثت الزيادة في مجموعات المنتجات مثل تربية الحيوانات وإنتاج المحاصيل ، إلى جانب هذا ، انخفض حجم إنتاج الخضروات وإنتاج الفاكهة والتوت.

2.2. الاتجاهات الرئيسية للإدارة الإستراتيجية وتحليلها

يمكن دراسة المنظمة ككائن للإدارة الإستراتيجية في اتجاهات مختلفة: الاقتصادية والقانونية والنظامية والتنظيمية والعملية وغيرها 1. دعونا نلقي نظرة على بعضها.

ادارة مالية.

يتم تنفيذ النشاط المالي لشركة OJSC "Agrocomplex" في ظل ظروف المنافسة في السوق وفي ظروف التفاقم الاقتصادي في جميع أنحاء البلاد. وهذا يتطلب منظمة من أي شكل من أشكال الملكية لتتبع ديناميكيات المؤشرات الفنية والاقتصادية الرئيسية (الجدول 2).

الجدول 2

مؤشرات النشاط المالي والاقتصادي لشركة المساهمة "Agrocomplex"

	المؤشرات			انحراف،٪
	حجم المنتجات القابلة للتسويق ، ألف روبل
	تكلفة المنتجات القابلة للتسويق ، ألف روبل
	تكاليف فرك واحد. TP ، فرك.
	العدد الإجمالي ، الناس
	إنتاجية العمل ، ألف روبل / شخص
	إجمالي الرواتب ألف روبل
	متوسط ​​الراتب السنوي لعامل واحد روبل
	متوسط ​​الراتب الشهري لعامل واحد روبل
	عائدات المبيعات ألف روبل
	الربح من المبيعات ألف روبل
	الربح قبل الضريبة ألف روبل
	صافي الربح ألف روبل
	متوسط ​​التكلفة السنوية للأصول الثابتة ألف روبل
	ربحية الإنتاج ،٪

كما يتضح من الجدول 2 ، هناك جوانب إيجابية وسلبية في أنشطة JSC "Agrocomplex" ، والتي تتجلى في:

ارتفاع صافي الربح بنسبة 7.10٪ ؛

نمو متوسط ​​الأجر السنوي والمتوسط ​​الشهري بنسبة 43.26٪ ؛

انخفاض مستوى ربحية الإنتاج بنسبة 35.96٪.

تجاوز نمو الأجور على إنتاجية العمل ؛

من الضروري أيضًا النظر في بعض المؤشرات الاقتصادية لنشاط JSC "Agrocomplex" ، مما يشير إلى حجم الإنتاج (الجدول 3).

الجدول 3

أبعاد الإنتاج

تتمثل إحدى المهام الرئيسية لشركة OJSC "Agrocomplex" في تحقيق مؤشرات مثل معدل الدوران وحجم الإنتاج ومبيعات المنتجات.

يتم عرض هيكل حجم المنتجات التجارية في الجدول 9.

يتضح من الجدولين 3 و 4 أن شركة المساهمة "Agrocomplex" هي شركة كبيرة متخصصة في إنتاج المواشي ومنتجات المحاصيل. أظهر تحليل حجم إنتاج المنتجات الحيوانية أن حجم الإنتاج من حيث القيمة انخفض في عام 2008 ، على الرغم من زيادة إنتاج المكثفات من الناحية المادية ، وبالتالي انخفضت الكهرباء المستهلكة.

الجدول 4

هيكل حجم المنتجات التجارية

	المؤشرات
	منتجات الثروة الحيوانية ، تين.
	منتجات الثروة الحيوانية ، ألف روبل
	إنتاج المحاصيل ، تينيسي.
	إنتاج المحاصيل ، ألف روبل

يتأثر التغيير في حجم المنتجات التجارية بالعوامل التالية:

سياسة تسعير المنظمة ، وجودة المنتج ، والقدرة التنافسية للمنتجات المصنعة ، وزيادة الطلبات على المنتجات المصنعة ؛

استخدام موارد العمل ، من خلال خلق وظائف إضافية ، وتقليل ضياع وقت العمل ، وزيادة مستوى إنتاجية العمل ؛

استخدام المواد الخام ، بسبب الشراء الإضافي للمواد الخام والمواد ، والحد من النفايات الزائدة من المواد الخام والمواد ، والحد من استهلاك المواد الخام والمواد لكل وحدة إنتاج - تقليل استهلاك المواد للمنتجات ؛

استخدام الأصول الثابتة ، من خلال اقتناء آلات ومعدات إضافية ، والاستخدام الكامل لأموال وقت العمل ، وزيادة كثافة استخدام الآلات والمعدات ، وعوامل أخرى.

في ظروف السوق ، عندما يكون النشاط الاقتصادي للمؤسسة ، يتم تطويره على حساب التمويل الذاتي ، وفي حالة عدم كفاية النشاط الاقتصادي. الموارد المالية- بسبب الأموال المقترضة ، يعتبر الاستقرار المالي خاصية تحليلية مهمة.

الاستقرار المالي هو حالة معينة لحسابات المنظمة ، مما يضمن ملاءتها المالية المستمرة.

نتيجة لتنفيذ أي معاملة تجارية ، قد تظل الحالة المالية للمنظمة دون تغيير ، إما أن تتحسن أو تزداد سوءًا.

يعد تدفق المعاملات التجارية مصدر إزعاج لحالة معينة من الاستقرار المالي ، وسبب الانتقال من نوع إلى آخر. إن معرفة الحدود الهامشية للتغيرات في مصادر الأموال لتغطية الاستثمار الرأسمالي في الأصول الثابتة أو مخزون الإنتاج يسمح لك بتوليد مثل هذه التدفقات من المعاملات التجارية التي تؤدي إلى تحسين الوضع المالي للمنظمة ، وزيادة استقرارها.

تقييم فعالية الأنشطة له أهمية كبيرة. لذلك ، تحتاج الشركة إلى حساب جميع المؤشرات الممكنة التي تميز الحالة المالية للمنظمة.

المعايير الرئيسية لتقييم الحالة المالية للمؤسسة هي مؤشرات الاستقرار المالي والملاءة المالية.

لذلك تستخدم الشركة المؤشرات التالية التي تميز أنشطة المنظمة وفعالية عملها.

1. مؤشرات الملاءة. يقيسون قدرة المنظمة على الوفاء بالتزاماتها قصيرة الأجل خلال العام.

من أجل تحديد الملاءة ، يتم حساب المعاملات التالية:

صافي رأس المال العامل؛

نسبة السيولة الحالية.

لتسهيل العمليات الحسابية ، يجب تقديم البيانات المتاحة في الجدول 5.

الجدول 5

بيانات أولية

بعد تلقي البيانات اللازمة ، يمكنك البدء في حساب هذه المؤشرات. يتم حساب صافي رأس المال العامل باستخدام الصيغة:

H obr = O s - K o ، (1) ،

حيث Ch obr - صافي رأس المال العامل ؛

О с - رأس المال العامل ، ألف روبل ؛

K about - الخصوم قصيرة الأجل ، ألف روبل.

صافي رأس المال العامل 2007 = 165.839 - 69.110 = 96729 ؛

صافي رأس المال العامل 2008 = 209759 - 56437 = 153322.

نسبة السيولة الحالية - يميز التوفير العام للمؤسسة بالأصول المتداولة لإجراء الأنشطة الاقتصادية والسداد في الوقت المناسب للالتزامات العاجلة للمؤسسة لمدة 2-3 أشهر مقدمًا.

يتم حساب نسبة السيولة الحالية باستخدام الصيغة:

نسبة السيولة الحالية = الأصول المتداولة /

مطلوبات قصيرة الأجل (2) ،

نسبة السيولة الحالية 2007 = 165839/69110 = 2 ، 4 ؛

نسبة السيولة الحالية 2008 = 209759/56437 = 3، 7.

وفقًا للمعايير المقبولة عمومًا ، يُعتقد أن هذا المعامل يجب أن يتراوح من 1 إلى 2-3. يرجع الحد الأدنى إلى حقيقة أنه يجب أن يكون هناك رأس مال عامل كافٍ على الأقل لسداد الالتزامات قصيرة الأجل ، وإلا ستكون الشركة تحت تهديد الإفلاس. إفراط القوى العاملةعلى المدى القصير ، قد يشير أكثر من 3 مرات إلى هيكل رأس مال غير منطقي.

بعد حساب نسبة السيولة في جميع الفترات التي تم تحليلها ، يمكن ملاحظة أن المؤسسة تتمتع بالسيولة وقادرة على سداد التزاماتها مقدمًا من شهرين إلى ثلاثة أشهر.

لذلك ، تشير القيم التي تم الحصول عليها لنسب السيولة إلى أن المنظمة تعمل بنجاح ، ولكن يجب الانتباه إلى حقيقة أن القيم العالية لهذه النسب تشير أحيانًا إلى إدارة غير فعالة لرأس المال العامل (المخزون الزائد ، المستحقات المتأخرة).

2. مؤشر الاستقرار المالي. الاستقرار المالي هو خاصية تشير إلى وجود فائض ثابت في الدخل على النفقات ، والمناورة الحرة لأموال المؤسسة واستخدامها الفعال في عملية الإنتاج والمبيعات المستمرة للمنتجات. يتشكل الاستقرار المالي في عملية جميع الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية وهو المكون الرئيسي للاستقرار العام للمؤسسة.

يتكون تحليل الاستقرار المالي من مؤشرات مطلقة ونسبية ويتضمن تحديد قدرات المؤسسة لضمان احتياطياتها وتكاليفها على حساب رأس المال العامل الخاص بها ، وكذلك بمساعدة الأموال المقترضة طويلة الأجل وقصيرة الأجل يساوي لهم.

يتم التعبير عن المؤشرات المطلقة في تحديد الفائض أو النقص في رأس المال العامل الخاص لتوفير المخزونات وتغطية التكاليف العينية.

لحساب المؤشرات المذكورة أعلاه ، من الضروري توفير البيانات الأولية (الجدول 6).

بالنظر إلى البيانات الأولية الواردة في الجدول 6 ، يمكنك المتابعة إلى حساب المؤشرات.

الجدول 6

بيانات أولية

1) الفائض (+) أو النقص (-) يميز SOS توفير المخزونات والتكاليف مع الأصول المتداولة الخاصة.

K 1 = SOS - ، (3) ،

حيث SOS هو مجموع الأصول المتداولة الخاصة بالشركة ؛

ЗЗ - المخزونات والتكاليف.

2007-70729-130557 = - 59828 روبل.

2008 - 135.522 - 164952 = - 29430 روبل.

2) الفائض (+) أو النقص (-) من SOS وما يعادله من DZS - يميز توفير الاحتياطيات والتكاليف مع الأموال المقترضة الخاصة وما يعادلها.

K 2 = SOS dz - ، (4) ،

حيث SOS dz - مجموع الأموال الخاصة وما يعادلها من الأموال المقترضة طويلة الأجل.

2007 - 96729-130557 = - 33828 روبل.

2008 - 153322-164952 = - 11630 روبل.

3) فائض (+) أو نقص (-) من القيمة الإجمالية للأصل مصادر تكوين ZZ - يميز توفير المخزونات والتكاليف من قبل جميع مصادر تكوينها (الأموال الخاصة والمقترضة).

K 3 = SOS dzk - ، (5) ،

حيث SOS dzk هو مجموع الأموال المقترضة طويلة الأجل وقصيرة الأجل.

2005 - 165839 - 130557 = + 35282 روبل ؛

2006 - 209759-164952 = + 44807 روبل.

وبالتالي ، يمكننا أن نستنتج أنه في الفترتين الأوليين ، كان لدى المنظمة نقص في الأموال لضمان المخزونات وتغطية التكاليف. فقط في الفترة الثالثة يكون لدى منظمة "Agrocomplex" OJSC فائض لتوفير الاحتياطيات وتغطية التكاليف.

تظهر المؤشرات النسبية فائض أو نقص رأس المال العامل الخاص كنسبة مئوية.

1) تزويد ZZ بمصادر تكوينها الخاصة (K 4) – يميز توفير الأصول المتداولة بمصادر تكوينها الخاصة.

K 4 = SOS / ЗЗ (6)

2007-70729/130557 = 0.54.

2008 - 135522/164952 = 0.82.

2) توفير ZZ مع الأموال المقترضة طويلة الأجل الخاصة وما يعادلها (K 5) - يبين حصة الاحتياطيات المتكونة على نفقته الخاصة والمعادلة لها بالأموال المقترضة طويلة الأجل.

K 5 = SOS dz / ZZ (7)

2007 - 96729/130557 = 0.74.

2008 153322/164952 = 0.92.

3) توفير ZZ بالأموال الخاصة والمقترضة (K 6) .

K 6 = SOS dzk / ZZ (8)

2007 - 165839/130557 = 1.27 روبل ؛

2008 - 209759/164952 = 1.27 روبل.

وبالتالي ، يمكننا أن نستنتج أن المنظمة ككل غير مستقرة ، لأنها غير قادرة على توفير الاحتياطيات وتغطية التكاليف من تلقاء نفسها (بأموالها الخاصة).

3. مؤشر نشاط الأعمال. يتجلى النشاط التجاري للمؤسسة في ديناميكية تطورها ، وتحقيق الأهداف التي حددتها ، في الاستخدام الفعال للإمكانات الاقتصادية ، وتوسيع أسواق المبيعات لمنتجاتها.

يميز تحليل النشاط التجاري فعالية استخدام المنظمة لأموالها الخاصة. تتضمن هذه المجموعة مؤشرات مختلفة للدوران ، منذ معدل الدوران ، أي التحول إلى شكل نقدي ، فإن الأموال لها تأثير مباشر على ملاءة المنظمة.

يتم حساب نسبة الدوران باستخدام الصيغة التالية:

K about = B p / OS av ، (9)

حيث B p - الإيرادات ؛

OS cf - مجموع متوسط ​​قيمة الأصول المتداولة في شكل احتياطيات نقدية وحسابات القبض وأصول أخرى متداولة.

نسبة الدوران 2007 = 321555 \ 165839 = 1 ، 9 ؛

نسبة الدوران 2008 = 330378 \ 209759 = 1، 6.

وهكذا ، في عام 2007 ، تحولت الأصول المتداولة حوالي 1.9 مرة ، وفي عام 2008 - 1.6 مرة.

4. مؤشر الربحية. بالمعنى الأوسع للكلمة ، فإن مفهوم الربحية يعني الربحية والربحية. تعتبر المنظمة مربحة إذا كان الدخل من بيع المنتجات (الأعمال ، الخدمات) يغطي تكاليف الإنتاج (التداول) ، بالإضافة إلى مقدار الربح الكافي للتشغيل العادي للمنظمة.

لا يمكن الكشف عن الجوهر الاقتصادي للربحية إلا من خلال خصائص نظام المؤشرات. معناها العام هو تحديد مقدار الربح من روبل واحد من رأس المال المستثمر.

يتم حساب الربحية باستخدام الصيغة:

الربحية = الربح / التكلفة × 100 (10)

الربحية 2007 = 110762/209518 × 100 = 52.86 ؛

الربحية 2008 = 106617/221654 × 100 = 48 ، 1.

وبالتالي ، فإن المؤشرات المالية التي تم الحصول عليها أعلاه تشير إلى أنه خلال العام الماضي ، انخفضت مؤشرات الربحية والملاءة المالية.

إدارة شؤون الموظفين.

دعونا نعطي تحليلاً لأحد مجالات الإدارة الإستراتيجية لمنظمة JSC "Agrocomplex" - نظام إدارة شؤون الموظفين. يتم تنفيذ العمل مع الموظفين في OJSC "Agrocomplex" بتوجيه من المدير العام ، وإدارة شؤون الموظفين ، وإدارة تنظيم العمل والأجور.

تتمثل المهمة الرئيسية لقسم شؤون الموظفين في تلبية احتياجات شركة OJSC "Agrocomplex" من الموظفين ، وتحسين مؤهلات الموظفين ، والعمل المستمر والهادف مع موظفي المنظمة لإنشاء فريق يتمتع بإمكانيات تطوير عالية ، وقادر على حل جميع المشكلات بنجاح. المهام الصعبةلتحقيق أهداف المنظمة.

الوظائف الرئيسية التي يؤديها قسم شؤون الموظفين في OJSC "Agrocomplex" هي:

1. التنبؤ بالطلب الحالي والمستقبلي على العاملين ومصادر دعمه وإبرام العقود معه المؤسسات التعليميةلتدريب المتخصصين ، ووضع وتنفيذ تدابير لتحقيق الاستقرار في القوى العاملة.

2. تخطيط وتنظيم الحركة والنمو المهني والتأهيل للأفراد وعمليات إطلاق سراحهم وإعادة توزيعهم.

3. تخطيط وتوفير التدريب المستمر وإعادة تدريب العاملين مع مراعاة احتياجات الإنتاج.

4. اتخاذ القرارات الإدارية المتعلقة بالعمل والموظفين والتنمية الاجتماعية بناءً على تحليل الوضع الاجتماعي والاقتصادي ودراسة احتياجات ومصالح فئات العمال المختلفة.

5. تنظيم العمل على التوجيه المهني للشباب ، وتكييف الشباب المتخصصين والعاملين في الإنتاج ، ودراسة أسباب الدوران ، وديناميكيات التغيرات في القوى العاملة.

6. استخدام جميع أشكال الحوافز المادية والمعنوية للموظفين بما يتناسب مع مساهمتهم في العمل.

7. خلق مثل هذه الظروف التي بموجبها يتم تحديد مصالح الموظفين مع مصالح المنظمة.

8. العمل على دراسة الصفات التجارية والشخصية للعاملين.

عمل خدمة الأفرادويرتبط فريق القيادة حتماً بالحاجة إلى إيجاد واختيار الموظفين. يعد اختيار الموظفين إحدى الوظائف الهادفة للإدارة ، حيث أن الأشخاص هم الذين يضمنون الاستخدام الفعال لأي نوع من الموارد الموجودة تحت تصرف المنظمة ومن الأشخاص الذين يعتمد أدائها الاقتصادي وقدرتها التنافسية في نهاية المطاف.

وبالتالي ، يتم تقليل اختيار الموظفين في OJSC "Agrocomplex" إلى إنشاء احتياطي ضروري من المرشحين لجميع الوظائف والتخصصات ، والتي تختار المنظمة من خلالها العمال الأكثر ملاءمة لها. يتم تنفيذ هذا العمل في جميع التخصصات حرفيًا. يتم تحديد حجم العمل المطلوب إلى حد كبير من خلال الاختلاف بين القوى العاملة المتاحة والحاجة المستقبلية لها. يأخذ هذا في الاعتبار عوامل مثل التقاعد ، ودوران العمل ، وتسريح العمال بسبب انتهاء عقد العمل.

تقوم المنظمة بتجنيد كل من المصادر الخارجية والداخلية. ومع ذلك ، تفضل هذه المنظمة الاختيار بشكل أساسي داخل مؤسستها الخاصة ، حيث أنه من الأرخص ترقية موظفيها. كما أنه يزيد من الروح المعنوية والروح المعنوية وتعلق الموظف بالمنظمة.

إذا قررت المنظمة اللجوء إلى توظيف موظفين من الخارج ، في هذه الحالة ، يتم نشر إعلان في الصحف والمجلات المهنية. في بعض الأحيان تتحول إدارة "Agrocomplex" OJSC إلى وكالات التوظيف.

يتم اختيار المرشحين لشغل وظيفة شاغرة في OJSC "Agrocomplex" وفقًا للاستبيانات المكتملة. الاستبيان معروض في الملحق 2.

بعد دراسة الاستبيانات ، يتم إجراء مقابلة. وبناءً على نتائج المقابلة ، يتخذ الرئيس قرارًا لصالح مرشح أو آخر.

يتم عرض نتائج اختيار الموظفين في الجدول 7.

الجدول 7

اختيار الموظفين

كما يتضح من الجدول 7 ، يتزايد عدد الوظائف الشاغرة كل عام ، مما يتيح لعدد أكبر من المواطنين فرصة الحصول على وظيفة جيدة. في عام 2008 ، هناك اتجاه إيجابي في تعيين موظفين من الخارج ، ويرجع ذلك إلى حقيقة أنه يتم فتح تخصصات جديدة ، ولا تحتاج المنظمة إلى احتياطي من الموظفين لشغل هذه الوظائف.

وتجدر الإشارة أيضًا إلى أن المنظمة تعمل باستمرار على تطوير الموظفين ، والذي يتضمن تدريبًا دوريًا للموظفين.

يركز التدريب في OJSC "Agrocomplex" على الحاضر وهو مصمم لحل مشاكل العمل الفورية ، وهدفه هو غرس المهارات الخاصة بالموظف التي يحتاجها الموظفون.

يتم التدريب على أساس إلزامي وطوعي. يتم تنفيذ جميع التدريبات في خمس مراحل.

تحليل الاحتياجات التدريبية.

تخطيط وتصميم التدريب.

تطوير برنامج تدريبي.

إجراء التدريب.

تقييم فعالية التدريب.

يتم التقيد الصارم بجميع المراحل ، لأنه إذا تخطيت مرحلة واحدة على الأقل ، ستنخفض جودة التدريب بشكل ملحوظ.

يتم تدريب الموظفين في هذه المنظمة في الحالات التالية:

عند إدخال معايير عمل جديدة ؛

عندما تكون هناك متطلبات لتحسين كفاءة العمل ؛

مع ظهور التقنيات الجديدة ؛

عندما تتزايد طلبات العملاء أو العملاء ؛

عند نقل الموظفين إلى وظائف جديدة ؛

عند إدخال أنظمة المعلومات الجديدة ؛

عند إدخال معايير محاسبية جديدة ؛

مع إدخال ابتكارات أخرى.

يتم تحديد الحاجة إلى التدريب من قبل المدير المباشر ، الذي ينظم عملية التدريب لمرؤوسيه.

يتم تنفيذ التطوير المهني للموظفين في هذه المؤسسة وفقًا للمعيار المعتمد من قبل المدير العام.

تتمثل المهمة الرئيسية لتحسين مؤهلات المديرين والمتخصصين والعاملين في تحسين مؤهلات جميع الموظفين ، من أجل تكوين الاحتراف بين الموظفين.

لذلك في عام 2007 ، قام 867 شخصًا بتحسين مؤهلاتهم في OJSC "Agrocomplex" ، في عام 2008 - 895 شخصًا.

يتم عرض البيانات الخاصة بعدد الأشخاص الذين تم تدريبهم في الجدول 8.

الجدول 8

تدريب الموظفين والتطوير المهني ، بيرس.

يجري العمل حاليًا لتدريب عمال جدد بالمدارس الفنية والمدارس الفنية في المدينة والمنطقة. تم تكثيف العمل مع مؤسسات التعليم العالي لجذب المتخصصين إلى المنظمة الذين تم تدريبهم في جامعات أودمورتيا.

يتطلب تنظيم التدريب والتطوير المهني تكاليف معينة.

ديناميات الأموال التي يتم إنفاقها على التدريب موضحة في الجدول 9.

الجدول 9.

ديناميات الأموال للتدريب

كما يتضح من الجدول ، هناك اتجاه إيجابي في عدد الأشخاص الذين أكملوا التدريب ، ومع ذلك ، فقد ارتفعت أيضًا تكاليف التدريب ، وهذا لا يرجع فقط إلى زيادة عدد الموظفين المدربين ، ولكن أيضًا إلى زيادة تكاليف التدريب.

بعد التدريب ، يتم إجراء تقييم يتضمن:

تقييم مستوى المعرفة المهنية للموظف ؛

تقييم النشاط الإنتاجي للموظف ؛

تقييم الصفات الشخصية للموظف بناءً على متطلبات مكان العمل.

يتم إجراء التقييم وفقًا للمعايير (المؤشرات) التالية على 5 مستويات (على مقياس مكون من 5 نقاط). قد تتغير معايير التقييم ، لكن هيكلها يظل دون تغيير. تشمل معايير تقييم الأداء ما يلي:

نتائج (كفاءة) الأنشطة:

للمديرين: المساهمة الشخصية في تنفيذ خطط المنظمة ؛ عدم وجود اضطرابات في الالتزامات المخططة والتعاقدية ؛ المساهمة الشخصية في التنفيذ تكنولوجيا جديدةوالتكنولوجيات ، وتحسين تنظيم العمل في ظل الظروف الاقتصادية الجديدة ، والاستقرار المالي ؛ مناخ اجتماعي ونفسي ملائم ؛

للمتخصصين: الأداء الكامل والاستباقي للواجبات الرسمية ؛ عدم وجود اضطرابات في الأهداف المخطط لها ؛ مراعاة انضباط العمل ؛ المساهمة الشخصية في إدخال معدات وتكنولوجيا جديدة.

يقوم مدير الموظف بتحليل أنشطته وإجراء تقييم عام وفقًا لهذا المعيار.

جودة العمل.

للمديرين: مزيج ماهر من أساليب الإدارة ؛ القدرة على اختيار استراتيجيات تطوير الإنتاج الواعدة ؛

للمتخصصين: تسليم المخاض من العرض الأول ؛ عدم وجود أخطاء أثناء إنجاز المهام ؛ إتقان التخصصات ذات الصلة ؛ ثقافة عالية لإكمال المهام ، إلخ.

3. يتم تقييم الاحتراف على أساس خبرة الموظف أو درجته ، وجودة العمل ، وغياب الأخطاء المهنية ، والاستقلالية في اتخاذ القرار ، وصحة المخاطر ، وما إلى ذلك.

4. يتم إجراء تقييم الشخصية ، أي الصفات النفسية - الفردية للموظف من أجل تحديد مدى امتثال هذه الصفات لمتطلبات مكان العمل.

يتم تقييم أداء الموظفين من قبل مشرف مباشر أو خبير مدعو.

عند تقييم موظفي هذه المنظمة ، وفقًا لهذه المنهجية ، يتم وضع ورقة لتقييم أنشطة وخصائص الصفات الشخصية للموظف (الجدول 10).

تم تمييز هذه الورقة بعلامة "+" في العمود المقابل للتقييم. بعد ذلك ، يتم حساب متوسط ​​الدرجة. يتم توقيع الورقة من قبل أخصائي معتمد.

وبالتالي ، وفقًا لمثال التقييم المعطى ، كان متوسط ​​الدرجات 3 ، 7.

الجدول 10

تقييم النشاط والصفات الشخصية للموظف

وتجدر الإشارة إلى أنه في ظل الظروف الاقتصادية الحالية ، يجب أن يكون التقييم موضوعيًا ومختصًا ، لأن قدرة الموظفين على التعامل مع المهام والمسؤوليات الموكلة إليهم في عملية النشاط تعتمد إلى حد كبير على نتائجه.

إذا تحدثنا عن النمو المهني للموظفين العاملين في المنظمة المدروسة ، فيمكن ملاحظة ما يلي. تضع شركة OJSC "Agrocomplex" خطة فردية قياسية للنمو المهني للموظف المسجل في احتياطي المناصب الإدارية. يتم تقديم هذه الخطة في الملحق 3.

الآن من الضروري أن نلاحظ حول الحوافز الرئيسية التي تعمل في "Agrocomplex" JSC.

كما هو مذكور أعلاه ، فإن الأجور هي الحافز الرئيسي في العمل ، لكني أود أن أتناول بالتفصيل الأنواع الأخرى من الحوافز المستخدمة في المصنع. وتشمل هذه ما يلي:

1. الرعاية الطبية والتأمينات الاجتماعية. يتم تقديم الخدمات الطبية مرة واحدة في السنة. كما يتم إبرام عقود التأمين على الحياة والتأمين الصحي للموظفين ضد حوادث العمل والأمراض المهنية.

2. المساعدة المادية ، يتم إصدارها مرة واحدة في السنة في الحالات القصوى وفقًا لروح الحد الأدنى للأجور المعمول به في الاتحاد الروسي:

للعلاج بناءً على رأي طبي ؛

على ال خدمات الدفن- بما يصل إلى 5 أضعاف الحد الأدنى للأجور.

في عام 2008 ، تلقى 7٪ من جميع الموظفين مساعدة مادية. بالإضافة إلى ذلك ، الموظفون السابقون في المنظمة - تم تخصيص 150 ألف روبل للمتقاعدين للمساعدة المادية.

3. مزايا للعاملين في ظروف عمل ضارة. بالنسبة للعاملين في مناطق العمل الخطرة ، يتم إصدار الحليب أو ما يعادله من منتجات غذائية تحتوي على البكتين سنويًا.

يتم تشجيع موظفي المنظمة الذين حققوا أعلى النتائج في تنفيذ المهام والخطط. أنواع الحوافز المستخدمة في هذه المنظمة موضحة في الجدول 11.

تطبق الحوافز في الحالات التالية:

1. بالنسبة للعمل الذي لا تشوبه شائبة ، فيما يتعلق بالذكرى السنوية الخامسة والعشرين لنشاط العمل المستمر في المؤسسة ، يتم تشجيع الموظفين من خلال المكافآت المالية (50٪ ، 70٪ ، 100٪ من متوسط ​​الراتب في المؤسسة) ؛

2. تشجيع الموظفين بمناسبة الذكرى الخمسين لتأسيسهم ، من ذوي الخبرة العملية في المنظمة:

ما يصل إلى 10 سنوات - إعلان عن الامتنان لدفع مكافأة مالية قدرها 20 ٪ من متوسط ​​الراتب ؛

10 سنوات أو أكثر - الحصول على شهادة تقدير مع دفع مكافأة مالية قدرها 30٪ من متوسط ​​الراتب ؛

- تشجيع الموظفين الذين عملوا في المؤسسة على حق التقاعد.

10 سنوات على الأقل - منح شهادة تقدير مع دفع مكافأة مالية قدرها 30٪ من متوسط ​​الراتب ؛

20 عامًا وأكثر - منح شهادة شرف ، مكافأة نقدية بقيمة 50 ٪ من متوسط ​​الراتب ؛

يُمنح أولئك الذين يحملون لقب "المخضرم المحترم في العمل في المنظمة" على دبلوم فخرية ، مكافأة مالية بمقدار متوسط ​​الراتب في المنظمة.

اعتبارًا من عام 2007 ، تلقى 479 شخصًا أنواعًا مختلفة من الحوافز ، وفي عام 2006 ، تلقى 495 موظفًا.

النتائج موضحة في الجدول 11.

الجدول 11

نتائج حوافز الموظفين

أنواع الحوافز	عدد الاشخاص ، 2007	عدد الأشخاص ، 2008
اعلان عن الامتنان
منح شهادة شرف
أن يكون عضوا في مجلس الشرف
الدخول في كتاب الشرف
منح الهيئات العليا لمنح الجوائز والألقاب الفخرية
الحصول على شارة "للعمل النشط"
الحصول على جائزة لتحقيق أداء اقتصادي عالي

تصدر المكافآت التشجيعية وفقًا لأوامر المدير التنفيذي للمؤسسة.

أيضًا في المنظمة ، كجزء من تحليل إنتاجية العمل ، يتم إجراء تحليل لإمكانات العمل. في سياق التحليل ، كقاعدة عامة ، يتم إنشاء 11 مكونًا مميزًا لها أقصى تأثير على الأهداف النهائية للمؤسسة. من بين هذه المكونات ما يلي: "التعليم" ، "الخبرة في العمل" ، "القدرة على تنظيم المشاريع" ، "الخبرة" ، "الصحة" ، "الإبداع" ، "الرضا الوظيفي" ، "الأخلاق". يتم تمييز المكونات التالية منطقياً: "العمر" مرتبط بالإنتاج ، وبالتالي بشكل مباشر بنتائج الأنشطة ؛ ترتبط "المهنية" بمعامل التعريفة الذي يميز درجة تأهيل العمال "الربحية" التي تميز نسبة الربح من تكاليف الإنتاج المرتبطة بتكاليف العمالة.

مكونات "التعليم" و "القدرة على تنظيم المشاريع" و "طول الخدمة في المنظمة" لها معنى غير مباشر ، ولكنها تميز إلى حد كبير الربح المحصل.

بمعرفة أولويات وأهداف المنظمة ، يجب أن تنتبه جيدًا لتلك المكونات التي يعتمد عليها النجاح في كل حالة. وبالتالي ، فإن هدف "تعظيم الربح" يتم تحديده إلى حد كبير من خلال مكونات "التعليم" ، "ربحية العمل" ، "الصحة" ، "الخبرة" ، "العمر" ، "الاحتراف" ، "القدرة على تنظيم المشاريع". الهدف هو "زيادة كفاءة استخدام إمكانات العمالة" - من خلال المكونات "التعليم" ، "المهنية" ، "الخبرة" ، "الرضا الوظيفي" ، "الصحة". وبالتالي ، يمكننا أن نستنتج أنه بناءً على تحليل ديناميكيات مؤشرات إمكانات العمل اعتمادًا على أهداف أنشطة المنظمة ، من الممكن تتبع التغييرات في المكونات ذات الأولوية واتخاذ التدابير في الوقت المناسب لحل أو منع المواقف غير المرغوب فيها بالنسبة للمنظمة ، مما سيؤثر على نمو إنتاجية العمل لموظفي المنظمة ، وخاصة موظفي الإدارة.

بعد تحليل نظام إدارة الموظفين في منظمة Agrocomplex ، يمكن استخلاص الاستنتاج التالي.

في هذه المنظمة ، ليس كثيرا نظام جيداختيار الموظفين ، كما هو مذكور أعلاه ، تفضل الإدارة التعيين ، كقاعدة عامة ، بين موظفيها. من ناحية أخرى ، هذا له تأثير إيجابي على العمل الوظيفي للموظفين واهتمامهم بنتائج العمل ، ومن ناحية أخرى ، لا يأتي الموهوبون الجدد ، بأفكار جديدة ووجهات نظر حديثة ، إلى المنظمة. كما أن تنسيب الموظفين لا يتم بكفاءة ولا يؤخذ بعين الاعتبار الجودة الشخصيةالعمال ، فيما يتعلق بوجود صراعات في فرق. لم يتم التفكير في إجراء تكيف الموظفين جيدًا ، ولم يتم استخدام أنواع جديدة من التدريب ، مثل التدريبات والتدريب. تؤثر أوجه القصور هذه بشكل كبير على كفاءة المنظمة ، لذلك من الضروري وضع عدد من المقترحات لتحسين نظام إدارة شؤون الموظفين.

مقترحات لتحسين الإدارة الاستراتيجية في OJSC "Agrocomplex"

تفترض الإدارة الإستراتيجية أن المنظمة تحدد مواقعها الرئيسية للمستقبل ، اعتمادًا على أولوية الأهداف.

بعد اختيار بديل استراتيجي معين ، يجب أن تتحول إدارة OJSC "Agrocomplex" إلى استراتيجية محددة. الهدف الرئيسي هو اختيار بديل استراتيجي من شأنه أن يزيد من أداء المنظمة على المدى الطويل. للقيام بذلك ، يجب أن يكون لدى المديرين رؤية واضحة ومشتركة للمؤسسة ومستقبلها. غالبًا ما يحد الالتزام بأي خيار معين من الإستراتيجية المستقبلية ، لذلك يجب فحص القرار وتقييمه بعناية. يتأثر الاختيار الاستراتيجي بمجموعة متنوعة من العوامل: الخطر (عامل حياة الشركة) ؛ معرفة الاستراتيجيات السابقة ؛ رد فعل المساهمين ، الذين غالبًا ما يحدون من مرونة الإدارة عند اختيار الاستراتيجية ؛ عامل الوقت ، اعتمادًا على اختيار اللحظة المناسبة.

بشكل عام ، يمكن صياغة استراتيجية المؤسسة على النحو التالي: "العمل مع العميل ، وتوسيع نطاق السلع والخدمات باستمرار ، والترويج في السوق".

بعد دراسة اتجاهات الإدارة الإستراتيجية في JSC "Agrocomplex" ، يمكن ملاحظة أن هناك حاجة لتحسين نظام إدارة شؤون الموظفين.

لذلك في سياق التحليل كان من الممكن تحديد المجالات ذات الأولوية التالية: تحسين إجراءات التكيف مع الموظفين؛ تحسين تنظيم ترتيب الموظفين ؛ تحسين الدافع وتحفيز العمل ؛ إدخال طرق تدريس أكثر فعالية ؛ تنظيم شهادات الموظفين ؛ تنظيم الرقابة على أنشطة الموظفين ؛ تنظيم التخطيط لاحتياجات الموظفين وتطوير منهجية لاختيار المتقدمين للوظائف الشاغرة ؛ توعية موظفي المنظمة. يجب تصوير الاتجاهات المدرجة بيانياً في شكل صورة.

يتضمن كل اتجاه من الاتجاهات المقترحة تطوير مجموعة معينة من التدابير التي يجب النظر فيها بمزيد من التفصيل.

1. تحسين إجراءات التكيف مع الموظفين. هنا يمكن ملاحظة أنه قبل تعيين مرشد معين لموظف جديد ، من الضروري دراسة صفاته التجارية والشخصية ، لتحديد مدى توافق المرشد والموظف الجديد. وفقط بعد الحصول على النتيجة ، أخيرًا ، لإصلاح الشخص المناسب. سيكون لهذا تأثير مفيد على الجو بين الموظفين ، وسيساهم في استيعاب أفضل للمواد ، واكتساب المهارات العملية اللازمة.

2. تحسين تنظيم ترتيب الموظفين ، لذلك من الممكن اقتراح استخدام طريقة الملف الشخصي. أساس طريقة الملف الشخصي هو كتالوج الخصائص - تعتمد متطلبات الموظف على العمل الذي يؤديه ، بالإضافة إلى مراعاة الخصائص الكمية لأماكن العمل. تتضمن هذه الطريقة تقييم مستوى المؤهلات والصفات التجارية والأداء وأساليب العمل وأسلوبه والمهارات التحليلية والانضباط والتوافق النفسي. سيحدد تحديد هذه الخصائص كيفية توافق العمال مع الوظائف التي يشغلونها والوظائف مع العمال. بناءً على النتائج التي تم الحصول عليها ، من الضروري إجراء التنسيب المناسب للموظفين.

3. تحسين الدافعية وتحفيز العمل. كما تم الكشف عنه في الفقرة السابقة من الدورة التدريبية ، يعمل في المنظمة فقط نظام الحوافز المادية ، إلى جانب ذلك لا يوجد مكان للوسائل الأخلاقية للحوافز ، والتي تشمل: خلق مناخ نفسي ملائم في الفريق ، الاعتراف والموافقة على نتائج العمل ، النمو المهني ، جدول العمل المرن.

هنا يمكنك تقديم فعاليات ثقافية متنوعة:

الاحتفال بأعياد ميلاد موظفي الفريق ؛

رحيل عن الطبيعة.

أحداث رياضية؛

إجراء مسابقات "أفضل موظف" و "أفضل فريق".

4. إدخال طرق تدريس أكثر فاعلية مثل التدريبات. التدريب هو شكل من أشكال التعليم الذي يقوم على المبادئ التالية: يجب أن يكون الطالب مهتمًا بالتعلم ؛ ما تم تعلمه يجب أن يكون مدعوماً بالممارسة ؛ يجب أن يفهم الطلاب المادة ؛ يجب أن تكون النظرية قريبة من بيئة العمل المحددة.

سيسمح استخدام التدريبات بما يلي:

لزيادة جودة وكمية المنتجات ؛

تقليل العدد والخسائر من الحوادث ؛

تقليل معدل الدوران والتغيب وزيادة الرضا الوظيفي ؛

منع تقادم العمال.

5. تنظيم شهادات الموظفين. تحتاج المنظمة إلى إجراء شهادة دورية. للعاملين مرة كل ثلاث سنوات ، للمديرين والمتخصصين مرة كل خمس سنوات.

6. تنظيم الرقابة على أنشطة الموظفين هنا من الممكن اقتراح تشديد الانضباط من أجل تقليل ضياع وقت العمل.

7. تنظيم التخطيط الصحيح لاحتياجات الموظفين ومنهجية لاختيار المتقدمين للوظائف الشاغرة.

8. توعية العاملين بالمنظمة.

لتنفيذ هذه الإجراءات ، يجب عليك:

أولا ، التوزيع الواضح للوظائف والمسؤوليات الوظيفية بين موظفي إدارة شؤون الموظفين وإدارة العمل والأجور ، بحيث يعرف كل منهم قائمة أعمالهم ، ويتحمل المسؤولية الشخصية عن نتائج أنشطتهم.

ثانيًا ، لقبول عالم منهجي يشارك في تطوير أساليب إدارة شؤون الموظفين ، وهي:

منهجية تدريب الموظفين ؛

منهجية تقييم الموظفين ومنح الشهادات ؛

منهجية اختيار وتنسيب الموظفين ؛

طرق إدارة النزاعات العمالية ، إلخ.

للقيام بذلك ، ستحتاج إلى توفير مكان عمل لهذا الشخص وجميع الوسائل الأساسية اللازمة للعمل و المواد المساعدة، لتقديم هذا الشخص إلى مسار الأمر ، لتعيين المهام التي يجب حلها.

بالنسبة لمنصب أخصائي المنهجية ، يُنصح بقبول شخص من الخارج لديه خبرة بالفعل في هذا المجال ، مما يؤدي إلى تجنب تكلفة تدريبه.

يجب أولاً تكليف أخصائي المنهجية بتطوير الأساليب الخاصة بالمجالات الأكثر إشكالية ، وكما تم الكشف عنه أعلاه ، هناك مشاكل في مجال إدارة شؤون الموظفين في "Agrocomplex" JSC.

حساب الكفاءة الاقتصادية للتدابير

لحل هذه المشاكل ، يجب على المنظمة تنفيذ تكاليف المواد التالية (الجدول 12).

الجدول 12

تكاليف المواد لـ JSC "Agrocomplex" لتحسين إدارة شؤون الموظفين

	تسمية النفقات		مبلغ التكلفة،
	النفقات الرأسمالية
	إيجاد وتوظيف ميثودي	تكلفة الراتب الشهري للموظف
	تكاليف خلق فرص العمل	شراء جهاز كمبيوتر - 20 ألف روبل ، تكاليف التركيب -10٪ من تكلفة المعدات
	نفقات تجديد رأس المال العامل (شراء أشكال جديدة من الأموال التوثيق، المواد الاستهلاكية ، إلخ.)	5٪ من تكلفة المعدات
	تكاليف التشغيل
	الراتب مع الاستقطاعات للسنة	على أساس الراتب = 10200 روبل.
	تكاليف القرطاسية والطباعة	بمعدل 200 روبل. كل شهر
	مستهلكات الكمبيوتر	2٪ من تكلفة المعدات

نتيجة لتنفيذ التدابير ، سيتم الحصول على النتائج التالية (الجدول 13).

الجدول 13

نتائج تنفيذ التدابير

وهكذا ، كما يتضح من الجدول 23 ، ستزداد عائدات بيع المنتجات والخدمات بمقدار 52423 ألف روبل. إذا طرحنا التكاليف المرتبطة بتنفيذ المشروع من هذا المبلغ ، فسيكون التأثير (52423 - 39570) 12853 ألف روبل.

بالإضافة إلى ذلك ، سيتم تحقيق تأثير اجتماعي. تعتبر الكفاءة الاجتماعية حقيقة تحقيق الأهداف لعدد أكبر من الناس في وقت أقصر مع عدد أقل من الموظفين ، مع انخفاض التكاليف المالية. الأهداف الاجتماعية تلبي احتياجات الإنسان.

لذلك يمكن تحديد الكفاءة الاجتماعية للأنشطة المقترحة من خلال النقاط التالية:

سيشعر الموظفون بالرضا عن العمل الذي يقومون به ؛

تظهر الرغبة في تحقيق نتائج أفضل ؛

سيتحسن المناخ النفسي في الفريق.

استنتاج

يمكن تعريف الإدارة الإستراتيجية على أنها إدارة منظمة تعتمد على الإمكانات البشرية كأساس للمنظمة ، وتوجه أنشطة الإنتاج لطلبات العملاء ، وتنفذ تنظيمًا مرنًا وتغييرات في الوقت المناسب في المنظمة التي تواجه التحدي من البيئة وتسمح بالتحقيق المزايا التنافسية ، والتي تسمح معًا للمؤسسة بالبقاء وتحقيق هدفك على المدى الطويل.

بعد فحص مجموعة المهام ، نرى أن الإدارة الإستراتيجية في منظمة OJSC "Agrocomplex" لم تكن فعالة تمامًا في مجال إدارة شؤون الموظفين. بعد تقديم بعض المقترحات ، رأينا أن عائدات بيع المنتجات والخدمات زادت بمقدار 52423 ألف روبل. ستكون نتيجة جميع الأنشطة المنفذة هي النتيجة النهائية للعمل.

يجب أن يكون للأهداف المحددة صفة القانون بالنسبة للمنظمة ، لجميع أقسامها ولجميع الأعضاء. ومع ذلك ، من شرط أن تكون الأهداف إلزامية ، فإن الخلود والثبات لا يتبع بأي شكل من الأشكال ، لأن الأهداف يمكن أن تتغير بسبب ديناميكية البيئة. يبدو أنه من الضروري التعامل مع مشكلة تغيير الأهداف على النحو التالي: يتم تعديل الأهداف كلما اقتضت الظروف ذلك. في هذه الحالة ، تكون عملية تغيير الأهداف ظرفية بحتة.

قائمة المصادر والمراجع المستخدمة

فينوكوروف ف. تنظيم الإدارة الإستراتيجية في المؤسسة. - م: مركز الاقتصاد والتسويق 1996. - 160 ص.

Vikhanskiy O.S.

Gerchikova I.N. إدارة. - م: ديلو ، 1994. - 685 ص.

Goldstein G.Ya. الإدارة الإستراتيجية http://www.aup.ru/books/m24

إيليين أ. التخطيط في المؤسسة: كتاب مدرسي. دليل لاستيلاد. الجامعات والتدريب. بواسطة econ. خاص وعلى سبيل المثال. / منظمة العفو الدولية ايلين. - الطبعة الثانية ، القس. - مينسك: معرفة جديدة ، 2006. - 635 ص.

كابوشكين إن. أساسيات الإدارة. - مينسك: معرفة جديدة 2001. - 346 ص.

Kartyshev S.V. ، Postnikov A.V. التخطيط الاستراتيجي وتحليل كفاءة الاستثمار. - م: دار المعلومات والنشر FILIN ، 1996. - 272 ص.

إدارة المنظمة. الدورة التعليمية. Rumyantseva Z.P.، Salomatin NA، Akberdin R.Z. وغيرها - م: INFRA-M. 1995. - 432 ص.

Mescon M.Kh. وأساسيات الإدارة الأخرى: Per. من الانجليزية - م: ديلو ، 1997. - 701 ص.

بيتروف أ. التخطيط الاستراتيجي لتطوير المشاريع. - SPb، Peter-M، 1994. - 223 ص.

سيمينوف دي بي. الإدارة الاستراتيجية. - مينسك: معرفة جديدة ، 1996. - 254 صفحة.

الإدارة الحديثة. في مجلدين ، المجلد 1 / إد. ن. كاربوخينا ، ب. ميلنر. - م: مركز النشر ، 1997. - 584 ص.

نظرية إدارة النظام: Textbook / V.G. يانتشيفسكي. -Mn .: أكاديمية الإدارة 2001. -387 ثانية.

Thompson AA ، Strickland A.J. الإدارة الاستراتيجية. فن تطوير وتنفيذ الإستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات / لكل. من الانجليزية إد. إل جي. زايتسيفا ، م. سوكولوفا. - م: البنوك والبورصات ، UNITI ، 1998. - 576 ص.

Turusin Yu.D.، Lyapina S.Yu.، Shalamova N.G. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. مخصص. - م: INFRA-M، 2005. - 232 ص.

Fatkhudinov RA الإدارة الاستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات. - موسكو: ZAO Business School Intel-Sintez ، 1999. - 416 ص.

1 إيلين أ. التخطيط في المؤسسة: كتاب مدرسي. دليل لاستيلاد. الجامعات والتدريب. بواسطة econ. خاص وعلى سبيل المثال. / منظمة العفو الدولية ايلين. - الطبعة الثانية ، القس. - مينسك: معرفة جديدة 2006. -

1 إيلين أ. التخطيط في المؤسسة: كتاب مدرسي. دليل لاستيلاد. الجامعات والتدريب. بواسطة econ. خاص وعلى سبيل المثال. / منظمة العفو الدولية ايلين. - الطبعة الثانية ، القس. - مينسك: معرفة جديدة ، 2006. - 635 ص.

1 الإدارة الإستراتيجية للاستقرار التنظيمي والاقتصادي للشركة: كتاب مدرسي. - م: دار نشر جامعة موسكو التقنية الحكومية التي سميت باسم إن إي بومان ، 2001

1 إيلين أ. التخطيط في المؤسسة: كتاب مدرسي. دليل لاستيلاد. الجامعات والتدريب. بواسطة econ. خاص وعلى سبيل المثال. / منظمة العفو الدولية ايلين. - الطبعة الثانية ، القس. - مينسك: معرفة جديدة 2006. -.

1 إلين أ. التخطيط في المؤسسة: كتاب مدرسي. دليل لاستيلاد. الجامعات والتدريب. بواسطة econ. خاص وعلى سبيل المثال. / منظمة العفو الدولية ايلين. - الطبعة الثانية ، القس. - مينسك: معرفة جديدة 2006. -:

مثال الشركاتمون كاف الدورات الدراسية >> التسويق

دورة إدارة العمل يتحكمالتنافسية الشركات (على ال مثال الشركات"MON CAF ... يتحكمالقدرة التنافسية الشركات (على ال مثال الشركات"مون كافيه)" وثيقة الصلة بالموضوع في الوقت الحاضر ، مثل المعنى إستراتيجي ...

استراتيجية يتحكم (16)

ملخص >> الإدارة

يتحكمالمخاطر المالية على ال مثال LLP "Outpost-Karaganda"

أطروحة >> العلوم الماليةعلى ال مثال الشركات JSC "Khimprom" ، فولغوغراد (دبلوم) محتويات ... لاعتماد وتنفيذ قرارات الإدارة ، فهم يفهمون إستراتيجيالحاجة للعمل وفق مبادئ عقلانية ...

على سبيل المثال "تمثل العوامل الاقتصادية. يجب أن تركز المؤسسة نقاط قوتها على التغلب على التهديد الذي تشكله العوامل الاقتصادية.

3. توفر العوامل التكنولوجية والسياسية والاجتماعية للمؤسسة فرصًا متوسطة يمكن أن تدركها إذا وجهت نقاط قوتها بشكل صحيح إلى ذلك ، وأيضًا إذا كانت قادرة على استغلال هذه الفرص لتقوية نقاط ضعفها.

دعونا نلخص النتائج التي تم الحصول عليها أثناء تحليل البيئة الخارجية ونلخصها في الجدول 11.

الجدول 11

مصفوفة ملف البيئة

	الأهمية للصناعة X	التأثير على المنظمة	اتجاه النفوذ	درجة الأهمية
العوامل السياسية والقانونية
القوى الاقتصادية
عوامل اجتماعية
العوامل التكنولوجية والفنية
العوامل البيئية
المنافسين
الموردين
المشترون

مع الأخذ في الاعتبار عوامل البيئة الخارجية ذات التأثير المباشر ، يمكن أيضًا استنتاج أن البيئة الخارجية للمنظمة مواتية بطبيعتها.

أظهر تحليل البيئة الخارجية لمؤسسة OJSC "Rostec" أن أكبر تهديد للشركة يتمثل في العوامل الاقتصادية. يجب على الشركة أولاً وقبل كل شيء تطبيق نقاط قوتها فيما يتعلق بهذه العوامل ، والتي ينبغي أن تساعد في التغلب على التهديدات الحالية.

تتأثر المؤسسة بشكل أفضل بالمشترين والموردين الذين لا يشكلون أي تهديدات كبيرة. يمكن قول الشيء نفسه عن العوامل السياسية والاجتماعية والتكنولوجية للبيئة الخارجية. وبالتالي ، فإن هذه الفرص تحديدًا ، وقبل كل شيء من جانب المشترين والموردين ، هي التي يجب على الشركة استخدامها للتغلب على نقاط ضعفها.

2. تحليل البيئة الداخلية للمنظمة

2.1. تحليل وظيفي

تتعاون JSC "Rostec" مع أكثر من 150 مصنعًا في روسيا ودول رابطة الدول المستقلة ، مما يتيح لها الحصول على أكبر مجموعة من المنتجات مقارنة بالشركات الأخرى العاملة في هذه الصناعة.

يوفر التسليم المعقد وقت العميل بشكل كبير للعثور على قطع الغيار التي يحتاجها ، كما أنه مريح للغاية.

تتيح الخدمات الاستشارية والهندسية التي يقدمها متخصصو الشركة للعملاء توفير الوقت في التعرف على ميزات تشغيل المنتجات الموردة ، واستبدال أجزاء من المعدات المستخدمة ، وما إلى ذلك.

تتضمن خدمة الضمان إصلاحًا مجانيًا أو استبدالًا لقطع الغيار خلال فترة الضمان بأكملها ، وهو أمر لا يمارسه المنافسون عمليًا.

يتيح نظام الدفع المرن للعميل اختيار طريقة الدفع بنفسه. تنظر الشركة في أي مقترحات.

يتم تسليم المنتجات إلى المستهلك عن طريق أي نوع من أنواع النقل بناءً على طلب العميل.

في نهاية عام 2006 ، كان المركز المالي للشركة غير مستقر. هناك مستوى منخفض من السيولة والملاءة المالية ، وتسود ميول تخفيضها. يشير تحليل مؤشرات الجدارة الائتمانية إلى تدهور الاستقرار المالي للمنشأة من منظور طويل الأجل وزيادة في مخاطر إقراض المؤسسة. يجب التعرف على هيكل التوازن على أنه متناغم. في عام 2006 ، حدثت فيه تغييرات سلبية: انخفض حجم رأس المال السهمي ، وازداد حجم الحسابات الدائنة وحجم الاحتياطيات.

تتميز المؤسسة بارتفاع معدلات دوران الأموال في الحسابات وانخفاض قيمة دوران الحسابات الدائنة والأسهم. تتميز المؤسسة بمستوى عالٍ من الربحية. ومع ذلك ، في عام 2006 كان هناك انخفاض كبير في جميع مؤشرات الربحية.

رئيس المؤسسة ، وكذلك رؤساء جميع الأقسام ، حاصلون على تعليم عالٍ. يضمن المستوى التعليمي العالي لموظفي الإدارة احترافية عالية وكفاءة للمديرين في أي أمور تتعلق بأنشطة Rostec.

كان الرئيس التنفيذي للشركة على رأس الشركة منذ إنشائها ولديه خبرة قيادية واسعة. وتجدر الإشارة إلى أن شخصية القائد هي التي لعبت دور حاسمفي نجاح الشركة. بحلول الوقت الذي تم فيه تأسيس Rostec في عام 1993 ، كان لديه بالفعل خبرة في العمل في شركات الكمبيوتر الكبيرة. في BMZ ، ترأس المدير العام المستقبلي إدارة التعاون ، ثم - التجارة.

أما بالنسبة للمدراء المتوسطين ، فلكل منهم خبرة عملية في المجال الموكول إليه لمدة لا تقل عن 5 إلى 10 سنوات.

يتمتع المديرون ذوو المستوى الأدنى أيضًا بخبرة عملية كافية لتنفيذ الإدارة التشغيلية - حوالي 2 إلى 3 سنوات.

هناك 5 مستويات إدارية في OJSC Rostec. لهذا السبب ، يتم اتخاذ معظم القرارات في المستويات العليا من التسلسل الهرمي. وتشمل هذه القرارات بشأن اتجاه المؤسسة والقروض والاستثمارات وما إلى ذلك. في الوقت نفسه ، يتم تنفيذ رقابة صارمة على تنفيذها.

يشرف المدير التجاري على أنشطة المؤسسة المتعلقة بإبرام العقود مع الموردين والمشترين للمنتجات ، وكذلك تنفيذ طلبات العملاء. رئيس المهندسينتتعامل مع القضايا المتعلقة بإنتاجها الخاص في المؤسسة. يدير مدير "Remtrans" أنشطة الشركة المتعلقة بتقديم خدمات الإصلاح. مدير التجارة LDS يدير النشاط الاقتصادي الأجنبيشركات. كل منهم تابع للمدير العام.

بدوره ، يتعامل المدير العام مع قضايا التخطيط طويل الأجل ، وتطوير سياسة الشركة ، وهو مسؤول أيضًا عن تنسيق ومراقبة أنشطة جميع الأقسام التي تشكل Rostec.

في المستويات الدنيا من التسلسل الهرمي ، يتم اتخاذ القرارات التي تتعلق مباشرة فقط بكفاءة الموظف الوظيفي.

2.2. تحليل القيمة

يبلغ عدد موظفي الشركة اليوم حوالي 250 شخصًا.

متوسط ​​العمر والتعليم:

قسم التوريد: 25-30 سنة ، أعلى ؛

المبيعات: 23-28 سنة ، أعلى ؛

محاسبة: 30 سنة ، أعلى ؛

موظفو الإدارة: 38-40 سنة ، أعلى ؛

الإنتاج والإصلاح: 35-40 سنة ، ثانوية فنية ، أعلى.

فريق الشركة شاب جدا. بين الموظفين هناك رأي مفاده أن الحصول على وظيفة في Rostec هو نصف المعركة فقط: الشيء الرئيسي هو البقاء في الشركة ، لأن الموظفين هنا مطالبون بالتفرغ الكامل. العديد من الموظفين حاصلون على تعليمين عاليين ، لكنهم يواصلون الدراسة: فهم يتقنون الإدارة الحديثة والتسويق ومواضيع أخرى لاقتصاد السوق في جامعتي بريانسك وموسكو.

أساس نظام الحوافز في المؤسسة هو دفع المكافآت. يوفر هذا دفعة لمرة واحدة للموظف بمبلغ معين من المال فيما يتعلق بتحقيق نجاح أعلى في العمل مقارنة بالموظفين الآخرين.

بالنسبة لأقسام المبيعات والتوريد ، يتم هنا دفع نسبة مئوية من حجم المعاملة للموظفين. يتلقى موظفو الإدارات الأخرى مكافآت مادية بناءً على تنفيذ خططهم.

الدافع (الدافع ل نشاط العمل، تحفيز سلوك معين للموظف) يتم تحديده أيضًا من خلال ظروف العمل نفسها ، وتنظيمها ، ومستوى إدارة المؤسسة وعوامل أخرى. لا تقتصر هذه الآليات في المؤسسة على الحوافز المادية: إن استخدامها يوفر لخلق مثل هذا الجو ، مثل هذا المناخ الأخلاقي الذي يعرف فيه الفريق جيدًا من وكيف يعمل ويكافأ الجميع وفقًا لمزاياهم. يتطلب هذا النهج التأكيد على أن العمل الجاد للموظف سيحصل دائمًا على التقدير والتقييم الإيجابي في الفريق ، ويرفع من سلطته ويحقق الاحترام المستحق من زملائه. لذلك ، قامت الشركة ، بالإضافة إلى الحوافز المادية ، بتطوير نظام للحوافز المعنوية - إعلان عن الامتنان لإنجاز مهام الموظف بنجاح.

في ضوء عدم وجود خدمة موظفين في المؤسسة ، على هذا النحو ، يتم توزيع وظائف التصديق في الشركة بين المديرين المباشرين. بناءً على سياسة الشركة ، يقومون بتطوير مبادئ عامة لتقييم الموظفين ومراقبة تنفيذها في الممارسة العملية.

تُعقد الشهادة التالية في Rostec سنويًا وهي إلزامية لجميع الموظفين. أساس الشهادة هو وصف للعمل المنجز ونتائج الأنواع الرئيسية للأنشطة.

يسبق الشهادة عمل تحضيري:

· تطوير معايير ومؤشرات للتقييم حسب الفئة الوظيفية.

· إعداد العدد المطلوب من نماذج أوراق التقييم لأنشطة الموظف.

· إطلاع المصدق على تعليمات تعبئة أوراق التقييم.

· الموافقة على جدول الشهادات.

· إعداد المواد اللازمة للتصديق عليها.

· تقديم المساعدة التنظيمية والمنهجية للأقسام من أجل اعتماد الموظفين.

يُعهد بتنظيم المصادقة في الأقسام الفرعية لقادتها. يُعهد بتنظيم شهادة رؤساء الأقسام في OJSC Rostec إلى مجلس إدارتها (المدير التجاري).

يملأ المدير (المتخصص) الخاضع للشهادة بشكل مستقل القسم المناسب من ورقة التقييم ، والذي يتضمن جميع المعلومات المتعلقة بالشهادة ، ويصف العمل الرئيسي المنجز خلال فترة الشهادة: التدريب المتقدم ، ودرجة تنفيذ المقترحات والتعليقات من السابق شهادة ، إلخ.

يتم تقييم أداء الموظف من قبل المشرف المباشر بناءً على وصف العمل المنجز خلال الفترة المعتمدة ، ووثائق التدريب المتقدم ودرجة تنفيذ المقترحات وتعليقات الشهادة السابقة من قبل الموظف المعتمد. تجري معه محادثة حول هذه القضايا. وتجدر الإشارة إلى أن الرئيس المباشر هو الذي يلعب دورًا حاسمًا في تقييم الموظفين ، لأنه يعرف مرؤوسيه أفضل من غيرهم ، ويتحمل المسؤولية الكاملة عن نتائج أنشطتهم ، والتطبيق الصحيح للحوافز والعقوبات ، التدريب والتطوير. تلخص التقييمات التي قدمها المدير الأفكار التي تلقاها من خلال التواصل المستمر مع مرؤوسيه. في الوقت نفسه ، فإن الحاجة إلى المشاركة في التقييم تشجع القائد على تكريس المزيد من الوقت للمرؤوسين ، لتقييم نقاط قوتهم وضعفهم. تدريب مهني، وتحليل الصفات التجارية والشخصية ، والتحكم في عملهم بثقة أكبر.

يتم النظر في المواد الموجودة على شهادة الموظف التي أعدها الشخص المعتمد والمشرف المباشر عليه من قبل المشرف الأعلى. في الوقت نفسه ، يناقش المواد المقدمة مع المشرف المباشر للموظف المعتمد ، وإذا لزم الأمر ، مع الموظف المعتمد نفسه.

المصادقة هي الأساس لاتخاذ قرار بشأن الإقامة الإضافية للموظف في الشركة.

تهتم الشركة بجدية بمستوى تعليم موظفيها. يتم إبرام العقود بانتظام مع مؤسسات التعليم العالي في أوليانوفسك وموسكو لتدريب موظفي المؤسسة ، وكل هذا يهدف إلى الحصول على ثانية تعليم عالى... يتم تنفيذ جميع التدريبات على نفقة الشركة. بالإضافة إلى ذلك ، يتم إرسال موظفي إدارة المؤسسة للتدريب في إطار البرنامج الرئاسي على أساس UlSTU.

عدة مرات في السنة ، يتم إرسال المديرين التنفيذيين إلى ندوات موضوعية في موسكو ، تنظمها Tandem-Forum.

كل هذه الجهود تهدف إلى تعظيم مؤهلات موظفي الشركة ، وخاصة على مستوى الإدارة ، من أجل ضمان أعلى كفاءة أداء.

دعونا نلخص البيانات التي تم الحصول عليها ونلخصها في جدول:

2.3 النقاط الرئيسية والمزايا التنافسية والقدرات الرئيسية لإمكانات المنظمة

الجدول 12

تحليل إمكانات المشروع

مجالات الخبرة الراسخة	مراجعة الخبراء
إدارة
إنتاج
تسويق

تسمح المصفوفة الموسعة بتحليل أكثر تفصيلاً لإمكانيات OJSC Rostec.

الجدول 13

تحليل منظم لإمكانات المؤسسة

المكونات المحتملة	نقاط القوة	نقاط الضعف
1. التسويق
	الحصة السوقية حسب المنتج الرئيسي
	مراحل دورة حياة المنتجات الحرجة
	توفر العلامة التجارية
	نطاق
	جودة
	التنافسية
	سياسة الأسعار
	المهلة
	توافر شبكة مبيعات
	فلسفة التسويق
	تطوير منتجات جديدة
	صورة المؤسسة
2. بحث علمي
	توافر براءات الاختراع والاختراعات
	الشدة والنتائج
	استخدام تقنيات المعلومات الجديدة
3. الإنتاج
	حالة المعدات
	جودة التخطيط التشغيلي
	استقرار
	مستوى التقنيات التطبيقية
	جودة التصنيع
	مرونة خط الإنتاج
4. الكتلة المالية
	الاستدامة
	السيولة
	الربحية
	الربحية
	كفاءة المبيعات
	حضور دائم قاعدة العملاء
	تنظيم المبيعات
6. العرض
	موثوقية المورد
	تنفيذ جداول التسليم
	جودة التوريد
	تكوين العمر
	انقلاب الموظفين
	مستوى التعليم
8. الإدارة
	حالة الإدارة
	افضل مستوى
	مستوى متوسط
	المستويات الدنيا
	تخطيط استراتيجي
	التخطيط التكتيكي
	المستوى التنظيمي للشركة
	التوافق مع هيكل إستراتيجية الشركة
	سياسة تحفيزية
	تنظيم السيطرة
	ثقافة ريادة الأعمال

استنتاج:

يُظهر التحليل أن الإمكانات الداخلية لـ OJSC Rostec عالية جدًا. تتمتع الشركة بمكانة قوية في المبيعات والتوريد والموظفين ، على الرغم من أن حوافز الموظفين غير كافية ، إلا أن هناك معدل دوران للموظفين.

مستوى إدارة الشركة مرتفع بشكل خاص.

في الوقت الحالي ، تستخدم الشركة الحديثة تكنولوجيا المعلومات، جميع التوثيق والمحاسبة مؤتمتة.

على الرغم من عدم وجود خدمة تسويق ، فإن مواقف Rostec في هذا المجال قوية أيضًا. ومع ذلك ، فإن العيب هو عدم إجراء أي بحث ، وسياسة التسعير ضعيفة ، وفلسفة التسويق سيئة للغاية. كل هذا يؤثر على الإنتاج. الجانب الضعيف من المشروع ، إلى جانب البحث والتطوير ، هو التمويل.

3. صياغة المشاكل

إن أهم مرحلة في تطوير استراتيجية فعالة لشركة ما هي التحليل الاستراتيجي ، والذي يجب أن يعطي تقييماً حقيقياً لمواردها وقدراتها فيما يتعلق بحالة (احتياجات) البيئة الخارجية التي تعمل فيها الشركة.

التخطيط الاستراتيجي هو مجموعة من الإجراءات والقرارات التي تتخذها الإدارة والتي تؤدي إلى تطوير استراتيجيات محددة مصممة لمساعدة المنظمة على تحقيق أهدافها.

عملية التخطيط الاستراتيجي هي أداة تساعد في اتخاذ القرارات الإدارية. وتتمثل مهمتها في توفير الابتكار والتغيير الكافيين في المنظمة. بتعبير أدق ، فإن عملية التخطيط الاستراتيجي هي المظلة التي تغطي تحتها جميع وظائف الإدارة.

تأتي كلمة "إستراتيجية" من الاستراتجيات اليونانية ، "فن الجنرال".

الاستراتيجية هي خطة مفصلة وشاملة ومتكاملة مصممة لضمان تحقيق رسالة المنظمة وأهدافها. يجب تطويره من منظور الشركة بأكملها وليس من منظور فرد معين. نادرًا ما يكون مؤسس شركة قادرًا على الجمع بين الخطط الشخصية والاستراتيجيات التنظيمية. تتضمن الإستراتيجية وضع تدابير وخطط معقولة لتحقيق الأهداف المرجوة ، والتي يجب أن تأخذ في الاعتبار الإمكانات العلمية والتقنية للشركة واحتياجاتها الإنتاجية والتسويقية.

يجب أن تكون الخطة الإستراتيجية مدعومة ببحوث وأدلة مكثفة. لذلك ، من الضروري جمع وتحليل كمية هائلة من المعلومات حول الصناعات باستمرار. اقتصاد وطني، السوق ، المنافسة ، إلخ. بالإضافة إلى ذلك ، تمنح الخطة الإستراتيجية الشركة اليقين والشخصية التي تسمح لها بجذب أنواع معينة من العمال وتساعد في بيع المنتجات أو الخدمات.

يجب تصميم الخطط الإستراتيجية بطريقة لا تظل متماسكة بمرور الوقت فحسب ، بل تظل مرنة أيضًا. يجب أن يُنظر إلى الخطة الإستراتيجية الشاملة على أنها برنامج يوجه عمليات الشركة على مدى فترة طويلة من الزمن ، وتخضع لتعديلات مستمرة استجابة لبيئة الأعمال والاجتماعية المتغيرة باستمرار.

لا يضمن التخطيط الاستراتيجي وحده النجاح ، ويمكن أن تفشل المنظمة التي تضع الخطط الإستراتيجية بسبب أخطاء تنظيمية وتحفيزية ورقابية. ومع ذلك ، يمكن أن يخلق التخطيط الرسمي عددًا من العوامل المواتية الهامة لتنظيم المؤسسة. تساعد معرفة ما تريد المنظمة تحقيقه في توضيح مسارات العمل الأكثر ملاءمة. من خلال اتخاذ قرارات تخطيط مستنيرة ومنهجية ، تقلل الإدارة من مخاطر اتخاذ القرار الخاطئ بسبب المعلومات الخاطئة أو غير الدقيقة حول قدرات المنظمة أو حول الوضع الخارجي. وبالتالي ، يساعد التخطيط على إنشاء وحدة ذات هدف مشترك داخل المنظمة.

وظائف التخطيط الاستراتيجي:

توفر الخطة الإستراتيجية التوجيه للمؤسسة وتسمح لها بفهم هيكل أبحاث التسويق وأبحاث المستهلك وتخطيط المنتج والترويج والمبيعات وتخطيط الأسعار بشكل أفضل.

توفر الخطة الإستراتيجية لكل قسم في المؤسسة أهدافًا واضحة تتماشى مع الأهداف العامة للشركة.

تحفز الخطة الاستراتيجية تنسيق جهود المجالات الوظيفية المختلفة.

تجبر الخطة الإستراتيجية المنظمة على تقييم نقاط قوتها وضعفها من حيث المنافسين والفرص والتهديدات في البيئة.

تحدد هذه الخطة إجراءات بديلةأو مجموعة من الإجراءات التي يمكن أن تتخذها المنظمة.

تخلق الخطة الاستراتيجية الأساس لتخصيص الموارد.

توضح الخطة الاستراتيجية أهمية تطبيق إجراءات تقييم الأداء.

تعد صياغة الخطة الإستراتيجية بمثابة إعداد شامل ومنهجي للمستقبل من قبل الإدارة العليا:

1.) اختيار المهمة - تحديد الأهداف (طويلة المدى ، متوسطة المدى ، قصيرة المدى).

2.) تطوير الخطط الداعمة -السياسة والاستراتيجية والإجراءات والقواعد والميزانيات.

مراحل رسم الخطة الاستراتيجية

لكن. تشاندلر ، مؤلف أحد الأعمال الرائدة في مجال التخطيط الاستراتيجي ، يعتقد أن الاستراتيجية هي "تحديد الأهداف والغايات الرئيسية طويلة المدى للمؤسسة وإنشاء مسار العمل وتخصيص الموارد اللازمة تحقيق هذه الأهداف ". يتم استكمال تعريف استراتيجية تشاندلر بمتطلبات الاقتصاد لمسارات العمل المعتمدة: "يتم تحديد البديل الاستراتيجي من خلال مقارنة قدرات وموارد الشركة ، مع الأخذ في الاعتبار المستوى المقبول للمخاطر". في النهاية ، يجب أن يوفر تشكيل إستراتيجية المؤسسة إجابات على ثلاثة أسئلة: ما هي مجالات النشاط الاقتصادي التي يجب تطويرها؟ ما هي متطلبات الاستثمار والموارد؟ ما هي العوائد المحتملة في المناطق المختارة؟

يحدد أنسوف العديد من السمات المميزة للاستراتيجية:

لا تنتهي عملية تطوير الإستراتيجية بأي إجراء فوري. وعادة ما ينتهي بتأسيس الاتجاهات العامة ، والتقدم الذي سيضمن نمو وتعزيز مكانة الشركة.

يجب استخدام الاستراتيجية المصاغة لتطوير المشاريع الاستراتيجية وطرق البحث. يتمثل دور الاستراتيجية في البحث ، أولاً ، في تركيز الانتباه على مجالات أو فرص معينة ، وثانيًا ، تجاهل جميع الاحتمالات الأخرى باعتبارها غير متوافقة مع الاستراتيجية.

تختفي الحاجة إلى هذه الاستراتيجية بمجرد أن يقود المسار الحقيقي للأحداث المنظمة إلى التطور المطلوب.

عند صياغة الاستراتيجيات ، لا يمكن للمرء أن يتوقع كل الفرص التي ستفتح عند صياغة أنشطة محددة. لذلك ، يتعين على المرء استخدام معلومات عامة للغاية وغير كاملة وغير دقيقة حول البدائل المختلفة.

كلما توفرت معلومات أكثر دقة ، قد يتم التشكيك في صحة الاستراتيجية الأصلية. لذلك ، هناك حاجة إلى التغذية الراجعة لضمان إعادة صياغة الاستراتيجية في الوقت المناسب.

يمكن تقسيم عملية تنفيذ الإستراتيجية إلى مرحلتين كبيرتين:

أ) عملية التخطيط الاستراتيجي - تطوير مجموعة من الاستراتيجيات ، تتراوح من الاستراتيجية الأساسية للمؤسسة وتنتهي بالاستراتيجيات الوظيفية والمشاريع الفردية ؛

ب) عملية الإدارة الإستراتيجية - تنفيذ إستراتيجية معينة في الوقت المناسب ، وإعادة صياغة الإستراتيجية في ضوء الظروف الجديدة.

التخطيط الاستراتيجي هو عملية منهجية ومنطقية تعتمد على التفكير العقلاني. في الوقت نفسه ، هو فن التنبؤ والبحث والحساب واختيار البدائل.

يجب بناء استراتيجيات المؤسسة على أساس هرمي. في الوقت نفسه ، تختلف مستويات الاستراتيجيات والتعقيد وتكاملها اختلافًا كبيرًا اعتمادًا على نوع وحجم المؤسسة. وبالتالي، تنظيم بسيطيمكن أن يكون لها استراتيجية واحدة ، واستراتيجية معقدة - عدة على مستويات مختلفة من العمل.

يسمح لك النموذج المفاهيمي للخطة الإستراتيجية بتحديد المراحل التالية من رسم الخطة الإستراتيجية للمؤسسة (انظر الملحق):

بحث بيئي:

أ) البيئة الخارجية ،

ب) القدرات الداخلية.

تحديد سياسة المؤسسة (تحديد الهدف).

صياغة الاستراتيجية واختيار البدائل:

أ) استراتيجية التسويق ،

ب) الإستراتيجية المالية.

ج) استراتيجية البحث والتطوير

د) استراتيجية الإنتاج ،

هـ) الاستراتيجية الاجتماعية ،

و) استراتيجية للتغيير التنظيمي ،

ز) الإستراتيجية البيئية.

نتيجة النشاط وفقًا للمخطط المقترح أعلاه لوضع خطة إستراتيجية للمؤسسة هي وثيقة تسمى "الخطة الإستراتيجية للمؤسسة" وعادة ما تحتوي على الأقسام التالية:

أهداف وغايات المؤسسة

الأنشطة الحالية للمؤسسة والأهداف طويلة الأجل.

إستراتيجية المؤسسة (الإستراتيجية الأساسية ، البدائل الإستراتيجية الرئيسية).

الاستراتيجيات الوظيفية.

أهم المشاريع.

وصف العمليات الخارجية.

الاستثمار وتخصيص الموارد.

التخطيط للمفاجآت.

الملحقات: الحسابات والشهادات ووثائق الأعمال الأخرى ، بما في ذلك:

أ) حجم المبيعات السنوية حسب مجموعة المنتجات ،

ب) الأرباح والخسائر السنوية حسب الأقسام ،

ج) الصادرات السنوية وعلاقتها بحجم المبيعات

الانقسامات.

د) التغييرات في مزيج المنتجات وحصة السوق.

هـ) برنامج المصروفات الرأسمالية السنوية.

و) التدفقات النقدية السنوية.

ز) الرصيد في نهاية السنة الأخيرة من الخطة.

ح) سياسة عمليات الاستحواذ والاستحواذ.

أظهر تحليل الأدبيات المتعلقة بالتخطيط الاستراتيجي في الشركات الغربية أن كلاً من عدد ومحتوى مراحل وضع الخطة الاستراتيجية ، وكذلك شكلها ، يمكن أن يختلف بشكل كبير ويعتمد على العديد من العوامل ، من بينها العوامل الرئيسية نكون:

شكل ملكية المشروع.

نوع المؤسسة (متخصصة أو متنوعة)

الانتماء الصناعي للمؤسسة.

حجم المشروع (كبير ، متوسط ​​، صغير).

وبالمثل ، لا يوجد أفق واحد للتخطيط الاستراتيجي. في أوروبا ، تعد الخطط طويلة الأجل ومدتها 10 سنوات شائعة ، ويستخدم الأمريكيون خططًا مدتها 5 سنوات ، ويستخدم اليابانيون عمومًا خططًا مدتها 3 سنوات.

أهداف المنظمة

من أهم القرارات في التخطيط هو اختيار الغرض من المنظمة. يتم تحديد الهدف العام الرئيسي للمنظمة كمهمة ، ويتم تطوير جميع الأهداف الأخرى لتنفيذه. لا يمكن المبالغة في أهمية المهمة. تعمل الأهداف المطورة كمعايير لكامل عملية صنع القرار الإداري اللاحقة. إذا كان القادة لا يعرفون الغرض الرئيسي للمنظمة ، فلن يكون لديهم نقطة انطلاق منطقية لاختيار أفضل بديل. فقط القيم الفردية للقائد يمكن أن تكون بمثابة أساس ، مما يؤدي إلى تشتت الجهود وغموض الأهداف. يوضح بيان المهمة بالتفصيل حالة الشركة ويوفر التوجيه والإرشاد لتحديد الأهداف والاستراتيجيات على مختلف مستويات التنمية. يشمل تشكيل المهمة:

معرفة نوع العمل الذي تمارسه الشركة ؛

تحديد مبادئ عمل الشركة تحت ضغط البيئة الخارجية ؛

التعرف على ثقافة الشركة.

تتضمن مهمة الشركة أيضًا مهمة تحديد الاحتياجات الأساسية للمستهلكين ورضاهم الفعال من أجل خلق عملاء لدعم الشركة في المستقبل.

الجدول 14

توجهات القيمة

	أنواع الأهداف المفضلة
نظري	حقيقي. معرفة. تفكير عقلاني.	البحث والتطوير على المدى الطويل
اقتصادي	العملية. خدمة.	نمو. الربحية. نتائج. تراكم الثروة.
سياسي	قوة. اعتراف.	إجمالي رأس المال والمبيعات وعدد الموظفين.
اجتماعي	علاقات إنسانية جيدة. مرفق. عدم وجود الصراع.	مسؤولية اجتماعيةفيما يتعلق بالربحية. منافسة غير مباشرة.
جمالي	الانسجام الفني. مجمع. الشكل والتماثل.	تصميم المنتج. جودة. جاذبية.
ديني	التوافق مع الكون.	أخلاق مهنية. القضايا الأخلاقية.

يتم تشكيل وتحديد الأهداف العامة للشركة بناءً على المهمة العامة للمنظمة والقيم والأهداف المحددة التي يتم التركيز عليها. الإدارة العليا.

أهداف محددة وقابلة للقياس (وهذا يسمح لك بإنشاء خط أساس واضح للقرارات اللاحقة وتقييم التقدم).

توجيه الأهداف في الوقت المناسب (هنا من الضروري أن نفهم ليس فقط ما تريد الشركة تحقيقه ، ولكن أيضًا متى يجب تحقيق النتيجة).

تحقيق الهدف (يعمل على زيادة كفاءة المنظمة) ؛ تحديد هدف يصعب تحقيقه يمكن أن يؤدي إلى نتائج كارثية.

الأهداف الداعمة بشكل متبادل (الإجراءات والقرارات اللازمة لتحقيق هدف واحد يجب ألا تتداخل مع تحقيق الأهداف الأخرى).

ستكون الأهداف جزءًا مهمًا من عملية الحوكمة فقط إذا قامت الإدارة العليا بتوضيحها بشكل صحيح ، وإضفاء الطابع المؤسسي عليها بشكل فعال ، وإبلاغها ، وتحفيز تنفيذها في جميع أنحاء المنظمة.

يتم إجراء تحليل استراتيجي أولي عن طريق تجميع مصفوفة SWOT. تتضمن منهجية تحليل SWOT أولاً تحديد نقاط القوة والضعف ، فضلاً عن التهديدات والفرص.

الجدول 15

SWOT - تحليل أنشطة JSC "Rostec"

نقاط القوة 2. سوق مبيعات واسع 4. نظام مرن للخصومات 6. الدفع المتعدد لتسليم البضائع 7. موقف منتبهة للعميل والتعاون طويل الأمد	الاحتمالات 1. الاستقرار السياسي 4. حاجة العميل لعمليات التسليم المعقدة 5. النقصان الرسوم الجمركية 6. سوق كبير للعمالة عالية المهارة 7. مجموعة كبيرة من الموردين 8. المظهر التقنيات الحديثةإنتاج ومعدات عالية الكفاءة
نقاط الضعف 2. ارتفاع الأسعار 4. ارتفاع معدل دوران الموظفين 10. تكدس المستودعات 11. البلى الشديد للمعدات	1. الوضع المالي غير المستقر للعملاء 2. زيادة متطلبات جودة البضائع وانخفاض الأسعار 3. نمو عدد المنافسين 4. موسمية الطلبات 5. تفضيل العميل أن يكون لديه مورد من مسافة قريبة 6. تقلب أسعار الموردين 7. عدم استقرار التوريد من الموردين 8. مخاطر استخدام المنافسين للتقنيات الحديثة 9. ارتفاع أسعار الطاقة 10. زيادة الأسعار ل وسائل النقل 11. ارتفاع الضرائب 12. الحالة الحرجة للبنية التحتية للإنتاج

سنقوم بتقييم نقاط القوة والضعف المحددة كمياً ، فضلاً عن الفرص والتهديدات.

الجدول 16

تحليل SWOT الكمي

	الأهمية (X)	التأثير (ص)	نتيجة
نقاط القوة
1. مجموعة واسعة من المنتجات 2. سوق مبيعات واسع 3. مجمع توريد قطع الغيار 4. نظام مرن للخصومات 5. شروط ملائمة لتسليم البضائع للعميل 6. متعدد السداد لتسليم البضائع موقف منتبهة للعميل و 7- تعاون طويل الأمد 8. تقديم الاستشارات والخدمات الهندسية 9. خبرة واسعة في تنفيذ جميع أنواع إصلاح المعدات التي تقوم الشركة بتوريد قطع الغيار لها 11. التنمية منتجاتنا 12. مرنة دورة الإنتاج 13. شباب ، فريق عمل واعد 14. فرصة لتدريب الموظفين 15. مستوى تعليمي عالي للموظفين 16. نظام فعالتحفيز الموظفين 17. العمل والتخصص المهني 18. قدرة الموظفين على العمل ضمن فريق 19. وضع خطط الخدمات المعقدة للمنشآت 20. المشاركة النشطةفي الحياة العامةأوليانوفسك والمنطقة
المتوسط ​​الكلي
نقاط الضعف
1. عدم وجود أبحاث تسويقية 2. ارتفاع الأسعار 3. قلة المعرفة بالمنافسين 4. ارتفاع معدل دوران الموظفين 5. تدني مستوى المرونة في علاقات الموظفين 6. تدهور الوضع المالي 7. انخفاض في الربحية بسبب تجاوز النمو في التكاليف 8. الاستخدام غير الفعال للموارد 9. يرتبط إقراض مؤسسة بالمخاطر 10. تكدس المستودعات 11. البلى الشديد للمعدات 12. نقص العمالة الماهرة
المتوسط ​​الكلي
الاحتمالات
1. الاستقرار السياسي 2. تخفيض معدل إعادة التمويل 3. نمو القوة الشرائية للروبل 4. الإنشاء في المستقبل القريب ه ...

الصفحات: | | | |

المقدمة

1. اساس نظرىالتحليل الاستراتيجي في نظام إدارة المنظمة

1.1 جوهر المفاهيم الأساسية للتحليل الاستراتيجي

1.2 طرق التحليل الاستراتيجي

1.3 النمذجة في نظام التحليل الاستراتيجي

2. بحث في الإمكانات الاستراتيجية لشركة ذات مسؤولية محدودة "إدارة البناء"

2.1. الأنشطة المالية والاقتصادية للمنظمة

2.2. خصائص البيئة الداخلية للمنظمة

2.3 خصائص البيئة الخارجية للمنظمة

3. مقترحات لتنفيذ أدوات التحليل الاستراتيجي في نظام إدارة شركة ذات مسؤولية محدودة "إدارة البناء"

3.1. تحليل STEP للمنظمة

3.2 تحليل SWOT للمنظمة

استنتاج

قائمة الأدب والمصادر المستخدمة

التطبيقات

المقدمة

تتطلب الظروف الاقتصادية الجديدة الناتجة عن تحولات السوق نموذجًا إداريًا مناسبًا. نتيجة للتحول السريع للاقتصاد الروسي ، تم نقل رؤساء الشركات تلقائيًا جميع وظائف الإدارة التي كانت تؤديها سابقًا الوزارات والإدارات القطاعية ، بما في ذلك وظائف الإدارة الاستراتيجية. لم يكن المديرون أنفسهم ، الذين كانت مهمتهم في السابق مجرد تنفيذ الوظائف التشغيلية لتنظيم تنفيذ المهام الصادرة من الأعلى ، ولا التنظيم الداخلي للشركات ، جاهزين لذلك.

الفرق الرئيسي بين اقتصاد السوق هو أنه لا يعمل على المهام من الأعلى ، ولكن بناءً على طلب المستهلكين ووفقًا لتأثير البيئة الخارجية والداخلية على أنشطة المؤسسات. تختلف أيديولوجية الإدارة الإستراتيجية بشكل كبير عن أيديولوجية الإنتاج المخطط. تعمل الإدارة الإستراتيجية على حل المشكلات الأكثر تعقيدًا المتمثلة في اختيار أنواع الأعمال الواعدة بخطة معلومات غير واضحة لظروف وسياسات السوق المستقبلية فيما يتعلق بتلك الأنواع من الأعمال الناجحة اليوم ، ولكنها قد تفقد أولوياتها في المستقبل بسبب التغيرات في المجتمع. احتياجات المستهلك وأولوياته. هذه التغييرات لها اتجاه متزايد ، وفي السنوات الأخيرة ، عملت العديد من الشركات في ظروف المفاجآت الاستراتيجية ، وفقدان السيطرة على البيئة الخارجية ، وتباطؤ النمو ومحدودية الموارد.

لم يتم حل المشكلة بشكل كاف في الأدبيات العلمية. يعتمد العديد من الباحثين على عمل الخبراء الغربيين الذين لم يتكيفوا مع ظروف روسيا ، التي هي في طريقها إلى اقتصاد السوق. في الوقت نفسه ، تتميز الإدارة الإستراتيجية في أعمالهم إما بالتركيز الواضح على الإدارة التشغيلية والتكتيكية ، أو يتم بذل محاولات للكشف عن الوظائف الفردية للإدارة الإستراتيجية وتشكيل أدوات لتنفيذها.

ومع ذلك ، من الممكن تجنب العشوائية في عنصر التحكم فقط على أساس مزيج من التحكم التشغيلي والتكتيكي والاستراتيجي.

تتطلب الظروف الحالية في روسيا النظر في مشاكل بناء منهجية لإدارة المشاريع ، والتي من شأنها ، من ناحية ، وصف أداء المنظمات من خلال عمليات الإدارة الاستراتيجية ؛ من ناحية أخرى ، لإظهار الطبيعة الداخلية لآليات الإدارة الاستراتيجية والعوامل التي تضمن تنفيذ الاستراتيجيات المختارة ، في وحدة الإدارة الاستراتيجية والتكتيكية والتشغيلية.

تكمن خصوصية الإدارة الإستراتيجية في أنها تحتوي على عدد قليل جدًا من الإجراءات الروتينية والكثير من الإبداع ، أي. دور الفن مهم جدا. لذلك ، يتم تشكيل نظرية الإدارة الإستراتيجية على أساس تعميم ممارسة حل المشكلات الإستراتيجية لإدارة الشركة بنجاح وعلى أساس إبراز مخططات وبيانات الإدارة الفردية التي تشير إلى ما يمكن استخدامه لتحقيق نتيجة ناجحة. بمعنى آخر ، تقول نظرية الإدارة الإستراتيجية أن إدارة المنظمة يمكن أن تساعدها على النجاح في السوق. لا تقول نظرية الإدارة الإستراتيجية "افعل هذا وستنجح". تقول إنه إذا قمت بذلك بطريقة معينة ، يمكنك أن تنجح. على الأقل في الماضي ، أدى هذا إلى نجاح الشركة. في الوقت نفسه ، تصف نظرية الإدارة الإستراتيجية بالأحرى ما الذي بدونه لن تتمكن الإدارة من التعامل مع مهامها ، مما يضمن حلها.

لا تزال الإدارة الإستراتيجية للعديد من الشركات الروسية أمرًا جديدًا وغير مألوف ولكنه يكتسب زخمًا. جوهر الإدارة الإستراتيجية هو نظام إستراتيجيات السوق ، والذي يتضمن عددًا من الإجراءات التنظيمية والاقتصادية والقانونية والعمالية المترابطة التي تهدف إلى ضمان مزايا السوق للكيانات الاقتصادية على المنافسين.

يعد اختيار وتنفيذ نظام عقلاني لاستراتيجيات السوق التي تضمن تحقيق الأهداف الرئيسية للمؤسسة عنصرًا أساسيًا في أنشطة الإدارة العليا لضمان الاستدامة الاقتصاديةوالقدرة التنافسية للمؤسسة.

درجة تفصيل الموضوع. أعمال العلماء الأجانب المشهورين I. Ansoff ، R. Akoff ، P.F. دراكر ، إم ميسكون ، جي مينتزبرج ، إم بورتر ، إيه جيه. Strickland ، و A.A. Thomson ، و M. Eddows ، وآخرون ، بالإضافة إلى الباحثين الروس L.I. أبالكينا ، أ. أنشيشكينا ، م. كروجلوفا ، ن. بيرميشيفا ، إس. شاتالينا وغيرهم.

في كتاباتهم ، مفاهيم الاستراتيجيات المختلفة ، وظائف الإدارة الإستراتيجية ، الاختيار استراتيجيات تنافسية... ومع ذلك ، لا يتم التطرق إلى مشاكل مثل تطوير ونمذجة آليات اختيار الاستراتيجيات وتنفيذها ، وإذا كانت كذلك ، فعندئذ بشكل غير مباشر فيما يتعلق بالبحث الذي أجراه مؤلفو الجوانب الأخرى للإدارة الاستراتيجية.

في الآونة الأخيرة ، حظيت مشاكل التخطيط طويل الأجل وإدارة المؤسسات باهتمام كبير في التطورات العلمية للحصول على درجة البكالوريوس. أنيكينا ، م. بوخالكوف ، ف. فينوكوروفا ، أو إس. Vikhansky ، I.B. جوركوفا ، ج. كلاينر ، إ. ميلنر ، م. ماكسيمتسوفا ، إ. أوتكين.

ومع ذلك ، في معظم هذه الأعمال ، ينصب التركيز الرئيسي في دراسة نظام إدارة المؤسسة على الإدارة التشغيلية والحالية وتفاصيل استخدامها على المستوى الجزئي.

الهدف من البحث هو شركة "إدارة البناء" ذات المسؤولية المحدودة.

موضوع البحث هو التحليل الاستراتيجي للمؤسسة على مثال شركة ذات مسؤولية محدودة "إدارة البناء".

الغرض من الدراسة هو النظر في المفاهيم والميزات الأساسية للإدارة الاستراتيجية ، وكذلك لإجراء تحليل استراتيجي للمؤسسة باستخدام مثال LLC "إدارة البناء".

المهام التي تم حلها في سياق العمل:

تحديد الأسس النظرية للإدارة الإستراتيجية.

تحليل مراحل الإدارة الإستراتيجية.

الكشف عن جوهر التخطيط الاستراتيجي.

تحليل التخطيط الاستراتيجي في "إدارة البناء" ذات المسؤولية المحدودة ؛

اقترح طرقًا لتحسين الإدارة الإستراتيجية في مثال "إدارة الإنشاءات" ذات المسؤولية المحدودة.

هيكل العمل: مقدمة ، الجزء الرئيسي - ثلاثة فصول ، خاتمة ، ببليوغرافيا وتطبيقات.

لكتابة العمل ، تم استخدام مؤلفات خاصة حول تنظيم وإدارة المؤسسة ، والتخطيط الاستراتيجي والإدارة ، والاقتصاد: الكتب المدرسية ، دروس، معلومات مرجعية.

1. الأسس النظرية للتحليل الاستراتيجي في نظام إدارة المنظمة 1.1 جوهر المفاهيم الأساسية للتحليل الاستراتيجي

أصبح مفهوم "الإستراتيجية" أحد مصطلحات الإدارة في الخمسينيات ، عندما أصبحت مشكلة رد الفعل على التغيرات غير المتوقعة في البيئة الخارجية ذات أهمية كبيرة. في البداية ، كان معنى هذا المفهوم غير واضح. القواميس لم تساعد ، tk. في الاستخدام العسكري ، ما زالوا يعرّفون الإستراتيجية على أنها "علم وفن نشر القوات للمعركة."

حاليا ، هناك العديد من التعريفات للاستراتيجيات. في رأي VD Markova و SA Kuznetsova ، "الإستراتيجية" هي برنامج عمل عام يحدد أولويات المشاكل والموارد لتحقيق الهدف الرئيسي. تصوغ الأهداف الرئيسية والطرق الرئيسية لتحقيقها بطريقة تتلقى الشركة اتجاهًا واحدًا للحركة.

هناك العديد السمات المميزةالاستراتيجيات:

1. لا تنتهي عملية تطوير الإستراتيجية بأي إجراء فوري.

2. يجب استخدام الإستراتيجية المصاغة لتطوير المشاريع الإستراتيجية باستخدام طريقة البحث.

3. تختفي الحاجة إلى استراتيجية بمجرد أن يقود المسار الحقيقي للتنمية المنظمة إلى الأحداث المرجوة.

4. في سياق صياغة الإستراتيجية ، من المستحيل التنبؤ بكل الاحتمالات ؛ لذلك ، يجب على المرء استخدام معلومات عامة للغاية وغير كاملة حول البدائل المختلفة.

5. بمجرد أن تكشف عملية البحث عن بدائل محددة ، تظهر معلومات أكثر دقة.

بمعنى آخر ، الإستراتيجية هي مفهوم بعيد المنال ومجرّد إلى حد ما. وبالتالي ، فمن المستحسن استبدال مفهوم "الاستراتيجية" بالمفهوم النظامي "الإدارة الاستراتيجية".

الإدارة الإستراتيجية هي عملية اتخاذ القرارات الإستراتيجية وتنفيذها ، والرابط المركزي لها هو الاختيار الاستراتيجي القائم على مقارنة إمكانات موارد المؤسسة الخاصة مع الفرص والتهديدات الخاصة بالبيئة الخارجية التي تعمل فيها.

تم إدخال مصطلح "الإدارة الإستراتيجية" حيز الاستخدام في مطلع الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي. من أجل تحديد الفرق بين الإدارة الحالية على مستوى الإنتاج والإدارة على أعلى مستوى. كانت الحاجة إلى تسجيل مثل هذا الاختلاف ناتجة بشكل أساسي عن التغييرات في بيئة الأعمال.

من الممكن الإشارة إلى العديد من التعريفات البناءة التي تم اقتراحها من قبل المطورين الموثوقين لنظرية الإدارة الإستراتيجية. رأى شندل وهاتن أنها "عملية تعريف وربط منظمة ببيئتها ، وتتألف من تنفيذ الأهداف المختارة وفي محاولات لتحقيق الحالة المرغوبة من العلاقة مع البيئة من خلال تخصيص الموارد التي تسمح للمنظمة و على إداراتها للعمل بفعالية وكفاءة ".

وفقًا لهيجنز ، فإن "الإدارة الإستراتيجية" هي عملية الإدارة لإنجاز مهمة المنظمة من خلال إدارة تفاعلات المنظمة مع بيئتها. "وعرف بيرس وروبنسون الإدارة الإستراتيجية بأنها" مجموعة من القرارات والإجراءات لصياغة وتنفيذ الاستراتيجيات المصممة من أجل تحقيق أهداف المنظمة. "هناك عدد من التعريفات التي تؤكد على جوانب وخصائص معينة للإدارة الإستراتيجية أو اختلافاتها عن الإدارة" العادية ".

مثل أي عملية إدارية ، تتضمن الإدارة الإستراتيجية بالضرورة مراحل التحليل الاستراتيجي والاختيار الاستراتيجي وتنفيذ الإستراتيجية.

هكذا تبدو بشكل تخطيطي:

الشكل 1.1.1. مراحل الإدارة الإستراتيجية

دعنا نلقي نظرة على كل من هذه الخطوات.

التحليل الاستراتيجي. تفسر مرحلة التحليل الاستراتيجي الموقف الاستراتيجي للمؤسسة ، أولاً ، تحديد التغييرات التي حدثت في البيئة الاقتصادية ، وتحديد تأثيرها على المنظمة وأنشطتها ، وثانيًا ، تحديد فوائد وموارد المنظمة اعتمادًا على هذه التغيرات.

الغرض الرئيسي من التحليل الاستراتيجي هو تقييم التأثيرات الرئيسية على الوضع الحالي والمستقبلي للمؤسسة وتحديد تأثيرها المحدد على الخيارات الاستراتيجية.

من نتائج التحليل الاستراتيجي تحديد الأهداف العامة للمنظمة التي تحدد نطاق أنشطتها. يتم تحديد المهام بناءً على الأهداف. يتم استخدامها لتمثيل مؤشرات التخطيط الاستراتيجي. قد تكون المؤشرات المقدمة كتابة ذات طبيعة مالية أو غير مالية. يتم التعبير عن المؤشرات المالية بالأرقام ، وهي ملائمة لمقارنة نقاط القوة والضعف في الخيارات المختلفة التطوير الاستراتيجي، بمساعدتهم ، من السهل ممارسة السيطرة.

يمكن تمييز ثلاثة مكونات للتحليل الاستراتيجي.

1. الغرض والأهداف. يحدد هذا المكون الأول من التحليل الاستراتيجي الهدف والمهام الرئيسية وعلاقات القوة داخل المنظمة. يشكل الغرض والأهداف الرئيسية الخلفية التي تتم فيها صياغة الاستراتيجيات المقترحة ، بالإضافة إلى المعايير التي يتم تقييمها من خلالها.

الهدف يحدد سبب وجود المنظمة وطبيعة أنشطتها. تحدد الأهداف الرئيسية ما تنوي المنظمة تحقيقه على المدى المتوسط ​​والطويل لتحقيق الهدف.

2. تحليل الوضع الخارجي. المكون الثاني للتحليل الاستراتيجي هو دراسة البيئة الخارجية أو خصائص البيئة الخارجية التي تعمل فيها المنظمة. توجد المنظمة على خلفية بيئة خارجية معقدة تتضمن العديد من العناصر (السياسية والتكنولوجية والاجتماعية والاقتصادية). تخضع البيئة الخارجية لتغييرات كبيرة تواجه المنظمة القضايا الاستراتيجية.

يجب التمييز بين بيئتين مترابطتين: البيئة الدقيقة والكليّة للمؤسسة. البيئة الدقيقة هي البيئة المباشرة أو الصناعية ، أي البيئة التي تعمل فيها المنظمة. يتوافق مع مفهوم "البيئة الداخلية" للمنظمة. يتضمن تقييمًا للهيكل التنافسي للصناعة ، بالإضافة إلى المعلمات الرئيسية لتطوير الصناعة. البيئة الدقيقة خاصة بمؤسسة معينة ، فلكل منظمة بيئتها المكروية الخاصة بها ، والتي تمثل مزيجًا فريدًا من عوامل التشغيل.

تتضمن البيئة الكلية دراسة عوامل الاقتصاد الكلي والعوامل الاجتماعية والقانونية والدولية والتكنولوجية التي يمكن أن تؤثر على المنظمة. بيئة الماكرو هي نفسها لجميع المنظمات العاملة فيها.

يجب تحديد البيئة بعبارات دقيقة وواضحة. يمكن تحقيق ذلك من خلال الصياغة المناسبة للأسئلة التي تحتاج إلى إجابة في عملية البحث ، والتي ينبغي أن تتناول الجوانب التالية.

المشتري والسوق. تحتاج إلى الحصول على إجابات للأسئلة التالية:

هل المشتري هو المستخدم النهائي للمنتج؟

ما هي حساسية السعر لأنواع مختلفة من المنتجات؟

جو النشاط. معلومات مفيدةيمكن الحصول عليها من خلال الأسئلة التالية:

هل الأنشطة في حالة توسع أو انكماش أو تراجع؟

من السهل أو الصعب الحصول على المال منه مؤسسات الائتمان?

المنافسين. يجيب الاستراتيجيون لتقييم الوضع التنافسي للمؤسسة على الأسئلة التالية:

ما هو مستوى المنافسة في الصناعة؟

ما هي نسبة الإيرادات التي ينفقها المنافسون على الإعلان؟

يمكن أن تخلق البيئة الخارجية فرصًا أو تهديدات للمنظمة. عند تطوير هذه الفكرة ، أشار منظرا الإدارة الأمريكيان ج. جونسون وك. سكولز (1989) إلى أن البيئة الخارجية من منظور الإدارة الإستراتيجية تمثل مشكلتين رئيسيتين. الأول هو تكوين وجهة نظر متأصلة حول التأثير العام أو الرئيسي للبيئة الخارجية. والثاني هو صعوبة محاولة تحليل تأثير كل متغير من متغيرات البيئة.

3. تحليل الموارد الداخلية. المكون الثالث للتحليل الاستراتيجي. يحدد مدى اكتمال وجودة الموارد الموجودة تحت تصرف المنظمة في مجالات أنشطتها. طريقة بسيطة للبحث عن الموارد الداخلية هي النظر في نقاط القوة والضعف الرئيسية في المنظمة. هناك طريقة أكثر تعقيدًا وهي استخدام مفهوم "سلسلة القيمة".

الغرض من التحليل هو تطوير صورة شاملة للتأثيرات والقيود الداخلية على الخيارات الاستراتيجية. يركز التحليل الداخلي على مجالين: تحديد نقاط القوة والضعف في المنظمة وتحديد التوقعات والفرص للتأثير على عملية التخطيط الاستراتيجي للمالكين والموظفين. العمال عنصر مهم في المرحلة التحليل الداخلي.

اختيار استراتيجي. المرحلة الثانية من عملية الإدارة الإستراتيجية ، ويمكن من خلالها التمييز بين ثلاثة مكونات.

1. تطوير خيارات الاستراتيجية. تتضمن الخيارات الإستراتيجية تطوير سلسلة من البدائل الإستراتيجية بناءً على أهداف الشركة ونقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات الخارجية. يمكن أن يمثل كل بديل استراتيجي مسارات العمل الممكنة. في هذه المرحلة ، يظهر السؤال الرئيسي التالي: ما هي اتجاهات التطوير الاستراتيجي التي تبدو أكثر قبولًا؟ عند تطوير الاستراتيجيات ، من المهم أن تأخذ في الاعتبار العدد المحتمل للخيارات ، حيث أن هناك ميلًا للنظر فقط في الخيارات الأكثر قبولًا وتجاهل الباقي بالفعل في المراحل المبكرة من اقتراح البدائل. ومع ذلك ، فإن هذا التقييم دائمًا غير موضوعي. الخيارات الواضحة ليست بالضرورة الأفضل. ويمكن أن يحرم هذا الظرف الخيارات التي لو كانت أكثر تفصيلاً في مرحلة تقييم الخيارات ، لكانت قد كشفت عن مزاياها.

2. تقييم خيارات الاستراتيجية. في عملية التحليل الاستراتيجي ، يجب تقييم الخيارات المختلفة لاستراتيجية الشركة. من أجل اختيار خيار أو آخر ، يقوم مطورو الإستراتيجيات بمقارنتهم مع بعضهم البعض ، مع الأخذ في الاعتبار مدى قدرة كل منهم على تحقيق أهداف المنظمة. يجب أن توفر الإستراتيجية المثلى أفضل توازن بين نقاط القوة والضعف في المنظمة والفرص والتهديدات من البيئة الخارجية.

أهم معايير مثل هذا التقييم هما التاليان.

هل الاستراتيجية مناسبة للبناء على نقاط القوة في المنظمة وكشف نقاط ضعفها ، واغتنام الفرص مع تقليل التهديدات؟

هل الإستراتيجية مقبولة لأعضاء المنظمة؟

3. اختيار الاستراتيجية وخطوط السلوك الاستراتيجية والخطط. اختيار الاستراتيجية هو اختيار تلك الخيارات من المرحلة السابقة التي تفي بالمعايير والتي تنوي الإدارة اتباعها. يمكن أن تمثل استراتيجية واحدة أو مجموعة كاملة من البدائل. من المهم التأكيد على أنه لا توجد عادة خطة تسلسل محددة بشكل صارم للاختيار من بين خيارات استراتيجية بديلة. يعتمد قرار اختيار الاستراتيجية بشدة على التقييمات والتوقعات من كبار المديرين ومجموعات الدعم الأخرى ، وعادة ما يكون الاختيار موضوع استنتاجات الإدارة وليس دائمًا عقلانيًا ، حيث يتخذ كبار المديرين اختيارات بناءً على نظام القيم الخاص بهم.

يمكن أن يتخذ اختيار الإستراتيجية القرارات اللازمة ، مثل عدد المواقع التي ستستخدمها المنظمة ، ونوع التكنولوجيا التي يجب تطبيقها ، وعدد الأشخاص الذين ستكون هناك حاجة إليهم لتنفيذ استراتيجية جديدة. تتضمن السلوكيات والخطط الإستراتيجية العمل في مجالات مثل البحث والتطوير ومتطلبات رأس المال وقضايا العمل.

تنفيذ الإستراتيجية. المرحلة الثالثة والأخيرة والأطول للعملية الاستراتيجية هي تنفيذ الاستراتيجية. في هذا الوقت ، يتم تنفيذ الاستراتيجية التي اختارتها الإدارة. يتطلب تنفيذ الاستراتيجية اعتماد النظام المستخدم لإدارة المنظمة. يحدد هذا النظام: ما هي الإدارات التي ستكون مسؤولة ولماذا ، وما نوع إعادة تدريب القوى العاملة التي ستكون مطلوبة. ومن أهم الأنشطة في تنفيذ الاستراتيجية ما يلي:

1. تطوير مسار العمل في حالة حدوث ظروف غير متوقعة. تم تطوير الخطة الإستراتيجية لوضع مثالي ، لكن الواقع قد يختلف عنها إلى حد ما. لذلك ، فإن أحد العناصر المهمة في الخطة الاستراتيجية هو تطوير مسار عمل في حالة تصبح فيها هذه الاختلافات كبيرة للغاية. يتم استخدام هذا الخيار عندما يكون من الضروري الاستجابة للتغييرات المهمة في البيئة التنظيمية التي قد تنشأ بالفعل. للحصول على استجابة فعالة ، من الضروري تتبع التغييرات بشكل منهجي وربطها مع المخطط لها ، وهو أمر ضروري أيضًا لتحديد دورية السيطرة.

2. تطوير الهيكل التنظيمي. من أجل نجاح تنفيذ الاستراتيجية المعتمدة ، يجب أن يكون للمنظمة هيكل معين. يشمل التطوير الهيكلي توزيع المسؤولية عن تنفيذ المهام والحق في اتخاذ القرارات في المنظمة. من الضروري أيضًا تحديد الهيكل الذي يجب أن تمتلكه المنظمة: أفقيًا أو رأسيًا ، إلى أي مدى ينبغي تقسيمها إلى مجموعات عمل.

المقدمة

1. الأسس النظرية للتحليل الاستراتيجي في نظام إدارة المنظمة

1.2 طرق التحليل الاستراتيجي

1.3 النمذجة في نظام التحليل الاستراتيجي

2. بحث في الإمكانات الاستراتيجية لشركة ذات مسؤولية محدودة "إدارة البناء"

2.1. الأنشطة المالية والاقتصادية للمنظمة

2.2. خصائص البيئة الداخلية للمنظمة

2.3 خصائص البيئة الخارجية للمنظمة

3. مقترحات لتنفيذ أدوات التحليل الاستراتيجي في نظام إدارة شركة ذات مسؤولية محدودة "إدارة البناء"

3.1. تحليل STEP للمنظمة

3.2 تحليل SWOT للمنظمة

استنتاج

قائمة الأدب والمصادر المستخدمة

التطبيقات

المقدمة

تتطلب الظروف الاقتصادية الجديدة الناتجة عن تحولات السوق نموذجًا إداريًا مناسبًا. نتيجة للتحول السريع للاقتصاد الروسي ، تم نقل رؤساء الشركات تلقائيًا جميع وظائف الإدارة التي كانت تؤديها سابقًا الوزارات والإدارات القطاعية ، بما في ذلك وظائف الإدارة الاستراتيجية. لم يكن المديرون أنفسهم ، الذين كانت مهمتهم في السابق مجرد تنفيذ الوظائف التشغيلية لتنظيم تنفيذ المهام الصادرة من الأعلى ، ولا التنظيم الداخلي للشركات ، جاهزين لذلك.

الفرق الرئيسي بين اقتصاد السوق هو أنه لا يعمل على المهام من الأعلى ، ولكن بناءً على طلب المستهلكين ووفقًا لتأثير البيئة الخارجية والداخلية على أنشطة المؤسسات. تختلف أيديولوجية الإدارة الإستراتيجية بشكل كبير عن أيديولوجية الإنتاج المخطط. تعمل الإدارة الإستراتيجية على حل المشكلات الأكثر تعقيدًا المتمثلة في اختيار أنواع الأعمال الواعدة بخطة معلومات غير واضحة لظروف وسياسات السوق المستقبلية فيما يتعلق بتلك الأنواع من الأعمال الناجحة اليوم ، ولكنها قد تفقد أولوياتها في المستقبل بسبب التغيرات في المجتمع. احتياجات المستهلك وأولوياته. هذه التغييرات لها اتجاه متزايد ، وفي السنوات الأخيرة ، عملت العديد من الشركات في ظروف المفاجآت الاستراتيجية ، وفقدان السيطرة على البيئة الخارجية ، وتباطؤ النمو ومحدودية الموارد.

لم يتم حل المشكلة بشكل كاف في الأدبيات العلمية. يعتمد العديد من الباحثين على عمل الخبراء الغربيين الذين لم يتكيفوا مع ظروف روسيا ، التي هي في طريقها إلى اقتصاد السوق. في الوقت نفسه ، تتميز الإدارة الإستراتيجية في أعمالهم إما بالتركيز الواضح على الإدارة التشغيلية والتكتيكية ، أو يتم بذل محاولات للكشف عن الوظائف الفردية للإدارة الإستراتيجية وتشكيل أدوات لتنفيذها.

ومع ذلك ، من الممكن تجنب العشوائية في عنصر التحكم فقط على أساس مزيج من التحكم التشغيلي والتكتيكي والاستراتيجي.

تتطلب الظروف الحالية في روسيا النظر في مشاكل بناء منهجية لإدارة المشاريع ، والتي من شأنها ، من ناحية ، وصف أداء المنظمات من خلال عمليات الإدارة الاستراتيجية ؛ من ناحية أخرى ، لإظهار الطبيعة الداخلية لآليات الإدارة الاستراتيجية والعوامل التي تضمن تنفيذ الاستراتيجيات المختارة ، في وحدة الإدارة الاستراتيجية والتكتيكية والتشغيلية.

تكمن خصوصية الإدارة الإستراتيجية في أنها تحتوي على عدد قليل جدًا من الإجراءات الروتينية والكثير من الإبداع ، أي. دور الفن مهم جدا. لذلك ، يتم تشكيل نظرية الإدارة الإستراتيجية على أساس تعميم ممارسة حل المشكلات الإستراتيجية لإدارة الشركة بنجاح وعلى أساس إبراز مخططات وبيانات الإدارة الفردية التي تشير إلى ما يمكن استخدامه لتحقيق نتيجة ناجحة. بمعنى آخر ، تقول نظرية الإدارة الإستراتيجية أن إدارة المنظمة يمكن أن تساعدها على النجاح في السوق. لا تقول نظرية الإدارة الإستراتيجية "افعل هذا وستنجح". تقول إنه إذا قمت بذلك بطريقة معينة ، يمكنك أن تنجح. على الأقل في الماضي ، أدى هذا إلى نجاح الشركة. في الوقت نفسه ، تصف نظرية الإدارة الإستراتيجية بالأحرى ما الذي بدونه لن تتمكن الإدارة من التعامل مع مهامها ، مما يضمن حلها.

لا تزال الإدارة الإستراتيجية للعديد من الشركات الروسية أمرًا جديدًا وغير مألوف ولكنه يكتسب زخمًا. جوهر الإدارة الإستراتيجية هو نظام إستراتيجيات السوق ، والذي يتضمن عددًا من الإجراءات التنظيمية والاقتصادية والقانونية والعمالية المترابطة التي تهدف إلى ضمان مزايا السوق للكيانات الاقتصادية على المنافسين.

يعد اختيار وتنفيذ نظام عقلاني لاستراتيجيات السوق التي تضمن تحقيق الأهداف الرئيسية للمؤسسة عنصرًا أساسيًا لأنشطة الإدارة العليا لضمان الاستدامة الاقتصادية والقدرة التنافسية للمؤسسة.

درجة تفصيل الموضوع. أعمال العلماء الأجانب المشهورين I. Ansoff ، R. Akoff ، P.F. دراكر ، إم ميسكون ، جي مينتزبرج ، إم بورتر ، إيه جيه. Strickland ، و A.A. Thomson ، و M. Eddows ، وآخرون ، بالإضافة إلى الباحثين الروس L.I. أبالكينا ، أ. أنشيشكينا ، م. كروجلوفا ، ن. بيرميشيفا ، إس. شاتالينا وغيرهم.

في أعمالهم ، يتم النظر في مفاهيم الاستراتيجيات المختلفة ووظائف الإدارة الاستراتيجية واختيار الاستراتيجيات التنافسية. ومع ذلك ، لا يتم التطرق إلى مشاكل مثل تطوير ونمذجة آليات اختيار الاستراتيجيات وتنفيذها ، وإذا كانت كذلك ، فعندئذ بشكل غير مباشر فيما يتعلق بالبحث الذي أجراه مؤلفو الجوانب الأخرى للإدارة الاستراتيجية.

في الآونة الأخيرة ، حظيت مشاكل التخطيط طويل الأجل وإدارة المؤسسات باهتمام كبير في التطورات العلمية للحصول على درجة البكالوريوس. أنيكينا ، م. بوخالكوف ، ف. فينوكوروفا ، أو إس. Vikhansky ، I.B. جوركوفا ، ج. كلاينر ، إ. ميلنر ، م. ماكسيمتسوفا ، إ. أوتكين.

ومع ذلك ، في معظم هذه الأعمال ، ينصب التركيز الرئيسي في دراسة نظام إدارة المؤسسة على الإدارة التشغيلية والحالية وتفاصيل استخدامها على المستوى الجزئي.

الهدف من البحث هو شركة "إدارة البناء" ذات المسؤولية المحدودة.

موضوع البحث هو التحليل الاستراتيجي للمؤسسة على مثال شركة ذات مسؤولية محدودة "إدارة البناء".

الغرض من الدراسة هو النظر في المفاهيم والميزات الأساسية للإدارة الاستراتيجية ، وكذلك لإجراء تحليل استراتيجي للمؤسسة باستخدام مثال LLC "إدارة البناء".

المهام التي تم حلها في سياق العمل:

تحديد الأسس النظرية للإدارة الإستراتيجية.

تحليل مراحل الإدارة الإستراتيجية.

الكشف عن جوهر التخطيط الاستراتيجي.

تحليل التخطيط الاستراتيجي في "إدارة البناء" ذات المسؤولية المحدودة ؛

اقترح طرقًا لتحسين الإدارة الإستراتيجية في مثال "إدارة الإنشاءات" ذات المسؤولية المحدودة.

هيكل العمل: مقدمة ، الجزء الرئيسي - ثلاثة فصول ، خاتمة ، ببليوغرافيا وتطبيقات.

لكتابة العمل ، تم استخدام مؤلفات خاصة حول تنظيم وإدارة المؤسسة ، والتخطيط الاستراتيجي والإدارة ، والاقتصاد: الكتب المدرسية ، والوسائل التعليمية ، والمعلومات المرجعية.

الأسس النظرية للتحليل الاستراتيجي في نظام إدارة المنظمة

1.1 جوهر المفاهيم الأساسية للتحليل الاستراتيجي

أصبح مفهوم "الإستراتيجية" أحد مصطلحات الإدارة في الخمسينيات ، عندما أصبحت مشكلة رد الفعل على التغيرات غير المتوقعة في البيئة الخارجية ذات أهمية كبيرة. في البداية ، كان معنى هذا المفهوم غير واضح. القواميس لم تساعد ، tk. في الاستخدام العسكري ، ما زالوا يعرّفون الإستراتيجية على أنها "علم وفن نشر القوات للمعركة."

حاليا ، هناك العديد من التعريفات للاستراتيجيات. في رأي VD Markova و SA Kuznetsova ، "الإستراتيجية" هي برنامج عمل عام يحدد أولويات المشاكل والموارد لتحقيق الهدف الرئيسي. تصوغ الأهداف الرئيسية والطرق الرئيسية لتحقيقها بطريقة تتلقى الشركة اتجاهًا واحدًا للحركة.

هناك العديد من السمات المميزة للاستراتيجيات:

1. لا تنتهي عملية تطوير الإستراتيجية بأي إجراء فوري.

2. يجب استخدام الإستراتيجية المصاغة لتطوير المشاريع الإستراتيجية باستخدام طريقة البحث.

3. تختفي الحاجة إلى استراتيجية بمجرد أن يقود المسار الحقيقي للتنمية المنظمة إلى الأحداث المرجوة.

4. في سياق صياغة الإستراتيجية ، من المستحيل التنبؤ بكل الاحتمالات ؛ لذلك ، يجب على المرء استخدام معلومات عامة للغاية وغير كاملة حول البدائل المختلفة.

5. بمجرد أن تكشف عملية البحث عن بدائل محددة ، تظهر معلومات أكثر دقة.

بمعنى آخر ، الإستراتيجية هي مفهوم بعيد المنال ومجرّد إلى حد ما. وبالتالي ، فمن المستحسن استبدال مفهوم "الاستراتيجية" بالمفهوم النظامي "الإدارة الاستراتيجية".

الإدارة الإستراتيجية هي عملية اتخاذ القرارات الإستراتيجية وتنفيذها ، والرابط المركزي لها هو الاختيار الاستراتيجي القائم على مقارنة إمكانات موارد المؤسسة الخاصة مع الفرص والتهديدات الخاصة بالبيئة الخارجية التي تعمل فيها.

تم إدخال مصطلح "الإدارة الإستراتيجية" حيز الاستخدام في مطلع الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي. من أجل تحديد الفرق بين الإدارة الحالية على مستوى الإنتاج والإدارة على أعلى مستوى. كانت الحاجة إلى تسجيل مثل هذا الاختلاف ناتجة بشكل أساسي عن التغييرات في بيئة الأعمال.

من الممكن الإشارة إلى العديد من التعريفات البناءة التي تم اقتراحها من قبل المطورين الموثوقين لنظرية الإدارة الإستراتيجية. رأى شندل وهاتن أنها "عملية تعريف وربط منظمة ببيئتها ، وتتألف من تنفيذ الأهداف المختارة وفي محاولات لتحقيق الحالة المرغوبة من العلاقة مع البيئة من خلال تخصيص الموارد التي تسمح للمنظمة و على إداراتها للعمل بفعالية وكفاءة ".