مقدمة 3

أنشطة المؤسسة 89

الخلاصة 105

المراجع 109

الملاحق 116

مقدمة 3
1 الجوانب النظرية للتطور الاستراتيجي للمنظمة 6
1.1 مفهوم وجوهر تطوير استراتيجية تطوير المنظمة 6
1.2 طرق تطوير وتنفيذ استراتيجية تطوير المنظمة 19
1.3 مقاربات منهجية لتطوير إستراتيجية لتطوير المؤسسات الثقافية في ميزانية الدولة 27
2 تحليل تطور مؤسسة ميزانية الدولة للثقافة في جمهورية ماري إيل "..." 39
2.1 الخصائص العامة للمؤسسة 39
2.2 التحليل الاقتصادي لأداء المؤسسة 50
2.3 التحليل المالي لأنشطة المؤسسة 60
3 تطوير تدابير التنمية الاستراتيجية GBUK RME "..." 70
3.1 تحليل SWOT للأنشطة من أجل تحديد الأولويات الإستراتيجية لتطوير المؤسسة 70
3.2 تحسين نظام تقييم جودة المقدم مؤسسة الخدمات الثقافية 78
3.3 تطوير برنامج تنمية استراتيجي مدر للدخل أنشطة المؤسسة 89
الخلاصة 105
المراجع 109
الملاحق 116

المقدمة

أهمية موضوع البحث. تهدف استراتيجية التطوير طويل الأجل لكيان تجاري ، المكون القطاعي للثقافة ، كشكل متكامل من الإجراءات والتدابير القائمة على الموارد ، وفقًا لقواعد معينة وإجراءات التعميم التكنولوجي ، إلى ضمان تحقيق المتوسط نتائج اقتصاد السوق في عملية التحييد ، وتسوية تأثير العوامل السلبية للبيئتين الخارجية والداخلية من خلال تدابير شاملة كجزء من التعميم والاستراتيجيات الخاصة.

تشكيل استراتيجية اجتماعية النمو الإقتصاديالمؤسسات الثقافية التي تركز على استمرارية الإنجاز المتسق للهدف الاستراتيجي المحدد يتم تحديده من خلال رغبة موضوع إدارة تطوير النظام الاجتماعي والاقتصادي للثقافة على أساس متنوع لتزويد المستهلكين بالخدمات الثقافية وفقًا للمتغير الطلب في شريحة معينة من سوق الخدمات وإرضاء المصالح الاقتصادية والاجتماعية لجميع المشاركين في عملية تقديم خدمات فروع الثقافة.

أهمية حل المشكلات العلمية في إنشاء وتنفيذ استراتيجية لتحقيق الاقتصاد الكمي والنوعي و النتائج الاجتماعيةالمؤسسات ، المكون القطاعي للثقافة ، ينمو على المدى الطويل في ظل ظروف التأثير المتزايد للعوامل البيئية السلبية ، وانخفاض مستوى التمويل في الميزانية ، والاستخدام غير الكافي للإمكانيات التجارية للمؤسسات الثقافية ، وعدم وجود توازن ديناميكي بين الطلب وتقديم الخدمات الثقافية ، مع مراعاة هذا العامل عند وضع استراتيجية للتنمية طويلة الأجل.

إدراكا لإلحاحية المشاكل الاجتماعية والاقتصادية الحديثة ، فإن السلطات حكومة محليةفهم الحاجة إلى تطوير استراتيجيات تركز على حل مشاكل التوظيف والتنمية الاقتصادية وتجديد البلدية. تهدف الإستراتيجية إلى الاستفادة بشكل أفضل من الفرص المتاحة ، ومنع التأثير الخارجي السلبي المحتمل على البلدية ، في التنمية المستمرة.

يتم ملاحظة درجة التفصيل العلمي للمشاكل التي تميز موضوع البحث من خلال عدد كبير من الأعمال العلمية والعلمية العملية حول هذا الموضوع ، في الدراسات والمنشورات التعليمية حول نظرية الإدارة ، ونظريات تطوير المشاريع ، والإدارة الاستراتيجية ، من قبل هؤلاء الروس. ومؤلفون أجانب مثل: A. Anisimov، N. Vinokurova، S. Glazyev، O. Golichenko، L. Gokhberg، V. Dementyev، O. Eremenko، B. . Zuev، G. Kleiner، V. Leksin، L. Myasnikova، V. Presnyakov، V. Rube، A. Shvetsov، J. Brights، J. Weisey، J. Jucks، P. Drucker، F. Knight، K. Norris ، F. Sowers ، R. ستيلرمان ، J. Schumpeter.

الهدف من البحث هو أنشطة المؤسسات الثقافية الممولة من ميزانية الدولة.

موضوع البحث هو استراتيجية التنمية للمؤسسات الثقافية في ميزانية الدولة.

الهدف من الأطروحة هو تطوير استراتيجية لتطوير مؤسسات الثقافة في ميزانية الدولة على غرار مؤسسة الميزانية الحكومية للثقافة في جمهورية ماري إل (GBUK RME) "...».

كانت أهداف الرسالة:

دراسة الجوانب النظرية للتطوير الاستراتيجي للمنظمة ؛

إجراء تحليل لتطوير مؤسسة الموازنة الحكومية GBUK RME "...»;

تطوير أنشطة لـ التطوير الاستراتيجي GBUK RME "...».

كان الأساس المنهجي للعمل هو أحدث أعمال العلماء والاقتصاديين الروس والأجانب في مجال الإدارة الاستراتيجية والتخطيط للتنمية الاجتماعية والاقتصادية لكيانات الأعمال والصناعات الخدمية ؛ برامج شاملة هادفة فيدرالية لتطوير المكونات القطاعية لقطاع الخدمات ، القوانين الاتحادية "أصول التشريع الاتحاد الروسيحول الثقافة "،" في صندوق المتاحف في الاتحاد الروسي ومتاحف الاتحاد الروسي "،" حول المكتبات "؛ التعليمات واللوائح والمواد الإعلامية عن أنشطة الصناعات والمؤسسات الثقافية لقطاع الخدمات ؛ المواد الرسمية للهيئات الإحصائية حول ديناميكيات المؤشرات الاقتصادية والمالية والاجتماعية للنشاط الرجعي والتغيرات الهيكلية والتنظيمية في المكون القطاعي لثقافة قطاع الخدمات.

الإطار المنهجيخدم كطرق علمية وخاصة عامة للإدراك ، ولا سيما التحليل والتركيب والطريقة التاريخية والقانونية وطريقة الفقه المقارن وتفسير الأفكار القانونية والأفعال القانونية المعيارية.

تكمن الأهمية العملية لنتائج البحث في حقيقة أن حلول المشكلات النظرية والمنهجية المقترحة فيه تهدف إلى ضمان التوجه المستهدف لاستراتيجية التنمية الاجتماعية والاقتصادية للمؤسسات والمكون القطاعي لثقافة قطاع الخدمات. على المدى الطويل لتحقيق أقصى قدر ممكن من النتائج الاقتصادية والاجتماعية في ظروف الأداء غير المستقر للكلى ، البيئة المكروية

هيكل العمل. يتكون العمل من مقدمة وثلاثة فصول وخاتمة قائمة ببليوغرافيةوالتطبيقات.

1.3 مقاربات منهجية لتطوير استراتيجية لتطوير المؤسسات الثقافية في ميزانية الدولة

ينص إصلاح قطاع الميزانية على الانتقال من إدارة التكلفة إلى إدارة النتائج - استبدال تمويل شبكة مؤسسات الدولة وفقًا لتقديرات خدمات التمويل في إطار البرنامج على أساس العقود والاتفاقيات الحكومية والبلدية في إطار الدولة. الطلب #٪ s.

يستند الإصلاح إلى مبدأ الميزنة على أساس الأداء (RBB) ، والذي يمكن تعريفه على أنه نظام موازنة يعكس العلاقة بين نفقات الميزانية والنتائج المحققة. موازنة الأداء هي شكل من أشكال التمويل الذي يوفر صلة بين أداء المؤسسة والمبلغ المخصص لها.

ينعكس هذا المبدأ في نظام جديدتمويل خدمات الميزانية - التمويل المستهدف المعياري (NCP). في هذه الحالة ، لا يعتمد مبلغ تمويل اعتمادات الميزانية على حجم الموظفين أو تكاليف الحفاظ على موظفي المؤسسة أو التكاليف الفعلية للتشغيل والشراء اللوازموهلم جرا ، ولكن فقط على حجم ونوعية خدمات الميزانية المقدمة. في حالة التمويل المعياري المستهدف ، تُحسب تكاليف تقديم خدمات محددة وفقًا لمعايير موحدة تحددها السلطات التنفيذية ، وتُستخدم لحساب المخصصات المقدمة لكل من مؤسسات الميزانية والمؤسسات المستقلة لإنجاز مهام الدولة.

من أصعب اللحظات في ممارسة تنفيذ RBB و NCP هو تقييم تكلفة الخدمات والبرامج ، والتي ، من ناحية ، تسمح بتحديد احتياجات الإنفاق للمؤسسة لتحقيق الأهداف المحددة ، وعلى من ناحية أخرى ، لتقييم فعالية الأنشطة من خلال مقارنة التكاليف المتكبدة والنتائج التي تم الحصول عليها. ...

من المهم جدًا للمنظمات الثقافية تحديد ما تعنيه "خدمة ميزانية" معينة من حيث الحجم والهيكل والتكلفة فيما يتعلق بخصائص المؤسسات الثقافية ، إلخ.بالنسبة لمؤسسة ثقافية ، فإن موضوع التكليف الحكومي (الخدمة) هو نتائج أنشطتها (العروض ، والمعارض ، والرحلات ، والسلامة وتوافر الأموال ، وما إلى ذلك) ، وعدد الزوار هو واحد فقط من مؤشراتهم. جودة.

يتم تضمين تمويل تخصيص الدولة في صلاحيات الإنفاق لمستوى أو آخر من نظام الميزانية - الكيان الفيدرالي أو الكيان المكون للاتحاد الروسي أو الحكومة الذاتية المحلية. يتكون حجم الدعم المالي لتخصيص الدولة من التكاليف التقديرية والمعيارية للتزويد الخدمات العامة(أداء العمل) ولصيانة ممتلكات المؤسسة.

لصياغة معايير التمويل لتخصيص الدولة ، من المهم حساب تكلفة خدمات الميزانية بشكل صحيح. إذا تم تشكيل المهمة على أساس التكلفة التقديرية للخدمة ، دون مراعاة التكاليف الفعلية ، فسيكون تنفيذها مستحيلًا ، مما يقوض آفاق أنشطة المؤسسة الثقافية.

بطبيعة الحال ، في هذه الحالة ، يكتسب تنظيم خدمات الميزانية أهمية خاصة ، مما يعني ضمناً وصفًا لا لبس فيه لقائمة الخدمات المقدمة على حساب الميزانية ، فضلاً عن تطوير نظام لتوحيدها ، بناءً على الأولويات و المهام المحددة في التشريع الاتحادي على أنها صلاحيات جميع مستويات الحكومة بشأن ثقافة القضايا. إن وجود قائمة من الخدمات الثقافية يسهل بشكل كبير اتخاذ القرارات بشأن أولويات إنفاق الأموال ، والتي ستصبح أكثر وعياً ومبررة. قائمة خدمات الميزانية هي عنصر من عناصر نظام الإدارة الفعالة للنفقات للكيان المكون للاتحاد الروسي وهي وثيقة مستخدمة من قبل موضوعات تخطيط الميزانية لتقييم التزامات الإنفاق ، وتخطيط توجيهات نفقات الميزانية ، وإدارة النفقات والحساب. لدرجة تحقيق مجموعة المؤشرات.

تمت الموافقة على القائمة من قبل الوزارة المختصة لجميع المؤسسات في الصناعة. تشمل قائمة خدمات الميزانية اسم الخدمة ، وفئات المستهلكين ، وقائمة ووحدات قياس مؤشرات الحجم ، والمتطلبات الأساسية لجودة الخدمات ، بالإضافة إلى تفاصيل القوانين التنظيمية التي تعتمد اللوائح الإدارية والقانونية.

يشمل هيكل التكلفة الإجمالية للخدمات التكاليف المباشرة لتقديم الخدمات ، فضلاً عن التكاليف غير المباشرة المرتبطة بصيانة المؤسسة ، بالإدارة المباشرة وغير المباشرة. لذلك ، يجب أن يبدأ حساب تكلفة الخدمة بتحليل إجراء تقديم الخدمة ، بما في ذلك تحليل وتقييم الهيكل التنظيمي ، وتحديد جميع أنواع الأنشطة ومراحل عملية تقديم الخدمة.

بادئ ذي بدء ، يعد هذا ضروريًا لتحديد حالات الخدمات اللوجستية غير المثلى ، وكذلك تقسيم الإجراءات إلى أنواع معينةالأعمال التي يؤديها موظفو المؤسسة أو قد يعهد بها إلى منظمات من مختلف التشكيلات. فقط بعد هذا التحليل يجب أن يبدأ المرء في تحديد تكاليف تقديم كل خدمة محددة.

لتحديد جميع التكاليف ، من الضروري تحليل أصول المؤسسة (مباني ، هياكل ، معدات ، أرض) ، ونصيب استخدامها في تقديم الخدمات والتغير في قيمتها في عملية تقديم الخدمة.

من الضروري تحليل تكاليف العمالة المباشرة (عدد ومكافآت الموظفين الدائمين والعاملين بدوام جزئي ، والموظفين المشاركين في تقديم خدمة واحدة أو أكثر) وتكاليف العمالة غير المباشرة (عدد وأجور الموظفين الذين يؤدون وظائف عامة. موظفي الإدارة والدعم والصيانة) ...

بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري تحليل تكاليف شراء الخدمات (البضائع) من المنظمات الأخرى ، وكذلك تحليل المحاسبة و القوائم المالية: كيف يتم تنظيم المعلومات ، وما هي طريقة توزيع التكاليف غير المباشرة المعتمدة ، وما إلى ذلك. من الناحية العملية ، لا يتم تنفيذ محاسبة التكاليف عن طريق الخدمات ، ولكن من خلال البنود الاقتصادية للإنفاق ، حيث الأجر، والضرائب ، وصيانة الممتلكات ، وما إلى ذلك ، يتطلب الأمر بعض الجهد لتجميع هذه التكاليف معًا.

بالنسبة لمؤسسة ذات ميزانية أو مؤسسة مستقلة ، فإن مثل هذا النهج لحساب تكلفة الخدمة سيساعد في تحديد ما إذا كان من الممكن تقليل التكلفة وتحسين جودة الخدمة باستخدام الاحتياطيات الداخلية للمؤسسة ، أو سيتطلب ذلك مشاركة متخصصين خارجيين وأموال الميزانية الإضافية. ضع في اعتبارك عملية تحديد تكلفة خدمة الميزانية ، والتي يمكن تمثيلها بشكل تخطيطي على النحو التالي (الشكل 1.7).

الشكل 1.7 - تحديد تكلفة الخدمة

يتم احتساب تكلفة الخدمة على النحو التالي:

Р i гу = N i ochr × K i ، (1)

أين

N i ochr - معيار التكاليف لتوفير وحدات أنا الالخدمة العامة للسنة المالية المقابلة ؛

K i - حجم (عدد الوحدات) للخدمة العامة من الدرجة الأولى في السنة المالية المقابلة.

يتم تحديد معدل التكلفة لتوفير وحدة الخدمة العامة من خلال الصيغة:

N i ochr = N from + N pm + N si + N he، (2)

أين

N من - معيار تكاليف الأجور ورسوم مدفوعات الأجور (فقط هؤلاء الموظفون الذين يشاركون بشكل مباشر في تقديم الخدمة العامة ذات الصلة (لا يؤخذ الموظفون المساعدون والتقنيون والإداريون والتنظيميون في الاعتبار) ؛

N rm - معيار تكاليف شراء المواد الاستهلاكية المستخدمة مباشرة لتوفير الخدمات العامة ؛

N si - معيار تكاليف المرافق والتكاليف الأخرى المرتبطة باستخدام الممتلكات (باستثناء التكاليف الثابتة المشروطة للحفاظ على الممتلكات في وضع "السكون" (بالنسبة إلى FGU ، يكون 30٪ من إجمالي التكاليفلصيانة الممتلكات): تكاليف الإمداد بالماء البارد والساخن والصرف الصحي ؛ تكاليف التدفئة والكهرباء. لصيانة الممتلكات المنقولة ( اعمال صيانة، المواد الاستهلاكية غير المدرجة في معيار تكاليف شراء المواد الاستهلاكية ، وتكاليف تأمين المسؤولية المدنية الإجباري لمالكي المركبات ، والتكاليف الأخرى بقرار من GRBS) ؛

N هو معيار التكاليف لاحتياجات العمل العامة (لخدمات الاتصالات ، وخدمات النقل ، والأجور ورسوم مدفوعات الأجور للموظفين المساعدين والفنيين والإداريين والتنظيميين ، وما إلى ذلك ، والتكاليف الأخرى التي تؤثر على تكلفة تقديم الخدمات العامة. ..

عند تحديد تكلفة الخدمة ، يبقى السؤال الرئيسي حول طرق تحديد معايير التكلفة.

في الوقت الحالي ، تُستخدم الأساليب المعيارية أو الهيكلية أو الخبيرة لحساب معيار التكاليف لتوفير وحدة من الخدمة العامة. يتم استخدام الطريقة الهيكلية إذا كان من المستحيل تطبيق الطريقة المعيارية ، ويتم استخدام طريقة الخبير إذا كان من المستحيل استخدام كلا الطريقتين السابقتين.

يتم حساب معيار تكاليف العمالة بالطريقة القياسية وهو منتج متوسط ​​السعروحدات وقت العمل للأفراد العاملين في تقديم خدمة عامة ، بعدد الوحدات الزمنية المطلوبة لتوفير وحدة من الخدمة العامة.

يتم حساب معدل تكلفة شراء المواد الاستهلاكية على أنه منتج تكلفة المواد الاستهلاكية وكميتها المطلوبة لتوفير وحدة خدمة. في الممارسة العملية ، كقاعدة عامة ، يتم تعريف تكلفة شراء المواد الاستهلاكية في السنة المشمولة بالتقرير التالي على أنها نتاج التكاليف في السنة المالية الحالية بواسطة مؤشر الانكماش لفترة التقرير التالية.

يتم احتساب معيار تكاليف المرافق والتكاليف الأخرى المرتبطة باستخدام الممتلكات كمنتج للمعيار لاستهلاك المرافق من خلال حجم التعريفة الجمركية للمرافق المحددة للسنة المالية المقابلة.

يتم حساب معيار التكاليف لاحتياجات العمل العامة على أنه منتج تكلفة الخدمات المشتراة في السنة المالية المقابلة من خلال العدد المطلوب لتوفير وحدة الخدمة العامة.

تعتمد الطريقة الهيكلية لتحديد معدل التكلفة على توزيع نفقات المؤسسة لدعم الأنشطة حسب نوع التكلفة (الأجور والمستحقات ، وشراء المواد الاستهلاكية ، والمرافق والتكاليف المرتبطة باستخدام الممتلكات ، واحتياجات العمل العامة) في إعداد التقارير. السنة المالية بين الخدمات الحكومية بالتناسب (بما في ذلك ح. استخدام عوامل التصحيح لـ أنواع مختلفةالتكاليف) تكاليف العمالة (بما في ذلك الرسوم) لكل خدمة حكومية.

الخامس طريقة الخبراءيتم تحديد معيار التكاليف لتوفير وحدة من الخدمة العامة على أساس تقييم خبير لحصة تكاليف بعض الخدمات العامة في إجمالي تكاليف الأنشطة المساندة (باستثناء التكاليف الثابتة المشروطة لـ صيانة الممتلكات). من المصروفات العامةلضمان أنشطة المؤسسة ، يمكن أيضًا استبعاد تكاليف الإصلاحات الروتينية وشراء المعدات.

من الناحية العملية ، عند حساب تكلفة الخدمة ، كانت التكاليف المباشرة السابقة تؤخذ في الاعتبار بشكل أساسي وجزء فقط من التكاليف غير المباشرة المتعلقة بصيانة المؤسسة (باستثناء تكاليف الإدارة المباشرة وغير المباشرة). في الوقت نفسه ، استخدمت الحسابات مؤشرات السنوات السابقة ، وتم أخذ عامل مثل التغيير في تكلفة المواد والخدمات في الاعتبار باستخدام معاملات الانكماش التي تحددها وزارة التنمية الاقتصادية في روسيا وغير مرتبطة بـ حالة محددة. وفقًا للتوصيات المنهجية لوزارة المالية ، والتي تم تطويرها للمؤسسات الاتحادية ، يتم تحديد تكلفة الخدمات العامة بناءً على إجمالي جميع تكاليف تقديم الخدمات.

في مناطق روسيا ، يتم استخدام طرق مختلفة لحساب تكلفة الخدمات العامة.تأمل في مثال إقليم بيرم. يتم حساب تكلفة الخدمات العامة على أساس النفقات و (أو) حجم المؤشرات المحسوبة لفترة الأساس (السنة الحالية). يتم تحديد تكلفة الخدمات العامة وفق مناهج موحدة للموازنة ، المؤسسات المستقلةوالمنظمات غير الهادفة للربح. يتم حساب تكلفة الخدمات العامة على أساس التكاليف و (أو) حجم المؤشرات المحسوبة لفترة الأساس.

يتم تحديد تكلفة الخدمة العامة بناءً على الحجم لكل مستلم ومستهلك من خلال الصيغة:

عدد SGU = FOT 1 × K + MR 1 × K + TE 1 × D + N 1 × K + R 1 + KR 1 ، (3)

أين

عدد SSU - تكلفة الخدمة العامة على أساس المؤشرات الكمية ؛

كشوف المرتبات 1 - الأجور والرسوم وفقًا للتشريعات الحالية كجزء من تكلفة الخدمات العامة لفترة الأساس ؛

К هو معامل يعكس تغيرًا (زيادة ، نقصًا) في حجم تكلفة الخدمات العامة والمؤشر المحسوب لنفقات ميزانية إقليم بيرم للسنة المالية التالية و فترة التخطيط(قد تكون مساوية لواحد) ؛

MP 1 - التكاليف المادية كجزء من تكلفة الخدمات العامة لفترة الأساس ؛

TE 1 - نفقات سداد الطاقة الحرارية والكهربائية كجزء من تكلفة الخدمات العامة لفترة الأساس ؛

Н 1 - نفقات دفع ضريبة الأملاك وضرائب النقل والأراضي وفقًا للتشريعات الحالية كجزء من تكلفة الخدمات العامة لفترة الأساس ؛

Р 1 - المصروفات كجزء من تكلفة الخدمات العامة لفترة الأساس ، المعتمدة بالمبالغ المطلقة ولا تتطلب استخدام مؤشرات الانكماش ؛

د - مؤشرات الانكماش للحرارة والكهرباء للسنة المالية التالية وفترة التخطيط وفقًا لظروف السيناريو لتنمية اقتصاد إقليم بيرم ؛

KR 1 - تكاليف زيادة قيمة الأصول الثابتة والأصول غير الملموسة والخدمات في المجال تقنيات المعلومات(لا تزيد عن 2٪ من المبلغ المحسوب للمصروفات).

العديد من المؤسسات ، بما في ذلك. التحويل إلى "مستقل" ، بعد حساب ومقارنة تكلفة التكاليف الإدارية المباشرة وغير المباشرة ، بسبب محدودية أموال الميزانية ، نقل تنفيذ عدد من الخدمات إلى منظمات خارجية.

تكلفة خدمة الميزانية هي الأساس لحساب الحاجة إلى الدعم المالي لتخصيصات الميزانية ، بما في ذلك:

تخصيص الدولة (للمؤسسات الحكومية الاتحادية والإقليمية: للمؤسسات الميزانية والمؤسسات المستقلة) ؛

تخصيص البلديات (للميزانية البلدية والمؤسسات المستقلة) ؛

الاختصاصات كجزء من وثائق المناقصة وعقد الدولة والبلدية عند تقديم طلب لاحتياجات الدولة والبلدية.

النظر في مشكلة الدعم المالي للدولة) التنازل. مهمة الدولة هي وثيقة تحدد متطلبات تكوين وجودة و (أو) حجم وشروط وإجراءات وتوقيت ونتائج أداء العمل وتقديم الخدمات العامة وفقًا للنشاط الرئيسي للمؤسسة المنصوص عليه في ميثاق.

حسب الفن. 158 من قانون الميزانية للاتحاد الروسي ، وتشكيل المهمة - سلطة الميزانية للمدير الرئيسي لأموال الميزانية (GRBS).

تشمل المهمة:

1. معلمات الخدمة:

- خصائص وعدد متلقي الخدمة (ديموغرافي و الحالة الاجتماعيةوالوضع الاقتصادي ومكان الإقامة) ؛

- اسم وقائمة الخدمات ؛

- الخصائص الكمية والزمنية والنوعية لتقديم الخدمات (عدد الخدمات ، الوقت الإجمالي للخدمات ، إجمالي مدة تقديم الخدمات ، وتواترها).

2. الشروط المطلوبة لتقديم الخدمات:

- تنظيمية ؛

- تأهيل؛

- البنية التحتية.

3. النتائج المتوقعة.

4. تكلفة الخدمات.

تتضمن عملية تحديد مهمة لمؤسسة ما عدة مراحل وتشبه لعبة الكرة الطائرة ، حيث تعتمد النتيجة النهائية على دقة (كفاءة) تصرفات اللاعب اللاحق.

المرحلة الأولى يوافق رئيس السلطة على شكل تخصيص الدولة ، وتكوين المؤشرات ، وكذلك متطلبات محتوى كل قسم من أقسام التخصيص (مع مراعاة التعريفات الهامشية لدفع الخدمات العامة ، إجراء لرصد تنفيذ المهمة ، بما في ذلك شروط وإجراءات الإنهاء المبكر لها ، ومتطلبات الإبلاغ عن أداء المهمة).

المرحلة 2. تعد المؤسسة وتقدم مقترحات السلطة العامة لمسودة المهمة ، بما في ذلك:

تقييم الاحتياجات لأنواع الخدمات ذات الصلة بناءً على المعايير ومعايير الخدمة وديناميكيات عدد متلقي الخدمة ومستوى الرضا عن الجودة وحجم الخدمات وإجراءات تقديمها وقدرات المؤسسات ؛

مقترحات لحصة من الممتلكات المستخدمة لإكمال التنازل ؛

الأداء الفعلي للمهمة في التقارير والفترات الحالية ؛

المتطلبات اللوجستية

متطلبات مؤهلات وخبرات الموظفين ؛

حساب الحاجة إلى الدعم المالي لتنفيذ المهمة ، مع مراعاة تكلفة الخدمات والنفقات الخاصة بصيانة الممتلكات المنقولة غير المنقولة والقيمة بشكل خاص المنقولة إلى الإدارة التشغيلية أو المكتسبة من أموال الميزانية.

المرحلة 3. تعد السلطة العامة مسودة مهمة تأخذ في الاعتبار مقترحات المؤسسات ، وتبلغ عن تنفيذ المهمة للفترة السابقة وحدود التزامات الميزانية (المادة 69.2 من RF BC). بعد إقرار قانون الموازنة ، يقوم بتوضيح وإقرار مهمة الدولة (البلدية) ، وتحديد مقدار الدعم ، وإبرام اتفاق مع الرئيس لتنفيذه ، وتنظيم الرقابة على تنفيذه.

كما ترى ، فإن كفاءة تنفيذ المهمة ، وبالتالي جودة الخدمات المقدمة في إطار تنفيذها ، لا تعتمد فقط على إجراءات السلطات ، ولكن إلى حد كبير على مدى الدقة المالية والكفاءة المنهجية و ستكون إجراءات المؤسسة نفسها مسؤولة عن جمع وتحليل المعلومات لإعداد المهمة.

في عدد من الكيانات العامة ، الإجراءات القانونية المتعلقة بالتأسيس والأمن المالي لتخصيص هيكل المؤسس ، والمصروفات الممولة من الدعم بطرق مختلفة. لذلك ، في اللوائح المتعلقة بتشكيل مهمة المؤسس فيما يتعلق بالمؤسسة الفيدرالية المستقلة ، يتم تقسيم الدعم إلى مكونين:

دعم لسداد التكاليف القياسية لتوفير الخدمات ؛

دعم لسداد نفقات صيانة الممتلكات المنقولة غير المنقولة وذات القيمة بشكل خاص (باستثناء الممتلكات المؤجرة) المحولة إلى الإدارة التشغيلية أو المكتسبة بأموال الميزانية ، وكذلك دفع ضرائب الممتلكات.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

تم النشر على http://www.allbest.ru

مقدمة

استنتاج

فهرس

مقدمة

لطالما تم تقديم الإدارة الإستراتيجية كوظيفة إدارية بشكل أو بآخر في أنشطة المنظمات. إذا كان قادة المنظمات ورجال الأعمال في المراحل الأولى من تطوير نظرية الإدارة يبحثون بشكل حدسي عن فرص لضمان الكفاءة الاقتصادية على المدى الطويل والقدرة التنافسية لشركاتهم ، ثم في القرن العشرين. نشأ مفهوم الإدارة الإستراتيجية وهو يتطور بنجاح.

تم تشكيل الدليل النظري للإدارة الإستراتيجية ، كمجال للمعرفة العلمية ، بشكل أكثر نشاطًا في السبعينيات. القرن العشرين في الولايات المتحدة الأمريكية. يعتمد الباحثون الحديثون إلى حد كبير على نتائج التطورات العلمية من قبل العلماء والمتخصصين الأمريكيين.

عند تنفيذ إصلاح السوق في روسيا ، تنشأ مشكلة تطوير مثل هذه السياسة الاقتصادية واستراتيجية المنظمات التي تسمح لها بالحفاظ على قدرتها التنافسية في المستقبل المنظور. لا يمكن اختزال إجراءات المنظمات وقادتها في استجابة بسيطة للتغييرات المستمرة. يتم الاعتراف بشكل متزايد بالحاجة إلى إدارة واعية للتغييرات على أساس البصيرة ذات الأسس العلمية ، والتنظيم ، والتكيف مع أهداف المنظمة والظروف الخارجية المتغيرة. وبالمثل ، يجب أن تستجيب المنظمة نفسها بشكل مناسب للتغييرات في بيئة خارجية.

تعتبر منهجية الإدارة الإستراتيجية أداة حديثة لإدارة تطوير المنظمة في مواجهة التغيرات المتزايدة في البيئة الخارجية وما يرتبط بها من عدم اليقين.

تظهر الممارسة أن تلك المنظمات التي تنفذ التخطيط الاستراتيجي المعقد والإدارة تكون أكثر نجاحًا وتحقق ربحًا أعلى بكثير من متوسط ​​الصناعة. ومع ذلك ، لتحقيق النجاح ، من الضروري التركيز الهادف للقوى والاستراتيجية المختارة بشكل صحيح. بمعنى آخر ، الشخص الذي يخطط لاستراتيجيته بشكل أفضل سيحقق النجاح بشكل أسرع.

الغرض من العمل هو دراسة ميزات الإدارة الإستراتيجية لمنظمة الميزانية.

مهام العمل:

النظر في مفهوم وجوهر منظمة الميزانية ،

وصف ميزات الإدارة الإستراتيجية في منظمة الميزانية.

كانت قاعدة المعلومات عبارة عن أعمال المؤلفين المحليين والأجانب المكرسة لهذا الموضوع.

مفهوم وجوهر منظمة الميزانية

في 1 كانون الثاني (يناير) 2011 ، دخل قانون "التعديلات على بعض القوانين التشريعية للاتحاد الروسي فيما يتعلق بتحسين الوضع القانوني لمؤسسات الدولة (البلدية)" (يُشار إليه فيما يلي - القانون رقم 83-FZ) ، وفقًا التي كل دولة و المؤسسات البلديةسيتم تقسيمها إلى ثلاثة أنواع: مستقلة ، ميزانية ومملوكة للدولة.

الهدف الرئيسي من التغييرات هو خفض معدل نمو نفقات الميزانية ، وخلق الظروف والحوافز لخفض التكاليف الداخلية للمؤسسات وجذب مصادر تمويل إضافية من خلال تنفيذ نشاطات تجارية... دعونا ننظر في الخصائص الرئيسية للوضع القانوني لكل شكل من الأشكال التنظيمية.

مؤسسات الدولة

يتم تحديد ميزات الوضع القانوني لمؤسسات الدولة من خلال النسخة المحدثة من المادة 161 من قانون الميزانية للاتحاد الروسي.

بشكل عام ، يشبه وضع مؤسسة الدولة وضع مؤسسة الميزانية ، كما هو محدد في التشريع الحالي.

ستكون قائمة مؤسسات الدولة محدودة.

الجزء 1 من الفن. ينص 31 من القانون رقم 83-FZ على إنشاء وكالات حكومية اتحادية من خلال تغيير نوع الوكالات الحكومية الفيدرالية التالية:

أ) القيادة والسيطرة على الجمعيات ، والقيادة والسيطرة على التشكيلات والوحدات العسكرية للقوات المسلحة للاتحاد الروسي ، والمفوضيات العسكرية ، وهيئات القيادة والسيطرة للقوات الداخلية ، وهيئات القيادة والسيطرة لقوات الدفاع المدني والتشكيلات والوحدات العسكرية القوات الداخلية، وكذلك القوات والتشكيلات العسكرية الأخرى ؛

ب) المؤسسات التي تنفذ الأحكام ، ومراكز الاحتجاز السابق للمحاكمة التابعة لنظام العقوبات ، والمؤسسات المنشأة خصيصاً لضمان عمل النظام الجنائي ؛

ج) المؤسسات المتخصصة للقصر الذين يحتاجون إلى إعادة تأهيل اجتماعي ؛

د) مؤسسات وزارة الشؤون الداخلية في الاتحاد الروسي ، والمديرية الرئيسية للبرامج الخاصة لرئيس الاتحاد الروسي ، ودائرة الهجرة الاتحادية ، والمديرية الاتحادية خدمة الجمارك، جهاز الأمن الفيدرالي للاتحاد الروسي ، جهاز المخابرات الخارجية للاتحاد الروسي ، جهاز الأمن الفيدرالي للاتحاد الروسي ، وحدات المرافق الخاصة والعسكرية والإقليمية التابعة لدائرة الإطفاء الفيدرالية في EMERCOM لروسيا ، وتشكيلات الإنقاذ في حالات الطوارئ الهيئات التنفيذية الاتحادية ؛

هـ) مستشفيات الطب النفسي (مستشفيات) متخصصة ذات إشراف مكثف ومستعمرات الجذام ومؤسسات مكافحة الطاعون.

مؤسسات الميزانية

تم تحديد خصائص الوضع القانوني لمؤسسات الميزانية بموجب المادة 9.2 من القانون الاتحادي الصادر في 12.01.1996 رقم 7-FZ "بشأن المنظمات غير التجارية".

مؤسسة الميزانية هي منظمة غير ربحية أنشأها الاتحاد الروسي ، أو كيانًا تأسيسيًا للاتحاد الروسي ، أو كيان بلديلأداء العمل ، وتقديم الخدمات من أجل ضمان تنفيذ الصلاحيات المنصوص عليها في تشريعات الاتحاد الروسي ، على التوالي ، لسلطات الدولة (هيئات الدولة) أو هيئات الحكم الذاتي المحلية في مجالات العلوم والتعليم والرعاية الصحية ، حضاره، حماية اجتماعية، عمالة السكان ، الثقافة الجسديةوالرياضة ، وكذلك في مجالات أخرى.

مؤسسة مستقلة

يتحدد الوضع القانوني للمؤسسات المستقلة بموجب القانون الاتحادي الصادر في 03.11.2006 رقم 174-FZ "بشأن المؤسسات المستقلة" (يشار إليه فيما يلي بقانون المؤسسات المستقلة). لا تخضع المؤسسات المستقلة لقانون المنظمات غير الهادفة للربح.

يتطابق تعريف المؤسسة المستقلة ، المنصوص عليه في قانون المؤسسات المستقلة ، بشكل كامل تقريبًا مع المفهوم أعلاه لمؤسسة الميزانية.

مثل مؤسسة الميزانية ، تكون المؤسسة المستقلة مسؤولة عن التزاماتها مع الممتلكات التي لديها الحق في الإدارة التشغيلية ، باستثناء الممتلكات غير المنقولة والممتلكات المنقولة ذات القيمة الخاصة التي يعينها لها المؤسس أو التي تم الحصول عليها من قبل المؤسسة المستقلة في حساب الأموال التي خصصها لها المؤسس لشراء هذا العقار ...

يتم تشكيل مهمة الدولة (البلدية) لمؤسسة مستقلة والموافقة عليها من قبل المؤسس وفقًا لأنواع الأنشطة التي يشير إليها ميثاقه على أنها النشاط الرئيسي. يتم تنفيذ الدعم المالي للنشاط الرئيسي في شكل إعانات من الميزانية ذات الصلة وغيرها غير محظورة القوانين الفدراليةمصادر.

لا يحق للمؤسسة المستقلة ، دون موافقة المؤسس ، التصرف في الممتلكات غير المنقولة وخاصة الممتلكات المنقولة ذات القيمة المخصصة لها من قبل المؤسس أو التي حصلت عليها مؤسسة مستقلة على حساب الأموال المخصصة لها من قبل المؤسس للاستحواذ. من هذا العقار. باقي الممتلكات ، بما في ذلك العقارات ، للمؤسسة المستقلة الحق في التصرف فيها بشكل مستقل.

يذهب دخل المؤسسة المستقلة إلى سيطرتها الخاصة وتستخدمه لتحقيق الأهداف التي تم إنشاؤها من أجلها ، ما لم ينص قانون المؤسسات المستقلة على خلاف ذلك. لا يحق لصاحب ممتلكات مؤسسة مستقلة الحصول على دخل من أداء مؤسسة مستقلة واستخدام الممتلكات المخصصة لمؤسسة مستقلة.

ميزات الإدارة الإستراتيجية في منظمة الميزانية

حاليًا ، التخطيط في منظمة الميزانية هو داخل المنظمة ، أي لا يحمل عناصر توجيهية. الهدف الرئيسي للتخطيط الاستراتيجي داخل المنظمات هو ضمان الفرص المثلى للنجاح النشاط الاقتصاديوالحصول على ما يلزم لذلك الموارد المالية... يرتبط التخطيط ، من ناحية ، بمنع الأعمال الخاطئة في مجال التمويل ، ومن ناحية أخرى ، مع تقليل عدد الفرص غير المستغلة. وبالتالي ، فإن التخطيط الاستراتيجي هو عملية تطوير نظام من الخطط والمؤشرات المخططة (المعيارية) لضمان تطوير وصيانة الأنشطة المالية والاقتصادية للمنظمة مع ما يلزم الموارد الماليةوتحسين فعالية الأنشطة الماليةفي الفترة المقبلة.

المهام الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي لأنشطة المنظمة هي:

توفير الموارد اللازمة للإنتاج والاستثمار والأنشطة المالية.

تقييم درجة الاستخدام الرشيد للموارد ؛

إقامة علاقات عقلانية مع الميزانية والبنوك والأطراف المقابلة ؛

احترام مصالح المساهمين والمستثمرين الآخرين ؛

السيطرة على الوضع الماليوملاءة المنظمة.

تكمن أهمية التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة في أنه:

يجسد الأهداف الاستراتيجية المطورة في شكل مؤشرات محددة ؛

يوفر القدرة على تحديد جدوى المشاريع ؛

يعمل كأداة للحصول على تمويل خارجي.

يرتبط التخطيط ، من ناحية ، بمنع الأعمال الخاطئة ، من ناحية أخرى ، مع تقليل عدد الفرص المستخدمة.

وبالتالي ، فإن التخطيط الاستراتيجي له تأثير على جميع جوانب نشاط الكيان الاقتصادي من خلال اختيار موضوع التمويل ، وتوجيه الموارد المالية ويساهم في الاستخدام الرشيد للعمالة والموارد المادية والمالية.

بناءً على أهداف التخطيط الاستراتيجي في المؤسسة ، يمكن ملاحظة أن هذه عملية معقدة تشمل عدة مراحل.

في المرحلة الأولى ، يتم تحليل مؤشرات أداء المؤسسة للفترة السابقة على أساس أهم الوثائق - الميزانية العمومية ، بيان الأرباح والخسائر ، بيان التدفق النقدي. منظمات غير ربحية، مثل ، على سبيل المثال ، المستشفيات والمدارس وما إلى ذلك ، ضع خطة مالية تسمى تقديرًا (تقديرًا للنفقات - إذا كانت هناك أموال في الميزانية أو تقدير للإيرادات والمصروفات - إذا كانت هناك إيصالات أخرى ، وهذه المبالغ الإضافية - إيصالات الميزانية تظهر في المقام الأول). يتم إيلاء الاهتمام الرئيسي لمؤشرات مثل حجم المبيعات والتكاليف ومقدار الربح المستلم. التحليل المنفذ يجعل من الممكن التقييم النتائج الماليةأنشطة المنظمة والتعرف على المشاكل التي تواجهها.

المرحلة الثانية هي وضع استراتيجية وسياسة للمجالات الرئيسية لأنشطة المنظمة. في هذه المرحلة ، يتم إعداد مستندات التنبؤ الرئيسية ، والتي تتعلق بالخطط طويلة الأجل ويتم تضمينها في هيكل خطة العمل إذا تم تطويرها في المؤسسة.

في عملية تنفيذ المرحلة الثالثة ، يتم توضيح المؤشرات الرئيسية لوثائق التنبؤ ورسوخها من خلال وضع الخطط الحالية.

في المرحلة الرابعة ، تتوافق مؤشرات الخطط مع خطط الإنتاج أو التجارة أو الاستثمار أو البناء أو غيرها من الخطط والبرامج التي طورتها المؤسسة.

المرحلة الخامسة هي تنفيذ التخطيط التشغيلي من خلال تطوير الخطط التشغيلية.

ينص التخطيط على تنفيذ الأنشطة الإنتاجية والتجارية والمالية الحالية للمؤسسة ، مما يؤثر على النتائج المالية النهائية لأنشطتها ككل.

تنتهي عملية التخطيط الاستراتيجي في المؤسسة بالتحليل والتحكم في تنفيذ الخطط. تتمثل هذه المرحلة في تحديد النتائج النهائية الفعلية لأنشطة المنشأة ، ومقارنتها بالمؤشرات المخططة ، وتحديد أسباب الانحرافات عن المؤشرات المخططة ، ووضع مقاييس لإزالة الظواهر السلبية.

يشمل التخطيط الاستراتيجي للمؤسسات ثلاثة أنظمة فرعية رئيسية:

التخطيط للمستقبل؛

التخطيط الحالي

التخطيط العملي.

يحتوي كل من هذه الأنظمة الفرعية على أشكال معينة من الخطط المطورة وحدود واضحة للفترة التي تم تطوير هذه الخطط من أجلها.

جميع النظم الفرعية للتخطيط الاستراتيجي مترابطة ويتم تنفيذها في تسلسل معين. المرحلة الأولى من التخطيط هي التنبؤ بالاتجاهات الرئيسية للمؤسسة ، والتي يتم تنفيذها في عملية التخطيط طويل الأجل. في هذه المرحلة ، يتم تحديد مهام ومعايير التخطيط الحالي. في المقابل ، يتم تشكيل أساس تطوير الخطط التشغيلية على وجه التحديد في مرحلة التخطيط الحالي.

إدارة تنظيم الميزانية الإستراتيجية

استنتاج

نشاط أي مؤسسة مستحيل بدون تخطيط استراتيجي. يجب ألا ننسى أننا نعيش ظروفًا قاسية بشكل خاص للاقتصاد الروسي ، حيث تعمل بعض قوانين السوق على عكس ذلك تمامًا ، ومع ذلك ، مع الأخذ في الاعتبار حقيقة أنه قبل البيريسترويكا ، كانت بلادنا لسنوات عديدة مثالًا حيًا على التوجيه الاستبدادي الاقتصاد المخطط ، فإن عملية التخطيط لها سنوات عديدة من الخبرة. بالطبع ، مع بداية مرحلة الإصلاحات في ولايتنا ، تغيرت أساليب التخطيط ومهامه.

يساعد التخطيط الاستراتيجي على جعل من الممكن الاستعداد لاستخدام الظروف المواتية في المستقبل ؛ توضيح المشاكل الناشئة ؛ تحسين تنسيق الإجراءات في المنظمة ، وزيادة القدرة على تزويد منظمة الميزانية بالمعلومات اللازمة ؛ تعزيز تخصيص أكثر عقلانية للموارد ؛ تحسين السيطرة في المنظمة.

ستعتمد النتائج النهائية للمؤسسة في النهاية على مدى دقة التنبؤ وحسن توقيته ، بالإضافة إلى مواجهة التحديات المطروحة.

تعتمد منهجية ومنهجية التخطيط التي تم تطويرها في مؤسسات الميزانية على مفهوم التخطيط الاقتصادي الوطني المركزي ، الذي تم إنشاؤه فيما يتعلق بظروف المجمع الاقتصادي السابق للاتحاد السوفيتي ، ولا يتوافق تمامًا مع آلية اقتصاد السوق. العيوب الرئيسية لنظام التخطيط الحالي هي كما يلي: لا تستخدم المؤسسات طويلة الأجل التخطيط للمستقبل، وتحفيز ذلك مع عدم اليقين من الظروف الاقتصادية ودينامية البيئة الخارجية. تغطي قرارات التخطيط المعتمدة فترة لا تزيد عن عام. في الأساس ، يتم تطوير الخطط للربع مع توزيع المهام حسب الشهر. الخطط التي يتم وضعها مجزأة ، ولا تحتوي على الأقسام والمؤشرات اللازمة ، مما لا يساهم في تكامل التخطيط وتعقيده ويقلل من تأثير تطبيقه. الخطط التي يتم وضعها ، كونها توجيهية في شكلها ، لا تحتوي على آلية لتعديل عملية تنفيذها ، مما يؤدي إلى حدوث نوع من عدم التنظيم في عمل المؤسسة ويقوض ثقة المنفذين في إمكانيات أدوات التخطيط. والطرق ، يقلل الانضباط التنفيذي والمالي والمسؤولية عن النتائج النهائية لأنشطة المؤسسات.

فهرس

Babich A.M. ، Pavlova L.N. ، تمويل الدولة والبلديات: كتاب مدرسي للجامعات. - م: المالية ، UNITI ، 2006.

باسوفسكي ل. التنبؤ والتخطيط في ظروف السوق: كتاب مدرسي. - م: Infra-M ، 2010.

Goremykin V.A.، Bugulov E.R.، Bogomolov A.Yu. تخطيط المشاريع. - م: صاخب. 2008.

كوماروف أ. إدارة الخدمة الاجتماعية... - م: فلادوس ، 2006.

إي في كوزنتسوفا ميزانية الموارد والإدارة المالية // المالية والائتمان. - 2009. - رقم 1.

Salun V. A. التخطيط الاستراتيجي - هدف أو وسيلة. - SPB: 2009.

سيرجيف إي. اقتصاد المؤسسة. - م: المالية والإحصاء ، 2010.

Yudina AR اقتصاديات المؤسسات - م: Infra ، 2008.

تم النشر في Allbest.ru

وثائق مماثلة

جوهر ووظائف الإدارة الإستراتيجية. خصائص MBU "المركز الشامل للخدمات الاجتماعية للسكان" في مقاطعة لينينسكي في أوفا. تحليل الموقف الاستراتيجي للمؤسسة. تنفيذ مراحل التخطيط الاستراتيجي للمنظمة.

تمت إضافة ورقة مصطلح بتاريخ 2015/05/14


تحليل تشخيصي لمؤسسة تعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة. ترتيب مشاكل الإدارة والبحث الخارجي و البيئة الداخلية، المزايا التنافسية للمنظمة. منهجية التخطيط الاستراتيجي والتنبؤ بتطور المنظمة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 06/28/2014


اساسيات نظرية التنظيم الفرق بين المغلق والمفتوح الأنظمة التنظيمية... أهداف الإدارة الإستراتيجية ومحتوى عمليات التنسيق. الوظائف الرئيسية للإدارة ، أنواعها الميكانيكية والعضوية ، مفهوم التسلسل الهرمي في المنظمات.

الملخص ، تمت الإضافة 06/02/2012


مفهوم " الإدارة الاستراتيجيةجوهر التخطيط الإستراتيجي تطوير التخطيط الإستراتيجي ومفاهيمه الأساسية تحديد آفاق تطوير المنظمة على مثال شركة "RufSystem" ذات المسؤولية المحدودة تقييم ومراقبة تنفيذ الإستراتيجية.

ورقة المصطلح ، تمت إضافتها في 02/18/2011


الإدارة الإستراتيجية كمجال للعلم وممارسة الإدارة ، نظرية التخطيط الاستراتيجي والإدارة ، مبادئ الإدارة الإستراتيجية. التحليلات العوامل الاستراتيجيةالبيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة ، تحليل SWOT للمنظمة.

دورة محاضرة تمت الإضافة بتاريخ 05/05/2009


مفاهيم الإدارة الإستراتيجية وتطور نظرياتها وخصائصها ومبادئها. مراحل الإدارة الإستراتيجية. مفهوم التخطيط الاستراتيجي ووظائفه وهيكله. مزايا وعيوب التخطيط الاستراتيجي.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 10/11/2010


مفهوم وجوهر ومهام الإدارة الاستراتيجية ، وعملية تطوير وتنفيذ الحلول في هذا المجال من الإدارة في المؤسسة. منظمات الأعمال الصغيرة: سمات العملية والغرض من الإنشاء. اختيار اتجاهات التنمية.

تمت إضافة ورقة مصطلح 12/05/2014


الخصائص العامة للإدارة الإستراتيجية. جوهر ونظام الإدارة الإستراتيجية. تحليل البيئة الخارجية والداخلية. مهمة وأهداف المنظمة. يضع اهداف. الاستراتيجية هي أساس أنشطة المنظمة.

الاختبار ، تمت إضافة 01/11/2004


جوهر ودور التخطيط الاستراتيجي في إدارة المنظمة. ملامح منهجيتها وتنظيمها. تقييم نظام الإدارة الإستراتيجية للمؤسسة. تطوير إجراءات التخطيط الاستراتيجي لمجموعة BTK.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 09/04/2014


المفهوم والجوهر والأنواع والمهام والوظائف والمبادئ والأشياء وطرق التخطيط. مفهوم التخطيط الاستراتيجي والأهداف والمراحل وكذلك ملامح تطبيقه في مختلف مجالات المشروع ومقترحات لتحسينه.

"استراتيجية تطوير ميزانية الدولة للمؤسسة التعليمية المهنية لمدينة موسكو" كلية التقنيات الحديثة التي سميت بعد بطل الاتحاد السوفيتي M.F. بانوفا "في ..."

استراتيجية التنمية

الموازنة العامة للدولة

المحترفين

المؤسسة التعليمية للمدينة

موسكو

"كلية التقنيات الحديثة

تأخذ الاستراتيجية في الاعتبار اتجاهات التنمية للمؤسسة التعليمية المهنية لميزانية الدولة "كلية التقنيات الحديثة التي تحمل اسم بطل الاتحاد السوفيتي M.F. بانوفا "(المشار إليها فيما يلي باسم GBPOU KST ، الكلية). ولهذه الغاية ، تم تحديد المهام الرئيسية للإدارة والتربوية والفرق الطلابية ، وتم تقديم تدابير لتغيير محتوى وتنظيم العملية التعليمية وفقًا لما يلي: مرسوم رئيس الاتحاد الروسي بتاريخ 7 مايو 2012 رقم. 599 "بشأن تدابير التنفيذ سياسة عامةفي مجال التربية والعلوم "؛ مرسوم رئيس الاتحاد الروسي بتاريخ 7 مايو 2012 رقم 597 "بشأن تدابير تنفيذ السياسة الاجتماعية للدولة" ؛ قانون "التربية" ؛ البرنامج الحكومي لمدينة موسكو للأجل المتوسط ​​(2012-2016) "تطوير التعليم في مدينة موسكو (" تعليم العاصمة ") ؛

برنامج الدولة لتطوير التعليم حتى عام 2020 ؛ مواد مجلس الدولة بتاريخ 31 أغسطس 2011 ؛ قرار جمعية موسكو الثانية لأصحاب العمل والشركاء الاجتماعيين لنظام التعليم المهني بتاريخ 02 أكتوبر 2012 ؛

محضر الاجتماع مع عمدة موسكو س. سوبيانين رقم 4-27-138 / 1 المؤرخ في 19 سبتمبر 2011 بشأن إنشاء وتمويل وتنسيب المنصات التعليمية والتكنولوجية ؛ بأمر من عمدة موسكو S. سوبيانين بعد زيارة الكلية التكنولوجية رقم 14 في أكتوبر 2011 وكلية البوليتكنيك رقم 8 في مايو 2012 ؛ البرنامج الحكومي لمدينة موسكو لعام 2012 "تطوير نظام النقل" ، "سياسة التنمية الحضرية" ، "مدينة المعلومات" ؛ أمر من حكومة موسكو بتاريخ 17 يوليو 2014 رقم 366-RP "بشأن تعديل أمر حكومة موسكو المؤرخ 30 أبريل 2013" 232-RP "، مفهوم البرنامج الفيدرالي المستهدف لتطوير التعليم لعام 2016- 2020 بتاريخ 29 ديسمبر 2014 رقم 2765- ع ، تقرير حكومة الاتحاد الروسي إلى الجمعية الفيدرالية للاتحاد الروسي بشأن تنفيذ سياسة الدولة في مجال التعليم في عام 2014 ، مواد منتدى الجميع- الروسية حركة اجتماعية"الجبهة الشعبية من أجل روسيا"

"جودة التعليم من أجل البلد" بتاريخ 15 أكتوبر 2014 ، أمر من حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 03.03.2015 رقم 349-r ، أمر صادر عن حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 05.03.2015 رقم 366- ص.

تعكس الأحكام الرئيسية للاستراتيجية الاتجاهات ذات الأولوية لتطوير التعليم الروسي ، والمساهمة في تحديث وتطوير نظام التعليم ، مع مراعاة الاتجاهات الرئيسية في التنمية الاجتماعية والاقتصادية لمدينة موسكو ، وتنفيذ الاتجاهات ذات الأولوية لسياسة حكومة موسكو في مجال التعليم المهني والمستمر.

تحدد استراتيجية تطوير الكلية للفترة حتى 2018 (المشار إليها فيما يلي بالاستراتيجية) نظام الأهداف للسنوات الثلاث القادمة ، وأهم مجالات النشاط وأولويات السياسة وآليات تحقيق الأهداف المحددة.

تتطلب التغييرات في مناهج التعليم ، وكذلك إصلاح التعليم الذي أطلقته حكومة موسكو ، مراجعة المعايير التقليدية الموجودة في التعليم المهني الثانوي.

في الوقت نفسه ، من الضروري مراعاة نظام التعليم "مدى الحياة" الذي يتم إدخاله في جميع أنحاء العالم (التعلم مدى الحياة) ، والذي يسمح للشخص بتحسين مؤهلاته باستمرار ، فضلاً عن توسيع فرص التطوير المهني لديه في المجالات الأخرى الأكثر طلبًا في سوق العمل ... وإذا كان نظام التعليم المهني يركز في البداية على تدريب المهنيين من المستوى المتوسط ​​بعد المدرسة مباشرة ، فإن نظام التعليم "مدى الحياة" يتم تشكيله لشخص أكثر نضجًا يسعى لاكتساب مهن إضافية.

يتطلب الوضع المتغير باستمرار في البيئة "الخارجية" فيما يتعلق بالتعليم استجابة مناسبة من المؤسسات التعليمية. جوهر نهج اليوم في التعليم هو ذلك مؤسسة تعليميةهي شركة تجارية قياسية تعمل في سوق الخدمات في قطاع التعليم ، ولكن مع الحفاظ على تمويل الميزانية التقليدي للتعليم السوفيتي والروسي.

فقط فهم هذه الحقيقة سيجعل من الممكن تحديد الأولويات بشكل صحيح وصياغة الاتجاهات الرئيسية لتطوير المؤسسة التعليمية في المستقبل القريب.

مهمة

توفير تعليم تنافسي متعدد المستويات ومتعدد التخصصات في مجال التقنيات الحديثة لجميع المقيمين في منطقة موسكو والاتحاد الروسي ، متحدًا بالرغبة في النمو والتطور على المستوى الشخصي والمهني مع عاصمة روسيا

رؤية:

سنصبح مجمعًا تعليميًا متعدد المستويات ومتعدد التخصصات ، مدرجًا في أفضل 10 مؤسسات تعليمية لنظام تدريب وإعادة تدريب العمال والمتخصصين.

نوفر لجميع طلابنا ومستمعينا فرصًا وشروطًا للتعليم التنافسي والنمو الشخصي ، وفهم احتياجاتهم.

سيحصل خريجونا على دبلومات ووظائف معتمدة في الشركات والمؤسسات في موسكو وفقًا لطلبات أرباب العمل الموثوق بهم.

سوف نقدم ضمان الجودة من خلال تشكيل نظام إدارة ذاتي التطوير وتنفيذ معايير داخلية عالية.

هدف إستراتيجي

تحويل GBPOU KST إلى مجمع تعليمي حديث متعدد التخصصات ومتعدد المستويات والوظائف ، يحتل بقوة مكانة رائدة في نظام التعليم المهني واقتصاد مدينة موسكو والاتحاد الروسي ، وينتج متخصصين أكفاء ، منافسين في العمل سوق ، مسؤول ، يمتلك صفات مدنية وأخلاقية عالية

الأهداف

1 - خلق بيئة تعليمية متعددة التخصصات يسهل الوصول إليها توفر خدمات للتدريب والتعليم المهني وتنشئة الشباب والتنشئة الاجتماعية ، فضلاً عن تهيئة الظروف والفرص للتطور طوال الحياة (نظام التعلم مدى الحياة) للكفاءات المهنية والاجتماعية والثقافية التطبيقية المقابلة مهام التحديث التكنولوجي والتطوير المبتكر لاقتصاد البلاد.

2. باستخدام عمليات التقارب التي تحدث في البيئة التعليمية ، بناء نموذج تكامل للمجمع التعليمي يقوم على مبادئ إضفاء الطابع المهني على التعليم.

3. إنشاء منظمة تعليمية جديدة بشكل أساسي على أساس كلية التقنيات الحديثة ، تتوافق مع المعايير الروسية ، وفي المستقبل ، الدولية للتعليم المهني.

الجمهور المستهدف

الطلاب فصول التخرجالمدارس وأولياء الأمور ممثلو الهيئات العامة والجمعيات العامة المشاركة في الحوارات التربوية والتعليمية. أفراد الجمهور مختلفون جسديًا و الكيانات القانونيةالتي تؤثر أو تتأثر بطريقة عمل المؤسسات التعليمية: أصحاب المصلحة.

سلطات الدولة يشمل المشاركون في الحوار ممثلين عن سلطات الدولة والمنظمات العامة.

مجتمع الأعمال ممثلو مجتمع الأعمال المرتبطون ارتباطًا مباشرًا بتدريب المتخصصين في ملفات التدريب في الكليات. حسب الطلب من قبل الجمهور المستهدف من المشروع نفسه. المنشورات الأكثر إثارة للاهتمام للكلية كمعلن ، والعمل مع الفئات المستهدفة اللازمة.

مهام

1. تشكيل برامج تعليمية مهنية "فريدة" وطرق تدريس للمجمع التعليمي ، تم تطويرها وفقًا لمبدأ مراسلة "العرض والطلب" ، مما يعني أن جودة البرامج التدريبية تلبي متطلبات المستهلكين (الطلاب وأرباب العمل). على المعايير المهنية. (النشاط 1 ، 3

2. ضمان نتائج تعليمية عالية للطلاب في برامج التعليم الأساسي العام والمهني. (النشاط 1،3،4،6،7

3 - تهيئة الظروف الملائمة لضمان جودة الخدمات التعليمية المقدمة للسكان ، من حيث إنشاء بنية أساسية تعليمية مبتكرة ، بما في ذلك سلامة التعليم ، وتنمية الموارد البشرية ، وتوفير الضمانات الاجتماعيةالطلاب والمعلمين. (النشاط 1،2،3،4،5،6

4. تكوين الصورة الإيجابية للكلية والمحافظة عليها ، وسمعتها الإيجابية المستقرة وفق السياسات الخارجية والداخلية.

تحديد الجمهور المستهدف وخلق تصور إيجابي عن الكلية / التكتل فيها. تشكيل مناسبة الرأي العامفيما يتعلق بالتعليم المهني في المنطقة على وجه الخصوص وفي المدينة ككل. (الحدث 3. العلامة التجارية)

5- توسيع نطاق الفرص لاجتذاب تمويل إضافي من خارج الميزانية. (النشاط 3 و 6 و 8

6. تهيئة الظروف لزيادة الجاذبية الاستثمارية لمؤسسة تعليمية وتحسين الهيكل التنظيمي وتحديث نظام الإدارة. (النشاط 1،2،3،5،6

7. توسيع حضور الكلية في موسكو وروسيا و الأسواق الدولية... (النشاط 3 ، 6 ، 7.8

مهام الاتصال

1. اعتبارًا من بداية المشروع ، احتلت الكلية موقعًا مستقرًا في منتصف ترتيب كليات موسكو. يرتبط الاعتراف بالكلية مباشرة باتجاه البناء.

2. مهمة الاتصال الرئيسية في المرحلة الأولى من المشروع هي تعريف الجمهور المستهدف مباشرة بالكلية نفسها ، مع توفر مجموعة معينة من المنتجات والخدمات التي تهم المستهلك النهائي بشكل مباشر.

3. وضع صورة الكلية على أنها حديثة ومزدهرة وديناميكية - تتطور بوتيرة سريعة ، تتوافق مع اسمها الجديد ، وناجحة ، وتنفذ أنشطتها وفقًا للمعايير العالمية.

رسائل المعلومات الرئيسية

1. كلية التكنولوجيا الحديثة - الجودة ، التميز ، الإبداع

2. التقنيات الحديثة - ليس فقط المواد والمهن التي تدرس في الكلية ، ولكن عملية التعلم نفسها تعتمد على استخدام أحدث التطورات التكنولوجية.

3 - المهن الواعدة. أحدث التقنياتالتعلم والموقف الكريم تجاه الطلاب في خروج المهنيين درجة عاليةالذين يجدون تطبيقًا مناسبًا لأنفسهم في سوق العمل وفي مرحلة البلوغ.

أنشطة البرنامج

يجب أن يتم تحقيق الأهداف المحددة وحل المهام من خلال التنفيذ المنسق لأنشطة البرنامج المترابطة من حيث الوقت والموارد ومصادر الدعم المالي.

يُتوخى تنفيذ الأنشطة الرئيسية التالية:

الحدث 1. سياسة الأفراد. (حل المشكلات 1 ، 2 ، 3 ، 6) تطوير نظام إدارة الجودة يجب أن تتبع سياسة شؤون الموظفين بالكلية متطلبات سياسة الدولة ، مع مراعاة خصوصيات وواقع تطوير الكلية نفسها.

تقيد أعضاء هيئة التدريس بالكلية بمستوى المعرفة والمتطلبات التي تطرحها وتيرة الحياة الحديثة ونمو التطور التكنولوجي للكادر المهني. وفقًا لمتطلبات إدارة التعليم في موسكو رقم 366-RP بتاريخ 17 يوليو 2014 ، فإن حصة أعضاء هيئة التدريس في المؤسسات التعليمية المهنية الحكومية في مدينة موسكو ، والذين حصلوا على الدرجة الأولى أو الأعلى بعد اجتياز الشهادة ، يجب أن يكون 81.8٪ في عام 2014. 1 تتخلف بيانات KST (انظر الملحق 1) عن المؤشر المطلوب بحوالي مرتين ، وهي تمثل حاليًا 44 ٪ فقط من المجموعمدرسو الكلية.

وبناءً عليه ، يجب التركيز بشكل أساسي على أعضاء هيئة التدريس.

تحديث تكوين أعضاء هيئة التدريس ، وتنفيذ عقود تدريب هادفة للمعلمين ولماجستير التدريب الصناعي.

تطوير آليات تنفيذ برنامج العمل مع العاملين.

تطوير "آلية تحفيزية" لإمكانية النمو الوظيفي الفردي لكل معلم.

إنشاء طرق تدريس حصرية ، والتي ستصبح في المستقبل معرفة فنية في KST.

حكومة موسكو. الأمر المؤرخ 17 يوليو 2014 "366-RP" بشأن التعديلات على الأمر الصادر عن حكومة موسكو بتاريخ 30 أبريل 201 "232-RP" ، الصفحة 54

الحدث 2. التحسين

الهيكل التنظيمي والزيادة

كفاءة إدارة المجمع (حل المشكلات 3 ، 6) وفقًا لسياسة تطوير التعليم في موسكو ، يجب أن تكون حصة الموظفين الإداريين والإداريين من إجمالي عدد موظفي المؤسسات التعليمية المهنية الحكومية في موسكو اعتبارًا من عام 2015 بحد أقصى 40٪. 2 هذا يعني أن الطاقم الإداري يجب أن يكون فريق فعالوالبت في قضايا الإدارة وتطوير الاتجاهات الجديدة للتنمية وجذب التمويل للمؤسسة.

لهذه الأغراض ، من الضروري إنشاء هيكل أمثل للمؤسسة ، وعلى وجه الخصوص:

إنشاء هيكل تنظيمي جديد ، بما في ذلك نظام أمثل للخدمات والتقسيمات الهيكلية ؛

نظام فعال لتقسيم العمل لهذه الأقسام ؛

نظام تنسيق النشاط.

إنشاء مجموعة من التقسيمات الفرعية في هيكل المجمع الذي تهدف أنشطته إلى ضمان التنمية المستدامة لمنظمة ما في اقتصاد السوق ، وتطوير نظام إدارة الجودة وبالتالي ، مع تقليل وظائف الجهاز الإداري ومراجعتها في وقت واحد تحصل الكلية على مزايا إدارية واضحة وقدرة على الاستجابة السريعة لأية تغييرات في البيئة الخارجية ، ومن ناحية أخرى ، فإنها تحل قضايا الامتثال لمتطلبات إدارة التعليم بموسكو لتقليل حصة الإدارة. الجهاز في إجمالي عدد العاملين في المؤسسة التعليمية 3 (انظر أيضًا الملحق 1 - المؤشرات المستهدفة لأداء الكلية).

الحدث الثالث. العلامة التجارية (حل جميع المهام) إنشاء علامة تجارية لمؤسسة تعليمية. تطوير التكنولوجيا وطرق دعمها وتطويرها ، لأنها علامة تجارية مستدامة تقدمها حكومة موسكو. الأمر المؤرخ 17 يوليو 2014 "366-RP" بشأن التعديلات على الأمر الصادر عن حكومة موسكو بتاريخ 30 أبريل 201 "232-RP" ، الصفحة 54 حكومة موسكو. قرار 17 يوليو 2014 رقم 366-RP ، ص 54 زيادة القدرة التنافسية لمؤسسة تعليمية عمليا دون جذب موارد مالية إضافية.

ضمان مستوى ثابت من جودة الخدمات التعليمية ، مما يجعل من الممكن حل مشكلة استكمال الفرقة الطلابية.

العمل على شهادة دبلوم المواصفة القياسية الدولية.

فيما يتعلق بالتعليم ، يعني هذا أن المؤسسات التعليمية الأكثر طلبًا ستكون ، والتي يتم قبول شهاداتها وشهاداتها من قبل أرباب العمل في جميع أنحاء العالم دون قيود. لذلك ، في الوقت الحالي ، من الأفضل ربط دبلومة KST بالشهادات الدولية في المهن الأكثر طلبًا.

التطوير والإبداع على أساس KST لمركز الشهادات الدولية باستخدام المعايير والبرامج الدولية الحديثة في تعليم وتدريب المتخصصين.

تنمية العلاقات الدولية في ضوء التبادل والتدريب الداخلي لطلبة الجامعات في الخارج. تطوير وإصدار شهادة مشتركة (دبلوم) التربية.

وبالتالي ، سيكون تاج استراتيجية التطوير لكلية التقنيات الحديثة هو وجود شهادة دولية واحدة أو عدة شهادات دولية ، والتي ستمنح الطلاب والمؤسسة التعليمية نفسها مزايا تنافسية فريدة لا يمكن إنكارها عمليًا في سوق الخدمات التعليمية في موسكو.

النشاط 4. تحديث البنية التحتية و

قاعدة التدريب والإنتاج (المهام 2 ، 3) تتركز المواد التعليمية والقاعدة الفنية لـ KST GBPOU في 8 مبانٍ تعليمية ، وهناك 2 عنابر للنوم. تبلغ المساحة الإجمالية لجميع المباني التعليمية 61218.10 متر مربع ، وتبلغ المساحة الإجمالية لأبنية المهاجع 16908.8 مترًا مربعًا. (2 مبنيين) تتطلب إصلاحات كبرى وإعادة الإعمار.

تجري الكلية حاليًا تدريبات في المجالات الرئيسية التالية:

البناء والإسكان والخدمات المجتمعية ، النقل ، تكنولوجيا المعلومات والأمن ، الخدمات والخدمات (بما في ذلك تخصصات التكنولوجيا تقديم الطعاموالتصميم).

تكون عملية التعليم بالكلية من حيث التوزيع الإقليمي على النحو التالي:

JV "Yaroslavskoe 1" (Khibinskaya ، 10) القسم الإداري - تخصصات تكنولوجيا المعلومات والأمن ؛

JV "Yaroslavskoe 2" (Khibinskaya ، 12) - للحفظ.

جي في "ابدأ" (البداية ، 1) - قسم الطبخ. يشمل المشروع مركز تدريب وتوظيف "الشيف دي" للمعاقين.

JV "Losinoostrovskoe" (احتمال Anadyrsky ، 51) - مهن البناء ، مركز موارد للبناء ، الشركاء الرئيسيون للكلية في البناء. يتضمن المشروع تنمية على أساس هذا الاتجاه الأنشطة الدوليةوبرامج تبادل الطلاب والمعلمين. الشريك الرئيسي

- الاتحاد الفنلندي "Jyväskule" ؛

JV "Alekseevskoe" (P. Korchagina ، 17) - أساسي الدورات الأولية... يتضمن المشروع تطوير مركز الفنون والتصميم على أساس هذا التقسيم ، دورات إضافية للتعليم المهني في اتجاه التصميم.

ترجمة مركز المؤهلات التطبيقية متعددة الوظائف لـ DPO "Career +" فيما يتعلق بالموقع الإقليمي وخصائص حركة المرور في موسكو.

JV "Lianozovo" (نوفغورودسكايا ، 7 أ) - اتجاه التصميم. في المشروع - التوسع في برامج التخصص والتدريب من خلال التوسع في البرامج التدريبية - إضافة أساسيات الإعلان والتصميم الجرافيكي.

JV Butyrskoe (Yablochkova ، 5) - الاقتصاد والمحاسبة. في عملية الإنشاء ، مركز تدريب معتمد "Avtodesk" ، تعليم إضافي وشهادة في البرامج الرئيسية للبناء والتصميم.

JV "Khibinskoe" (Khibinsky ، 6) - النقل. من العام الدراسي الجديد ، يفتح اتجاه جديد - محطات توليد الطاقة.

المجالات ذات الأولوية:

تحديث المباني والهياكل للمؤسسة ، وضمان ظروف مريحة وآمنة للتعلم والأنشطة اللامنهجية ؛ تحديث البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات ؛

تجهيز المعامل القائمة بأحدث المعدات التكنولوجية.

فتح مجالات دراسة جديدة بمادة مناسبة وقاعدة فنية.

الحدث 5. التأسيس والإدارة

المجمع التعليمي (المهام 3 و 6 و 7)

5.1 تعليم عام.

وفقًا لتنفيذ برنامج الدولة لمدينة موسكو للفترة المتوسطة (2012-2016) "تطوير التعليم في مدينة موسكو" ("تعليم العاصمة") ، فإن عمليات إعادة تنظيم المؤسسات التعليمية و جاري إنشاء مجمعات تعليمية من أجل زيادة كفاءة إدارة المجمعات التعليمية في العاصمة.

حاليًا ، أحد المجالات ذات الأولوية للتعليم في موسكو هو تحسين شبكة المؤسسات التعليمية وفقًا للمبادئ الإقليمية والقطاعية من خلال تكاملها الرأسي والأفقي ، مما يفتح آفاقًا لتشكيل بنية تحتية تعليمية جديدة بشكل أساسي بوظائف جديدة.

أهمية الانتقال إلى نموذج تعليمي جديد.

يضمن المجمع التعليمي School-College الانفتاح والاستمرار في التعليم ، وهو أحد المبادئ التوجيهية الإستراتيجية للسياسة التعليمية لحكومة موسكو والدولة.

يضمن هذا النظام الاستمرارية المعايير التعليميةوبرامج بمستويات مختلفة من التعليم العام والمهني ، الإفصاح إبداعالمتعلمين والطلاب.

المهام الرئيسية:

إنشاء مجمع تعليمي كآلية لتوسيع فرص أطفال المدارس لتقرير المصير المهني والشخصي ، والتفرد ، والتنمية المستدامة لنظام التدريب ، وتكوين المؤهلات المهنية في علاقة وثيقة مع ممثلي عالم العمل ؛ هيئة إدارة تعليمية في اتجاه تحسين جودة التعليم المهني ، وتطوير الكفاءات المكتسبة في سياق التدريب ؛ إرضاء سوق العمل في الكوادر المهنية.

تهيئة الظروف للطفل ليحقق إمكاناته (إبداعية ، اجتماعية ، ثقافية ، إلخ) بهدف تنمية شخصيته ؛

تحسين جودة التعليم العام والمهني القائم على مناهج متوازنة ؛

ضمان توافر التعليم الجيد طوال حياة كل شخص ؛

ضمان تركيز الموارد وزيادة كفاءة استخدامها في اتجاه تدريب تعليمي عالي الجودة وتطوير الفرص لتحقيق مجموعة واسعة من المسارات الفردية للتنمية لكل من الأطفال والكبار.

5.2 التعليم المهني العالي

تتعاون الكلية مع عدد كبير من الجامعات الشريكة ، والتي تتيح لخريجينا الفرصة لبناء مسار فردي للتعليم وفقًا للبرامج الشخصية وغير الشخصية بشروط وأشكال دراسية مختلفة.

من بينها ، تجدر الإشارة إلى:

FSBEI HPE جامعة موسكو الحكومية للهندسة المدنية NRU (MGSU) ؛

FGBOU VPO موسكو جامعة الدولةالجيوديسيا ورسم الخرائط (MIIGAiK) ؛

المؤسسة التعليمية الفيدرالية للميزانية الحكومية للتعليم المهني العالي "الجامعة التقنية الحكومية لبناء الطرق والسيارات في موسكو" (MADI) ؛

FSBEI HPE National Research University معهد موسكو لهندسة الطاقة (MPEI) ؛

FSBEI HPE "جامعة موسكو التقنية الحكومية لهندسة الراديو والإلكترونيات والأتمتة" (MSTU MIREA) ؛

FSBEI HPE "جامعة التنقيب الجيولوجي الحكومية الروسية سميت باسم

سيرغو أوردزونيكيدزه "(MGRI-RGGRU) ؛

FSBEI معالي الجامعة الروسية الحكومية الزراعية التابعة لأكاديمية موسكو الزراعية التي تحمل اسم K.A. Timiryazev ؛

FSBEI HPE "جامعة موسكو الحكومية للتكنولوجيا والإدارة تحمل اسم K.G. رازوموفسكي "؛

FSBEI HPE "جامعة موسكو الحكومية لإنتاج الغذاء" ؛

FSBEI DPO " معهد الدولةأشكال جديدة من التعليم "(GINFO) ؛

لا يقتصر النشاط المشترك للكلية والجامعة على توسيع الفرص المتاحة لخريج الكلية للدخول إلى جامعة الملف الشخصي المختارة بعد الانتهاء من دراسته في الكلية ، بل يتضمن أيضًا عددًا من الفرص الأخرى ، وهي:

مؤتمرات الطلاب

شهادات التدريب المشترك.

فصول الماجستير لكل من الطلاب والمعلمين (خاصة المعلمين) ؛

فئات صناعة الملف الشخصي ؛

مؤتمرات للمعلمين

الدعم التربوي والمنهجي - التطوير المشترك للكتب / الكتيبات لمعلمي الجامعات والكليات.

دروس مفتوحة يمكن للجميع حضورها.

الحدث 6. عام-خاص

الشراكة (المهام 2 و 5 و 6 و 7)

تطوير الشراكات في اتجاهين:

مع المدرسة العليا ، والتي توفر فرصة لمواصلة التعليم لأولئك الطلاب المهتمين بالتعليم العالي.

o مع مجتمع الأعمال لتوفير فرص العمل لطلاب الجامعات والخريجين.

تحقيق مؤشر 70٪ بحلول عام 2016 في نسبة خريجي المؤسسات التعليمية المهنية الحكومية لمدينة موسكو الذين أكملوا البرامج تدريب مهنيومصدقة بمشاركة جمعيات أرباب العمل ، وتحقيق مؤشر 60٪ من حيث نسبة خريجي المؤسسات التعليمية المهنية الحكومية لمدينة موسكو ، آخر سنة تخرج ، والذين تم توظيفهم خلال عام واحد بعد التخرج.

- & nbsp– & nbsp–

النشاط 8. نهج التصميم - الهدف (المهام 5 ، 7) وفقًا لمفهوم البرنامج الفيدرالي المستهدف لتطوير التعليم لعام 2016 ، الذي وافقت عليه حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 29 ديسمبر 2014 رقم 2765-r ، في تنفيذ التدابير الرئيسية التي حددتها الدولة في مجال التعليم ، تتحول المؤسسات التعليمية إلى نهج موجه نحو المشاريع كجزء من أهدافها التنموية الاستراتيجية.

الانتقال إلى أنشطة المشروع وتمويل المشروع من أجل زيادة مسؤولية وكفاءة مطوري المشروع.

اغتنام الفرص ادارة مشروععند حل قضايا التحديث الشامل للتعليم ، استخدام مزايا تصميم البرمجيات للعملية التعليمية وتقنيات التعليم ".5

مفهوم برنامج الهدف الاتحادي لتطوير التعليم 2016-2020 ص 9

دعم الموارد لتنفيذ البرنامج.تم التخطيط للتمويل لتنفيذ استراتيجية التطوير الحالية للكلية على حساب التمويل الحالي للأنشطة المخطط لها وأنشطة المشروع من الميزانية الإقليمية لمدينة موسكو ، وكذلك من خلال إضافية إضافية - إيصالات الميزانية.

انظر الملحق 1 لخطة موارد البرنامج (أهداف تطوير الكلية).

مراحل تنفيذ البرنامج

يتم التخطيط لتنفيذ الاستراتيجية على 3 مراحل.

في المرحلة الأولى من 2014-2015 ، يجري اتخاذ تدابير لإنشاء "منظمة تعليمية كعلامة تجارية" ، وهي مجموعة كاملة من التدابير لضمان القدرة التنافسية للكلية في سوق موسكو التعليمي.

في الوقت نفسه ، يتم بناء هيكل تنظيمي جديد للكلية (قضايا سياسة شؤون الموظفين) ، ويتم إنشاء مجمع تعليمي على أساس الكلية ، والذي يشمل مرحلة ما قبل المدرسة ، والتعليم الابتدائي والأساسي العام ، متوسط ​​المدى وقصير الأجل. - تطوير وتنفيذ برامج ومشاريع المدى. يتم تحديث وتوحيد البرامج التعليمية للكلية وفقًا للمعايير الروسية والدولية.

في المرحلة الثانية - النصف الثاني من 2015-2016 ، يتم اتخاذ تدابير لتطوير الكلية كمركز للحصول على الشهادات الدولية مع التطوير المتزامن وإطلاق شهادتها الدولية الخاصة. في موازاة ذلك ، واستنادا إلى قانون "العرض والطلب" ، يجري تشكيل برامج تعليمية مهنية "فريدة" للكلية وطرق تدريس وتقنيات جديدة.

يجري تطوير مشاريع مستقلة تسمح للكلية بالحصول على تمويل إضافي لتنفيذها.

في المرحلة الثالثة من 2017-2018 ، تبلورت السمات الرئيسية للعلامة التجارية لكلية التقنيات الحديثة ، وتشكلت بيئة تعليمية مرنة ومتنقلة تلبي متطلبات الوقت والتغيرات الاجتماعية في المجتمع ، مما يسمح بالاحتياجات الأساسية للمجتمع و يجب على الطالب أن يتحقق في إطار التعليم المهني ، وتشكيل نظام التعليم المستمر (التدريب و

- إعادة التدريب مدى الحياة). تنفيذ جميع الأهداف والغايات المحددة في الإستراتيجية ، وتنفيذ مجموعة الأنشطة المخطط لها بالكامل ، والتي ستخلق أساسًا متينًا للتنمية المستدامة والتدريجية للكلية.

النتائج

نتيجة لتنفيذ البرنامج ، سيتم إنشاء مؤسسة تعليمية جديدة نوعيا لديها إمكانات كبيرة وستكون قادرة على المساعدة بنجاح في حل مشاكل التنمية الاجتماعية والاقتصادية لموسكو.

تم تصميم الاتجاهات الرئيسية للتنمية ، إلى جانب المؤشرات المستهدفة ، بحيث لا يمكن إنكار جودة العملية التعليمية وبرامج التدريب المهني بحلول نهاية عام 2018 في سوق الخدمات التعليمية في المنطقة. تحديث الموظفين ، وتحسين هيكل الكلية ، وتطوير أنشطة المشروع سيعيد صياغة العملية التعليمية بالكامل كجزء من تطوير الكلية ، مما يعني زيادة المؤهلات المهنيةالخريجين ، ومطالبهم من قبل أرباب العمل ومجتمع الأعمال ، وبالتالي ، زيادة في عدد ليس فقط الشباب ، ولكن أيضًا السكان البالغين الذين يخططون للخضوع للتدريب الأساسي و برامج إضافيةالتعليم المهني في الكلية.

سيسهم وجود الدبلومات والشهادات على المستوى الدولي في احتلال الكلية لمناصب متقدمة ليس فقط في المنطقة الشمالية الشرقية ، ولكن أيضًا على المستوى الإقليمي (موسكو) والفيدرالي.

نتيجة لإجراءات لإدخال عقد فعالسيتم إنشاء هيكل عظمي من المعلمين الذين يمكنهم إنشاء "فريد" برامج التعلمبناءً على المعايير الروسية والدولية ، المطلوبة ليس فقط في موسكو ، ولكن أيضًا على المستوى الفيدرالي. ونتيجة لذلك ، فإن الحركة والمرونة اللازمتان للعملية التعليمية للكلية ، ستتحقق القدرة على الاستجابة لأية تغيرات واحتياجات البيئة الاجتماعية الخارجية.

وبالتالي ، سيتم تحقيق الهدف الاستراتيجي الرئيسي للكلية - إنشاء العلامة التجارية "كلية التقنيات الحديثة" وصورة المؤسسة التعليمية التي توفر لطلابها افضل البرامجفي المهن الأكثر طلبًا في الوقت الحالي ، وللخريجين الذين يضمنون بداية مهنية ناجحة مع نمو لاحق بسبب الفرص الواسعة لإعادة التدريب المهني والتطوير المهني.

المعلم GBOU في موسكو روضة أطفالالنوع التنموي العام № 2165 موسكو ، روسيا OV Kopina Pedagogue - عالم نفس من مؤسسة موسكو التعليمية لميزانية الدولة لمدينة موسكو ، روضة أطفال من النوع التنموي العام ... "للأطفال. يوضح التواصل داخل الأسرة علاقة أفراد الأسرة ببعضهم البعض وببعضهم ... "

"FEDERAL STATE BUDGETED EDUCATIONAL QMS INSTITUTION OF HIGH EDUCATION RSUTIS" صحيفة الدولة الروسية للسياحة والخدمات "ورقة 1 من 51 برنامج عمل.

"مؤسسة موازنة البلدية التعليمية" مدرسة التعليم الثانوي 7 "الموضوع:" بلورات متزايدة في ظروف المنزل "المؤلف: P.V. طالب من الصف 10 أ المستشار العلمي: G.N. 2015 المحتويات مقدمة .. 3 بلورات ..."

"الميزانية البلدية للمؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة روضة الأطفال رقم 4 الملحق بالبرنامج التربوي رقم 3 تمت الموافقة عليها في اجتماع الأمر التربوي لرئيس مجلس MBDOU لروضة MBDOU رقم ..."

"Zhemchugova Natalya Anatolyevna تطوير التواصل الاجتماعي بالاقتران مع خصائص المزاج في الأنشطة التربوية لدى تلاميذ المدارس والطلاب التخصص: 19.00.07 علم النفس التربوي. ملخص المؤلف لأطروحة لدرجة مرشح العلوم النفسية يكاترينبورغ 200 ..."

"Golovin D.V. ، Kolotilov K.A. التصوير ثلاثي الأبعاد نظرة جديدة دليل عملي لإنشاء فيديو مجسم في المنزل ، من التصوير إلى مشاهدة اللقطات النهائية. فورونيج ، 2010 الدليل العلمي والعملي المؤلفون: جولوفين دميتري فلاديميروفيتش ، مدرس علوم الكمبيوتر وتكنولوجيا المعلومات والاتصالات كولوتيلوف كيري ... "

2017 www.site - "مكتبة الكترونية مجانية - مواد الكترونية"

تم نشر المواد الموجودة على هذا الموقع للمراجعة ، وجميع الحقوق ملك لمؤلفيها.
إذا كنت لا توافق على نشر المواد الخاصة بك على هذا الموقع ، فيرجى الكتابة إلينا ، وسنقوم بحذفها في غضون يوم إلى يومي عمل.

استراتيجيات تطوير المؤسسات: نقوم بتحليل الميزات (Sokolova GA)

تاريخ نشر المقال: 2016/03/19

استراتيجيات التنمية التي يتم وضعها في شكل وثائق منفصلة ليست شائعة جدًا بين المؤسسات المستقلة ، والوثائق التي تحدد ناقل الحركة الإضافية على وجه التحديد في بيئة تنافسية أقل شيوعًا. كيف يصلح الاتحاد الأفريقي رؤيته للمستقبل المنشود؟ دعونا نلقي نظرة على هذا باستخدام عدة استراتيجيات مؤسسية.

المؤشر الرئيسي هو المنافسة

تأتي الحاجة إلى إنشاء استراتيجية في المقام الأول من تلك المؤسسات التي شعرت بالفعل بتأثير المنافسة. هذا أمر مفهوم: تتيح لك الإستراتيجية التي تتضمن اختيار اتجاه للتنمية ووضع خطة عمل محددة تركيز الجهود والموارد على نقاط النمو تلك التي من شأنها زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة. ولكن هذا هو المكان الذي ينشأ فيه الاختلاف الأول عن الاستراتيجيات "الكلاسيكية" المطورة في القطاع التجاري - فالخطط طويلة الأجل ، كقاعدة عامة ، يتم إنشاؤها بواسطة مؤسسات مستقلة. دون اعتبار كاف للبيئة التنافسية.

على وجه الخصوص ، في الوثائق ذات الطبيعة الإستراتيجية الموجودة في المؤسسات ، هناك عبارات مثل: "يحتل كل مسرح مكانته الخاصة ، وبالتالي لا تتنافس هذه المؤسسات مع بعضها البعض بجدية". في مثل هذه الحالات ، يتم التقليل من أهمية البيئة التنافسية إلى حد كبير: فهي لا تأخذ في الاعتبار ، على سبيل المثال ، مراكز تسوقودور السينما ، التي (مثل المؤسسات المسرحية) تطالب بوقت فراغ المواطنين وغالبًا ما تفوز في الكفاح من أجل المستهلك الجماعي.

ولكن في حالة عدم وجود منافسة فعلاً ، هل تحتاج المؤسسة إلى استراتيجية؟ للإجابة على هذا السؤال ، يمكنك استخدام المعايير التالية. إذا حققت المؤسسة الإدارية أداءً جيدًا وجودة لائقة من الخدمات المقدمة ، وهو ما يؤكده مستوى عالٍ من رضا العملاء ، وليس لديها خطط للنمو الكمي وإدخال مشاريع جديدة بشكل أساسي ، فمن الممكن القيام بذلك على المدى المتوسط. تخطيط الأنشطة المالية والاقتصادية. ولكن إذا ظهرت منظمة واحدة على الأقل بالقرب من المؤسسة ، تدعي نفس المستهلكين ، فإن مهمة الحفاظ على حجم الخدمات المقدمة والحفاظ على جودتها تتحول إلى مهمة استراتيجية. أي أنه من المستحسن بالفعل تطوير استراتيجية هنا.

لذلك ، على سبيل المثال ، يمكن لرياض الأطفال اختبار نفسها. إذا كان هناك طابور من الأشخاص الذين يرغبون في ترتيب أطفالهم في مؤسسة ما قبل المدرسة وكانت السعة ممتلئة (في إطار المهمة والأنشطة المدفوعة) ، فإن الاستراتيجية ليست ضرورية. لكن إذا كانت هناك سوابق لنقل التلاميذ بمبادرة من أولياء أمورهم إلى رياض أطفال أخرى ، وبدأ حجم الخدمات المدفوعة في الانخفاض بسبب عمل مركز تنمية الطفولة المبكرة المجاور أو حتى مركز ترفيه عائلي ، فقد حان الوقت للتفكير في الأهداف الاستراتيجية والإجراءات اللازمة لتنفيذها.

خطة أو استراتيجية شاملة؟

إن التقليل من أهمية البيئة التنافسية (حتى لو كانت موجودة) يحدد بعض خصائص الاستراتيجيات التي أنشأتها المؤسسات.

1. قد يكون البادئ في تطوير مثل هذه الوثيقة هو مؤسس الاتحاد الأفريقي (هناك حالات توافق فيها السلطة بأمرها القواعد الارشاديةعلى تطوير الاستراتيجيات من قبل المؤسسات التابعة). بالنسبة له ، الاستراتيجية هي وثيقة أخرى للمؤسسة ، تبرر مقدار التمويل المقدم وتحتوي على وصف النتيجة النهائيةليتم إنجازه.

قد تتلقى المؤسسة نفسها حافزًا لتطوير هذه الوثيقة. على وجه الخصوص ، مثل هذا الحافز هو الحاجة إلى تحسين أنشطة التعريف وإدخالها تقنيات مبتكرة... لاحظ أنه في هذه الحالة ، ترجع مبادرة المؤسسة في المقام الأول إلى اتجاهات التنمية في الصناعة ذات الصلة ، وليس للعمل في ظروف السوق.

2. في بعض الحالات ، تكون استراتيجية المؤسسة خطة شاملة أو برنامج تطوير(وغالبا ما تسمى ذلك). يشير هذا أيضًا إلى أن نشاط الاتحاد الأفريقي مدرج بشكل أساسي في النظام القطاعي أو في إطار الشبكة الإقليمية (البلدية) للمؤسسات التي لها نفس الملف الشخصي.

ومع ذلك ، فإن الاستراتيجية تختلف عن البرنامج من حيث أنها تحدد مكان المنظمة في البيئة الخارجية وإجراءات لتغيير البيئة الخارجية والداخلية. البرنامج رغم أنه يأخذ بعين الاعتبار بعض عوامل خارجية، تهدف إلى إحداث تغييرات داخل المؤسسة.

3. يوضح تحليل الاستراتيجيات الموجودة في المؤسسات المستقلة أن مثل هذه الوثائق هي نوع من أنواع الوثائق يماثل استراتيجية الإنتاج، على الرغم من أن هذا الأخير يعتبر جزءًا واحدًا فقط من استراتيجية التنمية الشاملة. توفر إستراتيجية المؤسسة ، كقاعدة عامة ، تحليلاً مفصلاً لأنشطتها الحالية - العمل في إطار مهمة الدولة أو البلدية ، والمشاركة في البرامج المستهدفة، وتوفير الخدمات المدفوعة ، والخصائص الرئيسية للموظفين ، وحالة القاعدة المادية والتقنية ، وما إلى ذلك. كل هذا يلبي تمامًا أهداف استراتيجية الإنتاج "الكلاسيكية" ، من بينها الاستخدام الأمثل للقدرات ، وتقليل تكلفة إنتاج وحدة إنتاج (لتوفير وحدة خدمة) ، وضمان جودة السلع والخدمات ، وتوافق أحجام الإنتاج مع الطلب على المنتجات (الخدمات).

وفي الوقت نفسه ، يُنصح بالاهتمام ليس فقط بالعمليات الداخلية التي تجري في المؤسسة ، ولكن أيضًا ، على سبيل المثال ، استراتيجية التسويق ، والتي تهدف تحديدًا إلى إنشاء مجموعة من المزايا التنافسية اللازمة لتحقيق الهدف الاستراتيجي الرئيسي. على وجه الخصوص ، سيكون تحليل وضع السوق (وليس فقط الوضع في الصناعة) مفيدًا هنا: دقيق أو على الأقل مراجعة الخبراءالحصة السوقية التي تحتلها مؤسسة ، والتنبؤ بالتغيرات في الطلب على خدمة معينة ، وتحليل تغيرات الأسعار ، واحتمالات ظهور منتجات أو خدمات جديدة. ستسمح هذه المعلومات للمؤسسة بتقييم العوامل الخارجية وتحديد الاتجاه الذي يجب أن تتحرك فيه بعد ذلك بدقة أكبر.

4. ميزة أخرى التخطيط على المدى طولالمؤسسات هي أن غالبًا ما يتم استبدال الأهداف الإستراتيجية بأخرى قانونية.لكن النقطة التي تريد المؤسسة أن تكون عندها بعد فترة زمنية معينة لا تعادل على الإطلاق عمليات الأنشطة الحالية التي تهدف إلى تحقيق الأهداف القانونية للمؤسسة. دعونا نوضح الفرق بين أحدهما والآخر.

المؤسسات	وضع الهدف الاستراتيجي دون اعتبار للبيئة التنافسية	الهدف الاستراتيجي المحدد في بيئة تنافسية
روضة أطفال	خلق الظروف التعليمية والإصلاحية والنمائية والصحية في المؤسسة ، والمساهمة في التنمية الكاملة والتنشئة الاجتماعية لمرحلة ما قبل المدرسة ، وضمان تكافؤ فرص البدء والانتقال الناجح للطفل إلى التعليم في المؤسسات التعليمية	تغيير صورة المؤسسة وجعلها مركزا للفنون والتربية الجمالية
	تشكيل نظام مستمر للتعليم العام والمهني الحديث عالي الجودة ، مما يضمن تنفيذ البرامج التعليمية الفردية للطلاب ذات الصلة الوثيقة بتحسين إمكانات التدريس والبحث.	تكوين على أساس الجامعة مركز تعليمي وبحثي وابتكار متقدم لضمان ريادة المؤسسة في مجال العلوم الطبيعية والإنسانية والتقنية ، ودخولها إلى عدد من المراكز التعليمية والفكرية الرائدة في العالم.
	ضمان الحق الدستوري لسكان المنطقة والدولة ككل في الوصول إلى القيم الثقافية	زيادة الطلب على أداء المؤسسة من خلال توسيع الجمهور المستهدف
مركز الخدمة الاجتماعية	إنشاء مشاريع تهدف إلى حل المشكلات التي تؤثر على عدد من المجالات	زيادة القدرة التنافسية والكفاءة الاقتصادية للمؤسسة من خلال إدخال تقنيات الخدمة الجديدة ، وتعزيز التركيز على العملاء

ضمن أشياء أخرى، لا ينبغي أن يكون هناك العديد من الأهداف الاستراتيجية(عادة هناك اثنان أو ثلاثة). بعد كل شيء ، يتم إنشاء الاستراتيجية من أجل تضييق مجال الاختيار وتقليل عدد المجالات التي سيتعين على المؤسسة تركيز جهودها فيها. في الوقت نفسه ، تتميز استراتيجيات الاتحاد الأفريقي التي قمنا بتحليلها بتعدد الأهداف والغايات ، والتي ، كقاعدة عامة ، تغطي جميع جوانب النشاط (الملف الشخصي والأنشطة التنظيمية والإدارية ، سياسة الموظفينوإلخ.).

غالبًا ما تأخذ استراتيجيات المؤسسات المستقلة ميزات المستندات الأخرى المستخدمة في عمل الاتحاد الأفريقي: برنامج تطوير ، وتقرير أداء ، وحتى خطة FHD. يشير هذا (بالإضافة إلى الأشكال الأكثر اختلافًا لتنفيذ الاستراتيجية - من فقرتين إلى عدة عشرات من الصفحات) إلى أن الاستراتيجية بالنسبة للمؤسسات هي وثيقة جديدة غير عادية ونوع التخطيط.

المؤسسات "الأكثر تقدمًا" فقط هي التي تتلاءم حقًا مع بيئة السوق وتفكر في فئات السوق ، وبالتالي تستخدم الإستراتيجية كأداة للاستفادة من مزاياها. يرى الباقون أنفسهم داخل الصناعة أو المنطقة المحلية ، مما يترك بصمة على الاستراتيجيات التي يطورونها.

عند تحديد آفاق تطوير المؤسسات ، غالبًا ما يقتصر قادتها على صياغة مهام قصيرة ومتوسطة المدى: تقديم خدمة جديدة ، وتحديث القاعدة المادية والتقنية ، وتنفيذ مشروع. يشكك الكثيرون في الاستراتيجيات طويلة المدى: "لماذا نحتاج إلى مثل هذا التخطيط إذا كان التمويل يتناقص؟" ومع ذلك ، فإن الاستراتيجية هي الأداة الضرورية التي ستساعد على التكيف مع الظروف الخارجية المتغيرة وزيادة (أو الحفاظ على) حجم الخدمات المقدمة (بما في ذلك ضمن إطار المهمة).

العديد من المؤسسات الحكومية والبلدية المستقلة لديها خطط وبرامج وحتى استراتيجيات تنمية مباشرة. لكن الممارسة تُظهر: كلما زاد حجم هذه الوثيقة (وزاد أفق التخطيط) ، زادت شبهاً بإعلان النوايا - لا يعمل ، برنامجيًا ، لن يتذكره سوى عدد قليل جدًا من الناس قريبًا.
وفي الوقت نفسه ، يجب أن تتضمن استراتيجية "العمل" أهدافًا محددة تمامًا وقابلة للتحقيق وقابلة للتحقيق تمامًا في خوارزميات الإجراءات العملية. في جوهرها ، الإستراتيجية هي مسار متعدد المراحل يجب على المؤسسة أن تنتقل من حالتها الحالية إلى الحالة التي حددها الهدف. ولكن يجب تحديد هذا المسار مسبقًا من خلال دراسة وتقييم عدة اتجاهات بديلة للتنمية وتحديد أفضل مسار للعمل. بدون مثل هذا التحليل للظروف الداخلية والخارجية لعمل المؤسسة ، ستصبح استراتيجية التطوير رسمية ، ومنفصلة عن الواقع ، مما يعني أنه من غير المحتمل تنفيذها.
إن عملية تطوير الإستراتيجية ذاتها هي البحث عن إجابات لعدد من الأسئلة.
1. كيف تختلف مؤسستنا عن المؤسسات الأخرى ذات الملف التعريفي المماثل والمنظمات التي تعمل في نفس المجال؟ ما هي مميزات المؤسسة والغرض منها؟ (في هذه المرحلة ، تتم صياغة رؤية المؤسسة ورسالتها وقيمها).
2. ما هي تحديات التنمية التي تواجهها المؤسسة؟ (يتم تحليل البيئة الداخلية والخارجية.)
3. ما هي أهداف المؤسسة؟ ما هي الموارد التي لديها لهذا؟ (يجري وضع خطة تطوير استراتيجية).
4. كيف نحقق تنفيذ الأهداف الإستراتيجية؟ (في هذه المرحلة ، يتم إنشاء خطط تشغيلية ، بما في ذلك إجراءات محددة.)
5. كيف يتم تنظيم فريق لتنفيذ المخطط؟ (يتم تحليل الموارد البشرية للمؤسسة.)
من خلال الإجابة باستمرار على جميع الأسئلة ، ستكون الإدارة قادرة على تحديد الهدف طويل المدى للمؤسسة ، والذي سيتطلب بدوره اختيار استراتيجية العمل الأكثر ملاءمة للإدارة. دعونا نتناول عدة أنواع من هذه الأنواع.

استراتيجيات النمو

تفترض هذه المجموعة من الاستراتيجيات أن المؤسسة تعتزم زيادة مؤشرات أداء معينة: حجم الخدمات المقدمة ، وحصة التواجد في السوق المحلي ، وعدد الخدمات المقدمة أو الاتجاهات التي يتم تقديمها فيها. بمعنى آخر ، عند اختيار هذه الاستراتيجية ، فإن الخصائص الكمية هي التي ستسعى المؤسسة جاهدة من أجلها في السنوات القادمة (على الرغم من أنه ، بالطبع ، من أجل تحقيق الأرقام المرغوبة ، سيتعين على المؤسسة معالجة قضايا جودة الخدمات) .
على سبيل المثال ، قد تحدد المؤسسة التعليمية المهتمة بزيادة عدد الطلاب الذين يدرسون على أساس مدفوع وعلى أساس الميزانية استراتيجيتها على أنها تقوية موقعها في السوق. عمليًا ، يمكن أن تكون صياغتها كما يلي: "لضمان زيادة عدد الطلاب من خلال إنشاء برامج تعليمية لهم ، تركز على احتياجات أرباب العمل ، فضلاً عن تطوير التعلم عن بعد".
البديل الآخر لهذا النوع من الإستراتيجية هو التخصص. على وجه الخصوص ، إذا كانت مؤسسة التعليم المهني الثانوي تقدم خدمات لـ اتجاهات مختلفة(على سبيل المثال ، تعليم الطلاب بدوام كامل وبدوام جزئي ، التعلم عن بعد ، دورات تنشيطية ودورات أخرى مدفوعة الأجر) ، يمكن أن تختار شيئًا واحدًا كأولوية. بالطبع ، في إطار تنفيذ مهمة الدولة (البلدية) ، من المستحيل زيادة أو تقليل حجم الخدمات المقدمة وفقًا لتقديرها الخاص ، ومع ذلك ، يمكن للمؤسسة المستقلة التخطيط للأنشطة خارج الميزانية بحرية أكبر ، والتخلي عن بعض أنواع الخدمات التي لا يكثر الطلب عليها وتطوير خدمات أخرى مطلوبة بشدة.
تشمل استراتيجيات النمو إتقان الجديد منافذ السوق- هذا الهدف طويل الأجل ، مثل الهدف السابق ، يمكن تحقيقه بالدرجة الأولى في تنفيذ الأنشطة الممولة من خارج الميزانية. على سبيل المثال ، قد تحدد مؤسسة الخدمة الاجتماعية إستراتيجية لنفسها: "ضمان زيادة رضا العملاء والدخل من خارج الميزانية من خلال إنشاء وتطوير وحدة إقامة مؤقتة مدفوعة الأجر في مؤسسة الخدمة الاجتماعية." في منطقة معينة ، قد لا يتم تقديم هذه الخدمة على الإطلاق ، وبالتالي ، فإن المؤسسة ، التي تركز جهودها ومواردها على تطوير هذا الاتجاه ، ستكون أول من يغزو قطاعًا جديدًا.

استراتيجية الحفظ

نادرًا ما تختار المؤسسات هذا النوع من الإستراتيجيات ، لكنها في الواقع تلتزم فقط بمثل هذا السلوك ، حتى لو لم تقم بصياغته. للوفاء بالمؤشرات المحددة لحجم وجودة الخدمات ، لتحقيق الكفاءة في النشاط المهنيبالإضافة إلى الفعالية من حيث التكلفة ، لضمان استدامة المنظمة - هذه الأهداف معروفة جيدًا لرؤساء المؤسسات.
ومع ذلك ، فإن الإستراتيجية "الكلاسيكية" للمحافظة (أحجام الإنتاج ، منطقة التواجد ، إلخ) تستخدم بشكل أساسي في ظل ظروف خارجية غير مواتية - مع عدم الاستقرار المالي والاقتصادي ، في الأسواق الراكدة. في هذه الحالات ، يتحول الحفاظ على أحجام الإنتاج من مهمة حالية إلى مهمة استراتيجية. بعد كل شيء ، يصبح من الصعب الحفاظ على نفس الوتيرة في وقت تقوم فيه المنظمات الأخرى ذات الملف الشخصي المماثل بإبطائها.
ومع ذلك ، قد تكون استراتيجية الحفظ اليوم مناسبة لعدد من المؤسسات. على وجه الخصوص ، يمكن استخدامه من قبل مؤسسات التعليم العالي التي ليست كبيرة ومتعددة التخصصات. نتيجة السنوات الاخيرةأصبحت مراقبة فعالية الجامعات بمثابة انخفاض في عددها ، وبالتالي يتعين على المؤسسات بذل جهود كبيرة لإثبات فعاليتها وتجنب إعادة التنظيم.

استراتيجية تطوير مبتكرة

من خلال تبني مثل هذه الإستراتيجية ، تعتمد المؤسسة المستقلة على إدخال الابتكارات (التقنيات والأفكار والأساليب الجديدة) والتطوير المستمر وتدريب الموظفين. يمكن للمؤسسة الثقافية اختيار تطوير مساحة افتراضية كهدف (على سبيل المثال ، تنظيم عملية بيع التذاكر الإلكترونية، وعمليات البث عبر الإنترنت ، وإنشاء متحف افتراضي ، وما إلى ذلك) ، و منظمة طبية- إدخال أحدث التقنيات الطبية.
بناءً على هذه الأهداف ، سيتم تحديد استراتيجية التطوير المبتكر ، على سبيل المثال ، على النحو التالي: "تقديم طريقة مبتكرة للعلاج من خلال تدريب المتخصصين ذوي الصلة وتزويدهم بالمعدات اللازمة ، وخلق طلب على هذه الخدمة الطبية". لاحظ أن الاستراتيجية قيد الدراسة تختلف عن استراتيجية تطوير مجالات سوق جديدة. في الحالة الأولى ، الطلب ببساطة غير موجود ، لأنه يتم تنفيذه من حيث المبدأ خدمة جديدة، الذي ليس له نظائر. في الحالة الثانية ، تكون الخدمة المقابلة موجودة في السوق ، وهناك طلب عليها ، ومع ذلك ، في المنطقة المحددة التي تعمل فيها المؤسسة ، لا يتم تلبية هذا الطلب.

استراتيجيات التحسين

يتم اختيار الاستراتيجيات المدرجة في هذه المجموعة في الحالات التي تم فيها استنفاد فرص النمو الكمي ، ولا يزال من الضروري التنافس (فيما يتعلق بالمؤسسات - لإثبات فعاليتها). ينصب التركيز هنا على توزيع أكثر عقلانية للموارد المتاحة ، مما يسمح إما بتقليل تكلفة منتج (خدمة) ، أو تحسين عمليات الانتاج، أو إنشاء هيكل تنظيمي أكثر مرونة يتوافق مع المهام التي تواجه المؤسسة.
على وجه الخصوص ، يمكن أن يشمل ذلك استراتيجية لخفض التكاليف ، عندما تجد المؤسسة احتياطيات للتنمية من خلال مراجعة التكاليف المالية والعمالة الحالية. بالمناسبة ، فإن إدخال التمويل التنظيمي على مستوى الدولة ، والذي أصبح الاتجاه الرئيسي للمؤسسات ، يتوافق بطبيعته تمامًا مع الاستراتيجية المذكورة.
هناك اختلاف آخر - استراتيجية لتحسين جودة منتج أو خدمة - يتوافق أيضًا مع أيديولوجية التحسين وهو معروف أيضًا لقادة المؤسسات المستقلة. أصبح العمل على جودة الخدمات اتجاهًا موضعيًا آخر في تطوير القطاع العام ، وبالتالي يمكن القول بأن هذه الاستراتيجية ، مثل السابقة ، قد تم رفعها إلى مستوى سياسة الميزانية. المؤسسات (بقصد أو بغير علم) تتبع هذه الإستراتيجية بالفعل.
أخيرًا ، تتضمن المجموعة المسماة إستراتيجية للتغيير التنظيمي. كقاعدة عامة ، لا يتم تنفيذها من تلقاء نفسها ، بل هي إحدى لبنات استراتيجية التنمية الشاملة. لذلك ، في عملية تحليل المشكلات التي تعيق تحقيق الهدف الاستراتيجي الرئيسي ، يمكن لإدارة المؤسسة تحديد أوجه القصور في نظام الإدارة وتوزيع الوظائف في الهيكل التنظيمي. وبناءً على ذلك ، سيتم صياغة الهدف الاستراتيجي على النحو التالي: "من أجل تحسين جودة الخدمات ، ومراجعة التوزيع الحالي لمسؤوليات الوظيفة ، وزيادة كفاءة التخطيط والرقابة على تنفيذ الخطط ، وكذلك التفاعل بين الإدارات. "

استنتاج

كما ترى ، تقوم المؤسسات بتنفيذ استراتيجيات التنمية حتى عندما لا يتم تحديدها بشكل متعمد. في بعض الحالات ، تكون الاستراتيجيات انعكاسًا لسياسات السلطات العليا ، وفي حالات أخرى ، تتمتع المؤسسات بحرية اختيار الاستراتيجيات بنفسها. كل هذا يشهد على حقيقة أن الإدارة الإستراتيجية قابلة للتطبيق ليس فقط في الأنشطة خارج الميزانية للاتحاد الأفريقي (على الرغم من أنه يمكن اختيار خطوط السلوك التي تركز بشكل أكبر على حالة السوق هنا). الأنشطة الرئيسية للمؤسسات ، التي يتم تنفيذها في إطار مهمة الدولة (البلدية) ، هي أيضًا قابلة للتخطيط الاستراتيجي.
عند تحديد استراتيجية تطوير مؤسسة ما ، يجب على المرء أن يفهم: بمرور الوقت ، لم يعد يُنظر إليها على أنها إعلان جميل ، ولكن غير ضروري عن النوايا ، وتصبح أداة تخطيط ذات أهمية متزايدة ، والتي ، إذا استخدمت بشكل صحيح ، تمنح الثقة في غدا... من خلال تنفيذ الاستراتيجية ، يمكن للمؤسسة تعزيز مزاياها ، وهذا ، إذا أخذنا في الاعتبار آفاق توفير الجمهور و الخدمات البلديةبشكل تنافسي<1>، بالفعل كثيرًا.
——————————–